Relacionamento interpessoal

O que é o relacionamento interpessoal?

-Conjunto de competências necessárias para produzir efeitos desejados em outras pessoas em

situações sociais.

RI
• Apesar da experiência, todos temos deficiências
• Há atividades no trabalho que requerem conhecimento adequado
• As relações laborais são complexas
• Cada pessoa é um fenómeno multidimensional sujeito à influência de uma grande
quantidade de variáveis.
Estudar o RI é importante para:
• Compreender o comportamento dos outros no local de trabalho
• Gerir impressões
• Comunicar
• Persuadir
• Usar o poder e a influência
Cada pessoa tem:
• a sua personalidade
• a sua história pessoal
• os seus conhecimentos e habilidades
• os seus objetivos e motivações
• as suas limitações pessoais.
Fator humano nas organizações_ A envolvente

• Fatores externos
Forças externas que envolvem o
indivíduo, influenciando
continuamente o seu
comportamento;
• Fatores diretivos internos
Características estruturais de cada
personalidade, as quais canalizam o
processamento da informação das próprias experiências e das comunicações de outras
pessoas por meio de sucessivos passos de exposição à informação, à perceção, à
compreensão, etc.
• Fatores dinâmicos internos
Componentes dinamizadores da personalidade: as forças motivacionais que ativam e
direcionam o comportamento em direção a um objetivo.

Fatores que afetam a qualidade no relacionamento interpessoal

• Diferentes contextos
o Pessoal, profissional, académico
• Papel desempenhado
o Nos diferentes contextos
• Conteúdo da relação
o Objetivos de cada parte

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 • Interlocutor
o Conhecimento

Novas formas de organização do trabalho

Relacionamento no trabalho
Pessoas no trabalho:
• Patrões – autoridade formal, mais elevado estatuto, maior poder;
• Colegas – estatuto e poder iguais. Grupos informais;
• Subordinados – autoridade, estatuto e poder inversos aos da relação com o patrão;
• Pessoal de “staff” – cuja autoridade formal é limitada e por vezes vaga e mal definida.
• Exterior (clientes e fornecedores) – o poder pode divergir.
Novas exigências para os gestores
• Lidar com ambiguidade e incerteza crescentes
• Renovação constante das suas competências
• A função de controlo é progressivamente substituída pelas de ’coach’ e de agente de
mudança.
• Confiança entre o gestor e os subordinados assume importância capital
Relatório do World Economic Forum:

O que está a impulsionar a mudança?

Robótica e o transporte autónomo; inteligência artificial e a aprendizagem das máquinas;

materiais inovadores; biotecnologia; conhecimento sobre o genoma

Soft skills

Competências pessoais e comportamentais que determinam as interações individuais, o

desempenho profissional e o desenvolvimento da carreira

- Capacidade de adaptação
- Flexibilidade - Atuação em equipa
- Controlo emocional - Gestão de conflitos

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Novas competências requeridas às pessoas

• Competências cognitivas
o Capacidade e vontade de aprender
o Capacidade de análise
• Competências relacionais
o Habilidade para comunicar
o Capacidade de trabalhar em equipa
o Habilidade para mobilizar as pessoas para um objetivo comum
• Competências pessoais
o Fiabilidade
o Integridade
o Perseverança
o Iniciativa
o Criatividade
O que é o autodesenvolvimento?

Processo contínuo de aperfeiçoamento em que cada pessoa é responsável pela sua própria
aprendizagem e pela escolha dos meios para a alcançar.

-Desenvolver qualidades e habilidades específicas

-Melhorar o desempenho atual
-Progredir na carreira
-Alcançar o seu potencial como pessoa
Abordagens ao estudo do RI

-Comportamentalista
-Cognitiva
-Transacional
Módulo I – compreensão de si próprio
O processo do autoconhecimento e desenvolvimento pessoal
Autoconhecimento
• Consciência dos pontos fortes e das limitações pessoais.
• Capacidade de reconhecer e compreender estados de espírito, emoções, impulsos, bem
como o efeito desses aspetos sobre outras pessoas.
Pressupõe a capacidade de auto-avaliação, um sentido de realismo, autoconfiança e a
capacidade de rir de si mesmo. (Goleman, 1996)
Duas etapas:
• olhar para dentro de nós, vermo-nos como um observador externo e neutro, que apenas
analisa e não julga.
• Ter consciência dos padrões automáticos de pensamento e comportamento pelos quais
nos regemos.
Emoções

• São reações afetivas desencadeadas por um estímulo.

• São informação.
• Não podem ser ignoradas ou escondidas.

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 • Seguem padrões lógicos.
• Ajudam-nos a sobreviver, porque desempenham um papel de proteção.
• Devem ser integradas nas decisões para que estas sejam eficazes.
• São universais
• São reações corporais específicas, observáveis.
• São fatores internos que podem dinamizar, dirigir e apoiar comportamentos.
• São desencadeadas por objetos específicos.
• Têm uma valência positiva ou negativa.
• Têm intensidade variável e breve duração.
Transmitem mensagens úteis que contribuem para avaliar situações para agir. É possível escolher
conscientemente um comportamento adequado às necessidades.
Têm impacto:
• Na qualidade das relações
• Na cooperação e empenhamento
• Na gestão do stress e saúde no trabalho
• Na qualidade do serviço ao cliente
Possuem várias componentes:
• Subjetiva
• Fisiológica
• Comportamental
Têm várias funções
• Informativa/auto-reguladora
• Comunicacional
• Motivacional e de ação

A emoção alerta-nos de duas formas

Rápida Consciente
Amígdala Córtex pré-frontal
Um gatilho Auto-observação
Uma reação instantânea Conhecer os sinais
Forte emoção Fazer curto-circuito à crise

Emoções básicas

Raiva; Medo; Tristeza; Alegria

Emoções

Um estado emocional envolve todo o organismo, influenciando a memória, a atenção, a

aprendizagem, o relacionamento entre as pessoas.

De acordo com Fineman (2001) no contexto organizacional as emoções:

• Podem perturbar a racionalidade (perceções distorcidas da realidade)

• Podem ser úteis à racionalidade (decisões otimizadas pela intuição)
• Estão intimamente ligadas à razão (como duas faces da mesma moeda)

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Emoções e sentimentos

Marcadores somáticos

Estabelecem a ligação entre o sistema interno e os contextos externos. Pela aprendizagem a

pessoa associa determinadas situações vividas a determinadas sensações físicas, reais ou
imaginadas, agradáveis ou desagradáveis (memória emocional). Estabelece-se então um circuito
emocional criando uma espécie de sentimento no cérebro que nos faz sentir como se o corpo
estivesse realmente a passar por um estado emocional

Aprender a perceber as reações emocionais

Expressar as emoções Sentir as emoções do outro
Observar, identificar as emoções no seu corpo Observar, identificar as emoções do outro
Avaliar a intensidade de uma emoção e os seus Escutar, aceitar as emoções, sentimentos do outro
efeitos sobre o comportamento
Expressar, descrever, verbalizar as suas emoções Pôr-se no lugar do outro, identificar o que ele sente
Identificar os desencadeadores das emoções Avaliar a intensidade de uma emoção e os seus
efeitos sobre o comportamento
Acalmar, reduzir as tensões Estabelecer uma relação positiva de cooperação
Avaliar a intensidade da emoção Ser empático
Identificar as suas diferentes formas de
ansiedade e stress em situações especificas

Inteligência emocional

Capacidade para reconhecer os nossos próprios sentimentos e os dos outros, para nos auto
motivamos, para gerirmos adequadamente as emoções a nível pessoal e relacional.

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“Conjunto de capacidades (verbais e não verbais) que permitem a um indivíduo gerar,
reconhecer, expressar, compreender e avaliar pensamentos e ações para fazer face de forma
eficaz às exigências e pressões do meio.” (Morin,2005)

Domínios da inteligência emocional e competências associadas:

• Autoconsciência
• Autogestão
• Consciência social
• Gestão das relações

Gestão das relações

Liderança inspiradora Motivar através de missão e visão compartilhada.
Influencia Dominar um conjunto de táticas de persuasão.
Capacidade de desenvolver os Desenvolver os outros dando-lhe feedback e orientação.
outros
Catalisador da mudança Apresentar a mudança de forma apelativa.
Gestão de conflitos Resolver desacordos e disputas.
Criar laços Cultivar e manter redes de relações.
Espirito de equipa Gerar espírito de cooperação.

IE- modelo concetual

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O eu

• Componente cognitiva
• Componente afetiva
• Componente comportamental
“quem sou eu?”
• Caraterísticas
- Físicas (homem, gordo, moreno,…)
- Psicológicas (confiante, tímido…)
• competências (cognitivas e físicas)
• desejos/gostos/aspirações (ser famoso…)
• identidades sociais (empresa, clube, associações,…)
• papéis sociais (irmão, filho, patrão…)
Auto-conceito
Perceção que o indivíduo tem de si, o que pensa acerca de si próprio; o modo como avalia as
suas capacidades e competências nos mais variados domínios.
Fontes:
• Introspeção - Pode descobrir coisas que não tinha pensado antes
• Informação dada pelos outros - Palavras e ações
• Inferências da avaliação que os outros fazem de nós - Certas coisas de que não temos
a certeza
• Experiências que tivemos - Socialização
• Envolvente - Comparações sociais; Atribuições
Componente cognitiva do Eu
• Atributos pessoais
Pensamos nas características que nos tornam diferentes. Depende da situação e da
cultura. Evolui com a idade, à medida que evolui a capacidade de auto-análise.
Influencias na formação
A apreciação que os outros fazem de nós
-Importância das primeiras experiências.
O significado que atribuímos ao modo como os outros se comportam em relação a nós.

Circulo do autoconceito

Autoconceito:

• Aprendido

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 • Dinâmico
• Organizado

Autoestima

Componente afetiva do EU.

Grau em que a pessoa gosta de ser como é, forma como se sente consigo próprio.

Várias dimensões

Níveis de aspiração

Implicações para o contexto profissional

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Atribuições

Processos de determinação de uma explicação causal para acontecimentos ou comportamentos

(nossos e dos outros).

Responde à questão: “Porque é que fiz ou ele(a) fez isto ou aquilo?

