Maria Clara Fernandes Corrêa e Sthefany Da Silva de Santana

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA DE PETRÓPOLIS

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
MARIA CLARA FERNANDES CORRÊA

STHEFANY DA SILVA DE SANTANA
GESTÃO DE ESTOQUES DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO DA MANUTENÇÃO:

Um estudo de caso em uma Base de Distribuição de Combustíveis
PETRÓPOLIS
2022

Um estudo de caso em uma Base de Distribuição
Projeto de Final do curso de Engenharia de

Produção da Escola de Engenharia de Produção
de Petrópolis da Universidade Federal
Fluminense para a obtenção do título de
Engenharia de Produção.
Orientador(a):
Prof. D.Sc. Aníbal Alberto Vilcapoma Ignacio
Petrópolis, RJ
2022
1

Um estudo de caso em uma Base de Distribuição
Projeto de Final do curso de Engenharia de

Produção da Escola de Engenharia de Produção
de Petrópolis da Universidade Federal
Fluminense para a obtenção do título de
Engenharia de Produção.
Aprovado em 04 de fevereiro de 2022 com nota 9,5 (nove e meio), pela banca examinadora.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________
Prof. D.Sc. Anibal Alberto Vilcapoma Ignacio – Orientador – UFF
_______________________________________________________
Prof. Me. Reginaldo Carreiro Santos – Membro Convidado – UFF
_______________________________________________________
Prof. D.Sc. Luiz Heleno Moreira Duque – Membro Convidado – UFF
Petrópolis, RJ
2022
2
RESUMO
A abordagem dos temas de gestão dentro das empresas é imprescindível para que elas
sejam sustentáveis e capazes de se estabelecer no mercado. No entanto, esse tema ainda não é
aprofundado o suficiente em diversos negócios, e as companhias perdem oportunidades de
destacar-se no mercado em pontos particulares da operação. Dentro da gestão de estoques, um
tópico pouco abordado é a gestão de estoques de equipamentos e peças de reposição. Esse
estoque é composto por peças de baixo giro que auxiliam a manutenção: tanto equipamentos
que são usados na manutenção quanto peças e maquinários de reposição. Com isso, entende-se
que a sua influência sobre as falhas dos equipamentos seja alta e, por isso, esses itens são
fundamentais para o bom funcionamento da produção. Dessa forma, esse projeto propõe o
estudo sobre o tema e a utilização da abordagem desse tipo específico de estoques em uma
empresa distribuidora de combustíveis em Duque de Caxias. Para isso, foi realizada uma busca
de literaturas que abordam o tema, ferramentas que podem ser utilizadas para priorização de
equipamentos e processos e métodos de análise de estoques de baixo giro que serão utilizados
para encontrar parâmetros de controle na gestão de estoque da empresa.
Palavras-chave: Gestão de estoques. Manutenção. Peças de Reposição.
3
ABSTRACT
The approach to management issues within companies is essential for them to be
sustainable and able to establish themselves in the market. However, this topic is not yet
sufficiently in-depth in several businesses, and companies miss opportunities to stand out in the
market. Within inventory management, a topic that is rarely addressed is the inventory
management of spare parts and equipments. This stock is made up of low-turnover parts that
help maintenance: both equipment used in maintenance and spare parts and machinery. With
this, it is understood that their influence on equipment failures is high and, therefore, these items
are fundamental for the proper functioning of the production. In this way, this project proposes
the study on the subject and the use of the approach of this specific type of stocks in a fuel
distribution company in Duque de Caxias. For this, a literature search was carried out that
address the topic, tools that can be used to prioritize equipment and processes and methods of
analyzing low-turnover inventories that will be used to find control parameters in the company's
inventory management.
Keywords: Stock management. Maintenance. Spare parts.
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Simbologia adotada pelo fluxograma ………………………………...……............ 15

Figura 2 - Etapas Brainstorming………………………………………………..……..............19
Figura 3 - Curva ABC……………………………………………………………..…..............20
Figura 4 - Cruzamento ABC x XYZ ……………………………………………..…................21
Figura 5 - Estrutura de uma base de combustível...…………………..………….….................34
Figura 6 - Combustíveis Puros e Misturas...………………………...………………............... 35
Figura 7 - Configuração Plataforma de Carregamento...………………………………............36
Figura 8 - Configuração Plataforma de Descarga...……………………………...…................39
Figura 9 - Mapeamento da Empresa………………………………...…..................................44
Figura 10 - Gráfico ABC aplicado na Base de Distribuição……...………….….....................46
Figura 11 - Cruzamento dos resultados obtidos isoladamente na matriz ABC e XYZ.............52
Figura 12 - Quantidade Ótima dos Itens...…………......................…………………..............71
5
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quadro ABC aplicado na Base de Distribuição.........................................................45

Tabela 2 - Gráfico ABC aplicado na Base de Distribuição.........................................................47
Tabela 3 - Nível de Criticidade..................................................................................................48
Tabela 4 - Questionário XYZ aplicado a Supervisão.................................................................49
Tabela 5 - Questionário XYZ aplicado a Operação....................................................................49
Tabela 6 - Questionário XYZ aplicado a Manutenção...............................................................50
Tabela 7 - Questionário XYZ com criticidade Final..................................................................50
Tabela 8 - Classificação XYZ....................................................................................................51
Tabela 9 - Resultados obtidos isoladamente na matriz ABC e XYZ..........................................51
Tabela 10-a - Informações sobre Manutenção dos Equipamentos Estratégicos.........................54
Tabela 10-b - Informações sobre Manutenção dos Equipamentos Estratégicos.........................55
Tabela 10-c - Informações sobre Manutenção dos Equipamentos Estratégicos.........................56
Tabela 11-a - MTTR e MTBF....................................................................................................58
Tabela 11-b - MTTR e MTBF....................................................................................................59
Tabela 11-c - MTTR e MTBF....................................................................................................60
Tabela 12 - Disponibilidade das Classes XYZ...........................................................................61
Tabela 13-a - Seleção pela Disponibilidade...............................................................................62
Tabela 13-b - Seleção pela Disponibilidade...............................................................................63
Tabela 14 - Informações dos Itens Selecionados para Gestão de Estoques................................64
Tabela 15 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 1................................................65
Tabela 16 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 2, 3 e 4.......................................65
Tabela 18 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 6 e 7...........................................66
Tabela 20 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 9 e 10.........................................67
Tabela 21 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 11, 12 e 13.................................68
Tabela 22 - Gestão de Estoque com Quantidade Ótima............................................................70
6
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ABNT Agência Brasileira de Normas Técnicas

ASME American Society of Mechanical Engineers
BPMN Business Process Modeling Notation
CT Caminhão Tanque
ES Estoque de segurança.
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
FS Fator de segurança
MP Matéria Prima
MRO Maintenance, Repair and Operating
MTBF Mean Time Between Failures
MTTR Mean Time to Repair
NBR Norma Técnica Brasileira
PA Produtos Acabados
PP Ponto de Pedido
TR Tempo de ressuprimento
UML Unified Modeling Language
WIP Work-in-process
7
LISTA DE SÍMBOLOS
σ Alfa
D Demanda por unidade de tempo
λ Taxa de consumo histórico por período;
k Fator de segurança.
8
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS 5
LISTA DE TABELAS 6
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS 6
LISTA DE SÍMBOLOS 8
1 Introdução 11
1.1. Tema 12
1.2. Questões de Pesquisa 12
1.2.1. Questão Central 12
1.2.2. Questões Específicas 12
1.3. Estrutura do Trabalho 13
2 Revisão Bibliográfica 13
2.1. Mapeamento de Processos 13
2.1.1. Fluxograma de Processos 15
2.3. Métodos de Classificação 17
2.3.1. Brainstorming 18
2.3.2. Classificação ABC 19
2.3.3. Classificação XYZ 20
2.4.1.4. Combinação ABC e XYZ 21
2.4. Disponibilidade do Equipamento 21
2.5. Gestão de Estoques 23
2.5.1. Modelos de Estoque 24
2.5.2. Estoque de itens MRO 25
2.5.3. Tomada de decisão 26
2.5.4. Distribuição de Poisson 27
3 Metodologia 29
3.1. Classificação da Pesquisa 29
3.2. Unidade de Análise 29
3.3. Procedimento para Pesquisa Bibliográfica 30
3.4. Procedimento para Pesquisa de Campo 31
4 Pesquisa de Campo 32
4.1. Mapeamento dos Processos de uma Base de Distribuição 33
4.1.1. Empresa 33
4.1.2. Produtos 34
4.1.3. Processos 36
4.1.3.1. Carregamento de Caminhão Tanque 36
9
4.1.3.2. Recebimento por Caminhão Tanque 38
4.1.3.3. Recebimento por Duto 40
4.1.3.4. Qualidade do Produto 41
4.2. Métodos de Classificação 41
4.2.1. Área de Atuação 42
4.2.1.1. Equipamentos 42
4.2.2. Equipamentos Críticos 44
4.2.2.1. Combinação ABC e XYZ 45
4.2.2.1.1. Matriz ABC 45
4.2.2.1.2. Matriz XYZ 47
4.2.2.1.3. Combinação 51
4.3. Avaliação da Disponibilidade 53
4.4. Gestão de Estoques 64
5 Resultados 68
6 Conclusão 71
7 Sugestões para Trabalhos Futuros 72
Referências Bibliográficas 73
10
1 Introdução
Em um mercado cada vez mais competitivo e com empresas buscando se destacar e

melhorar o seu desempenho, é necessário que todas as partes da companhia estejam
funcionando adequadamente e que seus sistemas estejam organizados. Possuir um bom
gerenciamento é uma peça fundamental para o sucesso organizacional, uma vez que está
relacionado à redução de custos e ao aumento do nível de serviço oferecido pela companhia.
Freitas (2020), afirma que gestão de estoque é a área da logística responsável por gerenciar e
estocar as compras de uma organização.
Para realizar uma boa gestão de estoque é necessário balancear o nível de serviço que
pretende-se oferecer com o poder de armazenamento e com o custo esperado da estocagem.
Além disso, é indispensável possuir um bom mapeamento dos processos, pois, isso torna
possível identificar os pontos críticos, estabelecendo quais deverão ser atacados. Dessa forma,
consegue-se determinar a estratégia mais vantajosa para cada caso.
Rego (2021), defende que o gerenciamento de estoque de peças de manutenção está

relacionado ao estoque de peças de reposição que atendem as necessidades de manutenção e
reparo dos equipamentos críticos da operação. Costa (2021), diz que esse tipo de estoque é
muito desafiador e possui características muito distintas de outros, já que possui um baixíssimo
giro, estimado em uma unidade por ano, um alto custo de obtenção e um tempo elevado de
reposição. Além desses aspectos, é importante salientar que a maior parte das demandas de
reposição não são lineares ou previsíveis, ou seja, é possível que ocorra em um determinado
período e que siga um grande intervalo de tempo com ausência de demanda.
Muitas empresas não possuem uma boa gestão de estoque de manutenção, isso impacta
negativamente na produtividade, pois até o equipamento ser reparado, a produção pode ficar
comprometida. Diante disso, o projeto se baseará em entender o contexto de estoque de
manutenção vivenciado por uma Base de Distribuição de Combustíveis, visando definir o
melhor modelo de gestão de estoque.
Para isso, entende-se que será necessário conhecer e mapear todos os processos e
equipamentos e classificar quais equipamentos e peças são críticas para a operação. É indicado
também classificar as peças de acordo com as criticidades em sua categoria e ponderar sobre a
validade de arcar com os custos de estoque, mesmo que seja de uma única unidade por peça,
11
ou adquirir emergencialmente, na eventualidade de surgir uma demanda. Com o mapeamento
dos pontos que precisam ser abordados, é possível escolher a metodologia de gestão de estoque
que será mais eficiente para otimizar os processos de reparo de equipamentos, diminuindo o
tempo necessário para a realização da manutenção.
O intuito desse estudo é definir um modelo de gestão de estoque que seja capaz de
diminuir os atrasos na manutenção causados por falta de peças de reposição, para isso, o projeto
trará como revisão bibliográfica o estudo e o estado da arte de mapeamento de processo,
classificação e priorização de itens e gestão de estoque, assim como o estudo da empresa e o
enquadramento dos temas nela.
1.1. Tema
● Gestão de Estoques de Peças de Reposição da Manutenção
1.2. Questões de Pesquisa
1.2.1. Questão Central
● Como otimizar o gerenciamento de estoque de peças de reposição de

manutenção dos equipamentos de uma Base de Distribuição de Combustíveis,
considerando suas características de baixo giro?
1.2.2. Questões Específicas
a) Questões específicas a serem respondidas pela pesquisa bibliográfica

● Como realizar o mapeamento de processos e qual a importância para
uma boa gestão de estoque?
● Como identificar quais são os métodos de classificação e priorização de
processos e itens, abordando diversos métodos?
● O que é gestão de estoque e como se relaciona com diferentes tipos de
demandas e características de organizações?
● Quais são os tipos de gestão de estoque e os maiores desafios?
● Qual a importância de realizar uma gestão de estoque eficiente e quais
são seus ganhos?
b) Questões específicas a serem respondidas pela pesquisa de campo
● Como entender os processos e estabelecer métodos de priorização de
12
procedimentos e itens para definir um modelo de gestão de estoque que
atenda às características de uma Base de Distribuição de Combustíveis?
1.3. Estrutura do Trabalho
A estruturação do trabalho será dada por dois grandes blocos: a Pesquisa Bibliográfica
e a Pesquisa de Campo. Na Pesquisa Bibliográfica serão abordados os temas referentes à
pesquisa, que são relacionados com o objetivo da realização do trabalho. Para conhecer e
escrever sobre os conceitos, serão analisados trabalhos feitos por outros autores que servirão de
base para o desenvolvimento do conhecimento e do texto.
Realizada a revisão da bibliografia, foi iniciada a Pesquisa de Campo. Nesta foram
utilizados os conhecimentos adquiridos na pesquisa bibliográfica para analisar a empresa
estudada e aplicá-los. Para a realização dessa etapa, foram recolhidos dados da companhia que
foram utilizados, em conjunto com a percepção dos funcionários sobre o funcionamento dos
processos, nos testes realizados pelas autoras. Esses testes foram confrontados com a realidade
para que estivessem adaptados com as necessidades da empresa.
Finalizadas essas etapas, foi desenvolvida a apresentação dos resultados e conclusão do
projeto. Por fim, foram levantadas algumas sugestões para trabalhos futuros, indicando pontos
de melhoria e possibilidades de aprofundamento.
2 Revisão Bibliográfica
A revisão bibliográfica é a parte do projeto em que são analisados estudos anteriores

sobre o tema que será abordado para compreendê-lo e explicá-lo, fazendo com que as partes
posteriores possam ser entendidas de maneira mais clara. Para realizar esse desenvolvimento
foram buscadas referências clássicas e atuais, para entender o básico dos temas e o estado da
arte.
No projeto, a revisão da bibliografia se dará por seis tópicos que serão divididos em
subtópicos de acordo com a necessidade de aprofundamento no assunto ou destaque para o
método utilizado. Os tópicos abordados estão todos relacionados à forma que, posteriormente,
será desenvolvido a pesquisa de campo.
2.1. Mapeamento de Processos
O Mapeamento de Processos, segundo Costa e Moreira (2018), emerge como uma

