INSTITUTO POLITÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO DE GESTÃO DO

HUAMBO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

Huambo

2023/24
 HELENA BERNARDO

JÚLIA A. V. SUENDE

JOLINHA CAPEIO

LÚCIA ALSANDRA PULAPULA KATIMBA

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

Trabalho apresentado ao Instituto Politécnico de Administração de Gestão do

Huambo – IPAG como objeto de avaliação na cadeira de Projeto Tecnológico

Curso: Gestão de Recurso Humanos

Professor/Orientador

__________________________________

Huambo

2023/24
INSTITUTO POLITÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO DE GESTÃO DO
HUAMBO

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

Helena Bernardo

Júlia A. V. Suende

Jolinha Capeio

Lúcia Alsandra Pulapula Katimba

Nota: ______________________

Banca Examinadora

___________________________________

Professor/Orientador

___________________________________
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1

JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 2

FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................ 3

FORMULAÇÃO DA HIPOTÉSE .............................................................................. 4

OBEJCTIVOS.......................................................................................................... 5

REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................... 6

PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS .............................................................. 14

CONCLUSÃO........................................................................................................ 15

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 16

 1. INTRODUÇÃO

A Administração de Recursos Humanos (ARH) evolui de acordo com os fatos

históricos, políticos, econômicos e sociais de cada época. Conforme Chiavenato
(2009), no decorrer do século XX, as mudanças nas funções de Recursos Humanos
passaram por três eras. A era da industrialização clássica, que teve início nos anos
de 1900 e perdurou até 1950; a era da industrialização neoclássica, que percorreu
de 1950 até os anos de 1990 e a era da informação, que teve início em 1990 e se
estende até os dias de hoje. Assim como Chiavenato (2009), outros autores
(ALBUQUERQUE; LEITE, 2009; CATTANI; DEMO, 2011; MARRAS, 2011) também
se detiveram a caracterizar e identificar as fases de evolução da ARH conforme a
transformação das organizações.

1
 2. JUSTIFICATIVA

A evolução histórica da administração de recursos humanos é um tema relevante,

pois permite compreender como as práticas de gestão de pessoas se
desenvolveram ao longo do tempo e como influenciaram o ambiente organizacional.
Além disso, entender a evolução histórica da administração de recursos humanos
pode fornecer insights valiosos para a compreensão do cenário atual e para a
projeção de tendências futuras na área.

2
 3. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Como as mudanças sociais, económicas e tecnológicas ao longo da historia

impactaram a gestão de recursos humanos nas organizações?

3
 4. FORMULAÇÃO DA HIPÓTESE

A evolução da administração de recursos humanos está diretamente relacionada às

transformações económicas. As mudanças tecnológicas têm influenciado
significativamente as práticas de gestão de pessoas ao longo do tempo. A
adaptação das organizações às demandas sociais tem impacto direto na evolução
da administração de recursos humanos.

4
 5. OBJETIVOS
5.1. Geral
 Compreender a evolução histórica da administração de recursos humanos.
5.2. Específicos
 Analisar o impacto das revoluções industriais;
 Investigar a influencia das teorias administrativas no desenvolvimento da
gestão de pessoas;
 Identificar as tendências atuais na área de recursos humanos à luz da sua
evolução histórica.

5
 6. REVISÃO DA LITERATURA

Atualmente, as organizações estão passando por várias transformações, seja na

evolução tecnológica ou na inserção de novos produtos ou serviços, ocasionando
impactos na vida pessoal e profissional dos colaboradores. Assim, o setor de
Recursos Humanos precisa acompanhar estas transformações e assumir o seu
papel.

6.1. Evolução de recursos humanos

No decorrer do século XX as organizações passaram por três fases, que Chiavenato

(2009) aborda com mais profundidade: a Era da Industrialização Clássica, a Era da
Industrialização Neoclássica e a Era da Informação. Assim como Chiavenato (2009)
identificou estas três eras, outros autores também deram sua contribuição,
conforme segue.

