Guia Gesto Do Conhecimento

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CST em Gestão de Recursos Humanos
Guia de Estudos
Gestão do Conhecimento e Mapeamento de Competências

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1 COMPETÊNCIAS
As discussões nas últimas duas décadas, acerca da competência, têm atraído um número
cada vez maior de estudiosos, pesquisadores […] bem como de profissionais ligados
diretamente à área de gestão de recursos humanos. […] A competência, hoje, diz
respeito tanto aos empregadores quanto aos empregados e, ainda os desempregados [...].
Os primeiros estão preocupados em aumentar seus níveis de produtividade e sobreviver
num mundo “globalizado” e cada vez mais competitivo, ao passo que os outros, em
manter ou conseguir um emprego (TOMASI, 2004).
Em tempos mais prósperos, as empresas relegavam a segundo plano algumas
questões como otimização de processos, qualificação, conhecimento, satisfação dos
clientes e busca incessante pela competitividade. Contudo, perante a nova dinâmica dos
mercados, incorporada, principalmente, a partir dos últimos 20 antes, novos fatores
responsáveis pelo sucesso organizacional são as competências. A fase em que ineficácia
e desperdícios eram rotinas ficaram no passado e, ainda, gestão eficiente, por si só, não
é suficiente. Resende (2004) discute que a eficiência é algo rotineiro, mecânico e
inflexível, contudo, a velocidade e as atribulações dos mercados exigem estruturas de
suporte para as atividades, contudo, com vistas a um modelo mais flexível, capaz de
aplicar conhecimento, habilidades e aptidões a qualquer momento, em qualquer
situação. Oliveira e Cassis (2009) explicam, em detalhes, no Quadro 1, o que são os
Conhecimentos, Habilidades e Aptidões.
Conhecimentos (saberes)
Trata-se do conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza quando precisa.
Os processos de decisão, planejamento, organização, comunicação, controle de resultados, negociação e
administração de conflitos, dentre outros, são afetados pelo nível de conhecimentos essenciais – aqueles
que fazem parte do rol que todo profissional deve saber para desempenhar com eficiência e eficácia suas
funções.
O conhecimento é um indicador de competências que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza e da
flexibilidade. Quanto mais conhecimentos colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e
nos permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em micro intervalos
nunca antes pensados.
Em outras palavras, o conhecimento corresponde a informações que, ao serem reconhecidas e integradas
pelo indivíduo em sua memória, causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao
saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos, ideias ou
fenômenos (OLIVEIRA; CASSIS, 2009).
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Habilidades (saber fazer)

Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos de “habilidade” . Algumas pessoas
acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldades de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é
esquecido e ninguém se beneficiou de seu conteúdo.
As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O profissional, além de ser bom, precisa
demonstrar suas competências através de ações. De nada adianta colecionar cursos, leituras e
informações em geral, se estes não são aplicados e, portanto, úteis e produzem benefícios para a
coletividade na qual o profissional está inserido.
Em síntese, a habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento, ou seja, à capacidade
da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memória e utilizá-los em uma ação. Gagné et
al. (1988, apud, Oliveira e Cassis, 2009) destacam que as habilidades podem ser classificadas em
intelectuais, quando abrangerem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de
informações, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem fundamentalmente uma coordenação
neuromuscular .
Atitudes (querer saber)
As atitudes determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de
comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados
maximizados.
A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand, 2000,
apud, Oliveira e Cassis, 2009). Diz respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que
determina a sua conduta em relação ao trabalho ou a situações.
Quadro 1: Definição dos itens constitutivos da competência.
Fonte: Oliveira e Cassis (2009).
Ao buscar o significado de competência no dicionário seu significado será

relativo a capacidade ou suficiência de realizar algo. Aproximando do contexto
organizacional, Bitencourt (2005) discute que o estudo e o debate a respeito de
competências não é recente, existindo, assim, grande diversidade de conceitos para
competências, o que, por vezes, pode causar dúvidas em relação à sua compreensão e
aplicabilidade. Bitencourt (2005) cita mais de vinte diferentes conceitos para
competências, para então construir o seu, o qual diz que competência é:
[…] um processo contínuo e articulado de formação e

desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes em
que o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de
suas competências (auto desenvolvimento) a partir da interação
com outras pessoas no ambiente de trabalho, familiar e/ou em
outros grupos sociais (escopo ampliado), tendo em vista o
aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma,
adicionar valor às atividades da organização, da sociedade e a si
próprio (auto realização) (BITENCOURT, 2005).
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Em uma analogia, Resende (2004) comenta que as competências estão para a

saúde, energia, desempenho e sobrevivência das empresas, da gerência e dos
empregados, como o complexo de vitaminas está para a saúde, desempenho e
prolongamento da vida das pessoas. Da mesma forma que as vitaminas agem de forma
específica em cada função do organismo humano, assim acontece com as competências
em relação a diferentes funções das empresas e a diferentes especialidades de áreas e de
profissionais.
Assim, Fleury e Fleury (2001) sugerem alguns verbos associados a este
processo, como Ilustrado no Quadro 2. Tais ações podem ser utilizadas na compreensão
de qualquer competência, seja individual ou organizacional. Mais a frente quando
formos estudar as formas de identificar ou elencar competências este entendimento será
muito importante.
Saber agir Saber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações,
conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos
mentais; saber desenvolver-se.
Saber engajar-se e comprometer-se Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos e
consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, o seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Quadro 2: Ações associadas a competência.
Fonte: Fleury e Fleury (2001).
Embora muitas empresas permaneçam no mesmo paradigma de mais de duas

décadas, o advento da competitividade nos mercados contemporâneos demanda
mudanças nos modelos organizacionais e gerenciais. Assim, posturas reativas, que são
decorrentes de acomodações, se tornam insuficientes para manter a competitividade.
Novamente Resende (2004) apresenta uma interessante analogia para compreensão
desta situação:
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O comportamento reativo das empresas faz lembrar do personagem de

histórias em quadrinho e desenho animado, Popeye. Este personagem tem uma
grande força física potencial, mas normalmente acomodada ou desaquecida. Só
quando é ameaçado de perder a namorada para o personagem Brutus, Popeye ativa e
energiza sua força, comendo espinafre.
As empresas agem (e reagem) de forma semelhante. Possuem e
negligenciam importantes reservas de potenciais de competências, quando a situação
está confortável. Quando, porém as pressões e ameaças externas surgem ou
ressurgem, vão atrás delas. Na maioria das vezes, da forma menos recomendável:
improvisada e desesperada.
Mas, diferentemente da situação do Popeye, herói de ficção, a das empresas
é real e as respostas costumam ser mais complexas e demoradas, exigindo maior
visão e antecipação.
Apesar de disseminada há muito tempo, a filosofia Kaizen – de melhoria
contínua– ainda não se incorporou na cultura das organizações. As forças de
acomodação permanecem mais fortes (RESENDE, 2004).
O advento de novas tecnologias, clientes, demandas de mercado e concorrência

obrigam as empresas a reagir antecipadamente, como fator de sobrevivência. Assim, é
preciso antecipar ao invés de reagir e investir ao invés de economizar.
Assim, a partir desta breve introdução, pode-se inferir a relevância de um
sistema de gestão por competências, que, como veremos a seguir trata-se de uma
alternativa que traz para as empresas uma nova visão de mercado, focada não apenas na
eficiência, mas em um tripé de elementos – conhecimentos, habilidades e aptidões –
capazes de conduzir as empresas a melhores resultados, com sistemas mais
competitivos e com melhores retornos. Rezende (2004) complementa que a
competência valoriza a orientação para melhorar resultados, como a minimização de
trabalhos e a melhora de resultados.
O estudo das competências é dividido em competências individuais e também
sobre algumas propriedades organizacionais, sendo dificilmente imitáveis e transferidas.
A abordagem das competências organizacionais ganha evidência, de acordo com Dutra
(2007), mediante os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade
maior das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais. Assim, a exigência de
maior valor agregado dos produtos e serviços levou as organizações a buscarem maior
flexibilidade e velocidade de resposta na estruturação das ocorrências internas e no
enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade crescente. Uma organização
não pode mais achar-se competente em apenas alguns aspectos e pensar que isso é capaz
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para manter-se de forma competitiva no mercado. Uma organização industrial que

produz peças frágeis de vidro, deve deter competências inerentes ao seu fim principal,
que é a produção de produtos de qualidade, mas também deve buscar desenvolver a
competência logística, que é responsável pela entrega de seus produtos de forma ágil e
eficiente, sem comprometer a qualidade (ou seja, sem quebrá-las) a seus clientes. Uma
série de competências, muitas vezes invisíveis, estão relacionadas com as atividades,
como veremos na sequência.
Morgan (2007) discute que as organizações podem ser vistas como organismos
vivos, devido ao seu funcionamento exigir a interligação de todas as suas partes, as
quais são vitais para o bom funcionamento da estrutura, resultando em uma sinergia
capaz de dar vida a organização. A partir de então pode-se admitir a existência de
competências em nível organizacional que, “são um conjunto de competências próprias
da organização, advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo” (DUTRA,
2006). São características de seu patrimônio de conhecimentos que lhe conferem
vantagens competitivas no contexto onde se inserem. A competência é, ainda, uma
habilidade e característica global, pois abrange todas as áreas de operação da empresa: o
processo de produção, o processo de comercialização e os processos de apoio, tais como
finanças, serviços gerais, recursos humanos, suprimentos, etc. (BOOG, 1991).
Ainda abordando as competências de forma macro, ou seja, de um olhar
organizacional, pode-se citar as core competences. Nos anos 1990 uma nova dimensão
para pensar as competências ganhou notoriedade: a questão estratégica das
competências, disseminada principalmente por Hamel e Prahalad (1990; 1995), sendo
então denominadas de core competences ou competências essenciais. Este tipo de
competência é capaz de perceber facilmente as demandas dos clientes, e são difíceis de
serem imitadas pelos concorrentes. Tal tipo de competência requer constante
atualização, devido a uma série de motivos que conferem instabilidade aos mercados,
apontados por Resende (2004), a saber:
 globalização;
 desregulamentação e privatização;
 volatilidade e sazonalidade de situações;
 convergência de tecnologias;
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 fronteiras menos definidas entre os setores de atividades;

 previdência de padrões;
 fim da intermediação;
 nova consciência ecológica.
Assim, a fim de manter-se competitivas, as organizações devem, ainda, segundo
o mesmo autor, adotar práticas que favoreçam a aquisição de novas competências
essenciais, sendo algumas destas, de acordo com o mesmo autor:
 saber absorver conhecimentos;
 saber compartilhar culturas;
 encurtar distâncias;
 aprender a esquecer (desaprender) rotinas e competências obsoletas.
As competências individuais são uma abordagem mais antiga e diversificada, ao
passo que as core competences constituem um conjunto de habilidades que conduzem a
um diferencial de competitividade para a empresa. Esta habilidade de diferenciação
atinge todas as pessoas, de todas as áreas da organização.
Outras características das competências essenciais são (BORINI, FLEURY e
OLIVEIRA, 2012):
 Este tipo de competência proporciona suporte a vários produtos ou negócios
dentro de uma organização, ou seja, não são exclusividade de uma ou outra
área.
 Os produtos podem ser momentâneos, mas as competências essenciais são
mais estáveis, perdurando ao longo do tempo.
 São desenvolvidas através do trabalho quotidiano, onde quanto mais se
desenvolve maior a diferenciação em relação aos concorrentes.
 A competição de mercado ocorre em torno de competências e não de
produtos ou serviços.
A competência organizacional está intrinsecamente relacionado com as
atividades desempenhadas pelas organizações. Desta forma, como as organizações são a
soma dos colaboradores e indivíduos envolvidos em seus processos, as organizações
terão uma competência desenvolvida se os indivíduos também as tiverem. Mas neste
momento é importante, também, explicar que a competência organizacional não é
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meramente a soma daquelas de caráter individual, pois existem mais fatores envolvidos
neste processo, como a sinergia existente na organização, ou seja, o engajamento de
todos em uma mesma causa, a cultura, o conhecimento organizacional, etc .
Figura 1: Processo de engajamento de competências individuais em competências

organizacionais.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Uma competência individual pode, então, ser definida como habilidades para
fazer realizar certas atividades e, quando em âmbito organizacional, pode-se inferir
que a organização possui determinadas competências se puder superar os
concorrentes, ou que não possui a competência se o seu desempenho for pior do que os
concorrentes. Em uma indústria de panelas, por exemplo, pode-se ter bem desenvolvida
a competência referente a fundição e modelagem do metal em panela. Contudo, a
competência para manipulação dos plásticos componentes do cabo é baixa, ou seja, não
se tem domínio de conhecimento, habilidade e tecnologia para lidar com este material, o
que ocasiona um produto de baixa qualidade e com custos elevados. Desta forma, pode-
se dizer que a competência para produção de cabos está deixando a desejar.
É importante destacar também, que existem competências que não estão
diretamente ligadas ao foco da empresa, mas que são igualmente importantes. Neste
caso, o foco seriam as competências ligadas a produção de panelas, contudo,
competências da área de logística, como a distribuição efetiva de produtos no mercado,
é fundamental para o sucesso da organização, mas compõem um outro grupo de
competências, podendo assim, a empresa buscar a terceirização desta atividade.
Relevante, também, é atentar que não é comum denominar a organização como
competente ou incompetente, e sim detentora ou não da competência. Até porque não é
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adequado afirmar que uma organização é ou deixa de ter a competência, e sim que ela a
apresenta em determinado nível. Discutiremos os níveis de desenvolvimento de
competências mais adiante, pois, por enquanto mostraremos os diferentes tipos de
competências que existem. No Quadro3, pode-se visualizar os principais tipos de
competências.
CATEGORIA DE DESCRIÇÃO
COMPETÊNCIAS
Recursos e competências ordinárias Recursos em igualdade aos dos concorrentes, sem proporcionar
nenhuma diferenciação
Recursos e competências Potencial fonte de vantagens ou desvantagens competitivas.
importantes
Competências essenciais Competências centrais para a sobrevivência da organização e para
sua estratégia
Competências distintivas Competências capazes de diferenciar a organização mediante os
concorrentes conferindo vantagem competitiva
Competências organizacionais Atividades chave de cada negócio
Competências de apoio Atividades que fornecem apoio ao desenvolvimento de outras
atividades organizacionais
Capacidade dinâmica Capacidade da organização adaptar constantemente suas
competências ou atividades sempre que necessário
Quadro 3: Tipos de competência.
Fonte: Mills, et al. (2002).
Os diferentes tipos de competências apresentadas são construtos resultantes de

diferentes recursos. Em um exemplo da obra de Mills, et al. (2002), a competência pode
ser visualizada como blocos de construção, denominados recursos, os quais são
coordenados resultando, então, na competência.
Figura 2: Construção de competências.

Fonte: Autor.
Recursos podem ser divididos em dois grandes grupos: os tangíveis e

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intangíveis. Dentro dos tangíveis, estão as instalações prediais, veículos, computadores,

máquinas, mesas, recursos financeiros, pessoas, etc. Já os recursos intangíveis
compreendem o conhecimento, aprendizagem, marcas, patentes, etc.
Afim de ilustrar os recursos e sua importância analisaremos o caso da empresa
OGX Petróleo e Gás Participações S.A, listada na Bolsa de Valores de São Paulo –
BOVESPA, a qual tem seu histórico resumido a seguir, no Quadro 4.
2007 Fundação da empresa com direito de compra de blocos exploratórios de petróleo

Captação de US$ 1,3 bilhão em oferta privada de ações
Aquisição de seus primeiros blocos exploratórios de petróleo
2008 Captação de R$ 6,7 bilhões em oferta pública de ações, a maior realizada à época, no Brasil
2009 Estimativa indica que o potencial produtivo da empresa será de 6,7 bilhões de barris de óleo/dia
2010 Anúncio da descoberta de gás natural na Bacia do Parnaíba
2011 Emissão de títulos de dívida no exterior no valor de US$ 2,6 bilhões

Perfuração do primeiro poço na Bacia de Campos
Atualização da estimativa para 10,8 bilhões de barris de óleo/dia
OGX assina seu primeiro contrato de comercialização de petróleo
2012 Companhia anuncia nova emissão de títulos de dívida no exterior no valor de US$ 1,063 bilhão
Início da produção de petróleo na Bacia de Campos
Primeira carga de petróleo é entregue à Shell, dando início à geração de caixa da OGX
Quadro 4: Histórico resumido da empresa OGX.
Fonte: OGX (2012)
Note-se que a empresa foi fundada em 2007, e só veio a produzir, e gerar caixa
em 2012. Contudo, neste tempo captou mais de 8 bilhões de dólares, seja em ações ou
títulos de dívida. Assim podemos nos perguntar, como uma empresa que nem ao menos
produz consegue captar capital? Quem iria investir nela e porque? A resposta são os
recursos.
Todo investidor analisa uma empresa pelo seu potencial de geração de lucros,
mas no que se baseia esta análise? Uma delas é nos recursos. Então vejamos, no caso da
OGX podemos listar alguns recursos que atraíram os investidores. O primeiro deles,
certamente são os direitos de compra de blocos exploratórios de petróleo, o que motivou
os primeiros acionistas adquirirem ações da empresa em 2007. A estimativa de
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produção da empresa, de 6,7 bilhões de barris de óleo/dia, em 2009, certamente foi

responsável pela obtenção de interessados em títulos de dívida em 2011. A fixação dos
contratos de comercialização, em 2011, também foram importantes para consolidar a
segunda venda de títulos da dívida em 2012.
Os títulos de dívida podem revelar ainda mais. Por tratar-se de títulos que dão
direito a reembolso futuro, com uma taxa de juros, demanda que os compradores destes
títulos tenham confiança na empresa, e acreditem que seus recursos sejam suficientes
para gerar caixa e permitir que a empresa honre com seus compromissos futuros.
Tendo, então, compreendido os recursos e sua importância, veremos na
sequência como estes compõem as competências.
1.1 Constituição da competência

Tendo compreendido, acima, que as competências são formadas de recursos,
extrapolaremos o entendimento da competência desmembrando-a em seus três pilares,
os conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, demonstra-se a importância da
presença dos três elementos na competência 'aplicar injeção':
Num curso de enfermagem, os alunos praticaram aplicação de
injeções em laranjas, aprenderam a técnica mas ainda não praticaram
no ser humano. Quem gostaria de tomar injeção com esse profissional
entusiasmado, iniciando sua carreira? Ele tem conhecimento técnico,
tem uma atitude compatível, é empático, calmo, compreensivo, bem
humorado, relaciona-se bem com os pacientes, mas falta-lhe
habilidade. Nesse caso, o profissional tem conhecimento e
comportamento compatível mas não tem a habilidade. Em outro caso,
poderíamos ter um profissional com muita habilidade, pois já tem o
domínio de suas atribuições há muito tempo, mas trata-se de uma
pessoa fechada, agressiva, antipática, que tenha facilidade de gerar
conflitos com o paciente. Essa pessoa tem conhecimento e
habilidade, mas tem um comportamento incompatível com a prática
do seu trabalho. Apesar de ter conhecimento e habilidade, não pode-se
dizer que tem a competência necessária para desempenhar com
eficácia suas atribuições (RABAGLIO, 2001).
De forma mais detalhada, utilizaremos um exemplo de Oliveira e Cassis (2009),

que ao elaborar um mapeamento de competências descreve a competência liderança,
como visto no Quadro 5.
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COMPETÊNCIA LIDERANÇA
Descrição da competência: Influenciar positivamente pessoas ou grupos, conquistar credibilidade e

confiança, e obter comprometimento na consecução de objetivos, mantendo um ambiente de
aprendizagem contínua.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
- Comportamento organizacional; Capacidade de: - Postura profissional e ética;

- Liderança empreendedora (os - Dar e receber feedbacks; - Equilíbrio emocional,
novos paradigmas, os atributos e - Conduzir reuniões e processos credibilidade e poder de
atitudes dos líderes de trabalho; influência;
focalizados em resultados, - Resolver problemas; - Empatia, competência
mobilizando equipes de alta - Administrar conflitos; interpessoal;
performance); - Negociar; - Cooperação,colaboração,
- Gerenciamento e liderança de - Formar e conduzir equipes, comprometimento e
pessoas, processos e resultados; quando necessário. comunicação;
- Como desenvolver pessoas e - Proatividade;
como desenvolver líderes - Empreendedorismo;
- Desafios e oportunidades - Resiliência;
da liderança;
- Técnicas de feedback;
- Poder e autoridade;
- Técnicas de condução de
reuniões;
- Técnicas de administração de
conflitos;
- Formação de equipes – estágios
e estratégias;
- Técnicas de resolução de
problemas;
-Competência interpessoal.
Quadro 5: Descrição da competência liderança.
Como visto acima, temos uma rica descrição de uma competência, desmembrada
nos três pilares básicos (conhecimentos, habilidades e atitudes). Desta forma, é possível
uma avaliação mais clara da mesma, e isto será muito útil na mensuração de
competências, que veremos nos capítulos seguintes.
Apresentamos a competência liderança, contudo, esta competência pode ser
suportada por uma série de outras competências, como veremos a seguir, o caso da
competência liderança, em um processo denominado arquitetura de competências.
1.2 Arquitetura de competências
A partir da compreensão do que são recursos e ter visto o desmembramento de

uma competência, pode-se compreender o exemplo de competência apresentado na
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Figura 2 (Recursos da competência 'entregar produtos de qualidade'.), a qual, mostra

uma representação de uma competência denominada 'entregar produtos de qualidade'
onde, no interior do triângulo, estão presentes os seus recursos, e as setas representam a
coordenação entre estes.
.
-
Figura 2: Recursos da competência
'entregar produtos de qualidade'.
Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002).
Não só de recursos uma competência é formada. Qualquer competência pode ter

suporte de outras competências, denominadas competências de apoio, como visível na
Figura 2.
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Figura 3: Arquitetura da competência 'entrega de produtos de qualidade'

Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002).
A arquitetura de competências, ilustrada na Figura 3, geralmente não é visível

aos olhos do cliente. A competência comumente identificada pelos clientes é a
competência 'entregar produtos de qualidade' porém, as demais competências que a
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compõem (desenho e manufatura de produtos, trabalhando em equipes) ficam

invisíveis. A partir de então pode-se resgatar algumas observações já feitas:
 A competência é sustentada por recursos, mas é preciso que haja o
engajamento destes para resultar em vantagens competitivas;
 Os recursos por si só não são capazes de gerar vantagens para a organização.
 A competência se destaca, mesmo usando recursos simples, devido a forma
de articulação destes.
Retomando o exemplo da competência individual liderança, também podemos
estabelecer a arquitetura desta competência, identificando outras competências que a
suportam, conforme ilustrado na Figura 4 (Arquitetura da competência liderança). Tal
Figura inclui ainda, os recursos que sustentam as competências.
Figura 4: Arquitetura da competência liderança. Fonte: Autor.

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Neste caso, a competência de maior visibilidade é a 'competência liderança',

contudo, está é suportada por outras três:
 A 'competência conhecimento dos processos' é necessária para que o líder
possa organizar sua equipe. Não é possível orientar sua equipe a fazer algo
que você mesmo não saiba fazer;
 A 'competência conhecimento da equipe' é vital para que o líder saiba com
quem está trabalhando e conheça as competências individuais de cada um,
podendo assim, deliberar tarefas adequadas para cada perfil e formação dos
indivíduos;
 A 'competência psicologia para trabalhar em equipes' é necessária para que o
líder saiba como agir com as pessoas de forma agradável, produtiva, e a fim
de evitar e dissolver conflitos; nota-se que está competência, por sua vez,
fornece apoio a duas competências, demonstrando assim, que ao analisar
várias competências as mesmas não têm caminhos lineares, e sim um
emaranhado de relacionamentos. Caso uma destas competências seja
comprometida, seu efeito é muito amplo.
A competência é difícil de ser vista, uma vez que trata de um conceito abstrato.
Assim, para seu estudo, uma forma de torná-la tangível é através do conceito de entrega,
como veremos a seguir.
1.3 O conceito de entrega
Um dos principais conceitos de competência é o 'CHA', que representa os seus

três pilares básicos: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Contudo, é importante
atentar que mesmo a organização tendo estes três pilares não significa que irá entregar a
competência. Nasce então o conceito de entrega, que visualiza a competência quando
em ação. Assim, se uma organização tiver competências latentes, mas não estiver
entregando-a, não é possível medi-la.
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Figura 5: As três dimensões da competência.

Fonte: Adaptado de Oliveira et al. (2006).
Na avaliação de um indivíduo leva-se em consideração sua capacidade de

entregar-se à organização, pois quer assegurar-se de que a pessoa tem condições de
obter os resultados que a organização espera e necessita. E também as decisões em
relação ao indivíduo, são tomadas de acordo com o que ele entrega para a organização,
diferentemente do conceito de cargos, que privilegia apenas a função ocupada. Assim,
uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao
negócio ou a empresa em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive (DUTRA, 2001;
2001a). No âmbito organizacional uma organização competente é aquela que detém a
capacidade de assegurar condições de obter resultados e, entregar o seu objeto fim
(produto, serviço, etc.), de forma eficiente e eficaz.
As entregas podem estar presentes em um dado momento da organização,
quando a competência está bem desenvolvida. Com o passar do tempo, e mediante
mudanças no ambiente e no contexto, as entregas podem perder sua força, ou seja, a
competência pode estar entrando em declínio. Visando a constante manutenção da
competência, veremos a seguir as capacidades dinâmicas.
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1.4 Capacidades dinâmicas
Uma competência não existente pode ser adquirida pela organização, através da
construção, aquisição ou desenvolvimento de recursos e a articulação destes. Contudo, o
processo inverso também é possível, ou seja, uma competência pode retroceder. Isto
pode acontecer devido a mudanças ambientais, novos competidores, mudança no perfil
dos clientes e uma série de variáveis que não são controladas pela organização.
Assim, pode-se dizer que a obtenção da competência não é suficiente, pois é
preciso mantê-la gerando entregas ao longo do tempo. Assim, surge o conceito de
capacidades dinâmicas, que pode ser definida como:
Rotinas organizacionais e estratégicas antecedentes, em que os
gestores alteram sua base de recursos – aquisição e alteração de
recursos, integrando-os e recombinando-os - para gerar novas
estratégias de criação de valor, permitindo as empresas atingirem
novas configurações de recursos em novos mercados (EISENHARDT;
MARTIN, 2000).
Teece et al. (1997), complementam que as capacidades dinâmicas são o

desenvolvimento de capacidades difíceis de serem imitadas, habilidades funcionais e
tecnológicas, que integram a pesquisa em várias áreas, como P&D, desenvolvimento de
produtos e processos, transferência de tecnologia, manufatura, recursos humanos e
aprendizagem organizacional. Assim, as CD podem ser vistas como uma abordagem
emergente, potencial e integrativa para entender novas fontes de vantagem competitiva.
Por 'capacidades' entende-se um modelos de gestão estratégica com caráter

integrativo, capaz de reconfigurar os conhecimentos, as habilidades internas e externas,
os recursos da organização, focando sempre nas mudanças ambientais. Ou seja, é um
processo preventivo para as constantes mudanças que ocorrem interna e externamente a
organização.
O termo 'dinâmica' faz alusão a capacidade da organização renovar suas
competências a fim de continuar a acompanhar os mercados e manter-se competitiva
mesmo em períodos de intensas mudanças. As capacidades dinâmicas, portanto, atuam
em momentos nos quais as competências estão passando por dificuldades, ou estão em
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declínio. Isto pode ocorrer devido a mudanças externas, como a mudança na

concorrência, o surgimento de produtos concorrentes, a preços mais competitivos, etc.
As dificuldades podem ser devido a fatores internos, como a perda de colaboradores
chave, a quebra de patentes, etc.
Neste cenário, entram as capacidades dinâmicas, que dizem respeito a
capacidade da empresa de manter as competências que tem em um elevado nível de
desenvolvimento, gerando sempre as mesmas entregas. A partir da explanação, a Figura
6 (Modelo de atuação da capacidade dinâmica) ajuda a entender a atuação das
capacidades dinâmicas.
Figura 6: Modelo de atuação da capacidade dinâmica.

Fonte: Autor.
Na Figura apresentada temos em A um processo produtivo rotineiro onde,

podemos dizer que haja uma competência em alto grau de desenvolvimento. Em B,
temos uma mudança, como por exemplo, uma ruptura inesperada com um importante
fornecedor, o que abala o sistema produtivo. Tal abalo requer uma reestruturação do
processo e faz com que o desenvolvimento da competência entre em queda. Assim, a
organização demanda o desenvolvimento de uma nova competência (C). Neste
momento então, representado pela seta mais espessa, é quando entra em ação a
capacidade dinâmica, que é capaz de conduzir a organização ao desenvolvimento de
novas competências que venham a suprir aquela que anteriormente esteve em
decadência. É possível também, que ao invés de desenvolver uma nova competência, a
capacidade dinâmica auxilie na recuperação daquela anterior. O importante é que a
20
capacidade dinâmica auxilie a organização a manter suas competências sempre

desenvolvidas, conduzindo-a, então, ao ponto E.
Tendo, então, visto sobre os recursos e como posteriormente estes são capazes
de desenvolver competências, o sistema de entregas, e a forma como manter tais
competências desenvolvidas, através das capacidades dinâmicas, abordaremos no
capítulo seguinte a mensuração de competências.
21
2 MAPEAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Mas por onde começar? Como saber quais as competências que temos e quais
precisamos? Uma primeira análise pode ser feita na missão, visão e valores da
organização, o que nos dá um primeiro indicativo de que competências encontraremos.
Tomamos como exemplo a Ambev, tendo sua missão e visão expressas no Quadro 1 (
Missão e visão da Ambev).
A missão da Ambev é sua razão de ser e seu compromisso como empresa.

"Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores
marcas, produtos e serviços."
A visão da Ambev traduz a representação do seu sonho.
"Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor."
Quadro 1: Missão e visão da Ambev.
Fonte: Ambev (2012).
A partir da missão e visão desta empresa já é possível identificar algumas

possíveis competências, como:
 Competência para 'relacionamento com clientes'.
 Competência para 'fornecimento', o que remete a competência para
'logística'.
 Competência para 'desenvolvimento de produtos de qualidade'.
 Competência para 'impactar e criar um mundo melhor'.
Embora sejam alguns apontamentos preliminares, que podem inclusive não estar
desenvolvidos na organização, podem consistir indicativos para o pesquisador observar
em sua pesquisa. Em segundo, deve-se buscar todo tipo de documento a que tivermos
acesso. Descrições de cargos, por exemplo, podem ser uma importante fonte de dados,
pois a organização, certamente, procurará contratar pessoas que permitam o
desenvolvimento das competências que deseja.
No Quadro 2 (Exemplo cargos e salários e suas respectivas competências), as
duas primeiras colunas apresentam a descrição de cargo de algumas funções de uma
indústria, e na terceira coluna algumas competências que puderam ser identificadas.
22
FUNÇÃO DESCRIÇÃO OCUPACIONAL COMPETÊNCIAS
Assistente Comercial Efetuar a conferencia dos Mapas de carregamento. Emitir - Vendas efetivas dentro da
Sênior Nota Fiscal e autorização de entrega, baixar os laudos de legalidade
garantia, arquivar documentos, controlar o fornecimento - Controle de materiais
às empresas parceiras, emitir carta de correção de - Controle de faturamento
faturamento. Emitir as guias de Substituição Tributária e - Atendimento a legislação
Antecipação Tributária. Cadastro e averbação de seguro. trabalhista
Zelar pelos programas da empresa (ISO, 5s, Excelência).
Assistente Financeiro Lançar informações no computador. Emitir cheques. - Controle financeiro
Júnior Cadastrar e fazer pagamentos de fornecedores. Fazer o
fechamento mensal de bancos e caixa, retirar extratos
bancários, fazer lançamentos de caixa e de documentos.
Técnico de Suporte Assegurar as informações através de sistemas de cópias de - Gestão da informação
segurança (backup). Efetuar a reindexação do sistema. - Atendimento a clientes
Fazer apuração do custo médio mensal dos produtos. Dar
suporte técnico para usuários.
Ajudante sênior do Setor Auxiliar os operadores na execução das tarefas diárias -Abastecimento e conexão elétrica
de como realizar a retirada da linha
Formação de das baterias das bancas de formação de acordo com a -Controle da produção
Baterias programação diária, -Programa 5S
realizar o abastecimento das bancadas com baterias cruas,
e realizar o enchimento.
Realizar conexão elétrica da linha de baterias e regular a
corrente de formação.
Registrar a produção e diário de bordo. Realizar a
regeneração do deionizador de água. Fazer manutenção do
programa 5s e participar das reuniões do setor e participar
da escala de final de semana de plantão.
Ajudante de produção Realizar a fabricação de peças, conectores e postes. -Fabricação de peças, conectores e
do Setor de fundição de Substituir os operadores das fundidoras no horário de peças
grades almoço e comunicar qualquer irregularidade encontrada -Controle de irregularidades
nas máquinas.
Ajudante de produção Realizar tarefas que auxiliem na produção de placas, -Controle da qualidade
do setor de fazendo revezamento nos postos de trabalho conforme
emplastamento de solicitado pelo superior imediato. Observar o
placas desenvolvimento da operação comunicando qualquer
irregularidade, agrupar e limpar o quadro fazendo a
paletização das placas.
Ajudante de produção Realizar a quebra, limpeza e seleção das placas, -Controle da qualidade
do setor de montagem e observando a qualidade da matéria prima utilizada e
acabamento encaminhando as placas nos cavaletes, abastecendo os
cavaletes no que se refere a postes, conectores e varinhas.
Quando estiver agrupando elementos, colocar os
separadores entre as placas positivas e negativas, seguindo
as Instruções de Processo do S.G.Q. Auxiliar nas
atividades setoriais de acordo com orientação do líder de
setor.
Quadro 2: Exemplos cargos e salários e suas respectivas competências.
Fonte: Adaptado de Cella-de-Oliveira (2012).
23
Conforme acompanhado no Quadro acima, é possível extrair das descrições de

cargos, algumas possíveis competências, as quais podem ser confirmadas e investigadas
com maior profundidade na sequência.
Estas fases iniciais tem um caráter mais exploratório, para angariar informações,
mas em um segundo momento, pode-se proceder com o levantamento de competências
através de:
 observações das atividades desempenhadas pela organização, o que permite
identificar uma série de competências necessárias para realização daquela
atividade;
 questionários, que podem ser elaborados a partir de informações oriundas de
documentos e observações, e serem distribuídos para os colaboradores;
 entrevistas com indivíduos que tenham conhecimento amplo da organização
e gestores ou líderes das principais áreas. Nestas entrevistas podem ser
utilizados os dados da pesquisa documental e das observações para formular
perguntas;
 por fim, focus groups podem ser realizados no intuito de suscitar debates em
torno das competências demandadas pela organização.
Em relação a todos estes instrumentos apresentados, destaca-se que devem ser
procuradas pessoas de todos os níveis hierárquicos, pois muitas competências utilizadas
ao nível do chão de fábrica podem nem mesmo ser conhecidas por alguns diretores.
Todos estes instrumentos de coleta de dados devem ser conduzidos de forma a
identificar comportamentos passíveis de observação no ambiente organizacional. Pode
ser difícil e falho questionar diretamente as pessoas sobre as competências uma vez que
podem ter visões deturpadas ou influenciadas por seu afinamento com o cargo e/ou a
organização. Por isso deve-se partir na intenção de identificar as atividades demandadas
pela organização e como estas são executadas. Lembre-se que neste momento ainda não
nos é relevante saber se uma atividade é bem ou mal executada, queremos apenas saber
quais competências a organização tem, ainda que em baixo nível de desenvolvimento.
Após este roteiro para garimpagem de competências, deve ficar claro que,
mesmo ao falar-se em “competências demandadas pela organização”, estamos falando
tanto de competências individuais quanto organizacionais, dependendo do foco de cada
24
pesquisa.
Após a aplicação destes instrumentos, que se prestam para levantamento das
competências existentes, cabe o esforço do pesquisador em identificar e redigir as
competências que emergem dos dados. Na elaboração deste instrumento é importante
atentar para algumas orientações: “A descrição de uma competência, portanto, deve
representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando aquilo que o
profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-
se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sempre que possível e
conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra” (OLIVEIRA et
al., 2005). Brandão e Bahry (2005) acrescentam ainda, para o caso individual, que a
descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou
comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.
A fim de ilustrar esta atividade, alguns exemplos de competências e suas
respectivas entregas, de uma organização industrial, são expressas no Quadro 3
(Exemplos de competências organizacionais), e exemplos de competências de um gestor
(dimensão individual) são expressas no Quadro 4 (Exemplos de competências
individuais).
COMPETÊNCIA ENTREGA
Entregar produtos de qualidade Produzir e colocar no mercado os melhores produtos, com
menor preço e eficiência, superando os concorrentes.
Formação e operação em equipes Agrupar os colaboradores de acordo com as demandas de
trabalho visando a ampliação do conhecimento, maximizando
a produção e resolução de problemas.
Desenho e manufatura de produto Desenvolvimento e produção de produtos desejados pelo
mercado, com a melhor tecnologia disponível, utilizando os
melhores materiais, produzindo-os de forma eficiente e com
menor preço, no intuito de satisfazer o mercado.
Quadro 3: Exemplos de competências organizacionais.
Fonte: Autor.
25
Agilidade Cumprir de forma rápida e objetiva porém eficaz, as atividades
designadas. Atender o cliente interno e externo dentro do tempo
adequado para demanda do serviço.
Auto controle e autopercepção Manter controle das emoções e desejos sem exibi-los de forma
alterada, não agir de forma impulsiva, sabendo lidar com
serenidade em situações ou com pessoas adversas. Perceber o
próprio comportamento e adequá-lo a cada situação.
Busca de atualizações Estar em constante desenvolvimento, aberto para aprender e
trocar novas experiências. Estar disponível para o aprendizado
realizando novas tarefas, cursos, treinamentos e em constante
formação.
Buscar soluções Encontrar soluções criativas para diminuir conflitos e
problemas. Bem como, analisar problemas e todas as variáveis
envolvidas e tomar decisões assertivas e focadas em resultados.
Além de atender o que lhe foi foi solicitado, trazer melhorias de
forma contínua.
Quadro 4: Exemplos de competências individuais.
Fonte: Autor.
Em uma pesquisa real, uma lista muito maior de competências, certamente seria
levantada. As mesmas podem ser separadas por setor, produto, ou qualquer outra forma
que o pesquisador julgar que fiquem mais claras e organizadas. Após este passo, como
apontado anteriormente, é importante mensurar o grau de desenvolvimento destas
competências, para que possa planejar quais delas receberão maior ou menor atenção,
no sentido de desenvolvê-las.
É importante destacar que até o momento fizemos o esforço de identificar as
competências presentes na organização, ainda que em maior ou menor grau de
desenvolvimento, o que poderia também ter sido feito a nível individual. Contudo, estas
competências são suficientes para o adequado desenvolvimento das atividades desta
organização? Pode estar havendo um gap entre as competências que a organização de
fato precisa e as que dispõem.
Mas então como identificar as competências necessárias para o bom
desenvolvimento das atividades organizacionais, e para que esta se mantenha
competitiva? Esta é uma pergunta difícil, pois não há onde encontrar sua resposta.
Como proceder então? Primeiramente devemos partir de uma boa revisão bibliográfica,
buscado leituras sobre a atividade da empresa. Por exemplo, se a empresa for do ramo
metalúrgico, deve-se buscar na literatura os processos produtivos da indústria
26
metalúrgica a fim de conhecer os processos demandados. A partir disto pode-se ir

construindo uma lista de competências. A busca de livros e artigos científicos que
tragam estudos de caso de indústrias semelhantes também pode ser de grande ajuda.
Falar com profissionais e experts da área, mas que não trabalhem na empresa, também
pode ajudar a identificar algumas competências necessárias.
Cella-de-Oliveira (2012) apresenta uma série de entregas que o autor, após
pesquisas na área, julga serem necessárias para a competência ecoeficiência. Assim,
caso deseje-se trabalhar a ecoeficiência em alguma organização, por exemplo, já
teríamos um hall de competências tidas como necessárias.
É claro que há diferenças entre setores e indústrias, mas esta atividade de
varredura é uma atividade muito relevante, pois ao adentrarmos em uma organização
corremos o risco de ficarmos alienados ao seu interno e não perceber a necessidade de
novas competências. Algumas situações que podem ocorrer são:
 Ao acharmos que os resultados organizacionais são bons, não quer dizer que
a mesma já tenha todas as competências que precisa. É necessário conhecer
o mercado, pois embora o produto da organização em que estamos
trabalhando seja muito bom, e tenha bom desempenho em vendas, pode
ocorrer que algum concorrente tenha um produto melhor;
 Outra situação, é que o nosso produto possa ser tão bom quanto o
concorrente, mas este, por sua vez, está produzindo com um custo muito
inferior ao nosso ou está tendo canais de distribuição mais eficientes ou
eficazes;
 Mediante a dinâmica dos mercados é importante estarmos atentos as
mudanças, percebendo as demandas dos consumidores, as novas tecnologias,
novos materiais, etc., ou seja, ter a competência para acompanhar o mercado
e responder as novas demandas;
 Embora todos os processos organizacionais estejam adequados, precisamos
sempre buscar melhores parceiros e alianças, como fornecedores,
representantes, etc. Estes também influenciam no desempenho e podem
conferir vantagens competitivas.
27
Como apontado, há uma série de competências que sempre podem ser adquiridas
e desenvolvidas pelas organizações visando melhores resultados, assim, não podemos
ser alienados e acreditar que a situação é sempre ótima e sempre a melhor possível. Em
mercados dinâmicos, é preciso muito esforço para manter-se estagnado e apenas manter
o status, quem dirá então para crescer.
Até o momento tratamos de identificar competências, contudo, apenas ter uma
série de competências não é suficiente, ou não é um grande indicativo para julgar-se
uma organização. Mas por que não? As competências, como já visto, de forma simples,
são um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Mas esta é uma indicação
sem precisão, uma vez que duas pessoas, ou duas organizações, podem ter as mesmas
competências. Ainda que com as mesmas competências uma organização pode ter mais
conhecimentos do que a outra, mas ainda assim, ambas tem a competência. A Figura 1
(Diferentes desempenhos para uma mesma competência), ajuda a ilustrar esta situação.
COMPETÊNCIA VENDAS
Conhecimento das características técnicas e operações do produto; busca de clientes; colocação do
produto no mercado; promoção de campanhas de venda; e colocação do produto no mercado.
Desempenho organização A Desempenho organização B
Figura 1: Diferentes desempenhos para uma mesma competência.

Fonte: Autor.
A partir da figura apresentada pode-se perceber, mais facilmente, que ambas as

organizações, denominadas por A e B, possuem a competência vendas, contudo, cada
uma apresenta diferentes desempenhos para a mesma. Assim, torna-se clara a
28
necessidade de avaliar o quanto desenvolvida está a competência de cada uma destas

organizações. Lembrando que o caso poderia ser análogo para competências
individuais. Desta forma, na seção seguinte abordaremos formas de mensurar o
desenvolvimento de competências, em um processo denominado certificação de
competências.
2.1 Certificação de competências

Após identificar as competências necessárias para o bom desempenho
organizacional, ou individual, é importante identificar se estas estão presentes, ou seja,
realizar um processo de certificação. O processo de certificação assegura a presença das
competências necessárias onde deveriam estar, ou seja, atesta a existência dos
conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de atividades. Desta forma, a
certificação de competências é dividido em 2 fases: a mensuração e a elaboração de um
mapa de competências, como veremos a seguir. Lembrando que os procedimentos são
válidos para competências organizacionais e individuais.
2.1.1 Mensuração do grau de desenvolvimento da competência
Como já abordado não é coerente dizermos que uma organização apresenta ou

não certa competência, quando, então, o correto é apontar o nível de desenvolvimento
desta competência. Como a mensuração da competência trata-se de uma medida
quantitativa é possível desenvolver-se uma infinidade de metodologias para tal,
contudo, apresentaremos aqui uma ideia central, originária de Cella-de-Oliveira (2012)
de como proceder com a mensuração, lembrando que cada organização pode fazer
adaptações do modelo de acordo com suas particularidades e suas necessidades.
Mas porque medirmos a competência? No mundo, altamente dinâmico, dos
negócios, não basta ter-se conhecimento da sua organização, do seu processo, ou da sua
história. É preciso ter conhecimento de todas as variáveis, além das internas, também
aquelas externas, pois além de auto monitorarmo-nos é preciso estar atento ao mercado
e aos concorrentes, conforme já discutimos.
A mensuração deve ser feita considerando a organização como um todo, sendo
29
feita, geralmente por líderes ou outros colaboradores que tenham esta visão ampla da
organização e seus processos. Este avaliador deve buscar sempre uma visão imparcial
entre colaboradores, setores, processos, etc., o que pode tornar relevante a contratação
de um profissional externo, sem vínculo com a organização para proceder com esta
tarefa.
Como visto, a competência é abstrata e difícil de ser visualizada, assim, o uso do
conceito de entrega é a forma mais viável de avaliação das competências, uma vez que
trabalha com suas ações resultantes. No Quadro 5 (Modelo de formulário para
mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e recursos), é apresentado um
exemplo de instrumento a ser utilizado neste processo. É importante destacar que a
avaliação deve ser feitas por grupos de competências, por exemplo, competências
inerentes a produção, como as apresentadas, ou aquelas relativas a vendas, etc.
AVALIAÇÃO
A A competência A A competência
ENTREGA ESPERADA competência está em estágio competência está em estágio
COMPETÊNCIA
não está de está de superação
presente desenvolvimento desenvolvida (D = 3 pontos)
(A = 0 ponto) (B = 1 ponto) (C = 2 pontos)
Produzir e colocar no
1 mercado os melhores
Entregar produtos de produtos, com menor
qualidade preço e eficiência,
superando os
concorrentes.
Agrupar os colaboradores
2 de acordo com as
demandas de trabalho
Formação e operação
visando a ampliação do
em equipes
conhecimento,
maximizando a produção
e resolução de problemas.
Desenho e Desenvolvimento e
3 manufatura de produção de produtos
produto desejados pelo mercado,
com a melhor tecnologia
disponível, utilizando os
melhores materiais,
produzindo-os de forma
eficiente e com menor
preço, no intuito de
satisfazer o mercado.
ΣA ΣB ΣC ΣD
30
Quadro 5: Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das

entregas e recursos.
Fonte: Autor.
O instrumento pode ser aplicado de diversas formas, sendo estas:

 Apenas uma pessoa trabalha com o instrumento, marcando sua percepção
para cada uma das competências (colunas de A a D);
 Um grupo de colaboradores, sendo, por exemplo, um de cada setor. É
utilizado o auto preenchimento do instrumento, onde cada participante marca
a sua percepção a respeito de cada competência (colunas de A a D);
 Uso de grupos de discussão. Um grupo de colaboradores, com conhecimento
amplo da organização é convidado a colaborar com o instrumento. Cada
participante preenche o seu formulário, contudo, antes disto é realizado um
debate de nivelamento, a fim de igualar o entendimento de todos sobre o
trata cada competência.
Nestas três sugestões acompanhamos diferentes formas de aplicação do
instrumento. O método individual pode ser feito por alguém da organização ou algum
consultor externo. Nos métodos de grupo podem ser utilizados colaboradores da
organização ou membros externos, como fornecedores, representantes e clientes.
Recomenda-se a terceira opção, onde é feito o debate anterior, permitindo que todos
compreendam de forma igual o que significa cada competência. É importante a
convocação de colaboradores de diferentes setores e níveis hierárquicos.
É interessante conduzir o instrumento com gestores e colaboradores de níveis
hierárquicos inferiores a fim de confrontar suas percepções. Embora possa imaginar-se
que os gestores irão ter uma percepção mais otimista do panorama das competências,
Cella-de-Oliveira (2012) obteve resultados diferentes para sua pesquisa, onde os
colaboradores de níveis hierárquicos inferiores apontaram-nas como mais desenvolvidas
do que os gestores. O que se pode inferir disto é que não devemos tirar pressuposições
sem efetivamente pesquisá-las.
A visão de agentes externos da organização também pode ser muito importante
para gestão das competências, pois traz uma visão desapegada de sentimentos como
pode haver nos colaboradores. Este podem superestimar as competências e/ou estarem
31
“cegos” a alguns aspectos no que tange relações externas da organização.

É importante que a fase da aplicação dos questionários seja feita com muita
atenção, pois é vital para o resultado. Deve-se, como já dito, buscar ter a participação
dos mais diferentes agentes, pois cada um pode ter diferentes percepções da situação. É
importante deixar claro aos participantes a não necessidade de colocação de nome nos
questionários e que suas identidades não serão reveladas, pois caso contrário, há quem
possa acreditar em represálias e tenha medo de responder com sinceridade.
Deve ser dada prioridade para a realização do debate anteriormente a responder,
por ser uma forma que confere maior validade aos resultados. Ao responder
individualmente os respondentes podem ter diferentes entendimentos para cada
competência. Se alguma competência citar uma questão relativa à segurança, por
exemplo, uma pessoa pode pensar em segurança contra roubos e assaltos e julgará que
há guardas e vigias, contudo, outra pessoa pode associar com segurança no trabalho e
fará relação com a existência de CIPAs. Assim, fica claro que, embora mais trabalhoso
e mais oneroso para a organização, a aplicação do instrumento em grupos confere maior
validade aos resultados.
Após a aplicação do instrumento é preciso elaborar a escala para posteriormente
tabular os dados. Para elaboração da escala utiliza-se uma equação simples, como
demonstrado a seguir.
A competência A competência A competência está A competência está

não está presente está em estágio de desenvolvida em estágio de
(A = 0 ponto) desenvolvimento (C = 2 pontos) superação
(B = 1 ponto) (D = 3 pontos)
Pontuações máximas 0 x n.respondentes 1x 2 x n.respondentes 3 x n.respondentes
x n.competências n.respondentes x x n.competências x n.competências
n.competências
Quadro 6: Passo 1 para elaboração da escala.
Fonte: Autor.
Tomando como exemplo o instrumento já apresentado (Quadro 5 - Modelo de

formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e recursos.), o
qual tem 3 competências sob investigação, supomos que este tenha sido respondido por
18 pessoas, teríamos como escala:
32

Pontuações máximas 0 x 18 x 3 1 x 18 x 3 2 x 18 x 3 3 x 18 x 3
Pontuações máximas 0 54 108 138
Escala 0 a 54 55 a 108 109 a 138
Quadro 7: Passo 2 para elaboração da escala.
Fonte: Autor.
De posse da pontuação total, pode-se agrupar as respostas de todos os

formulários em uma única planilha, como no exemplo do Quadro 8 (Simulação das
respostas do instrumento aplicado a 18 participantes), que simula as respostas de 18
participantes, havendo 3 competências.

Competência 1 3 respondentes 8 respondentes 6 respondentes 2 respondentes
Competência 2 0 respondente 4 respondentes 5 respondentes 9 respondentes
Competência 3 1 respondentes 8 respondentes 8 respondentes 1 respondente
SUB TOTAIS 4 respondentes 20 respondentes 19 respondentes 12 respondentes
Quadro 9: Simulação das respostas do instrumento aplicado a 18 participantes.

Fonte: Autor.
33
De posse dos SUBTOTAIS, é preciso multiplicá-los pelo peso de cada coluna,

onde teremos:

SUB TOTAIS 4*0 20 * 1 19 * 2 12 * 3
TOTAIS 0 20 38 36
TOTAL GERAL 98
Quadro 10: Somatório da pontuação geral.

Fonte: Autor.
A escala, previamente criada, é resgatada e o valor do total geral (neste caso, 98)
é inserido nesta escala, como mostra o Quadro 11 (Localização da escala obtida).
A competência A competência A competência A competência
não está está em estágio está está em estágio
presente de desenvolvida de superação
(A = 0 ponto) desenvolvimen (C = 2 pontos) (D = 3 pontos)
to
(B = 1 ponto)
Escala 0 a 54 55 a 108 109 a 138
X (98 pontos)
Quadro 11: Localização da pontuação obtida na escala.
Fonte: Autor.
A fim de deixar a escala mais didática realizamos a simplificação da mesma para
uma escala de 0 a 10 pontos. Primeiramente utiliza-se a seguinte fórmula:
Fator de simplificação = 10
--------------------------------
---
Valor máximo da escala
O fator de simplificação, neste caso é:

34
Fator de simplificação = 10
--------------------------------
---
138
Fator de simplificação = 0,072
Agora multiplicado por todos os valores da escala pelo fator de , onde teremos:
A competência A competência A competência A competência

não está está em estágio está está em estágio
presente de desenvolvida de superação
(A = 0 ponto) desenvolvimen (C = 2 pontos) (D = 3 pontos)
to
(B = 1 ponto)
Escala 0 a 54 55 a 108 109 a 138
Colocar Colocar Colocar
flechinhas flechinhas flechinhas
informando informando que informando que
que 54 foi 55 e 108 foi 109 e 138 foi
multiplicado multiplicado multiplicado por
por 0,72 por 0,72 0,72
0 a 3,9 3,9 a 7,8 7,8 a 10
X (98 pontos)
7,1
Após alguns cálculos simples, chegamos a medida de 7,1 pontos, mas o que este
valor significa? Representa que o conjunto de competências avaliadas, lá do Quadro 5
(Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das entregas e
recursos), obteve 7,1 pontos que, na escala representa que a competência está
desenvolvida, ou seja, está em um estágio satisfatório. Neste ponto, podemos resgatar o
porque da importância de avaliar grupos de competências, como aquelas relativas a área
35
de produção, de vendas, marketing, etc., pois fornece uma medida indicativa do

desenvolvimento por áreas. Sempre que conveniente pode-se repetir os cálculos com os
resultados de apenas uma competência e obter, individualmente, o grau de
desenvolvimento de cada uma.
Afim de ilustrar que diversos mecanismos de mensuração de competências
podem ser utilizados, utilizamos o exemplo da 'competência liderança', apresentado no
Quadro X (Descrição da competência liderança) e resgatamos o instrumento de
avaliação utilizado por Oliveira e Cassis (2009), o qual é exposto no Quadro 12
(comportamentos de entrega da 'competência liderança), e apresenta diferentes
comportamentos de entrega da 'competência liderança', a serem julgados pelos
avaliadores.
1 2 3 4 5
- Mantém postura - Apresenta - Diferencia-se por - Demonstra - Previne as
coerente; relações ser responsável, segurança na situações de
- Identifica a harmoniosas confiável e condução das estresse;
importância das e satisfatórias; fidedigno; atividades que lhe - Inspira as pessoas
relações - Apresenta - Age de forma são atribuídas; pelo exemplo
harmoniosas comprometimento honesta e direta - Atua com pessoal;
e satisfatórias. em relação aos com as pessoas; equilíbrio, - Cria um ambiente
objetivos traçados; - Modela e expressando de
-Reconhece entusiasma o opiniões e satisfação e
os subsídios e comportamento sentimentos de
a experiência na desejado de maneira desenvolvimento
equipe. madura, mesmo geral.
havendo
divergências;
- Estabelece
relações
de parceria,
influenciando
o aumento
dos conhecimentos
dentro
da equipe;
Quadro 12: Comportamentos de entrega da 'competência liderança.
A partir deste quadro que expressa diferentes estágios de desenvolvimento,

podem ser atribuídas notas e pesos e calcular-se o desenvolvimento da competência,
como exemplificado acima. Os diferentes exemplos demonstram que vários
36
instrumentos para avaliação de competências podem ser criados, devendo, portanto,

atentar-se para características das competências, das organizações, dos indivíduos e dos
avaliadores, a fim de obter-se um instrumento o mais simplificado e didático possível
sem, no entanto, comprometer seu conteúdo.
Tendo, então, visto formas de mensurar a competência, é importante tornar tais
informações melhor visualizadas e acessíveis a todos. Como as representações gráficas
podem suprir todas estas demandas, veremos a seguir como criar mapas de
desenvolvimento de competências.
2.1.2 Mapa de desenvolvimento de competências
Após a mensuração do desenvolvimento das competências, buscando uma

melhor visualização dos dados é possível desenvolver gráficos. Vários modelos de
gráficos podem ser desenvolvidos de acordo com as necessidades e preferências da
organização, contudo, um modelo considerado interessante é apresentado na Figura 2
(Mapa de desenvolvimento de competências).
Figura X: Mapa de desenvolvimento de competências.

Fonte: Machado (2012).
37
No gráfico apresentado a escala é convertida em porcentagem através da

seguinte equação:
1
------------------------------------------------------------
Pontuação da competência na escala de 0-10 x 10
O mapa confere um caráter mais didático, permitindo uma melhor visualização

do grau de desenvolvimento das competências, onde, quanto maior a área vermelha
melhor o resultado geral. Novamente reforça-se o interesse em avaliar competências por
áreas, assim podem ser elaborados mapas gerais da organização e por áreas.
A partir de então, pode-se vislumbrar o desenvolvimento das competências que
apresentarem-se mais deficientes, como veremos na sequência.
2.2 Desenvolvimento de competências
O desenvolvimento de competências nada mais é do que um caminhar realizado

pela organização e pelos indivíduos, mas Bitencourt (2005) alerta que para acompanhar
e gerar mudanças ao novo contexto competitivo, ou seja, desenvolver e adquirir novas
competências, as formas tradicionais de treinamento e desenvolvimento parecem não
atender às expectativas e necessidades atuais, pois geram um gap entre o potencial de
recursos desenvolvidos nestes programas. Na maioria dos casos, os participantes de
programas de treinamento não conseguem apropriar no ambiente de trabalho o conteúdo
desenvolvido durante o treinamento. Neste cenário, deve-se repensar conceitos e
práticas de competências tendo em vista a importância atribuída a habilidade e atitudes,
dificilmente desenvolvidas via treinamentos tradicionais (BITENCOURT, 2005).
O desenvolvimento de competências, conforme apontado, é um processo que
transcende a oferta de treinamentos, sendo um caminho muito dependente da
experiência e da aprendizagem organizacional. Dada a importância da aprendizagem
organizacional, não podemos passar tão rapidamente pela mesma, assim, embora
melhor explorada a partir do capítulo 4, ao abordamos a gestão do conhecimento, alguns
indicativos prévios podem ser traçados aqui.
38
No contexto de constantes transformações em busca de maior competitividade, a

aprendizagem surge como uma resposta a essas alterações, nas quais a organização e as
pessoas devem desenvolver a capacidade de aprender continuamente, tomando por base
suas experiências e traduzindo esses conhecimentos em práticas que contribuam para
seu melhor desempenho (BITENCOURT, 2005).
Assim, faz-se relevante definirmos aprendizagem que é
um processo em que se busca desenvolver a capacidade de aprender
continuamente a partir das experiências organizacionais e traduzir
esses conhecimentos em práticas que contribuam para um melhor
desempenho , tornando a empresa mais competitiva (BITENCOURT,
2005).
A partir da presente definição fica claro que a aprendizagem conduz a criação de

competências, como dito por Bitencourt (2005), ainda que em outras palavras, quando
esta posta que a aprendizagem destaca a importância de vivenciar experiências e
oportunizar mudança de comportamentos. Zangiski, Lima e Costa (2009)
complementam, ainda, apontando que a criação e o desenvolvimento de competências
organizacionais são baseados na aprendizagem, resultante da experiência na
implementação de estratégias, através da análise dos resultados contidos nos feedbacks
dos ambientes interno e externo da empresa.
Conforme Swierninga e Widersma (1992, apud Bitencourd, 2005) “em essência,
as organizações que aprendem são capazes, não somente, de aprender, mas também de
aprender a aprender”. Assim, a capacidade de aprender também é uma competência, e
então, confunde-se o que vem primeiro: a competência vem antes da aprendizagem ou a
aprendizagem vem antes da competência? É uma pergunta difícil de ser respondida, mas
segundo Hamel e Prahalad (1995, apud Bitencourt, 2005), “o que impede as
organizações de criar um futuro é uma base instalada de ideias – as convenções
inquestionáveis, a visão míope das oportunidades e ameaças e os procedentes não
desafiados que constituem a estrutura gerencial existente”.
Embora esta continue não sendo uma resposta precisa para a pergunta levantada,
podemos compreender que as organizações, precisam desenvolver competências para
sobreviver em mercados dinâmicos, e estas competências são desenvolvidas a partir de
uma visão não mecanicista e pautada no constante desenvolvimento de novas
39
competências, que defendemos aqui, ser possível a partir da aprendizagem, a partir do

compartilhamento de conhecimentos, o desenvolvimento do fator humano, o registro da
sua história e a estipulação de metas plausíveis. Devemo-nos afastar do período
taylorista e fordista em prol de mantermo-nos competitivos.
Resgatando os conceitos de competência já vistos, temos que a mesma consiste
na mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes. A partir de então fica visível
quais os recursos em que devemos trabalhar para desenvolver ou construir uma
competência: conhecimento, habilidade, atitude e articulação, dos quais o
conhecimento, segundo Whitehill (1997 apud ZANGISKI ; LIMA; COSTA, 2009), é o
recurso mais importante.
Faremos então, um exercício a fim de identificar como uma competência pode
ser desenvolvida. Visualizaremos a descrição do Octeto em fá maior D803, de Schubert,
para dois violinos, viola, violoncelo, contrabaixo, clarinete, fagote e trompa, da seguinte
forma, a partir de Maggi (2005):
Estamos na presença de um trabalho coletivo, e na presença de um

grupo de trabalho, o conjunto. O processo de ação de cada músico,
assim como o processo comum do conjunto, está relacionado aos
instrumentos que a composição musical exige, mas também ao nível
dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes dos músicos, e ao
tempo que dedicaram aos ensaios. Os músicos parecem dominar
completamente os meios e os fins, mas a incerteza jamais será
excluída, pois não se sabe o que pode acontecer. O que faz a diferença
é que cada músico queria tocar essa obra, mas não podia fazê-lo
sozinho. Sendo a execução da música o objetivo comum, os oito
músicos cooperam para atingi-lo. E, para que essa cooperação dê
certo, eles se coordenam.
Nesta bela narrativa podemos identificar a existência de competências do grupo

(podemos denominá-las como competências organizacionais) e também, competências
individuais. A competência organizacional pode ser denominada como 'executar o
Octeto em fá maior D803'. As individuais, podem ser 'tocar violino, viola, violoncelo,
contrabaixo, clarinete, fagote e trompa, respectivamente de forma harmônica com o
grupo'. Assim, podemos identificar como estas competências, segmentadas por recursos,
poderiam ser desenvolvidas:
40
 O conhecimento de cada músico sobre como tocar o seu instrumento,

compreender as notas musicais e como ler as partituras. Estamos falando do
conhecimentos técnicos, que podem ser obtidos pela leitura de livros, cursos,
professores, etc. Contudo, notemos que, como já dito, apenas assistir aulas,
por exemplo, não é certeza de incorporação de conhecimento. Assim,
técnicas modernas de aprendizagem são demandadas a fim de garantir o
efetivo aprendizado, de todo conteúdo disponível.
 A habilidade para tocar, que deve ser muito acurada para compor um grupo
e enfrentar uma plateia. A habilidade, como já visto, está relacionada com a
experiência adquirida, ou seja, o treino. Pode parecer simples apenas treinar,
mas certamente se um dos músicos apenas treinasse em casa não
desenvolveria tão bem sua competência. Ele, provavelmente, teve
acompanhamento de professores e outros profissionais para que atingisse tal
nível de excelência.
 A Atitude, é a motivação que faz com que o músico esteja lá. Ele pode ter o
conhecimento e a habilidade, mas não tomar a atitude, ou não estar motivado
para tocar. É, talvez, o recurso mais difícil de ser visualizado e desenvolvido,
uma vez que não existam ferramentas específicas para isto. Mas um ponto
importante a ser destacado, é que a atitude está muito relacionada a
motivação, e a motivação surge quando a pessoa vislumbra recompensas,
que podem ser, desde a satisfação de estar fazendo algo, ou no caso
empresarial, de benefícios concedidos pelo departamento de gestão de
pessoas, como salário e benefícios (plano de saúde e odontológico, auxílios
transporte, alimentação, etc.), plano de carreira, oportunidade de
crescimento, dentre outros. Enfim, o que a empresa oferece para o
colaborador em troca de seus serviços.
No caso organizacional a competência já nasce de uma motivação da mesma que estará
aliada a estratégia organizacional, e/ou buscando vantagens competitivas.
 Portanto, a competência é a articulação dos recursos. É colocar
conhecimentos, habilidades e atitudes em execução, no mesmo momento,
41
com os mesmos objetivos. Não basta ter os recursos conhecimento,

habilidade e atitude se os mesmos não estiverem articulados entre si.
 Ainda, ao estendermos a análise para o âmbito organizacional, é preciso
que as diversas competências individuais estejam articuladas a tocar
juntas, no mesmo momento e de forma harmônica. Como este processo
requer conhecimento dos sons e das particularidades de cada
instrumento, requer habilidade para tocar em grupo e a atitude para
participar desta composição. Pode-se até dizer que há a necessidade de
uma outra competência, que poderia ser denominada como 'tocar em
grupo'.
Assim, revisamos como se compõem uma competência, e pudemos perceber,
então, como desenvolvê-la. Alguns apontamentos estão sistematizados no Quadro 13
(Fatores do desenvolvimento de competências).
RECURSO COMO DESENVOLVÊ-LO

