GOMES, Débora Dias – MBA Educação – Gestão Estratégica na Escola que

Aprende (2009) – Fragmento.

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 ESCOLA
QUE
APRENDE

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DEDICATÓRIA

Dedico este livro a todos os gestores

de mudanças,
...que acreditam que
o auge da atividade produtiva se evidencia no
ato de aprender diariamente.

Àqueles que entendem que a aprendizagem

não ocorre por acaso, conscientes que são de que
o papel de um gestor educacional é assegurar
o desenvolvimento humano e organizacional através
de um verdadeiro ambiente de construção do saber.

Uma Escola que Aprende que produtividade

é sinônimo de aprendizagem.

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 ÍNDICE

Apresentação

CAPÍTULO 1 – ADMINISTRANDO SUA ESCOLA EM TEMPOS DE MUDANÇAS

A escola que Aprende como Gerenciar Mudanças através da Eficiência Administrativa

INTRODUÇÃO – GESTÃO: A ÚNICA RESPOSTA PARA A CRISE

1.1 – O que é Administração?

1.2 - As tarefas da Administração
1.3 - As pegadas da Mudança
1.4 - A Função Social da Administração Educacional
1.5 - Hora da decisão
1.5.1 Quando mudar?
1.5.2 Como mudar?

CONCLUSÃO DO CAPÍTULO - O TESTE DO GESTOR TRANSFORMADOR

“Experimentar é a única coisa

que me entusiasma.”
Orson Wells

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 APRESENTAÇÃO

“Nossa maior fraqueza está em desistir.

O caminho mais certo para vencer é tentar mais uma vez”.

Thomas Edson

C onsciente de minha responsabilidade em assegurar um laboratório de aprendizagem

significativa para os gestores educacionais que procuram aperfeiçoamento, é que coloquei-me em
processo de consolidação das pesquisas e produção de materiais que pudessem fundamentar as
práticas de um modelo de gestão escolar inovador para as escolas brasileiras. O desafio esteve na
interpretação de uma linguagem até então utilizada no mundo das indústrias e empresas de setores
diferentes. Ouvimos toda hora da boca de gestores de instituições de ensino: “gerenciar escola é
diferente”! – Obviamente essa é uma atividade onde a responsabilidade social é muito maior do que
em qualquer outro tipo de atividade. Exatamente por isso é que o sistema educacional deveria ser o
carro chefe em mudanças e inovações no Brasil. Mas esta não é a realidade. Praticamos um
modelo educacional conservador. Muitas coisas aconteceram e a educação não acordou de seu
berço “esplêndido”. Penso que “estar sempre alerta” é conseguir altos padrões gerenciais. É
justamente aí que o sistema educacional brasileiro adormeceu.
O presente trabalho pretende mostrar que o conceito e as práticas de excelência em gestão
podem ser aplicados em qualquer tipo ou tamanho de organização. A escola vive um ambiente com
variáveis internas e externas para gerenciar, como qualquer outra instituição.
Este livro é produto de um processo de reflexão e tem a intenção de sistematizar a
fundamentação teórica que buscamos oferecer aos nossos Mestres em Administração do
Negócio Educação, como evidencia a própria sigla MBA – Master Business Administration.
Estou conceituando nossos “mestres” como educadores em busca de “sabedoria”.
Precisamos de mestres na arte de negociar, administrar e ensinar suas pessoas a aprenderem
sobre a melhor maneira de fazer e ser parte de um processo de gestão participativa. Um processo
de construção coletiva do fazer pedagógico e administrativo no “Negócio Educação”, que significa
“negar o ócio”. Este mestre nunca deixa de estudar porque sabe que, quanto mais estuda, mais
percebe que nada sabe. Por esta razão, este livro tem a pretensão de agregar valor à performance
de nossos mestres em seu processo de educação continuada dentro de uma escola entregue ao
aprendizado institucional.
Nenhuma escola tem sucesso garantido e permanente. Há que se mostrar competência em
lidar com as leis do mercado e as legislações que nos regulam. Para muitas instituições de ensino,
talvez a maioria, fazer da educação uma atividade de sucesso tornou-se um jogo novo e aberto.
Um jogo de luta pela sobrevivência e uma nova imagem. Um jogo de xadrez e não pôquer; não
estamos podendo “blefar”. Precisamos jogar aberto como no xadrez, conhecer estratégias de
mercado, pensar e formular uma grande jogada, e então “Xeque-Mate!” – Os resultados serão
certos.
É preciso treinar para aprender as novas regras do jogo! Precisamos estudar o ambiente
competitivo. Então nada muda por falta de um agente preparado para a batalha. Uma batalha que
depende de comando. Não é por acaso que a palavra estratégia vem de “strategos”, que quer dizer
“chefe do exército”. O chefe do exército desenvolve, com a ajuda de seus generais, o planejamento
para a batalha. Estamos falando de aprender sobre a arte da guerra (o posicionamento estratégico)
para os gestores educacionais. Essa é a essência do presente trabalho.
O meu desejo é contribuir para a morte do espírito predominante de doutrinação e controle
como forma de olhar o aprendizado humano, e desenvolver um verdadeiro espaço de
aprendizagem dentro e fora das salas de aulas. Instituir um ambiente que faça do 4º Grau, ou seja,
da Educação Continuada, um jeito de desenvolver o espírito empreendedor em cada líder
educacional para constituir-se num celeiro de empreendedores através da missão da escola. Só
ensinamos o que somos!
Nossos líderes precisam inovar as práticas de gestão pedagógica e administrativa das
instituições de ensino. É por acreditar nessa afirmação que tenho procurado sensibilizar cada
aluno(a) que passa em minha vida, a assumir a postura de concentrar sua inteligência e vontade na
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tarefa de ser um “aprendiz de sábio”. O estudo de novos conceitos de nada adiantará se não
conseguirmos transformar informação em práticas que transformem mentes e corações, agregando
valor à comunidade na qual estivermos inseridos.
O Líder educacional precisa aprender como modo de ser. É esta convicção que pretendo
compartilhar com você, amigo leitor, mostrando-lhe o que venho aprendendo ao ministrar aulas em
universidades, dirigindo um estabelecimento de ensino, como também em meu trabalho como
consultora em empresas públicas e privadas. Desejo apresentar um modelo mental para gerenciar
instituições de ensino com o foco na excelência. Compartilhar uma visão singular de como as
escolas podem ter visão empresarial, planejar seu desenvolvimento, preservando seu dinamismo e
vitalidade como um “negócio” promissor. “O Negócio Educação”. Já que aprendi que o termo
“negócio” significa “negar o ócio”.
A aprendizagem institucional depende de pessoas em “estado de auto-gestão” e isto significa
adotar o comportamento de “aprender como modo de ser”. Essa é uma ideia muito ampla e se
refere à pessoa como um todo interagindo com as questões institucionais. Este movimento
acontece através de um fluxo espetacular. Veja:

Fluxo do Processo de Aprender

“E vir a ser”

Informações
Dados e fatos: O que, onde, quem?

Conhecimento Como? Teoria x Prática.

Entendimento Por que? Fundamentação,

Contextualização e Decisão.

Sabedoria Planejar / Aplicar / Melhorar...

A sabedoria é a coisa principal. Adquirir o saber é mais do que acumular diplomas – um

documento que representa um pacote de informações de um determinado momento e contexto. O
mestre que precisamos desenvolver dentro de cada um de nós, sábios gestores, precisa ter
características bem distintas. Caso contrário podemos nos extinguir. Precisamos ser distintos para
não sermos extintos. É o Processo de Educação Continuada que nos habilita como “mestres”, ou
seja, eternos aprendizes. Quantos verdadeiros mestres poderemos encontrar dentro de nossas
escolas? E de nossas salas de aulas?

Uma referência sempre vem em minha mente quando se trata de exemplo de Mestre. Meu
benchmarking, ou seja, minha melhor referência é Jesus Cristo, com uma pedagogia e um estilo
gerencial todo próprio. Este é um exemplo a ser seguido:
 Sábio no falar, um verdadeiro neurolinguístico – Ele sabia falar a partir da neurologia
de seus interlocutores;
 Era efetivo em cada planejamento;
 Sabedoria na utilização de metáforas, analogias e parábolas;
 Suas salas de aulas eram encantadoras (montes, mares, ruas, templos, entre
outros, mas todos didadicamente pensados);
 Exercitava vínculo afetivo com seus discípulos/alunos;
 Ensinava o que era – um exemplo sem discurso apenas;

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  Sabia trabalhar com a diversidade. Não havia distinção de pessoas;
 Fazia transdisciplinaridade e transversalidade a todo o tempo;
 Praticava Gestão Participativa;
 Foi humilde no falar e no agir.