Período da evolução de recursos humanos: 1900 a 1950 O período entre os anos

de 1900 e 1930 ficou conhecido como a Escola de Administração Científica ou
Escola Clássica, quando o homem era caracterizado como ser racional, capaz de
tomar decisões e conhecer todas as variáveis que o afetam. Os principais nomes
que marcaram a escola foram Frederick Taylor, Henri Fayol, Frank e Lilian Gilbreth,
Henry Gantt. A Escola das Relações Humanas surgiu nesse período, pela
necessidade de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho (MOTTA,
2006; ARAÚJO, 2011).

Segundo Marras (2011, p. 5) “tudo começou com a necessidade de “contabilizar”

os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas,
nas faltas e nos atrasos para efeito de pagamentos ou desconto”. Nesta fase, o
profissional de Administração de Recursos Humanos era chamado de chefe de
pessoal e tinha como características a frieza, inflexibilidade e ser um seguidor das
leis.

6
O primeiro período identificado por Chiavenato (2007; 2009) foi a Era da
Industrialização Clássica, que percorreu os anos de 1900 a 1950, tendo início com
a Revolução Industrial. Esta era, também se caracterizava como Departamento de
Pessoal e posteriormente como relações industriais. O departamento de pessoal
tinha como obrigação o cumprimento da parte legal e burocrática da organização,
como admissão, folhas de pagamento, aplicações de advertências, controle de
férias, entre outras atividades. No período posterior, o departamento de relações
industriais continuava com as mesmas atividades anteriores, e ainda acrescentou o
relacionamento da organização com o sindicato.

Esta era também foi caracterizada pelo modelo piramidal e centralizador e pela
departamentalização funcional. As decisões e regras internas sobre disciplina e
padronização do comportamento organizacional eram vindas do topo da pirâmide.
Predominava uma cultura com fortes tradições, as pessoas eram consideradas
como máquinas e capital da organização. As mudanças ainda eram lentas
(CHIAVENATO, 2009).

6.2. Período da evolução de recursos humanos: 1950 a 1990

Chiavenato (2007; 2009) diferencia este período como a Era da Industrialização

Neoclássica, que teve início com o final da Segunda Guerra Mundial em 1950, e
durou até 1990. Nesta era o mundo começou a ter mudanças significativas e
previsíveis, como as transações comerciais e maior concorrência entre as
empresas. O setor de Recursos Humanos, além das tarefas operacionais e
burocráticas que ainda existiam, ficou responsável pelo recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança do trabalho.

De acordo com o mesmo autor, a Era da Industrialização Neoclássica logo mais foi
substituída por uma nova visão da ARH, em que a cultura organizacional passou a
se concentrar no presente e na inovação. A tecnologia também se desenvolveu e
começou a influenciar nas organizações, e as mudanças já estavam mais rápidas.

Para Marras (2011), entre os anos de 1950 e 1965, surgiu o administrador de

pessoal. As organizações começaram a focar no recrutamento de pessoas com

7
currículos escolares amplos, procedendo em admissões de profissionais com visão
humanista para os cargos de gestão de pessoas. Entre os anos de 1965 e 1985,
consolidou o perfil de gestor de RH como administrador de empresas. Nesta fase,
as organizações começaram a exigir profissionais com conhecimentos técnicos e
atualizados dos aspectos legais.

Nos anos de 1970, surgiu a Teoria do Capital Humano, que foi a derivação da teoria
econômica neoclássica, sendo apresentada sobre duas perspectivas. Na primeira,
a melhor capacitação do trabalhador aparece como fator de aumento de
produtividade. Na segunda perspectiva, se destacam as estratégias individuais, em
que cada trabalhador avaliaria a sua relação de custo-benefício. No final do século
XX, a Teoria do Capital Humano alcançou prestígio, referente às práticas e aos
debates relacionados à segmentação do mercado de trabalho, polivalência e a
flexibilidade do trabalhador, assim como a qualidade total e preferência dos
consumidores (CATTANI, 1997; DEMO, 2010).