Conhecimento Como dito, é o recurso mais importante para o desenvolvimento da
competência, pois ele é capaz de alavancar todos os demais, devido a sua
capacidade de conferir subsídio para outras atividades e processos. Deve-
se atentar para um efetivo desenvolvimento do conhecimento, ou seja,
simplesmente expor o colaborador a um curso, palestra ou treinamento, é
preciso utilizar-se boas técnicas de ensino e aprendizagem e buscar
profissionais realmente qualificados para isto.
Habilidade Pode ser adquirida a partir de treino e repetição. A experiência também é
importante neste processo. Deve-se atentar para o treino ser
supervisionado por profissionais com alto conhecimento, a fim de obter-
se uma habilidade muito acurada.
Atitude A atitude é o recurso mais difícil de desenvolver-se. Depende muito da
motivação, assim, é fundamental buscar sistemas de incentivos para os
colaboradores. É importante que este trabalho seja feito em parceria com
o departamento de gestão de pessoas, uma vez que é o departamento com
conhecimento dos resultados mediante incentivos.
No caso da competência organizacional, os incentivos são mais fáceis de
serem visualizados e obtidos. Se a competência estiver no foco da
estratégia organizacional, e forem resultar em vantagem competitiva, já
temos a atitude.
Articulação de recursos É a existência, uso e aplicação dos recursos anteriores no mesmo
momento e lugar, trabalhando para a conquista de metas.
É vital, não esquecer-se da articulação destes elementos, e observar se
realmente estamos desenvolvendo-os de forma adequada.
Quadro 13: Fatores do desenvolvimento de competências.
Fonte: Autor.
42
Temos ainda um fato de localização e de ambiente, ou seja, é preciso haver

condições ambientais para que a competência seja posta em prática. Se o músico não faz
parte de nenhum grupo musical, e não pode tocar em sua casa, pois os vizinhos
reclamam do barulho, sua competência está fadada a sumir. No caso de uma
organização, se esta detêm uma competência para produzir embalagens para o seu
produto, mas não tem uma estrutura física para isso e é obrigada a terceirizar esta
atividade, a competência não está conferindo resultados e tende a se subdesenvolver.
Ao falarmos de desenvolvimento de competências individuais, é importante
destacar que não somente os colaboradores de níveis hierárquicos mais elevados devem
ter acesso as possibilidades de desenvolvimento. Isto seria um erro muito grave, uma
vez que, certamente as competências são diferentes, mas todos os colaboradores, de
todos os níveis hierárquicos, de todos os setores devem estar constantemente
aprimorando e desenvolvendo novas competências.
Neste processo de desenvolvimento de competências a experiência é um fator
muito importante, pois o desenvolvimento das competências é um processo cumulativo,
onde conhecimentos, habilidades e atitudes vão gerando um estoque crescente. Assim,
uma coisa interessante acontece neste processo. Devido as novas demandas impostas
pelas transformações dos mercados e as novas tecnologias algumas competências não
evoluem e acabam se perdendo no tempo.
43
3. GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS
Nas últimas duas décadas emergiram diversas mudanças no cenário da gestão de

pessoas. Até a década de 1990 o setor responsável por esta tarefa era comumente
denominado de Departamento de Recursos Humanos, Departamento Pessoal, dentre
outras denominações. Tais departamentos tinham como atribuições, basicamente, as
funções referentes a contratação e demissão, elaboração das folhas de pagamento, e
demais atividades burocráticas.
A partir de meados da década de 1990 e principalmente dos anos 2000 grandes
mudanças foram acompanhadas nesta área, como comentam Fischer et al. (2012). As
mudanças foram tão profundas que até mesmo o nome dos departamentos foram
alterados no intuito de conferir um caráter mais humano, passando a serem
denominados como Departamento de Gestão de Pessoas, Departamento de Capital
Humano, dentre outras variantes. Não só o nome foi modificado, uma vez que foram
incorporadas a estes departamentos atividades relativas ao desenvolvimento pessoal. Os
processos de contratação também passaram por grandes modificações, quando, então, as
organizações passaram a buscar colaboradores ou parceiros ao em vez de empregados.
Ainda outras mudanças podem ser citadas, como o fim do controle extremista e
autoritarista sobre os colaboradores, como era comum na era taylorista e fordista,
passando assim, a ser conferida autonomia e incentivada a capacidade pensante dos
colaboradores. Dificuldades de motivação e de obtenção de melhores resultados são
alguns dos problemas enfrentados pelos gestores desta área. No desenvolvimento de
soluções que venham abrandar tais problemas está o desenvolvimento de competências
de gestão, no sentido de que todos possam estar mais preparados e trabalhem em
ambientes menos mecanizados e mais flexíveis, voltados para conhecimentos,
habilidades e aptidões e não em processos rígidos.
O desenvolvimento da noção de competências na gestão de recursos humanos
aparece em uma época na qual a gestão de pessoas apresentou certas necessidades.
Primeiramente, é uma função de apoio cada vez mais solicitada a contribuir para a
aplicação da estratégia da empresa. Trata-se, por conseguinte, de encontrar conceitos e
métodos que permitam melhor expressar a relação entre as pessoas e a estratégia e como
44
as pessoas podem contribuir para isso. A competência tem a particularidade de

funcionar tão bem na linguagem ligada às pessoas quanto na linguagem das
organizações; essa linguagem leva a uma relação entre a reflexão sobre as questões
humanas e sobre a estratégia da empresa. Permitindo traduzir o potencial das pessoas
em oportunidades de atividade ou a realizar em termos de características pessoais, a
noção de competências preenche o vazio que podia existir entre as categorias
tradicionais da gestão de recursos humanos.
Com os diferentes instrumentos e métodos que gerados a gestão por
competências permite também constituir um conjunto coerente de abordagens da
questão humana: propõem referenciais para definir essa competência, para avaliar
contribuições, desenvolver capacidades, gerir carreiras, etc. Numa época em que se
percebe que a coerência das políticas de pessoal conta mais que esta ou aquela
estratégia, ela permitiu produzir uma grade de práticas articuladas e coerentes para
abordar os problemas pessoais (THÉVENET, 2012).
Desta forma, o perfil dos colaboradores requeridos pelas organizações também
tem mudado. Apenas seguir as regras não é mais suficiente, é preciso criar e resolver
problemas autonomamente. Enfim, um caráter mais humano é requerido, onde os
colaboradores são vistos como importantes recursos pensantes para as organizações e
não apenas como força de trabalho.
Neste cenário, as organizações precisaram buscar e adaptar-se a nova dinâmica,
e novas formas de gestão de pessoas foram demandadas. A gestão por competências,
então, tem se destacado por permitir as mudanças comentadas acimas, sendo, ainda,
uma forma eficiente de conduzir o negócio.
Em meio a esta onda de mudanças e inovações no âmbito da gestão de pessoas, é
preciso estarmos atentos, e termos conhecimento necessário para percebermos até onde
vai a inovação, além da aparência. Fischer at al. (2012) realizaram uma pesquisa com
profissionais da área de recursos humanos atuantes em empresas de destaque no país e
chegaram a conclusões um tanto quanto decepcionantes. Os autores perceberam que
muitos destes gestores ainda estão muito vinculados a gestão de pessoas da era
taylorista e fordista. Embora utilizem conceitos modernos, como a gestão por
competências, não passa de um mero discurso, uma vez que baseiam-se em práticas
45
retrógradas.
A partir desta triste revelação, cabe a nós gestores apropriarmo-nos dos novos
conceitos de gestão e levarmos para as organizações onde atuaremos, com objetivo de
melhorar a produção, conferindo vantagem competitiva ao mesmo tempo que
desenvolvemos o lado social, humanizando o processo e dando visibilidade a qualidade
de vida das pessoas.
A organização tem um conjunto de competências, como já vimos, que permite
que sejam desempenhadas, de forma competitiva, suas tarefas. Estas competências
organizacionais, por sua vez, são suportadas por uma série de competências individuais,
articuladas como ilustra a Figura 1 (Base da competência organizacional). É
fundamental que as competências dos colaboradores estejam alinhadas com as
competências organizacionais, a fim de gerarem as entregas demandadas. Neste modelo,
observa-se a necessidade do alinhamento entre as competências dos indivíduos e as
organizacionais. Ou seja, ambos devem desenvolver as mesmas competências, pois não
traz resultados para uma indústria de confecções, por exemplo, um colaborador ter,
ainda que muito desenvolvidas, competências do setor metalúrgico. Embora alguns
aspectos de atitude podem ser aproveitadas, isto, por si só, não se trata de uma
competência.
46
Figura X: Base da competência organizacional

Fonte: Autor.
A fim de manter a estrutura acima de maneira funcional muitas organizações

tem conduzido processos de seleção baseados em competências, onde buscam
colaboradores que possam entregar o que é demandado. Neste processo, é interessante
observar que colaboradores muito bons, capacitados e experientes podem ser recusados
pela organização caso suas competências sejam diferentes daquelas demandadas. Uma
pessoa com habilidades para lidar com manutenção de computadores, pode ter mais
facilidade em desenvolver uma competência para montagem de maquinários de uma
indústria do que uma pessoa que tenha habilidades na cozinha. Não se trata de um
julgamento, mas são diferentes perfis. A pessoa com habilidade na cozinha pode, sem
dúvidas, vir a desenvolver a competência para montagem do maquinário, mas irá
demorar muito mais tempo, e as organizações sempre tem pressa.
O ser humano, além de diferentes competências, é um indivíduo ambicioso, que
sempre almeja melhores posições e situações, o que o torna, muitas vezes, difícil de ser
agradado, sendo ele merecedor ou não. Mesmo em empresas com ótimos salários,
47
planos de carreira e benefícios há colaboradores insatisfeitos. Neste sentido, Resende

(2004) cita alguns motivos causadores da desmotivação, a saber:
 Estilo autocrata, centralizador e personalista de chefia;
 Pouca valorização e reconhecimento do trabalho;
 Discriminações e injustiças no tratamento das pessoas;
 Descaso com os colaboradores, devido a fatores como reengenharia;
 Dentre outros.
Ainda, o autor, comenta que muitas empresas visualizam colaboradores
empenhados em suas funções como satisfeitos e motivados, enquanto que o real motivo
pode ser o medo de ser dispensado. Não obstante, neste cenário pode haver perda de
produtividade e assim prejuízos para a empresa.
A partir do exposto, reforça-se que o lado social também está presente no
conceito de competência, onde não só a organização ganha e é desenvolvida, mas o
colaborador também recebe sua contraparte, tanto financeira, como na forma de
desenvolvimento técnico intelectual. Ao contrário da visão antiga, é de pleno interesse
da organização que os seus colaboradores se desenvolvam, pois este desenvolvimento
será revertido em vantagens para a mesma. A visão monopolista do conhecimento, em
que o colaborador não poderia ter acesso ao conhecimento, para que não saísse da
organização e o levasse consigo não tem mais espaço na gestão por competências.
Desta forma, Fleury e Fleury (2000) apontam que as competências individuais
implicam em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que
agreguem valor econômico a organização e valor social ao indivíduo. Organização e
pessoas, lado a lado, proporcionam um processo contínuo de troca de conhecimentos.
Desta forma, Dutra (2001) complementa que, as decisões sobre os indivíduos são
tomadas em razão do que eles entregam para a organização, enquanto o sistema formal,
concebido, geralmente, a partir do conceito de cargos e salários, privilegia apenas o que
as pessoas fazem.
Em uma equipe de trabalho, com três colaboradores, onde todos são liderados
por uma mesma pessoa, e tem a mesma função, como por exemplo, gerenciar uma linha
de produção, no sistema tradicional ambos teriam a mesma remuneração. Mas será que
os três apresentam o mesmo desempenho? Se um deles se destacar e estiver sempre a
48
frente na resolução de problemas e oferece sugestões para melhorar a eficiência, é justo

que receba o mesmo que os demais? Na visão da gestão por competências este
colaborador apresenta mais e melhores entregas do que os demais colaboradores e, por
isso, deve ser melhor remunerado. Assim, a valorização do colaborador depende do
quanto este contribui para os resultados organizacionais. O cargo, portanto, não é
indicativo do grau de contribuição de um colaborador.
Os cargos hierarquicamente elevados começam a perder valor, uma vez que
surgem grupos de trabalho autônomos. Nestes grupos pode haver algum líder, mas o
importante é perceber que não dependem de uma hierarquia superior, uma vez que tem
capacidade de trabalharem e desenvolverem-se sozinhos. Nestes grupos os
colaboradores podem desenvolver-se constantemente e, assim, agregarem cada vez mais
valor para a organização. Um caso de autonomia, pode ser destacado no seguinte caso:
Um professor de inglês faltou. Como se tratava de um curso básico, o
professor de português substituiu-o com sucesso. O professor de
português foi competente nessa situação específica, mas isso não
garante que sempre poderá substituir o professor de inglês. Ele não
tem as competências necessárias para substituir o professor de inglês
em qualquer nível ou não está habilitado para dar aulas de inglês
(RABAGLIO, 2001).
Embora, como diga o texto, o professor de português não possa substituir o

professor de inglês sempre, demonstra como a autonomia é importante, pois os alunos
não foram dispensados e não sofreram atraso de conteúdo. Em uma linha de produção,
por exemplo, isto poderia impedir a parada da linha em caso de ausência de um
colaborador. Os colaboradores desenvolvem certas competências em profundidade,
contudo, também são detentores, ainda que em menor grau de desenvolvimento, de
outras competências.
Uma situação hipotética, uma equipe, com jornada de trabalho de 8 horas
diárias, é capaz de efetuar 8 operações de cotações, compras e vendas. Se for solicitado
que esta equipe passe a efetuar 9 operações, poderia passar a trabalhar uma hora a mais
por dia. Contudo, não é este tipo de esforço que a organização deseja, e sim que os
processos sejam mais eficientes e que as 9 operações sejam executadas nas mesmas 8
horas. Esta capacidade de agregação gerará, consequentemente, entregas que são
indicadores onde está pautada a remuneração, o que impacta, ainda, na motivação.
49
Os grandes avanços vieram quando começamos a utilizar, com maior

ênfase, o conceito de competência como entrega e agregação de valor,
e a ele incorporamos conceitos complementares: o de complexidade e
o de espaço ocupacional. A incorporação desses conceitos permitiu
estender o uso da competência para trabalhar com questões ligadas a
carreira e remuneração. Durante a segunda metade da década de 90,
foi possível observar a rápida evolução do uso do conceito no
aprimoramento da gestão de pessoas. Hoje, a articulação entre os
conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional
permitem maior envolvimento dos gestores na administração de
pessoas e melhor avaliação das repercussões de suas decisões
(DUTRA, 2004)
A partir da passagem lida, pode-se resgatar os diferentes graus de entrega

possíveis como graus de complexidade elabora-se o Quadro 1 (Graus de complexidade)
com 7 destes graus de complexidade.
Grau de Observar a capacidade do colaborador ou equipe

complexidad
e
7 -Assegurar a viabilidade para as futuras gerações da organização.
-Prever campos futuros de necessidade de uma sociedade.
6 -Ajustar as características de uma organização para contextos
multiculturais.
-Forma opiniões e conceitos sobre os contextos econômico, político,
social tecnológico e religioso.
5 -Cobrir um campo geral de necessidades em uma sociedade.
-Definir a razão da existência de uma organização complexa.
4 -Fornecer um espectro completo de produtos e serviços para a totalidade
de um território ou organização.
-Introduzir, desenvolver e manter uma unidade de negócios, integrando-
a ao ambiente no qual está inserida.
3 -Fornecer respostas sistemáticas de acordo com as necessidades de
situações com início, meio e fim definido.
-Garantir o funcionamento pleno de um sistema.
2 -Realizar tarefas concretas, cujos objetivos e implicações devem ser
julgados de acordo com as especificidades da situação.
-Identificar as necessidades de clientes específicos.
1 -Realizar tarefas separadas e concretas, cujos objetivos e produtos
podem ser totalmente especificados.
Quadro 1: Graus de complexidade.
50
Fonte: Adaptado de Dutra (2001).
Os níveis de complexidade apresentados servem de guia para identificar a

complexidade das entregas e suas respectivas competências, oferecendo contribuições a
respeito do que esperar de um colaborador, ou de uma organização, caso o debate esteja
nas competências de nível organizacional.
Se não impossível, é difícil trabalhar-se com metas e objetivos sem saber o que
pode ser esperado como resultado. Assim, o estudo da complexidade permite que o
sistema de competências possa estar presente em diversos subsistemas de gestão de
pessoas, como carreira, remuneração, treinamento, seleção, etc. fornecendo perspectivas
de entregas esperadas. Tais subsistemas serão vistos a seguir.
Ao abordar tais sistemas a partir da lógica das competências, considerando,
ainda, a perspectiva da complexidade, pode-se visualizar diferentes níveis de entregas,
compreendendo-se assim, a existência de níveis de desenvolvimento. Isto exclui a ideia
de que a competência está ou deixa de estar presente, reforçando o apresentado no
capítulo 2, onde explica-se que a competência está presente em determinado grau de
complexidade, ou desenvolvimento.
Na sequência, então, veremos alguns subsistemas da gestão de pessoas baseados
em competências.
3.1 Seleção de colaboradores por competências
O processo de seleção de colaboradores é muito importante para as

organizações, pois é por meio dos colaboradores selecionados que a organização será
capaz de desenvolver suas competências. Assim, Souza et al. (2009) comentam que
recentemente, desenvolveu-se um novo método de seleção no mercado de trabalho, a
seleção baseada em competências, que torna o processo de seleção mais ágil e objetivo,
por ter a perspectiva de resultados no cargo e na função, como foco principal.
Ao buscar novos colaboradores toda organização deseja pessoas com
desenvolvimento acima da média, ou seja, mesmo que a organização desconheça o
conceito de competências, o que elas procuram é pessoas com diversas competências,
51
no entanto, devemos nos perguntar quais competências o nosso contratado precisa ter?
Por isto é importante, que antes, ainda, do recrutamento, seja elaborado um perfil de
competências desejadas para os novos colaboradores. Tais competências esperadas do
colaborador devem garantir que o mesmo desempenhe de forma satisfatória suas
atividades, contribuindo para um alto grau de desenvolvimento das competências
organizacionais.
O primeiro passo, sugerido por Rabaglio (2001) é levantar algumas informações:
 Requisitos técnicos e culturais do cargo: trata do conhecimento e
capacitação necessária para o cargo; pode incluir também características
físicas ideais, como pessoa alta, baixa, magra, deficiente físico ou não, etc.;
 Descrição do cargo: o que o colaborador precisa fazer, quais suas funções,
detalhadamente;
 Principais desafios do cargo: como contribuir para aumento da produção,
por exemplo;
 Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo: elaborar parcerias, desenhar
novo processo produtivo, etc.;
 Maiores erros cometidos no cargo: se é comum o colaborador que ocupa
este cargo fazer medições imprecisas, deve-se buscar um novo colaborador
com acurácia para isto, como calma, paciência, habilidade e coordenação
motora fina;
 Situações críticas administradas pelo cargo: caso o cargo envolva a
liderança de equipes, é preciso buscar uma pessoa com carisma e habilidade
para tal;
 Características dos principais clientes internos do cargo: verificar com
quem o novo colaborador irá trabalhar, e qual o perfil demandado. Se a
função exija a elaboração de relatórios para o diretor da organização é
preciso identificar uma pessoa com boa comunicação e escrita;
 Características dos fornecedores internos do cargo: caso o fornecedor
interno do posto onde estará o novo colaborador sofra atrasos constantes,
devido a características do processo, não se pode alocar nesta função uma
pessoa intransigente e inflexível;
52
 Cultura da equipe: é sempre mais fácil inserir uma pessoa que compartilhe
dos mesmos valores;
 Missão, visão, valores: é importante que, em um grupo, como no caso de
uma organização e seus colaboradores, todos tenham os mesmos objetivos e
possam caminhar com sincronismo;
 Exigências legais: algumas funções exigem profissionais com determinados
cursos, como por exemplo, no setor contábil, onde é exigido, por lei, um
contabilista devidamente formado e registrado no seu órgão de classe;
 Outras informações relevantes a respeito do cargo.
De posse de tais informações é possível identificar as competências necessárias
para o cargo, e após isto identificar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, o que
será de suma importância para a seleção dos novos colaboradores. O Quadro 2
(Exemplo de desmembramento de competência para seleção de colaboradores)
apresenta um exemplo desta atividade.
COMPETÊNIAS CONHECIMENT HABILIDADES ATITUDES

OS
ATENDER - Escolaridade: 2. - Experiência em
- Empatia
RECLAMAÇÕES grau atendimento a - Comunicação
DE CLIENTES - Técnicas de clientes interpessoal
negociação e - Habilidade no trato
- Negociação
solução de conflitos com pessoas, em- Persuasão
- Técnicas de especial pessoas
- Bom humor
comunicação e difíceis de lidar
- Entusiasmo
expressão verbal - Foco no cliente
- Conhecimento do - Foco em resultados
ramo de negócios - Comprometimento
-
Empreendedorismo
- Equilíbrio
emocional
- Persistência
- Determinação
- Criatividade
- Resistência a
frustração
Quadro 2: Exemplo de desmembramento de competência para seleção de colaboradores.
Fonte: Rabaglio (2001).
53
O quadro apresentado trata-se apenas de um exemplo, contudo, em uma situação

real uma série de competências, inerentes a função, devem ser inclusas, fornecendo
assim todas as características para a busca de um profissional adequado para uma
determinada função.
Conforme relatam Dropa et al. (2008) ao resgatar Rocha (2006), a seleção por
competências nada mais é do que buscar para nossos quadros de colaboradores, pessoas
capazes de desempenhar determinada atividade com eficácia, em qualquer situação.
Ainda Dropa et al. (2008) comentam que o sistema de seleção baseado em
competências torna a seleção muito importante pois tem como foco principal a
perspectiva de resultados no cargo e na função, deixando de lado os critérios
tradicionais das atribuições e perfis generalistas de personalidade, além de tornar mais
ágil e objetivo o processo de seleção.
A seleção por competências tem como base fatos reais e mensuráveis como as
capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. […] O cargo é quem
definirá as competências necessárias a realização das tarefas. As competências terão em
suas características a cultura da empresa, perfil da equipe e do líder, dificuldades e
características do cargo e a estrutura da empresa. […] Assim, a competência tornou-se
requisito básico para a conquista de um emprego, identificando as competências você
encontrará a pessoa mais adequada para o cargo em questão (DROPA et al., 2008).
Embora de extrema relevância, como visto, a seleção é apenas o primeiro passo
do colaborador na organização. A partir de então, este irá integrar o quadro funcional,
contribuindo com suas competências para o desenvolvimento das competências
organizacionais. Para que este colaborador esteja sempre gerando entregas em benefício
da organização, é vital que este tenha boas condições de trabalho. Por isso, a seguir
veremos sobre gerenciamento de carreiras, também baseado em competências.
54
3.2 Remuneração
Os sistemas de remuneração e recompensas estão presentes em qualquer

organização, ainda que não gerenciados de forma direta. Atingem não só os
colaboradores, como também as organizações, através dos custos e retornos que estas
podem ter com isto. Os modelos tradicionais eram estáveis e igualitários, ou seja, todos
os colaboradores, de uma mesma função ou nível hierárquico recebiam o mesmo
salário. Através do sistema de competências não há mais uniformidade nos valores
pagos, ainda que dentro de uma mesma função.
Para Plothow e Hipólito (2012), em geral, as organizações complexas
desenvolvem, no curso de sua história, formas específicas de administrar o trabalho
humano e obter, por ele, resultados. Criam, assim, seus sistemas de gerir pessoas,
intervindo no comportamento dos grupos e dos indivíduos a partir de uma logica, que é
própria de cada organização. Ao longo do tempo, essa lógica se consolida na cultura
organizacional, sendo por ela justificada e legitimada. As necessidades e possibilidades
das empresas, apoiadas em seu sistema de valores, acabam definindo a configuração que
irá tomar o seu modelo de gestão. Neste modelo de gestão, ainda os autores, elencam
uma série de decisões a serem tomadas, a saber:
Sistema centrado em cargos X Pessoas
Ênfase na remuneração fixa X Variável
Foco no curto prazo X Longo prazo
Critérios abertos X Fechados
Equidade externa X Interna
Gestão centralizada X Descentralizada
Apesar desta série de decisões a serem tomadas destaca-se que não há respostas
certas e erradas, mas sim, a opção mais adequada ao conjunto de necessidades da
organização, as suas características, cultura, momento histórico, dentre outros fatores.
55
Embora tais decisões sejam muito particulares, Plothow e Hipólito (2012)

defendem, em detrimento ao modelo tradicional de remuneração, um modelo baseado
no mapeamento das habilidades de cada colaborador, procurando-se, desta forma,
valorizar o profissional com base em suas competências, estimulando a aquisição destas
e reconhecendo a importância da atuação dos indivíduos na configuração de seu
trabalho e na obtenção de resultados. O Quadro 3 ( Remuneração nos diferentes
sistemas), portanto, ajuda a ilustrar duas situações, de remuneração tradicional e no
modelo baseado em competências.
Cargo: Inspetor de qualidade

Atribuições: Inspecionar produtos, processos, equipamentos e registrar inspeções
conforme procedimento ISO. Preparar amostras e protótipos para
desenvolvimento de produto e processo.
Sistema de Tradicional (cargos e salários) Por competências
remuneração
:
Entrega: Abaixo do Acima do Abaixo do Acima do
esperado esperado esperado esperado
Remuneração Remuneração Remuneração Remuneração Prêmio por
: padrão do padrão do cargo básica desempenho
cargo
Quadro 4: Remuneração nos diferentes sistemas.
Fonte: Autor.
Tais diferenças, observadas no Quadro acima, são explicadas por Dutra (2001),
quando este comenta que ao assumir atribuições e responsabilidades de maior
complexidade, ou conceder entregas acima do esperado, o indivíduo agrega mais valor a
organização, condição necessária para que possam ser sustentadas remunerações
diferenciadas.
Para remunerar os colaboradores pelo sistema de competências uma dificuldade
é a observação da competência, problemática esta que já vem sendo debatida. Devido ao
caráter abstrato das competências, é preciso utilizar o conceito de entrega para
visualizá-las. Sistemas de mensuração das entregas, como aqueles já apresentados,
também devem ser resgatados. Assim, o sistema de remuneração pode ser considerado
uma continuidade, ou um complemento, do sistema de avaliação.
56
Um ponto que deve ser atentado é que, não apenas deve-se remunerar os
colaboradores que contribuam com maiores entregas, mas sim, usar a avaliação para
proporcionar oportunidades de desenvolvimento para aqueles com menores entregas.
Se, por um lado, o sistema de remuneração pode servir como um motivador, pode, por
outro lado, desmotivar. Assim, algumas diferenças entre o modelo de remuneração
tradicional e aquele baseado em competências são (PLOHOW; HIPÓLITO, 2012):
 Possibilidade de sinalizar o que a empresa espera das pessoas, a partir de
sua estratégia e intento, de forma muito mais evidente do que aquela
presente no sistema funcional;
 Foco direto na contribuição/responsabilidade e não em atividades; a
lógica de complexidade, que no modelo funcional é de conhecimento de
poucos (fica muitas vezes restrita aos profissionais de cargos e salários),
passa para “a linha de frente” do sistema, tornando mais clara para as
pessoas a dinâmica a partir da qual o desenvolvimento – e,
consequentemente, a progressão salarial – ocorre;
 Maior estabilidade nos critérios que balizam a relação da pessoa com a
empresa, uma vez que a atuação em padrões de responsabilidade não sofre
alterações na mesma intensidade que o foco em atividades.
Para estabelecer os salários a partir do modelo de competências podem ser
elaborados gabaritos com faixas salariais. Tais gabaritos nada mais são do que os
próprios instrumentos de avaliação, onde são ponderadas porcentagens de ganho
adicional conforme o resultado. Adaptando a matriz de endereçamento, vista
anteriormente, para este fim, temos a Figura 2 (Níveis de recompensa).
57
Figura 2 - Níveis de recompensa.