É este título de Mestre que gostaria de evidenciar com os certificados de nossos

programas. Já que é assim, deveremos pensar um pouco mais sobre a sabedoria. Lembre-se do
fluxo acima, a informação transformada em conhecimento acumulado de nada adiantará se o
mestre não exercitar a sabedoria, aplicando, inovando, errando, acertando, enfim, aprendendo a
arte de gerenciar fazendo, e não simplesmente falando. Lidando com gente e não com coisas
apenas.
Esta é uma missão que precisa de muita sensibilidade, atenção, observação, entre outras
características para o sábio gestor. Será que este mestre deveria aprender com o comportamento
da “coruja”? São escolhas emocionais da autora: Jesus como exemplo e a coruja como metáfora.
Não é por acaso que ela está presente na capa desse livro.

Facilitando cursos de desenvolvimento gerencial em empresas de diferentes segmentos,

tive a oportunidade de aplicar um exercício muito agradável, que levava os participantes à
construção de perfis e diferentes comportamentos de facilitadores ou instrutores nas organizações,
visando características positivas e negativas de alguns bichos. E sempre me chamou atenção a
percepção das pessoas quanto ao comportamento da coruja. A utilização dessa metáfora, numa
pesquisa informal, me trouxe a mente esta questão. Todo gestor educacional deveria ser um “líder
coruja”. Veja que características interessantes:
 Acha lindo o que faz. Ou seja, orgulha-se de suas conquistas.
 É solitário nas decisões: mesmo que faça gestão participativa, sabe que toda decisão
“final” é solitária. O processo decisório é que deve e pode ser democrático. O
planejamento é participativo, é um exercício democrático e a implementação é
autocrática, não autoritária. A Gestão Participativa e até democrática não tira a
responsabilidade por “dirigir”. Dar a direção - tarefa indelegável. Deve ser uma ação
para líderes de todos os níveis hierárquicos.
 Procura manter-se acordado enquanto outros dormem. Está sempre procurando ver
o antigo de modo novo. E o novo de maneira diferente. Sempre em busca de um
novo olhar. Antenado com o ambiente externo e suas influências no ambiente
interno. As ondas de mudanças estão sempre sob o seu olhar.
 Desenvolve visão sistêmica. Enxerga 360º (muitos graus de visibilidade) e no escuro.
Sabe que tudo faz parte de um todo. Estimula o pensamento estratégico.
 É visionário, educador, lidera por um conjunto de valores e crenças para obter apoio
em sua visão de futuro. É símbolo de sabedoria para muitas culturas.
 É observador. Presta atenção aos sinais, aos detalhes que podem ser pequenos,
mas não passam despercebidos.
 Sua audição é aguçada e tem escuta ativa.
 Este é o gestor da Escola Que Aprende.

A abordagem que vem estimulando nosso laboratório de aprendizado sobre gestão, onde
queremos desenvolver “mestres-corujas”, vem da constatação de que a mudança de modelos
mentais, só é possível a partir da implementação estruturada do movimento de “aprendizagem
organizacional”. Por isso intitulamos esta produção como a “Escola Que Aprende”. A escola que
quer ensinar tem que aprender a aprender. A começar pelos seus “líderes corujas”. Só haverá
mudança se houver um agente que facilite este aprendizado. Este é o objetivo do presente
trabalho. Por isso, dedico-o aos gestores educacionais que tenham a humildade de se fazerem
corujas. Alguém que escolheu ser mestre e não tem medo de ser seguido. Sabe que a constatação
de sua liderança está no fato de olhar para trás e perceber que tem seguidores. Ensina o que é,
não o que diz. Busca a excelência pessoal e é o principal aluno da Escola que Aprende.

David S. Jordan disse uma certa ocasião algo que vem ao encontro de nossa reflexão
nesse momento: “Sabedoria é saber o que fazer; habilidade é saber como fazer; virtude é fazer”.

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Estamos falando de uma virtude que, infelizmente, ainda não encontramos com facilidade. Realizar
mudanças, aplicando métodos e ferramentas modernas de gestão, não tem sido o foco dos
dirigentes educacionais em sua grande maioria. Nossas “corujas” estão adormecidas e precisamos
despertá-las. Esta é a nossa responsabilidade. “Se é para educar, que se eduque com dedicação”.
É o que encontramos no livro de provérbios, na Bíblia Sagrada. Mestres, com a pedagogia do
sucesso através de esforço e dedicação. Desenvolvendo habilidades na análise de dados e fatos
que possam subsidiar decisões de melhorias da organização, dos processos e das pessoas. Sendo
capazes de acumular conhecimentos contextualizados, transformando teoria em prática. Não
pensam em “comos” sem “porquês”.
Estamos diante da necessidade de contemplar um sistema educacional, onde seus
gestores tracem metas de aprendizado individual, coletivo e institucional. Só assim alcançaremos a
sabedoria da “coruja” - Aprender como modo de ser. Nada é tão bom que não possa ser
melhorado. Inclusive esta obra. Quando um trabalho é considerado perfeito, certamente seus
críticos e avaliadores foram pouco exigentes. Corujas são exigentes. Não tenho a pretensão de
estabelecer nenhuma verdade absoluta. Trata-se de um compartilhar de aprendizagens que venho
experimentando até agora. Falta muito...
Assim, este material atenderá às duas primeiras caixinhas do fluxo anteriormente citado.
Cada capítulo de nosso “Kit Didático” terá a finalidade de promover reflexões e referências teóricas,
ou seja, informações que precisam ser transformadas em conhecimentos através do exercício
diário de experimentar a teoria. Nosso desafio é buscar colocar em prática os conceitos estudados
em nossas respectivas instituições. Nessa perspectiva, os “porquês” de cada um, ou seja, o
entendimento individual e as lições aprendidas na aplicabilidade dos conceitos no dia-a-dia é que
estaremos aptos para a troca de experiências. Um laboratório de “aprendizes de sábios”.
Os estudiosos do futuro mostram tendências que impactarão o ambiente de ensino. São
movimentos que, se forem administrados estrategicamente, poderão virar oportunidades, caso
contrário, só serão ameaças. Pois tendência não é destino! Precisamos gerenciá-las. A ausência da
formulação estratégica para o sucesso organizacional pressupõe o planejamento para o fracasso.
Todos nós, conscientes e alertas, estamos olhando para as tendências futuras como um
enorme cenário de oportunidades de crescimento e aprendizagem. Enfim, instituímos o
APRENDER COMO MODO DE SER. E buscaremos planejar a potencialização das oportunidades
identificadas.
Além de uma frase incrível, o que é “aprender como modo de ser”? Há que se pensar que
aprender como modo de ser tem conteúdo real. Trata-se de uma forma autêntica de viver trabalhar,
pensar, sentir e agir neste mundo turbulento, onde é preciso acordar para o risco de perder seu
norte por falta de estratégias, fundamentos, ferramentas e liderança efetiva.
O desafio é administrar novos rumos para a gestão escolar. O segredo é perder sem se
perder, ou seja, humildade intelectual. Num momento de muita instabilidade, está fadado ao
fracasso o gestor que achar que seu conhecimento é “estável”. Como as condições turbulentas
surgem em qualquer instituição e permeiam nossas vidas todos os dias, em tempo e espaço, o
aprendizado em condições de transformação permanente é, e continuará sendo, um modo de vida
constante para todos nós – daí a frase “aprender como um modo de ser”.
Baseado em diferentes tipos de pesquisas, leituras de inúmeros livros e artigos, pesquisa de
campo em empresas, escolas e universidades no Brasil e no exterior, facilitação de fóruns de
debates com gestores educacionais, troca de experiências em grupos de intercâmbio; pude
desenvolver uma série de artigos, alguns livros, e a tese do meu primeiro mestrado na
COPEE/UFRJ, onde desenvolvi estudos que me ajudaram a consolidar o pensamento de que “só
se faz gestão através da educação”. E agora é hora de disseminar que, para fazer qualidade no
ensino, precisaremos modernizar nossas estruturas gerenciais através da “Educação com Gestão”.
Estou convencida de que o uso adequado da Gestão Estratégica da Qualidade em
Educação fará de uma instituição de ensino, seja ela pública ou privada, de creche à universidade,
uma referência no setor educacional. A leitura e aplicação das lições, princípios e conceitos
discutidos neste livro, pode acelerar a jornada de Melhoria do Desempenho das Instituições de
Ensino em busca de Excelência. Pode, também, evitar frustrações com processos de mudanças
gerenciados sem fundamentação. E, por fim, pode otimizar os custos, já que o foco é melhorar a
produtividade. Sem falar no tempo que se ganha por não se perder tempo com busca de culpados
por problemas operacionais, já que os mesmos são previstos na gestão da qualidade.

