LOGÍSTICA

REINALDO SILVA
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..........................................................................................................................1
1. LOGÍSTICA...........................................................................................................................2
1.1. Conceito da Logística.......................................................................................................2
1.2. O Processo de Distribuição na Cadeia de Produção.........................................................8
1.3. Gestão da cadeia de Suprimentos...................................................................................12
1.4. Implicações sobre a Estratégia.......................................................................................16
2. LOGÍSTICA & MARKETING............................................................................................18
2.1. Posicionamento logístico e a definição da política de atendimento aos clientes............19
2.2. A Função Logística da Armazenagem............................................................................22
2.3. O Enfoque do Sistema Total...........................................................................................23
2.4. Criação do Sistema.........................................................................................................24
2.5. Logística e Distribuição Física.......................................................................................26
2.6. Elementos da logística....................................................................................................28
2.7. Tipos de Depósitos.........................................................................................................28
2.8. Armazéns de Distribuição..............................................................................................29
2.9. Relevância da logística...................................................................................................30
2.10. A cadeia de abastecimento...........................................................................................30
2.10.1. Fornecedores..........................................................................................................31
2.10.2. Fornecedores  Fabricante....................................................................................31
2.10.3. Fornecedores  Fabricante  Distribuição..........................................................31
2.10.4. Fornecedores  Fabricante  Distribuição (Estabelecimento varejista 
Consumidor).......................................................................................................................32
2.11. O modelo da cadeia de abastecimento..........................................................................32
2.11.1. Segmentação dos clientes do ponto de vista logístico............................................34
2.11.2. Fatores para a segmentação baseada em logística..................................................35
2.11.3. Projeção dos níveis de serviço para cada segmento...............................................37
2.11.4. Reconfiguração das operações de logística............................................................38
CONCLUSÕES........................................................................................................................39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................41
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Gestão estratégica da logística..........................................................................................3

Figura 2: Processo de gerenciamento logístico................................................................................4
Figura 3. Relação entre logística, gestão de materiais e distribuição...............................................8
Figura 4. Organização de uma Típica Empresa com Referência às Atividades Logísticas...........25
Figura 5. Rede de Decisões Logísticas...........................................................................................26
Figura 6. Elementos da demanda na logística................................................................................28
Figura 7. Custos da logística..........................................................................................................30
Figura 8. Personalização da Logística............................................................................................34
Figura 9: Fatores da Segmentação Baseada em Logística..............................................................36
Figura 10: Fluxo de planejamento logístico...................................................................................39
 1

INTRODUÇÃO

A logística é considerada hoje, na maioria dos mercados, como uma das principais
armas competitivas à disposição dos gerentes. A prestação de um serviço ao cliente de
excelência tem sido, portanto, o objetivo competitivo de inúmeras empresas fabricantes de
bens, que enxergam no atendimento às expectativas dos clientes uma forma de garantir
lealdade e conquistar novas contas.

Os clientes, nestes tempos de competição acirrada, orientam-se cada vez mais para a
obtenção de maior valor em suas compras. Heskett et al (1997) definem valor como a relação
entre os benefícios para o cliente e o custo para se ter o produto ou serviço. Os benefícios
decorrem tanto da aquisição do bem ou serviço quanto da qualidade percebida no processo de
compra, enquanto o custo é o preço pago mais os custos envolvidos no acesso ao produto ou
serviço, tais como tempo de espera, deslocamentos, riscos na escolha de fornecedores, etc.

A partir deste conceito de valor, e considerando-se o que vem ocorrendo no Brasil

dadas as mudanças no ambiente de concorrência ao longo desta década de abertura, o grande
desafio para os fabricantes nacionais, no sentido de criar mais valor para seus clientes, tem
sido a melhoria dos processos através dos quais estes últimos recebem os produtos ou a
redução do custo de acesso aos mesmos. Tal desafio pode ser visto também como uma
oportunidade, uma vez que resulta mais difícil para importadores a prestação de um serviço de
distribuição que atenda a determinadas necessidades do consumidor local. Em suma, ganhou
relevância, para os fabricantes brasileiros, a identificação e exploração das potencialidades de
seu sistema de distribuição, no sentido de atenderem àqueles aspectos capazes de aumentar o
conteúdo de valor dos produtos que vendem.O setor de alimentos tem sido um dos que mais
tem atentado para os impactos sobre a lucratividade obtidos através da capacitação logística,
na medida em que o valor agregado pelas atividades logísticas é elevado se comparado a
outros setores, representando entre 30 e 40% do valor agregado total (Lambert, 1993). A
agregação de valor ao produto através da logística de distribuição significa, aqui, para os
fabricantes de produtos, o atendimento às crescentes expectativas dos clientes distribuidores
no atacado e no varejo, ao menor custo possível. Dada a competição acirrada no mercado de
bens de consumo em geral, e de alimentos em particular, tem sido neste setor que diversas
iniciativas de melhoria no processo logístico têm tido lugar, com destaque para o ECR
(Efficient Consumer Response).
 2

Desta forma, o objetivo desta monografia é rever o conceito de logística, bem como as
suas funções nas organizações.

1. LOGÍSTICA

O termo Logística foi desenvolvido pelos militares para designar estratégias de

abastecimento de seus exércitos nos "fronts" de batalha, com intuito de que nada lhes faltasse.
Armamentos, munições, medicamentos, alimentos, vestuários adequados nas quantidades
certas e ao tempo certo, era de suma importância, pois não adiantaria absolutamente nada se
os soldados recebessem tudo aquilo que necessitavam depois de derrotados pelo inimigo.

O contexto logístico, agrupa e integra atividades relacionadas ao fluxo de produtos e

serviços para administrá-las de modo conjunto. O transporte, estoques e comunicações
precisam ser realizados como parte essencial dos negócios para melhor servir os clientes. A
integração das atividades associadas à Logística é um fenômeno contemporâneo cujo impacto
estratégico é crescente e age sobre o lucro das organizações passando a empurrar a
importância desta atividade em direção ao topo da agenda dos executivos.1

A Logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que

facilitam o fluxo de produtos e serviços desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em
movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes.2

1.1. Conceito da Logística

O conceito da Logística implica em abranger conjuntamente tanto o suprimento

(administração de materiais) quanto a distribuição (incluído armazenamento e transporte). A

1
Merli, Giorgio Comarkership - A Nova Estratégia para os Suprimentos. Estratégia Empresarial e Vantagem
Competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1990. pp. 7-9
2
Idem.
 3

prática Logística cuida do fluxo dos bens e serviços e da informação associada que os põe em
movimento.

A Logística é a planificação, a direção e a realização de movimentações de

mercadorias. Esta definição sobrepassa o intento de determinar como devem ser
movimentadas as mercadorias e visa determinar também se e quando as mesmas devem ser
movimentadas; por exemplo, se deve haver um aumento de estoque ou quando um pedido de
fabricação deve entrar na produção.

Genericamente temos todo o quadro de logística conforme a figura 1 abaixo:

Figura 1: Gestão estratégica da logística.

Fonte: Adaptado de Tomaselli (1998)

Um outro modelo para o processo de gerenciamento do quadro logístico é apresentado

por CGEE, J., PRUSAC, L. (1995):
 4

Figura 2: Processo de gerenciamento logístico

Fonte: (adaptado de MCGEE, J., PRUSAC, L. Gerenciamento Estratégico da Informação.
Rio de Janeiro: Campos, p108. 1995)

Assim, a logística não é somente uma questão de técnica de armazenagem e de

movimentação de embalagens e transportes; é também um método de direção e gestão que co-
determina o grau de utilização das instalações fabris, o volume de estoque, a disposição a
fornecer e o serviço.

Isto não facilita a separação e o isolamento dos custos da logística do conjunto

freqüentemente complexo de custos de uma empresa. Por esta razão, é necessário ter
presentes todos os setores de uma empresa nos quais a logística desempenha uma função.

Pode-se dividir primeiro a logística em logística interna (ou relativa à produção) e

externa (distribuição). O elemento de ligação é o armazém de produtos acabados, que pode
ser considerado como parte de cada um dos setores, visto que constitui ao mesmo tempo a
última etapa da produção e a primeira da distribuição.

É possível efetuar subdivisões de setores. Por exemplo, o armazém de matérias-primas

pode ser dividido em seção de entrada de mercadorias, de reserva e de preparação dos
pedidos. Segundo o equipamento utilizado (gruas, empilhadeiras, caminhões etc), o transporte
interno pode ser dividido em categorias.
 5

Tal divisão deve ser determinada pelas empresas, de acordo com a estrutura existente
ou planificada no caso concreto.

"Logística - é o gerenciamento de todas as atividades as quais facilitam o movimento e

a coordenação de suprimentos de demandas na criação do tempo e lugar útil para as
mercadorias:. ("Heskett, Ivie e Glaskowsky").

"Logística - é a arte e a ciência da determinação das necessidades, obtendo-as,

distribuindo-as e finalmente mantendo-as em uma operação em condições prontas para a sua
vida". – ("C. Stone").

A logística ou distribuição física, em seu sentido mais amplo, recém-chegado ao

campo das técnicas de gestão, aplica-se indubitavelmente, mais que outras, a um setor no qual
as funções a serem cumpridas, incluindo transporte, manutenção e armazenagem, são
concebidas e administradas por centros de decisão diferentes, entre os quais, o mais freqüente
é que não exista nenhuma coordenação real.

