Livro de Organização e Gestão Industrial " OGI " Completo 12 Classe

Organização e Gestão Industrial
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
CAPÍTULO I
(INTRODUÇÃO AO ESTUDO DAS EMPRESAS)
INTRODUÇÃO
Aos Discentes do IMPAL.
O manual que elaboramos, tem como objectivo principal, dotar os alunos, de

conhecimentos básicos, relativos ao funcionamento das organizações nos geral e
das empresas em particular, por entendermos que, como alunos finalistas de
cursos médio, muitos ingressarão na universidade no intuito de darem sequência
da formação ao nível superior e outros certamente procurarão por um emprego no
mercado de trabalho, para estes últimos, além de disporem de conhecimentos
técnicos relacionados as áreas em que se formaram, julgamos ser imprescindível
também disporem de conhecimentos gerais necessários a formação integral de um
bom técnico. A inclusão da disciplina de Organização e Gestão Industrial no plano
curricular dos cursos técnicos profissionais justificasse pelo facto de abordar
aspetos relacionados ao dia - a - dia das empresas.
Os temas estão escalonados de formas a permitir aos alunos uma compreensão

fácil das várias temáticas à abordar. Elegeram-se temas como: Introdução as
Organizações, Finalidade económica e Social da empresa, Planeamento
Empresarial, Estruturas Organizacionais, Aprovisionamento e outros.
A bibliografia que serviu de base para concepção deste manual foi o livro da
Reforma Educativa de Organização e Gestão Industriais, complementado com
outras referências bibliográficas que achamos indispensáveis para o
enriquecimento dos conteúdos selecionados, permitindo um melhor aprendizado
dos discentes.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 1
Uso exclusivo do IMPAL - 2016
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
I. FINALIDADE ECONÓMICA E SOCIAL DA EMPRESA
A sociedade em que vivemos está estruturada de tal forma que, as nossas

necessidades, desde as mais básicas às mais complexas, são satisfeitas através
de recurso às diferentes organizações existentes na sociedade.
Dai que, se as nossas necessidades forem de cultura e instrução, recorremos às

escolas, se necessitarmos de assistência médica, recorremos aos hospitais e para
outras infinidades de bens e serviços, dispomos das organizações económicas.
As organizações são assim entendidas como sendo, instituições sociais

constituídas por diferentes tipos de recursos (humanos, materiais e financeiros),
cujo objectivo principal é a satisfação das necessidades humanas.
As sociedades são constituídas fundamentalmente por dois tipos de organizações,

designadamente; Organizações com fins lucrativos e as Organizações sem
fins lucrativos, isto é, existem organizações que não perseguem fins lucrativos
são os casos concreto dos partidos políticos, igrejas, associações culturais, etc., e
por outro lado, existem organizações que são constituídas desde a sua génese
com a finalidade económica (lucrativas), este tipo de organizações, são
comumente conhecidas por empresas.
Define-se empresa como sendo uma organização social que utiliza

determinados recursos (materiais, financeiros e humanos), com vista a
produzir bens ou serviços que satisfaçam necessidades humanas cujo fim
último é o lucro. (ex: Sonangol, Movicel, Sistec, Soares da Costa, Ende, Epal,
Shoprite, etc.)
1.1 Finalidades das Empresas
Historicamente, as empresas eram vistas apenas como sendo instituições cujo

objectivo era produzir o maior lucro possível, no entanto, uma empresa não
sobrevive preocupando-se unicamente com o lucro a curto prazo, a sua
sobrevivência a longo prazo depende também da capacidade da mesma adaptar-
se às alterações do meio envolvente.
Deste modo, o êxito de uma empresa (crescimento, notoriedade, rentabilidade,

etc.), deve refletir-se na melhoria das condições de vida dos seus colaboradores,
no desenvolvimento das regiões onde está inserida, etc. sendo o lucro visto nesta
perspetiva, como um prémio pelo seu bom desempenho, isto é, a mola real que lhe
permite o crescimento e perenidade.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 2
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
Actualmente as principais finalidades das empresas podem resumir-se no seguinte

esquema:
Económica (maximização de lucros)
Finalidade
Das
Empresas
Social (implementação de acções
socialmente aceites)
1.2. A EMPRESA FACE AO MEIO ENVOLVENTE
A criação de uma empresa resulta em grande medida da vontade dos seus

promotores. No entanto, quer na sua génese quer depois do seu arranque, houve e
sempre haverá relacionamentos múltiplos com diversas entidades internas e
externas.
A interacção da empresa com as outras organizações sociais faz dela um Sistema

Aberto, Sistema, porque as diferentes partes que a integram atuam de forma
coordena, com vista o alcance dos seus objectivos e Aberto, porque apesar de
autónoma, vai buscar no meio envolvente os inputs necessários à sua actividade
como abaixo indicado:
A) Para se constituir, a empresa necessita de dinheiro com o qual poderá

comprar equipamentos, alugar instalações, pagar salários, etc., este dinheiro
provem do exterior, quer de outras pessoas (sócios), quer de instituições
financeiras (bancos, bolsas de valores, etc.), quer do Estado. Em
contrapartida a empresa retribui remunerando o capital investido;
B) A empresa produz bens e/ou serviços que fornece aos consumidores,
recebendo em troca o pagamento dos produtos vendidos;
C) Para produzir, a empresa necessita receber dos fornecedores as matérias-
primas, as máquinas, a energia, e os outros meios de produção, pagando
em contrapartida o seu preço;
D) A empresa contrata os trabalhadores, recebendo destes, a força de trabalho
que retribui pagando-lhes o salário e proporcionando-lhes boas condições
de trabalho;
E) Se a empresa necessitar comprar mais máquinas, aumentar as instalações
e a produção, admitir mais pessoal (…), pode pedir empréstimos em bancos
em contrapartida pagará ao banco juros do capital emprestado.
O êxito de uma empresa, depende por isso da sua capacidade de adaptar-se às