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 Há que se trabalhar entusiasticamente na aplicabilidade dos conceitos e teorias nos
diferentes ambientes das instituições de ensino brasileiras. Isto é ser um mestre. Um aprendiz de
sábio. Só chegamos ao verdadeiro aprendizado vivendo, acertando, errando, corrigindo. Uma
Jornada de APRENDIZAGEM com letra maiúscula.

“ Quero falar sobre a aprendizagem, mas não da matéria morta,

estéril, fútil e rapidamente esquecida que é entulhada na cabeça
do pobre e desamparado indivíduo preso à sua cadeira por
férreas amarras de conformismo! Quero falar sobre a
APRENDIZAGEM com letras maiúsculas.”

Carl Rogers em, Liberdade de Aprender em Nossa Década, 1995

Certa de estar “viva”, aprendendo e contribuindo,

Débora Dias Gomes

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 CAPÍTULO 1

Administrando a Escola em
Tempos de Mudanças

A ESCOLA QUE APRENDE COMO GERENCIAR

MUDANÇAS POR MEIO DA EFICIÊNCIA
ADMINISTRATIVA

“É graça divina começar bem.

Graça maior persistir na caminhada certa.
Mas a graça das graças é não desistir nunca”.

D.Helder Câmara

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 INTRODUÇÃO AO CAPÍTULO I
GESTÃO: A ÚNICA RESPOSTA PARA A CRISE

DESCONFORTO DA MUDANÇA
GERA
CRISE
OPORTUNIDADE

AMEAÇA
ddg 31

Crise: ameaça ou oportunidade?A Resposta está na Administração

Crise: O que é? É algo que pode estar fugindo ao controle e que precisa ser percebido
e administrado. Crise é um problema administrado sem eficiência. Crise é um estado da alma da
instituição. O clima fica pesado, as pessoas, inseguras, todos esperando que alguém tire a
empresa da crise e este alguém achando que todos têm esta responsabilidade. A má administração
da mudança é que gera o problema, que, por sua vez não gerenciado, gera a crise. Enfim,
administrar ou gerenciar é estar “de olho” em possíveis crises.
Tudo começa com a sensação de risco, de perder o controle de uma situação planejada.
E então, dependendo da reação, teremos uma tragédia ou não. A mudança veio para ficar, ou
melhor, sempre esteve em nosso meio, mas hoje é mais veloz e subjetiva. A mudança gera
problemas e os problemas geram Crise. Então surge a questão – Nossas escolas estão
interpretando a crise como ameaça ou oportunidade? A resposta dependerá de como as
instituições de ensino se comportam diante da necessidade de mudança gerada pela crise. Será
que administrar mudanças, ou seja, sair da zona de conforto não seria a resposta para a crise?
Uma escola precisa ser amiga da mudança e não ter medo de correr riscos. O risco é
justamente a oportunidade de uma organização superar os obstáculos saindo da linha da
mediocridade e da acomodação. A crise é simplesmente um sintoma de desmazelo e preguiça. E
então encontraremos uma instituição onde todos reclamam de todos e não conversam sobre os
problemas, não programam o futuro e se gerenciam por eventos. Os cargos importam mais que os
papéis.
Pode ser uma maneira dura de refletir sobre o rumo da educação. Anos atrás, quando
comecei como consultora em empresas, tive de aprender como diferenciar uma organização bem
administrada de uma administração incompetente – sem qualquer pretensão de produzir receita de
bolo. Logo aprendi que uma instituição bem administrada é um lugar com “estresse do bem”, a
agitação faz parte da dinâmica do negócio, mas não há catástrofe, porque a crise foi prevista, e os
seus riscos convertidos em estratégias de melhorias e rotinas sob controle. Ou seja, um Modelo de
Gestão pela Qualidade.

Minha intenção é compartilhar um modelo mental que vivencia a crise como oportunidade
e não como ameaça. A mudança gera crise de percepção, as pessoas reagem de maneiras
diferentes, mas se os colaboradores da escola transformarem-se em parceiros de mudanças, e se
as instituições, de forma organizada, se estruturarem para o fortalecimento do setor, olhando outra
escola não como concorrente, mas como parceira diante de uma mesma crise, talvez possamos
competir com sabedoria.

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 O que posso fazer de diferente? Quais os diferenciais competitivos que a escola consegue
enxergar ao olhar para os seus concorrentes? Será que só espaço físico? Preço? O que mais? E
será que só escolas são nossos concorrentes?
Faz-se necessário salientar que as novas tecnologias têm estado na pauta do mundo em
mutação. A tecnologia está derrubando o velho conceito de espaço e tempo como também dando
velocidade ao processo de mudança. É fator crítico para o sucesso da instituição de ensino, estudar
as inovações tecnológicas e as suas influências em nosso fazer pedagógico e administrativo. Ou
seja, para Administrar a escola em tempos de mudanças precisamos estar antenados com as
descobertas científicas pelo o mundo a fora.

No primeiro capítulo trataremos de nossa competência no gerenciamento da mudança.

Falaremos sobre a necessidade de mudar, alinharemos nossa percepção sobre o conceito de
administração, estudaremos historicamente as pegadas da evolução, refletiremos sobre a hora da
mudança e as tensões provocadas por este momento. Enfim “quando” e “como” mudar não são
respostas fáceis.

12
 CAPÍTULO 1

ADMINISTRANDO SUA ESCOLA EM TEMPOS DE MUDANÇA

“ Nada do que foi será de novo do jeito que já foi um dia.

Tudo passa, tudo sempre passará.
A vida vem em ondas, como o mar,
num indo e vindo infinito...”

Lulu Santos e Nelson Mota

“O CONTEXTO DA MUDANÇA & A ADMINISTRAÇÃO”

O que está acontecendo lá fora?
Quais são as mudanças que podem interferir nos nossos processos?
Aonde irá parar a bola chamada mudança?
O que precisamos aprender com o admirável mundo novo da Administração Escolar?

É no direito de ir e vir que o homem tem tentado freqüentar o mundo. As regras do

passado não podem mais ditar as ações para o futuro. Olhar para o futuro e aprimorar o presente
requer uma ação básica para a sobrevivência das instituições de ensino - A responsável
administração da mudança – “Tudo muda o tempo todo no mundo”. Civilizações evoluem e
decaem. Os ciclos de mudanças são intermináveis. Esta certeza nos obriga a gerenciar
estrategicamente a mudança de mentalidade de todos os envolvidos no sistema escolar. Só assim
haverá o aprimoramento dos métodos, processos e de nosso produto – o Projeto Pedagógico, que
geralmente sai em uma digna e magnífica embalagem – o nosso aluno.
Embora todos nós mudemos a cada dia, geralmente achamos muito difícil mudar da
maneira que queremos, sonhamos e precisamos. Ou a escola gerencia a mudança, ou a mudança
gerenciará a escola. “Não adianta fugir, nem mentir pra si mesmo”. Eis o lema gerencial. Sem
dúvida “há muita vida lá fora” e precisaremos garantir a vida também dentro da escola. O processo
é incontrolável e cabe ao homem, gestor da educação, tirar partido dele. A gerência estratégica da
mudança é o maior desafio que ora se apresenta aos responsáveis pela gestão das instituições de
ensino.
Nossas escolas estiveram nadando contra a maré, num mar sem ondas, num mar morto.
Sem olhar a vida lá fora. Na inércia das regras do passado. Está na hora da escola. É hora de
Mudar. As mudanças são claras e velozes. E os diretores, gestores e professores precisam
desenvolver a capacidade de viverem e gerenciarem as transformações culturais, ambientais,
comportamentais e tecnológicas. Será preciso preparar a infra-estrutura do espaço físico e
psicológico para que o processo de mudança não seja traumático.