ferramenta indispensável de controle e supervisão dos processos produtivos das companhias.
13
Essa atividade tem como finalidade retratar o processo visualmente, documentando-o e
auxiliando no seu monitoramento e controle das melhorias, podendo assim, alcançar melhores
resultados. Para Zeni (2015), mapeando o processo pode-se alcançar um melhor
desenvolvimento e aproveitar melhor o potencial humano. Zeni (2015) ainda afirma que isso
ocorre porque as empresas estão muitas vezes mal estruturadas.
Segundo Cheung e Bal (1998), essa ferramenta coloca em um diagrama as atividades
de um departamento, setor ou de toda organização. Esse esquema é fundamental para uma
melhor visão da estrutura e para orientar as partes que serão avaliadas. Uma outra função
importante do mapeamento, para Longaray et al (2017), é a construção do aprendizado através
de conhecimentos e experiências anteriores pelas pessoas que constituem a organização, o que
permite que aquela evidenciação tenha bases passadas e presentes para os desenvolvedores e
permita que no futuro novos membros da companhia recebam essa visão.
O mapeamento é uma ferramenta que facilita a percepção de pontos de atenção,
melhorias e gargalos, pois é capaz de integrar várias áreas e processos que não eram
necessariamente correlacionados anteriormente. Longaray et al (2017) afirma que para a
construção do mapeamento é importante adotar três etapas iniciais: definição de fronteiras dos
processos e os clientes atendidos com eles; realização de entrevistas com os funcionários que
atuam nas atividades que estão sendo desenhadas e de pesquisas documentais dentro da
empresa; e criação de um modelo que tenha como base as descobertas realizadas e explorar esse
modelo de acordo com o raciocínio inicial.
Para realizar o mapeamento de processos é necessário também selecionar a técnica que
mais se aplica a pesquisa que será realizada, já que cada uma tem características e objetivos
diferentes. Dentre as técnicas mais conhecidas atualmente tem-se:
● Fluxograma - Segundo Azevedo (2016), é uma técnica que descreve através de símbolos
específicos, cada etapa de um processo. Acredita-se as simbologias que formam o
fluxograma foram desenvolvidas em 1921 por Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth e
introduzidas aos membros da American Society of Mechanical Engineers (ASME);
● Mapofluxograma - Tosta et al (2009) afirma que é um mapeamento realizado sobre uma
planta que pode ser do edifício ou da área em que a atividade é realizada, nesta planta
são desenhadas linhas que mostram a direção do movimento realizado e símbolos que
mostram o que está sendo executado. É uma técnica utilizada, principalmente, quando
o movimento no espaço de trabalho é relevante para a gestão do processo;
● UML - Gudwin (2010) afirma que a Linguagem UML (Unified Modeling Language)
foi desenvolvida como forma de possibilitar o mapeamento de modelos abstratos de
14
processos. Esse é uma linguagem computacional que auxilia principalmente na criação
de softwares, porém que também pode ser usada para modelos físicos;e
● Business Process Modeling Notation – BPMN - Segundo Longaray et al (2018), é uma
ferramenta gráfica que representa os processos organizacionais de forma mais simples,
apresentando uma separação de áreas em que os processos estão posicionados dentro da
organização como um todo.
2.1.1. Fluxograma de Processos
O Fluxograma de Processos, como citado anteriormente, é uma técnica de mapeamento

de processos através de símbolos gráficos que, segundo Azevedo (2016), possibilita visualizar
as conexões e o relacionamento dos componentes dos sistemas que estão sendo representados,
facilitando a percepção da sua eficácia e suas fronteiras, auxilia na descoberta de deficiências e
gargalos e permite que as mudanças necessárias sejam enxergadas mais facilmente através da
fácil visualização dos possíveis encaixes.
Segundo Ribeiro et al (2010), inicialmente foram propostos quarenta símbolos por
Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth em 1921, no entanto, esses símbolos foram reduzidos e
concatenados em quatro, representando as operações, transportes, inspeções e armazenamentos.
Posteriormente, em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) usou como
base esses símbolos para desenvolver os cinco que são utilizados atualmente.
Fonte: Adaptado de American Society of Mechanical Engineers (ASME)(1947)

Figura 1 - Simbologia adotada pelo fluxograma
15
Para Lucas et al (2015), o fluxograma é a principal técnica do mapeamento de processos.
Isso se dá porque, como pontua Ribeiro et al (2010), existe nessa técnica o esforço em captar
particularidades das atividades dos sistemas, até mesmo aquelas que não possuem tanto valor
agregado. Slack (1999) afirma que ao registrar cada estágio do processo facilita a identificação
de fluxos que não estão bem organizados, além disso, destaca possíveis dores dos processos e
permite que os tomadores de decisão definam ações que ajustem o sistema e aumentem a
eficiência da cadeia produtiva.
Tendo em vista que o projeto busca uma melhoria na produção da empresa, entende-se
que a utilização da ferramenta citada acima foi de suma importância para que fosse notório a
todos em qual área e quais os equipamentos que estavam no foco do projeto. Essa viabilizou
um melhor recolhimento das informações sobre os equipamentos, incluindo a manutenção dos
mesmos que será abordada no próximo tópico da pesquisa.
2.2. Manutenção Industrial

A Manutenção Industrial é uma grande aliada das empresas na melhoria de operações
e, consequentemente, de custos. A Agência Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) NBR 5462
(1994) define que manutenção é a combinação de ações técnicas e administrativas - englobando
gerenciamento - que mantém ou realoca um item de maneira a desempenhar a sua função
original. Espera-se com a manutenção o prolongamento da durabilidade dos equipamentos,
podendo esses serem ajustados em vez de trocados. Mariano (2021) afirma que a manutenção
possui uma função importante na conservação, adequação, restauração, substituição e
prevenção dos equipamentos.
Desde a revolução industrial, os equipamentos e os processos de produção aumentaram
consideravelmente em complexidade, com novas formas de produzir e com diferentes
integrações, controlar a manutenção tornou-se ainda mais difícil. Santos (2017) aponta que um
dos desafios da manutenção se dá pela contradição do desejo de manter a disponibilidade total
dos equipamentos ao mesmo tempo em que há uma forte pressão por redução de custos. Ele
continua falando que para solucionar esse problema é necessário considerar as particularidades
de cada caso e empresa.
A manutenção pode ser dividida em três principais grupos segundo a ABNT:
● Manutenção corretiva - é o tipo de manutenção onde a atuação se dá sobre a falha ou
sobre o desempenho abaixo do esperado. Essa manutenção tem o intuito de corrigir
alguma anormalidade dos equipamentos produtivos e, normalmente, não é planejada, o
que pode deixá-la mais cara no ato de correção;
16
● Manutenção preventiva - é uma manutenção que visa a antecipação das falhas, visando
com isso reduzi-las. Esse tipo de manutenção utiliza como parâmetros variáveis
determinadas pelos gestores da manutenção ou até pelos fabricantes dos equipamentos
para que os operadores sigam ações que mitigam as paradas da produção;
● Manutenção preditiva - é a manutenção que se baseia em informações de
acompanhamentos sistemáticos, onde os equipamentos são supervisionados e
analisados para gerar variáveis técnicas que mostram o desempenho do equipamento.
Com esse acompanhamento, é possível que a gerência analise uma tendência que
auxiliará na definição do momento ideal de intervenção de forma que o mesmo seja
mais eficiente e rápido possível, visto que há um planejamento para a sua intervenção.
Segundo Santos (2015) as manutenções devem ser realizadas dentro de um limite de

custo que equilibrem eficiência e custos para que a cadeia produtiva seja financeiramente
viável. Uma das formas de manter o bom desempenho da manutenção é possuir, de forma
conjunta, uma boa gestão de estoques MRO.
Santos (2015) pontua que a importância da manutenção industrial é evidente dados os
valores envolvidos nessa operação e os riscos que podem ocorrer na operação com o seu mau
desempenho. As técnicas e tecnologias buscam uma maior segurança operacional e uma
redução de lacunas entre custo de manutenção e disponibilidade de equipamentos. Wang (2013)
conclui que o controle de políticas de revisão contínua da manutenção e dos estoques de MRO
é capaz de aperfeiçoar o desempenho do sistema produtivo.
2.3. Métodos de Classificação
Possuir uma boa política de gestão de estoque está diretamente ligado à tomada de
decisão. Para Saaty (2008), boas decisões estão atreladas a qualidade das informações
disponíveis, desse modo consegue-se ponderar que é necessário decifrá-las, para auxiliar na
execução bem-sucedida desse processo, uma vez que esse entendimento faz com que sejam
desenvolvidos bom julgamentos para a tomada de decisão.
Jener (2019), defende que a determinação de nível de estoque está atrelada ao nível de
serviço que pretende ser alcançado pela organização, isso representa que, quanto maior a
disponibilidade requerida, maior será o estoque, e, por consequência, maior serão os impactos
operacionais e financeiros da empresa gastos com essa operação. No entanto, precisa ser
17
contrabalanceado que quanto menor o estoque, menor é o nível de serviço que poderá ser
oferecido.
Entende-se que as decisões tomadas na gestão de estoque existem justamente na relação
citada acima, pois é preciso determinar o capital de investimento, a disponibilidade de estoque,
os custos envolvidos na operação, a demanda e o nível de estoque. Esses itens afetam a
disponibilidade do produto final ao cliente, impactando na sua forma de enxergar a empresa e
a operação.
Diante desse cenário, percebe-se a importância de uma boa tomada de decisão, pois
dessa forma há a busca pela melhor alternativa que trará mais benefícios para a empresa, de
acordo com a política pré-estabelecida. Assim, os recursos serão alocados da forma mais eficaz.
No entanto, o processo decisório é muito complexo, envolve um bom entendimento do
problema e das necessidades das partes envolvidas, estabelecendo critérios para a tomada de
decisão. Levando em consideração que uma ação tomada vai gerar consequências é necessário
estudar métodos que auxiliarão nesse processo.
2.3.1. Brainstorming
O brainstorming é muito utilizado pelas empresas para buscar soluções inovadoras.

Geralmente, é a etapa inicial para discussões de outros métodos, pois seu ideal é baseado em
uma discussão de um grupo de profissionais ligados ao tema, a fim de obter alternativas para
que sejam um consenso entre eles acerca da criticidade e priorização de itens/processos para a
tomada de decisão, segundo Fontes (2017).
Essa técnica é conhecida popularmente como “Tempestade de Ideias”, justamente
porque nessa reunião os participantes devem ter liberdade para expor suas sugestões e debater
sobre outras contribuições. Em um primeiro momento, são aceitas todos os tipos de ideia, até
mesmo aquelas que são consideradas inimagináveis, buscando explorar toda a capacidade
criativa e intelectual, dessa forma, novas possibilidades podem ser criadas.
Diversos autores, como Bateman e Snell, defendem que o brainstorming é um momento
de livre exposição de ideias de um problema ligado à gestão de negócios. Busca-se extrair dessa
reunião uma lista de ideias, para que elas possam ser modificadas, combinadas e avaliadas a
fim de chegar a uma decisão definitiva.
O principal ponto forte do método é o acometimento de ideias com pontos de vista
variados, que são avaliados e discutidos por uma equipe multidisciplinar. Segundo Dal Pont
(2015), a concepção do modelo pode seguir em um primeiro momento a exposição de ideias
18
feita em conjunto com uma análise funcional, seguida da identificação do cenário, das
consequências decorrentes dele e por fim a classificação da criticidade dos itens.
Fonte: Dal Pont (2015)

Figura 2 - Etapas Brainstorming
A Figura 2 é a ilustração de um fluxograma de atividades que podem ser desenvolvidas
através do brainstorming. Neste caso, a “tempestade de ideias” foi empregada para determinar
quais equipamentos seriam estudados, analisando suas possíveis falhas e consequências, com o
objetivo de determinar a criticidade de cada equipamento. No entanto, a utilização dessa
metodologia não é limitada a este objetivo, podendo ser utilizada para determinar diversas
questões.
2.3.2. Classificação ABC
A metodologia de classificação ABC pode ser aplicada em qualquer caso de

classificação de itens. Segundo Viana (2009), esse método é utilizado para estabelecer
prioridades, ou seja, definir o que possui mais significância diante de um cenário. Geralmente,
ela é utilizada para considerações que envolvam caráter econômico, o método consiste na
multiplicação do consumo médio dos itens pelo seu custo de reposição.
O método tem base no Diagrama de Pareto, desenvolvido por Vilfredo Pareto, no século
XIX, no qual ele argumenta que 80% da riqueza concentrava-se em apenas 20% da população.
Viana (2009), ainda defende a seguinte estrutura para a Curva ABC ordenando
os itens dentro de faixas:
● Classe A: Representa apenas 20% dos itens e estes representam 80% do valor
final. São os itens mais importantes, que devem ser tratados com mais atenção.
19
● Classe B: Representa apenas 30% dos itens e estes representam 15% do valor
final, itens de classe B representam os itens intermediários, que ainda precisam
ser analisados com atenção.
● Classe C: Representa apenas 50% dos itens e estes representam 5% do valor
final, grupo com menor importância, o que pode justificar a pouca atenção da
organização.
Fonte: Soares (2015)

Figura 3 - Curva ABC
2.3.3. Classificação XYZ
O método de classificação XYZ é análogo ao da classificação ABC, pois ambos

classificam os itens categorizando-os segundo critérios, agrupando itens semelhantes em um
mesmo grupo. A primeira classificação citada, categoriza os itens de acordo com a sua
imprescindibilidade para a operação da empresa, ou seja, é baseado no impacto da falta dos
itens no estoque (GASNIER, 2005).
Nessa classificação, o grupo X vai ser representado pelos itens ordinários, aqueles com
menor criticidade, sua falta não vai representar grandes riscos à operação, causando pouco
impacto. O segundo a ser apresentado é o grupo Y, esses são críticos e sua falta representa
transtorno e custo. Já o grupo Z, são os itens muito críticos, sua falta causa muito impacto na
linha de produção, podendo acarretar na interrupção dos processos.
20
Maehler et al (2011), afirma que a subjetividade na classificação dos itens é uma das
grandes dificuldades do método, já que sua realização necessita de especialistas na avaliação
da criticidade dos itens, pois é necessário entender e conhecer o processo produtivo e o papel
que cada item desempenha na operação.
2.3.4. Combinação ABC e XYZ

As classificações ABC e XYZ se complementam, e apresentam uma ferramenta mais
eficiente, uma vez que suas categorias se aproximam mais da realidade. Pode-se encontrar itens
de baixo valor com alta criticidade e também há aqueles que possuem altos valores, mas que
por possuírem muitos fornecedores ou produtos substitutos tem sua criticidade diminuída.
Quando há a mescla entre as duas classificações, nascem 9 categorias de classificação dos itens,
como podemos observar na figura abaixo.
Fonte: Adaptado Lima (2016)

