MOTIVAÇÃO

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços
educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além
de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo
no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no
atendimento e valor do serviço oferecido.

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Sumário

NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................... 1

Motivação .......................................................................................................... 3

Conceito......................................................................................................... 4

Motivação: do que se trata?........................................................................... 7

Teorias Motivacionais .................................................................................... 7

O ATO DE MOTIVAR ...................................................................................... 21

MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................. 24

Comportamento humano e motivação ............................................................ 25

Satisfação no trabalho ..................................................................................... 29

Planos de incentivos e benefícios................................................................ 36

Compensação salarial ........................................................................................ 38

PERSPECTIVAS E DESAFIOS ................................................................... 41

Qualidade de vida no trabalho ..................................................................... 44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 46

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 Motivação

A princípio o homem era motivado pela simples questão da sobrevivência; com

a evolução do homem e da sociedade agregaram-se mais valores a estas
necessidades tornando-as mais complexas. Através da evolução tecnológica
verificou-se que o avanço quanto aos resultados obtidos pelas modernas tecnologias
só resultariam em ganhos de produtividade quando conjugados a mudanças no modo
de administrar o comportamento organizacional. Assim, visando maiores resultados
para empresa através da maximização do desempenho humano a ciência da
Administração tem sido significativamente enriquecida com vários estudos e teorias
motivacionais, uma rápida visão dessas teorias poderá ser muito útil para melhor
compreensão da questão motivacional nas organizações.

O tema proposto, pela sua especificidade, mesmo após já ter vivenciado e

adquirido o hábito de ler uma enorme quantidade de teorias provenientes dos mais
diversos autores, tornou-se muito interessante. Inaugurar uma pesquisa em torno de
um tema tão complexo demonstrou-se tarefa bastante árdua e, inicialmente frutífera,
ficou nítido que a leitura de artigos de diferentes autores, o que permite um ótimo grau
de aproximação ao tema proposto, esconde ou ao menos mitiga a confusão
argumentativa encontrada em um conjunto de pesquisas voltadas ao mesmo tema.
Ao precisar reconstruir essa linha argumentativa, tem-se a impressão de ingressar em
um verdadeiro labirinto: a leitura de estudos mais recentes impele à leitura dos mais
antigos, que por sua vez acabam por desenvolver uma análise crítica do tema
passando-se à citação de casos absolutamente contraditórios entre si, num caminho
irregular em que argumentos não se concatenam, datas avançam e retrocedem e
idéias ressurgem após uma verdadeira ginástica intelectual.

O que iniciou com uma intenção de compreender melhor os meados da

motivação humana, acreditando-se talvez na existência de uma fórmula mágica capaz
demanter o estado motivacional do individuo, tornou-se uma interessante descoberta
acerca das peculiaridades existentes no âmbito das organizações e a sua estreita
relação com o individuo. As resumidas linhas que se seguem objetiva explicitar
algumas das dificuldades iniciais e as razões pelas quais a presente pesquisa tomou
os rumos por fim consolidados. As pessoas passam a maior parte do tempo no
trabalho, portanto o local de trabalho tem extrema relevância no provimento das
satisfações humanas. No entanto, apesar de tantos estudos e pesquisas ainda

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 encontra-se pessoas desmotivadas, Por que isso ocorre? Como manter as pessoas
motivadas para o trabalho? O que motiva as pessoas? Diferem os indivíduos quanto
à importância dada as diversas necessidades? Essas necessidades são estáveis?
Esse estudo tem a finalidade de responder essas questões tão importantes no âmbito
das relações de trabalho e que tanto influem nos resultados da empresa,

Portanto o objetivo principal consiste em conhecer os diversos fatores que

determinam o comportamento no trabalho, a fim de identificar aqueles que exercem
maior influência sobre o indivíduo, bem como, descobrir como manter uma motivação
continuada no trabalho. Para compreender melhor o complexo mundo da motivação
realizou-se um breve histórico sobre o tema proposto através de um passeio pelas
diversas teorias buscando identificar os fatores que podem influenciar a moral dos
trabalhadores, por meio da pesquisa de caráter exploratório, baseada na
fundamentação teórica de vários autores que versam sobre os aspectos do
comportamento humano e a motivação no trabalho, somando-se à contribuição de
textos e artigos publicados em revistas, informativos, trabalhos científicos e outros.
Por fim, a apreciação de modelos de sucesso para propiciar a visualização da
importância da motivação nos resultados organizacionais. Um dos grandes desafios
atuais das organizações está em manter seus funcionários motivados, conseguir que
a motivação não desapareça e fazer com que o indivíduo continue vendo sentido no
que faz; o desaparecimento desse sentido pode ser atribuído ao descaso das
organizações quanto à motivação para o trabalho. A motivação humana guarda
sutilezas e complexidades que não podem ser desprezadas.

Conceito

Motivação vem da palavra “móbil” que significa mover e “ções” que significa ação.
Segundo o Dicionário Aurélio: Motivação – Ato ou efeito de motivar, exposição de
motivos ou causas, conjunto de fatores, os quais agem entre si, e determinam a
conduta de um individuo (móbil+ções). Motivar – Dar motivo a, causar, despertar o
interesse por (aula, conferencia, atividade, etc.), ou de (alguém), incitar, mover,
estimular. Motivo – causa, razão, Fim, Intuito. Para Michaelis, Motivação mo.ti.va.çãosf
(motivar+ção) Ato de motivar.

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 Exposição de motivos.
Psicol Espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo
humano, determinando um dado comportamento.

Sociol Processo de iniciação de uma ação consciente e voluntária. Nesse sentido, a

palavra “motivação” tem origem no latim e é decomposta desta forma: motivus =
movimento+ation = processo ou condição. Henri Pieron no seu Dicionário de
Psicologia (1972, p. 278) define a motivação no sentido psicológico, como um “fator
psicológico, consciente ou não, que predispõe o indivíduo a efectuar certos acções
ou a tender para certos objectivos”. De acordo com Maximiano (2000), a palavra
motivação (derivada do latim motivus, movere, que significa mover) indica o processo
pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou
provoca algum tipo de ação ou comportamento humano. Portanto motivação pode
ser definida como um motivo que leva a ação é tudo aquilo que leva a pessoa a
determinado comportamento. Desta forma, a motivação pode surgir como uma força
que predispõe umindivíduo a agir de certa maneira, tendo em vista a consecução de
determinado objetivo.

Igualmente, é uma energia que se dissipa, como um comportamento que tem por base
algum motivo ou estímulo, desejo que impulsiona alguém numa dada direção – esta
incitação pode ser biológica ou social. “Com o passar do tempo, a motivação adquiriu
diferentes interpretações, sem que nenhuma delas possa ser considerada como errada,
ou destrua os argumentos da outra” (BERGAMINI, 2008, p. 42). Para Dubrin (apud
BERGAMINI, 2008), a motivação é uma das mais poderosas forças, na medida em que
as pessoas se esforçam para atingiruma meta que trará satisfação de suas
necessidades. Para ele o autointeresse representa uma “força motriz”. Gooch e
McDowell (apud BERGAMINI, 2008, p.106), “é uma força que se encontra no interior de
cada pessoa e que pode estar ligada ao desejo” Segundo Levy-Leboyer (apud
BERGAMINI, 2008, p.

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108), “Por motivação entendese ao mesmo tempo a direção e amplitude das
condutas”. BERGAMINI (2008, p.108), “A motivação pode e deve ser considerada
como uma força propulsora que tem suas fontes freqüentemente escondidas dentro
de cada um”. Para Murray (apud BERGAMINI, 2008, p. 108),

“Trata-se, portanto, de uma fonte de “energia” que impele o indivíduo à ação”.

6
 Motivação: do que se trata?

Trata-se de um tema bastante complexo e polêmico que, embora tenha sido

reconhecido como um problema atual, ele não apareceu hoje; muitas pesquisas,
estudos e teorias foram desenvolvidos na tentativa de explicar os fatores da
motivação humana. Algumas Teorias e abordagens tiveram maior impacto que 12
outras, porém todas tiveram seu espaço e contribuíram de forma relevante, embora
seus resultados não tenham sido realmente conclusivos.

Como bem esclarece Bergamini (2008, p. 2), “a primeira causa dos problemas
motivacionais do presente tem sido denominar de motivação aquilo que nada tem
a ver com ela. Usou-se, por muito tempo, considerar qualquer problema humano
no trabalho como sendo causado pela falta de motivação dos empregados”. De
acordo com a autora, todo o esforço do conhecimento do homem e da motivação
humana também tem sua história, e o exame das diferentes etapas dessa história,
poderá esclarecer muitas dúvidas e enganos com relação ao assunto. As relações
humanas estão presentes no ambiente organizacional, daí a importância do
investimento cada vez maior por parte dos gestores na busca constante para maior
envolvimento e comprometimento das pessoas com a organização. É de suma
importância que as pessoas se mantêm motivadas. Portanto como em outras áreas
do pensamento administrativo, as idéias sobre motivação evoluíram desde os
primórdios da Ciência da Administração. (REIS1 , 2001).

Teorias Motivacionais

As primeiras teorias que estudaram a motivação humana tinham um ponto em

comum: encontrar um modelo único para todos os trabalhadores e qualquer
organização, cada uma dentro do seu posicionamento em relação aos seres humanos.
Acreditava-se num fator padrão que influenciava a motivação humana. A escola
Clássica introduziu o sistema fechado em que o homem era tratado como máquina.
Taylor desenvolveu um trabalho baseado na especialização e na tarefa, era a forma
mecanicista de agir onde o operário não tinha que sugerir apenas executar de forma
eficiente tarefas repetitivas. Acreditava-se que o salário constituía fonte de motivação,

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o trabalho era executado unicamente por recompensas financeiras, assim procurava
motivar os funcionários em troca de incentivos salariais relacionados à produtividade
de cada um, pois a visão que se tinha é que eram preguiçosos e ineficientes, e só
poderiam ser motivados por esses benefícios. Surge aí a concepção do homem
economicus. A preocupação com o fator remuneração ambiente de trabalho,
treinamento, clima organizacional estava longe de se referir ao fator humano, mas
apenas a busca da eficiência na produtividade. O principal objetivo da administração
científica era garantir a máxima prosperidade para o empregador e ao mesmo tempo
para cada empregado e isso traduzia numa revolução mental de ambas as partes;
para Taylor, sem essa revolução mental a administração científica não existe. E ainda,
como Murrell (1977), menciona: “Taylor descreve uma investigação científica sobre o
que chamou de estudo rigoroso dos motivos que influenciam o homem”. Murrell (1977)
também destaca o quanto as idéias de Taylor e seus seguidores provocaram
controvérsia e oposição. Ele foi freqüentemente culpado quando houve aplicações
errôneas de suas idéias, segundo as quais, desumanizaram o trabalhador e ignorava
os conceitos psicológicos da época. Em particular era criticado pela sua crença no
dinheiro como motivador. A esperança de Taylor consistia em tornar possível dar ao
trabalhador uma existência decente através da crescente produtividade no trabalho.
Tendo em vista a necessidade de focar o ser humano, várias teorias foram
desenvolvidas. A Teoria das relações humanas foi o ponto de partida, com ênfase
totalmente nas pessoas pela preocupação em humanizar e democratizar as
organizações. Surge assim uma nova concepção do ser humano com a visão do
homem social através do estudo realizado por Elton Mayo em uma fábrica em
Chicago, conhecida como “A

Experiência de Hawthone”.
O resultado dessa experiência mostrou outra face do indivíduo onde não era
mais visto como parte de um processo movido apenas por estímulos salariais, mas
sim um ser social com personalidade complexa, movido pelas interações sociais,
grupais, motivado por necessidades sociais, psicológicas e expectativas grupais.

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Passando por todas as fases da experiência percebe-se nitidamente que as condições
físicas do ambiente já não eram tão importantes em detrimento às condições sociais
e psicológicas. As pesquisas realizadas na fabrica de Hawthone talvez tenha sido um
dos estudos mais importante do comportamento humano nas organizações e o grade
fator que pode ter contribuído com esse resultado foi a credibilidade adquirida pela
empresa Western Eletric Junto aos seus empregados por sua constante preocupação
com o bem estar dos mesmos. Uma das importantes conclusões da referida pesquisa
resulta no fato de perceber a impossibilidade de considerar apenas um fator diante de
tantas outras variáveis possíveis de influenciar a capacidade produtiva.