Escolas ainda são administradas pelas regras do passado. Por um modelo de gestão que
preconizava a cultura do “faça o que eu mando e não o que eu faço” ou “Manda quem pode e
obedece quem tem juízo”. Com efeito, trata-se de um modelo de gestão que não vê o ser humano
como o centro do processo de produção de suas atividades. O momento presente da
administração educacional vive um conflito – Fazer a transição, de uma escola administrada com
regras do passado para a Escola do Futuro. Estamos dispostos a encarar o desafio? Não é fácil ser
um agente de mudança!

A Escola precisa de um espaço que confunda aprendizagem com

produtividade e que substitua o trabalho solitário pelo trabalho solidário, a
centralização pela participação, a mão-de-obra pelo cérebro-de-obra. 13
 Pensemos na afirmação de Peter Drucker, uma das principais leituras que influenciaram esse
trabalho. Ele afirma: “A sociedade do conhecimento também é uma sociedade de organizações: o
objetivo e a função de toda organização, comercial ou não, é a integração de conhecimentos
especializados em uma tarefa comum”. Ele acredita que o trabalhador do conhecimento é o maior
ativo de qualquer empreendimento. Eu também.
O que precisamos assumir com esta lição é o grande desafio das instituições de ensino
brasileiras na transformação do conceito tão impregnado na mente de nossos professores, de que
são responsáveis pela transmissão do conhecimento de um livro didático, para este novo papel –
O professor como trabalhador do conhecimento.
É a marca VOCÊ que não é “anônima nem limitada”, que faz do momento da aprendizagem um
laboratório de gerenciamento do conhecimento e não a mera distribuição do mesmo. O trabalhador
do conhecimento assume trabalho científico e intelectual. Este tipo de trabalhador estará presente
em diferentes lugares, diferentes escolas, com diferentes realidades e contextos. Há que se
desenvolver muita sensibilidade, muita sabedoria. Deve ser o “coruja” da sala de aula. É neste
espaço que tudo começa e termina na escola de hoje. O próprio significado e formato do ambiente
para aprender sofre uma transformação. Como e onde será a sala de aula amanhã?

A escola já está sendo cobrada por assegurar um processo educativo coerente com o mundo
em mudanças. Deverá assumir a responsabilidade por alavancar a base da transformação na
administração pedagógica, administrativa, e sem dúvida, de como gerenciar os seus recursos
humanos, os trabalhadores do conhecimento dentro e fora das formais salas de aulas de qualquer
tipo de organização. É difícil prever em detalhes o mundo que está emergindo. Mas acredito que
podemos desenvolver em cada um de nossos alunos o estar preparado para mudanças sempre.
Assim estarão aptos para captar com alto grau de probabilidade quais as novas questões que
surgirão. Da mesma forma que exercitaremos as possibilidades de desenhar a escola do futuro,
eles desenharão suas possibilidades futuras. Mas como ouvirão se não houver quem fale? É mister
que se administre esta transformação já. E por falar nisso, que conceito reside em nossas cabeças
quando pensamos em Administração Escolar?

1.1 - O QUE É ADMINISTRAÇÃO?

Estamos tratando de um desafio na administração educacional. Administrar as instituições
de ensino em tempos de mudanças requer um primeiro consenso sobre o que é administrar. Esta é
uma área do conhecimento que tem sofrido muitas alterações ao longo dos tempos. A
administração tornou-se a principal função social que uma instituição precisa assumir.
Quando ouvimos a expressão “administração de empresas”, devemos recordar que é pelo
fato de que a Administração emergiu pela primeira vez em empresas não-educacionais de grande
porte e muito mais ligadas a questões industriais. Mas o tempo mostrou que a administração é
necessária em qualquer instância que necessite de planejamento e gestão. Podemos aplicar o
mesmo conceito para uma vida, uma carreira, uma igreja, um clube, uma família, uma comunidade,
um açougue, uma farmácia, enfim, já podemos perceber que ela e seus critérios de excelência
precisam ser objeto de estudo para instituições públicas ou privadas, de pequeno, médio ou grande
porte. Administração é uma função genérica para qualquer tipo de atividade, independente de sua
missão específica. Este é o enfoque da administração da sociedade do conhecimento. Que tal uma
pausa para a voz da sabedoria?

14
Aprendendo com Peter Drucker.

“ A administração existe há muito tempo. Muitas vezes me perguntavam quem foi, na minha opinião,
o melhor executivo. Minha resposta era sempre: O homem que concebeu, projetou e construiu a
primeira pirâmide egípcia há cerca de quatro mil anos – e que ainda está de pé. Mas, a administração
não era considerada um tipo específico de trabalho antes da Primeira Guerra Mundial – e, então,
apenas algumas pessoas passaram a considerá-la como tal. A administração como disciplina só
emergiu após a Segunda Guerra Mundial. Em 1950, quando o Banco Mundial começou a emprestar
dinheiro para o desenvolvimento econômico, a palavra “administração” sequer estava em seu
vocabulário. De fato, embora a administração tenha sido inventada há milhares de anos, não foi
popularizada antes da Segunda Guerra Mundial, em especial desempenho da indústria norte-
americana. Mas, talvez igualmente importante para a aceitação geral da administração tenha sido o
desempenho do Japão desde 1950. Após a Segunda Guerra, o Japão não era um país
subdesenvolvido, mas sua indústria e economia foram quase totalmente destruídas e o país nem
mesmo dispunha de tecnologia doméstica. Seu principal recurso era sua disposição para adotar e
adaptar a administração que os norte-americanos tinham desenvolvido durante a Segunda Guerra
(principalmente o treinamento). Em vinte anos – da década de 1950, com o fim da ocupação do
Japão pelos norte-americanos, a década de 1970 -, o Japão se tornou a segunda maior potência
econômica do mundo, e líder em tecnologia.”

Fonte: O Melhor de Peter Drucker, O HOMEM, Editora Abril, p.38

Com essa evolução da administração veio um processo crescente de resignificar o seu

conceito. E, nesse momento, as organizações educacionais estão estudando um melhor jeito de
administrar. Buscam a melhor maneira de entender sua missão e seu modo operante.
Certa ocasião, fui convidada para fechar a “semana do administrador” em uma das
instituições de ensino superior do Rio de Janeiro. Iniciei a minha palestra perguntando para a
platéia, jovens e futuros administradores, o que seria para eles administrar. Uma jovem gritou lá do
final do auditório: “É liderar!”. Mais à frente, um jovem diz com entusiasmo: “Administrar é ter uma
missão, planejar, organizar, controlar e assinar embaixo”.
É verdade, ambos estão corretos, só conseguiremos assinar embaixo através de uma
verdadeira liderança. Este livro tem a intenção de apontar a liderança participativa como ferramenta
para a gestão de mudanças. Para um novo significado de administração escolar.
Nesse contexto, as palavras do jovem me levaram às seguintes reflexões: o
“planejamento” precisa ser participativo, só teremos uma “organização” através de um conjunto de
objetivos de pessoas que saibam seus papéis claramente, conheçam seus processos e sejam
educadas e treinadas nos procedimentos operacionais. E finalmente o exercício do “controle”
requererá o hábito de coleta de dados confiáveis e análise coerente. Ter tudo sob controle é muito
mais do que dar ordens. É criar uma cultura de dados e manter um comportamento organizacional
com o foco nos resultados desejados.
Não é fácil assinar embaixo! Em 1950, quando aconteceu a grande mudança na
sociedade, onde evoluímos do Capitalismo à Sociedade baseada no conhecimento, “assinar
embaixo” significava ser um chefe responsável pelo trabalho de seus subordinados e a
administração significava posição e poder. Já na atual visão, a definição certa para um gerente
carrega uma grande mudança atitudinal, passando por alguém responsável pelo desempenho das
pessoas avançando para alguém responsável pela aplicação e pela execução do conhecimento,
culminando com alguém apto para as leituras dos sinais, transformando-os em dados e fatos para
subsidiar a administração de melhorias, ou seja, mudanças nos processos e suas pessoas.