Fonte: Autor.
De acordo com a escala acima, fica mais claro entender como funciona a
remuneração baseada em competências, a qual privilegia e gratifica colaboradores de
acordo com suas competências. É importante que os critérios sejam sempre muito
claramente definidos, e também é importante atendar para aqueles que apresentem
entregas abaixo das esperadas. Neste caso, não devem haver punições através da
remuneração, mas sim, oferecer oportunidades para que estes colaboradores se
desenvolvam.
Ao final deste debate, é preciso ficar clara a importância de dar foco, também, ao
desenvolvimento profissional e não apenas a remuneração como principal contribuição
esperada nos modelo baseados em competência. Conforme destacam Plothow e Hipólito
(2012), a escolha do modelo de remuneração também deve considerar o momento e o
processo de evolução pelos quais estão passando as organizações, não existindo aquele
mais apropriado a qualquer situação.
3.3 Gestão da carreira baseada em competências
Passaram-se os tempos em que uma carteira de trabalho cheia era sinônimo de

bom profissional. Hoje, o bom profissional é aquele que se desenvolve e cria uma
58
carreira dentro de uma, ou poucas, organizações. As organizações também mudaram sua

visão de contratar apenas pelo salário e demitir mediante qualquer insatisfação com
colaborador. Têm-se a noção do quanto pode-se ganhar mantendo e proporcionando o
desenvolvimento de um colaborador, e da mesma forma, o quanto pode-se perder caso
este deixe a organização.
Dutra (2001a) define o desenvolvimento de um indivíduo como a capacidade
que este tem de assumir atribuições e responsabilidades em nível crescente de
complexidade. Níveis estes, já abordados anteriormente, e que permitem mensurar o
desenvolvimento dos colaboradores.
Um sistema de gestão de carreira, também conhecido como plano de carreira é
fundamental para o desenvolvimento pessoal e organizacional. Contudo, o modelo de
plano de carreiras muito difundido e utilizado é um sistema muito rígido, com
promoções programadas e onde se conhece o seu inicio e seu final. Na gestão de
carreiras por meio de competências o sistema se torna flexível e não é rigidamente
desenhado, pois as promoções dependem das entregas realizadas pelos colaboradores e
suas complexidades. Assim, o primeiro diferencial que este sistema permite é o
indivíduo visualizar que o crescimento que está tendo oportunidade de desfrutar é
pessoal, e a organização está se beneficiando das entregas.
Ao gerir a carreira por meio de competências, as pessoas passam a ser analisadas
individualmente através de suas entregas e, consequentemente, ficam evidentes as
deficiências das pessoas quando observado que as mesmas não entregam o que lhes é
demandado. A partir de então, podem ser traçadas metas de desenvolvimento das
competências que estão deficientes no indivíduo, para que suas entregas venham a ser
satisfatórias e isto impacte em sua carreira. Tais instrumentos de desenvolvimento
elaborados individualmente mudam a dinâmica de capacitações. Os programas de
desenvolvimento coletivo, que nem sempre tinham o aproveitamento desejado, dão
lugar a novos modelos que permitem que os mesmos sejam adaptados as
particularidades de cada colaborador, trabalhando-se assim o desenvolvimento das
competências desejadas, potencializando resultados e otimizando custos.
Uma carreira pode ser dividida em graus de complexidade, nos quais os
indivíduos vão, gradativamente, avançando. Em cada nível de complexidade são
59
demandados requisitos mínimos para que os indivíduos possam entregar o que lhes é
exigido. No Quadro 5 (Graus de complexidade de uma carreira) é apresentado um
exemplo de como avaliar os graus de complexidade.
Grau de Entregas Recursos

complexidad
e
1 -Competência 1: Consulta, coleta e -Recurso 1: Formação:
armazena dados em sistemas de ensino médio técnico.
informação. -Recurso 2: Experiência:
-Competência 2: Trabalha em equipe estágio profissional.
mantendo canal aberto de comunicação -Recurso 3:
entre pares e superiores. Conhecimentos: técnicas de
-Competência 3: Preocupação com redação, microinformática,
autodesenvolvimento, geração e inglês.
transferência de conhecimento.
-Competência 4: Implementa soluções de
acordo com padrões pré estabelecidos.
-Competência 5: Encaminha demais
problemas aos níveis competentes.
-Competência 6: Utiliza-se de recursos
disponíveis, maximizando seu uso.
-Competência 7: Cumpre prazos.
2 -Competência 1: Participa do Formação: Curso superior
desenvolvimento de projetos. na área de atuação.
-Competência 2: Executa atividades de Experiência: Doze anos,
média complexidade, com supervisão. incluindo coordenação de
-Competência 3: Opera, instala e mantém projetos de média
sistemas com baixo nível de interação complexidade.
decisória. Conhecimentos: na área de
-Competência 4: Oferece suporte para política de tecnologia.
elaboração de pareceres e relatórios
técnicos.
-Competência 5: Oferece suporte
operacional na execução de projetos.
-Competência 6: Presta informações a
clientes internos.
Quadro 5: Graus de complexidade de uma carreira.
Fonte: Adaptado de Dura (2001a).
A partir das competências elencadas para cada grau de complexidade, pode-se

realizar uma avaliação para cada nível de complexidade. Para avaliação, de um
60
indivíduo qualquer, o mesmo pode ser apontado como:

 Não atende, quando não entrega o que é esperado (0 pontos)
 Atende, quando entrega a competência de forma satisfatória (10 pontos);
 Supera, quando a entrega está acima do seu nível de complexidade (20
pontos).
Para tal são elaborados instrumentos avaliativos para as entregas e para os
recursos, como demonstrado no Quadro 6 ( Instrumento de avaliação de entregas da
carreira) e 7 (Instrumento de avaliação dos recursos da carreira), respectivamente, onde
já está expressa uma avaliação fictícia.
GRAU DE COMPLEXIDADE 1
AVALIAÇÃO DAS ENTREGAS
AVALIAÇÃO
COMPETÊNCIA Não atende Atende Supera
(0 pontos) (10 pontos) (20 pontos)
Entrega da competência 1 X
SUB TOTAIS 0 40 20
PONTUAÇÃO TOTAL 60
LOCALIZADOR NA MATRIZ (Pontuação total / número de 60 / 7 = 8,57

competências)
Quadro 6: Instrumento de avaliação de entregas da carreira.
61
GRAU DE COMPLEXIDADE 1
AVALIAÇÃO DOS RECURSOS
AVALIAÇÃO
RECURSO
Não atende Atende Supera
(0 pontos) (10 pontos) (20 pontos)
Recurso 1 X
Recurso 2 X
Recurso 3 X
SUB TOTAIS 0 20 20
PONTUAÇÃO TOTAL 40
LOCALIZADOR NA MATRIZ (Pontuação total / n. recursos) 40 / 3 = 13,3

Quadro 7: Instrumento de avaliação dos recursos da carreira.
Dutra (2001a) desenvolveu uma matriz de endereçamento, onde, a partir dos

resultados das avaliações do desenvolvimento de entregas e recursos é possível
identificar o desenvolvimento da competência. Tal matriz, já expressando o resultado da
análise feita é apresentada na Figura 3 (Matriz de endereçamento).
62
Figura 3: Matriz de endereçamento.

Através da matriz de endereçamento apresentada fica fácil observar a situação

do desenvolvimento do conjunto de competências avaliadas. No caso apresentado, o
resultado aproximou-se da situação de adequação total, contudo é importante
desenvolver mais as entregas a fim de obter um resultado mais consolidado.
A realização de uma avaliação como esta para toda a organização é uma forma
interessante de identificar um panorama geral, assim como lacunas existentes no
desenvolvimento das competências e poder traçar estratégias de desenvolvimento.
A análise de carreira por competências mostra-se uma abordagem pouco
utilizada, contudo, tem demonstrando grande potencial. A evolução dentro da
organização deixa de ser rígida e seguir cronogramas de tempo e de capacitações, para
levar em consideração as entregas. O profissional, desta forma, está em constante
avaliação, exigindo mudança de pensamento de todos dentro da organização. A matriz
apresentada permite observar em que sentido o desenvolvimento do profissional deve
caminhar.
63
3.4 Qualidade de Vida no Trabalho – QVT, a partir de competências
Nesta virada de milênio tem sido intenso o esforço empreendido pelas

organizações para sobreviver, como também tem sido enorme o desgaste e o sacrifício
impingido ao trabalhador moderno. Se a teoria da administração tem sido pródiga na
criação de novas ferramentas de gestão – afinal, surgem novas propostas, antigas
propostas são aperfeiçoadas ou, ainda, cunhadas com um novo rótulo praticamente
todos os dias –, infelizmente aquelas que visam proporcionar uma melhor condição de
trabalho e satisfação na sua execução – e não apenas aumento do ganho pecuniário –
ainda deixam muito a desejar (VASCONCELOS, 2001).
É parte fundamental da vantagem competitiva os indivíduos e suas
competências, como temos visto até aqui. Assim, é proporcional a vantagem e as
competências ao grau de satisfação dos colaboradores (condições de trabalho,
remuneração, benefícios, etc.), surgindo, assim, um debate emergente sobre Qualidade
de Vida no Trabalho – QVT, como um subsistema de gestão de pessoas com direta
influência nos resultados organizacionais. Assim, QVT pode ser entendido como
“o conjunto das ações de uma empresa que envolvem a implantação
de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de
trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir
do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o
que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento
biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de
diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos
voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas, durante o
trabalho na empresa.” (FRANÇA, 1997 apud VASCONCELOS,
2001).
Limongi-França e Kanikadan (2012) comentam que a QVT é a principal

resposta à intensa pressão organizacional e empresarial gerada pelo acirramento da
competitividade e da globalização. A pressão gerada é caracterizada pela presença de
novas tecnologias, fusões e aquisições, alta expectativa de consumo e crescente
internacionalização dos mercados de trabalho e negócios. Através desta performance
acelerada, empresas e seus atores sociais procuram atingir os melhores resultados para
seus negócios. Ainda, Vasconcelos (2001), comenta que a sociedade vive novos
paradigmas de modos de vida, dentro e fora da empresa, gerando, em consequência,
64
novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho.

Para iniciar o debate, a QVT agrega atividades voltadas para a melhoria das
condições de trabalho dos colaboradores internos e externos à organização. Tais
atividades englobam uma série de mudanças no ambiente organizacional, como a
melhoria da alimentação, atividades de educação corporal, acompanhamento
psicoterápico, critérios ergonômicos, medicina preventiva, promoção da saúde,
cidadania, etc. Para muitas organizações estas atividades podem parecer absurdamente
desnecessárias e, sobretudo, onerosas, tanto no custo financeiro quanto no tempo, e por
isso, se pesquisarmos encontraremos um número muito pequeno de organizações com
tais atividades.
No entanto, os gestores e as organizações engajadas neste processo não exitam
em divulgar os benefícios e o incremento da produtividade que obtiveram com a
implantação de tais atividades. Algumas empresas podem ser citadas (Quadro 8 -
Empresas exemplos em QVT) como bons exemplos neste debate.
Accor Brasil . Segurança e confiança na gestão
. Orgulho do trabalho e da empresa
. Clareza e abertura na comunicação interna
. Camaradagem no ambiente de trabalho
. Inovação no sistema de trabalho
Arthur - Oportunidade de carreira
Andersen - Segurança e confiança na gestão
- Orgulho do trabalho e da empresa
- Clareza e abertura na comunicação interna
- Treinamento e desenvolvimento
PROMON - Salários e benefícios
- Segurança e confiança na gestão
- Clareza e abertura na comunicação interna
- Inovação no sistema de trabalho
Samarco - Oportunidade de carreira
- Oportunidade de carreira
USIMINAS - Oportunidade de carreira
- Salários e benefícios
65

- Camaradagem no ambiente de trabalho
Quadro 8: Empresas exemplos em gestão da QVT.
Fonte: Tolfo e Piccinini (2001).
Contudo, ao falarmos em QVT precisamos diferenciar níveis de implantação

deste conceito, uma vez que, entendido como uma competência organizacional, não
podemos dizer que a empresa implanta ou não QVT. Assim, nos baseamos na lógica
definida por Limongi-França e Kanikadan (2012) (Quadro 9 - Níveis de
desenvolvimento da competência QVT), a qual expressa níveis de desenvolvimento
para as atividades de QVT, a saber:
Estágio avançado qualidade de vida como gestão de

projeto estruturado e uma agenda
consolidada com ações, programas,
indicadores e marcadores de
hábitos saudáveis e valorização da
autoestima das pessoas no ambiente
organizacional
Estágio tradicional qualidade de vida como escolha
planejada para o bem estar no
trabalho
Estágio inicial qualidade de vida como percepção
Estágio Não há qualquer atividade
nulo/inexistente relacionada as práticas de QVT
Quadro 9: Níveis de desenvolvimento da competência QVT.
Fonte: Adaptado de Limongi-França e Kanikadan (2012).
Após termos falado em níveis, e pelo exposto, já podemos inferir a QVT como
uma competência organizacional. Em que nível de desenvolvimento será que está a
competência em nossas organizações? Não podemos fazer afirmações sem termos dados
empíricos, mas é certo que ainda existem muitas organizações no estágio inicial, senão
em uma situação em que a competência seja totalmente inexistente. Ainda Limongi-
França e Kanikadan (2012) complementam que o desenvolvimento da competência
QVT está ainda mais atrelada a questões culturais da organização do que outras
competências, por ter íntima relação com a sinergia dos colaboradores e dos grupos, da
66
qualificação e integração psicossocial, assim como, questões estruturais e históricas.

Como estamos discutindo competências, é através da apresentação de
competências essenciais que os colaboradores percebem que a organização tem o
propósito de lhes oferecer bem estar. Assim, a gestão da QVT, para Limongi-França e
Kanikadan (2012) oferece um conjunto de escolhas de bem estar, em busca do
equilíbrio entre hábitos saudáveis e condições de vida no trabalho.
Recentemente, além das atividades já citadas, como envolventes da competência
QVT, o caráter humano no relacionamento com os colaboradores também tem ganhado
espaço no debate. Quando falamos em caráter humano, estão inerentes novas formas de
gestão, onde valoriza-se a autonomia, a liberdade e a opção, ou seja, os ambientes
rígidos, mecanicistas e altamente formais tem perdido espaço. As atividades
anteriormente citadas como relativas a QVT podem ser, de forma relativamente fácil,
implementadas nas rotinas de uma organização através da aquisição de recursos, como a
contratação de profissionais médicos, fisioterapeutas, psicólogos, nutricionistas, etc.
Tais ações, além de aliadas a competência QVT, trabalham em prol de evitar acidentes e
problemas de saúde ocupacional, que poderiam, futuramente, causar onerosos custos a
organização. Contudo, ao falarmos em ampliação da autonomia estamos falando no
desenvolvimento de uma competência, o que demanda muito mais do que recursos,
precisando que o colaborador perceba a sua importância para a organização e sinta-se
como parte dela. Assim, como exemplificação, veremos, a seguir, uma passagem de um
estudo nas lojas Renner.
“a Renner se diferenciou por proporcionar segurança e confiança na
gestão, orgulho do trabalho e da empresa, clareza e abertura na
comunicação interna, camaradagem no ambiente de trabalho,
treinamento e desenvolvimento e inovação no sistema de trabalho.
[…] O principal diferencial da Renner é a autonomia concedida aos
funcionários, que devem ser liderados para criar, criticar e questionar.
[…] As principais vantagens oferecidas aos empregados vão ao
encontro de tendências atuais de gestão: descentralização, premiação
por resultados, comunicação aberta, ambiente agradável para
trabalhar, programas de qualidade de vida, a pessoa como centro,
possibilidade de o funcionário tornar-se sócio da empresa (PICCININI
et al., 2002, apud, LIMONGI-FRANÇA; KANIKADAN, 2012).
Casos como estes nos demonstram que desenvolver a competência QVT é

67
possível e viável. Assim, uma metodologia para sua avaliação, com base em
competências é sugerida a partir dos seguintes indicadores (Quadro 10 - Indicadores das
competências QVT):
Compensação justa e equidade salarial interna, equidade salarial externa e benefícios
adequada
Condições de trabalho condições físicas seguras e salutares e jornada de trabalho
Oportunidade de uso e autonomia e possibilidades de autocontrole, aplicação de habilidades variadas
desenvolvimento das e perspectivas sobre o processo total do trabalho
capacidades
Oportunidade de oportunidade de desenvolver carreira e segurança no emprego
crescimento contínuo e
segurança
Integração social no apoio dos grupos primários, igualitarismo e ausência de preconceitos
trabalho
Constitucionalismo normas e regras, respeito à privacidade pessoal e adesão a padrões de
igualdade
Trabalho e o espaço total relação do papel do trabalho dentro dos outros níveis de vida do empregado
da vida
Relevância social da relevância do papel da organização em face do ambiente
vida no trabalho
Quadro 10: Indicadores das competências QVT.
Fonte: Walton (1973).
A partir de tais indicadores, e utilizando-se dos instrumentos de mensuração

apresentados no capítulo 2, pode-se ter uma visão geral do grau de desenvolvimento da
competência QVT e assim, intuir ações em prol do seu desenvolvimento.
O ambiente organizacional é repleto de atividades coletivas, especialmente
atividades em grupo ou, mais precisamente, grupos de trabalho. Quando um destes
grupos obtém alto desempenho decorrente da sinergia, qualificação e integração
psicossocial, percebe-se uma condição humana de excelência (LIMONGI-FRANÇA;
KANIKADAN, 2012). Tal fenômeno é decorrente de várias competências individuais,
que por sua vez são componentes de outros sistemas organizacionais, demonstrando que
o desenvolvimento da QVT reverte-se no desenvolvimento de outras atividades.
A seguir veremos um caso real, na empresa Fiat, a qual apresenta boas
oportunidades de carreira, segurança e confiança na gestão, orgulho do trabalho e da
empresa, clareza e abertura na comunicação interna, camaradagem no ambiente de
trabalho e treinamento e desenvolvimento. […] há uma série de medidas simpáticas que
68
conquistam o funcionário e a sua família. Incluem a vinda do número 1 da hierarquia na

Itália ao Brasil para entregar prêmios pelo desempenho acadêmico de filhos de
funcionários, o programa Vida Nova para orientação no pré-natal, até presentes no
nascimento, colônia de férias para filhos dos empregados, megaclube, Domingo na Fiat,
e outras demonstrações que, segundo a revista Exame, são consideradas pelos diretores
de recursos humanos como paternalismo explícito. Como principais atrativos estão
arrolados o plano de saúde com cobertura total, o patrocínio de cursos superiores e de
pós-graduação em áreas de interesse da empresa, o subsídio para o estudo dos filhos de
funcionários, o direito dos funcionários de indicarem pessoas para o processo de
seleção, o desconto para a compra de carros. […] A maior vantagem da empresa, […] é
a inexistência de qualquer espécie de reclamação por parte dos empregados, mesmo no
que se refere a salários. Os principais atrativos são atribuídos a programas como estes:
empregados antenas que recebem informações privilegiadas da cúpula e repassam aos
colegas; Boas Ideias e Soluções (BIS) para apresentar sugestões; reunião anual de 1.200
empregados com o presidente para socializar resultados e objetivos do próximo ano;
reconhecimento obrigatório do trabalho dos empregados pelas chefias, por prêmios ou
cartas; e participação nos resultados. A empresa é descrita como a própria casa e alguns
empregados afirmam que se trata de uma grande família. Há um clube que congrega as
famílias em diversas atividades (TOLFO; PICCININI, 2012).
Embora tenhamos dito anteriormente que as empresas que apresentam a
competência QVT desenvolvida são uma parcela muito restrita, exemplos como os
citados, das Lojas Rener e da Fiat, trazem esperança, demonstrando que é possível e
viável o desenvolvimento desta competência, o que traz diversos outros retornos. Em
uma situação de QTV desenvolvido, certamente a apropriação, internalização e
desenvolvimento de quaisquer outras competências será favorecido.
3.5 Avaliação humana por competências
O ser humano está em constante avaliação, seja no seu trabalho, pela família,
pela sociedade, etc., e nas organizações não é diferente. Os sistemas de avaliação
sempre existiram, sejam eles para fins de promoção, remuneração ou outros propósitos.
69
No início era totalmente informal e subjetivo, dependendo apenas da percepção de um

gestor, que era visto como o chefe geral. Os colaboradores eram tratados como sendo
sistemas financeiros onde todo o fator humano era excluído. Outros equívocos, ainda,
era o não conhecimento dos colaboradores sobre os instrumentos e sobre saber que
estavam sendo avaliados, restringindo-se, então, a uma atividade da alta gerência. Desta
forma, também é impossível pensar-se em feedbacks, excluindo-se assim, uma
importante função da avaliação.
Em recentes mudanças, mediante as transformações na gestão de pessoas, tem se
percebido a necessidade de desenvolver indicadores para avaliação individual com a
possibilidade de identificação de competências, o que fornece uma medida mais
coerente dos colaboradores, permitindo, inclusive, feedbacks e possibilidades de
desenvolvimento individual.
Fernandes e Hipólito (2012) comentam que as avaliações de pessoas não devem
“encerrar-se em si mesmas”, ou seja, devem ser base para ações de redirecionamento ou
reforço a comportamentos que, na perspectiva da gestão de pessoas, devem estar
associados a decisões de desenvolvimento, sucessão, recompensas, dentre outras. Por
isso, trataremos agora de sistemas de avaliação individual pautada em competências.
Instrumentos de avaliação de pessoas funcionam como um parâmetro de
checagem para orientação dos profissionais, e também têm um papel importante na
comunicação para as pessoas, sobre o que a empresa espera delas. Ao traduzirem os
critérios valorizados pela organização (comportamentos, atitudes, conhecimentos, etc.),
orienta-se os profissionais para a execução de seu trabalho hoje, e para o que deles é
esperado no futuro. Essa especificação das “regras do jogo” permite a auto-orientação
das pessoas na execução de seu trabalho, bem como um feedback dirigido e uniforme
por parte dos gestores, ou seja, menos influenciado pela visão subjetiva de cada um
(FERDANDES; HIPÓLITO, 2012).
Estabelecer indicadores para a avaliação é uma atividade difícil, pois precisa
considerar diversos critérios, como a diversidade dos colaboradores, de funções, cargos,
qualificação, expectativas destes com a organização. É preciso ainda, considerar as
constantes mudanças ambientais e de mercados, que podem influenciar na dinâmica
interna das organizações, sejam estes impactos positivos ou negativos.
70
O sistema de avaliação baseado em competências resgata seu conceito

primordial, que a desmembra nos pilares Conhecimento, Habilidades e Atitudes, para
formular um instrumento. Contudo, antes de iniciar o processo de avaliação faz-se
importante atentar para alguns detalhes, sobre como realizar uma avaliação mais
acurada de cada dimensão da competência. Assim, apresenta-se o Quadro
11(Orientações para avaliação) onde são expostas orientações para este processo.
HABILIDADES Ostenta visualizar as posturas do indivíduo e a verificação de o quanto tais

posturas estão em sintonia com os valores da organização. Procura medir o
quanto os profissionais em seus comportamentos cotidianos manifestam
atitudes de acordo com a forma de atuação da organização.
Esta avaliação pode ser feita por mais de uma pessoa que se relaciona com o
avaliado, conferindo, assim, maior credibilidade ao resultado.
CONHECIMENTOS O processo de avaliação de conhecimentos e habilidade é mais facilmente
mensurável, pois é possível aplicar provas e simulações. É, também, mais
HABILIDADES facilmente mensurável pela percepção de gestores que acompanham este
profissional.
Quadro 11: Orientações para avaliação.
Fonte: Fernandes e Hipólito (2012).
A partir de então, apresentaremos uma competência hipotética para servir como

base em nossa demonstração de como avaliá-la. A competência apresentada é
denominada 'manutenção de equipamentos', e é descrita no Quadro 12 (Exemplos de
conhecimentos, habilidades e atitudes exigidos de profissionais da área de manutenção
de uma indústria).
COMPETÊNCIA MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS

Conhecimentos - Conhecimento técnico para operação dos equipamentos utilizados na produção
- Conhecimento técnico para manutenção dos equipamentos – saber desmontar,
analisar, identificar problemas, substituir peças, etc.
-Conhecimento para operação de ferramentas, como furadeiras, serras, tornos, etc.
Habilidades - Lidar com ferramentas
- Trabalhar em condições de segurança
- Manter a calma e desempenhar os serviços com precisão.
Atitudes - Proatividade
- Agilidade e disposição no deslocamento quando chamado a atender um
equipamento
- Trabalhar em equipe
QUADRO 12: Exemplos de conhecimentos, habilidades e atitudes exigidos de
profissionais da área de manutenção de uma indústria. Fonte: Autor.
71
Tendo, então, uma competência para servir como exemplo e, compreendido

como devemos julga-la, resgata-se o instrumento de mensuração já conhecido no
capítulo 2, o qual é exposto aqui (Quadro 13 - Modelo de formulário para mensuração
do grau de desenvolvimento das competências individuais), com algumas alterações, a
fim de orientá-lo para ser trabalhado com competências individuais.
AVALIAÇÃO
O colaborador O colaborador O colaborador O colaborador
ENTREGA não apresenta está detêm a apresenta a
COMPETÊNCIA ESPERADA esta desenvolvendo a competência (C competencia em
competência competência = 2 pontos) estágio de
(A = 0 ponto) (B = 1 ponto) superação
(D = 3 pontos)
- Conhecimento técnico
1 para operação dos
equipamentos utilizados
na produção
- Conhecimento técnico
para manutenção dos
equipamentos – Saber
desmontar, analisar,
identificar problemas,
substituir peças, etc.
-Conhecimento para
operação de ferramentas,
Manutenção de como furadeiras, serras,
equipamentos tornos, etc.
- Lidar com ferramentas
- Trabalhar em
condições de segurança
- Manter a calma e
desempenhar os serviços
com calma e precisão
- Proatividade
- Agilidade e disposição
no deslocamento quando
chamado a atender um
equipamento
- Trabalhar em equipe
ΣA ΣB ΣC ΣD
Quadro 13: Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das
competências individuais.
Fonte: Autor.
72
É certo que o instrumento de avaliação não sofreu alterações, mas então

onde entram as orientações do Quadro 11 (Orientações para avaliação)? Tais
orientações, de fato, não aparecem explicitamente no instrumento, mas são
direcionamentos sobre como o avaliador deve observar a competência. Antes de julgar o
quanto desenvolvida a competência está no colaborador, deve-se ter em mente as
orientações e tentar percebê-las.
Pode, ainda, ser útil no processo de avaliação conhecer outros detalhes da
competência, como o objetivo da organização com a mesma, e as metas fixadas, como
mostra o Quadro 14 (Objetivo e meta para a competência).
Competência Manutenção de equipamentos
Objetivo da Manter os equipamentos funcionando e com suas manutenções

organização com a preventivas em dia. Em caso de falha em algum equipamento
competência consertá-lo o mais rápido possível, mantendo a segurança dos
operadores e a qualidade dos produtos.
Meta da organização -Aumentar a periodicidade de manutenções preventivas
-Reduzir em 25% as falhas em máquinas
-Reduzir em 50% o tempo de reparo das mesmas.
Quadro 14: Objetivo e meta para a competência.
Fonte: Autor.
Ter conhecimento dos objetivos e metas da organização para uma competência

avaliada pode ajudar no julgamento do seu grau de desenvolvimento.
Ao final desta seção de avaliação por competências, é importante ressaltar que as
avaliações não devem ficar restritas a organização, e sim serem compartilhadas com os
colaboradores. Estes devem receber feedbacks dos motivos do resultado de sua
avaliação, principalmente se o desempenho for baixo, a fim de identificar como
melhorar. Também deve ser prestado auxílio e oportunizar este colaborador a
desenvolver suas competências mal avaliadas.
O conjunto das avaliações é extremamente útil para que a organização
identifique quais competências precisam ser melhor desenvolvidas e providencie formas
para tal. Os resultados da avaliação também são utilizados pela organização nos
sistemas de carreira e remuneração.
73
3.6 Desenvolvimento de competências: o processo de aprendizagem
No contexto de constantes transformações em busca de maior competitividade, a

aprendizagem organizacional surge como uma alternativa de resposta a essas alterações,
nas quais a organização deve desenvolver a capacidade de aprender continuamente,
tomando por base suas experiências e traduzindo esses conhecimentos em práticas que
contribuam para seu melhor desempenho (BITENCOURT, 2005).
Assim, faz-se relevante conceituarmos aprendizagem organizacional, que, para
Bitencourt (2005), trata de um processo em que são acumuladas experiências e, assim,
desenvolvidas capacidades, que por sua vez aumentam a disposição para interação com
o ambiente, gerando mudanças de comportamento. A aprendizagem, portanto, é um
agente modificador do ser humano, que surge como resultado de um processo de
evolução, que não ocorre espontaneamente, pois demanda esforços de quem aprende.
Nos itens anteriores tratamos de sistemas de gestão de pessoas baseados em
competências, e percebemos que para sua implantação as organizações demandam
mudanças. Assim, segundo Bitencourt (2005), a aprendizagem organizacional pode
contribuir para a consolidação dessas mudanças, buscando construir práticas mais
coerentes com a realidade de cada organização, ao invés de, simplesmente, importar
soluções bem sucedidas que não possuem significado nem coerência com a realidade
em questão.
Competências e aprendizagem organizacional são abordagens complementares,
ou seja, para o desenvolvimento da aprendizagem organizacional, é preciso pensar a
cerca das competências das pessoas, pois é por meio delas que a organização aprende.
Assim, destaca-se um ciclo onde os processos de desenvolvimento de competências e
aprendizagem estão relacionados um ao outro, dificultando um julgamento de qual é
anterior ao outro, como ilustrado na Figura 4 -
Ciclo virtuoso entre competências e aprendizagem.
74
Figura 4: Ciclo virtuoso entre competências e aprendizagem.

Fonte: Adaptado de Bitencourt (2005).
A competência se manifesta através de práticas no quotidiano organizacional,

permitindo que o conhecimento, inicialmente individual, seja internalizado pela
organização e, assim, como explica Bitencourt (2005), os processos de aprendizagem
também podem ser estendidos dos indivíduos para as organizações. A relação entre os
conceitos de aprendizagem organizacional e competências pode ser entendida como
uma relação de complementaridade. Essa complementaridade acontece nas
organizações quando é incentivado o aprendizado individual, desenvolvendo-se, assim,
as competências individuais que, quando, por sua vez, são disseminadas geram a
aprendizagem coletiva (HOLANDA et al., 2008).
A aprendizagem organizacional refere-se a “como” a aprendizagem acontece;
isto é, os processos de construção e utilização do conhecimento (BITENCOURT,
2004). A primeira vista, e reforçado por esta afirmação, pode-se pensar que a
aprendizagem contribui apenas para o 'conhecimento' da competência, mas devemos
pensar que aprender diz respeito também a 'habilidade', e até mesmo a 'atitude'. A
aprendizagem é um processo que busca desenvolver a capacidade de aprender
continuamente a partir das experiências organizacionais e traduzir esses conhecimentos
em práticas que contribuam para um melhor desempenho, tornando a empresa mais
competitiva (BITENCOURT, 2005).
Assim, fica mais claro que a aprendizagem está relacionada com os três
elementos da competência. Podemos aprender conteúdos (conhecimento), técnicas,
detalhes e macetes (habilidade) e com isto despertar o interesse, pois sempre que
sabemos e temos habilidade sobre algo passamos a ter interesse, vontade e disposição
75
(atitude). Logo, como demonstra a Figura 5 (Aprendizagem contribuindo para

desenvolvimento da competência.), a aprendizagem está relacionada com todos os
elementos da competência.
Figura 5: Aprendizagem contribuindo para desenvolvimento da competência.