Neste ponto de vista, a "Distribuição Física" inclui todas aquelas funções que supõem
um transporte de produtos no espaço ou no tempo, desde os pontos de aprovisionamento até
os consumidores. De uma forma resumida, pode-se dizer que: o marketing cria uma demanda
a atrai os clientes para um produto ao qual se confere um determinado valor; a fabricação,
mediante o emprego de determinados materiais, nos proporciona esse produto e, finalmente, a
"Distribuição Física" dá valor ao espaço e ao tempo, situando os materiais e o produto no
lugar e momento adequados. Conclui-se desta forma, que a "Distribuição Física" é a principal
linha de união entre as atividades de fabricação e a criação da demanda.

"Distribuição Física"- É um termo empregado na manufatura e no comércio para

descrever as extensas atividades relacionadas com o movimento eficiente de produtos
acabados desde a linha de produção até o consumidor e, em alguns casos, inclui a
movimentação de matérias-primas desde a fonte de suprimentos até o começo da linha de
produção. Essas atividades incluem transporte, fretes, armazenagem, movimentação de
materiais, embalagem de proteção, controle de estoques, localização de fábricas e armazéns,
processamento de pedidos, previsões de marketing e serviços ao usuário".
 6

Em tempo de globalização e de alta competitividade empresarial, a logística, hoje em

dia é sem sombra de dúvida o grande diferencial em termo de gestão administrativa.

Nesta década, o papel da logística no negócio aumentou tanto em escopo quanto em

importância estratégica. A integração de cadeias de suprimentos, resposta rápida, filosofia
just-in-time, revolucionaram não somente a forma pela qual as empresas gerenciam suas
atividades logísticas, mas também, como gerenciam todo seu negócio. As estratégias
logísticas influenciam no projeto do produto, nas parcerias, nas alianças e nas seleções de
fornecedores e outros processos vitais de negócios. Com uma contínua necessidade de
aprimoramento as empresas procuram aumentar sua competitividade e a conquista constante
da fidelidade de seus clientes, com isso, os administradores buscam a integração da logística
ao marketing.

A logística tem por objetivo a colocação à disposição dos consumidores os produtos e

serviços de que precisam, no momento em que o desejam e nas quantidades pretendidas, isto
é, preocupações com que produtos e serviços, onde, quando, quando e como chegam ao
utilizador final.

A logística tem por função elementar a distribuição física. A cada instante, o que,
onde, quando e como: os recursos e a informação.

A distribuição e a logística atravessam uma fase de grande transformação em que é

visível uma maior “carga” de profissionalismo no seu planejamento e gestão.

A distribuição é uma dimensão importante da atividade econômica, em especial, da

atividade industrial há muitos anos. Ao mais recentemente é que é reconhecida como uma das
funções na atividade econômica.

A distribuição é tradicionalmente tomada como um conjunto alargado de funções e

subsistemas que podem ser vistos como atividades que podem ser vistos como atividades de
gestão independente.
 7

Há necessidade de uma visão global de distribuição, integrando as diferentes

atividades de modo a se compreender a forma como estas atividades se relacionam e
interagem.

A distribuição é uma atividade variada e dinâmica que tem que ser necessariamente
flexível e tem que mudar de acordo com as múltiplas restrições e solicitações que lhe são
impostas.

Uma relação bastante aceita é:

Gestão de materiais + distribuição = logística

Esta visão clara da logística abarca tanto físico como de informação, considerando
desde as matérias primas até a distribuição do produto final.

A gestão de materiais representa os fluxos para e dentro do processo produtivo,

enquanto a distribuição representa os fluxos desde o ponto de produção até ao cliente
utilizador final.

A figura 3 a seguir descreve a cadeia de relações entre logística, gestão de materiais e

distribuição.
 8

Clientes e utilizadores finais

Matérias
Primas

Produtos semi- Depósitos, armazéns locais.

acabados
Processo produtivo racionalização
de embalagens
Embalagens Grandes superfícies
- embalamento
Sub-montagem
Produtos fonte bens acabados Centros de distribuição
Linha de produção estoques em armazéns

Materiais Lojas, pontos de distribuição

importados

Componentes
adquiridos
Gestão de materiais

Distribuição
Logística

Fluxo de transporte Fluxo de informação

Figura 3. Relação entre logística, gestão de materiais e distribuição.

Fonte: Adaptado de Burnell,1999.

1.2. O Processo de Distribuição na Cadeia de Produção

Tradicionalmente as atividades de distribuição representam um conjunto de ações que

permitem fazer a ligação entre os produtores e os consumidores finais. Existem muitos
modelos de distribuição que assumem diversas configurações conforme o tipo de indústria ou
o estágio de desenvolvimento de um setor da economia. Há modelos longos ou complexos e
outros extremamente simples. Em qualquer caso, vale notar que as atividades desempenhadas
pelo processo de distribuição cumprem, em última instância, fazer a ponte entre os dois
extremos da cadeia produtiva, de um lado os produtores ou distribuidores e de outro os
clientes ou consumidores.

Michael Porter ao desenvolver a noção de cadeia de valores afirma ser ela resultante
da desagregação de uma empresa em suas atividades que tenham relevância estratégica, e que
poderão beneficiá-la por meio de custos menores, ou por meio de ações que são interpretadas
 9

pelos compradores como capazes de oferecer alguma vantagem singular ou diferenciadora em

relação aos demais competidores. (Porter, 1986: 31) Neste sentido, o interesse de Porter é a
busca e a sustentação de vantagem competitiva mediante a realização apropriada de um
sistema de atividades interdependentes. As atividades de valor estão relacionadas por meio de
elos dentro da cadeia de valores. Estes elos são as relações entre o modo como uma atividade
de valor é executada e o seu custo ou desempenho. Os elos podem trazer vantagem
competitiva para a empresa por meio de otimização e coordenação das atividades. (Porter,
1986: 44) Assim, desde o produtor ou prestador de serviços até os consumidores ou usuários,
há amplo espaço para busca de melhorias nas relações de interdependência.

A cadeia de valores de uma empresa está inserida em uma corrente maior de

atividades que Porter denomina sistema de valores. (Porter, 1986: 31) Na verdade esta idéia
mais ampla da cadeia produtiva já foi tratada anteriormente por outros autores. Nos anos
setenta, a McKinsey já fazia aplicações em seus trabalhos de consultoria junto aos seus
clientes, utilizando o termo sistemas empresariais. Entretanto cabe a Jay Forrester,
pesquisador do MIT - Massachusetts Institute of Technology, o pioneirismo do
desenvolvimento e da aplicação deste conceito, mais de uma década antes da McKinsey.
Forrester cunhou o termo dinâmica industrial para descrever a interdependência dos vários
estágios de atividades desde a obtenção de produtos básicos até o consumidor final.(Forrester,
1961)

Diante dessas considerações, percebe-se a crescente preocupação dos gestores, não

apenas com a atividade empresarial exercida pela empresa e a sua interface com seus
fornecedores e consumidores. Eles estão notando que para usufruir oportunidades de obtenção
de lucros, novas posturas são necessárias, aliando-se competências e recursos Começam a
reconhecer que os canais de distribuição oferecem muitas alternativas de ganhos devido às
melhorias de produtividade e de redução de custos. Em adição, abrem-se também novas
formas de agregar algo ao consumidor final. Com certeza, essas mudanças começaram a ser
viáveis a partir do avanço e da disseminação da informática.

Conforme Bowersox e Closs (1996), a posse de informações precisas e no momento

apropriado constitui recurso crítico para o êxito das organizações. Três fatores têm impactado
fortemente esta mudança na importância da informação. Primeiro, satisfazer, ou até agradar
clientes, está se tornando cada vez mais obsessivo por parte de empresas que buscam ganhar
 10

competitividade. O atendimento do cliente da melhor, mais eficiente e eficaz forma é

fundamental e informações, como situação do pedido, disponibilidade de produto,
programação de entrega e faturamento são partes imprescindíveis no serviço total ao cliente.
Em segundo lugar, informação é um fator crucial para os gestores reduzirem gastos com
estoques e pessoal.

Com os desenvolvimentos na Tecnologia da Informação a função distribuição e as

atividades de logística vem recebendo enormes contribuições. Uma delas é a Efficient
Consumer Response - ECR ou resposta eficiente ao consumidor. Copacino (1997:19) define
ECR como sendo uma estratégia de distribuição, concebida para integrar e racionalizar o
abastecimento e a promoção de produtos, o desenvolvimento de novos produtos e
disponibilização de produtos ao longo da cadeia de suprimentos.

Copacino antecipa que em decorrência do ECR grandes transformações surgirão em

todos os canais de indústrias envolvidas com bens de consumo. As mudanças ocorrerão por
conta de uma reorientação de processos de negócios nos quais a indústria, distribuidores e
comércio trabalharão em conjunto para levar valor ao consumidor final.

Robles (1998) considera que o emprego de ECR propicia a diminuição de custos totais
com a distribuição, reduzindo estoques, o tempo de ressuprimento, o processamento de
pedidos (levantamento, registros controle, expedição, recontrole), custos de transporte, de
manuseio e outros. Além disso, pode propiciar uma coordenação de planejamento e de
gerenciamento entre fornecedores e distribuidores finais que ao final garantirá um melhor
entendimento e atendimento ao mercado.