15
 Ao pesquisar os conceitos da Teoria Geral da Administração (TGA), que é o campo do
conhecimento humano que se ocupa do estudo da gestão, encontramos uma evolução desde a
Escola Taylorista (1900) à Teoria da Contingência (1970). A última explica que nada é absoluto na
teoria e na arte de administrar. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas gerenciais. O percurso 1903 até 1972 apresentou várias escolas da administração com
diferentes abordagens sobre os modelos administrativos, sendo que o grande diferencial entre elas
esteve ligado à gestão de pessoas, na relação de poder, na produtividade. Trata-se da opção sobre
que modelo de gestão a escola irá implementar. O dirigente precisa se perguntar: Estou adaptando
minhas estruturas às mudanças externas, às necessidades contingenciais? Qual a razão de ser de
minha instituição? Os princípios da GEQUAE (Gestão Estratégica pela Qualidade em Educação)
podem nortear os rumos de minha administração?
Percebemos nesta última pergunta que administrar é muito mais do que um modelo de
comando, com alguns poucos no topo, os famosos níveis hierárquicos, dando ordens, e muitos em
baixo “obedecendo”. Este estático modelo, sempre representado pelo organograma, permaneceu
como norma por quase cem anos. Mas, na “vida como ela é”, nunca foi estático, pois tudo ocorria
na parte branca dos mesmos, entre as caixinhas. Os desafios gerenciais estão exatamente na parte
branca do organograma e suas interfaces.
A mudança desta visão de administração começou junto com a socialização do
conhecimento. Enfim, quando o conhecimento especializado de todos os tipos, especialmente os
relacionados às questões humanas, começou a penetrar nas organizações surgiram algumas
funções da administração.

1.2 – AS TAREFAS DA ADMINISTRAÇÃO

As empresas perceberam que precisavam de especialistas em 1867 quando, nas Alemanha

o primeiro engenheiro foi contratado pela Siemens para atuar na indústria manufatureira. Em cinco
anos, já tinha montado um departamento de pesquisa, pesquisa e engenharia, manufatura, vendas,
finanças e contabilidade.
Mais tarde, surge o departamento de recursos humanos, mas ainda com práticas
burocráticas, disciplinares e adestramento, entre outras poucas.
Ao transformarmos esta experiência para nossa realidade poderemos exercitar a resposta
para as seguintes perguntas: O que a administração escolar faz? O que deveria estar fazendo?
como ela age e por quê? Estas perguntas nos fazem pensar sobre o conceito de gestão. E então, o
que um gestor ou administrador de uma instituição de ensino faz? Gerencia ou dar ordens? É
mister que cada dirigente educacional entenda o que vem a ser administrar para os dias atuais: São
Pessoas com a responsabilidade de orientar o trabalho de outros e “cujo trabalho” é fazer com que
outros trabalhem com excelência na:
- Produção pedagógica (científica e didaticamente);
- Gestão do mapeamento e otimização dos processos pedagógicos,
administrativos e financeiros, gestão de pessoas, marketing, entre outros;
- Gestão de relacionamento com cliente, a comunidade e o mercado;
- Gestão de pessoas, seus conhecimentos e sentimentos;
- Gestão de resultados contabilizados em diferentes dimensões e não somente
a financeira.
A definição vem ao encontro da afirmação de Drucker ao ressalta, no conceito de
administração, a idéia de que ela é “um órgão da sociedade especificamente encarregado de
transformar os recursos em produção, isto é, que tem a responsabilidade de promover o progresso
econômico organizado, que reflete o espírito básico da era moderna”.
Num mundo livre e globalizado, onde muita coisa ainda está por acontecer, a eficiência
administrativa das instituições de ensino é de suma importância. Sua Eficiência gerencial, sua
competência e integridade acontecem em três níveis de desempenho institucional:

16
  O primeiro nível de desempenho da escola é o nível macro, que exige do gestor a visão do
todo e de que tudo faz parte de um estupendo todo. A visão das variáveis internas em
interface com o ambiente externo.
 O segundo nível de desempenho da escola são os seus processos. Sem dúvida, o mais
subjetivo, no entanto também o mais sério. A escola precisa de produtividade no
desempenho de sua estrutura e funcionamento horizontal – todos os problemas precisam
ter a idéia de cadeia. Os processos, ou seja, as áreas como clientes e fornecedores uns dos
outros.
 E finalmente, não menos importante talvez o maior desafio, o desempenho do trabalhador
do conhecimento, o nível tarefa. Este precisa aprender a se auto-controlar e estar sempre
aberto para o novo.
Enfim, o administrador precisa manter os três níveis de desempenho adaptados ao ritmo
frenético das mudanças no mundo. Na verdade, todo o mundo está apostando bastante alto na
competência, no talento e na responsabilidade da administração.

1.3- AS PEGADAS DA MUDANÇA

Nestes quatro milhões de anos em que o homem vive sobre a terra, nunca as mudanças
foram tantas e tão intensas quanto agora. Basta lembrar que, até a virada do século passado, o que
facilitava a locomoção das pessoas eram transportes tipo: navio, cavalo ou diligência. As estradas-
de-ferro eram pouquíssimas e não existia automóvel. Hoje, se quiser viajar, o homem pode tomar o
supersônico Concorde, e já se fala até em foguetes para daqui a alguns anos.

O que será que está acontecendo? Existe uma interpretação bastante aceita por uns, e
criticada por alguns professores de história, por acharem simplista, mas tal simplicidade facilita o
entendimento sobre esta evolução. Estou me referindo às “Ondas de Alvin Toffler”, que começou
com o livro “A Terceira Onda” apresentando três ondas de desenvolvimento e que hoje, duas
décadas depois, evoluiu para cinco e eu tomei a liberdade de classificar uma que antecede as cinco
de Tofler, mas que me serviu de análise para este momento. O quadro abaixo foi adaptado a partir
de Toffler para ilustrar as pegadas da mudança, o que considero marcos históricos diante da
evolução humana. Com efeito, estes períodos regulam as mudanças culturais.

ONDAS / PEGADAS PERÍODO DIFERENCIAL DE PODER

Até a agricultura são mais A caça “a sobrevivência” com uma
Era da Caça de 500 mil gerações abordagem concretamente voltada para
as necessidades básicas do homem.
Era Agrícola Trezentas gerações de
cultura do cultivo da terra A terra como o maior valor
A aproximadamente onze
Era Industrial gerações. Séc. XIX até O Capital
década de 60
Era da Informação e Década de 60 até hoje Inteligência – Comunicação - Software
Conhecimento
Produtividade Década de 90 até hoje Excelência pela Qualidade
Intuição Presente em nossas mentes Competência essencial “Uma escola
“Espírito das Coisas” Desde o nascimento até a cheia de significados”.
morte. Mas só valorizada
como ferramenta de gestão
nos dias atuais.

As pegadas, os passos, ou as ondas de mudanças apresentadas no quadro acima ilustram

a mudança de mentalidade que a administração vem sofrendo ao longo de muitas gerações. Vejo-
as de forma cumulativa, como se representassem a evolução do aprendizado sobre administração.
No entanto, cada instituição tem seu próprio ritmo no aprender . Ainda percebemos em diversas

17
organizações a cultura da caça, “dos culpados”, processos fragmentados, a falta de foco nas
pessoas, como na era industrial.
As ondas de evolução provocam-me entusiasmo e angústia. Angústia por perceber
nitidamente o paradoxo, a incoerência, ou seja, a confusão dos tempos, espaços, políticas e
culturas. Nossas escolas, em maioria, são administradas com métodos da primeira, segunda e
terceira onda, num espaço e tempo da quarta e quinta onda, com a responsabilidade de preparar a
“geração digital” para a quinta onda. Haja intuição! E quando mencionei o entusiasmo, quis me
referir à grande valorização da educação para este tempo. Claro que uma educação libertadora.
Há 100 anos, um país onde houvesse muitas fábricas era um país líder. Na era industrial,
sua existência indicava progresso, empregos fartos. Hoje, na sociedade pós-industrial, a fábrica
deixou de representar fartura de empregos ou ganhos maiores. Ademais, podem trazer degradação
ambiental, como é o caso da indústria de celulose, de cimento, amianto, gases tóxicos e muitas
outras. Fala-se hoje da empresa com responsabilidade social e consciência ecológica. As
instituições de ensino tem todas as características desse tipo de organização. Não conheço
nenhuma atividade mais responsável pela evolução com caráter de responsabilidade social do que
a educação. Mais do que despoluir o ambiente ecológico estamos falando da possibilidade de
desenvolver senso crítico que seja incapaz de prejudicar aos outros e a natureza. Este ser humano,
e não um “ser vivente”, só acontecerá através de um rigoroso e criativo processo educacional, que
por sua vez dependerá de um modelo de administração inovador.