Figura 4 - Cruzamento ABC x XYZ
As classes em amarelo são as que demandam mais atenção dos avaliadores, esses
possuem altos valores ou alto nível de criticidade. Geralmente, eles exigem mais
acompanhamento e cuidado. Agora, as classes em verde, apesar de serem indesejáveis, são
menos críticas, exigindo menos esforço de controle que a primeira. Por fim, tem-se a classe
21
azul, esses itens possuem são de fácil suprimento e de baixo valor, acarretando em baixa
criticidade, logo, menos preocupação com a manutenção de níveis de estoque alto.
2.4. Disponibilidade do Equipamento
Vaz (2003) afirma que disponibilidade é um termo que pode ser relacionado com
“confiabilidade e manutenibilidade”, “funcionamento regular”, “condições de uso regular” e
outras que se relacionam à capacidade da máquina de atender as demandas da produção. Isso
quer dizer que, quanto maior a disponibilidade, mais tempo o equipamento está em condições
de funcionar adequadamente.
O estudo da disponibilidade pretende também uma melhora na competitividade da
empresa, já que, quanto maior a disponibilidade dos equipamentos de uma empresa, mais ela
consegue produzir no seu tempo de trabalho e mais eficiente fica o processo produtivo.
Segundo Adada Junior (2020, p. 10), “o tempo indisponível retrata o tempo total que a perda
por manutenção impediu que houvesse produção em determinado período programado”.
Existem diversas formas de mensurar a disponibilidade de equipamentos, no entanto,
de acordo com Slack (2002), quando o termo disponibilidade é utilizado como indicação de
tempo de operação, ou seja, o tempo que o equipamento está funcionando, sem considerar a
consequência da falha, o cálculo é feito através dos indicadores MTBF e MTTR:
Disponibilidade (D) = MTBF/ (MTBF+MTTR)
O MTBF (Mean Time Between Failures - Tempo médio entre falhas) e o MTTR (Mean
Time to Repair - Tempo médio para reparo) são indicadores de eficiência da manutenção, onde
o MTBF mostra o tempo médio entre as falhas, ou seja, depois de quanto tempo trabalhando a
máquina apresenta defeitos. Lima (2014) afirma que o MTBF indica a eficácia da manutenção,
dado que, se o reparo não tenha sido eficaz, em pouco tempo, outro reparo precisará ser
realizado. Para calcular o MTBF, é utilizada a fórmula abaixo:
Já o MTTR é o tempo médio de reparo, ou seja, o tempo que é necessário para a correção
de cada falha que ocorra. Esse indicador, segundo Lima (2014) também demonstra a eficiência
da manutenção, pois quanto menor o tempo gasto para realizar os reparos, menor o MTTR e
mais rápido a máquina pode voltar ao seu funcionamento. O MTTR é calculado através da
equação:
22
2.5. Gestão de Estoques
Entende-se como estoque o armazenamento de recursos envolvidos em um sistema

produtivo. Slack (2009) define estoque como a acumulação armazenada de bens materiais em
um processo de transformação. Rigoleto et al (2017) explica que os estoques podem ser tanto
matérias primas, suprimentos, componentes e materiais em tratamento, ou seja, que vão ser
insumos ou parte da produção quanto produtos acabados que serão disponibilizados para os
clientes. Isso mostra como conhecer o estoque da empresa é importante e também complexo,
pois estoque está em cada parte, desde a administração até a entrega do produto.
Segundo Rigoleto et al (2017), o gerenciamento de estoques inicia com o intuito de
auxiliar as empresas a controlarem seus estoques de acordo com as operações com as quais eles
se relacionam, desde sua chegada ao espaço físico da empresa, permanência, rotatividade,
reposição e chegada ao consumidor. É importante que a gestão dos estoques seja feita
corretamente para que os resultados sejam positivos. Silva et al (2018) destaca que com o uso
das ferramentas corretas e próprias ao desejado pela companhia ajuda no aumento da eficiência
do gerenciamento de estoque, colaborando dessa forma com a competitividade da empresa no
mercado.
Zoppei et al (2018) afirma que o controle de estoques influencia financeiramente a
empresa e que essa influência se dá porque a manutenção de estoques é uma atividade que
demanda um alto custo para a empresa, visto que demanda espaço, operações, pessoal e
planejamento. Eles acrescentam que o gerenciamento feito de maneira correta coopera para que
o capital investido seja minimizado. Rigoleto et al (2017) acrescenta que a gestão de estoques
é capaz de reconhecer possíveis pontos de falhas, perdas, problemas com o uso de equipamentos
ou com o manejo de recursos o que pode auxiliar a empresa a, após reconhecer esses pontos,
melhorem os seus indicadores financeiros, já que os pontos citados podem acarretar em altos
custos e, consequentemente, diminuição da competitividade.
Para que a gestão de estoques funcione ela precisa ser eficaz na resolução de problemas,
nas decisões de estoque e no conhecimento do seu estoque. Rigoleto et al (2017) aponta que
uma boa gestão procura garantir a disponibilidade de seus produtos para o quando haja a
necessidade, porém mantendo o menor estoque possível. Isso permite que exista um nível de
23
segurança do estoque, possibilitando o atendimento da demanda com o custo mais baixo que
puder.
2.5.1. Modelos de Estoque
Existem na literatura diversas classificações de tipos de estoque, como forma de buscar

encaixar todos os estoques em uma categoria. Uma forma de segmentação de estoques é a feita
por Gasnier (2005) que separa os tipos de estoque de acordo com a sua funcionalidade dentro
do processo. Para Gasnier (2005), os tipos de estoque são:
● matérias primas (MP) - produtos que serão utilizados na produção;
● materiais complementares - produtos que serão utilizados indiretamente;
● material em processo ou WIP (work-in-process) - produtos que ainda estão sendo
processados pela operação;
● materiais para embalagens - produtos que serão utilizados para embalar os produtos
produzidos;
● materiais para expediente - materiais administrativos, documentos e etc;
● produtos acabados (PA) - produtos que já foram processados na produção;
● mercadorias (no caso do varejo) - produtos que estão à venda;
● equipamentos produtivos - os equipamentos utilizados para realizar a produção;
● veículos; e
● materiais de manutenção (MRO) - os materiais que são utilizados para realizar a
manutenção: peças de reposição e ferramentas utilizadas na manutenção.
Já Lopes et al (2006) segregam os tipos de estoques em seis tipos, reduzindo a
quantidade proposta por Gasnier (2005). Eles são divididos em: estoque de antecipação, estoque
flutuante, estoque de tamanho de lote, estoque de transporte, estoque especulativo e, estoque de
MRO.
Lustosa et al. (2008) reduz ainda mais os modelos de estoque quando propõem apenas
quatro tipos, sendo eles:
● estoque de matéria prima e componentes (MP);
● estoque de materiais indiretos necessários para operação dos processos (MRO –
Maintenance, Repair and Operating);
● estoque de materiais em processo de transformação (WIP – Work in Process); e
● estoque de produtos acabados (PA).
Cada estoque pode trazer diferentes desafios para o gerenciamento, fazendo assim que
as formas de tratá-los sejam também diferentes. Por esse motivo, é importante sempre conhecer
24
os seus estoques quando é realizado um planejamento, para que não sejam utilizadas
ferramentas que não se adequem a eles. Esse é o exemplo do que acontece com o estoque de
MRO, que, segundo Santos (2015), pode gerar um impacto significativo nas operações das
empresas, já que, geralmente, esses itens possuem uma alta variação de demandas e prazos de
fornecimentos dados os seus atributos específicos.
2.5.2. Estoque de itens MRO
Os itens MRO são, como citado acima, os equipamentos utilizados para a manutenção
de máquinas ou ativos industriais. Estão presentes nesses itens tanto materiais para realizar a
manutenção, como é o caso de ferramentas, quanto peças de reposição. Segundo Santos (2015),
a finalidade dos itens MRO é certificar que o processo produtivo não será interrompido por
falhas nos maquinários ou pela ausência de materiais de consumo. Santos (2015) ainda explica
o estoque MRO como o equipamento sendo o cliente desse estoque, já que ele é o responsável
por criar a demanda. No entanto, o autor também afirma que essa demanda possui uma
aleatoriedade complexa que tem como base aspectos técnicos e operacionais, o que pode causar
desequilíbrio na relação demanda-fornecimento.
Muniz (2015) afirma que a grande diversidade de componentes e a baixa demanda são
fatores determinantes para a dificuldade da gestão desse tipo de estoque. Segundo Saggioro et
al (2012) é possível encontrar entre 90 e 95% dos estoques de MRO as seguintes características:
● Baixo ou baixíssimo consumo;
● Demanda intermitente e não previsível;
● Alto custo unitário;
● Alto tempo de reposição; e
● Alta criticidade para a operação.
Silva (2015) explica que as particularidades e aleatoriedades dos itens de MRO provam
que eles não devem ser gerenciados por métodos tradicionais, já que existem questões nesses
itens que não estão no escopo dos métodos comuns de gerenciamento. Muniz (2015) acrescenta
que os estoques MRO necessitam de esforços da rede logística para que seja possível atingir o
nível de serviço adequado à necessidade dos clientes.
Segundo Tracht et al (2013), o longo lead time das peças de reposição associado a
necessidade de reposição imediata faz com que a estocagem de peças sobressalentes seja
indispensável. No entanto, sabe-se que todo estoque possui um custo e por isso, é necessário
que a decisão sobre a manutenção de peças seja gerenciada de forma cuidadosa. Lélis (2007)
25
reforça essa ideia quando afirma que a decisão sobre o que manter e quanto manter de estoque
deve ser como uma das mais importantes para os gerentes.
“Os estudos e modelos desenvolvidos nos últimos anos tendem a apresentar
metodologias para tratar o problema de peças de reposição, para manutenção em equipamentos
instalados nas estruturas físicas dos clientes ou em produtos vendidos aos clientes.” (Muniz
2015, p.10). Botter & Fortuin (2000) descrevem as três possíveis situações de estoque de peças
sobressalentes: peças sobressalentes para manutenção do processo produtivo e sistemas da
empresa; peças sobressalentes para manutenção em sistemas instalados no cliente; e peças
sobressalentes para reparos em produtos de consumo, em oficinas de serviços. No projeto atual,
o foco será direcionado as peças sobressalentes para manutenção do processo produtivo e
sistemas da empresa, utilizando como base de estudo apenas os estoques MRO que se
encontram dentro do local produtivo.
O desafio do estoque MRO se dá também por estar direcionado para uma parte tão
importante da produção que é a manutenção, porque as manutenções precisam, principalmente
em equipamentos críticos, ser realizadas “qualidade e no menor tempo possível” (Muniz 2015,
p.12). Tracht et al (2013) afirma que o tempo da manutenção está diretamente ligado à reposição
e disponibilidade das peças em estoque.
2.5.3. Tomada de decisão
A tomada de decisão sobre o estoque não é simples, sempre há debates sobre os custos
dessas decisões, os riscos que podem existir na produção, a qualidade do atendimento, entre
outros. No entanto, quando tem-se uma situação de estoque de itens de MRO, essa decisão é
ainda mais complexa. Muniz (2015) explica que os custos resultantes da falta de estoques de
peças da manutenção, sejam ferramentas ou peças de reposição, causam impacto negativo ao
desempenho da empresa tanto pelo possível atraso na produção quanto na recuperação do tempo
perdido na parada, já que a empresa necessitará operar em regime diferenciado.
Ainda segundo Muniz (2015), a qualidade da decisão de estoques está diretamente
relacionada com as informações que o gestor possui, essas informações devem ser concretas e
de qualidade para que possam auxiliar nesta decisão. As informações são peças chaves para que
o gestor entenda o processo e possa julgá-lo de forma mais adequada para a tomada de decisão.
Coelho Júnior e Fontes (2017) afirmam que a decisão sobre estocar ou não um produto decorre
em grande parte das suas características quanto à complexidade ou facilidade de aquisição. Para
Gu et al (2015), quando existe um exagero na manutenção de peças sobressalentes a empresa
26
terá também um alto custo de retenção de capital, podendo atrapalhar o movimento financeiro
da mesma.
Stoll et al (2015) trazem para a discussão os principais aspectos referentes à tomada de
decisão de estoques de itens MRO em que são apontadas particularidades como: decidir manter
itens em estoque traz impactos aos valores investidos; os itens possuem uma alta variação na
demanda; é necessário que as peças sejam constantemente catalogadas; é necessário criar uma
rotina para controlar os valores e a reposição das peças. “Se por um lado baixos níveis de
estoque podem levar a perdas de economias de escala e altos custos de falta, por outro lado o
excesso de estoques representa custos operacionais e de oportunidade do capital empatado.”
(Coelho Junior e Fontes 2017, p.9)
Mensurar os padrões de estoque em casos tão particulares não é simples assim como a
tomada de decisão, dado que existem muitas incertezas dentro dessa decisão. No entanto, a
melhor forma para se chegar a uma situação confortável é segundo Muniz (2015), conhecendo
o problema, a necessidade de resolução e implantação de um novo método e a finalidade da
decisão. O autor ainda acrescenta que é importante saber quais são os critérios, subcritérios,
partes interessadas e quais serão os grupos ou atividades afetadas. “No processo decisório de
estocagem a correta aplicação de recursos financeiros é de suma importância organizacional. A
decisão de estocagem pode ser tomada de diversas formas e existem alguns modelos
desenvolvidos que suportam esse processo. ” (Muniz 2015, p.15)
2.5.4. Distribuição de Poisson
Coelho Júnior e Fontes (2017) explicam que diferente de peças de alto giro, aquelas
com mais de 300 unidades/ ano, as peças com baixa rotatividade - como é o caso dos itens MRO
- não seguem a curva normal. Segundo Zanetti e Ignácio (2016), existem estudos que falam
sobre essa dificuldade de adotar a distribuição do consumo no tempo de resposta aderente à
distribuição normal no caso das peças de baixo giro de estoque.
Para auxiliar com esse desafio, Zanetti e Ignácio (2016) indicam a distribuição de
Poisson, que permite que seja calculada uma probabilidade de um determinado nível de
consumo tendo como base a média histórica, além de pressupor uma independência entre
eventos e sua variância de consumo ser igual ao consumo médio do período. A probabilidade
da distribuição é calculada através da fórmula:
Onde:
27
● P(X=x) é a probabilidade da demanda de unidades ser igual a x; e
● λ é a taxa de consumo médio por unidade de tempo.
Santos (2015) acrescenta ao cálculo da distribuição de Poisson o conceito de lead time,
ou tempo de ressuprimento, para que além da taxa média de consumo no período, seja possível
utilizar a variável de quanto tempo será necessário para que se faça um pedido e ele seja
entregue na empresa. Essa abordagem permite que se tenha um controle mais próximo do
percentual de sucesso para a quantidade projetada, também chamada de nível de serviço dentro
do lead time. Além disso, Santos (2015) acrescenta uma informação complementar a esse nível
de serviço que é chamado de “risco de falta”.
A alteração causada pelo acréscimo do lead time é encontrada no λ que passa a ser
definido da seguinte forma:
λ= d*LT
Sendo:
● d igual a demanda diária histórica; e
● LT igual ao lead time em dias.
De acordo com Coelho Júnior e Fontes (2017), a quantidade ótima de equipamentos em
estoque é definida seguindo a escolha do nível de serviço desejado pela companhia, então, a
quantidade de itens, ou eventos, que for igual ou exatamente maior do que o nível definido será
a quantidade ótima, que apresentará uma garantia de sucesso desejada com o mínimo de
equipamentos em estoque.
Para realizar o cálculo da distribuição de Poisson pode-se, alternativamente, ser
utilizada a fórmula existente no Excel “=POISSON(x;λ;FALSO)” para a probabilidade de o
evento acontecer e “=POISSON(x;λ;VERDADEIRO)” para o nível de serviço, onde x é a
quantidade de eventos, ou itens utilizados. E por fim, o risco de falta é a porcentagem
complementar do nível de serviço até 100%.
Levantados e pesquisados os temas que se relacionam com a pesquisa, foi concluída a
pesquisa bibliográfica e será iniciada a etapa da metodologia que indicará o método utilizado
para a realização de cada parte do projeto. Essa parte do projeto descreve a unidade de análise
que foi utilizada para a pesquisa, como foi realizada a pesquisa bibliográfica bem como a
pesquisa de campo.
28
3 Metodologia
Nessa etapa, foi definido o conjunto de métodos a serem utilizados para o

