Suas Próximas Cinco Jogadas Patrick Bet David Poetugues Tradução

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Índice
Créditos
Nota do autor
Antes de dar o primeiro passo CEO,
contra todas as probabilidades O caminho
para alcançar seus objetivos na área empresarial Domine o
autoconhecimento Quem você quer ser?
Responda perguntas para descobrir seu desejo mais profundo

Transforme a dor em combustível Use
aqueles que te criticam ou aqueles que não acreditam em você para te
impulsionar
Descubra qual o papel que melhor combina
com você Seja a pessoa que você quer se tornar vivendo agora sua
verdade futura Use seus heróis e imagens para lembrá-lo da pessoa que
você quer ser Estude o
produto mais importante: você
Torne sua profissão consistente com seu verdadeiro eu A
pesquisa leva à aceitação, que leva ao poder Quatro tipos de motivação
A
evolução da motivação Quatro
níveis de motivação A auditoria
da identidade pessoal Estude
seus pontos cegos procurando-os
ativamente Conheça a si mesmo É em si uma tarefa
trabalhosa processo; raramente é o resultado de uma revelação Seu
caminho para a
riqueza: empreendedor ou intraempreendedor?
Assuma o controle subindo sua própria escada
59,1 bilhões de razões para ser um intraempreendedor Como as empresas
apoiam
os intraempreendedores Não julgue um empreendedor pelos
resultados financeiros Encontre o seu “oceano azul”
Domine a capacidade de raciocinar

O incrível poder de processar questões O
elemento mais importante para processar de forma eficaz: assumir
responsabilidades
Grandes pessoas assumem responsabilidade
por seu papel Como lidar
com uma crise Calcule o retorno do investimento e do tempo (ITR)
Pessoas que processam muito bem raramente repetem seus erros.
As oito características de uma pessoa que processa muito

bem Pessoas que são especialistas em processamento adoram enfrentar
problemas (abordam-nos como um jogo)
Como limpar o X: uma metodologia para tomar decisões eficazes Chegue à
causa limpando
o X Como limpar o X Os cálculos são
mais uma arte do que
uma ciência Domine a construção da equipe certa O mito
do empreendedor independente: como construir sua equipe Que
programa de benefícios você oferece?
Todo mundo precisa de conselhos: como encontrar consultores de

confiança
Não traga Donnie Brasco para sua empresa
Conceda ações para formar uma equipe Não desista
no primeiro encontro: como criar "Algemas de ouro"
Comunique suas expectativas de forma clara, antecipada e frequente.
Diga
adeus graciosamente. Repito: diga adeus com gentileza Crie uma
cultura baseada em princípios Estabeleça os
princípios Mostre o que
você representa Como dizem
Dalio e meu pai, nunca tenha medo da verdade Estabeleça um código
para sua empresa Tenha um plano de
substituição Atrito é bom
Fale nas costas das pessoas
Confiança = velocidade: o poder
da confiabilidade
Eu te amo, mas assine o acordo pré-nupcial, por favor
Faça perguntas que vão além da superfície
A confiança é um pêndulo
Quatro níveis de confiança
Aprenda a linguagem do amor de cada assunto
As nove linguagens do amor dos empreendedores
Domine a estratégia de escalabilidade
Escala para crescimento exponencial
Forneça capital para sua empresa
Dez perguntas para responder antes de procurar dinheiro
O quadrante estratégico
Seu desafio
Para melhorar o desempenho dos seus funcionários, leve-os ao ponto de
imunizá-los
Líderes Visionários Têm um Campo de Distorção da Realidade
Liberte seus leões e capacite-os para construir impérios

Faça amizade com o impulso e prepare-se para o caos
Se você precisa de algo demais, deixe que esse algo seja rápido.
Quatro maneiras de acelerar

Planeje o crescimento com otimismo e inteligência
Minimize arrependimentos
Gerencie seus vícios
Os cinco pecados capitais dos empreendedores
O lado ruim da velocidade: a tentação de ganhar dinheiro rápido
Massa x velocidade = momento
Projete sistemas para rastrear seu negócio
Execução Orientada a Dados
Use dados e lógica (ou contrate uma pessoa-chave) para prever o futuro
Dimensione,
compile seu conhecimento para que seja transferível Torne seus
números visíveis para identificar vazamentos e tendências Confie nos
números,
não nas pessoas A análise de dados vai além
de resolver o X Se você não tem um sistema, suas
possibilidades de crescimento exponencial são limitadas Como aumentar
o valor da sua empresa
Fique paranóico; um grande professor nunca baixa a
guarda A urgência é diária: fique alerta, permaneça vivo Quanto
melhor você se sai, mais vulnerável você fica Mantenha o
foco apesar da incerteza Gerencie seu ego
e construa alianças Busque conselhos sábios Domine
os jogos de poder Como vencer Golias
e controle a narrativa As
razões pelas quais você pode
vencer os Golias Controle a narrativa Seja
ousado na autopromoção Torne sua marca consistente
com sua visão mestre
Desligue o ruído e dispense o que
não é útil Verdade futura versus afirmações positivas
Crescimento progressivo: quanto peso você
consegue levantar?
Estude gangsters: como vender, negociar e influenciar

Um homem feito sabe como se preparar
Como se preparar para uma reunião de alto risco
Para vender é preciso estar convencido e transmitir um sentimento
O papel da vantagem nas negociações
Como vencer: deixe o outro pensar que ganhou

Cultive seu poder e teste-se no campo de batalha
O verdadeiro poder é ter opções
Para jogar o jogo do poder a longo prazo, seja humilde e prestativo com os
outros.
Torne-se a sombra de alguém que já chegou onde você deseja
Um bom líder deve saber o que motiva as pessoas

Entenda, posicione e lidere, mas não tente corrigir
Xeque-Mate
Subir de nível significa começar de novo de baixo
Usar o empreendedorismo para resolver os problemas do mundo
Obrigado
Patrick Bet-David
Greg Dinkin (colaborador)
Auditoria de identidade pessoal
Resolvendo a planilha X
Resolva o X
Leituras recomendadas
Os melhores cinquenta e dois livros sobre temas de negócios de acordo com
Patrick Bet-David
Outros livros mencionados
Sobre o autor
Título original: YOUR NEXT FIVE MOVES

Traduzido do inglês por Francesc Prims Terradas
Design da capa: Editorial Sirio, SA
Layout: Toñi F. Castellón © da
edição original de 2020
da BetDavid Enterprises LLC.
Publicado com permissão da Folio Literary Management, LLC e

International Editors' Co. ©
foto do autor
Duke Morse
© desta edição EDITORIAL
SIRIO, SA
C/ Rosa de los Vientos, 64
Pol. Ind. El Viso
29006-Málaga
Espanha
www.editorialsirio.com
[email protected]
ISBN: 978-84-19105-56-1 Você
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Créditos
Nota do autor
Antes de dar o primeiro passo CEO,
contra todas as probabilidades O caminho
para alcançar seus objetivos na área empresarial Domine o
autoconhecimento Quem você quer ser?
Responda perguntas para descobrir seu desejo mais profundo

Transforme a dor em combustível Use
aqueles que te criticam ou aqueles que não acreditam em você para te impulsionar
Descubra qual o papel que melhor combina
com você Seja a pessoa que você quer se tornar vivendo agora sua
verdade futura Use seus heróis e imagens para lembrá-lo da pessoa que você quer ser Estude
o produto mais importante: você
Torne sua profissão consistente com seu verdadeiro eu A
pesquisa leva à aceitação, que leva ao poder Quatro tipos de motivação
A evolução da motivação
Quatro níveis de motivação A
auditoria da identidade pessoal
Estude seus pontos cegos procurando-
os ativamente Conheça a si mesmo É em si uma tarefa
trabalhosa processo; raramente é o resultado de uma revelação Seu caminho para a
riqueza: empreendedor ou intraempreendedor?
59,1 bilhões de razões para ser um intraempreendedor Como as empresas
apoiam os intraempreendedores Não julgue um empreendedor
pelos resultados financeiros Encontre o seu “oceano
azul”
O incrível poder do processamento é importante
O elemento mais importante para processar com eficácia: assumir responsabilidades
Os grandes assumem a responsabilidade pelo seu papel
Como lidar com uma crise
Calcule o retorno do investimento e do tempo (ITR)
As oito características de uma pessoa que processa muito bem
Pessoas com habilidade em processamento adoram enfrentar problemas (elas os abordam como
um jogo)
Como limpar o X: uma metodologia para tomar decisões eficazes
Chegue à causa limpando o X
Como resolver o X
Processar quando seu próprio negócio está em

perigo Identifique o problema real e a causa mais
profunda Seja profissional no jogo ofensivo
e defensivo Fazer cálculos é mais uma arte do
que uma ciência Domine a formação da
equipe certa O mito do empreendedor independente: como
construir seu equipe Que programa de benefícios você oferece?
Todo mundo precisa de conselhos: como encontrar consultores
de confiança Não traga Donnie Brasco
para sua empresa Conceda ações para formar
uma equipe Não desista no primeiro encontro: como criar "Algemas de ouro"
Comunique suas expectativas de forma clara, antecipada e
frequente. Diga adeus graciosamente. Repito: diga
adeus com gentileza Crie uma cultura
baseada em princípios
Estabeleça os princípios
Mostre o que você representa Como dizem Dalio e meu
pai, nunca tenha medo da verdade
Estabeleça um código
para sua empresa Tenha
um plano de substituição
Atrito é bom Fale nas costas das pessoas
Confiança = velocidade: o poder da confiabilidade
Eu te amo, mas assine o acordo pré-nupcial,
por favor Faça perguntas
que vão além da superfície
A confiança é um pêndulo Quatro níveis
de confiança Aprenda a linguagem do amor
de cada sujeito As nove linguagens
do amor de empreendedores Domine a estratégia
de escalabilidade Escala para
crescimento exponencial Forneça capital para sua
empresa Dez perguntas
para
responder antes de procurar dinheiro O quadrante estratégico Seu desafio Para
melhorar o desempenho de seus funcionários, empurre-os ao
ponto de imunizá-los Líderes visionários têm uma
realidade campo de distorção Liberte seus leões
e capacite-os para construir impérios Faça amizade com o
impulso e prepare-se
para o caos Se você precisa de algo demais,
deixe que algo seja rápido Quatro
maneiras de acelerar Planeje o crescimento com otimismo e inteligência Reduza os arrependimentos ao m
Massa x velocidade =
impulso Projete sistemas para monitorar seu negócio
Execução orientada por
dados Use dados e lógica (ou contrate uma pessoa-chave) para prever o
futuro Dimensione, compile seu conhecimento para que
seja transferível Torne seus números visíveis para identificar
vazamentos e tendências Confiança
números, não pessoas A análise de dados
vai além da solução do X Se você não tem um sistema, suas possibilidades de
crescimento exponencial são limitadas
Como fazer o valor da sua empresa aumentar Fique
paranóico; um grande professor nunca baixa a
guarda A urgência é diária: fique
alerta, permaneça vivo Quanto melhor você
se sai, mais vulnerável você fica
Mantenha o foco
apesar da incerteza
Gerencie seu ego e construa alianças
Busque conselhos sábios Domine os jogos de
poder Como
vencer Golias e controle a
narrativa As razões pelas quais você pode vencer
os Golias Controle a narrativa Seja ousado
na autopromoção Torne sua marca consistente
com sua visão mestre Desligue o ruído e dispense o que não é útil Verdade futura versus afirmações po
Estude gangsters: como vender, negociar e
influenciar Um made man sabe se
preparar Como se preparar para uma reunião
de alto risco Para vender é preciso estar convencido e
transmitir um sentimento O papel da
vantagem nas negociações Como vencer:
deixar o outro pense que ganhou Cultive seu poder
e teste-se no campo de batalha O
verdadeiro poder é ter opções Jogar o jogo do poder no longo
prazo, ser humilde e útil aos outros Tornar-se a sombra de alguém que
já chegou onde você deseja Um bom o líder
deve saber o que motiva as pessoas Compreender,
posicionar
e liderar, mas não tentar corrigir o Xeque-Mate
Subir de nível significa começar de novo de baixo Usar o
empreendedorismo
para resolver os problemas do mundo Agradecimentos Patrick Bet-David Greg Dinkin (colaborador)
Planilha de auditoria de
identidade pessoal para limpar o X
Resolva o X
Os melhores cinquenta e dois livros de negócios de acordo com Patrick Bet-David
Sobre o autor
Nota do editor: Por razões práticas, o gênero masculino foi utilizado

na tradução do livro. A prioridade na tradução é que o leitor receba a
informação da forma mais clara e direta possível.
Incorporar a forma feminina teria sido mais uma interferência do que uma
ajuda. A questão do género é uma séria desvantagem da nossa linguagem
que esperamos que seja resolvida mais cedo ou mais tarde.
Ao meu pai, Gabreal Bet-David, o Aristóteles da minha vida.

Nota do autor
Neste livro conto histórias que remontam a mais de trinta anos e
faço o possível para descrever esses acontecimentos com precisão. As
pessoas que compõem o nome e o sobrenome são indivíduos reais.
Aqueles de quem apenas o nome é mencionado constituem uma mistura
de personagens ou são pessoas cujo nome e dados de identificação
foram alterados. A essência de suas histórias é real.
Introdução
Antes de dar o primeiro passo

uando vi Magnus pela primeira vez, o documentário sobre Magnus C
Carlsen, não pude deixar de pensar nos paralelos com os negócios.
Carlsen é um prodígio do xadrez norueguês que se tornou grande mestre
aos treze anos. Ele é uma espécie de visionário, pois sempre prevê até
quinze movimentos. Portanto, ele tem a incrível capacidade de prever (e
controlar) o que seus oponentes farão. Também fiquei impressionado
com sua preparação meticulosa. Como Carlsen jogou mentalmente
tantas vezes antes de jogar no tabuleiro, ele parece imperturbável no
meio da batalha. Além disso, você tem que lidar com algo com que os
fundadores e CEOs lidam o tempo todo. Ele disse: “Se você quiser
chegar ao topo, sempre existe o risco de se isolar das outras pessoas”.
Depois de assistir Magnus, fiquei pensando no quanto empreendedores
e mestres de xadrez de sucesso têm em comum. Não fiquei surpreso ao
saber que o fundador da Tesla e da SpaceX, Elon Musk, começou a
jogar xadrez ainda jovem. “Ele é capaz de ver as coisas com uma clareza
que ninguém mais consegue, entre todas as pessoas que conheço”,
disse seu irmão Kimbal. No xadrez, você pode ver os próximos doze
movimentos se for um grande mestre. “Elon pode ver as próximas doze
jogadas em qualquer situação que enfrente.”
Estas palavras sobre Musk levaram-me a colocar tudo em perspectiva.
A maioria das pessoas contempla apenas a próxima jogada, ou as próximas
duas. São indivíduos amadores que fracassam rapidamente no mundo dos
negócios. Uma estratégia eficaz consiste em fazer uma jogada e estar
preparado para fazer outra série de jogadas com base na forma como o
mercado ou a concorrência reagem. Você deve pensar além do seu
primeiro movimento para implementar uma estratégia eficaz. Quando você
começa a ficar realmente bom, você antecipa como os outros reagirão e
pode executar uma série de jogadas que são quase impossíveis de contra-atacar.
Embora nos negócios e no empreendedorismo seja necessário ver vários
movimentos com antecedência, este não é um livro sobre xadrez. O
objetivo deste livro é pegar a visão e a mentalidade dos mestres do xadrez
e aplicá-las ao campo empresarial. Na verdade, você nem precisa saber
nada sobre xadrez. Não há exemplos dessa área nas páginas a seguir,
mas há muitos exemplos de homens e mulheres bem-sucedidos que
pensam como grandes jogadores de xadrez.
Aqueles que consideram apenas o próximo passo são movidos pelo ego ,
pela emoção e pelo medo. Por exemplo, seu melhor vendedor ameaça deixar
a empresa se você não aumentar o salário dele. O fã emocionado responderia
dizendo “ninguém me ameaça” ou “de qualquer maneira, não precisamos
mais de você”. O estrategista prático, entretanto, planejaria seus próximos
movimentos.
O mesmo se aplica à criação dos filhos. É ótimo dar às crianças o que elas
pedem, seja um doce, um iPad ou permissão para faltar à aula de piano. Eles
sorriem e dizem o quanto te amam. Você já sabe que a alternativa (não dar)
significa um grande acesso de raiva em que nos jogarão veneno e ódio, o
que nos fará sentir muito mal. Como é evidente, existe uma opção que é
claramente a mais fácil, enquanto a outra, que envolve a contemplação de
cinco movimentos, é a mais eficaz. A mesma coisa acontece com a maioria
das decisões de negócios.
Gostaria que alguém tivesse me ensinado a pensar dessa forma
quando eu estava me tornando gerente de vendas (começando em
uma posição de vendas), fundador e CEO. Em todas as fases do meu
desenvolvimento, esta forma de pensar teria me poupado milhões de
dólares e dezenas de ataques de pânico. Quando reflito sobre como
passei de um vendedor de academia arrogante, inseguro e mal-
humorado a um CEO estratégico, autoconsciente e autoconfiante, vejo
que o segredo foi aprender a pensar, pelo menos, nas próximas cinco jogadas.
Se você é o tipo de pessoa que alcança muitas conquistas, pode estar se
perguntando por que só precisa considerar cinco jogadas. Existem duas
razões. A primeira é que cinco jogadas é a quantidade ideal para conseguir
pensar bem nas estratégias e agir com rapidez. Embora possa haver
momentos em que você queira antecipar mais de cinco movimentos, como
em uma reunião anual fora do local ou quando estiver considerando uma
potencial aquisição (ou construir uma colônia em Marte), o fato é que querer
antecipar também muitos movimentos podem causar a chamada paralisia
por análise. Cinco são suficientes para prever resultados futuros e ver os
movimentos e contra-ataques. A segunda razão é que você deve dominar
cinco movimentos para ter sucesso no campo dos negócios ou do
empreendedorismo. Dividi o livro nessas cinco peças para garantir que você
saiba exatamente o que precisa fazer para alcançar o sucesso.
Há muitas coisas que não sei fazer. Tenho 1,95 metros de altura e
peso 109 quilos, mas não sei jogar basquete nem jogar futebol. Não
sei codificar ou reconstruir um mecanismo do zero. Mas se há uma
coisa que sei fazer é ajudar empreendedores e executivos a
desenvolver estratégias para conquistar um mercado. Quando estou
numa sala de reuniões com um fundador ou CEO, abordamos a estratégia como um
A única diferença entre negócios e xadrez (ou Monopólio ou Final
A fantasia, porque não) é que no primeiro caso estão em jogo milhões (ou
milhares de milhões) de dólares. Situados nesta estrutura conceitual,
chefes e gestores aprendem a desenhar as estratégias que os colocarão
no caminho do crescimento.
Como consultor executivo e mentor de estudantes e aspirantes a
empreendedores, uma das perguntas que mais recebo é: “Devo largar
meu emprego para abrir uma empresa?” Outras perguntas frequentes
são: “Devo conseguir o dinheiro me desfazendo de patrimônio ou
contraindo dívidas?”, “Como devo montar minha estrutura de remuneração
para atrair e reter bons executivos ou uma equipe de vendas formada por
trabalhadores autônomos?” ou “Devo expandir globalmente agora ou
esperar que as condições do mercado mudem?”
No mundo dos negócios, perguntas simples são binárias; Eles são
respondidos com sim ou não. A armadilha é acreditar que todas as
respostas são binárias. A resposta a qualquer pergunta é, na verdade,
uma série de movimentos implantados na sequência adequada. Os
“especialistas” muitas vezes pioram as coisas ao dar respostas sim
ou não, como se todos estivessem exatamente na mesma situação.
Portanto, como você verá, o primeiro passo será conhecer a si mesmo
e o que deseja.
O outro problema que vejo é a falta de planejamento. O entusiasmo
pode ser poderoso, desde que combinado com o planejamento das
próximas cinco jogadas. Muitas pessoas querem fazer a jogada número
cinco sem primeiro fazer as quatro primeiras. Você tem que seguir uma
ordem. Para alcançar o próximo nível, é necessário passar do pensamento
unilateral, olhando para um único movimento, para ver muitos dos
movimentos que o aguardam.
Se você tem certeza de que deseja ser um empreendedor, largar o
emprego pode ser o quarto passo; Alternativamente, você poderia
tomar uma série de medidas para obter uma posição lucrativa em sua
empresa atual (você se tornaria um intraempreendedor;* discutiremos
esse tópico no capítulo três). Se você tem família e não tem
poupanças, é claro que deixar o emprego não deve ser o seu primeiro
passo. Na verdade, talvez você nunca precise largar o emprego para
chegar ao ponto exato que deseja. As informações contidas neste
livro são relevantes em qualquer fase da vida em que você se
encontre e em qualquer posição que ocupe nos negócios ou no
trabalho. Você pode ser um CFO que adora ser CFO ou um
profissional que gosta da variedade e flexibilidade inerentes a ser um
empreendedor independente. ** Uma das coisas que mais gosto nos
negócios e no empreendedorismo é que existe um caminho para
todos, desde que você se conheça e esteja disposto a pensar nos
próximos cinco passos.
Independentemente da sequência que melhor se adapta às suas

circunstâncias, o que distingue os estrategas astutos é a sua capacidade
de antecipação. Os melhores líderes militares têm a capacidade de
planear vários movimentos com antecedência. Os melhores lutadores
sabem enfrentar o adversário. Eles podem estar dispostos a perder no
primeiro round porque um movimento que parece estar funcionando
contra eles no início da luta será usado para induzir seu oponente a
cometer um erro em um round posterior. Os jogadores de poker de
classe mundial fazem a mesma coisa: sacrificam fichas no início do
jogo para fazer uma série de jogadas que acabam por derrotar os seus
adversários. E embora não pensemos necessariamente em Warren
Buffett como um mestre do xadrez, o seu sucesso sustentado deve-se
à sua abordagem paciente e estratégica. Buffett não pretende “ganhar”
numa negociação específica ou mesmo no trimestre ou no ano, mas
sim as suas jogadas visam a vitória a longo prazo.
Kobe Bryant, lenda da NBA, me contou, menos de seis meses antes
de sua trágica morte, que aos treze anos já sabia que queria ser um
dos melhores jogadores de basquete de todos os tempos. Naquela
época ele ocupava o quinquagésimo sexto lugar no ranking nacional .
Ele fez uma lista de todos os nomes acima dele até que, cinco anos
depois, superou todos eles e foi convocado no primeiro turno logo após
o ensino médio. Por outro lado, há rumores de que Michael Jordan
usou sua inclusão no Dream Team Olímpico dos EUA de 1992 para
aprender os pontos fracos de seus companheiros e usar esse
conhecimento contra eles quando retornou à NBA. Esses dois jogadores
eram estrategistas mestres que estavam sempre pelo menos cinco
lances à frente. Você também deve fazer isso, especialmente se
planeja ser competitivo em seu setor e, eventualmente, prevalecer nele.
ÿÿÿÿÿÿ
Nas páginas a seguir, darei tudo o que você precisa para pensar como um mestre estrategista.
Também mostrarei como fazer o seguinte:
1. Diferencie-se e transmita o seu valor único.

2. Encontre investidores e gere uma alta avaliação para uma saída lucrativa.
3. Atrair os melhores talentos e definir incentivos para

mantê-los felizes e mantê-los.
4. Manter os sistemas durante os estágios de rápido crescimento e conservar
energia e sanidade em meio a
caos.
5. Processar questões, tomar decisões e resolver problemas de forma eficaz.
6. Identifique o que você quer fazer da sua vida e o legado que você
voce vai deixar
7. Negocie, venda e crie estratégias como se sua vida

dependesse disso.
Talvez você tenha escolhido este livro pensando que lhe falta o
treinamento ou os recursos necessários para criar sua própria empresa.
Ou talvez você seja a típica pessoa com QI alto que não consegue tomar
uma decisão como se sua vida dependesse disso porque sempre pensa
muitas coisas. Seja qual for o seu ponto de partida, se você tem dúvidas
se alguém pode ser empreendedor, leia minha história abaixo.
Todos que me conheceram quando criança teriam me rotulado como
alguém “provavelmente fadado ao fracasso”. Mas você vê como passei
de um cara que não conseguia pensar no futuro (e como resultado ele
tinha 26 cartões de crédito acumulando um total de 49 mil dólares em
dívidas) a CEO. Você verá como fundei a PHP Agency, uma empresa
de marketing de serviços financeiros com sessenta e seis agentes em
um escritório em Northridge, Califórnia, que, dez anos depois, tinha
mais de quinze mil agentes e cento e vinte escritórios em quarenta e
nove Estados Unidos mais Porto Rico.
Tenho orgulho do fato de nossa agência ser reconhecida por sua
diversidade única, cultura milenar e presença nas redes sociais.
Tivemos sucesso no setor de seguros de vida, que tem reputação de
ser “chato”. (O agente de seguros de vida médio é um homem branco
de 57 anos; o nosso agente médio é uma mulher latina de 34 anos.)
Este sucesso não se deve aos nossos contactos ou à boa sorte. Na
verdade, minha experiência pessoal mostra que os empreendedores
podem vir de qualquer lugar e não ter qualidades que você não possua.
CEO, contra todas as probabilidades
Cresci em Teerã, capital do Irã. Durante a guerra Irão-Iraque de 1987, a

minha família poderia ter sido atacada a qualquer momento. Embora eu
tivesse apenas oito anos, os sons ficaram comigo. Cada ataque começou
com uma sirene; Só esse som perfurou sua alma. Imediatamente depois,
uma voz avisou que havia aviões inimigos atravessando a fronteira.
Finalmente, ouvimos o silvo de bombas passando pelo ar.
A cada apito, rezamos para que aquela bomba não caísse sobre o
nosso abrigo. Lembro-me de estar sentado ao lado dos meus pais,
absolutamente assustado. Finalmente, minha mãe decidiu que já estava
farta. Ele disse ao meu pai que se não deixássemos o país, o seu filho
ficaria preso e teria de servir no exército iraniano. Meu pai percebeu que
se não agisse o desastre estava garantido.
Minha irmã, meus pais e eu entramos em nosso Renault branco de
duas portas e seguimos em direção a Karaj, uma cidade a duas horas de
Teerã. Para chegar lá tivemos que atravessar uma ponte. Justo
Depois de cruzarmos, houve um enorme clarão atrás de nós.

Meu pai disse a minha irmã e a mim para não olharmos para trás, mas
não pudemos evitar. Eu gostaria que tivéssemos ouvido ele. Quando nos
viramos, vimos os estragos causados por uma bomba que havia caído na
ponte, a menos de cem metros de onde estávamos, logo depois de termos
atravessado com segurança. Não tenho palavras para descrever este
facto; Tudo o que posso dizer é que ninguém, muito menos duas crianças
aterrorizadas, deveria testemunhar algo assim.
Posso repassar aquele momento na minha cabeça como se pertencesse
a ontem. Momentos como esse podem fazer você desmoronar ou torná-lo
muito tolerante com a dor e a adversidade. De alguma forma conseguimos
evitar o desastre e escapar. Moramos em um campo de refugiados em
Erlangen, Alemanha, por dois anos antes de finalmente nos mudarmos
para Glendale, Califórnia, em 28 de novembro de 1990. Quando chegamos
aos Estados Unidos, eu tinha acabado de completar doze anos, falava
pouco inglês e não conseguia evitar o horrível imagens mentais associadas
à fuga de um país devastado pela guerra.
Graças à decisão dos meus pais de tomar a decisão certa diante da
vida e da morte, hoje estou vivo, orgulhoso de ser cidadão americano e
de ter um negócio próspero e uma linda família.
ÿÿÿÿÿÿ
Quando uma pessoa aprende a pensar nos próximos cinco movimentos,

ela pode parecer capaz de ler mentes. O que realmente acontece é que
essa pessoa viu as jogadas tantas vezes que consegue prever o que seu
oponente dirá ou fará a seguir. Aposto que você está se perguntando:
"Posso fazer isso?" Posso realmente deixar de ser uma pessoa sem
experiência para ser alguém que pensa estrategicamente e constrói um
império?
Você pode muito bem estar pensando: “Mas, Pat, você tem o dom da
palavra. Você tem os genes do empreendedor. Você, Pat, é muito mais
inteligente do que eu.
Que sou mais esperto que você? A sério?
Leve em consideração o seguinte:
1. Mal consegui terminar o ensino médio. Meu GPA foi 1,8,
acertei 880 no vestibular (de 1.600 possíveis) e nunca
comecei um curso de quatro anos. Meus amigos e
familiares ficavam me dizendo que eu nunca conseguiria
nada na vida.
2. Você acha que tenho o dom da palavra? Aos

quarenta e um anos, ainda recebo comentários sobre
meu sotaque. Como adolescente imigrante, eu tinha
mais medo de dizer certas palavras do que da guerra.
Alguns como quarta-feira ('quarta-feira'), ilha ('ilha') e governo
('governo') foram os que mais me custaram. Naquela

época, as reprises de Gilligan's Island tornaram a série
de televisão realmente popular.
Você pode imaginar como pronunciei as duas palavras e
o quanto fui ridicularizado por isso.
3. Meus pais se divorciaram após chegarem aos Estados
Unidos. Eu morava principalmente com minha mãe, que
recebia assistência social. Embora eu fosse um garoto
alto que adorava esportes, não praticava nenhum porque
minha mãe não podia pagar a mensalidade de US$ 13,50
da Associação Cristã de Moços (YMCA).
4. Entrei no Exército aos dezoito anos porque acreditava que

não tinha outra opção. Aos 21 anos, quando os
verdadeiramente inteligentes estavam iniciando suas
carreiras, eu procurava membros para uma academia
Bally Total Fitness.
Por um lado, parecia que ele não tinha nada para fazer contra todas as
probabilidades. Por outro lado, foram essas mesmas dificuldades que me
impulsionaram para o sucesso. Se não fosse por todas as adversidades
que vivi, não teria tanta vontade de ter sucesso.
Sejamos claros sobre este ponto de entrada: não posso ensinar você a
desejar. Se você prefere evitar o trabalho duro, se não sente vontade de
fazer algo importante em sua vida, não há muito que eu possa fazer por
você. Este livro é para pessoas que têm curiosidade em descobrir sua
melhor versão e buscam as estratégias adequadas para ajudá-las a
alcançá-la. Essas pessoas não procuram motivação, mas sim estratégias
comprovadas que funcionem. Eles querem encontrar fórmulas eficazes
para acelerar o processo que leva ao próximo nível. você é uma dessas
pessoas?
ÿÿÿÿÿÿ
Falando em fórmulas, tenho sido tão diligente em encontrá-las quanto

em compartilhá-las. Em 2013 comecei a fazer vídeos sobre o que
funcionou para mim nos negócios. Éramos apenas Mario (meu braço
direito), eu e uma pequena câmera Canon EOS Rebel T3 (geralmente
usada apenas para tirar fotos). Primeiro chamamos esses vídeos de
“Dois Minutos com Pat” e os enviamos para o YouTube. Em um ano,
tínhamos sessenta assinantes e mudamos o nome para Valuetainment.
*** Três anos depois, tínhamos cem mil assinantes e uma reputação de
gerar conteúdo útil e prático. Em março de 2020, ultrapassamos dois
milhões de inscritos no YouTube. Ao longo do caminho, aconselhei
pessoas de todos os setores da sociedade. Quando realizamos nossa
primeira grande conferência em maio de 2019, chamada Vault, seiscentas
pessoas de quarenta e três países e de cento e quarenta setores empresariais
atividade que eles viajaram para Dallas para participar. Essas pessoas
variavam de pequenos fundadores de startups a executivos; Até o CEO
de uma empresa cuja receita bruta foi de meio bilhão de dólares
compareceu.
Por que tantas pessoas gastaram o dinheiro suado para voar meio
mundo para participar daquela conferência? Por que tantas pessoas se
inscreveram? Bem, porque todas as filosofias e estratégias que aprendi
são transferíveis. Eles são fáceis de entender e podem ser aplicados
imediatamente. Muitos de meus seguidores começaram a se autodenominar
valuetainers e a ver resultados positivos. Embora não sejamos uma escola
de negócios tradicional como Harvard, Stanford ou Wharton, a
Valuetainment tornou-se um foco de executivos e empreendedores de
sucesso de todo o mundo.
Acredito firmemente que o empreendedorismo pode resolver a maioria dos

problemas que afectam a humanidade e o planeta, e aprendi experimentalmente
não só como isso pode ser feito, mas também como ensinar outros a fazê-lo. Neste
livro despejo tudo o que sei, desde o que compartilho em conversas pessoais e
reuniões de grupo até o que aplico diante de negociações tensas, porque vi
funcionar e sei que você pode alcançar um sucesso semelhante ao meu.
O caminho para atingir seus objetivos na área empresarial
Você tem em mãos um “manual” completo para transformar qualquer

visão que você gerar em realidade. Você aprenderá não apenas as
habilidades necessárias, mas também a mentalidade necessária. No
processo, você verá o que é necessário para ser um líder e um ser
humano melhor. Ao estudar as cinco peças, você terá tudo o que é
necessário para alcançar qualquer tipo de sucesso que busca na área
empresarial. As
cinco peças são: 1. Dominar o autoconhecimento.
2. Domine a capacidade de raciocinar.
3. Domine a construção da equipe certa.
4. Domine a estratégia de escalabilidade.
**** 5. Domine jogos de poder.
O primeiro passo tem a ver com autoconsciência, tema raramente
falado no meio empresarial. Sem esse conhecimento é impossível projetar
o futuro. Com ele, é possível escolher e controlar suas ações. Ao ter
clareza sobre quem você deseja ser, você saberá que direção tomar e por
que é importante segui-la.
O segundo movimento tem a ver com a capacidade de raciocinar.
Mostrarei como processar problemas e fornecerei uma metodologia para
lidar com qualquer escolha que você enfrente, seja o que for que esteja em jogo.
Nenhuma escolha é preto ou branco, então nesta parte você aprenderá a ver
todos os tons de cinza e a seguir em frente com decisão apesar da incerteza.
A terceira jogada é compreender os outros para que você possa construir

a equipe certa ao seu redor, ou seja, a equipe que o ajudará a crescer.
Embora você possa achar algumas de minhas táticas maquiavélicas, a
motivação por trás de tudo que faço é ajudar as pessoas a encontrar o melhor
em si mesmas. Para tanto, faço perguntas que revelam seus desejos mais
profundos. E assim como desafio você a se compreender, vou desafiá-lo a
compreender seus relacionamentos. Construir confiança entre funcionários e
parceiros leva a parcerias lucrativas, acelera todos os aspectos dos negócios
e ajuda você a dormir à noite.
A quarta jogada tem a ver com como implementar uma estratégia de

escalabilidade para obter um crescimento exponencial. Abordaremos todos
os tópicos relevantes, desde como levantar capital até como promover o
crescimento rápido e responsabilizar as pessoas pelas suas ações. Quando
chegar a esta parte, você estará pensando como um CEO experiente,
aprendendo como construir e manter o impulso, bem como implementar
sistemas que lhe permitam acompanhar e avaliar aspectos-chave do seu
negócio.
A quinta jogada tem a ver com jogos de poder. Falaremos sobre como
você pode vencer o Golias do seu setor. Você também verá como pode
controlar sua história e aproveitar as vantagens das redes sociais. Você
aprenderá sobre psicologia e conhecerá alguns segredos de uma das
“organizações empresariais” mais famosas do mundo: a máfia (sim, a máfia, e logo você ver
Terminaremos com algumas histórias incríveis que mostram como empresários
e empreendedores vencedores contemplam suas próximas cinco jogadas.
ÿÿÿÿÿÿ
Embora não tenha educação formal em administração, li mais de mil e

quinhentos livros sobre o assunto. Eu estava obcecado em aprender e
ainda estou. Extraí todo o conhecimento possível dessas leituras e
apliquei no meu negócio. Quando o Valuetainment começou a decolar,
pude entrevistar muitos cérebros e estrategistas brilhantes. Isto serviu-
me e continua a servir-me para um duplo propósito: consegui melhorar
a minha própria empresa e a minha vida e, como resultado, os
telespectadores de todo o mundo beneficiaram deste conhecimento.
Para ajudá-lo a entender como os empreendedores e estrategistas
mais bem-sucedidos pensam e operam, vou apresentar suas histórias.
São pessoas que entrevistei, como Ray Dalio, Billy Beane, Robert
Greene, Kobe Bryant e Patty McCord, e também incluo vários
gangsters, como Salvatore Gravano ("Sammy El Toro"). Da mesma
forma, incluo pessoas que estudei e admirei à distância, como Steve Jobs, Sheryl
Sandberg e Bill Gates. Todos esses personagens são fascinantes e suas

histórias ajudarão a dar vida aos meus conselhos.
Todo o propósito deste livro é capacitá-lo a prosperar, qualquer que seja a
posição em que você se encontre atualmente. Quando chegar ao final, você
saberá exatamente como fazer as próximas cinco jogadas.
Meu objetivo é promover em você momentos de compreensão lúcida e
ensinar seu cérebro a processar informações e formular estratégias de uma
nova maneira. Imagine como deve ser frustrante tentar abrir um cofre sem
ter a combinação correta. A seguir, imagine que você descobre a combinação
e se depara com um tesouro em forma de sabedoria empresarial. Ao ler
este livro, você não apenas treinará para saber o que fazer, mas também
como fazê-lo. Você obterá os meios para resolver problemas em todos os
níveis, ao mesmo tempo que desenvolve sua marca pessoal e sua empresa
ou empreendimento.
* N. del T.: Também conhecido como intraempreendedor, da palavra inglesa intrapreneur, que é aliás a utilizada
pelos autores deste livro.
** N. del T.: Também conhecido como soloprendedor, da palavra inglesa solopreneur, que é a utilizada pelos
autores deste livro. O termo solopreneur é muito menos difundido que o anterior (intraempreendedor).
*** N. del T.: Literalmente, 'detenção de valor', resultado do objetivo do autor de oferecer conteúdo valioso
(educativo) e também divertido.
**** N. del T.: É um anglicismo que descreve a capacidade de um negócio ou sistema crescer em magnitude.
Termo emprestado da língua inglesa, é a propriedade desejável de um sistema, uma rede ou um processo,
indicando sua capacidade de reagir e se adaptar sem perder qualidade, ou de lidar com o crescimento contínuo
do trabalho de maneira fluida, ou de ser preparada para crescer sem perder qualidade nos serviços oferecidos.
(Fonte: Wikipédia).
1
Quem você quer ser?
Acho que ter perguntas é melhor do que ter respostas, porque leva a mais aprendizado.
Afinal, o objetivo de aprender não é ajudá-lo a conseguir o que deseja? Você não
precisa começar com o que deseja e descobrir o que precisa aprender para consegui-
lo?
—Ray Dalio, autor de Princípios e investidor, incluído na lista de 2012 da Time
das 100 pessoas mais influentes do mundo
Michael Douglas, interpretando Gordon Gekko no filme Wall

Street de 1987 , diz a Bud Fox, interpretado por Charlie Sheen: “E
não estou falando de um trabalhador de Wall Street que ganha
quatrocentos mil dólares por ano e viaja de primeira classe”. viver
confortavelmente. Estou falando de ativos líquidos. De ser rico o
suficiente para ter seu próprio jato. *
Algumas pessoas, ao lerem esta citação, pensam: “Ganhar quatrocentos
mil dólares por ano e viver confortavelmente parece a realização de um sonho”.
Alguns não dizem nada e afirmam que não estão interessados em questões
materiais. Outros batem no peito e gritam para o céu que vão ter seu próprio
jato. O que importa para mim é o que você pensa, já que todas as suas
escolhas serão ditadas por onde você quer ir.
Seja um estudante do ensino médio me pedindo orientação ou um CEO
administrando uma empresa de meio bilhão de dólares, quando alguém
me faz uma pergunta, minha resposta é: “Tudo depende do que estou
fazendo”. esta pergunta: quem você quer ser?
Neste capítulo, orientarei você a responder a essa pergunta com clareza.

Também lhe ensinarei como definir uma nova visão para si mesmo que irá
encorajá-lo e ajudá-lo a seguir em frente. Mostrarei por que fazer um plano
e se comprometer com ele liberará toda a energia e disciplina de que você
precisa.
Responda perguntas para trazer à luz seu desejo mais profundo
Nada importa, a menos que você saiba o que o motiva e quem você deseja
ser. Muitas vezes, consultores e indivíduos influentes presumem que todos
desejam a mesma coisa. Quando converso com um CEO ou fundador,
começo fazendo perguntas.
Antes de fazer qualquer recomendação, reúno o máximo de informações possível

sobre quem você quer ser e o que quer da vida.
Eu entendo que nem todo mundo sabe quem quer ser. É normal não ter todas as
respostas imediatamente. Lembre-se de que esta questão, como todas as peças
deste livro, refere-se a um processo.
Todos os exemplos que ofereço e as histórias que conto estão aqui para você.
Meu propósito ao incluí-los é que você reflita e se compreenda melhor. Se você não
tiver uma resposta clara agora, você está na mesma situação que a maioria das
pessoas. Tudo o que peço é que você mantenha a mente aberta e continue lendo
com o objetivo de responder a essa pergunta quando chegar a hora.
O objetivo desta primeira jogada é ajudá-lo a identificar o que é mais importante

para você e montar uma estratégia que se adapte ao seu nível de comprometimento
e à sua visão. Posso influenciá-lo a questionar certas decisões ou certas maneiras
pelas quais você planeja avançar no sentido de concretizar sua visão, mas cabe a
você decidir se esforçar e pensar grande.
Ao se fazer essa pergunta, sua resposta determinará seu grau de urgência. Se
você deseja abrir uma pequena loja de bairro familiar, não precisa tratar o ambiente
de negócios como uma guerra e pode abordar o assunto de maneira descontraída.
Por outro lado, se quiser revolucionar uma indústria, é melhor estar munido da
história certa, da equipa certa, dos dados certos e das estratégias certas. Sério:
reserve um tempo para esclarecer sua história (ou seja, quem exatamente você
quer ser) ou você não será capaz de seguir em frente quando as coisas ficarem
difíceis. E nos negócios, as coisas sempre ficam difíceis.
Transforme a dor em combustível
Eu poderia começar contando coisas sobre a vida que você poderá viver um dia.
Falar sobre os carros, os jatos e as celebridades que você conhece parece
maravilhoso, mas comecemos pelo princípio. Você terá que suportar mais angústia
do que imagina para chegar lá. Aqueles que mais toleram a dor (aqueles com maior
resiliência) têm maiores chances de vencer na área de negócios.
Depois de alguns anos lutando por conta própria, muitos de nós nos tornamos
cínicos. Não é uma coisa agradável, mas já vi isso acontecer com muita frequência.
Todos nós temos grandes sonhos quando crescemos e fazemos muitos planos.
Então a vida atrapalha, os planos não saem como pensávamos e perdemos a fé na
nossa capacidade de focar em quem queremos ser. Você pode não perceber, mas
também prejudica sua capacidade de fazer as próximas jogadas.
Podemos até começar a pensar: “Ei, qual é o sentido de dizer que vou fazer algo
grande se não vou levar a cabo? "É melhor mirar baixo e jogar pelo seguro."
A única coisa que nos separa da grandeza é uma visão e um plano para alcançá-la.
Quando você luta por uma causa, um sonho, algo maior que você, você encontrará o
entusiasmo, a paixão e a alegria que fazem da vida uma grande aventura. O segredo
é que você identifique sua causa e saiba quem você quer ser.
No verão de 1999, eu tinha vinte anos e havia deixado o Exército. Meu plano
era me tornar o Arnold Schwarzenegger do Oriente Médio. Naquele mês de
junho, eu tinha certeza de que me tornaria o próximo Mr. Olympia, me casaria meu
com um Kennedy, me tornaria ator e, eventualmente, governaria o estado da
Califórnia .
Como primeiro passo do meu plano, consegui um emprego em uma academia local,
na esperança de ser notado o mais rápido possível. Na época, a maior rede de
academias da região era a Bally Total Fitness. Com a ajuda da minha irmã, me
ofereceram um emprego na academia Bally's, localizada em Culver City. Era
provavelmente a menor e mais desatualizada academia Bally do estado da Califórnia.
Apesar dessas circunstâncias nada ideais, fui promovido e transferido para a maior
academia de Bally, que por acaso ficava em Hollywood. Meu plano estava funcionando!
Meu trabalho era conseguir clientes (membros pagantes) e, à medida que fui
melhorando, ganhei três mil e quinhentos dólares por mês. Comparado com o que
ganhei no Exército, me senti um milionário.
Um dia, meu supervisor, Robby, me ofereceu um cargo de gerente assistente em

Chatsworth, a cerca de 50 quilômetros de Hollywood. Ele queria que eu mudasse a
dinâmica do clube, em que apenas quarenta por cento dos objectivos mensais
estavam a ser alcançados.
Eu não queria ir para Chatsworth. Ele queria ser gerente de fim de semana em
Hollywood, um cargo que lhe pagava cinquenta e cinco mil dólares por ano. Robby
me prometeu que se a situação em Chatsworth mudasse, o emprego seria meu. O
único outro candidato era um funcionário de longa data da Bally chamado Edwin.
Enquanto ele superasse isso, ele poderia ser considerado o gerente de fim de semana
da academia de Hollywood.
Vamos avançar noventa dias. Conseguimos mudar a dinâmica do clube

Chatsworth; A renda passou de quarenta por cento das metas mensais para
cento e quinze por cento. Eu estava perto do topo da tabela de classificação de
toda a empresa, muito à frente de Edwin. Quando recebi um telefonema de Robby
para uma reunião, imaginei que a empresa devia ter ficado satisfeita. Meu plano
estava no caminho certo. Eu iria conhecer a lenda do fitness Joe Weider, seria
notado por um importante agente de Hollywood, minha carreira de ator teria um
grande impulso e eu conheceria um Kennedy. Posso me lembrar vividamente
g p e
e os sentimentos de expectativa que senti naquela tarde antes de conhecer
Robby.
No momento em que entrei no escritório de Robby, soube que algo estava errado. Esse
não era o mesmo cara que me prometeu o emprego se eu vencesse Edwin.
“É apenas paranóia”, disse a mim mesmo para me acalmar. Vamos dar a ele o benefício
de dúvidas e ouça o que ele tem a dizer.
"Patrick, estou muito orgulhoso do desempenho de você e sua equipe nos últimos
noventa dias", disse Robby. "Quero que você fique lá por mais seis meses e leve o clube
de Chatsworth ao próximo nível."
-Que queres dizer? -Eu perguntei por-. Deixei bem claro que queria o cargo de gerente
de fim de semana em Hollywood.
Aí ele me disse que aquela vaga já estava preenchida.
Naquele momento meu sangue ferveu. Eu não conseguia acreditar que um homem
adulto pudesse me olhar nos olhos depois de voltar atrás em sua palavra. Ele estava tão
focado em atingir a meta que não pensou no que faria se isso falhasse.
Quem conseguiu o emprego? Você adivinhou: Edwin. Porque?

Edwin estava com Bally há seis anos, enquanto eu estava com Bally há apenas nove
meses. Não importaram minhas conquistas ou que superei de longe o Edwin na
classificação nacional. Não importava que, com base em dados objetivos, eu tivesse
merecido.
Para ser justo com Robby, ele não estava sendo antiético, pois tinha que obedecer às
ordens de seus superiores. Em muitos aspectos, foi uma bênção para mim descobrir, tão
jovem, que as empresas têm os seus próprios planos e que as promoções raramente se
baseiam apenas no mérito. Robby percebeu que eu estava com raiva e me pediu para sair
para me acalmar. Fui até o estacionamento e tentei pensar.
Imaginei como esses acontecimentos iriam determinar o resto da minha vida.

