Carlitos Armando Veja

Mateus Chingomanje
Cesarito Manuel Domingos

Reporting e Gestão

(Curso de Licenciatura em Contabilidade com habilidades em Auditoria - 3 ano)

Universidade Rovuma
Lichinga
2023
 Carlitos Armando Veja
Mateus Chingomanje
Cesarito Manuel Domingos

Reporting e Gestão

(Curso de Licenciatura em Contabilidade com habilidades em Auditoria - 3 ano)

Trabalho de investigação, a ser entregue

no Departamento de Ciências Econômicas
e Empresariais, para fins de avaliação sob
orientação de Dr. Jacinta Pio.

Universidade Rovuma

Lichinga

2023
Índice

CAPÍTULO I – Introdução................................................................................................3

Ojectivos...................................................................................................................................3
1.1.1 Objectivo geral............................................................................................................3
1.1.2 Objectivos especificos.................................................................................................3
1.2 Metodologia de pesquisa...................................................................................................4
CAPÍTULO II - Revisão Literária.....................................................................................4

2.1 O Controlo de Gestão.........................................................................................................4

2.1.1 Origem e conceitos......................................................................................................4
2.1.2 A importância do Reporting e Controlo de gestão para as empresas..........................6
2.1.3 Instrumentos de Controlo de Gestão..........................................................................7
2.1.4 O papel dos Controllers na gestão.............................................................................12
2.1.5 Implementação do Sistemas de Controlo de Gestão nas Pequenas e Medias
Empresas............................................................................................................................13
3. Conclusão....................................................................................................................15

4. Referências Bibliográficas...........................................................................................16
 3

CAPÍTULO I – Introdução
As organizações e o seu modo de gestão têm se alterado drasticamente tanto a nível
tecnológico como cultural e económico-social, em grande parte devido ao fenómeno da
globalização. Isto representa uma necessidade de maior controlo sobre a avaliação do
desempenho da organização e dos seus gestores, a fim de ser facilitada a tomada de
decisões e alcançados os objetivos organizacionais.

A capacidade de resposta aos inúmeros desafios com que as empresas se deparam

diariamente está dependente, principalmente, dos sistemas de controlo de gestão que
utilizam. Cada vez mais as organizações necessitam de utilizar instrumentos que lhes
possibilitem acompanhar o desempenho em tempo oportuno e, consequentemente,
facilitem a tomada de decisões.

Neste trabalho pretende-se fazer um breve enquadramento dos conceitos principais

associados ao controlo de gestão, atendendo à sua evolução ao longo do tempo, bem
como das suas características mais relevantes, atendendo às vantagens da utilização dos
sistemas de controlo de gestão, na perspetiva da possibilidade da monitorização do
desempenho organizacional, operacional e individual.

1.1 Ojectivos
1.1.1 Objectivo geral
 Falar sobre Report de Gestão
1.1.2 Objectivos especificos
 Descrever o Reporting e Controlo de Gestao;
 Descrever os instrumentos de Controlo de Gestão;
 Explicar sobre Tableaux de Bord e Balanced Scorecard;
 Descrevero o Papel dos Controllers na gestão;

 Explicar sobre Implementação do Sistemas de Controlo de Gestão nas Pequenas

e Medias Empresas
1.2 Metodologia de pesquisa
Demo (2003) diz que Metodologia “É uma preocupação instrumental. Trata das formas
de se fazer ciência. Cuida dos procedimentos, das ferramentas, dos caminhos”.
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A Metodologia adotada foi pesquisa Qualitativa e Bibliográfica, referente à utilização

de Livros, Revistas, Jornais, Artigos Acadêmicos, Internet, entre outros.

Para Godoy (1995) onde mostra algumas características da pesquisa qualitativa,

“Considera o ambiente como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento
chave, possui caráter descritivo, o processo é o foco principal de abordagem e não o
resultado ou o produto”. Então esta pesquisa é capaz de identificar e analisar dados que
não podem ser mensurados numericamente.