desenvolvimento da pesquisa. Esse tópico é dividido em Classificação da Pesquisa, Unidade de
Análise, Procedimentos para a Pesquisa Bibliográfica e Procedimentos para a Pesquisa de
Campo.
Medeiros (2010) afirma que é importante conhecer os tipos de pesquisa, para que assim
possa-se escolher os instrumentos e procedimentos adequados ao tipo de pesquisa esperado, a
fim de alcançar os melhores resultados de acordo com o objetivo estimado.
3.1. Classificação da Pesquisa
A pesquisa pode ser classificada em relação a natureza, abordagem, objetivo e método,

que auxiliam a entender como o projeto está posicionado. Em relação ao atual projeto, ele pode
ser classificado como de natureza Aplicada, já que tem como objetivo uma aplicação prática do
estudo. Ele tem abordagem combinada, pois utiliza tanto dados que podem ser traduzidos em
números - chamados de quantitativos - quanto dados que não podem - qualitativos. Quanto ao
objetivo, entende-se que é exploratório, pois através de uma combinação entre pesquisa
bibliográfica e exemplos práticos, busca-se encontrar meios para tornar um problema explícito
e criar métodos para resolvê-lo. Por fim, o método é um estudo de caso para estudar o
funcionamento e realidade de uma parte de uma empresa.
3.2. Unidade de Análise
A base de distribuição de combustível tem como característica o recebimento,

armazenagem e expedição de produtos derivados do petróleo e biocombustíveis, como gasolina
e óleo diesel, provenientes de refinarias, centrais petroquímicas e dos terminais marítimos. A
distribuição dos combustíveis para os postos de abastecimento é feita por diferentes modais de
transporte, dependentes da logística existente. Para chegar até o consumidor final, o produto vai
passar e ser armazenado pelas bases até chegar o momento em que os clientes solicitam os
pedidos.
Os produtos são transferidos e armazenados nas bases de distribuição, onde ocorre o
suprimento dos caminhões-tanque e mistura com produtos próprios da companhia. Nessas
bases, o produto é armazenado em tanques com alta capacidade volumétrica, conectados a
válvulas, tubulações e equipamentos que possibilitam a distribuição do produto para os postos
de abastecimento ou bases secundárias. A base de distribuição em que o estudo será baseado é
29
categorizada como grande, uma vez que possui uma alta tancagem, grande movimentação e um
alto nível de automação.
3.3. Procedimento para Pesquisa Bibliográfica
Neste tópico, foi abordado o procedimento utilizado para busca, organização, seleção e
leitura das fontes de pesquisa que serão utilizadas durante o projeto, para a dissertação da
pesquisa bibliográfica.
O processo de busca envolve um grupo de palavras ou expressões relacionadas ao
assunto abordado, essas foram responsáveis por informar ao sistema de busca como combinar
os termos pesquisados com os operadores booleanos. Essa etapa pode ser realizada em bases
de dados referenciais, que são aquelas que tem como função listar as referências bibliográficas
relacionadas a um assunto, para facilitar a procura por um tema específico. E, também, em bases
de dados textuais, que são aqueles que incluem todas as informações dadas na base referencial
e possibilitam o acesso ao artigo completo.
As pesquisas foram realizadas em bases de dados textuais, como Scielo, Google
Acadêmico e Portal Capes, as quais tiveram prioridade os artigos publicados em revistas com
boas avaliações acadêmicas. Ademais, foram utilizados como forma de suporte e pesquisa
adicional artigos publicados em congressos, teses de pós graduação, mestrado e doutorado.
Além destes, foram utilizados livros como fonte de definição.
A organização é um método utilizado para priorização da leitura dos conteúdos, através da
sistematização dos detalhamentos e classificações, possibilitando uma melhor visualização do
que foi buscado. Essa é realizada para facilitar o processo da pesquisa bibliográfica, pois foi
necessário realizar a estruturação das fontes selecionadas, para que quando fosse preciso
consultá-la o tempo seja otimizado.
A bibliografia foi separada de acordo com o conteúdo exposto, sendo que obras que
possuíam similaridades foram enquadradas nas mesmas categorias. Dessa forma, quando houve
a necessidade de consultar a bibliografia sobre um assunto específico, ele pode ser encontrado
mais facilmente.
A seleção e priorização das referências é realizada para que sejam utilizadas no projeto,
apenas aquelas que possuam maior relevância no assunto. Para isso, são observadas
classificações, nível de aprofundamento, proximidade do assunto e grau de reconhecimento
acadêmico. Nessa, foi realizada uma análise para determinar quais obras seriam utilizadas
durante a realização do projeto. A realização da leitura foi feita de acordo com o que foi
30
colocado como prioridade na seleção, sendo que foram desenvolvidos resumos de cada obra
escolhida para posterior consulta.
A redação foi realizada com base nos artigos selecionados, assegurando a qualidade e
veracidade das informações do estudo, deste modo, o projeto pode se basear em fontes
confiáveis e entregar um resultado eficiente.
A finalidade do relatório é responder às questões levantadas pela pesquisa, portanto,
encarar a busca bibliográfica com um objetivo bem definido é fundamental. O ponto de partida
deve ser a confiabilidade nos documentos de leitura, por isso a necessidade de artigos de alto
nível, uma vez que a pesquisa bibliográfica tem como alvo apoiar a redação do projeto.
3.4. Procedimento para Pesquisa de Campo
Para realizar a pesquisa de campo, inicialmente foi necessário um aprofundamento na

operação da empresa, onde foram organizadas conversas com os operadores e gestores da área,
buscando entender o fluxo do processo e quais são os seus pontos de atenção. Para auxiliar com
esse processo, foi realizado um brainstorm com um grupo selecionado pelas autoras onde foi
debatida qual seria a área abordada no projeto, dado que o processo realizado na empresa é
extenso e não permitiria uma análise focada sem essa restrição. Selecionada essa área, foi
montado o seu fluxograma para permitir uma melhor visualização do processo e dos
equipamentos envolvidos nele.
Após realizadas as etapas anteriores, foi montada a lista com os equipamentos existentes
na área e essa lista foi enviada para um grupo selecionado que possuem conhecimento dos
equipamentos, processos e manutenções para que eles definissem a criticidade e importância
dos equipamentos. Essas informações recolhidas foram analisadas e comparadas e a definição
se deu pela classificação que mais vezes for utilizada, contanto que não haja nenhum outlier -
nesse caso, o responsável da resposta seria procurado para que ele explique a sua impressão
para os outros avaliadores a fim de buscar um consenso na resposta. Com a classificação
montada, foi realizada uma matriz ABCXYZ que apontou quais são as manutenções mais
importantes na empresa, ou seja, as que possuem maior criticidade e complexidade
simultaneamente.
As manutenções selecionadas na etapa anterior passaram para uma análise de
disponibilidade onde serão avaliados o MTBF (Mean Time Between Failures) - Tempo Médio
entre Falha - e o MTTR (Mean Time to Repair) - Tempo Médio de Reparo - que serão
disponibilizados pela empresa que já possui um controle desses indicadores. Nessa fase do
31
projeto, foi comparada a disponibilidade do equipamento quando há as peças de reposição e
itens de manutenção em estoque e quando esses itens precisam ser adquiridos.
Posteriormente à aplicação do filtro das manutenções, onde estavam selecionadas as
manutenções que possuem maior impacto com a estocagem das suas peças de manutenção. Foi
aplicada nessa parte a distribuição de Poisson para que seja definida a quantidade ótima de itens
MRO em estoque em estoque, que foram analisados minuciosamente já que possuem uma
forma de estoque diferente dos mais conhecidos por serem itens de baixo giro.
Finalizadas todas as etapas, os resultados serão analisados tanto pelas autoras quanto
pelos responsáveis da empresa para que possa ser aprovado ou para que outro caminho seja
seguido. Dado a incerteza em relação às etapas e os resultados, reforça-se a possibilidade de
mudança nas etapas de acordo com a necessidade do projeto, principalmente da parte de
pesquisa de campo, já que depende de fatores externos para sua execução.
4 Pesquisa de Campo
Na pesquisa de campo, foram estudados na prática da empresa os temas abordados na

revisão bibliográfica, como esses temas se aplicam e como eles auxiliaram na resolução do
desafio que fez com que o projeto fosse realizado.
Para isso, foi utilizado o mapeamento de processos que auxiliou na compreensão dos
processos produtivos e dos equipamentos que compõem cada atividade da empresa. Após a
aplicação da ferramenta, foi realizada a classificação dos equipamentos em relação a sua
importância financeira e sua criticidade no processo, permitindo que fossem selecionados
apenas os equipamentos estratégicos, para isso foi utilizada a metodologia de classificação ABC
x XYZ.
O próximo passo foi a identificação das manutenções que interferem na disponibilidade
dos equipamentos selecionados pelo método anterior. Aquelas que apresentaram discrepâncias
significativas foram selecionadas para a realização da gestão de estoques utilizando a
distribuição de Poisson.
Essa etapa será dividida em quatro tópicos que serão descritos de acordo com a ordem
que foi desenvolvido o projeto na prática e, acrescentando, quando necessário, subtópicos para
aprofundamento na explicação.
32
4.1. Mapeamento dos Processos de uma Base de Distribuição
Costa e Moreira (2018), defendem que ter todos os processos mapeados é indispensável
para possuir controle e supervisão dos processos produtivos, dessa forma, pode-se entender que
ele é imprescindível para alcançar os objetivos esperados da melhor forma possível. Sua
aplicação possibilita visualizar a integração entre as diversas áreas e processos, conseguindo
demonstrar suas correlações, facilitando a percepção de pontos de atenção, melhorias e
gargalos, bem como os pontos fortes da companhia.
Tendo em vista esse aspecto, mostra-se necessário um desdobramento das principais
atividades e produtos oferecidos pela empresa, a fim de possibilitar uma melhor compreensão
da cadeia produtiva. Dessa forma, será mais fácil entender o papel e o impacto de cada
equipamento nos processos, facilitando estabelecer os critérios para definir a criticidade de cada
item. Para isso, esse tópico tem como finalidade destrinchar as principais atividades e produtos
desenvolvidos pela empresa.
4.1.1. Empresa
Como já foi dito, a unidade de análise é uma base de distribuição de combustível, que
tem como principais processos o recebimento, e armazenamento e a expedição de produtos
derivados do petróleo e biocombustíveis. Ela funciona como um ponto de distribuição,
conhecido também como “armazém”, na qual sua função é receber os produtos em larga escala
por modal dutoviário e rodoviário, e repassá-los para o mercado varejista, que são os postos de
combustíveis, conhecidos também como “postos de gasolina”.
Elas são projetadas para receber produtos de diversas refinarias por diversos modais de
transporte, tem capacidade para receber os pedidos, atender as demandas e expandir o produto
para os consumidores de uma determinada região o mais rápido possível. Conectam fabricantes,
atacadistas e varejistas às cadeias de suprimentos, para oferecer disponibilidade de produtos.
Possui como característica uma alta capacidade de armazenagem, sendo capaz de
suportar milhões de litros de materiais combustíveis diferentes. Geralmente, possuem uma alta
rotatividade, a unidade que foi estudada tem como saída diária mais de 4 milhões de litros.
Geralmente, sua estrutura se baseia em:
1. Tanques de Armazenagem Verticais e Horizontais: São aqueles que armazenam os
combustíveis em larga escala, ou seja, os produtos primários e secundários.
2. Plataforma de Carregamento: É o local onde ocorre a operação de carregamento e
descarga de Caminhões-Tanque;
33
3. Sistema de Combate a Incêndio: Local onde ficam abrigados equipamentos de primeiros
socorros e da brigada de combate a incêndio.
4. Centrais de Comando: São os locais, nos quais são armazenados os principais
equipamentos de automação, que possibilitam a transferência de dados entre as áreas
administrativas e as operacionais;
5. Laboratório: É o local onde é feita a análise dos produtos.
6. Prédio Administrativo: Local onde ocorrem as demandas administrativas.
Abaixo, segue uma imagem que corresponde a estrutura de uma base de distribuição.
Fonte: Adaptado Nativa News (2016)

Figura 5 - Estrutura de uma base de combustível
Vale ressaltar que apesar de uma base de distribuição possuir algumas funções
administrativas, ela não possui responsabilidade pela precificação, revenda, logística e
marketing, essas atividades estão relacionadas a outros setores da companhia. Sendo de
responsabilidade da base de distribuição apenas a operação primária, ou seja, o recebimento e
carregamento de combustíveis, por diversos modais de transporte, e a administração das pessoas
e dos equipamentos que integram essa atividade.
4.1.2. Produtos
A principal característica dos produtos distribuídos por uma base, é o baixíssimo nível
de diferenciação, ou seja, são produtos com uma concorrência perfeita, isso permite que o preço
34
se estabilize e que haja um determinado equilíbrio entre aqueles que participam do mercado.
Essa característica facilita a armazenagem, pois em um único recipiente é possível armazenar
uma grande quantidade de produto.
Nos postos de combustíveis não são comercializados produtos puros, mas sim, misturas
de produtos que compõem os combustíveis da forma que o consumidor final conhece. Isso se
deve a estratégias de estabelecimento de preço, sustentabilidade e performance do combustível.
Atualmente, nos postos de combustíveis são vendidos os seguintes produtos:
Gasolina C: 73% de Gasolina A + 27% Etanol Anidro;
Gasolina Aditivada: 73% de Gasolina A + 27% Etanol Anidro + Aditivo;
Diesel S10 B: 90% de Diesel S10 + 10% de Biodiesel;
Diesel S10 B Aditivado : 90% de Diesel S10 + 10% de Biodiesel + Aditivo;
Diesel S500 B: 90% de Diesel S500 + 10% de Biodiesel;
Diesel S500 B Aditivado : 90% de Diesel S500 + 10% de Biodiesel + Aditivo;
Etanol Hidratado: 100% Etanol Hidratado;
Etanol Hidratado Aditivado: 100% Etanol Hidratado + Aditivo;
Fonte: Autor (2022)

Figura 6 - Combustíveis Puros e Misturas
A venda para os postos de combustível já é realizada com a mistura realizada, não sendo
permitida a comercialização de diversos desses produtos puros. No entanto, em uma base de
distribuição esses produtos são armazenados apenas na sua forma pura, a mistura ocorre através
35
de automação e alinhamento de válvulas, apenas na plataforma de carregamento, existindo
tanques somente para os seguintes produtos:
1. Gasolina A;
2. Etanol Anidro;
3. Diesel S10;
4. Diesel S500;
5. Biodiesel;
6. Aditivo;
Essa estratégia é adotada para que a base tenha mais controle sobre a qualidade do
produto e além disso, para atender com mais facilidade as legislações específicas, pois de
acordo com as estratégias definidas pelo governo o percentual dos produtos pode ser alterado.
4.1.3. Processos
Até este ponto, foi apresentado o negócio da empresa e os principais produtos que são
oferecidos por ela, neste será abordado as atividades chave que são realizadas pela cia.
4.1.3.1. Carregamento de Caminhão Tanque

