Universidade católica de Moçambique

Instituto de educação á distância

Centro de recursos de Pemba

Análise do Processo de Liderança nas Instituições: Serviço Distrital de

Saúde, Mulher e Acção Social de Chiúre. Período: 2020 – 2022

Memuna Faque Biada

Pemba, Outubro de 2023

i
 Universidade católica de Moçambique
Instituto de educação á distância
Centro de recursos de Pemba

Análise do Processo de Liderança nas Instituições: Serviço Distrital de

Saúde, Mulher e Acção Social de Chiúre. Período: 2020 – 2022

Memuna Faque Biada

Monografia Científica submetida ao Instituto de

Educação à Distância Universidade Católica de
Moçambique como requisito parcial para a
obtenção de grau de Licenciatura em
Administração Pública.

Orientado por:
Dr. António Guente

Pemba, Outubro de 2023

ii
Índice:
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................................ V
DEDICATÓRIA .............................................................................................................................. VII
INDICE DE TABELAS .................................................................................................................. VIII
INDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................................. IX
LISTA DAS ABREVIATURAS ......................................................................................................... X
RESUMO .......................................................................................................................................... XI
SUMMARY ..................................................................................................................................... XII
CAPITULO I ......................................................................................................................................14
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................14
Problema de estudo ............................................................................................................................14
Justificativa ........................................................................................................................................16
Objectivos……………………………………………………………………………………………17
1.2.2 Objectivo Geral .........................................................................................................................18
Objectivos Específicos: ......................................................................................................................18
Hipótese..............................................................................................................................................19
CAPITULO II.....................................................................................................................................20
REVISÃO DE LITERATURA ..........................................................................................................20
Conceito da Liderança ........................................................................................................................20
Teorias da liderança............................................................................................................................21
Teoria de traço de personalidade ........................................................................................................21
2.2.2 Teoria Comportamental .............................................................................................................22
Teoria de Contingência ou Situacional...............................................................................................24
ESTILOS DE LIDERANÇA ..............................................................................................................25
Liderança autocrática..........................................................................................................................25
Liderança democrática........................................................................................................................26
Liderança liberal .................................................................................................................................26
Diferença dos três estilos de liderança................................................................................................27
Liderança centrada na tarefa versus Liderança centrada nas pessoas .................................................28
QUALIDADE DE SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES .................................................................29
Conceito de Qualidade .......................................................................................................................29
Qualidade de serviço na administração pública..................................................................................29
Dimensões da qualidade de serviços ..................................................................................................30
2.5. Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social ....................................................................30
2.5.1No âmbito dos assuntos da Mulher e acção social .....................................................................30
CAPITULO III ...................................................................................................................................32
METODOLOGIA ..............................................................................................................................32
3,1 Tipo de pesquisa ...........................................................................................................................32
3.1.1 Quanto a abordagem..................................................................................................................32
3.1.2 Descrição da área de estudo.......................................................................................................33
iii
3.1.3 Fonte da colecta dados ..............................................................................................................34
Técnica de recolha de dados ...............................................................................................................34
População alvo ...................................................................................................................................34
3.1.6 Amostra da pesquisa..................................................................................................................35
3.2 Variáveis de estudo e sua Classificação .......................................................................................35
3.2.1 Análise dos objectivos específicos ............................................................................................37
1 Instrumentos necessários (material auxiliar) ...................................................................................38
CAPITULO IV ...................................................................................................................................39
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ..............................................................................39
Resultados das respostas sobre as variáveis sociodemográficas ........................................................39
Resultados sobre a o estilo de liderança no SDSMAS – Chiúre ........................................................41
CAPITULO V ....................................................................................................................................49
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................................................................................................49
Quanto ao processo de tomada de decisão .........................................................................................49
Quanto ao Sistema de Comunicação ..................................................................................................49
Quanto as relações interpessoais ........................................................................................................50
Quanto ao sistema de recompensas e punições ..................................................................................51
CAPITULO VI ...................................................................................................................................53
CONCLUSÕES E SUGESTÕES.......................................................................................................53
Limitações do estudo ..........................................................................................................................53
RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES .............................................................................................54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…….…………………...…………………………………...56

iv
 DECLARAÇÃO DE HONRA

Eu Memuna Faque Biada, declaro por minha honra que esta monografia científica é resultado da
minha investigação pessoal e das orientações do meu supervisor. O seu conteúdo é original e todas as
fontes consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e na referência bibliográfica
final.

Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção de
qualquer grau académico.

Pemba,18 de Outubro de 2023

Memuna Faque Biada

v
 AGRADECIMENTOS

Os meus agradecimentos dirigem – se a Deus o autor da vida pela ajuda e protecção que
concedeu – me ao longo da minha formação.

Reconhecer a presença activa do meu supervisor António Guente, que de modo incansável
acompanhou – me na elaboração deste trabalho, a si, rendo a minha profunda gratidão.

Agradeço ao meu marido Sadamo Ussene Semana, aos meus filhos, que lado a lado viveram
comigo todas as adversidades ao longo da minha etapa formativa.

Torna – se necessário agradecer aos meus pais Cheira Faque Biada & Fátima Amade, aos
meus irmãos, amigos e familiares, que sempre encorajaram – me a seguir em frente.

Para tornar – se em realidade este trabalho, contou com a colaboração dos, colegas, que
sempre partilhamos diversos materiais académicos. A vós o meu muito obrigada.

Por último, agradeço aos conhecidos, as pessoas de boa vontade que empreende os seus
esforços nos ambientes académicos e a todos aqueles que fizeram com que esse trabalho
chegasse ao seu termo.

A todos, elevo a minha incomensurável gratidão!

vi
 DEDICATÓRIA

Dedico este meu trabalho monográfico aos meus pais, ao meu marido e meus amados filhos, pela força
e companhia que me prestaram ao longo da minha formação académica. Por sua vez, dedico – o aos
meus irmãos, familiares e amigos.

vii
INDICE DE TABELAS

Tabela 1: Diferença de estilos de liderança………………………………………………….27

Tabela 2: Descrição das variáveis sócio demográficas de estudo…………………………...36

Tabela 3: Descrição das variáveis sobre a liderança…………………………………...37 – 38

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico- 1: Faixa etária dos funcionários do SDSMAS- Chiúre ....................................... ..39

Gráfico 2: Separação de género, dos funcionários do SDSMAS- Chiúre ......................... ..40

Gráfico 3: Anos de serviço dos funcionários do SDSMAS- Chiúre….............................. ..40

Gráfico 4: Participação em processo decisivo ................................................................... ..41

Gráfico 5: Quanto ao Sistema de Comunicação no SDSMAS- Chiúre ............................ ..42

Gráfico 6: Relações interpessoais no SDSMAS- Chiúre…………………..……………....43

Gráfico 7: Sistema de Recompensas e Punições. ............................................................. ..44

Gráfico 9: Se a direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões relativas

(formação, regulamentos, actividades) ............................................................................... .45

Gráfico 10: Se direcção dá apoio rápido de material de trabalho aos

funcionáriosquando for necessário ..................................................................................... .45

Gráfico 11: Os funcionários se sentem parte integrante do que se organiza

nestainstituição para melhorar as actividades ................................................................... ...46

Gráfico 12: A direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de serviços…….46

Gráfico 13: Trabalho sobre pressão no SDSMAS- Chiúre.............................................. ...47

viii
Gráfico 14: disposição dos funcionários a dedicar tempo extra ao seu trabalho
para instituição como forma de contribuir no melhor andamento dos actos
administrativos ................................................................................................................... 48

Gráfico 15: Sente-se encorajado a tomar iniciativas para a resolução de problemas

do serviço que prestou em caso que este seja mal feito. .................................................... 48

Gráfico 16: Considera que nesta instituição vale a pena dar o melhor de si na
realizaçãodo seu trabalho? ..................................................................................................49

Gráfico 17: A Direcção realiza as reuniões necessárias para assegurar que o

trabalho é realizado? ........................................................................................................... 49

ix
LISTA DAS ABREVIATURAS

SDSMAS – Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social;

CIRESP – Comissão Internacional de Reforma no Sector Público;

EGRSP - Estratégia Global da Reforma do Sector Público

LPI Leadership Practices Inventory1

PD- Processo Decisivo

SC- Sistemas de Comunicação

RI- Relações Interpessoais

SRP- Sistema de Recompensas e Punições

Q12 - Questão número um (01).

x
RESUMO
O presente estudo intitulado Analise do processo de liderança nas instituições. Caso do estudo:
Serviço distrital de saúde, mulher e acção social de Chiúre. Período: 2020 – 2022, por meio da
seguinte pergunta de partida Até que ponto a liderança existente no Serviço Distrital de Saúde
Mulher e Acção Social, influência nos serviços prestados pelos lideres da instituição? Através de
uma abordagem metodológica, foi feito um estudo de caso, caracterizado pela pesquisa
qualitativa, associado ao uso de técnica como pesquisa bibliográfica, e recolha de dado feito por
questionário, os dados processados pelo SPSS, foi possível constatar que a liderança do Serviço
Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre adoptou durante o período em referência um
conjunto de comportamentos ou acções que se reflectiram na qualidade de serviços prestados
pelos lideres, associado a uma liderança autocrática benevolente, isto é, houve fraco envolvimento
dos funcionários em todos os aspectos inerentes a organização e as actividades diárias. Contudo, a
liderança do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre deve pautar por um
modelo de gestão participativa. Outrossim deve também, criar mecanismos que estimulam os
funcionários a participar e a organizar actividades, utilizando utiliza ideias construtivas dos
funcionários sobre questões relativas as suas actividades e a missão da organização.

Palavras – chave: Liderança; Análise da liderança nas instituições; Qualidade de serviços.

xi
SUMMARY
The present study entitled Analysis of the leadership process in institutions. Case study:
District health, women and social action service in Chiúre. Period: 2020 – 2022, through the
following starting question To what extent does the existing leadership in the District
Women's Health and Social Action Service influence the services provided by the institution's
leaders? Through a methodological approach, a case study was carried out, characterized by
qualitative research, associated with the use of techniques such as bibliographical research,
and data collection carried out by questionnaire, the data processed by SPSS, it was possible
to verify that the leadership of the The District Service for Women's Health and Social Action
of Chiúre adopted, during the period in question, a set of behaviors or actions that were
reflected in the quality of services provided by leaders, associated with benevolent autocratic
leadership, that is, there was little employee involvement in all aspects inherent to the
organization and daily activities. However, the leadership of the Chiúre District Women's
Health and Social Action Service must be guided by a participatory management model.
Furthermore, it must also create mechanisms that encourage employees to participate and
organize activities, using constructive ideas from employees on issues relating to their
activities and the organization's mission.
Keywords: Leadership; Analysis of leadership in institutions; Quality of services.