6.3. Período da evolução de recursos humanos: 1990 até

atualmente

Em 1990, surgiu a Teoria Do Caos e Complexidade, na qual pressupôs situações e

comportamentos de organizações que operam com sistemas dinâmicos,
determinísticos e não mais lineares, como até então. No mesmo ano surgiu a
Abordagem Virtual, que seria o enfoque e as condições de atender clientes situados
em diferentes lugares, ou seja, produtos e serviços virtuais, com ênfase na
satisfação instantânea e em clientes com diferentes personalidades. Também no
mesmo ano, surgiu a Administração do Conhecimento, tendo origem pelas
empresas que utilizam e manuseiam informações em grandes quantidades
(ALBUQUERQUE; LEITE, 2009).

Segundo Marras (2011), o gestor estratégico de pessoas refere-se a uma nova

inteligência que permite à empresa raciocinar em termos mais humanistas, a fim de
aproximar e estimular o comprometimento, produtividade e qualidade do seu
colaborador. Atualmente é necessário que este profissional tenha visão horizontal,

8
compreensão generalizada da estrutura organizacional e esteja capacitado a ter
raciocínio lógico de cada área.

Este período foi caracterizado pela Era da Informação, que teve início em 1990 e
se estende até os dias atuais, de modo que as mudanças se tornaram ainda mais
inesperadas e imprevisíveis. A era da informação é caracterizada pela rápida
disseminação das informações, podendo ganhar o mundo em questão de segundos
(CHIAVENATO, 2007; 2009).

De acordo com Chiavenato (2009), a tecnologia da informação resultou na

globalização da economia mundial e global, a competitividade se intensificou entre
as organizações. O mercado de capitais passou a migrar de um continente para o
outro em segundos à procura de investimentos mais rentáveis. O autor
complementa que os departamentos se tornaram provisórios, os cargos e funções
são redefinidos constantemente em razão das rápidas mudanças no ambiente e na
tecnologia, os consumidores se tornaram mais exigentes e as organizações mais
expostas às mudanças.

A ARH foi substituída pela gestão de pessoas, em que as pessoas são vistas como
seres inteligentes, dotadas de conhecimentos e habilidades, o capital mais
importante das organizações (CHIAVENATO, 2007). Dutra (2001) ressalta que há
alteração no perfil profissional exigido pelas empresas: o perfil obediente e
disciplinado perde espaço para um perfil autônomo e empreendedor. Segundo o
autor, a mudança no padrão de exigência ocasionou na necessidade de uma cultura
organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a
busca autônoma de resultados para a empresa ou negócio. Da mesma forma,
ocorre uma transformação no foco da Gestão de Pessoas, de modo que os sistemas
tradicionais de gestão de pessoas inspirados no paradigma fordista e taylorista de
administração, que sustentavam o controle das pessoas e consequentemente uma
postura passiva, cedem espaço para uma gestão de pessoas orientada para a ideia
de desenvolvimento mútuo.

O autor complementa que a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas,

e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização. A pessoa é

9
considerada como gestora de sua relação com a empresa, bem como do seu
desenvolvimento profissional. Ocorrem mudanças no aspecto da participação das
pessoas no sucesso do negócio, em que o comprometimento integral dos indivíduos
com a organização mobiliza todo o seu potencial criador, sua intuição, sua
capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando vantagens
competitivas singulares.

6.4. A importância da função de recursos humanos

A partir do delineamento e estruturação da função do RH na organização, é possível

elaborar políticas e práticas a fim de permitir que as atividades sejam executadas
pelos colaboradores. Ivancevich (2008) destaca a importância estratégica da ARH
para: (i) a análise e solução de problemas; (ii) a avaliação e interpretação dos
custos ou benefícios de questões de RH; (iii) a adoção de modelos de
planejamento; (iv) a elaboração de relatórios; (v) o treinamento de pessoal,
enfatizando a importância estratégica da gestão de RH, bem como a contribuição
para a organização.