Outra grande descoberta foi à preponderância do fator psicológico no

comportamento das pessoas e a importância de manter ambientes agradáveis de
trabalho sem a pressão constante que gera ansiedade por parte dos empregados e o
desenvolvimento social do grupo, o que possibilitou o desenvolvimento do
companheirismo entre colegas de trabalho, pois embora as modificações
experimentais não tenham fornecido grandes resultados físicos, seu significado social
foi indiscutível. Um importante aspecto que essa pesquisa veio demonstrar é que
muitos dos comportamentos dos operários traziam, de certa forma, atitudes formadas
por algum fator subjetivo. Enquanto o modelo tradicional procurava motivar os
trabalhadores para tarefas repetitivas, o modelo das relações humanas buscava
justamente o contrário: mostrar que esse tipo de atividade desmotiva cada vez mais o
empregado e que só através das relações sociais a motivação seria fortalecida.

Para ela as pessoas são motivadas pela “necessidade de reconhecimento”, de

“aprovação social”.

Conforme aponta Dubrin (apud BERGAMINI, p. 7), “o desafio para os gerentes

era reconhecer as necessidades dos trabalhadores e a poderosa influência que os
grupos de trabalho podem ter sobre a produtividade individual e organizacional”. Como
qualquer outra pesquisa científica esta também sofreu várias críticas, sendo
ressaltado que a fábrica de Hawthorne era um lugar muito desagradável para se
trabalhar e não havia consideração típica da indústria. Carey (apud Murrell, 1977,
p.76) “assinala que as conclusões formuladas estão em acentuada discrepância com
as provas apresentadas e que mesmo estas são precárias”. Segundo o autor a opinião
geral parece ser a de que o efeito Hawthorne, que desfruta de aceitação quase que
universal, foi estabelecida sobre alicerces bem frágeis (MURRELL, 1977). Para

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explicar a motivação do comportamento Lewin elaborou, por volta de 1935, à teoria de
campo que partia de duas premissas: • O comportamento é resultado de uma
totalidade de fatos e eventos coexistentes. • A inter-relação ente os fatos e eventos
criam um campo dinâmico chamado ambiente psicológico que corresponde aos
padrões organizados de comportamentos e percepções do indivíduo em relação a seu
ambiente.

Essa teoria explica como cada indivíduo vê de forma diferente as vivências com
o meio ao longo da vida, desta forma cada ser humano tem a sua própria forma e
particularidade em encarar as coisas, as pessoas, as situações. Já no final da década
de 1940 surgem novas proposições sobre motivação humana com o advento da teoria
comportamental (ou teoria Behaviorista). Para explicar o comportamento
organizacional ela fundamenta-se no comportamento individual das pessoas sendo
necessário o estudo da motivação humana. A Teoria Comportamental definiu estilos
de administração caracterizando as organizações como sistemas sociais cooperativos
que tem por base a racionalidade e concebe a organização como sistema de decisões,
pois para ela todo indivíduo é tomador de decisão baseandose nas informações que
recebe do ambiente, absorvendo-as deacordo com suas convicções e assim
assumindo uma postura de acordo com suas opiniões e ponto de vista.

O tomador de decisões agindo dentro de racionalidade limitada de informações,

buscando sempre soluções satisfatórias e nunca ótimas conduz ao conceito de
“Homem administrativo”. Essa abordagem recebe grande influencia das ciências
comportamentais e mais especificamente da psicologia organizacional.
(CHIAVENATO, 2003, p. 345-352). A Teoria comportamental defendia a valorização
do trabalhador em um empreendimento baseado na cooperação, sua proposta era
fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se
comportarem de certa maneira, sendo assim para compreender o comportamento
organizacional se baseava no comportamento individual das pessoas. Desta forma,
as teorias das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg foram
de grande importância nessa corrente tratando das necessidades do comportamento
humano. A primeira explicação importante sobre motivação é representada pela teoria
das necessidades segundo a qual o comportamento é motivado por um estado de
carência que leva as pessoas à busca incansável dessa satisfação. Segundo
Maximiano (2000, p. 350), “a noção de que as necessidades humanas estão
organizadas numa espécie de ordem ou hierarquia desempenha um papel importante

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no estudo do comportamento humano nas organizações”. Uma das mais importantes
e conhecidas teorias que se baseia nessa premissa foi proposta por Abraham Maslow,
é a chamada Hierarquia das necessidades humanas, em que as necessidades são
visualizadas em forma de uma pirâmide em níveis de importância e influencia, onde
cada vez que satisfeita as necessidades de um desses níveis, surge à seguinte para
servir de centro da organização do comportamento.

Em sua concepção quando uma necessidade é satisfeita ela deixa de ser

motivadora de comportamento, passa a ser motivada pela ordem seguinte das
necessidades, portanto para motivar um indivíduo é preciso saber em que ponto se
situa na pirâmide; é esse o aspecto mais criticado visto que os indivíduos podem sentir
diversas necessidades ao mesmo tempo ou até mesmo abrir mão de uma
necessidade de nível inferior por outra de nível mais elevado. (CHIAVENATO, 2003,
p. 329). Conforme essa teoria dificilmente atinge-se o topo da pirâmide, pois sempre
haverá novos objetivos e sonhos.

De acordo com Hersey e Blanchard (1977), a intenção de Malow não foi dizer
que essa hierarquia tem aplicação universal, segundo ele seria um modelo típico que
atua na maior parte do tempo. Compreendeu-se assim que havia numerosas exceções
a essa tendência geral, e ao discutir o predomínio de uma categoria de necessidades
com relação à outra não se desejou dar a impressão de que um nível de necessidade
precisa ser inteiramente satisfeito antes de o nível seguinte surgir como mais
importante, pois, na realidade, todas as pessoas tendem a ser parcialmente satisfeitas
e parcialmente insatisfeitas em cada nível e a maior satisfação tende a ser nos níveis
fisiológico e de segurança. Portanto, a hierarquia das necessidades de Malow não
pretende ser um esquema de tudo ou nada, mas um esquema de predição com grande
ou pequena probabilidade do comportamento. A teoria de Maslow foi recebida com
aprovação por numerosos psicólogos, mas como um ato de fé, uma vez que para
verificá-la poucas pesquisas se fizeram, assim define Murrell (1977, p. 81): “é
comprovadamente fácil interpretar situações com o seu modelo, mas algo mais
espinhoso testar realmente sua validade”. Influenciado por MasloW Frederick
Herzberg desenvolveu a Teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das
pessoas em situação de trabalho, conhecido como Teoria Motivação-Higiene.
Segundo Herzberg Existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
Os fatores higiênicos ou extrínsecos e os fatores motivacionais ou intrínsecos; o
primeiro está relacionado com o ambiente que rodeia o indivíduo, envolvem as

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condições físicas de trabalho e estão fora do controle das pessoas; eles apenas evitam
a insatisfação no trabalho mas isoladamente não gera motivação, são destinados
simplesmente como forma de Necessidades

Secundárias e Necessidades Primárias. Preventiva de evitar a insatisfação e manter

o equilíbrio do ambiente, pois eles criam um clima psicológico e material saudável,
como bem define Maximiano (2000, p. 359): “ o ambiente de trabalho produz
satisfação com o próprio ambiente”, são os benefícios sociais, salários, tipos e chefia
ou supervisão, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da
empresa, o clima de relacionamento entre a empresa e funcionários, regulamentos
internos, etc.

Os fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do

cargo, ou seja, com aquilo que o indivíduo faz, portanto estão sob o controle do
indivíduo. São aqueles que quando são ótimos provocam satisfação e quando são
precários evitam a satisfação; envolvem: crescimento individual, reconhecimento
profissional, auto-realização, etc. Assim, de acordo com essa teoria não basta boas
condições de trabalho para induzir um estado de motivação, para isto é preciso que o
indivíduo esteja satisfeito com seu trabalho, conforme define maximiano (2000, p.360),
“o conteúdo do trabalho produz satisfação com o próprio trabalho”. Segundo
Maximiano (2000), a base da Teoria dos dois fatores é a premissa de que, em
situações de trabalho, somente os fatores intrínsecos produzem a satisfação, os
fatores extrínsecos influenciam apenas o estado de satisfação com as condições
dentro das quais o trabalho é realizado, eles reduzem a insatisfação. Portanto, de
acordo com essa teoria é a combinação de ambiente e conteúdo do trabalho que faz
funcionar o motor interno, um sem o outro tende ser ineficaz. O principal aspecto é a
proposição de que a satisfação e a insatisfação não são extremos opostos de um
mesmo continuam, mas dois processos diferentes influenciados por diferentes fatores.
O oposto de satisfação não é insatisfação, de acordo com a Teoria dos dois fatores.
Há aqueles que pensam que as ideias de Herzberg são indiscutíveis e aqueles que
não concordam fazendo diversas críticas: Metodologia de pesquisa falha, resultados
de pesquisa não confirmados, teoria evasiva e outras. House e

Wigdor (apud MURREL, 1977, p. 85) chegaram a conclusão de que: “a teoria bifatorial
é uma supersimplificação das relações muito complexas entre motivação, satisfação
e desempenho do serviço”.

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 A implantação do modelo de Herzberg exige que os administradores sigam
algumas práticas gerenciais como enriquecimento de cargo, eliminação de certos
controles de cargo, maior responsabilidade e autoridade para o trabalhador. Assim, de
acordo com Reis (2001) o trabalho de Herzberg é muito mais uma teoria de satisfação
no trabalho do que propriamente uma teoria motivacional, sendo que muitos autores
ainda não conseguiram provar que exista alguma relação entre a satisfação e
motivação no trabalho. Douglas McGregor foi outro estudioso que se interessou pelos
fatores que evolvem a motivação humana buscando compreendêlos na forma como
ocorre no âmbito das organizações. A proposta que liga as necessidades de Maslow
à realidade foi apresentada por ele em 1960 Nas Teorias X e Y. Em suas pesquisas
fez críticas ao modelo das relações humanas no sentido de que se tratava de uma
forma sofisticada de manipular os trabalhadores e também como no modelo tradicional
o conceito de motivação se resumia tão simplesmente ao fator remuneração e
interação social.

Ele propõe um exame das suposições sobre a motivação dos gerentes e se

preocupou em sua teoria em classificar os estilos de administração: por um lado
classifica a teoria do modelo tradicional como: “O modelo de gerenciamento segundo
a Teoria X” se compara ao estilo “cenoura-e-chicote”se baseia na compensação e
punição das pessoas para atingir os objetivos organizacionais. Por outro lado,
classifica a teoria voltada para os recursos humanos como: “Modelo de gerenciamento
segundo a teoria Y” que se baseia na valorização do ser humano como pessoa. Assim,
de acordo com McGregor, na visão da teoria X o trabalhador tem aversão ao trabalho
e só o faz pela necessidade, sempre que puder irá evitá-lo, as pessoas não gostam
de assumir responsabilidades e sua“Cenoura-e-Chicote”: é o estilo de gerência que
parte do princípio que as pessoas são indolentes, não gostam de trabalhar e evitam
trabalho, sendo preciso instigá-las. A dependência torna-as incapazes de autocontrole
e autodisciplina preferindo ser dirigidas, são preguiçosas, sem ambição e resistente a
mudanças; A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a
organização pretende que elas façam independentemente de suas opiniões ou
objetivos pessoais. (CHIAVENATO, 2003, p. 337) Na abordagem da teoria Y,
McGregor, em oposição à teoria anterior, baseiase em concepções e premissas atuais
e sem preconceitos; afirma que o trabalho é simples, algo semelhante à diversão ou
ao descanso, desta forma as pessoas acabem tendo desejo de trabalhar e não o
enxerga com antipatia; nesse caso, as pessoas não são preguiçosas por natureza, o

13
trabalhador motivado é capaz de atingir as metas organizacionais, as pessoas têm
capacidade de imaginação e criatividade na solução de problemas, procuram e
aceitam responsabilidades e desafios, são esforçadas e se o trabalho for realizado em
ambiente agradável e adequado obtêm muita satisfação: “A Teoria Y propõe um estilo
de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais.”
(CHIAVENATO, 2003, p. 339). Diante do exposto Há de se concordar com Murrell
(1977), quer exista ou não validade nessa teoria um fato irrefutável é que o tipo de
gestão “cenoura-e-Chicote” não funciona mais, deverão ser encontradas novas
alternativas, o que estão fazendo algumas empresas tendo a Teoria Y como guia. A
teoria ERC (existência, relacionamento e crescimento) tem suas origens nos estudos
de Clayton Alderfer que partiu da hierarquia das necessidades de Maslow, redefiniu
as cinco necessidades e agrupou em três:

• Necessidade existencial: necessidades de sobrevivência;

• Necessidades de relacionamento: necessidade de relacionamentos
interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social;
• Necessidades de crescimento: Desejo de crescimento interno das
pessoas.
Incluem as necessidades de estima e a de auto-realização. Essa teoria opõe-se à
Teoria de Maslow em alguns pontos: para Adelfer não há aquela rigidez Hierárquica,
a transferência de um nível para o outro não depende da satisfação do nível inferior,
pois ele acredita que a satisfação das necessidades não é seqüencial, mas sim
simultânea, a pessoa pode ser motivada por necessidades de diferentes níveis; por
outro lado, a frustração de necessidades de um nível mais elevado conduz ao retorno
das necessidades de nível inferior mesmo que estas tenham sido satisfeitas
anteriormente, é o chamado princípio de frustração regressão. A Teoria ERC
reconhece que a importância de cada categoria pode variar para cada um em
individual. O gestor deve reconhecer que as pessoas têm necessidades múltiplas,
portanto devem ser satisfeitas simultaneamente, caso contrário, não há motivação
eficaz. Douglas Mcclelland, Psicólogo americano, em sua Teoria da Motivação Pelo
Êxito e/ou Medo apresentou três necessidades como responsáveis pelo
comportamento humano. Para ele as necessidades podem ser aprendidas ou
socialmente adquiridas ao longo da vida, iniciando tão logo começa a interagir com o
ambiente.