A base do conceito é integrar os processos logísticos e comerciais ao longo de toda a

cadeia de abastecimento, ao contrário da eficiência individual das partes. É, portanto, um
conceito de sinergia, conforme Ansoff (1990:73-78) em que o todo é mais benéfico do que a
simples soma das partes. A vantagem ocorre porque se obtém diminuição dos custos
operacionais e administrativos e redução dos níveis e custos de manutenção dos estoques,
otimizando-se a produção e vendas e aprimorando a relação indústria/varejo.

O ECR é a criação de um sistema eficaz, no qual distribuidores e fornecedores

trabalham em conjunto como aliados comerciais, maximizando a satisfação do consumidor.
 11

Em trabalho coordenado pela Price Waterhouse e Coopers para o ECR BRASIL (1998:13)
são indicados os princípios básicos do ECR:

Foco constante no provimento de um melhor produto, qualidade e sortimento com

menor custo.

Fluxo dos produtos com maximização dos processos de adição de valor desde a
produção até o consumidor (produto certo, no lugar correto, no momento exato, na quantidade
adequada e a preço justo).

O que o consumidor requer, quando vai a um supermercado, a uma concessionária de

automóveis, a uma loja de departamentos ou a qualquer empresa que dispõe de produtos semi-
acabados ou acabados para venda a consumidores intermediários ou finais é atendimento aos
itens anteriormente referidos.

Dib (1997:14-15) elenca quatro bases para o ECR: Sortimento Eficiente de Loja;
Reposição Eficiente;

Promoção Eficiente; e Introdução Eficiente de Produto. Cada uma destas bases é

suportada por grande número de ferramentas, como o Gerenciamento de Categoria, o Custeio
Baseado em Atividades e a Emissão de Pedido Assistido por Computador.

Conforme Narus e Anderson (1996:112), não importa quão amplo é o rol de serviços
que esteja disponível. Quando um consumidor necessita desesperadamente de alguns serviços,
além dos habituais que o negociante oferece, independentemente de quanto esforço ele
despenda para atendê-lo, o que ocorre na maior parte das vezes é insuficiência de condições
para satisfazer a emergência do consumidor. Em casos como esse a existência de sistemas
interorganizacionais como o ECR permitem atender o consumidor em uma eventual
emergência com muito maior presteza graças, por exemplo, à possibilidade de flexibilizar os
canais de distribuição.

Dessa forma, tendo como alvo o consumidor e adotando estratégia de

compartilhamento de recursos e capacidades, as empresas podem ter vantagens lucrativas e
atrair oportunidades as quais, isoladamente não poderiam explorar.
 12

1.3. Gestão da cadeia de Suprimentos

A integração da cadeia de suprimentos está modificando a forma de se fazer negócios.

Esta compreensão tem estimulado os administradores a oferecerem seus produtos ou serviços
aos seus clientes de maneira mais rápida, mais barata e melhor que a concorrência. Então para
ganhar competitividade, está bastante claro que isso não poderá ser conseguido isoladamente.
Ao contrário, para serem bem sucedidos, eles têm que trabalhar de modo cooperativo com as
melhores organizações de sua cadeia de suprimento.

Todas organizações são simultaneamente partícipes de múltiplas cadeias de

suprimento. Assim, é fundamental que os esforços de gestão das cadeias de suprimentos
sejam focalizados naquelas cadeias de suprimento cujo conteúdo ou processo sejam críticos
para o sucesso da empresa. Este conceito é conhecido como Supply Chain Management
(SCM) ou gestão da cadeia de suprimentos.

Na indústria automotiva esta prática tem revolucionado toda estrutura e funcionamento

do conjunto e de cada uma das partes. São bastante freqüentes as menções às montadoras da
Toyota no Japão, da Volkswagen em Rezende - RJ, ou da Fiat em Betim - MG. Nestes casos
de montadoras mais eficientes, verifica-se invariavelmente que há uma crescente integração
das fornecedoras de autopeças, montadoras e dos distribuidores. Os processos têm sofrido
profundas alterações. A velha prática de dividir para governar utilizada pelas montadoras foi
substituída pelas parcerias. Os fornecedores são, hoje, em número muito menor e com forte
interação com as montadoras. Há preocupação não apenas com a entrega de componentes nos
almoxarifados, mas sim com a instalação de conjuntos nas linhas de montagem. O panorama
da indústria está orientado para uma internacionalização muito acentuada e quando se tem
fornecedores globais para garantir vantagens competitivas em nível mundial, a necessidade de
estreita cooperação entre os atores é absolutamente imprescindível.

Uma questão importante é a conciliação de interesses que, por vezes, são

heterogêneos. O encadeamento de empresas conforme o conceito de SCM envolve as
atividades logísticas internas e externas às empresas, desde os fornecedores e sub-
fornecedores até o cliente final. Catalan (1999) comenta que devem ser consideradas todas as
 13

diferenças de estratégias e metas de cada uma destas empresas, permanecendo, contudo, uma
percepção crítica para o seu sucesso que é a focalização no consumidor final.

Cooper, Lambert e Pagh (1997:10-11) salientam que algumas pessoas têm usado o
termo gestão da cadeia de suprimentos como sinônimo de logística. Há, entretanto, uma
grande necessidade de integração das operações na cadeia de suprimentos que vão além da
logística. O desenvolvimento de novos produtos é um claro exemplo. A logística jamais iria
conduzir o processo de desenvolvimento de novos produtos ou dos clientes. Portanto, é
importante a integração de todos os processos chave da cadeia de suprimentos o que de fato
constitui o SCM.

Steiner (1969:243) lembra que o mercado é um dos fatores estratégicos que podem
levar uma empresa ao crescimento. De fato, o conhecimento do comportamento dos clientes e
a correta previsão do tamanho da demanda têm implicação na determinação de futuras
receitas e despesas e, portanto, lucros. A utilização de SCM é promissora, pois sendo o
mercado o conjunto dos consumidores atuais e potenciais da empresa e também os da
concorrência, em uma situação de ambiente cada vez mais competitivo, haverá maior poder
de fogo para as empresas que adotarem e implementarem SCM. Merece, entretanto atenção o
fato de que SCM requer considerável esforço e representa uma gigantesca mudança na gestão
estratégica das empresas.

Para Li e O' Brien (1999:148), a fim de aprimorar a eficiência e eficácia do canal de

suprimento deve se focar quatro critérios: lucro, tempo de resposta, rapidez de entrega e
eliminação de resíduos, ao invés de colocar o foco nos custos apenas.

A idéia de cadeias de suprimentos está relacionada com os aspectos estratégicos da

empresa, uma vez que envolve questões de variáveis estratégicas, como mercado, receitas,
custos e lucros. Exige que a alta administração se envolva e considere SCM como tal. Em
pesquisa realizada pela Warehouse Education and Research Council em parceria com a
Andersen Consulting, Burnell (1999:41) conclui que há uma correlação entre o sucesso da
implementação de SCM com o nível hierárquico do administrador que patrocina ou coordena
o processo. Assim, projetos patrocinados por um vice-presidente têm mais sucesso do que os
liderados por diretores, que, por sua vez, são mais bem sucedidos do que aqueles em que
gerentes são os coordenadores. Esta pesquisa revela ainda que a maior parte dos projetos de
 14

implantação e administração de cadeias de suprimento são de responsabilidade de gerentes,

citando que apenas 7% das empresas consultadas pela pesquisa, têm Chief Executive Officers
- CEO como responsáveis. Portanto, os dados desta pesquisa apontam para uma proporção
pequena da alta hierarquia empresarial envolvida com a implementação de SCM.

A revolução das comunicações tem provocado a introdução de novos métodos,

instrumentos e formas de acesso e ligação. As empresas fornecendo seus produtos e serviços a
seus clientes, seja através de outras entidades ou diretamente aos consumidores finais
passaram a realizar seus planejamentos e a criar suas estratégias voltadas para o futuro, tendo
a TI como uma de suas principais bases. Albertin (1999:16) comenta que o ambiente
empresarial, tanto a nível mundial como nacional, tem passado por profundas mudanças nos
últimos anos, as quais são relacionadas com a TI e seus impactos, englobando o surgimento
de novas tecnologias e novas aplicações para atender às novas necessidades. Esse novo
ambiente decorrente caracteriza tendências da expansão e utilização do mercado e comércio
eletrônicos. Esse autor acrescenta que o comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de
valor dos processos de negócios em ambiente eletrônico através da aplicação das tecnologias
de comunicação e de informações, envolvendo transações business to business, intra-
organizacional e o próprio consumidor.

De acordo com Kotler (1999:249), mercados e marketing deverão operar de acordo

com princípios bem diferentes nos primeiros anos do século vinte e um, no momento em que
a era digital sucede a da sociedade industrial. A nova empresa não terá necessidade de espaço,
sendo virtual e podendo estar em todos os lugares. Segundo ele, o ciberespaço conduzirá a
compras e vendas mais automatizadas e convenientes e os profissionais de marketing terão
que repensar as bases dos processos pelos quais identificam, comunicam e fornecem valor
para o cliente, tendo de melhorar suas habilidades de gerenciamento de clientes e aliados.