alterações que acontecem do meio envolvente em que se encontra inserida e que
encontra-se em constantes mutações. Essas mutações podem ocasionar
Oportunidades (…) ou ameaças (…).
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 3
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
O meio envolvente, subdivide-se em dois contextos, nomeadamente:
 Contexto Específico: É o conjunto de factores ou agentes económicos que

se relacionam diretamente com a empresa tais como, clientes, fornecedores,
concorrentes, etc. e;
 Contexto Global: É aquele que é constituído por um conjunto de factores
ou variáveis que podem influenciar as actividades da empresa, mas que a
empresa não as pode controlar nem influenciar, são os casos das variáveis
sociais, políticas, económicas, tecnológicas, etc.
Para algumas empresas, as alterações do contexto global, pode constituir-se em

ameaças, porque as apanham de surpresa, para outras, podem ser
oportunidades. Um exemplo claro da alteração do meio envolvente é a
globalização dos negócios, que constitui-se em;
 Fonte de oportunidades, para aquelas empresas que não temem a

concorrência das empresas dos países mais desenvolvidos, porque têm
vantagens competitivos e vão poder usufruir de um mercado global e;
 Fontes de ameaças, para aquelas que não se preparam a tempo perante
novos contextos.
1.3. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS
As empresas podem ser classificadas segundo certos atributos, a saber:
1.3.1 Forma Jurídica
Elas podem ser:
 Empresas singulares ou em nome individual ou;

 Empresas em Sociedades
1.3.1.1 Empresa Singular ou em nome Individual
São pessoas que tendo capacidade para praticar pequenas actividades

económicas fazem dela profissão. Este tipo de empresa é constituída por uma
única pessoa que afecta determinados bens próprios a actividade económica. A
empresa deve adoptar uma firma isto é, o nome pelo qual será conhecida e
referenciada pelos clientes, outras empresa e pelo Estado. Exemplo: Abel
Bartolomeu Costa, Import & Export ou pela abreviatura das iniciais do seu nome
ABC, Import & Export.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 4
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
1.3.2 EMPRESAS EM SOCIEDADES
Este tipo de empresas, consoante o grau de responsabilidade dos seus associados

(definido em função do número de acções que subscrevem), pode revestir-se das
seguintes formas jurídicas:
 Sociedade Comerciais por Quota;

 Sociedade Comerciais Anónimas.
1.3.2.1 SOCIEDADES COMERCIAIS POR QUOTA
Sociedade mista de pessoas e capitais, cuja responsabilidade é limitado pelo valor

da quota e pelo valor não realizado das quotas de outros sócios.
Características
 Sociedade de responsabilidade limitada;

 Apenas o património da empresa responde perante os credores;
 Capital mínimo equivalente a 1.000,00 usd;
 Número mínimo de sócios 2 (dois);
 A firma pode assumir três formas (Firma Nome, Denominação ou Mista)
1.3.2.2 SOCIEDADES COMERCIAS ANÓNIMAS
Este tipo de sociedades baseia-se não na pessoa do sócio, mas sim nos capitais
por eles investidos. Assim, esses podem ser titulares de um vasto número de
pequenos investidores ou por um reduzido número de investidores com grande
poder financeiro.
Características
 Capital social mínimo equivalentes a 20.000,00 Usd,

 Número mínimo de sócios 5 (cinco);
 A responsabilidade de sócio e limitado pelo valor das acções subscritas;
 A firma deve conter o adiantamento S.A ou Sociedade Anónima. (Ex.: K & A
Consultores Industriais S.A.)
1.3.3 Sectores De Actividades
As empresas podem ser classificadas segundo a natureza e origem dos seus

produtos e /ou serviços por três sectores de actividades:
 Sector Primário: Constituídos pelas empresas agrícolas, extractivas;

 Sector Secundário: São as Industrias transformadoras;
 Sector Terciário: Engloba as empresas prestadoras de serviços
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 5
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
1.3.4 Actividade Económica
De acordo com este critério, as empresas podem classificar-se:
 Empresas Industriais e
 Comerciais
Empresa Industriais – São empresas que adquirem as matérias-primas,

transformam-nas, armazenam os produtos por elas fabricados e por fim vende-nos.
Exemplo: Sonangol, ENE, Cimangola, Toyota, etc.
Empresas Comerciais – São aquelas que compram e vendem as mercadorias

sem as transformar. Exemplo: Super África, Bossanova comercial, Livraria, Jumbo,
etc.
1.3.5 Propriedade dos Meios de Produção
Segundo a propriedade dos meios de produção, as empresas podem classificar-se

em:
Empresas Públicas Empresas Privadas Empresas Mistas
O proprietário é o Estado ou São propriedades de São empresas constituídas

outras entidades públicas, a particulares, os quais gerem por sociedades, por acções
gestão compete a indivíduos o património da empresa e de participação pública e
nomeados pelo Estado. dividem entre si os lucros privada simultaneamente,
obtidos. quase sempre o estado
Exemplo: Enana, Edel, Epal, detém a maioria das
Angola Telecom, BPC, etc. Exemplo: Unitel, Sistec, acções.
Luata, etc. Exemplo: Cuca BGI,
Cimangola, etc.
1.3.6 Dimensão
O critério é o tamanho da empresa, expresso pelo efectivo do pessoal associado

ou não a critérios tais como, o volume de negócios, a disposição dos fundos
próprios, o valor anual dos investimentos, etc. Tendo como base este critério, as
empresas podem classificar-se da seguinte forma:
Micro Pequenas Médias Empresas Grandes Empresas