Usar a explicação causal permite:

• Compreensão, previsibilidade e controlo sobre os acontecimentos;

• Moldar pensamentos, sentimentos e comportamentos permitindo maior clareza e
menor ambiguidade;
• Influenciar as expectativas sobre os nossos comportamentos e os dos outros facilitando
a criação de inferência ou estereótipos.

As atribuições são feitas

fundamentalmente em relação a
acontecimentos negativos ou inesperados.

Heider - “Pai” da teoria das atribuições.

Internas/disposicionais
Externas/ situacionais

Teorias das atribuições

As atribuições podem ser:

• Internas (estáveis ou instáveis)

• Externas (estáveis ou instáveis)

Atribuição causal (tabela)

Existe uma relação entre a causalidade percebida (atribuição) e a capacidade de mudança.

Consoante as razões que as pessoas atribuem aos seus próprios resultados ou aos resultados
dos outros, é possível explicitar o fenómeno das expectativas, interferir no autoconceito e na
autoestima e trabalhar as relações interpessoais.

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Erro fundamental de atribuição

Favorecer uma causa em detrimento de outra (sobrestimar os fatores disposicionais) Ex: causa
dos acidentes de viação

Consequências:

• Egoísmo atributivo
• Efeito ator-observador

Autoestima e atribuições

• O sujeito faz atribuições internas e estáveis de insucesso.

Baixa autoestima e autoconceito negativo.
• O sujeito faz atribuições internas e estáveis de sucesso.
Autoestima elevada e autoconceito positivo.
• O sujeito faz atribuições externas de sucesso.
A autoestima não sairá beneficiada.
• O sujeito faz atribuições externas de insucesso.
A autoestima não é afetada negativamente

Personalidade

Tem origem na palavra latina “persona”, - máscara do teatro antigo. A personalidade permite
que nos reconheçamos e sejamos reconhecidos mesmo quando, ao desempenhar os vários
papéis sociais, usamos diferentes máscaras que representam as diferentes personagens.

As diferenças refletem as crenças teóricas dos cientistas: Qualidades psicológicas que

contribuem para diferenciar as formas duradouras de cada indivíduo pensar, senti, agir.

Padrões característicos e duradouros de pensamento, perceção e comportamento que definem

o estilo de cada pessoa e influenciam as suas interações com o meio, tornando-as únicas.

É simultaneamente um fator de unidade e de comparação.

Características

• Distintividade
• Estabilidade ao longo do tempo.
• Estrutura resulta de organização, não acaso.
• Percetível no comportamento, pensamentos, emoções.
• Não completamente biológico;
• Não completamente social

Fatores gerais que influenciam

• Hereditariedade
• Meio social
• Experiências pessoais
Produto da organização dinâmica destes fatores.
A influência de cada um difere
De pessoa para pessoa

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 Nas diferentes fases do ciclo de vida.

Construção pessoal que decorre ao longo da vida.

Hereditariedade: A constituição física e o funcionamento dos sistemas nervoso e endócrino, são

em grande parte hereditários. Acompanha e reflete a maturação fisiológica e psicológica do
indivíduo.

Meio social: Forma-se num processo interativo com a família, os grupos, os pares e cultura a que
se pertence. O tipo de ambiente e de clima vivenciados influenciam a personalidade.
Oportunidades de aprendizagem.

Experiências pessoais: A qualidade das relações. A complexidade das relações familiares

influencia as capacidades cognitivas, linguísticas e afetivas, os processos de autonomia, de
socialização, de construção de valores. Os significados atribuídos às experiências pessoais.

Teorias da personalidade
A diversidade de teorias resulta da forma como os autores enfatizam
• as diferentes variáveis que nela intervêm,
• o modo como se combinam,
• qual delas é predominante,
• como interagem.
Subjacente a cada uma das teorias da personalidade estão diferentes conceções acerca do ser
humano.
Perspetivas Comportamentais (Watson, Skinner,…)
A personalidade do indivíduo é apenas produto da influência do meio e dos processos de
aprendizagem. O indivíduo tem um papel passivo.
Perspetivas Psicodinâmicas (Freud, Erikson …)
A personalidade é sobretudo determinada por motivações inconscientes e por instintos
primários. Importância dos acontecimentos que ocorrem numa fase precoce
Perspetivas Humanistas (Rogers, Maslow …)
Enfatizam o papel ativo e racional do indivíduo na avaliação e condução da vida. Valorizam o
crescimento individual e o desenvolvimento.
Perspetivas Construtivistas (Piaget…)
A personalidade resulta de uma construção que é função de aspetos cognitivos, afetivos,
fisiológicos e morfológicos. O indivíduo tem um papel ativo na construção da sua personalidade
Traços:
• Descritivos
• Preditivos
• Explicativos
Permitem dar consistência e distintividade.
É possível organizar os traços num modelo? Quantos os traços básicos são necessários para
descrever a personalidade?

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Modelo dos 5 fatores

• A personalidade pode ser caracterizada num conjunto de simples traços;

• Basicamente descritivos;
• As pessoas variam em termos da força desses traços;
• Possibilidade de prever tendências de comportamento
Os 5 fatores
• Estabilidade emocional • Ansiedade ou nervosismo
• Cordialidade • Antipatia
• Abertura à experiência • Dogmatismo
• Consciência • Negligência
• Extroversão • introversão

Locus de controlo
• Interno: Controlo da própria vida e ações
• Externo: Outros controlam a sua vida e ações

Motivação
O termo “motivação” tem origem na palavra movere (latim), que significa aquilo que move ou
aquilo que pode fazer mover. Ou seja, motivação está relacionada a uma inclinação para ação
tem originada num motivo que nos faz mover em direção a algo. Todo o comportamento
humano é motivado. (Motivo + Ação)
Ciclo motivacional

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Motivação
Forças que atuam sobre e dentro de um indivíduo, que iniciam e dirigem o seu comportamento
(Simps, Fineman & Gabriel, 1993)
Forças psicológicas internas de um indivíduo que determinam a direção do seu comportamento,
o seu nível de esforço e a sua persistência face aos obstáculos (George & Jones, 1999)
Características
Direção: Todo o comportamento é orientado para um fim (um objetivo)
Intensidade: À qual a pessoa associa um valor (força da necessidade e valor social do objetivo)
Persistência: Mantém-se até que o objetivo seja atingido.
Modelo de motivação

Hierarquia das necessidades (Maslow)

• O comportamento humano resulta de certas necessidades
• Cinco grupos de necessidades
• Uma necessidade satisfeita motiva menos
• Princípio da progressão: as necessidades de determinado nível só são ativadas quando
as do nível anterior estão satisfeitas
Dois níveis de necessidades: o nível
biológico e um nível de
necessidades globais, que
compreende uma ordem de
necessidades mais elevadas;
As necessidades individuais sofrem
mutações constantes, devido às
diversas situações em que as
pessoas são envolvidas (contexto
dinâmico, e não estático;

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Vários níveis de necessidades podem constituir ao mesmo tempo elementos motivadores. As
necessidades individuais nunca estão total e permanentemente satisfeitas.
Aplicação e contextos de trabalho

Teoria dos 2 fatores (Herzberg)

Fatores higiénicos: Conjunto de condições externas no trabalho que, quando ausentes,
provocam insatisfação. Porém, se estiverem presentes, não são por si só motivadoras.
Fatores motivacionais: Conjunto de condições internas que ajudam a constituir níveis de
motivação. Se estas condições não estão presentes, não resulta daí insatisfação, mas se
estiverem presentes produzem satisfação.

Clima social
+M +H; +M –H; -M +H; -M –H.
Presença adequada de fatores motivacionais – bons índices de satisfação, empenhamento,
esforço pelos objetivos organizacionais. Na sua ausência não há satisfação, iniciativa ou esforço
- rotina, apatia, manutenção do “status quo”.
Ausência de fatores higiénicos - expressões de descontentamento, greves, queixas,
contestações, oposição a ordens, resistência passiva. Na sua presença adequada não há queixas
ou são irrelevantes, manutenção do “status quo”, conformismo, clima social sem rasgo, mas sem
atritos maiores.
Teoria das necessidades adquiridas (McClelland)
Os indivíduos adquirem necessidades através das suas experiências de vida
• Necessidades de Realização
• Necessidades de Poder
• Necessidades de Afiliação

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Necessidade de Realização: Vontade de alcançar êxito, excelência, apetência por situações
competitivas

• Resultados da responsabilidade individual

• Objetivos alcançáveis mas desafiantes
• Feedback acerca do desempenho
Necessidade de Poder: Vontade de controlar e influenciar o comportamento dos outros.
Comportamentos orientados para a obtenção de prestígio, estatuto, capacidades de influência.
• Controlo dos outros
• Impacto nas pessoas e acontecimentos
• Reconhecimento público e
atenção
Necessidade de Afiliação: Vontade de
ser aceite pelos outros, desejo de
estabelecer e manter relacionamentos
interpessoais amigáveis e acolhedores.
• Relacionamento interpessoal
• Companheirismo
• Aprovação social
Motivos

Teoria das expectativas (Vroom)

Segundo Vroom a produtividade do indivíduo é resultante de três forças que atuam
conjuntamente dentro dele:
• Os objetivos individuais (expectativas), cuja natureza e força variam no mesmo indivíduo
de acordo com as necessidades e aspirações, ao longo do tempo.
• A relação percebida entre a produtividade e o alcance de objetivos individuais
(recompensas).
• A perceção da sua capacidade de influenciar a produtividade (relação entre expectativas
e recompensas).
Vroom enfatiza as diferenças entre as pessoas e as tarefas. O nível de motivação de uma pessoa
depende por um lado das diferenças individuais, por outro da forma de as operacionalizar.
O comportamento e o esforço são resultado de uma escolha consciente
O indivíduo tem de adotar os comportamentos mais suscetíveis de levar aos resultados
desejados. Esta avaliação depende da perceção sobre:
• Expectativas – Probabilidade de um certo nível de esforço produza um determinado
nível de desempenho.