Repassei o filme mentalmente e decidi que não poderia imaginar como terminaria se
aceitasse a decisão de Robby. Nessa situação, antecipei os próximos passos, embora
ainda não estivesse pensando nesses termos. O problema era que eu estava reagindo à
jogada de outra pessoa em vez de executar a minha. Voltei ao seu escritório e perguntei
se a decisão era definitiva. Ele disse sim.
Naquele momento, olhei nos olhos dele e disse que estava largando o emprego. A
princípio ele pensou que eu estava brincando, mas me convenci da minha decisão. Qual o
sentido de trabalhar em um local que não orienta claramente o que você deve fazer para
progredir na empresa?
Por que me acorrentar a esse sofrimento? Foi nesse momento que percebi que não
poderia viver mais um dia permitindo que outras pessoas controlassem meu destino.
Naquele momento da minha carreira, eu não pensava como um vencedor. Não consegui
ver mais do que uma ou duas jogadas seguintes, então ainda era um amador.
Consequentemente, senti terror. Enquanto eu estava dirigindo para casa,
Eu senti como se tivesse tomado a pior decisão da minha vida. Meus colegas de
trabalho começaram a me ligar perguntando por que diabos eu tinha feito isso.
Minha família também não conseguia acreditar.
Quando fui para a cama naquela noite, a maior parte do componente emocional
havia desaparecido e eu estava pensando no que fazer a seguir. Mais tarde na
minha carreira, aprendi a processar no calor do momento. Felizmente, naquela
noite consegui me acalmar o suficiente para pensar nos meus próximos passos.
Quando olho para trás agora, percebo que foi um momento decisivo em minha
vida.
Tive que olhar para dentro de mim e ter clareza sobre quem eu queria ser e
para onde queria ir. A lista que fiz dizia mais ou menos o seguinte:
1. Quero que o nome Bet-David signifique algo, a ponto de meus
pais ficarem orgulhosos da decisão que tomaram de deixar o Irã.
2. Quero trabalhar com pessoas que respeitem os seus

compromissos; Quero especialmente trabalhar ao lado de
líderes que possam impactar minha carreira profissional.
3. Quero uma fórmula clara sobre como chegar ao topo com base
apenas nos meus resultados. Não suporto surpresas ou
mudanças nas regras do jogo na hora.
4. Quero construir uma equipe que compartilhe a mesma visão que

tenho para ver até onde podemos ir todos juntos. Isso inclui
colegas em quem você pode confiar 100%.
5. Quero ganhar dinheiro suficiente para deixar de ser controlado

pelos planos e intenções de outras pessoas.
6. Quero colocar as mãos em todos os manuais disponíveis para
obter uma perspectiva mais ampla e aprender como minimizar
o bullying corporativo.
Assim que tive certeza de quem eu queria ser, pude ver meus próximos passos.
O primeiro passo foi encontrar um emprego em vendas onde o salário fosse
baseado no mérito e as expectativas fossem claras. Vinte anos depois, posso
dizer que a clareza vem da tomada de decisões consistentes com os próprios
valores e crenças fundamentais.
Use quem te critica ou quem não acredita em você para te impulsionar
Contei a história da promoção que me foi negada porque quero que você
explore sua própria dor. São aqueles momentos em que você se sente
desamparado, irritado ou triste que lhe dão a pista de qual é a sua motivação
mais profunda. Não subestime o poder da vergonha para motivá-lo.
Quando Elon Musk trocou a África do Sul pelo Canadá aos dezessete anos,
seu pai não sentia nada além de desdém pelo filho mais velho. Em seu perfil
de novembro de 2017 na Rolling Stone, Neil Strauss citou a descrição de
Musk na forma como o seu pai o despediu: «Ele disse-me, bastante chateado, que
voltaria dentro de três meses, que nunca teria sucesso, que nunca seria ninguém na
vida. Ele me chamava de idiota o tempo todo. E, aliás, esta é apenas a ponta do
iceberg.
Barbara Corcoran, uma magnata do mercado imobiliário que você deve ter visto
no reality show Shark Tank, cresceu em uma cidade de Nova Jersey em uma família
da classe trabalhadora, junto com seus nove irmãos. Em 1973, ela tinha 23 anos e
trabalhava como garçonete em um restaurante. Nesse contexto, conheceu um
homem que lhe emprestou mil dólares para abrir uma imobiliária. Eles se apaixonaram
e decidiram viver felizes para sempre. Se tudo tivesse corrido conforme o planejado,
suponho que Corcoran teria construído um negócio imobiliário decente. Mas em
1978, o homem a deixou e se casou com a assistente de Corcoran. Para piorar a
situação, ele disse a ela: "Você nunca terá sucesso sem mim".
Em uma entrevista de novembro de 2016 para a revista Inc., Corcoran disse que
fez da raiva seu melhor amigo. “No momento em que um homem falou comigo, me
tornei a melhor versão de mim mesmo”, disse ele. Ele iria conseguir o que queria
daquela pessoa, acontecesse o inferno ou a maré alta. [...] Ele não ia me colocar no
chão. Eu não toleraria isso. Eu disse para mim mesmo: “Foda-se…”
Esse tipo de rejeição, esse tipo de humilhação, pode ser um grande fator
motivador. Quero que você se lembre dos professores, treinadores, chefes, pais ou
familiares que o rebaixaram ao longo dos anos. Isso não significa que você tenha
que carregar a negatividade deles com você. Mas você pode usá-lo como
combustível. Corcoran transformou essa rejeição em resolução. O resultado foi que
ele construiu a empresa imobiliária residencial mais bem-sucedida de Nova York e a
vendeu por sessenta e seis milhões de dólares.
Mais tarde, ele escreveu um best-seller e brilhou como estrela de televisão em Shark
Tank.
Atualmente a Corcoran investe em empreendedores, buscando pessoas
motivadas pela dor. Para ela, uma infância pobre é uma vantagem. Ele disse:
"Uma infância ruim? Sim! Eu adoro isso tanto quanto uma apólice de seguro.
Um pai abusivo? Fabuloso! Você nunca teve pai? Melhor ainda! Nem todos
os meus empreendedores mais bem-sucedidos tiveram infâncias infelizes,
mas pelo menos houve alguém em suas vidas que lhes disse que nunca
teriam sucesso, e eles ainda estão com raiva.
Não estou encarando sua dor levianamente. Acredite em mim, quando
criança experimentei vergonha suficiente para durar a vida toda.
Senti dor naquela época e ainda sinto agora. Humilhações, insultos e abusos
podem ser sua desculpa ou seu combustível. Como combustível, eles são
muito poderosos.
O pai de Michael Jordan, que descanse em paz, disse: “Se você quer tirar o melhor
proveito de Michael Jordan, diga a ele que ele não pode fazer nada”. Quando, cinco
anos depois de se aposentar da NBA, Jordan fez seu discurso de
entrada no Hall da Fama, sabe do que ele mais falou? De todas as pessoas
que foram negativas ou críticas a ele, ou que duvidaram dele. Ele ainda
não havia superado o impacto daqueles que o menosprezaram. Leroy
Smith Junior foi o cara que tomou seu lugar quando não entrou para o time
do ensino médio. Para que vocês vejam até que ponto Jordan usou a dor
como combustível, direi que ele até convidou Leroy para a cerimônia.
Jordan disse: “Quando ele entrou para o time e eu não, quis provar não só
para Leroy Smith e não só para mim mesmo, mas também para o técnico
que escolheu Leroy em vez de mim, queria ter certeza de que ele entendia:
você cometi um erro., amigo". *** Musk,
Corcoran e Jordan usaram a dor como combustível. Você pode fazer o
mesmo. Pense nos seus momentos mais difíceis, quando você declarou:
“Nunca mais!” Lembrar dessas experiências será seu combustível.
ÿÿÿÿÿÿ
Ainda sinto que há pessoas negativas ou críticas suficientes sobre mim

para lotar o Madison Square Garden. **** Quando eu tinha 26 anos, fui
convidado para fazer um discurso na minha alma mater, a Glendale High
School. Conheci uma conselheira, Dotty, que me perguntou: “Por que você
está aqui, Patrick? Para ver o palestrante motivacional? Ele então disse
que sempre sentiu pena de meus pais. Lá estava eu, com 26 anos,
convidado para ir ao colégio para contar minha história de sucesso, e Dotty
expressava sua pena, lembrando-me que uma década antes ela sentira
pena de meus pais porque eu era uma criança muito perdida, carente de
motivação e direção. .
Dotty me acompanhou até o auditório, onde seiscentos alunos esperavam para
ouvir o palestrante motivacional, quando de repente o vice-diretor se levantou e
começou a me apresentar como palestrante. A expressão no rosto de Dotty era
impagável.
Não respondi uma palavra a Dotty. Acabei de “arquivá-la” como uma das
pessoas negativas ou críticas que continuam aparecendo em minha vida. E
essas pessoas continuam a me inspirar. Na verdade, tenho uma lista das
declarações que me foram dedicadas ao longo dos anos. A maioria das pessoas
lê afirmações positivas para aumentar sua autoconfiança, mas eu tenho um
conjunto completamente diferente de “afirmações” proferidas por pessoas que
duvidaram de mim ou tentaram me ridicularizar.
Ler e reler esta lista alimenta um fogo dentro de mim que nem todo o dinheiro do
mundo poderia igualar.
Talvez a pessoa crítica mais importante da minha vida tenha sido um
estranho. Quando eu tinha vinte e três anos, meu pai teve seu décimo
terceiro ataque cardíaco. Corri para o Los Angeles County Medical Center,
um hospital público. Vendo que as pessoas de lá o tratavam como lixo,
perdi a paciência; Lancei ataques verbais e joguei coisas. «Não trate meu pai assim!
“Você ultrapassou os limites!” gritei. Eu estava tão fora de mim que a
segurança teve que me escoltar para fora do hospital. Durante minha birra,
Um cara me disse: “Ei, ouça. Se você tivesse dinheiro, poderia conseguir melhores
seguros e melhores médicos para cuidar de seu pai. Mas você não pagou por
isso. Os contribuintes estão pagando por isso. Isso é chamado de seguro saúde
público.
Quando me expulsaram do hospital, sentei-me no meu Ford Focus e os meus olhos
encheram-se de lágrimas. A raiva foi sucedida pela vergonha. Esse cara estava certo. Meu
pai estava recebendo cuidados péssimos porque eu não tinha dinheiro para cuidar melhor
dele. E eu não tinha esse dinheiro porque passava mais tempo em boates do que
conseguindo clientes. Eu estava em um ponto baixo da minha vida. A mulher com quem
pensei que iria me casar acabara de me deixar. Meus cartões de crédito acumulavam
dívidas de quarenta e nove mil dólares. Por trinta minutos chorei como um bebê.
Depois de todo aquele choro, autopiedade e vergonha, finalmente entendi. Naquela

noite, o velho Patrick morreu.
Tudo em mim mudou. Usei essa dor para lembrar de cada desdém que já ouvi na vida:
“Nota 1,8 na sua média”; "Um perdedor"; «Lidar com gangsters»; “Pobre Patrick, ele não
tem chance”; “Ele é filho de pais divorciados”; “Sua mãe recebe ajuda de caridade”; “Ele
teve que ingressar no Exército porque não tinha outra opção”; "Ele nunca será ninguém."
Jurei que meu pai nunca mais trabalharia na loja de noventa e nove centavos na esquina
das avenidas Eucalyptus e Manchester, em Inglewood, onde era regularmente assaltado
à mão armada. Ele nunca mais receberia cuidados médicos terríveis pelo resto de sua
vida. Nem ele nem eu sentiríamos mais vergonha.
Eu disse para mim mesmo: “Bet-David. O mundo vai conhecer esse sobrenome.
Eu sei a dor que passamos. Conheço as dificuldades pelas quais passamos como
família quando viemos do Irã para os Estados Unidos. Lembro-me de como
mamãe ficava envergonhada quando falava mal inglês. Lembro-me da expressão
no rosto de meu pai nas reuniões de família, quando ele era desprezado. Em
breve você terá muito orgulho do seu sobrenome. Você ficará muito orgulhoso de
ter vindo para os Estados Unidos. Você ficará muito orgulhoso dos sacrifícios que
fez.
No dia seguinte, algo engraçado aconteceu. Ninguém me reconheceu. Recebi os
melhores elogios de todos os tempos: “Pat, você mudou. Nós nem te reconhecemos";
«Sentimos falta do velho Pat. "Nós o queremos de volta."
Naquela época, ele era famoso por frequentar todas as casas noturnas de Los Angeles,
de quinta à noite de domingo. Eu costumava ir a Las Vegas vinte e seis vezes por ano.
Disse a todos os meus amigos para pararem de me convidar. Eles ignoraram; Eles
pensaram que era apenas uma questão de tempo até que seu velho amigo voltasse aos
clubes.
Eles não sabiam que nunca conseguiriam recuperar o velho festeiro e indisciplinado Pat.
Ele havia feito uma curva de cento e oitenta graus. O jogo acabou. A partir de
Naquele dia, ninguém, nem mesmo eu, voltou a ver o velho Pat. “Usei” todas
aquelas pessoas críticas e negativas como combustível, o que me proporcionou
um fluxo constante de energia desde então, uma reserva da qual posso recorrer
a qualquer momento.
Quero que você transforme toda a sua fúria e dor em combustível. Este é o seu
show. Se você mudar e focar em quem você quer ser, nada poderá impedi-lo.
Estou ficando excitado ao lembrar dessas histórias. Eles não doem como antes,
mas num piscar de olhos posso voltar a qualquer uma das cenas para gerar o
mesmo combustível. Algo me diz que haverá muitos novos para adicionar à lista.
E embora a dor nunca desapareça, agora vejo todos esses indivíduos críticos,
negativos e céticos como doadores de presentes. No final das contas, eles me
levaram a esclarecer quem exatamente eu quero ser. Eles me levaram a dizer
“nunca mais” e a fazer uma lista dos meus inegociáveis (ou seja, o que eu não
estava disposto a sacrificar, independentemente das circunstâncias). Eu encorajo
você a tentar fazer o mesmo.
Ao fazer essa lista, não abra mão de suas peculiaridades ou de outros

elementos que possam parecer estranhos aos outros; Essas idiossincrasias são
importantes por causa do que você viveu e do jeito que você é.
Você precisa ter muito claro o que pode sacrificar e o que não sacrificará de forma
alguma.
Descubra qual função combina mais com você
Todas as orientações que estou formulando em relação à autodescoberta têm

como objetivo levá-lo a descobrir qual caminho é mais apropriado para você. O
segredo é que você encontre o cargo ou trabalho que permite que seus talentos
mais brilhem. Fundador? Diretor executivo? Diretor de estratégia? Best-seller?
Número dois?
Desenvolvedor de negócios? Empreendedor interno? A lista continua.
Vivemos numa época em que os empreendedores são manchetes, mas esta vida
pode não ser para você. Isso não significa que não haja um lugar para você
acumular riqueza e encontrar realização.
Para poder escolher nesse sentido, é fundamental que primeiro você tenha
claro quem deseja ser.
Ser empreendedor está associado a alto risco e alta lucratividade, tanto

do ponto de vista pessoal quanto financeiro. A maioria das pessoas só
presta atenção ao produto final dos empreendedores de sucesso. Não
veem tudo o que a pessoa superou: todas as dificuldades, as traições, as
contas bancárias vazias. Se você vai ser empresário ou empreendedor,
nem sempre chegará em casa na hora certa para jantar com sua família.
Dependendo do tamanho da sua visão, você poderá conseguir isso na
maioria das noites; Mas se quisermos ser muito inovadores e construir um
conglomerado multinacional, teremos de fazer muitos sacrifícios. Você
empolgou sua família? Tudo isso faz parte de ser responsável por suas
próximas jogadas.
Quanto mais ocupado você estiver, mais organizado terá que ser. Existe
a ideia de que não é possível ter sucesso ao mais alto nível e também ter
uma vida familiar maravilhosa. Não será fácil, mas você pode encontrar
uma maneira de alcançá-lo se for importante para você. Esta é uma
escolha que só você pode fazer. Para mim, ser um exemplo para meus
filhos de lutar pela visão é mais importante do que estar em casa para
jantar todas as noites. Minha família entende isso, porque já conversamos
sobre isso. Além disso, ter mais dinheiro oferece mais opções. Você pode
ser obrigado a trabalhar nos feriados; Ter recursos lhe dá flexibilidade para
levar a família com você e transformar uma viagem de trabalho em férias
com a família. Como em tudo, existem riscos e recompensas, custos e
ganhos. O caminho que você escolher dependerá de como você responderá
à pergunta sobre quem você deseja ser.
Seja a pessoa que você deseja se tornar, vivendo sua verdade futura agora
Quantas vezes você já ouviu alguém dizer que fará isso ou aquilo
quando já alcançou algo ou obteve sucesso? nós ouvimos
Diga às pessoas coisas como "quando eu ganhar meu primeiro milhão..."

ou "assim que mudarmos para a próxima casa...".
Eu entendo o enigma do ovo e da galinha. Você não pode construir uma
sede de classe mundial ou obter o software mais sofisticado até ter um bom
fluxo de caixa. O que você pode fazer, independente do seu rendimento, é
se posicionar da melhor forma possível fazendo as jogadas certas.
Uso muito as palavras verdade futura, para me referir ao fato de viver o

presente como se a verdade futura já tivesse se concretizado. Minha
inspiração vem desta citação de Thomas J. Watson,
o fundador da IBM: A IBM é o que é hoje por três razões especiais. O
primeiro motivo é que desde o início tive uma ideia muito clara de como
seria a empresa quando finalmente estivesse pronta. Você poderia dizer
que eu tinha um modelo em mente de como seria quando meu sonho
(minha visão) fosse realizado.
O segundo motivo foi que depois de ter uma ideia clara da imagem da empresa,
me perguntei como uma empresa que tivesse esse aspecto deveria agir. Formei
então uma imagem de como a IBM agiria quando finalmente estivesse pronta.
A terceira razão pela qual a IBM teve tanto sucesso foi que, assim que tive a
imagem de como seria a IBM quando o sonho fosse realizado e a imagem de
como esta empresa funcionaria, percebi que, a menos que começássemos a
agir dessa forma desde o início , nunca chegaríamos lá.
Em outras palavras: percebi que para a IBM se tornar uma grande empresa,
ela teria que agir como uma grande empresa muito antes de se tornar uma.
Você entendeu a última frase? Você tem que agir como uma grande empresa (ou
um grande empresário ou intraempreendedor) muito antes de chegar a esse ponto.
Me segue? Deixe-me explicar.
Um visionário é alguém que não vive aqui e agora. Ele ou ela já viu pelo menos
as próximas cinco peças e está vivendo essa realidade. No entanto, quando você
conta a sua verdade futura, outros podem achar essa visão irrealista, presunçosa
ou até mesmo delirante.
Pouco depois de fundarmos nossa empresa, em 2009, fiz um discurso no hotel JW
Marriott em Palm Desert, Califórnia, para um grupo de quatrocentas pessoas. Eu
disse: “Um dia, os maiores comediantes, atletas, pensadores e presidentes da
América comparecerão e falarão em nossa convenção”. Nove anos depois, Kevin
Hart se apresentou em nossa convenção anual. Antes de nossa agência completar
dez anos
anos atrás, entrevistei o ex-presidente George W. Bush e o já falecido Kobe Bryant

na frente de todos em nossa empresa.
As pessoas querem seguir aqueles que são motivados pela sua verdade futura.
É por isso que amamos visionários. Contanto que a pessoa que fala esteja 100%
convencida, isso despertará entusiasmo nos outros.
Os melhores líderes não só têm a capacidade de acreditar em verdades futuras,

mas também de inspirar outros a acreditar na sua visão e motivá-los a executá-la.
Em 25 de maio de 1961, o presidente John F. Kennedy deu uma mensagem especial
ao Congresso sobre as necessidades nacionais urgentes. E formulou um objetivo
muito claro: “Levar um homem à Lua e devolvê-lo em segurança à Terra antes do
final desta década”. Faltavam ainda cinco meses: essa verdade futura tornou-se
realidade quando, em 20 de julho de 1969, Neil Armstrong se tornou a primeira
pessoa a caminhar na Lua.
Você sabe quem você quer ser? Você tem uma visão clara sobre isso? Neste
exato momento, a maneira como você está agindo é consistente com a sua verdade
futura?
Use seus heróis e imagens para lembrá-lo da pessoa que você deseja ser
Para levar as coisas para o próximo nível e elevar ainda mais a fasquia,
aspire ser heróico . Pense nos seus heróis e pergunte-se como eles agiriam
na situação em que você se encontra. Não é por acaso que existe toda
uma linha de livros que perguntam "o que [tal pessoa] faria?"
Você quer ser rico? Existe um livro chamado O que os Rockefellers
fariam? Como os ricos ficam e permanecem assim, e como você também
pode [O que os Rockefellers fariam? Como os ricos ficam ricos e
permanecem ricos, e como você também pode fazer isso]. Você quer ser
mais parecido com os fundadores dos Estados Unidos? Leia o livro O que
os fundadores fariam? Nossas perguntas, suas respostas [O que os
fundadores fariam? Nossas perguntas, suas respostas].
Imaginar o que outra pessoa faria nos obriga a parar e pensar sobre a nossa
próxima sequência de peças. Também nos desafia a abraçar a grandeza. Acredito
tanto em me desafiar para alcançar outro nível que contratei um artista para criar
uma imagem única para meu escritório.
Esta é uma pintura incomum com um nome incomum: Mentores Mortos .

As pessoas param assim que o veem. Na pintura, estou cercado por vários
indivíduos que nunca poderiam estar juntos na mesma sala.
Sempre que estou em meu escritório, recorro constantemente a eles em busca de

conselhos. São pessoas com quem gosto de discutir os assuntos de todos.
as áreas: economia, concorrência, estratégia, política e minha vida pessoal.

Ver essas dez personalidades juntas me lembra constantemente que decidi
incorporar dez traços heróicos.
Da esquerda para a direita: Albert Einstein, John F. Kennedy, busto de Marco Aurélio, Abraham Lincoln, Tupac Shakur, Patrick
Bet-David (o estudante que tenta absorver a sabedoria), Mohammad Reza Pahlavi, Ayrton Senna, Milton Friedman, Martin Luther
King Jr., busto de Aristóteles.
Escolhi pessoas cujas filosofias eram diferentes, embora estivessem no
mesmo
campo: John F. Kennedy e Abraham Lincoln. Um era democrata, enquanto
o outro era republicano. Ambos foram grandes presidentes, mas cada um
adotou uma abordagem diferente para fazer as coisas. Ambos foram
assassinados, por motivos diferentes (que não abordarei agora).
Albert Einstein e Milton Friedman viam o mundo através dos olhos de um
matemático, mas diferiam quando se tratava de economia e impostos.
Tupac Shakur e o Dr. queriam resultados semelhantes, mas adotaram
abordagens diferentes. Ambos foram assassinados por terem convicções
muito fortes.
Mohammad Reza Pahlavi, Xá do Irão entre 1941 e 1979, mudou o rumo do
seu país, até que a sua incapacidade de lidar com o excesso de poder causou
a queda de um império. Isto lembra-me que nunca se deve estar tão confiante
a ponto de subestimar um adversário como o Aiatolá Ruhollah Khomeini, que
liderou a revolta que o levou ao exílio.
Ayrton Senna, o maior piloto de Fórmula 1 da história, testou seus limites
para levar sua arte à beira da perfeição. Isso me lembra de ultrapassar limites
e aprimorar meus poderes de concentração (chamei minha filha de Senna).
Marco Aurélio foi um líder que nunca se colocou acima do povo. Ele não
deixou o poder subir à sua cabeça. Praticante do estoicismo, ele me lembra
de permanecer centrado e humilde.
Aristóteles foi a voz da razão aos ouvidos de Alexandre, o Grande, quando
ele estava a caminho de se tornar rei. A capacidade de pensar e raciocinar
deste filósofo grego me lembra como é importante desacelerar e dedicar
tempo para processar os problemas.
Lá atrás, estou sussurrando algo no ouvido de Tupac enquanto

Ouço o debate liderado por Abraham Lincoln.
Na extrema direita, há um lugar vazio para alguém, que pode estar
revelar algum dia.
Os indivíduos nesta caixa tornaram-se um conjunto pessoal de mentores a quem
recorro diariamente. Quem você tem em seu quadro de mentores, vivos ou mortos,
que lhe oferecem ideias e conselhos?
Criar uma imagem de seus heróis irá desafiá-lo a viver de acordo com os ideais
daqueles que deseja imitar.
ÿÿÿÿÿÿ
Essa pintura me emociona toda vez que entro em meu escritório. E continuei a
aumentar a aposta. Também tenho uma estante personalizada com quase quatro
metros e meio de comprimento e que diz LER. Todas as imagens que tenho no meu
escritório me levam a pensar e a tomar decisões com mais clareza. Costumo planejar
minhas próximas cinco peças neste lugar porque ele está imbuído de um espírito
que me faz pensar grande.
Sem dúvida meu escritório é estranho e esses itens eram caros para mim. O
importante é começar de alguma forma. Comecei com fotos de revistas que postei
no espelho do meu banheiro e agora meu escritório está cheio de lembretes que me
inspiram. Eu desafio você a encontrar uma maneira de criar uma imagem que o
lembre dos aspectos heróicos que você deseja incorporar. Comece pequeno. Você
não precisa contratar um artista; algumas manipulações com o Photoshop serão
suficientes.
Se você é um visionário, amplie uma imagem de Walt Disney ou Steve Jobs e
coloque-a em um lugar de destaque. Divirta-se um pouco com isso: se assistir Walt
Disney não te inspira, guarde uma foto do Mickey Mouse ou de um Mickey de pelúcia
em seu escritório.
Se você estiver construindo uma empresa de comércio eletrônico, pergunte-se: “O
que Jeff Bezos faria?”
Se você dirige uma empresa de serviços de investimento, pergunte-se: "O que
Warren Buffett?».
Se você dirige uma empresa de mídia, pergunte-se: "O que
"Oprah Winfrey serviria?"
Nossos heróis nos inspiram. É por isso que nos cercarmos deles tem um efeito tão
poderoso. Quanto mais os vemos e quanto mais os vemos olhando para nós, maior
será a probabilidade de agirmos heroicamente.
ÿÿÿÿÿÿ

Esta é a pergunta com a qual começamos e com a qual terminaremos.
Você só poderá responder se esclarecer que vida deseja viver. Com essa clareza,
você incorporará imediatamente a pessoa que deseja ser e agirá como se já fosse.
Esta prática é para toda a vida. Espero que as ferramentas que ofereci neste
capítulo o ajudem a seguir em frente e o coloquem no caminho para saber quem
você realmente deseja ser.
* N. del T: A citação do autor está traduzida aqui, em inglês; As palavras que podem ser ditas no
filme dublado em espanhol não são reproduzidas. Por outro lado, o nome deste filme no México
é Poder e Avareza.
** N. del T.: Mr. Olympia é a maior competição internacional de fisiculturismo. Arnold
Schwarzenegger ganhou este título em 1970, 1975 e 1980.
*** N. del T.: A falta de coerência sintática se deve às peculiaridades da expressão oral.
**** N. del T.: Madison Square Garden é o estádio esportivo mais importante da cidade de Nova
York.
2
Estude o produto mais
importante: você
Torne-se quem você é aprendendo quem você é.
—Píndaro, poeta da Grécia clássica
Só acontece nos filmes que alguém é atingido por uma

S inspiração e de repente sabe exatamente o que fazer da
vida. A realidade é que para sabermos quem queremos ser
temos que passar por um processo que exige esforço.
Vamos ver o que alguns dos grandes filósofos disseram sobre
nos conhecemos:
A coisa mais difícil da vida é conhecer a si mesmo.
—Tales de Mileto
Existem três coisas extremamente difíceis: o aço, o diamante e conhecer a si mesmo.

—Benjamin Franklin
E você? Quando você embarcará nessa longa jornada em direção a si mesmo?

—Rumi
Thales, Franklin e Rumi alertam-nos que este processo é difícil. Para mim,
fazer trezentas ligações não solicitadas por dia não foi difícil. Trabalhar
dezoito horas por dia, seis dias por semana, era algo que eu conseguia aguentar.
Conhecer a mim mesmo, por outro lado, foi a coisa mais difícil que tive que fazer.
Fiz isso porque sabia que seria recompensado. Três reis magos explicaram
a importância de se conhecer melhor do que eu poderia explicar:
Conhecer a si mesmo é o começo de toda sabedoria.

—Aristóteles
Quando eu descobrir quem sou, estarei livre.

—Ralph Ellison
Você tem a resposta no centro do seu ser; Você sabe quem você é e sabe o que quer.
—Lao Tsé
Lemos livros sobre como estudar outras pessoas. Nós nos concentramos em como
analisá-los, persuadi-los e influenciá-los. Isto é certamente valioso. Mas imagine se
você passasse a mesma quantidade de tempo estudando algo mais importante. Estudar
os outros nos dá conhecimento, mas estudar a nós mesmos acaba nos dando uma
liberdade incrível.
Estudar a si mesmo o ajudará a alcançar a autoaceitação, o que o libertará do
autojulgamento. Em vez de se culpar o tempo todo, você aprenderá a se aceitar e,
como no meu caso, perceberá que o que você pensava serem falhas, na verdade
podem ser vantagens. Vou lembrar mais uma vez que a pessoa mais importante para
estudar é a única pessoa com quem você terá que conviver pelo resto da vida: você.
Torne sua profissão consistente com seu verdadeiro eu
Meu amigo Shawn teve mais de uma dúzia de empregos antes de completar trinta
anos. Chegou o dia em que ele trabalhou para mim como agente de seguros. Eu não
deveria ter ficado surpreso quando um dia ele me ligou para dizer que não queria mais
vender seguros. Eu me encontrei com ele e perguntei o que estava acontecendo.
Eu ouvi por um tempo; Então eu disse a ele: “Quero ser muito honesto com você, mas
isso vai te machucar. Está de acordo?".
Ele pensou por um momento, mas finalmente disse que sim. «Em todos os empregos
que lhe restam, a culpa foi do seu patrão. Posso citar todos os chefes que você falou
mal ao longo dos anos. A culpa é sempre de outra pessoa, mas sabe quem nunca tem
culpa? Você. A que você acha que isso se deve?
Tive que dar um empurrãozinho nele, mas é justo dizer que Shawn começou a
assumir a responsabilidade. Ele entendeu que a única maneira de tornar nossa
conversa produtiva era olhar para dentro em vez de apontar o dedo para fora.
Começamos o processamento. Explorando sua raiva, ele falou sobre um cara que
havia contratado e que agora havia ultrapassado sua própria renda.
Ele admitiu estar chateado e até humilhado por alguém que ele contratou ter alcançado
resultados melhores do que ele.
Reduzimos seus sentimentos a uma combinação de amargura e inveja.
Joguei fora a ideia de que talvez ele e aquele cara tivessem sonhos diferentes.
Talvez aquela jovem estrela quisesse ganhar milhões de dólares e meu amigo não.
Eu disse a ele: – Deixe tudo de lado por um momento e deixe-me fazer uma pergunta:
que tipo de vida você quer?
Shawn ficou quieto por um momento e percebi que ele estava
levando a questão a sério. Finalmente, ele disse:
–Pat, se eu ganhasse cento e cinquenta mil dólares por ano, viveria uma vida muito
boa. Quero treinar a liga infantil de beisebol. Quero estar presente em todos os grandes
momentos dos meus filhos. E para ser honesto,
Quero poder dormir em alguns dias. Acho que tenho que ser honesto e admitir que não
estou tão motivado.
A autorreflexão honesta de Shawn deu-lhe uma orientação. Ele começou a perceber
que não precisava se comparar com colegas ou amigos. Ele não precisava tentar ser a
pessoa mais rica de seu escritório. Assim que percebeu o que o tornaria verdadeiramente
feliz e realizado – uma renda anual de US$ 150 mil e bastante tempo para a família e o
lazer – tudo começou a se encaixar.
Enquanto conversávamos sobre isso, ele

perguntou: –Mas esse pensamento não é pequeno demais?
“Para outra pessoa, talvez seja”, eu disse. Mas você se sente bem sabendo que
talvez nunca descubra seu verdadeiro potencial no local de trabalho, mas que ainda
será capaz de ter uma boa vida e ser um pai fenomenal?
Shawn ficou em silêncio novamente e dei-lhe tempo para refletir. Ele começou a
perceber que aquela conversa não era sobre outras pessoas; Era estritamente sobre
ele. Ele tinha que ser honesto sobre quem ele era e o que queria da vida.
Talvez para se distrair do quão desconfortável pode ser esse tipo de reflexão, ele me
perguntou o que eu queria.
“Isso não tem nada a ver comigo ou com qualquer outra pessoa”, eu disse. Quando
você decidir como será sua melhor vida e executar essa visão, não sentirá inveja.
“Eu ouvi você, Pat”, ele disse. Mas ainda estou curioso para saber o que você quer.
–Eu quero dominar o maldito mundo. Mas esse sou eu, não você. Você não pode
tentar ser eu e eu não posso tentar ser você. Essa é a pior coisa que você poderia fazer.
Shawn assentiu, aliviado. Ele tinha um objetivo, o objetivo certo. Agora você poderia
projetar uma estratégia de longo prazo em torno desse objetivo, em vez de optar por
uma solução rápida (ou seja, deixar o emprego). Juntos, processamos o problema e,
depois de fazer isso, ele conseguiu tomar a decisão ideal para ele.
A chave para Shawn era parar de se comparar com os outros. Estar em casa para
jantar todas as noites era importante para ele. E para a vida que desejava, ele poderia
facilmente ganhar cento e cinquenta mil dólares por ano e dedicar-se de todo o coração
aos filhos. Por que tentar agir como Jeff Bezos ou Richard Branson se você é diferente
e tem objetivos diferentes?
Estudar o produto mais importante exige um aprofundamento. Shawn, como muitas

pessoas, agia com base em falsas suposições sobre o que o motivava. Ele não foi
longe o suficiente nem foi honesto o suficiente consigo mesmo. Quando o fez, seu
mundo de repente fez sentido e ele entendeu quais escolhas tinha que fazer para se
realizar. Tenha em mente que ainda pode chegar um dia em que você acordará
querendo dar mais para experimentar mais. Como veremos a seguir, os objetivos
evoluem com o tempo. Se Shawn avisar
que a inveja está tomando conta, este será um poderoso indicador de que você deve
rever seus objetivos.
ÿÿÿÿÿÿ
Ray Dalio escreveu o seguinte em seu livro Princípios: “Aprendi que se

você trabalhar duro e de forma criativa, poderá ter quase tudo o que
deseja, mas não tudo o que deseja. Maturidade é a capacidade de rejeitar
boas alternativas em busca de alternativas ainda melhores. *
Quando você é honesto em seu jeito de ser, aprende a parar de querer
tudo .
A inveja é um indicador que nos alerta se estamos sendo honestos conosco
mesmos. Se você puder olhar para alguém que tem coisas que você não tem e dizer:
“Quer saber, eu realmente não quero isso”, você sabe que está em um bom lugar. Se
você diz que não quer algo, mas não está falando sério, a inveja irá devorá-lo. O que
essa inveja está lhe dizendo é que você realmente quer isso, mas tem medo de
trabalhar para isso.
O que lhe dará paz de espírito é ser honesto o suficiente para saber quem você é e
fazer o que for necessário para viver a vida que deseja.
Você saberá que está vivendo a melhor versão de si mesmo quando sua reação ao
sucesso dos outros, inclusive daqueles que têm coisas que você não tem, for se sentir
feliz por eles. Repito: se você sente inveja, é um indicador de que está mentindo para
si mesmo sobre o que deseja ou que não tem disciplina para alcançá-lo.
Conheci muitas pessoas insatisfeitas e infelizes. As pessoas infelizes mais perigosas

que já conheci são aquelas extremamente ambiciosas e extremamente preguiçosas.
Essa combinação dá origem à inveja, que é um pecado capital que transforma a vida
num verdadeiro inferno. Essas pessoas pensam grande e querem fazer algo grande,
mas não estão dispostas a se esforçar para consegui-lo.
Então, eles procuram atalhos constantemente. Eles trapaceiam. Eles prejudicam você
para que possam vencer. E se outra pessoa tem o que deseja, esse fato corrói sua
alma.
Se alguém está ganhando mais do que você, você tem duas opções: diminuir suas
expectativas para corresponder à sua disciplina de trabalho ou aumentar sua disciplina
para superar suas expectativas. Se você não fizer uma coisa ou outra, ficará infeliz.
O que tudo se resume é que a consistência é a chave para a realização. Lembre-se

sempre do seguinte:
sua visão deve ser consistente com quem você deseja ser.
Suas escolhas devem ser consistentes com sua visão.
O seu esforço deve corresponder ao tamanho da sua visão.
Seu comportamento deve ser consistente com seus valores e

princípios.
A pesquisa leva à aceitação, o que leva ao poder
Existe apenas uma pessoa com quem você deve passar cada segundo de sua vida.
Não é nenhum dos seus pais. Não é seu cônjuge. Não é um dos seus filhos.
Ele não é seu melhor amigo. É você. No momento em que você tiver clareza sobre
com quem passará o resto da vida e aprender a aceitá-lo, você dispensará a
autocrítica, o que lhe permitirá tomar decisões mais ousadas. Você deixará de
pensar demais e será mais proativo.
Quando li Poder Versus Força, de David R. Hawkins, fiquei fascinado por sua
explicação dos diferentes níveis de consciência.
Antes de ler esse livro, eu teria pensado que a coragem estaria no topo da pirâmide.
Só depois de fazer todo o meu trabalho interno é que reconheci que, como vocês
podem ver no diagrama, a aceitação está em um nível superior à coragem. ** Eu
entendo que você pode temer
a auto-investigação. Pode ser doloroso sair do esconderijo e expor suas próprias
falhas. Todas as horas que dediquei à introspecção me ajudaram a descobrir muito
sobre mim mesmo: descobri algumas coisas boas, outras ruins e outras terríveis.
Porque fiz o trabalho árduo de me examinar, comecei a me aceitar. Também aprendi

que não havia problema em ser vulnerável e me mostrar como era para os outros.
Quando perguntei ao meu amigo Byron Udell, que dirige uma empresa de bom
tamanho em Chicago, ele recomendou o livro The Hypomanic Edge: The Link
Between (a Little) Craziness and (a Lot of) Success in America . loucura e (um
grande) sucesso nos Estados Unidos] por John D. Gartner. Essa peça me ajudou a
ver que eu não era o único (hipo)maníaco do mundo. Aceitei minha loucura e
comecei a usá-la a meu favor. Graças a este livro, também percebi que meu
temperamento me levava a fazer grandes coisas e que minha personalidade era
positiva para a construção de uma empresa. Eu estava aprendendo a me aceitar,
com todos os meus defeitos.
Quatro tipos de motivação
Quando eu estava recrutando parceiros para a Bally Total Fitness, trabalhei com um
cara chamado Stuart. Assim como eu, Stuart saiu de lá para vender seguros. Nós dois
abrimos nossa própria agência de seguros na mesma época. Um dia estávamos
almoçando, conversando sobre nossos objetivos, e Stuart disse: –Nossa visão é ser
uma
das maiores seguradoras de todo o estado da Califórnia. Se eu trabalhar duro por
alguns anos, o dinheiro entrará jorrando e a partir daí tudo será fácil.
Eu disse ao
Stuart: –Bem, vamos ter meio milhão de agentes. Seremos a maior agência dos
Estados Unidos.
Ele olhou para mim como se eu estivesse delirando. Olhei para ele confuso,
imaginando como alguém poderia pensar tão pequeno quando o potencial de mercado
era tão grande. Eu queria fazer história; ele seguiu uma vida mais simples.
Stuart é motivado pela ideia de ter liberdade financeira. Ele ganha meio milhão de
dólares por ano e quase não precisa trabalhar. Ele sabia o que o motivava e alcançou
seu objetivo. Você provavelmente olha para minha vida e pensa que se esquivou de
uma bala. Por que você deveria suportar tanto estresse, semanas de trabalho de cem
horas e pressão constante se está motivado pela liberdade financeira?
Você está entendendo o que quero dizer ao contar tudo isso? Você tem
que saber o que o move . Cada pessoa tem sua motivação. Assim que tive
certeza do que me motivava, parei de precisar de um despertador.
Minha motivação é a razão pela qual, embora agora esteja financeiramente
seguro, estou mais motivado do que nunca.
É por causa desta motivação que suportei aquelas semanas de trabalho de cem
horas; Também por causa dessa motivação, quando o menor sentimento de
autopiedade toma conta de mim, paro e me lembro que estou agindo de acordo com
minha escolha. Estou começando a soar como um antigo anúncio da Toyota que dizia
"você pediu, você conseguiu"...
O interessante é que, se eu tivesse permanecido no cargo anterior, poderia ter
ganhado US$ 5 milhões por ano. Mas mesmo quando parecia que isso poderia me
arruinar e me deixar louco (tudo ao mesmo tempo), nunca me arrependi da minha
decisão.
Porque? Porque eu demorei o tempo necessário para ser claro
o que me motiva.
É a sua vez. Você pode começar dividindo a motivação em quatro
categorias: avanço, loucura, individualidade e propósito.
É normal ter mais de uma motivação. Também é normal que as prioridades mudem.
Observe atentamente a lista acima e pense cuidadosamente sobre o que o motiva. Na
maioria das vezes, precisamos de algum catalisador para examinar o que nos motiva.
Existem quatro razões que podem nos levar a reconsiderar as nossas motivações: Tédio.
Resultados decrescentes.
Estagnação.
A sensação de que o talento está diminuindo.
Se você sentir alguma dessas coisas, este é o momento perfeito para se aprofundar e
determinar o que você realmente deseja.
A evolução da motivação
Outra maneira de pensar sobre motivação é perguntar “qual é o meu porquê?” Quando
alguém lhe perguntar por que você faz o que faz, você pode dizer: “Realmente não sei”,
“Acho que estou fazendo isso pela minha família” ou “Quero ser financeiramente livre”.
Todo mundo tem uma motivação.
O problema é que a maioria das pessoas nunca transcende sua motivação inicial.
Você deve estar familiarizado com a hierarquia de necessidades

do psicólogo Abraham Maslow. Em seu artigo intitulado “A
Theory of Human Motivation”, publicado em 1943 na Psychological
Review, Maslow explicou como as necessidades humanas
evoluem. Se você enfrentar a morte, não pensará no seu
propósito. Se você está lutando para alimentar sua família, não
estará pensando em seu legado. Tem sentido. Também faz
sentido que, uma vez satisfeitas as suas necessidades básicas, você esteja
topo da pirâmide e anseiam por satisfazer os outros, como o sentimento

de pertencimento, autoestima e crescimento.
Para mim, o desejo de crescimento significa “graduar-se” da motivação anterior e
passar para a próxima. Contemplo quatro níveis no processo de crescimento (veja
a figura na próxima página).
Quatro níveis de motivação
NÍVEL 1: SOBREVIVÊNCIA
Todo mundo que tem um emprego para ganhar dinheiro está pensando em pagar
suas faturas. Algumas pessoas param aqui.
NÍVEL 2: ESTADO
Há quem diga coisas como “Quero ganhar uma quantia de sete dígitos, sabe?”
Porque? Por uma questão de status. Talvez queiram ter um bom carro ou uma bela
casa ou mandar os filhos para uma escola de prestígio. Eles querem poder dizer
que têm isso ou aquilo. Eles não querem ficar para trás na escala social. O status
ainda não é uma motivação elevada, mas é superior à sobrevivência. A maioria das
pessoas que atinge esse nível desacelera e permanece lá.
NÍVEL 3: LIBERDADE
Algumas pessoas dizem: “Quer saber? Estou cansado de seis dígitos.

Quero ser livre. Quero ganhar uma quantia de dinheiro que me dê espaço para
respirar; “Não quero ter que ir ao escritório todos os dias.” Essas pessoas podem
querer morar em um bairro onde seus filhos possam brincar ao ar livre sem se
preocupar com eles. Ou talvez queiram ser nômades digitais, para poder surfar no
verão e esquiar no inverno.
A liberdade como motivação tem um componente egoísta. Não há nada de errado
em querer a liberdade, mas podemos sentir-nos vazios quando a conseguimos. Se
este for o seu caso e o seu sentimento de satisfação se transformou em frustração,
agora você pode se dar ao luxo de se aprofundar e focar em aspectos da vida que
lhe darão uma verdadeira sensação de realização.
NÍVEL 4: OBJETIVO
Para definir o seu propósito, pergunte-se o seguinte: “Como quero ser lembrado? Que
impacto quero causar na vida de outras pessoas? É sobre você descobrir por que foi
colocado nesta terra e expandir os limites da melhor versão de si mesmo. Estas são as
motivações do nível mais alto da pirâmide: Fazer história.
Ajudar os demais.
Induza uma mudança.
Tem um impacto.
Alcançar sabedoria ou auto-realização.
Muito poucas pessoas atingem o nível de propósito. Porque? Em parte
por causa do medo. Em parte devido à identificação com o modo de
sobrevivência, no qual pode não haver tempo para pensar. Em parte,
devido a muitas distrações, sejam elas nas redes sociais, esportes ou
programas de entretenimento. Embora na realidade ninguém seja vítima
dessas distrações. As pessoas os escolhem para escapar da realidade e
evitar o difícil trabalho da auto-investigação. Tudo se resume ao fato de as
pessoas não gastarem tempo suficiente fazendo a si mesmas as perguntas certas.
Se você quiser causar um grande impacto, só chegará lá se estiver disposto a sentar e
se perguntar algumas questões importantes sobre a vida.
Infelizmente, muitas vezes as pessoas simplesmente fazem, fazem, fazem e morrem sem
nunca terem feito a si mesmas as perguntas mais relevantes.
Eu desafio você: seja qual for o nível em que você esteja agora, tenha clareza sobre o
seu propósito.
A auditoria de identidade pessoal
Entre todas as ferramentas que ofereço neste livro, talvez a mais importante
seja a auditoria de identidade pessoal. Temos a tendência de abusar da
expressão isso mudará sua vida. Neste caso, falo por experiência própria
quando digo que fazer uma auditoria de identidade pessoal (respondendo
a uma série de perguntas que levam à autodescoberta) mudou minha vida
radical e exponencialmente.
Todos os revolucionários, fundadores, líderes e atletas que você admira não chegaram
lá por sorte. Houve um tempo (ou muitos) em que eles foram brutalmente honestos
consigo mesmos. São momentos íntimos em que as pessoas enfrentam os vícios, medos
e crenças limitantes que guardaram na mente e no coração e que as têm impedido. Isso
geralmente ocorre quando atingido pela adversidade.
A realidade é que muito poucos estão dispostos a fazer uma pausa nas suas vidas para
experimentar um avanço. Hoje a vida está mais rápida do que nunca. Pense em todos os
diferentes aplicativos que precisamos verificar em nossos smartphones e com os quais
não nos importávamos há dez anos.
Com que frequência consultamos Instagram, Facebook, Twitter, YouTube,
e-mail, LinkedIn e aplicativos de notícias? A lista de todas as coisas que

verificamos externamente a nós mesmos pode ser ainda mais longa.
Em agosto de 2003, um amigo meu perspicaz percebeu que eu estava passando

por momentos difíceis. Aos vinte e quatro anos começou a mostrar sinais de
talento e perseverança. Ele era um bom vendedor e tinha fome de conhecimento.
Mas eu também estava com raiva e confuso. Em vez de me dar um sermão ou
me mandar a um psiquiatra, aquele amigo me deu uma lista de oitenta e três
perguntas. Suas únicas instruções foram: "Vá para um lugar tranquilo, responda
às perguntas e não saia até encontrar algumas respostas."
Eu fiz exatamente o que ele me disse. Fiquei sentado sozinho na praia por sete
ou oito horas e respondi a essas perguntas. Eles despertaram muitas emoções
em mim; O processo foi intenso. Passei por momentos de frustração e decepção.
Fiquei me perguntando por que tantas pessoas estavam tendo sucesso, enquanto
esse não era o meu caso. Estando sozinho, pude ver o que estava acontecendo
e comecei a perceber tendências e padrões.
No final tive uma sensação de alívio, porque percebi que todos os problemas e
respostas residiam dentro de mim. Ao descobrir isso, sabia que cabia a mim
aplicar as soluções.
Esse exercício foi tão valioso que condensei as questões
mais importantes para criar o que chamei de auditoria de
identidade pessoal.
Ao estudar a pessoa mais importante (você), você começará a saber
como dominar a pessoa mais importante que está impedindo você (você).
Essas perguntas, juntamente com a reflexão que delas resultou, mudaram
completamente a minha vida. Eles me levaram de uma pessoa comum para a
realização do potencial que eu tinha. Depois de respondê-las, me senti livre.
Comecei a aceitar minhas limitações e aqueles aspectos que precisava melhorar.
Agora, quando aconselho empreendedores, peço que façam este exercício.
O segredo é abordá-lo com o máximo respeito. Você não precisa terminar
rapidamente ou buscar uma pontuação perfeita; A única resposta correta é a
resposta honesta. A ideia é que este exercício induza um avanço em você, e
quanto mais emoções você experimentar, maior será a probabilidade de isso
acontecer. Depois de passar por essa auditoria peculiar, incentive outras pessoas
a também fazerem o exercício. Não há nada como experimentar um avanço na
vida e convidar outras pessoas a terem a mesma oportunidade.
A auditoria de identidade pessoal encontra-se no Apêndice A.

Desde que publiquei a auditoria de identidade pessoal no meu site, mais de
duzentas mil pessoas de cento e trinta países responderam.
Os resultados foram transformadores. Por favor, não tenha pressa com este
exercício. Espero que a experiência seja tão profunda para você quanto foi para
muitas outras pessoas.
Em
OS BENEFÍCIOS DA AUTODESCOBERTA E DA AUDITORIA

PESSOAL
1. A consciência mostra que você está no centro de todos os seus
problemas (e soluções).
2. Você percebe que seus problemas podem ser resolvidos.
3. Você quebra suas crenças limitantes.
4. Ao detectar padrões, você pode quebrar seus hábitos prejudiciais.
5. Sua raiva em relação aos outros se extingue quando você percebe que
ninguém além de você controla seu destino.
Estude seus pontos cegos procurando-os ativamente
Não importa o quanto você estude, você não será capaz de evitar pontos cegos
ou cegos. O primeiro passo para reconhecê-los é querer reconhecê-los.
Esse desejo surgirá da compreensão de que descobrir nossos próprios pontos
cegos acaba nos tornando melhores.
Eu não nasci me conhecendo. Na verdade, no início da minha carreira, eu mal me
conhecia. Quando comecei minha seguradora, era arrogante nas reuniões. Eu me reuniria
com as principais companhias de seguros e começaria dizendo: “Teremos meio milhão de
agentes de seguros licenciados. “Vamos vender mais apólices do que qualquer outra
pessoa na história.”
Em seu livro de 1994, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies ,
Jim Collins e Jerry I. Porras cunharam o termo Big Hairy Audacious Goal
(BHAG).
Segundo estes autores, um BHAG é “uma meta audaciosa a ser alcançada

dentro de dez a trinta anos para avançar em direção a um futuro imaginado”.
Depois de declarar o meu BHAG aos representantes dessas grandes companhias de
seguros, eles sempre me respondiam perguntando: “Há quanto tempo você está no
mercado?” E eu respondi: "Duas semanas".
Meu ponto cego era não ter um BHAG. Foi que não me coloquei no lugar dos meus
interlocutores. Os mercados financeiros entraram em colapso no final de 2008. Os danos
foram tão graves que a AIG, o gigante dos seguros, quase faliu. Todo o setor não teve
escolha senão começar a jogar defensivamente. E lá estava eu, em 2009, um rapaz de
trinta anos do Médio Oriente, proclamando que teria meio milhão de agentes. A última coisa
em que as outras seguradoras queriam apostar era numa startup que ainda não tinha
provado nada quando estava focada na sobrevivência, conformidade e gestão de riscos.
Cathy Larson era executiva da Allianz, uma empresa de quatrocentos bilhões de dólares.
Quando fiz meu discurso ousado, ele disse: “Você está indo longe demais. Você sabe
quantas pessoas dizem esse tipo de coisa? Ser
py ¿pp é melhor você esperar até ter uma carreira mais

longa antes de começar a fazer essas proclamações extravagantes.
Seu conselho foi certeiro. Embora tivesse certeza da minha verdade

futura (vi-a materializada em minha mente), precisei adaptar meu discurso
para atender às necessidades dos meus interlocutores. Minha visão não
mudou, mas tive que trabalhar seriamente para me explicar.
Comecei a pensar em como poderia adaptar meu tom. Pensei
profundamente sobre como eu era. Com essa maior autoconsciência,
elaborei um plano que refletia o que eu queria alcançar. Aprendi a
tornar o meu BHAG presente nos meus próximos movimentos e, mais
importante, a compreender a sequência desses movimentos no
contexto da nova consciência que desenvolvi sobre os meus interlocutores.
Conhecer a si mesmo é um processo trabalhoso; raramente é o resultado de uma revelação
Você precisa saber como você é, o que o motiva, quanto risco você pode
suportar e que tipo de família deseja criar. O elemento-chave por trás de
todas as histórias e exercícios do primeiro movimento deste livro
(autoconhecimento) é a honestidade. Olhar no espelho às vezes pode ser
doloroso. Já falei que chorei quando fiz a auditoria de identidade pessoal...
Essa dor valeu a pena.
Depois de conhecer o produto mais importante (você), suas decisões
fluirão naturalmente e o levarão a atingir seus objetivos.
* N. del T.: As palavras do livro em espanhol não são reproduzidas aqui, mas sim a citação do
autor.
** N. del T.: Mais uma vez, os textos do livro em espanhol não são reproduzidos, mas sim traduzidos os textos
oferecidos pelo autor do livro que você tem em mãos.
3
Seu caminho para a
riqueza: empreendedor ou
intraempreendedor?
O dinheiro nada mais é do que uma ferramenta. Ele o levará aonde você quiser, mas
não o substituirá como motorista.
—Aynd Rand
ric Drache foi um dos jogadores de pôquer mais talentosos do mundo.