1.4- A FUNÇÃO E A RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

EDUCACIONAL

A Lei 9.394, de 20 de dezembro de 1996, estabelece as diretrizes e bases da

educação nacional – LDB, no artigo 43 (no que diz respeito ao ensino superior,
mas que é totalmente aplicável de creches ao ensino médio), explicita: “estimular o
conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e
regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta,
uma relação de reciprocidade”, e ainda, “ promover a extensão, aberta à
participação da população, visando a difusão das conquistas e benefícios
resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica gerada na
instituição.”

Muitos são os textos teóricos que fundamentam nossos administradores para o foco das
funções dentro das instituições. Na verdade, precisamos atentar, principalmente como instituições
de ensino, para a função social da escola e sua gestão no seu contexto também. Responsabilidade
Social é um dos temas que mais vem ganhando espaço nas freqüentes discussões de como uma
organização pode atuar de forma solidária em benefício do desenvolvimento social.

A maior responsabilidade da administração, e não somente em organizações com fins

lucrativos, é a melhoria da performance das mesmas. É assumir a responsabilidade pelo
desempenho. Mas como definir os indicadores de desempenho? Como ter controle? O que fazer
com os resultados obtidos?
Não tenho dúvidas de que a escola tem função social, de que a escola é uma instituição
social. Ela existe para transformar vidas, para estimular sonhos em seus clientes internos e
externos. Tem a responsabilidade pela educação da consciência por uma sociedade mais justa e
igualitária. Atitudes filantrópicas apenas é muito pouco. Enquanto a filantropia é vista como uma
ação externa da instituição de ensino, tendo como beneficiários organismos da comunidade em
suas diversas formas, a Responsabilidade Social em nossas instituições devem focar a cadeia de
negócios da organização e inclui esforços permanentes com um público maior.
O bem-estar do cidadão brasileiro parece ser algo esquecido pelos governantes. O
Governo não tem conseguido desempenhar sua principal missão que é a de prestar serviços à
sociedade. Estados e Municípios não estão obtendo sucesso em suas funções sociais – iniciando
pela qualidade de vida do ser humano brasileiro, passando pelo desenvolvimento do Brasil ou pela

18
proteção ambiental ou humana. Tudo muito lento e confuso. E então surgem soluções alternativas
e cooperativas. Basta olhar para o lado e identificaremos sempre algo a ser feito pelo social dentro
e fora das salas de aulas. Como ser uma escola com Responsabilidade Social. Ou seja, que
conduz suas atividades de tal maneira que a torna co-responsável pelo desenvolvimento social.
Nossa utopia (“um lugar que ainda não existe”) é pensar que por meio de um verdadeiro
processo educacional e de conscientização ética, política e social, o Brasil deixa de ser um país de
contrastes extremos até então evidentes para todos nós? A sociedade quer educar seus filhos, mas
os filhos do país fogem à luta por um Brasil melhor.
Talvez ainda não tenhamos assumido o fato de que o sistema educacional representa o
poder – e o poder tem de ser acompanhado de responsabilidade social, tem que assegurar um
sistema que inclui e promove. Fazendo pensadores e vencedores. Assim o poder será legítimo. A
Sociologia nos ensina que a escola é um dos aparelhos ideológicos do poder. Que esta
responsabilidade seja assumida com seriedade. Sob a pena de não participar do futuro do planeta.
A administração educacional também tem a função de gerar relacionamento com a comunidade em
que está inserida e assumir o seu papel social de agregar valor a sociedade. A escola deve ser o
pólo de diminuição dessas desigualdades a começar pelo seu ambiente interno e seu entorno. Que
haja paz, amor e solidariedade na terra a começar em cada sala de aula. Essa atitude traz ganhos
para a atividade educacional. A prática de intervensão socialmente responsável traz ganhos para a
imagem institucional e, principalmente para a sociedade.
Basta entendermos a evolução que o mundo vem passando por meio das “pegadas da
mudança”, para entendermos que o “poder” está no significado das coisas, no “espírito” das coisas.
A Educação e sua essência vêm mudando de rumo nestes quatro milhões de anos em que nós,
seres humanos, estamos nos buscando profundamente.
É tarefa básica da administração gerenciar os impactos sociais e as responsabilidades
sociais da instituição de ensino. Nenhuma de nossas escolas existe por si só nem um fim em si
mesma. Existimos como uma organização que faz parte de um sistema social. A escola não é
exceção, mesmo quando pertence ao sistema privado. Não se pode justificar a livre iniciativa por
ser boa para o seu negócio apenas, e sim por agregar valor para a sociedade. Incorporando em
seu planejamento de atividades, não só as propostas dos acionistas ou mantenedores, mas sim o
atendimento das demandas de seus colaboradores, comunidade, governo e prestadores de
serviços.
A escola existe em função de servir a um alunado que deverá contribuir com a sociedade.
As instituições devem fazer parte da comunidade psicológica, geográfica e política. Uma Escola
socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de interagir com os diferentes
interesses que se fazem representar em sua comunidade (alunos, suas famílias, mantenedores,
colaboradores, representantes da comunidade, prestadores de serviço, fornecedores, órgãos
reguladores, entre outros). Conseguindo assim atender todas as demandas necessárias. Este
aspecto merecerá um capítulo a parte – a questão da participação. Ela se compromete com
programas sociais voltados para o desenvolvimento e o futuro da comunidade e da sociedade
através de seu projeto de extensão. Investe em campanhas de conservação ambiental e no uso
racional dos recursos naturais. Enfim, faz dos conteúdos transversais uma prática de cidadania e
crescimento humano. Por isso tais “conteúdos” não podem estar aprisionados nas “grades
curriculares”.
O sucesso da instituição de ensino depende do quanto ela consegue causar impactos sobre
o público, comunidades e sociedade em que está inserida. Esse tipo de comportamento revelaria a
nossa crença de que só uma sociedade saudável pode gerar escolas saudáveis. A instituição de
ensino brasileira, em qualquer segmento precisa ter poder e autoridade através do que consegue
influenciar as pessoas que trabalham nela, as que dependem de seus serviços, os vizinhos, como
fonte de empregos e receita tributária. Precisava mostrar claramente as suas preocupações quanto
ao futuro do planeta e sua qualidade de vida.
Não se fala mais em “capital” e “trabalho” e sim em “gestão e trabalho”. Conclui-se que,
para administrar as instituições educacionais em tempos de mudanças, precisaremos de uma
liderança visionária, educadora e que institua um processo de participação a partir de novos
conhecimentos e novas crenças e valores. Empoderamento - termo utilizado que busca ilustrar o

19
famoso conceito de empowerment. A prática do mesmo já é uma evidência da responsabilidade
Social da instituição de ensino. A valorização de seus colaboradores é uma ação social.

As ações ligadas à responsabilidade social da escola começam pela decisão de um Modelo

de Gestão com o foco na Excelência.

O processo de mudança passa por uma série de desconfortos e tensões gerados justamente
pela crise. Na hora da tomada de decisão sobre que rumo a escola deverá tomar, sobre que
rupturas deverá assegurar, é tudo muito confuso. O processo transitório entre o que temos e o que
desejamos, requer o conhecimento das “tensões” que o gestor tem para identificar e superar. Se
bem administradas as tensões se caracterizam como “Estresse do bem”, caso contrário, teremos o
“estresse do mau”. Uma instituição com um clima pesado diante do processo de mudança.

1.5 - HORA DA DECISÃO

Acredito que qualquer gestor educacional já tenha parado para observar as tensões e
questões centrais que atingem a sociedade e que, conseqüentemente, geram a crise no ambiente
educacional. São elas:
 a tensão criada pela necessidade que o ser humano e sua comunidade têm por sentirem-se
estabilizados;
 a tensão gerada pela medo que, as instituições educacionais têm, diante da responsabilidade de
desestabilizar o estado atual das coisas (status quo) para administrar a mudança;
 a tensão gerada pela urgência da mudança de paradigma de que a escola precisa de “trabalhadores
do conhecimento”;
 a tensão que surge da necessidade de autonomia da instituição em convergência dos interesses da
sociedade no Bem Comum;
 a tensão gerada pela demanda crescente por instituições de ensino com responsabilidade social;
 a tensão entre especialistas com conhecimentos específicos e a necessidade da instituição de ensino
de que estes especialistas trabalhem como uma equipe interdisciplinar;
 a tensão provocada por uma ação coletiva de saída da zona de conforto para transformar a
instituição educacional num movimento ágil e flexível através de processos e pessoas integradas.