Apesar de alguns problemas ligados a segurança, confiabilidade, aspectos legais e de

normas públicas, o fato é que a possibilidade de transações nesse sistema permite atender
várias condições exigidas para satisfação de clientes intermediários e de consumidores finais.
Ainda que, atualmente, alguns setores tenham se desenvolvido em termos de viabilizar seus
negócios na Internet e mais do que proporcionalmente ocorram entre empresas/consumidores,
a verdade é que este sistema representa nos últimos anos, crescimento significativo.
 15

De acordo com Gurovitz (1999:151), o comércio total mundial via Internet sairá de
US$ 80 bilhões em 1998, para US$3,2 trilhões em 2003, sendo a maior parcela relativa a
vendas ao consumidor final (nos EUA, US$1,4 trilhão em 2003, quase a totalidade
significando venda ao consumidor final). Pedidos através da Internet, no âmbito do
Supermercado Pão de Açúcar, em relação ao total das encomendas passou de 4%, em 1996
para 16%, em 1998 e 24%, em 1999.

Esse fato representa que houve credibilidade do consumidor que antes relutava em
utilizar o meio eletrônico por temor ao não verificar no papel o recebimento dos seus informes
ou por se preocupar com a violação dos seus dados. À medida que questões técnicas,
aparentemente, de menor preponderância e significação, no momento, e, principalmente, as de
caráter de segurança, desempenho e legais estejam regularizadas e regulamentadas, o
comércio eletrônico terá certamente ponderável importância.

No entanto, conforme opinião do diretor de marketing da BIC, Nelson Soderi no artigo

"Os profissionais na onda do marketing digital", veiculado no jornal Gazeta Mercantil, em
5/8/1999, não se deve endeusar ou desprezar a tecnologia, sendo miopia querer enxergar tudo
pela tela do computador. No mesmo artigo, Marcos Cobra afirma que há um público de classe
média e alta no Brasil que não usa e não vai usar a Internet. O profissional, de acordo com ele
não pode ter a visão apenas tecnicista e de informática, mas tem de perceber como o ser
humano reage ao assédio eletrônico.

A transformação do mercado com o advento da Internet é um fato indiscutível. A

velocidade e profundidade que a caracterizam evidenciam um fenômeno de contornos ainda
imprevisíveis. Exige que as empresas, especialmente as que atuam em mercados competitivos
se posicionem em relação a ele, procurando antecipar como serão seus respectivos negócios e
atividades nos próximos anos.

Como definir suas estratégias empresariais e mais especificamente, como desenvolver

seus instrumentos de busca, captura e manutenção de clientes, como promoção, política de
preços, serviços a clientes e, principalmente vendas? Neste caso, como deverão ser
equacionados os processos de negociação que hoje envolvem fisicamente a presença de
compradores e vendedores face a face?
 16

Os consumidores em qualquer âmbito ou elo do sistema de fabricação e distribuição

sejam eles atacadistas, varejistas ou os próprios clientes finais necessitam atendimento e,
portanto, serviços que ampliem o valor do produto para sua utilização. Conforme Forsyth
(1999:13), serviços e comunicações aos clientes devem ocorrer com base no efetivo interesse
da empresa, exigindo trabalho e dedicação a respeito, com a utilização de pessoas operando
em uníssono para alcançar padrões de excelência. Segundo ele, essas ações se implementadas,
trazem retornos altamente compensadores. Boa comunicação pode criar, manter e desenvolver
consumidores satisfeitos, permitindo atender ordens, encorajar novas demandas e
recomendações para outros potenciais clientes, o que pode ocorrer basicamente com
treinamento de pessoal e a baixo custo.

Os sistemas de apoio empresarial para atendimento ao consumidor têm como

pressupostos oferecer rapidez e eficiência com respostas adequadas e consistentes pela
empresa. Os benefícios devem traduzir-se na captura e manutenção do seu mercado ao longo
do tempo. A empresa deve estar consciente dessa necessidade e precisa estabelecer sistemas
preocupando-se em avaliá-los em termos de custos e benefícios resultantes.

Essa consciência deve envolver, portanto, a participação e a decisão dos níveis

superiores das empresas. A determinação do mercado a ser atendido é uma decisão
estratégica, como observa Steiner (1969:254), exigindo para a captura do consumidor e/ou sua
manutenção, encargos relativos a serviços que serão prestados aos seus consumidores, atuais e
potenciais.

1.4. Implicações sobre a Estratégia

Com base nos pressupostos tratados até o momento, tem-se como propósito, agora,
oferecer contribuições que ajudem o entendimento de situações e estimulem o raciocínio de
efeitos sobre a estratégia das empresas. Evidentemente, neste trabalho serão mencionadas
apenas algumas delas. Em virtude de limitações de tempo e espaço não há qualquer intenção
de se fazer uma cobertura extensiva. Na verdade várias das reflexões adiante propostas a
muito pouco tempo atrás, sequer eram imaginadas.

Todas essas mudanças exercem extraordinária pressão na habilidade das empresas em

estruturar fortes relacionamentos com fornecedores, clientes e algumas vezes até com
 17

concorrentes. Bechtel e Jayaram (1997:15) citam casos, como da Wal-Mart e Disney que
souberam criar e gerir com sucesso ecossistemas empresariais em que concorrentes, clientes e
consumidores evoluem formando novos conceitos de negócios.É sempre importante lembrar
que as empresas ao escolherem os canais de distribuição devem basear-se nos princípios que
norteiam suas estratégias e objetivos de resultados. Mudanças em canais de distribuição
geralmente ocorrem lentamente, devido à inerente complexidade dos diversos elos que ligam
as funções que agregam valor na cadeia. De acordo com Anderson, Day e Rangan (1997: 59)
o papel dos vários atores obscurece a necessidade de mudanças e, além disso, a estabilidade
também resulta da força da inércia.

De qualquer modo ficam superados velhos paradigmas. Para criar e sustentar a

vantagem competitiva é cada vez mais necessária a constituição de alianças e parcerias. Com
a maior ou menor importância de cada um dos agentes intervenientes no processo, surgem
oportunidades de reconfiguração da cadeia de suprimentos. Assim, o poder tem mudado de
lado. Até a pouco, o varejo representava o fim de linha, ficando como último elo antes do
consumidor. Agora, observa-se crescente poder nas mãos do varejo pela óbvia razão de
representar o primeiro contato com o consumidor. O domínio da informação e a capacidade
de disseminá-la justificam esta mudança. Essas transformações inspiram possibilidades de
redesenho dos canais de distribuição, onde indicadores de velocidade, custos totais e
satisfação dos clientes devem ser mensurados. Com certeza, como as mudanças que ocorrem
nas cadeias de suprimento são interligadas, serão observados novos procedimentos, novos
valores, novos perfis de profissionais, entre outros.

Para Ohmae (1988:149 e 1998:80), olhar de perto as necessidades do cliente, pensar

fundo sobre o produto não são peças exóticas do aparato estratégico. São, como sempre
foram, a base do gerenciamento sólido. Os executivos não podem manter-se à distância dos
seus clientes, pois estariam afastando-se daquilo que é a essência da própria estratégia. Ele
ressalta que é absolutamente fundamental repensar o que os produtos são e representam para
os consumidores, como também a melhor maneira de organizar os processos que
desenvolvem, produzem e disponibilizam esses bens para os usuários.

2. LOGÍSTICA & MARKETING

 18

A integração entre marketing e logística é particularmente crítica para que uma

empresa consiga maximizar o valor para o cliente, ao mesmo tempo em que reduz seus custos.

Em empresas onde a colaboração entre as duas áreas é mais estreita verifica-se maior
índice de sucesso na prevenção de falhas no serviço de distribuição física, gerando no
consumidor final a percepção de que as duas áreas são apenas uma única entidade. O
desempenho superior surge da habilidade de coordenar a criação da demanda (capacitação
básica de marketing) com o atendimento da mesma (capacitação básica de logística).

A promoção da integração entre estas duas áreas funcionais está longe de ser uma
tarefa trivial, sendo que apenas poucas empresas conseguem êxito. O primeiro passo para que
a distribuição física possa se tornar vantagem competitiva consiste na eliminação da
percepção de que logística é a outra metade do marketing. Isto normalmente é obtido através
do encorajamento do planejamento conjunto de vendas e operações.

Os antecedentes para o planejamento conjunto geralmente envolvem mudanças na

estrutura e na infra-estrutura organizacional. Por exemplo, além de ser necessário o apoio e
comprometimento da alta gerência, a clara definição de responsabilidades coletivas e a
redefinição de sistemas de reconhecimento e recompensa são fundamentais para que a
integração seja efetiva. A identificação de atividades na fronteira entre as duas áreas
funcionais pode criar uma plataforma básica para estes tipos de medidas.

Já em empresas com pequena integração, os gerentes de logística tendem a perceber

seu serviço de distribuição física melhor do que realmente o é. Os gerentes de marketing, por
outro lado, atribuem pouco ou nenhum crédito ao serviço de distribuição física à satisfação do
consumidor final, ou a um maior volume de vendas.

Desenvolvendo a Capacitação Logística para Melhorar o Desempenho de Operações

Internacionais

Atualmente, diversas estratégias de produção e marketing internacional necessitam de

níveis cada vez mais elevados de apoio logístico para sua concretização. Se por um lado
estratégias globais de produção buscam conciliar vantagens comparativas internacionais
paralelamente à estruturação de uma rede logística que opere ao menor custo possível, as
 19

estratégias mundiais de marketing objetivam o acesso e a conquista de market-share nos mais

distantes pontos do planeta.

