Resumo Green Belt
Resumo Green Belt
Resumo Green Belt
Definição da Meta
Todos os funcionários devem ser treindos
para determinar as lacunas de performance
DPMO é a métrica mais utilizada da área.
Lcuan de performance= valor atual -
desejado
O valor ideal quem define é a empresa,
pode ser 0 atraso, 0 defeito, o objetivo
sempre é reduzir no MÍNIMO 50% dessa
lacuna
Benchmarking Além de sabermos qual é a meta,
precisamos saber escrevê-la, sempre deve
Avaliar o mercado ao redor, serve para
conter OBJETIVO, VALOR E PRAZO
observar as lacunas de performance de
diversas áreas da empresa e definir metas Exemplo: reduzir a quantidade de sucata
de melhoria de resultados gerada para 25kg/ton, até dezembro de
2016
No lean Six Sigma podemos utilizar o
benchmarking na etapa de Definição do O prazo deve ser avaliado de acordo com
método DMAIC para ajudar a definir cada projeto, dependendo do seu tamanho
melhor o tema do projeto e a meta de pode ser tanto green belt quanto black belt,
acordo com a lacuna de performance além disso avaliar o indicador que estamos
estudando é interessante pois as vezes esse
Competitivo: verificar de acordo com a indicador é anual e não conseguiremos
concorrente, medir funções, métodos e medir antes.
características básicas de produção em
relação aos seus concorrentes diretos,
MAIS DIFÍCIL DE SER PRATICADO
Colaborativo: realizado por varias
instituições que não competem entre si,
SIPOC Parte descritivo do que significa cada coisa
que será feita está na pagina 173
Através dele vamos identificar e mapear o
principal processo que vamos analisar Contrato de Projeto - Project
durante o projeto. Charter
É a última etapa do processo de definição,
é o documento que firma um acordo entre
a equipe executora do projeto, o Blet e os
gestores da empresa e deve apresentar os
seguintes objetivos:
SEMPRE COMEÇAMOS AVALIANDO
● Apresentar os objetivos que são
O SIPOC pelo PROCESSO, da esquerda
para direita de cima para baixo. esperados da equipe
Gráfico Pareto
É muito utilizado como uma ferramenta
estatística que ajuda na tomada de decisão,
permitindo a empresa a priorizar
problemas
É muito utilizado quando utiliza-se a
metodologia DMAIC.
Analisar quais problemas são vitais e quais
são triviais.
Cartas de Controle
É um conjunto de pontos ordenadas, no
tempo, que são interpretados em função de
linhas horizontais.
ITEM 10 -
O RPN = Severidade x Ocorrência x
ITEM 4 e 5
Detecção
- O efeito é a consequência do modo
- Recomenda-se que ações sejam tomadas
de falha. É a forma como o
quando o RPN for maior ou igual a 125 ou
processo é impactado e como reflete
se a nota de severidade for maior ou igual
no cliente.
a 9.
- A severidade reflete a gravidade do
ITEM 11 e 12
efeito na percepção do cliente.
Como impactou o cliente? - Registra-se as ações que devem ser
conduzidas para redução do risco.
ITEM 6
- Esta parte do FMEA possui
As causas geram o aparecimento do modo
características de um plano de ação.
de falha. São a origem da variabilidade
associada às principais variáveis de - Após a implantação das ações
1 2 3
entrada (X´s) recomendadas, o índice de risco
deve ser recalculado.
2
ITEM 7- A ocorrência quantifica a
probabilidade da causa ocorrer. Define se
a causa é muito ou pouco frequente.
ITEM 8 e 9:
- Os controles atuais objetivam prevenir a
ocorrência de falhas ou detectar falhas já
ocorridas e impedir que cheguem ao
cliente.
- A Detecção avalia a probabilidade da
falha ser detectada antes que chegue ao
cliente. É a capacidade do controle em
detectar a falha e sua causa.
Perguntas de orientação:
❑ Quais são as possíveis ações de Diagrama de Árvore
melhoria? Iniciamos a Fase de Melhoria com um
❑ Todas as melhorias propostas podem brainstorming para levantar as possíveis
ser transformadas em soluções com soluções para eliminação das causas raiz
elevado potencial de identificadas anteriormente. Para
implementação? organizar e estruturar melhor as ideias
discutidas sugerimos o Diagrama de
Nem todas perguntas que foram feitas Árvore.
vão poder ser implementadas realmente
O diagrama de árvore é uma ferramenta
❑ Como testar as soluções escolhidas utilizada para o mapeamento detalhado dos
afim de garantir o alcance da meta caminhos (meios ou medidas) a serem
sem efeitos colaterais indesejáveis? percorridos para se alcançar um objetivo
Não pode afetar negativamente outros global. Neste caso, podemos partir do
processos objetivo principal do projeto (meta) e
detalhar os caminhos a serem percorridos
❑ Como medir os resultados para executar as ações de melhoria.
financeiros e no processo assim que
o plano de ação for implementado?
Tempo estimado: 4 a 6 semanas
Ferramentas: Brainstorming,
Diagrama de Árvore, Matriz de
Priorização, Plano de Ação – 5W2H,
Ferramentas de Melhoria do Lean
(5S, SMED, Kaizen, Kanban).
Matriz de Priorização Plano de Ação – 5W2H
A Matriz de Priorização é a ferramenta Após a priorização das ações de melhoria,
que ajudará a identificar quais ideias de devemos desdobrá-las em informações
melhoria serão levadas adiante no projeto.
Ela utiliza –se de scores para fazer a mais tangíveis. Para isso, utilizaremos a
correlação entre as soluções propostas e metodologia 5W2H:
critérios de priorização. Os critérios mais ❑ O que será feito? (What)
utilizados na Matriz de Priorização são:
baixo custo, facilidade, rapidez, impacto ❑ Quando será feito? (When)
sobre a causa raiz e baixa probabilidade de
❑ Quem fará? (Who)
gerar efeitos colaterais indesejados
Etapas para a aplicação da ferramenta: ❑ Onde será feito? (Where)
Diário de bordo
Quando o gráfico de acompanhamento
sinalizar que o processo está fora de
controle, deve-se identificar o motivo que
Observações finais
Teste de normalidade é importante, pois
ele faz o processo ser previsível.
Se os dados são diários coloque 40 pontos,
turno pegue 120 para conseguir fazer as
análises.
Após a utilização do 5W2H várias
soluções são propostas, é importante saber
que não precisamos demorar d 4 a 6 meses
(tempo total de projeto de Green Belt),
pode continuar sendo feito depois.