Empresa Empresas
De 1 a 9 De 10 a 99 De 100 a 249 Mais de 250

trabalhadores trabalhadores trabalhadores trabalhadores
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 6
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
CAPÍTULO II
(O PLANEAMENTO EMPRESARIAL)
2.1 INTRODUÇÃO
Gerir uma empresa é uma tarefa complexa, cheia de desafios mas aliciante, pois,
cada empresa é um ente que apresenta características próprias e únicas. Não
existem duas empresas que apresentem as mesmas características, pois os
recursos colocados a sua disposição (principalmente os humanos), são diferentes.
Daí que, em face dos objectivos que as mesmas se propõem atingir, se torna
necessário planificar de modos a evitar-se a improvisação.
Assim, o planeamento é uma actividade que se deve fazer contínua e

sistematicamente e onde se deve ordenar e identificar as tarefas a realizar, para
que se consiga atingir os objectivos predeterminados pela empresa.
As principais actividades de gestão são: Planeamento, Organização, Direcção,

Controlo e Avaliação.
As quatro actividades ou tarefas do gestor, podem ser analisadas isoladamente,

formando uma sequência cíclica, denominada de: Ciclo Administrativo
(conforme figura abaixo).
No entanto, estas quatro tarefas, em termos empresarial, devem ser visualizadas

numa abordagem integral, pois encontram-se intimamente relacionadas numa
interacção dinâmica em que cada uma afecta as demais.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 7
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
Esta interligação em que cada tarefa se relaciona com as demais numa interacção
dinâmica em que o todo é maior que a soma das partes, constitui aquilo a que se
chama: Processo Administrativo (ver figura abaixo).
O bom funcionamento de qualquer empresa começa por uma planificação correcta

das actividades a desenvolver, por isso, afirma-se que, o planeamento empresarial
é uma função crítica, porque o sucesso ou insucesso da organização dependerão
da planificação das actividades realizadas.
Um erro grave de previsão pode conduzir ao fim da empresa, caso a empresa não
possua um planeamento coerente, e não se façam previsões, acabará por realizar
operações incoerentes que a maior parte das vezes levam a empresa ao desnorte.
Deve-se no geral, ter em atenção que uma correcta planificação não deve ter em
atenção apenas a previsão correcta da vida futura da empresa, mas igualmente a
possibilidade de controlo das tarefas realizadas uma vez que é fundamental para o
gestor analisar os desvios entre o que foi previsto e o que foi realizado, permitindo-
lhe a todo momento detectar o que corre mal de forma a evitar que no futuro
ocorram os mesmos erros.
Pode então definir Planeamento como sendo uma actividade contínua,

sistemática e disciplinada que consistem em ordenar e estruturar as tarefas a
desenvolver, de modo a alcançarem-se determinados objectivos que,
previamente, foram fixados.
2.2 TIPOS DE PLANEAMENTO
Podem considerar-se os seguintes tipos de planeamento:
A. Estratégico
B. Táctico;
C. Operativo
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 8
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.2.1 PLANEAMENTO ESTRATÉGICO
Qualquer empresa para sobreviver deve conhecer o meio que a envolve. Este meio
é fonte de oportunidades e de ameaças, é uma fonte de oportunidades pois é lá
que se vai colocar os bens com os quais negoceia, e é, uma fonte de ameaça pois
é lá que actuam igualmente os seus concorrentes. Assim, o primeiro passo a dar
por uma empresa deverá consistir na definição da sua estratégia de actuação, está
estratégia deverá estar consubstanciada num documento chamado Plano
Estratégico¹
Ao elaborar um plano estratégico a empresa deve sempre ter em conta:

Concorrência, Contexto e Investimento.
Na sua elaboração a empresa deverá obter o maior número possível de informação

sobre o ambiente externo que a rodeia. Para tal, deverá recorrer a diversas fontes
como: contactos pessoais, estatísticas, publicações de organismos públicos
e de associações patronais e profissionais, bancos, etc. Outro aspecto
importante, que se deverá ter conta será, os recursos e capacidades, nas áreas
físicas, financeira, técnica e humana.
Desta maneira, a empresa fica apta a responder às duas seguintes questões:
1) Quais as capacidades da empresa?

2) Como é que com as capacidades de que dispõe, a empresa consegue
atingir o que se propõe?
Em síntese, como qualquer planeamento, o Planeamento Estratégico deve ser

flexível de modo a ser sensível às alterações verificadas no contexto em que a
empresa se move, de forma a garantir a continuidade da empresa e a obtenção
dos melhores resultados possíveis face aos recursos humanos, materiais e
financeiros postos à sua disposição.
2.2.2 PLANEAMENTO TÁCTICO
Conseguir que o planeamento estratégico seja levado adiante, é uma tarefa que
necessita ser implementado ao nível onde as tarefas são executadas, é neste
sentido que surge o Planeamento Táctico. O planeamento táctico, é pois o conjunto
de decisões relativas a empreendimentos mais limitados, realizado em áreas mais
restritas da empresa, em prazos mais curtos.
O planeamento táctico pretende sumariamente responder a questões básicas

como:
i. Quais as tarefas a realizar?