Para FACHIN (2017) a pesquisa bibliográfica “É um conjunto de conhecimentos

reunidos em obras de toda natureza. Tem como finalidade conduzir o leitor à pesquisa
de determinado assunto, proporcionando o saber.”

CAPÍTULO II - Revisão Literária

Neste capítulo pretende-se fazer um breve enquadramento dos conceitos principais
associados ao controlo de gestão, atendendo à sua evolução ao longo do tempo, bem
como das suas características mais relevantes, atendendo às vantagens da utilização dos
sistemas de controlo de gestão, na perspetiva da possibilidade da monitorização do
desempenho organizacional, operacional e individual.

2.1 O Controlo de Gestão

2.1.1 Origem e conceitos
No início do século XX surgem os primeiros indícios de controlo de gestão através de
Taylor (1906), Emerson (1912), Church (1913) e Fayol (1916). Verificamos que ao
longo dos anos este conceito foi evoluindo. Inicialmente, era visto apenas como uma
verificação que se encontrava a decorrer de acordo com o plano adotado; actualmente, o
controlo de gestão é visto como o conjunto de instrumentos que visam motivar os
gestores a atingir os objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a ação.

DuBrin (2000) define gestão como “assegurar o alinhamento dos recursos da

organização por forma a atingir os seus objetivos através do planeamento, organização e
estruturação dos recursos humanos, liderança e controlo da performance”.
 5

Por sua vez Anthony et al. (1989), definem controlo da seguinte forma: “controlo
consiste em definir e guiar determinadas variáveis chave por forma a atingir os
objetivos previamente concebidos, o que implica vários processos de planeamento e
controlo”.

Segundo os autores Anthony e Dearden (1980), o controlo de gestão é um processo pelo

qual os gestores asseguram que a organização atinge as estratégias definidas, de forma
eficaz e eficiente, através de um planeamento estratégico. Podemos assumir que o
controlo de gestão tem limitações, e que nem sempre se consegue cumprir com os
objetivos que são propostos.

Entre as actividades que o controlo de gestão envolve, podemos destacar que a empresa
deve planear o que vai fazer, coordenar as várias actividades da organização, comunicar
e avaliar informação, tomar decisões e influenciar os outros a mudar o seu
comportamento.

Segundo Anthony e Dearden (1980) existem quatro grandes fases do controlo de gestão:
a programação, a orçamentação, a avaliação e, por último, a análise e o reporting.

O orçamento segundo a perspetiva de Jordan (2011), traduz-se num instrumento de

gestão que apoia os gestores a alcançar os objectivos definidos e que deve ser elaborado
de acordo com o plano operacional da organização.

Os autores acima referidos defendem ainda que, o controlo de gestão depende,

sobretudo do comportamento e motivação das pessoas envolvidas. Na verdade, se os
colaboradores obtiverem um elevado nível de motivação, vão alcançar os objetivos que
lhe são propostos.
No entanto, para muitos autores o orçamento é considerado como uma das principais
limitações para o controlo de gestão condicionando os objetivos que a empresa propõe,
causando problemas e conflitos entre os colaboradores da organização.

2.1.2 A importância do Reporting e Controlo de gestão para as empresas

O controlo de gestão é uma ferramenta importante para o sucesso empresarial, assim
como todos os sistemas de controlo de gestão que têm vindo a ganhar relevância na
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gestão das organizações e do reporting para as empresas. São vários os objetivos do

reporting de gestão. Podemos destacar os seguintes:
1. Apoiar a tomada de decisão através da produção de informação adequada para
modelos de apoio à decisão: modelos de otimização e modelos de simulação.

2. Controlar retrospetivamente os resultados e orçamento com vista ao

acompanhamento da Organização e ao seu controlo.

3. Avaliar a performance económico-financeira de um ou múltiplos segmentos da

empresa, nomeadamente produtos, tipos de clientes, projetos, regiões
geográficas, etc.

4. Avaliar e interpretar indicadores de performance, colocando a contabilidade ao

serviço da gestão.

5. Analisar de forma consistente a informação de um período para o outro –

produção de alertas de performance.