Fonte: Autor.
Tendo compreendido a influência da aprendizagem no desenvolvimento das

competências, a mesma pode ser considerada como um agente de mudanças presente
nos desafios que os mercados imputam as organizações. Assim Bitencourt (2004) diz
que a aprendizagem organizacional tem como pressuposto o desenvolvimento de
estratégias e procedimentos a serem continuamente construídos para se atingirem
melhores resultados, contando com a participação efetiva das pessoas no processo de
aquisição e disseminação de conhecimento. Tal condição se relaciona diretamente à
questão do desenvolvimento de competências. Tal situação pode ser ilustrada com o
caso da Electrolux:
Em 1980 a empresa desenvolvia produtos com tecnologia própria,
baseados na engenharia industrial. Em 1987, passou a familiarizar-se
com o design de produtos importados, adaptando e desenvolvendo
design próprio. […] Em 1988, a joint-venture com a Sanyo do Japão,
as visitas às empresas para conhecer novas tecnologias de produção e
o contato dos designers e engenheiros brasileiros com os técnicos da
Sanyo para a troca de informações, além da prática de benchmarking,
76
contribuíram para a empresa acumular competência s (FERIGOTTI,

2007).
O caso apresentado exemplifica a aplicação da aprendizagem, que está

diretamente relacionada a obtenção e desenvolvimento de competências, sejam elas
individuais ou organizacionais.
O caso apresentado mostrou uma aprendizagem vinda de fora da organização,
mas é importante destacar que a aprendizagem pode ocorrer internamente a
organização. Caso alguns engenheiros da Electrolux, que detinham o conhecimento
técnico de algum componente dos refrigeradores viesse a transmitir tal conhecimento
para outros níveis de colaboradores, isto pode ser um momento de aprendizagem,
resultando no desenvolvimento de novas competências, que podem ser responsáveis por
novas ideias, novas aplicações deste componente e novos produtos. Para ampliar nossa
noção de onde pode vir a aprendizagem, o Quadro 15 (Fontes internas e externas de
aprendizagem.) cita várias fontes, tanto internas quanto externas.
Processos e mecanismos de aquisição externa de Processos e mecanismos de aquisição

conhecimento interna de conhecimento
 Convênios com escolas e institutos  Instalação e operação de novas
 Joint-venture com outras empresa, plantas industriais, processos e
nacionais ou estrangeiras produtos
 Contrato de transferência tecnológica  Melhoria nos processos
com empresa de alta expertise no ramo  Aquisição de conhecimento tácito ou
 Participação em feiras e eventos codificado antes de engajar
relacionados à indústria e a atividade produtiva  em novas atividades
 Acesso a conhecimento externo  Desenvolvimento interno de produtos
codificado e processos
 Contratação de engenheiros experientes  Esforços sistemáticos em
das empresas líderes do setor aprimoramento contínuo em
 Interação com usuários e clientes para processos
aprimoramento de produtos e processos  e produtos
 Participação de usuários e grandes  Reuniões e debates internos
clientes na conceituação de produtos (focus group)  Treinamentos e atividades de
 Aquisição de empresas líder da indústria desenvolvimento
 Visitas técnicas para aquisição de ideias e
experiências

Quadro 15: Fontes internas e externas de aprendizagem.
Fonte: Adaptado de Ferigotti (2007).
Como visto no quadro e pelos indícios do que foi anteriormente apresentado, a

aprendizagem tem relação íntima com as competências, mas também com a gestão do
77
conhecimento, chegando, muitas vezes, a se confundir. Assim, tendo concluído nosso

estudo a certa das competências, individuais e organizacionais, suas formas de
mensuração, desenvolvimento e subsistemas de gestão de pessoas, passaremos, no
próximo capítulo, a debater a gestão do conhecimento.
78
4 INTRODUÇÃO À GESTÃO DO CONHECIMENTO
Desde os primórdios da humanidade, esta tinha vontade de dominar o

conhecimento, como o domínio de técnicas de fogo e caça. Na dinâmica da sociedade
atual, que pode, até mesmo, ser denominada como sociedade do conhecimento, o
conhecimento é um recurso fundamental em todas atividades quotidianas e em todos os
postos de trabalho de todas as organizações. O conhecimento atua, inclusive, no
desenvolvimento e desempenho das nações e dos mercados. Assim, resgata-se a
definição da OECD (1996) que reconhece o conhecimento como
“condutor de produtividade e crescimento econômico, levando a um

novo enfoque sobre o papel da tecnologia da informação e da
aprendizagem no desempenho econômico.”
Perante a evolução da sociedade a vontade do homem de dominar o

conhecimento foi passado para as organizações e, assim, o conhecimento esteve
implícito nas organizações desde o surgimento das mesmas. Com o advento do estudo
das competências, o conhecimento ganhou lugar ainda mais privilegiado nas
organização. Visando produzir e registra-lo, é possível, desta forma, seu uso constante,
a fim de transformar conhecimento em valor.
Desta forma, profissionais e empresas de consultoria nesta área tem surgido,
evidenciando o quanto fundamental a gestão do conhecimento é para o bom
desempenho organizacional, assim como para o incremento da competitividade. A
gestão do conhecimento tem se difundido tão rapidamente que o impacto deste
conhecimento na sociedade é (SANTIAGO-JÚNIOR, 2007):
 A valorização do ser humano detentor do conhecimento;
 A identificação dos recursos de produção não mais como fatores determinantes,
uma vez que a tecnologia pode resolver a questão;
 A materialização dos conhecimentos em tecnologias, com a substituição, parcial
ou total, da mão de obra no processo produtivo;
79
 A tendência acentuada para a expansão do setor de serviços, mais

especificamente os de entretenimento, softwares, serviços eletrônicos, bem
como os de pesquisas nas áreas de biotecnologia, cibernética, dentre outros;
 Os produtos consomem menos recursos materiais e, cada vez mais, recursos
intelectuais.
Na Gestão do conhecimento as empresas não mais são avaliadas pela sua
quantidade de maquinário, estoques e demais ativos físicos, mas pelos seus
conhecimentos. Assim, ao caracterizar a gestão do conhecimento, comumente, esta é
inserida juntamente com os ativos intangíveis. De fato o conhecimento é um ativo
intangível, mas nem toda recíproca é verdadeira, ou seja, nem todo ativo intangível é
conhecimento. Vale lembrar que o roll de ativos intangíveis inclui marcas, patentes,
carteira de clientes, etc. Dentro dos ativos intangíveis pode-se identificar dois grupos, a
saber:
 Capital humano ou intelectual: aquele que não pode ser vendido, como o
conhecimento e a expertise, a cultura e os valores da organização;
 Capital estrutural: embora também seja intangível pode ser vendido, como
marcas, patentes, etc. Em outras palavras é o que de fato a organização tem
posse, ou aquilo que é mais facilmente visualizado.
O capital humano, assim como outros intangíveis, não segue a lógica de oferta e
demanda, pois quanto mais o conhecimento é utilizado mais é valorizado e, em contra
partida, deprecia-se quando não é utilizado. A avaliação deste tipo de ativos pode variar
de acordo com quem faça a avaliação, já que são julgamentos subjetivos. Também
podem variar de acordo com o interesse do mercado pelos bens ou serviços da
organização, causando maior ou menor interesse por parte dos investidores.
Ainda em relação aos ativos intangíveis, sua dinâmica de custos é diferenciada
de outros ativos. Uma vez que uma tecnologia é desenvolvida, não há mais custos. Ou
seja, o custo marginal para produzir aparelhos com esta tecnologia é zero. O
conhecimento, assim como outros ativos intangíveis, confere valor a organização,
tornando-a mais valiosa do que todos os seus ativos físicos, reforçando, então, sua
importância.
80
Mas antes de adentrar mais afundo neste debate da gestão do conhecimento

precisamos entender um pouco mais sobre o que a gestão do conhecimento trata. O
primeiro marco da gestão do conhecimento foi a Internet, que permitiu um fluxo de
dados, humanamente impossível de ser acompanhado. A gestão do conhecimento, como
veremos, sempre existiu nas organizações, mas a partir destes novos motivadores
configurou-se em uma disciplina emergente que vem ganhando espaço nos debates da
administração nos últimos anos. No Brasil, um dos marcos desta nova fase foi, em
2002, a criação da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, que edita
periodicamente a Revista Brasileira de Gestão do Conhecimento (GC Brasil), trazendo
artigos sobre a temática, no intuito de desenvolver o estudo da área.
Na gestão do conhecimento as principais entradas não são processos obtidos a
partir de esforços físicos, e sim aqueles esforços intelectuais resultantes em ideias e
soluções. As organizações antigas, criadas na época em que a força trabalhadora,
capital, recursos, etc., eram mais relevantes têm se adaptado a esta nova realidade. Pode
ser uma tarefa difícil, inicialmente, uma vez que o recurso conhecimento não é tão
facilmente compreendido. Assim, o conceito de Terra (2005), pode ajudar nesta
compreensão, quando o autor aponta que a gestão do conhecimento significa
“organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais

e tecnológicos à luz de uma melhor compreensão dos processos de
GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO,
COMPARTILHAMENTO, PROTEÇÃO e USO dos conhecimentos
estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e
benefícios para os colaboradores internos e externos.”
Diversas organizações têm passado a dispender esforços em torno da gestão do

conhecimento. A gestão do conhecimento trata, portanto, do controle e das formas de
recuperação deste conhecimento quando necessário. Terra (2005) apresenta relatos de
gestores e colaboradores que ao saírem da organização levaram consigo importantes
competências, comprometendo o desempenho organizacional. Fato este denominado por
Davenport e Prusak (1999) de amnésia organizacional. Conceito este que pode ser
verificado no exemplo da International Harvester Company, quando representantes do
governo russo contataram a empresa para a construção de uma nova fábrica de
caminhões baseados em um empreendimento bem sucedido de vinte anos antes. Uma
81
pena, mas não havia mais uma única pessoa na organização que soubesse algo daquele
antigo projeto. Depois de cometer dispendiosos erros por ignorar a importância do
conhecimento, muitas empresas estão, agora, lutando para entender melhor o que
sabem, o que precisam saber e o que fazer a este respeito.”
Nesta situação relatada, fica evidente a importância em manter o conhecimento
já obtido e que a tecnologia não é suficiente para tal. Outra situação, apontada por
Davenport e Prusak (1999) é o caso ocorrido na Ford “onde criadores de novos carros
queriam repetir o sucesso da equipe original do Taurus. Mas ninguém se lembrou, ou
não se deu conta, de resgatar a experiência do antigo projeto. A Ford, certamente,
poderia desenvolver o novo projeto sem este know hall reconstruindo o conhecimento
necessário, contudo o tempo e o custo seriam imensamente maiores, além de
desnecessários. Por isso torna-se vital o registro do conhecimento, como já apontado,
assim como a transferência do mesmo.
Como o grande repositório de conhecimento são as pessoas, é necessário estudar
formas de retenção deste conhecimento mesmo com a perda de colaboradores.
Retomando o debate das competências, é importante o desenvolvimento das mesmas,
em âmbito organizacional, a fim de que mediante a perda de alguns elementos, como
colaboradores, a organização tenha a capacidade de recompor estes elementos.
Para iniciar o debate mais aprofundado sobre a gestão do conhecimento, são
apresentados exemplos de resultados do que a gestão do conhecimento pode conferir.
Assim, o Quadro 1 (Exemplos de empresas que utilizaram a gestão do conhecimento )
mostra algumas organizações que tiveram iniciativas nesta área e seus resultados
obtidos.
EMPRESA OBJETIVO/PROJETO RESULTAODS REPORTADOS
Caterpillar Foco em comunidades de pratica Expectativa de economia projetada de US$

75 milhões entre 2003 e 2008
Hill & Knowlton Portal colaborativo interno com -Redução de 50% no tempo de integração
clientes de novas empresas
-Vitórias em importantes concorrências
Hoffman-LaRoche Processo para aprovação de drogas US$ 1 milhão/dia
Lockheed Martin Melhores práticas em engenharia e US$ 2,6 bilhões/ ano
operações
82
SAS Toolpool – estudos de caso e lições US$ 5 milhões/ ano

aprendidas
Schlumberger Conectando technology centers e -US$ 50 milhões/ ano
áreas de operação -95% de redução no tempo de solução
Siemens Compartilhamento de soluções US$ 330 milhões em 2001
técnicas e propostas de vendas
Texaco Melhore práticas em engenharia US$ 700.000
Xerox Troca de dicas em assistência técnica -US$ 15 milhões/ ano
-350.000 problemas/ ano
Quadro 1: Exemplos de empresas que utilizaram a gestão do conhecimento.
Fonte: Adaptado de Terra (2005).
Há organizações que tem criado departamentos exclusivamente para cuidar da

gestão do conhecimento, como é o caso do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de
Janeiro que criou o Departamento de Gestão e Disseminação do Conhecimento –
DECCO. O DECCO é a unidade organizacional responsável pela efetivação da gestão
do conhecimento e o faz desenvolvendo os seguintes processos de trabalho: captação do
conhecimento, organização do conhecimento e gestão do acervo jurisprudencial do
Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro. Na condução de suas atividades o
DECCO prioriza os seguintes valores: celeridade, transparência, eficiência e cooperação
(TJRJ, 2012).
Embora tenhamos demonstrado a importância de gerir o conhecimento, este é
um fenômeno difícil de ser diretamente gerenciado, por tratar-se de um conceito
abstrato inerente aos indivíduos. Desta forma, as organizações se interessam pelas ações
que este conhecimento irá produzir nos indivíduos. Abordagem esta semelhante ao
conceito de entrega, já visto no capítulo 1.
O gerenciamento deste conhecimento é comumente confundido com o
gerenciamento de dados e informações, o que consiste em um equívoco. Por isso, antes
de continuar os debates, é vital diferenciar estes três conceitos, o que é feito, a seguir, de
acordo com Setzer (1999).
 Dados: Elementos de um problema ou situação; documentação de
observações ou resultados de medições. Portanto, um texto, imagens e sons
são dados, pois podem ser quantificados a ponto de alguém que entra em
contato com eles ter eventualmente dificuldade de distinguir a sua
reprodução, a partir da representação quantificada, com o original.
83
 Informações: é um termo difícil de ser definido. Nos dicionários é o

resultado do ato de informar. Mas ao tratar de gestão do conhecimento é uma
abstração que representa algo significativo para alguém através de textos,
imagens e sons. “Por exemplo, a frase 'Paris é uma cidade fascinante' é um
exemplo de informação - desde que seja lida ou ouvida por alguém que
entenda 'Paris' como a capital da França e 'fascinante' tenha a qualidade usual
e intuitiva associada com aquela palavra”. Para processar informações é
necessário reduzi-las a dados. Retornando ao exemplo de Paris, “'fascinante'
teria que ser quantificado, usando-se por exemplo uma escala”. Mas, então, o
autor comenta que isto não seria mais informação. A representação da
informação pode eventualmente ser feita por meio de dados, que podem ser
armazenados em um computador. Mas o que é armazenado na máquina não
é a informação, e sim a sua representação em forma de dados.
 Conhecimento: é uma abstração interior, pessoal, de alguma coisa que foi
experimentada por alguém. No nosso exemplo, alguém tem algum
conhecimento de Paris somente se a visitou. Nesse sentido, o conhecimento
não pode ser descrito inteiramente - de outro modo seria apenas dado (se
descrito formalmente e não tivesse significado) ou informação (se descrito
informalmente e tivesse significado). Também não depende apenas de uma
interpretação pessoal, como a informação, pois requer uma vivência do
objeto do conhecimento. Assim, quando falamos sobre conhecimento, o
indivíduo esta consciente de seu próprio conhecimento, sendo capaz de
descrevê-lo em termos de informação, por exemplo, através da frase "eu
visitei Paris, logo eu a conheço".
Em nossa caracterização, os dados que representam uma informação podem
ser armazenados em um computador, mas a informação não pode ser
processada quanto a seu significado, pois depende de quem a recebe. O
conhecimento, contudo, não pode nem ser inserido em um computador por
meio de uma representação, pois senão foi reduzido a uma informação.
Assim, neste sentido, é absolutamente equivocado falar-se de uma "base de
conhecimento" em um computador. No máximo, podemos ter uma "base de
84
informações", mas se é possível processá-la no computador e transformá-la

em seu conteúdo, e não apenas na forma, o que nós temos de fato é uma
tradicional "base de dados".
Pelo exposto, pode-se inferir que não basta ter um bom conjunto de dados, e
informações, pois é preciso que os mesmos estejam articulados de forma a gerar
conhecimentos e experiências. O excesso destes insumos, se não gerenciado, pode ser
prejudicial para a organização, uma vez que os esforços e conhecimentos estarão
caminhando em direções opostas. Não basta dispor de dados, informações e
conhecimentos, é preciso alocá-los corretamente. Neste mesmo processo de alocação é
possível submeter estes insumos a certos filtros, a fim de reduzir o conteúdo
desnecessário. Deve-se ter em mente que o conhecimento é uma ferramenta e precisa
ser operada de forma adequada. Quanto melhor e mais eficazes as ações geradas, mais
intensamente isto pode ser revertidos em melhores resultados organizacionais, seja uma
organização comercial, industrial, serviços, etc.
É possível haver, também, uma perda de conhecimento, retornando-se a matéria
prima. Isto pode ocorrer caso o volume de dados seja muito grande a ponto de não
conseguir ser tratado, ou o sistema de gestão for falho, havendo, então, um retrocesso.
Assim, fica claro que apenas angariar dados não é condição exclusiva para geração do
conhecimento. Deve-se, portanto, ter em mente que trabalhar com a gestão do
conhecimento é um projeto a médio e longo prazo.
Também não deve-se ter uma visão estritamente contábil, pois um gestor
financeiro pode adotar medidas que resultem em lucro financeiro a curtíssimo prazo,
mas pode estar comprometendo todo um investimento em gestão do conhecimento.
Mesmo não havendo retornos imediatos, é certo que a gestão do conhecimento
trará resultados econômicos, como já exemplificado no Quadro 2 (Exemplos de
empresas que utilizaram a gestão do conhecimento), mas além de ser difícil estimar este
valor, há muitos retornos intangíveis. Desta forma, as organizações que se
comprometerem com esta abordagem estarão gerando vantagens duradouras. O
conhecimento pode estar proporcionando o desenvolvimento de competências, as quais
não possuem um retorno direto, mas estarão permitindo a realização de diversas
atividades de forma mais eficiente, que por sua vez trarão retornos imediatos.
85
Outro benefício é que, ainda que todos tenham acesso aos processos da
organização, este serão difíceis de serem imitados. Portanto, as organizações que
investem na gestão do conhecimento, estão preparando-se para o futuro, enquanto
colhem os investimentos passados.
Ao falar de conhecimento há outros conceitos aliados, conforme apontam
Davenport & Prusak (1999): Experiência, verdade, discernimento e normas. A
experiência pode levar ao conhecimento. O que é absorvido ao longo das experiências
profissionais, e os momentos de capacitação, como cursos e livros que o indivíduo teve
acesso podem resultar em conhecimento.
O indivíduo que trabalhou em uma indústria gráfica pode ter obtido
conhecimento sobre os maquinários utilizados nesta atividade. Caso este passe a atuar
como representante comercial, por exemplo, vendendo uma determinada marca de
maquinários gráficos, sua experiência anterior será revertida em conhecimento útil para
sua ocupação atual. A leitura ou participação em cursos também podem fornecer
subsídios para os indivíduos quando estes demandarem certos conhecimentos. Estes são
ditos conhecimentos informais, ou seja, aqueles que são adquiridos sem que a pessoa
possua um diploma universitário. Neste caso o conhecimento depende mais do interesse
do indivíduo em estar buscando-o.
Os modelos mecanicistas e burocratizados desprezam e impedem o
desenvolvimento e disseminação do conhecimento. Como tem se percebido a
importância da gestão do conhecimento, as organizações precisam e estão revendo seus
modelos de gestão, adotando estruturas mais flexíveis. Não apenas as organizações, mas
os indivíduos que desejam permanecer competitivos no mercado de trabalho também
devem passar por um processo em que revejam seus conceitos. Não é mais suficiente
saber elaborar um demonstrativo de balanço patrimonial, por exemplo, é preciso criar
balanços de conhecimento. Ao invés de simplesmente aprender tarefas mecanicistas, é
preciso aprender a pensar, gerando ideias e soluções criativas e inovadoras.
O conhecimento a que mais estamos expostos é o informal, e neste tipo de
conhecimento precisamos estar atentos a sua validade. Com o advento da internet a
facilidade de acesso ao conhecimento tem permitido o alcance a um vasto conteúdo,
contudo, estes meios apenas reproduzem, sem passar por filtros críticos, técnicos e
86
científicos. Desta forma, o indivíduo, e as organizações, devem estar atentos a validade

da informação a que tem acesso, podendo, inclusive, usar suas próprias experiências
anteriores e o seu conhecimento já consolidado para realizar tal julgamento. Como
dizem Davenport e Prusak (1999) “muitos homens e mulheres sábios já destacaram que
quanto mais esclarecidos nos tornamos mais humildes nos sentimos em relação ao que
sabemos”.
Como o conhecimento não é estático, e sim algo que está em constante mudança,
devido a estar sempre em atualização e sempre sendo ampliado, é inaceitável que
qualquer indivíduo acredite já ter conhecimento suficiente e parar seu desenvolvimento.
“O conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica à
medida que interage com o meio ambiente.” (DAVENPORT; PRUSAK, 1999).
As experiências e o conhecimento faz com que sejam criados modelos mentais,
os quais podem ser facilmente aplicados na resolução de problemas. Ao deparar-se com
um dado problema, o indivíduo que tem conhecimento a respeito da situação irá
automaticamente resgatar modelos de possíveis soluções a serem tomadas, o que reduz
sensivelmente o tempo para resolução do problema.
As grandes organizações comumente apresentam, juntamente com sua missão e
visão, uma série de valores. Mas mesmo aquelas que não os tenham de forma explícita,
certamente possuem um sistema de valores e de crenças. Uma vez que as organizações
nada mais são do que um conjunto de pessoas, as crenças destas pessoas, geralmente
dos gestores, formam os valores da organização. A história da organização também está
presente no seu sistema de valores, e tais valores estão diretamente relacionados com a
gestão do conhecimento uma vez que funcionam como lentes para os colaboradores.
Uma organização industrial com perfil empreendedor certamente verá um novo
processo feito por um colaborador como uma possibilidade de uma nova forma de
produção, ou um novo produto. Ao passo que uma organização conservadora o irá
repreender por mudar um processo que já estava consolidado, como ilustra a Figura 1
(lente do conhecimento).
87
Figura 1: Lente do conhecimento.

Fonte: Autor.
4.1 Elementos construtivos da Gestão do Conhecimento

Para facilitar a visualização e compreensão da gestão do conhecimento, podem
ser destacados como seus elementos construtivos do conhecimento: sua identificação,
aquisição, utilização e preservação; disseminação; acessibilidade e mapeamento,
conforme será visto a seguir.
4.1.1 Identificação, Aquisição, Utilização e Preservação
Antes de gerir alguma coisa, qualquer que seja, precisamos identificá-la, e saber
com o que e o quanto estamos lhe dando. Embora o conhecimento seja um conceito
abstrato, não é diferente. Desta forma, o primeiro passo é o mapeamento do
conhecimento.
88
Em certas organizações, devido ao seu tamanho, pode ser difícil acessar um

certo conhecimento. Também pode ser uma dificuldade acessá-lo quando não se sabe
exatamente onde procurar. Desta forma, mesmo havendo conhecimento da organização
ele pode acabar inutilizado e, problemas dos quais já se dispunha de conhecimento para
facilmente solucioná-los, são novamente pesquisados.
Um setor X de uma indústria, por exemplo, pode deter o conhecimento para
consertar uma máquina de embalagens. Como o conhecimento não está disponível, o
setor Y dispende muito tempo criando uma solução para conserto do mesmo
maquinário. É sensível o desperdício de tempo e recursos. Mas o que fazer neste caso?
O problema não é inerente ao conhecimento em si, pois este já existia na organização,
mas o problema está na gestão deste conhecimento, que impediu sua disponibilização
em toda a organização. Dada a importância deste debate, adentraremos nele na
sequência.
Quando estamos doentes procuramos alguém com conhecimento para nos
ajudar, o médico; quando estamos com dor de dente procuramos o dentista; quando
precisamos consertar o carro vamos ao mecânico, e assim por diante. As organizações
também vivem nesta lógica, procurando pessoas com conhecimento para resolverem
seus problemas. Procuram administradores, contabilistas, engenheiros, biólogos,
geógrafos, etc., lhe pagando salários em troca de conhecimentos que estes profissionais
tenham e possam disponibilizar para a organização. Alguns conhecimentos podem estar
restritos a poucos profissionais, tornando-os escassos e caros, assim como prevê a “lei”
de oferta e demanda.
Assim como no futebol, as organizações podem buscar profissionais em outras
organizações. Em uma fábrica de cerveja é preciso conhecimento para misturar as
quantidades dos ingredientes e produzir um sabor agradável. Como estes profissionais,
chamados de mestres cervejeiros, são poucos, não estão disponíveis no mercado, o que
pode fazer com que uma organização faça uma oferta salarial para um mestre que já
esteja empregado. Nada mais claro do que a busca pelo conhecimento.
Em princípio as duas principais formas de identificar os grandes detentores do
conhecimento são através de seus cargos e remunerações. Através dos cargos, pois
pressupõem que quem detiver maior conhecimento estará em uma posição
89
hierarquicamente superior. Mas isto não é uma regra, uma vez que, como no caso do
mestre cervejeiro, este estará atuando diretamente no chão de fábrica, mas sua
remuneração justifica seu grande conhecimento. A ocupação de altos cargos
hierárquicos depende da função desempenhada e cabe mais a alguns profissionais, como
administradores e engenheiros. É importante, neste ponto, atentar que assim como na
gestão por competências, cargo e remuneração são status, mas o conhecimento, por
vezes, pode estar acumulado em profissionais hierarquicamente inferiores e tidos como
secundários, com pouca visibilidade.
Neste ponto, retomamos a questão da escolaridade, já mencionada. Não
necessariamente a obtenção de títulos seja sinônimo de conhecimento, pois é muito
particular a trajetória que cada um traça ao frequentar uma instituição de ensino. Mas
temos também a questão da ampla especialização em uma área que não seja foco da
organização. Em cursos de mestrado e doutorado, por exemplo, os alunos fazem estudos
aprofundados em alguma área, o que o qualifica para tal, mas pode não ser um
conhecimento aplicável a dada organização. Este profissional pode ter o know hall da
pesquisa e sua experiência, mas não é um profissional de tanto valor para a organização.
4.1.2 Disseminação do conhecimento
Discutimos até aqui o quanto é importante que o conhecimento não seja estático,
e esteja em constante movimento dentro das organizações, então, agora precisamos
debater como fazer isto. É preciso desenvolver estratégias de conhecimento, ou seja,
abordagens para operacionalização da disseminação do conhecimento. A forma mais
simples para isso é a realização de reuniões, debates, e momentos de interação entre os
colaboradores.
Uma parte significativa da disseminação do conhecimento, nas organizações,
ocorre de forma informal. Por informal compreendemos um colaborador solicitando
ajuda para outro, ou até mesmo os bate papos em horários de intervalo. Uma vantagem
deste sistema é a agilidade, mas como desvantagens tem-se que nem sempre o
conhecimento é acessado de forma completa, ou em alguns casos nem mesmo acessado
é, como no exemplo do conserto da máquina de embalagens, no exemplo já citado.
90
Sendo o sistema informal de grande importância, não seria hora, então, de criar um
sistema formal para gestão do conhecimento? Para demonstrar a necessidade de um
sistema formal de gestão do conhecimento apresentaremos algumas questões:
No sistema informal pode haver monopólio de informações, em que um
determinado grupo ou pessoa não repassa o conhecimento para o restante da
organização. Pode haver questões de afinidade que impeçam uma pessoa de buscar o
conhecimento com outra. Alguns indivíduos podem ter interesse em manter o
conhecimento exclusivo visando posições de poder. Em fim, não há como controlar o
conhecimento quando este é gerido apenas de maneira informal.
Pode-se, então, dizer que a conversa é a forma mais eficaz de transferir o
conhecimento, mas comumente as organizações contratam colaboradores com grande
conhecimento e lhes atarefam com grandes cargas de trabalho. As organizações mais
alinhadas com a gestão do conhecimento devem dar espaço para conversa. Se o
colaborador tem uma rotina de trabalho de 40 horas semanais, é interessante programar,
para ele, atividades que lhe tomem no máximo 35 horas semanais. As horas restantes
são destinadas a debates e reuniões que possam ser capazes de proporcionar a
transferência e interação do conhecimento. Este colaborador não só deve repassar seu
conhecimento como também absorver o que está disponível na organização, pois a
interação destes conhecimentos pode trazer ótimos resultados em termos de ideias e
expertise. É importante que os momentos de reflexão sejam documentadas e mapeadas a
fim de que possa ser disponibilizada para toda a organização.
O conhecimento pode se tornar caro devido a falta de acesso. Em reformulações
do quadro de pessoal, aplicação de técnicas de enxugamento do quadro funcional e
terceirizações pode-se perceber que alguns conhecimentos importantes foram perdidos.
Neste caso, a solução pode ser contratar consultorias a preços exorbitantes para fazerem
o que a organização já tinha a um preço irrisório, ou buscar captar novos talentos
detentores destes conhecimentos, o que nem sempre é fácil. Em alguns casos
profissionais detentores de certos conhecimentos podem ser raros, o que, de acordo com
a “lei” de oferta e demanda fará com que estes solicitem maiores salários.
Em resposta a estas situações, a gestão formal do conhecimento tende a torná-lo
disponível quando e aonde se desejar. Como resultados disto têm-se o ganho de
91
vantagens competitivas através do melhor desempenho de vários outros sistemas

organizacionais, principalmente a retenção de talentos e a otimização de tempo e
recursos. O conhecimento é um recurso que quanto mais utilizado mais cresce, portanto,
a gestão adequada deste só tende a ampliá-lo. Os modelos de gestão baseados em
talentos também tendem a reduzir as hierarquias, uma vez que o foco não está no posto
ocupado e sim no conhecimento.
Com base em seus valores e conhecimentos já existentes as organizações
absorvem dados e informações e geram novos conhecimentos. Quanto mais
conhecimento maior a capacidade e facilidade de gerar novos conhecimentos. É,
portanto, um ciclo constantemente realimentado, onde quanto mais conhecimento
disponível, mais conhecimento é gerado, resultando uma função exponencial. A Figura
2 (Conhecimento como potencializador de novos conhecimentos) ilustra esta situação,
em que o conhecimento já existente potencializa a geração de novos conhecimentos, a
partir de dados e informações.
Figura 2: Conhecimento como potencializador de novos conhecimentos.

Fonte: Autor.
92
Na figura apresentada, pode-se perceber que o conhecimento organizacional está

sempre aumentando, de forma cumulativa, mediante a entrada de dados e informações.
Neste processo destacam-se dois subsistemas, os quais veremos a seguir.
4.1.2.1 O layout na disseminação do conhecimento
O layout do ambiente de trabalho também é um item que pode ser trabalhado a

fim de melhorar o fluxo de informações e a criatividade. Os espaços confinados, que
eram vistos como sinônimo de hierarquia estão perdendo espaço para novas abordagens.
Algumas organizações têm inovado no conceito de ambiente de trabalho, como no
modelo adotado pelas empresas Google e Microsoft, que disponibilizam espaços
específicos para interação entre colaboradores, por acreditarem que é desta forma que
surgem muitas ideias, e muitos problemas são resolvidos.
Figura 3: Escritório do Google.

Fonte: Revista Exame (2012).
No espaço industrial também há novas abordagens de layouts mais produtivos.