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 Os principais vetores da necessidade para que um ser humano pudesse obter
satisfação, eram:

• Necessidade de Realização (nR): representa a necessidade de êxito

competitivo;
• Necessidade de Poder (nP): representa a necessidade de controlar ou
influenciar outras pessoas;

• Necessidade de Afiliação (nA): representa a necessidade de

relacionamentos afetuosos e cordiais entre indivíduos; (REIS, 2001, p. 43). A base
da Teoria afirma que quando um indivíduo consegue algo através de algum motivo,
o mesmo meio será utilizado para resolver outros problemas. Isto caracteriza o estilo
da pessoa.

Defende ainda que, cada indivíduo tem nível de necessidade diferente do outro,
mas nunca haverá a inexistência de qualquer uma delas, sempre existirá um traço,
principalmente da realização (motivação pelo êxito) que é aprendida na infância. O
autor estabelece pontos importantes a serem avaliados, tais como o esforço do
indivíduo a buscar Feedbacks, a eleição de modelos a ser seguido, o estabelecimento
de metas com propostas desafiadoras e o maior controle do indivíduo para seus
desejos. A necessidade de realização foi a que recebeu maior atenção de Mcclelland
e foi definida com uma disposição relativamente estável para o êxito.

De acordo com McClelland (apud REIS, 2001, p. 43) “cada indivíduo tem
tendência a desenvolver certas forças motivacionais como produto doambiente no
qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram
suas vidas”. Baseado em outros estudos ele mostrou o quanto o desenvolvimento
econômico de um país depende da necessidade de realização de seus cidadãos. Um
estudo em Winterbottom (1953) apontou pela primeira vez a possível ligação entre a
motivação de realização e o desenvolvimento econômico, utilizando para tal pesquisa
a comparação com medição do nível de realização “n realização”·. Esse estudo abre
espaço para a hipótese de Max Weber; segundo ele a reforma protestante levou ao
maior desenvolvimento econômico, portanto maior realização.

Em particular, sublinha Weber: Que os primeiros homens de negócios

calvinistas não podiam desfrutar do dinheiro produzido por seu trabalho, gastando-o
em benefício pessoal, porque seus escrúpulos de comodismo e de ostentação não
permitiam; e assim, a maioria das vezes, voltavam a investir os lucros nos negócios,

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o que foi uma razão de sua prosperidade. Então, qual o motivo que os impeliu a tão
prodigiosas façanhas de organização e desenvolvimento mercantil? Weber acha que
esse homem “nada retira para si mesmo de sua riqueza, exceto o sentimento irracional
de ter feito bem o seu trabalho (WEBER apud MCCLELLAND, 1972, p. 74). É
exatamente assim que David Mcclelland define o motivo de realização ao codificá-lo
para sua expressão na fantasia. Foi criado um mecanismo social pelo qual a nova
visão religiosa do mundo pôde afetar, especificamente, a socialização e, por
conseguinte, a motivação da nova geração (MCCLELLAND, 1972, p. 76). A hipótese
levantada por Weber embora razoável e lógica, como qualquer hipótese de uma
pesquisa Científica, passou pela investigação e diversas provas chegando à
convicção de que o motivo de realização é um importante fator que afeta o índice de
desenvolvimento econômico.

Mcclelland obteve reconhecimento à medida que suas idéias têm influenciado

na definição do clima organizacional das empresas; para ele embora seja importante
o conhecimento da motivação, esta não é única a ser considerada, pois o clima
também exerce grande influência mediante afiliação e o poder de realização. De
acordo com Mcclelland (apud REIS, 2001) o clima organizacional pode ser
determinado pelos estilos de administração, liderança e estrutura, e é importante criar
um clima que satisfaça as necessidades do indivíduo integrando assim os objetivos
organizacionais e individuais. Segundo Reis, pode-se considerar que a abordagem de
Mcclelland está intimamente ligada às necessidades mais elevadas da hierarquia de
Maslow e corresponde aos fatores motivacionais de Herzberg. (REIS, 2001, p. 49).
Desenvolvida inicialmente pelo psicólogo norte-americano BurrhusFrederic Skinner
(considerado como um dos pais da psicologia comportamental), baseou sua teoria em
análises das condutas observáveis, dividiu o processo de aprendizagem em respostas
operantes e estímulos de reforço. Baseou suas pesquisas em termos de reforços
positivos (recompensas) contra reforços negativos (punição).

A Teoria do Reforço passa a idéia de que se o comportamento traz

consequências positivas tendem a ser repetidos, caso contrário, será repelido na
mesma intensidade. Skinner é o principal representante da teoria behaviorista, onde
demonstra que o aprendizado ocorre em função de mudança de comportamento
manifesto, essa mudança de comportamento ocorre como resposta individual a
estímulos (recompensa) que ocorrem no meio, essa resposta gera uma consequência.
Quando um padrão particular é reforçado (recompensado) o indivíduo é condicionado

16
a reagir. O reforço é o elemento chave da teoria de Skinner. A teoria cobre também
reforços negativos. O conceito chave do pensamento de Skinner é o condicionamento
operante que foi somado ao reflexo condicionado formulado pelo cientista Russo Ivan
Pavlov. O reflexo condicionado, chamado condicionamento respondente, é uma
reação a um estímulo casual, “reflexo” ou “involuntário” e o condicionamento operante,
que está relacionado com o comportamento operante é “voluntário”, aquele
mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até que ele fique
condicionado a associar a necessidade a ação. A diferença entre o reflexo
condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um
estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo.
No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta.
No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz
consequências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência
futura semelhante. O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem
de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem.

O instrumento fundamental de modelagem é o reforço4 . Segundo Skinner o

comportamento é controlado pelo ambiente e os genes. Em sua teoria salientou a
eficiência do reforço positivo sugerindo que ao contrário do modelo repressivo de
punições o uso das recompensas e reforço positivo traria resultados significativamente
mais eficazes. Portanto, a Teoria do reforço de Skinner baseou-se nos princípios de
que o comportamento que é positivamente reforçado vai acontecer novamente.
Reforço intermitente é particularmente efetivo; As informações devem ser
apresentadas em pequenas quantidades, para que as respostas sejam reforçadas
("moldagem") e os reforços vão generalizar, lado a lado, estímulos similares
(generalização de estímulo) produzindo condicionamento secundário. Os principais
tipos de reforços abordados por Skinner são:

1. POSITIVO: todo estímulo que quando está presente aumente a

probabilidade de que se produza uma conduta.

2. NEGATIVO: todo estímulo aversivo que ao ser retirado aumenta a

probabilidade de que se produza a conduta.

3. EXTINÇÃO: a qual se apresenta quando um estímulo que previamente

reforçava a conduta deixa de atuar.

17
 4. CASTIGO: igual ao da extinção funciona para reduzir a conduta.
Segundo Bergamini (2008) a ação empreendida nesses condicionamentos não pode
ser chamada de motivada, pois dentro dessa teoria, a reação representa um
comportamento que foi incorporado num sistema de hábitos.

Reforço: Um reforço é qualquer coisa que fortaleça a resposta desejada. Ação

que evita uma consequência indesejada.

Consciência ou vontade dos controlados; Deci (apud BERGAMINI, 2008, p.

60) deixa bem claro sua posição quando declara “as pessoas não são máquinas,
esperando para serem programadas, ou selvagens, para serem domesticadas”,
considera o homem como um “organismo que explora, desenvolve e enfrenta
desafios”. De acordo com Chiavenato o modelo proposto por Victor H. Vroom mostra
que o nível de produtividade depende de três forças, que são:Expectativas que são os
objetivos individuais de cada pessoa; Recompensas que é a relação verificada entre
a produtividade e os objetivos alcançados, Relações entre expectativas e
recompensas. Esses três fatores determinam a motivação do indivíduo para produzir
em quaisquer circunstâncias em que se encontre. (CHIAVENATO, 2003, p. 537). Esse
modelo visualiza a motivação como esforço gradativo baseado em escolhas de
alternativas cujo resultado do comportamento intermediário influenciará na
consecução do objetivo final, portanto o indivíduo percebe a possibilidade de alcançar
seus objetivos individuais e a capacidade individual de influência no seu próprio nível
de produtividade para a consecução dos mesmos. Desta forma, de acordo com Vroom
o processo da motivação se dá em função dos objetivos, das escolhas e das
expectativas individuais na consecução dos objetivos a que se propõe. Nesse contexto
verifica-se que só existe empenho se há a possibilidade de atender às suas
expectativas individuais; só há esforço se existe a expectativa de atingir o resultado.
O modelo desenvolvido por Vroom foi enriquecido por Lawler III, onde ressalta além
do esforço individual, o conhecimento, o potencial e talento individual na consecução
dos resultados. Esta performance dependerá do grau de satisfação que atribuirá o
valor daquilo que irá receber. Na concepção de Lewin a motivação depende então de
três fatores:

18
 • Valencia (valor x recompensa) – é o atrativo de certas recompensas ou
resultados de acordo com determinado desempenho. A valência pode descrever o
nível de um desejo particular, ou o grau de importância do objetivo para o indivíduo.

• Instrumentalidade (desempenho x recompensa) – refere-se à estimativa

da recompensa com relação a determinado resultado. É a crença de que o
desempenho permite alcançar a recompensa.

• Expectativa (esforço x desempenho) – refere-se à relação entre o

esforço praticado e o resultado obtido. A crença de que o esforço produz o
desempenho. A Teoria das expectativas é demonstrada no diagrama abaixo: Valência
x Expectativa

Motivação Ação Resultados

A Teoria da Equidade que também pode ser chamada de Teoria do Equilíbrio
tem como base a percepção pessoal do indivíduo no que se refere ao senso de justiça
na sua relação de trabalho com a empresa; parte do princípio de que a motivação
depende do equilíbrio entre o que o indivíduo oferece a empresa em desempenho e
as recompensas recebidas em função desse esforço. Essa noção emerge da chamada
teoria da dissonância a qual sustenta que quando existe uma dissonância cognitiva, o
indivíduo deve perseguir sua pronta remoção. Adams, citado por lobos , define que
existe inequidade para uma pessoa ”toda vez que esta percebe que a relação
existente entre seus investimentos e resultados e os investimentos e resultados de
outra pessoa são desiguais”. De acordo com essa teoria os indivíduos tendem a
comparar com outros nas diversas situações que conhecem procurando identificar a
equidade dos fatos. O indivíduo faz uma avaliação subjetiva que nem sempre poderá
corresponder ao fato real, e desta avaliação depende a motivação, o desempenho e
a satisfação das pessoas. Caso em uma comparação o indivíduo encontre alguma
inequidade, podem sentir-se injustiçados e apresentarem comportamento de rebeldia,
ou por outro lado, procuram comportar-se de forma a repor a equidade, como por
exemplo, sublimar o sentimento, ou seja, passa acreditar que aquilo não seria muito
bom para ela justificando-se assim sua decepção. A teoria da equidade tem como foco
principal a recompensa em forma de dinheiro.