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 • Instrumentalidade – Probabilidade de um certo nível desempenho leve a um resultado
específico
• Valência – Valor dado ao resultado em questão

• Autoestima
• Estilo de atribuição
• Sentimento de eficácia pessoal: Tendência a fazer um grande esforço se acredita em si
(contrariamente, duvidar das suas competências)
Teoria da autodeterminação (Deci e Ryan)
Os autores afirmam que as pessoas necessitam de se sentir competentes e autodeterminadas
para estarem intrinsecamente motivadas. Sugerem que as pessoas estão motivadas para crescer
e mudar devido a necessidades psicológicas. Identificam as três principais necessidades:
• competência (dominar as tarefas e aprender diferentes habilidades)
• relacionamento (experimentar um sentido de pertença e o apego por outras pessoas).
• e autonomia (sentir que controlam os seus próprios comportamentos e objetivos).
A TAD reflete um continuum que vai da amotivação passa pela motivação extrínseca, até à
motivação intrínseca e à autodeterminação.

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 • Motivação por Regulação Externa: O comportamento é regulado por recompensas ou
ameaças que obrigam o individuo a participar na atividade sem que este realmente o
deseje. É a forma mais controlada de regulação do comportamento
• Motivação por Introjeção: Comportamentos que estão a começar a ser interiorizados.
A pessoa pressiona-se a si própria, e a atividade é realizada a fim de obter
reconhecimento social ou evitar pressões internas e sentimentos de culpa.
• Motivação por Identificação: As razões para o comportamento estão associadas ao
desejo do indivíduo retirar algum tipo de benefício. O envolvimento na atividade prende-
se, não com o prazer, mas com os valores instrumentais (resultados) e objetivos, que
possam ser valorizados pelo indivíduo.
• Motivação por Integração: Comportamentos realizados a fim de atingir metas pessoais.
• Motivação Intrínseca (autodeterminação): Esta é a forma de motivação caracterizada
pela escolha pessoal, satisfação inerente e prazer. Valorização consciente. Importante
pessoalmente em detrimento das recompensas ou pressões externas.
Características das pessoas com elevados níveis de motivação (auto-motivação)
• Comportamento orientado para a realização de objetivos difíceis mas atingíveis.
• Preocupação com a realização pessoal mais do que com a recompensa do sucesso.
• Maior satisfação pela obtenção de uma vitória ou resolução de um problema do que por
dinheiro ou prémios.
• Gostam de comparar as suas realizações com as dos outros.
• Preferem feedback referente a tarefas do que o feedback social.
• Querem saber o resultado das suas atividades.
• Confiam nos seus esforços e capacidades.
Condições psicológicas que conduzem à desmotivação
• Desvalorizar as suas capacidades para resolver problemas
• Dizer para si próprio “Não vou conseguir”
• Olhar para uma situação passada de insucesso e acreditar que vai ser sempre assim
• Exagerar a dificuldade da situação
• Aumentar o poder dos outros, diminuindo o seu próprio poder e importância.

Stress
Factos:
• 75-90% das consultas ao médico de família são por problemas relacionados com o stress.
• Os problemas universais mais comuns estão relacionados com uma mistura de
ansiedade e depressão.
• O MAIOR índice de absentismo no trabalho diário está relacionado com problemas de
stress.
• Há mais ataques cardíacos à 2ª-feira às 9:00 da manhã do que em qualquer outro
momento da semana.
Stress
Tem consequências sobre aspetos
• Físicos
• Pisicológicos
• Comportamentais
• Organizacionais
✓ Resposta
✓ Estimulo

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 ✓ Interação entre um organismo e o seu meio
O que é o stress?
Resposta adaptativa (comportamental, física ou psicológica), mediada pelas características
individuais, aos agentes que desencadeiam essa resposta (stressores).
Relação entre o indivíduo e o seu meio, que é avaliada como excedendo os seus recursos ou
ameaçando o seu bem-estar.
• A má noticia: o stress é parte integrante da vida moderna
• A boa noticia: o stress não é sempre mau
Na ausência total de stress um organismo morreria. Uma certa quantidade de stress estimula
respostas adaptativas.
• Eustress
• Distress

Os agentes que desencadeiam este processo chamam-se stressores.

Eventos que ameaçam e desafiam as pessoas podem ser:
• Exteriores ao organismo (ameaças ou perigos concretos);
• Simbólicos (representações de perigo ou ameaça).
Stressores
Não afectam todos da mesma forma:
• Depende da apreciação que o indivíduo faz da situação, das suas características
psicológicas.
Podem ser avaliados como situações de
• Perda, Ameaça ou Desafio
O resultado dessas apreciações vai determinar as reações ao stress.
• Resposta de luta ou de fuga (fight or flight)
Pico de desempenho

Stressores
No contexto profissional
• Individuais, diretamente associados às responsabilidades pessoais no trabalho;
• Grupais, provocados pelas dinâmicas das equipas e pelo comportamento dos gestores;

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 • Organizacionais, associados à tecnologia e à mudança;
Fora do contexto profissional
• Todos os que estão associados a eventos pessoais importantes.
• O ritmo de vida atual
• VUCA
O processo do stress

Síndrome de adaptação geral

Stress

Exaustão (Burnout): Estado de exaustão física, emocional e mental causado pelo envolvimento,
por longo tempo, em situações desgastantes
A resposta a um acontecimento em função da apreciação feita pelo indivíduo
• Primária –avaliar as características do acontecimento com que se está a deparar
“O que é que se passa?”
• Secundária –avaliar as suas capacidades pessoais para lidar com esse acontecimento
“Que recursos tenho eu para fazer frente ao que se passa?
Situação indutora de stress – grau de exigência

Fontes potenciais de stress no trabalho

• falta de autonomia/controlo • comunicação
• sobrecarga de trabalho
• condições físicas do trabalho 19
• tecnostress
• interações com os clientes
 • excesso de rotina
• cultura organizacional
• relações interpessoais
Stress e saúde

• Existe uma grande relação entre o stress e as doenças cardiovasculares.

• Importante no aparecimento de úlceras, na evolução da asma, diabetes, alergias,
doenças de pele….
• Manifestações psiquiátricas variadas: depressões, ansiedade, crises de pânico,
alterações do comportamento...
Variáveis mediadoras
Podem amortecer o impacto dos acontecimentos stressantes na vida dos indivíduos e, minimizar
os seus potenciais efeitos negativos.

• Características da personalidade • Estilo interpretativo

Competição • Autoconceito e autoestima
Orientação para a realização • Autoeficácia
Sentido de urgência • Comportamentos de saúde
• Robustez: • Suporte social
Empenhamento
Controlo percebido
Desafio
Processo de coping
• Estratégias cognitivas e comportamentais para lidar com os agentes indutores de stress.
• Usadas para reduzir ou anular o desequilíbrio causado pelos stressores.
• A estratégia de coping adotada modera a relação entre o stressor e a consequência do
stress. (Lazarus e Folkman,1984)
Estratégias para lidar com o stress
• Melhorar o controlo pessoal
• Melhorar a rede de apoio social (colegas, superiores, amigos ou familiares)
• Melhorar o planeamento e organização do dia a dia
• Adotar um estilo de vida saudável
• Promover a capacidade de ser assertivo
• Técnicas de relaxamento
• Por vezes, pode ser necessário modificar certos padrões de pensamentos e
comportamentos disfuncionais

Mudança e resistências à mudança

Mudança
‘Humans will fight to preserve something they care about, something they know, something they
are good at and enjoy’ (Senge 2000)
Peter Senge fala em dois níveis de mudança:
• Pessoal: habilidades, capacidades individuais e coletivas.
• Organizacional: estruturas e estratégias. Mudança é externa. Ao processo psicológico
chamamos transição. Sem transição não há mudança.

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Mudanças podem ser: cognitivas; afetivas; comportamentais

Dimensões subjacentes à mudança (Mahoney, 1991)

• Organização pessoal da experiência: diferentes formas de perceber e de reagir
• Resistência à mudança: necessidade de equilíbrio. Tentação de permanecer na “zona de
conforto”.
• Oscilações na mudança: querer avançar e querer retroceder.
• Mudanças nas relações com o “eu” e com os outros: maior abertura às relações, a novas
experiências, maior capacidade de autoaceitação.
A mudança já não é uma opção, não pode ser somente conduzida pelo líder, tem de se apoiar
em pessoas que acreditem, vivam, professem as mudanças propostas, que conheçam as causas
que as motivam, e que sejam seus facilitadores. – criam-se agentes ou vitimas.
Estilos comportamentais
Analítico Controlador
•Procura precisão •Procura controlo
•Detesta a imprevisibilidade e as surpresas •Rápido a decidir
•Formal •Detesta a ineficiência e a indecisão
Apoiante Entusiasta
•Procura apreciação •Procura reconhecimento
•Conformado •Detesta a rotina e tarefas entediantes
• Detesta insensibilidade impaciência •Rápido e espontâneo
Ninguém é 100% um estilo
Como se comporta perante a mudança e quais os seus medos?