Conjuntamente, estas duas estratégias permitem à empresa obter economias de escala,

escopo e informação. Entretanto, sem o adequado gerenciamento dos processos logísticos, no
sentido de coordenar o fluxo de materiais entre diversas plantas espalhadas pelo mundo, bem
como assegurar a disponibilidade de produto a custos competitivos, torna-se impossível a
articulação simultânea de estratégias mundiais de produção e marketing.

Há três principais características presentes em empresas que desenvolveram

capacitação logística para articulação de estratégias globais de marketing e produção:

Reconhecimento por parte de outras áreas funcionais da empresa, do potencial e da

importância do processo logístico para o desempenho do negócio. Geralmente os outros
departamentos da empresa esperam que o processo logístico seja capaz de competir nas
seguintes dimensões de entrega: qualidade, flexibilidade, custo e inovação;

Planejamento e estruturação da rede logística internacional, levando em consideração

o(s) país(es) a ser(em) escolhido(s), os modais de transporte disponíveis, o sistema de
planejamento e controle da produção, as fontes de suprimento, a base de clientes, as
especificidades com relação aos níveis de serviço, etc;

Uso de diversas informações oriundas do processo logístico como base para o

replanejamento sistemático e a melhoria contínua. Estas informações são obtidas a partir de
análises dos: custos de transporte, ciclo do pedido, desempenho da distribuição física, impacto
dos níveis de serviço nas operações ou satisfação do cliente, sistemas de remediação de
falhas, etc.

2.1. Posicionamento logístico e a definição da política de atendimento aos clientes

Definir a política mais adequada para atendimento aos clientes constitui um dos
fatores críticos para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem
competitiva sustentável em longo prazo. Em linhas gerais, as empresas devem escolher a
política de atendimento que minimize o custo logístico total de manutenção de estoques,
 20

armazenagem para um determinado nível de serviço exigido pelo mercado. Basicamente

existem dois caminhos possíveis a serem seguidos. No primeiro, a empresa poderá adotar uma
política de resposta rápida caracterizada por estoques mais centralizados, utilização intensiva
de transporte expresso e pequena dependência de previsões de vendas. No segundo, uma
política de antecipação à demanda, caracterizada pela descentralização de estoques,
localizados próximos aos clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamentos
consolidados.

Na hora de montar os planos estratégicos, alguém deve levar as mercadorias pelos

canais de distribuição. Isso é a logística que faz. O que muita gente não sabe é que a venda só
se completa quando o consumidor ou o cliente coloca a mão no produto. Fazer o
desenvolvimento de produtos, campanhas publicitárias ou revisão de preços sem identificar o
impacto logístico pode jogar os investimentos de marketing no lixo. Por isso, consideramos
também, como logísticas decisões que abrangem quesitos como embalagens, mix de venda,
canais de distribuição, geografia de entrega, níveis de estoque e serviço atrelado ao produto.

Evolução do Serviço de Distribuição Física da Indústria de Bens de Consumo na

percepção do comércio varejista e atacadista

Os novos contornos do ambiente competitivo foram delineados a partir da abertura do

mercado doméstico às importações de produtos de qualidade e da tão aclamada estabilização
econômica. É a partir destas mudanças e de suas implicações nos negócios que as empresas
líderes estão mantendo um extenso monitoramento das relações entre a indústria e o comércio
com o objetivo de explorar as oportunidades que emergem no mercado. É neste quadro que a
logística tem sido explorada como competência central, sendo enquadrado de maneira efetiva
na estratégia de marketing.

É neste ambiente geral que o serviço ao cliente tem sido encarado como a melhor
maneira de manter a base de clientes e ganhar novos mercados. Conhecer as necessidades do
cliente, bem como sua percepção sobre a qualidade dos serviços prestados, passou a ser
fundamental àquelas empresas que pretendem agregar valor aos produtos comercializados
como forma de diferenciação e, conseqüentemente, de alavancagem de seus negócios.
 21

Por outro lado, todo o esforço para se buscar a melhor maneira de atendimento às
necessidades dos clientes pode ser em vão se o desempenho das operações não atinja suas
expectativas.

Portanto, o desafio está em manter relevância a um maior número de clientes possível

através da segmentação, com padrões de atendimento diferenciáveis e compatíveis, que se
justifiquem pelo aumento de rentabilidade dos negócios como um todo. Para que isto se
realize, o foco no cliente é chave para o sucesso.

Pois, clientes e empresas não somente aprendem a esperar por bom serviço como
também a exigi-lo. Como resultado da crescente competição, o mínimo aceitável para um
bom serviço mantém-se sob pressão, em contínua ascensão.

Se uma estratégia de marketing eficaz e eficiente é aquela que atinge seus objetivos de
benefícios para os clientes com o mínimo de investimentos em recursos, a idéia fundamental é
que o nível de máximo sucesso é alcançado na medida em que todas as atividades contribuam
para atender às expectativas de segmentos ou clientes específicos. Fica claro, portanto, que o
discernimento do que o cliente valoriza, em base permanente, é condição chave para garantir
o sucesso dos negócios.

A satisfação dos clientes está no coração da lealdade do cliente. A satisfação resulta

quando a empresa ou produto atende a todo um conjunto de expectativas do cliente, tais como
disponibilidade do produto, confiabilidade de entrega, suporte e qualidade.

Se os departamentos de marketing e logística desenvolvem métodos de engenharia

simultânea para os diferentes componentes dos produtos, em todas as possibilidades, a
adequação dos produtos será melhorada e os custos de manufatura serão reduzidos.

A cooperação entre marketing e logística afeta tanto o estágio de concepção do

produto quanto seu gerenciamento durante os estágios de crescimento, maturidade, declínio e
retirada definitiva do mercado. Ambas as áreas de atividade deveriam estar envolvidas desde
o momento de concepção do produto. Estando envolvidos podem projetar um sistema de
fluxo ótimo.
 22

A necessidade de maximizar a satisfação do cliente com o mínimo custo requer que

todos aqueles que estão na cadeia logística adotem uma nova cooperação.

As alianças logísticas estão se espalhando como uma forma de reduzir custos de

operação de distribuição e armazenagem, essas iniciativas oferecem oportunidades para
melhorar dramaticamente a qualidade de serviços ao cliente.

Tradicionalmente, produtos, promoção, preço e praça têm sido os ingredientes

competitivos críticos, com as competências de tempo e lugar tomando uma posição
secundária.

As empresas que estão formando alianças logísticas buscam explorar suas

competências e usar essa superioridade para obter e manter lealdade do cliente.

2.2. A Função Logística da Armazenagem

Segundo Moura (1989), no passado, um armazém era definido como um "lugar para
guardar material". Hoje, ele é uma parte integrante da política de fabricação e marketing,
administração de materiais e planejamento financeiro. A criação e a locação do produto
devem ser reconhecidas como a manifestação física da política de marketing. O nível de
sofisticação dos equipamentos e a criação de técnicas operacionais devem representar uma
resposta direta para a logística e os serviços de comércio ou instituição, sustentados pelos
serviços de armazenagem.

O propósito fundamental de um armazém é estar provido de espaço para o fluxo de

materiais entre as funções comerciais e operacionais que não tenham um fluxo linear contínuo
de abastecimento. A redução dos custos de armazenagem pode ser baseada na eficiente
integração entre: práticas operacionais, administração de inventários, criação de embalagens
técnicas de movimentação de materiais, métodos de estocagem, processamento de pedidos,
administração de tráfego e exportação/importação. Estas atividades estão mutuamente
integradas e seus efeitos agregados devem ser previstos para satisfazer ao mais alto nível de
serviços para satisfazer ao mais alto nível de serviços aos clientes, ao custo mais baixo
possível. A responsabilidade do armazém, ou centro de distribuição, deve ser: recebimento,
 23

cuidados, entrega pontual do produto certo na quantidade certa, em condições adequadas, no

lugar certo, no momento certo e ao menor custo.

Numa análise final, esta é a definição operacional de ambos os controles de materiais e

serviços aos clientes.

2.3. O Enfoque do Sistema Total

Ainda segundo Moura (1989), a criação, a fabricação e o controle são os elementos

principais da atividade de comércio. No passado, as funções básicas do comércio eram
infinitas como:

1. Engenharia ou criação de produtos;

2. Fabricação ou produção;
3. Vendas ou marketing;
4. Finanças ou gestão financeira.

Uma nova concepção, baseada na aplicação da logística no fluxo de materiais e na

integração do processamento de dados ao controle administrativo, define os três maiores
elementos das atividades comerciais como sendo:

Criação – Vendas e marketing criam demanda; engenharia e pesquisa criam produtos;

engenharia industrial e fábrica criam facilidades.
Fabricação – Transforma a matéria-prima em semi-acabados e converte o material em
processo em peças acabadas; peças acabadas em montagem; materiais embalados e
produtos, após a pintura e a embalagem, em vendas. Estas são conversões e não
atividades criativas.
Controle – O presidente controla toda a empresa; o faxineiro controla a limpeza; o
técnico de produção controla o fluxo de materiais; o gerente financeiro controla o
fluxo de dinheiro; o supervisor controla o pessoal e o técnico de processamento de
dados controla o fluxo de informações.