E Em um período de trinta e seis anos, de 1973 a 2009, ele terminou em
segundo lugar em eventos da World Series of Poker três vezes. Drache
foi considerado por muitos o sétimo melhor jogador de pôquer do mundo. A
piada é que só joguei contra os seis melhores! Apesar de seu talento, ele
muitas vezes estava falido. Tome isso como um exemplo de como você não
deve escolher sua profissão.
É do seu interesse escolher um caminho onde as chances de vitória
estejam a seu favor; No pôquer, isso se chama seleção de mãos. O que
determinará se você vencerá qualquer jogo (ou empreendimento) não é
quão bom você é; É o quão bom você é em relação aos seus concorrentes.
É por isso que é tão importante conhecer seus pontos fortes e fracos e
encontrar um setor de mercado onde você tenha uma vantagem inerente.
Os dois primeiros capítulos deste livro foram sobre autoconhecimento. Agora que
você definiu quem deseja ser e estudou o produto mais importante (você), é hora de
ser mais específico e escolher uma carreira que corresponda à sua visão.
Não creio que todos queiram criar a próxima Apple. Não acho que todo mundo
queira ser o próximo Elon Musk. Não creio que todos queiram ter uma vida em que
tenham de trabalhar oitenta a cem horas por semana durante mais de vinte anos
para construir um enorme império.
Algumas pessoas desejam nada mais do que construir um pequeno negócio sobre o
qual tenham controle e não tenham que lidar com decisões ditadas por terceiros em
uma empresa da Fortune 500. Outros desejam criar um negócio online que possam
administrar enquanto viajam pelo mundo.
É fundamental que você se conheça antes de escolher seu caminho. Se você for
honesto consigo mesmo, talvez perceba que ser empreendedor
Não é sua praia. Se for esse o caso, você ainda tem muitas opções para viver uma
vida plena e lucrativa, como verá neste capítulo.
Sempre que dou uma palestra, pergunto a todos os presentes quem é a pessoa
mais rica que conhecem.
A maioria pode responder a esta pergunta imediatamente. Todos conhecemos
aquele tio, primo ou amigo da família, aquele que hospeda a família extensa em
comemorações como o Dia de Ação de Graças em sua casa grande, aquele que
sempre posta fotos de lugares exóticos.
Faço então a segunda pergunta: "Esse indivíduo acumulou
toda aquela riqueza como empregado ou como proprietário?
Quando faço a segunda pergunta, a compreensão ilumina o rosto dos presentes.
Porém, a partir do momento em que aprendemos a falar, somos ensinados a

acreditar que devemos subir os degraus dos outros. Primeiro, temos de subir a
escada educacional: temos de tirar boas notas, entrar numa boa universidade e
tentar ser admitidos numa faculdade de direito, administração ou medicina ainda
melhor. Se você se saiu muito bem em sua ascensão na escala educacional, você
pode começar a subir na escala corporativa: você trabalha por um salário decente
e executa tarefas que não têm nenhum significado pessoal para você, a fim de se
tornar um gerente intermediário.
Então você alcançou a “segurança”.

Mas isso é mentira, como podem atestar aqueles que subiram a
escada. O livro de Robert Kiyosaki , Pai Rico, Pai Pobre, desmantelou
o mito de que a formação acadêmica é o caminho para a riqueza.
Para a maioria de nós, a riqueza e o sucesso não nos aguardam no
topo da escala de ninguém. Uma vida mais rica – financeira,
emocional e intelectualmente – só é possível quando assumimos a
responsabilidade pelo nosso próprio sucesso.
Há mais de uma maneira de assumir a responsabilidade pelo seu próprio
sucesso: você pode trabalhar por comissão para uma empresa; Ou, como você
verá a seguir, você pode desempenhar o papel de empreendedor interno
(intraempreendedor) dentro de uma grande empresa.
Uma coisa que posso te dizer com certeza é que você não pode se tornar um
empreendedor motivado por dinheiro. Eu sei que essas palavras parecerão
estranhas para você se você estiver focado em se tornar um milionário ou bilionário.
Mas a questão é que, se a sua motivação for apenas dinheiro, você irá parar em
algum momento. Você se tornará preguiçoso ou complacente. Se você quer ser
empreendedor, sua motivação deve ir além da riqueza.
A dor associada a possuir um negócio é grande demais para ser tolerada se
nosso único incentivo for o dinheiro. De forma alguma estou dizendo que a vaidade
não é um fator.
motivação importante para muitas pessoas. Reconhecimento, poder, fama,

prestígio e respeito (provar que aqueles que foram críticos ou negativos em
relação a nós estão errados) muitas vezes desempenham um papel importante
na escolha deste caminho. Mas aqueles que perseveram na luta são motivados
por algo muito maior que o dinheiro.
Como acabei de discutir, há muitas maneiras de acumular riqueza e viver
uma vida plena. O empreendedorismo pode apresentar as maiores vantagens
do ponto de vista económico, mas é também aquele que causa o maior
número de vítimas. Vou te mostrar várias possibilidades e a trajetória de várias
pessoas para que você tenha as informações adequadas.
59,1 bilhões de razões para ser um intraempreendedor
Recebi uma mensagem no LinkedIn de um executivo da IBM que dizia: “Pat,

estou na IBM há algum tempo e acompanho seu conteúdo há alguns anos.
Ganho uma boa quantia de dinheiro, mas quero muito ser empreendedor. No
entanto, tenho mulher e três filhos e estou um pouco preocupado com eles. O
que deveria fazer?".
Trocamos alguns e-mails e fiz perguntas sobre suas aspirações. Ele
começou a perceber que o empreendedorismo interno (ou
intraempreendedorismo) parecia a opção ideal para ele. Consiste em fazer
parte de uma empresa e criar uma nova unidade de negócio, liderar uma nova
iniciativa ou receber incentivos para impulsionar o crescimento e a inovação.
Em alguns casos, pode consistir em ser alguém tão indispensável que a
empresa tenha que lhe dar ações para retê-lo.
Em média, os CFOs e CTOs permanecem menos de três anos numa
determinada empresa. Eles geralmente permanecem o tempo necessário para
recuperar os direitos sobre suas ações.
Porém, alguns acabam permanecendo mais tempo na empresa à medida que
novas oportunidades surgem na organização. Portanto, eles não apenas
ganham um salário muito bom, mas também desfrutam de ótimos benefícios.
Você poderia dizer que é como ter seu próprio bolo e comê-lo.
Em março de 2020, o patrimônio líquido do intraempreendedor mais rico do
mundo, Steve Ballmer, era de US$ 59,1 bilhões. Em 1980, Ballmer parou de
fazer mestrado na Universidade de Stanford para se tornar o trigésimo
funcionário da Microsoft. Depois de passar vinte anos pensando e atuando
como intraempreendedor, tornou-se CEO da empresa em 2000, cargo que
ocupou até 2013. Acumulou fortuna por meio de ações e títulos. Quando o
time da NBA do Los Angeles Clippers foi colocado à venda em 2014, derrotou
facilmente outros pretendentes. Seu sucesso como intraempreendedor
significou que não lhe custou nada pagar os dois bilhões de dólares que essa
equipe custou.
Todos nos lembramos que Steve Jobs fundou a Apple em 1976, mas alguns
esquecem que ele foi demitido em 1985. Foi somente depois de fundar a
NeXT e a Pixar Animation Studios que ele retornou à Apple em 1997 como diretor.
q g pp.
executivo. Ele negociou um acordo para que a empresa lhe desse cinco milhões e meio
de ações, que, claro, acabaram valendo bilhões de dólares. Qual é a moral da história?
Que até Jobs era um empreendedor interno.
Quais são as qualidades dos intraempreendedores? E como identificar uma empresa

que os atrai e apoia? Vamos começar respondendo à primeira pergunta.
CINCO QUALIDADES DE EMPREENDEDORES INTERNOS DE SUCESSO
1. Um intraempreendedor pensa como um empreendedor.

2. Um intraempreendedor funciona como um empreendedor.
3. Um intraempreendedor tem o senso de urgência de um empreendedor.
4. Um intraempreendedor inova como um empreendedor.

5. Um intraempreendedor protege a marca (e o dinheiro) como um
empreendedor.
Destaca-se na lista de qualidades dos intraempreendedores de sucesso o fato de não
agirem ou pensarem como funcionários convencionais, mas sim como proprietários. Eles
não trabalham por remuneração, mas para construir algo que lhes dê orgulho e satisfação.
Querem reconhecimento, autonomia, recursos e sentirem-se donos.
Algo que distingue os intraempreendedores dos empreendedores é que os primeiros

tendem a respeitar a autoridade, enquanto os segundos são desafiadores. Os
intraempreendedores têm essa atitude em relação ao chefe: “Olha, eu penso como você,
trabalho como você, sou igual a você, mas você investe o dinheiro. “Você teve a visão e
assumiu todos os riscos.” Os intraempreendedores trabalham dentro do sistema, mas
encontram maneiras de melhorar a si mesmos e, por sua vez, melhorar a empresa. Se
você não tem um certo respeito pelo fundador ou CEO, você não está no lugar certo para
construir um negócio dentro de um negócio.
Como as empresas apoiam empreendedores internos
O Google contrata pessoas criativas e, para aproveitar suas competências, criou uma
política de incentivo ao empreendedorismo interno. Na sua carta de IPO, os seus
fundadores, Larry Page e Sergey Brin, expuseram a sua ideia dos “vinte por cento”:
Incentivamos nossos funcionários a dedicar 20% de seu tempo, além de seus projetos
habituais, trabalhando naquilo que acreditam que mais beneficiará o Google. Isso
permite que eles sejam mais criativos e inovadores. Muitos dos nossos avanços
significativos tiveram origem lá.
Entre os produtos que foram criados durante esses vinte por cento do tempo estão
Google News, Gmail e AdSense.
As empresas que atraem e apoiam intraempreendedores fazem-no comunicando-se

de uma forma que pode ser atractiva para inovadores e estrelas que se possam sentir
mais confortáveis a trabalhar num ambiente de negócios. Estas organizações
apresentam a visão de que qualquer funcionário pode subir na hierarquia e ter a
liberdade de inovar, executar as suas ideias e lucrar com elas sem ter que desembolsar
as suas poupanças, correr o risco de perder a saúde mental e passar noites sem dormir.
Quando eu tinha vinte e poucos anos, ganhava muito para uma

seguradora. Minha ideia era aumentar minha riqueza me tornando CEO.
Não pensei que tivesse que deixar meu emprego para causar um
grande impacto e, como resultado, ficar rico. Um dia copiei uma peça
do filme Jerry Maguire e enviei uma carta de dezesseis páginas ao alto
escalão descrevendo minha visão. Ninguém respondeu. Então enviei
para a empresa-mãe. Em trinta minutos, um homem chamado Jack
respondeu e convocou uma reunião. Contei minhas ideias a vários
executivos e eles tentaram implementar algumas delas, mas uma
mulher chamada Katie não permitiu que nenhuma dessas abordagens se concretizas
A cultura daquela empresa era oposta à do Google. Essa organização deixou claro
para mim que não queria que eu inovasse. Assim como a jornalista Laura Ingraham
disse a LeBron James para “calar a boca e pechinchar”, aquela empresa basicamente
me disse para calar a boca e vender.
Katie foi um exemplo perfeito de aristocrata e burocrata. No livro Dos
Bárbaros aos Burocratas: Estratégias para o Ciclo de Vida Empresarial,
Lawrence M. Miller explicou que as empresas passam por múltiplos
estados (profeta, bárbaro, construtor, explorador, administrador,
burocrata e aristocrata) e que de vez em quando um criador de sinergias
que salva a empresa da falência. * Naquela época havia muitos
processos judiciais contra aquela seguradora, sem falar na reputação
que ela tinha de praticar práticas antiéticas que prejudicavam sua marca.
A teimosia e a imobilidade de Katie acabaram custando à empresa
várias centenas de milhões de dólares. Não é uma quantia pequena.
Ela era uma mulher arrogante e pomposa. Ela me lembrou Cersei
Lannister de Game of Thrones, a vilã que se acha superior a todos.
Talvez o pior de tudo foi que a empresa tolerou o comportamento de
Katie. Isto acontece muitas vezes quando o profeta original sai e os
construtores e exploradores existentes dão demasiado poder a alguém que não o me
Katie forçou minha mão. Ele me encurralou. Naquela época, não pensei que meu
próximo passo seria investir todas as minhas economias para me tornar um empreendedor.
Antes de tomar uma decisão, marquei uma reunião com ela, a equipe executiva e seus
advogados. Havia várias pessoas naquela sala que eu respeitava muito. Fui lá para
expor minhas próximas cinco peças e ver o que elas tinham a dizer.
Eles não falaram muito naquela época. Só mais tarde recebi a notícia de que eles
achavam que tudo não passava de um estratagema. Eles presumiram que eu estava
ameaçando sair para conseguir dinheiro para ficar. O presidente da empresa na época,
um homem que eu realmente respeitava, me disse: “Patrick, isso é muito comum neste
setor. Um agente importante como você chega e exige dinheiro para não ir embora. A
empresa não vai cair na sua armadilha.
Posso garantir que nenhuma das pessoas naquela mesa tem a menor
chance de ganhar a World Series of Poker.
Eles interpretaram a situação de uma forma completamente errada. Minha
sinceridade era absoluta. Mas em vez de verem as minhas sugestões
como uma oportunidade de crescimento, ficaram na defensiva e tentaram
justificar o status quo alegando que a minha intenção era tirar vantagem
da empresa.
Quero deixar claro que de forma alguma me vejo como vítima nesta história, nem
acredito que tenham agido com espírito vingativo. Simplesmente acho que a cultura da
empresa capacitou uma pessoa que era movida pelo ego e pela autoimagem, em vez
de ser motivada pela lucratividade e pela eficácia. Agora cabia a mim decidir meu
próximo passo.
Naquela fase da minha vida, eu não tinha vontade de me expor a
processos judiciais, trabalhar cem horas por semana durante dez anos ou
lidar com um monte de siglas que ainda não entendia, como TI, RH ou
CRM. ** Se Katie soubesse falar com leões (abordarei esse assunto no
capítulo nove), eu teria ficado. Mas como não sabia apoiar os
empreendedores internos, fui embora.
Quero reiterar que não me considero vítima desta história. Nos negócios, às vezes
acontecem coisas que você não pode controlar. A maneira como escolhemos reagir a
eles determina se nos tornaremos mestres em nosso ofício.
Às vezes somos forçados a dar o próximo passo mais cedo do que pretendíamos. Eu
tinha clareza sobre meus pontos inegociáveis e, quando vi que eles não ficariam
satisfeitos, tive que voltar ao “quadro” e traçar um novo plano de ataque.
CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS QUE ATRAEM EMPREENDEDORES INTERNOS

1. Seus executivos se sentem confortáveis em assumir riscos calculados
e incentivar a criatividade.
2. Seu plano de remuneração incentiva a inovação e o desempenho
excepcional.
3. Seus executivos atuam no ataque (buscam melhorias) em vez de
apenas na defesa (evitam riscos).
4. Seus executivos apoiam estrelas em potencial em vez de
pará-los.
5. Seus executivos buscam ideias ativamente em todos os níveis da
organização.
6. Seus executivos buscam ativamente jovens talentos para

que a empresa continue dinâmica e inovadora.
Quero deixar claro para quem estou contando tudo isso. Estou falando
com você se ainda está decidindo seu caminho ou se está pensando na
possibilidade de deixar o emprego para criar seu próprio negócio. Quero
que você veja que se estiver na empresa certa, se tornar um
intraempreendedor pode fazer muito sentido. Também estou falando com
você se você dirige uma empresa. Saber como atrair intraempreendedores
e como recompensá-los terá um enorme impacto na capacidade de crescimento da sua o
Antes de sair do tema empreendedorismo interno, quero contar mais
uma história. Recentemente estava negociando com uma seguradora.
Os funcionários não hesitaram em me dizer o quanto estavam frustrados
com o chefe. Ele rejeitou consistentemente suas ideias, então eles
estavam sempre jogando na defesa. A cultura da empresa (começando
com o cara avesso ao risco no topo) forçou-os a continuar fazendo
negócios normalmente e a manter o status quo. Não é de admirar que
as vendas tenham estagnado e os funcionários mais ambiciosos tenham
ido embora? Lembre-se de que não fazer uma jogada também é um tipo de jogada.
Perder tempo acabará saindo pela culatra para você, esteja você jogando
xadrez ou no jogo de negócios.
As empresas devem construir uma estrutura de remuneração que
recompense as ideias e a inovação. Os intraempreendedores querem ver
que se trabalharem, agirem e inovarem, a sua empresa irá recompensá-los
como empreendedores com bónus, opções de ações ou qualquer outra
medida que seja viável. Se você é uma estrela em ascensão dentro de uma
organização e vê um caminho para a riqueza dentro dessa organização,
provavelmente permanecerá. Caso contrário, essa empresa perderá você.
isso é exatamente o que aconteceu comigo.
Tal como o executivo da IBM que me procurou em busca de conselhos, é
provável que, mesmo que seja ambicioso e talentoso, tenha boas razões
para não abrir a sua própria empresa. Trabalhar com (não para) uma
empresa que incentiva o empreendedorismo interno é uma ótima alternativa.
Não julgue um empreendedor pelo resultado final
Não importa quão perfeita possa parecer a vida de uma pessoa, ela
certamente já teve problemas em algum momento de sua carreira.
Um tweet de Elon Musk é um exemplo perfeito da lacuna entre a forma
como os empreendedores são vistos e a realidade que viveram.
Muitas pessoas julgam os empreendedores por quem eles são agora, em

vez de por quem eram antes. Eles também não veem (ou não querem ver) a
pressão associada ao sucesso. Essa abordagem errada é um ponto cego que
pode levar você a tomar a atitude errada.
Quando conheço empreendedores de sucesso, quero saber sobre o período
em que eles se sentiram no inferno. Eu digo a eles coisas como: "Qual era o
seu horário quando você não tinha certeza se conseguiria pagar a hipoteca?"
"Você chorou até dormir ou ficou acordado a noite toda paralisado pelo
medo?" as coisas mais difíceis que você teve que superar", “Diga-me o que
fez você entrar em pânico” ou “Explique-me o que o ajudou a superar todos
os seus medos e inseguranças”.
Faço o mesmo quando entrevisto personalidades e celebridades no

Valuetainment. Não faço as perguntas típicas que todo mundo faz nem glorifico
a notoriedade, e evito especialmente destacar os aspectos glamorosos
associados a ser um CEO. Quero ir mais fundo, porque é aí que vou encontrar
o verdadeiro valor da história daquela pessoa.
ÿÿÿÿÿÿ
Levei vários colegas comigo em uma viagem a Dubai em 2015, incluindo

Sheena e Matt Sapaula, um casal recém-casado. Tínhamos chegado
recentemente quando Sheena e Matt se encontraram em um elevador com
alguns de meus amigos, que eles não conheciam (e esses amigos também
não conheciam o casal). Durante aquela viagem de elevador, Sheena e Matt
tiveram uma discussão acalorada. Ambos estavam sentindo o peso de um
grande estresse, principalmente porque tinham menos de mil dólares na conta bancária.
Mais tarde naquela noite, reuni todos em torno de uma mesa para jantar e
apresentei Sheena e Matt a alguns dos presentes. Eu disse: “Este é um casal
muito poderoso. "Eles vão destruir." Sheena e Matt ficaram vermelhos e
alguns sorriram e riram, como se algo engraçado tivesse acontecido. Eu não
tinha ideia do que estava acontecendo.
Depois do jantar, estávamos num iate; Todos nós tomamos alguns drinks e
Matt disse: -Pat,
esses colegas viram Sheena e eu discutindo terrivelmente no elevador.
Ambos se sentiram desconfortáveis, mas enquanto conversávamos, a

conversa mudou para casamento e eles começaram a conversar.
pergunte-me sobre o meu.

"Deixe-me dizer uma coisa", eu disse. Minha esposa e eu temos discussões
terríveis. Na semana passada tivemos um. Se você os espionasse, pensaria
que faltavam dez segundos para pedir o divórcio.
Mas então resolvemos o problema e seguimos em frente.
»As coisas estão aquecidas porque estamos lidando com muitos assuntos.
Temos dois filhos pequenos. [Em 2015, meu filho mais novo ainda não havia
nascido.] Cada um de nós tem a sua família de origem e todo o fardo que isso
acarreta. Estamos administrando uma empresa. Tentamos fazer exercícios e
ficar em forma. E eu poderia continuar com uma lista de problemas e dificuldades
que você acharia vertiginosos.
Pode parecer que minha esposa e eu temos um casamento perfeito, onde
somos sempre doces e amorosos um com o outro, mas o estresse do trabalho
e da vida torna a perfeição impossível. Pergunte aos membros de qualquer
casal que esteja casado há vinte ou trinta anos se já pensaram em partir. Aposto
que a grande maioria dirá que sim.
O interessante dessa história é que Sheena e Matt tinham acabado de

ingressar na empresa em 2015. Quatro anos depois, os dois ganhavam juntos
mais de um milhão e meio de dólares por ano. O seu sucesso é visível para
todos, mas poucas pessoas testemunharam o que tiveram de suportar para
chegar lá.
Em vez de julgar um empreendedor pelo resultado final, considere o processo.
Aceite a realidade de todas as adversidades que devem ser enfrentadas e seja
honesto consigo mesmo sobre o quão difícil será o seu caminho. Se minhas
palavras parecem assustadoras para você, missão cumprida!; Estou aqui para
lhe contar como estão as coisas. Talvez haja leitores que percebam que o
empreendedorismo não é para eles, enquanto outros sentirão mais fortemente
do que nunca que é o caminho que devem seguir.
Encontre o seu “oceano azul”
Não vou entrar nos aspectos práticos associados ao início de um tipo específico
de negócio. Existem muitos livros e recursos online que ensinam como abrir
uma franquia de restaurante ou desenvolver um aplicativo. Em vez disso, quero
que você pense amplamente sobre como encontrar um jogo em que possa
ganhar.
Em 2004 foi publicada a versão original do livro A estratégia do
oceano azul: criando novos espaços de mercado onde a concorrência
é irrelevante, cujos autores são W. Chan Kim e Renée Mauborgne,
professores do INSEAD*** em Fontainebleau (França). Este livro foi o
principal recurso que me levou a encontrar um jogo em que pudesse
vencer. Sua premissa é que ao invés de competir em jogos nos quais
você não é o favorito, você encontra novos mercados inexplorados nos quais pode
vencer (e, em última análise, onde você pode tornar a concorrência

irrelevante).
No final da década de 1950, quando a Haloid Company percebeu que não tinha
opções contra concorrentes maiores, mudou seu foco para uma área na qual via
um oceano azul: as fotocopiadoras. Ela até mudou seu nome para Haloid Xerox
em 1958. Em 16 de setembro de 1959, a Xerox 914 foi anunciada na televisão. O
produto fez tanto sucesso que a empresa mudou novamente de nome em 1961;
Ela foi renomeada como Xerox Corporation.
As empresas precisam ter uma proposta de venda única. Em parte, encontrar
um setor de mercado no qual você possa vencer baseia-se no autoconhecimento.
Analise o cenário competitivo: esse é um setor no qual você acha que pode ter um
bom papel, considerando quem são seus concorrentes? Você tem os recursos
necessários para competir?
Você precisa adquirir certos recursos antes de poder competir?
No passado, competi com empresas apoiadas pelo governo e sempre estive em
desvantagem. Para vencer aquele jogo era preciso ter vínculo com o Governo.
Aprendi da maneira mais difícil que se você não está dentro, você está fora.
Como essas empresas tinham influência e outros recursos que me faltavam, eu
poderia perder apesar de trabalhar duro.
Você já se informou sobre a concorrência? Seu concorrente tem alguma
vantagem que você não pode neutralizar, não importa o que faça? Se sim, você
está no lugar errado. Não reclame que o jogo é fraudado; Em vez disso, procure
um jogo onde você tenha uma vantagem significativa.
Na Estratégia do Oceano Azul, os autores alertam contra a tentativa de

vencer os concorrentes combatendo os seus pontos fortes. Insistem que
esta é uma estratégia perdedora e demonstram-no de forma palpável.
Em vez disso, eles acreditam no marketing do oceano azul , que envolve
entrar em áreas relativamente novas e onde é possível um alto crescimento.
Voltemos agora a 2007. Barack Obama, um senador recém-eleito,
estava a usar as redes sociais para construir a sua plataforma e tornar-se
o candidato presidencial mais provável. Enquanto isso, em 17 de
dezembro do mesmo ano, Ron Paul, **** aos setenta e dois anos,
arrecadou US$ 6,2 milhões (cinquenta e cinco mil doações, mais de vinte
e quatro mil novos doadores) na fila em um dia. O antigo sistema
estabelecido minimizou este facto. Como eu poderia ter dado isso a ela
se ela não usasse as redes sociais?
Eu tinha 29 anos e não possuía carteira de uma universidade de prestígio, muito
menos diploma universitário. Ele era um imigrante iraniano, um estranho num
setor onde o agente de seguros médio era um homem branco de 57 anos.
Se o seu primeiro pensamento for que eu estava em desvantagem, é mais

provável que você veja ameaças do que oportunidades. Talvez você esteja usando seu
falta de treinamento como desculpa para não avançar. O que quero

que você veja é que examinar tanto seu conjunto único de habilidades
quanto o cenário competitivo o levará a oceanos azuis.
Pense no que normalmente falta a um homem branco americano de 57
anos . Para começar, poucos falam espanhol. Em segundo lugar, a maioria
não se sente confortável o suficiente com as mídias sociais para usá-las
como ferramenta de marketing. E por último, mas não menos importante, os
baby boomers muitas vezes têm dificuldade em compreender como os
millennials veem o mundo, o que dificulta a sua ligação com eles.
Em 2007, o agente de seguros típico era um homem branco de certa idade.

Mas em 2007, os Estados Unidos já não correspondiam à imagem que Little
House on the Prairie lhe dava. ***** Os Estados Unidos foram Los Angeles,
Chicago, Miami e Nova York; havia uma grande diversidade. Eu vi esse fato
como uma oportunidade. Os baby boomers já não eram a melhor geração de
todos os tempos; Eles foram substituídos pelos millennials, que não iam a
lugar nenhum sem o smartphone.
O sector financeiro, tal como os políticos da velha guarda, abordava o
marketing de uma forma que já não acompanhava os tempos. Eu ainda não
estava aproveitando as redes sociais. Ao mesmo tempo, mudou as suas
políticas. Os baby boomers estavam acostumados a receber ligações não
solicitadas vendendo serviços financeiros. Em 2003, a legislação que levou
ao National Do Not Call Registry criminalizou as ligações não solicitadas.
Conseqüentemente, a velha guarda não tinha como alcançar novos clientes.
Ao mesmo tempo, havia especialistas em tecnologia que acreditavam que

o seguro de vida poderia ser vendido online. Mais uma vez, parecia que eu
estava em desvantagem. Eu mal conseguia pronunciar a palavra algoritmo e
muito menos construir uma plataforma para vender seguros pela Internet.
Mas também aqui percebi uma vantagem. Eu sabia que, diferentemente do
seguro automóvel, as pessoas não compram seguro de vida. Você tem que
vendê-los para eles, e isso deve ser feito cara a cara. Outro fator que
funcionou a nosso favor foi que o Google descobriu o quão valiosas eram as
recomendações de seguros, por isso tornou o seguro a palavra-chave mais
cara: custou US$ 54,91 para comprar, um preço muito mais caro do que as
três palavras a seguir: hipoteca (US$ 47,12), advogado ($ 47,07) e empréstimo
($ 44,28).
A força de trabalho havia mudado. Agora eram as mulheres que
tomavam as decisões económicas na família. Em 2007, o
A população latina ultrapassava os quarenta e cinco milhões e esperava-se que

atingisse mais de noventa milhões de pessoas até 2025. Entretanto, a concorrência
não procurava contratar mulheres ou latinos.
Outra tendência foi que as empresas de serviços financeiros tentassem ser tudo
para todas as pessoas. A mudança foi feita para criar um serviço centralizado para
vender de tudo, desde seguros de vida até fundos mútuos e empréstimos, entre
outros produtos. Como resultado, os agentes tiveram que passar por mais testes e
passar por um treinamento muito mais longo antes de poderem ganhar dinheiro.
Minha reação a essa realidade foi encontrar o oceano azul. Em vez de expandir o
campo, mantive-o pequeno. Os meus novos agentes, em vez de terem de obter
quatro ou cinco licenças de investimento diferentes, tiveram de obter apenas uma.
Desta forma, simplifiquei o processo de formação e evitei o escrutínio desnecessário
por parte da Comissão de Valores Mobiliários dos Estados Unidos e de outros
órgãos reguladores.
Em 2008, Barack Obama, um homem afro-americano que utilizou as redes sociais

como uma componente-chave da sua estratégia de campanha, foi eleito presidente.
Ele derrotou os candidatos do establishment Hillary Clinton (nas primárias) e John
McCain (nas eleições gerais).
Enquanto isso, tudo continuava normal para a velha guarda do setor de seguros. A
consequência foi que encontrei meu oceano azul. Eu estava confiante de que a
estratégia de focar nas mulheres e nas minorias, juntamente com uma forte presença
nas redes sociais, nos daria uma vantagem.
Dado o exemplo que acabei de dar, quero que você se concentre em usar seu
talento único para encontrar seu público na área de negócios escolhida.
Se você competir contra pessoas cujos conhecimentos e habilidades são inferiores

aos seus, provavelmente vencerá. Nenhum negócio está isento de riscos, mas você
pode reduzir o risco escolhendo um jogo onde as probabilidades estejam a seu
favor. É ótimo ser corajoso e acreditar que você pode vencer qualquer concorrente
em seu setor, mas é tolice acreditar que você pode vencer o jogo de outra pessoa.
PRIMEIRA JOGADA
Domine seu autoconhecimento
QUEM VOCÊ QUER SER?

Seja sozinho, conversando com um mentor ou seguindo as instruções dadas no capítulo
um, dedique algum tempo para esclarecer quem você deseja ser.
Isso o ajudará a explorar sua dor. Crie uma composição de imagens que você mantém
constantemente à vista para lembrá-lo de sua verdade futura.
ESTUDE O PRODUTO MAIS IMPORTANTE: VOCÊ Não
espere uma crise acontecer para procurar pistas sobre a pessoa mais importante: você.
Reserve um tempo agora para se examinar. Sinta-se à vontade para fazer perguntas
difíceis e esclarecer o que o motiva. Uma auditoria de identidade pessoal é um excelente
ponto de partida.
SEU CAMINHO PARA A RIQUEZA: EMPREENDEDOR OU EMPREENDEDOR INTERNO?
Encontre o caminho que lhe permite usar seus talentos únicos para ter as
melhores chances de obter o maior retorno possível; Além disso, esse caminho
deve entusiasmar você. Quer você queira ser empreendedor, intraempreendedor
ou exercer alguma outra função, planeje estrategicamente como vai gerar sua
riqueza. Identifique a vantagem competitiva que lhe permitirá diferenciar-se e
encontrar o seu oceano azul.
* N. del T.: No se reproducen aquí los términos que puedan constar en el libro De bárbaros a
burócratas (título del original inglés: Barbarians to Bureaucrats: Corporate Life Cycle Strategies),
sino que traducimos los términos directamente del libro que tienes en as mãos.
** N. del T.: Essas siglas referem-se a departamentos e significam, respectivamente, TI, recursos
humanos e gestão de relacionamento com o cliente.
*** T. N.: INSEAD é a sigla para Institut Européen d'Administration des Affaires (Instituto Europeu de
Administração de Empresas).
**** N/A: Ron Paul foi um político americano que concorreu três vezes à presidência dos Estados
Unidos: em 1988 como candidato do Partido Libertário e em 2008 e 2012 como republicano. Durante
2007, ele arrecadou uma quantia extraordinária de fundos para sua campanha, em grande parte
graças à sua presença na Internet. (Fonte: Wikipédia).
***** N. del T.: Nome de uma série de televisão que recebeu vários nomes dependendo do país em
que foi transmitida: The Pioneers, The Ingalls Family ou Little House on the Prairie.
4
O incrível poder do
processamento é importante
Você pode controlar sua mente, não eventos externos. Se você perceber isso, encontrará
forças.
—Imperador romano Marco Aurélio. Meditações
Enfrentamos problemas todos os dias e a todo o momento: o nosso melhor

N cliente ameaça abandonar-nos se não lhe oferecermos um preço mais baixo.
Nosso principal funcionário nos diz que irá embora se não lhe dermos ações
da empresa. Uma pandemia faz com que o mercado despenque quarenta por
cento num único mês. Um concorrente maior está nos assediando e tentando
nos tirar do mercado. Nosso filho briga na escola... Os problemas nunca param.
Continuamos ouvindo pessoas falarem sobre as chaves do sucesso. É talvez o

tópico mais comum entre podcasters amadores , provavelmente porque não tem
oposição e é fácil de discutir. Você ouvirá respostas que vão desde “casar com a
pessoa certa” até “concentrar-se na saúde”, “trabalhar duro”, “ter fé” e muitas outras.
Você passará por momentos em que terá a impressão de que o fim do mundo
está próximo. Um amador entra em pânico, mas um grande mestre não.
Antes de fazer algo, um grande professor “processa” o que está acontecendo sem
perder o equilíbrio. É por isso que o estoicismo é tão importante e tão difícil, e é por
isso que Marco Aurélio e Sêneca são homens sábios que resistiram ao teste do
tempo. A emoção pode ofuscar nossos pontos fortes e obscurecer nosso julgamento.
Infelizmente, aprendi essa lição da maneira mais difícil, depois de ouvi-la muitas
vezes. Portanto, minha resposta à pergunta “qual é a chave para o sucesso?” é o
seguinte, qualquer que seja o nível em que uma pessoa esteja na escala empresarial:
você tem que saber como processar as coisas. A vida nunca para e a forma como
respondemos a ela baseia-se na forma como processamos as dificuldades.
A maioria dos empreendedores não fracassa por causa de um modelo de

negócios falho ou porque um investidor desistiu. Eles falham porque se recusam
a abandonar suas ideias preconcebidas sobre o trabalho e a vida. Eles se
recusam a resolver todos os tipos de problemas que surgem e a aprender com
eles.
Algumas pessoas dizem que o bom senso não pode ser ensinado. Posso
te dizer que isso pode ser ensinado, e também pode ser aprendido, porque
uma vez que você aprender a pensar de forma mais estratégica, você
tomará decisões importantes com muita naturalidade. Não muito tempo
atrás, eu era um CEO tenso e com um temperamento horrível. Em 2013,
tive um ataque de pânico que me mandou para o hospital; Este ataque foi
repetido todos os dias durante dezoito meses. A principal causa desses
ataques foi minha indecisão! O que me mantinha acordado à noite e fazia
meu coração bater mais rápido não era minha carga de trabalho, com a qual eu consegui
O problema era que eu nunca conseguia parar de pensar nisso.
Repassei cada decisão e conversa em minha mente repetidas vezes.
Essa dinâmica estava me consumindo vivo e prejudicando minha vida
profissional e pessoal.
Não tive paz de espírito porque estava muito preocupado em tomar
decisões erradas.
Eu sei o que é trabalhar dezoito horas por dia e ainda sentir que não está
progredindo. Como a maioria de nós, passei os primeiros anos da minha
carreira perseguindo certezas e tratando cada questão como se fosse preto
e branco, como se houvesse uma única solução correta para cada problema
que eu precisava descobrir. Essa atitude era tão improdutiva quanto
exaustiva.
Se eu pudesse aprender a processar problemas, você também pode.
Vou te mostrar como resolver qualquer problema com calma e eficácia, não
importa o que esteja em jogo. Construir um negócio requer matar muitos
dragões. Os problemas são inevitáveis, então é melhor você se acostumar
a resolvê-los. Para este fim, você deve processar constantemente.
1. Processamento é a capacidade de tomar decisões eficazes
no acesso à informação disponível, garantindo que as
probabilidades de acertar nos favoreçam.
2. Processar é submeter cada escolha, problema e
oportunidade difícil que surge a uma análise mental rigorosa.
3. Processar é desenvolver estratégias, ver consequências

ocultas e sequenciar uma série de movimentos para
resolver problemas de forma permanente.
O elemento mais importante para processar com eficácia: assumir responsabilidades
Indivíduos que processam muito bem os verbos conjugados na primeira

pessoa e veem o papel que eles desempenharam em qualquer problema
ocorrido. São feitas perguntas como “como contribuí para isso?”, “o que fiz
para co-criar esta situação?” ou “como posso melhorar para estar mais bem
preparado para lidar com algo assim no futuro?”
Os maus processadores se vitimizam e culpam os outros e os eventos
externos, em vez de ver como contribuíram para o problema. Nós sabemos
que estamos lidando com alguém que processa mal quando fica claro que não
conjuga verbos de primeira pessoa. Esses indivíduos dizem coisas como “todos os
millennials são preguiçosos”, “essas crianças não têm ética profissional” ou “estão
prejudicando a empresa”.
Quem processa muito bem substitui verbos de terceira (ou segunda) pessoa por
verbos de primeira pessoa. Dirão, por exemplo: “Não me dou bem com os millennials.
Preciso ver quais são meus pontos cegos. Devo aprender a compreender melhor a
geração do milênio para saber o que os motiva. Ou devo contratar pessoas de outra
geração. Em qualquer caso, cabe a mim resolver este problema.
O que separa os indivíduos medíocres dos excepcionais é a profundidade com que

processam. A maioria das pessoas processa em um nível superficial, mas o melhor
dos melhores vai muito mais fundo. Um grande professor pensa no longo prazo,
enquanto um amador pensa no curto prazo. Quem processa superficialmente busca
soluções rápidas. Eles só pensam na próxima jogada e seu objetivo é fazer com que
o problema desapareça momentaneamente. Aqueles que processam profundamente
olham abaixo da superfície para encontrar as causas. Eles consideram diversas
jogadas e planejam uma sequência de movimentos para garantir que o problema não
ocorra novamente.
É importante que você veja como a maioria das pessoas faz isso. A culpa e a fuga
são as respostas mais comuns e também podem ser a sua reação inicial. Te entendo.
Somos todos humanos. Veja a lista abaixo para ver qual é a sua resposta.
TRÊS ABORDAGENS PARA LIDAR COM UM PROBLEMA

1. Você encontra alguém para culpar. É muito mais fácil considerar
que o problema tem origem externa do que lidar com ele. Se você
não conseguir identificar o culpado, envie por e-mail a todos os
seus contatos uma mensagem dizendo-lhes para irem para o
inferno, seguida por uma fileira de emoticons do dedo médio.
2. Você encontra um lugar seguro para onde fugir. Você procura

uma distração. Consultas do Instagram. Você começa a assistir
ao noticiário, a um canal de esportes ou a um programa de fofocas
sobre celebridades. Você finge que pode estar no modo multitarefa
quando na verdade está apenas limpando sua caixa de entrada.
Melhor ainda: deixe para hoje, vá para casa e deite-se na sua
cama quentinha.
3. Você encontra uma maneira de processar assumindo a responsabilidade.
Você respira fundo e lembra que esses são os momentos que
separam os vencedores dos perdedores.
Os grandes assumem a responsabilidade pelo seu papel
Os vencedores dizem coisas como “sinto muito”, “cometi um erro” e “não temos ninguém
para culpar além de nós mesmos”.
O que as vítimas fazem em vez disso? Eles culpam o software. Eles culpam o
mercado. Eles culpam seus colegas. Eles culpam seus clientes. Eles culpam
seus chefes. Eles apontam o dedo para todos, menos para si mesmos. Como
resultado, eles continuam cometendo os mesmos erros e perdendo.
Aposto que você conhece algumas dessas pessoas. São eles que dizem que
a culpa é sempre do outro. Eles não param de se fazer de vítimas ou de reclamar.
Culpar os outros permite-lhes evitar um fato: eles próprios são o fator sempre
presente em todas as suas interações. O autor e treinador de relacionamentos
Mark Manson disse: “Eu sempre digo aos rapazes que se todas as garotas com
quem eles namoram são instáveis e malucas, isso é um reflexo de sua
maturidade emocional”. É um reflexo da sua confiança ou falta de confiança. É
um reflexo de sua necessidade.
Você está olhando para uma vítima ou para um vencedor? É fácil de ver. Os vencedores
são aqueles que assumem a responsabilidade pelos problemas.
As crianças dizem: “Quebrou”. Adultos maduros e responsáveis dizem: “Eu quebrei”.
Joe Rogan é um exemplo perfeito de líder que assume responsabilidades.

Rogan obteve sucesso como comediante, ator, praticante de artes marciais,
comentarista de combate de artes marciais e podcaster . Na minha opinião, a
chave do seu sucesso é a sua capacidade de processar problemas e aceitar
responsabilidades. Ele não reprime suas opiniões e pensamentos. Suas palavras
refletem o funcionamento de sua mente e, ao fazer isso, podemos ter uma ideia
de como você processa os assuntos.
Em um de seus podcasts , ele estava desabafando sobre como um cara com
quem ele fez parceria para vender café usou sua plataforma de uma forma que
não agradou a Rogan. Seu tom de voz refletia frustração. Mas Rogan não culpou
o outro cara, ele assumiu a responsabilidade. Em vez de se apresentar como
vítima, ela reconheceu o seu papel no que aconteceu. Suas palavras foram: “Eu
acreditei nele, droga. "Permitimos que surgisse um problema."
Ele tinha todo o direito de estar com raiva. A maioria das pessoas teria se concentrado
no que a outra pessoa fez. Mas em vez de dizer que tinha sido enganado (e era, portanto,
uma vítima da qual se aproveitaram), Rogan reconheceu o facto de ter acreditado no seu
parceiro (co-criando assim o problema como cúmplice). Quando você processa os problemas
e assume a responsabilidade, você para de culpar os outros. Rogan certamente começou
a agir com raiva, mas ao processar a questão, ele disse: “Eu me sinto mal porque gosto do
cara. [...] eu nem acho que é
deliberar". Em outras palavras: não demorou muito para ele perceber que a raiz de sua
frustração eram suas próprias ações.
Um profissional que trata de assuntos há décadas entende que ninguém faz nada
com ele sem sua permissão. Em vez de ficarem amargos, os empreendedores usam a
adversidade como uma alavanca para melhorar. Nesse caso, Rogan aproveitou sua
frustração para resolver não cometer o mesmo erro novamente. Em uma situação em
que a maioria das pessoas criticava umas às outras nas redes sociais ou ameaçava
entrar com uma ação judicial, Rogan estava se educando. Ele disse: “Li mais sobre café
nas últimas três semanas do que jamais quis ler ou pensei que teria que ler”.
ETAPAS DE PROCESSAMENTO QUE VOCÊ DEVE SEGUIR QUANDO ALGUÉM FAZ VOCÊ SENTIR
NERVOSO
1. Assuma a responsabilidade pelo seu papel no que aconteceu.
2. Indique especificamente o que você fez para criar o
problema.
3. Canalize sua frustração para a melhoria e a prevenção de problemas
futuros.
Esta é uma forma vencedora de processamento. Esta é uma abordagem eficaz de
uma pessoa que criou o hábito de resolver problemas e usá-los para aprender e crescer.
Não é algo inato ou que se aprende da noite para o dia, mas não há dúvida de que pode
ser aprendido.
Também é algo que pode ser ensinado. Se você tem pessoas sob seus cuidados,
precisa ir além do processamento de assuntos sozinho. Você deve transmitir essa
habilidade aos seus gerentes e funcionários. A melhor maneira de fazer isso é liderando
pelo exemplo. Se você é uma pessoa que processa em um nível profundo, você dá o
exemplo na forma como aborda as questões. Isso é essencial para você expandir seu
negócio.
Insisto que processar questões é a habilidade mais importante a ser dominada porque
é algo que você terá que fazer várias vezes ao dia pelo resto da vida. Para começar,
tornar-se alguém que assume responsabilidades em vez de continuar culpando os
outros mudará tudo.
Você deixará de ser uma vítima das circunstâncias para se tornar uma pessoa que cria
sua própria realidade.
Como lidar com uma crise
Acredito firmemente em assumir responsabilidades e reconhecer que alguém contribuiu

até certo ponto para a situação que está ocorrendo. Agir como vítima é o oposto de ser
um grande professor. Ao mesmo tempo, devemos reconhecer que acontecem coisas
que estão além do nosso controle. Como aprendemos com a pandemia que começou
no início de 2020, você terá que lidar com forças externas que nada têm a ver com as
suas escolhas.
Há muitas coisas que não são culpa sua. Ocorrem eventos negativos que estão além
do que você pode controlar.
DEZ TIPOS DE CRISE

Relativo à saúde.
Relacionado à tecnologia e redes de computadores.
De tipo organizacional o institucional.
Violência.
Vingança de um ex-trabalhador.
Por calúnia.
Financeiro (a nível pessoal ou devido a uma correção de mercado).
Produzido por eventos imprevisíveis.

De natureza pessoal.
Causado por fenômenos naturais.
As crises têm durações muito diferentes. Alguns duram uma hora e outros podem
durar um quarto ou até um ano. E tal como o mercado de ações não consegue
resistir à incerteza, as empresas também não. O desconhecido gera medo. Quando
ocorre uma crise, a responsabilidade do líder aumenta dez vezes. Num contexto de
grande incerteza, muitos líderes cometem o erro de permanecer em silêncio. Sem
um plano, eles acreditam que não dizer nada é melhor do que dizer a coisa errada.
Ficar em silêncio durante uma crise é um exemplo de como tomar uma decisão
fácil em vez de uma decisão eficaz. Na verdade, no contexto de uma crise é
especialmente importante manter uma comunicação frequente e de qualidade.
Quando todo mundo está enlouquecendo, cabe a você, o líder, ser a calmaria na
tempestade. A tomada de decisões, a resiliência e a capacidade de processar
problemas com calma são habilidades ainda mais críticas neste momento.
A sua forma de reagir encurtará ou prolongará a crise. Não há razão para você
se culpar por um acidente ou pandemia; você não criou essa crise. É como você
reage a isso que determinará se sua empresa sobreviverá ou sucumbirá.
COMPORTAMENTOS E ATITUDES SEUS QUE FAZEM UMA CRISE DURAR MAIS OU MENOS
(Assumimos aqui que qualquer crise cai em algum lugar em uma escala de 1 a 10).
1. Suas estratégias.
2. Seu grau de equilíbrio.
3. Superestimar a crise: transformar uma crise de grau 3 em
uma crise de 9º ano.
4. Subestimar a crise: transformar uma crise de grau 9 numa crise
de grau 3.
5. Sua capacidade de pensar nas próximas cinco jogadas.
Calcule o retorno do investimento e do tempo (ITR)

Se você acha que fui longe demais ao enfatizar a necessidade de aceitar

a responsabilidade, declaro-me culpado das acusações. Em grande
medida, o processamento envolve perspectiva. Em vez de culpar os
acontecimentos externos, você deveria se ver como a pessoa que cria e
resolve problemas. Esta não é uma habilidade menor e não consigo
enfatizar o suficiente o quão importante ela é. Também não posso enfatizar
o suficiente o fato de que os indivíduos acostumados ao processamento
possuem ferramentas emocionais e analíticas. Vamos colocar nossos
músculos analíticos para trabalhar, então. Vamos ver como.
A maioria dos assuntos envolve tempo e dinheiro. Tomamos decisões
erradas quando não levamos ambos em consideração no nosso processamento.
Os fãs reagem primeiro e pensam depois. Eles decidem emocionalmente e
aplicam o raciocínio lógico mais tarde: “Ah, não vou gastar dinheiro com
novas contratações agora, nestes tempos de incerteza”. Ou talvez digam:
“Este novo software é ótimo!
Temos que começar a usá-lo amanhã.
Essas declarações têm um importante componente emocional. Um estóico
aconselharia você a adotar uma abordagem mais moderada. O software
pode ser ótimo, mas você calculou quanto tempo levará para recuperar seu
investimento? Você já gastou algum tempo calculando o custo real de uma
nova contratação (salário e benefícios são apenas parte da equação), bem
como o aumento na renda que essa pessoa geraria inicialmente?
Não é possível tomar decisões sem fazer uma análise adequada e

antecipar diversas jogadas. Minha equipe deve ter me ouvido dizer
“ITR” (Investment Time Return) um milhão de vezes. Eles podem estar um
pouco cansados, mas sabem o quão valioso é esse conceito. Esta é a
fórmula:
Antes de tomar uma decisão, comece por aplicar a regra de três: faça três
propostas diferentes para lidar com um problema, cada uma com um preço
diferente associado. Pessoas que não sabem como eu trabalho chegam até
mim com uma ideia e dizem: “Isso é o que vai custar”. Então, peço que me
apresente mais duas propostas. Tenha três propostas ou
As estimativas de custos ajudam a esticar o dinheiro. Ter três propostas

dá-lhe a opção de tirar o máximo partido de qualquer ação que vai
realizar. E não me diga que só há uma opção. Se você pensar assim, o
dinheiro fará menos e não mais.
A seguir, defina o prazo. Por exemplo, digamos que gastar cem mil dólares fará
algo em seis meses, enquanto gastar duzentos mil fará algo em três meses. Então,
a questão pertinente é: vale a pena gastar o dobro do dinheiro para executar o
projeto na metade do tempo?
Para responder é preciso levar em consideração o fluxo de caixa e a urgência do

projeto. Se for imperativo terminá-lo logo, seria melhor gastar essa quantia extra de
dinheiro. Por outro lado, se você precisar pedir dinheiro emprestado para financiar o
projeto, é melhor incluir o custo de capital na equação.
Depois de calcular o custo e o tempo, calcule o retorno.