O autor traz, ainda, a lista de alguns aspectos que a gestão de RH contribui para
aumentar a eficácia organizacional, tais como: (i) ajudar a organização a atingir
metas; (ii) empregar com eficácia as qualificações e habilidades da força de
trabalho; (iii) prover a organização com colaboradores treinados e motivados; (iv)
aumentar ao máximo a satisfação e a autorealização do colaborador, assim como
desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho, de modo que o emprego seja
algo desejável; (v) comunicar e propagar as políticas de gestão de RH; (vi) gerir a
mudança, de forma mútua e vantajosa entre os indivíduos, grupos, empresas e
clientes.

Conforme destaca Marras ([2010], p. 254), a Administração Estratégica de Recursos

Humanos (AERH) tem como objetivo “participar e assessorar na formação das
diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos
lucros da empresa, agregando valor através do capital humano existente na
organização”. A AERH rege um princípio fundamental no campo emocional, que é
fazer com que o colaborador seja valorizado pela tarefa ou responsabilidade que
10
ele executa. Quanto mais ele vê que seu trabalho é recompensado mais ele estará
comprometido com a empresa.

6.5. A gestão de recursos humanos e suas tendências

Os processos de terceirização, reengenharia, consultoria de empresas e o coaching

já são considerados como as novas tendências da área de gestão de pessoas,
conforme destaca Girardi (2008). Chiavenato (2007) também apresenta as
principais macrotendências para a área: downsizing, gerentes de linha, mecanismos
de motivação e realização pessoal, e benchmarketing.

A terceirização teve sua prática difundida no Brasil a partir de 1990, com a vinda
das primeiras montadoras multinacionais no setor automobilístico. A terceirização
não é somente usada para reduzir custos das organizações, mas também é questão
de qualidade, prazo e inovação tecnológica (GIRARDI, 2008).

Para Araujo (2011, p. 257) a reengenharia foi “concebida dentro de um contexto de

crise para as organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais
formas de gestão organizacional que ainda emperram nos meios empresariais”.
Apesar de no início ser criticada, a reengenharia trouxe benefícios definitivos quanto
ao enriquecimento e expansão do pensamento administrativo. A reengenharia é um
processo que deve ser estudado, avaliado e alterado na medida em que a
tecnologia e a informação sofrem inovações.

O intraempreendedorismo também é considerado como uma tendência. O

intraempreendedor é uma pessoa que tem responsabilidade contínua de inovação
dentro de uma organização, capaz de transformar uma ideia em produto acabado.
O intraempreendedorismo é o conjunto de práticas que cria potencialidades e
alternativas que viabilizam o alcance dos resultados da organização (MEDEIROS;
MIRANDA; RODRIGUES, 2008).

A consultoria nas organizações pode ser interna e externa, e também estão contidas
em megatendências. A consultoria interna é realizada por colaboradores da própria
empresa, de nível técnico ou gerencial. O perfil do consultor interno exige uma visão
generalista, habilidade pedagógica e espírito de liderança, isso dependerá do valor

11
que este profissional possa agregar ao seu novo papel, pois ainda está em processo
de aprendizagem para reconstruir a organização e atingir os objetivos frente ao
mercado externo (ORLICKAS, 2001). No que se refere à consultoria externa, Crocco
(2009, p. 67) afirma que “[...] o consultor externo é o que está fora da empresa e de
seu sistema, estando sujeito a normas, procedimentos, relações e valores definidos
em contrato especialmente estabelecido para a realização de determinados
trabalhos”. O consultor externo traz uma visão diferenciada da organização, do seu
mercado e do macroambiente, e a organização precisa estar disposta a receber as
novas concepções.

Segundo Lotz (2014) “o coaching é um processo que estimula reflexões para

potencializar o desempenho e o aprendizado de um indivíduo, promovendo o
desempenho pessoal e profissional”. O coaching envolve parceria entre coach,
profissional que aplica as técnicas e metodologias; e o coachee, indivíduo ou cliente
participante do processo, que se procede em forma de diálogo.