13
CAPITULO I

1. INTRODUÇÃO
O estudo da liderança sempre foi de levar em consideração em todas organizações, visto que
quanto melhor for a liderança numa organização, os funcionários ou trabalhadores tendem a
ser satisfeito, consequentemente pode gerar a melhor prestação dos serviços. De acordo com
Fonseca (2006, p.74), deve se considerar que liderança é uma forma de influência que tende a
levar os indivíduos a mudar voluntariamente as suas preferências, enquanto que gerir obriga a
que os mesmos obtenham determinados resultados, assim sendo deve ser sempre tomado em
consideração numa organização.

O presente estudo, destinou – se a investigação científica sobre análise do processo de

liderança nas instituições, em particular no Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção
Social de Chiúre.

A liderança e a qualidade de serviços são aspectos essenciais no alcance do sucesso das

organizações. A liderança é que deve tomar em conta que a qualidade de serviços prestados
reside muito mais dos colaboradores.

Os funcionários são de mais-valia dentro da organização, representando a peça chefe que esta
pode oferecer ao mercado e forma como se mostra competitiva entre a concorrência,
prestando serviços que são mais qualitativos. Contudo, a liderança e qualidade de serviços são
aspectos que se cruzam e se tornam condição essencial para mobilizar as pessoas nos
processos de mudança e criar nestas confiança e determinação na conquista de objectivos e
metas específicas.

Este trabalho, está estruturado em 8 capítulos que se encontram devidamente mencionados

para cada constituinte do capítulo nas respectivas paginas em letras maiúsculas.
1.1 Problema de estudo

Os autores, Cervo e Bernavian (2002), conceituam o problema como sendo “uma questão que envolve
intrinsecamente uma dificuldade teórica ou prática, para a qual se deve encontrar uma solução. É com
este princípio que pretendemos traçar um problema que vai ajudar-nos a encontrar a solução
pretendida nesta pesquisa.

Nesta senda, conceptualizam o problema de pesquisa, no seu sentido mais estrito, como uma
indagação referente à relação entre duas ou mais variáveis ou como “uma questão relevante que nos
intriga e sobre a qual as informações disponíveis são insuficientes” (Alves-Mazzotti e Gewansznadjer;

14
1999, p.152).

A problematização para esses autores, referem na inquietação que cada pesquisador que se coloca ao
pretender fazer pesquisas com intento de recolher informações fiáveis que permite ao desenvolvimento
da pesquisa.

Para Santos salienta que:

A definição de um tema ou problema de pesquisa decorre de

motivações diversas. O interesse por investigar um determinado
problema pode ser decorrente de questões pessoais, profissionais
ou de outra natureza. A justificativa, no âmbito do projecto de
pesquisa, indica a importância do estudo a ser desenvolvido
explicitando que o tema merece uma investigação científica
(Santos, 1999, p.162).

Hoje em dia a eficácia nas organizações, excelência no atendimento, aumento na produção e qualidade
nos serviços oferecidos queira na função privada assim como na pública estão assegurados pelos
líderes das mesmas, isto é, a liderança é extremamente importante para que através de seus recursos,
possa-se buscar atingir seus objectivos, melhorando seus resultados de forma contínua. Onde os
funcionários se encontram insatisfeito com a liderança, torna um grande problema para uma
organização, pois a produtividade diminui, as actividades quotidianas são executadas de qualquer
modo, perdendo assim, a qualidade do serviço ou produto oferecido ao consumidor final (Araújo,
2014, p.73).

No Serviço Distrital da Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre entre 2020 e 2022, enfrenta
desafios significativos que requerem uma profunda reflexão e análise. A problematização
dessas práticas é essencial para identificar lacunas, compreender as dificuldades e,
principalmente, buscar soluções inovadoras diante das complexidades inerentes à prestação de
serviços públicos, especialmente na área de saúde e assistência social.

Um dos principais desafios enfrentados pode residir na escassez de recursos, sejam eles
financeiros, humanos ou tecnológicos. O processo de liderança frequentemente se depara com
a necessidade de optimizar a produtividade em um cenário de limitações, o que pode impactar
directamente a qualidade dos serviços oferecidos à comunidade. A falta de investimentos
adequados em capacitação e desenvolvimento profissional pode resultar em uma força de
trabalho desactualizada e menos preparada para lidar com as demandas emergentes da
população.

15
Outra questão a ser problematizada é a adaptação a mudanças legislativas. A Administração
Pública está sujeita a constantes alterações nas leis e regulamentos, o que exige uma resposta
ágil e eficiente por parte da liderança. A dificuldade em se ajustar a essas mudanças pode
gerar conflitos, redundâncias ou lacunas nas práticas de liderança, comprometendo a eficácia
dos serviços prestados.

Para Ambrósio (2015), é indispensável colocar permanentemente a liderança no centro das práticas de
direcção numa organização.

Uma organização com colaboradores satisfeitos pela liderança é uma organização saudável. Isto é, ter
técnicas, habilidades e conhecimentos são a base para um líder influenciar sua equipe, (Chiavenato,
2012, p.148).

Tomando em consideração que os funcionários insatisfeitos podem contribuir para a fraca

produtividade das organizações públicas, o Governo de Moçambique traçou como objectivo
geral da (Egrsp) Estratégia Global da Reforma do Sector Público, no período compreendido
entre 2001 e 2011, “que o sector público venha a ser: um conjunto articulado de organizações
públicas dotadas de recursos humanos qualificados e motivados para as respectivas funções”
(Ciresp, 2001:19).

Para o alcance dos objectivos traçados pelo Ciresp, em primeiro lugar que é de dotar as
organizações públicas de recursos humanos motivados, deve-se contar com a cumplicidade
dos líderes e/ou chefias directas com os funcionários das organizações.

Dado que o grau de satisfação dos funcionários influencia directamente na qualidade de

serviços prestados ou seja no desempenho, é importante para as organizações conhecerem
quais os estilos de liderança adoptam e factores que influenciam a na qualidade de serviços
prestados destes líderes. Com base a problemática acima exposta, formula – se a seguinte
pergunta de pesquisa: Até que ponto a forma de liderança existente no Serviço Distrital de
Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre, influência nos serviços prestados pelos líderes da
instituição?

1.2 Justificativa

Na perspectiva de Artur (2014; P.113), “Justificativa é a explicitação das razões que levam a
pesquisar o tema, a motivação e a importância ou relevância do estudo. Pode ser destacada a
contribuição dos resultados da pesquisa para a sociedade”.
16
Para as autoras Marconi e Lakatos (2001;P. 103) a Justificativa “consiste numa exposição
sucinta, porem completa das razões de ordem teórica e de motivos de ordem prática que
tornam importante a realização da pesquisa”.
Recomenda-se que “na justificativa, o pesquisador deve demonstrar, ao leitor e a si próprio, a
importância da sua pesquisa, destacando a relevância social, humana, operativa,
contemporânea e científica, de modo a especificar sua viabilidade e utilidade, bem como
originalidade e ineditismo” (Gonçalves, 2005, p 107).

O presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio para o
líder na realidade actual é de criar um clima propício para o desempenho de seus
subordinados, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, auto- estima e
realização. Dai que, o estímulo para a realização deste estudo surgiu da atracão pelo tema
sobre a liderança dos funcionários públicos, bem como do desejo de compartilhar possíveis
descobertas que permitam compreender tais factores e a essência do líder em especial no local
do estudo.
1.2.1 Objectivos
Na visão de Gonçalves (2005,p.111) “Os objectivos da pesquisa são acções que indicam o que
o autor pretende alcançar com ela e as metas a serem atingidas. Eles se desdobram em
objectivo geral, que representa a pretensão maior do pesquisador com esse trabalho, e
específicos, que a complementam. São elaborados com o uso de verbos no infinitivo. ”
Os objectivos devem clarificar o que o pesquisador pretende alcançar durante a pesquisa,
alias, na visão de Canastra (2016; p. 11):
“O pesquisador deve elaborar objectivos tendo em conta que ele deve ser claro, simples e
preciso para não dar lugar a interpretações subjectivas. Deve ser mensurável (nas
abordagens quantitativas), dando a possibilidade de avaliar o seu cumprimento. Deve ser
alcançável durante o período em que a pesquisa irá decorrer e deve ser orientado para o
fenómeno estudado, de modo a satisfazer a necessidade concreta do grupo-alvo”.
Aliado a estas ideias, nota-se que objectivos correspondem a uma finalidade a ser alcançada
durante um processo de acções. Eles começam normalmente por verbos no infinitivo,
desdobrando-se em gerais e específicos de acordo com a pretensão do indivíduo para o
alcance das metas almejadas.

Segundo Cervo e Bervian (1996; p.62) clarificam que “objectivo é o que se pretende alcançar
com a realização da pesquisa. Ela indica oque se pretende conhecer, medir ou provar no
17
decorrer da pesquisa” sendo assim, ele aprofunda dizendo:

Os objectivos de uma pesquisa indicam oque o autor pretende alcançar e as metas a

serem atingidas com a pesquisa são constituídos em declarações claras e explicitas do que se
pretende alcançar e devem ser formulados relacionando – se com as questões da pesquisa,
quase que uma formulação afirmativa daquilo que foi colocado em forma de pergunta.
(Cervo; Bervian; 1996; p63)

Para Artur (s/d; p114) diz que “os objectivos são resultados que são precisos serem
alcançados para a construção de toda uma demonstração que pode ser expresso em gerais ou
específicos. Nos objectivos gerais indicam – se uma acção muito ampla em que podem ser
especificados nos objectivos específicos”. Dai que, constituem objectivos da presente
pesquisa os seguintes:
1.2.2 Objectivo Geral
Para Lakatos (1992), “O objectivo geral está ligado a uma visão global e abrangente do tema,
relaciona – se com o conteúdo intrínseco, quer dos fenómenos e eventos, quer das ideias
estudadas. Vincula – se directamente à própria significação da tese proposta pelo projecto”
(P.102).

