A Estrutura do Plano de Negócios

Pode ser definida uma estrutura base para o plano de negócios. Utilizando a mesma, torna-se
possível a elaboração de um documento simples, completo e de fácil perceção por parte de
terceiros.

Estrutura de um Plano de Negócios:

1. Sumário executivo;
2. O mercado
3. O Projeto/ Produto/ Ideia
4. Estratégia Comercial;
5. Gestão e controlo do negócio;
6. Investimento necessário.
7. Projeções Financeiras / Modelo Financeiro

1. Sumário Executivo

Este é o capítulo mais importante de um plano de negócios. Deve sumarizar em não mais de
500 palavras toda a apresentação, que será mais detalhada nos capítulos seguintes. O sumário
executivo é a primeira coisa a ser lida pelos potenciais investidores. Se o sumário executivo
não for claro, pode desencorajar os analistas de rever o plano completo. A maioria dos
financiadores recebe muito mais pedidos de financiamento do que aqueles em que pode
investir, e por isso, não se dispõe a correr riscos potenciando situações duvidosas.

Existe um perigo real de que o sumário executivo venha a falhar a sua missão, dado que ele é,
invariavelmente, o último capítulo a ser elaborado. Pode parecer que é uma coisa simples de
ser escrita em uma ou duas páginas. É normal ser preparado depois de um lento e laborioso
trabalho de elaboração do restante relatório, pelo que é compreensível que exista a tendência
de o acabar o mais rapidamente possível. Quem o escreve está confiante de que contemplou
todos os aspetos mais importantes do trabalho, e que, mesmo que alguma coisa falhe no
sumário executivo, a informação se encontrará em alguma das restantes partes do plano. No
entanto, não deverá assumir que os potenciais financiadores estarão dispostos a percorrer
todo o relatório em busca de informações que considerem vitais.

Acima de tudo, dever-se-á ter presente que, nas poucas páginas do sumário executivo, deverá
estar contida a mensagem mais poderosa e persuasiva de todo o documento. Por isso, é
crucial o esforço extra de verificar que este se encontra completo e claro.

Pontos essenciais a focar no Sumário Executivo:

  Qual é o nome do negócio e a sua área de atividade?

   Qual a missão?
  Qual é o âmbito do negócio e o mercado potencial para os seus produtos?
  Porque constitui uma proposta inovadora e vencedora?
  Quais os recursos, humanos e financeiros que são necessários?
  Qual o prazo previsto para começar a apresentar lucros?
  Quais são os pontos fortes e fracos do projeto?
  Quais as suas referências e a sua experiência relevante para o projeto concreto?

2. O Mercado

O mercado é a “arena” onde os planos da empresa irão ser levados a cabo. É muito importante
definir o mercado para o novo produto em termos de dimensão, estádio de desenvolvimento,
tipos de clientes e de competidores.

Quantos clientes existem e qual a sua influência no mercado?

O tamanho do mercado ou o consumo anual do produto será definido em termos do âmbito

do projeto em consideração. O tamanho do mercado pode ser avaliado pelo nível do consumo
do produto numa dada cidade, país, grupo de países ou no mundo inteiro ou,
alternativamente, em segmentos bem definidos de clientes com determinadas características.

A acrescentar ao tamanho global do mercado, é importante ter claro o estádio de

desenvolvimento do mesmo.
Existe um padrão natural de evolução para a maior parte dos mercados e o estádio do ciclo em
que o mercado se encontrar irá afetar significativamente a estratégia de negócio que deve ser
adotada.

Para ter dados mais concretos, procure as associações empresariais e outras que analisam e
acompanham os mercados relevantes para a sua ideia/produto. Procure publicações
especializadas. Peça às Entidades Financeiras com que trabalha para lhe fornecerem
informação pública sobre esse mercado e as Empresas que nele se movimentam. Se a
dimensão do projeto o justificar, envolva Empresas de Estudos e Análise de Mercado e faça
análises específicas para este caso.

Garanta que a fundamentação que apresenta é sustentada em factos e, sempre que possível,
em dados de mercado criados por entidades credíveis.

A análise do mercado subjacente é essencial para dois efeitos:

  Fundamentar a viabilidade base da ideia/produto em causa;

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3. O Projeto/ Produto/ Ideia

Resumo do projeto e sumário das atividades a serem desenvolvidas

Esta secção deve descrever duma forma curta mas completa o estádio de desenvolvimento do
projeto, sobretudo dos principais objetivos já atingidos.
A ênfase deverá ser dada ao produto/serviço, bem como a uma descrição exata do processo
produtivo/ desenvolvimento do serviço.

Todas as atividades necessárias ao lançamento do produto devem estar descritas por cada
atividade, todas as ações necessárias. Este último item é de crucial importância, uma vez que
esta é uma das áreas onde os intervenientes tendem a ser demasiado otimistas, levando a que
se subestimem os custos envolvidos e/ou o tempo de desenvolvimento.

É essencial ser realista e ter em conta todas as possíveis dificuldades, para que estes factos
possam ser traduzidos nas projeções financeiras.
Como exercício de reflexão, e apesar de poder não ser explícito no plano de negócios, será
aconselhável para cada atividade ou ação estabelecer os intervenientes de quem estes
dependem (no caso de recursos externos), definir os possíveis constrangimentos, e como
deverá cada um agir nesse contexto.

Por outro lado, deve ser considerado o tempo alocado a cada atividade, com e sem
constrangimentos, e considerado como tempo efetivo a soma dos dois.

Reserve sempre algum tempo e esforço adicional (20% do total) para problemas e desvios não
previstos – a chamada margem de risco de implementação.

Motivação e objetivos dos intervenientes no processo

O desenvolvimento de um projeto é com frequência comparado ao nascimento e crescimento

de uma criança. Se não lhe for dado amor nos bons e maus momentos não será possível obter
o resultado desejado.
Normalmente, quando um projeto começa, só tem um ativo: as pessoas que o promovem e a
sua motivação e força de vontade.

A motivação com que cada interveniente enfrenta o projeto e, em particular, o tempo que
deseja atribuir-lhe, são variáveis importantes para o sucesso do mesmo.

Os fatores de motivação variam muito e podem resultar de afinidades com o projeto, da

experiência profissional, do conhecimento de mercado, da possibilidade de ganhar mais
dinheiro e de considerações pessoais de várias ordem como sejam da possibilidade de ser útil,
da possibilidade de ser independente (não ter de responder a um patrão), da possibilidade de
criar empregos, etc.

Normalmente é a complementaridade das várias motivações dos empreendedores que acaba

por sobressair ao longo do tempo e permitir o sucesso do mesmo.

Para minimizar problemas futuros, deixe claros, nesta secção, os níveis de envolvimento
efetivos de cada um dos promotores, o papel previsto, etc.

Pontos críticos no desenvolvimento do projeto.

Devem ser, depois, mencionados os aspetos críticos do desenvolvimento do projeto ou seja, os

aspetos que podem condicionar o desenvolvimento do mesmo.

A reflexão sobre os pontos críticos permitirá antecipar as ações necessárias e os recursos que
deverão ser mobilizados, reduzindo o risco associado ao projeto. Por exemplo, se o fornecedor
de determinado material é fundamental para a empresa garantir o prazo de entrega ao cliente,
isso torna-o diferente dos outros fornecedores. Deve-se tentar conseguir uma parceria com o
fornecedor ou tentar encontrar uma lista alternativa de fornecedores que possam garantir o
cumprimento dos prazos.

Por outro lado, a análise dos pontos críticos deve permitir que os promotores se preparem,
mesmo que não seja por escrito, para planos de contingência (ou seja, como agir se surgirem
situações inesperadas), de forma a minimizar os riscos do projeto.

Produto / Serviço

Esta é, provavelmente, a secção em que o promotor está mais à vontade. Devem ser feitos
todos os esforços para explicar a tecnologia envolvida em termos simples e para explicar a
Proposta Única de Valor da invenção ou ideia. Esta preocupação é transversal ao Start Up Plan,
Later Stage Plan e Turnaround Plan.

Esta secção deve responder a questões relacionadas com “o que é o produto ou serviço”, e
“porque é que todos o vão comprar”.

Em termos de Marketing, os produtos podem ser divididos, de uma forma rudimentar, em

duas classes básicas:

1. Market pull
2. Product push

O tipo de produto “Market Pull” é definido como tendo sido concebido em resultado de uma
necessidade de mercado identificada e não satisfeita.

O produto “Push” nasce em resultado de uma invenção ou do desenvolvimento para o qual se

procura encontrar uma aplicação. Tipicamente, o produto push provém de um trabalho de
pesquisa da empresa ou do departamento de R&D enquanto processo de inovação (p. ex. a
invenção do polietileno). Este pode ser totalmente novo, uma extensão de um produto
existente ou, muitas vezes, um desenvolvimento e separação de um negócio já estabelecido,
num processo normalmente designado por spin-off.

Qualquer um destes tipos de produto pode ter sucesso mas diz a experiência que a taxa de
sucesso para os produtos do tipo pull é significativamente maior do que para os produtos do
tipo push.

Com frequência, um produto é criado como resultado da combinação destas duas

aproximações.

4. Estratégia Comercial

Após termos definido claramente nas secções anteriores a Proposta Única de Valor do projeto,
dever-se-á demonstrar como a empresa pensa apresentá-la ao mercado.
O primeiro passo essencial e óbvio é estabelecer um preço para o produto. Se este é
completamente novo, isto poderá causar algumas dificuldades. No entanto, é normalmente
possível determinar um preço com base no valor acrescentado que o produto irá oferecer ao
seu consumidor.

Agregando todos os custos associados à produção, marketing e distribuição do produto numa

base unitária criamos o valor mínimo para o produto. Este é o valor a partir do qual devemos
depois estabelecer o valor final com base em margens típicas de mercado ou análises de valor
acrescentado percebido pelo Cliente.

O desenho do processo de vendas (Marketing) deve ser iniciado assim que o desenho das
componentes operacionais estiver completo e o preço definido.

O Marketing é o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do cliente e se

define uma estratégia clara para as satisfazer, envolvendo, se possível, profissionais com
experiência nesta área.

Após definida a estratégia de Marketing, deverão ser definidos e implementados os circuitos e

canais de vendas que são a base do processo de comunicação com o potencial comprador.

Os elementos essenciais deste tipo de estratégias incluem:

o A identificação de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;

o A criação de segmentos de clientes alvo, de acordo com critérios de segmentação a definir
caso a caso;
o A escolha dos canais que deverão ser explorados: diretos como Vendedores, Canal
Telefónico ou Lojas Próprias ou indiretos como alianças com parceiros de distribuição, etc.;
o Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicação;
o Desenvolvimento de uma Estratégia de Vendas eficaz, antecipando argumentos contra as
resistências e as objeções;
o Montagem e Formação das Forças de Vendas;
o Identificação das ações de Marketing relevantes.

Deverá assim ser criado um plano que contemple as ações a desenvolver, as forças de vendas
a envolver, os distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e a produção de meios
publicitários adequados. A gestão e monitorização deste plano tem de ser efetiva, por forma a
assegurar que são executadas as ações em causa, com a periodicidade certa, e que os
resultados são devidamente alcançados.

5. Gestão e Controlo do Negócio

Um dos papéis essenciais do Plano de Negócios é também demonstrar que o negócio será
devidamente controlado a partir do momento que seja iniciado.

Será necessário produzir relatórios regulares, que são úteis tanto para a gestão da empresa
como para entidades terceiras como auditores, inspeção fiscal e bancos.

Existe a tendência para as pequenas empresas considerarem que uma documentação

adequada e mesmo a contabilidade são uma perda de tempo que tem de ser feita apenas para
obedecer a requisitos legais.
Ao contrário, hoje é reconhecido em todos os mercados avançados que um adequado sistema
de governo e controlo - ajustado à dimensão de cada empresa - é uma componente essencial
do valor da referida empresa e/ou projeto.

Os gestores da nova empresa precisam de saber/poder determinar quais são os indicadores do

sucesso da atuação em cada um dos sectores da empresa.

Os departamentos devem ser instruídos a recolher com a periodicidade adequada a

informação relevante e a apresentar as conclusões de forma simples mas relevante para a
compreensão do que se passa a cada momento.

A informação, clara e facilmente utilizável, deve permitir que se possam tomar ações em
tempo útil no sentido de corrigir situações que o exijam.

As três áreas fundamentais onde o controlo é imprescindível desde o início e onde deve incidir
a maior atenção são:

o Vendas
o Desenvolvimento do serviço
o Informação Financeira

As informações sobre as vendas devem ser convenientemente recolhidas e processadas pelo

responsável da equipa de vendas ou por sistemas automatizados, no caso de projetos mais
complexos. A informação necessária pode incluir relatórios sobre as vendas por tipo de
produto, as vendas por cada cliente, vendas por delegado/ vendedor, vendas originadas por
visitas, e vendas realizadas por contacto telefónico. Fichas de cliente serão necessárias para
indicar as visitas e telefonemas efetuados, as vendas realizadas e opiniões manifestadas. Se
relevantes, podem considerar-se outros tipos adicionais de relatório.

Atualmente, existem soluções de software que asseguram uma adequada gestão de todo este
ciclo (CRM) a custos muito acessíveis e recomenda-se a sua avaliação e instalação, pelo menos,
para projetos muito dependentes de forças de vendas numerosas ou com razoável dispersão
geográfica.

Devem também ser criados relatórios para analisar os custos, eficiência, rapidez e qualidade
de produção, o tempo necessário para produzir componentes individuais, taxas de
desperdícios, e a taxa de produção de cada uma das máquinas, custos com materiais e de
energia. Estes serão tendencialmente analisados pelo Departamento de Produção, mas
também têm de ser facilmente percetíveis para aqueles que, dentro da companhia (como o
Departamento Financeiro), os devem analisar dentro do contexto total dos custos do negócio
e da informação de gestão.

Na área do Controlo Financeiro, será necessário decidir se o negócio terá dimensão suficiente
para que seja necessário criar um Departamento Financeiro ou de Contabilidade próprio ou se
estas atividades podem ser efetuadas por especialistas externos. Alguns elementos
fundamentais do ponto de vista Financeiro:

o Que tipo de contabilista e forma de contabilidade é que foi escolhido?

o Que tipo de controlo de informação será produzido e com que frequência?
o Que outros tipos de controlo do negócio vão ser implementados (produção, pessoal,
qualidade, ambiental...)?
o Que sistemas de informação se vão usar? o Quem serão os auditores?

6. Investimento necessário

Os passos anteriormente dados conduzem, normalmente, a que haja informação suficiente

para permitir aos potenciais investidores uma tomada de decisão.

É, no entanto, comum recorrer também a um aconselhamento sobre quais as potenciais

estruturas de financiamento.

Em termos gerais, as principais opções disponíveis são as participações no Capital da Empresa

(pelos promotores ou entidades terceiras como as entidades de Capital de Risco) ou o
financiamento com Capital Alheio, que pode revestir várias formas de divida: emissões
obrigacionistas, empréstimos a curto e longo prazo, papel comercial, etc.

Na altura da escolha das potenciais formas de financiamento, será necessário especificar qual
a necessidade de capital de base e os fundos necessários para a compra das instalações, do
equipamento e de todo o tipo de investimento inicial necessário. O período de financiamento
deve ser especificado e também se este investimento pode ser faseado ou se deverá ser feito
de uma única vez.

A componente de financiamento assegurada pelos promotores tem de ser especificada, uma

vez que esse é, normalmente, um pré-requisito assumido pelos potenciais financiadores: que
os promotores possuam um nível de compromisso satisfatório dos seus próprios recursos
antes que os financiadores estejam dispostos a avançar com mais fundos.

7. Projeções Financeiras/ Modelo Financeiro

As projeções financeiras básicas: Vendas, Projeções de Cash-flow e Rentabilidade serão o

último elemento vital para a determinação da viabilidade e atratividade da sua ideia.

Os conceitos fundamentais são os seguintes:

Projeções de Vendas (Sales Forecast)

As projeções de vendas são a base fundamental da componente quantitativa do seu plano de

negócios, não devem ser uma série de números caídos do céu como resultado de “boas
intenções”.

Esta é uma área que recebe sempre atenção especial dos potenciais financiadores durante a
apreciação da candidatura e que será alvo de inúmeras análises e questões. As projeções têm
necessariamente de ser suportadas pela informação descrita nos capítulos precedentes
(dimensão do mercado, necessidades dos clientes, segmentação de clientes, estádio de
desenvolvimento do mercado, forças e fraquezas dos concorrentes...).
Será também essencial acrescentar uma projeção consistente das atividades comerciais
correntes da empresa necessárias para suportar as projeções de vendas, como o volume de
ordens de compra, níveis de venda para com os clientes chave, histórico do crescimento do
mercado dentro daquele sector de atividade, etc., especialmente para os casos de projetos de
expansão ou viabilização.

Alguns pontos fundamentais:

o O negócio tem ordens de compra confirmadas? Que pesquisa de mercado existe para
suportar as projeções de vendas?

o Quais e quantos são os clientes que deverão fazer compras durante o primeiro ano?
o Preparou projeções de vendas para cada grupo principal de produtos?
o Preparou um sistema de atualização de projeções de vendas com intervalos regulares?

Projeções de Cash Flow (Cash Flow Forecast)

Uma vez preparadas as projeções de vendas, é possível calcular as projeções de cash-flow para
o horizonte temporal do seu Plano de Negócios. Estas serão, essencialmente uma estimativa
da posição líquida de Tesouraria da Empresa numa base mensal. A projeção de cash-flow vai
possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos, vindas das Vendas (Receitas) e as
Despesas previsíveis: custos fixos, como rendas, salários, juros de empréstimos, etc., ou custos
variáveis.

Alguns destes pagamentos ocorrerão numa base mensal, enquanto outros terão intervalos
mais irregulares, como as compras de materiais ou investimentos de capital nos edifícios e em
equipamento, criando desfasamentos entre as entradas e saídas de fundos.

Normalmente haverá ainda um desfasamento temporal típico entre a compra das matérias-
primas, a produção, a venda e o recebimento dos clientes. Grande parte dos clientes espera
poder pagar, por exemplo, a 30, 60 ou 90 dias após a entrega da mercadoria, consoante o
sector de atividade. A empresa precisa de ser capaz de financiar o custo da compra dos
materiais necessários ao processo produtivo e eventuais tempos de armazenagem, apesar das
condições de pagamento dos seus clientes.

É, por isso, frequente acontecer que muitas empresas tenham cash-flow fortemente negativo
apesar de ter um nível positivo de valor de vendas e mesmo de resultados. Isto acontece
sobretudo no caso de empresas jovens, quando o investimento de capital e os custos
associados ao início de atividade podem pesar significativamente em valores de Vendas ainda
não muito elevados.

É essencial contemplar no plano de negócios uma provisão de fundo de maneio suficiente,

quer em forma de capital próprio, quer em financiamentos bancários, para cobrir os encargos
relacionados com este ponto.

Projector de Break-Even (Break-Even Forecast)

A última confirmação sobre a viabilidade de um negócio é dada pela demonstração do “break-

even point”, que ocorre - de uma forma simplificada - quando o valor das receitas é igual à
soma dos custos fixos e dos custos variáveis, ou seja, quando começam a existir resultados
operacionais positivos.
Os custos fixos provêm dos pagamentos regulares, que não são afetados por mudanças de
curto prazo do nível das vendas. Incluem-se aqui rubricas como custos administrativos, rendas,
taxas, pagamentos de juros de empréstimos.

Os custos variáveis incluem pagamentos que variam tipicamente em proporção com o volume
de vendas. Exemplos disto são custos com materiais e energia.

A decisão sobre se o custo da mão-de-obra é um custo fixo ou variável deve se feita consoante
o tipo de negócio em questão. Em alguns casos, o trabalho pode ser avaliado numa base de
“freelance” ou de subcontratação, por forma a cumprir tarefas específicas. Em outros casos, a
empresa pode reter um tipo de força de trabalho com um elevado nível de especialização, e
então não será possível diminuir ou aumentar os custos laborais em linha com as flutuações
dos fluxos de vendas.

Em termos gerais, quanto mais cedo o break-even é alcançado, mais atrativo é o negócio. É
necessário calcular um número de cenários de break-even alternativos (os melhores e os
piores), testando a sensibilidade dos resultados da Empresa a variações dos fatores básicos de
produção. Consegue-se isto pela repetição dos cálculos assumindo diferentes valores de
Receitas e de custos diretos e variáveis.

As projeções de resultados devem ser analisadas, por exemplo, pelo efeito da redução do valor
das vendas em 10% acompanhadas por um aumento de 10% no valor dos custos. Outras
variações devem ser experimentadas em função das variáveis base do negócio a fim de
estabelecer as fronteiras a partir das quais o negócio deixa de ser viável. Estas são as
chamadas Análises de Sensibilidade.

Noções fundamentais a assegurar:

o Baseado nas suas projeções financeiras, que fundos necessitará para iniciar o seu negócio e
quando prevê que comece a ter Receitas da sua atividade;

o Baseado no seu cash-flow forecast, fundamente quando necessitará das várias entradas de
fundos previstas;

o Quanto capital irá investir?

o Onde espera você ir arranjar os outros fundos? Empréstimos? Aumentos de capital?
o Que ações ou outros bens estão eventualmente disponíveis como caução?
o Como pode o negócio falhar e qual o nível de risco?
o Como é que tenciona gerir ou minimizar esses riscos e quais as suas consequências?
o O que está a oferecer a um investidor externo?
o Que saídas/possibilidades de venda estão disponíveis para um investidor e ao fim de
quantos anos?