Áreas de descanso e relaxamento e espaços de convivência tem se tornado cada vez
93
mais comuns. Tem se valorizado o profissional como estratégia de gestão do

conhecimento.
Os modelos de trabalho das organizações também influenciam na gestão do
conhecimento. Muitas organizações têm adotado os modelos de trabalho a distância, em
que o colaborador trabalha em casa e não precisa ir até a organização. Este modelo é
polêmico dentro da gestão do conhecimento, pois, se por um lado não há oportunidade
dos colaboradores se encontrarem e conversarem, por outro lado, as diversas
ferramentas de comunicação on line podem facilitar o acesso de um colaborador a outro,
talvez até mais do que se todos estivessem no mesmo prédio. Além das ferramentas já
existentes no mercado, as organizações têm desenvolvido ambientes de trabalho
virtuais, visando esta interação entre os colaboradores. Desta forma, ressalta-se a
importância dos mapas do conhecimento, uma vez que cada colaborador deve saber
aonde e com quem buscar os conhecimentos necessários ao desempenho de suas tarefas.
Pode-se dizer que há muita ociosidade nestas formas de trabalho, e que muitos
colaboradores não trabalhariam efetivamente. Por isso, então, tais métodos de trabalho
são aliados dos sistemas de gestão de pessoas baseados em competências, os quais já
vimos anteriormente. Assim, tudo depende das entregas de cada um. O que difere é que
as entregas podem ocorrer aonde e como o colaborador preferir.
4.1.2.2 A observação
Uma forma de transmissão, muito utilizada é a observação. Ao adentrar em uma

organização, um colaborador é posto para observar o trabalho de seus colegas.
Certamente muito se pode aprender desta forma, principalmente sanando dúvidas que
possam vir a surgir durante a observação. Contudo, ao contrário do que muitas
organizações fazem, observação não deve ser confundida com treinamento. Esta fase da
observação, ou seja, do desenvolvimento da habilidade, deve ocorrer após o
treinamento, onde é transmitido o conhecimento.
Ainda em relação ao treinamento, este conceito tem se reinventado,
extrapolando as formas tradicionais, onde todos se sentavam em um auditório para ouvir
alguém falar. As organizações têm buscado treinamentos focados no desenvolvimento
94
de conhecimentos, assim, muitas vezes é fornecido tempo, e recursos financeiros para

que os colaboradores busquem o que demandam. Workshops e outras atividades
internas da organização também são responsáveis pelo desenvolvimento significativo do
conhecimento. A gestão do conhecimento trouxe não só o conhecimento, mas novas
formas de tratá-lo.
4.1.3 Interiorização do conhecimento

Muito falamos em transmissão do conhecimento, mas para que este processo
seja eficiente é vital que ele seja incorporado por quem o está recebendo. Ou seja, a
mera comunicação do conhecimento não garante sua transmissão. Desta forma é
importante estar atento se o receptor realmente incorporou o conhecimento. Em um
treinamento, por exemplo, é importante realizar-se algum tipo de avaliação.
Outra situação que pode ocorrer é quando o recebimento e incorporação foi
efetivo mas não é praticado pelo indivíduo. Isto pode ocorrer por uma série de motivos,
e por isso é importante constatar quanto conhecimento o colaborador está aplicando em
seu trabalho. Em algumas funções esta constatação pode ser fácil, como quando o
colaborador trabalha ao chão de fábrica e, ou aprende ou não operar uma máquina, mas
é mais difícil de ser constatada para colaboradores de outros níveis organizacionais,
como os gerenciais.
A organização que pode dizer que realmente tem um plano de gestão do
conhecimento e pode efetivamente beneficiar-se disto é aquela em que o conhecimento
está presente em toda a organização e a todo instante. Como discutimos até aqui gestão
do conhecimento não está restrita a algumas ações isoladas e sim a um complexo
sistema em que o conhecimento faça parte do trabalho de todos os colaboradores.
Algumas organizações creem que gerar conhecimento é difícil, assim estão
constantemente buscando contratar pessoas, até mesmo indo atrás destas em outras
organizações, que já detenham certos conhecimentos. Para estas organizações esta é a
forma mais fácil de aquisição do conhecimento. A busca de profissionais com
conhecimento pode, de fato, ser uma forma de trazer conhecimento para a organização,
mas sem a existência de um plano de gestão do conhecimento este profissional ficará
95
desassistido, sem a possibilidade de difundir e ampliar seu conhecimento, sem contar

ainda, que pode gerar uma onda de desvalorização para os colaboradores antigos. Esta
situação, frustrante aos profissionais, tanto novos, quanto antigos, faz com que seus
conhecimentos fiquem estáticos ao longo do tempo e tendam a se desatualizar. A
desmotivação do profissional também pode leva-lo a abandonar a organização.
4.1.4 Buscando novos profissionais

Não só a busca de profissionais em outras organizações são formas de obtenção
de conhecimento. As aquisições e fusões também são formas importantes de angariar-se
conhecimento. A busca de conhecimento pode ser o principal motivo da aquisição, ou
pode ser secundário quando a motivação principal é a ampliação de mercados, ativos,
etc., mas concomitantemente um considerável conhecimento também é adquirido.
Como comentado anteriormente, no caso da aquisição de um profissional, é importante
que a organização crie meios para que o novo conhecimento se difunda e se desenvolva
na organização. Problemas podem existir quando as culturas organizacionais e as
formas de gestão do conhecimento forem diferentes.
É cada vez mais comum que organizações paguem, em aquisições de outras
organizações, até mais do que o valor de mercado, devido a crença de que o
conhecimento existente nesta lhes será útil e, consequentemente, gerará valor. Muitas
vezes o que se deseja nas aquisições é apenas o conhecimento, mas a organização
compradora acaba comprando todos os ativos e, em algumas vezes, após absorver o
conhecimento, até mesmo revende os ativos físicos.
Outra forma de aquisição de conhecimento é através do seu aluguel. Pode
parecer estranho alugar conhecimento, mas é possível de duas formas. Primeiro, as
organizações podem contratar consultorias, como já abordado anteriormente, que é uma
forma de contratar um conhecimento específico para uma necessidade. Se a organização
estiver com problemas na gestão de recursos humanos, por exemplo, pode contratar uma
consultoria especializada, a qual dispõe de alto conhecimento em recursos humanos,
para ajudar a sanar seus problemas. Embora se diga que o conhecimento é alugado, uma
vez que a empresa de consultoria permanecerá na organização apenas por um período
96
de tempo, o conhecimento passará para a organização, como se tivesse sido comprado, e

permanecerá lá se bem gerenciado.
Outra modalidade é o financiamento de pesquisas universitárias. Se a
organização está enfrentando dificuldades em relação a sustentabilidade, por exemplo,
pode financiar uma pesquisa universitária, de mestrado ou doutorado, nesta área. A
organização fica aberta para que os alunos e professores envolvidos neste trabalho
façam suas pesquisas dentro da organização e em troca da parceria os resultados são
disponibilizados em primeira mão para a organização, que passará a ter um panorama da
situação, assim como sugestões para sua gestão. Embora não seja comum no Brasil, é
uma técnica relativamente barata e que conta com o rigor de pesquisadores acadêmicos.
Muitas organizações tem resistência a este tipo de parcerias por crerem na exposição da
organização ou por ter a visão equivocada de que os acadêmicos irão apenas procurar
problemas. A pesquisa acadêmica geralmente não divulga o nome das organizações
pesquisadas e confere uma visão externa, científica, com rigor e imparcialidade. Muitas
organizações permitem, ainda, este tipo de pesquisa, no intuito de colaborar com os
acadêmicos, mas não observa os resultados da pesquisa por ter a visão equivocada de
que pesquisa acadêmica não se relaciona com as pesquisas chamadas de mercado, ou
seja, acusam as pesquisas acadêmicas de serem muito teóricas. Mas existe prática
consistente sem teoria?
Em relação a estas modalidades de aquisição do conhecimento, costumam ser
conhecimentos de alto nível, extremamente relevantes para a organização e, assim,
muitos gestores preferem viver a custa destes conhecimentos externos do que
desenvolve-los dentro da organização. Devido ao seu alto custo, principalmente quando
advindo das consultorias, é importante avaliar-se a viabilidade entre desenvolver o
conhecimento internamente ou sempre busca-lo externamente. O conhecimento externo
geralmente é buscado em áreas de baixo domínio da organização, ou seja, de atividades
secundárias, quando não compensa desenvolve-lo internamente. Por exemplo, uma
organização industrial que produza bebidas pode buscar conhecimento externo para a
produção de um rótulo mais atrativo, contudo, os conhecimentos referentes a produção,
envase e distribuição da bebida devem ser de domínio da própria organização.
97
Com a atual dinâmica de mercado, novos produtos, materiais e serviços, surgem

a cada dia, exigindo uma constante atualização e reinvenção das organizações, a fim de
continuarem competitivas. Neste processo muitas organizações podem se aventurar em
novos mercados a fim de se manterem em condições de igualdade para competir. Mas
não basta a vontade de entrar nestes novos mercados, é preciso conhecimento. Uma
aventura sem conhecimento pode ser ainda mais danosa do que manter-se na retaguarda.
Nos primeiros anos deste milênio foi praticamente vital para qualquer organização
mostrar a sua cara na internet e nas redes sociais, mas para tal é preciso desenvolver o
conhecimento necessário. Arriscar-se nestas mídias de forma amadora, improvisada e
desorganizada, pode até mesmo pior o desempenho organizacional devido a má
impressão que irá transmitir.
A atenção ao mercado a sua volta também é fundamental. A organização pode
estar tão afoita com uma fase de sucesso que não percebe as novas ameaças se
aproximando, o que pode fazer grandes organizações entrarem em decadência. A
Kodak, por exemplo, uma gigante do ramo fotográfico, com mais de 100 anos no
mercado, sempre com uma posição de liderança, na era da fotografia de filmes, não
esteve atenta a entrada da tecnologia digital no mundo da fotografia. Não desenvolveu
competências para isto, não acompanhou o mercado e está a beira da falência.
A velha máxima que diz que “em time que está ganhando não se mexe” não é
válida no mercado do conhecimento, pois se não mexer, certamente a concorrência está
mexendo. Assim, tentar simular os possíveis cenários de crise, ou as possíveis
transformações do mercado, e identificar quais conhecimentos seriam necessários para
contornar tais situações, é um exercício útil. Antecipar é sempre melhor do que
descobrir no momento que já demande a ação. Ao antecipar-se a necessidade de um
conhecimento, este pode ser desdobrado em fases e partes. Ou seja, o mesmo pode ser
desenvolvido em etapas e fragmentado em partes, as quais podem ser atribuídas a
diferentes pessoas e setores. O importante é que haja sinergia entre toda a organização.
98
4.1.5 Codificação e modelagem do conhecimento
Não basta deter o conhecimento se este estiver em poder de apenas uma pessoa,
apenas um setor, ou se estiver guardado a sete chaves. O conhecimento deve fluir pela
organização. Para tanto passa por um processo, o qual Davenport e Prusak (1999)
denominam por codificação do conhecimento, que assegura sua difusão.
A codificação, ou difusão, também assegura que toda a organização possa
acessar a informação a medida de sua necessidade. Um conhecimento extremamente
técnico precisa ser traduzido de forma simples para poder atingir os colaboradores do
chão de fábrica, por exemplo. Colaboradores da área de marketing, por exemplo, podem
não compreender as informações do setor de P&D. Um setor também pode não
demandar todo o conhecimento, assim é necessário haver uma categorização das
informações que cada um precisa. Fenômeno este também denominado por modelagem
do conhecimento, conforme Davenport e Prusak (1999). Mas não se deve confundir
isto com omissão de informações e monopólio, como já abordado. O setor de
almoxarifado, por exemplo, precisa saber o que está sendo produzido, o que irá
produzir, as quantidades, etc., para que possa programar suas atividades, mas não
precisa informações de cunho estratégico de como a organização pretende conquistar
novos mercados.
O mapeamento do conhecimento é fundamental para sua difusão. Assim como,
quando viajamos, consultamos um mapa para saber como chegar a uma determinada
cidade, precisamos saber onde o conhecimento está para que possamos acessá-lo.
Identificar os diferentes tipos de conhecimento também é fundamental para acessá-lo.
Se quisermos encontrar um livro, procuramos em uma biblioteca, mas se quisermos
localizar um vídeo, procuramos em uma videoteca. Da mesma forma ocorre com o
conhecimento.
Ao mapear o conhecimento deparamo-nos com três modalidades de
conhecimento, a saber:
 Conhecimento tácito: está inerente ao conhecedor, ou seja, está de posse
dos colaboradores. Estes detêm um conhecimento que não está
sistematizado, escrito ou estruturado. Na construção deste conhecimento o
indivíduo utilizou suas experiências e outros conhecimentos implícitos. A
99
dificuldade está na extração do conhecimento do indivíduo, pois não é

simples como imprimir algo em um computador. E de fato alguns
conhecimentos tácitos nunca poderão ser sistematizados implicitamente, ou
seja, codificados. Alguns destes conhecimentos são experiências,
sentimentos, etc. É impossível, por exemplo, explicar como andar de patins,
uma vez que lendo um livro, ou mesmo assistindo um vídeo, dificilmente
alguém irá adquirir conhecimento suficiente para sair andando de patins na
sua primeira tentativa. Uma forma de codificação do conhecimento tácito é a
elaboração de um sumário, apontando as pessoas que detém tais
conhecimentos, assim, sempre que outro colaborador demandar tal
conhecimento sabe a quem recorrer. Para tal, a utilização de fotos dos
detentores do conhecimento pode ser interessante. É um material que não
contém conhecimento algum, apenas indica onde acessá-lo. Este é um
material bem simples de ser elaborado mas muito útil, podendo seguir o
exemplo da Figura 4 (Exemplo de fixa individual de conhecimento ). Na
Figura 5 (Exemplo de mapa de conhecimento para um segmento, a
produção. Um mapa completo deve envolver toda a organização) é
exemplificado um fragmento de um mapa de conhecimento para um setor de
produção de uma empresa hipotética. Contudo, um mapa completo deve
expressar toda a organização.
Nome: Fulano da Silva

Setor: Assistente comercial junior
Onde encontrar: Departamento
comercial
Contatos: Ramal 138
Conhecimentos:
- Vendas
- Controle de materiais
- Controle de faturamento
- Legislação trabalhista
Figura 4: Exemplo de fixa individual de conhecimento.
Fonte: Autor.
100
Figura 5: Exemplo de mapa de conhecimento para um segmento, a produção. Um mapa

completo deve envolver toda a organização.
Fonte: Autor.
O mapa de conhecimento pode ser criado de diversas formas, seja impresso,

através de softwares, on line, etc. Cabe a organização identificar a forma pela qual o
mesmo fique mais acessível a todos os colaboradores. Uma vez que o conhecimento
está em constante mutação é importante também pensar em um mapa que seja
facilmente atualizável. Geralmente as formas eletrônicas são preferíveis pela
possibilidade de efetuar buscas de forma mais fácil.
O mapa de conhecimento, embora lembre uma estrutura hierárquica não o é, e
também não deve ser confundido com um organograma de atividades e processos, já
que o conhecimento pode existir em qualquer parte da organização e seguir qualquer
101
fluxo. Uma forma de criar tal mapa pode ser entrevistando os profissionais. Pode-se
escolher os entrevistados solicitando que o primeiro indique outras pessoas a serem
entrevistadas. A utilização da técnica bola de neve ou saturação, como sugerido por
Terra (2005), pode ser empregada nesta coleta de dados. Deve-se atentar, nesta fase,
para que o mapa não se torne político e exclua ou destaque mais do que o necessário
alguns colaboradores em relação a outros.
A partir dos mapas de conhecimento se identificam os conhecimentos que estão
sendo demandados. Se certo conhecimento só é dominado por um colaborador, pode ser
relevante ter outro colaborador com alta expertise neste conhecimento. Não só por
questões de desfalque, caso este colaborador deixe a organização, ou simplesmente tire
férias, mas também porque a partir da interação e socialização o conhecimento pode ser
potencializado.
Pode-se utilizar estas informações, também, em contratações, buscando-se
profissionais que já detenham os conhecimentos demandados pela organização. Assim,
se o conhecimento está retido apenas em uma pessoa, é um indicativo da necessidade de
difusão do mesmo, demandando estratégias para tal. A partir de então, destaca-se
algumas modalidades de conhecimento, a saber:
 Conhecimento implícito: é aquela modalidade de conhecimento que já
transcendeu o indivíduo e está no dia a dia da organização, em sua cultura e
seus valores. Um processo produtivo dominado pela organização, o qual não
depende de apenas uma pessoa é um conhecimento implícito. Colaboradores
podem sair da linha de produção, por exemplo, e novos podem entrar, mas
tal processo não sofrerá alteração, pois o conhecimento está implícito ao
ambiente organizacional. O conhecimento implícito já foi um conhecimento
tácito, mas passou a ser implícito, assim, a grande barreira, portanto, é
conseguir que o conhecimento tácito se torne implícito, por ser um
conhecimento que atua em toda a organização e mais dificilmente perdido.
Uma dificuldade é identificar uma linha tênue de onde termina o
conhecimento tácito e começa o implícito, ou vice versa.
 Conhecimento explícito: é aquele que transcende a organização. Se o
conhecimento tácito e implícito originam um livro, este passa a ser um
102
conhecimento explícito quando o livro sai da organização e torna-se de

acesso público. Registros de produtos também são exemplos de
conhecimento explícitos.
O conhecimento mais importante é aquele que pode ser formalizado, a fim de
que todos tenham acesso. A codificação do conhecimento, portanto, é uma forma de
organização do mesmo a fim de que se torne acessível a toda a organização, e até
mesmo fora dela, no caso do conhecimento explícito. Esta organização, além do acesso,
permite o seu uso amplo e seu consequente desenvolvimento. Como já dito, ressalta-se
aqui, que o conhecimento restrito, que não é difundido tem menor validade. A
codificação permite, ainda, a gestão do conhecimento, criando estratégias para que este
não seja perdido. Como já tratado, ressalta-se que este conhecimento codificado, pode
ser amplamente utilizado, e quanto mais utilizado mais se desenvolve e maior valor
adquire.
Ressalta-se, então, a importância de que todo conhecimento gerado seja
documentado e mapeado, assim como, posto a disposição de qualquer colaborador, para
que este possa ter acesso a tudo que a organização dispõe. Tomadas de decisões também
devem ter sempre em mente o conhecimento da organização.
103
5 DIMENSÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Em meio a um mercado turbulento, como já viemos discutindo nos capítulos

anteriores, é vital o desenvolvimento de competências chave e de conhecimentos
organizacionais. Frequentemente as empresas se deparam com ameaças e oportunidades
o que requer preparo para enfrentar a estes desafios. Os gestores devem estar atentos às
várias técnicas e estratégias inovadoras de gestão do conhecimento, visualizando os
melhores resultados, adaptando-se às constantes mudanças e à própria competitividade
no mercado globalizado (MACHADO; CARVALHO, 2005).
Terra (2005) discute que, visando melhores resultados, as empresas devem
empenhar seus esforços nos processos de conhecimento e nas competências chave de
seus negócios. Nesta caminhada, o autor elenca sete dimensões da gestão do
conhecimento, amplamente aceitas neste debate. Assim, estas dimensões são ilustradas
na Figura 1 (Dimensões da gestão do conhecimento) e, na sequência, estaremos
analisando, individualmente, cada uma destas dimensões.
Figura 1: Dimensões da gestão do conhecimento.

Fonte: Autor.
104
5.1 Fatores estratégicos e o papel da alta administração
Ao falar de estratégia estamos falando de foco e definição de áreas de

conhecimento. Investir em todas as áreas da organização pode não ser uma boa ideia,
pois perde-se o foco e, consequentemente, a qualidade. Terra (2005) comenta que em
suas pesquisas, muitas organizações dependem de poucas habilidades, conhecimentos
ou competências para desfrutar de importante vantagem competitiva.
Uma empresa fictícia, Frigimais, produz frigideiras com revestimento em teflon
de alta qualidade, as quais são capazes de cozinhar ou fritar alimentos sem a
necessidade de óleo. Devido a sua qualidade, seu grande apelo é a saúde e a facilidade
de limpeza. Tal empresa precisa estar sempre atenta a manter a qualidade do produto e,
ainda, estar melhorando-o cada vez mais. Estas são características que resultam de um
intensivo uso de conhecimento, e que garante o seu diferencial, desta forma, o foco
desta empresa deve estar na produção do seu produto, enquanto que a embalagem e a
logística, por exemplo, são atividades relativamente simples que pode ser
desempenhadas de forma satisfatória por diversas empresas, o que permite a Frigimais
terceirizar estas atividades sem prejuízo. Ainda em relação ao produto, o foco da
empresa pode ser na qualidade do teflon, enquanto que o cabo pode também ser uma
atividade secundária.
Desta forma, compreende-se porque o indicativo para que as organizações
busquem concentrar seus esforços em uma quantidade pequena de competências e
conhecimentos. Isso não quer dizer que os conhecimentos secundários serão
negligenciados, mas sim, que podem ser terceirizados ou desempenhados com
competências mais simples e menos desenvolvidas. Em alguns casos a logística pode
ser algo secundário, em outros, a montagem, a embalagem, etc. Tudo deve ser avaliado
de forma particular em cada caso. Ou seja, como, geralmente, a organização teria
dificuldades em desenvolver e gerenciar todos os conhecimentos, dissolvendo seus
esforços, é preciso manter o foco em suas áreas chave. Como resultado, além da
redução de custos, ter-se-á competências e conhecimentos difíceis de serem imitados.
Assim como as competências, o conhecimento difícil de ser imitado é o mais
importante dos conhecimentos. Na dinâmica atual de mercado, tudo é copiado e
105
reinventado todo o tempo. Assim, é inviável, ou impossível que as organizações tentem

guardar seus segredos, mas as organizações competentes e bem geridas em termos de
conhecimentos terão vantagens, que mesmo sendo visualizadas pelos concorrentes são
difíceis de serem imitadas.
Também pode haver a situação em que áreas até então negligenciadas, podem se
tornar importantes recursos. Ao tratar da identificação das competências foco, Terra
(2005) cita o exemplo da Cia. Vale do Rio Doce, quando está identificou a importância
da logística. A empresa vinha investindo em infraestrutura de portos, ferrovias e
estradas, para poder escoar sua produção. Foi quando se deu conta de que poderia usar o
seu conhecimento para criar um novo negócio. Hoje, a Vale, é a maior empresa de
logística do país, o que responde por 20% de seu faturamento.
Esta atividade de identificação das competências centrais exige da alta
administração, como sugere a obra de Prahalad e Hamel (1999), um olhar para o futuro.
A organização deve ter a capacidade de antecipar suas ações, seus investimentos e suas
ambições, para que quando chegue lá, já tenha um ambiente preparado para tal. Em
consonância com esta perspectiva futura, já discutimos que os investimento em
conhecimento não devem esperar resultados imediatistas, tratando-se de retornos a
médio e longo prazo.
Terra (2005) comenta que pioneirismo e velocidade são condições básicas para
competir-se nos mercados, mas, por outro lado, é evidente que as empresas que melhor
focarem seus esforços em competências chave e áreas do conhecimento obterão
melhores resultados. A flexibilidade e agilidade organizacional também são
investimentos importantes, que certamente resultarão em vantagens competitivas. Ainda
que hajam imensos esforços, o conhecimento nunca pode ser completamente mapeado,
assim, mantendo-se certo grau de flexibilidade, oportuniza-se a aparição de
conhecimentos remanescentes.
É verdade que a gestão do conhecimento é fundamental para aqueles imersos em
alta competitividade, e “apenas” importante para todos os demais setores. Contudo, não
se pode esquecer, que mesmo estando em um setor não tão competitivo, toda
organização que deseja ascender deve pautar-se no conhecimento.
Agora que já conhecemos sobre competências podemos compreender o
106
conhecimento como uma competência organizacional, por sua vez, suportada por
diversas outras competências menores. O mapa de conhecimento, apresentado na Figura
5 do capítulo 4 (Exemplo de mapa de conhecimento para um segmento, a produção. Um
mapa completo deve envolver toda a organização) pode ser compreendido como uma
arquitetura de competências. É também uma forma mais concisa para os gestores
visualizarem o conhecimento. Terra (2005) sugere, também, a integração da estratégia
do conhecimento com as competências, pois, segundo o mesmo, é apenas a partir de um
trabalho detalhado de compreensão das características e da natureza dos conhecimentos
que sustentam as estratégias competitivas que as organizações irão, de fato, construir
competências centrais.
5.2 Cultura e valores organizacionais
Temas como cultura e valores organizacionais, durante um longo tempo, foram

relegados dos estudos da administração, e aqueles que se aventuravam nesta área
estavam sujeitos a críticas, assim como eram vistos como dignos de menor valor. Na
última década, com a eclosão do debate social, estes assuntos foram ganhando força e
entrando em pauta nos estudos e debates. Atualmente são fatores muito relevantes e
muito abordados pela administração. Como resultado destes debates tem-se a crença do
quanto significativos são no ambiente organizacional, tendo força inclusive para mudar,
aceitar ou rejeitar diversas decisões.
Sendo um assunto tão importante no âmbito das decisões, não poderia, de outra
forma, ser excluído do debate da gestão do conhecimento. O conhecimento, o e o seu
desenvolvimento, está condicionado a cultura organizacional. Há organizações
concebidas com uma cultura de conhecimento, ao passo que outras não. Geralmente
setores intensivos em conhecimento, como os de tecnologia são vistos como os únicos
que demandam ou se adequem a este tipo de cultura, o que não é verdade. Qualquer
organização, ainda que de formas diferentes, pode deter uma cultura de conhecimento.
O conceito de cultura refere-se aos valores e significados que influenciam o
comportamento das pessoas e as práticas organizacionais; já a competência remete à
mobilização de recursos pelas organizações e pelas pessoas (FISCHER; FLEURY;
107
URBAN, 2012). Assim, a cultura é tão relevante, pois influencia nas relações
interpessoais interiores e exteriores da organização, nas redes sociais, nos julgamentos
de valor e nas experiências. Assim sendo, um determinado conhecimento pode ser
aceito ou não de acordo com os julgamentos de valor dos colaboradores. Pode ser
socializado e disseminado, pode ser desenvolvido ou não, de acordo com a cultura
organizacional. João e Fischmann (2004) ao estudarem o caso da Embraer, concluíram
que o desenvolvimento de uma cultura possibilita criar estratégias baseadas no
conhecimento criando condições para a obtenção de uma vantagem competitiva e de
adição de valor.
Balceiro e Guimarães (2007) apresentam o caso da Petrobrás, onde a atuação da
gerência de Gestão do Conhecimento foi facilitada pelo fato de que a maioria dos
empregados da organização compreende que a Petrobras faz gestão do conhecimento
desde que foi criada, em 1953, ou seja, pode-se dizer que está arraigado na cultura da
empresa. Os autores explicam ainda que a maior parte das atividades relacionadas ao
processo chave da organização, de exploração, produção, refino e distribuição de
petróleo, é composta de atividades baseadas em conhecimento.
Em grandes organizações, todos os dias, diversas decisões são tomadas, por
diversos colaboradores, com maior ou menor poder de decisão. Ao falar em decisões
não falamos apenas de grandes transações comerciais, por exemplo, mas sobre carregar
uma empilhadeira com 2 ou com 3 caixas por vez. Para que a organizações caminhe de
forma uniforme, todos os colaboradores devem empregar seus conhecimentos em suas
decisões, contudo, um mesmo conhecimento pode resultar em várias ações. Assim, a
cultura organizacional age como balizadora deste processo de tomada de decisões. A
empilhadeira por suportar três caixas com algum risco, mas todos sabem que a cultura
da organização preza pela segurança. Em contra partida, se a cultura da organização
visasse a agilidade e o incremento dos resultados a qualquer custo, certamente, seriam
transportadas 3 caixas simultaneamente.
Outro fator importante da cultura está nos relacionamentos inter e intra-
organizacionais. As atitudes humanas são muito influenciadas pelo ambiente, assim,
havendo uma cultura que instaure um bom relacionamento e incentive a criatividade
pode propiciar o surgimento de novas ideias e qualquer conhecimento gerado, ampliado
108
ou importado será considerado relevante. Ao passo que em uma organização onde os

colaboradores sintam-se reprimidos, não haverá propósito para que os colaboradores
divulguem insights como estes.
O compartilhamento de insights e de conhecimentos é muito maior em
organizações que possuem ambientes agradáveis, transparentes e com confiança, ainda
que esta confiança não tenha relação com amizade, e sim com competência e
profissionalismo entre os colegas de trabalhos. Fatores estes que também advém da
cultura organizacional. O contato e a proximidade pode ocorrer mesmo através de vias
eletrônicas, para pessoas que estejam distantes, desde que percebam estes atributos de
confiança, os quais já são pregados pela organização.
5.3 Estrutura organizacional
Pelo que já foi discutido é possível inferir que a estrutura organizacional

influencia, seja positivamente, ou negativamente nos processos de gestão do
conhecimento. Estruturas extremamente burocratizadas, certamente, podem dificultar os
processos de geração e disseminação do conhecimento. Já pensou, se para cada insight
um colaborador tivesse que preencher formulários, protocolá-los e encaminhá-los? Se
um colaborador da produção tivesse outro insight, mas tivesse que percorrer 7 pessoas
até poder levar sua ideia a um responsável pela área. E se a mesma burocracia
persistisse para o acesso ao conhecimento? Se para sanar uma dúvida fosse preciso
grande esforço para ter acesso a alguém com conhecimento para tal, não seria mais fácil
implementar alguma solução fácil, rápida e por sua vez frágil, do que buscar um
conhecimento com alguém?
Mediante o exposto fica clara a importância da adequação da estrutura na gestão
do conhecimento. Mas não só estruturas burocratizadas podem dificultar o processo.
Estruturas muito verticalizadas e hierarquizadas também são um impedimento. Mesmo
estruturas horizontalizadas precisam proporcionar acesso entre as extremidades.
Organizações de destaque têm implantando e valorizado os trabalhos em
equipes, inclusive conferindo independência, ou seja, autonomia de trabalho. Estas
equipes também tendem a ser multidisciplinares, o que justifica sua autonomia, uma vez
109
que há conhecimentos de várias áreas, ou seja, todas as áreas consideradas necessárias

pela organização para tomada de decisões. Isto já é bem perceptível na administração da
produção, por exemplo, onde vemos um número elevado de engenheiros trabalhando
lado a lado com administradores. Nas áreas de finanças, também podemos observar
contabilistas e economistas trabalhando com administradores.
As organizações tem conferido autonomia as equipes, principalmente de
Pesquisa e Desenvolvimento, para que trabalhem de forma independente, utilizando
recursos, conhecimentos e profissionais que necessitarem. Esta é uma tendência
principalmente no desenvolvimento de novos produtos, onde as particularidades da
equipe diferem daquelas que estão nas atividades rotineiras da organização.
5.4 Gestão de recursos humanos
Sendo o conhecimento algo que está na mente das pessoas, nada mais importante do que
as próprias pessoas, e a gestão deste recurso. Os pesquisadores que se dedicam a este
tema já quebraram o mito de que somente a remuneração atua como motivador. Fatores
como condições de trabalho e oportunidades de desenvolvimento também passaram a
ser fatores observados pelas organizações, uma vez que é o que os colaboradores
demandam.
A partir de então, outros sistemas da gestão de pessoas tem passado por
transformações. Já nos processos de recrutamento e seleção, são buscados indivíduos
com estes anseios, a fim de que se desenvolvam dentro da organização incrementando
conhecimento. Pode-se utilizar uma seleção baseada em competências, como já vimos
no capítulo 3, onde as competências chave para a função são elencadas e então é
verificado se os candidatos as possuem. São mecanismos relativamente simples, mas
que podem conferir importantes resultados.
A busca de profissionais com diferentes perfis e diferentes formações também é
importante, a fim de compor equipes interdisciplinares, como já comentado
anteriormente. Ainda, através do sistema baseado em competências, pode ser instalado
um sistema de promoções, de acordo com as entregas de cada indivíduo, ou das equipes,
conforme apontado no capítulo 3.
110
Os treinamentos também devem ser pensados para o desenvolvimento de

competências. Mediante as rápidas transformações do mercado, produtos, tecnologias,
serviços, etc., a atualização e desenvolvimento de competências e conhecimentos é
fundamental no incremento da vantagem competitiva. Ao falar em treinamento também
não devemos pensar apenas em suas modalidades básicas como cursos e palestras.
Qualquer atividade que desenvolva as competências e o conhecimento devem ser alvo
das organizações. O intercâmbio, o autodesenvolvimento, joint ventures, técnicas de
brainstorm e workshops também são importantes formas de aquisição de conhecimento.
Ensinar outras pessoas, praticar o conhecimento, discussões em grupo e leitura também
são formas angariar conhecimentos e desenvolver competências.
Como apontado, várias formas de capacitação estão dentro das próprias
organizações, então, cabe às organizações explorar estes recursos. Muitas vezes os
recursos internos são desprezados e são gastos altas somas em recursos financeiros a
fim de contratar treinadores externos, ao passo que algum colaborador poderia, de forma
muito melhor, capacitar outros colaboradores. É importante que cada ação de
treinamento seja avaliada em relação a aquisição e desenvolvimento de competências,
identificando, assim, as ferramentas que confiram melhores resultados.
Neste contexto, destacam-se as já mencionadas universidades corporativas e parcerias
com universidades, que são formas relativamente baratas de aquisição e
desenvolvimento de competências.
Terra (2005) comenta que a General Motors fixou, em 2001, uma parceria com a
Unext, uma universidade pioneira em e-learning, por meio da qual passou a oferecer
educação em nível de pós-graduação aos seus colaboradores. O e-learning, com o
advento da internet e o uso de diversas tecnologias tem ganhado cada vez mais espaço,
por ser uma forma mais barata de educação devido a não necessidade de mobilização de
recursos físicos. Outra vantagem diz respeito a flexibilidade de horários, uma vez que
nem todos os alunos precisam se reunir ao mesmo tempo.
É imprescindível que os colaboradores se desenvolvam para continuarem
competitivos no mercado de trabalho e, assim, esta responsabilidade não é apenas das
organizações, cabendo, também, aos indivíduos buscar seu próprio desenvolvimento, ou
seja, deve ser um esforço compartilhado. As organizações tem entendido a dificuldade
111
dos colaboradores em buscar seu desenvolvimento, seja devido a disponibilidade de

horários ou por custos, por isso têm oferecido estas oportunidades dentro do espaço
corporativo.
Nas organizações pautadas no conhecimento os planos de carreira estão,
indiretamente, influenciando que os colaboradores busquem, por conta própria, o seu
desenvolvimento, pois estes visualizam benefícios em sua carreira mediante estas ações.
E nas organizações que oferecem o desenvolvimento tem ainda mais credibilidade para
cobrar o desenvolvimento de todos.
5.5 Sistemas de informação