ii. Quais os recursos necessários?
iii. Onde será realizado?
iv. Quando será realizado? etc.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 9
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
Como foi dito, este tipo planeamento aborda apenas uma área específica da
empresa (ex: planeamento do departamento de produção, do departamento de
recursos humanos, do departamento de finanças, etc.)
2.2.3 PLANEAMENTO OPERATIVO
O planeamento operacional está virado fundamentalmente para a maximização dos

resultados e caracteriza-se pelo pormenor das tarefas e das operações, pelo seu
carácter imediatista, centrado num curto prazo, abrangendo apenas uma tarefa ou
uma operação.
As principais características que distinguem os planeamentos estratégicos, tácticos

e operacionais podem ver-se em resumo na tabela abaixo.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO TÁCTICO OPERACIONAL

NÍVEIS Topo Intermédio Base
AMPLITUDE Empresa como um todo Uma área específica Uma tarefa ou operação
CONTEÚDO Genérico e sintético Mais detalhado Pormenorizado
PRAZO Longo prazo Médio prazo Curto prazo
GRAU DE
Elevado Não tão elevado Reduzido
INCERTEZA
2.3 FASES DO PLANEAMENTO
O planeamento é, actualmente, baseado em métodos científicos podendo-se no

entanto, afirmar que o processo de planeamento requer os seguintes passos
fundamentais:
1- Estabelecimento de Objectivo
Consiste na definição dos alvos que a empresa selecciona e que procura atingir
dentro do prazo para o qual é elaborado tendo em conta os recursos disponíveis.
Os objectivos definidos devem obedecer aos seguintes princípios básicos:
 Princípios da comunicação – todas as pessoas que trabalham num

determinado nível hierárquico devem estar de acordo com os objectivos
fixados para esse nível;
 Princípio da coerência vertical – um bom objectivo para um determinado
nível é aquele que possibilita de forma mais fácil, e rentável a realização dos
objectivos do nível organizacional imediatamente superior;
 Princípio da coerência horizontal – deve existir coerência entre os
objectivos definidos para um mesmo nível de modo a evitarem-se conflitos
ou incompatibilidade;
 Princípio da flexibilidade – os objectivos definidos não devem obedecer ao
princípio da rigidez, isto é, se um objectivo predefinido puser em causa as
metas que se pretendem atingir, o mesmo deve ser reformulado.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 10
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
NB: Qualquer objectivo deve ser: quantificável, Calendarizado, Realista,

Motivante, Útil, de Verificação possível e Consistente.
2 – Análise do contexto externo à empresa
Consiste em analisar a envolvente contextual da empresa, ou seja, as variáveis

tecnológicas, económicas, sociais, legais, demográficas, políticas e ecológicas, que
envolvem a empresa e que podem ser ou fonte de ameaças ou de oportunidade
para as actividades que desenvolve.
3 – Conhecimento dos recursos de que a empresa dispõe
A empresa deve saber avaliar os recursos humanos, materiais e financeiros, de

que dispõe para atingir os objectivos a que se propõe, medindo deste modo as
suas forças e fraquezas.
4 – Definição e selecção de estratégias
O passo seguinte consiste em saber como a empresa pode e deve afectar os

recursos de que dispõe para atingir os objectivos que previamente definiu
seleccionando para o efeito a alternativa mais adequada face aos recursos que
dispõe.
5 – Elaborar um plano de actuação e o respectivo orçamento
A empresa deve determinar, face às tarefas a desenvolver qual o tempo necessário

para a execução de cada actividade e o correspondente orçamento, fazendo-se a
previsão do momento em que as mesmas têm o seu inicio e fim.
6– Controlo e Avaliação
Está última fase do planeamento tem por objectivo comprovar se tudo foi
executado de acordo com o programado, para se poderem analisar os desvios no
caso se virem a verificar.
2.4 MÉTODOS DE PLANEAMENTO
2.4.1 MÉTODO DE GANTT
Uma das primeiras abordagens da programação foi desenvolvida por Henry

L.Gantt. um gráfico de Gantt é um método gráfico de planeamento e controlo no
qual um projecto é dividido em tarefas separadas e são feitas estimativas de
quanto tempo cada uma requerer, bem como do tempo total necessários para
completar todo o projecto. Além disso, o gráfico de Gantt mostra algumas vezes
marcos, datas em que certas aprovações ou objectivos intermediários devem ser
alcançados. Preenchendo o gráfico, pode-se com uma simples olhada ter um a
ideia do andamento de um projecto.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 11
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
Com ela pretende-se atingir, três metas fundamentais:
 Fazer a prévia definição das tarefas a desenvolver para se evitar a repetição

de actividades;
 Permitir o planificador analisar se as várias fases do plano estão a ser
realizadas de acordo com o planificado;
 Estabelecer uma sucessão óptima de etapas, eliminando-se, desde início as
etapas desnecessárias.
Para a execução do modelo é necessário, em relação a cada tarefa estabelecer:
i. Uma estimativa optimista do tempo de realização (x) – se tudo correr

bem, qual será o tempo necessário para a realização da actividade?
ii. Uma estimativa pessimista (y) – qual seria o tempo necessário para
execução da mesma actividade se tudo correr mal?
iii. O tempo mais provável (z) – definição do tempo que a tarefa leva a
executar em condições normais e de acordo com as situações
anteriores.
Gantt, por combinação destas três estimativas, apresentou a seguinte média

aritmética ponderada para determinação do tempo esperado de duração para a
execução de uma tarefa (te)
X + Y + 4Z
Te =
6
A elaboração do gráfico requer:
i. Uma listagem prévia das tarefas a executar;

ii. Estabelecimento de uma sequência para execução das tarefas;
iii. Determinação do tempo necessário para realização de cada tarefa.
2.4.2 O MÉTODO PERT
Program and Evaluation Review Technique ou seja, Técnica de Elaboração e