 Analisar o processo da liderança na instituição do Serviço Distrital de Saúde

Mulher e Acção Social de Chiúre.

1.2.3 Objectivos Específicos:

Segundo Marconi e Lakatos (1992), “Os objectivos específicos apresentam carácter mais
concreto com função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objectivo
geral, e de outro, aplicar este a situações particulares” (P.102).
Os objectivos específicos são mais operacionais e servem de alicerce para a
complementaridade do objectivo geral. Nesta vertente, e pela complexidade da pesquisa é
verificável que ela irá percorrer várias etapas e em cada uma das etapas com um propósito,
que poderemos deduzir em objectivos específicos.
Para se evidenciar este objectivo geral, colocam – se em acções os seguintes objectivos
específicos:
 Analisar em que medida as práticas de liderança no Serviço Distrital da Saúde Mulher
e Acção Social estão alinhadas com os objectivos estratégicos estabelecidos para o
período de 2020 a 2022;
18
  Identificar as estratégias de liderança adoptadas no Serviço Distrital de Saúde Mulher
e Acção Social de Chiúre;
 Avaliar os comportamentos de liderança existente que reflectem na prestação de
serviços pelos líderes;
 Realizar uma análise da satisfação e engajamento dos colaboradores no Serviço
Distrital da Saúde Mulher e Acção Social durante o período de 2020 à 2022;
 Avaliar a taxa de rotatividade de funcionários no Serviço Distrital da Saúde Mulher e
Acção Social durante o período de 2020 à 2022.

1.3 Hipótese

A hipótese constitui uma suposta resposta ao problema a ser investigado, aliás, na visão das
autoras Marconi e Lakatos (2002; P. 28), referem que:
Hipótese é uma proposição que se faz na tentativa de verificar a validade da resposta
existente para um problema. É uma suposição que antecede a constatação dos factos e tem
como característica, uma formulação provisória; deve ser testada para determinar sua
validade.

Contudo, a hipótese é uma resposta antecipada à comprovação de uma realidade existencial.

Ela, é uma espécie de pressuposição que antecede a constatação dos factos. Facto que leva a
se dizer que as hipóteses do trabalho são formulações do que – se procura conhecer e em
consequência são supostas respostas para o problema ou o assunto da pesquisa. (Marconi e
Lacatos, 2009; p137)

Para tal, analisando os conceitos à cima apresentados, impele – se dizer que todos estes
conceitos convergem num único ponto pois salientam uma das consideradas principais
características da hipótese que culmina na salientação que ela é uma suposta provável e
provisória resposta de um problema sendo ela uma suposta resposta provisória sobre um
problema levantado com base na questão anteriormente colocada, é formulado o seguinte
hipótese.
Hipótese: O sistema de liderança implementada no SDSMAS influencia nos serviços
prestados pelos líderes, visto que o líder deve estar preparado para estimular sua equipe em
relação ao trabalho e também para influenciar seu comportamento de modo a se tornar mais
efectivo em relação aos objectivos da organização.

19
CAPITULO II

2. REVISÃO DE LITERATURA

2.1. Conceito da Liderança

Segundo Chiavenato (2008: p 129), a liderança é um fenómeno social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida
em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de
um ou mais objectivos específicos.

De acordo com o pensamento deste autor, pode se dizer que a liderança é um processo
contínuo de escolha que permite ao grupo caminhar em direcção à sua meta, apesar de todas
as perturbações internas ou externas da organização. Por tanto, ao ajudar o grupo a lidar com
escolhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de decisões do grupo. Para ser bem-
sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à
comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica do grupo.

Para House (1999; p.105), a liderança é capacidade de um indivíduo influenciar outros,

motivar e mobilizar a equipa para o sucesso e eficácia da organização.

Hemphill e Coons, (1957; p.74) definem a liderança como sendo o comportamento de um

indivíduo na gestão de actividades de um grupo direccionado à concretização de um
objectivo.

Para Richards e Engle (1986; p.173) conceituam a liderança sendo o processo de influenciar
as actividades de um grupo organizado de forma a alcançar um determinado objectivo.

Segundo Kotter (1997; p.52) liderança é um estabelecimento de orientação pois desenvolve

estratégias que produzirão as mudanças necessárias, é alinhamento de pessoal através da
direcção com palavras e acções, de modo que a equipe compreenda a visão e estratégias,
liderança ainda é motivação e inspiração, é injecção de ânimo nas pessoas para que elas
superem as expectativas, alcancem melhores resultados e satisfaçam suas necessidades
pessoais.

Segundo autores Robins, Jodge e Sobral (2011; p.101), a liderança diz respeito ao gestão da
mudança, pois os líderes mais eficazes estabelecem direcções, engajam pessoas na

20
direcção que possuem no futuro e os inspiram a superar os obstáculos, ainda oferecem
condições favoráveis para um melhor desempenho das tarefas e alteram o estilo de
comportamento frente às necessidades de seus liderados.

Contudo, nota-se que todas as definições acima dadas em forma de conceituar a liderança,
umas são mais complexas que outras, mas a verdade é que têm em comum a ideia que a
liderança é um processo de influência do líder sobre os seus colaboradores, contribuindo para
o sucesso das organizações.

2.2. Teorias da liderança

As teorias da liderança sugerem a explicação dos factores envolvidos no aparecimento da
liderança, na sua natureza e nas suas consequências (Bass, 1990; p.80). De seguida faremos
uma breve contextualização sobre as seguintes abordagens relativas à liderança: Abordagem
dos Traços ou Perfil, Abordagem Comportamental e Abordagem Situacional.

2.2.1. Teoria de traço de personalidade

A realidade histórica sobre a liderança, aponta que os primeiros estudos e pesquisas sobre as
teorias de liderança tinham em consideração as qualidades individuais do líder, partindo do
pressuposto de que o mesmo deveria possuir determinadas características de personalidade.
Essas características facilitariam o desempenho do seu papel como líder. Existem autores que
salientam que as características do líder têm origem genética, ou seja, alguns indivíduos
nascem com o perfil de liderança.
Este modelo reflecte as ideias existentes até aos anos 40 e estuda a liderança como algo
intrínseco ao indivíduo, ou seja, a liderança faz parte dos traços da personalidade o que faz
com que existam pessoas mais capazes de liderar que outras (Rego, 1999; p.96). Nesse
sentido, esta teoria foca os atributos pessoais tais como qualidades, personalidade, motivações
e valores. Segundo Schermerhorn (2013; p.48) a capacidade de liderar já nasce com certa
pessoa imbuída de um conjunto de características diferenciadoras e específicas para liderar.
Nesta abordagem a distinção entre líder e não líder e a previsão dos seus comportamentos
baseia-se nas características físicas, psicológicas, intelectuais e sociais do indivíduo (Teixeira,
2005; p.62).
Os autores Kirkpatrick e Locke (1991; p.127) evidenciam que existem seis traços que
distinguem um líder.
 O esforço: refere-se ao conjunto de traços e motivações que reflectem o nível elevado
de esforço, compreendendo ambição, energia, perseverança, persistênciae iniciativa.

21
 O desejo de liderança: envolve a aptidão para liderar e influenciar outros, ganhar
um argumento e mesmo ser a melhor autoridade, assumindo também o dever de
responsabilidade.
 A honestidade e integridade: este representa extrema importância pois o líder deve
ser alguém verdadeiro em quem se possa acreditar.
 A autoconfiança: revela a capacidade que um líder tem de lidar com o excesso de
informação e resolver os problemas; os colaboradores têm que sentir segurança por parte do
seu superior que deve mostrar sempre estabilidade emocional e confiança na sua tomada de
decisão.
 A capacidade cognitiva: é necessária a inteligência para conseguir delinear
estratégias, resolver problemas e tomar decisões.
 O conhecimento do negócio: devido à necessidade que o líder tem para conhecer a
empresa e os aspectos técnicos da área. O carisma, flexibilidade e criatividade podem,
também, ser considerados traços importantes da personalidade de um líder (Kirkpatrick e
Locke, 1991; p.129).
No seguimento dos pareceres anteriores podemos afirmar que valorizar as qualidades do líder,
conduz a uma perspectiva de que a liderança faz parte da natureza do indivíduo não podendo,
assim, ser apreendida (Bastos, 2008; p.74).
Não existe homogeneidade no que diz respeito à enumeração dos traços que fazem de uma
pessoa um líder eficaz. São levantadas críticas a esta abordagem pois esta não considera
factores situacionais e o impacto nos colaboradores; podem ainda existir pessoas que podem
não nascer líderes, mas que com preparação podem sê-lo (Robbins, 2013; p.173).
Nesta teoria, ainda entende-se que existem muitas e variadas qualidades imputadas aos
líderes, sendo que algumas das referidas anteriormente se sobrepõem, em várias das teorias
estudadas pelos diversos autores. Estes traços, apesar de importantes, não esgotam nem
definem as capacidades do líder, pelo que nenhum deles por si só ou concomitantemente é
garantia de uma boa liderança na organização.
2.2.2 Teoria Comportamental
De acordo com Bergamini (1994; p.58), As criticas observadas no que diz respeito à teoria
anteriormente apresentada (Teoria de traço de personalidade), uma vez que não ficou
comprovado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre os traços, ou
características que fizessem com que ele fosse de determinada forma, os pesquisadores do
comportamento no início da década de 50, começaram a preocupar-se com a dinâmica do
comportamento do líder, tentando enfatizar os comportamentos que diferenciavam os líderes
22
eficazes.
Foi nesta teoria que foram difundidas teorias principalmente pela Universidade de Ohio e de
Michigan3. Estas teorias assentam em duas dimensões do comportamento do líder: uma ligada
à natureza das tarefas com destaque no planeamento e objectivos; e outra centrada na relação
com o colaborador.
Foi nesta senda que Likert4 em 1961 desenvolveu os seus estudos acerca da liderança no
sentido dos comportamentos; defensor da gestão participativa, afirma que esta será eficaz se
for orientada para os subordinados e se for apoiada na comunicação para que exista uma
maior harmonização de ideias e objectivos. O autor divide os estilos de liderança em quatro
tipos diferentes conforme o grau de utilização da autoridade por parte do líder:
 Autocrático-coercivo: o poder de decisão está todo concentrado no líder, é no topo
de hierarquia que se decide o que se tem que fazer, quem, como e quando deve ser feito. Este
estilo é comummente utilizado em empresas industriais com mão-de-obra intensiva e pouca
tecnologia;

 Autocrático-benevolente: o poder de decisão contínua no topo da hierarquia, no

entanto os colaboradores têm alguma liberdade e agilidade na execução das tarefas, ou seja, o
líder delega alguma da sua autoridade em actividades diárias. Pode encontrar-se este estilo em
organizações com mão-de-obra mais especializada e com alguma tecnologia;

 Consultivo: neste estilo o líder pede pareceres aos seus colaboradores antes de
traçar objectivos e tomar decisões. É, normalmente, utilizado em empresas do sector
administrativo;

 Participativo: Para Likert este é o estilo ideal em que os colaboradores estão

integrados na delineação de objectivos e nas tomadas de decisão. As empresas com mão-de-
obra e tecnologia muito especializada são aquelas onde mais se encontra este estilo (Likert,
1961).