Nos últimos anos temos acompanhado mudanças de grande magnitude na
sociedade, as quais, em grande parte, tem sido motivadas pela velocidade das
informações. Computadores cada vez mais rápidos, redes com alta velocidade de
transferência de dados, tem permitido o acesso a dados e informações por cada vez mais
pessoas e organizações.
Quem imaginaria, a 15, ou até mesmo a 10 anos, que os jornais no tradicional
formato de papel começariam a perder o seu valor, por estarem disponíveis na internet,
com muito mais facilidade de acesso e de pesquisa? Até mesmo as bibliotecas tem
perdido seu valor frente aos e-books e diversas outras publicações on line. Ainda dentro
das empresas, memorandos, atas, e até mesmo documentos importantes tem sido
armazenados digitalmente. E os comprovantes de pagamento bancário? Também tem
sido guardados eletronicamente, pois até mesmo as contas tem sido pagas de forma
eletrônica. Até mesmo órgãos burocratizados e tradicionais tem adentrado no mundo
eletrônico, como Receita Federal, que aceita declarações de imposto de renda e fornece
certidões por este meio.
A informação de forma eletrônica tem corrido o mundo de maneira muito mais
fácil e mais acessível. Assim, é inegável a riqueza destes milhões de informações e
dados que temos acesso a cada instante, mas é válido relembrar que dados e
informações não são conhecimento. Desta forma, é preciso que esta matéria prima seja
interpretada para ser considerada uma informação útil.
Para tanto, um efetivo sistema de gestão da informação no contexto da gestão do
112
conhecimento, que permita não apenas o trâmite de informações, mas sim a codificação
destas em conhecimentos demanda algumas características que veremos a seguir.
As pessoas precisam de informações em tempo real, o que não é difícil, mas é
preciso que estas informações sejam filtradas e organizadas. Fazendo uma analogia ao
formato tradicional dos jornais, não adianta colocar jornais de todo o país, incluindo
cadernos de esporte, de moda, política, etc., na mesa de um corretor imobiliário. Este
profissional precisa apenas dos cadernos e classificados, e mais especificamente ainda,
dos classificados imobiliários, assim é vital que as informações, mesmo eletrônicas
sejam pré- selecionadas. Contudo, deve-se atentar que este corretor imobiliário possa ter
interesse em notícias do caderno de economia, onde pode haver informações úteis sobre
políticas de crédito imobiliário. Todas as informações certamente reduziriam a
produtividade deste profissional, assim destaca-se o primeiro papel de um sistema de
informações.
Os sistemas eletrônicos permitem, com muito mais facilidade, pesquisar, separar
e catalogar informações, mas nem sempre é utilizado ou desenvolvidas estas funções.
Ou seja, o benefício dos meio eletrônicos é potencial, não estando prontamente
disponível, o que requer coordenação de competências para sua gestão. Em relação ao
volume de informações disse Umberto Eco que “O excesso de informação provoca a
amnésia. Informação demais faz mal. Quando não lembramos o que aprendemos,
ficamos parecidos com animais. Conhecer é cortar, é selecionar“.
O sistema de informações pode ter caráter interno ou externo. Interno é onde
circulam as informações da própria organização. É vital, por exemplo, que todos os
setores tenham acesso as informações necessárias ao seu funcionamento, ou ao
aprimoramento de seus serviços, tais como a adaptação e criação de novas rotinas para
novos produtos e serviços. Informações muito resumidas ou muito extensas podem não
atender as necessidades do receptor desta informação. Para o setor de produção, por
exemplo, pode ser relevante saber detalhes sobre um novo produto, tais como,
características de montagem, acabamento, funcionamento, etc. No entanto, o setor de
armazenagem, apenas precisa saber o tamanho que este novo produto ocupará nos
depósitos e nos caminhões de transporte. Para tanto, a fim de atender com qualidade
todos os setores é necessário adequar as informações para os objetivos que cada
113
receptor tenha.
As informações podem ser extra organizacionais, trocadas entre parceiros,
fornecedores, etc. Podem, ainda, ser de origem externa, o que pode requerer um filtro e
uma criticidade maior, a fim de atestar a confiabilidade das fontes. É importante que
cada setor estabeleça rotinas de busca de informações, incluindo suas fontes habituais e
confiáveis e sempre buscando novas formas de atualização.
Um sistema de informações pode ser configurado das formas mais simples até as
mais elaboradas. Um sistema de memorandos é um sistema de informações, uma vez
que cumpre seu papel, contudo, pode não ser o sistema mais eficiente e nem o mais
eficaz. Os sistemas informatizados certamente tem dominado este segmento e podem
ser desenvolvidos de acordo com as particularidades de cada organização. Em uma loja
de materiais de construção, por exemplo, ao comprar uma carga de tijolos,
automaticamente o sistema consulta a disponibilidade no estoque e quando haverá
disponibilidade para entrega.
Para o desenvolvimento de sistemas eficientes profissionais especializados da
área de informática e de gestão da informação devem ser contratados para o
desenvolvimento destes sistemas. Muitas vezes a organização não tem e nem deve ter
capacidade para isto, sob o risco de perder o foco em suas competências essenciais
como já discutimos. Uma construção participativa, ouvindo os futuros usuários pode
evitar problemas futuros. Para assessorar na alimentação de informações a este sistema,
outros profissionais como jornalistas podem ajudar.
Como visto, ao desenvolver o sistema de informações é importante responder
alguns questionamentos, tais como: Que informação este usuário demanda? qual o seu
grau de conhecimento prévio? como este irá acessar o sistema? O mais importante é que
desde o desenvolvimento e instalação destes sistemas haja a participação de todos,
assim, ter-se-á a garantia de um sistema eficiente e eficaz.
Vimos que o sistema de informações pode ser do mais simples ao mais
complexo, exigindo a presença de novos profissionais na organização, sejam
contratados ou terceirizados, assim como o desenvolvimento de novas competências
para tal. Uma tendência destes sistemas, como já apontado, é a integração de
fornecedores e clientes e outros atores da cadeia produtiva na mesma plataforma. Um
114
exemplo disto ocorre nas plataformas de pregões eletrônicos dos órgãos públicos, onde
comprador e fornecedor operam uma mesma plataforma.
Os portais corporativos são ambientes virtuais onde são disponibilizadas
informações entre empresa, colaboradores, fornecedores, clientes, parceiros e demais
elos da cadeia. Esta solução permite a troca de informações de forma padronizada,
estando pronta a entrar nos sistemas dos diferentes agentes da cadeia, conferindo
agilidade e economia. Como resultado tem-se uma gestão do conhecimento mais
efetiva, a qual também subsidia os processos de tomada de decisão.
Por fim, deve-se estruturar um instrumento de avaliação do sistema de
informações, visando sempre a melhoria do mesmo, haja vista, sua relevância na gestão
do conhecimento.
5.6 Mensuração dos resultados
Nos estudos clássicos de Teoria Geral Da Administração – TGA, aprendemos

que o objetivo primário de uma organização é gerar lucro e valorizar o capital para os
acionistas. Contudo, temos casos em que mesmo sem a geração de valores monetários a
empresa é valorizada. A empresa OGX, parte da holding EBX, de propriedade do
empresário Eike Batista, está em fase de montagem de uma unidade de tratamento de
gás na bacia do Paranaíba. Embora a obra ainda não esteja pronta, a anos as ações da
empresa vem se valorizando, ainda que não tenha sido gerado um centavo de receitas.
Isto incorre que não apenas a geração de recursos financeiros cria valor para os
acionistas. A valorização das ações da OGX deve-se, em partes, ao potencial gerador de
capital monetário, que pode ser traduzido em conhecimento. Logo, conhecimento
também é capaz de gerar valor para os acionistas e, portanto, a grande dúvida é como
medir o conhecimento.
A contabilidade, comumente é dividida em dois tipos de ativos, os tangíveis e
intangíveis. Os tangíveis são aqueles que, para Hoss et al. (2008) são corpóreos ou
palpáveis, ou seja, bens e propriedades que possuem corpo e podem ser tocadas, como
veículos ou estoques. Já os bens intangíveis são abstratos ou incorpóreos, sendo, então,
propriedades que não podem ser tocadas, como uma marca ou patente, mas nem por isso
115
deixam de ter valor. Assim, a partir desta definição, o Quadro 1 (Principais diferenças
entre os sistemas de mensuração de ativos) demonstra as características dos ativos
tangíveis e intangíveis.
ATIVOS TANGÍVEIS ATIVOS INTANGÍVEIS

Mais fácil de estabelecer ◄ Valor de mercado ► Mais difícil de estabelecer
Passado ◄ Referencia de ► Futuro
valor
Relativamente mais estável ◄ Valor no tempo ► Possível rápida obsolescência
Mais quantitativa ◄ Escala ► Mais qualitativa
Commodity ◄ Comercialização? ► Nem sempre
Relativamente fácil ◄ Controle ► Muito difícil
Fácil de medir ◄ Produtividade ► Difícil de medir
Quadro 1: Principais diferenças entre os sistemas de mensuração de ativos.
Fonte: Terra (2005).
Pelo que vimos é possível entender que o valor dos ativos intangíveis é a
diferença entre o valor de mercado e o valor dos ativos tangíveis de uma empresa.
Valor dos ativos (=) Valor de mercado da - Valor dos ativos

intangíveis empresa tangíveis
Conhecimentos
Competências
Marcas
Patentes
Cultura
Processos
Conforme Santiago-Júnior (2007) a questão básica que fundamenta essa

diferença entre os valores de mercado e contábeis de uma organização está muito
envolvida com o conhecimento. Assim, o desafio recai na verificação do valor agregado
pelo capital intelectual ao valor de uma empresa, o que não pode ser sustentado
estritamente pelos conceitos existentes na contabilidade tradicional.
Para mensuração do conhecimento é preciso ser um pouco mais específico,
116
identificando, segundo indicações de Terra (2005), se o mesmo é tácito, implícito ou

explícito. Trata-se de um conhecimento abstrato ou que se incorpora na habilidade
motora? Ou, ainda, é um conhecimento que está embutido nos produtos?
A tentativa de mensuração da gestão do conhecimento é um esforço de
tangibilizar o intangível, assim, é preciso ter em mente a dificuldade de tal tarefa.
Muitas vezes, como já visto é uma atividade complexa identificar e delimitar os
conhecimentos, imagine, então, conferir-lhes valor. Desta forma, é importante destacar
que não existem instrumentos capazes de mensurar o conhecimento com exatidão, uma
vez que o próprio instrumento é subjetivo. E, ainda, o instrumento mais coerente são
passíveis de contestação, devido a falta de indicadores sólidos, a falta de uniformidade e
impossibilidade de generalização.
Diversas empresas têm investido em seus próprios indicadores de gestão do
conhecimento, criados por seus departamentos exclusivos que cuidam do conhecimento,
a fim de demonstrar, principalmente para os acionistas, os resultados econômicos dos
investimentos em conhecimento. Podem ser utilizadas metodologias quantitativas ou
qualitativas. As quantitativas são aquelas que focam em dados palpáveis, como
resultados financeiros, dados de produção, etc. Um exemplo pode ser a análise do
incremento das vendas a partir de certos investimentos que ocorreram na área de
conhecimento, ou busca de novos talentos. Alguns fenômenos possíveis de serem
medidos a partir desta abordagem são o desempenho de sistemas ou grupos, vendas,
redução de custos e diversas medidas financeiras, dentre outras.
Outras metodologias podem utilizar-se de dados qualitativos, o que torna ainda
mais difícil sua mensuração, mas não menos importante ou menos válida. Neste caso,
por exemplo, seriam aplicados instrumentos de coleta de dados com os colaboradores
no intuito de captar suas percepções em relação ao desempenho da gestão do
conhecimento na organização. Alguns fenômenos capazes de serem medidos a partir
desta abordagem são: integração, satisfação, desenvolvimento de competências,
inovação, etc.
Há pesquisadores tipicamente quantitativistas e outros tipicamente
qualitativistas, assim torna-se difícil apontar uma abordagem melhor, contudo, a
abordagem mista, que é, em partes quantitativa e também qualitativa, pode ser uma boa
117
opção a fim de captar a essência do problema de forma mais representativa. Destacamos

que neste momento estamos fazendo uma discussão exploratória deste e outros
assuntos, para que no último capítulo trabalhemos com indicadores de gestão do
conhecimento.
Outra dificuldade inerente a este processo de mensuração é a ausência de
publicações de metodologias para tal. Além disto, como cada setor da economia, e cada
empresa possuem particularidades marcantes e determinantes para a gestão do
conhecimento, se torna fundamental que cada empresa desenvolva seus próprios
indicadores. Uma desvantagem marcante desta situação é a impossibilidade de
comparação em empresas, o que talvez se torne possível com o amadurecimento e
intensificação das pesquisas nesta área.
Certamente a mensuração do conhecimento é importante, mas não devemos nos
ater tão fortemente a isto, até mesmo porque, como visto, as medidas carregam uma
carga grande de subjetividade. Há empresas que não empregam esforços nestas
mensurações, pois sabem que o resultado mais importante da gestão do conhecimento é
a integração e sinergia que a mesma proporciona, que por sua vez, refletirá em outros
indicadores mais tangíveis, ou ser uma política fundamental para retenção de talentos,
por exemplo.
Um indicativo para mensuração do conhecimento é uma simples análise do valor
de mercado da empresa, deduzido do valor contábil. É claro que esta diferença inclui
vários fatores, como a carteira de clientes, o know hall, etc., mas pode ser um primeiro
indicativo para aqueles que desejam mensurar o conhecimento de uma empresa.
Por fim, infere-se que a mensuração é útil não apenas para efeitos de
conhecimento do valor monetário da empresa, mas também para utilização por parte dos
gestores no momento das tomadas de decisão. Como apresentado, ainda é difícil
qualquer mensuração do conhecimento, mas qualquer iniciativa nesta área pode gerar
dados e conhecimentos para os gestores e para as organizações, uma vez que, tais
decisões, comumente, tem subsídio apenas de dados numa perspectiva contábeis.
118
5.7 Aprendizado com o ambiente

Já vimos anteriormente sobre as fronteiras da aprendizagem, que ultrapassam os
limites da organização, buscando conhecimentos nos mais diversos stakeholders, como
fornecedores, clientes, organizações governamentais e não governamentais,
universidades, parceiros e, até mesmo, em concorrentes, como ilustra a Figura 2
(Ambiente organizacional).
Figura 2: Ambiente organizacional.

Fonte: Autor.
Grandes empresas, com grandes produtos, resultado de muito conhecimento, não

seriam capazes de chegar a tal patamar sem conhecimentos vindos do ambiente, ou de
parceiros e fornecedores. Muitas pessoas tem um, tão cobiçado, iPhone, reconhecido
como um produto da empresa Apple, mas poucos sabem que a Apple teve diversos
parceiros, que forneceram conhecimentos importantes para o desenvolvimento do
iPhone 4. A Figura 3 (Parceiros da Apple no projeto do iPhone 4), demonstra os
parceiros mais significativos da Apple para este produto.
119
Figura 4: Parceiros da Apple no projeto do iPhone 4.

Fonte: Adaptado de http://pplware.sapo.pt/informacao/quanto-do-iphone-4-e-feito-pela-
samsung/
A partir deste exemplo da Apple, pode-se inferir que grandes empresas não são
detentoras de todo conhecimento relativo a um produto, mas sim, que estas empresas
estão no centro de uma rede onde existem diversos outros parceiros. Um parceiro, como
a Samsung no caso do iPhone 4, pode, por sua vez, ter outros parceiros de onde advém
parte de seu conhecimento, caracterizando assim uma imensa rede (Figura 5 - Rede de
relacionamentos). Neste cenário, o estabelecimento de parcerias é uma competência
importante que tem sido desenvolvida nas empresas.
120
Figura 5: Rede de relacionamentos. Fonte: Autor.
Diferentes são as formas de obtenção de conhecimento, assim apresentaremos

diferentes formas ao longo de diferentes configurações de empresas. Em um cluster há
uma lógica de trabalho cooperativo, uma vez que não há competição, ao menos, direta
entre os entes. Nesta lógica, o intuito é desenvolver o conhecimento de forma única, a
fim de resultar em produtos melhores. Embora o cluster seja um grupo de empresas, em
vários momentos pode-se pensar no cluster como uma única organização, com objetivos
voltados a conquista de mercados, infraestrutura, capacitação profissional, acordos
setoriais e políticas de incentivo, etc. O trabalho por meio de alianças, confere
benefícios, tais como (TERRA, 2005):
121
 O processo de inovação requer a combinação de diferentes habilidades,

conhecimentos e tecnologias;
 Algumas tecnologias genéricas permeiam vários setores da economia;
 Os avanços na tecnologia da informação e comunicação reduziram os custos de
transação e comunicação entre diferentes empresas, fomentando as organizações
virtuais;
 A complexidade das inovações aumenta a incerteza, a qual pode ser
compartilhada;
 As alianças permitem a empresa atingir maior flexibilidade, mantendo apenas as
competências que necessitam.
Como o foco das empresas são os clientes, porque não buscar conhecimento
destes? O conhecimento do cliente é tão importante que pode, inclusive, ser usado para
antecipar as demandas futuras. Para tal, as empresas tem requerido ainda mais dos
setores de marketing, venda e assistência técnica afim de ter retorno dos clientes. Bases
de dados também são criadas, contendo diversas informações dos clientes, o que pode
ser utilizado no desenvolvimento de novos conhecimentos e produtos.
A fim de intensificar o relacionamento da empresa com o cliente algumas
empresas têm suspendido os serviços de atendimento terceirizado e reincorporado estas
funções. Este contato retorna em feedbacks para áreas de planejamento estratégico e
desenvolvimento de produtos.
O estreitamento do contato com os clientes pode ocorrer através de várias
formas, desde um tradicional pós venda até mecanismos diferenciados. Alguns destes
mecanismos são compostos pelo convite de clientes a conhecer, experimentar e opinar
sobre novos produtos. Focus groups, atividade na qual um mediador (neste caso da
empresa) incentiva um grupo de pessoas (neste caso clientes) a debaterem um assunto
objetivando captar suas experiências.
É importante, neste debate, não confundir o uso de informações dos clientes na
gestão do conhecimento com o uso inadvertido destas informações para envios não
autorizados e indiscriminados de malas diretas e demais tipos de interação que ferem os
direitos legais e morais do consumidor. Assim, quaisquer abordagens que sejam capaz
de captar o conhecimento e as experiências dos clientes, de forma a respeitar sua
122
privacidade, são válidos para a empresa.

O conhecimento existente no entorno da organização é fundamental não só pelo
conhecimento em si, mas também por outros motivos competitivos e de
posicionamento. Em outros tempos, a captação de conhecimentos externos pode não ter
sido tão útil, pois a disseminação deste era difícil, contudo, os sistemas de informação
existentes, como já apontados, permitem a exploração de mais esta fonte de
conhecimentos, que é o ambiente externo, como demonstra a Figura 6 (Captação de
conhecimento).
Figura 6: Captação de conhecimento.

Fonte: Autor.
Faz-se importante, após esta ilustração, relembrar que informações não são
sinônimos de conhecimento. Mas é claro que neste processo a empresa se deparará com
informações importantes, que podem, posteriormente, serem transformadas em
conhecimentos. Estas informações podem e devem ser captadas, mas o foco desta
atividade não pode ser perdido, que é a captação de conhecimentos para serem
internalizados pela organização, ajudando em seus processos.
123
6 GESTÃO DO CONHECIMENTO E COMPETÊNCIAS
Como visto até o momento, o conhecimento, comumente, é reconhecido como

um recurso organizacional, mas para gestão de qualquer recurso é fundamental
sabermos o quanto dispomos deste. No caso da gestão do conhecimento, precisamos
saber de quanto conhecimento dispomos. Como já discutido, esta é uma tarefa difícil,
devido à intangibilidade do conhecimento e de muitos recursos semelhantes, contudo,
neste capítulo discutiremos em maior profundidade abordagens que visam a sua
mensuração.
Para tal, buscaremos aporte na Organisation for Economic Co-operation and
Development (OECD, 1996), que é uma organização composta por 34 países que tem
como objetivo promover políticas de desenvolvimento econômico e social a fim de
melhorar o bem estar da população ao redor do mundo. A OCDE possui uma obra onde
trabalha com a mensuração do conhecimento, na qual apresenta quatro apontamentos
principais em relação a mensuração deste recurso:
 não existem fórmulas estável ou "receitas" para a tradução da criação de
conhecimento em saídas do conhecimento;
 insumos para criação de conhecimento são difíceis de mapear, porque não
existem contas de conhecimento análogas as tradicionais contas financeiras;
 carece de um sistema de preços sistemáticos que serviria como base para a
agregação de novos conhecimentos;
 criação de novos conhecimentos não é necessariamente uma adição líquida ao
estoque de conhecimento, e obsolescência de unidades do estoque de
conhecimento não está documentada.
É visto que estes indicativos não são muito animadores, mas nem por isso
devemos desistir, afinal, devemos desenvolver a competência para mensuração do
conhecimento.
Haja vista a importância do recurso conhecimento nos processos
organizacionais, como vimos nos capítulos anteriores, ainda que com esta série de
dificuldades já apontadas, as organizações envolvidas na gestão do conhecimento
124
investirão nesta tentativa de mensuração do conhecimento, pois conhecem sua

relevância nos resultados.
Tal mensuração permite uma gestão mais acurada, uma vez que qualquer
abordagem de gestão requer, como premissa básica, um mapeamento da disponibilidade
do recurso na organização. Na venda de uma organização também é importante saber o
valor do conhecimento, o que, como já discutido, geralmente é computado como ativos
intangíveis.
A fim de ilustrar esta situação, atentemo-nos para a seguinte situação:
A gigante americana da tecnologia Apple alcançou nesta segunda-
feira (20.08.12) o maior valor de mercado de todos os tempos para
uma companhia de capital aberto nos Estados Unidos, superando a
máxima anterior alcançada pela Microsoft em 1999. Às 16h GMT
(13h de Brasília), a ação da empresa californiana era cotada a US$
662,50 (+2,22%), com um valor de mercado de US$ 622,1 bilhões. A
Microsoft havia alcançado US$ 620,58 bilhões no dia 30 de dezembro
de 1999. […] As ações da Apple estavam sendo negociadas a US$
664,12 cada, e atingiram o preço recorde de US$ 664,74 hoje. Os
papéis estão em alta recentemente depois que rumores começaram a
dar conta do lançamento de um mini iPad - menor e mais barato que o
tablet atual -, do iPhone 5 e uma versão mais poderosa da Apple TV -
todos previstos ainda para este ano, alguns já em setembro. (PORTAL
DE NOTTÍCIAS TERRA, 2012).
Ainda que não tenhamos disponibilidade de informações contábeis detalhadas,

certamente o valor de mercado da empresa Apple, avaliada em US$ 622,1 bilhões, não
é totalmente em ativos tangíveis. Pelo contrário, certamente a menor parte deste valor
corresponde a ativos físicos. Com uma conta fácil, diminuindo os ativos tangíveis do
valor total de mercado obtém-se o valor dos ativos intangíveis, os quais podem ser
compostos por variados recursos, mas como já estudada, a maioria destes deve ser o
conhecimento. Assim, temos indícios do valor do conhecimento desta empresa. Tal
conhecimento é capaz de garantir vantagens competitivas, inovação, e
consequentemente geração de capital financeiro.
As organizações de capital aberto, como no exemplo da Apple, tem seu valor
ditado pelo mercado, o que torna fácil estimar o valor do conhecimento. Contudo, se
fossemos adquirir uma empresa da qual não temos um valor de mercado como
referência, como calcular o valor do conhecimento? Talvez não haja fórmula capaz de
125
calcular isto, ou ainda não tenhamos uma competência suficientemente desenvolvida

para tal, mas neste capítulo estudaremos como fazer uma avaliação o mais coerente
possível.
Outro motivo para fazer-se uma medição mais precisa é identificar quanto dos
ativos intangíveis da Aplle são efetivamente conhecimento, e estimar quando é o valor
da marca.
Ativos intangíveis (=) Conhecimento + outros ativos intangíveis,
como marcas e patentes.
outros ativos (=) Ativos intangíveis - Conhecimento

intangíveis, como
marcas e patentes.
Mensurar o conhecimento é um desafio devido a ser algo subjetivo, sendo o

conhecimento um elemento resultante dos agires dos indivíduos dentro de uma
organização, podemos dizer que estes agires e estas ações, por sua vez, estão por trás
das competências. Infere-se, então, que o conhecimento é resultante de um conjunto de
competências e, assim, pode-se inferir que o grau de desenvolvimento destas
competências determina a capacidade, ou não, de a organização atingir os resultados
almejados e, portanto, a capacidade de desenvolver a competência conhecimento
organizacional, determina o grau de conhecimento que será desfrutado pela
organização. Dito de outra forma, temos que competências geram conhecimento e,
portanto, se mensurarmos esta competência teremos mensurado o conhecimento, como
ilustra a Figura 1 (Medida do conhecimento).
126
Figura 1: Medida do conhecimento.

Fonte: Autor.
Após compreendermos o que exatamente iremos mensurar vamos construir uma

estrutura para tal. Dentro desta estrutura, precisamos, primeiramente, compreender o
que é, e para que serve um indicador, para que, posteriormente, possamos adentrar no
debate sugerido com maior profundidade.
Um indicador é algo mais simples do que possa parecer, uma vez que toda
informação utilizada no processo de tomada de decisões pode ser considerado um
indicador. Van Bellen (2006) explica que o objetivo dos indicadores é agregar e
quantificar informações, de modo que sua significância fique mais aparente. Para a
OECD (1993), um indicador pode ser definido como um parâmetro ou um valor, que
fornece informações sobre um fenômeno, tendo um significado que ultrapassa as
127
propriedades do valor do parâmetro, e possui um significado sintético, desenvolvido

para uma finalidade específica.
Quando a OCDE fala em um 'significado que ultrapassa as propriedades do
parâmetro' a mesma refere-se a um conjunto de informações e interpretações que são
possíveis a partir destes valores. Como visto anteriormente, no exemplo citado, as ações
da Apple bateram recorde ao atingirem o valor de US$ 664,74. Analistas do sistema
financeiro ao se depararem com este valor, por si só, seriam capazes de tirar suas
conclusões, contudo, se leigos no mercado financeiro, tivessem acesso apenas ao valor
da ação, sem a explicação de que trata-se de um valor recorde, e sem haver a
comparação com o valor das ações da Microsoft, não conseguiriam compreender a real
dimensão do que aquele valor representa e sua importância.
Assim, tais explicações, ou contextualizações, que permitem uma compreensão
de um significado que ultrapassa as propriedades do valor puramente, é o que a OECD
apontou como os significados que ultrapassam as propriedades do parâmetro.
Ainda, para auxiliar no esforço de mensuração do conhecimento resgatam-se os
'Indicadores para uma economia baseada em conhecimento' editados pela OCDE para,
na sequência, inserir a lógica das competências e construir um instrumento robusto.
Os indicadores da OECD foram elaborados com base em detalhados
levantamentos de várias atividades econômicas, que medem grandes agregados, como a
produção total, consumo, investimento e emprego, assim como, suas taxas de variação.
Estes indicadores orientam as decisões políticas dos governos e os de uma ampla gama
de agentes econômicos, tais como empresas, consumidores e trabalhadores, sendo, neste
momento, traduzidos de forma a focar as atividades organizacionais. A OCDE (1996)
lista algumas dimensões da mensuração, a saber:
 Entradas/fontes de conhecimento (6.1);
 Estoques e fluxos de conhecimento (6.2);
 Saídas de conhecimento – produtos e serviços resultantes de conhecimento
(6.3);
 Redes de conhecimento (6.4);
 Conhecimento e aprendizagem (6.5).
128
Estas são as dimensões que, de acordo com as pesquisas da OCDE, são

representativas de todos os fluxos de conhecimento nas organizações, o que as habilita
para mensurar o mesmo. Vale ressaltar que tais pesquisas foram realizadas em uma série
de setores da economia, conferindo, assim, maior validade e credibilidade as
informações e a possibilidade de aplicação em diversos segmentos. A partir de então,
veremos cada uma destas dimensões, já assumidas como indicadores.
6.1 Entradas/fontes de conhecimento
Este primeiro indicador, trata de todo conhecimento que entra na organização e

possa ser útil a mesma. Analisa também as fontes que originaram tal conhecimento,
como por exemplo, treinamentos, formação acadêmica, consultorias, joint ventures,
aquisições, dentre outras. Assim, tal indicador envolve diversas perspectivas, ou
atividades que sejam potenciais geradoras de conhecimento, a saber:
 pesquisa e desenvolvimento (P&D) (Indicador 6.1.1);
 aquisição de tecnologias (Indicador 6.1.2);
 desenvolvimento de competências individuais (Indicador 6.1.3);
 patentes e marcas (Indicador 6.1.4);
 balanço de pagamentos tecnológicos (Indicador 6.1.5);
 valor agregado dos bens e serviços (Indicador 6.1.6);
Note-se que estas fontes geradoras, podem parecer reduzidas, mas são os fins
últimos. Pode-se questionar porque não está listado aqui as aquisições, fusões e joint
ventures, que como já vimos são importantes fontes de conhecimento, contudo, uma
aquisição em si não é uma fonte de conhecimento, e sim de potencial geração de
conhecimento através de seu impacto em outros processos, como rotinas produtivas ou
patentes, por exemplo. Destaca-se que as patentes e as marcas podem ser registradas
pela própria organização, o que significa que foi um conhecimento desenvolvido, ou
podem, ainda, serem adquiridas, desde que o conhecimento tenha sido internalizado.
Assim, em casos de fusões ou aquisições os indicadores captarão o que de fato foi
incorporado na organização.
129
Como visto, este primeiro grupo de indicadores coloca grande ênfase sobre
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e recursos humanos e a partir de então passaremos a
visualizar estes itens como sub-indicadores da grande categoria Entradas/fontes de
conhecimento.
Os temas relativos a P&D (Indicador 6.1.1) mostram esforços para ampliar os
repertórios de conhecimento e de insumos para a busca deste objetivo. Contudo, apenas
uma fração de todos os insumos utilizados na criação de conhecimento são derivados de
metodologias formais de P&D, pois os esforços se baseiam em ideias de muitas fontes
diferentes, dentre os quais, fontes informais, intercâmbios profissionais, experiências de
usuários, alianças, etc.
Aquisição de tecnologias (Indicador 6.1.2) representa os avanços em termos de
produto/serviço. A aquisição de tecnologias, surge como demanda dos resultados em
P&D. Para tanto, desencadeia mais um elo desta cadeia, que é o desenvolvimento de
competências individuais (Indicador 6.1.3). O desenvolvimento destas competências
também é uma demanda de outros processos, e por outro lado o que origina os esforços
em P&D, por exemplo, e outras atividades intensivas em conhecimento.
As Patentes e marcas (Indicador 6.1.4), como derivam de ideias e representam
resultados de processos intensivos em conhecimento não poderiam deixar de compor
este hall de indicadores. Segundo a OCDE (1996) as patentes são os indicadores mais
próximos de permitir uma efetiva medição dos resultados do conhecimento. Embora as
patentes e marcas sejam ativos intangíveis, compõem um grupo que consta nos balanços
contábeis, e desta forma, não só o seu valor já declarado, mas a organização dos dados
facilitam o processo de sua mensuração. O estoque de patentes pode ser aproximado
utilizando dados sobre o uso e expiração dos prazos de direitos exclusivos.
O balanço de pagamentos tecnológicos (Indicador 6.1.5) visa mensurar o
conhecimento existente entre empresas parceiras ou concorrentes e, ainda, entre os elos
de toda cadeia produtiva. A OCDE explica que estes relacionamentos inter-empresas
incluem pagamentos de taxas de licenciamento e direitos de “compra” de
conhecimentos. Abarca, neste ponto, também as transferências internacionais de
conhecimento através do emprego de pessoal estrangeiro, serviços de consultoria,
investimento direto estrangeiro ou transferências intra-firma, que constituem avenidas
130
importantes de difusão. Joint ventures internacionais e acordos cooperativos de pesquisa

também são instrumentos para a difusão global de conhecimento (OCDE, 1996).
O valor agregado dos bens e serviços (Indicador 6.1.6) demonstra como o uso
intensivo de conhecimento está sendo empregado para potencializar o objetivo fim da
organização, que é a comercialização de bens e serviços com maior valor agregado
possível, visando a geração de capital. Note-se que não é o capital em si que tem
significado neste momento, mas o capital atua como uma forma de identificação do
conhecimento. Tal indicador pode ser comparado com outras organizações do mesmo
segmento, principalmente competidores.
6.2 Estoques e fluxos de conhecimento
Nem só os insumos são suficientes para a gestão do conhecimento, pois estes

precisam estar em movimento dentro da organização, difundindo-se e desenvolvendo-
se. Em analogia a competência, que não é suficiente ter os elementos CHA, pois
demanda da articulação, ao falarmos de conhecimento é necessário o fluxo. Assim, é
preciso medir os fluxos, que são tão importantes quanto, ou até mesmo mais
importantes do que os insumos. Os fluxos gerados entre organizações, através de
tecnologias, consultorias, ou outras formas são mais facilmente identificados, uma vez
que houve o estabelecimento de um relacionamento. Mas nem sempre há pagamentos
por estes serviços, assim como, os fluxos internos são mais dificilmente identificáveis.
Neste contexto são apontados os seguintes elementos:
 estoque de capital de conhecimento (Indicadores 6.2.1)
 fluxos de conhecimento (Indicador 6.2.2);
 produção de máquinas, equipamentos e componentes (Indicador
6.2.2.1)
 difusão ou a transmissão de competências, conhecimentos, técnicas
ou tecnologias (Indicador 6.2.2.2)
 fluxos globais de conhecimento (Indicador 6.2.3);
A mensuração de estoque de capital de conhecimento (6.2.1) é uma tarefa
muito difícil. As ações de P&D podem ser indicativas, uma vez que resultam de
131
esforços em conhecimento. As atividades de P&D já foram citadas em outro indicador