6. Sintetizar a informação para proporcionar a cada gestor indicadores sintéticos

fundamentais, mas com possibilidade de desagregação.
O objetivo principal do processo de reporting surge na necessidade da organização
recolher a informação essencial, para a apresentação e discussão do desempenho
organizacional.

O autor Caldeira (2014) refere quatro etapas do processo de reporting. A primeira fase
passa por registar a informação, a segunda pelo tratamento da informação, a terceira
pela disponibilização dos resultados e por último a discussão da performance.

Fase 1 - Fase 3-
Registar a Fase 2 - Tratar a Disponinili Fase 4 - Discutir
informação informação zar a Performance
resultados

Figura 1 - Fases do Processo de Reporting. Fonte: Caldeira 2014

A primeira fase consiste no registo e recolha de informação. Para tal deverá ser
definido um sistema organizado, bem como nomeado um responsável para desempenhar
a tarefa.
 7

A segunda fase consiste, no tratamento de informação, o qual requer que analisemos

indicadores. É de salientar que o registo de informação deve ser organizado e que exista
simplicidade nesses indicadores.

A terceira fase diz respeito à disponibilização da desempenho no report procurando

explicar os resultados da atividade desenvolvida na empresa e assim perceber se os
resultados vão de acordo com as metas a alcançar.

A quarta e última fase passa pela discussão, isto é, vamos identificar o porquê dos
desvios e perceber o que aconteceu e, posteriormente proceder a soluções ou a medidas
corretivas.

2.1.3 Instrumentos de Controlo de Gestão

Jordan (2011), defende que os instrumentos de gestão são classificados em três tipos:
instrumentos de pilotagem, instrumentos de orientação de comportamento e
instrumentos de diálogo.

Assim sendo, dentro dos instrumentos de pilotagem, temos o Tableaux de Bord (TB) e
o Balanced Scorecard (BSC), instrumentos que, para além da vertente financeira,
também consideram a vertente não financeira, numa perspetiva multidimensional.

2.1.3.1 Tableaux de Bord

De acordo com o Epstein e Manzoni, 1998; Daum, 2005). O Tableau de Bord foi criado
e desenvolvido no início do século XX, em França, por engenheiros, que procuravam
uma maneira de melhorar e entender as relações de causa- efeito dos processos de
produção. Surgiu assim como um mecanismo de apoio à área da gestão.

Ainda, Daum (2005) diz que, este instrumento é utilizado pelos gestores para dirigir a
organização no alcance dos seus objetivos, envolvendo uma concentração exclusiva nas
variáveis possíveis de serem controladas, com o propósito de atingir estes mesmos
objetivos.
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Segundo Epstein e Manzoni (1998) esta ferramenta é um painel de indicadores, para

orientar o gestor em direção à performance. Como o condutor de um carro, o gestor
deve supervisionar todos os indicadores do Tableaux de Bord para garantir o sucesso da
estratégia de negócios da empresa.

O desenvolvimento de um Tableaux de Bord assenta em cinco ideias essenciais: é uma

ferramenta que auxilia o processo de tomada de decisões, possui um desenho simples e
eficaz, reúne indicadores financeiros e não financeiros, é flexível e gera motivação a
todos os níveis de responsabilidade.

Podemos considerar variadas funções associadas a esta ferramenta, tais como a

monitorização constante, a constatação de desvios e de alerta, o desencadeamento da
pesquisa e guia de análise, relato e prestação de contas, a comunicação e motivação e
elemento de interface entre o sistema de informações gerenciais e os gestores.

Algumas características que definem o Tableaux de Bord passam pela rapidez,

enumerar dados históricos e previsionais, apresentação de indicadores diversificados,
ser sintético e de acessível leitura, comparativo e personalizado. A implementação
deste instrumento, deve ser realizado por um conjunto de gestores operacionais e
estratégicos.