Outra teoria que surgiu nesta época foi a da Grelha de Gestão, desenvolvida por Blake e
Mouton (1985).

De acordo com os autores, os líderes com melhor desempenho eram aqueles com um estilo de
liderança com os dois tipos de preocupação elevados; este tipo de líder obteve melhores
resultados5, menos rotatividade de trabalhadores, redução de absentismo e maior satisfação.
Em suma, uma organização para estar com elevados níveis de preocupação necessita de
23
valorizar as tarefas e de ter tomadas de decisão participativas (Mouton e Blake, 1985).

2.2.3 Teoria de Contingência ou Situacional

Esta teoria tem como princípio básico a não existência de um estilo único ou característica de
liderança aplicáveis em todas as situações, pelo contrário, cada tipo de situação requer um
tipo de liderança distinto. Neste sentido, o líder eficaz é o que tem a capacidade de se adaptar
a grupos de pessoas com determinadas características e com variadíssimas condições.
Nesta abordagem presume-se que o comportamento de um bom líder varia de acordo com as
situações em que este se encontra, ou seja, dependendo da situação o líder comporta-se de
maneiras diferentes (Teixeira, 2005).
Dentro da abordagem, pode destacar-se a teoria da liderança situacional6 de Hersey e
Blanchard (1986), esta teoria tem em conta a influência que os líderes têm na motivação e
capacitação dos seus subordinados e baseia-se na ideia de que o estilo melhor de liderança
varia de acordo com a maturidade dos colaboradores e com as características da situação.
De acordo com Herssey e Blanchard (1986), Se os colaboradores forem incapazes e estiverem
desmotivados é necessário que o líder especifique orientações de forma clara; se estes forem
aptos, mas estiverem, também desmotivados o líder terá que demonstrar o seu apoio e ser
participativo; mas se os colaboradores estiverem motivados e a fazer as suas tarefas um líder
não precisa de interferir muito.
Com base nesta teoria, a liderança mistura7 diferentes variáveis situacionais, contudo a que
sugere ter maior influência é o comportamento do líder em relação aos liderados. Os
liderados, e a forma como estes entendem e acatam a influência de seu líder, legitimam a
eficácia e a continuidade da liderança exercida.
De acordo com Rollinson (1998), nesta teoria, as variáveis fundamentais para serem tidas em
conta são três:

(1) As características do líder, a sua experiência, educação, sistema de valores,

objectivos e expectativas;
(2) As características dos subordinados, a experiência, a educação, os desejos e a
aptidão para assumir responsabilidades e
(3) Os requisitos da situação, a dimensão, a complexidade, os objectivos, a estrutura e
o clima da organização.

Esta teoria, veio evidenciar o facto de um líder de sucesso ser aquele que está sempre atento
aos factores que são mais relevantes para o seu comportamento e que lhe permitem
24
comportar-se de maneira mais apropriada em determinada situação.
2.3 ESTILOS DE LIDERANÇA

Os estilos de liderança são desenvolvidos de acordo com as pesquisas feitas por Lewin, White
e Lippitt realizados entre 1930 e 1940. Estes autores analisaram a reacção e o rendimento de
um grupo de crianças quando expostas a diferentes tipos de liderança, identificando três
estilos de líder: autoritário, democrático e laissez-faire (liberal) (Lewin, Lippit, White, 1939).

Os autores referenciados, afirmam que nos estilos de liderança o processo de tomada de

decisão tem impacto no comportamento dos trabalhadores.
Chiavenato na sua obra intitulada “Administração Geral-Pública”, pressupõem que muitos
autores têm se preocupado em definir estilos de liderança, sem se preocupar com os traços de
personalidade do líder. Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido
pelo líder. Alguns estudos sobre liderança merecem ser revisitados.

Na óptica de Chiavenato pode se entender que não se pode falar somente da liderança sem
descrever as suas características que o líder possui, isto é, para observar o estilo de liderança é
indispensável o observar as características do líder.
2.3.1 Liderança autocrática

Este estilo de liderança põe forte ênfase no líder, isto é, o líder autoritário determina as linhas
orientadoras para o grupo, define as técnicas e os resultados a obter pelos seus subordinados.
É um líder dominador e controlador, assume uma postura directiva e retira espaço à
criatividade dos subordinados. O líder autoritário acredita que as pessoas, de modo geral, não
são ambiciosas e tendem a evitar o trabalho, razões que obrigam à coacção no trabalho. Este
líder assume uma posição pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz aos seus
subordinados (White e Lippitt , 1939).

Maximiano (2012), considera o estilo autocrático como aquele em que “as decisões (do
líder) impendem de participação ou aceitação dos seus subordinados”.

Este tipo de liderança pode levar à ausência de iniciativa e espontaneidade por parte dos
subordinados, e consequente focos nos objectivos traçados pelo líder, lucro e produção.

O estilo autoritário refere-se a um líder que controla pessoalmente a organização, determina

25
os objectivos, a acção, os recursos a utilizar, dispensando a colaboração dos seus
colaboradores, ou seja, é o líder que toma todas as decisões e dá ordens ao grupo (Lewin, e
White, 1939).

2.3.2 Liderança democrática

Este estilo de liderança põe ênfase no líder assim como no subordinado, um líder democrático
tenta fazer o que a maioria dos subordinados pretende, estimula o debate entre todos os
elementos, fazendo com que seja o grupo a determinar as técnicas e os resultados a atingirem.
O líder democrático é objectivo, quando crítica ou elogia, limitando-se aos factos. Assumindo
um papel essencialmente de orientação e de apoio ao grupo, tentando ser igual aos restantes
elementos.

De acordo com Lewin e White (1939), o líder democrático, é que estimula os elementos da
equipa a participar na definição de objectivos, de estratégias e nas tomadas de decisão, dando
espaço para a autonomia e a liberdade de cada um. Este estilo caracteriza-se pela capacidade
de promover um ambiente baseado na confiança mútua, com estruturas que facilitam o
intercâmbio e a interacção das diversas componentes organizacionais de uma forma
democrática.

O líder democrático incentiva a participação de todos, e aceita opiniões na tomada de

decisão, as instruções da liderança democrática são discutidas e decididas pelo grupo, que é
orientado pelo líder, (Chiavenato, 2003).

A liderança democrática apresenta consequências positivas ao nível do relacionamento

interpessoal do grupo, bom relacionamento e amizade entre os elementos, bem como do ritmo
do trabalho, progressivo e seguro, estando na origem de elevados níveis de produtividade nas
empresas que o adoptam põe ênfase tanto no líder como nos subordinados.

2.3.3 Liderança liberal

Neste estilo de liderança, o líder põe forte ênfase nos subordinados, O líder laissez-faire não
se envolve no trabalho do grupo, permite que os subordinados assumam o processo de tomada
de decisão, não impondo qualquer regra aos restantes elementos, que tendem a agir
livremente, decidindo sobre as técnicas e divisão de trabalho.

Chiavenato (2003), coloca que a liderança laissez-faire, também conhecida como liderança
liberal, fornece a liberdade total para tomar qualquer decisão individual ou em grupo, tendo
poucaparticipação do líder.
26
A liderança laissez-faire, na perspectiva dos autores proporciona a desorganização, a
confusão, o desrespeito e a ausência de uma voz forte na determinação de funções e resolução
de conflitos, e consequente, redução do grau de produtividade. A ausência de afirmação dos
níveis hierárquicos pode levar à desmotivação e ao sentimento de abandono por parte dos
subordinados.

O que é certo é o líder utilizar os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a
tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordinados a
realização de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma
decisão. Ele utiliza coerentemente os três estilos de liderança. A principal problemática da
liderança é saber quando aplicar, qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e
tarefas a serem desenvolvidas.

2.3.4 Diferença dos três estilos de liderança

Autocrática Democrática Liberal (leissez-faire)

Apenas o líder fixa as As directrizes são Há liberdade completa paraas

directrizes sem nenhuma debatidas e decididas pelo decisões do grupo ou
participação do grupo grupo, estimulado e individuais, com
assistido pelo líder. participação mínima do
líder.
O líder determina as O próprio grupo esboça as A participação do líder no
providências e as técnicas providências e as técnicas debate é limitada,
para a execução das tarefas, para atingir o alvo, apresentando apenas matérias
na medida em que se tomam solicitando variados ao grupo,
necessárias e modo aconselhamento técnico ao esclarecendo que poderia
imprevisível. líder quando necessário, fornecer informações desde
passando este a sugerir que as pedissem.
duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As
tarefas ganham novas
perspectivas com os
debates.

O líder determina qual a A divisão das tarefas fica e Tanto a divisão das tarefas,
tarefa que cada um deve critério do próprio grupoe como a escolha dos
executar e qual seu cada membro tem companheiros, fica totalmente
comportamento no trabalho. liberdade de escolher os a cargo do grupo. Absoluta
seus companheiros de falta de
trabalho; participação do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um O líder não faz nenhuma
“pessoal” nos elogios e nas membro normal do grupo, tentativa de avaliar ou de
críticas ao trabalho de cada em espírito, sem regular os acontecimentos.