Controlo de Projectos.
O método PERT é quase sempre sinónimo de gestão de projectos importantes de

longo prazo, razão pela qual é necessário um certo número de acções prévias,
para se conseguir o seu funcionamento.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 12
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
2.4.2.1APRESENTAÇÃO DO PERT
O PERT empenha-se sobretudo em evidenciar as ligações existentes entre as

diferentes tarefas dum projecto e também em definir o Caminho Crítico. A sua
realização necessita definir em primeiro lugar:
 O projecto a realizar;
 As diferentes operações e os respectivos responsáveis;
 As durações correspondentes;
 As ligações entre essas diferentes operações
O gráfico PERT é composta por etapas e operações, em que as Etapas são

representadas por círculos (O), e as Operações por setas ( )
Exemplo: escolheu-se um caso mais elementar possível e que na realidade nunca

seria trabalhada pelo método PERT.
O nosso objectivo é aqui essencialmente pedagógico. Suponhamos que queiramos

tirar uma fotografia, as operações a realizar seriam:
o A: Tirar a máquina do estojo, tempo: 15 segundos;

o B: Focalizar o objecto a fotografar, tempo: 20 segundos;
o C: Regular a velocidade, tempo: 12 segundos;
o D: Regular a abertura do diafragma, tempo: 7 segundos;
o E: Disparar, tempo: 1 segundo.
Ligações entre as diferentes operações.
Operações Operações anteriores

A ----------------------------------------------------------------------------- /
B ----------------------------------------------------------------------------- A
C ---------------------------------------------------------------------------- B
D ---------------------------------------------------------------------------- C
E ----------------------------------------------------------------------------- D
O PERT correspondente seria:
A B C D E
15 20 12 7 1
Informações respeitantes a construção do PERT
Um PERT, tem um só vértice de princípio e um de fim, uma operação apenas se

pode representar como uma única seta, duas tarefas A e B que se sucedem
imediatamente são representada por setas que seguem.
A B
Exemplo:
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 13
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
Duas tarefas A e B simultâneas ou seja, ao mesmo tempo são representadas da

seguinte maneira.
A
Exemplo:
B
Duas tarefas convergentes ou seja que precedem a mesma etapa C é representam

da seguinte forma:
Exemplo: A C
B
Por necessidade da representação, vemo-nos por vezes, obrigados a criar tarefas

fictícias (X) de duração nula. Isto significa que A e B são simultâneos e C e D
convergentes, ou A precede C e B precede D.
A C
B D
Suponhamos que se acrescenta uma condição suplementar AB precede C, será

necessário criar uma tarefa fictícia (X) de duração nula cujo objectivo é materializar
esta condição de precedência. Teremos então a seguinte representação.
A
C
X(0)
B
Trataremos de resolver agora com ajuda do método PERT um problema

basicamente elementar, e a sua realização fase por fase, o projecto é composto
pelas seguintes tarefas.
Tarefas
Tarefas Tempo/horas
Anteriores
A 04 /
B 07 /
C 20 B
D 28 A
E 08 CD
F 07 CD
G 03 EF
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 14
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
Elaboração da Rede PERT
A,4 D,28 E,8

G,3
X,0
B,7 C,20 F7
A Primeira fase de construção do método PERT para qual existem vários

métodos, trataremos aqui do método dos níveis.
- Trabalha-se a partir do quadro de precedências;

- Define-se o nível 1 como sendo o conjunto dos vértices que não têm
antecedentes;
- No quadro de precedências os vértices que já não têm antecedentes
obtendo-se assim o nível a seguir, assim, sucessivamente;
- Os níveis assim definidos fornecem-nos a posição dos vértices de
início das tarefas correspondentes.
Aplicação
Nível 1: AB
Nível 2: CD
Nível 3: EF
Nível 4: G
Secunda fase, A numeração dos vértices realiza-se da esquerda para directa da

parte superior dos vértices.
Terceira fase: Definição das datas mais próximas de execução das tarefas.
Trabalha-se da esquerda para a directa, adicionando as durações das tarefas
umas das outras e tomando nas intercessões o valor mais alto, posicionam-se as
datas mais próximas na parte superior direita dos vértices.
Quarta fase: Definição das datas mais tardias das tarefas, trabalha-se da directa
para esquerda, subtraindo as tarefas uma das outras e tomando das intercessões o
valor mais baixo, posicionando-se as datas mais próximas na parte dos vértices.
Quinta fase: Definição da margem de cada tarefa. Margem da Tarefa (i) = Data
mais tardia de realização da tarefa (i) – Data mais próxima de realização da tarefa.
Exemplo: Tarefa A e B
A = 4h – 4h B = 12h – 7h
A=0 B = 5 horas
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 15
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
Isto significa que podemos permitir-nos um atraso de 3 horas na realização da

tarefa A sem que por isso se altere a duração a duração global de realização do
projecto de 46 horas.
Sexta fase: Evidenciar o caminho crítico, este é composto por tarefas ditas Criticas
ou seja aquelas, para as quais a data mais próxima de realização é igual a data
mais tardia de realização das tarefas para as quais um eventual atraso de
realização representará um aumento correspondente da duração global do
projecto.
O Caminho Crítico será: A, D, E, G. Isto é, (4 + 28 + 8 + 3), que será igual a 43

horas.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 16
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
CAPÍTULO III
(ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL)
3.1 INTRODUÇÃO
Um dos elementos principais de organização empresarial, é a Estrutura