Digamos que um projeto que custa duzentos mil dólares e levará um ano para ser
concluído reduzirá o risco de perder clientes em 8%. Atualmente, você vende trinta
mil apólices por ano. Se multiplicarmos trinta mil contratos por oito por cento, o total
será de dois mil e quatrocentos contratos. Se cada contrato valer duzentos dólares,
o retorno total será de quatrocentos e oitenta mil dólares.
POLÍTICAS DE RETENÇÃO DE CLIENTES VALOR DO CONTRATO 200 $ ECONOMIZANDO

=
8% 30.000 480.000$
Você não precisa ser um gênio da matemática para perceber que esse investimento
vale a pena. Mas é preciso se aprofundar um pouco mais nos números. Faça uma
lista de quaisquer pontos cegos ou coisas que possam dar errado na decisão. É fácil
pensar no que pode dar certo, mas também é importante ver o outro lado.
Pegue uma página do livro de Dale Carnegie, Como parar de se

preocupar e aproveitar a vida , e coloque-se no pior cenário possível.
Nessa situação, o pior que pode acontecer é perder duzentos mil
dólares. Você conseguiria lidar com essa situação? Você iria à falência?
A sua decisão deve basear-se na avaliação do risco total e não na
improvisação ou apenas na potencial vantagem.
As pessoas tendem a justificar suas decisões calculando os números
mais favoráveis. Mas você tem que ser realista com suas suposições.
Mesmo que o investimento economizasse apenas quatro por cento das
apólices (0,04 x 30.000 x 200), a renda seria de duzentos e quarenta
mil dólares. Se você tivesse que pedir dinheiro emprestado a doze por
cento para financiar o projeto (o que daria duzentos e vinte e quatro mil
dólares às despesas reais), o investimento ainda valeria a pena. Na
verdade, é uma boa ideia calcular o ponto de equilíbrio * de qualquer
projeto antes de se comprometer com ele.
POLÍTICAS RETENÇÃO DE CLIENTES CONTRATO ECONOMIA DE VALOR
30.000 4% 200$ =240.000$
Como você pode ver, não há cálculos difíceis de fazer. Basta aplicar a
fórmula de retorno do investimento e tempo (ITR) e fazer projeções sólidas.
Mesmo que você não precise saber muito de cálculo, não pode ser preguiçoso
com números e deve sempre considerar vários resultados diferentes. O ITR
é uma ferramenta fundamental que você usará continuamente.
Anos atrás, tive a oportunidade de investir em uma empresa de roupas. Gosto

de moda e fiquei impressionado tanto com o produto quanto com a
personalidade do proprietário, Ray. Além disso, Ray estava disposto a vender
sessenta por cento de sua empresa por apenas cem mil dólares, e achei que
era um bom negócio.
Meu negócio estava indo muito bem naquela época. Dei um tapinha nas
costas por ser flexível o suficiente para comprar uma grande participação
naquela empresa de roupas. Por que eu deveria ter me preocupado em
investigar quando estava claro que Ray era um cara sincero e talentoso?
Imediatamente após fechar o negócio, tornei-me muito mais popular.
Na verdade, meu telefone não parava de tocar. Assim que os credores de
Ray descobriram que ele tinha um investidor com muito dinheiro, eles fizeram
fila para recuperá-lo. Eu me defendi. Tornei-me teimoso. Acabei perdendo
horas demais, que deveria ter dedicado à minha empresa, lutando contra
essas pessoas. Eu culpei os credores. Eu culpei Ray. Eu culpei todo mundo
que não se chamava Patrick. E continuei cavando um buraco mais fundo para mim.
Existe uma expressão sábia que faz todo o sentido: quando estiver num
buraco, pare de cavar. O problema é que quando você está nesse buraco,
muitas vezes você fica com muita raiva e muito envolvido em emoções para
fazer qualquer coisa além de lutar pela sua própria vida. Estes são os
momentos em que é importante ter por perto pessoas inteligentes que não
tenham medo de tirar você do buraco. Felizmente, com o empurrão do meu
círculo íntimo acabei cedendo e joguei a toalha no fundador; Aceitei a perda
e voltei a focar no meu negócio principal.
Fiquei mais chateado com o processo que segui para tomar minha
decisão do que com o dinheiro em si. Fui contra os meus próprios
princípios inegociáveis (investi num setor que nada conhecia, não
investiguei os problemas pessoais de um fundador carismático, tentei
generalizar em vez de especializar) e acabei por pagar um preço .
Meu instinto me disse desde o início para não me envolver, mas não
consegui ver nada além da próxima jogada. Processei de forma
superficial e as consequências não foram boas.
Quando finalmente assumi a responsabilidade, percebi o papel que
desempenhei no fiasco. Eu refleti sobre todos os erros que cometi
cometido: não realizou uma investigação adequada nem realizou a devida

diligência. Eu havia investido em um setor fora da minha esfera de competência.
Ele tinha sido arrogante e ganancioso. Eu não me lembrava de um ditado
muito simples: se parece bom demais para ser verdade, provavelmente é.
Depois de confessar meus erros, fiquei com um armário cheio de

roupas que me lembrariam do meu erro de cem mil dólares, sem falar
de todo o tempo que perdi. Se perder, não perca a aula.
As experiências servem para nos tornarmos mais amargos ou para
melhorar. Para melhorar, devemos refletir sobre nossos erros. Lembrei-
me de como Magnus Carlsen, após uma derrota, analisava cada
decisão que tomava para ver exactamente onde as coisas começaram
a correr mal e porquê. Todo mestre, tanto no xadrez quanto nos
negócios, aprende mais estudando os movimentos que levaram à
derrota do que aqueles que levaram à vitória.
As oito características de uma pessoa que processa muito bem
As pessoas que conheço que são especialistas em processamento têm

personalidades e estratégias de negócios muito diferentes, mas têm estas oito
características em
comum: 1. Eles fazem muitas perguntas. Ter mais dados leva a
fazer suposições melhores: “O que causou isso?”, “Como
podemos resolver isso?”, “Como podemos evitar que isso
aconteça novamente?”
2. Eles não se importam se estão certos ou errados. Eles estão interessados apenas na verdade.
Pessoas que processam muito bem querem lidar com a
situação e seguir em frente. Se outra pessoa tiver uma ideia
melhor, ótimo. O ego não é um obstáculo para tomar a
decisão certa.
3. Eles não dão desculpas. Não é seu estilo perder tempo e
esforço tentando descobrir por que as coisas deram errado.
4. Eles gostam de ser desafiados. A sua prioridade é lidar com

as situações de forma rápida e eficaz e, se outros tiverem
uma solução, mesmo que seja diferente da deles, querem ouvi-la.
Eles gostam de pessoas que os fazem considerar alternativas
ou defender sua posição.
5. Eles são curiosos. Você não pode resolver problemas sem
conhecimento. As pessoas que processam continuam a
aprender mais sobre sua área de negócio e como ela
funciona. Eles amam os detalhes fundamentais tanto quanto
as grandes ideias.
6. Eles evitam mais problemas do que resolvem. Aqueles que são

realmente bons em processar problemas também são muito bons
em detectar sinais de alerta antes que fiquem vermelhos.
7. Eles são ótimos negociadores. Solucionadores de problemas

curiosos usam a lógica para encontrar uma maneira de todos os
envolvidos vencerem.
8. Eles estão mais interessados em resolver problemas

permanentemente do que em resolvê-los.
Pessoas com habilidade em processamento adoram enfrentar problemas (elas os
abordam como um jogo)
Não é por acaso que pessoas que são muito boas em processamento e possuem as
qualidades listadas se tornam líderes. À medida que processam os problemas de
forma lógica e eficiente e atendem às necessidades dos outros, ganham a confiança
de todos que trabalham com eles.
Indivíduos adeptos do processamento não têm medo de problemas. Eles os

acolhem e os tratam como um jogo. Se o funcionário mais vendido da sua empresa
ameaça sair, comece assumindo a responsabilidade. Isso o levará a reconhecer que
seu plano de remuneração é muito ruim e que você não tem uma estratégia para
reter talentos.
Além disso, o treinamento de vendas oferecido na sua empresa não é dos melhores
e você precisa encontrar formas de melhorá-lo. Em vez de entrar em pânico, você
aceita a situação. Você diz a si mesmo: “Não apenas podemos descobrir uma
maneira de reter essa pessoa, mas também desenvolveremos uma estratégia para
ter a equipe de vendas mais leal do setor”. Ao notar um ponto fraco, não demore; Em
vez disso, processe a situação e planeje seus próximos movimentos.
Sua mentalidade é tudo. Quando você começa a ver uma crise como um
Chance, você está ganhando o jogo.
Fui mentor de alguns jovens empreendedores magníficos durante a minha carreira

e tive o privilégio de vê-los tornarem-se extraordinariamente bons no processamento
de questões. Eu também testemunhei
como esse conjunto de habilidades os colocou acima de outros empreendedores

continuamente. É por isso que coloco o processamento no topo da minha lista de
competências para aspirantes a empreendedores e para os meus próprios filhos.
Uma vez por mês, reúna-se em uma sala com sua equipe de liderança (ou um
grupo de três, quatro ou cinco colegas de confiança e de mente aberta) e gaste uma
hora no próximo grande problema a ser resolvido. O que faço nessas reuniões é
levantar alguma questão e deixar que ocorra um debate construtivo sobre o tema.
Quanto mais forte o debate, mais perto estaremos da melhor decisão. Ouça em vez
de discutir. Fique curioso.
Esta é a chave para o sucesso empresarial. Torne as melhores práticas de

processamento parte da cultura da sua empresa e essa habilidade se infiltrará na
mente do seu pessoal, que se tornará cada vez mais qualificado nesse aspecto. A
rentabilidade da sua empresa aumentará, sem dúvida, mas também terá melhores
líderes e melhores seres humanos. Todos os problemas do mundo são questões
que devem ser processadas, e mesmo que não estejamos em condições de resolver
o problema da fome no mundo, podemos resolver os problemas da área onde
vivemos e trabalhamos.
A maioria de nós não processa os problemas naturalmente. Algo semelhante
acontece no casamento. Pense nos casais que você conhece que têm problemas
profundos que não estão dispostos a resolver. Eles evitam certos assuntos (problemas
com sexo, sogros, religião) até explodirem o casamento. Talvez o casal consiga ficar
junto por um tempo, muitas vezes por causa dos filhos. Eles não estão felizes; Eles
podem viver juntos, mas estão separados do ponto de vista psicológico. E quando
ficam mais velhos, não aguentam mais e se divorciam. Eles vivem muitos anos
irritados (quantos anos desperdiçados!) porque nunca resolveram seus problemas.
Quando você se recusa a processar as questões, você vive uma mentira e paga
as consequências. Não perca tempo, nem na vida pessoal nem na área profissional.
Se você aprender a enfrentar a realidade e tomar decisões com base em sua

própria orientação interior, poderá ter sucesso como empresário ou empresário. O
hype que lemos na Internet pode nos levar a acreditar que alguns indivíduos nascem
com um apetite natural pelo risco que leva diretamente ao sucesso. A verdade é
muito mais básica. Ao longo da vida, é necessária uma certa mentalidade – uma
abordagem firme e agressiva na resolução de problemas – para ter sucesso no
mundo dos negócios, seja como empreendedor, intraempreendedor, etc. A melhor
estratégia é aprimorar sua própria capacidade de processar problemas.
* N. del T.: No âmbito empresarial, o ponto de equilíbrio é aquele em que a receita cobre as
despesas fixas e variáveis. Abaixo deste ponto haverá perdas e acima deste ponto haverá lucros.
5
Como limpar o X: uma
metodologia para tomar
decisões eficazes
Dentro de quarenta horas estarei no meio de uma batalha, com poucas informações, e no
calor do momento terei que tomar as decisões mais importantes, mas acredito que o espírito
se amplia pela responsabilidade e que, com a ajuda de Deus , eu os farei. , e que eles serão
os corretos. Parece que toda a minha vida me conduziu a este momento. Quando eu
completar esta tarefa, suponho que o próximo degrau na escada do destino me será
apontado. Se eu cumprir meu dever, o resto se encaixará sozinho.
—General George S. Patton
O processamento de questões é um tema tão importante que quero continuar o

E capítulo anterior e fornecer-lhe uma metodologia específica para processar e
tomar decisões.
Na minha opinião, uma das chaves do sucesso é ter um sistema. Aqueles que têm
um sistema para tomar melhores decisões vencem. Algumas decisões são tomadas
rapidamente, enquanto outras levam tempo.
É necessária uma metodologia específica para abordar qualquer questão, da mesma
forma que um mestre de xadrez sabe jogar qualquer abertura ou se defender de uma
no início do jogo.
Eu precisava desenvolver um sistema em que pudesse confiar para me ajudar a
identificar exatamente o que eu precisava consertar e ver todas as minhas opções
com mais clareza. Eu precisava de uma forma organizada de pensar que me
permitisse tomar decisões com maiores chances de sucesso, tanto no momento
quanto no longo prazo. O sistema que acabei desenvolvendo nem sempre me levou
à escolha perfeita, mas porque me levou a abordar e analisar profundamente os
problemas, me senti bem. Ter uma metodologia foi o que acabou me dando
tranquilidade e acabou com meus ataques de pânico. Pela primeira vez na minha
vida, fui capaz de deixar as coisas de lado e seguir em frente sem sentir medo e
arrependimento correndo em minhas veias.
A capacidade de resolver bem os problemas é a capacidade de pegar um problema

complexo que enfrentamos e submetê-lo a uma fórmula que nos ajuda a identificar
a raiz do problema seguindo alguns passos. É assim que funciona na álgebra, e o
mesmo se aplica à área empresarial. É por isso que costumo dizer que se trata de
“limpar o X”.
O X é a variável desconhecida. Em matemática, depois de descobrirmos

qual é o valor de X, resolvemos o problema. Nos negócios e na vida, se
identificarmos X também resolvemos o problema.
Embora X seja um fator desconhecido, não é incognoscível. Seu trabalho

é descobrir exatamente o que é.
Veja a vida como uma longa lista de problemas matemáticos para resolver.
Muitas das decisões que você toma em sua vida hoje são baseadas em uma
lista de fórmulas que você elaborou em sua mente. A forma de cozinhar o
espaguete é baseada em uma fórmula. A maneira de chegar ao trabalho
mais rápido responde a uma fórmula. A forma de aumentar sua renda
também obedece a uma fórmula.
Se você não está satisfeito e feliz com os resultados que está obtendo em
diferentes áreas da sua vida, é provável que precise fazer alguns ajustes em
algumas das fórmulas que já utiliza há algum tempo. Sua maneira de pensar
trouxe você ao ponto em que está hoje. Para que as coisas mudem, sua
maneira de pensar deve mudar. E isso pode ser de longe a coisa mais difícil
para você. Não é fácil admitir que muitas das decisões que temos tomado se
basearam na fórmula errada.
Você deve estar preparado para X, ou seja, para todas as incógnitas que
surgirão no decorrer da gestão do seu negócio.
Chegue à causa limpando o X
Um colega chamado Charlie me disse

recentemente: –Quer saber? Não sei mais se gosto disso.
-O que é isso? -perguntei-lhe. Ele parecia confuso e tentei ser mais explícito:
“Você disse que não sabe se ainda gosta disso”. O que é isso?
Charlie disse que estava se referindo ao negócio de serviços financeiros. E eu
comentei:
–Bom, para mim isso é outra coisa, apesar de estarmos na mesma área. Pense
nisso. Se você atua no ramo imobiliário, adora tijolos? Se você vende produtos
farmacêuticos, adora comprimidos?
Redefina o que isso significa para você. No meu caso, são as pessoas. Eu amo
pessoas; Estou curioso sobre as pessoas. Todos os dias no trabalho eu os
estudo, descubro suas tendências e faço movimentos para que eles revelem o
que há de melhor em si mesmos.
–Oh, eu nunca fiz essa abordagem antes.
Nossa conversa o motivou a pensar diferente.
Ele processou o que era isso (o X que precisava limpar) e tentou chegar à raiz de
sua frustração.
Resolver o X significa identificar bem o problema. Não basta você dizer que
o seu problema é o seu chefe. Você deve se aprofundar para determinar se
o problema é que você não tem a autonomia que gostaria, se te incomoda
não ser pago com base em seus méritos ou se não tem a opção de aprimorar
seu intelecto. Você não pode resolver um mistério chamado seu chefe; Você
deve enfrentar um problema mais específico e limitado.
Charlie precisava descobrir qual era a verdadeira causa de seu descontentamento.
Se você estava se sentindo exausto, talvez o que precisasse fosse de uma pausa
para recuperar as energias. No caso dele, ele se sentia exausto porque havia
ganhado peso. Ele percebeu que deveria começar a acordar mais cedo e voltar à
rotina de exercícios. Esse foi o primeiro passo.
Em segundo lugar, tive que processar mais profundamente. Sua autoestima estava
baixa porque ele não estava se divertindo como vendedor. Conseqüentemente, cada
rejeição o machucava mais. Eu estava numa espiral descendente, imerso numa
dinâmica negativa. Após alguma reflexão, ele percebeu que não odiava vender
serviços financeiros. O que ele odiava era sentir-se exausto o tempo todo e ter um
desempenho insatisfatório como vendedor de serviços financeiros. Charlie teve um
bom desempenho quando obteve resultados e sentiu uma sensação de realização.
Processar profundamente significa ir abaixo da superfície. Claro, haverá dias em

que sua motivação irá falhar. É normal sentir-se exausto às vezes. Então você deve
explorar profundamente e limpar o X que está causando sua dor.
Charlie decidiu dar um passo adiante. Ele se lembrou por que escolheu se tornar
um empresário. Ele pensou em como seu ex-chefe o fez sentir quando deu um cargo
de alto nível ao filho subqualificado, em vez de dá-lo ao cara que deu tudo por ele
durante cinco anos. Pensou no quanto odiava aquele trabalho e visualizou tudo o
que o levou a optar por esse novo e exigente modo de vida.
Depois de limpar o X, ele foi capaz de tomar decisões sobre seu trabalho que
Tanto a sua atitude como o seu rendimento melhoraram.
Como resolver o X
Se não tivermos uma metodologia, tendemos a andar em círculos, paralisados pelo

medo. Quando temos um, temos uma abordagem organizada para processar
questões. Uma metodologia permitirá processar qualquer questão de forma
organizada.
Acusação quando o negócio de alguém está em risco
O problema mais crucial que já enfrentei apareceu justamente quando pensei

que havia realizado meu sonho. Eu tinha apenas trinta anos e finalmente dei o
salto de criar minha própria agência. Cinco semanas após a fundação da
empresa, um gigante da indústria de quatrocentos bilhões de dólares, Aegon,
abriu um processo contra mim. O objetivo deles era simples: me expulsar da
indústria antes mesmo de ela começar.
Os gerentes seniores e os advogados de Aegon não se importavam com o
quanto eu havia trabalhado para economizar dinheiro para lançar meu negócio.
Eles não se importaram que eu tivesse acabado de me casar. E eles certamente
não se importaram com o fato de ele ter convencido sessenta e seis agentes
leais a abandonarem seus empregos em empresas estabelecidas para se
juntarem a esse sonhador maluco em uma missão. Para Aegon, me processar
era apenas uma questão de negócios (e também era apenas uma questão de
negócios que, anos depois, o CEO que me processou acabou se juntando ao
meu conselho consultivo). Não levei isso para o lado pessoal, embora todas as
minhas economias estivessem em jogo.
Esse processo foi o teste mais difícil que já enfrentei. Mas em vez de fazer o que a
maioria dos empreendedores faz quando as coisas dão errado (culpar, reclamar, ficar com
raiva e andar em círculos por causa de todas as dúvidas), decidi que não colocaria energia
naquilo que estava além do meu controle.
O que eu tinha que fazer era estabelecer claramente o que eu poderia controlar e o que
não poderia controlar. Fiz as duas listas a seguir:
O QUE POSSO CONTROLAR:
Planejando minhas próximas peças.
Meu esforço diário.
Minhas escolhas em relação a advogado e outros recursos.
Manter nossa equipe de vendas e gestores focados em objetivos
iminentes.
O QUE NÃO POSSO CONTROLAR:
A razão pela qual Aegon escolheu me processar.
A possibilidade de a ação judicial destruir a empresa.
A possibilidade de outras seguradoras cancelarem o seu contrato
connosco.
Em vez de entrar em pânico ou reagir de forma exagerada, desenvolvi uma estratégia
focada em resistir à tempestade e alcançar meus objetivos de longo prazo. Optei por
pagar ao demandante; Assinei um cheque de uma grande quantia e segui em frente. O
gasto nos paralisou, porque eu já tinha pensado nos próximos cinco movimentos, mas a
empresa conseguiu se manter. O importante não era se vingar de Aegon ou vencer uma
luta; Tomei uma decisão que nos deixou livres para focar no crescimento da nossa equipe
de vendedores autorizados e na manutenção do nosso ímpeto.
Uma coisa engraçada aconteceu depois que eu assinei aquele grande cheque:
finalmente consegui dormir novamente. Não é sempre que você se sente calmo depois de
sofrer uma perda tão grande, mas como eu processei o assunto completamente e pensei
sobre meus próximos passos, fui capaz de deixar a provação para trás; Confiei no fato de
ter analisado a situação minuciosamente e tomado a decisão certa.
No passado, eu poderia ter permitido que o ego, a emoção e o medo tomassem conta
de mim, levando-me a lutar contra o processo, mesmo que isso significasse perder meu
negócio e levar minha família à falência. Tenho certeza que isso me faria sentir bem... por
cerca de três minutos. Em vez disso, processei o assunto seguindo minha metodologia
passo a passo, como você pode ver no gráfico da próxima página.
Identifique o problema real e a causa mais profunda
Os melhores empreendedores olham além dos sintomas e chegam ao cerne dos

problemas. Para tanto, vamos agora nos aprofundar em uma parte
fundamental desta metodologia (identificar o problema real e a causa mais

profunda) para que você saiba melhor como limpar o X.
O X nem sempre é óbvio. Na verdade, o verdadeiro problema pode estar

escondido atrás de muitas emoções e opiniões tendenciosas. Portanto,
você deve colocar ordem em sua mente. O que é real e o que não é? Você
está se concentrando em algo porque é a opinião de outra pessoa ou uma
falsa suposição que você nutre? Você está exagerando porque seu ego
está ferido? Você está separando a emoção da lógica?
Depois de descartar as poucas ou nenhuma questão relevante, concentre-se nas causas.
Trata-se de identificar as plataformas de fogo e as portas douradas.
Plataformas em chamas: questões importantes que você precisa resolver imediatamente.

Portas douradas: oportunidades muito boas que você deve aproveitar desde já.
Depois de identificar o problema real, comece a se perguntar por quê?
Não pare de fazer isso até chegar a um ponto em que não possa mais
perguntar por que ou onde é forçado a fazer isso.
repita uma explicação que você já encontrou. Esta é a razão mais profunda e a
verdadeira causa do seu problema. Por exemplo: Perdemos
nosso principal cliente. Porque?
Um produto concorrente custa menos. Porque?
Porque tem menos funções. Porque?
Porque a maioria dos clientes não precisa de todos os recursos
que nosso produto possui.
Cachorro!
Você acaba de identificar um dos principais motivos pelos quais as metas de

vendas não foram atingidas: porque seu produto não atende às necessidades de
seus clientes. Portanto, resolver o problema é relativamente fácil: é preciso
oferecer uma versão mais barata do produto, que tenha menos recursos.
Use este procedimento iterativo e questionador para qualquer problema.

Digamos que seu melhor vendedor tenha deixado a empresa. Ao perguntar por
quê, você descobre que o vendedor saiu porque o plano de remuneração foi
projetado para vendedores medíocres, não para estrelas, e esse design foi
resultado de uma comunicação deficiente entre seu diretor de vendas e seu CFO.
A primeira solução é revisar o plano de remuneração nos próximos dez dias. A
segunda solução é o diretor comercial e o diretor financeiro se comunicarem
trimestralmente para que fiquem atentos às respectivas necessidades.
Se o envio do seu novo produto atrasar, a maioria das pessoas procurará

alguém para culpar. Porém, lembre-se que quem processa muito bem procura as
causas, porque as causas levam às soluções. Ao perguntar por quê, você
descobre que o atraso ocorreu porque sua melhor engenheira deixou a empresa
quando seu chefe lhe disse que ela não poderia trabalhar em casa um dia por
semana, sem um bom motivo. A solução: implementar regimes de trabalho mais
flexíveis que facilitem a permanência dos funcionários.
CINCO PERGUNTAS A FAZER PARA IDENTIFICAR O VERDADEIRO

PROBLEMA
1. Sei qual é o verdadeiro problema ou estou vendo um
apenas sintoma?
2. Meu computador possui dados relativos ao verdadeiro
problema?
3. O problema é real ou é uma suposição ou opinião de outra
pessoa?
4. Existe um problema tangível ou é apenas ego?
ferido?
5. Estou pensando logicamente ou sou vítima de
emoções?
Seja profissional no jogo ofensivo e defensivo

Como empreendedor, você sente que terá que enfrentar diversos tipos de
decisões, certo? Na realidade, apenas dois tipos de eventos exigirão que você
tome decisões:
1. Aqueles que exigem “partir para o ataque”. São oportunidades de
ganhar dinheiro ou progredir na empresa ou na carreira.
As opções geralmente têm a ver com crescimento,
expansão, marketing ou vendas.
2. Aquelas que exigem a adoção de uma atitude defensiva. São
oportunidades para resolver um problema, parar de perder dinheiro ou
parar de retroceder em algum sentido. As opções geralmente têm a ver
com questões jurídicas como sujeição a leis e regras e proteção contra
concorrentes ou correções de mercado.
Depois de classificar o problema ou oportunidade na categoria de ataque ou

defesa, ele rapidamente se torna menos intimidante. Você rotulou isso e, em
ambos os casos, já lidou com os dois tipos de questões no passado. Então, a
tomada de decisão passa de algo assustador e desconhecido para algo
administrável.
Jogar no ataque envolve procurar oportunidades de ganhar dinheiro ou
promover crescimento, expansão, marketing e vendas. Jogar defensivamente
envolve resolver um problema, evitando perder dinheiro ou recuar. Questões
como o cumprimento das leis e regras, questões jurídicas e cobertura
financeira enquadram-se na categoria de advocacia.
Fazer cálculos é mais uma arte do que uma ciência
Contratei Alice Terlecky como diretora de operações. Ele já havia trabalhado

na Pacific Life, uma grande seguradora, onde obteve muito sucesso. Depois de
me tornar nosso diretor de operações, percebi que demorava muito para
processar solicitações de políticas.
Fiquei frustrado e queria saber o que estava acontecendo. Sentei-me com

Alice e pedi que ela explicasse o que exatamente acontece quando chega uma
solicitação. Fiz muitas perguntas para deixar tudo claro: o que era cada etapa,
quais ações foram realizadas e quanto tempo cada uma exigiu.
Era o mesmo tipo de análise que um consultor de produção realizaria numa
linha de montagem para identificar pontos de congestionamento.
Então fiz outra pergunta a Alice: quais dessas etapas precisavam ser
realizadas manualmente e quais poderiam ser realizadas automaticamente por
alguma ferramenta tecnológica que pudéssemos comprar ou criar?
Conversamos sobre quais funções precisavam ser executadas por
humanos e quais poderiam ser executadas por computadores. Percebemos
que se nossos operadores pudessem lidar com uma determinada etapa usando um
software (apenas alguns o fizeram na época), o tempo de

processamento do aplicativo seria significativamente reduzido. Alice
me ajudou a entender por que o processo havia desacelerado.
Implementei um novo sistema que ajudou a melhorar a qualidade
dos nossos contratos de seguro, o que fez uma grande diferença na
nossa responsabilidade potencial. Embora tenha ficado satisfeito em
saber da melhoria da qualidade, queria acelerar o tempo de processamento.
Instruí Alice a ligar para todos os operadores que não estavam usando o software e pedir
que o fizessem. Em seguida, levei a questão para a nossa próxima reunião do conselho e
perguntei quanto custaria para agilizar ainda mais o processamento interno. Determinamos
que, na melhor das hipóteses, precisaríamos empregar quatro pessoas no departamento
de TI durante doze meses para esse fim; cada um deles ganharia cento e cinquenta mil
dólares nesse período. Quando somamos outras despesas, vimos que o custo do projeto
chegaria facilmente a um milhão de dólares.
Um milhão de dólares é um número incrível. É também um número que nada

significa se não for analisado. Portanto, dedicamos um tempo para analisar os
números: poderíamos
economizar cinco minutos de tempo de processamento por apólice.
Cinco minutos para trinta mil apólices por ano equivalem a cento e
cinquenta mil minutos (duas mil e quinhentas horas).
Duas mil e quinhentas horas por vinte dólares a hora (o que
economizamos em mão de obra) equivalem a cinquenta mil dólares.
O retorno sobre o investimento e o tempo (ITR) é uma ferramenta que se torna
mais valiosa quanto mais utilizada. Estou expondo esse cenário para que, mais uma
vez, você possa trabalhar seus músculos analíticos. Cada problema que você
enfrenta terá seu próprio conjunto de dificuldades associadas. Para resolver esses
problemas, você não precisa apenas “fazer as contas”. Você tem que saber pensar
sobre isso para saber quais números conectar. O ITR só é útil quando são feitas as
suposições corretas.
Neste caso, poderíamos ver que seriam necessários vinte anos para pagar o
investimento. Se parássemos por aí (como faria qualquer pensador amador), os
cálculos nos diriam que o investimento não vale a pena.
Investimento: um milhão de dólares.
Prazo: dezoito meses até o final do processo de desenvolvimento e implementação.
Retorno: cinquenta mil dólares por ano (com base nas vendas atuais).
Fizemos essa abordagem em 2017. Naquela época eu havia projetado nosso
crescimento para a próxima década.
Aqueles que são bons tomadores de decisão abordam esta questão mais como uma arte
do que como uma ciência. Sim, ter uma metodologia ajuda.
Você deve ser metódico e entender os números. Você também tem que
Aprenda a analisar números. Resolver a questão de como processar as

políticas mais rapidamente foi além de determinar o custo laboral que
poupámos. Em alguns casos, esse processamento mais rápido pode nos
trazer clientes. Noutros, aumentar o desempenho melhoraria a satisfação
tanto dos nossos clientes como dos nossos agentes. Mas o verdadeiro factor
que faltou nesta análise foi a nossa taxa de crescimento.
Quando extrapolei a nossa taxa de crescimento, os números foram estes:
Ano 1: 30.000 apólices; $ 50.000 economizados.
Quando levamos em conta a nossa taxa de crescimento, pudemos
ver que, em vez de esperar vinte anos, seriam necessários menos de
cinco para pagar o investimento de um milhão de dólares. O que parecia
um projeto sem sentido rapidamente se tornou um projeto que fazia
muito sentido.
Também descobri outra coisa: os projetos de TI quase sempre demoram
mais e custam mais dinheiro do que o esperado. Você deve levar isso em
consideração ao fazer estimativas de tempo e custo. No final das contas, o
custo do projeto mais que dobrou. A razão, no entanto, foi mais positiva do
que negativa. Em cada etapa do processo, investigamos para ver quais outros
processos poderíamos acelerar. A cada nova descoberta, o custo do projeto
aumentava. A boa notícia foi que a nossa velocidade de processamento mais
do que triplicou e as poupanças a longo prazo superaram em muito o custo
final.
Olhando retrospectivamente, investir em nosso fluxo de processo
parecia ser a escolha óbvia. Mas vamos voltar e pensar nos possíveis
pontos cegos. Eu poderia ter presumido que Alice, dada a sua vasta
experiência, estava processando as solicitações o mais rápido possível.
Eu poderia ter presumido que sua consciência a levou a demorar mais.
Eu poderia ter presumido que o custo de acelerar o processo não valia
a pena.
Você está vendo o que é preciso para tomar grandes decisões? A
tomada de decisões acertadas é uma arte e uma ciência. A metodologia
fornece uma estrutura. O ITR fornece uma fórmula específica. Suas
projeções fornecem os números para inserir na fórmula. Ficar curioso
significa sempre buscar formas de melhorar e ajustar as projeções. Sua
mente lhe dá a capacidade de levar tudo em consideração e tomar a
decisão certa. Eu precisava de todas essas habilidades e muito mais
para passar no teste mais difícil e sobreviver ao que poderia ter sido um
processo judicial fatídico.
ÿÿÿÿÿÿ
A raiz latina da palavra decisão significa “cortar”. Quando você toma uma
decisão, você não pode tomar qualquer outra ação. Isto pode parecer limitante,
mas não é; É libertador. Além disso, a alternativa é a indecisão e a estagnação.
Como humanos, temos pontos cegos. A preguiça, o medo e a ganância fazem com
que aceitemos as informações que nos são dadas e não nos aprofundemos. Como
resultado, muitas vezes deixamos de ver ou levar em conta uma peça fundamental do
quebra-cabeça e tomamos decisões erradas ou deixamos de tomar boas decisões.
Utilizar esta metodologia e o ITR requer tempo e também prática. Não espere
processar como um mestre e limpar o X em um instante. E não se esqueça disso: se
você quer estar sempre certo ou sempre teme estar errado, terá dificuldade em
processar. A ideia de direito absoluto e erro absoluto é um obstáculo ao processamento.
Não há problema em cometer erros; É a disposição de examinar seus erros que o
impedirá de cometê-los novamente.
Tenha paciência. Se você não parar de trabalhar para processar melhor, o resultado
Vai valer a pena: vai fazer uma grande diferença na sua empresa e na sua vida.
SEGUNDA JOGADA
O INCRÍVEL PODER DE PROCESSAR QUESTÕES
De agora em diante, você assume 100% de responsabilidade por qualquer coisa que
não funcione. Considere que você é quem gerou o problema e quem tem capacidade
de resolvê-lo. Aplique a fórmula de retorno sobre investimento e tempo (ITR) para tomar
melhores decisões e fazer melhor uso de seus recursos. Reflita sobre quaisquer
possíveis erros ou fraquezas e faça a(s) próxima(s) jogada(s) a partir daí.
COMO LIMPAR O X: UMA METODOLOGIA PARA TOMAR DECISÕES EFICAZMENTE Explique

a metodologia para limpar
o No Apêndice B você encontrará a planilha para resolver o X. Certifique-se de identificar
as reais causas dos problemas e os motivos pelos quais eles aconteceram.
6
O mito do empreendedor
independente: como
montar sua equipe
Não importa quão brilhante seja sua mente ou sua estratégia, se você estiver jogando sozinho,
sempre perderá para um time.
—Reid Hoffman, cofundador do LinkedIn
Seja qual for o setor em que você atua, você só terá sucesso se
S trabalhar bem com outras pessoas, sejam elas clientes, funcionários,
investidores, parceiros ou fornecedores externos.
Ao pensar nas próximas cinco jogadas, evite deixar seu ego lhe dizer
que você pode fazer tudo sozinho. Não presuma que, se você realizou
muito sozinho no passado, poderá realizar ainda mais sozinho no futuro.
Aos vinte e sete anos, eu era um vendedor famoso e um gerente de
vendas medíocre. Tive que aprender da maneira mais difícil como liderar
pessoas. Com o tempo melhorei. Aos trinta anos, eu havia me tornado um
sólido gerente de vendas, mas não estava me saindo muito bem como fundador.
Mesmo depois de dirigir a empresa há cinco anos, eu me via como um
CEO mediano. Então percebi que só pensar grande não era tudo, longe
disso. Eu precisava da equipe certa para poder expandir meu negócio.
Meu objetivo é poupar muito do sofrimento que experimentei, mostrando

como construir sua equipe. Trabalhar de forma eficaz com outras pessoas
significará a diferença entre aproveitar o processo e procurar
desesperadamente um emprego diário enquanto se esconde debaixo da
mesa. Neste capítulo, darei a você uma caixa de ferramentas para ajudá-
lo com estas questões: 1.
Escolha seus parceiros e conselheiros.
2. Melhorar a retenção de funcionários (criar as chamadas algemas de ouro).
3. Faça com que seu pessoal atue em sua capacidade máxima.

4. Contrate e demita membros da equipe sem fazer inimigos.
Que programa de benefícios você oferece?

Para dar o próximo passo a partir da posição de empresário autônomo ou trabalhador

em segundo emprego, é melhor você ter uma boa resposta para esta pergunta:
Esta questão é igualmente relevante se a sua posição atual for a de

diretor executivo.
Antes de sua empresa crescer, você não contrata pessoas para ela; você os
contrata para si mesmo. No início, como as pessoas acreditam em você (e você
provavelmente não tem recursos para oferecer um bom plano de aposentadoria),
é melhor oferecer um programa de benefícios atraente. Mais tarde você
contratará pessoas para o seu negócio. Mesmo assim, você precisará continuar
melhorando o programa de benefícios, ou seus melhores funcionários irão para
uma empresa que tenha um programa melhor.
Faça a si mesmo estas perguntas: Se as pessoas vierem até você, elas vencerão?
A vida será melhor para eles? Você tem uma lista de histórias de sucesso de pessoas
cujas vidas foram enriquecidas ao trabalhar com você? Ou seja: pense no programa
de benefícios que você vai oferecer aos potenciais colaboradores. Se você deseja
atrair indivíduos competentes, eles devem acreditar que você tem algo a oferecer-lhes.
Em vez de ser egoísta e procurar o que poderia tirar dos outros, aprendi a me
concentrar no que poderia dar a eles e melhorei minha autoestima no processo.
Esta única decisão foi uma mudança de paradigma para mim e minha vida mudou
para melhor. Parei de me perguntar como outras pessoas poderiam melhorar minha
vida e comecei a perguntar como eu poderia melhorar a vida de outras pessoas com
os benefícios que lhes oferecia.
Você saberá que está tendo sucesso na vida quando outros estiverem ganhando
simplesmente trabalhando com você. Esses ganhos podem ser baseados no exemplo
que você dá, nos seus contatos, na formação e nos conselhos que você oferece, no
seu conhecimento ou no seu amor acompanhado de severidade. Pense nestas três
questões: 1. Que
benefícios você oferece atualmente aos outros?
2. Como os outros melhoram trabalhando com você?
3. Quantas vidas você mudou de forma positiva no último ano?
Depois de ter um histórico de benefícios aos outros, você pode começar a atrair
pessoas para sua equipe. Pense no tipo de ajuda que você precisa não apenas para
que seu negócio tenha um bom desempenho hoje, mas também para atingir seus
objetivos de longo prazo. Cuide dessas pessoas e elas estarão ao seu lado.
Este conselho não é apenas para aspirantes a CEO; É igualmente relevante para
executivos estabelecidos.
Alguns CEOs cometem o erro de pensar que a contratação termina quando a

pessoa ingressa na empresa. A realidade é que quando você contrata os melhores
talentos, você precisa “reengajá-los” constantemente.
É ingênuo pensar que os membros da sua equipe não recebem constantemente

ofertas de outras empresas. Há uma razão pela qual existem tantos headhunters por
aí. O trabalho deles é retirar seus funcionários mais valiosos para que possam prestar
seus serviços a outras empresas que precisam exatamente desses perfis.
Headhunters são bem pagos para fazer isso, então você pode apostar que eles irão
atrás dessas pessoas. Portanto, é melhor você saber como mantê-los.
Dependendo do tamanho da empresa, um headhunter ganha entre trinta mil e

sessenta mil dólares pela colocação de um diretor financeiro. A taxa mais baixa para
contratar um CEO é de cerca de oitenta mil dólares e pode chegar a quinhentos mil.
Além disso, aqueles que você contrata também observam você de perto. Eles
estão constantemente reavaliando o programa de benefícios e, se ele não atender
às suas expectativas, começarão a procurar outro lugar. Principalmente seus
melhores funcionários estão observando você para ver se você está constantemente
se desenvolvendo e encontrando maneiras de levar a empresa ao próximo nível.
Eles querem ver se você está agregando outros talentos importantes para que o
valor da empresa continue aumentando. Mostrar a eles que você está fazendo tudo
isso faz parte da estratégia de “integrar” seus melhores funcionários. Esta dinâmica
nunca pode parar.
PERGUNTAS QUE AS PESSOAS FARÃO A VOCÊ (E QUE VOCÊ DEVE RESPONDER) QUANDO
ESTIVEREM DECIDINDO SE TRABALHARÃO PARA VOCÊ
1. O que diferencia sua empresa da concorrência?

2. O que distingue a sua liderança da dos outros?
3. Você tem um código de honra? Você mesmo respeita isso?
4. Que programa de benefícios você receberá quando trabalhar?
com você?
5. Os outros percebem que você está em constante crescimento?
Eles podem dizer que você está evoluindo?
Todo mundo precisa de conselhos: como encontrar consultores confiáveis
Nem mesmo os maiores empreendedores agem sozinhos. Por muitas razões, eles
precisam de ajuda. Eles têm um número limitado de horas por dia. Seu conhecimento
é limitado a determinadas áreas. Eles precisam de outros pontos de vista para ajudá-
los a formar os seus próprios.
Nas famílias mafiosas, há alguém que tem especificamente a função
de fornecer conselhos sábios: o consigliere. A mesma coisa acontece no
mundo dos negócios. Mesmo que seja Warren Buffett quem esteja nas
manchetes, Charlie Munger é indispensável para o seu sucesso. Steve
Jobs teve Steve Wozniak. Bill Gates tinha Paul Allen. Mark Zuckerberg disse
com Sean Parker para desafiá-lo a expandir sua visão e depois com Sheryl
Sandberg para executar essa visão.
Patty McCord passou quatorze anos na Netflix e é autora de Poderoso:
Construindo uma Cultura de Liberdade e Responsabilidade . Sua experiência
é em gestão de recursos humanos; Na Netflix ela foi diretora de talentos.
Na minha opinião, a melhor coisa que ele fez foi desafiar o CEO Reed
Hastings. Quando a entrevistei, ela me contou uma história sobre uma
ocasião em que Hastings teve que fazer um discurso importante no dia
seguinte.
McCord notou uma expressão incerta em seu rosto enquanto digitava no
teclado do computador.
Ele suspeitava que Hastings estava fazendo o que o tornara bem-sucedido
como indivíduo, e não o que precisava fazer como líder. Ela olhou para ele e
disse: “Você está corrigindo erros. Deixe de ser um engenheiro geek e torne-se
um líder. Tenhamos em mente que Hastings tinha autoridade para demiti-la. Mas
ele não só o manteve por quatorze anos, como também dividiam o carro para
trabalharem juntos. A razão? Ela não teve medo de desafiá-lo e apontar seus
pontos cegos.
Líderes inseguros cercam-se de pessoas que dizem sim para tudo. Líderes
eficazes cercam-se de pessoas que os desafiam. Eles também encontram e
contratam pessoas muito mais inteligentes do que eles, especialmente em áreas
nas quais não têm proficiência.
Nos meus vídeos sempre falo sobre Mario. Ele é um dos caras de quem mais
dependo. Quando comecei a fazer vídeos, tive muita dificuldade na frente das
câmeras. Mario tinha uma maneira incrível de tirar o melhor de mim sem me
deixar constrangido. Embora tecnicamente trabalhe para mim, ele não hesitou
em exigir que eu estivesse à altura do que havíamos estabelecido para o conteúdo
e a marca.
Seu futuro consigliere é provavelmente alguém que você já conhece. O
segredo é procurar alguém que tenha valores semelhantes aos seus, mas
com temperamento diferente. Se você é uma pessoa impaciente e cabeça
quente, alguém calmo e atencioso é o melhor para você. Se você é
introvertido, encontre alguém que seja extrovertido. Se você é uma pessoa
mais crítica e implacável, procure alguém que seja empático e que aceite
os outros. E seja qual for o seu temperamento, é importante que você tenha
calma e controle as suas emoções.
Tanto nos negócios quanto na vida, sou muito seletivo quanto a quem deixo
entrar em meu círculo íntimo. Uma das razões pelas quais me casei com minha
esposa, Jennifer Bet-David, é porque ela é a única pessoa que consegue acalmar
meus nervos. Cultivei um pequeno grupo de pessoas a quem posso recorrer para
obter conselhos sobre diferentes tópicos relacionados a diferentes facetas da vida.
Confio tanto no equilíbrio dos contrastes que, quando me deparo com uma
decisão importante, muitas vezes convido duas personalidades diferentes para a sala.
juntos para me ajudar a processar o problema. A eficácia é maior quando as duas pessoas
são pólos opostos. Depois de lhes apresentar o assunto, fico ali sentado a ouvir a sua troca
de pontos de vista.
De vez em quando, faço uma pergunta para atiçar o fogo. Quero ter certeza de ouvir os
argumentos mais convincentes de todos os lados da questão. O choque de duas opiniões
me aproxima da verdade.
Tenho um amigo que escreve conteúdo. Ele é impaciente e sua
principal crença é que a perfeição é inimiga da conclusão. Seu
parceiro é extremamente paciente e acredita que a urgência é inimiga
do profissionalismo. Este contraste “yin e yang” cria o equilíbrio
perfeito. Mario e eu mantemos uma dinâmica semelhante. Não
precisamos fingir que estamos bancando o policial bom e o policial
mau. Como temos valores semelhantes, mas temperamentos
diferentes, ele naturalmente me equilibra e me impede de ser meu
pior inimigo. Também evitei a mesma coisa com ele em muitas
ocasiões, e rimos dessas histórias quando trabalhamos ou viajamos
juntos. Por mais que adore números, seria completamente incapaz
de calcular o valor de ter alguém com quem possa refletir e compartilhar memória
UM CONSULTOR DE CONFIANÇA
1. Tem habilidade no processamento de questões; Ele é capaz de ver

muitas peças com antecedência.
2. Ele ou ela tem valores semelhantes aos seus, mas um temperamento
diferente (o que é um ponto fraco em você é um ponto forte nele).
3. Mantenha a calma quando estiver sob pressão.

4. Ele não tem medo de desafiá-lo e apontar seus pontos cegos.
5. Ele é leal; Não é aconselhável aproveitar.
Não incorpore Donnie Brasco em sua empresa
Um dos piores erros que os empregadores cometem é não realizar as verificações

apropriadas antes de contratar uma chave.
Você contrata alguém que é altamente recomendado. Ele faz um ótimo trabalho e todo
mundo gosta dele. Você o promove até que ele tenha uma posição influente em sua
empresa. Você confia totalmente naquela pessoa com quem compartilha informações sem
reservas. É inconcebível que algum dia eu traia sua confiança.
Até que isso aconteça.