Medos da mudança

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Estratégias para lidar com a resistência à mudança

• Encarar a resistência de forma explícita – saber as razões que levam a ela, aceitá-la e
resolvê-la;
• Identificar as fontes;
• Tratar de forma diferenciada;
• Dar tempo suficiente, embora com metas claras.
Mudança e resistências à mudança
• Hábito
• Segurança
• Medo do desconhecido
• Processamento de informação seletivo: ignorar ou obstruir a mudança
• As pessoas resistem porque:
Não conhecem: resistência cognitiva
Não são capazes: resistência emocional
Não querem: resistência comportamental
Ativa (ignorar / obstruir a mudança)
Passiva (inércia, comodidade, rotina)
Estádios da transição individual
Gerir a mudança

Estratégias para lidar com a resistência à mudança:

• Encarar a resistência com força e determinação: gera maior resistência e crispação.
• Ignorar: pode significar ignorar boas ideias.
• Punir: impede o feedback – cria uma cultura de medo.
• Pacificar os resistentes: cria falsas expetativas e não permite clima de confiança e
lealdade.
• Desistir: descredibiliza e compromete a liderança.
Resistências à mudança e como apoiar e ajudar
• Entricheirado: desconforto, alta capacidade de mudança
Feedback, encorajamento e apoio de chefe competente
Orientação e conversa franca
Transições graduais com uma ponte entre o velho e o novo
• Assobreado: desconforto, baixa capacidade de mudança
Ajudar a lidar com o stress medo e frustrações

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 Ambiente seguro e apoio para retomada de autoestima
Mudança formada por uma série de pequenos desafios
• Superficial: conforto, baixa capacidade de mudança
Supervisão cerrada, monitoramento cuidadoso
Tarefas que são seguras para a organização
Autoavaliação forçada
• Envolvido: conforto, alta capacidade de mudança
Proteção contra a tendência de fazer tudo e ajudar os outros
Projetos e tarefas desafiantes e impactantes
Papéis e tarefas que propiciem o desenvolvimento pessoal
Reconhecimento e reforço
Para ultrapassar a resistência
• Comunicação
• Participação
• Facilitação
• Negociação e apoio
• Recompensa/coação

Gestão do tempo
O tempo é um recurso escasso e precioso e ninguém o consegue gerir porque não pode
• ser guardado
• emprestado
• trocado
O tempo pode ser abordado de diferentes formas:
• cronológica ou sequencial que pode ser medido (chronos)
• um momento indeterminado, no tempo em que algo especial acontece(kairos)
• subjetiva (o que me diz respeito)
Fatores de gestão do tempo
• O Ambiente Organizacional cada vez mais complexo.
• O Ritmo de Mudança cada vez mais acelerado
• As Expetativas cada vez maiores quanto ao desempenho esperado.
• A Perceção das prioridades sobre a vida profissional ou pessoal e familiar.
Gestão do tempo
• Maior carga de trabalho
• Menor número de pessoas
• Pressões para resultados
• Falta de planeamento
• Mudanças
Tempo – um stressor
• Perfeição em todas as atividades
• Fazer coisas quando não se tem energia
• Sobrecarga em tarefas não essenciais
• Falta de consciência de como está a usar o tempo
• Colocar as necessidades do outro em primeiro lugar e ignorar as suas.

23
Sintomas da má gestão do tempo

• Horários sobrecarregados;
• Prazos não respeitados;
• Nunca saber dizer ”Não”
• Anular compromissos à última hora;
• Fadiga/cansaço;
• Medos.
Critérios de distribuição do tempo
Fazemos normalmente:
- O que gostamos antes do que não gostamos;
- O que é mais rápido antes do que demora mais tempo;
- O que é mais fácil antes do que é mais difícil;
- O que sabemos antes do que é novo;
- O que é urgente antes do que é importante;
- O que os outros nos impõem antes do que nós escolhemos;
- O que está anotado na agenda antes do que não está anotado;
- O que está à nossa frente antes do que é importante;
- Adiamos a execução de uma tarefa até ao limite máximo;
- Fazemos as coisas em função das suas consequências
De acordo com Almeida (2013) podemos dividir-nos em:
Planeadores Espontâneos
• Organizados • Mutáveis
• Preparados • Flexíveis
• Definitivos • Informais
• Meticulosos • De última hora
• Controlados • Abertos ( não se comprometem logo)
• Estruturados • Maior energia com a aproximação dos prazos
• Pontuais
Prosperam em organizações com Entusiasmam-se com as mudanças de planos, os
processos bem definidos e são imprevistos. Excelentes para trabalhos onde
excelentes em manter o plano dentro flexibilidade e o pensamento autónomo são
do previsto. importante

Gestão de prioridades
• Procrastinação
• Urgência
• Importância
• Prioridade

24
 • As tarefas prioritárias podem não ser urgentes e ser importantes
• As tarefas prioritárias podem ser urgentes e ser importantes
• As tarefas prioritárias podem ser urgentes e ser não importantes
Plano de ação pessoal
Elementos
• Abrangente
• Individualizado
• Equilibrado
• Flexível e ajustável
• Realista
Orientações
• Diferenciar as atividades de trabalho das atividades de lazer;
• Não adiar tarefas urgentes ou necessárias (procrastinação)
• Maximizar o tempo
• Antecipar o que for possível

Inteligência emocional
Inteligência emocional: conjunto de capacidades, verbais e não verbais, que permitem a um
individuo gerar, reconhecer, expressar, compreender e avaliar pensamentos e ações para fazer
face de forma eficaz às exigências e pressões do meio.
Capacidade para reconhecer os nossos próprios sentimentos e os dos outros, para nos auto
motivarmos, para gerir adequadamente as emoções a nível pessoal e nas nossas relações.
Para além dos fatores cognitivos, os aspetos afetivos afetam também as atitudes em relação ao
trabalho e os comportamentos a elas associados.
As cognições dos indivíduos são influenciadas pelas suas emoções.
Os comportamentos dos indivíduos em situação de trabalho englobam, necessariamente, estas
duas vertentes.
Capacidade para conciliar emoções e razão:

• Usar as emoções para facilitar a razão.

• Raciocinar inteligentemente acerca das emoções.
Embora as pessoas tenham diferentes capacidades podem, de uma forma consciente, lidar com
as suas emoções e as de outras pessoas e geri-las de modo funcional, quer em termos pessoais
quer organizacionais.
Os gestores que estão atentos aos seus próprios sentimentos e aos sentimentos dos outros,
podem utilizar este conhecimento para melhorar o seu próprio desempenho e a interação com
os outros.
Competências subjacentes à inteligência emocional
Componente Competências Definição
especificas
Autoconsciência Reconhecer e compreender os seus próprios estados de
emocional espirito e emoções e os seus efeitos no desempenho e
nas relações.

25
 Autoconsciência Autoavaliação Avaliar de forma realista os próprios recursos, forças e
rigorosa fraquezas.
Autoconfiança Sentido intenso do valor e das capacidades próprias.
Autocontrolo Manter as emoções e os impulsos disruptivos sob
controlo.
Ser inspirador de Honestidade, integridade, fiabilidade, autenticidade.
Autogestão confiança
Conscienciosidade Capacidade de se autogerir de modo responsável.
Adaptabilidade Abertura a novas ideias e abordagens, flexibilidade nas
respostas à mudança, conforto com a ambiguidade.
Orientação para o Otimismo, necessidade de autoaperfeiçoamento e de
êxito alcance de um padrão interno de excelência, persistência.
Iniciativa Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinação
para exceder objetivos, proatividade.
Empatia Perceção dos sentimentos e perspetivas dos outros,
interesse ativo pelas suas preocupações, sensibilidade
às suas especificidades.
Consciência Capacidade para ler a realidade organizacional, construir
Consciência social organizacional redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e
politicas da organização.
Orientação para o Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao encontro
serviço das necessidades dos clientes.
Liderança visionária Capacidade para inspirar e guiar os indivíduos ou grupos
em torno de uma visão convincente.
Influência Capacidade para usar uma vasta paleta de táticas eficazes
de persuasão.
Desenvolver os outros Capacidade para se aperceber das necessidades de
desenvolvimento dos outros e promover as suas
aptidões.
Comunicação Ser bom ouvinte e ser capaz de comunicar de modo claro
e convincente.
Competências Catalisador da Proficiência na geração de novas ideias, e liderança das
sociais mudança pessoas para enfrentar a mudança.
Gestão de conflitos Capacidade para dirimir conflitos e obter acordos
satisfatórios.
Criar laços Proficiência no cultivo e manutenção de uma rede de
relações interpessoais.
Espirito de equipa e Colaborar com os outros e criar sinergias de grupo na
cooperação prossecução de objetivos comuns

Níveis elevados de inteligência emocional estão associados a melhores desempenhos em:

• Gestão participativa
• Pôr as pessoas à vontade
• Autoconsciência
• Equilíbrio entre vida pessoal e trabalho
• Franqueza e calma
• Construir e consertar relações
• Fazer o que é preciso
• Capacidade de decisão
• Confrontar problemas de empregados
• Gestão da mudança

26
Perguntas modelo
1.Uma pessoa que faz atribuições disposicionais e instáveis de insucesso tem:
a) Autoestima não afetada negativamente nem autoconceito negativo
b) Baixa autoestima mas o autoconceito não é afetado
c) Autoestima elevada e autoconceito valorizado
d) Baixa autoestima e um autoconceito negativo
2.Uma das seguintes características não faz parte do autoconceito
a) Aprendido
b) Dinâmico
c) Organizado
d) Inato
3.Estudar o relacionamento interpessoal é importante porque:
a) Traz eficácia ao trabalho de equipa
b) Facilita os processos de negociação
c) Permite trocas reciprocas e equilibradas
d) Todas as respostas se aplicam
4.As pessoas com elevados níveis de motivação:
a) Precisam de regulação externa
b) Desvalorizam as suas capacidades para resolver problemas
c) Querem saber o resultado das suas atividades
d) Exageram a dificuldade das situações
5.A atribuição causal torna-se importante porque:
a) Permite a discriminação negativa
b) Serve apenas para inferir
c) Nenhuma resposta se aplica
d) Ajuda a compreender e controlar os comportamentos
6.A capacidade de trabalhar em equipa faz parte das competências
a) Cognitivas
b) Relacionais
c) Afetivas
d) Pessoais
7.De acordo com Herzberg +M-H representa um clima social vivido na organização, de:
a) Satisfação, empenhamento e esforço pelos objetivos organizacionais
b) Nenhuma das respostas se aplica
c) Oposição a ordens, resistência passiva, greves
d) Expressões de descontentamento, queixas
8.A dimensão “extroversão” diz respeito a:
a) Procura de novas experiencias
b) Qualidade de interação pessoal
c) Capacidade de adaptação emocional
d) Intensidade nas relações interpessoais