De acordo com Hersey e Blanchard (1977), embora, na opinião de McGregor e

outros autores, administração baseada nas suposições da Teoria X já não seja
adequada, é ainda muito praticada. Grande número de pessoas em seu trabalho são

19
tratadas como pessoas imaturas. Argyris seria o primeiro a admitir que poucos se
desenvolvem até a maturidade completa, se é que alguém o faz. Examinando a falta
de esforço e apatia de alguns empregados no trabalho, Argyris procura saber se isso
se deve apenas a preguiça individual. Sugere que não, isso se deve às práticas de
administração utilizadas que impedem os indivíduos de amadurecer, são estimulados
a serem passivos, dependentes e subordinados. A tendência para conservar pessoas
imaturas são características da organização formal onde se preza o poder, a
autoridade, a hierarquia, ordem e o controle. A especialização torna o trabalho
repetitivo, rotineiro, e não apresenta qualquer desafio. A administração cria papéis
infantis para os trabalhos, e tais papéis frustram o desenvolvimento natural. Argyris,
como McGregor, desafia a administração a criar um clima de trabalho em que todos
tenham oportunidade para crescer e amadurecer como indivíduos, como membros de
um grupo, através da satisfação de suas necessidades, ao mesmo tempo em que
trabalham pelo triunfo de sua organização. Aqui está implícita a crença de que o
homem pode ser basicamente motivado e, portanto, a administração baseada na
Teoria Y será mais produtiva para o indivíduo 29 e para a organização.

Um número cada vez maior de companhias está começando a ouvir o desafio

apresentado por Argyris. Seria praticamente impossível compreender no que reside a
motivação humana sem considerar as descobertas feitas pela psicanálise através da
pesquisa do desencadeamento lógico das próprias experiências de vida do indivíduo,
aqui são valorizadas as emoções. É assim que se começa a compreender que os
objetivos atualmente perseguidos pelas pessoas têm, todos eles, uma história de vida
e não podem ser verdadeiramente conhecidos enquanto não se cheque a ligá-los, de
maneira coerente, a toda uma sucessão de experiências anteriores, registradas numa
importante instância psíquica que é o inconsciente. [...] Aquilo que é realmente
importante na determinação de uma orientação comportamental está submerso e é,
portanto, inacessível à observação experimental, contrapondo-se a tudo aquilo que
até então havia sido demonstrado pelo estudo do comportamento humano dentro dos
laboratórios experimentais. (BERGAMINI, 1990, p. 31)

Diante de todo histórico apresentado pode-se perceber que as teorias que

apresentaram apenas um fator de motivação foram se tornando insuficiente como
explicação, como declara Bergamini (2008, p. 8), “muitas evidências mostraram que
não é suficiente considerar apenas o homem em si para concluir a respeito daquilo
que se motiva”. È algo muito mais complexo do que o apresentado pelas teorias. Desta

20
forma buscaram-se novas alternativas passando-se a considerar o ser humano no
trabalho como pertencente a um grupo de pessoas motivadas por vários fatores
diferentes procurando determinar assim a identidade pessoal e motivacional. “A
motivação começa a ser concebida como um potencial de força guardado no interior
de cada um, que tem função de energizá-lo” (BERGAMINI, 2008, p. 10).

O ATO DE MOTIVAR

Na opinião de Sayles e Strauss (1975), um dos grandes problemas de qualquer

organização reside em motivar seus empregados para consecução dos objetivos
totais. Assim considera cinco abordagens para motivar pessoas:

• Seja Forte – é uma abordagem tradicional que se baseia na autoridade.

Na base dessa abordagem está a suposição de que as pessoas trabalham unicamente
para ganhar dinheiro, portanto são forçadas pelo receio de perder o emprego. Com as
mudanças sociais e na família, essa abordagem tornou-se menos eficaz e o problema
desta como forma de motivação, é que ela ignora o fato de que as pessoas não são
máquinas inertes e passivas e que estão sempre reagindo de um modo que a
administração não pretende. Ela motiva as pessoas a produzirem só o mínimo
necessário para não serem despedidas; a produção é menor do que poderia ser e
acima de tudo, cria frustrações e outros efeitos derivados indesejáveis. A reação
coletiva de um grupo de trabalhadores à frustração pode ter um efeito devastador
sobre a organização inteira.
• Seja Bom - Essa abordagem remove algumas inconveniências da
anterior. Pode ajudar recrutar operários, torná-los mais susceptíveis a aceitar seus
trabalhos através da elevação da moral proporcionando melhores condições de
trabalho, benefícios adicionais, elevação de salários, supervisão decente e justa.
Pode-se classificar duas formas: de “Paternalismo” e “Administração Higiênica”. O
Paternalismo argumenta-se no princípio de que se a administração é boa para os
empregados eles trabalharão arduamente por lealdade e gratidão, porém, pode
desencadear ressentimento em vez de gratidão, uma vez que, as pessoas não gostam
de se sentirem dependentes preferem conseguir as coisas por si, em vez de ganhá-
las. O argumento da administração higiênica é uma versão mais sutil do paternalismo,
ignora a questão da gratidão; acredita-se que os benefícios, boas condições de
trabalho e uma supervisão amigável tornam empregados satisfeitos e assim eles

21
produzem mais. Tal política pode até proporcionar um ótimo ambiente de trabalho e
um nível considerável de satisfação no ambiente, mas pouca satisfação, senso de
entusiasmo e criatividade.

• Barganha implícita - Uma das formas mais comuns de motivação hoje é

a barganha; Proporciona a atmosfera do “viver e deixar viver”, mas raramente fornece
qualquer motivação para “aumentar” a produção.

• Competição – A competição pode proporcionar muitas formas de

satisfação. A possibilidade de ganhar uma promoção ou aumento de salário
proporciona uma meta significativa no trabalho, mas representa limitada eficácia como
motivação onde existe pouca oportunidade de crescimento e promoção ou onde a
antiguidade prevalece. Por outro lado, a competição excessiva pode destruir o
trabalho em equipe, levar à frustração e a uma quantidade de efeitos indesejáveis. Em
suma, a excessiva competição pode produzir mais danos do que bem; ao contrário,
quando usada com moderação e junto com outras formas de motivação, ela pode ser
útil.

• Motivação interiorizada – É a abordagem que procura a satisfação das

necessidades de forma a interiorizar a motivação no sentido de que as pessoas
apreciem desempenhar um bom trabalho. Sob muitos pontos de vista é considerada
a melhor forma de motivação, pois possibilita as pessoas satisfazerem suas
necessidades e desenvolverem suas personalidades. Mas raramente pode vir sozinha
é mais apropriada a trabalhos que exigem mais compromisso pessoal. Alhures ao
contexto pode-se concluir que, sem dúvida, os esforços para tornar a empresa um
bom lugar de se trabalhar são de certa forma recompensados com melhores
funcionários e relações de trabalho maias harmoniosas. Porém, proporcionam pouca
motivação direta aos trabalhadores para que se esforcem além do mínimo. Assim,
proporciona uma resposta parcial ao problema de como motivar os trabalhadores
eficazmente (SAYLES & STRAUSS, 1975).

Um fator que deve ser levado em consideração quanto à motivação refere-se

ao conceito de auto-estima. Gostar de si mesmo e valorizar-se são fatores que
garantem a auto-motivação. Uma pessoa auto-motivada procura fazer o melhor para
agradar a si, acredita no seu potencial e sempre encontra uma saída mesmo em
situações difíceis, ao passo que, pessoas com baixa estima reclamam de tudo e não
conseguem encontrar na própria personalidade fatores que dêem forças para

22
desempenhar um bom trabalho. Pessoas desmotivadas demonstram baixo nível de
confiança em si mesmo, e acabam projetando sobre a organização essa descrença a
respeito de si mesma, isso explica o fato dos indivíduos recém-admitidos estarem
plenamente motivados, eles carregam a expectativa de que nessa empresa poderá
encontrar fatores complementares à satisfação destas carências. Portanto, um dos
fatores que deveria ser desenvolvido nas organizações é a capacidade de obter e
manter a auto-estima, melhorando assim a qualidade de vida e consequentemente a
produtividade. De acordo com Bergamini (2008), ninguém pode motivar ninguém, as
pessoas já trazem dentro de si expectativas próprias capaz de ativar a busca de
objetivos já estabelecidos, portanto, como bem mostrou em seu artigo na RAE em
12/1986: A preocupação mais correta não deve ser aquela que busca o que fazer para
motivar pessoas, mas especialmente a que esteja voltada para estratégias que
busquem evitar que elas desmotivem. Parece que só assim, aquele alto nível de
expectativas que impele as pessoas do “menos” para “mais”, rumo aos seus próprios
caminhos, não se desgastará como o decorrer do tempo. E haverá um renascimento
a cada ato motivacional. (BERGAMINI, 1986, p. 8). Inúmeras estratégias foram criadas
para motivar pessoas que acabaram se mostrando ineficazes e representando um tipo
de coerção e controle conforme explica Levy-Leboyer (apud

BERGAMINI, 2008, p. 34) “assim como não se muda uma sociedade por decreto, não
se motivam indivíduos com regulamentos e punições, com cenouras e bastões”. Se o
impulso motivacional é interno e individual preso às características de personalidade,
não se podem procurar fórmulas genéricas para o assunto, mas particularizá-lo em
cada momento e para cada pessoa.

Ciclo motivacional

A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva e esse ciclo é formado de

fases que se alternam e se repetem. Segundo Lewin, (apud CHIAVENATO, 2003), o
organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um
estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de
tensão que conduz a um comportamento ou ação para alcançar a satisfação da
necessidade e o equilíbrio é recobrado assim que esta necessidade é satisfeita, caso
contrário ocorre uma frustração. O indivíduo poderá tentar satisfazer uma necessidade

23
impossível, através da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva
o que irá reduzir ou evitar a frustração, é a chamada compensação das necessidades.
Portanto, a satisfação da necessidade está diretamente proporcional ao estado de
equilíbrio e toda necessidade não satisfeita é motivadora de comportamento.
(CHIAVENATO, 2003).

MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso se

deve ao fato de surgir de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos
sistemas de valores. Os conceitos essenciais do comportamento organizacional estão
relacionados com a natureza das pessoas e das organizações que resulta numa visão
holística do comportamento organizacional. As pessoas representam o sistema social
interno da organização. Sobre elas existem quatro conceitos básicos:

• Diferenças individuais: Todas as pessoas são diferentes. Desde o

nascimento, cada pessoa é única e as experiências adquiridas tendem a torná-las
ainda mais diferentes.

• A pessoa como um todo: Os diferentes traços humanos podem ser

estudados separadamente, mas são sistemas que constrói o todo do individuo. As
pessoas funcionam como seres humanos totais.

• O comportamento motivado: Segundo a psicologia moderna o

comportamento normal tem certas causas que podem estar relacionado às
necessidades ou às conseqüências de suas ações. As pessoas não se motivam por
aquilo que se pensa que elas desejariam ter, mas por aquilo que elas mesmas
querem.

• Valor da pessoa (Dignidade Humana): Este conceito é mais uma filosofia

ética do que conclusão científica. O conceito de dignidade humana rejeita a velha idéia
de usar os empregados como instrumentos econômicos. A ética acha-se refletida na
consciência da humanidade e relacionada às conseqüências de nossos atos em
relação a nós mesmos e aos outros. (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 5-17). Diante da
complexidade nas organizações no que se refere ao comportamento dos indivíduos
no trabalho é interessante atentar-se para a importância das relaçõeshumanas nesse

24
setor, embora tenha existido desde os primórdios da vida humana, essa preocupação
científica é relativamente nova. A motivação para o trabalho representa o estado
psicológico de disposição favorável em atingir uma determinada meta, portanto como
diz Maximiano (2000, p.347), precisamos compreender os motivos que influenciam o
desempenho das pessoas, “Uma vez que o desempenho depende da motivação, a
compreensão dos mecanismos da motivação para o trabalho é de extrema
importância no estudo da administração das organizações”. De acordo com Jersey e
Blanchard, ao lado do planejamento e da organização, a motivação desempenha um
grande papel na determinação do nível de realização dos empregados, o que influi na
consecução dos objetivos da organização de forma eficiente. Em sua pesquisa sobre
motivação William James6 concluiu que se a motivação for baixa, a realização dos
empregados será tão reduzida quanto no caso de baixa capacidade, sendo assim a
motivação é uma função extremamente importante da administração.