Os custos de movimentação e estocagem são funções puramente de administração e

controle. Desta forma, a movimentação de materiais e a armazenagem são funções de controle
 24

do relacionamento no tempo e no espaço. Devem ser vistas também como fatores de custo
ativo no comércio.

O fluxo de materiais é a corrente sangüínea de uma atividade; o fluxo nervoso é o

sistema que coordena os objetivos do negócio com mão-de-obra, materiais e dinheiro.

Se houver integração das operações entre um armazém e um centro de custos ou de

receitas, surge imediatamente uma filosofia conflitante entre a concepção de movimentação e
distribuição de materiais como atividade geradora de custo e redução de receitas e a
possibilidade de ajustar o sistema administrativo de distribuição em centro de receitas. Esta
diferença fundamental de comércio surge de uma política relativa de marketing e seu
relacionamento com o armazém.

2.4. Criação do Sistema

Dentro de uma complexa variedade de fatores administrativos, que devem ser

considerados na criação de centros de distribuição, os críticos são: a política de serviços aos
clientes, que requer considerações balanceadas no relacionamento entre o alto nível de
inventário e as características geográficas de marketing, as locações de múltiplos armazéns,
um programa de agilidade e segurança nas entregas, os custos dos serviços aos clientes. A
figura 4 a seguir exemplifica esta situação.
 25

MARKETING ADMINISTRAÇÃO
MANUFATURA
DE FINANÇAS
Deseja: Deseja: Deseja:

MAIS ESTOQUE MENOS ESTOQUE

FREQUENTEMENTE LOTES OU
PEQUENOS LOTES PRODUÇÃO
LONGA

RÁPIDO
PROCESSAMENTO
PROCESSAMENTO
DE PEDIDOS NORMAL DE
PEDIDO

ATENDIMENTO ROTA DE
CUSTO
RÁPIDO MÍNIMO

ARMAZENAGEM MENOS ARMAZENAGEM

ARMAZENAGEM NA FÁBRICA

Figura 4. Organização de uma Típica Empresa com Referência às Atividades Logísticas.

Fonte: Moura (1989:24)

Moura (1989) nos informa que o atendimento de um número cada vez maior de
consumidores, com volumes e velocidades crescentes de suprimento, gerou o
desenvolvimento de técnicas de distribuição e não podem ser desconhecidas pelos
administradores do setor.

A problemática de distribuição pode ser resumida em quatro perguntas:

 Quanto distribuir? Problemas de lote econômico.

 Onde distribuir? Número de filiais, sucursais e depósitos.
 Quando distribuir? Programação das remessas.
 A quem distribuir? Transporte, estocagem, rede de revenda.

A distribuição é o planejamento do abastecimento aos clientes, às filiais e aos

depósitos, visando assegurar um máximo de vendas com um investimento mínimo no estoque;
 26

aí se situa o ponto básico da questão: determinar a quantidade a estocar, para que o produto
não falte no centro consumidor, sem que haja, por outro lado, materiais em excesso no
depósito. Considerando-se que, em média, 30% do capital circulante estão no estoque, nota-se
que qualquer redução do mesmo, através de um abastecimento hábil, dará uma substancial
economia global.

PONTOS DE PONTOS DE ESTOCAGEM PONTOS DE

CONSUMO INTERMEDIÁRIOS FORNECIMENTO

MERCADO ARMAZÉNS FLUXO DE FÁBRICAS

INFORMAÇÕES

LOCALIZAÇÃO?
TAMANHO?
NÚMERO?
FLUXO DE PRODUTOS

Figura 5. Rede de Decisões Logísticas

Fonte: Moura (1989:25)

2.5. Logística e Distribuição Física

Ainda segundo Moura (1989), atualmente, o conceito de Distribuição Física está

voltado para uma idéia global mais ampla e integrada no lugar de considerar a empresa como
um conjunto de funções regidas independentemente por direções especializadas. A tendência
atual é a de um sistema formado por componentes em estreita inter-relação e organizado para
conseguir os objetivos comuns de maneira análoga à estrutura e ao funcionamento do
organismo humano.
Dentro deste conceito de gestão integrada, surgiu, na década de 70, a logística, que
vem preencher um vazio existente no âmbito de materiais.
 27

As funções que se relacionam no sistema logístico dependem de várias divisões e

departamentos da empresa (produção, compras, planejamento, distribuição física).

Moura (1989) define o sistema logístico da empresa como o conjunto de recursos

(mão-de-obra, recursos de produção, máquinas, veículos, elementos de movimentação,
máquinas, veículos, elementos de movimentação e armazenagem) empregados para
desenvolver fisicamente todas as operações de fabricação, armazenagem e movimentação,
que permitam assegurar o fluxo de materiais desde os fornecedores até o cliente. Dentro deste
conceito, a logística tem três funções principais:

 O aproveitamento físico das matérias-primas, auxiliares e semi-acabadas desde sua

aquisição até sua introdução no processo de fabricação;
 A produção propriamente dita, armazenando e movimentando todos os materiais
entre as unidades de fabricação, para a realização das operações desta;
 A distribuição física dos produtos acabados, que envolve todo o movimento desde a
saída da cadeia de produção até a sua entrega aos consumidores.

Assim, o conceito de logística consiste em dispor dos materiais necessários no

momento apropriado para a empresa.

A função custo, em nível global, compõem-se de uma soma de funções parciais que,
ao estarem relacionadas entre si, fazem com que o mínimo custo global não coincida com a
soma dos mínimos parciais.

Esta situação aparece claramente explicitada para qualquer área empresarial na

dicotomia entre os objetivos: qualidade do serviço X custos do mesmo.

Por exemplo, o fato de dispor sempre dos materiais necessários em qualquer instante
está em contradição com o objetivo de custo imobilizado.

Segundo o conceito de logística, ela engloba um grande número de atividades

dispersas na empresa, que devem ser tratadas conjuntamente, para obter o mínimo custo da
função logística.
 28

2.6. Elementos da logística

Previsão da Demanda
Suprimento
Planejamento das Necessidades
Estocagem de Materiais Administração de
Materiais
Armazenagem
Movimentação de Materiais
Logística
Embalagem
Estocagem dos Produtos Acabados Distribuição Física
Planejamento de Distribuição
Processamento de Pedidos
Transporte
Serviço ao Cliente

Figura 6. Elementos da demanda na logística

Fonte: Moura (1989:26)

Considerando-se esta divisão sistemática, deve-se acrescentar que tal esquema fica
freqüentemente teórico, sendo a prática muito mais complexa, ainda que sempre possa ser
realizada a este esquema.

2.7. Tipos de Depósitos

Existe uma grande variedade de tipos de depósitos de propriedade privada. Em

contraste, um depósito público atende a uma ampla série de necessidades do usuário. Assim,
não mostra a mesma variedade dos privados e pode ser classificado em um número limitado
de grupos. Normalmente, em cinco grupos:
 29

a. Depósitos de mercadorias - São os que limitam seus serviços a certos grupos de

mercadorias. Podem ser especializados em estocagem e movimentação de mercadorias
como madeira, algodão, tabaco e sementes, assim como outros produtos perecíveis.
b. Depósito de estocagem de granéis - Alguns depósitos oferecem estocagem e
movimentação de produtos a granel, como substâncias químicas líquidas, óleo, sal e
melado. Também misturam produtos e fracionam o volume, como parte de seus serviços.
c. Depósitos de estocagem refrigerada São controlados e de baixa temperatura. Perecíveis,
como carnes, frutas, vegetais e alimentos congelados, assim como alguns produtos
químicos e remédios exigem este tipo de estocagem para sua preservação.
d. Depósitos de eletrodomésticos - A estocagem e a movimentação de eletrodomésticos e
de móveis são a especialidade destes depósitos. Embora os fabricantes de moveis possam
usá-los, os maiores usuários são as empresas de mudança.
e. Depósitos de carga em geral - Movimentam uma amola série de mercadorias e são os
tipos mais comuns. As mercadorias geralmente não exigem as instalações especiais nem a
movimentação observada nos depósitos acima.

2.8. Armazéns de Distribuição

A disposição destes armazéns já não depende da disposição planimétrica das demais

seções, tendo em vista que, geralmente, constituem uma unidade completamente autônoma e
que se situam nos terrenos mais adequados. O que se deve determinar, entretanto, é o número
ótimo de armazéns, sua localização com relação aos centros de alimentação e aos pontos
principais de venda e, como conseqüência, o tamanho de cada um deles, sua forma e
distribuição interna.

(Moura, 1989) destaca a resolução do problema examinado, um a um, os quatro

fatores indicados e considerando, em cada passo, o custo do armazém, ou seja, a soma dos
custos fixos, F, dos custos de funcionamento ou gestão, G, dos custos do transporte desde a
fábrica ao centro de distribuição, T1, dos custos de transporte, desde este último até o centro
de venda, T2:

λ = F + G + T1 + T2

Mediante a Fig. 5, podemos obter o número ótimo de armazéns.

 30

O ponto mais difícil é a valorização do custo de transporte, que depende da distância

do armazém ao cliente e que pode ser estimado pela adoção do método do cálculo do centro
de gravidade, dando a cada ponto um peso proporcional à importância de cada cliente;
também pode ser feita uma representação matemática para calcular, com um computador, a
solução ótima.