Para Chiavenato (2007, p. 451) “o downsizing é mais um ajustório para os

problemas de hoje do que uma diretriz para a empresa amanhã. Serve como
corretivo dietético para ajustar as operações do passado à realidade de hoje, mas
não constitui uma rota que norteie o futuro da área”. “A prática de downsizing
determinou uma reorientação empresarial que correspondeu a enfrentar outro
paradigma: questionar as atividades secundárias executadas internamente e
redefinir a verdadeira visão da empresa” (GIOSA, 1997).

Também considerado megatendência e destacado por Chiavenato (2007), os

gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas
decisões e ações a respeito de seus subordinados, estando envolvidos no processo
de preparar e desenvolver pessoas. Os gerentes de linha atuam como elo entre os
colaboradores e a organização.

Segundo Vergara (2013, p. 41) “motivação não é um produto acabado; antes, um

processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida”. Para
Chiavenato (2007), a utilização dos mecanismos de motivação e de realização
pessoal são os objetivos e necessidades individuais de cada pessoa, este

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diferencial esta cada vez mais sendo enfatizado nas organizações, que por sua vez,
estão buscando meios de proporcionar estas realizações aos colaboradores.

O benchmarketing se refere à visão voltada ao ambiente externo, à necessidade de

comparar os processos e às operações de uma empresa com outra bem-sucedida.
O benchmarketing tem se revelado um poderoso instrumento de aprendizagem nas
organizações, este processo gera melhores práticas de gestão, maior capacidade
de conquistar, manter e desenvolver talentos (CHIAVENATO, 2007).

Os novos desafios para as tendências de RH diferem das antigas funções do

departamento de pessoal, que eram estreitamente funções burocráticas como o
cumprimento das folhas de pagamento, cartão ponto ou férias. Atualmente a área
de RH está cada vez mais atrelada ao desenvolvimento das pessoas na
organização, assim como o seu bem-estar no ambiente interno e externo, e a sua
motivação pessoal.

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 7. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O método usado para a realização da pesquisa é o método histórico. De acordo

com Lakatos e Marconi (2007), o método histórico consiste na investigação de
acontecimentos ou de instituições do passado para compreender suas bases,
funções e natureza.

A forma da pesquisa é exploratória, segundo Gil (2002, p. 41) pesquisas

exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses, inclui levantamento
bibliográfico e entrevistas.

A pesquisa bibliográfica foi o meio de investigação utilizado. De acordo com Gil

(2002), por pesquisa bibliográfica entende-se a leitura, a análise e a interpretação
de material impresso. Entre eles podemos citar livros, documentos mimeografados
ou fotocopiados, periódicos, imagens, manuscritos, mapas, entre outros.

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 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A área de RH está em constante aperfeiçoamento, de modo que, em questão de

poucos anos, houve mudanças significativas. Até meados dos anos 80, esta área
era caracterizada expressamente em tarefas operacionais e funções burocráticas.
A partir de 1990, com o avanço da tecnologia e com rápida disseminação da
informação, a área de RH, além de ainda conter funções burocráticas, também
passou a ter relações mais humanistas com seus funcionários, e atualmente, é uma
área que foca em novas tendências que agregam valor para a organização.

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 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo (Orgs.). Gestão de

pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009;

ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de

gestão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment,
gestão pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011;

CATTANI, A. Trabalho e tecnologia: dicionário crítico. Porto Alegre: Editora

Universidade, 1997;

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações.

9. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. ______. Gestão de pessoas: o novo
papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007;

GIOSA, Livio Antonio. Terceirização: uma abordagem estratégica. 5. ed. São Paulo:
Pioneira, 1997;

GIL. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010;

LOTZ, Erika Gisele. Coaching e mentoring [livro eletrônico]/ Erika Lotz, Lorena
Gramms. Curitiba: InterSaberes, 2014. 2 Mb; PDF.;

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao

estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, [2010];

ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos: pesquisa e

benchmarking em empresas de ponta. São Paulo: Futura, 2001;

PACHECO, Marcela Soares. Evolução da gestão de recursos humanos: um

estudo de 21 empresas. Ribeirão Preto, 2009. Disponível em: . Acesso em: 14 jan.
2015;

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 14. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

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