Decidir por acompanhar a mudança é o primeiro passo que a Escola que Aprende pode dar
em direção ao futuro, ultrapassando as barreiras geradas pelas tensões acima citadas. Estas
preocupações centrais, dentro dos próximos anos, não deverão ser resolvidas por pronunciamentos
filosóficos ou por pareceres legislativos do MEC. Serão resolvidas onde se originam (na sala de
aula, nas salas de reuniões, nos gabinetes dos gestores, nos processos escolares). Não podemos
esquecer de que as soluções são encontradas no mesmo espaço e tempo onde estão os
problemas.
A Escola precisa ser amiga da mudança. À medida que mudamos nossos hábitos e
padrões, aprendemos a aprender e evoluir. Quando encaramos os problemas como efeitos naturais
do processo de mudança, descobrimos novas maneiras de ser. A vida da escola passa a ser um
desafio cheio de significados que nos conduz a sucessivos estados de maior compreensão. Este é
um processo natural de “aprender como modo de ser”.

A decisão por sair da “zona de conforto” e gerenciar a transformação dará o direito de errar
e aprender. No entanto, continuar acomodado diante da necessidade de mudança, além de
covardia, é um erro. Nenhuma mudança significativa acontecerá nesta terra chamada Brasil se os
seus filhos, educadores, fugirem à luta. Todos nós concordamos – a Mudança no Brasil deverá
passar pelos caminhos da educação.
O mundo, o Brasil e as Instituições de ensino estão prontos para serem reinventados. São
muitas as oportunidades de crescimento e sucesso para a educação brasileira. Mas por que
algumas instituições de ensino dão certo e outras não? A Instituição Educacional só dará certo se
houver um processo sistemático de administração de mudanças. É necessário que a liderança seja
estratégica e desenvolva um plano de navegação para enfrentar ondas altas e curtas que
interferem no dia-a-dia da instituição de ensino. Navegar é preciso, planejar o impreciso também é
necessário. É preciso navegar no cenário de transformação que os novos tempos nos mostram.

20
Gestores Educacionais precisam atravessar os limites de seus cargos e posições e perderem a
ilusão de que exercem o controle da situação com práticas antigas de gestão. É necessário que se
entenda o momento certo de mudar e “como” mudar.
1.5.1 - Quando mudar?
Começando pelo começo: quando uma instituição de ensino deve tomar decisão de mudar?
Diante do desconforto gerado pelas incertezas e o caos. A pressão para mudança vem de várias
direções:
da condição econômica do país;
do MEC;
 da concorrência;
dos clientes que descobriram que têm muitas opções que não apenas a escola;
de um mercado impulsionado por inovações tecnológicas, entre outras;
de uma sociedade carente de valores humanizados através do processo educativo;
da necessidade de um reposicionamento estratégico;
da urgência em assumir uma escola com Responsabilidade Social.
A instituição de ensino deve estar sempre em processo de melhoria. A hora de mudar é agora. É
possível exercitar e imaginar um formato ideal para administrar a transformação.

1.5.2 – Como mudar?

Seria conveniente à instituição de ensino brasileira, a implementação da Escola que
Aprende através do Movimento GEO: Globalização, Empoderamento e Otimização visando
desenvolver uma nova mentalidade e atitudes em todos os níveis hierárquicos voltada à Gestão
Estratégica da Qualidade para que possa obter eficiência (fazer o certo) e eficácia (na hora certa e
da maneira certa). Um tipo de gestão baseada em princípios e valores éticos-morais-espirituais e
de produtividade.
A mudança pode assumir muitas formas. Às vezes, trata-se de um processo radical de
destruição de estruturas estabelecidas. Em outro formato, a organização cria uma estrutura
contínua de “caça ao desperdício”, ou de “custo de má qualidade”, através de inúmeras
metodologias. Algumas lideranças simplificam muito a interpretação do enxugamento estrutural
como “corte”, enxergando como única forma de redução de custo, as demissões. A Administração
da qualidade, ou seja, a eliminação do custo da má qualidade tem muitas outras dimensões. Tudo
exige arte, técnica e trabalho.
Existem infinitas formas de mudanças internas que por sua vez, respondem a interferências
externas. No entanto a forma mais subjetiva, complexa e poderosa implica num processo de
transformação cultural. Em algumas organizações que estão dando certo, a implementação de
mudanças está sempre acompanhada de aprendizagem institucional e humana, difundindo
conhecimento e valores. Uma nova mentalidade é instituída na cultura corporativa. A mudança
requer novos conhecimentos e nova cultura ( crenças e valores) , por isso dedicaremos um capítulo
deste livro para analisarmos as questões da cultura corporativa.
Este livro tem a pretensão de provocar uma mobilização de instituições preocupadas em
nadar a favor da correnteza. De despertar nos gestores educacionais a vontade de mudar sua
própria mentalidade gerencial e o seu modelo de gestão, enxergando assim um “mar de
oportunidades”.

21
1.5.3 – Critérios de Excelência em Gestão

Faz-se necessário o aprendizado de uma nova cultura corporativa através de um responsável

processo de administração de mudanças no modelo de gestão – de
Tecnicista/Mecanicista/Fragmentado para Contingencial/horizontal – onde os processos se
integram e buscam melhorias contínuas com parâmetro nos critérios de excelência – um conjunto
de indicadores globais utilizados para avaliar a performance gerencial da instituição.

O primeiro critério de excelência reconhecido mundialmente como “o estado da arte em

gestão” vem a ser o fator Liderança. Não existe mudança sem que haja um agente para facilitá-la
Precisamos de líderes para transformação, líderes de processos, de projetos e de pessoas. Líderes
visionários e multiplicadores de uma ”cesta básica” de novas crenças e valores. Então a resposta
da pergunta em questão – Como mudar? – tem a ver com a competência do fator liderança como
agente de facilitação de todas as ações citadas nos parágrafos anteriores. Trata-se de como o
corpo diretivo vivencia a crise.
Lembre-se, o verdadeiro conceito da crise é quando a escola verifica que está perto de
perder o controle diante da turbulência gerada pelas mudanças. É nesse momento que essa
situação pode se transformar numa oportunidade ou em ameaça. A Instituição pode permanecer
cega ou enxergar soluções e desafios. Aí é que aparecem os pioneiros de paradigmas ou os
conservadores. Lideranças que precisam optar por um caminho, por um jeito de lidar com as
pessoas culturalmente e como gerenciar e administrar a mudança, ou então, não gerenciar nada.
Quem não administra mudanças não tem o que administrar.

Assim, antes da crise surgir é melhor buscar formas de corrigir dia a dia aquilo que precisa
ser corrigido. Há que se ter cuidado para “sentir o cheiro” da crise, enxergá-la subjetivamente. Não
precisamos de um “iceberg” batendo em nossa embarcação. É possível enxergá-lo de longe,
quando se tem visão do todo. Isto é “gestão estratégica”.

Dirigentes educacionais precisam renovar seus espíritos empreendedores e aprender sobre

o “admirável mundo novo” da linguagem da administração de negócios. Aprender a negociar a

22
 qualidade de ensino de sua instituição através da qualidade dos processos, métodos e pessoas. A
Instituição de Ensino precisa se tornar apta para:

- Investigar e analisar tendências futuras;

- Promover auto-avaliação para verificar sua situação atual (suas forças e fraquezas internas,
oportunidades e ameaças externas);
- Planejar estratégias para a situação futura da instituição;
- Gerenciar a implementação das ações de mudanças com integração, arte e técnica;
- Aproveitar as experiências de outras escolas ou qualquer tipo de empresa para comparar
seu modo operante com as mesmas, participando de grupos de intercâmbio ou realizando
visitas técnicas;
- Otimizar seus processos:pedagógico, administrativo, financeiro, entre outros;
- Mobilizar todos os atores de sua instituição para o futuro desejado;
- Assumir a Responsabilidade Social como objetivo fundamental na administração da instituição.
No mundo contemporâneo, os potenciais humanos e de infra-estrutura passam a ser de
fundamental importância na solidificação do crescimento econômico do país e suas regiões. As
escolas brasileiras precisam estabelecer o desenvolvimento organizacional para participar desse
movimento mundial. Só nos resta a certeza de que tudo é incerto nesse mundo de transformações
velozes e constantes.
É certo que navegar é preciso, mas na vida nada é preciso, ou exato. Por isso, necessitamos
desenvolver um plano de navegação nas ondas de mudanças. Pois mudanças geram problemas, e
problemas, para não se transformarem em crise precisam ser gerenciados com arte e técnica.