A Plataforma de Carregamento é o local onde ocorre o carregamento dos caminhões
tanque. Essa possui duas modalidades de carregamento a TOP LOADING, que é um modelo
mais antigo, onde o carregamento é realizado pelas escotilhas superiores do caminhão, e o
carregamento BOTTOM LOADING, que é uma modalidade mais moderna, na qual o
carregamento acontece em bocais apropriados na parte inferior do caminhão.
Geralmente, as bases possuem ambas as modalidades de carregamento, como é o caso
da que foi usada para execução do projeto. A plataforma estudada possui 8 baias de
carregamento, ou seja, são 8 posições para abastecimento de caminhões ao mesmo tempo. Sua
estrutura é composta por 3 modais BOTTOM e 5 TOP, tendo os produtos oferecidos em cada
baia mostrados na imagem abaixo.
36
Fonte: Autor (2022)
Figura 7 - Configuração Plataforma de Carregamento
A plataforma conversa com o sistema de automação, computando os volumes e as
temperaturas dos produtos expedidos por medidores de vazão ligados à presets eletrônicos, os
Danloads. Dessa forma, o processo de programação de carregamento é feito automaticamente,
sem interface com os motoristas e até mesmo com a equipe de operações, que toma
conhecimento do pedido através de ordens de carregamento.
A operação de carregamento envolve a movimentação de líquidos inflamáveis e, por
isso, precisa considerar diversos riscos, com isso, foram desenvolvidos diferentes tipos de
equipamentos para controlá-los, dentre eles há os aterramentos eletrônicos, pedal deadman,
overfil ótico, coletor de vapor e válvulas de bloqueio rápido. Além de contar com os
equipamentos operacionais, que possibilitam a operação, como o conjunto de motobomba de
produto principal e de aditivo, bloco injetor, braço de carregamento, dentre outros.
O procedimento de carregamento de caminhão tanque, envolve os seguintes processos:
1. Dar entrada no sistema de autoatendimento para retirada da ordem de carregamento;
2. Entrar com o CT na base de distribuição;
3. Se a baia estiver vazia, estará liberada para o acesso;
4. Ao entrar na baia deve adotar as medidas de segurança, como desligar a chave geral e
acionar o freio.
A partir desse momento, as atividades para cada modalidade de carregamento são
diferentes. Dessa forma, os procedimentos a serem seguidos na modalidade BOTTOM são:
1. Conectar o cabo Civacom ao CT, garantindo o aterramento do mesmo;
2. Verificar se existe produtos remanescentes nos compartimentos de noutras viagens;
3. Verificar se existe pressão no CT;
37
4. Retirar as tampas das conexões de carregamento dos compartimentos e abrir as válvulas
de fundo;
5. Conectar os braços de carregamento possíveis de serem carregados simultaneamente;
6. Dirigir-se ao Danload para iniciar o carregamento;
7. Manter em frente ao equipamento garantindo atenção no carregamento, para caso haja
necessidade paralisar o mesmo.
8. Terminado o carregamento, desconectar o braço de carregamento e o Civacom e lacrar
o compartimento carregado.
O carregamento na modalidade TOP, exige alguns cuidados diferentes, uma vez que é
necessário ser realizado trabalho em altura.
1. Conectar o cabo terra e se certificar que as válvulas de descarga estão fechadas;
2. Colocar o cinto trava quedas e utilizar a escada pantográfica para acessar a parte superior
do CT, através da plataforma;
3. Baixar o braço até o fundo do compartimento, assegurando que haja contato com o
fundo e a borda do mesmo.
4. Colocar o sensor Overfil apoiado na seta do compartimento;
5. Dirigir-se ao Danload para iniciar o carregamento;
6. Manter-se à frente do Danload com o pedal “dead man” pressionado e mantendo
atenção no carregamento;
7. Após finalizar, subir novamente no CT, retirar o braço de carregamento do
compartimento e posicioná-lo na posição inicial. Finalizando com a lacração do
compartimento.
4.1.3.2. Recebimento por Caminhão Tanque
O processo de recebimento de produtos por caminhão tanque acontece na plataforma de

descarga, essa, por sua vez, está conectada à plataforma de carregamento, formando um único
bloco. O objetivo do processo de descarga é oposto ao de carregamento, a forma de atuação da
bomba é diferente, atuando como sucção, retirando o produto existente do CT e direcionando-
o para os tanques.
De acordo com os funcionários da empresa, essa modalidade de recebimento está sendo
menos habitual que a de recebimento por duto, uma vez que, hoje, a refinaria está apresentando
condições mais favoráveis de compra. Dessa forma, esse modal atende a uma demanda
esporádica, funcionando apenas em casos de falta de produto pela refinaria ou como conexão
aos portos que comercializam produtos importados.
38
O processo de descarga é bem similar ao de carregamento, uma vez que o motorista do
CT chega a base com uma ordem de carregamento programada, imputa seus dados nos presets
eletrônicos, que após iniciar o processo contabiliza a quantidade através de medidores de vazão
e informa os dados de qualidade pelos equipamentos já montados na linha. Da mesma forma
que na modalidade anterior, esse processo é automatizado, não exigindo esforços para
acionamento de bombas e abertura de válvulas elétricas e pneumáticas.
A base estudada possui dois skids de descarga, ou seja, existem duas posições para
descargas simultâneas, eles foram projetados para atender todos os produtos em ambos os lados.
No entanto, as tubulações e equipamentos são compartilhados por todos os produtos, por isso,
nessa atividade é necessária a ação de um operador, para realizar o alinhamento das válvulas
manuais para o recebimento de cada produto.
Apesar de necessitar de mão de obra humana, o sistema ainda possui sistemas de barreira
para evitar possíveis contaminações, como por exemplo, a presença de válvulas elétricas que se
fecham automaticamente ao notar qualquer anormalidade. Na imagem abaixo, segue a estrutura
de um skid de descarga.
Fonte: Autor (2022)

Figura 8 - Configuração Plataforma de Descarga
O procedimento de descarga de caminhão tanque envolve as seguintes atividades:
1. Realizar a retirada da ordem de descarga;
2. Aguardar sinalização de liberação de skid para posicionamento;
39
3. Adotar as medidas de segurança, como desligar a chave geral e acionar o freio;
4. Aterrar o caminhão tanque;
5. Operador sobe no caminhão tanque, utilizando a plataforma e a escada pantográfica,
para abrir as escotilhas superiores, de forma a aliviar a pressão de carregamento;
6. Conectar os mangotes de descarga no bocal de saída do CT;
7. Inserir os dados da ordem de carregamento no preset e realizar o alinhamento de
válvulas, para iniciar a descarga;
8. Ao final da descarga, deve-se garantir que não produto remanescente nos mangotes e
compartimentos;
9. Desacoplar os mangotes e fechar a válvula manual de descarga;
10. Fechar as escotilhas e desconectar o cabo terra, estando assim liberado para a saída.
4.1.3.3. Recebimento por Duto
O processo de recebimento por duto, acontece quando a base de distribuição compra os

produtos na refinaria e recebe por modal dutoviário. Diferente dos processos citados
anteriormente, este é feito com pouquíssima automação, a abertura das válvulas para
alinhamento é feita de forma manual e a contabilização do produto comprado é sempre feita
pela diferença entre o volume que existia antes do bombeio e após o bombeio. É importante
frisar que para a viabilidade desse processo o tanque recebedor não pode estar expedindo
produto para o carregamento de caminhões tanque.
Para a realização desse processo é necessário que haja contato direto entre a empresa
que vai expedir e a que vai receber. Na base estudada, esse intermédio é realizado por uma
empresa terceirizada que fica em contato com as duas pontas do processo.
Após a refinaria liberar um tanque para expedição, a empresa terceira se dirige à base
de distribuição e solicita a supervisão a liberação de um tanque para bombeio. A supervisão faz
uma conferência para confirmar que o tanque a receber não esteja em operação e verifica se o
espaço disponível do tanque é maior ou igual ao da cota indicada. Essa verificação deve ser
realizada com utilização do Enraf, conjunto de sensores que indicam a altura e a temperatura
do tanque, caso o tanque que irá receber o bombeio esteja sem o Enraf a conferência do espaço
disponível deve ser feita através da medição manual.
Após a liberação o operador da empresa terceirizada junto com o operador da base de
distribuição realiza o processo de travamento e etiquetagem das válvulas que devem ficar
fechadas e alinham as válvulas responsáveis pela abertura do tanque para recebimento de
40
bombeio. Com o tanque preparado para o início do bombeio a empresa terceirizada realiza a
medição de altura e temperatura e coleta de amostra testemunha.
Essa medição é validada pelo operador e supervisor, que verifica se a medição está
dentro dos limites mensurados pelo Enraf e libera o tanque para o início do bombeio, após o
teste do alarme de nível, este equipamento é a última barreira para impedir derrames, caso ele
soe o bombeio precisa ser parado.
A partir desse momento, a empresa terceirizada fará a interface com a refinaria, que
informará que o tanque recebedor da base de distribuição está pronto para receber o bombeio.
Após o acionamento das bombas por parte da refinaria, o operador da terceirizada acompanha
todo o procedimento da base de distribuição, garantindo que o produto entregue está dentro das
especificações esperadas, coletando amostras e realizando testes a cada 15 minutos.
O processo de finalização é similar, quando a refinaria informa que as bombas foram
desligadas é feita uma nova medição para ser validada pelo operador e supervisor da base de
distribuição.
4.1.3.4. Qualidade do Produto
As equipes de operações da base são responsáveis pela manutenção da qualidade dos

produtos manuseados e entregues pelas instalações e devem garantir que os combustíveis e
biocombustíveis e suas misturas recebidos sejam submetidos aos testes básicos e os resultados
comparados com os dos Certificados da Qualidade ou Boletins de Conformidade, verificando
se as variações apresentadas enquadram se dentro de parâmetros aceitáveis.
É fundamental para o controle de qualidade receber sempre produtos dentro das
especificações e é vital, para a manutenção da qualidade dos mesmos, que os procedimentos
para o manuseio sejam executados de forma rígida durante todas as fases das operações.
Para executar tais testes, como medição de volumes, dosagem de aditivos, entre outros,
são necessários diversos tipos de equipamentos, que precisam estar em perfeitas condições de
utilização, trabalhando dentro de suas faixas específicas de tolerância e com suas revisões de
manutenção sempre atualizadas.
4.2. Métodos de Classificação
No tópico anterior a base de distribuição de combustível estudada foi apresentada e suas

principais atividades foram destrinchadas, essa etapa possibilitou um melhor entendimento do
processo produtivo. No entanto, para atingir o objetivo desse projeto é necessário identificar
41
quais são as áreas mais importantes, para assim, definirmos a quantidade de estoque ideal para
ela.
4.2.1. Área de Atuação
O brainstorming foi a ferramenta utilizada para determinação da atividade mais crítica

da operação, seu ideal se baseia em uma discussão entre uma equipe multidisciplinar, a fim de
obter um consenso entre eles acerca da criticidade e priorização de itens/processos para a
tomada de decisão, segundo Fontes (2017).
Para aplicação dessa ferramenta, foram escolhidos dois representantes de cada setor
impactado pela realização das manutenções: supervisão, operação e a manutenção. O time de
supervisão deve conhecer a fundo todos os processos que está envolvido, para conseguir liderar
os colaboradores na execução das atividades, além de ser o time responsável pelo
gerenciamento das compras e gastos. Já o time de operação, está mais imerso nas atividades de
carregamento, descarga e recebimento por duto, sendo as pessoas que operam os principais
equipamentos. Por fim, o time de manutenção é responsável pela execução da manutenção
preventiva e corretiva dos equipamentos, gerenciados pela supervisão.
Os representantes de cada time foram reunidos na sala de reunião com o objetivo de
determinar qual a atividade desempenhada pela empresa que demanda mais atenção, visto seu
impacto operacional, mecânico e financeiro. A reunião teve duração aproximada de uma hora,
foram discutidos aspectos de investimento, quantidade de equipamento, necessidade de
realização de manutenção e impacto operacional.
Após a finalização da discussão, pode-se constatar que a atividade que causa mais
impacto é o carregamento de caminhão tanque, pois é a atividade chave de funcionamento da
base, além de concentrar o maior número de equipamentos que exigem manutenções constantes.
4.2.1.1. Equipamentos
Após a definição do carregamento de caminhão tanque como atividade de atuação,

mostrou-se necessário realizar um levantamento com os principais equipamentos que
influenciam na operação.
● Danload: presset automático, responsável pela automação da atividade, ele
recebe as informações para execução do carregamento e envia os comandos para
acionamento de bomba e abertura de válvulas; Um danload consegue comandar
dois braços de carregamentos, com mistura de produtos diferentes.
42
● Bomba: possui um conjunto motobomba é o equipamento responsável por
imprimir força a retirada de produto principal dos tanques e entregá-lo na
plataforma, através dos braços de carregamento;
● Bomba de aditivo: também possui um conjunto motobomba e tem a mesma
função do equipamento anterior, no entanto, agora o produto transportado é o
aditivo;
● Medidor de vazão: responsável pela contabilização do produto;
● Válvula elétrica: funciona como um equipamento de direcionamento de fluxo,
recebe o comando do danload para ser aberta quando inicia o carregamento e
fechada quando finaliza.
● Válvula pneumática: também funciona como um equipamento de
direcionamento de fluxo, no entanto, a resposta ao comando do danload é mais
rápida, por isso, ela está posicionada após a válvula elétrica, funcionando como
a última uma barreira para impedir que ocorram derrames.
● Retenção: é um equipamento utilizado nas linhas de tubulação para impedir que
haja retorno de produto para o tanque, funciona como um bloqueador que só
permite fluxo em apenas um sentido;
● Braço de carregamento: interliga as tubulações ao bocal de recebimento do
caminhão tanque, geralmente atende apenas a dois produtos que compõem a
mistura;
● Bloco injetor de aditivo: responsável pela injeção do aditivo no carregamento e
pela sua contabilização;
● Overfil: é um sensor que ao ser molhado envia uma informação para o danload
para interromper o carregamento, funcionando como uma barreira para impedir
derrames, é utilizado apenas na modalidade TOP;
● Civacom: é um sistema de aterramento unido a um sensor que que ao ser
molhado envia uma informação para o danload para interromper o
carregamento, funcionando como uma barreira para impedir derrames, é
utilizado apenas na modalidade BOTTOM;
● Escada pantográfica: é o equipamento que interliga a parte de cima do CT com
a plataforma de carregamento, o acesso a essa área só é permitido por esse
equipamento.
43
Para melhor entendimento do funcionamento dos equipamentos foi estruturado um
fluxograma que demonstra a dinâmica entre esses equipamentos, como podemos analisar
abaixo:
Fonte: Autor (2021)

Figura 9 - Mapeamento da Empresa
4.2.2. Equipamentos Críticos

Mesmo após a identificação da atividade desenvolvida com maior valor estratégico,
ainda mostrou-se necessário uma restrição ainda maior dos equipamentos, uma vez que manter
um estoque alto ocupa muito espaço e gera muito custo. Por isso, foi adotado o método de
Combinação ABC e XYZ, pois seu objetivo auxilia na determinação dos equipamentos mais
importantes e críticos da operação, dessa forma vai auxiliar na tomada de decisão de quais
equipamentos devem ser selecionados.
44
4.2.2.1. Combinação ABC e XYZ
Para aplicar esse método é necessário realizar a aplicação da Matriz ABC e da Matriz
XYZ de forma isolada, para que após essas execuções, possa-se alinhar os resultados e
combiná-los, dessa forma o resultado vai ser o mais próximo da realidade.
4.2.2.1.1. Matriz ABC