27
Fonte: Chiavenato (1993, pág. 178)

2.3.5 Liderança centrada na tarefa versus Liderança centrada nas pessoas

Para Chiavenato, existem dois tipos de liderança, a saber:

Liderança centrada na tarefa: trata-se de um estilo de liderança preocupado estritamente

com a execução da tarefa e com os seus resultados. É típica das empresas ou unidades que
costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o modelo clássico, de
maneira padronizada e isolada. É liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em
conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os
recursos disponíveis.

Liderança centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos
dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho actuante, dentro de maior
participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas que ao trabalho em si, procurando
compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os
métodos, sem descuidar-se do nível de desempenho desejado.

Um problema pessoal reflecte na produtividade de um colaborador de maneira diferente, do

mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou
simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na boa notícia e assim
prejudicar seu desempenho na realização de suas tarefas e no relacionamento com os colegas
de trabalho. E muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que está
vivendo. Diversos factores interferem no estado físico e psicológico do indivíduo. Tais
influências reflectem directamente no desempenho do trabalho dessa pessoa e
consequentemente no resultado final do grupo.
O líder precisa ter em mente que é preciso fazer as coisas simples antes de tentar planos
mirabolantes10 de motivação. Maslow, em sua teoria, traz em sua pirâmide que os indivíduos
precisam primeiro suprir suas necessidades básicas, antes de qualquer outra motivação, o não
cumprimento do mesmo pode por algum momento reflectir no desempenho das actividades, e
o líder deve ser capaz de interpretar esses fenómenos.

28
2.4 QUALIDADE DE SERVIÇOS NAS ORGANIZAÇÕES

2.4.1 Conceito de Qualidade

Para Gobe (2004) o termo qualidade, refere-se ao conjunto de propriedades que delineiam a
essência, a natureza de um ser ou de uma coisa. Indica que algo ou alguém pode se sobressair
em relação a outros, sendo a qualidade, portanto, uma virtude. Da perspectiva organizacional,
segundo os autores, “qualidade diz respeito ao grau, negativo ou positivo, de excelência”.

Muita das vezes as expectativas são influenciadas pelas comunicações boca a boca, por
necessidades pessoais, pelas experiências passadas e por actividades promocionais, enquanto
experiências reais são determinadas pela forma como uma organização presta seu serviço. A
importância relativa das várias dimensões da qualidade do serviço varia com o tipo de serviço,
ainda com o estilo de liderança presente na organização.

A prestação do serviço é o principal responsável pela percepção do cidadão. Durante este

processo ocorre um “encontro de serviço”. Esse encontro é composto de vários momentos de
interacção que vão impactar a percepção total da qualidade de um serviço. Esses momentos de
contacto entre o cliente e o fornecedor do serviço são chamados de “momentos da verdade”,
e simbolizam estas interacções.
Carlzon (2005) enfatiza que o mais importante na prestação do serviço acontece nestes
momentos da verdade e eles não devem ser negligenciados. Ele chamou de "a hora da
verdade" o momento em que o cliente entra em contacto com o pessoal da linha de

frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz
voltar ou não a procurar os seus serviços.

2.4.2 Qualidade de serviço na administração pública

A qualidade do serviço é usada com o mesmo significado de satisfação, isto é, o grau de

ajustamento entre as expectativas de um cidadão e as percepções de um serviço, (Oliver,
1993).

Muitos autores também sugerem que há um relacionamento interactivo entre satisfação com
liderança e qualidade do serviço, isto é, cada uma pode ter efeito moderador sobrea outra.

De acordo com Patterson e Johnson (1993) sugeriram que os julgamentos da satisfação com a
liderança decompõem-se na qualidade do serviço, uma atitude global sobre o serviço.
29
2.4.3 Dimensões da qualidade de serviços

Segundo Kerin et al (2007), as dimensões de qualidade de serviço podem ser vista em

seguintes pontos, a saber:
Confiabilidade: Habilidade de realizar o serviço prometido de forma confiávele precisa.
Tangibilidade: aparência das instalações físicas, equipamentos, funcionários e materiais de
comunicação.
Presteza: Disposição em ajudar os clientes (Cidadãos) e fornecer serviço rápido.
Segurança: Conhecimento e cordialidade dos funcionários e sua habilidade de transmitir
confiança e segurança.
Empatia: Cuidado, atenção individualizada oferecidos aos cidadãos

2.5. Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social

São funções específicas do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social:

a) Assegurar o bom funcionamento das unidades sanitárias;

b) Planificar a gestão dos recursos humanos, matérias e medicamentos;

c) Assegurar a prevenção e tratamento de doenças;

d) Promover a Saúde materno-infantil e nutricional;

e) Promover a higiene, o saneamento do meio e qualidade de vida;

f) Envolver a comunidade na promoção da saúde;

g) Promover a medicina tradicional;

h) Realizar campanhas de vacinação;

i) Divulgar informação sobre epidemias e pandemias;

j) Promover a educação e a prevenção do HIV/SIDA e outras doenças.

2.5.1 No âmbito dos assuntos da Mulher e acção social

a) Promover acções de apoio e protecção da criança, da pessoa portadora de deficiência,

do idoso e outros grupos em situação de vulnerabilidade;

b) Operacionalizar o sistema de serviços sociais para garantir a identificação,

acompanhamento e apoio às pessoas em situação de vulnerabilidade;
30
c) Realizar acções de educação cívica das comunidades sobre o papel da família como
garante da formação e transmissão de valores morais, sociais e culturais;

d) Desenvolver acções de prevenção da violência domestica e do abuso de menores;

e) Promover a realizar de acções de educação cívica das comunidades com vista a

mudança de atitudes e a elevação da consciência dos indivíduos, sobre os direitos da criança,
das pessoas portadoras de deficiência, do idoso e da mulher

f) Promover e orientar a realização de acções que garantam a igualdade e equidade do

género.

31
CAPITULO III
3. METODOLOGIA
Para Fonseca (2002, citado por Gerhardt e Souza, 2009; p12), “methodossignifica
organização, e logos, estudo sistemático, pesquisa, investigação; ou seja, metodologia é o
estudo da organização, dos caminhos a serem percorridos, para se realizar uma pesquisa ou
um estudo, ou para se fazer ciência. Etimologicamente, significa o estudo dos caminhos, dos
instrumentos utilizados para fazer uma pesquisa científica”.
Segundo Canastra, Canastra e Vilanculos, (2015), a metodologia é determinada pela
problemática e pela pesquisa de estudos já feitos, e é a partir desta que poderemos ajustar a
nossa opção metodológica. Por isso, o que determina esta fase é a problemática em estudo em
articulação com a revisão de literatura.
No ponto de vista de Oliveira (2011;p7):
„„A Metodologia literalmente refere-se ao estudo sistemático e lógico dos métodos
empregados nas ciências, seus fundamentos, sua validade e sua relação com as teorias
científicas. Embora procedimentos variem de uma área da ciência para outra, por exemplo,
da área de exactas para a área de humanas – diferenciadas por seus distintos objectos de
estudo, consegue-se determinar alguns elementos que diferenciam o método científico de
outros métodos‟‟
Nesta visão de ideias é notório que metodologia refere-se ao conjunto de caminhos ou vias
que podem ser usadas para se alcançar um determinado objectivo ou fim almejado.
3.1 Tipo de pesquisa
3.1.1 Quanto abordagem
A pesquisa corrente baseou – se na pesquisa qualitativa, porque os dados que serão analisados
não serão necessariamente mensuráveis, dispensando os métodos e técnicas estatísticas. Silva
(2001; p.21) considera que:
Na pesquisa qualitativa há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um
vínculo indissociável entre o mundo objectivo e a subjectividade do sujeito que não pode ser
traduzido em números. A interpretação dos fenómenos e a atribuição de significados são
básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas.

Para Viera (2009, citada em Artur, 2014; p.65), o que está em jogo, na pesquisa qualitativa é a
busca ou o levantamento, por parte do pesquisador, de “opiniões, as crenças, o significado das
coisas nas palavras dos participantes da pesquisa (…) ela mostra as atitudes e os hábitos de
32
pequenos grupos, seleccionados de acordo com perfis determinados”.
Portanto o autor irá se basear nas sensibilidades dos demais inqueridos sobre o fenómeno em
alusão na pesquisa. Este não só de forma subjectiva e através das suas ideias vai trazendo
aquilo que acha sobre o uso de material concretizador na sala de aulas, Pois assim o autor vai
colectando as opiniões que servirão de dados e objectos de análise no sentido de atingir os
objectivos propostos para esta pesquisa.
O presente estudo de caso teve como finalidade fazer análise exploratória e descritiva da liderança e
qualidade de serviços prestados pelos funcionários que fazem parte do Serviço Distrital de Saúde
Mulher e Acção Social de Chiúre. Este estudo contribuiu para um melhor conhecimento da realidade
da situação de liderança que o SDSMAS – Chiúre adopta, e que se tem impacto no desempenho dos
seus funcionários.
Como estratégia metodológica optou- se por realizar um estudo de caso, centrado na análise
da especificidade do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social. A investigação
efectuada, qualificou-se como um estudo descritivo, uma vez que investigou um fenómeno
actual no seu contexto real, numa pequena população, concretizada através de estudo de caso
(Carmo e Ferreira, 1998, p. 210).
Assim, foi valorizada a utilização de técnicas qualitativas e quantitativas, na medida em que
foram analisadas as características e opiniões de uma problemática relativa a uma população,
através de diversos pontos de vista (Quivy e Campenhoudt, 2005, p.86).
Numa primeira fase, fez-se uma análise situação acerca dos estudos já realizados, para
fundamentação teórica sobre o tema de estudo. Foram utilizadas técnica de análise
bibliográfica, analisou-se textos, artigos, capítulos de livros e sites na internet que abordam
sobre a mesma problemática.

3.1.2 Descrição da área de estudo

O Serviço Distrital Saúde, Mulher e Acção Social abreviadamente designado por SDSMAS é
o órgão do Aparelho Distrital do Estado para a planificação, direcção e coordenação das
actividades do sector Saúde, Mulher e Acção Social. Desde o tempo colonial e instalação do
colonato de Cabo Delgado em 1987, nesta zona chamado Chiúre era chamado Centro de
Saúde Distrital. Mais tarde ostentou o nome de Direcção Distrital de Saúde no local actual,
depois da independência Nacional em 1975. Antes de 2004 a Direcção Distrital de Saúde era
responsável pela coordenação das actividades levadas a cabo no sector da saúde, tendo
passado a integrar o sector da mulher e Acção social como repartição a partir de 2004, Assim
sendo, foi a partir de 2004 que passou a ser designado Serviço Distrital de Saúde Mulher e
Acção Social até ao presente momento. Actualmente, o Serviço Distrital de Saúde Mulher e
33
Acção Social actua em duas áreas de actividades que são: (área de Saúde área de Mulher e
Acção Social).
3.1.3 Fonte da colecta dados

Para o estudo em causa, a recolha de dados foi no Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção
Social de Chiúre e esta localizado em frente do Hospital Distrital no Centro da vila Municipal.
3.1.4 Técnica de recolha de dados
Segundo Artur (2014; p.103), técnicas de colecta de dados “são os meios pelos quais se obtêm
informações necessárias para análise de fenómeno que se pretende estudar”.
Para Marconi e Lakatos (1992; p.107), “são consideradas técnicas um conjunto de preceitos
ou processos de que se serve uma ciência (…) correspondem, portanto, à parte prática de
colecta de dados”.
Com a finalidade de dar resposta à questão de partida e os objectivos específicos que levaram
a efectuar este estudo, produziu – se um questionário que foi aplicado a todos os funcionários
do SDSMAS de Chiúre. O questionário foi constituído por três partes (caracterização sócio
demográfica e Liderança), sendo a primeira parte composta por três questões que nos
ajudaram a fazer a caracterização dos inquiridos. A segunda parte apresentou doze (10)
questões relacionadas com a liderança e a terceira parte apresentou dez (10) questões no
âmbito da qualidade de serviços. As questões relacionadas com a liderança e a qualidade de
serviços foram medidas numa escala de Likert de 1 (nunca), 2 (raramente), 3 (muitas vezes) e
4 (sempre).

3.1.5 População alvo

Marconi e Lakatos (2003; P.223) Conceituam, universo ou população como “o conjunto de
seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum”.
Para Gil (1989; p.90), define Universo ou população como sendo “o conjunto de elementos
que possuem determinadas características”.
Contrandriopoulos et all (1997, citado em Gonçalves 2005; p.118), “a definição da população
alvo tem uma influência directa sobre a generalização dos resultados”.
Portanto, o pesquisador deve se preocupar com o tamanho e a qualidade da população e da
amostra. Assim, a presente pesquisa de campo, decorreu no Serviço Distrital de Saúde Mulher
e Acção Social de Chiúre, envolvendo líderes e alguns funcionários. Tendo em conta a
extensão do universo, será definida uma amostra.

34
3.1.6 Amostra da pesquisa
Para Gil (1989; p.91) “Amostra é o subconjunto do universo ou da população, por meio do
qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou população”.
Segundo Marconi e Lakatos (2003; p.223) “A amostra é uma parcela convenientemente
seleccionada do universo (população); é um subconjunto do universo”.
Na pesquisa social são utilizados diversos tipos de amostragem que podem ser classificados
em dois grandes grupos de amostragem, as probabilísticas e não probabilísticas.
Importa aqui conceituar a amostra probabilística que na visão de Gonçalves (2005; p.118) “é
aquela que contém qualquer elemento da população alvo com probabilidade diferente de zero
de fazer parte dela”.
Para Gil, (1989; p.93), Amostra aleatória simples “é o procedimento básico da amostragem
científica que consiste em atribuir a cada elemento da população um número único para
depois seleccionar alguns desses elementos de forma casual”.
Gonçalves (2005; p.118), “Amostra aleatória simples trata de distribuir na população alvo, um
número único a cada elemento participante, para depois sorteá-lo de forma casual”.
Constituiu a população de estudo para a obtenção dos dados em questão, aos funcionários do
SDSMAS, Relativamente a este estudo de caso não foi seleccionada nenhuma amostra, uma
vez que inquiriu – se a totalidade da população (censo). Segundo Silvestre (2007) as
populações têm um número finito, podendo estas ser grandes ou pequenas. Sendo assim não
podem ser extrapolados resultados para nenhum outro caso. Somente se torna viável recolher
informações sobre todos os elementos de uma população quando o grupo sobre o qual o nosso
estudo incide é bastante reduzido (Reis, Andrade, 2015). Na análise descritiva o interesse
incide sobre as características de toda a população com o objectivo de se obter um valor
preciso sobre as observações feitas em toda a população (Silvestre, 2007).
3.2 Variáveis de estudo e sua Classificação
Para a realização do presente trabalho, usou-se variáveis quantitativas, visto que pretendeu-se
se trabalhar com um número real da população, mas especialmente quanto ao nível de
mensuração quantitativas discretas, possuindo deste também uma abordagem qualitativas
nominais, por razões de se por em classificação por género mediante a obtenção dos dados em
estudo.

35
Tabela 2: Descrição das variáveis sócio demográficas de estudo

Parte I Designação da variável Unidades de medida

Faixa etária Em intervalos (18 25, 25 32, 32 44, mais

de 44)
Sócio demográfico
Género M para Masculino e F para Feminino

Experiencia Em anos de Serviço

Fonte: Elaboração própria

Tabela 3 : Descrição das variáveis sobre a liderança

Autocrático – Autocrático- Consultivo Participativo

Variável de Coercivo benevolente
comparação 1 2 3 4

Processo Totalmente Centralizado na Consulta aos Totalmente

decisivo centralizado na cúpula, mas níveis inferiores, descentralizado. A
cúpula da permite alguma permitindo cúpula define
organização delegação, de participação e políticas e
carácter rotineiro delegação controla os
resultados.

36
 Relações Provocam São toleradas, com Existe uma certa Trabalho em
interpessoais desconfiança. condescendência. confiança nas equipas.
Organização Organização pessoas e Formação de
informal é informal é relações. a grupos é
considerada incipiente e cópula facilita a importante.
prejudicial. considerada uma organização Confiança mútua,
Cargos confinam ameaça à empresa. informal sadia. participação e
as envolvimento
pessoas. intenso de grupos.

Sistema de Utilização de Utilização de Utilização de Utilização de

recompensas e punições e punições e medidas recompensas recompensas
punições medidas disciplinar, mas matérias sociais e
disciplinares. com menor (salários). recompensas
Obediência arbitrariedade. Recompensas matérias e
estrita aos Recompensas sócias salarias. Punições
regulamentos salarias e raras ocasionais. são raras e,
internos. Raras recompensas Raras puniçõesou quando ocorrem
recompensas sócias. castigos. são definidas
(estritamente pelas equipes.
salarias)

Fonte: Likert ( 1971), Chiavenato ( 2004: tabela 13.1).

3.2.1 Análise dos objectivos específicos

Os dados foram tratados de acordo com um procedimento estatístico, para tal utilizou-se o
Software de Análise estatística, Statistical Package for Social Science (SPSS). As provas
estatísticas por efectuar situaram-se ao nível de análise de frequência, respectiva percentagem,
observando também a ilustração gráfica.

Para verificar o primeiro objectivo específico, foi com base a ao modelo desenvolvido pelo
Likert e Lepitt, com forme tabela 1 ilustra, onde foram apontadas com base no questionário,
medidas em modelo de Likert de tipo 4 pontos.

37
Para o segundo objectivo especifico foi usado o modelo de liderança que ilustram o
comportamento de líder em Leadership Practices Inventory .
3.2.2 Instrumentos necessários (material auxiliar)
Salientar que para a realização deste trabalho, tornou-se imprescindível o uso de
Questionários, como forma de colaboração de maior eficácia dos dados, e com instrumentos
complementares tais como:, esferográficas, bloco de notas.

38
CAPITULO IV
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Neste capítulo apresentar-se-ão, os resultados da pesquisa “Analise do processo liderança nas
instituições SDSMAS – Chiúre (2020 – 2022) ” que foi realizada através da aplicação de
questionários a 44 profissionais da área administrativa.

4.1 Resultados das respostas sobre as variáveis sociodemográficas

Os funcionários do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre, foram

questionados sobre a sua faixa etária, com relação a isto, 40.91% dos funcionários
declararam que tem 25 a 32 anos, 38.64% possuem faixa etária de 10 a 25
anos, e apenas 20.45% declararam que tem 32 a 44 anos, (Gráfico 1).

Gráfico- 1: Faixa etária dos funcionários do SDSMAS-Chiúre.

Fonte: Autor, 2023.

Com base as respostas levantadas nos questionários participados aos funcionários do

SDSMAS-Chiúre, observa-se que 61.36% são do sexo Masculino e 38.64% são do sexo
feminino, o que significa dizer que maquela instituição tem mais Homens em relação as
mulheres, (Gráfico 2).

39
Gráfico 2: Separação de género, dos funcionários do SDSMAS-Chiúre.

Fonte: Autor, 2023.

Quando questionados os funcionários do SDSMAS- Chiúre, sobre a sua experienciaem anos

de serviços, 61.36%, alegaram que possuem menos de 5 anos, 31.82% afirmaram que
possuem entre 5 a 10 anos, e 2.27% entre 16 a 20 anos, entre 16 a 20anos , 11 a 14 anos
respectivamente.

Gráfico 3: Anos de serviço dos funcionários do SDSMAS- Chiúre.

Fonte: Autor, 2023.

40
4.1.1 Resultados sobre o estilo de liderança no SDSMAS – Chiúre
Quanto a participação dos funcionários em processos decisivos, 65.91% dos funcionários do
SDSMAS – Chiúre, declararam que é centralizado no chefe, mas permite alguma delegação
de carácter rotineiro, 13.64% declararam que esta totalmente descentralizado, o chefe define
políticas e controla os resultados, 11.36% afirmaram que o chefe consulta aos níveis inferiores
permitindo participação e delegação, enquanto 9.09% declaram que o processo decisivo é
totalmente centralizado no chefe da organização, (Gráfico 4).

Gráfico 4: Participação em processo decisivo.

Fonte: Autor, 2023.

Os funcionários foram questionados quanto ao Sistema de comunicações no SDSMAS –

Chiúre, assim sendo 47.73% funcionários declararam que é relativamente precário,
prevalecendo comunicações descendentes sobre as ascendentes, 27.27% declaram que o
Sistema de comunicação é eficiente, 15.91% declararam que o Sistema de comunicação
naquela organização é muito precário, apenas observa-se comunicações verticais e
descendentes carregando ordens, e apenas 9.09% declararam que a direcção procura facilitar o
fluxo no sentido vertical (descendentes e ascendentes) e horizontal, (Gráfico 5).

41
Gráfico 5: Quanto ao Sistema de Comunicação no SDSMAS-Chiúre.
Fonte: Autor, 2023.

Quanto as relações interpessoais, 52.27% funcionários do SDSMAS- Chiúre, declararam que

são toleradas, com condescendência, organização informal é incipiente e considerada uma
ameaça à organização, 29.55% declararam que há trabalhos em equipe, e formação de grupos
é importante, há confiança mútua, participação e envolvimento intenso de grupos, 11.36%
funcionários, declararam que as relações interpessoais naquela instituição provocam
desconfiança, a organização informal é considerada prejudicial, isto é, cargos confinam
pessoas, e apenas 6.82% funcionários declararam que existe uma certa confiança nas pessoas
e relações. Os chefes facilitam a organização informal sadia, (Gráfico 6).

Gráfico 6: Relações interpessoais no SDSMAS – Chiúre.

Fonte: Autor, 2023.

42
Em relação ao sistema de recompensas e punições , 56.82% funcionários declararam que há
utilização de punições e medidas disciplinares , mas com menor arbitrariedade. Recompensas
salarias e raras recompensas sociais, 18.18% declararam que há utilização de punições e
medidas disciplinares, obediência estrita aos regulamentos internos, e utilização de
recompensas sociais, materiais e salarias, punições são raras, respectivamente e apenas 6.82%
declarou que há utilização de recompensas materiais e sociais ocasionais, raras punições ou
castigos, (gráfico 7).

Gráfico 7: Sistema de Recompensas e Punições.

Fonte: Autor, 2023.

Resultados parte III

Em relação a questão se a direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões relativas
(formação, regulamentos, actividades), 43.18% funcionários declararam que raramente,
29.55% afirmaram que sempre a direcção estimula, 20.45% declararam que muitas vezes a
direcção tem feito, e 6.82% declararam que a direcção nunca faz algo de género, (gráfico, 9).
O que significa dizer que naquela instituição são poucos casos que a direcção.

43
Gráfico 9: Se a direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões relativas (formação,
regulamentos, actividades).

Fonte: Autor, 2023

Quando questionados se direcção dá apoio rápido de material de trabalho aos funcionários

quando for necessário, 45.45% dos funcionários afirmaram que muitas vezes, 34.09%
declararam que raramente, 18.18% afirmaram que sempre a direcção tem dado apoio, apenas
2.27% declararam que nunca, (gráfico 10).

Gráfico 10: Se direcção dá apoio rápido de material de trabalho aos funcionáriosquando for
necessário.

Fonte: Autor, 2023.

Quando questionados se os funcionários se sentem parte integrante do que se organiza nesta

instituição para melhorar as actividades, 43.18%, declararam que muitas vezes, 34.09,
44
afirmaram que raramente, e apenas 22.73% afirmaram que sempre, (gráfico 11).

Gráfico 11: Os funcionários se sentem parte integrante do que se organiza nestainstituição

para melhorar as actividades.
Fonte: Autor, 2023.
Quando questionados se a direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de
serviços, 38.64% afirmaram que muitas vezes, de seguida, a mesma proporção de 38.64%
declararam que raramente, 15.91% afirmaram que sempre, por fim 6.82% declararam que
nunca, (gráfico 12).

Gráfico 12: A direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de serviços.
Fonte: Autor, 2023.
Quando questionados se naquela instituição trabalha-se sobre pressão, 45.45% afirmaram que
muitas vezes, de seguida, 34.09% declararam que raramente, 11.36% afirmaram que sempre,
45
por fim 9.09% declararam que nunca, (gráfico 13).

Gráfico 13: Trabalho sobre pressão no SDSMAS – Chiúre.

Fonte: Autor, 2023.

Quando questionados se os funcionário estavam dispostos a dedicar tempo extra ao seu

trabalho nesta instituição como forma de contribuir no melhor andamento dos actos
administrativos, 34.09% declararam que raramente, 31.82% afirmaram que sempre, 27.27%
afirmaram que muitas vezes, apenas 6.82% declararam que nunca, (gráfico 14).

Gráfico 14: disposição dos funcionários a dedicar tempo extra ao seu trabalho para instituição
como forma de contribuir no melhor andamento dos actos administrativos.
Fonte: Autor, 2023.

Quando questionados se os funcionários sentem encorajados a tomar iniciativas para a

resolução de problemas do serviço que prestam em caso que este seja mal feito, 34.09%

46
declararam que muitas vezes, 31.82% declararam que raramente, 29.55% afirmaram que
sempre, apenas 4.55% declararam que nunca, (gráfico 15).

Gráfico 15: Sente-se encorajado a tomar iniciativas para a resolução de problemas do serviço
que prestou em caso que este seja mal feito.

Fonte: Autor, 2023.

Quando questionados se os funcionários consideram que naquela instituição vale a pena dar
o melhor de si na realização do seu trabalho, 38.64% declararam que muitas vezes, 29.55%
declararam que raramente, 27.27% afirmaram que sempre, apenas 4.55% declararam que
nunca, (gráfico 16).

Gráfico 16: Considera que nesta instituição vale a pena dar o melhor de si na realização do
seu trabalho?
Fonte: Autor, 2023.
Quando questionados se os funcionários consideram que naquela instituição vale a pena dar
o melhor de si na realização do seu trabalho, 38.64% afirmaram que sempre, 34.09%
47
declararam que muitas vezes, apenas 27.27% declararam que raramente, (gráfico 17).

Gráfico 17: A Direcção realiza as reuniões necessárias para assegurar que o trabalho é
realizado?
Fonte: Autor, 2023

48
CAPITULO V

5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, pretende – se analisar os resultados obtidos e reflectir sobre eles, a análise
exige que seja feita ao mesmo tempo uma comparação com a teoria usada para fundamentar
este estudo, sendo a teoria comportamental - Sistemas de administração. O objectivo mais
básico que levou a realizar este estudo, foi de constatar que se o estilo de liderança
implementada no Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social, influencia a prestação de
serviços aos funcionários daquela instituição.

Relativamente à instituição em si e ao tipo de liderança demonstrada, foi possível verificar

que predomina uma liderança autocrática benevolente, e isto é evidenciado de acordo com as
respostas dadas pelos funcionários, da seguinte maneira:

1. Quanto ao processo de tomada de decisão

Os dados apresentados no capitulo anterior, evidenciaram a realidade da liderança no Serviço

Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social de Chiúre, com tudo observando atentamente os
resultados apresentados no gráfico 4, que realça o processo de tomada de decisões, há de
constatar que a maior parte dos funcionários que compõem aquela instituição, declararam que
é centralizado no chefe, mas permite alguma delegação de carácter rotineiro, isto significa que
a tomada de decisões do SDSMAS – Chiúre, prevalece de alguma autoridade.

Estabelecendo uma ligação da teoria de sistemas de Administração com as respostas dadas

pelos funcionários do SDSMAS – Chiúre, estamos perante uma liderança autocrática
benevolente, sendo um sistema administrativo autocrático que constitui uma versão atenuada
do sistema autocrático coercivo, mais condescendente e menos rígido, (Likert, 1971, p.93).

Uma administração que observa a liderança autocrática benevolente, o poder de decisão

contínua no topo da hierarquia, no entanto os colaboradores têm alguma liberdade e agilidade
na execução das tarefas, ou seja, o líder delega alguma da sua autoridade em actividades
diárias. Pode encontrar-se este estilo em organizações com mão-de-obra mais especializada e
com alguma tecnologia.

2. Quanto ao Sistema de Comunicação

Conforme os dados apresentados no gráfico 5, somos levados a constatar que no SDSMAS –
Chiúre, o sistema de comunicação é relativamente precário e prevalece comunicações
descendentes sobre ascendentes, e uma organização que pauta por este tipo de sistema de
49
comunicação, significa que esta perante uma liderança autocrática benevolente, pois em
organizações que a liderança é participativa, o sistema de comunicação é eficiente, pois
reconhece-se que são fundamentais para o sucesso da organização.

Estes resultados são coerentes com estudos anteriormente obtidos em alguns estudos de
Lippet, Ana Nelsa, e demais, que evidenciavam que uma instituição que adopta comunicações
descendentes sobre ascendentes tendem cada vez mais a produzir de forma insignificante os
serviços. Olhando também o estudos de Bass e Avolio defendem que o líder mais eficaz é
aquele que adopta uma conduta que contribui na satisfação dos funcionários e associando aos
seus liderados uma conduta que vai a busca de melhores resultados para a organização.

Os resultados relativos a este variável, vão de encontro à ideia defendida pelo Bass e Avolio,
de que a liderança participativa encontra – se fortemente correlacionada com as variáveis de
resultados (satisfação, eficácia e esforço extra), quando comparada com a liderança
autocrática benevolente. Contudo contrariam a ideia defendida por alguns autores de que
ambos os estilos de liderança ocorrem num conjunto, não admitindo que um líder possa ser
eficaz adoptando um estilo de liderança que possa conduzir a organização. E o sistema de
comunicação demonstra uma natureza diferente à uma liderança participativa.

3. Quanto as relações interpessoais

Os resultados apresentados no gráfico 6, evidenciam que a maior parte dos funcionários do

SDSMAS – Chiúre, declararam que as relações interpessoais naquela instituição são
toleradas, com condescendência, isto é, organização informal é incipiente e considerada uma
ameaça à organização. O que significa que no SDSMAS – Chiúre, a liderança não é
autocrática coerciva, não é consultiva e nem participativa, mas sim ainda estar a se observar
uma liderança autocrática benevolente, cuja esta possui uma versão atenuada da liderança
autocrática coerciva.

As respostas desta variável de estudo acaba por contribuir de alguma forma para a instituição,
mostrando que a liderança tem um impacto para a qualidade de serviços prestados numa
dada organização. Isto é, deve se tomar muita atenção a organização que as relações
interpessoais são bem vindas para uma organização saudável.

Especificamente a instituição, deve tomar conhecimento que construir relações

individualizadas com os subordinados e considerar as suas necessidades, aspirações e
competências, devem articular uma visão excitante do futuro e inspirar e motivar os

50
subordinados a trabalhar para realizar esta visão, e por último, devem estimular os mesmos
intelectualmente, alargando os seus interesses.

4. Quanto ao sistema de recompensas e punições

De acordo com os resultados do gráfico 07, elucidam-nos que os funcionários do SDSMAS –

Chiúre, afirmam a utilização de punições e medidas disciplinar, mas com menor
arbitrariedade, recompensas salarias e raras recompensas sócias, e uma organização que
funciona nesses termos, explica-se tanto por ser pública ou não, estar a pautar por um sistema
de administração que ressalta um sistema autocrático benevolente.

Apesar desta variável mostrar a influência para a prestação de serviços, e ser estatisticamente
significativa, e assim como referido frequentemente na literatura, que os chefes devem
comprometer-se com comportamentos de liderança de modo a obter uma melhor performance
da organização, o SDSMAS – Chiúre, nada disso implementa.

Os resultados apresentados em todas variáveis respectivo ao estilo de liderança, mostram-se

foram ao encontro do primeiro objectivo específico.
Quanto aos resultados que demonstram o comportamentos de liderança existente que reflecte
na prestação de serviços pelos funcionários no Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção
Social de Chiúre, são visto pelas demostrações gráficas, e resume-se por seguintes pontos
principais:
1. Raramente a direcção estimula os funcionários a participar e a organizar actividades,
2. Raramente a direcção utiliza ideias dos funcionários sobre questões relativas
(formação, regulamentos, actividades);
3. Muitas vezes a direcção evita utilizar críticas para melhorar a prestação de serviços;
4. Pelas ordens dos chefes muitas vezes no SDSMAS – Chiúre trabalha-se sobre pressão;
5. Devido ao estilo de liderança observada no SDSMAS – Chiúre, raramente os
funcionário estão dispostos a dedicar tempo extra ao seu trabalho nesta instituição
como forma de contribuir no melhor andamento dos actos administrativos.

Com base as determinações dos dados sobre estilo de liderança do SDSMAS – Chiúre, e
comportamentos tomados pela direcção perante a organização e que os mesmos influenciam a
prestação dos serviços, e os estudos anteriores e reconhecidos até o momento, é possível
compreender a existência de mútua relação entre liderança, comportamento e desempenho
organizacional, visto que consistem nas sinergias das ideias apresentadas, dotadas de estudos
baseados em traços de liderança, aspectos de estilos de liderança e comportamentos
51
individuais que influencia toda a organização.

Outro assim, no estudo desenvolvido no SDSMAS – Chiúre, ainda equipara-se ao estudo de

Daft (2010), pois com seu estudo complementa que a liderança tem a capacidade de
influenciar os indivíduos para o alcance dos objectivos. o contexto real deste estudo com a
temática dos estilos de liderança foi possível fazer a compreensão de que os comportamentos
apresentados pela direcção do SDSMAS – Chiúre, é que descreve qual a qualidade de
serviço naquela instituição, defendido nos por Chiavenato (2012) e Maximiano (2010).

Contudo diante da análise da teoria comportamental – sistemas de administração, foi possível

compreender a relação da mesma com o desempenho “a qualidade de prestação de serviços”.
visto que existe uma correlação entres os mesmo, e foi com base no mesmo tipo de estudo,
Robbins (2005), salientou que a influência do comportamento, isto é, as relações dos
indivíduos, seja grupal ou individual afecta o desempenho humano dentro das organizações.

Com o mesmo teor, as declarações dos funcionários do SDSMAS – Chiúre, complementa-se

com base nos estudos de Bergamini e Beraldo (1988, p.32) e Marras (2011) no qual salientam
que a eficiência de uma pessoa no desempenho de uma tarefa depende directamente da
relação positiva entre essas três variáveis: o estilo de liderança, a actividade e o seu próprio
carácter. Os mesmos apresentam a ideia de que o desempenho depende de factores
relacionados directamente com o comportamento da chefia com o indivíduo.

A partir das análises foi possível verificar que o líder desempenha papel de suma importância
no que concerne ao desempenho organizacional e que o comportamento organizacional afecta
o desempenho, podendo então ser controlados pelos líderes, a fim de maximizar os índices,
permitindo o alcance dos objectivos organizacionais, satisfazendo os cidadãos que carecem
dos serviços, e tornando a organização competitiva diante as demais instituições.

Assim sendo, é necessário a compreensão do papel dos Directores, chefes dos departamentos
e da direcção em geral na formação individual dos funcionários, pois assim poderão permitir
mantê-los motivados levando-os a desempenhar as actividades com zelo e comprometimento,
tornando também o alcance dos objectivos de maneira qualitativa, no sentido de valor obtido
através do esforço executado pelos constituintes do SDSMAS – Chiúre.

52
CAPITULO VI

1. CONCLUSÕES E SUGESTÕES

O presente estudo procurou analisar o processo de liderança nas instituições do Serviço

Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre, através da seguinte pergunta de pesquisa
“Até que ponto a liderança existente no Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social,
influência na qualidade de serviços prestados pelos líderes da instituição?”. Assim sendo, da
análise e interpretação dos dados foi possível constatar que a liderança no Serviço Distrital de
Saúde Mulher e Acção social de Chiúre, adoptou durante o período em referência um
conjunto de estratégias que influenciaram aos funcionários na prestação de serviços, e
reflectiu num modelo de gestão não participativa, isto é, não houve total envolvimento dos
funcionários em todos os aspectos inerentes a organização, o que demonstra que o estilo de
liderança adoptado é autocrático benevolente, sendo esta liderança que é uma versão atenuada
da liderança autocrática coerciva.
A partir do estudo realizado, e observando a realidade da literatura sobre a liderança, estilos
de liderança, comportamento organizacional e desempenho, comprova-se que para que se
tenha uma qualidade de serviços prestados pelos funcionários, necessita-se ter a compreensão
do comportamento, e ainda a adequação da liderança, no qual o estilo de liderança perante a
instituição compromete os serviços realizados.

Com tudo, cruzando a constatação supracitada no primeiro paragrafo, que refere a uma
liderança autocrática benevolente com a teoria da liderança participativa que alicerça-se na
ideia, segundo a qual o envolvimento dos colaboradores nas áreas de responsabilidade
satisfaz as suas necessidades de auto – realização e consequentemente a melhor prestação de
serviços, confirma-se a hipótese traçada nesta pesquisa, de que “O sistema de liderança
implementada no SDSMAS influência na qualidade de serviços prestados pelos funcionários,
visto que o líder deve estar preparado para estimular sua equipe em relação ao trabalho e
também para influenciar seu comportamento de modo a se tornar mais efectivo em relação aos
objectivos da organização”. Isto é, a maneira que os serviços são prestados naquela instituição
reflecte a liderança que é adoptada, e do comportamento da direcção em aos funcionários.

6.1 Limitações do estudo

Normalmente qualquer estudo sempre possui certas limitações, as opções metodológicas por
parte do investigador apresentam sempre algumas limitações e o presente estudo também
teve. A presente investigação confrontou-se com algumas limitações que de alguma forma
53
podem ter tido interferências nos resultados obtidos, sequenciado por seguintes aspectos:

 O estudo foi elaborado numa única organização, sendo analisados apenas as

respostas dos funcionários do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre.
Desta forma fica limitada a generalização dos resultados e a comparação de dados entre
diferentes organizações. O que significa que ainda poderia ser interessante alargar este estudo
a mais serviços Distritais de forma a poder comparar respostas dessas instituições.
 Para este estudo, o questionário foi o único método de recolha de dados utilizado,
devido à pouca disponibilidade dos funcionários. e a utilização de outros métodos de recolha
de informação, como a entrevista, poderia aumentar a precisão e a qualidade da informação
recolhida aos funcionários.

Ainda, é de ressaltar que a limitação do estudo deve-se a ausência da pesquisa de campo na

qual permitiria ver de perto como está o funcionamento da actuação da liderança por um
período longo e como são adoptadas as medidas para buscar a melhor prestação de serviço,
isto é, o desempenho dos funcionários, sendo considerado um factor que determinam quais
são as estratégias a serem adoptas pra melhorar os processos para o alcance dos objectivos
organizacionais equilibrando a satisfação dos funcionários com a liderança.

7. RECOMENDAÇÕES E SUGESTÕES
7.1 Recomendações
Uma vez que liderança do Serviço Distrital de Saúde Mulher e Acção Social de Chiúre
influencia a qualidade de serviços prestados pelos funcionários, durante o período feito a
pesquisa, há aspectos gerais que precisam de serem tomadas em conta para melhorar a forma
que os serviços são desempenhados:

 O SDSMAS – Chiúre, de pautar por um modelo de gestão participativa, para

melhorar o envolvimento dos funcionários em todos aspectos inerentes as actividades ou
organização, isto incutir um sentimento de pertença e, consequentemente contribuir para a
qualidade de serviços prestados.
 O SDSMAS – Chiúre deve criar mecanismos que estimulam os funcionários a
participar e a organizar actividades, utilizando ideias construtivas dos funcionários sobre
questões relativas as suas actividades e a missão da organização.

54
7.2 Sugestões

Sendo que o tema abordado é de grande importância e sendo a liderança como uma das
principais variáveis que influencia o sucesso das instituições, considera-se que seria
importante alargar este estudo a um maior número de instituições com a mesma natureza de
trabalho por forma a permitir a generalização dos resultados obtidos, a nível institucional. E
em investigações futuras, é sugerido que complementem os questionários com entrevistas de
carácter mais aberto que permitam uma maior riqueza de informação disponível para análise,
de modo a apontar novos caminhos de investigação a respeito da liderança.

55
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