Organizacional, que se entende como sendo o conjunto de relações formais entre os
grupos e indivíduos que constituem uma organização. Podendo ainda ser
considerada, como o modo em que são combinados e relacionados de forma quer
horizontal, quer vertical os recursos que a empresa tem ao seu dispor.
Para a edificação de uma estrutura organizacional, há que ter em conta os seguintes

aspectos:
 Definir as actividades gerais que a empresa irá desenvolver, tendo em atenção

os objectivos predefinidos;
 Criar a estrutura ideal para o correcto funcionamento da empresa;
 Preencher as funções quer com as pessoas existentes na empresa quer
recrutando-os no exterior da mesma, tendo sempre em conta que o ideal será
colocar a pessoa certa, com as qualificações certas no lugar certo.
Há que ter em conta também que, a estrutura adoptada tem uma influência muito
grande no comportamento e nas atitudes dos trabalhadores. Outro aspecto
relevante, é que, a estrutura organizacional, permite reduzir a ambiguidade na
organização e clarificar algumas dúvidas, pois permite responder a questões como:
i. O que esperam de mim na organização?

ii. De quem dependo?
iii. Com quem vou ter se tiver algum problema na organização? Etc.
Assim, a estrutura organizacional ajuda a definir as suas atitudes perante a empresa

e no trabalho, motiva-os para mais elevados níveis de desempenho.
Atendendo o facto de que é difícil a uma só pessoa compreender todas as situações

relacionadas com a actividade empresarial, é necessário que o empresário (dono da
empresa), delegue autoridade aos seus subordinados. Confiando-lhes a execução de
certas tarefas, mas exigindo-lhes em simultâneo, a responsabilidade pela execução.
Como consequência desta delegação de autoridade, resultam vários tipos de
estruturas. Assim, a estrutura pode ser elaborada sob ponto de vista da
Hierarquização e da Departamentalização.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 17
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
a) Hierarquização: quando a empresa é visualizada no seu aspecto vertical,

envolvendo a atribuição de decisões, a cadeia de comando, o número de
níveis hierárquicos e a amplitude administrativa.
b) Departamentalização: quando a empresa é visualizada no seu aspecto
horizontal, isto é, de acordo com o fluxo de relações do mesmo nível
hierárquico, envolvendo a coordenação de decisões entre os diferentes
sectores da empresa.
3.2 HIERARQUIZAÇÃO
A visualização destas estruturas é feita através de organigramas. Organigramas que

são gráficos estáticos, constituídos por rectângulos, quadrados ou círculos ligados
entre si por linhas horizontais e verticais. Ele deve explicar claramente:
 A estrutura hierárquica;
 Os órgãos componentes;
 E em alguns casos, os nomes dos ocupantes dos cargos.
A hierarquização é condicionada, fundamentalmente, pelo ramo de actividade em

que a empresa desenvolve a sua actividade, pelos meios de trabalhos que utiliza e a
forma como actividade empresarial é encarada. Neste tipo de estruturas são
estabelecidos vários níveis hierárquicos em que os superiores apresentam um certo
tipo de autoridade sobre os subordinados.
 Presidente do Cons. Administração

 Directores de áreas
Nível de Decisão
 Directores de departamentos
 Chefes de Secções
Nível de
 Encarregado de sector
Gestão
 Contramestre
Nível de
 Trabalhadores de base
Execução
Em termos reais, cada empresa é um caso, pelo que não existe um tipo de estrutura
que se adequa a todos os tipos de empresa, porque ela é elaborada,
fundamentalmente, em função do tamanho, do tipo de produtos que fabrica, dos
serviços que presta, das pessoas que a constituem a empresa, etc. Serão no entanto
abordados três tipos de estruturas empresariais hierárquicas por serem as mais
usadas, falamos da:
1. Estrutura Linear;
2. Estrutura Funcional e a;
3. Estrutura Linear-Funcional ou Mista.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 18
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.2.1 ESTRUTURA LINEAR
É a estrutura mais antiga e também a mais simples de representar uma estrutura

empresarial. Neste tipo de estrutura, forma-se uma corrente de autoridade e de
responsabilidade que circula em linha vertical, desde o topo até aos escalões
inferiores. Cada chefe possui um domínio completo sobre todos os elementos que
trabalham no seu departamento, por sua vez este chefe depende de um superior de
quem recebe todas as ordens, que deverá transmitir aos seus subordinados.
Cada chefe sendo responsável por todas as situações do seu departamento, deverá
estar pronto a tratar de problemas de ordem técnica, disciplinar, administrativa,
provisional, contabilista, etc que nela surjam.
Proprietáro
Organigrama tipo
Ajudante
Prático
Trabalhador Trabalhador Trabalhador
Vantagens Desvantagens
 Facilidade de comunicação  Grande dependência dos quadros

 Rapidez na tomada de decisão topo
 Responsabilidades bem definidas  Não favorece a especialização
 Unidade de comando, etc.  Exige chefes excepcionais
 Baixos custos administrativos, etc.  Excessiva centralização
 Sobrecarrega a direcção, etc.
3.2.2 ESTRUTURA FUNCIONAL
É caracterizada pela especialização de comando e não pela unidade de comando,

como acontece nas empresas que adoptam estruturas lineares. Há especialistas que
concentram os seus esforços área bem definidas. Esta prática baseia-se no princípio
de que é impossível encontrar pessoas com conhecimentos sólidos em todas as
funções/áreas empresariais, sendo portanto necessário dividi-las e confia-las a
indivíduos com elevada competência em domínios bem definidos.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 19
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
Assim cada função é entregue a um especialista que tem autoridade e controlo sobre
a sua função particular. A função do Director Geral é a de coordenar o trabalho dos
diferentes especialistas, cabendo a estes conduzir as diferentes actividades da
empresa.
D. Geral
Organigrama tipo
Dir. Aprov. Dir. Prod. Dir. Com
Trabalhador Trabalhador Trabalhador
 Promove a especialização  Difícil manutenção da disciplina

 Facilidade de controlo  Viola a unidade do comando
 Separação entre trabalho manual  Elevados custos
e intelectual  Dificuldade na determinação da
 Promove a cooperação e o extensão da autoridade de cada
trabalho em equipa chefe, etc.
 Maior facilidade na escolha de
chefes
 Torna a organização mais flexível
3.2.3 ESTRUTURA LINEAR-FUNCIONAL (LINE AND STAFF)
Esta estrutura procura combinar as melhores características das estruturas Lineares

e Funcionais. Baseia-se na estrutura em linha, mas recorre a serviços especializados
que, fugindo a estrutura linear, servem de apoio aos responsáveis, podendo situar-se
a qualquer nível hierárquico. O responsável dispõe assim, de um conjunto de
conselheiros que não possuem autoridade directa sobre os trabalhadores a quem se
dá o nome de Staff.
Neste tipo de estrutura, procura-se fazer a distinção entre os que agem e os que
pensam. Cada responsável desempenha funções polivalentes mas, o seu
desempenho, apoia-se nos seus conselheiros, que são especialistas em diversos
ramos do saber.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 20
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
Organigrama tipo
D. Geral
Consultor Jurídico,
D. Prod
Trabalhador Trabalhador
Trabalhador
o Facilita a participação de o Requer hábil coordenação das

especialistas em qualquer ponto orientações emanadas pelo staff
da linha hierárquica o As sugestões as vezes,
o Utiliza em maior grau a divisão do confundem-se com ordens
trabalho o Os órgãos executores reagem
o Torna a empresa mais adaptável contra as sugestões do staff
as necessidades o Os órgãos do staff tende a
o Eficiência e rapidez da acção usurpar a autoridade dos chefes
executiva da linha
3.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Sempre que se verifica a necessidade de efectuar uma especialização por

actividades, tendo em vista melhorar a qualidade e a eficiência dentro do mesmo
nível hierárquico, ocorre a especialização horizontal, o que em termos de
organograma é conhecido por Departamentalização.
Quer a especialização vertical quer a horizontal, constituem formas de divisão do

trabalho, mas enquanto na especialização vertical se evidencia a divisão do trabalho
em termos de autoridade e responsabilidade, na especialização horizontal a divisão
do trabalho permite a criação de departamentos em que as tarefas desempenhadas
apresentam carácter de homogeneidade.
Os casos mais típicos de Departamentalização são:
1. Departamentalização por funções;

2. Departamentalização por produto;
3. Departamentalização territorial;
4. Departamentalização centrada no cliente, etc.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 21
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.3.1 Departamentalização por funções;
É provavelmente, ainda hoje, o mais usado na maior parte das empresas. A formação
dos diferentes departamentos é feita pelo agrupamento em actividades
especializadas em produção, finanças, comercial, administrativo, pessoal, etc. é
usada e aconselhada sobretudo em ambientes estáveis, em organizações onde a
eficiência técnica e a qualidade são importantes.
Administração da
Empresa Organigrama tipo
Função Função Função Função Função

Comercial Financeira Pessoal Produção Aprovisionamento
3.3.2 Departamentalização por Produto
A empresa é dividida de acordo com os produtos, os projectos ou programas que

desenvolve. Este tipo de estrutura possibilita:
o Que a responsabilidade de cada departamento seja avaliada pelo

sucesso ou insucesso de cada bem produzido;
o Que a preocupação básica esteja centrada no produto, permitindo a
análise, e a cooperação entre os especialistas;
Departamentalização por produtos pode no entanto:
o Gerar a especialização excessiva, na medida em que cria grupos de

trabalho virados para produtos particulares;
o Criar insegurança nos trabalhadores, pois o insucesso do produto
poderá significar o desemprego.
Administração
(Dir. Produção) Organigrama tipo
Produto A Produto B Produto C
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 22
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.3.3 Departamentalização Territorial
Nas empresas que utilizam este tipo de estrutura, as actividades são agrupadas de
acordo com o local onde a empresa desenvolve o seu trabalho ou com a área em
que a empresa exerce a sua influência. A Departamentalização territorial permite a
supervisão local e descentralizada, pelo que as empresas comerciais de distribuição
acham este tipo de estrutura bastante atraente.
Administração
(Dir. Comercial)
Organigrama tipo
Zona Norte Zona Sul Zona Centro
3.3.4 Departamentalização por Cliente.
Este é o tipo de estrutura indicada quando o cliente é o elemento fulcral da

empresa, ou seja quando a empresa negoceia com poucos clientes, ou tipos de
clientes e a empresa está dependente da venda dos seus produtos a estes clientes.
A Departamentalização por cliente divide as unidades organizacionais para que