Comportamento humano e motivação

O comportamento humano é geralmente motivado por um desejo de atingir

algum objetivo e esses nem sempre são conscientemente conhecidos pelo indivíduo.
Os impulsos que motivam padrões distintos de comportamento são, em grande parte,
inconscientes e, portanto não facilmente suscetíveis de exame e avaliação. Sigimund
Freud foi um dos primeiros a reconhecer a importância da motivação inconsciente.
Segundo Hersey e Blanchard (1977, p. 12): As pessoas diferem não apenas em sua
capacidade, mas também em sua “vontade”, ou “motivação”. A motivação de uma
pessoa depende da força de seus motivos. Os motivos são às vezes definidos como
necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo. Os motivos são dirigidos
para objetivos, e estes podem ser conscientes ou inconscientes. [...]
Fundamentalmente, os motivos, ou necessidades, são as molas da ação. Os
indivíduos têm centenas de necessidades que competem pelo seu comportamento,
aquela com maior força é a determinante. Existe a tendência para redução da força
de um motivo se este for satisfeito ou sua satisfação for bloqueada, 6 William James:
da Universidade de Harvard 36 pois, segundo Abraham Maslow, quando uma
necessidade é satisfeita, já não é motivador de comportamento. Quando ocorre o
bloqueio de uma necessidade há a tendência do indivíduo vencer esse obstáculo e
parte para diversas outras tentativas de satisfação da mesma, caso não tenha
resultado positivo, pode encontrar objetivos substitutos que satisfaçam a necessidade.

25
Não conseguindo objetivo alternativo que reduza a força da necessidade, continua o
bloqueio da realização do objetivo, onde gera a frustração que pode levar ao
comportamento destrutivo. Existem dois fatores que influem na força da necessidade,
que são expectativa7 e disponibilidade8 . Embora estejam inter- relacionados a
expectativa tende a influir nos motivos ou necessidades e a disponibilidade na
percepção que as pessoas têm dos objetivos. Deve-se acentuar que não é importante
o fato de os objetivos que satisfaçam uma necessidade serem realmente disponíveis,
pois é a percepção, ou interpretação da realidade que influi no comportamento real da
pessoa. A realidade é aquilo que a pessoa percebe e isso influi na expectativa. Se a
expectativa é grande, aumentará a força do motivo (HERSEY & BLANCHARD, 1977).
Segundo Balcão e Cordeiro, conforme já foi provado, um grupo unido e coeso
representa mais em termos de eficiência na consecução dos objetivos das empresas
do que grupos isolados, no entanto embora a administração saiba desta necessidade,
receiam a ameaça que ela representa. Acima desta, encontramos outra necessidade
de extremo valor para a organização e para o indivíduo que são as necessidades do
ego, estão relacionadas com o amor próprio: autoconfiança, competência,
conhecimento, independência; necessidades relacionadas com a própria reputação:
status, reconhecimento, aprovação, respeito. São raramente satisfeitas e a
organização industrial típica oferece poucas oportunidades de satisfação dessas
necessidades egoístas para as pessoas de níveis mais baixos da hierarquia.
(BALCÃO; CORDEIRO, 1979). Por último, chegamos às necessidades de auto-
realização; poucos conseguem atingir esse nível: Está claro que as condições da vida
moderna dão apenas oportunidades limitadas para que essas necessidades,
relativamente fracas, obtenham expressão. A privação que a maioria das pessoas
experimenta com respeito.

Expectativa é a probabilidade percebida de satisfazer determinada necessidade

de um indivíduo, a partir de suas experiências passadas. Disponibilidade refere-se às
limitações percebidas no ambiente. 37 a necessidades de nível inferior desvia suas
energias para a luta pela satisfação daquelas necessidades. Assim as necessidades
de auto-realização permanecem inativas. (BALCÃO & CORDEIRO, 1979, p. 52).
Podemos concluir, portanto, que é de suma importância que os indivíduos tenham
condições de satisfazer tais necessidades, caso contrário, isso se refletirá nos
resultados da empresa como conseqüência da insatisfação e desmotivação de seus
empregados. Contudo, a motivação analisada pelo prisma das necessidades

26
humanas funciona razoavelmente bem em determinadas circunstâncias, ou seja,
enquanto o indivíduo estiver lutando pela subsistência ele pode facilmente ser
controlado, sendo que, quando o mesmo atingir o nível mais alto, essa teoria não
funciona, pois essa filosofia administrativa de direção e controle é inútil para a
motivação de pessoas cujas necessidades importantes sejam sociais e egoísticas.
Todavia, quando privadas de satisfazer no trabalho as necessidades que consideram
importantes as pessoas se comportam exatamente como especificado na teoria X:
com indolência, passividade, irresponsabilidade, etc. Diante dessa realidade
necessitou de novos conceitos de administração baseados em definições mais
adequadas a respeito da motivação e da natureza humana. Assim McGregor mostrou
que as pessoas não são preguiçosas e indolentes, elas se tornam assim por
experiência vivida e cabe à organização criar condições para que os indivíduos
desenvolvam por si só capacidade de motivação, potencial de desenvolvimento e
capacidade de assumir responsabilidades. Em suas conclusões a respeito das teorias
mencionadas, Balcão e Cordeiro ressaltaram o quanto Há obstáculos a superar para
a criação de uma organização baseada na aplicação integral e efetiva dessa teoria,
tendo em vista o quanto o homem se manteve amarrado às teorias tradicionais
estando acostumados a serem dirigidos e manipulados. Enquanto a teoria X se
baseava no controle extremo do comportamento humano, a teoria Y baseava-se no
autocontrole e na auto direção. Depois de usar o primeiro método por gerações, é
difícil acreditar que a administração esteja preparada para o segundo. No entanto
ideias inovadoras e inteiramente condizentes com a teoria Y estão sendo empregadas
e com sucesso. De acordo com Balcão e Cordeiro,

Qualquer instituição econômica é uma organização social em miniatura,

representando um pequeno segmento da 38 sociedade com seus conflitos e tensões
existentes em qualquer grupo social. Com o desenvolvimento social e tecnológico
esses conflitos e desajustamentos estão tomando novas proporções e formas cada
vez mais inquietantes. Logo, torna-se imprescindível entender a natureza da
organização humana e das tensões a que seus membros são submetidos. Em
qualquer organização existe um conjunto de relações a unir pessoas onde cada um
tem o seu papel, estando tão ligados a ponto de que qualquer mudança afetá-lo de
forma inesperada. Além destas, podemos verificar aquelas a que chamamos de
organização informal que são diversas e variam muito quanto à instabilidade, podendo
ser compreendidas ou modificadas, mas nunca extintas, e estas estão sempre

27
interferindo na organização. Outra característica importante das organizações se
refere ao status, já pelo organograma podemos evidenciar essa hierarquia de poder
que evidencia o status de um sobre o outro. Podemos perceber ainda a diferença de
status entre homens e mulheres, quanto à espécie do trabalho, o prestigio que
acompanha a idade em anos ou tempos de companhia; e às diferenças relacionadas
ao salário, pois se considera até certo ponto, o dinheiro como medida de valor.

Até mesmo a mobília do ambiente de trabalho pode adquirir significado de

status, e, qualquer mudança que prejudique os símbolos de status pode criar
problemas para a moral. As pessoas tendem a buscar prestígio apenas até certo limite
pré-determinado, por isso a motivação de prestígio muitas vezes aparece em pessoas
jovens que ainda não atingiram seu status na vida. Pode-se ressaltar também outro
fator que aparece nas relações organizacionais, refere-se ao poder, que é a
capacidade para induzir o comportamento ou nele influir. Existem dois tipos: o de
posição e o pessoal. Aquele em que o indivíduo influi no comportamento do outro por
causa de sua posição na organização, refere-se à posição de poder, por outro lado,
aquele que o indivíduo influencia através de sua personalidade e de comportamento,
tem poder pessoal. Algumas pessoas têm os dois, outras, nenhum. Alfred Adler9
interessou-se muito pelo motivo do poder. Segundo ele, essa capacidade para
manipulação é intrinsecamente uma fonte de prazer. Depois da infância, o motivo de
poder novamente adquire grande importância para indivíduos que sentem de algum
modo incapazes de conseguir o respeito e o reconhecimento das pessoas.

Outra questão a ser destacada é a competência que, de acordo com Robert W.

White (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 44), “uma das molas da ação de um
ser humano é o desejo de competência”. A competência supõe controle dos fatores
ambientais. As pessoas motivadas não desejam esperar passivamente, mas querem
ser capazes de manipular o ambiente e fazer com que as coisas aconteçam. Esse
conceito de competência está muito ligado ao de expectativa. Como tende a exercer
influência nos motivos, as pessoas com sentimentos fracos desse fator nem sempre
estarão motivadas para buscar novos desafios ou aceitar riscos. O sentimento de
competência em certo momento tende a estabilizar-se, assim em certa idade essa não
exerce tanta força no indivíduo, sendo que este não buscará objetivos que estão fora
do seu alcance. Segundo alguns autores motivação e necessidade são sinônimos,
pois quanto maior a necessidade a ser suprida, maior a motivação.

28
 A satisfação passa a ser considerada oposta a motivação, pois quanto maior a
satisfação, menor a motivação. Assim Bergamini (2008) conclui que quanto mais
satisfeita uma necessidade, menos ela energiza o comportamento. Certas
necessidades que o trabalho satisfaz são instrumentais para realização de outras e há
necessidades que são terminais, isto é, satisfazem em si mesmas.

A não satisfação de uma necessidade leva a um estado psicológico de

frustração que pode desencadear comportamentos de resignação ou agressão na
busca do equilíbrio. Aposição assumida pela teoria dos instintos leva a uma
reformulação na maneira de ver o comportamento motivacional, segundo a qual, a
conduta motivacional humana não depende do mundo exterior, ela se prende à
individualidade de cada um com relação a carências anteriores. Assim se explica o
fato de em situações idênticas, gerar condutas diferentes em pessoas diferentes.

Portanto, como bem define Bergamini (2008, p.121), “o objetivo motivacional é, então
perseguido a cada momento em particular e a direção da busca será prioritariamente
determinada por um fator interno e individual”.

Satisfação no trabalho

Segundo Sayles e Strauss, a Revolução Industrial provocou uma revolução

dramática não somente naquilo que fez, mas como fez. Foi uma Revolução não só na
Tecnologia, mas também nas relações humanas, pois à medida que aumenta a
complexidade da Tecnologia mais dependente as pessoas se tornaram e mais críticos
também os problemas do trabalho. A Revolução Industrial tornou a organização maior
e o chefe mais distante. A especialização trouxe suas vantagens economicamente,
mas também trouxe muitas desvantagens, como o aborrecimento e a perda do
sentimento de importância pessoal, de realização, de orgulho do trabalho. “A
revolução industrial produziu maravilhas no sentido de tornar a vida mais fácil para
todos nós, mas a um alto custo em termos de recompensas e satisfações que os
indivíduos derivam dos seus trabalhos” (SAYLES e STRAUSS, 1975, p. 23). A questão
do papel que o trabalho desempenha na vida humana não interessa somente à
administração, é uma questão muito mais abrangente que merece destaque e
mereceu debates infindáveis, os quais ainda não têm respostas definitivas. Não
podemos criar uma receita padronizada quanto aos fatores que proporcionam

29
satisfação no trabalho, pois vários estudos já comprovaram não haver uma receita
básica, tudo depende das expectativas que o trabalhador desenvolve em relação a ele
e o papel que o trabalho desempenha na vida do indivíduo tem cunho muito individual.
Um grupo defende o argumento de que seres humanos maduros requerem níveis
elevados de satisfação de necessidades egoísticas e auto=realização nos seus
trabalhos; para estes o trabalho tem que oferecer desafios, autonomia e
independência, caso contrário pode sofrer frustrações. O fato de muitos indivíduos
ocuparem cargos aborrecidos, sem sentido, pode levar a problemas sociais graves.
De acordo com Salles e Strauss (1975, p. 41): Moral baixo e motivação insuficiente
podem levar à ineficiência e baixa produtividade. Em resumo, segundo o argumento,
a existência de empregos não compensadores cria uma situação crítica, que é danosa
ao indivíduo, à organização que o emprega e à sociedade em geral. 41 Por outro lado,
o argumento oposto defende que muitas pessoas se ajustam facilmente ao trabalho
grosseiro, concentram sua vida fora dos trabalhos e nada esperam dele, portanto não
se decepcionam caso esse lhe ofereça poucos desafios e senso de criatividade.
Assim, alguns ressaltam que muitas pessoas nem desejariam um alto nível de
desafios e autonomia no trabalho, mesmo que isso fosse possível, provavelmente são
imaturos, isso não devido ao trabalho, mas ao ambiente familiar onde aprenderam
desde criança serem dependentes sem pretensão de mudar. Pesquisas de atitude
sugerem que a maior parte das pessoas espera relativamente pouco do trabalho e,
assim, ajusta-se um tanto facilmente.