27
9.Emoções e sentimentos são a mesma coisa. Esta afirmação é:
a) Falsa porque os sentimentos duram mais tempo do que as emoções
b) Verdadeira porque podemos escolhê-los
c) Verdadeira porque refletem o equilíbrio dominante em cada pessoa
d) Falsa porque as emoções não têm um objeto desencadeador e os sentimentos têm
10.As principais características da motivação são:
a) Persistência, direção, intrínseca
b) Persistência, determinação, direção
c) Persistência, finalidade, direção
d) Persistência, impulso, intensidade
11.A componente comportamental da emoção:
a) Leva-nos a agir
b) É única em cada pessoa
c) Comunica aos outros o que estamos a sentir
d) Dá-nos sinais físicos de que está a acontecer
12.O Rui acredita que se planificar tudo o que faz, as coisas correm melhor. Podemos dizer que
ele:
a) Têm locus de controlo externo
b) Tem elevada autoestima
c) É muito racional
d) Tem locus de controlo interno
13.As pessoas com locus de controlo externo:
a) Têm uma atitude proativa
b) Consideram que são capazes de mudar as circunstancias
c) Estão mais sujeitas ao stress
d) Têm maior motivação intrínseca
14.Se eu disser que tive um acidente porque a estrada estava em mau estado, mas que outra
pessoa teve um acidente no mesmo lugar porque vinha em excesso de velocidade, estou a usar:
a) Efeito ator-observador
b) Egoísmo atributivo
c) Tudo se aplica
d) Causas situacionais vs. Causas disposicionais
15.A capacidade de lidar com a mudança e ultrapassar dificuldades faz parte:
a) Da componente gestão das relações da inteligência emocional
b) Da componente consciência social da inteligência emocional
c) Da componente autoconsciência da inteligência emocional
d) Da componente autogestão da inteligência emocional
16.A comunicação não verbal:
a) Não tem a mesma relevância que a comunicação verbal, uma vez que as pessoas
prestam mais atenção ao que é dito
b) Nenhuma das respostas se aplica
c) É uma fonte de informação significativa e completamente consciente
d) É essencialmente relevante para a transmissão de conteúdos de caracter emocional

28
17.No processo de comunicação o significado é inferido:
a) Para facilitar a compreensão
b) Nada se aplica
c) Através de pistas conhecidas
d) Em função das expectativas
18.Os conflitos de natureza cognitiva
a) Estão muito ligados aos objetivos pessoais
b) São em geral mais disfuncionais que os conflitos afetivos
c) Contribuem para o desenvolvimento da autoestima
d) Estão mais ligados a divergências quanto à ação
*19.Ser assertivo é:
a) Criticar abertamente as opiniões dos outros
b) Fazer as coisas à nossa maneira a qualquer preço
c) Manter com os outros relações baseadas na confiança
d) Querer causar boa impressão nos outros
20.O comportamento passivo caracteriza-se por:
a) Concordância com os outros para evitar conflitos
b) Congruência entre a comunicação verbal e a não verbal
c) Ser especifico nas apreciações e criticas
d) Utilização de linguagem neutra
21.O estudo das competências de comunicação é importante porque:
a) A comunicação é um processo universal fundamental para o desenvolvimento individual
e social do ser humano
b) Todas as respostas se aplicam
c) Dota os indivíduos da capacidade de escolha intencional dos comportamentos mais
adequados para cada situação especifica
d) Permite aprender e gerir melhor as interações sociais
*22.Um dos riscos da categorização:
a) É dar significado ao que aprendemos
b) Não reformular
c) Conservar o que é aprendido
d) Tudo se aplica
*23.O Nuno está há muito tempo a experimentar um problema no seu trabalho. Tem feito um
grande esfoço para não se deixar abater. Pode dizer-se que está na fase de________ao stress:
a) Exaustão
b) Adaptação
c) Resistência
d) Aviso
24.O etnocentrismo caracteriza-se por ser
a) Um meio de legitimar o domínio e estruturar uma relação de poder
b) Uma forma de entender a relação entre o “nós” e os “outros” integrados em certos
grupos
c) Um modo de não compreender os outros nos seus próprios valores

29
 d) Todas as respostas se aplicam
*25.A tendência para lidar com alguém de acordo com as expectativas sobre essa pessoa e assim
transformá-las em realidade
a) É uma distorção percetiva
b) Chama-se efeito de pigmaleão
c) Tudo se aplica
d) Chama-se self-fullfiling profecy
*26.As culturas de alto contexto
a) Estão mais disponíveis para interação no local de trabalho
b) Todas as respostas se aplicam
c) São valorizadas as formas de comunicação não verbal
d) O cumprimento entre as pessoas é valorizado
*27.A teoria das expectativas sobre a motivação:
a) Apoia-se num sentimento de eficácia pessoal
b) Valoriza os fatores higiénicos
c) Fundamenta-se na motivação intrínseca
d) É o mesmo que motivação introjetada
28.Um atleta que quer ter o desempenho máximo numa competição faz uso do:
a) Dostress
b) Eustress
c) Nostress
d) Distress
29.Quando as pessoas têm baixa capacidade de mudança precisam:
a) De feedback e encorajamento
b) De proteção contra a tendência para fazerem tudo
c) Que a mudança seja alcançada através de pequenos desafios
d) De reconhecimento e reforço
30.O senhor Alves foi mudar a sua passagem de avião num balcão em que a funcionaria ao
mesmo tempo que lhe emitia corretamente novo bilhete, falava ao telefone com alguém. Esta
funcionaria vê o tempo de forma
a) Policrónica
b) Relaxada
c) Monocrónica
d) Sincrónica
*Se alguém adere facilmente à mudança, mas não é muito fiável quando é necessário fazê-lo,
dizemos que é:
a) Assoberbado
b) Entrincheirado
c) Superficial
d) Envolvido

30
Módulo II
Perceção
O conhecimento vem pelos sentidos, pela experiência, pela aprendizagem.

• Sensação: Deteção dos estímulos próximos

• Perceção: Dar sentido aos estímulos
Identificação
Categorização
Processo psicológico interpretativo e individualizado de construção social da realidade que opera
sobre os dados sensoriais.
Perceber:

• proximidade no espaço e no tempo

• possibilidade de acesso direto ou imediato
-Incluir os dados em categorias ou classes
-Tomar decisões
A Perceção ajuda-nos a dar sentido a um mundo cheio de estímulos de três formas:
• Limita a quantidade de informação;
• Seleciona a que devemos interiorizar;
• Organiza e classifica esta.
Qual a diferença entre perceber pessoas e objetos?
• As pessoas têm comportamentos, os objetos não;
• As pessoas são agentes causais;
• As pessoas interagem entre si;
• As pessoas antecipam ser observadas;
• As pessoas mudam mais que os objetos;
• As pessoas captam aquilo que as rodeia
Processo pelo qual um indivíduo recebe, escolhe, organiza e avalia os estímulos que lhe chegam
do meio com o fim de encontrar para ele próprio uma significação;
"Cada indivíduo organiza os diferentes estímulos sensoriais e integra-os, num quadro coerente
e significativo, que constitui o seu próprio mundo"
A perceção é: seletiva; afetiva; temporal; global
Porque é que cada indivíduo percebe o mundo que o rodeia de forma diferente? A interpretação
das experiências sensoriais varia de pessoa para pessoa
Fatores internos Fatores externos
Fisiológicos Intensidade
Emocionais Contraste
Cognitivos Movimento
Personalidade Incongruência

Princípios gerais
• Estruturas cognitivas

31
 • Informação mínima
• Categorização
• Saliência
Estruturas cognitivas
As perceções dependem de esquemas
• conjuntos organizados de crenças e sentimentos
• figuras mentais de eventos ou objetos
e envolvem quatro etapas de processamento de informação:
• Atenção seletiva
• Compreensão
• Codificação e simplificação
• Armazenamento e retenção
Informação mínima
Formar impressões é parte da estruturação do nosso conhecimento sobre o mundo social.
Ajuda-nos a formar esquemas mentais.
Decidimos rapidamente e baseados em pouca informação.
• Papéis
• Pistas físicas
Categorização
Comparação de uma informação com uma categoria que já possuamos. Quando categorizamos
somos sensíveis à semelhança das características e à coerência.
Categorizar:
• Incluir: pessoas, coisas, acontecimentos em conjuntos familiares previamente
organizados
• Atribuir: aos objetos categorizados um conjunto de ideias e emoções que passa a
permanecer em cada um deles
• Integrar: Num conjunto mais vasto de informação economizando estratégias de
pensamento e facilitando a atuação na realidade
• Identificar: Rapidamente objetos e acontecimentos com sinais ou marcas das categorias
em questão
Funções :
• Simplificação
• Conservação do que é aprendido
• Direção de ação
• Ordem
• Significado
Riscos :
• Desprezar algumas características
• Confirmar a categorização e não reformular
• Categorizar incorretamente

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 • Generalizar
Saliência
Figura / Fundo

• A impressão formada não é a soma de características independentes

• Forma um todo que é maior que a soma das partes
• Traços centrais e periféricos
Perceção
• Diferentes perceções
• Diferentes interpretações da realidade
• Diferentes comportamentos
Perceção social
• Primeiras impressões: Efeito de primazia/precedência
• Estereótipos
• Efeito de Halo
• Efeito de Pigmaleão
• Aparência física (género, raça, tamanho…)
• Pensamentos, sentimentos, desejos
• Disposições comportamentais ( o que se passa nas suas cabeças)
A linguagem é muito importante
Primeiras impressões
Como formamos as impressões?
Organização da informação/índices disponíveis sobre o indivíduo
Aparência física Seleção
Formar um todo Organização
Atribuir características Inferência
Objetivos:
• Organizar a informação disponível acerca de alguém de modo a podermos integrá-la
numa categoria significativa para nós (ex. bom/mau).
• Filtrar a imensa variabilidade de comportamentos e fixar traços assumidos como
estáveis.
• Interpretar ou prever o comportamento do outro.
Esta relativa facilidade em ir além da informação específica revela que as pessoas utilizam as
suas estruturas cognitivas para completar e tornar coerente a informação que processam.
Fatores que afetam a exatidão da impressão:
Efeito de primazia/precedência: Influência que as informações recebidas em primeiro lugar têm
no significado que é atribuído às informações recebidas posteriormente.
Estereótipos
Crenças partilhadas que dão uma imagem simplificada das características, atributos e
comportamentos de um grupo ou dos membros deste.