De acordo com o autor Caldeira et al. (2014) a implementação passa por cinco fases:

Fase I - Fase II - Fase III Fase IV - Fase V -

Definir o Definição de - Seleção Seleção das Construçã
organigra objetivos e dos fontes de o e regras
ma de varáveis- indicador recolha de de
gestão chave es informação utilização
Figura 4 - Fases da Implementação do Tableaux de Bord

Em suma, podemos dizer que o Tableaux de Bord é essencialmente, uma ferramenta de

report que facilita a comunicação, e impulsiona a reflexão reduzindo a incerteza da
tomada de decisão. Porém, não deve ser aplicada da mesma forma a todas as
organizações, devido às diferentes funções e objetivos.
 9

2.1.3.2 Balanced Scorecard

Este instrumento assenta na organização de um conjunto de indicadores de performance
em torno de quatro perspetivas: financeira, cliente, processos internos, aprendizagem e
crescimento. Promovendo o desenvolvimento destes processos de gestão, de forma
integrada, contribuindo para o alinhamento de objetivos estratégicos de longo prazo e
ações de curto prazo.

Russo (2006) considera o BSC um upgrade do TDB. Apresenta-se assim, como um

instrumento que pretende ligar a parte operacional com a parte estratégica.

Segundo Kaplan e Norton (1996) o modelo de Balanced Scorecard distingue os

indicadores de resultados, dos indicadores geradores de performance.

Segundo os autores Caldeia (2014) cada perspetiva do Balanced Scorecard deverá ser
explicada através de uma questão:

Perspetiva Questão Resultado

Que objetivos se deve atingir para
Financeira satisfazer os meus acionistas? Acionistas Satisfeitos
Que objetivos se deve atingir para
satisfazer as necessidades dos meus Clientes Encantados
Clientes Clientes e atingir os objetivos financeiros?
Que objetivos se deve atingir para que os
meus processos sejam mais eficientes, de
Processos modo a conseguir satisfazer os meus Processos eficientes
Clientes e os objetivos financeiros?
Aprendizagem Que objetivos se deve atingir para motivar Colaboradores Preparados
e preparar os meus colaboradores? e Motivados
Tabela 1 - Perspetivas do Balanced Scorecard: Fonte: Caldeira 2014

Ainda, os autores Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard assume-se como uma
ferramenta de comunicação, visando orientar os gestores e a compreender a ligação
entre as relações estabelecidas nas quatro perspetivas.
 10

Pode-se inferir que a perspetiva financeira e dos clientes estão relacionadas com os
resultados, a perspetiva dos processos internos, e a perspetiva de aprendizagem e
crescimento encontra-se relacionada com os resultados através de ações.

A metodologia denominada “pronta a usar” do Balanced Scorecard, onde se

monitorizam aspetos financeiros e não financeiros, torna-se importante para os gestores
de topo, permitindo uma visão global do desempenho.

2.1.3.3 Comparação entre Tableaux de Bord e Balanced Scorecard

Na revisão literária encontramos autores que defendem que não existe diferença entre
Balanced Scorecard e Tableau de Bord, defendendo que são ambos instrumentos de
controlo de gestão.

Contudo, há uma controvérsia entre alguns autores, sendo um dos casos o autor Jordan
(2008) que defende que existem semelhanças e diferenças entre estas duas ferramentas
de controlo de gestão.

Segundo Epstein e Manzoni (1998) defendem que não existem diferenças.

Desta forma, podemos dizer que ambas são instrumentos para medir o desempenho,
apresentam uma variada informação podendo esta ser financeira ou não financeira; são
sintéticos e personalizados, promovendo assim a comunicação e o diálogo.

O Tableaux de Bord é considerado um instrumento operacional e o Balanced

Scorecard um instrumento estratégico. No primeiro, existe liberdade para definir áreas
de atuação, o que não acontece no segundo, porque possui quatro perspetivas fixas. No
primeiro parte-se dos objectivos e dos factores chave para a criação de indicadores,
enquanto que no segundo, estabelece-se os objectivos face à estratégia, definindo-se os
factores críticos para se identificarem os planos de ação.

O Balanced Scorecard surgiu rapidamente associado a sistemas de informação de

software, desenvolvidos no apoio à decisão dos gestores, o que contribuiu para uma
rápida divulgação desta ferramenta.