De acordo com, Sayles e Straus, possivelmente a satisfação no trabalho seria

maior se pudéssemos retornar às condições pré-industriais, mas o custo disso seria
perder a eficiência tecnológica moderna e redução do nosso padrão de vida e poucos
estariam dispostos a pagar esse preço. Sayles e Strauss (SAYLES & STRAUSS,
1975, p. 45) concluem: A administração pode desempenhar o seu papel somente por
meio da motivação das pessoas para que persigam os objetivos daquela. Mas é
impossível compreender a motivação sem considerar o que as pessoas desejam e
esperam dos seus empregos. Desde que as pessoas despendem cerca de um terço
de suas horas do dia no trabalho, não é surpresa que elas devam esperar que ele
satisfaça muitos tipos de necessidades – físicas, sociais e egoísticas – e que, além
disso, essas necessidades possam ser satisfeitas de muitas maneiras diferentes – fora
do trabalho, em torno do trabalho e através do trabalho. Apesar de haver alguma

30
evidência de que essas necessidades possam ser hierarquizadas, está bem claro que
as várias formas de satisfação de necessidades podem ser substituídas entre si.

Há um debate interessante sobre a importância da satisfação auferida no

trabalho, como oposta às satisfações derivadas de outros aspectos da vida. Porém
mantemos uma posição no meio do caminho, o trabalho representa uma das mais
importantes atividades na vida de um homem, aqueles que não ocupam empregos
satisfatórios raramente desfrutam de uma vida satisfatória; a ausência disso pode
levar em muitos casos à baixa produtividade, atritos no trabalho, sendo do interesse
da administração reduzir tal insatisfação; mesmo onde isso não seja verdadeiro, a
administração tem o seu grau de responsabilidades social em prover oportunidades
no trabalho que sejam psicologicamente significativas. Independente disso deve-se
levar em consideração que o trabalho não é o único objetivo do homem e nem a
satisfação no mesmo o único objetivo da administração. Assim, a conclusão segura
que se pode ter é de que as pessoas diferem não só na importância que atribuem ao
trabalho, mas também que os próprios trabalhos diferem nos tipos de satisfação que
oferecem.

As novas tecnologias anunciaram a promessa de maior satisfação no trabalho.

Uma das mais valorizadas fontes de satisfação em muitos trabalhos criados pelas
novas tecnologias é o senso de estar executando um trabalho que é obviamente
importante (SAYLES & STRAUSS, 1975). Diante desse contexto, vale ressaltar as
pesquisas realizadas em 1950, por Eric Trist e seus colegas; a vista disso procurou
compreender quais as condições que levam ao comprometimento do indivíduo ao seu
trabalho chegando a conclusão de que o trabalho deve apresentar seis propriedades
para estimular o comprometimento daquele que realiza:

A variedade e o desafio; 2. Aprendizagem contínua; 3. Uma margem de

manobra e a autonomia; 4. O reconhecimento e o apoio; 5. Uma contribuição social
que faz sentido; 6. Um futuro desejável. “Para que um trabalho tenha sentido, é
importante que quem realize saiba para onde ele conduz; em outras palavras, é
essencial que os objetivos sejam claros e valorizados e que os resultados tenham
valor aos olhos de quem realiza”. (MORIN, 2001, p.18) As pessoas efetivamente se
envolvem, “vestem” a camisa, quando se emocionam pelo que fazem,percebem a
possibilidade de criar, inovar, fazer diferente.

31
 A satisfação no trabalho é dinâmica, uma vez que pode deteriorar-se tão
rapidamente quanto desenvolver-se. Portanto os administradores devem prestar
atenção sempre nas atitudes de seus empregados. A satisfação com o trabalho
representa uma parcela da satisfação com a vida. A natureza do ambiente de alguém
fora do trabalho influencia seus sentimentos no trabalho. Portanto a satisfação está
muito ligada às expectativas individuais do indivíduo como relação à organização.

O conhecimento das forças motivacionais ajuda os administradores a

compreenderem as atitudes expectativas de cada empregado no trabalho, pode então
lidar com o empregado de maneira particular. A satisfação no trabalho é um fator
crítico dentro do tema comportamento organizacional. Necessita, portanto, ser
compreendido, acompanhado etrabalhado de modo a evitar os problemas potenciais
da insatisfação que podem vir a prejudicar a vida das organizações. (DAVIS e
NEWSTROM, 1992. p. 125). Nestas circunstancias, a insatisfação pode levar a
aumento do absenteísmo, rotatividade de pessoal, faltas e outros comportamentos
indesejáveis. Portanto é interessante fomentar a satisfação dos funcionários
promovendo maior envolvimento no trabalho, o que leva a trabalhadores dedicados e
produtivos.

O papel da liderança na motivação

Outro elemento de grande relevância nas organizações, de acordo com Balcão

e Cordeiro, é a relação do individuo e o seu chefe. As pessoas estão sempre
procurando estar atento em antecipar os desejos, evitar erros e conseguir elogio,
portanto os processos de comunicação vertical são de extrema importância para que
as informações sejam passadas de forma clara evitando-se assim deturpações ou
dubiedade. Entretanto, é interessante avaliar a influência dos vários estilos de
liderança com relação ao líder/seguidor. No estilo transacional a influência ocorre
apenas do líder para o seguidor. Predomina a autoridade burocrática, a legitimidade
de poder, e o controle é exercido sobre forma de condicionamento através de prêmios
e punições. Ao passo que, no estilo transformacional, a influência flui dos dois lados,
ambos se influenciam. Este é considerado o estilo de líder eficaz, em que procura
desenvolver as necessidades que vão do nível inferior para o nível superior de
maturidade motivacional e oferece recursos para que os demais possam “lidar com
suas próprias necessidades”, o seguidor não precisa mudar seu estilo pessoal de

32
comportamento. No último estilo, o chamado laissez-faire passa-se a ausência de
liderança (BERGAMINI, 2008). Os sistemas de organizações, baseados no
autoritarismo força o indivíduo a adaptar-se à organização sem dar espaço para que
esta se adapte ao indivíduo e mata qualquer iniciativa; é aquela do tipo “ordens são
para ser cumpridas e não questionadas”. Nesse modelo, à medida que as
organizações crescem se tornam mais complexas, percebe-se um aumento de
pressão nos níveis mais baixos, restrições de liberdade de ação, decisão, iniciativa e
muitos casos de ritmo acelerado de mudança. Isso pode afetar o equilíbrio das
relações desenvolvendo ansiedades e tensões cada vez maiores. .(BALCÃO &
CORDEIRO, 1979). O líder surge como conseqüência das necessidades de um grupo,
dentro de uma determinada situação que deseja operar. Segundo McGregor, narrado
por Balcão e Cordeiro, para a satisfação de suas necessidades o subordinado
depende do comportamento e das atitudes de seus superiores de forma que o mesmo
deverá se sentir seguro quanto à satisfação dos seus desejos caso execute o que dele
se espera, como conseqüência disso exigirá oportunidades de auto- realização.
Existem três aspectos que influencia os sentimentos de segurança do subordinado em
sua relação de dependência com os superiores: A mais importante “atmosfera criada
pelo superior” demonstra que aos subordinados só é possível a segurança quando
pensam contar com a aprovação integral de seu superior, caso contrário, eles não
confiarão que suas necessidades serão satisfeitas o que quer que faça. Na falta de
aprovação qualquer atitude do superior será vista como suspeita, tendo em vista que
os subordinados se sentem temerosos e inseguros. O segundo requisito para a
segurança é o conhecimento. O subordinado precisa saber o que a organização
espera dele e se ele está respondendo a esta expectativa. De outra forma, através de
erros de comissão ou de omissão poderá impedir a satisfação de suas próprias
necessidades. Conhecer é poder, principalmente porque diminui a dependência no
desconhecido e no imprevisível. O terceiro aspecto que influencia a segurança do
subordinado é a disciplina coerente; cada subordinado precisa ter a segurança de que
pode contar com o apoio e o incentivo de seu superior quando estiver certo e punição
quando estiver errado.
Só que esta disciplina deve ser estabelecida num clima de aprovação para que
não ocorra uma resposta oposta à desejada. Da mesma forma, McGregor apresenta
as condições que permitem ao subordinado realizar seu potencial. A primeira delas é
a oportunidade de expressar suas idéias e de contribuir com sugestões, pois o
subordinado obterá verdadeira satisfação ao saber que se consideram suas opiniões

33
e idéias na procura de soluções. A segunda é a oportunidade de assumir
responsabilidades assim que esteja pronto para elas. O desejo de assumir
responsabilidade é fenômeno genuíno de maturação, portanto conferir
responsabilidade, bem como aceitá-la requer uma relação confiante e segura com
os superiores.

A terceira condição é o direito de apelar ao chefe de seu superior imediato, pois

existem ocasiões em que os subordinados divergem das opiniões de seus superiores
de forma radical e sincera por motivos que lhe parecem lógicos, daí a importância de
garantir a liberdade de recorrer a alguém de hierarquia superior, o que contribuirá com
o seu sentimento de independência.

Segundo o autor essas condições são as mínimas que poderão influenciar no

fracasso ou sucesso da relação subordinado-superior. (BALCÃO & CORDEIRO,
1979). Vários estudos foram realizados na tentativa de explicar e defender os diversos
tipos de liderança, bem como mostrar as característica de cada uma. Portanto, diante
da diversidade administrativa apresentando situações cada vez mais complexas torna-
se imprescindível rever as formas de liderança formal da decisão.

Desse modo uma nova perspectiva vem surgindo dando importância aos
membros do grupo e não apenas o líder. A realidade atual começou a desafiar a
eficiência da liderança altamente diretiva e importância cada vez maior foi dada aos
problemas de motivação e de relações humanas. Segundo Balcão e Cordeiro,antes
de definir como liderar determinado grupo o administrador deverá considerar
determinadas variáveis de personalidade que podem influenciar o comportamento
dele mesmo e de cada indivíduo, assim como o conjunto de expectativas do
subordinado às atitudes de seu chefe com relação a ele. Quanto melhor o
administrador compreende esses fatores, com maior precisão poderá determinar que
tipo de comportamento, de sua parte, permitirá aos subordinados agir com maior
eficiência.

O Administrador poderá permitir maior liberdade dos subordinados se existirem

às seguintes condições:

• Se eles tiverem necessidades relativamente grande de liberdade. • Se tiverem

disposição para assumir responsabilidades pela tomada de decisões. • Se eles tiverem
grande segurança na incerteza. • Se estiverem interessados no problema e sentirem
que é importante. • Se compreenderem e identificarem o problema com os objetivos

34
da organização. • Se aprenderem a esperar participação nas decisões. Se as
condições acima não existirem, o administrador não terá alternativa a não ser usar
pessoalmente a sua autoridade total, pois em cada situação o indivíduo deverá sentir-
se preparado para enfrentá-la, caso contrário não servirá como estímulo motivacional.
De outra forma, o efeito restritivo dessa forças dependerá do grau de confiança dos
subordinados para seu chefe, pois se o indivíduo aprendeu a confiar nele e a respeitá-
lo ele poderá variar seu comportamento que não será visto como chefe autoritário nas
ocasiões em que tomar pessoalmente uma decisão e quando passar essa decisão ao
grupo não será visto como tentativa de livrar-se da responsabilidade. Num clima de
confiança e respeito mútuos, as pessoas tendem a sentir-se menos ameaçadas por
desvios da prática usual, o que torna possível maior grau de flexibilidade nas relações
(BALCÃO; & CORDEIRO, 1979. p. 185).