De acordo com Moreira (2008), o método ABC é habitualmente utilizado com valor do
faturamento para definir a importância, no entanto, ele também pode ser utilizado com o valor
do investimento aplicado, uma vez que também pode-se extrair a concentração dos esforços
com maior representatividade do valor financeiro, utilizando esse aspecto para controlar os itens
em estoque.
Como foi abordado no tópico 2.3.1.2, esse método se baseia no princípio de pareto,
conhecido como 80/20. Sua aplicação neste método implica que em apenas 20% dos itens está
concentrado 80% dos esforços financeiros.
Dessa forma, a matriz ABC classifica os itens em três classes: A, são os equipamentos
que mais demandam investimentos; B, os que demandam investimentos moderados; C, os que
demandam menos recursos, exigindo menos esforços de atuação.
Para aplicação da ferramenta, foi coletado o valor unitário de cada equipamento e
quantidade que está em operação, dessa forma, foi possível mensurar todo o investimento
realizado pela base na compra desses equipamentos. O segundo passo foi determinar qual era o
impacto do investimento financeiro em cada grupo de equipamentos similares no valor total
investido.
Com isso, foi possível extrair a classificação de todos os equipamentos da área,
conforme pode-se analisar na tabela abaixo.
Fonte: Autor (2022)

Tabela 1 - Quadro ABC aplicado na Base de Distribuição
45
A aplicação da Matriz ABC informou que a maior concentração de investimento foi
destinada a apenas três equipamentos, que representam 27% da quantidade total de
equipamentos, são eles: Danload, Bloco Injetor Aditivo e Bomba de Produto Principal. Dessa
forma, pode-se extrair que esses são os equipamentos mais importantes da operação e são os
que demandam mais atenção, pois sua falta traria alto impacto financeiro.
Já o braço de carregamento, Válvula Elétrica e a Escada Pantográfica foram
classificados como B, compreendem cerca de 27% do investimento também, ou seja, são itens
intermediários, que causam médio impacto e que também precisam de atenção, no entanto não
são tão importantes quanto os itens de classe A. Já os equipamentos restantes, representam,
aproximadamente 46% do investimento total, eles foram classificados como C, são aqueles que
demandam menos atenção por representarem uma parte menos significativa do investimento
total da empresa, são eles: Bomba de Aditivo, Retenção, Válvula Pneumática, Overfil e
Civacom.
Fonte: Autor (2022)

Figura 10 - Gráfico ABC aplicado na Base de Distribuição
Essa classificação pode ser observada na Figura 10, na qual há a separação dos
equipamentos por zonas, sendo a verde composta pelos itens de classe A, a azul os de classe B
e a vermelha da classe C. O gráfico possibilita a visualização do objetivo do gráfico, separando
apenas 20%, aproximadamente, como os itens mais importantes, e os outros 80% representando
as demais classes.
46
4.2.2.1.2. Matriz XYZ
A utilização do método ABC classificou os itens pela sua importância, já a proposta do
método XYZ é classificá-los quanto a sua criticidade. Esse método implica em uma avaliação
adicional do impacto que determinado equipamento causará nas operações de uma empresa,
avaliando o grau de criticidade e imprescindibilidade do item no desenvolvimento das
atividades realizadas.
O método também classifica os equipamentos em três áreas distintas: X, Y e Z. A
classificação Z implica em itens muito críticos, ou seja, aqueles que em sua ausência podem
paralisar a operação essencial, podendo colocar em risco as pessoas, o ambiente e o patrimônio.
Já os itens com classificação Y são os intermediários, embora sejam vitais a operação, podem
ser substituídos com determinada facilidade. Por fim, os itens X são os menos críticos, sua falta
não acarreta grande prejuízo para a companhia.
Para definir a criticidade de cada um dos equipamentos foi distribuído um formulário
com uma escala definida para cada setor operacional: supervisão, operação e manutenção. A
escala utilizada vai de 1 a 5, sendo o item mais alto o 5, que possui uma criticidade altíssima e
o 1 menos crítico equivalente a baixíssima, como é demonstrado na tabela 2.
Escala de Criticidade
Altíssima 5
Alta 4
Média 3
Baixa 2
Baixíssima 1
Fonte: Autor (2022)

Tabela 2 - Gráfico ABC aplicado na Base de Distribuição
Os itens questionados foram o nível de impacto que a falta do equipamento vai causar
na atividade, a necessidade de substituição do equipamento, caso ele entre em falha e, por fim,
a disponibilidade dos fornecedores, avaliando a quantidade disponível e o nível de entrega.
Cada um desses critérios vai ser explicitado abaixo.
● Nível de impacto: avalia se a falha do equipamento vai paralisar o carregamento
de um produto principal ou aditivo em toda plataforma, se vai paralisar uma baia
completa de carregamento, com todos os produtos existem nela, se vai paralisar
completamente apenas um Danload com todos os produtos comandados por ele
47
ou se vai apenas paralisar apenas um braço de carregamento comando por um
Danload.
● Necessidade de substituição: avalia se uma falha no equipamento pode ser
realizada por mão de obra interna ou se vai necessitar de mão de obra externa,
além de avaliar se haverá a necessidade de substituição total do equipamento ou
peça ou se será necessário apenas um reparo.
● Disponibilidade de fornecedores: avalia a quantidade de fornecedores
disponíveis e o nível de atendimento com a entrega, podendo variar em um
cenário ótimo de alta disponibilidade de fornecedores e rápida entrega até baixa
disponibilidade de fornecedores e entrega demorada.
A aplicação do questionário foi realizada de forma presencial e com a orientação dos
respondentes no preenchimento dos critérios. A tabela 3 foi apresentada a cada um dos
participantes para facilitar a explicação de cada um dos itens.
Fonte: Autor (2022)

Tabela 3 - Nível de Criticidade
Todos os critérios foram aplicados em todos os setores, uma vez que é necessário a
participação de todos os times para compor esses critérios. Após serem aplicados, obteve-se as
seguintes respostas.
A primeira equipe entrevistada foi o time de Supervisão, obteve-se como avaliação que
o equipamento mais crítico é o Civacom, uma vez que sua falta acarreta um alto impacto na
operação, paralisando uma baia de carregamento completa, além de possuir um prazo de entrega
muito extenso. Já o menos crítico, é a Válvula Pneumática, pois seu desempenho nos três
critérios foi muito baixo. Essas informações estão apresentadas na tabela abaixo:
48
Fonte: Autor (2022)
Tabela 4 - Questionário XYZ aplicado a Supervisão
O segundo time a ser entrevistado foi a equipe de operadores, para eles o item mais
crítico continua sendo o Civacom, obtendo as notas mais altas nos critérios de Necessidade de
Substituição e Disponibilidade de Fornecedores. O item de menor criticidade também coincidiu
com o time de supervisão, obtendo a mesma nota nos dois questionários, a Válvula Pneumática.
Fonte: Autor (2022)

Tabela 5 - Questionário XYZ aplicado a Operação
O último time a ser entrevistado foi o de Manutenção, nessa perspectiva o equipamento
mais crítico foi a Bomba de Produto Principal, sendo seguida pelo Civacom. Já o menos crítico
foi a retenção, também diferindo da resposta dos times anteriores. Como esse time está mais
envolvido na realização da manutenção, a complexibilidade de executar o reparo impactou no
resultado final, no entanto, as diferenças não foram tão significativas, uma vez que a Bomba de
Produto Principal foi o segundo equipamento mais crítico para os outros times, bem como a
retenção também não ocupou altas colocações.
49
Fonte: Autor (2022)
Tabela 6 - Questionário XYZ aplicado a Manutenção
Após a obtenção dos resultados de forma isolada, foi necessário realizar a integração
entre eles para obter-se um resultado de criticidade final. Para isso, foi realizada uma média das
notas finais obtidas por cada setor.
Fonte: Autor (2022)

Tabela 7 - Questionário XYZ com criticidade Final
Após a finalizar essa etapa, os itens foram organizados conforme as notas obtidas e
foram classificados seguindo o princípio de Pareto, apenas 20% dos equipamentos foram
classificados como Z, o Civacom e a bomba de produto principal. Aproximadamente, 30%
formaram os itens com classificação Y, bomba de aditivo, escada pantográfica e Overfil,
Danload. E os itens restantes foram classificados como X.
50
Fonte: Autor (2022)
Tabela 8 - Classificação XYZ
Com a aplicação do método pode-se concluir que os equipamentos mais críticos da
base de distribuição são o Civacom e a bomba de produto principal, ou seja, são os itens que
mais exigem esforços na sua manutenção.
4.2.2.1.3. Combinação
A Matriz ABC e a XYZ foram aplicadas isoladamente, neste ponto elas serão
entrelaçadas, tornando-se uma ferramenta mais eficiente, por possuírem categorias que se
aproximam da realidade. Esse método de combinação entre as matrizes classifica os
equipamentos em 9 quadrantes, como mostrado na Figura 4, no tópico 2.4.1.4.
Neste primeiro momento vamos retomar os resultados encontrados na matriz ABC e na
XYZ.
Fonte: Autor (2022)

Tabela 9 - Resultados obtidos isoladamente na matriz ABC e XYZ
Na Figura 11 é mostrado o resultado obtido com o cruzamento entre as classificações
obtidas em ambas as matrizes. Quanto mais à esquerda mais crítico e com maior valor investido
e quanto mais a direita, menos crítico e com menor valor investido.
51
Fonte: Autor (2022)
Figura 11 - Cruzamento dos resultados obtidos isoladamente na matriz ABC e XYZ
Nota-se que a classificação possui apenas um item no cruzamento A x Z, este é a Bomba
de Produto Principal. Com isso podemos extrair que esse equipamento é o item que demanda
muita atenção e que sua manutenção deve ser priorizada, visto que é um equipamento com alto
valor agregado e possui uma criticidade alta.
Apesar de o item mais crítico ser a Bomba de Produto Principal, todos os equipamentos
que estão na coluna A e linha Z demandam atenção, uma vez que, eles são estrategicamente
importantes em relação a investimentos ou criticidade. Dessa forma suas manutenções também
devem ser priorizadas, encontramos nessa classificação o Bloco Injetor, o Danload e o
Civacom.
Os equipamentos em azul são intermediários, sua indisponibilidade ainda vai causar
bastante impacto a operação, seja em valores monetários ou em criticidade. Por isso, esses itens
ainda inspiram cuidados, e precisam ter suas demandas suportadas pelo estoque. Os itens nessa
classificação foram: Braço de Carregamento, Válvula Elétrica, Escada Pantográfica, Bomba de
Aditivo e Overfil.
A Retenção e a Válvula Pneumática foram classificadas como os itens de menor valor
investido e com baixa criticidade, dessa forma, pode-se se subentender que esses equipamentos
demandam menos atenção que os anteriores, pois sua falta irá gerar menos impacto à operação.
Para seguimento do projeto, será realizada uma análise de gestão de estoque para os
itens classificados em verde e azul. Uma vez que compreende-se que apesar de causar menos
52
impacto a operação que os vermelhos, esses ainda demandam atenção e precisam ter um bom
nível de estoque.
Caso haja a necessidade de priorização de estoque dos equipamentos, esse método
aplicado indica que os equipamentos na coluna A e linha Z da matriz devem ser priorizados em
detrimento dos outros. No entanto, para fins didáticos será realizada uma análise de gestão de
estoque para ambos os grupos, pois caso haja mais espaço e investimento para estocar
equipamentos, a análise já terá sido realizada.
4.3. Avaliação da Disponibilidade
Após a definição dos equipamentos que possuem maior valor estratégico para a
operação, realizada através da Matriz ABC XYZ, foram definidas as peças que se relacionam
com as falhas em cada um desses itens e suas especificidades que estão destacadas abaixo:
● necessidade de mão de obra externa para reparo;
● tempo de reparo das peças quando elas não possuem os seus itens em estoque;
● tempo de reparo quando elas possuem os itens em estoque;
● se o que precisa ser trocado na manutenção é uma peça ou todo o equipamento; e
● a ocorrência das falhas.
Essas informações estão apresentadas na tabela abaixo e foram coletadas internamente
no banco de dados da empresa
53
Tempo parado
Tempo parado por
Exige mão por manutenção
Tempo
de obra manutenção com peça de Peça ou Ocorrência
Quantidade Equipamento Funcionando Peças Falha
externa sem peça de reposição ou Equipamento? (ano)
(horas/ano)
para reparo reposição reposição do
(hora) equipamento
(hora)
Engrenagem Engrenagem emperrada Não 210 1 Peça 48
Transmissor de Pulso
Sensor de Pulso Não 210 1 Peça 5
queimado
Bloco Injetor de
96 2880 Fusível Fusível queimado Não 210 1 Peça 4
Aditivo
Placa de Aditivo Entrada desenergizada Sim 210 210 Peça 2
Solenoide Solenóide presa Não 210 2 Peça 8

Acoplador Acoplador danificado Não 840 4 Peça 2
Flexível Flexível sem continuidade Não 210 2 Peça 12
Ampola Ampola sem continuidade Não 210 2 Peça 4
28 Braço 3240 Batente Batente torto Não 420 1 Peça 36
Mola Mola desgastada Não 630 5 Peça 7
Junta Giratória Junta Giratória rachada Não 840 8 Peça 2
Junta Giratória Junta Giratória quebrada Não 840 8 Peça 1
Fonte: Autor (2022)

Tabela 10-a - Informações sobre Manutenção dos Equipamentos Estratégicos
54
Tempo parado
por
Tempo parado
Exige mão manutenção
Tempo por
de obra com peça de Peça ou Ocorrência
Quantidade Equipamento Funcionando Peças Falha manutenção
externa reposição ou Equipamento? (ano)
(horas/ano) sem peça de
para reparo reposição do
reposição (hora)
equipamento
(hora)
Fonte Fonte queimada Não 210 2 Peça 4
Placa de Placa de Temperatura
Não 210 2 Peça 2
Temperatura queimada
Placa Rotary Placa Rotary queimada Não 210 2 Peça 1
28 Danload 5040 Entrada e Saída de energia

CPU Sim 210 210 Peça 6
queimada
Botão Botão Solto Não 840 1 Peça 24
Pedal Pedal sem continuidade Não 210 4 Peça 3
Display Display queimado Sim 210 2 Peça 1
Parte Elétrica Problema elétrico Não 1260 1 Equipamento 3

5 Overfil 3600
Fio Descontinuidade no fio Não 6 1 Peça 60
Parte Elétrica Problema elétrico Não 1260 1 Equipamento 3
3 Civacom 3600 Fio Descontinuidade no fio Não 6 1 Peça 60
Conector Conector desgastado Não 1260 1 Equipamento 1
Fonte: Autor (2022)

Tabela 10-b - Informações sobre Manutenção dos Equipamentos Estratégicos
55
Tempo parado por
Exige mão Tempo parado
Tempo manutenção com
de obra por manutenção Peça ou Ocorrência
Quantidade Equipamento Funcionando Peças Falha peça de reposição ou
externa sem peça de Equipamento? (ano)
(horas/ano) reposição do
para reparo reposição (hora)
equipamento (hora)
Agulha Desregulagem na agulha Não 1 1 Peça 60
40 Válvula Elétrica 3240
Junta Merejamento Não 28 1 Peça 60
Selo danificado Não 28 5 Peça 6

Selo
Selo estourado Sim 28 28 Peça 2
Afastamento do acoplador
10 Bomba 2880 Não 420 1 Peça 1
do motor
Motor
Desalinhamento Sim 14 14 Peça 12
Alivio Alivio descalibrado Sim 14 14 Peça 12

Selo danificado Não 28 5 Peça 7
Selo
Selo estourado Sim 28 28 Peça 3
Bomba de Afastamento do acoplador

10 2880 Não 420 1 Peça 4
aditivo do motor
Motor
Desalinhamento Sim 14 14 Peça 10
Alivio Alivio descalibrado Sim 14 14 Peça 10

Pedal Pedal Solto Sim 28 28 Equipamento 12
Escada Desalinhamento Sim 210 210 Equipamento 6
14 192
Pantográfica Estrutura
Quebra Sim 210 210 Equipamento 4
Fonte: Autor (2022)

