BRUNO R.

DE FREITAS
DANIEL LOMBARDI
IGOR M. MURAYAMA
PEDRO HENRIQUE L. MONTEIRO
Conhecendo os autores:
Robert S. Kaplan

David P. Norton
 Planejamento da
Execução Operacional
estratégia

Execução Premium

“A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática sem
estratégia é o ruído antes da derrota.” - Sun Tzu
- Entre 60% e 80% das empresas ficaram longe de alcançar os objetivos
definidos em seus planos estratégicos:

“Nosso problema não é a estratégia em si, mas sua execução” - Tony Hayward,
CEO da BP;

- Menos de 10% dos empregados afirmaram que conheciam a estratégia da

empresa.
“...existem lacunas entre a formulação da estratégia e sua execução...decorrente
do grande número de ferramentas diversas…Organizações carecem de um
conceito ou modelo para orientar sua efetiva integração.”

Os 6 estágios de um sistema gerencial para a integração de planejamento

estratégico e execução operacional:

1. Desenvolver a estratégia;
2. Planejar a estratégia;
3. Alinhar a organização e os empregados com a estratégia;
4. Planejar as operações;
5. Monitorar e aprender sobre problemas;
6. Testar e adaptar a estratégia.
Desenvolvimento da
estratégia
Capítulo 2
Esclarecendo missão, valores e visão:
- Missão: propósito da empresa;
“Organizar as informações disponíveis no mundo e torná-las acessíveis e úteis a todos.” (Google).

- Valores: bússola interna que norteará suas ações;

- Valores da Índigo, varejista de livros do Canadá:

“Existimos para dar alegria à vida dos clientes. Antecipamo-nos às suas necessidades e superamos as suas
expectativas.”;
“A excelência é importante em tudo o que fazemos.”;
“Só se alcança o sucesso com pessoas notáveis trabalhando juntas em ambiente aberto que promova o
conhecimento e o crescimento.”

- Visão: aspirações quanto aos resultados futuros.

“Ter um milhão de clientes on-line até o fim da década.” (Divisão de internet banking da Wells Fargo)
Conduzindo análises estratégicas
Ambiente externo

PESTAL Cinco forças de Porter

Fatores - Risco de invasão militar; Ameaça de novos
P políticos - Corrupção. entrantes

Fatores - Sistema econômico do país;

E econômicos - Indicadores macroeconômicos.

- Demografia;
S Fatores sociais
- IDH.
Poder de Poder de
barganha dos Concorrência barganha dos
Fatores - Desenvolvimento tecnológico; fornecedores clientes
T tecnológicos - Impacto sobre a cadeia de valor.

Fatores - Consumo de energia;

A ambientais - Produção de resíduos sólidos.
Ameaça de produtos
Fatores - Tributação; substitutos
L legais - Legislação trabalhista.
Conduzindo análises estratégicas (cont.)
Ambiente interno

Cadeia de valor Custeio baseado em atividades

- Recursos;
- Atividades;
- Objetos de custo
- Direcionadores de custo;
Conduzindo análises estratégicas (cont.)
Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças
Gestão
Clientes
Processos
Pessoas
Formulando a estratégia
Seleção das abordagens para a formulação da estratégia:

Estratégicas Operacionais De riscos

● Visão baseada em ● Gestão da qualidade total ● Gestão de riscos do

recursos; (total quality management); empreendimento;
● Competências essenciais ● Seis sigma; ● Controles internos;
(core competencies); ● ISO; ● COSO.
● Gestão baseada em valor ● Produção enxuta (lean
(value-based management).;
management);
● Oceano azul;
● Inovação disruptiva.
Atualização da estratégia

Atualização Incremental vs. Transformacional:

“A vida útil de novas estratégias dura de três a cinco anos.”