Estes outros métodos permitem resolver o problema em um dado momento, mas deve-
se comprovar a validez da solução para um certo período de tempo, ou seja, realizar uma
programação dinâmica: para tal fim, pode-se utilizar o valor estático, calculado, em primeiro
lugar, como solução para um determinado ano, e calcular depois, com base nas previsões da
demanda de mercadorias e dos custos de transporte e armazenagem mais adequada para o
período considerado.

2.9. Relevância da logística

100% do Faturamento

15 -25 %
Cus Custos com
Logística Estoques
Movimentação
Fluxo de Transportes e Materiais

Figura 7. Custos da logística

Fonte: Moura (1989:36)

2.10. A cadeia de abastecimento

Cadeia de abastecimento é um sistema pela qual as organizações entregam seus

produtos e serviços a seus clientes. De acordo com nosso objetivo, ilustraremos essa cadeia
como uma rede de organizações, ou componentes, interligados, que visam aos meios possíveis
de influenciar essa entrega. (Moura, 1989)

2.10.1. Fornecedores
 31

Na visão de Moura (1989) a rede começa com fontes que podem fornecer os
ingredientes básicos para dar inicio a uma cadeia de abastecimento – matérias-primas, pecas
de montagem, entre outros. Chamaremos essas fontes de fornecedores. A conotação mais
correta seria fornecedores dos fornecedores. Porém, isso tornaria um processo simples mais
complexo que o necessário e dificultaria o sucesso. Se considerarmos que todo negocio possui
um número limitado de fontes que fornecem de 70 a 80 por cento das matérias-primas, a partir
das quais o produto ou o serviço é gerado, perceberemos que uma cadeia de abastecimento
poderia também ser iniciado grupo de fornecedores.

Esses fornecedores essenciais possibilitam o material e as peças para fabricação e

montagem dos componentes automobilísticos; a farinha, o açúcar e outros ingredientes para
assar o pão; e assim por diante. Esse primeiro elo é suficiente para dar início ao processo sem
transformar a cadeia de abastecimento em uma conexão infinita.

2.10.2. Fornecedores  Fabricante

A Segunda conexão conforme Moura (1989) é com o fabricante, transformador ou

processo que constrói, monta, converte e equipa um produto ou serviço claramente
identificado como consumível na rede. Chamaremos esse elo de fabricante, embora possamos
fazer uma transição fácil para um ambiente de serviços com o mesmo modelo. Essa conexão
simples é primaria já contém uma ampla oportunidade de economias. O estoque de matéria-
prima que se encontra em algum lugar entre fornecedor e o fabricante é um alvo evidente. Em
nossos estudos, reduções de 40 a 60 por cento ou mais são possíveis na maior parte das
situações. Ao adotarmos o conceito de parceria com fornecedor nessa aérea eliminamos toda
burocracia existente na forma de ordens de compra e faturas. Com a colaboração de ambos os
participantes, fomos capazes de efetuar melhorias nas especificações, nos preços, alem de
agilizar a transferência de informação e faturas. O mais importante foi que conseguimos
encontrar meios de economizar milhões de dólares nessa conexão primária, geralmente em
um único local de fabricação.

2.10.3. Fornecedores  Fabricante  Distribuição

 32

A cadeia agora precisa de alternativas para conduzir o produto ao consumidor. Embora

existam vários meios disponíveis, examinaremos o sistema de distribuição, porque ele se
adequa as exigências da maior parte das cadeias de abastecimento. Esse sistema transporta o
produto final da fábrica para um depósito ou centro de estabelecimento de varejo no momento
em que for solicitado. Em algumas redes um atacadista fará parte da cadeia. Esse componente
se responsabilizará pela divisão de grandes carregamentos e distribuição do produto para os
pequenos estabelecimentos. (Moura, 1989)

Os atacadistas normalmente controlam seus próprios depósitos, mas antes de entregá-

los aos clientes. Mais uma vez, encontramos amplas oportunidades para diminuir o nosso
estoque e o espaço de depósito, além de reduzir os custos e os silos, a medida que analisamos
os sistemas de distribuições tradicionais e os reprojetamos para uma maior eficácia. Em
praticamente todas as redes estudadas foram descobertas oportunidades que levaram a
redução de espaço e estoque.

2.10.4. Fornecedores  Fabricante  Distribuição (Estabelecimento varejista 

Consumidor)

Em suas prateleiras ou no chão, os estabelecimentos varejistas oferecem o produto

para o possível comprador. Entre esses há mercearias, lojas de departamentos,
estabelecimentos que oferecem grandes descontos, lojas de atacado, super lojas e negociantes
atacadistas, dos quais a compra final é feita. Embora a cadeia física de distribuição esteja
concluída nesse ponto, o modelo ficaria incompleto se não incluíssemos um ultimo elemento.
Os consumidores tomam a decisão final selecionando seus produtos preferidos e efetuando as
compras que concluem a cadeia. Para simplificar, interromperemos nesse ponto a ilustração
da cadeia. (Moura, 1989)

2.11. O modelo da cadeia de abastecimento

Os fatores - chave para se alcançar a otimização são um fluxo de informação que se

desloca com facilidade e exatidão entre os componentes da rede e uma eficiente e eficaz
transição do produto com altos níveis de satisfação do consumidor final. Um modelo
semelhante pode ser desenvolvido por organizações de serviço. Uma organização financeira
comerciaria com provisões e instalações e progrediria com uma conversão intelectual, em vez
 33

de tomar providencias na fabricação. A distribuição ocorreria então nas sucursais, transferindo

o verdadeiro serviço financeiro para uma. A maior parte das organizações deve buscar a
melhoria de sua própria versão dessa cadeia de abastecimento a fim de induzir a resposta do
consumidor e desenvolver técnicas e sistemas otimizados que lhes permitirão sustentar ou
melhorar suas margens de lucro, enquanto se esforçam para satisfazer as inconstantes
exigências do consumidor. As organizações mais a frente na realização desse objetivo buscam
também meios de aperfeiçoar toda a cadeia, tornando sua rede tão eficiente e eficaz quanto
possível. E a combinação desses esforços que consigam realmente melhorar a cadeia de
abastecimento, das matérias – primas ao consumo ou desde a introdução até o final do
serviço. Aqueles que não estão envolvidos em um desses de melhoria arriscam-se a ficar de
fora da competição do futuro. (Moura, 1989)

A busca pela otimização começa considerando-se que toda cadeia de abastecimento

inicia com uma razoável quantidade de materiais e suprimentos recebidos. Para produtos com
vários componentes como um automóvel ou avião, é grande o numero de fornecedores, mas
praticamente todos os fabricantes estão desenvolvendo meios de redução desse número e de
eliminação de complexidade do sistema. O conceito básico no final da década de 80 era
suprimir a base de abastecimento a fim de reduzir a variabilidade e eliminar os custos de
negociação a acompanhamento. Na década de 90, esses esforços incluem o desenvolvimento
de um grupo de fornecedores selecionados ou estratégicos que satisfaçam os critérios de preço
e qualidade. A idéia é aliar a empresa a essas organizações, que serão as vitoriosas no século
XXI. (Moura, 1989)

Os esforços de otimização da cadeia de abastecimento deveriam começar com esse

grupo central. Faremos referência a esse quadro como fornecedores-chave ou fontes
estratégicas. Para os fabricantes, o grupo-chave seria composto pelas fontes selecionadas que
representam a parte principal dos recebimentos de elementos e ingredientes cruciais para
propósitos estratégicos, e a partir dos quais a conversão final é feita. Para as empresas de
serviço, o grupo-chave pode ser desenvolvido por meio de pesquisa de identificação de um
grupo especializado de fornecedores que ajudara a intensificar a viabilidade futura. (Moura,
1989)

PERSONALISAZAÇÃO DA LOGÍSTICA
 34

Etapa 1. Segmentar os clientes do ponto de vista logístico

 Identificar as necessidades de serviços de logística em toda a base de clientes
 Compreender os impulsionadores logísticos e econômicos das necessidades de serviços
 Criar um agrupamento lógico para clientes com necessidades semelhantes
 Identificar as oportunidades para fornecer serviços a grupos de clientes de toda a cadeia de suprimento
Etapa 2. Planejar os níveis de serviço para cada segmento
 Identificar as oportunidades para se diferenciar com base nos pacotes de serviços
 Determinar o nível de apelo estratégico dos clientes
 Criar estratégicas de serviços específicas que levem em conta o apelo estratégico
 Preparar a justificativa comercial para as novas ofertas de serviços, considerando o custo incorrido
para servir ao cliente
 Testar as ofertas de serviços com os clientes
Etapa 3. Reconfigurar as operações de logística
 Alinhar a estratégica de logística com as estratégias de outras atividades que envolvem os clientes -
por exemplo, vendas, merchandising, marketing, serviço de atendimento ao cliente
 Determinar o impacto das novas estratégias de serviço sobre a configuração e as operações da rede de
distribuição
 Determinar o impacto das estratégias de serviços sobre os contratos firmados com terceiros

Figura 8. Personalização da Logística

Embora a redução de custos seja sempre a principal meta, os especialistas em logística

precisam incluir em sua pauta a meta de oferecer um serviço de logística personalizado. O
novo desafio, portanto, é fornecer serviços de logística personalizados e economicamente
viáveis. O trabalho conjunto com vários setores produziu um método de três etapas para
adaptar os serviços de logística com economia, e que passa a ser descrito.