Em 1964, Hollander propõe a teoria das trocas onde destaca como importante
fator de eficácia na liderança o equilíbrio que deve ocorrer entre as expectativas do
subordinado e as repostas comportamentais oferecidas por seu líder.
Concomitantemente House e Mitchel propõem a teoria caminho-objetivo, segundo a
qual o líder não só deve conhecer os objetivos dos subordinados, mas tornar um
facilitador na consecução dos mesmos. O papel do líder é de um agente a quem cabe
desbloquear a força motivacional contida no interior do seu seguidor, como explica
Bergamini (2008): a perspectiva mais natural de compreender a motivação humana é
aquela em que leva em consideração a história particular de cada um, o que se chama
de realidade motivacional; assim é imprescindível que o líder conheçabem a cada um
dos seus seguidores, dispensando-lhes uma consideração individualizada.

A motivação nas organizações está muito ligada à interação líder/seguidor. A

eficácia do líder está relacionada com a forma positiva pelo qual o seguidor o vê. O
líder eficaz consegue facilitar a auto-estima e autoconsciência, portanto o nível de
motivação além de estar ligado ao indivíduo e ao seu trabalho, tem estrita relação com
a competência e sensibilidade do líder. Bergamini (2008) deixa bem claro o papel da
liderança na motivação quando afirma que o administrador eficaz deve influenciar o
comportamento de seus subordinados; é aquele que se apóia no seu poder de
manipular as variáveis extrínsecas para chegar aos resultados propostos, pois quando
o padrão de comportamento de uma pessoa corresponde as nossas expectativas com
relação a sua função, pode-se dizer que ela está motivada, ao passo que, aqueles
que acreditam que podem motivar as pessoas entendem que elas devem ser

35
chefiadas e não lideradas. No sentido mais amplo, o líder precisa conhecer as
expectativas pessoais dos seguidores, interpretando para eles a realidade, de tal
forma que isso consiga ajudá-los a chegar aos objetivos que almejam. É quase certo
que a crise organizacional está ligada à crise de liderança, e esta, por sua vez, liga-se
necessariamente à crise da motivação pessoal (BERGAMINI, 2008 p. 210). Com os
processos de globalização e as rápidas mudanças tecnológicas enfrentadas pelas
organizações, tornou-se imprescindível preparar os líderes para agirem de forma que
garanta aumentar a motivação dos subordinados, de sorte que não basta ter
habilidade interpessoal, é indispensável também que ele saiba utilizá-la. Outro
aspecto se refere ao medo do Feedback, tanto por parte dos líderes quanto de seus
seguidores, Jackman e Strober (apud BERGAMINI, 2008, p. 195) destaca sua
importância em seu artigo quando afirma “a organização lucra quando seus executivos
buscam feedback e são capazes de lidar com críticas”. “O hábito de pedir feedback
transforma o ambiente tornando-o mais aberto e honesto, o que favorece a motivação
e o envolvimento de cada um e de todos no ambiente organizacional”.

Meyer, M. C. (apud BERGAMINI, 2008, p. 211), entrevistou 320 pessoas

durante aproximadamente onze anos, chegou à conclusão que as pessoas chegam
ao novo trabalho cheio de expectativas motivacionais e com o passar dos anos ele vai
perdendo esse potencial. Para ela: a falta de Feedback construtivo; o comportamento
inconsistente daqueles que diretamente podem afetar o seu sucesso”. “A falta de
sensibilidade às necessidades individuais, a negação de informações necessárias,
falta de apoio comportamental e

psicológico”. Finalmente, fala do respeito da “intromissão no espaço psicológico e

espaço de trabalho do seguidor”. “Os líderes devem, sobretudo evitar desmotivar seus
seguidores pelo desrespeito às suas expectativas pessoais. Liderar é buscar
resultados pela motivação. Desta forma, o líder completo é aquele que é capaz de
buscar resultados não negligenciando a motivação, nesses termos, manter a
motivação dos subordinados hoje é um dos grandes desafios da liderança.

Planos de incentivos e benefícios

36
 Os sistemas motivacionais são todos os tipos de incentivos e recompensas
oferecidas aos trabalhadores com o intuito de conseguir o desempenho necessário
à consecução dos objetivos organizacionais como: enriquecimento do trabalho,
autogestão nos grupos de trabalho, remuneração por resultados e os programas de
incentivos. Segundo a concepção dos estruturalistas tanto as recompensas sociais
quanto materiais são importantes para o trabalhador, sendo as primeiras,
determinantes de status e de seu equilíbrio emocional, enquanto a segunda atua no
sentido ascendente de mobilidades social. Porém, diante do novo cenário mundial nos
perguntamos: as recompensas funcionam? Pesquisas indicam que elas apenas
asseguram a submissão temporária, quando se trata de produzir mudanças
duradouras de atitude de comportamento, tanto as recompensas quanto as punições
são ineficazes.

Assim, a crença nas recompensas como incentivo à produtividade não se

confirmaram, destarte que descobriram o contrário, estas compram temporariamente
a aceitação, e assim parece que os problemas estão resolvidos. É difícil a
compreensão por parte dos administradores da observação feita por Herzberg, que as
punições e recompensas constituem os dois lados de uma mesma moeda. A
recompensa tem caráter punitivo por que tanto quanto punição declarada, é
manipulador. Além do mais, não receber uma recompensa esperada é o mesmo que
ser punido, assim, quanto mais a recompensa é desejada, mais desmoralizada é a
sua falta. HeinrchRattner em seu artigo na RAE ( 1966 ) aborda esse assunto de forma
muito clara, segundo ele nos últimos tempos muitas empresas introduziram melhorias
diretas nas condições de vida do empregado, chamadas de “benefícios”, cujo objetivo
é conseguir a adesão dos empregados, sua melhor integração e consequentemente
níveis mais altos de produção. Segundo o autor a finalidade dessa prática é “mudar a
relação puramente econômica em que o salário, símbolo de alienação, seria
completado ou substituído por um “benefício”.

Os incentivos representam o reconhecimento da administração pelo

desempenho do empregado, sendo que a grande maioria tem natureza de
recompensa ou estímulo material. O reconhecimento e auto-estima são
necessidades importantes para qualquer pessoa e esses programas procuram
atender essas necessidades. Qual a eficácia e o efeito desses elementos sobre a
motivação? De acordo com Maximiano (2000), o resultado depende dos incentivos
oferecidos estarem em sintonia com os motivos internos dos trabalhadores. Qualquer

37
estímulo pode ser eficaz desde que compatível com as necessidades, interesse e
aptidões da pessoa a quem é oferecido. O que se percebe é que os gerentes estão
criando um ambiente de trabalho no qual as pessoas se sentem controladas e não um
ambiente que leve à investigação, aprendizado e progresso.

A maneira mais segura de destruir a cooperação, e, portanto a excelência

organizacional é forçar as pessoas a competirem por recompensas, reconhecimento,
ou compará-las umas com as outras. Nada ameaça tanto a organização do que
indivíduos orientados para o incentivo tentando lisonjear aquele que o distribui.
Absolutamente, o pagamento por desempenho realmente

“impede a habilidade dos gerentes de administrar”.

Compensação salarial

Um erro comum em matéria de Psicologia de motivação é a chamada ilusão do

dinheiro, segundo a qual os empregados são motivados unicamente pelo dinheiro.
Não existem bases sólidas para suposição de que pagar mais às pessoas as encoraje
a fazer um trabalho melhor, ou até mesmo, em longo prazo, trabalhar mais. Como bem
argumentou Herzberg, não é porque pouco dinheiro irrita e desmotiva que mais
dinheiro conseguirá aumentar a satisfação, e tão pouco a motivação. No entanto a
psicologia moderna defende que tanto empregadores como os subordinados ignoram
os motivos reais daquilo que querem, assim, ignorando aquilo queiram ou tendo
motivos reais que não podem ser satisfeitos provavelmente apresentarão exigências
econômicas com o fim de suprir seus egos frustrados. Quando a organização oferece
ao indivíduo condições para que atenda exclusivamente as necessidades fisiológicas
o mesmo buscará na compra compulsiva a satisfação de suas necessidades não
satisfeitas, portanto solicitará sempre mais dinheiro. Apesar de o dinheiro ter
capacidade limitada de satisfazer necessidades de níveis mais altos, torna-se o
centro do interesse se é o único meio disponível. Através dos estudos de Gardner e
Houser, em todos os casos conclui-se que a motivação do ego predomina sobre a
motivação econômica. (BALCÃO, CORDEIRO, 1979).
Segundo Sayles e Strauss (1975, p. 38), engana-se a administração, algumas vezes,
quanto à demanda dos trabalhadores por dinheiro, tendo este vários sentidos em
termos de satisfação de necessidades. Em primeiro lugar os operários podem

38
considerar o salário alto como forma de compensação parcial pela ausência de outras
formas de satisfação de necessidades. E, segundo, o dinheiro tem valor simbólico. Os
ganhos monetários são tangíveis, os psíquicos não o são. É evidente que poucas
pessoas estão interessadas pelo dinheiro em si, mas apenas como meio para ser
usado na satisfação de outros motivos. Quanto mais um indivíduo se volta para as
necessidades de estima e autorealização, menos importante se torna o dinheiro em
sua obtenção. Segundo Reis (2001), os incentivos financeiros foram duramente
criticados por Herzberg, para ele o salário é um fator higiênico que satisfaz a
necessidade de sobrevivência e ressaltou que nos casos daqueles bem sucedidos se
deve a fatores secundários como o aumento do conteúdo e responsabilidade do
trabalho, desta forma o dinheiro apenas reforçaria a motivação recebida pelo
reconhecimento e conquista pessoal. A prática tem mostrado que as pessoas que
trabalham motivadas apenas por recompensas extrínsecas têm apresentado
desempenho pior do que aquelas intrinsecamente motivadas, isso leva a crer que
as pessoas não estão vendo sentido na tarefa pela qual estão sendo remuneradas.

Por outro lado a preocupação com altos picos de produção levam á baixa
qualidade, visto que, as pessoas se ocupam somente com maiores resultados
financeiros dentro do menor prazo possível e assim o trabalho perde a sua importância
real. Pode-se entender que as recompensas extrínsecas matam a verdadeira
motivação que vem da necessidade interior de cada um. Nesse aspecto, os próprios
pesquisadores eram pegos de surpresa, eles acreditavam que as recompensas
produziriam a melhoria no trabalho, mas descobriram o contrário; as recompensas
compram temporariamente a aceitação, e desta forma parece que os problemas estão
resolvidos. Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se à questão da
equidade; as pessoas precisam sentir que as recompensas que estão recebendo são
equivalentes ao seu trabalho e essa mensuração é algo muito delicado. Outro alerta
foi dado por Kohn (apud BERGAMINI, 2008, p. 61), “quanto mais recompensas são
dadas, mais parecem ser necessárias”, por isso engana- se quem pensa que, seja
qual for o prêmio mal não faz; não se pode esquecer que quando se retira algo que foi
anteriormente concedido com um bem, é visto como punição. De acordo com a
Psicologia social, qualquer comportamento provocado por estímulos externos não é
chamado motivado e sim condicionado.

39
 CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO

Podemos definir relações humanas no sentido literal como o estabelecimento e

manutenção de contatos com seres humanos, tal qual acontece no nosso dia a dia.
Segundo Balcão e Cordeiro, paralelamente ao significado literal surge outro
significado para essa expressão: Modernamente, entende-se por relações humanas
uma atitude que deve prevalecer no estabelecimento e manutenção dos contatos entre
pessoas. Essa atitude deve ser assentada no princípio do reconhecimento dos seres
humanos como entes possuidores de uma personalidade própria que merece ser
respeitada {...} Praticar relações humanas significa muito mais do que estabelecimento
e ou mantermos contatos com outros indivíduos, significa estarmos condicionados
nessas nossas relações, pois uma atitude, um estado de espírito ou uma maneira de
ver as coisas que nos permita compreender o nosso interlocutor respeitando a sua
personalidade, cuja estrutura é sem dúvida diferente da nossa. (BALCÃO &
CORDEIRO, 1979, p. 52). Portanto a falta dessa atitude pode gerar um clima de
resistência, incompreensão, ressentimento, falta de iniciativa e espírito colaborativo.