Tabela 10-c - Informações sobre Manutenção dos Equipamentos Estratégicos
56
Essas informações foram coletadas para que fosse possível definir a disponibilidade dos
equipamentos de acordo com cada uma dessas falhas e, com isso, avaliar em quais dessas
manutenções seria interessante manter itens em estoque que melhorariam significativamente a
disponibilidade das máquinas.
Para realizar o cálculo da disponibilidade, primeiro foi necessário possuir os valores dos
indicadores MTTR e MTBF. O indicador MTTR foi disponibilizado pela empresa, que já
possuía o registo em horas tanto do tempo parado para manutenção quando havia estoque
quanto do tempo parado quando não havia. Essas informações foram coletadas com a
autorização da empresa que afirmou que os registros históricos eram atualizados.
Já para definição do MTBF, foram utilizados o parâmetro de horas por ano que a
máquina está em funcionamento e a quantidade média de ocorrências anuais das falhas, ambas
as informações também disponibilizadas pela empresa e apresentadas na tabela 5, e foi possível
calcular o tempo médio entre as falhas através da fórmula:
O resultado deste cálculo está apresentado na tabela abaixo:
57
Tempo parado por
Tempo parado por manutenção com
Tempo
manutenção sem peça de reposição Peça ou
Equipamento Funcionando Peças Falha MTBF (dias)
peça de reposição ou reposição do Equipamento?
(horas/ano)
(hora) - MTTR equipamento
(hora) - MTTR
Engrenagem Engrenagem emperrada 210 1 Peça 60
Transmissor de Pulso
Sensor de Pulso 210 1 Peça 576
queimado
Bloco Injetor de Aditivo 2880 Fusível Fusível queimado 210 1 Peça 720
Placa de Aditivo Entrada desenergizada 210 210 Peça 1440
Solenoide Solenóide presa 210 2 Peça 360
Acoplador Acoplador danificado 840 4 Peça 1620

Flexível Flexível sem continuidade 210 2 Peça 270
Ampola Ampola sem continuidade 210 2 Peça 810
Braço 3240 Batente Batente torto 420 1 Peça 90
Mola Mola desgastada 630 5 Peça 463
Junta Giratória Junta Giratória rachada 840 8 Peça 1620
Junta Giratória Junta Giratória quebrada 840 8 Peça 3240
Fonte: Autor (2022)

Tabela 11-a - MTTR e MTBF
58
Tempo parado por
Tempo parado por manutenção com
Tempo Funcionando manutenção sem peça de reposição Peça ou
Equipamento Peças Falha MTBF (dias)
(horas/ano) peça de reposição ou reposição do Equipamento?
(hora) - MTTR equipamento
(hora) - MTTR
Fonte Fonte queimada 210 2 Peça 1260
Placa de Temperatura
Placa de Temperatura 210 2 Peça 2520
queimada
Placa Rotary Placa Rotary queimada 210 2 Peça 5040
Danload 5040 Entrada e Saída de energia

CPU 210 210 Peça 840
queimada
Botão Botão Solto 840 1 Peça 210
Pedal Pedal sem continuidade 210 4 Peça 1680
Display Display queimado 210 2 Peça 5040
Parte Elétrica Problema elétrico 1260 1 Equipamento 1200

Overfil 3600
Fio Descontinuidade no fio 6 1 Peça 60
Parte Elétrica Problema elétrico 1260 1 Equipamento 1200
Civacom 3600 Fio Descontinuidade no fio 6 1 Peça 60
Conector Conector desgastado 1260 1 Equipamento 3600
Fonte: Autor (2022)

Tabela 11-b - MTTR e MTBF
59
Tempo parado por Tempo parado por manutenção com
Tempo Funcionando Peça ou
Equipamento Peças Falha manutenção sem peça de peça de reposição ou reposição do MTBF (dias)
(horas/ano) Equipamento?
reposição (hora) - MTTR equipamento (hora) - MTTR
Agulha Desregulagem na agulha 1 1 Peça 54
Válvula Elétrica 3240
Junta Merejamento 28 1 Peça 54
Selo danificado 28 5 Peça 480

Selo
Selo estourado 28 28 Peça 1440
Afastamento do acoplador
Bomba 2880 420 1 Peça 2880
do motor
Motor
Desalinhamento 14 14 Peça 240
Alivio Alivio descalibrado 14 14 Peça 240
Selo danificado 28 5 Peça 411

Selo
Selo estourado 28 28 Peça 960
Bomba de Afastamento do acoplador

2880 420 1 Peça 720
aditivo do motor
Motor
Desalinhamento 14 14 Peça 288
Alivio Alivio descalibrado 14 14 Peça 288
Pedal Pedal Solto 28 28 Equipamento 240

Escada Desalinhamento 210 210 Equipamento 480
192
Pantográfica Estrutura
Quebra 210 210 Equipamento 720
Fonte: Autor (2022)

Tabela 11-c - MTTR e MTBF
60
Com ambos os indicadores à disposição, deu-se início ao cálculo da disponibilidade dos
equipamentos de acordo com a sua manutenção. A disponibilidade foi calculada segundo a
fórmula:
Disponibilidade (D) = (MTBF/ (MTBF+MTTR))*100
Para realizar a análise da disponibilidade foi necessário estabelecer alguns parâmetros
que auxiliaram os autores a definir quais os equipamentos precisam estar presentes no estoque.
É necessário afirmar que a gestão aqui proposta não pretende afirmar o que deve ou não estar
em estoque, mas sim, aquilo que, num cenário de limitação espacial, precisa, em ordem de
prioridade, estar disponível de imediato em estoque.
Os parâmetros para essa análise foram os níveis aceitáveis de disponibilidade de um
equipamento ou peça para a produção, que foram calculados quando havia o equipamento em
estoque e quando esse equipamento não estava presente. A seleção dos equipamentos se baseou
nos casos em que a falta do equipamento fazia com que o nível de disponibilidade ficasse abaixo
do nível mínimo aceitável e quando o mesmo estava em estoque esse equipamento atingisse ou
ultrapassasse esse nível.
Para obter esses parâmetros, foi realizada uma reunião com os supervisores da empresa
para que eles definissem os níveis de disponibilidade de acordo com cada tipo de classe
encontrada na matriz XYZ que, como explicado anteriormente, define a criticidade dos
equipamentos, sendo que quanto mais crítico o equipamento fosse para a empresa maior o seu
nível de disponibilidade. Vale ressaltar que o nível de disponibilidade definido foi baseado nos
equipamentos como um todo e apenas passado para as peças que os integram. Foram então
definidos três níveis de disponibilidade como aponta a tabela abaixo:
Matriz XYZ Nível de

disponibilidade
Equipamento Classe
Civacom Z
80%
Bomba de produto principal Z
Bomba de aditivo Y
Escada pantográfica Y
75%
Overfil Y
Danload Y
Bloco Injetor de Aditivo X
Braço de carregamento X 70%
Válvula elétrica X
Fonte: Autor (2022)
Tabela 12 - Disponibilidade das Classes XYZ
61
Definidos os níveis de disponibilidade foi realizado o cálculo da disponibilidade para a
seleção dos equipamentos que seriam avaliados na gestão de estoques para ter seu estoque
definido. O cálculo e a seleção estão demonstrados na tabela abaixo:
Disponibilidade Disponibilidade
Equipam maior do que o maior do que o Seleção para
Peças sem peça de com peça de
ento nível aceitável nível aceitável análise
reposição (ano) reposição (ano)
definido definido
Engrenagem 22,22% NÃO 98,36% SIM Selecionado
Sensor de
73,28% SIM 99,83% SIM Não Selecionado
Pulso
Bloco
Injetor Fusível 77,42% SIM 99,86% SIM Não Selecionado
de
Aditivo Placa de
Aditivo
Solenoide 63,16% NÃO 99,45% SIM Selecionado

Acoplador 65,85% NÃO 99,75% SIM Selecionado
Flexível 56,25% NÃO 99,26% SIM Selecionado
Ampola 79,41% SIM 99,75% SIM Não Selecionado
Batente 17,65% NÃO 98,90% SIM Selecionado

Braço
Mola 42,35% NÃO 98,93% SIM Selecionado
Junta
65,85% NÃO 99,51% SIM Selecionado
Giratória
Junta
Giratória
Fonte 85,71% SIM 99,84% SIM Não Selecionado
Placa de
Temperatura
Placa Rotary 96,00% SIM 99,96% SIM Não Selecionado

Danload CPU 80,00% SIM 80,00% SIM Não Selecionado
Botão 20,00% NÃO 99,53% SIM Selecionado
Pedal 88,89% SIM 99,76% SIM Não Selecionado
Display 96,00% SIM 99,96% SIM Não Selecionado

Parte Elétrica 48,78% NÃO 99,92% SIM Selecionado
Overfil
Fio 90,91% SIM 98,36% SIM Não Selecionado
Parte Elétrica 48,78% NÃO 99,92% SIM Selecionado
Civacom Fio 90,91% SIM 98,36% SIM Não Selecionado
Conector 74,07% NÃO 99,97% SIM Selecionado

Fonte: Autor (2022)
62
Tabela 13-a - Seleção pela Disponibilidade
maior do que o maior do que o Seleção para
Equipamento Peças sem peça de com peça de
nível aceitável nível aceitável análise
reposição (ano) reposição (ano)
definido definido
Não
Válvula Agulha 98,18% SIM 98,18% SIM
Selecionado
Elétrica
Junta 65,85% NÃO 98,18% SIM Selecionado
Não
94,49% SIM 98,97% SIM
Selecionado
Selo
Não
98,09% SIM 98,09% SIM
Selecionado
Não
Bomba 87,27% SIM 99,97% SIM
Selecionado
Motor
Não
94,49% SIM 94,49% SIM
Selecionado
Não
Alivio 94,49% SIM 94,49% SIM
Selecionado
Não
93,63% SIM 98,80% SIM
Selecionado
Selo
Não
97,17% SIM 97,17% SIM
Selecionado
Bomba de
63,16% NÃO 99,86% SIM Selecionado
aditivo
Motor
Não
95,36% SIM 95,36% SIM
Selecionado
Não
Alivio 95,36% SIM 95,36% SIM
Selecionado
Não
Pedal 89,55% SIM 89,55% SIM
Selecionado
Escada Não
69,57% NÃO 69,57% NÃO
Pantográfica Estrutu Selecionado
ra Não
77,42% SIM 77,42% SIM
Selecionado
Fonte: Autor (2022)

Tabela 13-b - Seleção pela Disponibilidade
63
4.4. Gestão de Estoques
A Gestão de Estoques é o último tema a ser abordado na pesquisa de campo e se dá pela

definição da quantidade ótima de estoque para cada uma das peças selecionadas no tópico
anterior. Essa quantidade ótima vai ser definida pela aplicação da distribuição de Poisson nos
dados coletados na empresa sobre demanda e lead time. As informações coletadas para essa
etapa estão presentes na tabela abaixo:
Exige mão de
Lead time Ocorrência Demanda
Item Peças obra externa Lead time (dias)
(hora) (ano) diária
para reparo
Item 1 Engrenagem Não 360 15 48 0,1315
Item 2 Solenoide Não 360 15 8 0,0219
Item 3 Acoplador Não 1440 60 2 0,0055
Item 4 Flexível Não 360 15 12 0,0329
Item 5 Batente Não 720 30 36 0,0986
Item 6 Mola Não 1080 45 7 0,0192
Junta
Item 7 Não 1440 60 2 0,0055
Giratória
Item 8 Botão Não 1440 60 24 0,0658
Item 9 Parte Elétrica Não 2160 90 3 0,0082
Item 10 Parte Elétrica Não 2160 90 3 0,0082
Item 11 Conector Não 2160 90 1 0,0027
Item 12 Junta Não 48 2 60 0,1644
Item 13 Motor Não 720 30 4 0,0110
Fonte: Autor (2022)

Tabela 14 - Informações dos Itens Selecionados para Gestão de Estoques
Com as informações coletadas, foi aplicada distribuição de Poisson, como citado

anteriormente utilizando um tratamento de informações, como por exemplo a fórmula abaixo
utilizada por Santos (2015) para relacionar a demanda histórica com o lead time:
λ= d*LT
Para cada um dos itens citados acima foi aplicada a distribuição de Poisson. Para definir
a quantidade ótima definiu-se um nível de serviço maior do que 95% pelos gestores da empresa
para justificar a estocagem, sendo esse o valor seguido para definir a quantidade de eventos
possíveis e, consequentemente, quantos desses equipamentos precisam estar em estoque para
que não haja um risco de falta de peças para a manutenção nesses eventos.
64
Abaixo está a distribuição de Poisson aplicada a cada um dos itens a serem analisados
que foram realizadas utilizando como base a demanda diária e o lead time em dias. Nas tabelas,
o primeiro evento acima de 95% de nível de serviço está destacado com a cor verde para mostrar
que é a quantidade ótima, ou seja, atende o nível de serviço necessário com a menor quantidade
possível de itens em estoque.
Item 1
Demanda anual 48
LT 15
λ 1,97260274
Eventos Probabilidade Nível de serviço Risco de Falta
0 13,91% 13,91% 86,09%
1 27,44% 41,35% 58,65%
2 27,06% 68,41% 31,59%
3 17,79% 86,20% 13,80%
4 8,78% 94,98% 5,02%
5 3,46% 98,44% 1,56%
6 1,14% 99,58% 0,42%
7 0,32% 99,90% 0,10%
8 0,08% 99,98% 0,02%
9 0,02% 100,00% 0,00%
10 0,00% 100,00% 0,00%
Quantidade ótima (>95%) para o item 1 - 5 peças no estoque
Fonte: Autor (2022)
Tabela 15 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 1
Item 2 Item 3 Item 4
Demanda Demanda Demanda
anual 8 anual 2 anual 12
LT 8,75 LT 60 LT 15
0,191780 0,32876 0,49315
λ*LT 8219 λ*LT 71233 λ*LT 06849
Probabilid Nível de Risco de Probabili Nível de Risco Probabili Nível de Risco de
Eventos Eventos Eventos
ade serviço Falta dade serviço de Falta dade serviço Falta
0 82,55% 82,55% 17,45% 0 71,98% 71,98% 28,02% 0 61,07% 61,07% 38,93%
1 15,83% 98,38% 1,62% 1 23,67% 95,65% 4,35% 1 30,12% 91,19% 8,81%
2 1,52% 99,90% 0,10% 2 3,89% 99,54% 0,46% 2 7,43% 98,61% 1,39%
3 0,10% 100,00% 0,00% 3 0,43% 99,96% 0,04% 3 1,22% 99,83% 0,17%
4 0,00% 100,00% 0,00% 4 0,04% 100,00% 0,00% 4 0,15% 99,98% 0,02%
5 0,00% 100,00% 0,00% 5 0,00% 100,00% 0,00% 5 0,01% 100,00% 0,00%
Quantidade ótima (>95%) para o item 2 e 3 - 1 peça; para o item 4 - 2 peças
Fonte: Autor (2022)
Tabela 16 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 2, 3 e 4
65
Item 5
Demanda anual 36
LT 30
λ*LT 2,95890411
Risco de
Eventos Probabilidade Nível de serviço Falta
0 5,19% 5,19% 94,81%
1 15,35% 20,54% 79,46%
2 22,71% 43,25% 56,75%
3 22,40% 65,64% 34,36%
4 16,57% 82,21% 17,79%
5 9,80% 92,02% 7,98%
6 4,84% 96,85% 3,15%
7 2,04% 98,90% 1,10%
8 0,76% 99,65% 0,35%
9 0,25% 99,90% 0,10%
10 0,07% 99,97% 0,03%
11 0,02% 99,99% 0,01%
12 0,00% 100,00% 0,00%
Quantidade ótima (>95%) para o item 5 - 6 peças
Fonte: Autor (2022)
Item 6 Item 7
Demanda anual 7 Demanda anual 2