2.11.1. Segmentação dos clientes do ponto de vista logístico

O desenvolvimento da capacidade de prestar serviços personalizados (além do que os

fornecedores costumam oferecer) implica o risco de um aumento nos custos. O fornecimento
desses serviços “extras” sem planejamento ou em casos específicos pode resultar em um custo
adicional para atender determinados clientes que não poderá ser recuperado com as margens
geralmente obtidas desses clientes.
 35

O segredo para planejar serviços de logística personalizados menos dispendiosos é

segmentar os clientes para descobrir o equilíbrio adequado entre os métodos de “tamanho
único” e de “segmento feito de um cliente só”. Para encontrar esse equilíbrio é preciso definir
um número razoável de grupos ou segmentos de clientes com semelhanças suficientes para
gerar necessidades comuns de serviços de logística. Isso possibilita à organização gerar
economias de escala no fornecimento de serviços personalizados.

Para definir uma segmentação apropriada, as empresas podem tomar emprestados os

métodos utilizados nas áreas de vendas e marketing. Tradicionalmente, essas duas áreas têm
investido tempo e esforço significativos para segmentar a base de clientes e consumidores a
partir da criação de um conjunto de produtos personalizados ou específicos para um cliente e
de ofertas desvinculadas da logística, como apoio de merchandising e promoções.

2.11.2. Fatores para a segmentação baseada em logística

A “ciência” de segmentar clientes do ponto de vista logístico não difere

significativamente da segmentação usada em vendas e marketing. As ferramentas para a
segmentação primária na pesquisa de mercado como a análise de conglomerados (clusters) e a
análise fatorial, são aplicadas para definir os “segmentos logísticos”. A diferença está nos
fatores usados para definir os segmentos (ver quadro abaixo).

Os segmentos são bem específicos no tocante à logística e abrangem níveis de

detalhamento estratégico operacional. Os fatores desdobram-se, por alto, em dois tipos
bastante distintos: necessidades de logística pelos clientes (inclusive os tipos de pedidos) e
características do produto.
 36

FATORES DA SEGMENTAÇÃO BASEADA EM LOGÍSTICA

Exemplos de fatores Detalhes específicos de cada um

Relacionamento de compras
* Previsão de demanda Limitada, extensa, previsões/programas conjuntos
* Determinação do preço Básico, volume, retornos do investimento acordados

Pedidos de faturamento
* Mecanismo de entrada de pedidos Telefone, fax, EDI (transferência eletrônica de dados)
*Mecanismo de faturamento Pagamento contra fatura e contra entrega,
transferência eletrônica de fundos, troca eletrônica de
dados
* Confirmação de pedido Imediata, 2 dias
* Acompanhamento de pedidos Visibilidade, inclusão de código de barras

Entrega e serviços de apoio

* Uso de horários específicos Nenhum, estrito
* Motorista com função de descarregador Nenhum, esperado
* Recebimento de pedidos Codificado, com apoio ao recebimento automático
* Requisitos de entrega Plataformas especiais, códigos de barras especiais

Complexidade da emissão de pedidos

* Variabilidade da demanda Baixa, média, alta
* Regularidade dos pedidos Alta, média, baixa
* Previsibilidade dos pedidos Alta, média, baixa
* Freqüência dos pedidos Semanal, mensal
* Volume médio dos pedidos Caixas, paletes, carregamentos

Complexidade da entrega
* Pontos de descarregamento Central, único, vários
* Facilidade de acesso Baixa, média, alta
* Entregas urgentes Nenhuma, esperada

Figura 9: Fatores da Segmentação Baseada em Logística

As empresas também precisam considerar que os clientes têm exigências diferentes,

como reabastecimento regular e pedidos urgentes. Por exemplo, um grande fornecedor de
serviços de telecomunicações descobriu que os tipos de exigência de seus clientes internos
com relação ais mesmos produtos eram bastante diferentes. Suas necessidades iam de pedidos
urgentes ao cumprimento de atividades rotineiras de manutenção. Para atendê-los com
sucesso, a empresa configurou seus processos de planejamento da demanda e da gestão de
estoques e sua infra-estrutura de apoio ao armazenamento de acordo com cada tipo de
demanda.
 37

Ao definir as necessidades de serviços de logística de seus clientes, as organizações

devem preocupar-se também em analisar seu desempenho em relação ao de seus concorrentes.
Essa comparação fornece informações úteis sobre o nível de prioridade a ser atribuído a cada
fator de serviço e sobre a maneira como essas necessidades estão sendo atendidas. A
oportunidade para uma empresa diferenciar-se surge casos em que a necessidade de um
serviço de alta prioridade não está sendo atendida pelo mercado. Quando uma necessidade de
serviço é atendida pela maioria dos concorrentes, a empresa precisa batalhar para alcançá-los.
As empresas devem evitar concentrar esforços em exigências de serviços não - prioritários.

Durante seu processo de segmentação baseada em logística, um grande fabricante

australiano da indústria de transformação constatou que nenhum dos principais concorrentes
do setor estava atendendo satisfatoriamente à necessidades mais básicas de serviços de seus
clientes. Ele passou a se preocupar primeiro em fazer com que os pedidos dos clientes fossem
entregues no prazo e completos antes de começar a oferecer serviços especializados de
logística.

2.11.3. Projeção dos níveis de serviço para cada segmento

Depois de definir os segmentos de clientes, a próxima etapa é preparar as ofertas

específicas para cada grupo. Como a segmentação é definida pelas necessidades de serviço,
esta etapa deve ser relativamente direta. O processo global de criação de novos serviços é
iterativo, como ilustra o quadro da página seguinte. A primeira etapa de adquirir uma
compreensão profunda das capacidades atuais da organização e definir um "primeiro corte"
nos serviços específicos para um segmento.

Além das necessidades do cliente, o apelo estratégico do relacionamento com os

clientes também define se um serviço deve ou não ser oferecido. Na maioria dos casos, as
organizações constatam que os serviços adicionais são necessários e que devem desenvolver
novas capacidades e criar novos mecanismos para a definição de preços. As organizações
precisam preparar a justificativa comercial para a oferta de novos serviços, incluindo os
custos associados ao fornecimento desses serviços, com base na diferença entre as
capacidades atuais e necessárias e na probabilidade de recuperação de tais custos, seja por
meio de preços, seja por volumes maiores.
 38

Como mencionado anteriormente, o crescente uso de sistemas de informação, a

disponibilidade de dados sobre a rentabilidade de clientes e o uso de ferramentas como o
custo baseado em atividade são bastante úteis nesta etapa.

Qualquer oferta de um serviço novo precisa ser testada internamente, com o pessoal de
vendas e de marketing, e externamente com os clientes. Os testes internos são necessários
para garantir o alinhamento entre as ofertas de venda, como definição de preços e concessão
de crédito, e as ofertas de serviços de logística.

2.11.4. Reconfiguração das operações de logística

O desafio seguinte é criar um sistema operacional para as novas ofertas, não somente
na rotina diária do depósito e nas operações de transporte, como também em outras atividades
que envolvem os clientes e em componentes e sistemas do serviço de atendimento ao cliente.
Os principais impactos na organização podem ser divididos em três tipos de implicação: para
os processos empregados, para os ativos e a tecnologia utilizados e para as pessoas
envolvidas, entre elas funcionários e terceiros que fornecem serviços de logística.
 39

CONCLUSÕES

O nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é

gerenciado. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da empresa. É o desempenho
oferecido pelos fornecedores aos clientes no atendimento dos pedidos. O nível de serviço
logístico é fator-chave do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem a seus
clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nível de serviço logístico está associado aos
custos de prover esse serviço deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes
no atendimento em qualquer área profissional.

O planejamento e a coordenação das atividades ao longo dos ciclos de suplementos,

produção e distribuição de forma eficiente e eficaz, pela logística, pode garantir a oferta de
produtos no tempo desejado, e com preços mais competitivos, para assim garantir a qualidade
dos serviços. Porém, para alcançar tal objetivo é importante manter uma grande interação
entre a logística e as áreas financeira e comercial, de acordo com a figura 10 abaixo.

Figura 10: Fluxo de planejamento logístico

O transporte é o processamento mais rápido de desempenho e menor perda ou dano de

para o cliente. O que geralmente afetam positivamente os clientes e, logo, as vendas. O nível
de serviço é importante elemento da satisfação do consumidor.

As necessidades devem ser traduzidas pela estratégia logística. As prioridades dos

clientes deveriam ser as prioridades da logística, as preocupações dos consumidores deveriam
ser as preocupações da logística.
 40

A logística começa quando os consumidores fazem seus pedidos, e só termina com a

entrega dos produtos aos consumidores.

O serviço ao cliente assume um papel de substancial importância na estratégia

competitiva das empresas. Procurando resgatar e alertar a empresa para o serviço prestado de
transporte aos clientes e dando como exemplo a madeira, sendo uma oportunidade única de
reflexão dos vários problemas do transporte e compartilhamento de experiências. As
melhorias virão com o tempo, e certamente novos desafios surgirão. A logística como uma
função que agrega valor para o cliente.
 41

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