Administrar a mudança – eis o desafio para gestores educacionais. Precisamos construir uma
embarcação sólida e preparada para mudanças sempre. Ordem e Progresso dependem de gestão
e planejamento. A Mudança veio para ficar! Não esquecer: a CRISE reflete a má administração.
Este capítulo explorou o desafio de Como Administrar a Escola em Tempos de
Mudanças. Nele estivemos explorando alguns conceitos, reflexões e ações que prepararão as
nossas mentes para a necessidade de sabedoria como agentes de mudanças. Quando me refiro a
sabedoria, estou falando de paciência e persistência na facilitação da Mudança do Modelo de
gestão em sua escola. É o que ilustra o texto abaixo. Leia.

Haja bambu
Depois de plantada a semente deste incrível arbusto, não se vê nada, absolutamente nada,
por 4 anos – exceto o lento desabrochar de um diminuto broto, a partir do bulbo. Durante 4 anos, todo
o crescimento é subterrâneo, numa maciça e fibrosa estrutura de raiz, que se estende vertical e
horizontalmente pela terra. Mas então, no quinto ano, o bambu chinês cresce, até atingir 24 metros.
Covey escreveu: “Muitas coisas na vida (pessoal e profissional) são iguais ao bambu chinês. Você
trabalha, investe tempo e esforço, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento, e às vezes não se
vê nada por semanas, meses ou mesmo anos. Mas, se tiver paciência para continuar trabalhando e
nutrindo, o “quinto ano” chegará e o crescimento e a mudança que se processam o deixarão
espantado. O bambu chinês mostra que não podemos desistir fácil das coisas.... Em nossos trabalhos,
especialmente projetos que envolvem mudanças de comportamento, cultura e sensibilização para
ações novas, devemos nos lembrar do bambu chinês para não desistirmos fácil frente às dificuldades
que surgem e que são muitas”...

(desconheço o autor)

Faça o exercício a seguir e verifique o que pode mudar em seu interior para que você seja um
transformador organizacional de sucesso.

23
 A AUTO AVALIAÇÃO DO GESTOR

Você é um transformador organizacional?

Abaixo você encontra três estilos básicos de gestão. Por meio de uma Auto avaliação, procure situar-se em um deles.
( ) Não se sente encorajado em mudar sua forma de trabalhar ou de interferir na administração atual
de sua instituição. Entende que o futuro seja a continuação do passado. Age com cuidado, optando por
trilhas seguras e já batidas. Encara os novos conceitos como “modismos” e não consegue conhecê-los
melhor. Acredita que o relacionamento hierárquico na sala de aula ou na administração não deve misturar
sentimentos com o trabalho. Os incêndios do dia-a-dia não lhe permitem pensar em mais nada. Tem sempre
a sensação de estar apagando incêndios como um “bombeiro”.
( ) Portador de uma visão estratégica. Busca captar as informações, pelo menos superficialmente para
saber o que se passa no mundo lá fora. Tem desejo genuíno de construir um ambiente de qualidade para as
pessoas de sua organização, como também aprimorar-se tecnicamente; aprofundar-se nos conceitos
necessários e entregar-se a um processo de aprendizagem. Coisas importantes, porém não essenciais, ainda
tomam todo o seu tempo. Você se dedica muito à rotina e isto lhe consome energia e tempo. Acha que sua
equipe não está preparada para assumir responsabilidades. Você tem consciência do que precisa ser feito,
mas não consegue colocar em prática. E aí o tempo passa, o tempo voa e você continua como um bombeiro
ou então “engenheiro de manutenção” de alguns esforços pontuais que conseguiu implantar.
( ) É um apaixonado pela vida. Sua positividade pode ser sentida à distância. “Se”, “talvez”, “não sei
não”, “não vai dar certo” são expressões que estão extirpadas do seu dicionário. Gosta de desafios e desafia
as convenções e os dogmas. Tem o hábito de olhar as coisas como elas poderiam ser e indagar: Por que não?
Cria um propósito e se mantém constante nele, mesmo que tenha que gerenciar conflitos para construir
consenso. Acha que as pessoas que trabalham com você são capazes e merecedoras de confiança e delega
decisão e comando para que elas gerenciem a rotina. Exerce um modelo administrativo de ter controle sem
precisar ficar no comando o tempo inteiro. Por isso investe tempo em pesquisas, estudos, aprimoramento
pessoal, e desenvolvimento de visão de futuro para a sua instituição. E como um líder educador – busca
ensinar as pessoas a aprenderem. Assim você consegue ser um”arquiteto do futuro”, muito mais do que
atuar somente como “engenheiro de manutenção”. Você já deixou de ser bombeiro.

 Considerações sobre o Exercício:

O primeiro estilo é o Conservador. Será preciso sair da “zona de conforto”, e desarmar-se para novos
aprendizados. As coisas realmente mudaram e estão exigindo dos líderes atuais atitudes, habilidades e conhecimentos
coerentes com as novas exigências do mercado, do mundo e do relacionamento interpessoal. A rotina já morreu.
Gerencie mudanças, ou não gerenciará nada. Você não pode continuar só apagando incêndios como um “bombeiro”.
O segundo estilo é o Potencial – Uma visão sem ação não passa de um sonho. Será preciso romper com as
crenças e valores que são prejudiciais ao seu ambiente de trabalho. Desenvolver sua capacidade de planejar
estrategicamente e delegar as rotinas para seus colaboradores. Leia, pense, planeje e faça acontecer com organização e
método. Você pode transformar o mundo, basta um desejar profundo. Já evoluiu de “bombeiro” para um “engenheiro
de manutenção”.

O terceiro estilo é o Transformador Organizacional – O que o põe em ação é a possibilidade de realizar seus
sonhos e não o poder em si. O poder como meio, como forma de influência consciente e declarada sobre outras pessoas,
é utilizado com vistas a atingir objetivos. Tende a ter metas de longo prazo, em cuja direção deve trabalhar de forma
apaixonada, determinada e sistemática. Continue pesquisando, planejando e implementando. Sua visão é acompanhada
de ação. Por isso você faz a diferença. Transformou-se num “arquiteto do futuro” que atua como “engenheiro de
manutenção” sempre que necessário. Assumirá o papel de transformador social – um agente de mudanças, girando
sempre o PDCA.

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conclusão
A Escola que Aprende busca aprender como empreender o que hoje parece impossível, mas que
amanhã, poderá se transformar num padrão de excelência. Cérebros líderes de pessoas e que têm
um negócio voltado para o desenvolvimento de pessoas, terão que exercitar o sonho em ação
planejada para inovar em meio a crise, criando, assim, a transição da neutralização de ameaças
para a potencialização das oportunidades. Cada gestor precisa ser um especialista no que não
existe. O caminho está na “busca” e não na acomodação. É hora de despertar o espírito guerreiro,
resgatar sonhos, aspirações, transformando-os em realidade. Assim, responderemos à Crise com
criatividade.

crise
Respostas
Investigação
sobre futuro Visão de
futuro
Acordar !! desafios

Ameaça? Oportunidade?

Buscando Respostas para a Crise

O século XXI está sendo marcado por incertezas, ameaças e oportunidades. A análise
prospectiva – a arte de pensar adiante – dificilmente terá conhecido uma atualidade de tantos êxitos
retumbantes e evidentes fracassos, assim como um panorama futuro tão rico em possibilidades
contraditórias. Não pode um ano ser imaginado em separado dos processos mundiais em curso,
nem poderia o Brasil ser visto fora das contrastantes realidades internacionais. As empresas e
entidades não-governamentais estão investindo pesado em processos educacionais. O mundo
acordou para a necessidade de cérebros-de-obra e responsabilidade social.

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Profª Débora Dias Gomes
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