Você pode ter visto o filme ou lido o livro com foco em Donnie Brasco, o nome que o
agente secreto do FBI Joe Pistone usou quando se infiltrou na máfia. Ele trabalhou
disfarçado por seis anos como parte da família Bonanno e ganhou a confiança dos principais
elementos, incluindo também o rei do crime Dominick Napolitano.
conhecido como Sonny Black. Como resultado do trabalho secreto de

Pistone, o FBI prendeu duzentos e doze mafiosos.
Depois desses seis anos, o FBI queria tirar Pistone de lá, mas ele insistiu
em ficar mais tempo para terminar de “se tornar um homem”. Os agentes
do FBI finalmente procuraram Sonny Black e lhe disseram que o cara que
ele conhecia como Donnie Brasco era na verdade um agente do FBI.
Sonny respondeu: “Não acredito”.
No final, Sonny Black foi assassinado e seu corpo foi encontrado com as
mãos decepadas. Os chefes da máfia ficaram furiosos com Sonny por
deixar um rato entrar em sua operação. O fato de o rato ter apertado a mão
de todos eles foi o maior insulto.
Provavelmente não existe grupo mais suspeito e desconfiado do que a
máfia, mas seus membros confiavam no cara que conheciam como Donnie
Brasco. Esta é a lição que quero que você aprenda: você deve realizar as
verificações relevantes, não importa o quão confiável a outra pessoa pareça.
Você deve fazer isso, especialmente se quiser dar-lhes acesso a informações
confidenciais que você não deseja que seus concorrentes tenham. Passe
algum tempo com essa pessoa. Pergunte. Pergunte a outras pessoas sobre
isso. Observe seu comportamento. Você nunca pode saber com certeza se
ela é digna de sua confiança, mas pode ter uma ideia de como ela é. Isso
pode ser suficiente para você confiar nela, pelo menos em determinadas
circunstâncias e em determinadas áreas da empresa.
Michael McGowan trabalhou como agente disfarçado do FBI durante trinta
anos; No exercício das suas funções, trabalhou em estreita colaboração
com a máfia russa, com três famílias da Cosa Nostra e com o Cartel de
Sinaloa (um sindicato internacional do crime). Perguntei-lhe por que a
família Bonanno permitiu que a Brasco penetrasse tão profundamente em
seu meio. Sua resposta foi simples: por ganância. A história de Donnie
Brasco é o aviso perfeito para lembrá-lo de fazer uma pesquisa antes de
permitir que alguém tenha acesso a informações privilegiadas sobre sua
empresa.
Os empreendedores gostam de pensar que conhecem o seu pessoal
melhor do que os seus terapeutas ou cônjuges, mas isso não é verdade.
Você não sabe se sua mão direita tem um problema secreto de jogo. Você
não sabe se o seu CFO pode tomar decisões erradas por causa de um
evento traumático que viveu. Em vez de pensar que você pode ver a alma
das pessoas, comece usando dados e uma abordagem sistemática para
avaliar seus novos funcionários.
CINCO PERGUNTAS QUE VOCÊ DEVE RESPONDER ANTES DE CONTRATAR ALGUÉM PARA
UMA POSIÇÃO IMPORTANTE
1. Quantas pessoas você ligou para obter referências? Que

tipo de pessoas são essas que você chamou? Você
conversou com pessoas que trabalharam com o funcionário
para saber que tipo de pessoa ele é?
2. Essa pessoa é legal (é por isso que você a contratou), mas não
possui um conjunto significativo de habilidades?
3. Você investigou o histórico dele para determinar se há algo em

seu passado que possa ser um sinal de alerta?
4. Você perguntou sobre algum aspecto duvidoso presente no
currículo? Por exemplo, se ele tirou dois anos de folga, você
descobriu por quê?
5. O contrato que ofereceu à pessoa inclui um período experimental
entre noventa e cento e vinte dias?
Isso lhe dará tempo suficiente para avaliar seu desempenho.
Também dará ao novo funcionário tempo para saber onde
precisa melhorar e se esforçar para fazê-lo.
Não consigo enfatizar o suficiente como é importante ser minucioso ao
contratar. Contrate a pessoa errada e você pagará por isso todos os dias.
Patty McCord explicou por que isso acontece em um artigo de janeiro de
2014 na Harvard Business Review:
Se você tiver o cuidado de contratar pessoas que coloquem os interesses
da empresa em primeiro lugar, que entendam e apoiem o desejo de um local
de trabalho de alto desempenho, noventa e sete por cento dos seus
funcionários farão a coisa certa. A maioria das empresas gasta muito tempo
e dinheiro redigindo e aplicando políticas de recursos humanos para resolver
os problemas que os outros três por cento poderiam causar. Nós, por outro
lado, tentamos ao máximo não contratar essas pessoas e deixá-las sair caso
havíamos cometido um erro ao contratá-las.
Ações de prêmios para construir uma equipe
Por que os Estados Unidos recebem mais imigrantes do que qualquer outro
país? Porque é que tem mais de quarenta e quatro milhões de imigrantes, muito
mais do que o segundo país da lista? Os Estados Unidos não são o país mais
populoso nem o maior, mas têm algo que relativamente poucos países podem
oferecer: a oportunidade de obter riqueza e enriquecer. As pessoas podem vir
para os Estados Unidos, abrir uma empresa e possuí-la; Eles podem comprar
um terreno ou um edifício e possuí-lo. Este é o sonho americano: a oportunidade
de possuir uma parte do país.
Consequentemente, os Estados Unidos atraem as pessoas melhores e mais
trabalhadoras. Você quer atrair as pessoas melhores e mais trabalhadoras para
sua empresa? Então, dê a eles um pedaço disso.
No início da minha carreira, trabalhei para uma empresa onde era um dos
vendedores que mais gerava receita. Fiquei insatisfeito com a forma como a
empresa era administrada e, como mencionei em outro capítulo, escrevi uma
carta de dezesseis páginas à administração. Um dos meus pedidos
era dar aos funcionários-chave a oportunidade de receber ações ou

participar dos lucros.
Não sendo coproprietário nem participando dos lucros, considerava-me
apenas um empregado. Ao não me dar ações, mesmo sendo o principal
vendedor da empresa, fui mais um adversário do que um aliado. Perder-
me reduziria a receita da empresa em vários milhões de dólares. Tudo o
que foi necessário para me impedir de sair foi me dar um pequeno
incentivo que me permitisse sentir que era coproprietário da empresa.
A alta administração disse que não. Além disso, estavam convencidos

de que eu nunca iria embora, pois perderia as minhas comissões sobre
renovações de seguros e as lucrativas comissões residuais que ganhei
dos vários milhares de clientes que tinha registado. Meu plano era ajudar
a empresa a se transformar na maior agência de seguros e um dia se
tornar seu CEO.
Eu disse: "Você acha que as taxas de renovação são suficientes para
me impedir de sair?" Você acha que vou me contentar com isso? Estão
loucos".
Fui. Mas não sou só eu que preciso me sentir coproprietário da empresa
em que estou. Isso acontece com quem é ambicioso, tem grandes sonhos
e tem talento. Sempre dou este conselho para quem trabalha para
empreendedores: vá até o chefe e pergunte o que você pode fazer para
possuir uma parte da empresa. Se ele disser “nada”, vá embora. Se ele
disser “alguma coisa”, fique e alcance os objetivos acordados mutuamente
como condição para atender ao seu pedido.
Agora, você não vai conseguir algo de graça. Não diga “Sou
incrivelmente talentoso e bem-sucedido, então me dê uma parte da empresa”.
Você tem que conseguir para conseguir o que deseja e, desde que as
metas a serem cumpridas sejam justas, o negócio é bom tanto para o
empresário quanto para as pessoas que atuam em alto nível. Não
ameace sair; Esta não é uma estratégia eficaz. O segredo é perguntar
quais conquistas específicas você deve alcançar para obter ações da
empresa.
Se você for proprietário de uma empresa, poderá ter reservas quanto à
concessão de capital. Você pode estar pensando: “Bem, Pat pode fazer
isso porque ele tem um grande negócio que gera muitas receitas, mas
eu não sou tão grande, então não posso oferecer o mesmo tipo de negócio”.
Se você pensa assim, você está apenas olhando para o jogo imediato.
Compare esse nível de pensamento com o de um grande mestre, que
antecipa movimentos suficientes para ver o lado positivo desse
movimento. Tenha em mente que não estou dizendo para você começar
a distribuir ações em todos os lugares. O que estou dizendo é que dar
pelo menos algumas ações é suficiente para que os trabalhadores sintam
que a empresa é deles e permaneçam nela por muito tempo.
Se você tem uma mentalidade de escassez, está sempre pensando que não
há o suficiente ou que algum desastre está próximo e fará com que você não
tenha o suficiente.
Se você está cem por cento convencido de sua verdade futura, sua maneira
de pensar é diferente. Se a sua convicção não for suficiente, faça as contas.
Digamos que sua empresa obteve uma receita média de dez milhões de dólares
nos últimos cinco anos, com uma margem de lucro de quinze por cento. Isso
representa um milhão e meio de dólares em lucro líquido. Você decide contratar
Johnny para ajudá-lo a expandir o negócio, mas Johnny insiste que deseja
possuir ações da empresa ou receber bônus. No início, você resiste em aceitar.
Johnny lhe diz que se ele ajudar a aumentar a receita de dez milhões de dólares
para quinze milhões, ele quer um bônus de duzentos e cinquenta mil dólares.
Sua resposta inicial é que você não pode pagar uma quantia tão grande.
Você faz os cálculos. Seu lucro líquido passará de US$ 1,5 milhão para US$
2,25 milhões. Como você pode pechinchar com Johnny a quantia que ele pede,
dado o aumento nos lucros? Essencialmente, esta é uma negociação dois por
um a seu favor: Johnny está pedindo duzentos e cinquenta mil dólares, enquanto
seu trabalho duro renderá à empresa mais quinhentos mil dólares. (Este exemplo
pressupõe que sua empresa parou de crescer. Se estivesse crescendo, você
estruturaria os incentivos com base na capacidade de Johnny de impulsionar
uma taxa de crescimento superior à atual. Por exemplo, se a empresa estivesse
crescendo a uma taxa anual de vinte por cento nos últimos três anos e Johnny
aumentou essa taxa para cinquenta por cento, esses trinta por cento adicionais
seriam atribuídos a ele).
A única coisa que pode explicar por que você diz não a Johnny é que você é
alguém que pensa no curto prazo ou que tem uma natureza burocrática. Se você
ainda está protestando, pensando que todos na empresa vão querer a mesma
coisa, seu pensamento de curto prazo está mergulhando você em um pesadelo
lógico. Considere o seguinte: o que poderia ser melhor do que o fato de todos
na sua empresa quererem gerar mais lucros para aumentar a sua riqueza e a
sua?
Você acha que Bill Gates inveja toda a riqueza que aqueles que trabalharam
na Microsoft alcançaram? Gates não distribuiu ações para essas pessoas.
Como estava sempre antecipando diversas jogadas, distribuía cotas para
quem ganhasse. De acordo com uma estimativa que vi, a Microsoft criou
três bilionários (não esqueçamos Steve Ballmer) e doze bilionários.
ÿÿÿÿÿÿ
Você está começando a perceber que a forma de gerar riqueza é dar aos outros
a oportunidade de gerá-la com você?
Algumas pessoas são motivadas pelas ações que recebem, algumas pela participação nos
lucros, algumas por grandes salários, algumas por bónus e algumas por segurança a longo
prazo. Não existem dois casos iguais. O segredo é criar o tipo certo de plano de remuneração
que atraia e retenha o tipo de talento que você procura.
Pessoalmente, prefiro ações e participação nos lucros a prêmios, pois isso aumenta a
probabilidade de as pessoas certas estarem com você no longo prazo (abordarei isso na
próxima seção). Além disso, assim como os proprietários tratam suas casas melhor do que os
locatários, uma vez que você torna os trabalhadores coproprietários, sua mentalidade muda.
De repente, passam a trabalhar por conta própria e têm um incentivo para aumentar não só o
seu próprio rendimento, mas também o valor da empresa.
Tudo isso pode parecer senso comum, mas é fácil para a ganância enganar a sabedoria.
Tomemos como exemplo uma empresa europeia, uma das maiores fabricantes de baterias do
continente. Ele me procurou porque estava crescendo apenas 2% ao ano. Quando me encontrei
com o CEO, a primeira pergunta que fiz foi: –Quanto você paga ao seu pessoal de vendas?
–Dois mil e quinhentos dólares por mês.

–Tudo bem, mas quanto mais do que isso eles podem receber? -Eu perguntei por.
“Eu não entendo”, disse ele.
–Quero dizer, quanto eles recebem pelo seu desempenho além do salário?
–Nada.
–¿Nada?
Eu não pude acreditar. Quanto você tentaria se tudo o que pudesse esperar fossem US$
2.500 por mês, independentemente do seu desempenho?
O plano de remuneração mudou; focado na implementação de um plano de participação nos

lucros. Pouco depois do lançamento, a taxa de crescimento da empresa aumentou 25%. Às
vezes, a chave para o crescimento está logo no início. Mude seu plano de remuneração para
que os funcionários sintam que a empresa é um pouco deles e trabalharão mais, por mais
tempo e de forma mais criativa.
Não desista no primeiro encontro: como criar “algemas de ouro”
A estratégia é a seguinte: dê ações aos trabalhadores mais importantes para a sua empresa,
mas não faça isso imediatamente. Deixe-os merecer.
Você pode ser um cara inteligente e perspicaz, mas ninguém lê mentes. Existem funcionários
que podem parecer maravilhosos à primeira vista, mas você deve conhecê-los antes de investir
neles. Ao determinar um período de espera antes de conceder ações, você dá tempo para que
eles o convençam de que sua empresa é o lugar para eles. Estou sempre convencendo meu
pessoal.
q p g p e g
Faz parte do meu trabalho fazê-los identificar-se continuamente com a nossa
missão e a nossa visão. Falo com eles sobre o dinheiro que podem ganhar e o
futuro que podem ter. Converso com eles sobre a cultura da empresa. Acredito
na empresa que criei e quero ter certeza de que eles também acreditam nela.
Quando as pessoas são contratadas, muitas vezes param de se promover.
Eles acreditam que, uma vez lá dentro, podem se dedicar ao que querem, sem
mais delongas. Mas não. Preciso sentir que quem está na empresa quer estar lá,
que está entusiasmado com isso, que acredita que é capaz de nos ajudar a
atingir nossos objetivos de uma forma que ninguém mais poderia. Presto atenção
ao que eles dizem e fazem. Se suas palavras e ações corresponderem às
necessidades da empresa, eles conquistam minha confiança.
Não se precipite em julgar as pessoas que você contrata. Em vez disso, seja
paciente e observe. Eles podem parecer indivíduos perfeitos e muito talentosos,
mas podem não se encaixar bem na cultura que você está criando. Quando
respondem à entrevista e começam a trabalhar, estão se comportando da melhor
maneira possível. Não confie nisso. Faça-os convencê-lo.
Envolver sua equipe na empresa é mais uma arte do que uma ciência. Se você
fizer isso direito, alcançará três objetivos: 1. Os
membros de sua equipe deixarão de pensar como funcionários e
passarão a pensar como proprietários.
2. Você incentivará seu pessoal a trabalhar mais e de maneira
mais inteligente para aumentar o valor da sua empresa.
3. Ao estruturar a remuneração de forma inteligente,

você reterá mais os funcionários.
Apenas dois anos depois de fundar minha empresa, criei um plano de ações.
Lembre-se que pelas características dos serviços financeiros, que incluem
receitas passivas derivadas de renovações, são poucos os funcionários que
saem. Mas eu não estava satisfeito em ser o melhor da turma; ele queria um
plano de compensação que redefinisse o setor.
Abordei a questão da mesma forma que um compositor ou coreógrafo faria.

Criar o plano de remuneração certo é como criar a música certa. O que torna o
compositor vencedor do Oscar Hans Zimmer especial é que ele sabe como pegar
melodias diferentes e juntá-las para que funcionem perfeitamente ao longo de
um filme inteiro. O mesmo acontece com um plano de remuneração eficaz: todas
as peças devem estar no lugar para se ter o melhor resultado. Você pode pensar
que estou exagerando, mas o fato é que algo tão importante assim requer esse
nível de detalhe. Estas são as chaves para criar a estrutura de remuneração mais
eficaz:
1. Decida qual comportamento ou resultado final você deseja
recompensar.
2. Estude a estrutura de remuneração que prevalece
atualmente no seu setor. Mesmo se você for alterar o status
quo, você deve primeiro saber qual é o status quo.

3. Encontre maneiras de criar três níveis de incentivos pelos quais lutar. Isto
é muito mais eficaz do que um incentivo “tudo ou nada”.
Criei um plano que permite que os agentes comecem a ganhar ações a partir de dois anos
de empresa. O esquema de atribuição é complexo. Quando estiver pronto para fazer isso
em sua empresa, você precisará de um CFO especialista ou de um consultor externo para
cuidar dos detalhes.
A ideia geral é que sua equipe ganhe participação na empresa ao
longo do tempo. Como resultado, eles se sentirão como proprietários,
serão pagos como proprietários (o que, por sua vez, o tornará mais rico)
e saberão que para ganhar o máximo possível faz sentido que
permaneçam na sua empresa. O nome algemas de ouro , criado em
1976, significa que enquanto permanecerem na sua empresa, continuarão ganhando
ar
Acima de tudo, lembre-se disto: trate bem o seu pessoal, ou alguém o fará.
O QUE DEVE RECONHECER PARA RETER TALENTO
Os funcionários desejam ser adequadamente recompensados por seus
esforços.
Os funcionários que se destacam querem participar do sucesso da
empresa.
Os funcionários querem saber que fazem parte de uma organização que
está causando impacto.
Os funcionários desejam obter reconhecimento na presença de seus
colegas pelo trabalho que realizam.
Os funcionários querem saber que têm a oportunidade de prosperar
dentro da empresa.
Os funcionários desejam ser julgados com base em um conjunto claro
de expectativas, em vez de metas em constante mudança.
Comunique suas expectativas de forma clara, antecipada e frequente
Tendemos a acreditar, erroneamente, que o caráter das pessoas é imutável.

Conseqüentemente, quando vemos que um novo funcionário apresenta maus hábitos,
pensamos que cometemos um erro ao contratá-lo. Na verdade, podemos treinar essa pessoa
para ter sucesso. O segredo é prestar atenção ao seu desempenho e fornecer feedback e
melhor comunicação. Ao informar aos trabalhadores e colaboradores em que situação se
encontram, alcançam-se três importantes objetivos: 1. Sabem o que devem fazer,
especificamente, para preservar o
emprego.
2. Se não tomarem essas medidas, parecerá uma medida justa e
pretende demiti-los.
3. Você pode iniciar o processo de encontrar outra pessoa para

concluir suas tarefas. Na melhor das hipóteses, melhorará e você
terá mais “substitutos”. Caso você não melhore e saia da empresa,
outro funcionário poderá ocupar seu lugar e assumir seu cargo
sem problemas.
ÿÿÿÿÿÿ
Deixe suas expectativas claras. Aqui está um exemplo: –

Bob, você me disse que é alguém que chega pontualmente ao trabalho, mas no
Nas últimas duas semanas você se atrasou três vezes.
Bob responde:
–Mas só se passaram oito minutos!
–Oito minutos é muito tempo e você nos disse que era confiável. Esperamos que a
equipe chegue a tempo. Só quero que você saiba que, se isso continuar, será um
problema para nós.
Quando você compromete regras básicas, você promove um ambiente onde
que a mediocridade é aceita. A partir daí, tudo vai por água abaixo.
Essa abordagem direta dá a Bob a opção de deixar o emprego antes de você
demiti-lo. Esta opção é aquela que muitas pessoas escolheriam. Você nem sempre
vai acertar com novas adições. Ao perceber que alguém não se encaixa bem, você
deve deixar claro quais são seus princípios e apontar onde eles não os respeitam ou
não estão à altura. É bem possível que essa pessoa, para sua surpresa, apresente
grande melhora.
Vamos supor que o comportamento de Bob ainda seja um problema.
Quando chegar a hora de demiti-lo, ele não ficará surpreso, pois você disse a ele o
que ele precisava melhorar. Então você diz: “Bob, não acho que isso vá surpreendê-
lo, porque você se atrasou três vezes em duas semanas e eu disse que isso era um
problema. Mesmo assim, você já se atrasou mais vezes. Receio que não tenhamos
escolha senão demiti-lo.
Direto ao ponto.
Se no seu caso você dirige uma empresa próspera e seu sucesso não depende da
chegada do pessoal na hora certa, as coisas mudam. Talvez você realize uma
atividade criativa e não há problema em seus editores ou designers aparecerem
quando quiserem, desde que façam o trabalho. Tudo bem se funcionar no seu setor.
No entanto, se os funcionários precisam chegar na hora certa, você não pode ser
tolerante com isso, ou esse mau comportamento se espalhará.
Conto essa história para destacar o fato de que a maneira como você contrata
novas pessoas e as gerencia reduzirá a frequência com que você tem que demitir
pessoas e fará com que você não se sinta tão mal quando tiver que demitir alguém.
A seguir, falaremos sobre estratégias de demissão que são eficazes.
Diga adeus com gentileza. Repito: diga adeus com gentileza
Uma das coisas mais difíceis para os empregadores fazerem bem é despedir os seus
trabalhadores. E atirar da maneira errada é algo que
p p gq
j pode envenenar a cultura da empresa. Depois de aceitar sua parcela de
responsabilidade pelo fato de o funcionário não estar se comportando bem ou tendo
um bom desempenho, você abordará essa tarefa desagradável com maior empatia.
Não leve isso com seu funcionário. Em vez disso, aprenda a dizer adeus bem.
Como você está prestes a descobrir, essa é uma habilidade empresarial importante,
mas altamente negligenciada. Mostre-me alguém que rompe relacionamentos toda
vez que demite um trabalhador, e eu lhe mostrarei alguém que, na melhor das
hipóteses, não tem empatia ou, na pior, é um sádico ou valentão. Também alimentam
os problemas os empregadores que não conseguem puxar o gatilho – isto é, alertam
constantemente os funcionários problemáticos, mas não têm coragem de demiti-los.
Se você tem um mau funcionário, suas atitudes e ações podem afetar negativamente
outras pessoas.
ÿÿÿÿÿÿ
Demitir alguém não é muito diferente de romper um relacionamento. Para evitar o

desconforto de um rompimento, você pode ter usado frases clássicas como estas:
“Não é você de
verdade; sou eu".
"Dada a direção do nosso relacionamento, nós dois sabíamos que
esse dia chegaria."
“Eu sou o problema”.
Dessa forma, você procurou ser amigável para minimizar a raiva, a tristeza, a
vergonha e outras emoções fortes que podem surgir nessas situações. Como
empregador que está demitindo alguém, você pode querer se expressar em termos
semelhantes: “Tenho certeza de que você se sairá muito bem em outro lugar;
Acontece que temos diferenças filosóficas” ou “Você é muito talentoso; Tenho
certeza que em breve você encontrará outro emprego e terei prazer em lhe dar boas
referências.
Em geral, porém, recorrer às expressões clássicas de rompimento não funcionará.
As pessoas não são estúpidas. Os funcionários são humanos e isso significa que
você deve tratá-los com respeito. Não só por uma questão de decência, mas também
porque não é só você quem vai dar referências. Essas são as pessoas que usarão
as redes sociais para falar sobre você, e você não quer que elas prejudiquem sua
reputação.
Não adie as demissões, mas também não use “armas nucleares”. O tempo não
cura todas as feridas, nem transforma alguém incompetente em alguém competente
de repente, por magia. Se você deu a essa pessoa um aviso justo e ela não
respondeu, não continue dando-lhe chance após chance de melhorar. Muito
provavelmente não vai melhorar.
Encontre-se com ela e termine a relação contratual de forma limpa. Ao mesmo
tempo, deixe-me alertá-lo contra a estratégia da terra arrasada.
Se você perder a paciência e decidir se livrar de todos que já cometeram erros ou o
incomodaram de alguma forma, você ficará sozinho.
no escritório. Lembre-se também de que talvez você os esteja demitindo porque nunca
deveria tê-los contratado.
Tudo isto me faz pensar em Houtan Sarraf, mais conhecido como Hoot.
Eu amo Hoot, ele era um dos meus assistentes favoritos. Mas ele não era um dos meus
favoritos porque era bom no que fazia. Na verdade, ele foi provavelmente o pior assistente
de todos os tempos na história dos assistentes no mundo. Ele estava desorganizado e
não completava as tarefas. No entanto, ele era um cara legal e eu adorava estar com ele.
A certa altura, não aguentei mais sua ineficácia e chamei-o ao meu escritório.
“Hoot”, eu disse, “tenho boas e más notícias. Qual você quer ouvir primeiro?
Ele disse o ruim.

-De acordo. Você é um péssimo assistente e é por isso que estou demitindo você.
–E qual é a boa notícia? -perguntado.
–Que eu confio em você. Você é um ser humano gentil e maravilhoso que se sairá
bem. Mas não em posição de assistente.
Conversamos sobre o que ele queria fazer da vida e ele me confidenciou que sempre
quis surfar as melhores ondas do mundo. Eu o encorajei a perseguir seu sonho e, nos
dez anos seguintes, foi exatamente isso que ele fez.
Financiou sua aventura ensinando surf nas praias que frequentava e trabalhando em
restaurantes, e viajou para China, Nova Zelândia e Austrália em busca de ondas grandes.
Quando ele voltou de viagem, ouvi inúmeras histórias sobre suas aventuras. Eu o
considero como um irmão mais novo.
Também estou confiante de que ele nunca mais concorrerá a um cargo de assistente.
Patty McCord resumiu perfeitamente a minha filosofia: "Se quisermos apenas jogadores
de alto nível na nossa equipa, temos de estar dispostos a dispensar pessoas cujas
habilidades já não servem, por mais valiosas que tenham sido as suas contribuições no
passado".
SEIS TÉCNICAS PARA DISPARAR COM EFICÁCIA
Compilei a lista a seguir com base em minha vasta experiência.
Não se esqueça de que você pode estar sujeito a ações legais ao demitir alguém.
Portanto, antes de demitir alguém, você deve consultar o advogado da empresa ou o
departamento de recursos humanos, se houver.
1. Seja gentil. Quando chegar a hora de dizer a alguém que o vínculo
empregatício acabou, você deve fazê-lo sem se aborrecer. Você não precisa
culpar o outro. Você não precisa retaliar se ele culpar você. Se você criticar
o funcionário, ninguém vai querer trabalhar para você, e se o funcionário
criticar você, você não dará a ele o tipo de referência que o ajudará a
encontrar um emprego em outro lugar.
2. Vá direto ao ponto. Ao se despedir de alguém, não prolongue

o encontro. Embora o funcionário possa se surpreender com
a demissão e querer protestar, não deixe o processo se
arrastar. Não perca tempo tentando justificar suas ações ou
provar que merece ser demitido.
Não adianta fazer isso e você acabará perdendo tempo e
energia emocional.
3. Seja firme, mas gentil. Sim, estou lembrando você de ser
gentil novamente, porque não quero que você se torne tão
firme a ponto de se transformar em uma rocha e começar a
ser duro com os outros. Ser firme significa abordar o assunto
imediatamente e não hesitar. Lembre-se de que não se trata
de debater, mas de comunicar uma decisão. A relação de
trabalho não deu certo e vocês dois precisam seguir em frente. Ver.
4. Acolha os sentimentos da outra pessoa. Fale com ele em
termos semelhantes a este: “Escute, entendo que este pode
ser um momento um pouco frustrante e decepcionante para
você. Já fui demitido antes e sei que é uma merda. No entanto,
quero ter certeza de que compreendo perfeitamente seus
sentimentos e o que você está pensando.” Ouça o que ele diz
e deixe-o saber que você “entende” a emoção que ele está
expressando: “Eu sei que você está com raiva…”
5. Tenha uma boa estratégia de saída. Uma má estratégia de
saída é fazer com que um de seus funcionários demita o
funcionário que você contratou pessoalmente. Esta é uma
maneira segura de deixar um ex-funcionário furioso. Mas e se
você contratou John e ele estiver trabalhando para Sue?
Então você e Sue deveriam estar juntos no escritório quando
contarem as más notícias a John. E o formato da reunião
deve ser uma entrevista e não uma demissão sumária.
Em vez de expulsar a pessoa rudemente, facilite a saída
dela, fornecendo informações e demonstrando compaixão.
Se se trata de demitir um vendedor que não trabalha no
seu escritório, a história é outra; Nesse caso, você pode
fazer isso por meio de uma ligação telefônica. Mas se você
estiver tentando demitir alguém que trabalhou em seu
escritório, deverá fazer uma entrevista cara a cara com
essa pessoa antes de ela deixar a empresa.
6. Conte à pessoa sobre suas qualidades. Este ponto é uma
extensão do anterior. Faça sugestões sobre como ele pode
aproveitar seus pontos fortes para ter sucesso em sua carreira.
próximo trabalho: "Você é muito bom em X, o que significa

que seria adequado para fazer Y." Seja um coach
empático que queira ajudá-la a encontrar sua próxima
posição com base naquilo em que ela é boa. Se você
fizer dessa forma, até mesmo seus ex-funcionários serão
“fãs” da sua empresa.
ÿÿÿÿÿÿ
Seja lento para contratar e rápido para demitir. Não tenha pressa para
contratar os candidatos certos, mas quando estiver convencido de que
alguém é a pessoa errada, não deixe que eles demorem muito para serem
bem-vindos e prejudiquem a produtividade e o moral.
Espero que a esta altura você não esteja mais pensando em ser um
empreendedor independente. Uma empresa membro único tem impacto limitado.
Ninguém constrói uma empresa bilionária sozinho.
7
Crie uma cultura baseada
em princípios
Liderança significa tornar os outros melhores por causa da sua presença e garantir que
o impacto dure na sua ausência.
—Sheryl Sandberg, COO do Facebook e fundadora da LeanIn.org
Mesmo que você seja ateu ou agnóstico, existem elementos religiosos que
A têm seu lugar no seu negócio. Antes de descartar essa ideia, vamos
examiná-la com mais detalhes. Eu realmente acredito que podemos
aprender muito com o estudo das religiões mundiais. Quais são as duas coisas
que todas as religiões têm em comum? Verdadeiros crentes e rituais.
Que empresa pode ter sucesso se não houver pessoas que acreditem nela?
E que empresa não possui símbolos, ditados e credos que façam parte de sua
cultura?
Google é uma religião. A Apple também, e o mesmo vale para Southwest
Airlines e Walmart. Os seus CEO não o admitem, mas cada uma destas
empresas segue “mandamentos”, evangeliza através das redes sociais e outros
meios de comunicação e acredita apaixonadamente na sua estratégia
empresarial e nas suas normas culturais.
Eu acredito exatamente nisso, e essa crença energiza minha empresa. Ajuda
a nos sustentar em meio às dificuldades e nos inspira nos bons momentos. Os
verdadeiros crentes são formidáveis; Portanto, qualquer que seja o
empreendimento comercial que você iniciar, certifique-se de que você e seu
pessoal estejam unidos por uma crença comum.
Ter uma ótima ideia de negócio e pessoas talentosas não é suficiente.
Como empresário que conhece a importância da estratégia e do talento, você
pode não concordar. Mas garanto que se a sua equipe não tiver princípios e
valores semelhantes, nunca chegará perto de atingir todo o seu potencial. Não
importa se você inventou uma ratoeira melhor ou se contratou os melhores e
mais inteligentes especialistas. Se você não compartilhar alguns valores, não
conseguirá sustentar o que construiu.
Uma coisa é que você sabe como quer ser; Outra coisa é que você cria uma
organização inteira que gira em torno de um conjunto de crenças fundamentais
que serão mantidas, quer você esteja lá ou não. Neste capítulo, mostrarei como
você pode conseguir isso.
Estabeleça os princípios
Logo depois de fundar minha empresa, estive no Havaí com minha então namorada e
agora minha esposa, e subimos para nosso quarto. O Havaí é um lugar romântico, então
naturalmente fizemos o que os casais jovens fazem. Você sabe o que quero dizer, certo?
Ao colocar a placa de NÃO PERTURBE na porta, não pude deixar de pensar naquele hit
dos anos 80 do The System e comecei a cantar: “Pendure uma placa na porta. Diga não
perturbe este ritmo '(' pendure uma placa na porta [que] diz não perturbe '). Virei a trava
de segurança e corri para o trabalho. Quando digo que “comecei a trabalhar”, quero dizer
que peguei uma caneta e um pedaço de papel e disse: “Vamos fazer uma lista de valores
e princípios pelos quais queremos reger nossas vidas. Vamos ver quantos encontramos.
Chegamos a quarenta e três imediatamente. Em seguida, reduzimos a lista para

dez.
Você pode achar estranho fazer isso quando está no Havaí com sua namorada,
mas como todos que me conhecem lhe dirão, sou obcecado por princípios. Quando
decidimos ter filhos, minha esposa, Jennifer, e eu pegamos outra folha de papel e
fizemos o mesmo exercício. Como resultado, nossa família tem uma cultura.
Defendemos algo. Temos princípios e valores claros que mencionamos continuamente.
O QUE REPRESENTAMOS COMO FAMÍLIA
Iniciativa, porque será necessária em todas as situações que

enfrentamos.
Respeito, porque todas as pessoas têm algo a nos ensinar.
Fica melhor, porque é assim que sabemos que tudo vai dar certo.
Ame, porque todo mundo está enfrentando alguma dificuldade na
vida.
O QUE NÃO TOLERAMOS
Intimidar e ser intimidado.

NOSSOS VALORES MAIS IMPORTANTES
Coragem. Não tenha medo de desafiar os outros.
Sabedoria. Tome as decisões certas.
Tolerância. Saiba que estamos lidando com seres humanos, que
mudam o tempo todo.
Compreensão. Aprecie e respeite o fato de cada pessoa ter ideias e
valores diferentes.
Meus filhos se cansam de ouvir esses valores e princípios. No trabalho, minha
equipe sempre zomba de mim porque repito essas crenças com muita frequência.
A meu ver, se o seu pessoal não zomba de você, é porque você não repetiu sua
mensagem o suficiente.
Por que insisto tanto em repetir estes princípios, tanto entre os membros da
minha família empresarial como entre os membros da minha própria família?
Porque acredito no poder de lembrar e lembrar novamente. Quero que esses
valores e princípios sejam o mais importante em todos os momentos para minha
equipe e minha família.
Observei que outros proprietários de empresas têm problemas em suas
organizações: eles têm pessoas que navegam em sites pornográficos quando
deveriam estar trabalhando, pessoas que fazem coisas antiéticas para ganhar
dinheiro e pessoas que trabalham duro o suficiente para progredir, mas não o
suficiente para permanecerem de pé. fora. Alguns não conseguiram definir o
que valorizam; e alguns podem ter deixado claro quais são as suas crenças,
mas não as repetiram o suficiente, nem as expressaram o suficiente, para que
os funcionários as assimilassem.
Mostre o que você representa
Eu estava fazendo compras na Nordstrom com meu filho Dylan, de seis anos.
Ele estava brincando e subindo nas minhas costas quando uma senhora olhou
para ele e começou a sorrir. Ele disse que seus filhos eram mais velhos, mas que
ele se lembrava daquela fase. Fiz a ela a mesma pergunta que sempre faço aos
pais mais velhos que eu: "Você pode me contar três coisas que você fez como
mãe que funcionaram?"
As duas primeiras respostas foram as mais comuns: ame seus filhos e preste
muita atenção neles. O último tinha a ver com credibilidade. Ele disse: “Se você
ameaçar puni-los ou tirar algo deles, faça isso ou sua palavra perderá valor”.
Em 2010, apenas um ano depois de fundar a minha empresa, contratei alguns

agentes desonestos. Como logo descobri, eles estavam dispostos a tomar atalhos
e a se envolver em práticas antiéticas para ganhar dinheiro.
Obviamente, eu não sabia que eram agentes corruptos quando os contratei. Na
verdade, pareciam ótimas contratações, porque estavam arrasando: ganharam
mais de cem mil dólares (cada) durante os primeiros três meses em que estiveram
conosco.
Então comecei a ouvir comentários sobre seus métodos duvidosos. Nesse
ponto do desenvolvimento da empresa, eu não conseguia justificar a despesa
de contratar um responsável pela conformidade a tempo inteiro , mas
rapidamente percebi que, para equilibrar o nosso rápido crescimento, também
tínhamos de agir na defesa. A razão pela qual contratei Amour Noubarentz (ele
foi meu gerente de filial em 2002) foi porque eu sabia que ele compartilhava meus princípios.
Pedi-lhe que investigasse as acusações contra estes novos agentes. Amour me
avisou que eu tinha que deixá-lo fazer o seu trabalho e que eu poderia não
gostar do que iria ouvir. Havia uma chance de que essas pessoas que
ganhavam tanto fossem culpadas de um comportamento que não era
consistente com os princípios que eu estava incutindo na cultura de nossa
empresa. Eu prometi a ele rédea solta.
Três meses mais tarde, ele apresentou-me provas de que o nosso agente número
um tinha conseguido gerar rendimentos através de uma acção que não só era
antiética como também poderia ser ilegal.
“Você tem que demiti-lo”, Amour me disse. Apesar da nossa conversa anterior, eu
estava relutante em fazê-lo. Como muitos empresários, valorizo quem sabe produzir,
e aquele agente desonesto estava produzindo como um louco. Quando Amour me
mostrou suas evidências, que incluíam um histórico de problemas com o FBI (eu não
disse que aprendi da maneira mais difícil sobre contratação?), não tive escolha. É
sempre difícil demitir funcionários e, neste caso, quando me encontrei com o agente
e sua companheira, que era sua esposa, ela chorou e me disse que eles tinham
filhos e não sabiam como poderiam sustentá-los. Acolhi-os o melhor que pude, mas
ainda tive que me despedir deles. Simplesmente não podemos tolerar pessoas que
violam os nossos princípios.
Depois desse incidente, comecei o clube do livro do mês da nossa

empresa . Para começar, dei duas leituras aos funcionários: os livros
Winners Never Cheat: Everyday Values That We Learned as Children
(but May Have Forgotten ), de Jon Huntsman, e The Power of Ethical
Management , de Ken Blanchard e Norman Vincent Peale. .
Queria que todos soubessem que a nossa tolerância ao comportamento

antiético era zero.
Todos começaram a falar sobre os princípios e valores que os livros apresentavam.
Algumas pessoas deixaram a empresa porque não queriam trabalhar em um lugar
onde não pudessem violar as regras. Apesar de toda a minha conversa sobre
princípios, tive que provar pelas minhas ações que estava comprometido com eles.
Demitir o agente que mais produzia e parar de ganhar milhões de dólares foi uma
demonstração muito eloquente de minha posição.
Como dizem Dalio e meu pai, nunca tenha medo da verdade
Falando em livros, o que realmente refletiu minha filosofia sobre negócios

e vida foi Princípios , de Ray Dalio. (Sim, estou ciente de que esta é a
terceira vez que menciono isso. Você está começando a entender por
que minha natureza repetitiva deixa as pessoas loucas?) Dalio, fundador
da Bridgewater Associates, o maior fundo de hedge do mundo, escreveu
o livro para compartilhar os princípios orientadores que lhe serviram bem
em sua vida pessoal e profissional. Tornei-o leitura obrigatória para todos
na minha empresa. O trabalho me impressionou tanto que entrei em
contato com Dalio para tê-lo como convidado no Valuetainment. Tivemos um longo
conversa sobre sua cultura empresarial e sua forma de expressá-la na sede

de sua empresa, localizada em Connecticut.
Como eu esperava, alguns ficaram desconfortáveis com as ideias
apresentadas no livro, especialmente a de transparência radical. Como
parte deste princípio, as pessoas são obrigadas a denunciar umas às outras
quando pensam que alguém está cometendo um erro ou ultrapassando os
limites. Nossa empresa também foi fundada com base nesse princípio, mas
nem todos se sentiam confortáveis com isso. No final das contas, o livro
teve o efeito que eu queria, que foi desencadear debates produtivos (e
muitas vezes acalorados) sobre as ideias de Dalio e a nossa cultura.
Até Alice, nossa COO, se levantou e disse: “Isso é radical demais. “Você
não pode administrar a sede como administra a equipe de vendas.”
Quando alguém que respeito fala, eu escuto. Mas quando processámos

a questão, não surgiram dados ou provas reais que me convencessem
contra a transparência radical. O único argumento de Alice era que esse
conceito era muito diferente. Ainda assim, entendi a origem de sua posição.
Como Alice estava na Pacific Life há vinte e dois anos, ela teve uma ideia
de como deveria ser um agente de seguros . A transparência radical era
muito diferente do que ela imaginava.
Ser radicalmente transparente era um princípio inegociável para mim. Eu
disse a Alice que queria ser diferente. Sinto-me extremamente confortável
sendo radicalmente transparente; O que não suporto é ser “normal”. Alice e
Ian Benedict (nosso CFO) se reuniram e traçaram estratégias com toda a
equipe. Eles mencionaram as preocupações da equipe e me apresentaram a
estratégia. No final, decidimos que precisávamos encontrar o equilíbrio entre
respeito e honestidade, mantendo ao mesmo tempo o compromisso de
sermos radicalmente transparentes.
ÿÿÿÿÿÿ
Ao longo da minha infância, não sei dizer quantas vezes meu pai disse esta
frase: “Nunca tenha medo da verdade”. Isso ficou comigo e eu incuti esse
valor em nossa empresa. Eu havia estudado muitas outras organizações e
acreditava firmemente que era importante ser direto e dolorosamente verdadeiro.
Um dos estudos de caso mais famosos da Harvard Business School
apresenta Morgan Stanley e Rob Parson. Quando John Mack se tornou
presidente do Morgan Stanley em 1993, ele queria mudar a cultura da
empresa e abraçar o trabalho em equipe para fazer vendas cruzadas,
expandir o alcance da empresa e reduzir lutas internas. O mantra que
expressava sua visão era uma empresa única . Os funcionários seriam
julgados com base em uma avaliação de desempenho de trezentos e
sessenta graus conduzida por superiores, colegas e subordinados.
Parson foi o exemplo clássico de um incrível gerador de receita e de um

companheiro de equipe rude. A participação de mercado da Morgan expandiu
A Stanley, em seu ramo de atuação, passou de 2 para 12,5% em pouco tempo e levou a
empresa do décimo para o segundo lugar em seu setor. Seus colegas o consideravam
arrogante e eram cautelosos com ele, o que era um grande problema, dada a diretriz de
Mack de mudar a cultura da empresa.
Muitas pessoas que leram esse estudo de caso pensaram que era óbvio que Parson
deveria ser demitido. Se o Morgan Stanley quisesse ser fiel à sua cultura, teria que
priorizar os jogadores de equipe. Embora Parson fosse um grande gerador de receitas,
seu comportamento não correspondia à nova missão da organização.
Eu vi isso de forma diferente. O que vi foi um gestor que tinha medo de se comunicar
diretamente. O estudo de caso explicava que o gerente “sugeriria” coisas e esperaria que
Parson entendesse a dica. O que o chefe de Parson não fez foi lhe dizer direta e
especificamente o que ele havia feito de errado e o que precisava mudar para manter
seu emprego. O problema não era a cultura do Morgan Stanley; Foi a falta de comunicação
direta de um de seus líderes seniores.
Como costuma acontecer, os gestores têm medo de dizer honestamente como se

sentem. Posso entender o medo de ferir os sentimentos de um vendedor famoso; mas
isso é melhor que a alternativa. Sem feedback direto e sem transparência radical, Parson
continuou a tratar mal seus colegas de trabalho.
Na minha opinião, a justiça foi finalmente feita quando o empresário de Parson, e não
ele, foi demitido.
MEUS PRINCÍPIOS DE NEGÓCIO
Nunca comprometa valores não negociáveis da empresa.
Supervisione detalhadamente até que haja confiança.

O que nos trouxe até aqui não nos levará ao próximo nível.
Ninguém tem emprego 100% garantido, nem mesmo o fundador ou
CEO.
Incentive a pressão positiva dos colegas, na qual os pares desafiam
uns aos outros.
Supere sua melhor marca anterior.
Trate o dinheiro da empresa como se fosse seu.
Tenha a mente totalmente aberta, mas não seja facilmente persuadido.
Resista a qualquer tentação de diminuir expectativas e critérios.
Crie um ambiente em que a equipe se sinta bem tratada tanto

financeiramente quanto profissionalmente.
Além de deixar claros os meus princípios empresariais, comunico aos meus funcionários
que há uma série de comportamentos e atitudes que não gosto: sentir-me "com direito",
reclamar, negatividade,
pessimismo, vazar segredos, não cuidar da saúde, fofocar e aceitar conselhos

de pessoas erradas.
Defina um código para sua empresa
Estabelecer um código comercial é crucial se você deseja administrar um negócio

próspero. Ouvimos muito sobre a construção de uma grande rede.
Como resultado, podemos esquecer que a nossa rede mais importante está
dentro da nossa própria empresa. As pessoas têm que ter limites, ou seja, devem
saber quais limites não podem ultrapassar.
Um dos pontos do código pode ser que você não pode roubar um cliente de um
colega. Ou que é proibido desrespeitar o chefe quando ele pede alguma coisa.
Ou, no caso da nossa empresa e da Bridgewater Associates de Dalio, os
funcionários devem denunciar os outros quando violarem os princípios
fundamentais da empresa, mesmo que estejam em uma posição superior ou
estejam na organização há mais tempo.
Quando administrei meu primeiro escritório de vendas, aos 25 anos, todos nós
trabalhávamos muito, muito e até tarde. Você sabe o que acontece em um
escritório de vendas cheio de energia e testosterona. Tudo bem, mas
estabelecemos um código: se você estivesse saindo com um membro da família
de alguém, com o subordinado direto de alguém ou com qualquer outra pessoa
sobre a qual pudesse haver sensibilidades, você teria que primeiro esclarecer
isso com a pessoa em questão. Não se tratava de você ir até alguém e dizer: “Ei,
vou dormir com sua irmã esta noite”. Mas você precisava ter a cortesia, com
seus colegas, de pedir permissão para namorar alguém que fosse importante
para eles. Ao aderir a esse código, evitamos criar inimizades significativas e o
tipo de animosidade que envenena um ambiente de trabalho.
Sou um homem com muita testosterona. Meu impulso é muito forte, então não
posso dizer que fui um anjo. Festejei muito dos dezoito aos vinte e cinco anos,
mas tinha um código: minha vida privada era privada e minhas escolhas não
podiam ter um impacto negativo no trabalho. Não segui esse código perfeitamente,
mas o melhor que pude.
Naquela fase da minha vida, a maior dificuldade que enfrentávamos era que
os membros da equipe saíam juntos para festejar nos finais de semana e as
coisas saíam do controle. Quinze anos depois, agora que sou o fundador e CEO
da minha própria empresa, o código é mais elaborado e técnico. Especialmente
quando as pessoas têm filhos e cônjuges que dependem dos seus rendimentos,
a necessidade de integridade é ainda maior.
Se você pretende estabelecer uma cultura, precisa permitir que as pessoas

saibam quais valores você defende. Tenha um código claro e um conjunto de
princípios orientadores e certifique-se de que todos saibam, em termos
inequívocos, quais serão as consequências da sua violação.
Tenha um plano de substituição
Uma das razões pelas quais é relevante criar uma cultura é que ela é algo
benéfico para todos. Também permite que o negócio cresça mais rápido.
Quanto menos sua empresa depender de você, mais valiosa ela será. Quanto mais depende de você
empresa, menos valiosa ela será. Se a sua empresa depende da sua personalidade, você nunca poderá sair.
Uma empresa que raramente chega às manchetes é a Microsoft. No entanto,
em setembro de 2019, era a única empresa de capital aberto cuja capitalização
de mercado era superior a 1 bilião de dólares (em vários pontos, Apple,
Amazon e Google tiveram avaliações superiores a 1 bilião de dólares). Você
está começando a notar uma tendência?
Se sua mente não pensou imediatamente em promover o empreendedorismo
interno e oferecer ações ou participações na empresa, você não está lendo
com atenção suficiente. Agora leve em consideração o fato de que treze anos
antes de a empresa ser avaliada em US$ 1 trilhão, em 15 de junho de 2006,
Bill Gates anunciou sua decisão de deixar seu cargo de tempo integral na
empresa para se concentrar mais na filantropia.
Naquela época, as ações da Microsoft eram negociadas a vinte e

três dólares e a capitalização de mercado da empresa era de cento e
setenta e seis bilhões de dólares. Por outras palavras, o valor da
Microsoft aumentou mais de um bilião de dólares desde a saída de
Gates! Você ainda acha que as organizações não conseguem criar
uma cultura mais poderosa do que um líder visionário? Conforme
destacado em uma história de 31 de dezembro de 2019 na Barron's,
desde que Satya Nadella assumiu como CEO em 4 de fevereiro de
2014, a avaliação da Microsoft aumentou em US$ 930 milhões. Da
mesma forma, desde que Tim Cook substituiu Steve Jobs como CEO
da Apple, em 24 de agosto de 2011, as ações da empresa aumentaram
em mais de US$ 1 trilhão. (Tenha em mente as datas ao considerar
estes exemplos. Como estas empresas são negociadas publicamente,
a sua avaliação flutua constantemente.)
A ideia de ter um plano de contingência parece simples, certo? Mas muitos
empresários não têm um. Tendem a ser excessivamente confiantes; Eles
estão convencidos de que são insubstituíveis. Muitos são tão egocêntricos
que não conseguem imaginar ninguém além deles próprios dirigindo a
empresa. Se você tiver essa mentalidade, não abrirá mão do controle e seu
negócio não prosperará.
Outro erro é pensar que as pessoas mais importantes para a empresa nunca
irão embora. Ou acreditar que se alguém for embora, outra pessoa pode
simplesmente assumir o seu papel. Nenhuma dessas crenças é verdadeira. O
ideal é que os funcionários que você tem agora treinem seus possíveis substitutos.
Alternativamente, você mesmo precisará ficar atento a possíveis substitutos
nas áreas de competência certas, sejam eles funcionários de sua própria
empresa ou pessoas de fora da empresa.
pppp Se você
p tem um plano paraq
substituir cada membro-chave da sua equipe, você será capaz de administrar
uma saída inesperada sem que a empresa perca o ritmo. Além disso, você
dormirá melhor à noite sabendo que seus próximos movimentos já estão
planejados.
SEIS ESTRATÉGIAS PARA SUBSTITUIR PESSOAS E TRANSFERIR HABILIDADES
1. Faça uma lista de suas tarefas e habilidades. Faça uma lista de todas
as suas tarefas e habilidades e determine em quais você é muito bom e
em quais não é tão bom. Concentre-se em seus pontos fortes e encontre
uma ou várias pessoas para cuidar de todas as outras tarefas para você.
2. Identifique quais funcionários estarão na sua empresa

temporariamente e quais permanecerão por um longo prazo. Você
não pode presumir que todos trabalharão para você para sempre. Você
precisa identificar quem estará lá para preencher uma função por seis
anos e quem estará lá para preencher uma função por seis meses. Se
você determinar isso agora, não terá surpresa quando alguém precisar
ser substituído.
3. Conheça as diferentes linguagens utilizadas pelas suas equipes de
vendas, suporte, técnicas e executivas. Os líderes de vendas geram
receita e constroem uma empresa com seus esforços. Os funcionários
são contratados para apoiar esses esforços.
Você deve saber como eles diferem. Os executivos precisam
ouvir uma linguagem fortalecedora que os faça sentir-se
autônomos e respeitados.
4. Identifique a pessoa que será capaz de manter a cultura da empresa.
É muito importante que quem o substitui concorde com a cultura que
você estabeleceu para que a empresa continue crescendo após sua
saída.
5. Conheça as práticas e procedimentos da sua empresa. Pegue um
pedaço de papel e uma caneta e anote as práticas e procedimentos de
cada departamento. Os substitutos terão então um manual a seguir,
independentemente da sua classificação, tornando a transmissão de
conhecimentos relevantes rápida e indolor.
6. Treine líderes para ajudar a difundir a mentalidade certa.

Tenha conversas individuais com seus futuros líderes para incutir
a mentalidade da empresa agora, antes que eles precisem
substituir alguém. Ter uma mentalidade de desenvolvimento de
liderança também aumentará o valor da sua empresa.
Os empreendedores devem continuamente encontrar pessoas para substituí-los

em suas funções. Quando você criou a empresa, você cuidou de toda a papelada;
Agora você pode contratar alguém para cuidar dessa tarefa. Você administrou todas
as finanças; Agora você pode contratar um CFO para fazer isso. Isso permite que
você libere tempo para se concentrar nas tarefas mais importantes para o negócio.
O fundador da Media.net, Divyank Turakhia, um homem de 38 anos cujo patrimônio

líquido é de US$ 176 bilhões, disse certa vez: “Certifique-se de descobrir como se
substituir, porque seu tempo é demais”. . “Depois de descobrir o que o apaixona e
fazer isso, você terá sucesso nisso e não parará de se esforçar para aprender mais.”
Fricções são boas
Existe um equívoco de que nas melhores culturas empresariais todos

cantam Kumbaya de mãos dadas, todos se dão muito bem e ninguém
discute ou fica com raiva.
Voltando às relações pessoais: mostre-me um casamento onde o casal nunca
discute e eu lhe mostrarei um casamento que está caminhando para uma explosão.
Se você e seu cônjuge não discutem, é provável que um de vocês tenha encontrado
alguém com quem discutir.
Precisamos de atrito em todas as áreas de nossas vidas. É saudável e
estimula o crescimento, a criatividade e a aprendizagem.
É por isso que crio atrito quando não há nenhum e encorajo você a fazer o mesmo.
Quando ainda trabalhava como gerente de vendas, antes de fundar minha empresa,
implementei uma política de convocação de funcionários.
Fiz um discurso no qual disse: “Alguns de vocês vão me dizer que estão chateados
com esse cara, que não gostaram do que ele fez ou do que disse. Estes são os
valores e princípios que estabelecemos. Este é o nosso código. Se alguém violar
esses valores e princípios, denuncie-o. Mas não venha até mim. Estou lhe dando
permissão para fazer isso, mesmo que essa pessoa seja um superior. “Valores e
princípios estão acima de cargos e antiguidade.”
Você sabe o que aconteceu depois que eu fiz aquele discurso?