(Indicador 6.1.1), contudo, neste momento serve para avaliar o quanto de conhecimento
já foi aplicado. Ou seja, em uma situação análoga, seria o quanto dinheiro já foi
investido em um projeto. Neste indicador estão inclusas todas as produções intelectuais
e atividades que resultaram de ideias, insights e conhecimentos, como a implementação
de novos processos e novos projetos.
Os fluxos de conhecimento (Indicador 6.2.2) tratam da proporção do estoque
de conhecimento que entra na economia durante um período de tempo. A OCDE
subdivide este indicador em outros dois: difusão ou a introdução de processos de
produção de máquinas, equipamentos e componentes (Indicador 6.2.2.1) que
incorporam nova tecnologia e novas oportunidades, ou seja, subentende-se que o uso de
novos maquinários e tecnologias requer novos processos e novos resultados
provenientes de conhecimentos; e a difusão ou a transmissão de competências,
conhecimentos, técnicas ou tecnologias (Indicador 6.2.2.2) na forma de patentes,
licenças ou know-how. Trata de conhecimentos que afloram da organização para o
mercado e até mesmo para os concorrentes. É claro que devem ser conhecimentos
protegidos, seja por mecanismos legais, ou por competências difíceis de imitar. Se
assemelha, em partes, a outros indicadores já mencionados, como o Indicador 6.2.2, que
trata de fluxos de conhecimento, contudo, o foco aqui é diferente. Tal indicador não
recai sobre o fluxo mas sim, sobre o potencial, ou as capacidades que permitem difundir
e transmitir. Dito de outra forma, não basta desejar transmitir o conhecimento, mas é
preciso deter uma competência, devidamente desenvolvida para tal. É muito importante
neste processo que sejam criadas condições protetivas destes conhecimentos
divulgados. Ou seja, a competência em destaque é para gerar mecanismos como
sistemas de informações, canais diretos de comunicação com o consumidor e o mercado
que possam levar a conhecimento público o conhecimento disseminado.
Antes disto, porém, é vital preocupar-se com a proteção destes conhecimentos,
que podem ocorrer por registro de patentes ou, ainda, por vantagem evolutiva. Tal
vantagem evolutiva é o alto nível de inovação, quando então não há problemas em
divulgar um certo conhecimento, pois até que os competidores copiem e implementem
está organização já estará trabalhando com novos conhecimentos. Outras formas são
132
aquelas já vistas quando tratamos de competências difíceis de serem imitadas, ou seja,

por questões de acesso a recursos, outras competências, etc. No caso da empresa Apple,
como já discutido, o conhecimento é tão difícil de ser imitado, que não há maiores
problemas em ser divulgado. Na empresa automobilística isto também é comum, pois a
velocidade de inovação é muito rápida.
Os fluxos globais de conhecimento (Indicador 6.2.3) podem ser mensurados
por meio de técnicas que consideram insumos e produtos. Segundo a OCDE matrizes de
fluxo de tecnologia podem ser construídas como indicadores da indústria. Esta
metodologia permite a separação da tecnologia do equipamento utilizado por uma
indústria em particular para a tecnologia gerada pela própria indústria e da tecnologia
adquirida por meio de compras. Desta forma, as estimativas podem ser feitas a partir das
proporções de P&D, o fluxo para outras indústrias e na medida em que as indústrias são
fontes de insumos e conhecimento incorporado.
Geralmente a tecnologia é uniforme ao longo da organização, ou seja, o emprego
de tecnologia e conhecimento na produção resulta em produtos com alto valor agregado
em termos de conhecimento.
Uma vez que estamos falando de fluxos globais é preciso buscar-se
padronizações e indicadores capazes de adentrar em organizações de todo o mundo,
possibilitando o estabelecimento de comparações. Em alguns segmentos, como na
informática, pode ser um pouco mais fácil, uma vez que a tecnologia tem níveis globais
de difusão, ao passo que em outros segmentos, como na indústria alimentícia, pode ser
mais complexo.
Os indicadores do grupo de estoques e fluxos de conhecimento, portanto,
fornecem um panorama do conhecimento que está em poder da organização, ou seja,
todo aquele disponível para manutenção das organizações e que as permitem evoluir, ou
seja, são responsáveis por garantir vantagens competitivas e posicionamento em
mercados dinâmicos.
133
6.3 Saídas de conhecimento
Os indicadores de entrada e fluxo de conhecimento constituem o primeiro passo

da mensuração de resultados de conhecimento, contudo, é preciso analisarmos também
as saídas de conhecimento. Em uma analogia muito simples, vamos pensar em uma
lâmpada incandescente, onde há entrada de energia elétrica que é convertida em energia
luminosa, contudo, parte da energia elétrica é perdida na forma de calor. Em relação ao
conhecimento pode haver uma situação análoga, em que nem todo conhecimento
existente esteja sendo aplicado em produtos e saídas, sendo desperdiçado pela
organização na forma de “calor”, conforme ilustrado na Figura 2 (Representação de
perda de conhecimento). É importante ter ciência que nem só nos produtos e serviços o
conhecimento é aplicado, sendo muito útil em esforços de vendas, de marketing,
logística, compra de matérias primas, contratações, etc., ou seja, em todas as atividades
de suporte à colocação do produto nos mercados, venda e consequente geração de
recursos, assim como em capacidades dinâmicas, na manutenção de sua posição de
mercado, recursos e competências difíceis de serem imitadas.
Figura 3: Representação de perda de conhecimento.

Fonte: Autor.
134
Se houverem perdas entre o conhecimento existente e o conhecimento aplicado

em produtos ou serviços e suas atividades de suporte, isto é sinônimo de conhecimento
não utilizado, pois, possivelmente, estejam faltando competências para tal, e é o que
deve ficar mais claro com este indicador. Em uma organização hipotética, esta pode ter
contratado e treinado pessoas e, assim, ter o conhecimento suficiente sobre um novo
processo produtivo. Contudo, não havendo os demais elementos das competências e não
havendo recursos, este conhecimento está sendo desperdiçado, até o momento que irá se
extinguir. Assim, deve-se proceder no desenvolvimento de competências que permitam
utilizar-se deste conhecimento disponível.
Estas medidas tendem a categorizar empresas como mais ou menos intensiva em
P&D, conhecimento ou informação, refletindo a efetividade de seus sistemas de gestão
do conhecimento. As medidas são baseadas no pressuposto de que empresas com
investimentos intensivos em conhecimento desfrutam de um melhor desempenho de
longo prazo proporcionando vantagens competitivas e gerando retornos mais elevados
de capital. Contudo, como acabamos de ver, investimentos em conhecimento, apenas,
não são suficientes para que sejam desenvolvidas competências.
São necessários, contudo, indicadores que ultrapassem a mensuração de P&D e
da intensidade de conhecimento para avaliar as taxas sociais de retorno (Indicador
6.3.1). As taxas de retorno são geralmente estimadas ao computar-se os benefícios
versus os custos de inovação. Uma abordagem para avaliação destas taxas é medir o
impacto das despesas de educação e capacitação em comparação com indicadores
financeiros. De acordo com a OCDE, a partir da leitura de várias pesquisas, o
investimento de capital humano pode gerar crescimento econômico.
A importância da inovação e da tecnologia para o crescimento da produtividade
em longo prazo é mal compreendida, sendo necessários indicadores que captam os
impactos do progresso tecnológico sobre a economia e o emprego. Taxas de medição de
retorno de P&D podem ser particularmente difíceis no setor dos serviços, onde a
produtividade é mais difícil de ser medida.
No setor de serviços, as saídas, muitas vezes, não são físicas, ao contrário de
uma indústria, em que seu produto final é palpável. Outras técnicas, portanto, são
135
utilizadas para que os serviços possam ser mensurados, como análise dos retornos
financeiros, de clientes, agregação de valor ao serviço, etc.
6.4 Redes de conhecimento
Estoques e fluxos, de formas mais tácitas do conhecimento, tais como a

aprendizagem, que depende da demonstração e observação, são dificilmente rastreados
através dos indicadores até então apresentados. Assim, novos indicadores são
necessários que capturar o processo de inovação e distribuição de conhecimento, ou
seja, as redes. Isto envolve, essencialmente, a medição de "sistemas nacionais de
inovação", incluindo a capacidade dos países e sistemas para distribuir o conhecimento
entre os diferentes atores e instituições.
Tais indicadores de criação e distribuição de conhecimento decorrem de
pesquisas sobre inovação. Essas pesquisas capturam informações sobre os fatores que
afetam a propensão das empresas para inovar e como o conhecimento e a inovação são
difundidos. A presente análise, expõem a OCDE, visa explicar a propensão a inovação
em termos de entradas tradicionais, como ações relacionadas a P&D, a aquisição de
tecnologias, desenvolvimento de competências para tal, etc., bem como outros fatores
como rentabilidade e medidas financeiras. A análise avança, ainda, na tentativa de
identificar as metas de inovação, fontes de conhecimento, métodos para proteção da
inovação, exame de clusters e até as interligações com usuário.
A partir deste mapeamento, resultante em mapas que demonstrem as redes de
conhecimento, como visto e exemplificado no capítulo 4, emergem os seguintes
indicadores:
 poder de distribuição do conhecimento (Indicador 6.4.1);
 capacidades da empresa de transferência de conhecimento (Indicador 6.4.2);
 quantidade e importância de empreendimentos conjuntos de
investigação (Indicador 6.4.2.1);
 participação da empresa em redes de investigação e normalização
(Indicador 6.4.2.2);
136
 taxas de mobilidade dos pesquisadores dentro e fora da empresa

(Indicador 6.4.2.3)
 métodos de acesso das empresas aos resultados de outras empresas e
setores (Indicador 6.4.2.4)
O poder de distribuição do conhecimento (Indicador 6.4.1) ocorre entre
diversas partes da cadeia, tais como universidades, instituições de pesquisa públicas,
indústria, etc., conforme ilustra a Figura 4 (Mapa de inovação.).
Figura 4: Mapa de inovação.

Fonte: Autor.
A OCDE (1996) explica que esta abordagem fornece informações a respeito de

sistemas de informação sobre os fluxos, tais como a proporção de conhecimento que é
transferido entre e intraorganizações; a proporção de conhecimento acadêmico e público
que é acessível e utilizado pelas organizações; e, a extensão e taxa de difusão de novos
conhecimentos e tecnologias.
Indicadores de interação entre os entes da cadeia, com destaque aos setores
público, privado e acadêmico podem ser explorados para medir as capacidades da
empresa de transferência de conhecimento (Indicador 6.4.2). Este indicador inclui
número, especialização, e financiamento de projetos de investigação em cooperação
entre universidades, institutos de investigação públicos e privados. O potencial
137
organizacional para estabelecer tais relacionamentos com outras entidades, como a

capacidade de contatos, de criação de contratos, e condições para lidar com as novas
informações, tal como compartilhar informações também compõe este indicador.
Para uma análise mais acurada, este indicador é subdividido em:
 quantidade e importância de empreendimentos conjuntos de investigação
(Indicador 6.4.2.1), de colaboração tecnológica ou grandes programas de
cooperação. Ou seja, todo potencial e capacidade da organização em participar
de alguma das referidas fontes de conhecimento externo;
 participação da empresa em redes de investigação e normalização
(Indicador 6.4.2.2), como a Associação Brasileira de Normas Técnicas
(ABNT), International Organization for Standardization (ISO). Ainda outras
iniciativas que forneçam padrões e indicadores de qualidade setoriais, como o
caso da Global Reporting Initiative (GRI) no âmbito da sustentabilidade, dentre
outras, são observadas neste indicador.
 taxas de mobilidade dos pesquisadores dentro e fora da empresa (Indicador
6.4.2.3) representa o quanto os pesquisadores participam de diferentes projetos,
dentro e fora das organizações e os intercâmbios de pesquisadores entre
universidade e as empresas. No Brasil isto não é muito comum, mas em países
mais desenvolvidos é uma prática mais corriqueira, tanto é que, várias
descobertas são feitas por universidades.
 métodos de acesso das empresas aos resultados de outras empresas e setores
(Indicador 6.4.2.4), incluindo informação pública, investigação conjunta, ou
compra de licenças e patentes, ou ainda, parcerias. Parcerias neste sentido
podem parecer difíceis em um ambiente competitivo, contudo, há situações em
que ambas as empresas, em uma parceria, podem ser beneficiadas com isto. Em
produtos complementares, por exemplo, pode ser uma boa estratégia duas
organizações fazerem alianças e trocarem informações relativas a preço, ou
outras informações de distribuição, mercados, etc. Outra situação é uma
pesquisa de mercado, que pode ser encomendada em parceria por 2 organizações
que trabalhem com produtos complementares.
138
Após conhecermos os indicadores relativos as redes de conhecimento

percebemos a importância de as organizações imputarem esforços na formação destas
parcerias. Também ficou claro que ao falarmos de parcerias não se trata apenas de
grandes contratos, podendo ser simples ações que venham a trazer benefícios mútuos.
Assim, passaremos, a seguir, aos indicadores de aprendizagem.
6.5 Conhecimento e a aprendizagem
O advento da economia baseada no conhecimento levanta questões sobre a

eficiência e a equidade da educação e formação no que deve ser também uma
"economia da aprendizagem". Os economistas têm, tradicionalmente, medido o
desenvolvimento do capital humano, tais como anos de escolaridade ou experiência,
contudo, tais medidas não refletem a qualidade do ensino ou da aprendizagem, nem o
retorno econômico do investimento em educação e formação. Para preencher algumas
dessas lacunas de medição, a OCDE iniciou um projeto para desenvolver "indicadores
de capital humano", que visam, sobretudo, avançar na real internalização do
conhecimento, e não apenas na exposição a mesma. Ou seja, como apontado, apenas
expor-se ao conhecimento, através de um treinamento, por exemplo, não garante
aprendizagem, assim, o grande desafio deste indicador é identificar apenas o
conhecimento internalizado, usando para tal, os seguintes subindicadores:
 taxas de retorno (Indicador 6.5.1)
 indicadores de relacionamento humano-organização (Indicador 6.5.2)
Medição de taxas de retorno (Indicador 6.5.1) tendem a olhar para as
mudanças nas habilidades humanas e competências ao nível do indivíduo ou empresa e
seus impactos sobre o desempenho da empresa. Já se fala na abordagem do Retorno
Operacional do Investimento - ROI em atividades de conhecimento. Assim, pode-se
buscar identificar os retornos advindos de um certo programa que investiu no
desenvolvimento de uma certa competência. Ou seja, o que foi investido para
desenvolvimento de uma competência para elaboração de embalagens menores para um
produto gerou uma economia nos custos de transporte do produto. Assim, pode-se criar
139
uma relação entre o investimento para desenvolver esta competência e a economia

advinda dela.
Mais indicadores de relacionamento humano-organização (Indicador 6.5.2)
são necessários para estabelecer ligações entre as empresas; treinamento; seu impacto
no capital humano; formação de competências; e os efeitos sobre o desempenho da
empresa. Enquanto melhorias são implementadas, principalmente através do
desenvolvimento de competências, pesquisas são necessárias para avaliar despesas em
formação por tipo (geral, técnico, de gestão), por categoria de pessoal (trabalhador,
pesquisador, gestor) e pelo tipo de empresa (tamanho, setor).
Esforços de pesquisa devem ser dedicados a identificar os recursos humanos e
habilidades críticas exigidas pela indústria (quais competências são necessárias) para
equilibrar a oferta e a demanda por capital humano. Também relevante é a forma como
a mudança tecnológica e organizacional ao nível da empresa (por exemplo, just-in-time,
gestão de produção flexível, terceirização, downsizing, etc.) pode modificar a procura de
recursos humanos, exigindo maior capacidade de compreensão e adaptação das
competências por parte dos gestores e da organização.
O conjunto de indicadores, elaborados com base na OCDE, é tido como
suficiente para mensuração do conhecimento em uma organização, contudo, este grupo
de indicadores, por si só, não é capaz de gerar informações, assim, iremos agregar o
conhecimento sobre competências, que já desenvolvemos neste livro, para chegarmos a
uma forma de operacionalização de tais indicadores.
6.6 Convertendo os indicadores em competências
Antes de iniciar o resgate das competências, faz-se necessário apresentar um resumo

dos indicadores discutidos até aqui, os quais estão expressos no (Quadro 1 - Resumo
dos indicadores de conhecimento da OCDE)
140
Indicador 6.1 - Entradas/fontes de conhecimento

Indicador 6.1.1 – Pesquisa e desenvolvimento P&D
Indicador 6.1.2 – Aquisição de tecnologias
Indicador 6.1.3 - Desenvolvimento de competências individuais
Indicador 6.1.4 - Patentes e marcas
Indicador 6.1.5 - Balanço de pagamentos tecnológicos
Indicador 6.1.6 - Valor agregado dos bens e serviços
Indicador 6.2 - Estoques e fluxos de conhecimento
Indicador 6.2.1 - Estoque de capital de conhecimento
Indicador 6.2.2 - Fluxos de conhecimento
Indicador 6.2.2.1 - Produção de máquinas, equipamentos e componentes
Indicador 6.2.2.2 - Difusão ou a transmissão de competências, conhecimentos,
técnicas ou tecnologias
Indicador 6.2.3 - Fluxos globais de conhecimento
Indicador 6.3. mensurar as saídas de conhecimento – produtos e serviços resultantes de conhecimento;
Indicador 6.3.1 - Taxas sociais de retorno
Indicador 6.4. mensurar as redes de conhecimento
Indicador 6.4.1 - Poder de distribuição do conhecimento
Indicador 6.4.2 - Capacidades da empresa de transferência de conhecimento
Indicador 6.4.2.1 - Quantidade e importância de empreendimentos conjuntos de
investigação
Indicador 6.4.2.2 - Participação da empresa em redes de investigação e normalização
Indicador 6.4.2.3 - Taxas de mobilidade dos pesquisadores dentro e fora da empresa
Indicador 6.4.2.4 - Métodos de acesso das empresas aos resultados de outras
empresas e setores
Indicador 6.5 - Mensurar o conhecimento e aprendizagem
Indicador 6.5.1 - Taxas de retorno
Indicador 6.5.2 - indicadores de relacionamento humano-organização
Quadro 1: Resumo dos indicadores de conhecimento da OCDE.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em OCDE (1996).
Ainda que relevantes, os indicadores por si só, não são capazes de

operacionalizar uma mensuração, por isso resgatamos o estudo das competências
realizado nos primeiros capítulos deste livro. Primeiramente, devemos visualizar cada
indicador como uma competência, assim resultando em uma lista de competências e
suas respectivas entregas esperadas, como apresentado no Quadro 2 (Competências e
suas respectivas entregas, elencadas a partir dos indicadores).
141
COMPETÊNCIA ENTREGA ESPERADA

C 6.1.1 P&D Quaisquer esforços para ampliar os repertórios de conhecimento e
de insumos para a busca do desenvolvimento de P&D, estando a
frente dos competidores
C 6.1.2 Aquisição de Busca incessante por tecnologias, seja atualizando as já existentes
tecnologias e, principalmente, indo a busca de novas, sendo o pioneiro no
mercado
C 6.1.3 Desenvolvimento de Identificação de competências individuais relevantes para os
competências objetivos da organização, posteriormente oferecendo amplo
individuais suporte para o desenvolvimento destas competências nos
colaboradores
C 6.1.4 Patentes Aumento no desenvolvimento e registro de patentes,
principalmente aquelas referentes a inovações tecnológicas, e com
alto valor agregado
C 6.1.5 Balanço de pagamentos Incremento dos fluxos de conhecimento entre empresas parceiras
tecnológicos ou concorrentes e, ainda, entre os elos de toda cadeia produtiva
C 6.1.6 Valor agregado dos bens Incremento do valor agregado a produtos e serviços através de
e serviços investimentos em P&D, na busca de tecnologias, e
desenvolvimento de competências individuais e organizacionais.
Tal incremento de valor agregado deve estar acima da média dos
produtos do mercado, gerando bons fluxos de caixa
C 6.2.1 Estoque de capital de Aumento de pesquisadores em áreas específicas; movimentos e
conhecimento mobilidade profissional; busca de profissionais externos com
know-how, expertise e experiência; investimentos em P&D;
contratação de consultorias; e realização de parcerias que resultem
em conhecimento
C 6.2.2.1 Produção de máquinas, Desenvolvimento e produção de máquinas, equipamentos,
equipamentos e componentes e processos, resultado de conhecimentos internos ou
componentes obtidos fora da organização, incorporando conhecimentos e
tecnologias, resultando em melhores retornos e em patentes e
produtos de alto valor agregado
C 6.2.2.2 Difusão ou transmissão Difusão ou transmissão de competências, conhecimentos, técnicas
de competências, ou tecnologias, intra ou extra organização, principalmente na
conhecimentos, técnicas forma de conhecimentos, patentes, licenças ou know-how, por
ou tecnologias meio de parcerias e alianças, intercâmbio de profissionais,
prestação de serviços ou venda de produtos, etc.
C 6.2.3 Fluxos globais de Estruturação de matrizes de fluxo de tecnologia; P&D; criação de
conhecimento fluxos de conhecimento incorporado, de forma padronizada,
incorporado gerando fluxos inter e extra organização, por meio de parcerias e
alianças, intercâmbio de profissionais, prestação de serviços ou
venda de produtos, etc., no esforço da criação de redes
C 6.3.1 Taxas sociais de retorno Progresso tecnológico sobre a economia e o emprego, com a
minimização de impactos nos retornos financeiros, nos clientes,
agregação de valor ao serviço, educação e capacitação
C 6.4.1 Poder de distribuição do Criação de sistemas de informação sobre os fluxos de
conhecimento conhecimento, organizando e maximizando as transferências entre
e intra empresa; Incremento do acesso a conhecimentos
acadêmicos e públicos; e incremento de taxa de difusão de novos
conhecimentos e tecnologias
142
Desenvolvimento de interações entre os entes da cadeia (setores

público, privado e acadêmico) a fim de potencializar as
capacidades institucionais de transferência de conhecimento.
Aumento no número de projetos de investigação em cooperação
entre universidades, institutos de investigação públicos e privados
C 6.4.2.1 Quantidade e Desenvolvimento de parcerias visando colaboração tecnológica
importância de que resulte em desenvolvimento de novos conhecimentos, novos
empreendimentos fluxos de conhecimento, incrementos em P&D resultando em
conjuntos de novas tecnologias e patentes, competências, know-how, assim
investigação como retornos econômicos
C 6.4.2.2 Participação da empresa Desenvolvimento de parcerias com instituições reguladoras,
em redes de criando competências e know-how para os produtos, serviços e
investigação e patentes normatizadas
normalização
C 6.4.2.3 Taxas de mobilidade dos Intercâmbio de profissionais e pesquisadores da organização com
pesquisadores dentro e outras instituições parceiras, desenvolvendo novos conhecimentos
fora da empresa e criando fluxos de conhecimento e formando redes de
conhecimento
C 6.4.2.4 Métodos de acesso das Criação de bancos de dados, parcerias e fluxos e redes para acesso
empresas aos resultados de conhecimentos disponíveis em outros elos da cadeia conferindo
de outras empresas e vantagem mútua aos participantes
setores
C 6.5.1 Taxas de retorno Incorporação de valor agregado e produtos e serviços, e geração
de caixa. Maximização dos resultados pela abordagem do Retorno
Operacional do Investimento - ROI em atividades de
conhecimento
C 6.5.2 Indicadores de Proporcionar mudanças nas habilidades humanas e subsidiar o
relacionamento humano- desenvolvimento de competências individuais gerando melhor
organização relacionamento entre as partes, e benefício mútuo, tanto para
indivíduo quando organização, recompensando o colaborador
Quadro 2: Competências e suas respectivas entregas, elencadas a partir dos indicadores.
Fonte: Autor.
Como visto, o Quadro acima apresentou um resumo dos indicadores, agora

vistos como competências e suas entregas esperadas. Porém antes de proceder com o
processo de mensuração é importante atentar que nem todos os indicadores foram
convertidos em competências. Aqueles que possuíam sub-indicadores foram
suplantados por estes de menor hierarquia, que são os que os compõem. Por exemplo, o
indicador 6.1 é composto pelos sub-indicadores 6.1.1 até 6.1.6, logo o 6.1 não aparece
na relação.
Após a operacionalização dos indicadores em competências e suas entregas já é
possível proceder com a mensuração, adequando as competências acima elencadas em
um quadro como o da Figura 4 no item 2.1.1 (Mensuração do grau de desenvolvimento
143
da competência) e teremos um instrumento para avaliação de cada uma das

competências.
Tal instrumento pode ser aplicado a gestores, colaboradores, clientes, ou
qualquer stakeholder. Pode-se proceder com o autopreenchimento do instrumento, pelos
próprios respondentes ou pelo preenchimento pelo pesquisador, como já discutimos. Por
tratar-se de competências relacionadas ao conhecimento, recomenda-se que instrumento
seja aplicado tanto a gestores quanto a colaboradores de todos os níveis hierárquicos,
uma vez que, como já visto, o conhecimento está difuso em toda a organização. O
instrumento pode, ainda, ser preenchido pelo pesquisador através de sua percepção ou
por consultores externos.
A visão de stakeholders também é relevante, mas pode não ser cômodo aplicar o
instrumento a estes atores. Assim, o pesquisador pode realizar entrevistas com estes
atores e posteriormente preencher o instrumento com base nos relatos. Submetendo-se,
então, os resultados ao descrito no item 2.1.1 (Mensuração do grau de desenvolvimento
da competência) é possível obter o grau de desenvolvimento da 'competência
conhecimento' na organização pesquisada. Por fim, os resultados obtidos podem ser
utilizados para criar um mapa de desenvolvimento de competências, como apresentado
no item 2.1.2 (Mapa de desenvolvimento de competências).
A partir dos resultados obtidos ter-se-á uma medida do grau de desenvolvimento
da 'competência conhecimento' na organização, o que é fundamental para uma
organização engajada na gestão do conhecimento, que deseja gerir este importante
recurso. Como já discutimos, uma competência geralmente está presente na
organização, o que difere é o seu grau de desenvolvimento. Assim, antes de qualquer
planejamento de desenvolvimento de competências é preciso saber o quanto
desenvolvida está esta competência, que é o que este instrumento nos permite
identificar, e por isso sua importância ao tratarmos de conhecimento.
144
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CST em Gestão de Recursos Humanos

Gestão do Conhecimento e Mapeamento de Competências

Habilidades (saber fazer)

Ao buscar o significado de competência no dicionário seu significado será

[…] um processo contínuo e articulado de formação e

Em uma analogia, Resende (2004) comenta que as competências estão para a

Saber agir Saber o que e por que faz.

Embora muitas empresas permaneçam no mesmo paradigma de mais de duas

O comportamento reativo das empresas faz lembrar do personagem de

O advento de novas tecnologias, clientes, demandas de mercado e concorrência

para manter-se de forma competitiva no mercado. Uma organização industrial que

 fronteiras menos definidas entre os setores de atividades;

Figura 1: Processo de engajamento de competências individuais em competências

Os diferentes tipos de competências apresentadas são construtos resultantes de

Figura 2: Construção de competências.

Recursos podem ser divididos em dois grandes grupos: os tangíveis e

intangíveis. Dentro dos tangíveis, estão as instalações prediais, veículos, computadores,

2007 Fundação da empresa com direito de compra de blocos exploratórios de petróleo

2010 Anúncio da descoberta de gás natural na Bacia do Parnaíba

2011 Emissão de títulos de dívida no exterior no valor de US$ 2,6 bilhões

produção da empresa, de 6,7 bilhões de barris de óleo/dia, em 2009, certamente foi

1.1 Constituição da competência

De forma mais detalhada, utilizaremos um exemplo de Oliveira e Cassis (2009),

Descrição da competência: Influenciar positivamente pessoas ou grupos, conquistar credibilidade e

- Comportamento organizacional; Capacidade de: - Postura profissional e ética;

1.2 Arquitetura de competências

A partir da compreensão do que são recursos e ter visto o desmembramento de

Figura 2 (Recursos da competência 'entregar produtos de qualidade'.), a qual, mostra

Não só de recursos uma competência é formada. Qualquer competência pode ter

Figura 3: Arquitetura da competência 'entrega de produtos de qualidade'

A arquitetura de competências, ilustrada na Figura 3, geralmente não é visível

compõem (desenho e manufatura de produtos, trabalhando em equipes) ficam

Figura 4: Arquitetura da competência liderança. Fonte: Autor.

Neste caso, a competência de maior visibilidade é a 'competência liderança',

1.3 O conceito de entrega

Um dos principais conceitos de competência é o 'CHA', que representa os seus

Figura 5: As três dimensões da competência.

Na avaliação de um indivíduo leva-se em consideração sua capacidade de

1.4 Capacidades dinâmicas

Teece et al. (1997), complementam que as capacidades dinâmicas são o

Por 'capacidades' entende-se um modelos de gestão estratégica com caráter

declínio. Isto pode ocorrer devido a mudanças externas, como a mudança na

Figura 6: Modelo de atuação da capacidade dinâmica.

Na Figura apresentada temos em A um processo produtivo rotineiro onde,

capacidade dinâmica auxilie a organização a manter suas competências sempre

2 MAPEAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

A missão da Ambev é sua razão de ser e seu compromisso como empresa.

A partir da missão e visão desta empresa já é possível identificar algumas

FUNÇÃO DESCRIÇÃO OCUPACIONAL COMPETÊNCIAS

Conforme acompanhado no Quadro acima, é possível extrair das descrições de

metalúrgica a fim de conhecer os processos demandados. A partir disto pode-se ir

Figura 1: Diferentes desempenhos para uma mesma competência.

A partir da figura apresentada pode-se perceber, mais facilmente, que ambas as

necessidade de avaliar o quanto desenvolvida está a competência de cada uma destas

2.1 Certificação de competências

2.1.1 Mensuração do grau de desenvolvimento da competência

Como já abordado não é coerente dizermos que uma organização apresenta ou

Quadro 5: Modelo de formulário para mensuração do grau de desenvolvimento das

O instrumento pode ser aplicado de diversas formas, sendo estas: