REPÚBLICA DE ANGOLA

GOVERNO DA PROVÍNCIA DE LUANDA

ADMINISTRAÇÃO DA CIDADE DO KILAMBA
INSTITUTO POLITÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E
GESTÃO N°2012/KILAMBA

CURSO MÉDIO TÉCNICO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

PROVA DE APTIDÃO PROFISSIONAL

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

NAS ORGANIZAÇÕES

(ESTUDO DE CASO, EMPRESA DOUSAN-PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS, COMÉRCIO GERAL, IMPORTAÇÃO E
EXPORTAÇÃO,LDA –2022)

LUANDA, 2022
 REPÚBLICA DE ANGOLA
GOVERNO DA PROVÍNCIA DE LUANDA
ADMINISTRAÇÃO DA CIDADE DO KILAMBA
INSTITUTO POLITÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E
GESTÃO N° 2012/KILAMBA

CURSO MÉDIO TÉCNICO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

PROVA DE APTIDÃO PROFISSIONAL

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

NAS ORGANIZAÇÕES

(ESTUDO DE CASO, EMPRESA DOUSAN-PRESTAÇÃO DE

SERVIÇOS, COMÉRCIO GERAL, IMPORTAÇÃO E
EXPORTAÇÃO,LDA –2022)

Nome do Orientadora: Anabela Martins

LUANDA, 2022
 FICHA TÉCNICA

Nome: Fabiana Rodrigues Soares

Morada: Centralidade do Kilamba
Contacto:922002130
Idade: 21 anos

Nome: Gercia Berniza Teixeira Miguel

Morada: Benfica
Contacto: 934877401
Idade: 19 anos

Nome: Janeth Ema Da Silva Chissenguete

Morada: Projecto Nando
Contacto: 922619106
Idade: 20 anos

Nome: Joana Palmira Maurício Panzo

Morada: Morro Bento
Contacto: 925518208
Idade:21 anos

Nome: Joyce Rodrigues Capoco

Morada:Kilamba
Contacto:923735857
Idade:18 anos
 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, IMPORTÂNCIA DA GESTÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
(ESTUDO DE CASO, EMPRESA DOUSAN-PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS,
COMÉRCIO GERAL, IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO,LDA –2022)

Prova de aptidão profissional,

apresentada a comissão de avaliação do
Instituto Médio de Administração e Gestão
n° 2012/KiIamba, para sustentação do
Trabalho do fim do curso, para obtenção
do grau de técnico Médio de Gestão de
Recursos Humanos, sob a orientação do
Professor Anabela Martins.

LUANDA, 2022
FOLHA DE APROVAÇÃO

Prova de aptidão profissional, apresentada a comissão de avaliação do Instituto

Médio de Administração e Gestão n° 2012/KiIamba, para sustentação do
Trabalho do fim do curso, para obtenção do grau de técnico Médio de Gestão
de Recursos Humanos.

Aprovado em

BANCA EXAMINADORA

Presidente de Júri

1O Vogal

2º Vogal

SECRETÁRIO

A Magnífica directora geral:

O Professor Orientador:

LUANDA,2022
 DEDICATÓRIA

Dedicamos a presente PAP ao Instituto Politécnico de Administração e Gestão

N° 2012, aos alunos que tiverem a oportunidade de ingressar nele, e aos
professores formados nesta área.
 AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus Pai, por nos ter inspirado e acompanhado

neste percurso.
Aos nossos pais e encarregados de educação pela orientação e
acompanhamento.
Às nossas famílias por estarem sempre presentes nos momentos difíceis e por
prestarem o seu carinho e apoio de forma incondicional.
A nossa Orientadora, Anabela Martins que não poupou esforços e sabedoria
para nos orientar e guiar neste desafio.
Aos nossos companheiros e amigos, pelo suporte emocional, compreensão,
pelos momentos passados juntos e pela forma abnegada e incansável que nos
apoiaram durante este percurso.
EPÍGRAFE

“Não se pode resolver os problemas utilizando o mesmo tipo

de pensamento que usamos quando os criamos”(Albert
Einstein)
 IV

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico nº. 1 – Faixa etária dos colaboradores.................................................42

Gráfico nº 2 – Sobre níveis de competências organizacionais..........................43

Gráfico 3 – Sobre o conhecimento de competências essenciais.......................43

Gráfico 4 – Sobre construção de novas capacitações.......................................44

Gráfico 5 – Sobre o nível de avaliação de competência....................................45

Gráfico nº 6 – Sobre as competências e entregas esperadas ao cargo e nível do

profissional.........................................................................................................46

Gráfico nº 7 – Sobre o nível de resultados da avaliação de competência..........46

Gráfico nº 8– Sobre o Processo de desenvolvimento de competências.............47

 V

LISTA DE TABELAS

Tabela nº 1- Níveis de competências organizacionais...........................................32

Tabela nº2- Processo de desenvolvimento de competências................................33

Tabela nº3 – Apresentação dos dados por idade dos colaboradores....................42

Tabela nº4- Têm conhecimentos sobre níveis de competências organizacionais.42

Tabela nº5- A empresa define e conhece as suas competências essenciais........43

Tabela nº6-A empresa está continuamente construindo novas capacitações.......44

Tabela nº 7 –A divulgação inicial da avaliação de competência chega a todos os

funcionários permitindo uma boa adesão ao processo.........................................45

Tabela nº 8 –As competências e entregas esperadas ao cargo e nível do

profissional são claras ou não................................................................................45

Tabela nº 9 –Acreditas que os resultados da avaliação de competência servirão

para o desenvolvimento de acção de melhoria na empresa..................................46

Tabela nº 10 – Quais são os Processo de desenvolvimento de competências.....46

 VI

Índice
DEDICATÓRIA............................................................................................................................... I
AGRADECIMENTOS ..................................................................................................................... II
EPÍGRAFE ................................................................................................................................... III
LISTA DE GRÁFICOS.................................................................................................................... IV
LISTA DE TABELAS....................................................................................................................... V
RESUMO ...................................................................................................................................... VIII
ABSTRACT ...................................................................................................................................... IX
INTRODUÇÃO................................................................................................................................ 12
PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................................................................... 13
HIPÓTESES ................................................................................................................................ 13
OBJECTIVOS DA PESQUISA ....................................................................................................... 13
OBJECTIVO GERAL ................................................................................................ 13
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................. 13
JUSTIFICATIVA OU IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................ 14
CAPÍTULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................15
1.1- DEFINIÇÕES DE TERMOS E CONCEITOS........................................................................15
1.2- GESTÃO DE PESSOAS ....................................................................................................16
1.3- MODELO DE COMPETÊNCIAS........................................................................................18
1.3.1- Principais dificuldades na implantação do modelo de competências.......................20
1.4- A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................................... 22
1.4.1-MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS .......................................................................... 23
1.4.2- A Competência Organizacional..................................................................................26
1.5- DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ..................................................................... 27
1.6-CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .................................................... 29
1.7-GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E OS ARRANJOS ORGANIZACIONAIS MODERNOS........... 34
1.8- A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES ............ 36
CAPITULO II — ASPECTOS METODOLOGICOS E ANALISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA .......... 39
METODOLOGIA DO ESTUDO .......................................................................... 39
CAPITULO III APRESENTAÇÃO,ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ............. 41
3.1 APRESENTAÇAO EMPRESA. .................................................................... 41
3.2 ANALISE E DISCUSSAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA..................................... 41
CONCLUSAO .......................................................................................... 48
REFERENCIAS BIBLIOGRA
“ FICAS ......................................................................... 49
 VII
QUESTIONÁRIO....................................................................................................................52
 10

RESUMO

O presente projecto de pesquisa tem como objectivo traçar uma análise sobre a A
importância da gestão por Competência dentro de uma organização. Este estudo tem como
objectivo geral Conhecer a importância da gestão por competência dentro de uma
organização. Como objectivos específicos este estudo buscou: Compreender os principais
conceitos relativos á Gestão por competência; Verificar os modelos e as características da
Gestão por Competência; Demonstrar os ganhos obtidos e benefícios de uma determinada
empresa com as práticas de Gestão por Competência. O método de abordagem de pesquisa
foi qualitativo e quantitativo, com fim exploratório. Os dados utilizados foram colectados
em fontes já existentes em livros, revistas, entrevistas, endereços electrónicos. Os dados
foram apresentados por meio de textos explicativos, além da utilização de ilustrações
como tabelas e gráficos.
Palavras-chave: Competência. Gestão. Organização.
 11
ABSTRACT
This research project aims to outline an analysis of the The importance of
Competence Management within an organization. This study has as general
objective to know the importance of competency management within an
organization. As specific objectives this study sought to: Understand the main
concepts related to Competency Management; Check the models and
characteristics of Competency Management; Demonstrate the gains obtained
and benefits of a given company with the Competency Management practices.
The research approach method was qualitative and quantitative, with an
exploratory purpose. The data used were collected from existing sources in
books, magazines, interviews, e-mail addresses. Data were presented through
explanatory texts, in addition to the use of illustrations such as tables and graphs.
Keywords: Competence. Management. Organization.
 12

INTRODUÇÃO

O presente estudo que temos a honra de apresentar, centra-se na “A importância

da gestão por Competência dentro de uma organização” Estudo de Caso
EMPRESA DOUSAN-PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS, COMÉRCIO GERAL,
IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO,LDA (2022). De realçar que, a problemática
sobre esta temática, há muito que tem suscitado a nossa curiosidade, em virtude
do seu crescimento e desenvolvimento económico. Foi com base neste
presságio que entendemos desenvolver o respectivo trabalho de fim de curso.
A transição para essa nova época baseada no conhecimento exigirá postura que
visem mais a sustentabilidade, a colaboração entre as pessoas visando a
complementaridade das habilidades e conhecimentos e uma maior valorização
do individuo como parte de uma coletividade, de uma comunidade globalizada.
A Gestão por competencia passou a assumir um papel importante dentro
das organizações, tornando-se um factor de apoio à optimização dos
processos, auxilia tanto na redução de custos operacionais quanto no
crescimento de lucros, sendo vista como peça fundamental para a
modernização dos processos internos.
A forma de gerir pessoas, ao longo dos últimos anos, causa preocupação nos
indivíduos, gestores, dirigentes e profissionais de Recursos Humanos. De
acordo com Dutra (2001), houve várias mudanças neste contexto, dentre elas
são citadas a alteração no perfil das pessoas exigido pelas organizações,
deslocamento do foco da gestão de pessoas exigido pelas mesmas,
deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco
por meio do desenvolvimento e maior participação das pessoas no sucesso do
negócio ou da empresa.
A pesquisa está dividida em dois capítulos, o Capitulo I trata da fundamentação
teórica, focada nos conceitos e desenvolvimentos de Gestão por competência e
a sua importância dentro de uma organização e o Capitulo II trata de
fundamentação prática, é um estudo de caso, Finalmente, nas considerações
finais buscou-se resgatar os objetivos propostos por este trabalho.
 13

PROBLEMA DE PESQUISA

Mediante o exposto surge a seguinte indagação:

• Qual é a importância da Gestão por competência na gestão das organizações?

HIPÓTESES

H1: A gestão por competência é muito importante na gestão de uma determinada

empresa;.

H2: A gestão por competência nem sempre é muito importante na gestão de

uma determinada empresa.

OBJECTIVOS DA PESQUISA

OBJECTIVO GERAL

Conhecer a importância da gestão por competência dentro de uma organização.

OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

• Compreender os principais conceitos relativos á Gestão por

competência;
• Verificar os modelos e as características da Gestão por Competência;
• Demonstrar os ganhos obtidos e benefícios de uma determinada
empresa;
 14

JUSTIFICATIVA OU IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

O tema abordado por este estudo é importante para compreender A importância

da gestão por Competência dentro de uma organização, Assume-se que um
trabalho envolvendo esta temática se reveste de importância crucial, tanto para
a classe empresarial angolana como para os estudiosos e académicos,
actualmente, a conjuntura nacional exige dos gestores e colaboradores uma
atitude dinâmica, eficiente e eficaz e, sobretudo, parcimoniosa visando superar
os efeitos de conflitos externos e internos das organização.
A escolha do referido tema, tem a sua relevância uma vez que levará
informações e conhecimentos sobre a importância da gestão por Competência
nas organizações dá para uma visão crítica-social, logo, permitirá conduzir a
novas formas de encarar os objectivos da gestão por Competência no sector
empresarial.
Um estudo aprofundado poderia servir de base para que doravante quer as
instituições Publicas e Privadas, empresarios e estudantes universitário, para
compreenderem melhor importância da gestão por Competência dentro de uma
organização.
 15

CAPÍTULO I — FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1. DEFINIÇÕES DE TERMOS E CONCEITOS

Com raízes na abordagem da organização, de acordo com Fleury e Fleury

(2011), o conceito de competências está diretamente associado e deve ser
considerado um portfólio de recursos, como: físicos (infraestrutura), financeiros,
intangíveis (considerados marca, imagem etc..), organizacionais (sistemas
administrativos, cultura organizacional) e finalizando pelos recursos humanos.
A crescente utilização da noção de competência no ambiente empresarial
brasileiro tem renovado o interesse sobre esse conceito. Seja sob uma
perspectiva mais estratégica (competências organizacionais, competências
essenciais), seja sob uma configuração mais especifica de práticas associadas
à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por
competências), o que é certo é que a noção de competência tem aparecido como
importante referência dentre os princípios e práticas de gestão no Brasil. (RUAS
ET AL, 2005, p. 36).
É preciso ressaltar que competência não é um estado ou um
conhecimento que a pessoa tem, nem resultado de treinamento, na verdade está
é a mobilização dos conhecimentos e experiências para atender as demandas
e exigências de determinados contextos, marcados em grande parte pelas
relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e
também de recursos. (DUTRA ET AL, 2008).
Directamente relacionada com o desempenho, com o comportamento de
alguém e com a qualidade desse empenho a competência, está também
associada à capacidade de realização de algo conforme um padrão específico,
mediante o um atributo variável. (CARVALHO ET AL, 2008).
McClelland (1973) define competência como uma característica
subjacente a uma pessoa relacionada com uma tarefa. Explica competência
como um conjunto de qualificações que credenciam a pessoa a exercer
determinado trabalho com elevada performance.
Palavra utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo, habilidade
para fazer alguma coisa, construída a partir de um conjunto de “blocos”
 16

denominados recursos. (FLEURY e FLEURY, 2011).

Vale ressaltar que competência está intimamente associada ao ambiente da
administração, relacionada com duas grandes perspectivas, onde cada uma
delas é associada a um eixo conceitual, sendo o primeiro interligado a dimensão
estratégica e o segundo a gestão de pessoas. (DUTRA et al, 2008).
Carvalho et al (2008), as competências devem ser consideradas além de
variáveis, também conjunturais, ou seja, dependem de fatores externos, pois
nem sempre as competências da pessoa se encaixam com o da empresa e vice-
versa, pode acontecer de a pessoa possuir um currículo excelente (até superior
ao da vaga), mas não possuir as competências específicas da empresa.
Segundo Fleury e Fleury (2011) existem quatro níveis de competências
organizacionais, estes denominados: competências essenciais, competências
distintivas, competências organizacionais e competências individuais. Destes
conforme especificado na tabela abaixo, três são referentes à empresa e uma
está relacionada ao indivíduo.
1.2- GESTÃO DE PESSOAS
As modificações impostas pela globalização vivenciada no século XXI
tornam importante que a administração da empresa perceba que os resultados
são alcançados, por meio da mobilização e utilização plena das capacidades do
pessoal, sendo que esses devem estar engajados nas estratégias
organizacionais, em prol do alcance dos objetivos.
Ao invés de despender esforços para desenvolver produtos e serviços
melhores e atendimento de qualidade aos clientes, convém enfatizar políticas
que valorizem os funcionários, como parceiros da organização, para que
busquem criar, desenvolver, produzir, satisfazer, encantar e melhorar os já
existentes. O diferencial, a vantagem competitiva das empresas decorre,
principalmente, das pessoas que nelas trabalham. Sabe-se que ao se tratar de
organizações, acaba-se falando das pessoas que as representam, que as
vivificam e que lhes dão personalidade própria. (CHIAVENATO, 1999)
Ocorre, portanto, uma mudança na forma de se gerenciar as pessoas de
uma organização, conforme descrito por Gramigna (2002, p. 4):

O sistema autoritário e centralizador que prevaleceu até

pouco tempo, está sendo substituído pelo participativo, em
 17

que as decisões já chegam ao “chão de fábrica”, na esfera de

competências das equipes e times que trabalham em forma
de células.

Gil (2001, p. 17) conceitua Gestão de Pessoas como: “uma função

gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações, para
o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto individuais”.
Para Chiavenato (1999, p. 9) “é a função que permite a colaboração eficaz das
pessoas – empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer
denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e
individuais”. A ARH era percebida, numa visão tradicional, como uma área
funcionalista que atua com recrutamento, seleção, treinamento, remuneração,
benefícios, comunicação, higiene e segurança no trabalho. (DUTRA, 2002)
A conceituação adotada pelos autores citados demonstra uma
modificação da visão tradicional das pessoas, dentro das organizações que
passam de meros recursos, que devem ser administrados, para parceiros, ou
seja, sujeitos proativos e incentivadores de tomadas de decisão mais próximas
à realidade vivenciada na organização.
As organizações percebem que para prosperar e crescer precisam atrelar
seus objetivos às necessidades de seus parceiros, portanto, concebem seu
pessoal como criadores de inovação dentro da empresa e suas necessidades.
As pessoas sentem uma necessidade de obter reconhecimento sobre o
investimento despendido na otimização da execução de suas tarefas para
continuarem investindo esforços na organização. (CHIAVENATO, 1999)
A gestão de pessoas é como uma lente que auxilia a perceber a realidade
em sua totalidade e complexidade, ajudando a tornar transparente as relações
e situações subjacentes à compreensão dos leigos no assunto. É uma função
que inclui as pessoas como agentes de processo de produção da organização,
dá ênfase em como se deve trabalhar e como pensar instrumentos e práticas de
gestão, com base nesses mesmos processos e reforça a idéia da importância
da conciliação das expectativas e interesses individuais e organizacionais
sabendo-se que essas expectativas devem ser continuamente construídas.
(DUTRA, 2002)
Gestão de pessoas é a capacidade de mobilizar as pessoas em busca de
 18

resultados positivos, compreendendo suas diferenças em termos de aspirações,

perspectivas, condições sociais e culturais. É compor um coletivo organizacional
capaz de promover processos, relativamente, homogêneos de produção,
atendimento e vendas por exemplo. (BITENCOURT, 2004)
Diante dessa perspectiva adotada por Dutra e Bitencourt pode-se
presumir que há uma busca intensa pela união das pessoas dentro, da
organização, pois percebe-se 20 que no cenário do século XXI, onde as
organizações buscam maior competitividade, o mundo voltou-se para o tema
das competências, isso porque há uma necessidade de valorizar o pessoal e
seu trabalho desempenhado, dentro de sua função organizacional.
A organização volta seu olhar, portanto, para o capital intelectual, já que
a riqueza das organizações depende, substancialmente, dos conhecimentos e
habilidades das pessoas que a compõem. Há uma necessidade de promover a
capacitação, com base nas noções de competências, e para isso torna-se
necessário diagnosticar quais competências são requeridas pelas organizações
e quais precisam ser melhoradas em seu pessoal.
1.3-MODELO DE COMPETÊNCIAS
O surgimento de modelos de gestão baseados na noção de competência
e, por conseguinte, sua incorporação ao ambiente organizacional fizeram com
que o termo competência adquirisse diferentes conotações, conforme relata
McLagan (1997). Não se pretende aqui discutir as diversas correntes teóricas e
as abordagens conceituais existentes, pois o assunto já foi suficientemente
tratado por muitos autores, tais como Brandão e Guimarães (2001), Dutra (2004)
e Fleury e Fleury (2001).
Assim, para efeito deste artigo, as competências humanas ou
profissionais são entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado
contexto ou em determinada estratégia organizacional (CARBONE et al, 2005.
FREITAS; BRANDÃO, 2005).
Essas competências são reveladas quando as pessoas agem diante das
situações profissionais com as quais se deparam (ZARIFIAN, 1999) e servem
como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização
(PRAHALAD; HAMEL, 1990).
 19

Sob essa perspectiva, a aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no

trabalho gera um desempenho profissional. Esse desempenho, por sua vez, é
expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas
consequências desses comportamentos, em termos de realizações e resultados
(GILBERT, 1978).
O desempenho da pessoa, então, representa uma expressão de suas
competências (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Por essa razão, alguns autores, como Santos (2001) e Whiddett e Hollyforde
(1999), descrevem as competências humanas sob a forma de comportamentos
observáveis no trabalho.
É importante ressaltar, ainda, que alguns autores associam o conceito de
competência não apenas a pessoas, mas também a equipes de trabalho ou
mesmo a organizações. É o caso de Le Boterf (1999), para quem em cada
equipe de trabalho manifesta-se uma competência coletiva, que emerge das
relações sociais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as
competências individuais de seus membros. Prahalad e Hamel (1990), por sua
vez, elevam o conceito ao nível organizacional, referindo-se à competência
como um atributo da organização. É possível, então, classificar as competências
como humanas ou profissionais (aquelas relacionadas a indivíduos ou a
pequenas equipes de trabalho) e organizacionais (aquelas inerentes a toda a
organização ou a uma de suas unidades produtivas).
Um dos principais indicadores de desempenho empresarial é a
capacidade de atrair, desenvolver e reter talentos. Diante deste contexto, as
empresas devem buscar um modelo eficaz na Gestão de Pessoas, visando
atender as três capacidades supra-citadas e, assim maximizar a potencialidade
de seus recursos intangíveis, ou seja, as pessoas.
Segundo Mascarenhas (2008, p.177), “o conceito de competência vem
sendo utilizado para a construção de uma abordagem alternativa às
metodologias tradicionais de gestão do desempenho – a gestão das
competências”.
A gestão do desempenho pode ser considerada um sistema amplo de
administração que busca integrar o desempenho das pessoas, grupos e áreas
funcionais aos objetivos e às metas empresariais, destacando a importância da
 20

contribuição de cada nível organizacional às estratégias. Na abordagem da

gestão de competências, a noção de competência individual surge em
substituição ao tradicional conceito de qualificação para o posto de trabalho
como base para o desenvolvimento de modelos integrados de gestão de
pessoas que sejam mais abrangentes e flexíveis, pautados em valores e
expectativas que caracterizariam organizações em aprendizagem.
Segundo Gramigna (2007), as premissas para se implantar um de
competências nas organizações se baseia em:
➢ Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com
perfis específicos;
➢ Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem
características próprias e deve ser ocupado por profissionais que
apresentem determinado perfil de competências;
➢ Reconhecimento de que ocupam funções gerenciais são responsáveis
pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a
aquisição de novas competências; Percepção de que sempre haverá
demanda para o desenvolvimento de novas competências e que o que
hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá agregar
novas exigências amanhã.
Essas premissas segundo a autora, devem ser difundidas até que façam
parte da cultura geral e sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento
de todos. O foco principal do modelo é a integração dos processos de recursos
humanos. Essa é a condição básica para a obtenção de resultados positivos.
Faz-se necessário alinhar as necessidades humanas a estratégia da empresa,
tornando o ambiente de trabalho um espaço de aprendizagem e de troca de
experiências.
1.3.1-PRINCIPAIS DIFICULDADES NA IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE
COMPETÊNCIAS
A gestão por competência tem muitas dificuldades para ser implantada,
pois envolve totalmente a estrutura da empresa, e os funcionários que nela
trabalham devem aprender a lidar como novo tipo de gestão. A implantação é
um processo trabalhoso, e que deve ter o envolvimento e colaboração de todos
os envolvidos.
 21

Segundo Orsi et al. (2005 apud BIAGI et al., 2012) a maior dificuldade na
implantação da gestão por competência é a resistência dos gestores e
colaboradores que não sabem aceitar e encarar a nova forma de gestão e ficam
se perguntando se não é melhor deixar tudo como está, se realmente é
necessário a mudança.
Segundo Gramigna (2007), alguns fatores se destacam e são
categorizados como motivos para a organização fracassar ou retroceder na
implantação do modelo de gestão por competência e servem para compreensão:
problemas de vendas e patrocínio, problemas técnicos, problemas de
planejamento e problemas culturais.
De acordo com Gramigna (2007), os problemas de venda e patrocínio são
as dificuldades dos gestores de recursos humanos obterem a adesão da alta
direção (venda para cima); ausência de ações de sensibilização destinadas ao
publico alvo (venda para baixo); manutenção da postura centralizadora e
resistência a compartilhar as informações e decisões de gerentes de outras
áreas (venda horizontal); descompromisso dos patrocinadores (alta direção) e
percepção da iniciativa como mais de um programa da área de recursos
humanos; resistência e descrença no projeto por parte dos gerentes e
colaboradores que não abraçaram a iniciativa como um programa institucional.
Segundo Gramigna (2007), os problemas técnicos são a definição de
perfis de competência incompatíveis com a realidade interna empresa,
subestimando ou superestimando o potencial das pessoas; inadaptação dos
modelos de competência e ferramentas de suporte as características da
empresa; aplicação de instrumentos de verificação de competência de forma
desconectada e isolada dos demais processos; uso inadequado das ferramentas
de medição de competência em demissões ou remanejamento sem critérios
negociados e explícitos, estimulando suspeitas e desconfiança nos empregados;
falta de agilidade na tomada de decisões, gerando expectativas negativas no
ambiente empresarial; não utilização de informações relevantes que poderiam
servir para o realinhamento dos processos internos, causando perda da
oportunidade de alavancar a produtividade e o engajamento das pessoas em
desafios; ausência de um plano de gerenciamento da informação sustentado
pela informática e que pudesse minimizar a carga burocrática do trabalho.
 22

Os problemas de planejamento a autora Gramigna (2007) apontam ser a

descontinuidade das ações por falta de previsão financeira; implantação
desordenada, que gera acúmulo de responsabilidade e atividades paralelas,
levando a paralisação do projeto em momentos decisivos; falta de estratégias
sistematizadas para gerir as mudanças e visão restrita do projeto; dificuldades
para compreender a dimensão das intervenções iniciais na cultura empresarial,
tornando o processo estático e pouco abrangente; ausência de planos de
sucessão e projetos de aproveitamento dos talentos.
Para Gramigna (2007) os problemas culturais são a predominância de
estilos gerenciais centralizadores, incompatíveis com a filosofia do modelo;
costume de agir apagando incêndios em vez de agir de maneira proativa;
presença de jogos de poder entre as áreas nas quais as equipes adotam uma
postura competitiva em relação aos seus pares. Estes pontos que são comuns
na empresa e atrapalham no caminho que a organização deve percorrer até a
completa implantação da gestão por competência, e faz com que os esforços
não obtenham os resultados esperados.
1.4-A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual,
grupal e organizacional –, as competências necessárias à consecução de seus
objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001).
Segundo Carbone et al (2005), uma vez formulada a estratégia organizacional,
torna-se possível realizar o mapeamento de competências, o que constitui a
segunda etapa do processo. O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna
de competências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para
concretizar a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na
organização, conforme será discutido no próximo tópico.
É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou
desenvolvimento de competências, por parte da organização, essa lacuna tende
a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações
estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais novas competências.
As próprias competências internas, já disponíveis na organização, podem tornar-
se obsoletas com o passar do tempo. Por isso, é fundamental realizar
 23

periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de

competências.
Segundo Brandão e Guimarães (2001), a captação diz respeito à seleção
de competências externas e à sua integração ao ambiente organizacional, que
pode dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e
seleção de pessoas e, no nível organizacional, por meio de parcerias ou alianças
estratégicas.
O desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao aprimoramento das
competências internas disponíveis na organização, que ocorre, no nível
individual, por meio da aprendizagem e, no nível organizacional, por intermédio
de investimentos em pesquisa (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
A aprendizagem, portanto, é o meio pelo qual são desenvolvidas as
competências profissionais, enquanto o desempenho da pessoa no trabalho
representa uma manifestação da sua competência, ou seja, uma expressão
daquilo que a pessoa aprendeu (FREITAS; BRANDÃO, 2005).
Na etapa de acompanhamento e avaliação, monitoram-se a execução de
planos operacionais e de gestão e os respectivos indicadores de desempenho,
visando identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final do ciclo, são apurados
os resultados alcançados e comparados com os que eram esperados.
Finalmente, na etapa de retribuição, a organização poderia reconhecer,
premiar e remunerar, de forma diferenciada, as pessoas, equipes de trabalho e
unidades produtivas que mais contribuíram para a consecução dos resultados
planejados, o que serviria de estímulo à manutenção de comportamentos
desejados e à correção de eventuais desvios.
1.4.1-Mapeamento de competências
O mapeamento de competências tem como propósito identificar o gap ou
lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências
necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências
internas existentes na organização (IENAGA, 1998).
O passo inicial desse processo consiste em identificar as competências
(organizacionais e profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da
organização. Para essa identificação, geralmente é realizada, primeiro, uma
pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de
 24

futuro, dos objetivos e de outros documentos relativos à estratégia

organizacional (CARBONE et al., 2005).
Depois, realiza-se a coleta de dados com pessoas-chave da organização,
para que tais dados sejam cotejados com a análise documental, conforme
proposto por Bruno-Faria e Brandão (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros
métodos e outras técnicas de pesquisa, como, por exemplo, a observação, os
grupos focais e os questionários estruturados com escalas de avaliação, como
sugerem Guimarães e outros (2001) e Santos (2001).
Antes de discutir cada um dos métodos e técnicas aplicados ao
mapeamento de competências, é importante observar alguns cuidados
metodológicos que devem ser considerados para a descrição de competências.
O mais indicado, é descrever as competências profissionais sob a forma de
referenciais de desempenho, ou seja, de comportamentos objetivos e passíveis
de observação no ambiente de trabalho. Quando a descrição não é clara, as
pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhes
convém (CARBONE et al., 2005).
A descrição de uma competência, portanto, deve representar um
desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve
ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se um
verbo e um objetivo de ação1 . A ele pode ser acrescido, sempre que possível e
conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. Pode
incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade considerado
satisfatório.
Para Carbone et al.(2006), o mapeamento de competência é um projeto
para definir as competências dos colaboradores, e tem como objetivo a
organização para a definição das competências necessárias que seus
colaboradores devem apresentar. Segundo Leme (2006), a metodologia
tradicional de mapeamento de competências gera grande dificuldade para os
colaboradores, pois eles devem falar de suas competências com versatilidade,
criatividade, flexibilidade de suas competências.
As pessoas demonstram diariamente indicadores de seu comportamento
e podem ser identificados como competências individuais, segundo Gramigna
(2007, p. 44-45) elenca algumas competências que dão suporte ao
 25

mapeamento:
➢ Autodesenvolvimento e gestão do conhecimento: Capacidade de aceitar
as próprias necessidades de desenvolvimento e de investir tempo e
energia no aprendizado contínuo;
➢ Capacidade de adaptação e flexibilidade: Habilidade para adaptar-se
oportunamente ás diferente exigências do meio, sendo capaz de rever
sua postura diante de novas realidades;
➢ Capacidade empreendedora: Facilidade para identificar novas
oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar soluções
aos problemas e necessidades que se apresentam, de forma assertiva e
adequada ao contexto;
➢ Capacidade negocial: Capacidade para se expressar e ouvir, buscando o
equilíbrio e soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas
partes;
➢ Comunicação e interação: Capacidade para interagir com as pessoas,
apresentando facilidade para ouvir, processar e compreender a
mensagem. Facilidade para transmitir e argumentar com coerência e
clareza, promovendo feedback sempre que necessário;
➢ Capacidade e inovação: Capacidade para conceber soluções inovadoras,
viáveis e adequadas para as situações apresentadas;
➢ Cultura e qualidade: Postura orientada para a busca continua da
satisfação das necessidades e superação das expectativas dos clientes
internos e externos;
➢ Liderança: Capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a
atingir ou superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima
motivador, a formação de parcerias e estimulando o desenvolvimento de
disponibilidade;
➢ Motivação e energia para o trabalho: Capacidade de demonstrar
interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e
mantendo atitude e disponibilidade;
➢ Orientação para o trabalho: Capacidade de trabalhar sob a orientação de
objetivos e metas, focando os resultados a alcançar;
➢ Planejamento e organização: Capacidade para planejar as ações para o
 26

trabalho, atingindo resultados por meio do estabelecimento de

prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e dentro de critérios de
desempenho validos;
➢ Relacionamento interpessoal: Habilidade para interagir com as pessoas
de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes,
demonstrando atitudes assertivas, comportamento maduro e não
combativo;
➢ Tomada de decisão: Capacidade para selecionar alternativas de forma
sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções
adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e
riscos;
➢ Trabalho em equipe: Capacidade para desenvolver ações
compartilhadas, catalisando esforços por meio da cooperação mutua. 14.
Visão sistêmica: Capacidade para perceber a interação e a
interdependência das partes que compõe o todo, visualizando tendências
e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.
De acordo com Carbone et al. (2006), como mapeamento pronto a
organização pode criar ações estratégicas para a gestão de acordo com as
competências que foram identificadas e definidas. Como resultado do
mapeamento de competência a empresa consegue também esclarecer e
mensurar os critérios para cada cargo e também alinhar as estratégias em torno
das competências desenvolvidas por cada colaborador.
A partir do resultado do mapeamento de competência a organização pode
tomar ações que envolvem treinamentos mais específicos e contratações mais
efetivas levando em consideração tudo o que foi apurado para o
desenvolvimento das competências.
1.4.2-A Competência Organizacional
Segundo Prahalad e Hamel apud Mascarenhas (2008, p. 185), uma
competência organizacional pode ser definida como “uma articulação de
recursos organizacionais, um aprendizado da organização, um saber-fazer
coletivo e complexo, especialmente no que diz respeito à coordenação de
diversas habilidades de produção e à integração de múltiplas correntes de
tecnologia”.
 27

Uma competência organizacional é mais que a soma de competências

individuais, ela deve ser a soma das competências de todos os indivíduos dentro
da organização, pois é constituída por uma complexa harmonização de múltiplos
recursos em rotinas que contribuam para a consecução da visão estratégica da
organização.
Segundo Mascarenhas (2008), duas categorias são importantes: as
básicas e as seletivas.
a) Competências básicas: são aquelas que garantem a sobrevivência da
organização no mercado. Sem o domínio de competências básicas, a empresa
não consegue pleitear níveis mais elevados de competitividade.
b) Competências seletivas: são aquelas que permitem a diferenciação da
organização ante seus competidores no mercado.
Em mercados dinâmicos, uma competência básica pode tornar-se uma
competência seletiva, o que salienta a necessidade do desenvolvimento
contínuo de competências organizacionais. Se o mercado for invadido por fortes
competidores estrangeiros de grande prestígio em seus mercados de origem, e
capazes de transferir essas percepções para o mercado a ser disputado, está
se torna uma competência seletiva, capaz de diferenciá-lo, mas não de garantir
sua liderança e pioneirismo futuro no mercado.
1.5-DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Segundo Dutra apud Mascarenhas (2008, p. 191), “as empresas e os
indivíduos trocam competências continuamente. As organizações geram
oportunidades de aprendizagem e disponibilizam aos indivíduos seus recursos,
preparando-os para enfrentar novas situações”.
As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente
externo e interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas
percebem a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das
pessoas como forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no
mercado. Ao mesmo tempo, os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-
se é condição fundamental para sua inserção ou manutenção no mercado de
trabalho.
O grande desafio consiste, então, em orientar esse desenvolvimento em
ambiente volátil, como o que presenciamos atualmente e no qual é provável que
 28

continuemos a viver no futuro. Para enfrentar esse desafio, precisa-se encontrar

referências estáveis capazes de balizar o aperfeiçoamento das pessoas e das
empresas. Pode-se visualizar que, independentemente dos possíveis cenários
futuros, as organizações e a sociedade caminham para um nível maior de
complexidade tecnológica e das relações no trabalho.
As pessoas devem estar preparadas e atentas para contextos cada vez
mais exigentes e complexos, ao mesmo tempo em que o desenvolvimento
humano está cada vez mais associado à complexidade. Numa visão processual
da gestão estratégica, a evolução das competências em uma empresa estaria
relacionada à evolução de suas estratégias. As organizações realizam o
planejamento estratégico, definindo visões e intenções de curto, médio e longo
prazo. Estratégias seriam definidas com base em estudos que identificam as
competências organizacionais seletivas, bem como os mercados nos quais
essas competências poderiam ser exploradas de forma a gerar níveis superiores
de rentabilidade. Contudo, em mercados dinâmicos, os recursos estratégicos e
competências organizacionais que geram vantagem competitiva a uma empresa
mudam. (CARBONE et al., 2005).
Segundo Mascarenhas (2008), gestão de competências é um referencial
que busca alinhar competências individuais e competências organizacionais.
Neste momento, deve-se destacar a dimensão de alinhamento, o que força a
discutir o desenvolvimento de competências. O desenvolvimento dos indivíduos
deve-se ser entendido como o desenvolvimento de suas competências, vistas
como estoque de conhecimentos e padrões de entrega. As pessoas
desenvolvem na medida em que lidam com atribuições e responsabilidades de
maior complexidade. A gestão por competências requer que seja facilitado o
desenvolvimento das competências individuais de maneira a viabilizar a
aprendizagem organizacional.
Uma competência organizacional pode formar-se progressivamente à
medida que as pessoas mobilizam suas capacidades em interdependência com
outros recursos, interagem criativamente umas com as outras, compartilhando
conhecimentos e utilizando-os para resolução de problemas ou melhorias de
processos e produtos. Quando acontece a articulação entre tecnologia e
capacidades, consegue-se formular proposições criativas e experimenta-se
 29

soluções e pode-se repensar rotinas e procedimentos característicos da cultura

organizacional. (CARBONE et al., 2005).
Segundo Mascarenhas (2008), “as dinâmicas de evolução do estoque de
recursos e competências em uma organização em aprendizagem são processos
fundamentais à manutenção de sua vantagem competitiva”.
Para Mueller apud Mascarenhas (2008, p. 205), “o desenvolvimento de
capacidades e competências seria um processo dependente da inserção dos
indivíduos nas rotinas organizacionais e experiências no trabalho”. A interação,
a cooperação, a disseminação do conhecimento e a experimentação no contexto
do trabalho são dimensões cruciais à formação das competências.
Nesse sentido, segundo Mascarenhas (2008), um sistema abrangente de
desenvolvimento de competências deve associar práticas mais formalizadas,
coordenadas pelo RH, ao estímulo à aprendizagem informal, coordenada pelos
líderes de equipes para inserção dos indivíduos em seus contextos de trabalho.
1.6-CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Quando a empresa implementa um modelo estratégico que potencializa
as habilidades dos colaboradores, sua rotina é completamente alterada. Visto
que há uma otimização dos resultados, impactando até mesmo nas técnicas dos
processos seletivos.
Abaixo destacamos as principais características da gestão por
competências:
➢ Economiza recursos
Um das realidades mais desgastantes para uma empresa vem das
consequências em função da alta taxa de turnover, que traz altos custos para a
organização. Isso ocorre, em muitos casos, por um erro de contratação e a
inadequação de profissionais aos cargos.
Uma das características da gestão por competências é reajustar os
critérios dentro do processo de recrutamento e seleção. Assim, aumentam as
chances de escolher a pessoa certa para a função correta.
Os parâmetros de contratação são mais assertivos na gestão por
competências e a empresa passa a contratar com maior exatidão. Sabendo
exatamente quais as habilidades são necessárias para preencher aquela
função. Podendo assim, economizar com gastos futuros de demissão e
 30

admissões, uma vez que, assim, os colaboradores tendem a ficar mais tempo
na empresa.
➢ Realiza uma abordagem mais estratégica
Ter uma visão macro da empresa significa, principalmente, ter a
capacidade de utilizar nos processos uma abordagem mais estratégica. E isso
significa potencializar as habilidades do colaborador conforme sua
compatibilidade com as funções.
Esse cenário só é possível se a empresa possuir um bom conhecimento
de cada função e as habilidades necessárias para ocupá-la. Além disso, uma
das características da gestão por competências é dar ênfase ao crescimento dos
profissionais, incentivando ele a evoluir diariamente e oferecendo meios para
que isso aconteça.
Na gestão por competências, a empresa tem em mente que quanto maior
o aprimoramento profissional mais chances dos colaboradores oferecerem
resultados as empresas.
➢ Otimização de resultados
A otimização dos resultados faz parte das características da gestão por
competências e está ligada a uma melhor organização da estrutura da empresa.
Neste sentido se destaca a descrição das funções, com tarefas e habilidades
necessárias.
Quando a empresa sabe exatamente do que necessita para cada função,
ela consegue contratar melhor, realocar funcionários de forma assertiva e
transformar pontos fracos em fortes.
Nesse modelo de gestão por competências os colaboradores estão em
constante desenvolvimento, já que a empresa investe na sua carreira e confia
na sua evolução.
Identificar problemas, fraquezas e erros se tornam mais simples, e os
investimentos em correções são mais corretos e sólidos, otimizando assim os
resultados.
➢ Facilita a adoção de soluções tecnológicas
A revolução tecnológica é um grande diferencial competitivo no mercado
atual e nas características da gestão por competências. Isso porque faz parte
desse modelo a otimização do tempo gasto com as rotinas burocráticas. Pois
 31

assim, o departamento pessoal tem maior facilidade para investir em ações de

gestão de pessoas.
Portanto, a adoção de soluções tecnológicas, seja com softwares de RH,
ferramentas de admissão e recrutamento, podem ser extremamente benéficas
para que a gestão por competências se torne efetiva.
➢ Cria uma cultura de desenvolvimento contínuo
Por meio das características da gestão por competências é possível se
criar na empresa uma cultura de desenvolvimento contínuo. Como as
habilidades são parte essencial da gestão por competências, ela exige que a
evolução profissional se torne um hábito.
Ou seja, empresas que adotaram esse modelo na sua rotina estão
constantemente buscando capacitar seus profissionais com base em uma
análise contínua dos resultados.
Pois, a partir daí, a empresa pode criar formações e capacitações que
potencializem as competências dos colaboradores.
➢ Foca no desenvolvimento profissional dos colaboradores
Como o foco, uma das características da gestão por competências é o
aumento da produtividade. Portanto, o desenvolvimento dos colaboradores é
parte importante desse processo.
Isto é, a potencialidade das habilidades dos colaboradores é essencial nesse
modelo. Logo, os treinamentos e capacitações ocorrem a todo o momento.
Na gestão por competências, a empresa reconhece que o
desenvolvimento profissional dos colaboradores é fundamental para que os
resultados sejam alcançados. O colaborador não só se torna importante para a
empresa, mas passa a ser protagonista em suas função.
1.7- NÍVEIS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
É preciso ressaltar que competência não é um estado ou um
conhecimento que a pessoa tem, nem resultado de treinamento, na verdade está
é a mobilização dos conhecimentos e experiências para atender as demandas
e exigências de determinados contextos, marcados em grande parte pelas
relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e
também de recursos. (DUTRA et al, 2008).
Diretamente relacionada com o desempenho, com o comportamento de alguém
 32

e com a qualidade desse empenho a competência, está também associada à

capacidade de realização de algo conforme um padrão específico, mediante o
um atributo variável. (CARVALHO et al, 2008).
Palavra utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo,
habilidade para fazer alguma coisa, construída a partir de um conjunto de
“blocos” denominados recursos. (FLEURY e FLEURY, 2011).
Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que justificam um alto
desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na
personalidade das pessoas; nessa abordagem considera-se a competência,
portanto, como um estoque de recursos que o indivíduo detém. A avaliação
dessa competência individual é feita, no entanto, em relação ao conjunto de
tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa. (FLEURY e FLEURY, 2011,
p. 28).
Vale ressaltar que competência está intimamente associada ao ambiente
da administração, relacionada com duas grandes perspectivas, onde cada uma
delas é associada a um eixo conceitual, sendo o primeiro interligado a dimensão
estratégica e o segundo a gestão de pessoas. (DUTRA et al, 2008).
Para Carvalho et al (2008), as competências devem ser consideradas
além de variáveis, também conjunturais, ou seja, dependem de fatores externos,
pois nem sempre as competências da pessoa se encaixam com o da empresa
e vice-versa, pode acontecer de a pessoa possuir um currículo excelente (até
superior ao da vaga), mas não possuir as competências específicas da empresa.
Segundo Fleury e Fleury (2011) existem quatro níveis de competências
organizacionais, estes denominados: competências essenciais, competências
distintivas, competências organizacionais e competências individuais. Destes
conforme especificado na tabela abaixo, três são referentes à empresa e uma
está relacionada ao indivíduo.
Tabela nº 1- Níveis de competências organizacionais

Fonte: Fleury e Fleury, 2011, p. 34.

Em resumo toda e qualquer competência organizacional encontra-se

 33

dividida por diversas áreas da empresa, embutidas na definição da estratégia do

negócio, sendo que, as competências essenciais e distintivas que obedecem a
três critérios, pois, oferecem reais benefícios aos consumidores, são difíceis de
imitar e dão acesso a diferentes mercados, e a competência individual
relacionada diretamente ao indivíduo. (FLEURY e FLEURY, 2011).
Relativas a aspectos verdadeiros, ligados a natureza humana,
desenvolvidas particularmente pelas pessoas, mediante a ampliação de
conhecimentos reservados da pessoa, que produzem diferenças entre um e
outro. (CARVALHO et al, 2008).
Um processo que para seu desenvolvimento incorpora diversos tipos de
conhecimentos como: conhecimento teórico, conhecimento sobre os
procedimentos, conhecimento empírico, conhecimento social e conhecimento
cognitivo os quais possuem funções e modo de desenvolvimento discriminados
na tabela abaixo:
Tabela nº2- Processo de desenvolvimento de competências

Fonte: Fleury e Fleury, 2011, p. 40.

Atualmente um conceito muito difundido para competência é baseado no
CHA, definido como um conjunto de conhecimentos (C), habilidades (H) e
atitudes (A) estas necessárias para que a pessoa desenvolva suas atribuições
e responsabilidades. (CARVALHO et al, 2008).
O conhecimento é um conjunto de informações articuladas e que podem
ser utilizadas quando necessário. A habilidade é entendida como a capacidade
de transformar o conhecimento em ação, produzindo resultados que atendam
ou superem uma expectativa. As atitudes são determinadas por crenças, valores
e princípios e estão relacionadas com o “querer ser” e o “querer agir”.
(CARVALHO et al, 2008, p. 37).
Atribuída a diferentes elementos, vinculada ao patrimônio de
competências da empresa, crescentes ao longo de sua existência, possibilitando
vantagens competitivas perante concorrentes. De outro lado estariam, as
competências individuais de cada pessoa, estes podendo ou não ser absorvidos
pela empresa, agregando ou não a vantagem competitiva. (DUTRA et al, 2001).
De acordo com o autor a definição de competência seria dividida em
 34

competências pessoais e organizacionais, onde a definição para competência

pessoal seria como um “saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Já a competência
organizacional seria um processo contínuo de troca de competências, entre
empresa e pessoas, onde ambos transferem conhecimento, enriquecendo
mutuamente. (DUTRA et al, 2001).
1.8- GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E OS ARRANJOS ORGANIZACIONAIS
MODERNOS
Um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional,
fundada nos princípios do taylorismo-fordismo, onde o gerenciamento implica
somente numa mudança burocrática nos procedimento para seleção dos
indivíduos. (FLEURY e FLEURY, 2011).
Atualmente, conforme relatam alguns autores como Dutra, Fleury e Ruas
(2008), perante os arranjos organizacionais modernos, a gestão por
competências é ainda um conceito que ganha diferentes contornos, sendo ora a
mola-mestra do sistema de gestão de pessoas, ora apenas um instrumento a
mais de gestão. (DUTRA et al, 2008).
A gestão de competências resume-se de acordo com Leme (2005), em
um processo de conduzir os colaboradores para atingirem as metas e os
objetivos da organização através de suas competências técnicas e
comportamentais. Para o autor gestão por competências é: Identificar as
competências de que uma função precisa; identificar as competências que o
colaborador possui; fazer o cruzamento das informações apuradas nos passos
anteriores identificando o gap de treinamento e traçando um plano de
desenvolvimento específico para o colaborador. (LEME, 2005, p. 01).
Metodologia de orientação empresarial tanto para o mercado quanto para
o cliente, a gestão de competências está voltada para o desenvolvimento
sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários.
(CARBONE et al, 2009).
Modelo de gestão baseado na formulação da estratégia empresarial, com
o estabelecimento da missão, visão e objetivos estratégicos, os quais norteiam
a identificação das competências necessárias para concretização do objetivo
 35

esperado.
Novos arranjos organizacionais, onde a gestão tem sua base na produção
fundamentada na flexibilidade, na diversificação e na autonomia, e também no
uso da tecnologia com automoção flexível, com o perfil do trabalhador gestor.
(DUTRA et al, 2001).
Desta forma, surgiram inovações nas formas de gerir pessoas, estas
introduziram as seguintes transformações para as empresas e os arranjos
organizacionais: alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas,
deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento
e maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa. (DUTRA,
2012).
➢ Alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas: despontamos de
um perfil exigido de pessoas obediente e disciplinado para outro
autônomo e empreendedor, gerando a busca inesperada por cultura
organizacional, de uma hora para outra, visando resultados para empresa
e/ou negócio.
➢ Deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o
desenvolvimento: A mudança do foco do controle das pessoas, para a do
desenvolvimento mútuo, com o desenvolvimento conjunto de ambas as
partes, empresa e pessoas.
➢ Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa:
comprometimento integral da pessoa, mobilizando seu potencial criador,
sua intuição e capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele de
forma geral e total.
As mudanças nos arranjos organizacionais focam para a relevância das
competências, tanto na compreensão das competências organizacionais críticas
para o sucesso empresarial, bem como, desdobrando-as em termos de
competências profissionais e desenvolvendo-as junto aos funcionários.
(CARBONE, 2005).
Três ondas de mudança sobrepõem-se nos dias de hoje, gerando um
contexto de grande turbulência: a passagem de um regime de mercado
vendedor para mercado comprador, a globalização dos mercados e da produção
e o advento da economia baseada em conhecimento. Esses fatores levam a
 36

novas formas de organizar as empresas em geral, seja em termos estratégicos,

seja em termos táticos. (FLEURY e FLEURY, 2011, p. 48).
As mutações empresariais revelam a introdução de influências tanto para
competências organizacionais quanto para individuais, destacando assim o
âmbito de atuação da organização e sua visão estratégica, ou seja, os arranjos
organizacionais modernos intensificam mudanças no padrão de operações das
empresas e exigem o conhecimento e familiarização de todos os níveis da
organização com sua visão. (FLEURY e FLEURY, 2011).
1.9- A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA PARA AS
ORGANIZAÇÕES
Segundo Dutra et al (2008) desenvolver as competências da organização e das
pessoas é um caminho para se vencer todos esses desafios e adequar as
organizações aos novos paradigmas mundiais. Hoje as empresas são obrigadas
a buscarem as competências que negligenciavam em tempos anteriores, de
menor concorrência, de maiores facilidades para obter lucro e crescer.
Para Gramigna (2002) dentre as diversas vantagens da gestão por competência,
cita as seguintes:
➢ A possibilidade de se definir perfis profissionais que favorecerão a
produtividade;
➢ O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências
necessárias aos diversos postos de trabalho;
➢ A identificação dos pontos de insuficiência, permitindo intervenções de
retorno garantido para a organização;
➢ O gerenciamento do desempenho com base em critérios mensuráveis e
passíveis de observação direta;
➢ O aumento da produtividade e a maximização de resultados;
➢ A conscientização das equipes para assumirem a co-responsabilidade
pelo seu autodesenvolvimento, tornando o processo ganha-ganha. Tanto
a organização quanto os colaboradores têm suas expectativas atendidas;
Portanto, a organização de hoje precisa definir quais deverão ser suas
competências imprescindíveis para competir num mercado altamente
competitivo, já que a empresa precisa ter competência para executar da melhor
maneira possível àquilo que seus clientes e parceiros necessitam. Montar um
 37

modelo de gestão por competência em uma organização significa mapear as

competências organizacionais e individuais que a organização precisa ter para
que supere seus desafios estratégicos.
Um modelo de gestão por competência ajudará a tornar mais claro a cada
área da empresa quais deverão ser as habilidades, conhecimentos e atitudes
que todos precisam desenvolver para que juntos caminhem na mesma direção,
ou seja, em direção as competências organizacionais. Sabendo quais são as
competências organizacionais, a área de Recursos Humanos terá muito mais
facilidade para definir o perfil de um cargo e as competências individuais
necessárias ao bom desempenho deste cargo. (DUTRA et al, 2008)
Ainda Dutra et al (2008) afirma que:

O modelo de gestão por competência de uma organização

permitirá que todas as áreas da empresa desenvolvam
habilidades, atitudes e conhecimentos que possibilitem atingir
as competências organizacionais determinadas. Assim,
organizações e pessoas estarão lado a lado, propiciando um
processo contínuo de desenvolvimento de competências,
onde a empresa transfere seu patrimônio para os indivíduos,
enriquecendo-os e preparando-os para enfrentarem novos
desafios profissionais e individuais. E as pessoas, por sua
vez, desenvolverão suas capacidades individuais,
transferindo-as para a organização.
Além da identificação das competências necessárias à estratégia
organizacional, o mapeamento de competências pressupõe também inventariar
as competências internas já disponíveis na organização, com o propósito de
identificar a lacuna entre as competências necessárias e as já existentes na
organização (CARBONE et al., 2005).
A identificação das competências disponíveis na organização geralmente
é realizada por meio de instrumentos de avaliação de desempenho, uma vez
que a competência humana é expressa em função do desempenho da pessoa
no trabalho, conforme apontado por Brandão e Guimarães (2001).
Adotar a gestão por competências na sua empresa pode ser
um potencializador de resultados. Quando um colaborador é
encaixado na função certa, ele tende a render mais e
consequentemente a empresa tem maior facilidade na
retenção de talentos.E dentro das características da gestão
por competências a empresa tem a chance de engajar os
colaboradores, valorizar seus pontos fortes e desenvolver os
pontos fracos. (CARBONE et al., 2005).
Ainda Carbone et al. (2005). Afirma que na gestão por competências o
 38

monitoramento é contínuo para que a empresa invista em ações para que os

colaboradores cresçam na carreira e tenham um alto rendimento. Essa visão
macro das funções que a gestão por competências oferece pode capacitar
melhor os colaboradores em estratégias pontuais e mais eficazes. Assim o
trabalho não só fica mais organizado, mas também é otimizado e as operações
ficam mais eficientes.
Segundo Dutra et al (2008) a gestão por competência tem sido usada em
todas as áreas do gerenciamento de recursos humanos. É utilizada em
recrutamento e seleção, planejamento sucessório, remuneração e benefícios,
treinamento e desenvolvimento de carreira.
A gestão por competência é o conjunto de práticas de gestão que
identificam e otimizam as habilidades e competências necessárias para cumprir
a estratégia de negócios de uma empresa. Fornece a base para a gestão de
práticas estratégicas de gerenciamento de talentos, como planejamento da força
de trabalho, aquisição de talentos e desenvolvimento de funcionários para
otimizar seus pontos fortes. (DUTRA ET AL 2008)
 39

CAPÍTULO II — ASPECTOS METODOLÓGICOS E ANÁLISE DOS

RESULTADOS DA PESQUISA

2 METODOLOGIA DO ESTUDO

A partir dos objectivos propostos e após a revisão da literatura e do

enquadramento teórico, da temática em análise, desenvolveu-se o presente
estudo, relativo à análise da Politica Monetária existente. São apresentados ao
longo desta componente, os objectivos, os participantes, os instrumentos, os
métodos de recolha e análise dos dados e a reflexão e discussão dos mesmos.

A investigação que dá forma a este trabalho, constitui um estudo de caso

e recorre ao contacto directo com os colaboradores da empresa, através da uma
entrevista semi-estruturada e à respectiva análise de conteúdo da mesma.
Nesse sentido classifica-se este estudo como de natureza qualitativa,
caracterizando-se pelo seu cariz descritivo e interpretativo. Pretende-se afirmar,
tal como (Stake, 2012), que ao dar ênfase à abordagem qualitativa recusamos
a quantificação como principal base explicativa, dado que o conhecimento nem
sempre pode ser objecto de medição. Dai a importância de outras abordagens.
(FORTIN) aponta diferenças entre a investigação quantitativa e qualitativa,
referindo que na investigação qualitativa “a realidade é múltipla e descobre-se
progressivamente no decurso de um processo dinâmico que consiste em
interagir com os indivíduos no meio e de que resulta num conhecimento relativo
ou contextual”, já a investigação quantitativa, “concebe a realidade como Única
e estática, segundo o qual os factos objectivos existem, independente do
investigador, e podem ser isolados” (FORTIN)

As características deste estudo respondem aos requisitos propostos por

(BOGDAN & BIKLEN, 1994), ou seja: “a fonte directa dos dados está presente
no ambiente natural, o investigador é o principal agente na recolha desses
mesmos dados; os dados que o investigador recolhe, são essencialmente de
carácter descritivo; a análise de dados é feita de forma indutiva, onde o
investigador interessa-se, acima de tudo, por tentar compreender o significado
que os participantes atribuem às suas experiências, procurando a diversidade
 40

para garantir que a investigação abordou a realidade possível, ao mesmo tempo

que considera as variações existentes” (MARREIROS, 2008). Para que isso
aconteça, tornou-se necessário assegurar a diversidade dos sujeitos que
constituem a amostra, de forma a garantir um estudo onde a exploração de
diferentes pontos de vista e contextos é contemplada. Temos presente, que para
Yin, o estudo de caso, “visa explorar, descrever ou explicar uma realidade
específica, e surge do desejo de compreender fenómenos sociais complexos,
ao mesmo tempo que retém as características significativas e holísticas de
eventos da vida real” (YIN, 2010).
 41
CAPITULO III APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO
DOS RESULTADOS DA PESQUISA
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Neste capitulo é apresentado uma análise geral sobre a empresa

estudada. Primeiramente, há uma breve descrisão da empresa. É apresentado
tabelas e gráficos com dados baseados nos questionário que foi entregue aos
colaboradores com relação ao tema.
A Empresa Dousan-prestação de serviços, comércio geral, importação e
exportação, Lda, foi criada em 2020, sede em Luanda, Bairro da Centralidade
do Kilamba, Distrito Urbano do kilamba, Município de Belas. A Empresa tem
como objectivo social a industria panificadora, comércio geral a retalho e a
grosso, importação e exportação, prestação de serviço desanamento e
desifestação e outros.
MISSÃO.
Garantir a prestação de serviços de assistência regulada com máxima
eficiência e eficácia e mão-de-obra qualificada com profissionais de excelência
nas áreas de construção civil em geral, gestão de condomínio geral,
VISÃO.
A empresa tem como visão desenvolver a empresa, no que tange os
recursos todos, materiais, financeiros, tecnológicos e Humanos e melhorar a sua
prestação de serviços e expandir as suas actividades em mais províncias do
país.
VALORES
Transparência, Responsabilidade, Ética, Dinamismo, Comprometimento,
Empatia, Inovação, Planeamento.
OBJECTIVOS
Empresa Dousan-prestação de serviços, comércio geral, importação e
exportação é uma empresa prestadora de serviços inovadora, que chegou ao
mercado com uma visão e objectivo de realizar trabalhos de qualidade,
pontualidade e profissionalismo, atendendo com eficiência e dinamismo os seus
clientes, e oferecer um atendimento personalizado e serviços de alta qualidade
aliados a valores competitivos, com uma política consistente realizando um
trabalho coerente e eficaz.

3.2- ANALISE E DISCURSÃO DOS DADOS

 42
De acordo com essa investigação é possível mostrar tabelas e gráficos
que provém das questões baseadas sobre a importancia da tecnologia de
informação nas tomadas de decisão de uma deteminada empresa.
Os resultados da pesquisa estão descritos a seguir e representados
também por meio de gráficos e tabelas, objetivando proporcionar maior clareza
na visualização e interpretação das respostas.
Tabela 3 – Apresentação dos dados por idade dos colaboradores.

Gênero Números de Inqueridos %

Área administrativa 18-30 61

Área de produção 18-30 39

Total 24 100

Fonte: elaboração própria, com base no questionário.

Gráfico nº. 1 – Faixa etária dos colaboradores

39%

61% Área administrativa

Área de produção

Fonte: Elaboração própria, com base os dados da tabela nº 3.

Quanto a idade dos colaboradores, constatamos que no intervalo dos 18 á 30
anos, 61% são da área administrativa e 39 % da área de produção.
Tabela nº4- Têm conhecimentos sobre níveis de competências organizacionais?

XI Fi %

Sim 20 83,3

Não 4 16,6

Total 24 100
Fonte: elaboração própria, com base no questionário
 43

Gráfico nº 2 – Sobre níveis de competências organizacionais

16,6 %

83,3 %

Fonte: elaboração própria, com base a tabela nº4.

Sobre questão do conhecimento sobre níveis de competências organizacionais,
percebeu-se que 83,3% dos colaboradores têm conhecimento e 16,6 % afirma
que não têm conhecimento.
Tabela nº5- A empresa define e conhece as suas competências essenciais?

XI Fi %

Sim 19 79

Não tenho conhecimento 5 21

Total 24 100
Fonte: elaboração própria, com base no questionário
Gráfico 3 – Sobre o conhecimento de competências essenciais.

21%
79% Sim
Não tenho conhecimento

Fonte: elaboração própria, com base a tabela nº5.

A tabela e o Gráfico acima ilustram que 79% dos colaboradores aceitam que a
empresa define e conhece as suas competências essenciais e 21 % afirma que
 44
não têm conhecimento.
Tabela nº6-A empresa está continuamente construindo novas capacitações?

XI Fi %

Sim 22 92

Não 4 8

Total 24 100
Fonte: elaboração própria, com base no questionário
Gráfico 4 – Sobre construção de novas capacitações.

8%

92%

Fonte: elaboração própria, com base a tabela nº6.

Os dados acima da tabela nº6 e o gráfico ilustram que 92 % dos colaboradores
afirmam que a empresa está continuamente construindo novas capacitações e
8 % não concordam.
Tabela nº 7 –A divulgação inicial da avaliação de competência chega a todos os
funcionários permitindo uma boa adesão ao processo?

XI Fi %

Concordo 12 50

Discordo 6 25

Não tenho conhecimento 6 25

Total 24 100
Fonte: elaboração própria, com base no questionário
 45

Gráfico 5 – Sobre o nível de avaliação de competência

25%

50%

25%

Fonte: elaboração própria, com base a tabela nº7.

Os dados da tabela nº 7 e o gráfico nº 5 ilustram que 50% dos colaboradores
concordam que a avaliação de competência chega a todos os colaboradores e
outros 50% discordam e não têm conhecimento.
Tabela nº 8 –As competências e entregas esperadas ao cargo e nível do
profissional são claras ou não?

XI Fi %

Concordo 16 67

Discordo 3 13

Não tenho conhecimento 5 20

Total 24 100
Fonte: elaboração própria, com base no questionário
Gráfico nº 6 – Sobre as competências e entregas esperadas ao cargo e nível do
profissional.

20%

13%
67%

Fonte: elaboração própria, com base a tabela nº8.

 46
A tabela e o gráfico nº4, ilustram que 67 % dos colaboradores concordam que
as competências e entregas esperadas ao cargo e nível do profissional são
claras e 13 % discordam e 20% não têm conhecimento.
Tabela nº 9 –Acreditas que os resultados da avaliação de competência servirão
para o desenvolvimento de acção de melhoria na empresa?

XI Fi %

Sim 18 75

Não 2 8,3

Ás Vezes 4 16,6

Total 24 100
Fonte: elaboração própria, com base no questionário
Gráfico nº 7 – Sobre o nível de resultados da avaliação de competência.

17%
8%

75%

Fonte: elaboração própria, com base a tabela nº9.

A tabela e o gráfico nº4, ilustram que 75 % dos colaboradores acreditam que os
resultados da avaliação de competência servirão para o desenvolvimento de
acção de melhoria na empresa e 8,3 % dizem que não acreditam que os
resultados da avaliação de competência e os outros 16,6 % afirmam que á
vezes.
Tabela nº 10 – Quais são os Processo de desenvolvimento de competências?
XI Fi %
Conhecimento Teórico 17 71
Conhecimento
Empírico 3 13
Outros 4 16
Total 24 100
Fonte: elaboração própria, com base no questionário
 47

Gráfico nº 8– Sobre o Processo de desenvolvimento de competências.

16

13

71%

Fonte: elaboração própria, com base a tabela nº10.

A tabela e o gráfico nº4, ilustram que 71 % dos colaboradores Processo de
desenvolvimento de competências é de conhecimento teórico e 13 % afirma que
é de conhecimento Empírico e 16 % outros conhecimentos.
 48
CONCLUSÃO

Contudo, mediante ao que foi exposto, tornou-se evidente que a gestão

por Competência dentro de uma organização é muito importante, é positiva,
confirmando assim a primeira hipótese de que a gestão por competência é muito
importante na gestão de uma determinada empresa é a que mais se adequa a
realidade da questão levantada. Porque eficácia das organizações parecem
derivar, cada vez mais, de sua capacidade de desenvolver competências e de
integrá-las em torno dos objectivos organizacionais. No sector privado, esse e
outros pressupostos afectos à gestão por competências parecem já ter sido
incorporados ao ambiente organizacional, fundamentando a prática gerencial.
O objectivo geral da pesquisa foi alcançado, conseguimos Conhecer a
importância da gestão por competência dentro de uma organização. Os
objectivos específicos foram alcançados, segundo os dados apresentado nas
tabelas e gráficos (nº 2 á 10) onde foi possível fazer uma apresentação de um
questionário aos colaboradores da empresa Dousan e os dados recolhidos
foram lançadas por tabelas, onde se constatou-se a sua contribuição das
tecnologias de informação na execusão das tarefas dos colaboradores da
empresa. A metodologia de pesquisa usada para alcançarmos os resultados
almejados, foi de extrema relevância e de bastante ajuda na obtenção na recolha
de dado.
Podendo-se então afirmar que com o crescente avanço tecnológico e a
globalização, a busca e o aprimoramento das informações têm se tornado um
dos principais objetivos empresariais. Sem esse conhecimento, não é possível
modernizar-se e adequar-se a esse cenário. Isso tem ocorrido sobretudo pelo
interesse por modelos de gestão que estimulem a aprendizagem, a adaptação e
a inovação, capacidades consideradas essenciais numa conjuntura de
aceleração do desenvolvimento tecnológico e de crescente exigência por
maiores níveis de produtividade.
Compreendeu-se também que quando os modelos de gestão de
competências não é bem empregada e as informações não são
devidamente compreendidas, impera um clima de incerteza que afecta o
ambiente e as tomadas de decisões, comprometendo tanto a estrutura
organizacional como o comportamento das empresas.
Reconhecemos desde já que não é fácil desenvolver um estudo mais
aprofundado tendo em conta as dificuldades de acesso às informações das
instituições e a escassez dos trabalhos científicos produzidos sobre o tema.
 49

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Anataís Nunes; LESSA, Maria da Conceição Alves; FILHO,
Moisés Gomes dos Anjos, GESTÃO POR COMPÊTENCIA, , Monografia,
(Administração).Faculdade Castro Alves, BA, Salvador, 2011.

BELFORT, Rhecyelle Mota, SANTOS, Ediana di Frannco da Silva,

TADEUCCI, Marilsa de Sá Rodrigues, GESTÃO POR COMPETÊNCIAS:
UM NOVO MODELO DE GERENCIAMENTO, , Artigo – Revista UNI, MA,
Imperatriz.2012.

BIAGI, Amanda; VALENTIN, Juliana dos Santos; GUIMARAES, Nelson

Brito; LUIZETTO, APARECIDA,Jaiane. GESTÃO POR COMPETÊNCIA:
DIFICULDADES DE IMPLANTAÇÃO EM UMA PEQUENA EMPRESA DA
CIDADE DE BARBOZA FERRAZ Trabalho de Conclusão de Curso,
FAFIJAN – Faculdade de Jandaia do Sul, PR, Jandaia do Sul, 2012.

CAETANO, A. Avaliação de desempenho-conceitos,metáforas e práticas.

Lisboa: Editora EH.2008.

CARBONE, P. P. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Rio

de Janeiro: 2. ed FGV.2006.

CARVALHO, Ieda Maria Vecchioni, PASSOS, Antônio Eugenio Valverde

Mariani, SARAIVA, Suzana Barros Correa RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
POR COMPETÊNCIAS. 2º ed. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2008.

CASANOVA, Camila Correa. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: OS

DESAFIOS E POSSIBILIDADES DA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA.
Monografia (Especialização em Psicologia) – Instituto de Psicologiia -
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, RS, Porto Alegre. 2013.

CEITIL, M. Gestão e desenvolvimento de competências. 2ª.ed. Lisboa:

Edições Silabo.2007.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo pápel dos recursos humanos

nas organizações. Rio de Janeiro: 10ed Campus.1999

CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. São Paulo: 4ª. ed. Prentice

Hall.2003.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: O capital humano das organizações.

 50
São Paulo: Atlas.2006

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus.2008.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como

agregar talentos à empresa. Barueri, São Paulo: Manole.2009.

CUNHA, L.F & REGO, A. Liderar. Publicações Dom Quixote Lisboa.2005.

CUSINS, Peter.Supervisão com Sucesso. Pergaminho Editora Dias.2011

LOPES, Albino & FELÍCIO, Maria José. Competências de Gestão: Estudo

de caso de uma empresa em processo de internacionalização.2005..

D., Lopes A. & Parreira P. Análise de um processo de fusão de duas

instituições da administração pública: o papel central dos líderes
intermédios. 2008.

DIRIDOLLOU, Bernard. Gerir a sua Equipa Dia a Dia. Bertrand Editora.2006.

DUTRA, Joel Soussa. FLEURY, Maria Teresa Leme. Gestão por

Competências: Um modelo avançado para gerenciamento de pessoas. São
Paulo. Editora Gente.2001.

FELÍCIO, Maria Jose. - Competências de Gestão e Desempenho

Organizacional Percebido. um estudo na indústria Portuguesa – Tese de
Doutoramento.2007.

FELÍCIO, M.J., A. Lopes, M. Salgueiro e P. Parreira. Competências de

gestão: um instrumento de medida para a realidade portuguesa, Revista
Portuguesa e Brasileira de Gestão.2007.

FLEURY, Anfonso & FLEURY, Maria Teresa Leme.Estratégia Empresarial

e Formação de Competência.3 Edição. 6ª reimpr.São Paulo.Atlas.2011.

GIL, Antônio Carlos, COMO ELABORAR PROJETOS DE PESQUISA. São

Paulo.4. edição:Editora Atlas.2008.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competência e Gestão dos Talentos.

São Paulo.1ª edição. Editora Pearson Educattion do Brasil LTDA. 2000.

GRAMIGNA, M. R. (11 de Novembro de 2002). Gestão por competências:

Metodologia de Implantação. Obtido de http://www.rh.com.br. Acesso no dia
11 de Dezembro de 2021.

GUIMARÃES, A., & BRANDÃO, P. Gestão de Competências e gestão de

 51
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo
constructo. Revista de Administração de Empresas, pp. 41,8-15.2001.

PAULA, Rosa Maria de. GESTÃO POR COMPETÊNCIA E GESTÃO DO

CONHECIMENTO, 2. edição. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2006.
 52

QUESTIONÁRIO

1-idade dos colaboradores

2- Têm conhecimentos sobre níveis de competências organizacionais?

3- A empresa define e conhece as suas competências essenciais?

4- A empresa está continuamente construindo novas capacitações?

5- A divulgação inicial da avaliação de competência chega a todos os

funcionários permitindo uma boa adesão ao processo?

6-As competências e entregas esperadas ao cargo e nível do profissional são

claras ou não?

7- Acreditas que os resultados da avaliação de competência servirão para o

desenvolvimento de acção de melhoria na empresa?

8- Quais são os Processo de desenvolvimento de competências