Imediatamente, o escritório começou a crescer e os atritos entre os
trabalhadores estimularam o crescimento. A pressão positiva dos colegas
é outra forma de definir o ambiente que criamos. Todos se esforçaram
para dar o melhor de si e se tornarem melhores jogadores de equipe.
Responsabilizamos todos por suas atitudes e ações.
Não estou dizendo que os funcionários começaram a repreender uns aos outros
de forma vingativa ou cruel. Não era nada disso. O que estava acontecendo era mais
parecido com o modo como os irmãos discutem, com amor
o coração, mas um tom firme e palavras que chegam à alma. E assim como um filho ou
filha às vezes pode criticar um pai por uma má decisão, o mesmo deve acontecer no
ambiente de negócios.
A palavra-chave na expressão amor duro é amor. Para que duas pessoas
suportem o desconforto associado a essas conversas, elas precisam se amar
o suficiente.
ÿÿÿÿÿÿ
Existem dois livros que o ajudarão a encontrar a coragem e a técnica que lhe
permitirão enfrentar esse tipo de discussão: As cinco disfunções de uma
equipe, de Patrick Lencioni, e Conversas difíceis: como falar sobre questões
importantes, de Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen. O livro de
Lencioni enfoca como a política organizacional pode levar ao fracasso da
equipe.
Conversas Difíceis ensina como lidar com conflitos e oferece estratégias
concretas para abordar disputas e falar sobre temas delicados.
Se você quiser ver um exemplo de amor duro em ação, assista ao vídeo
do YouTube intitulado “Joe Rogan quebra Brendan Schaub”. Schaub, um dos
melhores lutadores do UFC** e grande amigo de Rogan, criticou seu próprio
desempenho em luta recente. Houve algumas trocas de impressões naquele
diálogo entre dois especialistas sobre os fundamentos da luta. Rogan disse:
«Naquela luta houve muitas coisas que não estavam certas. [...] Você parecia
muito rígido.
Você não parecia fluente. [...] Você não parecia estar bem preparado. [...]
Seus movimentos não pareciam os de um lutador de elite.
Como você pode ver, até este ponto da conversa não surgiu nenhum aspecto pessoal;
era mais um comentário sobre a mecânica da luta. Por isso, Schaub pareceu surpreso com
o seguinte comentário de Rogan: –Estou preocupado com o seu compromisso com a luta e
estou
preocupado com a sua posição.
Schaub tentou interrompê-lo: –
Sério? –Rogan então disse que achava que Schaub tinha “um pé fora da porta”, o que
significa que ele não estava muito envolvido. Ao que Schaub respondeu: “Não concordo”.
–A realidade do seu conjunto de habilidades, o ponto em que você se encontra agora.

“Não vejo você vencendo os caras da elite”, disse Rogan. E ele perguntou ao amigo –: Se
você brigasse com Cain Velasquez, como você acha que faria?
–Acho que as pessoas ficariam surpresas.

–Acho que seria você quem teria uma surpresa. Eu realmente acredito nisso. Acho que
[Velasquez] destruiria você. [...] Existe um abismo entre você e os melhores caras do
mundo, e não sei se você consegue cruzar esse abismo. Esta é a realidade da vida.
Por mais duros que fossem seus comentários, senti como se o coração de Rogan
estivesse perfeitamente presente. É preciso coragem para olhar nos olhos de um
amigo e confrontá-lo com a fria verdade. A troca continuou e então Rogan disse: “Eu
me importo mais com
você do que com eles”. [...] O que eu te falo, eu falo com amor. Cem por cento.
Não estou dizendo isso para ferir seus sentimentos; Esta é a última coisa que quero
fazer. Se eu não te amasse, não estaria disposto a fazer isso, não gostaria de fazer
isso.
Esses tipos de conversas são difíceis. Ninguém nunca disse que a transparência
radical era fácil. Ninguém disse que ser direto era confortável.
Mas qual é a alternativa para esconder a verdade? Assistir a um ente querido se
autodestruir sem fazer nada para impedi-lo ou, no caso de Rogan, ver seu amigo
arriscar uma lesão horrível, sentindo-se cada vez mais culpado à medida que tudo
se desenrolava?
Não sei dizer como Brendan Schaub processou essa informação. Pela expressão
em seu rosto, ele preferiria ir a um dentista que não usasse anestésicos do que ouvir
essas críticas. Mas como eu disse antes, existe a escolha fácil e a escolha eficaz.
Rogan escolheu o segundo. A forma como Schaub decidiu reagir estava além do
que Rogan poderia controlar.
Tanto na vida como no local de trabalho, é preciso coragem e habilidade para ser
direto com as pessoas. Você está disposto a fazer isso em sua vida? Se você não
está disposto a fazer isso em seus relacionamentos pessoais, em sua empresa, você
vai testemunhar como seu funcionário estrela trata mal seus colegas de trabalho
(pense em Rob Parson) e rezar para que ele capte telepaticamente o que você quer
dizer?
Se você quer um amor sem conflito, tenha um cachorro. Gosto tanto do
amor sem conflito que tenho dois adoráveis shih tzus , Jimbo e Kucci. Mas
se quiser construir uma cultura eficaz baseada em princípios, aprenda não
apenas a aceitar os atritos, mas também a incentivá-los.
Fale pelas costas das pessoas
Seus pais provavelmente lhe disseram: “Não fale pelas costas dos seus amigos.
Não é agradável". Seus pais estavam certos. Não é agradável. Mas se você quer
resultados, pode ser uma tática vencedora.
Em Como fazer amigos e influenciar pessoas, Dale Carnegie falou sobre
dar às pessoas uma reputação a ser imitada. Outros chamam isso de
construção de identidade. Se você elogiar constantemente uma determinada
habilidade ou traço de caráter na frente de uma pessoa, essa pessoa
manifestará essa habilidade ou traço com mais frequência. Ao mesmo
tempo, esse indivíduo repetirá esse elogio e isso se tornará parte de seu caráter.
Digamos que eu tenha um funcionário chamado Garrett. Digo a outra funcionária,
Lois, que Garrett acompanha muito bem as coisas.
solicitações, que nunca esquece nada e que é sempre responsável pelas

tarefas que lhe são atribuídas. Sem dúvida, Lois contará a alguém que eu
contei a ela sobre Garrett, essa pessoa contará a outro funcionário e assim
por diante, até que Garrett finalmente descubra.
Quando Garrett ouve o que eu disse a Lois, ele fica emocionado com
esse reconhecimento. Gosto de pensar nisso como atrito positivo. Você
pode elogiar diretamente alguém como Garrett, o que é bom, mas quando
o feedback positivo vem de outros funcionários, o elogio ganha muito mais
peso. Garrett sabe que os outros estão cientes dos comentários lisonjeiros
do chefe sobre o seu bom comportamento, e isso solidifica a ligação entre
Garrett e eu e entre Garrett e a empresa. Esse funcionário terá maior
autoconfiança e estará mais motivado no futuro.
Pense nisso em relação aos seus próprios funcionários. Quem tem
talento, mas carece de agressividade ou confiança? Você tentou encorajar
esse indivíduo a ser um negociador mais enérgico e falhou? E se você
mencionasse algo positivo sobre essa pessoa para outro funcionário? O
que você diria e como diria? Espere alguns dias para ver o que acontece.
Você tentou descobrir como e quando motivar aquele funcionário de uma
forma impactante e duradoura. Agora você sabe exatamente o que precisa fazer.
Crie o hábito de dizer coisas positivas pelas costas de seus colegas; Não
faça isso apenas uma vez por ano. Se você não adquirir esse hábito, seu
local de trabalho não terá o atrito que leva à resolução criativa de problemas
e à pressão positiva dos colegas. Não deixe o atrito ao acaso. Crie uma
cultura na qual os outros sejam bem falados.
ÿÿÿÿÿÿ
Começamos este capítulo comparando a cultura empresarial à religião.

Vimos que não basta ter grandes ideias e pessoas talentosas, da mesma
forma que não basta o amor numa família.
Você precisa ter alguns princípios. Você deve anotá-los, repeti-los com
frequência e mostrar pelo exemplo que está comprometido em respeitá-los.
Espero que o exemplo da Microsoft tenha dado mil milhões de
razões para tornar a cultura uma prioridade. A cultura é a chave para
a escalabilidade e para tornar sua empresa menos dependente de
você. Se o seu principal objetivo é que todos o amem, você está no
campo errado. Você tem que ser corajoso para ter conversas difíceis.
Se você acreditar o suficiente em seus princípios, encontrará coragem
para ser radicalmente transparente e, como resultado, incrivelmente eficaz.
* T.N.: Diretor de conformidade. É a pessoa responsável por fazer cumprir o código de ética empresarial de uma
empresa.
** N. del T.: UFC é a sigla para Ultimate Fighting Championship (que pode ser traduzido como 'campeonato de
luta final'), a maior empresa de artes marciais mistas do mundo. (Fonte: Wikipédia).
8
Confiança = velocidade:
o poder da confiabilidade
Quanto mais vocês se conhecem, mais sabem o que o outro pensa, mais cedo poderão
confiar um no outro ao entrar em campo.
—Tom Brady
Estou no negócio da antecipação. Estou no setor de seguros de vida

E não porque as pessoas vão morrer amanhã, mas porque, quando isso
acontecer, suas famílias não estarão preparadas. Os contratos são
sobre antecipação. Depois de ser enganado e ferrado muitas vezes, aprendi
a importância de antecipar problemas e estabelecer documentos e controles
para me proteger do desconhecido.
Não sou pessimista em relação à natureza humana. Mas sou realista
quanto aos detalhes da negociação de um contrato. Foi John McAfee, o
excêntrico empresário de software, quem disse que quando um soldado é
capturado ele revelará quaisquer segredos que lhe tenham sido confiados,
os quais entregaria à sua própria mãe sob tortura. Isso pode não ser
verdade para todos, mas acredito que os empresários devem ter cuidado
ao confiar em qualquer membro da equipe, principalmente com informações
que possam prejudicar ou até mesmo destruir a empresa.
A confiança é multidimensional, não unidimensional.
Talvez você confie em um de seus funcionários para gerenciar as vendas,
mas não os recursos humanos. Talvez você confiasse a alguém informações
sobre seus planos atuais, mas não sobre sua estratégia futura. A confiança
tem muitas faces. Por exemplo, confio nos meus inimigos: confio que eles
inventarão uma história para tentar me arruinar.
Visto que a confiança é tão importante para a velocidade, devemos
também perguntar por que a velocidade é tão importante. A resposta quase
parece óbvia demais para ser dada. Dizer que velocidade é tudo não parece
exagero. Quer você venda um produto ou um serviço, é preciso rapidez
para fazê-lo, entregá-lo e passar da venda ao depósito em sua conta
bancária. Tempo é dinheiro. A rapidez com que você faz tudo afeta todas
as partes do seu negócio.
Para que um avião de passageiros Boeing 747 decole, ele deve atingir a
velocidade de duzentos e noventa e seis quilômetros por hora. E assim
como um avião precisa atingir uma certa velocidade para decolar, o mesmo
acontece no caso dos empresários. Se um avião não ganhar impulso e mantê-lo
durante um longo período de tempo, ele irá falhar. Você precisa de velocidade,
de combustível e de um piloto competente para chegar ao seu destino. Estes
são os equivalentes de negócios: Velocidade = impulso.
Combustível = dinheiro/capital.
Piloto = fundador, empresário, CEO.
Depois de entender por que a velocidade é tão crítica, você verá por que a
confiança é tão importante para a velocidade. Imagine que antes de se sentar
em um restaurante e pedir o que deseja, você tivesse que preencher um longo
pedido de crédito. Imagine se a polícia tivesse que tirar sua foto e tirar suas
impressões digitais antes que você pudesse comprar uma raspadinha com gás
em uma loja de conveniência. Ainda hoje, a ideia de ter que entrar em uma loja
e interagir com uma pessoa para comprar gasolina parece irritante. Resumindo:
a razão para cultivar relacionamentos de confiança é acelerar todos os
elementos da gestão empresarial.
Eu te amo, mas assine o acordo pré-nupcial, por favor
Já vi muita gente se casar e no começo tudo era lindo. Você olhou para
aqueles casais e juraria que eles se amariam para sempre. Você nunca
imaginaria que um dia eles se odiariam e decidiriam se divorciar.
Nesse momento, cada membro do casal contacta um advogado e o que era
uma situação má torna-se infinitamente pior, pelo menos no que diz respeito à
raiva e ao stress vividos e às despesas geradas. Os advogados muitas vezes
colocam o marido contra a esposa e aumentam a tensão para aumentar os
seus honorários; uma dura disputa judicial significa mais dinheiro para eles. No
final, o casal acaba exausto tanto emocional quanto financeiramente.
As coisas não precisam ser assim. Antes de se casar, você pode dizer o
seguinte ao seu futuro cônjuge: “Eu te amo, mas não sabemos onde estaremos
daqui a cinco, dez ou quinze anos. Vamos planejar o pior, mas torcer pelo
melhor. Isso significa determinar agora mesmo o que faríamos no pior cenário
(um divórcio) quando se trata de dinheiro, filhos e tudo mais.” Em outras
palavras: vamos planejar pelo menos cinco peças com antecedência.
Depois de alguns encontros com Jennifer, a mulher que se tornaria

minha esposa (isso foi muito antes de nossa viagem ao Havaí), fomos a
uma livraria na Third Street Promenade, em Santa Monica, e compramos
um livro chamado 101 perguntas para fazer antes de começar. Envolvido
[101 perguntas que você deve fazer antes de se envolver]. Uma das
perguntas foi: “Quantos filhos você quer ter?” Eu respondi “cinco”; Minha
esposa respondeu “três”. Acabamos tendo três filhos; atualmente, parece
o número perfeito. Concordámos nesta questão e em outras; Jennifer
comprometeu-se em algumas coisas e eu em outras.
Discutimos previamente todas as principais questões conjugais e

chegamos a um acordo. Os acordos pré-nupciais são ótimos para acordos
de divórcio, mas também são valiosos para casamentos. Ao discutir
antecipadamente as questões-chave, é possível navegar com sucesso
pelos momentos difíceis que surgem em qualquer relacionamento de longo prazo.
Alguns empresários dizem com orgulho: “Não preciso de um contrato;
Temos um acordo de aperto de mão e minha palavra me vincula. Isso é
ótimo, desde que a outra pessoa seja igualmente franca e honesta.
Infelizmente, nem sempre é esse o caso.
Os românticos podem argumentar que, ao assinar um contrato, você está
planejando o fracasso. Os realistas veem isso como algo que todo
empresário inteligente entende: ter um plano de contingência. Na área
empresarial, você interagirá com colaboradores, parceiros, investidores,
fornecedores e consultores. Você pode sentir amor por cada uma dessas
pessoas, mas se não estabelecer acordos formais, estará enfrentando o
tipo de estresse e perda financeira que acompanha os divórcios mais controversos.
Ao contratar alguém, documente tudo: o código de conduta, a participação
acionária, o salário, o período de carência, o período probatório. Se tudo
isso não estiver documentado, você não terá um plano quando houver um
conflito. Antes de assinar qualquer acordo importante, você deverá incluir o
seguinte: 1. Limite de responsabilidade: Qual é
o máximo que podemos perder?
2. Indenização: não posso ser processado.

3. Prazo finito: quando acabar, acabou.
Voltemos à nossa analogia do casamento: as pessoas se casam por
causa de suas emoções e se divorciam usando a lógica. Mais
especificamente, eles se apaixonam e pensam que o amor superará todos
os problemas que fervilham sob a superfície; Eles não pesam logicamente
os prós e os contras de se casar com alguém. Quando se divorciam, embora
haja obviamente emoções envolvidas, o processo é muito mais lógico: as
pessoas discutem o que querem e o que estão dispostas a dar. Os
advogados insistem em estabelecer uma estrutura cognitiva em torno das
questões emocionais. Você tem que abordar os números: “Quantos fins de
semana seus filhos passarão com você e quantos com seu cônjuge?”,
“Quanto apoio você fornecerá?”, “Que divisão de bens faria sentido?”
Nos negócios, as coisas funcionam da mesma maneira: você “se

apaixona” por um candidato a emprego, um investidor, um fornecedor ou
um cliente e pensa: “Isso será para sempre”. Não sei dizer quantas vezes
fiquei entusiasmado com uma nova adição apenas para perceber, alguns
meses ou anos depois, que estava errado. Em todos os casos, quando os
termos do relacionamento não foram documentados, o rompimento foi
caótico e estressante.
Um de nossos investidores me disse: “Olha, acabamos de lhe dar dez milhões de

dólares. O que acontece se você morrer? "Gostaríamos de fazer um seguro de vida de
dez milhões de dólares para este caso."
Não fiquei chateado nem protestei, dizendo que estava em ótima forma e não
planejava morrer. Ao contrário; Adorei o que ele disse quando percebi que sua
mensagem era “Eu te amo, mas por favor assine o acordo pré-nupcial”.
Faça perguntas que vão além da superfície
As pessoas me dizem que sou exigente. Quando me descrevem, a

expressão amor duro aparece muito. Antes de poder cuidar de alguém,
você precisa conhecê-lo. Acho que o que me diferencia como líder é meu
desejo de compreender verdadeiramente as pessoas. Faço isso fazendo
as perguntas certas e responsabilizando as pessoas por suas próprias respostas.
Recentemente recebi uma ligação de um antigo colega chamado Danny. Ele me
disse: “Você não tem ideia de quanto me custou ligar para você. "Já faz uma década."
Fiquei curioso para ver onde a conversa iria. Quando eu era gerente de vendas, fui
especialmente duro com Danny. Ele era um daqueles caras que tinha um grande talento
natural (inteligência, carisma, esperteza), mas também era tão legal que o deixavam
fazer o que quisesse. Conseqüentemente, ele era uma tarefa simples cujo desempenho
estava sempre abaixo do que se poderia esperar.
Ele perguntou a Danny, como perguntava a todo mundo, quem ele queria ser.
Acontece que ele tinha grandes aspirações. Ele sempre falava sobre poder sustentar
financeiramente seus pais para que pudessem se aposentar.
Ele pode ter agido como a vida da festa, mas quando falamos sério, ele disse que
queria viver bem.
Danny não queria apenas viver bem: eu sabia que ele tinha tudo para fazer isso
acontecer. E aceitei nada menos que a sua melhor versão. Eu não me importava que
pudesse ser visto como muito rígido por causa disso.
Colocamos nossas vidas em dia e então percebi

que estava ficando animado. Ele
disse: –Lembro que você sempre me disse: “Você vai me odiar temporariamente,
mas vai me amar permanentemente, porque ninguém vai te pressionar como eu”.
"Claro que me lembro", comentei. E eu não apenas te contei. eu disse isso
milhares de vezes.
Danny e eu nos lembramos de como fui duro com ele; Naquela época, ele não me
suportava. Ele me confessou que até imprimiu uma foto minha e colocou no alvo.
Lembro-me de tudo sobre as pessoas que trabalharam para mim. Lembro-me de

suas histórias porque me importo com elas.
Danny continuou:
–Pat, preciso te contar uma coisa. –Ele ficou em silêncio e pude ouvir que ele
chorava–: Agora sou o presidente do banco. Estou casado. Estou tão feliz que é
difícil para mim falar. Ganho centenas de milhares de dólares por ano. E liguei para
você para contar que tudo que estou colocando em prática nessa posição de
liderança é o que aprendi quando trabalhei com você. Ele não foi o
único com lágrimas nos olhos. Foi um daqueles momentos difíceis de descrever,
embora agora que sou pai comecei a reconhecer o sentimento.
Agora isso é gratificação adiada! Levei dez anos para aprender que pressionar
Danny e não aceitar nada além do que ele tinha de melhor valeu a pena para ele.
Esse episódio me lembrou por que estou disposto a ser odiado temporariamente,
mesmo que seja por uma década.
Pacotes de compensação inteligentes e viagens de incentivo têm poder limitado.
Por outro lado, se você alcançar o coração das pessoas, elas moverão montanhas
por você. Para alcançar o coração deles, você deve reservar um tempo para entendê-
los e aprender sobre suas crenças e desejos mais profundos.
Isso significa cavar abaixo da superfície e descobrir que seu funcionário
Joe gosta de pescar, enquanto sua cliente Becky é obcecada por Game
of Thrones. Você quer saber o que motiva essas pessoas. Faço tudo o
que posso para conhecer os membros da minha equipe. Principalmente,
faço muitas perguntas para chegar à raiz de sua personalidade. Dessa
forma, evito tirar conclusões erradas sobre essas pessoas e consigo
entender o que as motiva, quais são seus objetivos e como gostam de trabalhar.
Quando você pressiona as pessoas fazendo perguntas, você pode acertar. Sem
problemas; É a maneira de conhecê-la. Quando expressam emoções, revelam partes
de si mesmos que podem estar escondendo.
Não posso liderar pessoas se não sei como elas são. Preciso saber como seus
pais os criaram e o que os influenciou na infância. Da mesma forma, quem trabalha
comigo tem que saber como sou. Quero que conheçam a minha história, que sou um
menino do Irã que passou por um inferno e que o que me move são as vozes
daqueles que não acreditaram em mim, que continuam ressoando alto na minha
cabeça.
Tudo se resume à vontade de fazer perguntas – não apenas as esperadas, como
“o que você achou do seu último emprego?”, mas também aquelas que sondam,
sondam e incentivam as pessoas a revelarem uma parte mais profunda de si
mesmas. Você tem que fazer perguntas profundas que o ajudem a descobrir como
alguém realmente é. Esse conhecimento é muito valioso, pois permitirá que você
pense em uma série de peças sobre como aquela pessoa se enquadra no seu plano
de ação e o ajudará a estabelecer um relacionamento produtivo e duradouro. Desta
forma, a confiança será fortalecida e seguir-se-á uma boa velocidade.
A confiança é um pêndulo
Os empreendedores normalmente passam da confiança para a desconfiança e vice-

versa, seguindo um padrão previsível. Vale a pena estar atento a esse padrão, pois
ele determinará a liberdade de ação que você dá ao seu pessoal.
Quando contratamos pessoas, relutamos em simplesmente confiar nelas e

queremos supervisionar de perto o seu trabalho. Quando eles estão conosco há
algum tempo e fazem um bom trabalho, ficamos muito mais confiantes e muito menos
propensos a supervisioná-los de perto.
Até certo ponto, é lógico que esse padrão de pêndulo ocorra, mas você deve saber
em que direção está se movendo. Caso contrário, você poderá provocar a seguinte
reação em um funcionário reprimido: "Se você não confia em mim para fazer o
trabalho, por que não contrata outra pessoa?" Ou você pode confiar erroneamente
em um funcionário veterano, alguém que muitas vezes perde prazos e não consegue
atingir seus números. Você fica com raiva dessa pessoa, mas deveria estar com
raiva de si mesmo, porque ou não contratou o candidato certo ou não sabia como
responsabilizá-lo.
Confiabilidade é a chave para a confiança. Depois de um tempo, o funcionário ou
parceiro passa a ter uma história. Quando esse histórico mostra que ele cumprirá
consistentemente o que prometeu, você poderá dar-lhe mais autonomia. A confiança
foi estabelecida.
Quatro níveis de confiança
Os empreendedores normalmente se sentem vítimas quando sua confiança é traída.

Eles podem pensar que podem confiar em alguém, mas então algo acontece: um
cliente não faz um grande pedido ou um parceiro desiste de um acordo. Os
proprietários de empresas culpam esses indivíduos por mentir ou enganá-los; Eles
dizem coisas como “é por isso que não estamos crescendo tão rápido quanto
deveríamos” ou “estamos em um buraco porque Joe não fez o que disse que faria”.
Não. Não se faça de vítima. O mundo dos negócios é difícil. As pessoas nem
sempre jogam limpo. Alguns deles são, na verdade, canalhas. Alguns não têm
problema em dizer o que você quer ouvir enquanto fazem o oposto.
A responsabilidade é sua por se permitir ser considerado um dado adquirido. Você

é mais esperto que isso. Na verdade, você deve ser capaz de calcular o grau de
confiança que pode ter com qualquer pessoa, seja ela um cliente, um funcionário, um
parceiro ou um fornecedor.
Como fazê-lo? Para começar, reconheça que você pode classificar
pessoas de acordo com estes quatro níveis de confiança:
Estranhos.
Backup.
Confiável.
Companheiros de corrida.
Coloque as pessoas na categoria de estranhos quando você não tem experiência

com elas. Eles podem parecer indivíduos confiáveis; Eles são charmosos,
amigáveis e falam muito bem. Instintivamente, você pode gostar deles e confiar
neles. Lembre-se, porém, de que mesmo os sociopatas homicidas podem ganhar
a confiança das pessoas. Experiência é o melhor professor. Se você não conhece
alguém pessoalmente ou não conhece ninguém que tenha trabalhado com essa
pessoa, coloque-a nesta categoria e não confie nela até conhecê-la melhor.
A categoria endossada é para quem chega com histórico endossado. São

indivíduos que vêm recomendados por pessoas de confiança ou que possuem um
currículo que demonstra que são capazes de cumprir o que prometem. Você ainda
deve ter cuidado, porque os currículos podem ser falsificados e as recomendações
podem refletir preconceitos ou falta de vontade de ser totalmente honesto.
Resumindo, em princípio você pode confiar um pouco mais naqueles desta
categoria.
Pessoas confiáveis são aquelas com quem você tem experiência pessoal. De
uma forma ou de outra, eles provaram sua lealdade, honestidade e confiabilidade.
Eles merecem mais confiança do que os da categoria anterior porque você
testemunhou seus traços positivos; Você não ouviu falar deles apenas de outras
pessoas.
A quarta categoria, companheiros de chapa, é a mais alta e não é provável
que haja mais de uma pessoa nela. Ele é o equivalente profissional do seu melhor
amigo. Ele é alguém para quem você pode ligar quando tiver um problema ou se
deparar com uma oportunidade; Ele imediatamente pergunta o que pode fazer. Se
você precisar de alguém para ajudá-lo a sair de uma situação difícil, essa pessoa
moverá montanhas para ajudá-lo.
Antes de se desesperar por não ter um parceiro de corrida ou começar
a procurar um, você deve reconhecer que encontrar um pode levar tempo
e exigir experiência. Tive que travar muitas batalhas antes de descobrir a
minha. Tive que aprender da maneira mais difícil em quem poderia confiar
e em quem poderia confiar totalmente. Minha confiança foi traída antes de
desenvolver um sistema de avaliação mental.
Da mesma forma, você deve reconhecer que quanto mais bem-sucedido
você for, menos pessoas em quem poderá confiar. Se você leu livros
motivacionais ou ouviu palestrantes motivacionais, já viu ou ouviu
maravilhas sobre o desenvolvimento de grandes redes de pessoas
confiáveis. Isso pode funcionar se você for um consultor, mas se for
proprietário de uma empresa, aprenderá da maneira mais difícil, como eu,
que não pode confiar em todos, nem mesmo naqueles em quem realmente
confia. Converse com qualquer empresário experiente e você ouvirá
histórias sobre tenentes de confiança que os traíram e funcionários que
consideravam familiares que partiram assim que receberam uma boa
oferta. Você se lembra de Donnie Brasco?
Não espere construir grandes círculos de confiança. Esqueça trabalhar com

toneladas de pessoas em quem você confiaria sua vida. Em vez disso, tome cuidado
para colocar cada pessoa em um dos quatro níveis. Depois de fazer isso, você terá
muito menos probabilidade de se queimar e terá bastante clareza sobre em quem
pode confiar e até que ponto.
Aprenda a linguagem do amor de cada assunto
Um homem está ansioso para mostrar à sua esposa o quanto a ama e a valoriza. É
seu 10º aniversário de casamento, então você economizou cada centavo para comprar
alguns brincos de diamante para ela. Ele os embrulha elegantemente e, quando ela
abre a caixa, ele está uma pilha de nervos; Ele espera que seu rosto se ilumine e
você lhe agradeça por sua generosidade e seu carinho. Quando ela termina de abrir
a caixa, ela mal reage.
Não era isso que o homem esperava. Sua resposta apática reflete ingratidão e
desprezo. Como ela pode ser tão ingrata?
Quando ele finalmente pergunta o que há de errado, ela diz: “Não sei quantas
vezes terei que lhe dizer que não me importo com as coisas . Por que nunca
fazemos um piquenique?
Para entender melhor essa interação, recomendo a leitura As 5 linguagens do
amor: o segredo do amor que dura, de Gary Chapman. É um trabalho fenomenal.
As cinco linguagens do amor são as formas como damos e recebemos amor. São
eles: tempo de qualidade, palavras de afirmação, entrega de presentes, atos de
serviço e contato físico. No exemplo acima, o homem estava falando a linguagem
dos presentes quando sua esposa lhe dizia o tempo todo que preferia um tempo de
qualidade.
Nos relacionamentos, esqueça a regra de ouro. Substitua “faça aos outros o que
gostaria que fizessem a você” por “trate os outros como eles gostariam de ser
tratados”. Isso se aplica a negócios, família e amigos. Uma das razões pelas quais
escolhi Greg Dinkin como colaborador do meu livro é que, quando o entrevistei, ele
não conseguia parar de falar sobre como, num workshop que ministrou a executivos
de bancos, ele os fez responder ao questionário sobre a linguagem do amor. Na
verdade, recomendo que você responda e convide pessoas próximas a você para
fazerem o mesmo. (Você encontrará gratuitamente na Internet; procure por “teste das
5 linguagens do amor”).
Você precisa parar de perguntar o que motiva as pessoas e, em vez disso,

perguntar o que motiva uma pessoa. Quer você opte por ver isso através do prisma
dos pontos de contato ou das linguagens do amor, é melhor dedicar um tempo para
entender o que funciona para cada indivíduo. Cada um de nós é motivado por algo
diferente.
Você tem que saber o que move as pessoas. Se você prestar atenção, você
descobrirá. Conheço um CEO cujo melhor vendedor ganha oitocentos e vinte e
cinco mil dólares por ano. Final do mês em que
tinha ido melhor, ele disse ao chefe: "Você nem me ligou." Esta afirmação mostra
que você deseja reconhecimento e como deseja que esse reconhecimento seja
expresso. Sua linguagem de amor são palavras de afirmação. Se ele tivesse dito
“você nem me convidou para almoçar”, teria indicado que queria um tempo de
qualidade. Se ele tivesse pedido um Rolex, teria deixado claro que queria presentes.
Você quer se destacar como líder? Mostre às pessoas que você dedica tempo e
faz pesquisas para descobrir o que elas querem. O erro que a maioria de nós comete
é dar amor e reconhecimento da maneira que gostamos de recebê-los. Se você
gosta de receber elogios, provavelmente é bom em elogiá-los. Se você prefere
recompensas financeiras, provavelmente possui um excelente plano de remuneração.
A verdade que você descobrirá é que todos os membros da sua equipe são
motivados por coisas diferentes.
Pessoas que fazem afirmações genéricas como “todo mundo gosta de ser
apreciado” ou “a aprovação é uma necessidade humana importante” estão no
caminho certo. Mas você precisa passar para o próximo nível e determinar como
demonstrar reconhecimento e aprovação. Como CEO, sei quem precisa de tempo
sozinho e quem precisa de elogios públicos. Como pai, sei quais dos meus filhos são
motivados pelo carinho, quais pelos elogios e quais pelos momentos de qualidade.
Embora saiba que o certo é oferecer esse atendimento personalizado, nem sempre
me lembro de fazê-lo. Não é fácil atender às demandas de todos os seus entes
queridos e falar a língua deles, especialmente se você dirige uma empresa bastante
grande e tem uma família para cuidar. Às vezes é avassalador, porque afinal somos
humanos.
Li um livro chamado Graças a Deus, é segunda-feira : como evitar que o sucesso

arruíne seu casamento, que achei muito preciso. O autor, Pierre Mornell, era
conselheiro matrimonial e, ao fim de vinte anos, acabou por encontrar a melhor
solução para si e para as famílias que aconselhava: dedicar entre cinco a quinze
minutos de atenção exclusiva a cada uma das pessoas mais próximas todos os dias. .
Não estou sugerindo que você faça isso com todos, mas seus principais chefes e
estrelas em ascensão precisam de mais tempo a sós com você do que você pensa.
É fácil tentar construir líderes apenas com teleconferências ou chamadas Zoom, mas
não há nada comparável a dar-lhes toda a atenção.
PERGUNTAS QUE VOCÊ DEVE FAZER PARA SE CONECTAR COM CADA INDIVÍDUO
1. O que motiva esta pessoa?
2. Como essa pessoa deseja ser amada?
3. O que faz essa pessoa se sentir valorizada?
¿Q qp 4. Qualq é a
maneira mais eficaz de mostrar que me importo com essa
pessoa?
5. Qual ação será melhor recebida por esta pessoa?
As nove linguagens do amor dos empreendedores
Lembre-se de que confiança é igual a velocidade. Quanto maior o grau de

confiança, maior a velocidade. Mostrar às pessoas que você se preocupa com
elas fará com que elas dêem o melhor de si. Consequentemente, tornar-se-ão
mais fiáveis e todos os elementos da empresa avançarão mais rapidamente.
Assim como existem cinco linguagens do amor nos relacionamentos,

grandes empreendedores utilizam nove linguagens do amor para conversar
com seus colegas de equipe.
1. PRECISAMOS DE VOCÊ
Dar responsabilidades às pessoas é uma forma de mostrar que você precisa

delas. Há quem precise se sentir necessário. Nos esportes, um treinador pode
recorrer a um jogador que não está apresentando bom desempenho e dizer:
“Não podemos ganhar o campeonato sem você. Precisamos que você se
aprimore. Nós precisamos de você".
Há também aqueles que não se importam com o fato de serem necessários. É possível que
quanto mais necessitados eles se sintam, mais abusem do relacionamento, pensando: "Ah,
você precisa de mim... Você não pode fazer nada sem mim".
Quando Steve Kerr assumiu o cargo de técnico do Golden State Warriors
[time profissional de basquete dos Estados Unidos], Andre Iguodala havia sido
titular em 758 jogos consecutivos. Kerr queria que Iguodala, um craque,
começasse no banco. A maioria dos jogadores veria esta mudança como um
rebaixamento, mas Kerr convenceu Iguodala do quanto eles precisavam dele:
era necessária uma faísca saindo do banco, era necessário liderar a segunda
unidade, era necessário trazer pernas frescas para controlar o melhor jogador
da equipe adversária. Os Warriors não apenas venceram o campeonato da
NBA na primeira temporada de Kerr, mas Iguodala também se tornou o primeiro
jogador na história da NBA a ser nomeado MVP das Finais da NBA sem ser
titular em todos os jogos. É mais uma prova do que eu disse antes: quando
você dá a alguém uma reputação para imitar, a pessoa muitas vezes segue em
frente.
2. RECONHECIMENTO
Se você observar diversas empresas que estão estagnadas, descobrirá que

o reconhecimento não faz parte de sua cultura. Há apenas pressão, pressão
e mais pressão. Dan Ariely, professor de Economia Comportamental e
Psicologia na Duke University, tem pesquisas importantes
que mostram que as empresas supervalorizam o dinheiro como fator de

motivação. Depender de bônus monetários para motivar as pessoas faz com
que elas sintam que precisam ser subornadas para que façam seu trabalho.
De acordo com Ariely, “o que [essa estratégia de motivação] diz é: 'Você sabe
o que precisa ser feito, mas não tem interesse em fazê-lo'”. Dar um bônus é o
oposto de determinar qual é a verdadeira motivação da pessoa.
Você pode se divertir muito com os membros da equipe, principalmente com

intraempreendedores para quem o reconhecimento é um impulso importante.
Ao oferecer reconhecimento, faça-o com seu toque pessoal. Por exemplo,
entreguei a tocha olímpica de 1984 a um dos nossos vice-presidentes
executivos. Dei um capacete do Ayrton Senna para um vice-presidente quando
estávamos estudando a mentalidade desse piloto na empresa. Pode ser um
par de sapatos assinado por Michael Jordan, pode ser uma bolsa Louis Vuitton
personalizada, pode ser uma placa para a parede do escritório da pessoa – se
você gosta de palavras de afirmação, o que está escrito na placa é o que
importa mais. isso importa.
Haverá alguns que dirão: “Não preciso de nenhum reconhecimento”. Quem
diz que não precisa, precisa duplamente. Essa negação é um fingimento, na
verdade. Essas pessoas têm medo de se esforçar porque temem não obter o
reconhecimento que esperam. Não importa o quão autoconfiante alguém possa
parecer, estou convencido de que ele precisa de reconhecimento, assim como
todo mundo.
3. ELOGIO: TRÊS TIPOS DIFERENTES
Existem três maneiras possíveis de elogiar alguém. Para escolher o

adequado, é preciso conhecer a pessoa. Vou lembrar mais uma vez que cada
indivíduo tem uma sensibilidade diferente.
1. Privado: O primeiro tipo de elogio é aquele oferecido em
particular. O contexto pode ser uma refeição ou uma interação
casual. Também pode ser oferecido por mensagem de texto,
e-mail ou aplicativo Slack. As palavras podem ser mais ou
menos assim: “Ei, só quero que você saiba que você fez muito
progresso e quero expressar meu agradecimento. Vejo o
quanto você trabalha e como vem melhorando. Nada disso
passa despercebido.
Obrigado".
2. Público: O próximo tipo de elogio é aquele oferecido
publicamente como reconhecimento e é mais eficaz com
pessoas que gostam de ser o centro das atenções. Destaca
suas contribuições em reuniões.
3. Pelas costas da pessoa: O reconhecimento é mostrado às
pessoas pelas costas quando elas são elogiadas na frente de
outras pessoas quando não estão presentes. Eu já falei sobre
poderoso este procedimento é. Lembre-se de que você

deve conhecer a pessoa para usar essa estratégia de
forma eficaz.
4. DIREÇÃO CLARA
Sua equipe precisa que você dê instruções claras. Não é eficaz dizer coisas como
“você consegue; Vá em frente". Você tem que dizer: “Preciso que você faça isso, isso
e aquilo, e esteja pronto para tal e tal momento. Você consegue?". Geralmente, não
apresente a seus funcionários mais de três coisas para fazer ao mesmo tempo, ou
eles se sentirão sobrecarregados.
O fato é que há muitos que gostam que lhes digam o que fazer. Esses trabalhadores
devem ser informados exatamente sobre o que devem entregar e quando. Faça um
acordo verbal: "Está claro, John, que você me enviará uma mensagem hoje às quinze
para as cinco com o nome e o número de telefone de três provedores diferentes?"
Essa indicação é muito mais eficaz do que dizer “faça uma pesquisa e me diga uma
coisa”.
5. VISÃO
A maioria das pessoas não são visionárias. Não é natural pensar no futuro quando
você está ocupado apagando incêndios. Mas eles precisam ouvir você falar sobre a
visão e o futuro. Grandes líderes estão sempre apresentando o futuro para o qual a
equipe se dirige e prevendo o que acontecerá. Eles falam sobre o que vem a seguir.
Grandes líderes dizem coisas como “nossos melhores dias ainda estão por vir”. Os
funcionários precisam saber que seu líder é como um grande professor que os guia
na direção certa.
Você tem que descrever um futuro para seus funcionários. Principalmente quando
a rotina prevalece, é preciso apelar aos seus sentidos e criar uma imagem que os
faça ver para que estão trabalhando.
6. SONHOS
As pessoas querem saber como seus sonhos se tornarão realidade. Eles precisam
ver como fazer o trabalho relevante hoje lhes permitirá realizar os seus sonhos. Se
você quer inspirar as pessoas, você deve falar constantemente a linguagem dos
sonhos para aqueles que precisam ouvi-la.
As últimas três linguagens do amor, que discutirei a seguir, não são tanto isso, mas
diretrizes. Eu os incluí na lista porque também tratam de compreender as pessoas e
falar com elas de uma forma que lhes permita extrair o que há de melhor em si
mesmas; Essa forma de falar com eles também promove a confiança.
7. IMPLICACIÓN
Sempre peça que dêem sua opinião e façam comentários. Pergunte também
constantemente o que eles acham que você deve fazer a seguir. As pessoas querem
que você as envolva no que você está fazendo e também querem que você as ouça.
Agora, se você perguntar quais são as ideias deles e eles nunca
, pg e
que você implementar, eles dirão o seguinte (provavelmente para si mesmos): “Por
que estou lhe dando minhas ideias? Você nunca os coloca em prática de qualquer
maneira. "Você está desperdiçando seu tempo e me fazendo desperdiçá-lo." É
perigoso perguntar se você não pretende ouvir.
8. DESAFIO
Grandes líderes desafiam as pessoas o tempo todo: em particular, publicamente e
pelas costas. Se vejo alguém progredindo depois de um deslize, eu o chamo de lado
e digo: “Escute, quero que saiba que eu vejo isso.
Você está fazendo muito progresso. Estou animado por você. Mas espero que você
não escorregue novamente. Espero que você mantenha o foco.
O que digo em público visa combater a complacência: “Tive a impressão de que
você tinha sonhos mais ambiciosos. Achei que você queria algo muito maior. Se você
consegue ganhar vinte mil dólares por mês, por que não poderia ganhar quarenta mil?
Você está se adaptando? Você está com o estômago cheio? Desde quando você
desfruta de liberdade financeira? Desde quando estamos neste ponto? Por que nos
comportamos dessa maneira? Por que estamos agindo dessa maneira? Por que
estamos fazendo isso?".
9. ESCUCHAR
A última linguagem não é tal. A última linguagem é fechar a boca e ouvir, pois
muitas pessoas gostam de falar sobre si mesmas ou sobre o que está acontecendo
com elas. Nem sempre é fácil, especialmente para um CEO impaciente, mas ouvir é
uma habilidade crítica. Às vezes, isso significa apenas sentar e ouvir a pessoa. Alguns
dos líderes que treino só querem ligar e conversar por quarenta minutos. Eu deixei
eles fazerem isso. Eu ouço, ouço, ouço e tomo notas. Eu faço comentários. O que
não faço é aceitar a ligação, colocar no silencioso e fazer outras coisas enquanto a
outra pessoa fala. Eu escuto e digo: “Aquele comentário que você fez há quinze
minutos, você o mantém, depois do que o resto da equipe disse?”
Você tem que ouvir e mostrar interesse real. Na verdade, é preciso ser sincero ao
aplicar todas as linguagens do amor para empreendedores que foram apresentadas
aqui. Se você apenas fingir, os outros notarão.
Quando você fala honestamente a linguagem do amor das pessoas, elas se sentirão
reconhecidas.
ÿÿÿÿÿÿ
No campo do esporte costuma-se dizer que a velocidade não pode ser ensinada. É
possível ensinar como explorá-la, de fato, mas a velocidade em si é algo que você
tem ou não tem. Só pode ser melhorado de forma muito progressiva. No entanto, nos
negócios, a velocidade pode ser absolutamente melhorada e você deve se dedicar
incansavelmente a isso. Cada parte do negócio depende da velocidade, desde a
identificação de tendências até chegar ao cliente e entregar o produto.
Você pode usar níveis de confiança para filtrar suas avaliações, para compreender
nuances relativas a uma determinada pessoa ou situação. Ao fazer isso, seu objetivo
é acelerar todos os aspectos do seu negócio.
Pense muito em quem você vai confiar e nos motivos pelos quais vai confiar nessa
pessoa. John está no nível de confiança do estranho ou no nível de confiança do
parceiro de corrida? A partir daqui, você está disposto a confiar a ele responsabilidades
comerciais significativas ou deve mantê-lo sob controle ao atribuir-lhe uma tarefa que
tenha alguma importância?
Responda a essas e outras perguntas e você descobrirá que pode descobrir em quem
confiar e em quem não confiar com grande precisão.
O objetivo de construir confiança é aumentar a velocidade. Indivíduos analíticos
muitas vezes ignoram esse ponto. Também ignoram o facto de que a chave para
construir confiança é considerar a humanidade das pessoas. Uma vez que eles
saibam que você os vê como seres humanos e não como meros funcionários, a
confiança cresce e a velocidade aumenta. Compreender suas linguagens de amor e o
que os motiva são as chaves para mostrar que você se importa.
TERCEIRO JOGO
Domine a construção do equipamento certo
O MITO DO EMPREENDEDOR INDEPENDENTE: COMO MONTAR SUA EQUIPE
Identifique os tipos de membros da equipe que você deseja atrair. Crie a proposta de
valor certa (programa de benefícios) para atrair e reter os membros certos da equipe.
Seja ainda mais seletivo sobre quem você permite em seu círculo íntimo.
CRIAR UMA CULTURA BASEADA EM PRINCÍPIOS

Estabeleça e comunique seus valores e princípios, tanto aqueles pelos quais você vive
como indivíduo, quanto aqueles que deseja que prevaleçam em sua empresa.
Não comprometa seus valores e princípios inegociáveis, caso contrário eles serão
apenas palavras em um pedaço de papel.
CONFIANÇA = VELOCIDADE: O PODER DA CONFIABILIDADE
Examine todas as habilidades necessárias em cada departamento para que possam
ser transferidas para qualquer novo funcionário, a fim de desenvolver novos líderes.
Examine a linguagem que você usa para se comunicar com seus colegas de equipe e
diferentes gestores: ela gera confiança ou dúvida? Faça perguntas para descobrir o
que é mais importante para as pessoas e fale a linguagem que as motiva. Faça uma
lista dos cinco membros mais relevantes da sua equipe e identifique o que mais os
motiva.
9
Escala para crescimento
exponencial
Não temo um exército de leões liderado por uma ovelha; Temo um exército de ovelhas liderado
por um leão.
-Alexandre, o Grande
Nos Estados Unidos qualquer empresa pode ser registada por

E menos de duzentos dólares; então pode-se dizer de si mesmo que
é um diretor executivo (CEO). Você pode até imprimir cartões de
visita que mostrem a sigla CEO em fonte grande e em negrito. Você
pode dizer o que quiser sobre você. Mas quando você realmente
conquistou o título de CEO é quando centenas de pessoas o chamam
assim.
Em outubro de 2009, lancei um negócio com sessenta e seis agentes.
No nosso primeiro ano completo, arrecadamos menos de dois milhões
de dólares. Havia um pequeno problema: como CEO, eu não tinha ideia
do que estava fazendo. Eu ainda tinha que aprender o que é preciso
para escalar.
Ao longo da minha carreira profissional, fui vendedor ou gerente de
vendas. Ele nunca havia sido CEO de uma empresa. Eu não sabia nada
sobre visões ou estratégias, muito menos toda a logística e
documentação necessária para transformar uma venda em contrato.
Basicamente, no começo eu fingia saber o que estava fazendo,
enquanto tentava descobrir. Comecei a pesquisar, pensando nas
jogadas que precisava fazer para ter sucesso como CEO. O primeiro
passo foi ingressar na Vistage, uma organização de empreendedores
onde a Vistage atua essencialmente como um conselho de administração pessoal, p
Também participei de um programa na Universidade de Harvard para
empresários e presidentes que me permitiu interagir com outros CEOs
e aprender sobre gestão.
Localizei todos os recursos que poderiam me ajudar, incluindo todos
os estudos de caso que pude encontrar. Encomendei todos os livros
que pudessem esclarecer o dia a dia da gestão empresarial. Além de
adquirir todos os livros de Patrick Lencioni, comprei estes: *
Nesse ponto, assumi um compromisso firme comigo mesmo: ou decidiria que

tinha o que era necessário para ser um CEO em quem confiaria pessoalmente para
dirigir uma empresa da Fortune 500, ou me demitiria.
A transição para ser líder de uma empresa quase acabou comigo. Eu precisava
de conhecimento e coragem para sobreviver. No final, não só aprendi quais as
tarefas diárias que um CEO tinha de realizar, mas também, e mais importante
ainda, que movimentos tinha de tomar para criar o tipo de empresa que imaginava.
Talvez tenhamos chegado ao ponto que você esperava. Tudo o que foi dito acima
foi preparatório: conhecer a si mesmo, saber raciocinar e saber formar sua equipe
teve a ver com preparar-se para as demandas associadas à gestão de uma
empresa. Agora é quando você dará o salto para se tornar um CEO que opera
como um grande mestre.
Vamos falar sobre as quatro áreas estratégicas nas quais todo CEO deve focar. Ao
ler sobre eles você terá uma ideia clara de como impulsionar o crescimento
exponencial da sua empresa. Em última análise, responderemos a esta pergunta:
Como um CEO cria escalabilidade para alcançar e sustentar o crescimento?
AS QUATRO FASES DE CADA EMPRESA EMERGENTE

1. Formulação.
2. Sobrevivência.
3. Impulso.
4. Estabilidade.
Você deve se perguntar em que fase sua empresa se encontra. Na formulação?
Na sobrevivência? Se você ainda não atingiu a fase de impulso, é porque ainda
não descobriu o que impulsiona o crescimento exponencial. Em breve você
descobrirá os dois elementos que farão seu negócio crescer dramaticamente.
Forneça capital para sua empresa
Qualquer que seja o estágio em que seu negócio se encontra, você precisa de um
plano para fornecer capital. Se você está começando, vai pedir dinheiro emprestado
sua família? Você deveria encontrar um investidor anjo e dar-lhe ações da

empresa? Quando você começar a se sair muito bem, deverá tentar vender a
empresa ou usará seu sucesso para arrecadar fundos e crescer ainda mais
rápido?
Este tópico seria suficiente para um livro inteiro. Além disso, a abordagem
adequada é diferente dependendo do sector de actividade. Se você está
construindo uma empresa de tecnologia que não tem uma maneira mensurável
de ganhar dinheiro, mas pode atrair dezenas de milhões de pessoas, como
Twitter, Instagram e outras empresas semelhantes, você deve levantar o máximo
de capital possível antecipadamente. Em outros setores, é melhor crescer organicamente.
Em abril de 1999, Jack Ma fundou o Alibaba em seu apartamento, e
somente em janeiro de 2000 a empresa recebeu um investimento de vinte
milhões de dólares de um grupo de investidores liderado pela Softbank
Corporation. De acordo com o Wall Street Journal, a reunião de Ma com o
CEO Masayoshi Son foi atípica na maioria das propostas de investimento.
Ma disse: “Não falamos sobre renda; Não estamos nem falando de modelo
de negócios. Estamos apenas falando de uma visão compartilhada. "Nós
dois tomamos decisões rápidas."
Em entrevista a Charlie Rose que foi ao ar em um “segmento bônus” do
programa 60 Minutos, Jeff Bezos refletiu sobre o que aconteceu em 1995,
quando estava levantando o capital inicial para fundar a Amazon:
Muita gente se saiu muito bem com esse acordo [risos]. Mas eles também
correram riscos, então mereceram se sair muito bem. Agora, precisei de
sessenta reuniões para conseguir um milhão de dólares; Vinte e duas
pessoas investiram aproximadamente cinquenta mil dólares cada. Não
estava nada claro se ele conseguiria arrecadar aquela quantia de dinheiro,
então tudo poderia ter acabado antes de começar. Era 1995 e a primeira
pergunta que todo investidor me fez foi: “O que é a Internet?”
Em uma entrevista no Fórum de Liderança de 2018 do Centro Presidencial

George W. Bush, Bezos também falou sobre arrecadar dinheiro que lhe permitiu
iniciar a Amazon. Disse:
Isso foi em 1995. Apenas dois anos depois, alguém com um MBA de
Stanford, mas sem experiência como empreendedor, poderia arrecadar US$
25 milhões com um único telefonema se tivesse um plano de negócios
baseado na Internet.
Existem muitas maneiras de criar uma empresa com um bom capital. Vou lhe
dar dez perguntas para responder antes de começar a arrecadar dinheiro. Se
você leva isso a sério, não apenas leia; responde-lhes.
Dez perguntas para responder antes de procurar dinheiro

1. TEM CERTEZA QUE PRECISA RECEBER DINHEIRO?
Sua empresa está em um ponto em que você precisa considerar arrecadar dinheiro?
Sua ideia pode ser pequena o suficiente para que você possa iniciá-la hoje com seu
próprio dinheiro.
2. SE VOCÊ NÃO PUDESSE RECEBER DINHEIRO, COMO FARIA SUA IDEIA DE NEGÓCIO
VOCÊ VAI PROSPERAR?
Se você puder responder a essa pergunta, os investidores anjos e os

capitalistas de risco terão mais interesse no seu negócio. Se você demonstrar
que não precisa de capital e ganhar impulso antes de tentar arrecadar
dinheiro, você se tornará um investimento mais atraente.
3. COMO SERÁ USADO O DINHEIRO QUE VOCÊ ARRECADAR?
Ao tentar levantar fundos, você deve se colocar no lugar dos investidores. Eles vão
querer saber como você usará o dinheiro. Você precisa mostrar a eles como
transformará dinheiro em crescimento. Quer o dinheiro seja usado para contratar uma
pessoa-chave, aumentar a produção ou garantir a propriedade intelectual, eles
precisam ver o seu plano para apoiá-lo.
4. QUAL É O INVESTIDOR IDEAL PARA A SUA EMPRESA?
É alguém que está envolvido? Você não deve pensar apenas em como é o seu
potencial investidor como pessoa, mas também no tipo de relacionamento que deseja
ter com ele. Você precisa de alguém para apresentá-lo a pessoas-chave para obter
canais de distribuição? Ou você precisa de alguém que tenha a experiência que lhe
falta e possa ser seu conselheiro?
5. QUER MANTER O CONTROLE TOTAL DA EMPRESA?
Cada vez que você pede dinheiro, a outra parte tem grandes expectativas. As
pessoas não assinam cheques sem impor condições a eles. Prepare-se para um de
dois cenários: um é manter o controle total da sua empresa e possivelmente arrecadar
menos dinheiro; a outra é abrir mão de algum controle para conseguir uma injeção
maior de dinheiro.
6. VOCÊ ESTÁ DISPOSTO A RESPONSABILIDADES?
A maioria dos empreendedores não gosta que outras pessoas lhes digam o que
fazer. Mas os capitalistas de risco querem fazer exatamente isso. Eles querem
trabalhar com empreendedores flexíveis e abertos a receber sugestões sobre seus
negócios. Você vê isso como orientação ou intrusão? Se isto ocorrer, procure um
investidor mais passivo, como um banco.
7. VOCÊ PESQUISOU BASTANTE SEU SETOR?
Não desperdice o tempo dos investidores não fazendo a lição de casa.