Desta forma, cabe ao administrador estabelecer um clima positivo dentro da

organização de forma a direcionar seus subordinados para a consecução dos
objetivos da empresa reconhecendo que cada indivíduo mais do que um simples
executor de tarefas é um ser humano, que embora preferisse que comportassem de
acordo com a nossa lógica e expectativa, isso nem sempre acontece, pois
sentimentos, sensibilidades e emoções são qualidades inerentes aos seres
humanos. Os motivos inconscientes também têm o poder de dinamizar o
comportamento das pessoas nas mais variadas situações, isso ocorre também em
situações de trabalho. O inesperado que muitas vezes é desconhecido é, portanto,
inadministrável podendo comprometer à consecução dos objetivos racionais e
conscientemente planejados; Esses comportamentos irracionais têm muitas vezes
sua origem em algum tipo de problemática individual inconsciente de cada pessoa,
não tendo origem em acontecimentos presentes que podem gerar distorções
comportamentais e dificultar a convivência entre as pessoas por serem de difícil
compreensão.

Essa situação torna o ambiente de trabalho desagradável e penoso, pois a

interação pessoal não flui positivamente. Os conflitos se não resolvidos de forma

40
produtiva 53 poderão custar caro no futuro, podem ser destrutivos tanto para as
pessoas quanto para as organizações (BERGAMINI, 2008). Bergamini (2008, p.

181), evidencia a relação conflito e motivação quando diz “no caso do conflito, o
comportamento motivacional é ativado, visando a redução de tensões intrapsíquicas
que surgem devido ao não-atendimento de uma ou várias necessidades”. Segundo a
autora são várias as situações organizacionais que podem gerar conflito, a primeira é
atribuir a alguém uma atividade sem sentido que pode bloquear o atendimento de sua
auto-realização, não sendo levadas em conta suas expectativas motivacionais
próprias. Outro aspecto importante para o ajustamento é a autonomia, Deci, E. L (apud
BERGAMINI, 2008, p. 182) defende esse fato quando diz que “as pessoas precisam
sentir que o seu comportamento é verdadeiramente escolhido por elas, e não imposto
por alguma força externa”. O clima organizacional está intimamente relacionado com
o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os
membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relações de satisfação,
animação, interesse, colaboração etc., todavia, quando há baixa motivação entre os
membros seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades o clima
organizacional tende a abaixar caracterizando-se por estados de depressão,
desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a
estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que
os membros se defrontam abertamente com a organização (como nos casos de
greves, piquetes etc.).

Assim o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das

necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral, e desfavorável quando
proporciona a frustração daquelas necessidades. Pode-se dizer que o clima
organizacional influencia e é influenciado pelo estado motivacional das pessoas,
portanto é um reflexo direto dos níveis motivacionais.

PERSPECTIVAS E DESAFIOS

Apesar dos esforços da administração em motivar seus empregados, até há

pouco tempo ela não reconhecia a motivação como conceito, a ética fundamental era
a punição, a idéia de motivar consistia no uso do medo e dos incentivos financeiros. A
principal característica dos últimos anos foi à tentativa dos psicólogos de explicarem

41
o comportamento motivado com objetivo de propiciar maior êxito nas organizações; é
talvez o grande desafio da atualidade, manter uma força de trabalho motivada,
saudável e preparada para a competição acirrada em que vivemos, ainda, a
capacidade das organizações responderem à demanda por parte de seus
empregados com relação à melhor qualidade de vida. As pessoas têm muitas
necessidades; embora existam as diferenças individuais, é possível predizer os
motivos de maior predominância entre os empregados. Algumas pesquisas
interessantes foram realizadas na indústria norte-americana procurando a resposta
referente ao que os empregados esperam de seus empregos.

O resultado foi um tanto antagônico, demonstrou que os administradores

parecem pensar que os incentivos destinados a satisfazer necessidades fisiológicas e
de segurança tendem a ser mais importantes, quanto o que ostrabalhadores realmente
desejavam são incentivos ligados a motivos de sociabilidade e reconhecimento.
Percebe-se desta forma que os administradores não compreendem que aquilo que
hoje as pessoas desejam de seus empregos está longe de ser o mesmo que
desejavam há décadas.

As grandes mudanças sociais e no trabalho propiciaram, de certa forma, a

garantia das necessidades fisiológicas e de segurança; como muitas destas
necessidades estão garantidas as pessoas começaram a se preocupar mais com
motivos sociais, de reconhecimento e auto-realização. Sendo assim, dada à
mudança de prioridades as organizações atuais devem criar um tipo de ambiente
que satisfaça e motive mais do que necessidades fisiológicas e de segurança
(HERSEY & BLANCHARD, 1977). Em nossa sociedade atual existe uma expectativa
implícita de que as necessidades fisiológicas e de segurança serão satisfeitas,
portanto, são mais suscetíveis de motivação de outras necessidades.

Segundo William H. Haney (apud HERSEY e BLANCHARD, 1977, p. 178), “A

administração deve voltar-se para o nível atual de maturidade do subordinado, com o
objetivo geral de ajudá-lo a desenvolver-se, exigir cada vez menos controle e a obter
autocontrole cada vez maior”. De acordo com Drucker (apud MURRELL, 1977, p. 150):

Essa nova concepção está fazendo com que se ofereça aos administradores
aquilo a que chamou “despotismo psicológico esclarecido”, em vez da “cenoura-e-
chicote”. Afirma Drucker que os psicólogos industriais, a maioria dos quais professa
sua fidelidade à Teoria Y e usa termos tais como

42
“criatividade” e "auto realização”, estão procurando controlar a motivação através da
manipulação psicológica, e que a manipulação se baseia nos pressupostos da Teoria
X, na qual o medo da fome ou de perda de emprego ou o incentivo de recompensas
materiais estão sendo substituídos pelo temor da alienação psicológica. Todas as
diferentes técnicas que foram propostas ajudarão a administração a manipular os
empregados, a fim de se conseguir maior produção; e isto, afirma Druker, é
“despotismo psicológico, o qual, seja esclarecido ou não, constitui um emprego
seriamente errado da Psicologia. Isso pode ser um exagero, mas provavelmente existe
alguma verdade nele. O fato é que, cada teoria é apresentada como se fosse a
resposta definitiva do problema. Existe uma nova geração de psicólogos muito
interessados no desenvolvimento de alguma teoria surpreendente e não acreditam
que exista uma solução única para o problema da motivação, mas uma série de
remédios progressivos sem abandonar o que provou ser útil no passado.

O importante é que isso seja visto como um processo em curso e não fixado
nesta ou naquela teoria. Essa nova abordagem está começando a ser chamada
“qualidade da vida de trabalho”. (WILSON apud MURRELL, 1977). Finalmente,
segundo Murrell(1977), existem três importantes áreas a ser consideradas quando se
estuda a motivação no trabalho; a social, organizacional e financeira. É como um
tripé, uma não se sustenta sem a outra. O pé social é o reconhecimento de que a
empresa é uma comunidade social onde as pessoas vêem trabalhar para fazer parte
desta e não apenas para ganhar dinheiro. O organizacional envolve a participação do
trabalhador, o enriquecimento do serviço, etc., o financeiro, significa o quinhão que
cabe a cada um de acordo com seu valor para a empresa. O problema que se verifica
ao longo da história e estudos sobre a motivação, é que em algum momento a atenção
se concentrou apenas num desses pés havendo um total desequilíbrio. O futuro da
motivação no trabalho dependerá de que todos três sejam fortes. Para muitos autores,
o fracasso da maioria das empresas não está na falta de conhecimento técnico e sim
na maneira como lidam com as pessoas. Por mais que tenha feito nessa área no
mundo globalizado de hoje as empresas não têm encontrado estratégias adequadas
que continue atraindo e recompensando sua força de trabalho. Todas as estratégias
motivacionais que desconsiderarem as diferenças individuais estão fadadas à
inoperância.

As pessoas são seres individuais e únicos e não mudam de uma hora para outra
sua personalidade, assim, justifica-se a variedade de hipóteses e teorias ao longo do

43
tempo na busca de explicar as variações do comportamento humano, que segundo
Bergamini (2008, p. 25), “jamais se conseguirá esgotar todas as possíveis origens e
causas desse comportamento.” Apesar das dificuldades que as organizações têm
enfrentado com as pessoas elas não podem abrir mão desse desafio de atrair e mantê-
las desempenhando suas atividades com eficácia e satisfação, além do desafio de
buscar o potencial produtivo e criativo existente no interior de cada um transformando-
o em comportamento natural, espontâneo e produtivo (BERGAMINI, 2008). Só mais
recentemente que as empresas têm percebido que elas, mais do que os empregados,
são afetadas pela falta de motivação, pois têm objetivos quantitativos e qualitativos a
serem atingidos que podem ser prejudicados pela falta de motivação de seus
empregados. As pessoas desmotivadas custam caro à organização (BERGAMINI,
2008). Outros autores são unânimes quanto ao direcionamento das pessoas no
mundo globalizado e em constante mudança em que vivemos.

Kilmann, R. H, Kilmann, I. eassociates acreditam que “a crescente dinâmica do

mundo atual produz incerteza, ansiedade e medo”. Bergamini (2008) ressalta a
importância de estar sempre alerta 64 para criar condições de ajudar as pessoas a
darem sentido à incessante mudança e a constante pressão à sua volta. Kernberg, O
F, ressalta a importância da manutenção da identidade na declaração “A empresa
precisa possuir um tipo de ideologia que respeite as diferenças individuais e a
complexidade das relações humanas” (apud BERGAMINI, 2008, p. 201).

Segundo Bergamini: essa é a condição que permite deixar espaço para uma
atitude mais madura, caso contrário, terá pessoas pouco amadurecidas, portanto,
comportamentalmente improdutivas. [...] Mais que tudo, o autoconhecimento é
importante na vida de cada um [...] naturalmente, as condições características do
ambiente das organizações não parecem muito favoráveis à ânsia de conhecimento e
reafirmação da identidade de seus empregados (BERGAMINI, 2008, p. 203) Sem
dúvida, conhecer e valorizar os dons de cada pessoa torna-as mais criativas,
competitivas e eficazes. As organizações que tem lutado contra o senso de alienação,
isolamento e desconfiança, inspiram em contrapartida o senso de autoconfiança,
satisfação e segurança.

Qualidade de vida no trabalho

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 As pessoas passam grande parte de sua vida dentro das organizações,
portanto o trabalho ocupa uma posição de grande importância em sua vida. Para
alguns é visto como um fardo pesado, algo indesejado que acaba impedindo de viver.
Para outros, algo que dá sentido à vida, eleva seu status, define identidade pessoal e
impulsiona ao seu crescimento como pessoa. Segundo Rodrigues ( 2008, p. 13): O
trabalho é indesejado, justamente porque na atual sociedade, com muita freqüência,
ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizado,
cheio de normas e rotinas, ou então, cheio de exigências e conflitivo com a vida social
ou familiar. [...] “Fala-se de tédio, de alienação e falta de tempo. Muitas pessoas
acabam tendo o trabalho simplesmente como um meio de sobrevivência, não tendo
alternativa de avaliar se ele atende às suas expectativas motivacionais e este acaba
perdendo o sentido como referencial de auto-estima. Como concluíram diversos
autores, a motivação precisa estar sendo sempre positivamente estimulada a fim de
liberar todo o potencial da pessoa, portanto é papel do líder propiciar meios
adequados para o desenvolvimento deste como um todo, daí a importância de lançar
mão da qualidade de vida como uma importante aliada na tentativa de resgatar a
autoestima e a motivação humana fundamentais para criar um ambiente de trabalho
saudável, humano, produtivo e eficaz. A busca pela qualidade de vida vai além de
oferecer para os empregados um alto salário ou a ocupação de um cargo importante.

O propósito principal consiste na satisfação pessoal do indivíduo na execução

de suas tarefas dentro das organizações. Como se sabe, muitas pessoas acabam
adoecendo por causa do trabalho; Por que o trabalho se tornou fonte de stress? Como
se percebe, a preocupação com satisfação, motivação e bem estar do indivíduo no
trabalho vem sendo abordado há muito por vários estudiosos em suas diversas
pesquisas e teorias já abordadas nesse trabalho. No entanto, de acordo com
Moscovici (apud RODRIGUES, 2008, p. 21) “Na organização moderna é mantido um
imenso descompasso entre o progresso tecnológico e o progresso social em termos
de qualidade de vida”, assim surge o interesse para o estudo da qualidade de vida no
trabalho que para Nadler&Lawler (apud RODRIGUES, 2008, p. 75), “é a grande
esperança das organizações para atingirem altos níveis de produtividade, sem
esquecer a motivação e satisfação do indivíduo”. No entanto deve se atentar para que
a QVT seja considerada como uma gestão dinâmica, visto que, as organizações e as
pessoas mudam constantemente.

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