33
Aprendidos no processo de socialização.
Formas rígidas e esquemáticas de pensar que correspondem a um processo de categorização
social, têm a função de simplificar a interpretação que fazemos do real.
Efeito de halo
Tendência para, de acordo com a impressão positiva ou negativa acerca de uma pessoa,
percecionarmos caraterísticas consistentes com essa impressão.
Efeito de pigmaleão
Tendência para tratar as pessoas de acordo com as expectativas sobre as suas capacidades, o
que poderá influenciar o seu comportamento e desempenho, servindo assim para transformar
as expectativas em realidade.
Ex: alunos de uma escola

Comunicação
Comunicação humana
Comunicar, etimologicamente, significa tornar algo em comum (ou pôr em comum), entrar em
relação com.

• Informar
• Emitir e Responder
• Compreender-se
Comunicação
Comunicação eficaz - aquela que é orientada para os resultados.

34
Se o significado atribuído pelo recetor a uma mensagem coincide com o sentido que
corresponde às intenções de quem a emitiu, a comunicação é eficaz. (Tubbs e Moss,1994)
o conteúdo (o que se diz)
o forma (como se diz)
• Estudar a comunicação é importante por uma lógica de controlo e influência.
• Assegurar a compreensão do significado.
• Fomentar a aceitação desses significados (persuadir).
Competências de comunicação
São determinadas por:
Habilidades de Comunicação e Traços
• Consciência das diferenças culturais
• Assertividade
• Agressividade
• Mecanismos de defesa
• Escuta ativa
Fatores situacionais
• Clima organizacional
• Políticas e procedimentos
Indivíduos envolvidos
• Amigo
• Superior
• Subordinado
• Alguém em quem não se confia
Quando comunicamos face a face as formas não verbais são combinadas com conteúdos verbais
das mensagens servindo diferentes propósitos consoante o contexto.
Quanto ao conteúdo, servem:
• De complemento do discurso
• Para enfatizar o discurso
Quanto ao processo:

• Regulam a comunicação
• Definem a natureza da relação
Comunicação
Não chega reconhecer o significado linguístico de uma frase, é necessário inferir o significado
que o emissor lhe atribuiu.
Neste processo de significação intervêm, para o recetor:
• Pistas linguísticas e metalinguísticas
• Expectativas
• Hipóteses
• Dados do ambiente
• Informação de diálogos anteriores

35
Quando comunicamos…
100% é o que dizemos
80% é o que dizemos
60% é o que se ouve
40% é o que se compreende
30% é o que se retém
Axiomas da Comunicação Humana
“É impossível não comunicar”
• Toda a comunicação implica e define uma relação
• Ordem e sequência dos factos
• Comunicação verbal e não verbal
• Interações simétricas ou complementares.
Comunicação não verbal
Todos os comportamentos que não envolvem a linguagem verbal, e aos quais é atribuído um
sentido por um ou ambos os interlocutores.
Contribui para determinar a credibilidade ou validade das mensagens.
A comunicação não verbal está menos sujeita à regulação consciente ou à censura consciente
do que a comunicação verbal, deixando passar mais facilmente conteúdos profundos da
experiência do indivíduo.
Na comunicação face a face a mensagem ganha eficácia quando a comunicação não verbal é
congruente com a comunicação verbal.
Quando há incongruência – paradoxal.
Tipos de comportamento não verbal

• Distância espacial
• Toque
• Olhar fixamente
• Apertar a mão
• Sorrir; Rir
• Vestir
• Postura
• Silêncio
Funções da comunicação não verbal
Quanto ao conteúdo

• Complemento do discurso
• Ênfase
Quanto ao processo de interação
• Regulação da comunicação
• Definição da natureza da relação
Proxémica
• Utilização do espaço

36
 • Distância crítica
• Função comunicativa (ex. diferença entre britânicos e latinos;)
• Tem implicações no tipo de liderança no grupo
• Depende da situação
4 tipos de distâncias

• Espaço íntimo
• Espaço interpessoal
• Espaço social
• Espaço público
Cinésica
Movimentos da cabeça
Os movimentos da cabeça (inclinação, elevação, desvios para os lados) transmitem
determinados tipos de mensagens que gerem ou regulam a interação.
Um aceno de concordância é um sinal enviado a quem fala para que continue o discurso.
Movimentos rápidos da cabeça servem para indicar que o ouvinte deseja tomar, por sua vez, a
palavra.
Virar a cabeça para trás pode ser indicador do sentimento de aversão
Movimentos verticais e horizontais são indicadores do grau de concordância ou discordância em
relação à comunicação
Funções da expressão facial

• Fornecer um constante comentário à produção verbal

• Intervir nos processos de regulação das trocas interpessoais destinadas a favorecer o
fluxo da interação, e a sincronia entre os interlocutores.
Gestos
Depois da cara, as mãos são a parte do corpo mais visível e expressiva – principais transmissoras
do gesto.
Paralinguística
O tom, a intensidade vocal, o sotaque, a velocidade, a entoação, a cadência, o silêncio, etc.,
indicam o estado emocional, a personalidade, o estatuto social do orador, a forma como ele
perceciona o ouvinte.
Silêncio
• embaraço;
• troca de emoções e sentimentos;
• apoio ou encorajamento;
• organização das ideias ou do pensamento;
• repreensão;
Comunicação não verbal
Contacto visual Efeitos no recetor
Percebido como sinal de nervosismo e insegurança
Pobre/fugido Desconforto e embaraço

37
 Persistente Pode controlar melhor
Percebido como ameaçador
Maior interesse no emissor que na mensagem
Gestros reforçam a mensagem
Variam com a cultura
Traduzem afeto
Ajudam a esclarecer
Postura corporal
Movimento Inclinação para outro/interesse, disponibilidade
Inclinação para trás/desinteresse, afastamento
Posição Tanto muito rígido como muito descontraído não favorece muito a
comunicação
Orientação e distância Postura do corpo, da cabeça, do olhar regulam a comunicação no plano
afetivo
Indicam principio e fim

Escuta ativa
Com alguma frequência a comunicação processa-se deficientemente ou não se realiza.
Como se explica esta deficiência na comunicação? Em qualquer situação de comunicação é
muito importante a capacidade de estabelecer contacto com outro ser humano. Pressupõe estar
verdadeiramente presente e disponível.
Escutar verdadeiramente o outro é talvez o aspeto mais crítico.
Escutar é adquirir, processar e reter informação no contexto interpessoal.
Saber escutar é uma das competências determinantes de uma boa inserção na vida profissional.
Escuta ativa ≠ escuta passiva
"Quem controla uma comunicação não é aquele que mais fala, mas sim o que mais e melhor
escuta"
Escutar envolve, acima de tudo, a intenção de atribuir sentido ao que ouvimos, tendo em conta
o quadro de referência do outro.
O que implica adotar uma orientação empática e ser capaz de reformular.
A finalidade da escuta ativa é favorecer a satisfação de cada um dos interlocutores relativamente
a três aspetos:

• Expressar-se
• Ser e sentir-se ouvido
• Ser e sentir-se compreendido
o Estabelecer confiança
o Demonstrar preocupação
o Colocar questões específicas sobre o que a pessoa está a contar
o Expressões verbais breves
Vários hábitos inadequados de escuta (Alder e Rodman,2003):

• Pseudoescuta
• Escuta seletiva
• Escuta defensiva

38
 • Emboscada
• Isolamento
Escuta efetiva
• Contacto ocular como prioridade (mostra ao outro que estamos a prestar atenção).
• Dar sinais verbais e não verbais de que se está a ouvir.
• Não traduzir o que está a ser dito naquilo que se quer ouvir (self fullfiling profecy)
• Prestar atenção aos sinais não verbais. Em caso de dúvida é preferível confiar na
linguagem não verbal
A comunicação efetiva acontece quando escutamos compreendendo o ponto de vista do
emissor.
Feedback
É através da retroação (feedback) que orientamos as nossas comunicações futuras.
• Reforçador
• Corretor
• Informacional
Como dar feedback?
• Focar o comportamento e não a pessoa, para evitar que seja interpretado como uma
acusação.
• Começar por descrever o comportamento em questão (e eventualmente a forma como
esse comportamento o/a faz sentir) e terminar com o que gostaria que a pessoa fizesse.
• Equilibrar o conteúdo (como uma sandwich): pode suavizar o peso das palavras;
começar por feedback positivo, identificando o que a pessoa tem feito bem, fazer a
crítica construtiva e terminar com algo positivo. Atenção: não fazer parecer algo
“forçado”!
• Ser específico. Evitar comentários generalistas. Ilustrar com exemplos se for possível. Ser
realista. O feedback deve focar o que pode ser mudado. É frustrante receber feedback
em relação a algo que não se consegue alterar.
• Assumir o feedback. Usar o “eu” em vez do “as pessoas” ou “eles”, que implica que a
opinião de quem dá o feedback é universal (comportamento manipulador)
• Escolher o momento apropriado. O feedback perde impacto quando é demasiado
adiado (neste caso pode dar a entender que houve ressentimento); isto não significa que
o feedback tem de ser dado no momento, pois pode embaraçar muito alguém,
sobretudo se estiver com outros.
Receber feedback

• Obter tanta informação quanto possível

• Não ser defensivo
• Utilizar bem o feedback recebido
Feedback
É um elemento-chave que deve obedecer a critérios.

39
Reformulação

• Técnica poderosa de escuta ativa.