Você precisa conhecer o seu setor antes de sair para ganhar dinheiro. Desta maneira,
Você mostrará aos investidores em potencial que é sério e está preparado para usar
o dinheiro deles com sabedoria.
8. O QUE FAZ DIFERENTE DO SEU MODELO DE NEGÓCIO?
Os investidores precisam ver o que seu negócio se destaca. Sua empresa deve
estar posicionada de forma que tenha uma clara vantagem competitiva no mercado.
9. VOCÊ FEZ OS CÁLCULOS? QUAL É O VALOR DA SUA EMPRESA?

No momento em que você apresentar cálculos ruins, os investidores irão embora.
Eles esperam que suas projeções sejam reais e respaldem sua avaliação com
números sólidos. Você deve saber com o que o setor se compara e usar empresas
comparáveis para receitas, vendas ou outros múltiplos específicos do setor.
10. VOCÊ ESTÁ CONSTRUINDO A EMPRESA PARA VENDER?

Os investidores vão querer saber se conseguirão vender o seu investimento com
um retorno sólido dentro de cinco a sete anos. Vender a empresa é a estratégia que
você planejou? Alguns capitalistas de risco não querem investir em empresas criadas
com o objectivo de serem vendidas, enquanto outros procuram rentabilidade a curto
prazo. Você tem que fazer sua lição de casa para determinar esta questão.
ÿÿÿÿÿÿ
Se conseguir financiar a sua empresa com capital de risco, será um grande impulso
para si e para a confiança da sua equipa. Considere que ganhar dinheiro equivale a
comprar uma vida mais longa. É como jogar um videogame onde você ganha mais
duas vidas caso morra. Ter pessoas inteligentes e perspicazes investindo em você
cria responsabilidade e pode levar você a ser apresentado a pessoas altamente
relevantes e a conselhos sábios. Isso faz sentido para alguns. Ainda assim, como
acontece com todos os outros aspectos dos negócios e da vida, você terá que pagar
um preço por essas vantagens. Por outro lado, se depender dos seus próprios
fundos, poderá muito bem correr o risco de ficar sem dinheiro; A vantagem é que
você poderá manter o controle da sua empresa e do seu capital, o que acabará por
lhe dar ainda mais opções.
E como você pode entrar em contato com pessoas que têm dinheiro? A melhor
maneira de encontrar investidores é através de seus mentores. Ter alguém
apresentando você ajudará muito a fazer você parecer bem.
E qual a melhor forma de ganhar credibilidade aos olhos dos seus mentores?
Responda às dez perguntas acima com atenção e detalhes; Assim você mostrará
que é alguém sério e que está preparado.
Não existe um momento ou método perfeito para conseguir dinheiro. Você tem que
fazer um ótimo trabalho enquanto acompanha suas opções. É melhor atrair do que
mendigar.
Agora que já abordamos a questão de como levantar capital, vamos passar para
outro tópico: como fazer seu negócio crescer.
O quadrante estratégico
Você já foi à academia e viu sempre lá a mesma pessoa, que, por algum motivo,
você não viu fazendo nenhum progresso?
Como é possível que essa pessoa, de tanto exercício, ainda tenha a mesma
aparência? É possível, ok. Na verdade, é normal.
Tanto na academia quanto no escritório, a maioria das pessoas comparece e se
limita a realizar os movimentos indicados.
Fisicamente, trabalham na sua empresa, mas não o fazem com a intenção de
influenciá-la. Se você tiver esse comportamento, na melhor das hipóteses você
permanecerá à tona. Na pior das hipóteses, não pensar nos próximos movimentos
levará ao desaparecimento da sua empresa.
O crescimento é importante, mas os empresários muitas vezes tratam-no como a
única função, e isto é um erro. Existem dois tipos de crescimento empresarial: linear
e exponencial. A primeira representa lucros constantes, mas não espetaculares:
prazos são cumpridos, vendas são realizadas, clientes são retidos e a rede de
contatos é ampliada. No segundo, são dados saltos quânticos. O crescimento
exponencial ocorre quando os empreendedores abandonam a rotina diária para
fazer algo excepcional.
Eles têm uma visão e são capazes de tomar decisões difíceis, mas inteligentes, para
implementar essa visão. Eles não querem apenas crescer gradualmente; Eles
querem conquistar o mundo.
Limitei a responsabilidade de um proprietário ou CEO a estas quatro áreas
estratégicas:
O crescimento linear tem a ver com sistemas operacionais, o

desenvolvimento de negócios e vendas.
1. SISTEMAS OPERACIONAIS
Trata-se de fortalecer sistemas, tecnologias e processos para torná-los mais

eficientes e eficazes. Para a maioria dos empreendedores, esta é a parte menos
interessante do negócio. E embora não gere um
crescimento exponencial, grandes avanços podem ser alcançados melhorando

os sistemas operacionais. No capítulo cinco, você viu como minha empresa
adotou a fórmula ITR (retorno sobre investimento e tempo) e como a melhoria
das operações por meio da tecnologia acabou nos levando a economizar
milhões de dólares.
As empresas falham por uma de duas razões: porque crescem demasiado
rapidamente ou porque não crescem de todo. Embora o primeiro possa parecer
um bom problema, pode ser fatal se você não tiver os sistemas operacionais
adequados para apoiar o crescimento.
2. DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS E VENDAS
O segundo elemento é composto pelo desenvolvimento de negócios e

vendas. Este aspecto tem a ver com estabelecer relacionamentos com novos
fornecedores, criar novas alianças e melhorar o processo de vendas. Trata-se
de networking e participação em eventos do setor. Em última análise, trata-se
de fortalecer relacionamentos.
O desenvolvimento de negócios é linear. Você tem que fechar negócios e
manter sua renda aumentando.
As próximas duas áreas levam a um crescimento exponencial.
3. PRÓXIMA CAMPANHA INOVADORA
Como CEO, você pode lançar um programa ou promoção que tenha o

poder de mudar o jogo. Bally Total Fitness fez isso quando estabeleceu
que as pessoas poderiam se tornar membros sem nenhum pagamento
inicial, num momento em que todos os seus concorrentes exigiam um
grande pagamento inicial. Em 1995, a Continental Airlines introduziu um
programa de incentivos no qual cada um dos seus 35 mil funcionários
não-gerentes ganharia sessenta e cinco dólares pelos meses em que a
Continental estivesse entre as cinco principais companhias aéreas em
termos de pontualidade. Essa campanha inovadora, liderada pelos
líderes transformacionais Gordon Bethune e Greg Brenneman, teve um
efeito mágico. Bethune descreveu isso em detalhes em seu livro Do pior
ao primeiro: nos bastidores do retorno notável da Continental .
Em 2005, quando o preço da gasolina rondava os três dólares o galão,

** a Mitsubishi lançou uma campanha para pagar a gasolina dos seus
clientes durante um ano inteiro. Embora na verdade não passasse de um
desconto, a campanha foi divulgada de uma forma que chamou a atenção.
Quando a Hyundai, a montadora coreana, lutava por participação de
mercado nos Estados Unidos, ofereceu a garantia mais longa do setor:
dez anos ou cem mil milhas (161 mil quilômetros). Estas não foram
decisões operacionais do dia-a-dia que tiveram pouco impacto; Foram
escolhas que levaram a um crescimento exponencial.
p Em fevereiro de 2005, a Amazon lançou o Amazon Prime. Por setenta

e nove dólares por ano, as pessoas receberiam seus pedidos em dois
dias, sem ter que pagar pelos custos de envio. Posteriormente, a empresa
agregou mais benefícios: música, filmes gratuitos e entrega gratuita de
produtos perecíveis. Em setembro de 2019, mais de cem milhões de
pessoas eram assinantes do Prime. Ao custo atual de cento e dezenove
dólares anuais, estamos falando de onze bilhões e novecentos milhões de
dólares em receitas. Esta é uma campanha inovadora.
Tomar a decisão certa pode ser um impulso incrível para o seu negócio. Você
precisa sintetizar tudo o que sabe sobre os desejos e necessidades de seus
clientes, as limitações de seus concorrentes e seus próprios pontos fortes para
criar uma campanha que motive o rápido crescimento da receita.
4. DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS
O crescimento exponencial depende da sua capacidade de

transformar outras pessoas em líderes eficazes.
Identifique os próximos líderes que você preparará para assumir maiores
responsabilidades. Faça uma lista com os nomes das três pessoas mais bem
colocadas neste quesito (ou das cinco mais bem colocadas, ou outro número,
dependendo das circunstâncias). Em seguida, comece a avaliá-los.
Examine seus pontos fortes e fracos e como eles respondem em diferentes
situações. Em seguida, observe o seu grau de competitividade e solidez, bem
como a sua capacidade de gerar ideias. Além disso, pergunte se eles acreditam
na empresa e se desejam assumir um papel de liderança.
A seguir, sente-se e identifique o que essas pessoas precisam fazer nos
próximos seis meses, doze meses e dois anos. Desafie-os a crescer.
Falando figurativamente, regue-as como se fossem plantas.
Como CEO, você será julgado pelo tipo de líder que criar.
Encontrar outras pessoas que possam desenvolver a empresa por conta
própria, em vez de apenas seguir ordens, levará a um crescimento exponencial.
Isto requer encontrar o tipo certo de indivíduos e fazer do desenvolvimento de
liderança uma prioridade máxima.
Seu desafio
A maioria das pessoas não vai além do nível linear. Só porque você escolheu
ser um empreendedor não faz de você um visionário ou um CEO. Se você
passar a maior parte do tempo nos quadrantes de crescimento linear, não
ganhará muito impulso. Se, por outro lado, você passa todo o seu tempo nos
quadrantes de crescimento exponencial, corre o risco de não conseguir
sustentar o crescimento.
Você precisa olhar para o quadrante da estratégia e se perguntar em quais áreas você
está fazendo um bom trabalho e em quais áreas não está. Em que você deve se concentrar?
Você precisa criar uma campanha inovadora? Talvez você queira considerar
os próximos noventa dias e prepare-se para a sua próxima campanha deste tipo.
Você ficará surpreso com o quão gratificante pode ser formar uma estratégia para
sua empresa. É emocionante ver os negócios aumentarem e o dinheiro começar a
entrar. Quando isso começa a acontecer, as coisas ficam realmente interessantes.
Para melhorar o desempenho dos seus funcionários, leve-os ao ponto

de imunizá-los
Como você pode fazer com que seus funcionários atinjam sua capacidade máxima?
Como você pode motivá-los a melhorar significativamente ano após ano?
Estas são questões difíceis para os empreendedores. Há quem procure ser o

melhor amigo dos seus funcionários, há quem faça comentários duros, há quem
ofereça apoio e incentivo. Existem muitas teorias sobre esse assunto, mas sei o que
funciona para mim, e se você conseguir superar seu desejo de ser querido, aposto
que funcionará para você também.
Tenho um amigo, Chris Hayes, que jogou na defensiva na National Football League
por sete anos. Chris teve vários treinadores famosos, incluindo Herm Edwards e Bill
Parcells. Um dia perguntei a ele: –Quem foi o treinador mais difícil que
você teve?
Chris não hesitou em responder:
–Bill Belichick. –Naquela época, Belichick era assistente de Parcells no time New
York Jets. Com muita diferença. Suas expectativas eram muito altas. Ele era alguém
incrivelmente pesado. O treinamento e os treinos eram uma loucura. Queria que
você fosse o mais perfeito possível em tudo. Chamou a atenção pelos mínimos
detalhes. Mas você também sabia que iria vencer, porque sabia que ele queria
vencer mais do que qualquer outra pessoa na sala, então não teve problema em
segui-lo.
Os empreendedores podem aprender muito com a experiência de Chris com Bill
Belichick. Eu fiz. Eu pressiono meus funcionários até que eles se tornem imunes.
Imagino que se você puder me aturar, não terá nenhum problema com a dor que
advém de lidar com clientes. Se eles podem lidar comigo, eles podem lidar com
qualquer um. Eles não ficam com raiva. Depois de terem passado pelo meu trabalho
de lobby, eles são melhores líderes e podem lidar melhor com os conflitos.
A forma como aplico pressão é fazendo perguntas e aguardando as respostas. Eu
desafio meus funcionários da mesma forma que desafio você.
Peço-lhes que sejam claros sobre o que pretendem e que descrevam detalhadamente
os seus próximos passos. Depois de expressarem o que desejam, uso suas respostas
para responsabilizá-los. Eu não grito com eles. Eu não imponho meus próprios
objetivos a eles. O que faço é repetir o que eles me disseram que queriam alcançar.
Se eles não estão atingindo seus objetivos, pergunto por que e fico em silêncio.
Descobri que fazê-los refletir sobre si mesmos é muito mais poderoso do que dizer-
lhes o que fazer. Em última instância,
Eu os ensino a assumir a responsabilidade pelas altas expectativas que estabeleceram para si

mesmos.
A maioria das pessoas não quer esse nível de responsabilidade. Ser orientado
para expressar o que você tem de melhor não é para os fracos de coração. É por
isso que não é fácil trabalhar para mim. Leva alguns anos para que os membros da
minha equipe fiquem insensíveis à pressão, mas quando isso acontece, eles ficam
felizes. Assim como os jogadores de Belichick, eles sentem a intensa pressão das
grandes expectativas e, embora isso os incomode no início, acabam se acostumando.
Com o tempo eles percebem que graças ao meu comportamento o seu desempenho
melhora e a equipe vence. Chega um ponto em que a pressão não os incomoda mais.
E aqui está algo ainda melhor: o efeito dominó. Quando aplico pressão positiva a
uma pessoa, ela aplica a outra. Quando adicionamos mais membros à equipe,
aplicamos a mesma pressão a eles, e eles, por sua vez, aplicam-na aos outros. Em
vez de ser uma prática de gestão, torna-se parte da cultura. Lembre-se de que não
se trata de fazer isso para perturbar a equipe, mas sim de aplicar o tipo certo de
pressão positiva.
Bill Belichick ganhou seis Super Bowls como técnico do time New England Patriots.
Você acha que o quarterback Tom Brady descreveria jogar pelo Belichick como um
piquenique? Claro que não. Na realidade, o fato de Belichick ter sido tão duro com
Brady teve um efeito multiplicador.
Quando a estrela é desafiada, todos também devem melhorar o jogo. À medida

que a pressão é aplicada e as expectativas aumentam, isso se torna a norma. Embora
Brady tenha saído para se juntar ao Tampa Bay Buccaneers depois de vinte
temporadas com Belichick e os Patriots, é justo dizer que Brady e Belichick formaram
a dupla de quarterback-treinador mais vitoriosa da história. O crédito vai para Belichick
por aplicar pressão e Brady por responder a ela.
Existem muitas opções para aplicar pressão: fazer críticas construtivas, aumentar
metas de desempenho, fazer perguntas difíceis... Mantenha a pressão constante
fazendo perguntas que responsabilizem os membros da sua equipe e você verá o
desempenho deles melhorar.
Sei que isso pode parecer um pouco duro e assustar algumas pessoas, por isso
quero enfatizar que não é algo que funcione para todos. Tem que se adequar à sua
personalidade e à sua filosofia. Também vai depender muito da sua equipe e da
cultura da sua empresa. Insisto que estou falando apenas sobre o que funciona para
mim.
Por enquanto, confio que você refletirá sobre o que estou dizendo e usará sua própria
abordagem.
Líderes Visionários Têm um Campo de Distorção da Realidade

Um tema que aparece muito na biografia de Steve Jobs escrita por Walter
Isaacson é o campo de distorção da realidade de Jobs . Em vez de
aceitar as ideias de outras pessoas sobre a realidade ou de “ser
suficientemente bom”, ele criou as suas próprias histórias e pressionou
outras pessoas para as tornarem verdadeiras. Ele impôs sua vontade aos
outros para reprogramarem suas expectativas em relação a si mesmos.
E por não estar disposto a aceitar a realidade das limitações que essas
pessoas se impunham, elas acabaram se surpreendendo.
Estar perto de CEOs fortes que estão sempre estabelecendo padrões mais
elevados pode ser desconfortável. Eles projetam a sensação de que não importa o
quanto você trabalhe, não é suficiente. Os funcionários podem dizer: “Sempre que
chego a algum lugar, você move a placa de sinalização. Quando você vai ser
completamente feliz? É isso que torna um CEO forte tão eficaz. É por isso que Jobs
pode ter sido odiado quando impôs prazos, mas agora é reverenciado.
Desculpe por esta rápida digressão, mas acho divertido o equívoco sobre
demissões. A maioria das pessoas pensa que o funcionário médio é aquele com
maior probabilidade de ser demitido, mas a realidade é que ninguém é demitido com
mais frequência do que o fundador ou CEO da empresa. Cada vez que um funcionário
sai, é como se o CEO fosse demitido. Cada vez que um cliente procura um
concorrente, é como se o CEO fosse demitido. Cada vez que um vendedor superstar
sai, é como se o CEO fosse demitido. Cada vez que processam a empresa, é como
se demitissem o CEO. Tudo isso é o que me leva a dizer que ninguém é demitido
com mais frequência do que o CEO.
Quando um CEO ou fundador perde o emprego, muitas vezes ocorre a falência e

essa pessoa perde tudo, enquanto um funcionário perde apenas um emprego e tudo
o que precisa fazer é encontrar um novo. É importante que sua equipe saiba que
ninguém está sob mais pressão do que ninguém. Não se trata de minar o moral do
grupo, mas sim de fazer com que saibam que a pressão é partilhada por todos.
ÿÿÿÿÿÿ
Vou dar um exemplo de como desafio as pessoas. Eu estava me reunindo com um

grupo de funcionários e perguntei: "Quantos de vocês querem um aumento?" Todos
disseram que queriam. Então eu disse: “Tudo bem, agora me faça um favor e anote
o máximo de dinheiro que você ganhou em um ano. Não me mostre; escreva para
você mesmo.
Quando terminaram, eu lhes disse: "Agora escrevam quanto dinheiro vocês gostariam
de ganhar anualmente." Novamente esperei; Aí perguntei a eles: “Por que vocês
ainda não ganharam esse valor?” Por causa da empresa?
Você quer que eu lhe dê o tipo de resposta que faz você se sentir bem ou você quer
a verdade? Eles pediram a verdade e eu lhes disse: “A razão é que o mercado
determina o nosso valor. Podemos pensar que valemos mais, mas se o mercado não
estiver disposto a pagar por isso, poderemos estar
p p q
superestimação do pgp. Esse valor que você escreveu, você tem que sair e procurar.
Não é apenas uma questão de sorte. Você quer ser supervisor? Você quer gerenciar
um departamento? Então você deve se perguntar o que precisa fazer para aumentar
seu valor no mercado. As pessoas que ficam conosco por muito tempo melhoram
constantemente. Aqui incentivamos a melhoria. Se um não melhorar, outros o
superarão e se tornarão seus chefes.
Essa forma de proceder aumenta a pressão, as expectativas e o desempenho.
O próximo passo é criar um ambiente que permita aos funcionários refletir sobre si
mesmos e traçar seu próprio rumo. Peço-lhes que escrevam as próximas cinco peças
e as enviem por e-mail para mim, caso estejam comprometidos com a prestação de
contas. Dessa forma, eles estabelecem metas para si mesmos e me dão permissão
para responsabilizá-los por elas.
Liberte seus leões e capacite-os para construir impérios
O filósofo Ludwig Wittgenstein disse: “Se um leão pudesse falar, não poderíamos
entendê-lo”. Você tem que aprender a lidar com os leões (os de melhor desempenho).
Os Leões constroem impérios e lideram pessoas. Eles também fornecem mais
renda... e mais dores de cabeça. Eles são exigentes e temperamentais. Às vezes
pode parecer que eles não têm sentimentos.
Muitos estão desorganizados e parecem estar em toda parte.

Rob Parson era um leão. Ele teve um desempenho extraordinário no Morgan
Stanley e, como a administração não sabia como lidar com ele, a empresa quase o
perdeu. Não há problema em perder ovelhas; há muitas. Mas você não pode perder
leões.
Nas grandes empresas há muitos leões que dirigem os seus próprios impérios.
Antes de criar minha agência, eu era um leão trabalhando para uma grande empresa.
Ele era agressivo e impetuoso. Lembre-se, fui eu quem escreveu uma carta de
dezesseis páginas à administração exigindo mudanças. Se aquela equipe
administrativa soubesse como lidar com um leão, poderia ter aproveitado toda a
minha agressividade e ganhado muito dinheiro. Eu estava maduro para me tornar
um intraempreendedor e gerar uma pequena fortuna para mim e uma grande fortuna
para a empresa. Mas eles não tinham ideia de como me tratar. Então eu parti.
A chave para lidar com leões é desafiá-los. Até os craques, no calor do momento,
são pressionados pelo treinador. Não é divertido ser levado além do limiar da dor.
Porém, esses mesmos jogadores acabam elogiando o seu treinador. A razão para
isto é que eles são leões, e os leões prosperam quando empurrados para além do
limiar da dor.
Se você quer que as pessoas gostem de você, se você só sente prazer em fazer
com que as pessoas se sintam confortáveis, você não está preparado para lidar com
leões, muito menos para ser um CEO. Seus funcionários podem odiá-lo no
p j p
momento, mas a única maneira de prosperarem e de sua empresa
sobreviver é responsabilizá-los por seu desempenho.
SETE MANEIRAS DE RESPONSABILIZAR AS PESSOAS
1. Não tenha medo de responsabilizar os outros e de criticá-los

quando eles não cumprirem sua palavra. Deixe bem claro para eles
que não se trata de algo pessoal; É da atuação dele que você não
gosta, não da personalidade dele. E seja gentil.
2. Pergunte por que e fique em silêncio o tempo suficiente para
ouvir as respostas. Quando você não conseguir uma boa explicação
sobre por que um funcionário quebrou uma promessa ou perdeu um
prazo, pergunte por que isso aconteceu. Obtenha uma resposta
específica. Você tem que cavar mais fundo para descobrir o que
realmente está acontecendo.
Só assim esta conversa será produtiva.
3. Apresenta objetivos concretos e quantificáveis, e não gerais e
qualitativos. Não diga a seus funcionários para trabalharem mais ou
melhorarem. Dê-lhes desafios concretos que possam ser quantificados
e estabeleça prazos.
4. Forneça números claros e defina incentivos claros. Deixe seus
funcionários saberem o que eles receberão se atingirem ou não seus
números. Os números não mentem. Você evitará conflitos futuros se
declarar claramente quais são as regras do jogo.
5. Oriente os funcionários pelo fluxo de tarefas. Não

basta dizer-lhes no que devem trabalhar. Você tem que
aconselhá-los sobre como trabalhar nisso. Certifique-se
de que eles tenham os recursos e a experiência
necessários para concluir as tarefas.
6. Conheça o papel que cada pessoa desempenha na equipe. Como
a assunção de responsabilidade de uma pessoa afetará os outros
membros da equipe? Quem mais pode precisar ser responsabilizado
para garantir que essa pessoa seja bem-sucedida?
7. Termine mostrando coração e empatia. Não se esqueça que somos

todos seres humanos que temos sentimentos. As pessoas têm
experiências em suas vidas das quais não temos conhecimento. Você
pode ser firme e compassivo ao mesmo tempo.
Algo importante está faltando na lista das sete maneiras de
responsabilizar as pessoas: quem irá responsabilizá-lo . Aqueles que
estão no seu nível ou abaixo não serão duros com você; não tente fazê-los, não é?
Para ser responsável. Encontre alguém que você respeite e que esteja
disposto a responsabilizá-lo uma vez por semana. Dependendo da sua
posição, ele ou ela pode ser seu chefe. Se você é empresário, pode
ser um investidor ou membro do conselho. Organizações como Vistage
e YPO (Organização de Jovens Presidentes) podem fornecer orientação
e aconselhamento. Cabe a você chegar ao próximo nível, encontrando
pessoas a quem você comunica seus grandes objetivos e que
concordam em acompanhá-los para que você possa alcançá-los.
Faça uma lista daqueles que irão responsabilizá-lo.
Qual é o seu grau de credibilidade? Se aqueles que deveriam responsabilizá-lo têm
pouca credibilidade, por que você escolheu essas pessoas?
ÿÿÿÿÿÿ
Você pode estar pronto para dar o passo para se tornar um CEO. Para tanto, sua
empresa deve ter capital suficiente.
Como mencionei, escolher a melhor opção exige que você equilibre a quantidade de
controle (e os riscos) que está disposto a abrir mão com a quantidade de
responsabilidade que está disposto a aceitar.
Assim que sua empresa tiver o financiamento adequado, você deverá se concentrar
no crescimento. Você precisará executar estratégias lineares e exponenciais para
criar impulso e sustentá-lo. A sua próxima campanha inovadora será o catalisador
para a expansão do seu negócio. Os líderes da construção também promoverão o
crescimento exponencial, embora a um ritmo mais previsível.
Não esqueçamos também que o produto mais importante que você terá na vida
são as pessoas ao seu redor. Se você acha que o mundo gira em torno de você como
CEO, você terá sérios problemas. Sem o seu pessoal, você tem um emprego, não
um negócio.
Você deve se preocupar muito com seu povo. Agora, não faça elogios falsos, ou
seus funcionários perceberão que você tem uma postura lisonjeira. Eles responderão,
sim, à sinceridade e à autenticidade. A melhor maneira de ser honesto e autêntico
com eles é fazer-lhes perguntas ponderadas. Você pensa sobre seus sonhos,
objetivos e propósitos? Se sim, um dia você se tornará um excelente CEO.
O produto número um é o capital humano. Você tem que saber por que uma
determinada pessoa está desanimada, não totalmente envolvida ou um pouco
esquecida. Leve alguém que está com problemas para almoçar, converse com ele e
pergunte: “Está tudo bem? Como está tua esposa? As crianças estão bem? Bons
negócios têm a ver com relacionamentos.
Se você está lendo isso e acha que ainda tem muito o que fazer, saiba que tem
anos de trabalho pela frente. Não espere ficar bom nisso da noite para o dia. É um
processo interminável que se baseia no seu desejo permanente de continuar
melhorando. Algum dia você não será uma daquelas pessoas que se autodenomina
CEO só porque registrou uma empresa e imprimiu alguns cartões de visita.
apresentação. Você saberá que é um CEO quando os outros começarem

a vê-lo como tal.
* N. del T.: Entre os livros mencionados, também são publicados em espanhol: o de Verne
Harnish, com o título Scaling Up (Mastering Rockefeller Habits 2.0): como algumas empresas
conseguem isso... e por que não o outros (Gazelles, Inc.); Tração de Gino Wickman : Obtenha
o controle do seu negócio (BenBella Books); o de Eric Ries, com o título O método Lean
StartUp: como criar empresas de sucesso usando inovação contínua (Deusto SA
Edições); o de Peter Thiel, com o título De zero a um: conselhos para startups ou como inventar
o futuro (Ediciones Gestión 2000); o de Verne Harnish, com o título Rockefeller. As chaves
para gerar riqueza: o que pode ser feito para aumentar o valor da empresa que cresce
rapidamente (Deusto SA Ediciones), e a de Jeffrey Liker, com o título As chaves para o sucesso
da Toyota: 14 princípios de gestão do fabricante mais maiores no mundo (Edições Gestión 2000).
** Não.: Um galão equivale a 11,36 litros.
10
Faça amizade com o
impulso e prepare-se para o caos
A sensação de que tudo está prestes a desmoronar. O crescimento suscita precisamente este
pânico.
Você quer escapar desse sentimento terrível o mais rápido possível. Seu cérebro pensa que
seu corpo está em perigo e o mais importante é se livrar desse perigo, acabar com a tensão.
Você quer fugir [...] esse é o momento crítico em que a maioria das pessoas perde. O segredo
é reconhecer quando você se sente assim e se aprofundar ainda mais nesses momentos.
—Seth Godin, blogueiro, empresário e autor de best-sellers
Para acumular riqueza, sucesso e poder, você deve ser como um time de
P basquete que está em uma seqüência de dez vitórias consecutivas. Você
está rolando e ganhando impulso à medida que rola. Os dicionários definem
o momento, no seu sentido de momento, como o resultado da multiplicação da
massa de um objeto pela sua velocidade. Na área de negócios, outro termo
sinônimo de impulso ou impulso é muito mais usado : impulso. * É o resultado
da multiplicação de como você está pela velocidade com que avança.
Quando você ganha impulso, você se torna mais uma força do que apenas
uma empresa. Você pode não ser imparável, mas nenhuma pessoa sã gostaria
de ficar no seu caminho. Você está avançando a toda velocidade com
confiança, talento e dinheiro crescentes.
Leve a sério a criação de impulso. Compare isso com quando você namora
uma pessoa que parece ser “ele” ou “ela”. A relação se constrói a cada data.
Cada vez que você vê essa pessoa, as coisas vão melhor do que da vez
anterior. Não é apenas uma coisa física; A intimidade emocional e o respeito
mútuo se desenvolvem.
A maneira mais rápida de perder impulso é abusar dele. Sua “chama gêmea”
continua dizendo que você é o melhor. Você acredita, se torna arrogante e
começa a dormir com outras pessoas, acreditando tolamente que ela sempre
estará lá. Então, de repente, o ímpeto desaparece e o relacionamento acaba.
Você se vê sozinho e humilhado e tem que começar a subir novamente, o que
é ainda mais difícil agora que você provou que não é confiável.
Já vi o equivalente a esse cenário muitas vezes nos negócios.

Portanto, neste capítulo falamos tanto sobre o poder do impulso quanto
sobre o perigo que ele contém. Se você implementar a campanha
inovadora certa e gerar líderes, ganhará impulso. O difícil será mantê-
lo. Muitos empreendedores tiveram sucesso, mas poucos conseguiram
sustentá-lo. A diferença é feita pela disciplina. Embora o impulso
aumente a nossa energia, pode fazer com que não vejamos os nossos
pontos fracos. Primeiro vamos falar sobre como gerar impulso; Mais
tarde discutiremos a questão de como lidar com isso.
Se você precisar de mais motivação para manter o ímpeto, considere
o seguinte: o empreendedor médio começa a se sentir divino quando
o ímpeto não diminui. Este facto pode ser transformador; Portanto,
seja disciplinado e não deixe o ímpeto vacilar, mas também não
permita que ele alimente demais o seu ego.
Se você precisa de algo demais, deixe que esse algo seja rápido.
Se há uma expectativa que tenho das pessoas com quem trabalho, é esta: não
comprometerei a velocidade, a execução ou a eficiência.
Não me importa o quanto crescemos; Quero que haja sempre rapidez, execução
e eficiência. Sou ganancioso nestes três fatores; Eu quero todos eles.
Os gestores precisam abordar esta questão fundamental: como podem reduzir

o tempo necessário para realizar as tarefas? Muitas vezes, os empresários não
sabem como aumentar a velocidade e dizem coisas como: “Estamos indo o
mais rápido que podemos; Não há como fazer isso muito mais rápido” ou
“Certamente poderíamos reduzir nossos tempos, mas isso significaria gastar
muito dinheiro contratando mais pessoas ou instalando sistemas melhores”.
Estas posições não são aceitáveis.
Eu nunca sugeriria comprometer a qualidade pela velocidade, mas darei a

você uma maneira de aumentar a velocidade sem que a qualidade sofra (na
verdade, ela deve melhorar). Vamos começar falando sobre Ferraris. Assimilar
Considere três versões do carro produzidas em anos diferentes: 1977, 1997 e

2017. Esse é o tempo que cada uma levou para ir de 0 a 60 milhas por hora (96,6
quilômetros por hora):
Se você observar essa tendência, o que você projetaria para a Ferrari de 2037?
E se pudesse ir de 0 a 60 em 0,9 segundos?
Parece impossível ir de 0 a 60 milhas por hora num piscar de olhos. Sem
dúvida, as pessoas em 1977 diriam: “Não há como uma Ferrari conseguir fazer
isso em 4,9 segundos”. E sem dúvida as pessoas em 1997 diriam: “Não há como
uma Ferrari conseguir fazer isso em 2,9 segundos”.
Quando você pensa nas diversas funções que ocorrem dentro da sua empresa
(vendas, recrutamento, atendimento ao cliente, o que for), o que você pode fazer
para reduzir os prazos? A princípio pode parecer difícil ou até impossível, mas
garanto que existe uma forma de diminuir o tempo necessário para realizar
qualquer função.
Antes de protestar e dizer que fez tudo o que podia, deixe-me contar
outra história da área automotiva. No livro The Toyota Way, de Jeffrey
Liker, li que o catalisador para o sucesso desta empresa foi a decisão
de resolver todos os problemas que surgiam na linha de montagem em
não mais que cinquenta e nove minutos e segundos. A empresa deu
uma campainha a todos os funcionários da rede, para que assim que
algum funcionário encontrasse algum problema eles tocassem; Então
um supervisor viria rapidamente para resolver o problema.
Esta é a principal razão pela qual a Toyota passou a dominar o seu
setor. A razão não é porque tinha melhor marketing ou preços mais
baixos. A razão é que aprendeu a comprimir prazos, para poder
executar tarefas mais rapidamente do que seus concorrentes.
No setor de fast food, por que o McDonald's é hegemônico há anos? Não
porque tenha melhor comida ou serviço, mas porque é mais rápido na entrega da
comida. Siga o exemplo dele. Monte um comitê de pessoas inteligentes e peça-
lhes que descubram como acelerar a execução de funções. Pegue uma folha de
papel e anote os passos que são seguidos em todas as funções da sua empresa.
Examine como você pode pular uma das etapas. Avalie quais etapas você pode
encurtar. Em seguida, teste a execução com as etapas revisadas. Faça ajustes
com base neste teste. Implemente todas as ferramentas que puder para compactar
prazos.
Quatro maneiras de acelerar
Ao impulsionar os quatro tipos de velocidade a seguir, sua empresa se moverá

mais rápido:
1. Velocidade operacional. Examine as características e
capacidades de seus funcionários e determine como você pode
apoiá-los. Você pode ajudá-los a melhorar
treinamento e outros meios para que consigam reduzir

o tempo de execução das funções? Precisa contratar
alguém que saiba acelerar?
A velocidade de operação é a essência do seu negócio.
2. Velocidade de processamento. Há uma série de funções ou
processos que fazem sua organização funcionar. Quanto tempo
leva para obter o produto acabado? Anteriormente, sugeri que você
dividisse as etapas da função e analisasse cada uma delas
pensando na velocidade.
Digamos que você tenha uma loja online. Os fatores
que contribuem para a rapidez do processamento que
leva à venda são: o cliente encontra o site por meio de
uma pesquisa, visita o site, clica na página com
determinados tipos de produtos, examina os preços e
outras opções, adiciona o produto ao carrinho , insira os
dados do cartão de crédito, escolha o tipo de envio e
confirme a compra. Provavelmente, você pode reduzir
o tempo que os clientes levam para concluir pelo menos
uma dessas etapas.
Não acreditas? Você já ouviu falar dos pedidos com um
clique da Amazon? A Amazon passou a dominar o
comércio eletrônico concentrando-se na velocidade de
processamento.
3. Velocidade de expansão. É a velocidade com que você entra em
novos mercados, faz aquisições e apresenta novos produtos. Qual
é o tempo médio que você leva para entrar em um novo mercado
se você for um varejista?
Novamente, identifique o período de tempo e analise as
etapas. Se você está expandindo para um mercado
estrangeiro, há alguma etapa específica que está
atrasando você? Você tem que identificar gargalos e
encontrar maneiras de superá-los. Se você negocia
acordos de presença no exterior que são sempre
prejudicados por questões burocráticas, determine o
custo para você em termos de tempo, complicações e
dinheiro. A solução simples pode ser contratar um
advogado bem relacionado, com experiência internacional
e com os contatos certos.
4. Velocidade na sincronização. A pergunta "quando?" pode fazer
mágica. Calcule o momento para fazer bem seus movimentos e
você conseguirá vencer os concorrentes que têm mais
recursos do que você. Por exemplo, digamos que você

saiba que o governo está prestes a publicar um importante
estudo que revelará que uma determinada vitamina é
eficaz na mitigação dos efeitos de uma doença específica.
Você não sabe qual vitamina o estudo irá recomendar,
mas tem certeza de que é a vitamina de alta potência que
você está desenvolvendo.
Depois, você agenda o lançamento do seu produto para o
dia em que o Governo anunciar os resultados do estudo.
O timing pode ser levado em conta para diferentes tipos de ações:
quando anunciar uma iniciativa, quando lançar um ataque contra um
concorrente, quando demitir ou contratar, quando dar bônus aos
funcionários, quando oferecer ações. Se você escolher bem o
momento, o impacto será duplo. Diz-se que a velocidade mata, e é
verdade: mata os concorrentes.
UM SISTEMA DE SETE ETAPAS PARA COMPRESSÃO DE TEMPOS
1. Escolha um processo. Desde comprar uma casa até chamar um

táxi e compartilhar fotos online com amigos, tudo exige seguir um
processo. Na verdade, uma das melhores maneiras de identificar
um negócio em potencial é encontrar um processo quebrado que
você possa melhorar.
2. Anote as etapas do processo.
3. Elimine uma etapa. É aqui que a mágica acontece.
Veja se você consegue eliminar uma etapa. Como o
processo funcionaria sem essa etapa? Este será um ponto
de viragem para a sua empresa. Se você duvida disso,
volte algumas páginas e releia por que minha empresa
gastou mais de dois milhões de dólares para acelerar sua
velocidade de processamento.
4. Minimize as etapas. Siga as etapas restantes e condense o
período de tempo de cada uma delas. Isso ajudará a tornar o
processo, que já falta uma das etapas originais, ainda mais ágil.
5. Teste o novo processo. Encontre um subconjunto de clientes

para testar o novo processo e ver como ele funciona. Como o
mercado está respondendo e em que aspectos é necessário fazer
melhorias?
6. Adapte o processo. Ajuste o processo com base nos resultados
do teste. Trata-se de você adaptar o processo para atender a uma
necessidade específica.
7. Perfeito. Você testou o processo e o ajustou.

Agora está pronto para ser implementado. Venda seu produto
com mais rapidez para todos os cantos do seu mercado e não
se esqueça de repetir essas etapas indefinidamente para gerar
um crescimento exponencial.
Planeje o crescimento com otimismo e inteligência
Steve Jobs disse: "Há uma velha frase de Wayne Gretzky que adoro: 'Eu patino
até onde o disco vai estar, não onde ele esteve.'" Na Apple sempre tentamos
fazer isso. Embora esta citação tenha sido tão usada que agora pareça um clichê,
ela contém muita sabedoria. Gretzky foi o maior mestre do hóquei. Sua capacidade
de antecipar mais jogadas do que seus oponentes é a razão pela qual ele ainda
é chamado de “O Grande”.
Você será constantemente forçado a tomar decisões enquanto vive no
presente, enquanto sua mente e seu coração vivem uma verdade futura.
Tomemos como exemplo o seu espaço de escritório. Se sua empresa
tiver sucesso, ela crescerá. Se você tiver grande sucesso, sua trajetória
de crescimento será acentuada. Isso significa que você precisará de mais
pessoas, equipamentos e espaço. Quando o centro de tecnologia Built in
Chicago anunciou em setembro de 2019 que a VillageMD, uma empresa
médica focada em cuidados primários, havia levantado US$ 100 milhões
em financiamento da Série B, disse o seguinte em seu comunicado à
imprensa: “A empresa obteve um total de duzentos e dezesseis milhões
de dólares até o momento [...] e ultrapassou quatro sedes desde que
começou a operar em 2013.
O rápido crescimento pode causar o caos, mas você pode controlar isso até
certo ponto seguindo esta regra simples: se você tiver capital, alugue um espaço
de escritório com base no que precisará daqui a dezoito meses. Para muitas
empresas, essa é uma palavra muito importante. Com quatro mudanças em seis
anos, a empresa VillageMD, em rápido crescimento, parece ter encontrado o
equilíbrio certo.
Se a sua empresa crescer rapidamente e não tiver espaço suficiente, haverá

muita concentração de pessoal. Se seus funcionários estiverem muito próximos,
alguns incomodarão outros. Eles começarão a discutir com mais frequência e
mais alto. Eles começarão a entrar em conflito sobre questões como quem tem o
direito de usar a sala de reuniões a qualquer momento. Eles dirão um ao outro
para parar de ouvir suas conversas telefônicas. Não há dúvida de que não ter
espaço suficiente pode desacelerar o ímpeto.
ÿÿÿÿÿÿ
Romeo levantou setecentos e cinquenta mil dólares para criar uma empresa de
marketing financeiro em Long Beach, Califórnia. Tantos
empresários, ele era um excelente vendedor. Ele tinha carisma na hora de

fechar negócios; Ele era muito bom em fazer com que as pessoas, para
citar o personagem de Alec Baldwin em Sucesso a Qualquer Preço (ou O
Preço da Ambição), assinassem "na linha pontilhada". No entanto, mesmo
os melhores vendedores podem ser péssimos empresários.
Fui ao World Trade Center em Long Beach para ver como Romeo funciona. Ele havia
alugado todo o 19º andar do prédio, cerca de 2.787 metros quadrados (30.000 pés
quadrados). O aluguel de um metro quadrado custava trinta dólares por ano, então o
preço do aluguel mensal era de setenta e cinco mil dólares. A esta despesa acrescem
as despesas associadas ao funcionamento do escritório (telefonia, Internet, electricidade,
etc.), sem falar nas despesas correspondentes a recursos humanos. Era evidente que
Romeu não estava pensando em nada além das próximas peças.
A pessoa que investiu em Romeo me perguntou se eu achava isso

Eu tinha feito um bom investimento.
–Em que período você espera ver o retorno do seu investimento? -perguntei-lhe.
“Nada que não seja razoável”, respondeu ele. Os próximos seis meses seriam
bom. Inferno, até doze.
Comecei a processar e era óbvio que a empresa estava à beira da falência.
Faça as contas: a empresa teria que ganhar US$ 100.000 por mês apenas para cobrir
despesas de escritório, mais outros US$ 62.500 por mês durante o primeiro ano para
pagar o investidor.
Sem falar nos gastos pessoais de Romeu com alimentação, roupas e carros, que tinha
gostos caros.
Jantei com Romeo antes de partir. Ele pediu minha opinião sincera, então eu lhe disse
para reduzir suas despesas imediatamente enquanto ainda tinha chance. Expliquei-lhe
que não fazia sentido ter um escritório tão grande para cinco agentes a tempo inteiro e
trinta agentes a tempo parcial.
Com quarenta mesas vazias no espaço geral e cubículos, o local parecia um necrotério.
Como esperado, ele não ficou muito feliz com meu conselho.
Romeo tinha o talento e as habilidades necessárias para fazer o negócio funcionar.

Mas ele não estava disposto a aceitar que administrar uma empresa de sucesso exigisse
boas decisões financeiras. Ele acabou contraindo muitas dívidas e teve que fechar a
empresa.
Você acha que Romeu agiu como um grande professor? Somente se ele tivesse previsto
três movimentos poderia ter evitado aquele curso catastrófico.
Compreendo que gerir tanto o presente como o futuro exige manter um
equilíbrio delicado. Se você tem cinco funcionários em tempo integral, seu
local ideal pode ser um escritório que possa acomodar quinze ou vinte pessoas.
Se você for esperto, encontrará a opção de um espaço adjacente para onde
poderá se mudar quando precisar.
Planeje o crescimento, sim. E planeje com sabedoria para poder

alocar capital para seu uso mais importante. As pessoas podem se
convencer de qualquer coisa. Antes de enlouquecer com seu espaço
de escritório, vamos jogar um joguinho. Vamos ver se você consegue
relacionar cada empresa com o local onde ela surgiu.
Você provavelmente já sabe onde a Apple nasceu. Nos restantes casos,
relacione cada empresa com setas ao local onde teve o seu primeiro
escritório. **
Minimize arrependimentos
Jeff Bezos, o fundador da Amazon, fala muito sobre minimizar

arrependimentos. Para isso, você se projeta no tempo e pensa no que
pode se arrepender de não ter feito. Para Bezos, esta é uma forma de
garantir que corre riscos calculados, pois mesmo que falhe, não pode
ser pior do que não ter tentado.
Wayne Gretzky, o maior artilheiro da história da National Hockey
League , disse algo mais atemporal: "Você erra 100 por cento dos
arremessos que não dá."
Aqui está um caso que irá esclarecer este conceito: aos oitenta e
nove anos (em Janeiro de 2020), Warren Buffett vale noventa mil
milhões de dólares. Qual você acha que era o valor de seus bens
quando ele tinha quarenta e sete anos? Cinco bilhões de dólares? Vinte
bilhões de dólares? Se você é como a maioria das pessoas, está
pensando que o número seria pelo menos esse. Afinal de contas,
embora estejamos a falar de um intervalo de quarenta e dois anos, faz
sentido pensar que Buffett devia ter tido essa quantia de dinheiro
naquela altura para ter hoje noventa mil milhões de dólares.
A resposta: aos 47 anos, Buffett valia 67 milhões de dólares.
Como isso é possível? Você teve um longo caminho a percorrer de
sessenta e sete milhões para noventa bilhões, certo? Então como ele
fez isso?
Buffett fez isso porque não tinha maus hábitos e porque reduziu ao mínimo
seus arrependimentos. Não conheço o Sr. Buffett; Talvez ele se arrependa de
coisas que não sabemos. Mas sei, por tudo que li sobre ele, que sempre foi uma
pessoa decente e honesta tanto na vida pessoal quanto profissional.
Buffett não é viciado em drogas, não trai os parceiros, não perde dinheiro
no jogo, não se mete em problemas jurídicos. Não há indicação de
nenhuma dessas coisas nos registros públicos. Buffett aparentemente
reduziu ao mínimo seus arrependimentos e, portanto, manteve seu ímpeto.
Isto contribuiu grandemente para que os seus activos pudessem aumentar
de sessenta e sete milhões de dólares para noventa mil milhões em
quarenta e dois anos.
*** Compare o caminho de Buffett com o do falecido apresentador de TV
programas de entrevistas Morton Downey júnior.
No final da década de 1980, o programa sindicalizado de Downey era maior
que o de Phil Donahue. Era um reality show antes de existirem reality shows, e
Downey estava no topo do mundo.
Até que se autodestrua.