Mudança transformacional
Estratégia nova
Estratégia nova

Mudanças incrementais
Planejamento da estratégia
Capítulo 3
Construção do mapa estratégico
- Definição de temas estratégicos, indicadores e metas para cada objetivo
estratégico;
- Temas estratégicos paralelos que permitam criação de valor a curto, médio e
longo prazo.
- Exemplo: NeoSystems

Gestão de Gestão de Produtos

operações clientes inovadores

“Reduzir o custo “Aumentar a receita “Lançar novos

unitário do serviço.” por cliente.” produtos e serviços.”
Mapa estratégico - NeoSystems
Indicadores Alvo

Perspectiva ● Aumento da receita anual ● +25%

Aumento da receita ● 30%
financeira ● Porcentagem da receita
decorrente de novos produtos

Perspectiva ● Retenção de clientes ● 80%

Produtos inovadores
de clientes ● Fatia da conta ● 40%

Perspectiva Excelência no ● Primeiro no mercado ● 75%

desenvolvimento de
de processos ● Tempo para entrada no mercado
produtos

Perspectiva de
Força de trabalho ● Disponibilidade de competência ● 100%
aprendizagem e especializada
estável e talentosa ● 95%
crescimento ● Retenção de pessoal-chave
Selecionando indicadores e metas
“Quem não pode medir, não pode melhorar” - Lorde Kelvin

- Indicadores expressam o desempenho da organização em termos

específicos, possibilitando o monitoramento de seu progresso;
- As metas se referem aos objetivos estratégicos quantificados a partir dos
indicadores;
- A definição de metas deve levar em consideração as lacunas de valor.

OBJETIVOS INDICADORES METAS

Iniciativas Estratégicas
Capítulo 4
Iniciativas Estratégicas

Iniciativas Estratégicas
Organização
Iniciativas Estratégicas

- Seleção de Iniciativas;

- Alocação de Recursos (STRATEX);

- Definição de Responsabilidades e Prestação de Contas.

Iniciativas Estratégicas

Seleção de Iniciativas

➔ “Qualquer iniciativa em si é necessária, mas não suficiente.”

➔ Portifólio de Iniciativas;

➔ Análise das atuais iniciativas;

➔ Análise e avaliação de novas iniciativas;

➔ Caso: Canadian Blood Services

Iniciativas Estratégicas

Alocação de Recursos

➔ “...não poucas vezes a execução da estratégia fracassa porque um departamento

adiou ou cancelou o financiamento de determinada iniciativa estratégica, para evitar
o estouro de sus verbas.”

➔ STRATEX;

➔ Orçamentação de cima para baixo e de baixo para cima;

➔ Caso: Ricoh
Iniciativas Estratégicas

Definição de Responsabilidades e Prestação de Contas

➔ “Mais do que descrever, é preciso vender as ideias.”

➔ Dono do tema

➔ Equipes temáticas;

➔ Caso: Serono
Alinhando Unidades
Organizacionais e
Empregados
Capítulo 5
Alinhamento das Unidades de Negócios:
- "A estratégia corporativa descreve como a empresa pretende extrair mais valor de seu conjunto de unidades de
negócio, do que a soma do valor gerado por cada uma das unidades de negócio, se cada uma delas operasse de
maneira independente, como entidade isolada, com próprio capital e própria estrutura de governança"

1. Alinhas Unidades de Negócio

2. Alinhar Unidades de Apoio

3. Alinhar o Pessoal
Alinhamento das Unidades de Negócios:
- Administração central e alinhamento de várias unidades:
- Mapa estratégico
- Balanced Scorecard

- Papel da corporação no processo de desdobramento:

Papel passivo Papel Ativo

Grupo familia Marriott

Tata Vacation Wendy`s
General Electric

Private equity Mobil Best Buy

Independente Interligado Idêntico

Desdobramento por meio de temas estratégicos:
- Canadian Blood Services (CBS) - 3 temas estratégicos para mapa
estratégico
- Segurança
- Excelencia operacional
- Plano para o amanhã
- Cada unidade pode desenvolver os próprios objetivos e indicadores dentro dos 3 temas do
mapa estratégico da corporação, para considerar a influência do ambiente em que se
encontra
- Alinhamento Vertical
Alinhamento das Unidades de Apoio:
- Setores com necessidade de entender a estratégia corporativa e de cada
unidade antes de alinhar suas atividades
- Financeiro
- Recursos Humanos
- Tecnologia da Informação
- Setores tem por objetivo alinhar toda a organização para executar a
estratégia
- Case: TI - Lockhead
Informar os empregados sobre a estratégia:

"Se fosse escrever um livro para descrever a transformação bem-sucedida da minha grande empresa, sem dúvida incluiria
um capítulo sobre Balanced Scorecard, cuja contribuição para a virada foi inestimável. Mas escreveria 5 capítulos sobre
comunicação, pois dediquei quase todo o seu tempo a conversar com os chefes de unidades, com pessoal de linha de
frente e de retaguarda de apoio e com os principais fornecedores..." CEO anônimo
Informar os empregados sobre a estratégia:
- Execução eficaz da estratégia exige empregados motivados e empenhados
no objetivo das unidades e da corporação
- Processo de alinhamento de pessoas com estratégia:
- Comunicar e educar os empregados sobre a estratégia
- Vincular os objetivos e incentivos pessoais à estratégia
- Alinhar o programa de treinamento e desenvolvimento para que proporcionem aos
empregados os conhecimentos, habilidades e as competências necessárias a implementação
da estratégia
- Case Investment Manager Solutions (IMS)
- "Você sabe o que é isso?
- "Você conseguiria explica-lo para mim?"
- "De que maneira seu trabalho influencia'’a um ou mais dos objetivos apresentados no Mapa
estratégico?"
Informar os empregados sobre a estratégia:
- Vincular Objetivos e incentivos pessoais à estratégia:

Matriz da Corporação

Divisão

Operações

Gerente

Supervisor

Operador
 Planejamento das
Operações
Programas de alinhamento e melhoria de
processos
Capítulo 6
Melhoria dos Processos-chave:
- Os modelos de qualidade total:
- Modelos anteriores ao Balanced Scorecard
- Modelo tem foco nos processos independente do Mapa Estratégico

- O Mapa Estratégico define processos mais importante a serem otimizados

- O Balanced Scorecard define a redistribuiçao de recursos
- Recursos de processos vitais que já atingiram a eficácia para processos críticos para o mapa
estratégico
- Case: Lowcost Airlines
Melhoria dos Processos-chave:
Classificação do processo

Estratégico
Melhorar para níveis de Manter nível de qualidade
excelência na qualidade elevado
Avaliação
do Balanced
Scorecard Ajustar o nível de
Possibilidade de reduzir
qualidade para o mínimo
investimento
Vital aceitável

Necessita de melhorias Excelente

Avaliação da qualidade
Processo de Catchball:
Equipe de liderança

Desenvolver mapa estratégico

Selecionar indicadores e metas para os

objetivos de processos do Balanced
Scorecard

Comunicar os objetivos, os indicadores e

as metas dos processos, para toda a
organização

Não
Sim
Rever com o nível Passar a bola para o nível seguinte. Enfrentar e eliminar as
seguinte As metas são factíveis? barreiras

Metas factíveis ou acordo sobre novas

metas?
Não
Sim

Compromissos revistos com a liderança

Implementar, medir resultados e informar

Uso de Dashboards:
- Conjunto de indicadores chave que fornecem feedback sobre o desempenho
- Mais eficiente quando destacam componentes do Balanced Scorecard
- Feedback rápido e oportuno do desempenho recente
- Podem focar em unidades de negócio, unidade de serviço ou processo
específico
- Exemplo: Canada TD Trust
- Aumento de 1% em indicadores relacionados com o serviço bancários confortáveis
- Resultou em aumento de 1,7% da satisfação do cliente
Compartilhamento das Melhores Práticas:

- Unidades não devem encarar as atividades de melhoria como processo local

- Intercâmbio de empregados entre unidades
- Usar dados de varias unidades para benchmarking
 Planejamento das
Operações
Projeções de vendas, capacidade dos recursos
e orçamentos dinâmicos
Capítulo 7
Além dos orçamentos:
- Orçamento tradicional - Descentralização da gestão e centralização dos
controles através do orçamento
- Novo conjunto de processos de projeção e controle
- Mais flexível
- Mais ágil
- Continua
Além dos orçamentos:

Rolling forecasts financeiro Balanced Scorecard

● Atualização trimestral ● Metas e indicadores não financeiros
● Perspectiva de 5 trimestres móveis ● Vínculo com a estratégia
● Metas financeiras relativas ao mercado