• Consiste em parafrasear a mensagem do outro de forma exata ou resumida sem
acrescentar qualquer interpretação.
• Aceitação e neutralidade são critérios fundamentais
Serve para:
• Assegurar ao outro que o ouvimos e respeitamos.
• Nos assegurarmos de que compreendemos o que ele disse.
• Tornar o ritmo da comunicação mais lento para ter tempo de refletir.
“Regras” da escuta ativa
• Saber deixar falar (não interromper demasiado a outra pessoa)
• Mostrar interesse pelo que o outro diz
• Manter contacto visual com o interlocutor
• Centrar a nossa atenção no que o outro está a dizer, evitando mudar de assunto de forma
brusca
• Eliminar juízos de valor imediatos
• Adaptar a linguagem ao interlocutor
• Utilizar expressões que incentivam a interação
• Dar feedback verbal e gestual
• Reformular o que é dito
• Resistir ao efeito de halo (usar a informação limitada que possuímos acerca da pessoa
para formar um quadro geral a seu respeito)
• Ter um comportamento assertivo
Obstáculos ao processo de escuta ativa
Obstáculos externos
• A distância entre o emissor e o recetor
• Barreiras físicas
• Ruídos
• Iluminação do espaço
• Outras condições físicas do espaço
Obstáculos internos
• Escuta inapropriada
• Escuta avaliativa
• Escuta “filtrada”
• Interrupções
• Falar uma linguagem que não é entendida pelo interlocutor
• Utilizar palavras ambíguas
• Problemas pessoais que nos façam recear falar de determinado assunto ou com
determinada pessoa
• Referir ideias ou evocar sentimentos não adaptados ao objetivo da comunicação
• Os valores e crenças
• Papéis sociais desempenhados
• Estado de cansaço ou doença

40
As atitudes comunicacionais
1. Atitude de AVALIAÇÃO
2. Atitude de ORIENTAÇÃO
3. Atitude de APOIO
4. Atitude de EXPLORAÇÃO
5. Atitude de COMPREENSÃO
Atitude de avaliação
Crítica; censura por ato passado. - Fizeste mal;
és um desastrado
• Aumenta a tensão e a agressividade.
• Ativa os mecanismos de defesa do recetor;
• Reduz a capacidade de comunicação,
• Ineficácia.
Atitude de orientação
Intenção de controlar a ação futura.
“A melhor solução para o problema é...”; “Deves fazer...”; “A minha opinião é...”
• Reduz a capacidade de comunicar, gera a sensação de autoridade
• Aumenta a tensão
• Não recolhe toda a informação
• Bem intencionada mas ineficaz
Atitude de apoio
Manifesta concordância com o interlocutor
“Concordo; não há-de ser nada… Coitado de si…”
• Dificulta de análise
• Mantém ou intensifica o estado afetivo existente
• Favorece a dependência psicológica
• Bem intencionada mas pouco eficaz
Atitude de exploração
Recolher informações junto do interlocutor.
“Não estou a perceber bem... Afinal o que é que aconteceu?”
• Reduz a tensão inicial, recolhe informação, clarifica o problema, vai abrindo outras
opções.
• Aumenta a comunicação e a capacidade de análise.
• O interlocutor sente-se escutado, respeitado e apoiado
• A solução parte do interlocutor
Atitude de reformulação/empatia
Centra-se no interlocutor, mas sem manifestar os nossos sentimentos. Benevolente mas neutra.
“Pelo que me disse ...”
• Aumenta a comunicação
• Aumenta a capacidade de análise.

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 • Reduz a tensão
• Centra-se no momento presente. É uma atitude positiva que aprofunda a relação e
comunicação
Os estilos comunicacionais
Todas as pessoas têm diferentes formas de ser e de estar e, consequentemente
diferentes formas de comunicar.
Regra geral, cada pessoa tem uma forma relativamente estável de comunicar, …, o que
não significa que se comporte em todas as situações e com todas as pessoas usando o
mesmo estilo.
O estilo assertivo é considerado o mais adequado do ponto de vista das relações
interpessoais; no entanto, pode haver situações em que a utilização de qualquer um dos
outros estilos se revele mais adequada.
A eficácia do estilo comunicacional depende da situação e contexto em que se aplica.
Caracterização genérica
• Assertivo: capacidade de agir de acordo com os próprios interesses, necessidades e
direitos, sem violar os direitos dos outros.
• Passivo: atitude de evitamento face às pessoas e aos acontecimentos; dificuldade (ou
incapacidade) de agir, por medo de dececionar ou não ser aceite.
• Agressivo: atitudes de desprezo pelos direitos dos outros; sobreposição dos próprios
desejos, necessidades e direitos relativamente aos outros.
• Manipulador: desprezo e desvalorização dos direitos dos outros recorrendo, por
exemplo, à chantagem emocional, manobras de distração ou manipulação dos seus
sentimentos.
Estilo passivo
Na origem das respostas passivas encontram-se diversos fatores :
• medo das consequências negativas da expressão direta da sua opinião, perceção de
ameaça da situação ou do outro,
• dificuldade em aceitar os seus direitos,
• dificuldade em pensar de forma racional sobre si próprio,
• confundir assertividade com agressividade ou associar as respostas passivas a boa
educação e prestabilidade (Back & Back, 2005).
As crenças irracionais relacionadas com desvalorização pessoal (“A minha opinião não conta.”) e
o poder dos outros (“Em situações de conflito é mais seguro não me manifestar.”) podem
igualmente contribuir para este tipo de resposta.
• Dificuldade em dizer o que sente, pensa, quer e acredita.
• Evita as pessoas e as situações devido ao medo das deceções e das rejeições.
• Raramente está em desacordo, ignorando os seus direitos e os seus sentimentos.
• Tende a evitar conflitos.
• Tem medo de decidir porque receia a deceção e tem medo de importunar os outros.
• Sente-se bloqueado e paralisado quando lhe apresentam um problema para resolver
• Quando exprime as suas ideias fá-lo de forma “apagada”, levando a que outros
facilmente discordem.
• Foge ou evita encontros
• Aceita facilmente as opiniões alheias, mesmo que contrárias às suas
• Acha difícil fazer pedidos aos outros

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 • Bloqueador
• Procrastinador
• Observador
• Amável e concordante
• Vítima
Sinais
• Fala suavemente
• Ombros “descaídos”
• Aperto de mão pouco firme
• Mexe os músculos da face de forma ansiosa (pode mesmo ranger os dentes)
• Mexe frequentemente os pés
• Mau contacto ocular
• Está frequentemente ansioso
Consequências
• Desenvolve ressentimentos e rancores porque ao longo da sua existência vai sentido que
está a ser explorado e diminuído.
• Estabelece uma má comunicação com os outros porque não se afirma e raramente se
manifesta
• Não tem espaço próprio
• Sofrimento psicológico e mal-estar
• A sua companhia não é apreciada pois não apresenta iniciativa
• Os outros não conhecem os seus desejos interesses e necessidades
• Perda de respeito por si próprio, porque faz coisas que não gosta de fazer
Estilo agressivo
O que leva à agressividade?
• Frustrações acumuladas
• Medo latente
• Desejo de vingança

• Despreza os direitos dos outros; tendência para colocar os seus desejos, necessidades e
direitos acima dos outros.
• Diz o que pensa, o que sente e o que acredita sem pensar nos outros
• Quer vencer a qualquer custo, não olhando a meios
• Intocável, superior aos outros, sem falhas ou erros.
• Utiliza frequentemente insultos, ofensas ou ameaças.
• Critica muitas vezes os outros.
• Dificuldade em estabelecer relações íntimas e de segurança.

• Impositor
• Rebelde
• Sabotador
• Vingador
• Pretensioso
• Suscetível
Sinais

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 • Falar alto
• Interromper
• Fazer barulho em tarefas (por vezes sem propósito) enquanto os outros se exprimem
• Não controlar o tempo enquanto fala
• Contacto ocular fixo e dominador
• Sorriso irónico
• Intrometer-se no espaço dos outros
Consequências
• Faz com que as pessoas o evitem
• É considerado má-companhia
• É desagradável na interação com terceiros
• É temido
• Apenas tem relações desiguais
Estilo manipulador
• Ignora os direitos dos outros, pela chantagem emocional, manobras de distracção ou
manipulação dos seus sentimentos .
• Desvaloriza os outros com frases humorísticas e que denotem inteligência.
• Apresenta-se, quase sempre, como um útil intermediário e considera-se indispensável
apresentando e estudando discursos diferentes consoante as pessoas a quem se dirige.
• Apresenta-se sempre cheio de boas intenções.
• Raramente se assume como responsável.
• Fala por meias palavras
• Especialista em rumores
• Nunca apresenta claramente os seus objetivos
• Utiliza a chantagem emocional, a culpa e a sedução

• Sedutor
• Conspirador
• Salvador
Sinais
Apresenta uma relação tática com os outros
• Desvaloriza os outros, através de frases humorísticas
• Exagera e caricatura alguma informação emitida pelos outros
• Utiliza simulação
• É mais hábil a criar conflitos, do que aliviar tensões
• Tira partido do sistema
• Apresenta-se sempre cheio de boas intenções
• Gosta de conhecer as vulnerabilidades dos outros, utilizando este conhecimento para os
agredir quando julga que é oportuno
Consequências
• Vai perdendo a sua credibilidade, à medida que os seus truques vão sendo descobertos
• Posteriormente pretende vingar-se e se tem poder fá-lo
• Dificilmente recupera a confiança dos outros.
Assertividade

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 • Lazarus (1971) definiu assertividade como a capacidade para recusar e elaborar pedidos,
pedir favores, expressar sentimentos negativos e positivos e iniciar, continuar e terminar
uma conversa comum.
• Lange e Jakubwski (1976) consideraram a assertividade como a defesa de direitos
pessoais e a expressão de pensamentos, sentimentos e crenças de forma direta, honesta
e apropriada, de modo a respeitar os direitos das outras pessoas.
• Ao longo do tempo, foram surgindo outras definições de assertividade (p.e., Alberti &
Emmons, 2008 e Galassi & Galassi, 1977). Contudo, todas elas partem da premissa que
os indíviduos têm direitos de afirmação básicos que devem exercitar (Hargie & Dickson,
2004).
Estilo assertivo
• Está à vontade na relação face-a-face, pronunciando-se de forma serena e construtiva
• Expressa os seus sentimentos
• Em caso de desacordo procura compromissos realistas
• Negoceia na base de interesses mútuos e não mediante ameaças
• Faz prevalecer os seus direitos
• Estabelece com os outros uma relação fundada na confiança
• Específico nas avaliações e críticas
• Elogia os outros quando pertinente
• Descreve as suas reacções, mais do que as reacções dos outros
• Facilita a expressão dos sentimentos dos outros sem os bloquear
Sinais
• Usa um tom de voz firme, sem hesitações, sem sarcasmo ou hostilidade; assim como um
discurso calmo e com um volume vocal apropriado;
• Apresenta uma postura firme, embora com o corpo relaxado
• Estabelece bom contacto ocular a maior parte do tempo, com expressões faciais
apropriadas aos conteúdos, reflectindo adequadamente os sentimentos;
• Os seus gestos enfatizam o conteúdo da comunicação e são apropriados á mensagem.
Ser assertivo quando…
• É preciso dizer algo de desagradável a alguém – expressar sentimentos negativos;
expressar sentimentos
• positivos
• Se pretende pedir alguma coisa de invulgar; pedir favores; fazer pedidos; convidar
• É necessário dizer não ou recusar um convite;
• Se é criticado;
• Se pretende desmascarar uma manipulação
• É necessário iniciar, manter e terminar uma conversa
• É necessário pedir desculpas
• …
Método de treino assertivo de Bower
• Visa reduzir as tensões entre as pessoas em qualquer domínio da vida particular, familiar
ou profissional, supondo a negociação como base de entendimento.
• Descrever: Descrever o comportamento, o que se está a passar, a situação
• Expressar: Dizer o que sentimos em relação às situações
• Especificar: Dar uma alternativa – fazer uma proposta de alteração razoável
• Consequência: O que essa nova proposta pode melhorar ou trazer de benefício