No Tableaux de Bord os objectivos são estabelecidos pelos gestores de forma livre, o

que aumenta a subjetividade na sua determinação, enquanto que, o Balanced Scorecard
encontra-se enquadrado nas quatro perspetivas, assumindo relações de causa-efeito
entre elas, o que facilita a conceção e identificação de objectivos.
 11

Segundo a perspetiva dos autores Cebrián e Cervinõ (2004), existem diferenças entre
estes dois instrumentos, como podemos verificar na tabela 2.

Estes autores defendem que o Tableau de Bord é uma ferramenta de suporte durante o
processo de decisão, tem um desenho simples e eficaz e gera motivação a todos os
níveis de responsabilidades.

Tableaux de Bord Balanced Scorecard

Conceito Instrumento de medição Instrumento de gestão

de factores-chave de estratégica.
sucesso.
Objetivos Obter grande parte de Verificar uma correcta
informação que procuram implementação da
os gestores. estratégia.
Sistemas de medição Indicadores financeiros e Indicadores financeiros e
não financeiros não financeiros
Processo de selecção de Sem um critério definido à Método estruturado
indicadores priori: intuição e baseado em relações causa-
experiência efeito vinculando a
estratégia
Suportes Necessita de um mapa de Modelo de negócio que
trabalho para guiar o reflete inter-relações entre
desenho do painel de os seus diferentes
controle componentes
Enfoque Não oferece uma visão do Oferece uma visão de
conjunto da organização. conjunto da organização
Tabela 2 - Comparação entre TB e BSC. Fonte: Cebrián e Cervinõ

Assim podemos concluir que, o Tableau de Bord, nasceu da necessidade de

monitorizar e voltado para a esfera produtiva. Estabelece-se a partir da definição de
objetivos e planos de ação, dando origem aos indicadores de desempenho e está mais
vocacionado para os aspetos meramente operacionais.
Pelo contrário, o Balanced Scorecard, encontra-se orientado para o foco na estratégia e
a partir da estratégia definem-se objetivos e fatores críticos, para a partir destes, se
 12

proceder à identificação dos planos de ação, encontrando-se interligados e dependentes

da estratégia formulada.

2.1.4 O papel dos Controllers na gestão

Segundo o autor Merchant (2007), “O controller acaba tornando-se o responsável pelo
projeto e manutenção de um sistema integrado de informações, que operacionaliza o
conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitação
de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus gestores, é
suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação”.

O papel do controller consiste em preparar um sistema que, efetivamente conduza a

comportamentos e decisões coerentes com a estratégia. É de salientar que o controlador
não tem o papel do gestor, mas sim, o de fornecer instrumentos adequados para que
cada responsável operacional monitorize a sua área de atividade.

O autor prevê que o controller seja responsável pelo sistema de informação, como uma
ferramenta de ajuda para planear, executar e controlar as atividades da organização. É
de salientar que, torna-se cada vez mais, imprescindível a presença de um controller na
organização, pois é através deste que é possível melhorar os processos internos e os
resultados financeiros.

Para Jordan, Neves e Rodrigues (2011), a missão do controlador de gestão é encorajar o

processo pelo qual os gestores influenciam a implementação das estratégias das
empresas. O notável papel do controller, baseia-se em dinamizar o processo, pelo qual
os gestores influenciam a implementação da estratégia na empresa, sendo necessário
distinguir dois tipos de competência, as técnico-económicas e as relacionais. Estas
competências têm de se adaptar consoante a realidade em que se inserem, contribuindo
inclusive para determinar a existência de controllers, com características e perfis
diferentes.

Entende-se por competências técnico-económicas a responsabilização da gestão

previsional e acompanhamento dos resultados, e atividades de caráter administrativo. As
competências relacionais podem ser de consultoria, animação e formação, coordenação.
Atualmente os sistemas de Gestão são mais descentralizados e direcionados para as
 13

áreas nucleares do negócio, sendo as funções tradicionais dos controllers de gestão

transferidas para os gestores de negócio das empresas.