Metas e
Perspectiva indicadores
anual financeiros

Orçamento
Compreensão
limitada dos Plano anual
custos

Controle dos custos fixos Gestão de investimentos

● Contabilidade baseada em atividade ● Relatório de tendências e
e custeio de produtos perspectiva de cinco trimestres
● Melhor compreensão dos custos móveis
● Custeio de produtos e clientes ● Decisões descentralizadas
● Padrões
Além dos orçamentos:
- Planejamento da receita com base em direcionadores futuros para gerar projeções de
vendas referentes a períodos futuros
- Converter as projeções de vendas de alto nível em planos de vendas de operações
detalhados
- Introduzir o plano de vendas e de operações, assim como as projeções dos níveis de
eficiência dos processos, em um modelo TDABC que preveja a demanda por
capacidade de recursos
- Elaborar projeções dinâmicas referentes a despesas operacionais e de capital (OPEX
e CAPEX)
- Calcular a lucratividade por produto, cliente, canal e região
 Reuniões de Análise da
Operação e da Estratégia
Capítulo 8
Reuniões de Análise da Operação e da Estratégia

A P

C D
Reuniões de Análise da Operação e da Estratégia

Reuniões de Análise da Operação

Reuniões de Análise da Estratégia

Iniciativas Estratégicas

Reuniões de Análise da Operação

➔ “...breves, altamente focadas e voltadas para ação.”;

➔ Maior periodicidade;

➔ Coincide com o ciclo operacional;

➔ Participantes oriundos de um mesmo departamento, função ou processo;

➔ Caso: NYPD
Iniciativas Estratégicas

Reuniões de Análise da Estratégia

➔ “...os membros da equipe de liderança da unidade se juntam para monitorar e

discutir o processo da estratégia da unidade.””;

➔ Menor periodicidade;

➔ Coincide com o ciclo operacional;

➔ Participantes oriundos da alta gerência;

➔ Caso: HSBC Rail

Reuniões de Aprendizado
da Estratégia
Capítulo 9
Atualização da estratégia

Atualização Incremental vs. Transformacional:

“A vida útil de novas estratégias dura de três a cinco anos.”

Mudança transformacional
Estratégia nova
Estratégia nova

Mudanças incrementais
Estudo de Caso: Linha de Produtos de Depósitos a
Vista e Depósitos a Prazo
Estudo de Caso: Linha de Produtos de Depósitos a
Vista e Depósitos a Prazo
A regra do 20-180
Como identificar os clientes, segmentos ou produtos
mais lucrativos?

“(...) em vez de trabalhar com demonstrações do resultado altamente agregadas e

genéricas (...) a empresa deve elaborar relatórios de lucros e perdas para cada
cliente, produto, segmento, canal e região de vendas.”
Testes Estatísticos dos Vínculos Operacionais
As hipóteses estabelecidas nos mapas estratégicos devem ser testadas a fim de
verificar a validade dos elos que ligam indicadores de diferentes áreas
Requisitos para aplicação dos testes estatísticos:

● Disponibilidade dos dados

● Confiabilidade dos dados
● Existência de equipe capacitada
Unidade de Gestão
Estratégica
Capítulo 10
Processos gerenciais componentes do sistema de
execução da estratégia:

Traduzir a estratégia
Gerenciar iniciativas
estratégicas
Alinhar unidades operacionais
com a estratégia

Comunicar a estratégia

Avaliar a estratégia

Atualizar a estratégia
Por que a gestão da estratégia não deve ficar a
cargo do CEO?

Tempo limitado Informações filtradas

Responsabilidades da Unidade de Gestão da
Estratégia:

Definir as normas de gestão da estratégia

UGE como arquiteta
Projetar o processo da gestão da estratégia

Desenvolver a estratégia

Planejar a estratégia
UGE como dona
Alinha a organização

Avaliar e adaptar a estratégia

Responsabilidades da Unidade de Gestão da
Estratégia:

Integrar com planejamento\orçamentação operacional

Integrar com processos operacionais-chave

Integrar com RH, TI e funções de suporte

UGE como integradora
Comunicar a estratégia

Gerenciar as iniciativas estratégicas

Compartilhar as melhores práticas