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Conflito e negociação – compreensão do outro/processos de interação
Gestão de conflitos
O conflito em contexto organizacional deve ser encarado como um processo interativo que
abrange incompatibilidades ou desacordos acerca de aspetos relevantes para a organização,
envolvendo indivíduos ou grupos. Gerir é diferente de resolver.
Gerir os conflitos é antes de mais gerir as diferenças que advêm principalmente da perceção
individual da realidade. É diminuir o seu impacto disfuncional e ampliar a sua função construtiva.
O que fazer?
As competências de comunicação interpessoal são instrumentos decisivos na resolução
construtiva dos conflitos.
• Identificar a natureza do conflito e concentrar-se na situação e não nos valores e crenças
da outra parte;
• Separar as pessoas dos problemas;
• Transformar a oposição afetiva num problema a resolver em comum;
• Tomar consciência das diferenças e analisá-las.
Um conflito é…
“Uma situação que resulta de divergências de interesses e/ou objetivos entre indivíduos ou
grupos sociais.”
“É um processo que se inicia quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo - em interação
percebe que a outra frustrou ou está para frustrar as suas necessidades ou objetivos. “
“É um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode
afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.”
Conflitos interpessoais
Diferenças individuais;
Limitações dos recursos;
Diferenciação de papéis ...

• Conflitos de relação ou afetivos Tendem a afetar negativamente o desempenho

• Conflitos de tarefa ou cognitivos Podem favorecer a qualidade nas tomadas de decisão

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Conflitos organizacionais
Numa organização pode ser a sua própria estrutura que constitui a fonte potencial de conflito
• Conflitos construtivos ou funcionais: Funcionam como catalisadores para atingir metas,
podendo gerar resultados positivos, e aumentar a coesão grupal. Estão mais ligados à
tarefa
• Conflitos destrutivos ou disfuncionais: Indesejáveis para o funcionamento da
organização, gerando efeitos destrutivos e levando à rutura da coesão grupal. Estão mais
ligados à relação.
Conflito e negociação
Existem várias dimensões que diferenciam os principais estilos de comportamento adotados
pelos indivíduos na abordagem dos conflitos.
• Orientação para os interesses próprios
satisfação dos objetivos pessoais
• Orientação para os interesses da outra parte.

• Cedência: Satisfação dos interesses da outra parte; Acomodação ou submissão.

• Resolução de problemas: Ambas as partes podem ganhar com a solução do conflito;
integração ou cooperação.
• Inação: Passar ao lado do conflito; evitação.
• Confrontação: Forma unilateral de solucionar os problemas; competição ou dominação.
• Compromisso: Em situação de impasse ou para soluções temporárias.
A escolha da estratégia individual para lidar com os conflitos deve depender das características
da situação conflitual (contingencial):
• Nível de complexidade e importância do problema
• Urgência de solução
• Relação de poder entre as partes.
O uso de cada estilo pode ser apropriado ou inapropriado consoante as variáveis situacionais
presentes.
Como lidar com o conflito?
1. Podemos evitá-lo, na esperança que o conflito desapareça (abandonar, afirmar que está
tudo bem – negação, mudar de assunto quando conflito é tocado)
2. Podemos desativá-lo, ou seja: dar algum tempo para que a situação se acalme é também
uma estratégia para se chegar a alguns acordos – na desativação as pessoas podem
chegar a ponto de acordo.
3. Podemos enfrentar o conflito, donde surgem três situações:
• Ganhar-perder: uma das partes faz uso da sua autoridade ou poder.
• Perder-perder: não satisfaz nenhuma das partes, nenhum sai vencedor
• Ganhar-ganhar: tornar o conflito num problema a resolver, em que ambas as partes se
disponibilizem a resolver as suas diferenças.
Como identificar e treinar um conflito?
A utilização desta estratégia implica:
- que as pessoas encarem o conflito como um problema a resolver entre todos e não
como uma batalha a vencer.

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 - que se confrontem todos os pontos de vista com a predisposição para chegar a um
acordo.
- que as pessoas sejam honestas e frontais e desejem a resolução do problema.
A melhor forma de lidar com os conflitos é enfrentá-los diretamente. Evitá-los ou negá-los
fazendo de conta que não existem ou não nos afetam pode ser eficaz a curto prazo, mas não o é
a longo-prazo.
Diagnosticar a natureza Envolver-se no Escutar Resolver o problema
do conflito confronto
•Quais são as causas do •As partes envolvidas, •As pessoas envolvidas •Todas as soluções
conflito, se são têm que encontrar um têm de ser ouvir devem ser ponderadas
divergências a nível de momento mais mutuamente e, com e consideradas
valores, interesses ou adequado para a isto, tudo o que a teoricamente como
diferenças a nível de resolução comunicação implica: possíveis: cada parte
factos, acontecimentos •Disponibilidade e conteúdo da deve apresentar a sua
•Se o problema nos empenho para resolver mensagem, argumentação de
afeta e tem o problema •Verbalizar sentimentos, emoções, forma rigorosa, para
consequências o que cada um gostava contexto, comunicação que seja possível
pessoais que fizesse. não-verbal, empatia. satisfazer ambas as
•Se a outra parte está partes, e se a sua
recetiva a uma relação execução é viável.
de negociação

As reações variam:
• De acordo com o grau de maturidade das partes
Da sua capacidade de se colocar no lugar do outro e procurar entender as suas razões
Da sua habilidade para ponderar e ser assertivo
Da sua capacidade para fazer concessões
Estratégias de negociação interpessoal
Correspondem a diferentes graus de maturidade dos indivíduos

• Nível 0 - O indivíduo não é capaz de ter em conta os diferentes pontos de vista de todos
os intervenientes, nem é capaz de negociar a sua perspetiva com a dos outros.
Manifesta-se, muitas vezes, através de atitudes de agressão ou de fuga perante o
conflito, o que revela imaturidade nas relações interpessoais.
• Nível 1 - O indivíduo é capaz de reconhecer a diferença entre o seu ponto de vista e o
dos outros, mas não é capaz de coordenar as diferentes perspetivas para tentar chegar
a um acordo. Por isso mesmo, as pessoas que funcionam a este nível têm tendência para
se acomodarem passivamente às necessidades e pedidos dos outros.
• Nível 2 - O indivíduo reconhece os diferentes pontos de vista de todos os envolvidos e
reconhece que todos podem ter a sua razão, mas tem tendência a utilizar estratégias de
persuasão tentando convencer os outros a aderir ao seu ponto de vista.
• Nível 3 - O indivíduo percebe que para resolver um problema entre várias pessoas, todas
têm que intervir. Assim, as pessoas que funcionam a este nível são capazes de se ouvir
umas às outras, partilhando os diferentes pontos de vista para tentar chegar a um acordo
que satisfaça todos os intervenientes. Isto implica naturalmente ser capaz de agir de
forma assertiva.
Comportamentos mais adequados numa situação de conflito
• Escutar até ao fim a ideia do interlocutor. Ouvir ativamente, reformular e clarificar

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 • Mostrar interesse pela mensagem do interlocutor
• Não interromper
• Fazer perguntas para que o interlocutor clarifique o pensamento e os argumentos
• Prestar atenção às próprias expressões faciais procurando não revelar arrogância,
negativismo ou rejeição, face ao que diz o interlocutor
• Separar as pessoas dos problemas, ou seja, assumir que o que está em causa é a
resolução de um diferendo e não as personalidades em presença
• Utilizar expressões empáticas
• Conquistar o direito a ser ouvido
• Falar de forma serena e calma
• Não impor ideias, mas sim propor ideias
• Defender a posição em causa com base em princípios, mesmo que o outro procure
personalizá-la
• Revelar empatia e disponibilidade para chegar a uma solução de consenso.
Os 6 chapéus de E. De Bono (1987)

• Branco: Referir informação neutra: os factos, os dados objetivos, observáveis.

Pensamento lógico, sem emoção nem sentimento. Útil para resolver um problema
técnico.
• Vermelho: Emoção, intuição, espontaneidade das impressões. Subjetivo, pessoal. Traz
informação sem a justificar. Serve para conhecer as pessoas, mas depois deve sair-se
daqui para ver a realidade e partilhar dados fiáveis.
• Preto/Negro: Expressa emoções negativas, críticas, desacordos, sublinha os riscos, os
perigos os erros. Permite trazer o contraditório, avaliar uma solução, mas pode bloquear
e destruir toda a discussão e propostas.
• Amarelo: Expressa o pensamento positivo, valoriza as ideias, as ações, os projetos. Vê as
vantagens os benefícios , as soluções. Dá energia, otimismo, permite realizar. Pode levar
à falta de realismo e de espírito crítico se não for controlado.
• Verde: Criatividade, ideias novas, fantasia, originalidade, novidade. Facilmente vítima de
críticas, do pessimismo, da lógica, dos constrangimentos do realismo. Deve ser
estimulado e protegido, porque é frágil.
• Azul: Reflexão, síntese, equilíbrio. Permite juntar as ideias, examiná-las calmamente, na
posse de todos os dados de uma situação. Pode gerar algo de todos os outros, porque
escuta, sintetiza, põe em ordem, decide e realiza
Portos chave da negociação
• A relação
• O tempo
• A argumentação
• A progressão
• As tensões
• Os bloqueios
• As soluções
• A cooperação
• O seguimento

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