cada uma delas possa servir um cliente diferente. Quando diferentes clientes
requerem diferentes métodos e características de vendas, diferentes
características de produtos, as vezes, diferentes serviços organizacionais, a
estrutura no cliente é a mais indicada.
Administração
(Dir. Comercial) Organigrama tipo
Empresas Públicos
Organismos oficiais
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 23
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
3.4 Departamentos de Empresa
Atribuições
Departamento
 Obter empréstimos
 Estudar a maneira de aplica os fundos
Finanças
 Elaborar orçamentos
 Fazer a contabilidade geral e analítica
 Planear a produção
 Fabricar
Produção
 Controlar a qualidade
 Conservar os equipamentos e as instalações
 Contactar clientes
 Fazer publicidade
Comercial
 Registar os pedidos de encomenda
 Fazer as entregas
 Elaborar, registar e transmitir documentos e circulares
 Fazer a recepção e a expedição de correio
Administrativo
 Arquivar documentos
 Cuidar dos serviços de limpeza e segurança
 Procurar fornecedores
 Fazer compras
Compra
 Receber mercadorias
 Gerir os stocks
 Recrutar e seleccionar pessoal
 Formar e aperfeiçoar os seus trabalhadores
Pessoal  Cuidar dos serviços sociais
 Estudar remunerações e promoções
 Processar os vencimentos.
Cada um destes departamentos pode estar agrupado numa empresa, por exemplo:
o departamento comercial e o aprovisionamento serem um só, isto é, o
departamento comercial desempenha também as funções de aprovisionamento. O
mesmo pode passar-se com as funções financeiras e administrativas.
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 24
__________________________________________________________________________________________________________________________________________
III. Referências Bibliográficas
 Tratados de Contabilidade, vol. IV, autor: de Amat, Oriol, editora: Plátano edições, 1.ª
edição/96
 Técnicas de Organização Empresarial, autores: Cardadeiro, Filomena; Falcão Helena,
e Esteves, Maria João, 2.ª edição E- 2381-96;
 Manual de Organização e Gestação Industrial da RETEP; editora Lusis
 Novíssimo Dicionário Económico, autor: Sandroni, Paulo, editora Best Seller, 11.º
edição/2003
____________________________________________________________________________________________________________________________________ 25

Livro de Organização e Gestão Industrial " OGI " Completo 12 Classe

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro de Organização e Gestão Industrial " OGI " Completo 12 Classe

Enviado por

Dados do documento

Descrição original:

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Livro de Organização e Gestão Industrial " OGI " Completo 12 Classe

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Organização e Gestão Industrial

Aos Discentes do IMPAL.

O manual que elaboramos, tem como objectivo principal, dotar os alunos, de

Os temas estão escalonados de formas a permitir aos alunos uma compreensão

I. FINALIDADE ECONÓMICA E SOCIAL DA EMPRESA

A sociedade em que vivemos está estruturada de tal forma que, as nossas

Dai que, se as nossas necessidades forem de cultura e instrução, recorremos às

As organizações são assim entendidas como sendo, instituições sociais

As sociedades são constituídas fundamentalmente por dois tipos de organizações,

Define-se empresa como sendo uma organização social que utiliza

1.1 Finalidades das Empresas

Historicamente, as empresas eram vistas apenas como sendo instituições cujo

Deste modo, o êxito de uma empresa (crescimento, notoriedade, rentabilidade,

Actualmente as principais finalidades das empresas podem resumir-se no seguinte

Económica (maximização de lucros)

1.2. A EMPRESA FACE AO MEIO ENVOLVENTE

A criação de uma empresa resulta em grande medida da vontade dos seus

A interacção da empresa com as outras organizações sociais faz dela um Sistema

A) Para se constituir, a empresa necessita de dinheiro com o qual poderá

O êxito de uma empresa, depende por isso da sua capacidade de adaptar-se às

O meio envolvente, subdivide-se em dois contextos, nomeadamente:

 Contexto Específico: É o conjunto de factores ou agentes económicos que

Para algumas empresas, as alterações do contexto global, pode constituir-se em

 Fonte de oportunidades, para aquelas empresas que não temem a

1.3. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS

As empresas podem ser classificadas segundo certos atributos, a saber:

1.3.1 Forma Jurídica

Elas podem ser:

 Empresas singulares ou em nome individual ou;

1.3.1.1 Empresa Singular ou em nome Individual

São pessoas que tendo capacidade para praticar pequenas actividades

1.3.2 EMPRESAS EM SOCIEDADES

Este tipo de empresas, consoante o grau de responsabilidade dos seus associados

 Sociedade Comerciais por Quota;

1.3.2.1 SOCIEDADES COMERCIAIS POR QUOTA

Sociedade mista de pessoas e capitais, cuja responsabilidade é limitado pelo valor

 Sociedade de responsabilidade limitada;

1.3.2.2 SOCIEDADES COMERCIAS ANÓNIMAS

 Capital social mínimo equivalentes a 20.000,00 Usd,

1.3.3 Sectores De Actividades

As empresas podem ser classificadas segundo a natureza e origem dos seus

 Sector Primário: Constituídos pelas empresas agrícolas, extractivas;

1.3.4 Actividade Económica

De acordo com este critério, as empresas podem classificar-se:

Empresa Industriais – São empresas que adquirem as matérias-primas,

Empresas Comerciais – São aquelas que compram e vendem as mercadorias

1.3.5 Propriedade dos Meios de Produção

Segundo a propriedade dos meios de produção, as empresas podem classificar-se

Empresas Públicas Empresas Privadas Empresas Mistas

O proprietário é o Estado ou São propriedades de São empresas constituídas

O critério é o tamanho da empresa, expresso pelo efectivo do pessoal associado

Micro Pequenas Médias Empresas Grandes Empresas

De 1 a 9 De 10 a 99 De 100 a 249 Mais de 250

Assim, o planeamento é uma actividade que se deve fazer contínua e

As principais actividades de gestão são: Planeamento, Organização, Direcção,

As quatro actividades ou tarefas do gestor, podem ser analisadas isoladamente,

No entanto, estas quatro tarefas, em termos empresarial, devem ser visualizadas

O bom funcionamento de qualquer empresa começa por uma planificação correcta