LT 26,25 LT 60
λ*LT 0,5034246575 λ*LT 0,3287671233
Nível de Risco de Nível de Risco de
Eventos Probabilidade serviço Falta Eventos Probabilidade serviço Falta
0 60,45% 60,45% 39,55% 0 71,98% 71,98% 28,02%
1 30,43% 90,88% 9,12% 1 23,67% 95,65% 4,35%
2 7,66% 98,54% 1,46% 2 3,89% 99,54% 0,46%
3 1,29% 99,82% 0,18% 3 0,43% 99,96% 0,04%
4 0,16% 99,98% 0,02% 4 0,04% 100,00% 0,00%
5 0,02% 100,00% 0,00% 5 0,00% 100,00% 0,00%
Quantidade ótima (>95%) para o item 6 - 2 peças; para o item 7 - 1 peça
Fonte: Autor (2022)
Tabela 18 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 6 e 7
66
Item 8
Demanda anual 24
LT 60
λ*LT 3,945205479
Eventos Probabilidade Nível de serviço Risco de Falta
0 1,93% 1,93% 98,07%
1 7,63% 9,57% 90,43%
2 15,06% 24,62% 75,38%
3 19,80% 44,42% 55,58%
4 19,53% 63,95% 36,05%
5 15,41% 79,36% 20,64%
6 10,13% 89,50% 10,50%
7 5,71% 95,21% 4,79%
8 2,82% 98,02% 1,98%
9 1,23% 99,26% 0,74%
10 0,49% 99,74% 0,26%
11 0,17% 99,92% 0,08%
12 0,06% 99,98% 0,02%
13 0,02% 99,99% 0,01%
14 0,00% 100,00% 0,00%
Quantidade ótima (>95%) para o item 8 - 7 peças
Fonte: Autor (2022)
Item 9 Item 10
Demanda anual 3 Demanda anual 3
LT 90 LT 52,5
λ*LT 0,7397260274 λ*LT 0,4315068493
Nível de Risco de Nível de Risco de
Eventos Probabilidade serviço Falta Eventos Probabilidade serviço Falta
0 47,72% 47,72% 52,28% 0 64,95% 64,95% 35,05%
1 35,30% 83,03% 16,97% 1 28,03% 92,98% 7,02%
2 13,06% 96,08% 3,92% 2 6,05% 99,03% 0,97%
3 3,22% 99,30% 0,70% 3 0,87% 99,90% 0,10%
4 0,60% 99,90% 0,10% 4 0,09% 99,99% 0,01%
5 0,09% 99,99% 0,01% 5 0,01% 100,00% 0,00%
6 0,01% 100,00% 0,00% 6 0,00% 100,00% 0,00%
Quantidade ótima (>95%) para o item 9 e 10 - 2 equipamentos
Fonte: Autor (2022)
Tabela 20 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 9 e 10
67
Item 11 Item 12 Item 13
Demanda Demanda Demanda
anual 1 anual 60 anual 4
LT 90 LT 2 LT 30
λ*LT 0,246575 λ*LT 0,32876 λ*LT 0,328767
Probabilid Nível de Risco de Probabili Nível de Risco de Probabilid Nível de Risco de
Eventos ade serviço Falta Eventos dade serviço Falta Eventos ade serviço Falta
0 71,98% 71,98% 28,02% 0 71,98% 71,98% 28,02% 0 71,98% 71,98% 28,02%
1 23,67% 95,65% 4,35% 1 23,67% 95,65% 4,35% 1 23,67% 95,65% 4,35%
2 3,89% 99,54% 0,46% 2 3,89% 99,54% 0,46% 2 3,89% 99,54% 0,46%
3 0,43% 99,96% 0,04% 3 0,43% 99,96% 0,04% 3 0,43% 99,96% 0,04%
4 0,04% 100,00% 0,00% 4 0,04% 100,00% 0,00% 4 0,04% 100,00% 0,00%
5 0,00% 100,00% 0,00% 5 0,00% 100,00% 0,00% 5 0,00% 100,00% 0,00%
6 0,00% 100,00% 0,00% 6 0,00% 100,00% 0,00% 6 0,00% 100,00% 0,00%
Quantidade ótima (>95%) para o item 11, 12 e 13 - 1 equipamento

Fonte: Autor (2022)
Tabela 21 - Aplicação da Distribuição de Poisson para o item 11, 12 e 13
Com isso, foram definidas as quantidades ótimas para cada um dos itens selecionados e
foi encerrada a etapa da pesquisa de campo, atendendo aos requisitos e realizando a pesquisa
seguindo os tópicos abordados na pesquisa bibliográfica.
5 Resultados
Os resultados obtidos pela presente pesquisa podem ser divididos em três primordiais
segmentos:
● os equipamentos estratégicos da empresa - definidos pela combinação da Matriz ABC
com a Matriz XYZ;
● as peças que possuem maior impacto quando possuem peças ou equipamentos de
reposição - definidos pela análise da disponibilidade das peças; e
● a quantidade de estoques que cada uma das peças selecionadas com base nas duas partes
anteriores - definida pela distribuição de Poisson.
Em relação a Matriz ABC XYZ, tem-se que os equipamentos estratégicos da empresa
e, por esse motivo, os que demandam maior atenção em seu planejamento são os apontados
abaixo e que encontram-se detalhados:
● Bomba de Produto Principal - no quadrante A|Z;
● Danload - no quadrante A|Y;
68
● Bloco Injetor - no quadrante A|X;
● Civacom - no quadrante C|Z;
● Escada Pantográfica - no quadrante B|Y;
● Braço de Carregamento e Válvula Elétrica - no quadrante B|X; e
● Bomba de Aditivo e Overfil - no quadrante C|Y.
Na avaliação da disponibilidade usou-se das peças que compõem os equipamentos
indicados no segmento anterior para estudo. As peças selecionadas foram as que cumprem o
nível de serviço exigido (80% os equipamentos de classe Z, 75% os equipamentos de classe Y
e 70% os equipamentos de classe X) quando possuem peças de reposição em estoque, porém
que não alcançam essas exigências quando não possuem tais peças armazenadas. Após a análise
realizada, as peças selecionadas para a gestão de estoques foram as seguintes:
● Engrenagem do Bloco Injetor de Aditivo;
● Solenóide do Bloco Injetor de Aditivo;
● Acoplador do Braço;
● Flexível do Braço;
● Batente do Braço;
● Mola do Braço;
● Junta Giratória do Braço;
● Botão do Danload;
● Parte Elétrica do Overfil;
● Parte Elétrica do Civacom;
● Conector do Civacom;
● Junta da Valvula Elétrica;
● Motor da Bomba de Aditivo.
Com as peças selecionadas, foi realizada a distribuição de Poisson para cada uma delas
e com os resultados obtidos, chegou-se a quantidade ótima para cada um dos itens que devem
prioritariamente estar no estoque. Indica-se que essa quantidade esteja sempre disponível para
que o nível de serviço se mantenha acima de 95% evitando riscos de faltas inesperadas e ainda
assim, não ocupando um espaço inviável para a empresa, já que todos os itens necessitam de
pouca quantidade em estoque.
É importante destacar que a quantidade ótima, também chamada por Santos (2015) de
estoque “alvo”, não tem o mesmo sentido do “ponto de pedido” que é o momento do estoque
em que quando ele chega a esse nível deve ser pedido um novo lote de itens. A quantidade
ótima de estoque é o número de itens que idealmente se tem em estoque constantemente, ou
69
seja, sem ultrapassar esse valor para que o estoque não fique com uma quantidade maior do que
suporta e que quando um dos itens é utilizado outro deve ser pedido para o repor. O lead time
atua nesse sentido, segundo Santos (2015), para garantir que, durante esse tempo de
ressuprimento, o estoque não acabe deixando a máquina parada.
Os resultados obtidos foram compilados em uma tabela onde é possível ver quais são as
peças correspondentes a cada item, se há a necessidade de uma mão de obra externa para o
reparo (que no caso dos itens trabalhados nenhum exige), se a troca que deverá ocorrer será
apenas da peça defeituosa ou do equipamento inteiro e, por fim, qual é a quantidade ótima de
itens em estoque na empresa como apresenta a tabela abaixo:
Exige mão de obra Peça ou Quantidade ótima de
Item Peças
externa para reparo Equipamento? itens em estoque
Item 1 Engrenagem Não Peça 5
Item 2 Solenoide Não Peça 1
Item 3 Acoplador Não Peça 1
Item 4 Flexível Não Peça 2
Item 5 Batente Não Peça 6
Item 6 Mola Não Peça 2
Item 7 Junta Giratória Não Peça 1
Item 8 Botão Não Peça 7
Item 9 Parte Elétrica do Overfil Não Equipamento 2
Item 10 Parte Elétrica do Civacom Não Equipamento 2
Item 11 Conector do Civacom Não Equipamento 1
Item 12 Junta Não Peça 1
Item 13 Motor Não Peça 1
Fonte: Autor (2022)
Tabela 22 - Gestão de Estoque com Quantidade Ótima
Além dessa tabela, foi desenvolvido também um gráfico que permite uma visualização
mais rápida das quantidades necessárias, assim como mostra quais são os itens que precisam de
mais estoque e os que trabalham com o estoque mais limitado. Por fim, é importante destacar
que os itens 10 e 11 correspondem ao mesmo equipamento e no caso de falha ambos necessitam
de troca de equipamento, então para manter a segurança da operação é recomendado o estoque
de três Civacons.
70
Fonte: Autor (2022)
Figura 12 - Quantidade Ótima dos Itens
6 Conclusão
Buscou-se apresentar uma metodologia para tornar mais eficiente a priorização e gestão
de materiais. No projeto desenvolvido é importante destacar que os resultados não se resumem
a parte de gestão de estoques, mas sim a todo o caminho seguido pela metodologia apresentada.
Desde a análise de importância financeira feita na matriz ABC, passando pela criticidade de
cada um dos equipamentos na matriz XYZ e finalizando com a junção dessas duas partes para
definir os equipamentos estratégicos.
A análise realizada, utilizando a disponibilidade para avaliar o impacto de possuir peças
sobressalentes, auxiliará a equipe de gestão a identificar quais itens deve manter em estoque.
Além disso, a metodologia de gestão de estoque apresentada, auxilia na definição da quantidade
de peças que deve-se manter para atingir a disponibilidade esperada.
Entende-se que o objetivo proposto foi atingido e definiu-se o mínimo de estoque com
a maior eficiência, empregando diversos parâmetros para que o resultado fosse o mais próximo
da realidade. Espera-se que a empresa dê continuidade ao projeto desenvolvido colocando em
prática não só a gestão de estoques, mas passando a olhar estrategicamente para a sua operação.
71
Por fim, é importante salientar que a metodologia apresentada não é restrita apenas a
bases de distribuição, podendo ser utilizada em diversos modelos de operação que precisam
tornar mais eficiente a gestão dos itens de manutenção de baixíssimo giro em estoque.
7 Sugestões para Trabalhos Futuros
As autoras entendem que esse projeto poderá ser utilizado no futuro como base para
qualquer empresa que possua estoques de baixo giro. No entanto, foram propostos
complementos ao que foi realizado que podem agregar valor diferente ao projeto e que podem
dar conta de outros objetivos. Para isso, podem ser acrescentados dados de custos de estoque
para que a empresa possa ter também uma avaliação de quanto esses estoques irão custar e até
que ponto é mais vantajoso possuir esses estoques para que os níveis de produção estejam altos.
Podem também ser utilizadas ferramentas de avaliação quantitativas que entreguem resultados
mais precisos do que a avaliação de funcionários sobre a criticidade dos equipamentos.
Além disso, com mais tempo e recursos, é possível realizar um trabalho mais amplo,
visando o tamanho total do estoque e colocando os custos não apenas para uma área ou para as
máquinas estratégicas, mas sim para toda a produção, fazendo com que esse estoque possa ser
melhorado. É possível ainda utilizar dados mais individualizados, como por exemplo, um nível
mínimo de disponibilidade para cada um dos equipamentos, instituindo dados ainda mais
exatos.
Espera-se que, dados os conhecimentos oferecidos neste trabalho, outros engenheiros
ou futuros engenheiros possam auxiliar as empresas a se aprimorarem na sua gestão de estoques
de itens de baixo giro.
72
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA DE PETRÓPOLIS

MARIA CLARA FERNANDES CORRÊA

GESTÃO DE ESTOQUES DE PEÇAS DE REPOSIÇÃO DA MANUTENÇÃO:

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Figura 1 - Simbologia adotada pelo fluxograma ………………………………...……............ 15

Tabela 1 - Quadro ABC aplicado na Base de Distribuição.........................................................45

ABNT Agência Brasileira de Normas Técnicas

D Demanda por unidade de tempo

λ Taxa de consumo histórico por período;

Em um mercado cada vez mais competitivo e com empresas buscando se destacar e

Rego (2021), defende que o gerenciamento de estoque de peças de manutenção está

● Gestão de Estoques de Peças de Reposição da Manutenção

1.2. Questões de Pesquisa

1.2.1. Questão Central

● Como otimizar o gerenciamento de estoque de peças de reposição de

1.2.2. Questões Específicas

a) Questões específicas a serem respondidas pela pesquisa bibliográfica

1.3. Estrutura do Trabalho

A revisão bibliográfica é a parte do projeto em que são analisados estudos anteriores

2.1. Mapeamento de Processos

O Mapeamento de Processos, segundo Costa e Moreira (2018), emerge como uma

2.1.1. Fluxograma de Processos

O Fluxograma de Processos, como citado anteriormente, é uma técnica de mapeamento

Fonte: Adaptado de American Society of Mechanical Engineers (ASME)(1947)

2.2. Manutenção Industrial

Segundo Santos (2015) as manutenções devem ser realizadas dentro de um limite de

2.3. Métodos de Classificação

O brainstorming é muito utilizado pelas empresas para buscar soluções inovadoras.

Fonte: Dal Pont (2015)

2.3.2. Classificação ABC

A metodologia de classificação ABC pode ser aplicada em qualquer caso de

Fonte: Soares (2015)

2.3.3. Classificação XYZ

O método de classificação XYZ é análogo ao da classificação ABC, pois ambos

2.3.4. Combinação ABC e XYZ

Fonte: Adaptado Lima (2016)

2.4. Disponibilidade do Equipamento

Entende-se como estoque o armazenamento de recursos envolvidos em um sistema

2.5.1. Modelos de Estoque

Existem na literatura diversas classificações de tipos de estoque, como forma de buscar

2.5.2. Estoque de itens MRO

2.5.3. Tomada de decisão

2.5.4. Distribuição de Poisson

Nessa etapa, foi definido o conjunto de métodos a serem utilizados para o

3.1. Classificação da Pesquisa

A pesquisa pode ser classificada em relação a natureza, abordagem, objetivo e método,

3.2. Unidade de Análise

A base de distribuição de combustível tem como característica o recebimento,

3.3. Procedimento para Pesquisa Bibliográfica

3.4. Procedimento para Pesquisa de Campo

Para realizar a pesquisa de campo, inicialmente foi necessário um aprofundamento na

Na pesquisa de campo, foram estudados na prática da empresa os temas abordados na

Fonte: Adaptado Nativa News (2016)

Fonte: Autor (2022)

4.1.3.1. Carregamento de Caminhão Tanque