O controlador de gestão, Jordan, Neves e Rodrigues (2011), ainda diz que, deve
procurar um posicionamento profissional que o distinga das restantes profissões. Deve
identificar os segmentos do seu mercado, nível e o tipo de serviço que prestará aos seus
clientes.
O controller não controla…Ele forma e implementa tudo o que é necessário para que os
gestores possam controlar o que acontece na organização.
O controlador de gestão deve fornecer ao gestor os instrumentos de modo a garantir o
correto processo de negociação dos objetivos, planos de ação, acompanhamento das
suas realizações e propostas de medidas corretivas.

2.1.5 Implementação do Sistemas de Controlo de Gestão nas Pequenas e Medias

Empresas
“Controlo de gestão é uma função crítica nas organizações. As falhas do controlo de
gestão podem levar a grandes perdas financeiras, danos na sua reputação e,
possivelmente, até o insucesso da organização” (Merchant & Stede, 2007, p.3).

Segundo Marriot (2000) a implementação de um sistema de controlo de gestão nas PME

ainda não é muito praticado pela sua maioria, uma vez que consideram a sua prática
como um custo elevado para a organização.

Contudo, segundo Nandan (2010) as PME também necessitam de um sistema de

controlo de gestão para gerirem os seus recursos escassos e reforçar o valor para os
clientes e acionistas, pela elevada importância que as PME já possuem, tanto a nível
económico como social.

Assim, cabe aos contabilistas consciencializarem os proprietários e responsáveis da

empresa, nomeadamente ao nível financeiro, dos benefícios que poderiam obter ao
implementarem o controlo de gestão, nomeadamente no cumprimento das suas
necessidades e consequente satisfação dos objetivos.
O controlo de gestão permite ainda preparar a organização perante as mudanças
repentinas que cada vez mais acontecem no ambiente dos negócios, tanto através da
 14

diversidade dos recursos/produtos, como através a diferenciação para com a

concorrência.

Deste modo, para que uma PME vigore no mercado actual, torna-se cada vez mais
necessário a implementação de um SCG adaptado à sua complexidade, de forma
acompanhar todos os seus estágios de crescimento.

3. Conclusão
Para a aplicação do processo de Reporting, é conveniente que todos os departamentos
estejam envolvidos e conscientes. O controlador de gestão assume um papel importante,
papel esse de motivar os restantes colaboradores, para o cumprimento da estratégia
implementada inicialmente.

Com este trabalho tentou-se mostrar a relevância do controlo de gestão e do Reporting

para as empresas.

Desta exposição colhem-se duas importantes conclusões. O controlo de gestão envolve

um conjunto de actividades que incluem a definição de objectivos e indicadores
associados, a verificação periódica de desvios e a capacidade para tomar posteriores
ações correctivas.

O Tableaux de Bord e o Balanced Scorecard são instrumentos de medição de

desempenho, apresentam informações financeiras e não financeiras. Têm por objectivo
produzir informações muito sintéticas e imediatas, para uma maior rapidez de avaliação
do desempenho e consequente tomada de decisão.

Conclui-se, pelos dados expostos e o contexto atual, que o BSC é o método mais
indicado para avaliação de desempenho e alinhamento estratégico a ser adotado. Cabe
salientar também que o BSC é uma evolução do TB, o que remete a idéia que,
futuramente, outras ferramentas serão desenvolvidas e o BSC será incorporado por
outras metodologias.
 15

Os controllers de gestão contribuem com a realização de análises estruturadas das

diferentes dimensões do negócio, indo ao encontro com os objectivos estratégicos da
empresa. Os controllers financeiros acompanham mais áreas de suporte dentro da
empresa. Estes têm como função acompanhar áreas, análises financeiras e não
financeiras através da divulgação de informação necessária para gerir.

4. Referências Bibliográficas
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FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 6. Ed. – São Paulo: Saraiva 2017.
GODOY, Arilda Schmidt. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades.
 16

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Serviço da Estratégia e dos Gestores. Áreas
Jordan, H., J. Neves e J. Rodrigues (2011), “O Controlo de Gestão: Ao Serviço da
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(Afonso Serra, trad.). (16ª ed.). São Paulo, Brasil: Elsevier Editora Ltda.
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