Supostamente, em 24 de abril de 1989, Downey estava no banheiro de um
aeroporto quando três supremacistas brancos o atacaram. Eles bateram nele,
cortaram seu cabelo e desenharam suásticas em seu rosto com um marcador. A
polícia deu-lhe um polígrafo e ele passou no teste.
Pouco depois, Downey admitiu que inventou todo o incidente.
Em 19 de julho de 1989, seu programa foi cancelado. Em fevereiro de 1990,
Downey pediu falência.
Ele esteve envolvido em um segundo incidente que vale a pena mencionar. Em
um programa, ele teve uma convidada vegetariana que falou sobre seu estilo de
vida saudável. Ele respondeu nestes termos: “Deixe-me dizer uma coisa, querido.
Fumo quatro maços de cigarro por dia. Bebo quatro copos de álcool por dia. Eu
como carne vermelha. Tenho cinquenta e cinco anos e pareço tão bem quanto o
seu.
Downey morreu aos sessenta e oito anos de câncer de pulmão, depois de há
muito ter desaparecido da cena pública. Se ele tivesse olhado para trás, você
acha que ele poderia ter se arrependido de alguns de seus comportamentos?
Ele tinha tudo a seu favor, mas não conseguia manter o ritmo. Deixe
sua história ser um “conto de advertência” para que você não encontre
um passado do qual se arrependa.
Gerencie seus vícios
Poucas pessoas são santas e muitos empreendedores têm vícios, mas se você
souber administrá-los poderá evitar que acabem com sua carreira. Eu aprendi com
Pastor Dudley Rutherford que existem quatro vícios que podem destruir uma empresa
ou uma pessoa: 1. Ganância.
2. Gula.
3. As meninas ou os meninos.
4. O jogo (as apostas).
A tentação leva a melhor sobre muitas pessoas. Quantos destruíram a sua carreira e
a sua vida por causa do jogo? Mas o inimigo não precisa ser um vício comum como o
jogo, a bebida ou as drogas.
Alguns indivíduos têm vícios relacionados ao dinheiro: ou são gananciosos ou gastam
como marinheiros bêbados. Como resultado, não conseguem fazer os investimentos
certos (em tecnologia, pessoas, etc.) ou gastam de forma tola e não conseguem
sustentar as suas operações.
O vício de algumas pessoas é a arrogância: tem tudo a ver com elas.
Eles não confiam nas outras pessoas e monopolizam a atenção e o dinheiro do negócio.
Mais cedo ou mais tarde, as pessoas ao seu redor percebem isso e os melhores talentos
vão embora.
Trapacear também é um vício, o que atrai especialmente alguns empresários. No
início da minha carreira, competi por clientes com Larry, que me superava em número;
Ele gerou três vezes mais renda do que eu.
Isso foi humilhante por mais de um motivo. Eu tinha uma namorada hipercompetitiva na
época, que trabalhava no mesmo setor e também estava perdendo para ele. Isso a
deixou louca.
Para acalmá-la, eu disse: “Escute, deixe-me colocar desta forma: este é um jogo de
longo prazo. Executar nossa estratégia leva tempo. “Vamos continuar fazendo como
estamos fazendo, porque nosso objetivo é de longo prazo”.
Seis meses depois, a Comissão de Valores Mobiliários dos EUA acusou Larry de
convencer os clientes a retirar dinheiro das suas hipotecas e investi-lo em anuidades
variáveis. Ele perdeu sua licença de negociação de valores mobiliários, assim como
outras nove pessoas de sua agência que estavam copiando suas táticas.
Larry tinha talento, mas permitiu que seu vício neutralizasse suas qualidades.
Todo o impulso que ele gerou quando estava vendendo como um louco cessou
permanentemente.
A lista de vícios é interminável, mas os empresários são especialmente vulneráveis

a certas tentações. Esses são pecados que você deve evitar a todo custo, pois
destruirão qualquer impulso que você tenha gerado para o seu negócio. Os cinco
pecados capitais são estes:
1. Ser muito mesquinho ou gastar de forma imprudente.
2. Deixe-se influenciar pelas pessoas erradas.
3. Comporte-se como um rei ou rainha.
4. Recusando-se a se adaptar.
5. Comparar-se obsessivamente com os outros.
1. SENDO MUITO AGRADECIDO OU GASTO DE FORMA IMCULPADA
Se você é fã de esportes, provavelmente já viu como um treinador de futebol
opta por um jogo conservador quando seu time está em vantagem. Ao interromper
as jogadas agressivas que ajudaram a conquistar a liderança, o outro time tem
chance de se recuperar. O treinador acredita estar agindo com prudência e
protegendo a liderança. Na verdade, a extrema cautela faz com que todos
tenham medo de errar e permite que o outro time ganhe terreno. A “defesa
preventiva” acaba custando a vitória ao time.
Quando os empresários são mesquinhos, convencem-se de que estão sendo

frugais; Eles acham que ganharam uma boa quantia de dinheiro (ou seja,
ganharam uma grande vantagem) e que deveriam mantê-lo. Mas lembre-se do
velho ditado: é preciso gastar dinheiro para ganhar dinheiro. Se você não gastar
dinheiro para atualizar seu software ou lançar um novo produto necessário, você
pagará as consequências.
Outros empreendedores matam o seu ímpeto gastando como se o seu dinheiro
fosse inesgotável. Estão convencidos de que, ao contrário de outros, nunca
passarão por um período de baixa. Gastam muito, muito rapidamente, muitas
vezes nas coisas erradas, e quando precisam de dinheiro para algo crucial, não
o têm. E aí termina o seu ímpeto.
2. DEIXE-SE INFLUENCIAR PELAS PESSOAS ERRADAS
Seu consultor lhe diz para dobrar o tamanho da sua empresa. Seu cônjuge
insiste que você reduza sua força de trabalho pela metade. Seu amigo sugere
que você funda sua empresa com a dele. Nenhum desses conselhos é
necessariamente ruim, mas é preciso levar em consideração quem os dá. Você
tem que decidir qual pessoa deve ouvir e qual não deve. A pessoa errada tem
motivações próprias, ou está mais interessada em ganhar o seu favor dizendo
sim para tudo do que em lhe oferecer conselhos objetivos, ou tem ciúme do seu
sucesso e nutre um desejo indescritível de ver você fracassar. A pessoa errada
também pode ser um ente querido que não tem acesso a todas as informações
e dados que você pode acessar.
Processe essas perguntas. Não deixe que os outros o convençam sem antes
analisar quem são essas pessoas, qual é o seu caráter e quais são as suas
motivações. Lembre-se também de que só porque uma determinada pessoa está
com você há muito tempo (como colega, amigo ou mesmo cônjuge) não significa
que seus conselhos sejam precisos.
3. COMPORTE-SE COMO REI OU RAINHA
Você se sente no direito de comandar, onipotente e infalível. Como um rei ou
uma rainha, você governa e espera que seus súditos obedeçam em vez de
questione suas ordens. Não há dúvida de que você teve sucesso e sente
que governa seu império. Mas pare e pense por um momento sobre o efeito
que a sua atitude fiscal tem:
ninguém questiona as suas decisões.
Ninguém se atreve a dar uma opinião diferente da sua.
Ninguém está disposto a correr riscos (por medo de ter a
cabeça “decepada”).
Líderes que agem como reis perdem o trono. Se os camponeses não se
revoltarem, um novo líder que não tenha esta mentalidade tomará o território.
4. RECUSAR A ADAPTAR
Há uma razão pela qual as organizações atuais valorizam a agilidade.
No Capítulo Doze analisaremos a rapidez com que as empresas caem
do índice de ações Fortune 500 e do índice de ações Standard & Poor's
500 (S&P 500). Se você não conseguir se adaptar, logo irá falhar. Pivot
é uma palavra da moda útil; Significa ter a capacidade de mudar
rapidamente quando as situações mudam.
Muitos empresários estão convencidos de que têm de manter o rumo, de
que têm de redobrar a aposta numa estratégia que não está a funcionar. Mas
só porque a Estratégia A funcionou e ajudou o seu negócio a prosperar no
ano passado não significa que seja viável este ano.
5. COMPARE-SE OBSESSIVAMENTE COM OS OUTROS

Você pode perder de vista o panorama geral se estiver focado na inveja de
um concorrente. Sou um cara muito competitivo e se alguém no meu setor
está se saindo melhor do que eu, meu reflexo é encontrar uma maneira de
vencê-lo. Não há nada de errado com isso. O ruim é ficar obcecado por outra
pessoa (um concorrente, um cunhado, o próprio mentor) e não focar na
própria estratégia e objetivos. Se tudo o que importa e quer fazer é vencer o
objeto da sua inveja, você está se preocupando com as coisas erradas e sua
empresa perderá o rumo. Grandes professores têm a incrível capacidade de
concentração. Eles sabem que se permitirem que qualquer distração penetre
em sua consciência, logo perderão a vantagem.
Você está determinado a expandir sua empresa? A maioria dos empresários

é. São ambiciosos e desenham uma estratégia que os ajuda a incorporar
novos produtos e serviços, aumentar as suas receitas, expandir o seu
território e crescer de outras formas.
Você ficará tentado a usar atalhos, garanto. Serão oferecidas maneiras de
ganhar dinheiro rapidamente ou atalhos para o crescimento. Você pode ficar
tentado a se associar a alguém que tenha reputação de ser antiético, mas
que tenha contatos valiosos. Talvez você tente oferecer
q e
p um “presente” a um funcionário do governo ou outra pessoa influente para ignorar
uma violação que você cometeu ou para ajudar a sua proposta a receber
consideração especial. Talvez você embarque em um negócio lucrativo no qual
considere benéfico transgredir seu próprio código moral.
Não estou dizendo que você fará algo ilegal. Mas pode ser que você transgrida
seus valores e princípios em prol do crescimento. Pois bem, esta forma de proceder
tem as suas repercussões.
Quando minha agência começou a crescer, recebi ligações de pessoas
que faziam muitos negócios de seguros conosco, pedindo-me negócios
paralelos. Você não tem ideia de como fiquei tentado a concordar. Não
porque cobiçasse dinheiro, mas porque cobiçava impulso. Se um cara me
oferece um “acordo paralelo” que geraria uma receita de US$ 200 mil, é
fácil para mim justificar mentalmente aceitar esse dinheiro, porque eu
poderia usá-lo para contratar mais líderes ou melhorar nossa próxima
campanha inovadora.
Esses tipos de negócios serão tentadores, mas você precisa antecipar cinco
movimentos e perceber que o veneno que eles contêm é suficiente para destruir sua
empresa. Se eu tivesse concordado com esse tipo de acordo paralelo e meus fiéis
funcionários descobrissem, isso teria sido o fim do jogo.
Nunca tenha problemas com pessoas que são leais a você. Se descobrirem que
você fez negócios questionáveis, duas coisas acontecerão. Em primeiro lugar, eles
dirão: “Ei, também quero um acordo paralelo”.
Obviamente, você não pode oferecer um acordo como esse a todos. Em segundo
lugar, quando um dia você brigar com um dos caras do tratamento extra, ele contará
a todos. Talvez ele diga: “Dê-me este contrato; Não vou contar a ninguém". Mas
quando ele estiver bravo com você, ele dará a notícia e então todos saberão quais
jogos você está jogando.
Manter a integridade é sempre uma estratégia vencedora. O que acontece quando
você compromete sua integridade é que você busca pequenos focos de crescimento
em detrimento de metas de crescimento muito maiores.
Você opta por pequenas conquistas em vez de optar por conquistas grandes e
sustentáveis. Esta é a fórmula perfeita para construir um negócio medíocre e ficar
paralisado pela paranóia. Você dá por mais do que isso.
Massa x velocidade = momento
Quando o seu negócio tem a força de uma pedra rolando colina abaixo,
ele se torna perigoso. A chave é gerenciar sua velocidade. Aproveite o
momento e seus concorrentes terão problemas. Apresse-se e serão os
seus credores que terão problemas.
O caos está para o empreendedorismo assim como as ondas perigosas estão
para o surf. É típico da área empresarial e se você não souber administrá-lo de forma
eficaz, encontrará dificuldades. Felizmente, você pode processar
informações de forma eficaz, mesmo que o seu mundo esteja de

cabeça para baixo. E você pode fazer mais do que isso: você pode tirar
energia do caos e usá-la para redobrar seus esforços como gestor da
sua empresa. Na verdade, coloquei deliberadamente o capítulo do jogo
dedicado aos sistemas logo após aquele que você está lendo agora.
Se a velocidade deixa você nervoso, ter sistemas que permitem rastreá-
la e gerenciá-la é o antídoto perfeito.
* N. del T.: No original em inglês essas distinções terminológicas não são feitas; ali apenas um
único termo é usado: momentum, precisamente.
** Respostas. Mattel: garagem própria; Google: garagem alugada; Disney: garagem de um tio;
eBay: escritório doméstico; Harley-Davidson: depósito de lenha estreito atrás da oficina de um
amigo; Dell: quarto.
*** N. del T: Em abril de 2022, a riqueza de Buffett já era de US$ 125,6 bilhões.
11
Projete sistemas para rastrear
seu negócio
É um erro fatal teorizar antes de ter dados.
—Sherlock Holmes
Nos negócios, você deve sempre se perguntar quais são os aspectos que
você pode acompanhar.
Os empresários adoram a expressão move the Needle (“to move the Needle”,
que significa “mudar uma situação de forma notável”).
Mas primeiro você precisa descobrir o que a agulha está medindo!
Se você não tiver números mensuráveis para observar ao acordar pela
manhã, estará administrando seu negócio de maneira ineficiente. Os chefes
que estão ativamente envolvidos em todos os aspectos do seu negócio não
conhecem os benefícios dos dados. Se você implementar determinados
sistemas e protocolos, não precisará controlar todos os detalhes. Ao saber
como acompanhar os principais indicadores da sua empresa, você saberá
exatamente para onde direcionar sua energia e conhecimento.
Um CEO é responsável por realizar o trabalho. Antigamente, isso poderia
significar que o CEO criasse sistemas de implementação para controlar muitas
coisas.
Hoje em dia tudo depende de dados. Os CEOs normalmente têm personalidades
fortes e talentos distintos. Alguns de nós somos imprudentes e ousados e
usamos nossa agressividade para fechar negócios. Outros de nós são
inteligentes e criativos e confiam fortemente nas nossas ideias inovadoras para
sustentar a empresa. Conseqüentemente, tendemos a confiar mais em nossas
personalidades do que em sistemas.
Se você não for muito ambicioso, talvez essa abordagem funcione para você.
Mas se você quiser construir algo grande e sustentável, também terá que usar
sistemas.
Acredito muito em sistemas: dados, procedimentos, processos.
Os sistemas nos ajudam a acompanhar e também a criar uma cultura onde
nada fica claro. Quando você está tentando passar para o próximo nível de
crescimento do negócio e não tem certeza de qual opção é a melhor, os dados
de vários mercados podem ajudá-lo a tomar a decisão certa. Quando você está
tentando
Ao descobrir como resolver um problema de atendimento ao cliente, os dados

podem ajudá-lo a implementar um sistema que deixou outros clientes satisfeitos.
Saber como estudar os dados e como usá-los para acompanhar o seu próprio
negócio é revolucionário para qualquer CEO.
Ser um grande vendedor ou um estrategista brilhante pode fazer de você a alma da
festa, mas em determinado momento você precisará de mais do que apenas sua
maravilhosa personalidade para que sua empresa prospere.
Execução orientada por dados
Quando adolescente, comprou o Los Angeles Daily News e

devorou a seção de esportes. Ler inglês me frustrava naquela
época, mas eu era obcecado por números. Ele se debruçou
sobre gráficos de dados durante horas, como um cientista
maluco. De todos os esportes, o beisebol apresentou os dados
mais desconcertantes.
Quando li o livro Moneyball: The Art of Winning an Unfair
Game, de Michael Lewis, em 2011, percebi que poderia aplicar
ao meu negócio o que aprendi no jogo, estudando as tabelas de
dados durante todos esses anos. Embora eu sempre tenha sido
um bom vendedor e tenha me tornado um forte gerente de
vendas, adicionar análises à minha caixa de ferramentas me
tornou um verdadeiro CEO, capaz de expandir meu negócio.
Moneyball conta a história de como Billy Beane (interpretado

por Brad Pitt no filme de mesmo nome), gerente geral do Oakland
Athletics, aplicou análises preditivas ao beisebol. Uma de suas
conquistas foi descobrir que a porcentagem na base * era um
fator mais importante nas vitórias do que a média de rebatidas.
Este último factor sempre foi venerado por jogadores, treinadores
e jornalistas desportivos. Em retrospectiva, parece-nos claro que
a percentagem base deveria ter sido tida em conta, mas o facto
é que durante décadas foi um factor subvalorizado. Na Little
League, os treinadores dizem: “Uma caminhada é tão boa quanto
uma rebatida”. Ainda assim, as melhores e mais brilhantes
pessoas no jogo de beisebol estavam analisando os dados
errados pela única razão de que sempre foi assim que tudo foi feito.
É nosso dever como empreendedores perturbar o pensamento convencional,
considerando como os nossos próximos passos podem transformar a nossa indústria.
Assim como me inspirei em Billy Beane (que entrevistei em 2019), quero que você
aplique a análise à sua própria empresa.
Qual é o seu percentual base equivalente? Você está colocando muita ênfase na
receita e não o suficiente na margem? Sua estrutura
A remuneração incentiva a abertura de novas contas em detrimento de vender

mais para contas existentes?
Como você verá, lendo todas essas tabelas de dados
Foi a base do grande salto que dei na expansão do meu negócio.
Use dados e lógica (ou contrate uma pessoa-chave) para prever o futuro
Os melhores empresários tentam considerar pelo menos os próximos cinco

movimentos. Embora permaneçam muito focados no aqui e agora, eles devem
projetar o que poderá acontecer no futuro. Eles precisam se preparar para girar
e acompanhar a velocidade de qualquer mudança que esteja por vir.
Você vê um novo concorrente à distância? Em caso afirmativo, que jogadas

você pode realizar agora para combater esse concorrente? Você acha que o seu
setor está à beira da fragmentação, da divisão em múltiplos nichos? Em caso
afirmativo, qual estratégia implementada hoje o ajudará a dominar seu nicho no
próximo ano e nos próximos anos?
Se você se preparar para o futuro provável, seus concorrentes que não se
prepararam terão dificuldades quando você tirar sua participação no mercado.
Você lidará com tendências e outras mudanças com calma, enquanto os chefes
de outras empresas ficarão nervosos.
Ninguém pode ver o futuro, mas você pode fazer deduções lógicas
sobre tendências coletando dados relevantes e projetando cenários.
Outro livro de Michael Lewis, The Big Short, ilustra lindamente esse
conceito. Conta a história real de Michael Burry (interpretado por
Christian Bale no filme de mesmo título), um gestor de fundos de hedge
que previu em 2005 que a bolha imobiliária seria o catalisador que
causaria o colapso de todo o setor bancário. De acordo com Burry, a
evidência da crise que se aproximava estava lá para qualquer um ver
se estava disposto a olhar, mas os companheiros de equipe de Burry
estavam ocupados demais ganhando dinheiro para se preocuparem
com seus próximos movimentos. Por um tempo foram os torcedores
que pareciam ser os mais espertos, porque estavam indo bem no curto prazo.
Enquanto isso, Burry, o grande mestre, planejava seus movimentos
futuros; Ele viu o panorama geral que o “tabuleiro de xadrez” oferecia e
previu para onde o mercado estava indo.
Burry foi a todos os grandes bancos, incluindo o Bear Stearns, o Deutsche
Bank e o Merrill Lynch, e convenceu-os a criar um novo produto financeiro que
lhe permitiria apostar contra o sector. Tanto a equipe de Burry quanto os
investidores do fundo acharam que ele estava louco; Afinal de contas, não
parecia que mais ninguém no sector estivesse preocupado com o colapso da
bolha imobiliária. Mas como Burry já tinha provado ser muito bom a antecipar o
futuro, os seus investidores deram-lhe autoridade para tomar medidas ousadas.
Ele comprou credit default swaps no valor de centenas de milhões de dólares.

Quando o seu movimento inicial pareceu funcionar contra ele, os seus
investidores quase se rebelaram. Burry, implacável, manteve suas negociações.
Quando o mercado hipotecário subprime entrou em colapso, esses swaps
geraram retornos de mais de quinhentos por cento.
Todos os investidores tiveram acesso aos mesmos dados que Michael Burry,
mas estavam demasiado ocupados a agir no momento para pensar no que
poderia acontecer nos próximos anos. Por ter sido diligente o suficiente para
analisar minuciosamente os dados e ter a visão de um grande professor, ele
pôde se beneficiar de sua previsão do futuro. Na sua empresa, esse nível de
planejamento e paciência pode ser necessário para lançar uma campanha
inovadora.
Entendo que você talvez não tenha o tempo ou a mente matemática de
Michael Burry. Isso me leva ao meu próximo ponto. Ao longo dos anos, esta
pergunta já me foi feita inúmeras vezes: “Qual é o melhor investimento que
posso fazer para expandir o meu negócio?” Minha resposta foi diferente à
medida que evoluí. Hoje em dia é sempre a mesma coisa: “Gaste seis dígitos e
contrate um especialista em análise preditiva”.
Se você viu Moneyball, deve se lembrar que Paul DePodesta

(interpretado por Jonah Hill no filme), atualmente diretor de
estratégia do Cleveland Browns na National Football League, se
tornou a arma secreta de Billy Beane. Ele era o cara dos números
que não apenas devorava dados estatísticos, mas também os
analisava com uma nova forma de pensar. DePodesta era o geek
do front office, o cara formado em economia pela Universidade de
Harvard. Beane nunca desenvolveu as habilidades analíticas
preditivas de DePodesta; Ele não precisava disso, porque foi para isso que o co
Vá encontrar o seu DePodesta. Uma habilidade determinante dos
empreendedores de sucesso é contratar pessoas mais inteligentes do que eles,
que possam compensar suas fraquezas. Da forma como o jogo é jogado hoje,
a análise preditiva é uma área em que você se destaca melhor.
Para escalar, compile seu conhecimento para que

seja transferível Imagine que você peça a Leonardo da Vinci, Michelangelo ou
Pablo Picasso para lhe ensinar a pintar. Qualquer um deles teria dificuldade em
explicar sua abordagem para você e, mesmo que pudesse, desejo-lhe boa sorte
ao tentar implementá-la. O dom de um artista – ou de qualquer outro gênio –
não é transferível. O mesmo pode ser dito do presente de um empresário, de
um líder ou de um coach?
Já falamos sobre como o brilhantismo de Bill Belichick levou a seis vitórias no
Super Bowl. Pensando que o gênio de Belichick deveria ser transferível, vários
times da National Football League
(NFL) contrataram seus assistentes como treinadores principais. O

raciocínio é simples: os treinadores que observaram de perto a genialidade
de Belichick deveriam ser as melhores escolhas como líderes. A ideia era
boa, embora não tenha funcionado, como demonstraram os fracassos de
Romeo Crennel, Eric Mangini e Josh McDaniels como treinadores principais.
Os clubes da NFL estão tão ansiosos para colocar as mãos no molho

secreto de Belichick que continuam a contratar seus discípulos, como Matt
Patricia. Nas duas primeiras temporadas de Patricia como técnica do
Detroit Lions, o time venceu apenas nove jogos de um total de trinta e
dois. Talvez tudo isso seja um indicativo de que as habilidades de um
técnico vencedor do Super Bowl não são transferíveis. (Ainda assim, Mike
Vrabel, Bill O'Brien e Brian Flores, todos discípulos de Belichick, mostraram-
se promissores e poderiam reverter esta tendência.)
Agora vejamos o caso Bill Walsh. Walsh levou o San Francisco 49ers de
vencer dois jogos em dezesseis em 1979 para vencer o Super Bowl três
anos depois (essa foi a primeira das três vitórias de Walsh no Super Bowl).
Teve sete assistentes técnicos que se tornaram treinadores principais,
incluindo os vencedores do Super Bowl, George Seifert e Mike Holmgren.
Holmgren, por sua vez, teve cinco assistentes que se tornaram treinadores
principais. Em 2007, dezenove anos depois de Walsh ter parado de
trabalhar para o 49ers, quatorze dos trinta e dois treinadores principais da
NFL trabalharam com ele, com seus discípulos ou com discípulos de seus
discípulos.
Qual é a principal diferença entre Belichick e Walsh? Que Belichick é
conhecido por seus segredos, enquanto Walsh é conhecido por suas listas.
Para suas listas, sim. A razão pela qual o gênio de Walsh foi capaz de ser transferido para
outras pessoas é que ele coletou e compartilhou seu conhecimento.
Alguns podem pensar que Bill Belichick é ainda mais legal por tornar
mais difícil para seus assistentes derrotá-lo depois que ele for embora. Por
que diabos ele iria querer tornar mais fácil para seus assistentes
aprenderem como vencê-lo? Não seria benéfico para ele disponibilizar
seu conhecimento para outras pessoas. Mas você só poderá vencer se
garantir que outras pessoas possam acessar seu conhecimento. Você
simplesmente não pode estimular a escalabilidade do seu negócio se não
criar os sistemas que permitam que sua empresa avance se você não estiver lá.
Você tem que fazer listas. Você tem que criar manuais (vídeos podem
ser mais eficazes do que documentos escritos). Você deve coletar seu
conhecimento. Se isso só existe na sua cabeça, você tem trabalho a fazer.
Se você deseja que seu negócio sobreviva, compile o que você sabe e
certifique-se de que esse conhecimento chegue a todos na sua organização.
Torne seus números visíveis para identificar vazamentos e tendências
Se você caminhar pelas nossas instalações, verá telas e fluxos de dados por
toda parte. Ao exibir os nossos dados no escritório, incentivamos a
responsabilização e enfatizamos a transparência radical.
Fazer com que todos vejam tudo é uma maneira incrível de usar cenouras
e palitos ao mesmo tempo, sem precisar dizer ou fazer nada. Como os
números são visíveis, quem tem um bom desempenho sente-se reconhecido
e quem não tem um bom desempenho sente-se incomodado. Se estes últimos
se sentirem muito desconfortáveis, tanto melhor; Eles melhorarão seu
desempenho para não sentirem mais vergonha ou sairão da empresa. A
transparência é a “droga” mais eficaz para melhorar o desempenho. Quando
você deixa de motivar os funcionários com baixo desempenho, eles irão
embora. Objetivo cumprido.
Você pode dizer que é uma medida dura. Eu digo que é uma medida eficaz.
Voltemos à análise. Com todos os dados à minha frente, vejo duas coisas:
vazamentos e tendências. Vazamentos me alertam sobre ineficiências. Por
exemplo, se eu observar um grande aumento nas solicitações de apólices
enviadas, mas o tempo de processamento da nossa sede até a seguradora
diminuir, suspeito que haja um vazamento.
Os números me dão pistas sobre onde devo procurar. O problema é o
número de pessoas que processam os pedidos, a falta de pessoas adequadas
para fazê-lo ou o processo em si? Se eu observasse uma diminuição no
tempo de processamento amanhã, ficaria realmente preocupado com a
possibilidade de haver um problema. Neste momento sinto que contratámos
as pessoas certas e que o investimento que fizemos em tecnologia é bom.
Então, qual seria a causa do processamento mais lento? Os dados não me
dariam a resposta, mas me alertariam para a existência de um problema que
precisaria ser resolvido.
Eu também olho para tendências. Como analista de ações, observo gráficos
de linhas para ver a rapidez com que as coisas estão acontecendo. Por que
tivemos uma sequência ruim nos primeiros três meses do ano? Por que as
vendas dispararam em maio? O que estamos fazendo certo e o que não
deveríamos estar fazendo? Aprofundar os números nos ajuda a modificar
estratégias e torná-las mais eficazes.
Na maioria das empresas, a época do ano tem algum grau de
relevância. Os varejistas confiam na Black Friday, assim como os
estúdios de cinema confiam nos filmes de Natal. A relevância da
época do ano levou o varejo a criar eventos arbitrários, como as
vendas de volta às aulas, e também motivou a criação da Cyber
Monday (por empresas que vendem pela Internet). O problema
que vejo frequentemente é que estas tendências são aceites sem
questionamentos. Há muito que se presume que os meses de
Dezembro a Fevereiro e de Junho a Agosto são períodos em que
são vendidas poucas apólices de seguro. Quando comecei a
analisar os dados vi que, de facto, setenta e cinco por cento das
apólices tinham sido vendidas em seis meses do ano (entre Março e Maio e
pyyy entre setembro e novembro). Quando olhei( mais fundo, vi que

não havia uma boa razão para isso. Não era como se estivéssemos
em uma pista de esqui onde a frequência dependesse do clima.
Esta realidade me indicou que os agentes estiveram menos envolvidos mentalmente
naqueles meses. Eles foram condicionados por suas expectativas pré-concebidas.
Como todo o setor e os agentes em geral desaceleraram em determinados momentos,
seguiram o exemplo. Vi nisso uma oportunidade para meus concorrentes aceitarem
isso como um fato e, consequentemente, tolerarem maus resultados em determinados
períodos.
Como reagi a esses dados?
Lançou campanhas inovadoras destinadas especificamente a aumentar as vendas
durante os meses lentos. Também mudei as datas da nossa prestigiada conferência
de incentivos para tornar as vendas de verão o componente mais importante.
Peguei então uma página do livro de Ray Dalio e criei “cartões de beisebol” com
os dados estatísticos obtidos por cada agente durante o ano. Como os agentes
sabiam que os cartões seriam impressos no dia 15 de janeiro e que todos na empresa
veriam o seu desempenho, as vendas dispararam em dezembro. Nos dois anos
desde que descobri e analisei esses dados, nossas porcentagens de vendas
passaram de 75% para meses bons e 25% para meses ruins para 55% e 45% para
meses ruins, respectivamente. Ou seja, eliminamos quase completamente o
componente sazonal. Os dados por si só não resolveram o problema, mas alertaram-
nos de que ele existia e permitiram-nos acompanhar o nosso progresso em direção
à solução.
Com essa vitória em mãos, comecei a examinar quais eram as tendências em

cada época do mês. Assim pude perceber quais momentos foram mais fracos e
como criar incentivos para evitar o frenesi de fechar negócios no final dos meses.
Desde que começamos a acompanhar esses números, as vendas de cada mês
começaram a se equilibrar.
Todos os CEO devem analisar os seus números, detectar
vazamentos e tendências e, em seguida, agir de acordo com o que descobrirem.
Confie nos números, não nas pessoas
Aqueles que dirigem uma empresa nem sempre podem confiar que os outros lhes
dirão a verdade. Na verdade, nem sempre é possível confiar em si mesmo. Existem
pessoas que têm seus próprios planos; Eles querem trabalhar em um projeto
específico e são excessivamente otimistas em suas projeções de sucesso. Às vezes,
eles nem sequer têm consciência de como distorcem a realidade.
Os empreendedores podem cometer os mesmos erros. Você se convence de que
pode fazer um novo produto funcionar, mas é o seu ego falando, não a sua lógica.
Ou você promove alguém porque gosta dele, não porque ele mereceu.
Os números ajudam a honestidade a prevalecer em todos.

e q p
ÿÿÿÿÿÿ
A maioria dos indivíduos que geram bons rendimentos para sua empresa possuem
personalidade tipo A. São tipos agressivos, confiantes e determinados, qualidades que
são úteis para a empresa em diversos aspectos.
Mas os indivíduos do Tipo A também sabem falar bem de si mesmos e, como CEO,
você precisa diferenciar entre auto-elogio e realização.
Eu vou te dizer como fazer isso. Quando alguém fala comigo sobre o quanto trabalhou
e todos os resultados que gerou, a primeira coisa que faço é perguntar: “Qual é a sua
taxa de fechamento?” Suponha que eu esteja conversando com Paul e ele responda:
-Cinquenta por cento.
-Incrível. Agora deixe-me perguntar: qual é a sua média de vendas por cliente?
–Dos mil dólares.

–Então, se você fizer dez propostas e fechar metade delas, isso se traduz em dez mil
dólares.
-Assim é.
–Então deixa eu te perguntar: como é que no seu melhor mês, no último trimestre,
você vendeu apenas seis mil dólares?
Você já sabe a resposta, certo? O que você talvez não saiba é que
sua carta vencedora é o silêncio. Este não é o momento de se
transformar no personagem de Alec Baldwin em Sucesso a Qualquer
Preço (ou O Preço da Ambição) e gritar: "Você deixou aquele café onde
estava!" Café é só para quem vende! [...] Que os chips estão ruins? [...]
Você é mesmo ruim!
Em vez de afirmar uma suposição ou questionar a ética de trabalho de Paul, ele
permanece em silêncio. Deixe-o responder à pergunta.
Em algum momento, Paul começa a falar. Ele fica com raiva e protesta; Ele diz que
não é uma pessoa preguiçosa.
-Por que você esta bravo? -perguntado-. Só estou mencionando os números que
você me deu.
Paulo já começou a refletir. Você está afirmando que não é preguiçoso porque sabe
que os dados dizem o contrário. Não há necessidade de bater nele. Basta continuar
com o processo.
Chefes ruins lidam com dados qualitativos. Eles analisarão uma
situação como esta com palavras em vez de números. Dirão que a
pessoa é preguiçosa ou desonesta, ou desmotivada. Estas palavras
não ajudam a resolver o problema. Os dados, por outro lado, apontam
soluções.
Ao confiar nos dados, você elimina a emoção da situação. Ao focar nos números,
você ajuda a outra pessoa a reconhecer a realidade. Isto não só alimenta o espírito de
melhoria, mas também garante que o relacionamento pessoal não se deteriore.
Resolver X parece simples nesta situação. As únicas variáveis na renda de Paul são
o número de propostas, a taxa de fechamento e a média de vendas por cliente.
Digamos que a última variável seja fixa e seja de dois mil dólares. Portanto, só existem
duas maneiras de ganhar mais dinheiro: fazer mais propostas ou melhorar a sua taxa
de fechamento. Quando você analisa os números, vê que a taxa de fechamento de
Paul é, na verdade, de cinquenta por cento. O problema é que ele apresentou apenas
seis propostas.
Assim como tivemos que olhar para os números quando analisamos o retorno do
investimento e do tempo, neste caso também temos que ir mais fundo. Os dados dizem-
nos que Paulo não está a fazer propostas suficientes. O que determina o número de
propostas é o que é feito na fase anterior, a fase de prospecção. O problema é que
Paul não está encontrando clientes potenciais suficientes. Este é o X que você deve
limpar.
Seu marketing de mídia social desacelerou? Você saiu de seus grupos

de networking? Você parou de ligar para os clientes existentes ou de
fazer ligações não solicitadas? Você estava no caminho certo quando
soube do número de propostas e da taxa de fechamento. Indo mais
fundo, você percebe que seu próximo passo deve ser revisar sua
estratégia de prospecção e encontrar uma maneira de quantificá-la. Para
lhe dar algumas ideias, vejamos como uma grande empresa usa dados
para impulsionar suas equipes de vendas.
A análise de dados vai além da resolução do X
A Lanier Worldwide (atualmente uma subsidiária da Ricoh USA), uma empresa de

produtos de escritório com sede em Atlanta, tem uma boa reputação pela qualidade do
treinamento que oferece aos seus vendedores. Sua orientação para os representantes
de vendas de copiadoras (quando Greg Dinkin trabalhou lá em 1994) foi simples: vinte
ligações não solicitadas por dia.
Duas demonstrações de produtos por dia.

Uma taxa de fechamento de dez por cento.
Uma venda por semana, sendo a comissão por venda mil e duzentos
dólares.
Então, mil e duzentos dólares por semana em comissões.
Como você pode ver, a abordagem é atrativa: venda uma fotocopiadora por semana
e você ganhará mais de sessenta mil dólares por ano. Melhor ainda, apenas dez por
cento de suas demonstrações precisam ser concretizadas para que você atinja sua
cota. Lanier chegou a esta fórmula com base em anos de dados. A parte difícil, claro,
era que, em média, era preciso fazer cem ligações não solicitadas por semana para
conseguir uma venda.
Digamos que Chris seja excepcional e sua taxa de fechamento seja de cinquenta por
cento. Quando você olha os números dele você vê que ele ganha, em média, dois mil e
quatrocentos dólares por semana. Ele está indo muito bem. Ele é o agente número um no
escritório.
Você vê o problema?
Temos que voltar aos dados qualitativos. Quando analisamos os números e vemos que
Chris fecha cinquenta por cento das vendas, começamos a coçar a cabeça. É hora de
limpar o X. Seus números mensais são estes: X ligações não solicitadas por dia.
X manifestações por dia.

Uma taxa de fechamento de cinquenta por cento.
Duas vendas por semana, mil e duzentos dólares de comissão por
venda.
Então, dois mil e quatrocentos dólares em comissões por semana.
Descobrir o número de demonstrações é fácil. Como ele encerra metade dessas

manifestações, é óbvio que faz quatro. Mas e os dados relativos às ligações não
solicitadas? Eles não aparecem.
A propósito, esta história não lembra aquela que acabei de contar sobre Paulo?
A razão é que quero que você identifique uma tendência. É comum que os funcionários
mais talentosos confiem apenas no seu talento. A natureza humana é que, quando as
coisas nos chegam facilmente, tendemos a relaxar. Como líder, você deve desafiar seus
funcionários mais talentosos a fazerem jus ao seu talento. A menos que você entenda os
números, pessoas como Chris e Paul terão uma boa vida, mas terão um desempenho bem
abaixo de suas posses. E isto não deveria ser admitido; Pelo menos Jobs e Belichick não
permitiriam isso. Espero que você também não.
Para ver o que aconteceu com Chris, vamos fazer algumas contas. Se
eu fizesse dez apresentações por semana, teria feito cinco vendas em
vez de duas. Seriam seis mil dólares por semana, em vez de dois mil e
quatrocentos. Mas como ele era o vendedor número um do escritório e
seu chefe não tinha uma mentalidade do tipo Moneyball, ninguém se
preocupou em monitorar sua atividade. Como resultado, Chris parou de
procurar clientes em potencial. Quando você vai mais fundo, vê que ele
não fez nenhuma ligação não solicitada; todas as demonstrações
originadas de referências ou clientes existentes.
A resposta simples? Faça com que Chris faça uma ligação não solicitada.
Mas esta é uma pergunta capciosa. Não existem respostas simples no campo
empresarial. Os dados nos levaram a descobrir o motivo do baixo desempenho de Chris:
ele não está em busca de leads. No entanto, os dados por si só não são o que separa Billy
Beanes e Paul DePodestas dos mundos de outras pessoas. Os dados devem ser
combinados com a análise. Se Chris for tão bom em fechar vendas, minha primeira
inclinação seria encontrar mais leads para ele.
p
p Especialmente se você tivesse funcionários na empresa que fossem muito bons em
encontrar leads e ruins em fechar vendas, você encontraria uma maneira de combinar seus
talentos.
Mas antes de fazer isso eu perguntaria a Chris, como você deve ter adivinhado,
quem quer ser
Grandes chefes levam em consideração os dados e a natureza humana. Como médicos
inteligentes que solicitam exames de sangue, eles usam os dados para diagnosticar o
problema. Eles então recorrem ao seu conhecimento e experiência para encontrar a solução.
Para alguns empreendedores, os dados são a parte chata dos negócios; Eles não estão
interessados em números. Mas espero que essas histórias façam você entender por que sou
obcecado por dados, especialmente quando posso usá-los para obter vantagem competitiva.
Como já disse muitas vezes, ler sobre como resolver um problema não é tudo, longe disso.
Você deve usar essas informações em sua própria empresa. Eu lhe dei uma fórmula simples
para que você descubra o grau de sucesso nas vendas. Se você estiver no setor de transporte
rodoviário, suas fórmulas serão muito diferentes. Antes de prosseguir com qualquer outra
coisa, pense em três fórmulas que lhe permitirão acompanhar o seu negócio.
Idealmente, esses serão os primeiros números que você verá no início de cada dia de trabalho.
Se você não possui um sistema, suas possibilidades de crescimento

exponencial são limitadas
Como você pode perceber, palavras não são suficientes para saber o
que realmente está acontecendo na sua empresa. Pessoas que não
levam em conta os dados ou que não aplicam sistemas usam palavras e
expressões como aproximadamente, por aí, acho que estamos dentro...
ou me parece que sim...
Empresas que escalam e crescem acabam tendo um sistema eficaz.
Se você acha que vai fazer seu negócio crescer apenas com base na sua personalidade, o
crescimento será imprevisível. Você deve criar sistemas e protocolos que reduzam a
necessidade de estar sempre atualizado.
CINCO RAZÕES PARA IMPLEMENTAR SISTEMAS

1. O que é medido pode ser aumentado e melhorado.
2. Você saberá para onde e para quem direcionar sua energia e conhecimento.
3. Você pode parar de microgerenciar o que seus funcionários fazem e
capacitá-los.
4. Seus funcionários, acima de tudo os de melhor desempenho, não serão capazes de
te enganar com suas ostentações.
5. Você será mais eficaz e ao mesmo tempo terá mais liberdade.
Mas uma coisa é falar em criar sistemas e outra é executar essa visão.
Quando você está focado nas vendas, é difícil desviar-se das atividades
geradoras de receita. Tarefas como criar manuais e criar sistemas não foram
fáceis para mim e provavelmente você se encontrará na mesma situação.
Também é mais fácil descontar cheques do que assiná-los. Tanto a tecnologia
que você terá que comprar quanto as pessoas que você terá que contratar
envolverão uma despesa considerável. Se você quisesse ser uma empresa
unipessoal e não crescer, não precisaria investir em sistemas.
Como aumentar o valor
da sua empresa
Quando você dirige uma empresa, é mais fácil falar do que fazer desacelerar e
criar sistemas. Se você tem experiência em vendas, provavelmente tem a
mentalidade de “feche o negócio agora e se preocupe com isso mais tarde”. Se
você deseja continuar sendo um empreendedor independente, essa estratégia
pode funcionar. Porém, se você está interessado em criar valor e não apenas
em obter lucros, você precisa desacelerar o suficiente para poder criar sistemas.
Uma empresa que trabalha com sistemas e não apenas com base no
conhecimento do seu fundador tem mais valor. Você tem que documentar a
forma como o sistema flui. Quando novos funcionários ingressam, que medidas
você toma para integrá-los? Você tem que documentar cada etapa. O mesmo
se aplica a todos os outros aspectos do seu negócio, como as etapas que você
executa depois que alguém compra um produto, quando precisa acompanhar
uma venda, etc. As empresas construídas sobre sistemas e procedimentos
aumentam de valor porque têm vida própria; Ou seja, não dependem de um ser
humano específico. Obviamente, a sua empresa precisa de alguém que lidere
o caminho, mas se tiver sistemas implementados, o seu valor subirá para um
nível completamente diferente.
novo.
BENEFICIAR VALOR
VISÃO DE CURTO PRAZO VISÃO DE LONGO PRAZO
Trabalhe na empresa para ganhar dinheiro Trabalhe com a empresa para aumentar o valor
agora. posteriormente.
Gratificação instantânea. Gratificação diferida.
Mentalidade de vendedor. Mentalidade de CEO.

Mentalidade de contratante independente. Mentalidade empreendedora.
ÿÿÿÿÿÿ
Você não pode simplesmente coletar dados; você também deve analisá-los.
Como dizem em Wall Street, não lute contra os números. Quando os números
refletem uma imagem pouco atraente, seu ego se manifestará. Você começará
a procurar maneiras de simplificar seus buracos. Antecipe que isso aconteça e
você poderá evitá-lo. Os dados nunca mentem.
Você tem muito trabalho pela frente antes de chegar ao ponto em que
terá dados para rastrear. Posso também dizer por experiência própria
que será uma tarefa tediosa e penosa, especialmente se você se vê como
e
Você é um visionário ou um vendedor que não tem paciência para
realizar tarefas que não geram retorno imediato. Eu mesmo resisti a
essa tarefa por muito tempo, mas seja lendo Moneyball ou sofrendo
de ataques de pânico, finalmente aprendi que a única maneira de
administrar um negócio com potencial de crescimento é implementar
sistemas que permitam acompanhar os dados dos resultados. .
* A/N: No beisebol, a porcentagem na base indica com que frequência um batedor atinge a
base (desde que o motivo não seja um erro de campo, escolha do defensor e muito mais).
12
Fique paranóico; um grande
professor nunca baixa a guarda
Atribuo a capacidade da Intel de manter o sucesso ao constante alerta às ameaças,
sejam elas tecnológicas ou competitivas. A palavra paranóia pretende evocar esta
atitude, a atitude de olhar constantemente para o horizonte em busca de ameaças
ao sucesso.
—Andy Grove, ex-CEO e presidente da Intel
Negócios são guerra. Ou, dito de outra forma, a paz nunca existe
para uma determinada empresa. Você pode estar dominando o mercado,
pode estar obtendo lucros recordes, pode pensar que pode relaxar
e aproveitar o momento, mas... sempre há alguém lá fora se preparando
para atacá-lo. Você pode experimentar a ilusão de paz quando as coisas
vão bem, mas isso nada mais é do que uma ilusão. Se você baixar a
guarda por um segundo, você se tornará vulnerável a ataques.
A história é um dos nossos melhores professores. Referimo-nos
tanto à lista Fortune 500 que podemos ter esquecido de onde ela
veio. Em 1955, Edgar P. Smith, editor da revista Fortune , publicou
uma lista das quinhentas maiores corporações americanas por
receita anual total. Hoje, a lista inclui tanto empresas de capital
aberto como empresas de capital fechado (se os seus lucros forem
visíveis publicamente). Das quinhentas empresas originais, adivinhe
quantas ainda estão na lista? A metade? Duzentos? Mesmo que
apenas vinte por cento tivessem conseguido, cem empresas ainda estariam lá.
A resposta: cinquenta e dois.
Você acha que é fácil permanecer relevante? Boeing, Campbell Soup
Company, Colgate-Palmolive, Deere & Company, General Motors, IBM,
Kellogg Company, Procter & Gamble e Whirlpool Corporation representam a
minoria de empresas que estavam na lista em 1955 e 2019. Você acha que
as outras empresas não estão dispostos a destruir a concorrência,
especialmente os seus maiores concorrentes? Oitenta e nove por cento das
empresas que figuraram na primeira lista da Fortune 500 faliram ou saíram da
lista (algumas foram adquiridas).
Banhos de sangue ocorrem no mundo dos negócios. O momento em que
você pensa que está em território seguro é o momento em que você se torna
mais vulnerável.
Dependendo de onde você está no seu ciclo de negócios, o conjunto de dados

que reproduzo abaixo irá excitá-lo ou assustá-lo. Encontrei-o no site da Fundação
para a Educação Económica (FEE).
De acordo com um relatório de 2016 da Innosight

(“Longevidade Corporativa: Turbulência Adiante para
Grandes Organizações”), as empresas que estavam no
índice S&P 500 em 1965 permaneceram no índice durante
trinta e três anos, em média. Em 1990, a permanência média
no S&P 500 caiu para vinte anos e prevê-se que caia para
catorze anos até 2026. Ao ritmo actual, cerca de metade
das empresas actualmente presentes no S&P 500 serão
substituídas nos próximos anos. .nos próximos dez
anos, à medida que “entramos num período de maior
volatilidade para empresas líderes em vários sectores, e os
próximos dez anos parecem ser os mais potencialmente turbulentos da hi
A tecnologia e as mídias sociais são grandes equalizadores. Como resultado, é
ainda mais difícil permanecer relevante. Também é mais fácil derrubar os grandes.
Não é possível permanecer relevante permanecendo o mesmo. Fique complacente
por um minuto e você estará fora.
A urgência é diária: fique alerta, fique vivo
Os empreendedores mais bem-sucedidos têm em comum o sentimento de urgência.

Para eles, todos os dias travam uma batalha, na qual se envolvem como se suas
vidas dependessem disso. Esta atitude dá-lhes a energia da urgência, o que se
traduz numa vantagem comercial. Não é do seu interesse competir contra um desses
indivíduos. Não é que sejam mais inteligentes ou mais habilidosos; É que eles
trabalharão mais do que você. Eles estão obcecados em vencer.
Robert Greene escreve em As 33 estratégias de guerra: *
Seu pior inimigo é você mesmo. Você perde um tempo precioso sonhando com
o futuro em vez de se dedicar ao presente. Como nada parece urgente para
você, você apenas se envolve parcialmente no que faz. [...] Corte seus laços
com o passado; Entre em território desconhecido onde você depende de sua
engenhosidade e energia para progredir. Coloque-se em um “campo de
extermínio”, onde suas costas estão contra a parede e você tem que lutar como
o diabo para sair vivo.
Não estou dizendo para você ser um paranóico louco, mas para ser um paranóico
cauteloso. Neste último caso, você está atento ao que pode dar errado, mas não fica
obcecado por isso. Você está ciente dos perigos e
armadilhas em potencial, e você mantém suas antenas ligadas em busca de sinais de que as
coisas estão dando errado.
Considere uma cena comum em filmes de guerra: um esquadrão entra em combate e
vence uma batalha, captura um vilão e se prepara para passar a noite. Os soldados
comemoram a vitória; Eles fazem uma festa onde bebem e se divertem com as mulheres
locais. Eles desmaiam e então o que acontece no meio da noite? Que são vítimas de uma
emboscada.
Eles baixam a guarda e o inimigo se aproveita disso.
Quando eu estava no Exército, tínhamos um ditado: “Fique alerta;
permanece vivo."
Isto também se aplica ao ambiente de negócios. Você tem que estar ciente do que pode
dar errado. Não seja ingênuo e pense que todos os seus funcionários são leais e trabalhadores
e que se sairão perfeitamente bem sem supervisão. Não pense que você esmagou todos os
seus concorrentes e que ninguém conseguirá encontrar uma maneira de desafiar sua posição.
Não confie que a inovação que abriu o seu caminho para o sucesso continuará a pavimentar
o seu caminho para o futuro.
Bons generais são paranóicos e respondem a essa paranóia criando uma estratégia
magnífica após a outra. Se você for um estrategista melhor do que seus concorrentes, poderá
se proteger do que pode dar errado. Não perca sua vantagem. Não continue confiando em
uma estratégia até que ela se torne obsoleta.
Continue a fazer novos planos à medida que as condições mudam; Antecipe tendências e
tenha uma estratégia para aproveitá-las.
Todos os generais, de Napoleão a Patton, dominaram esta técnica, e todos os líderes

empresariais devem dominá-la também. Por que seus números são sempre ruins em
fevereiro? Por que sempre há pressa quando os prazos se aproximam? Por que muitas de
suas reuniões degeneram em gritos e acabam em bodes expiatórios? Por que você perdeu
três clientes importantes nos últimos seis meses? Esses são os tipos de perguntas que devem
fazer você pensar. Investigue a causa raiz. Tente identificar o problema subjacente. Quando
a paranóia leva à curiosidade, que leva a soluções, ela está fazendo o seu trabalho.
Quanto melhor você se sai, mais vulnerável você fica
O sucesso reduz a paranóia. Isto pode parecer contra-intuitivo, mas pense no que acontece
quando tudo corre bem. Você provavelmente já passou por isso: teve uma vitória atrás da
outra e então, de repente e sem perceber, naufragou. O que aconteceu?
O que aconteceu foi que você se tornou complacente. O que aconteceu foi que você deixou
de ser a pessoa mais faminta do seu setor. O que aconteceu foi que você sentiu como se
tivesse passado do ponto de ser paranóico.
Vou lhe contar o que aconteceu com Rick, um bom amigo que era advogado de defesa
criminal em Los Angeles, e não apenas qualquer advogado de defesa criminal, mas
p gi q g p
um dos melhores. Acabou representando poderosos e ricos traficantes
de drogas nas décadas de 1970 e 1980, que o convidaram para uma
festa. Uma dose de cocaína levou a outra, e logo ele estava
consumindo muito. Ele foi apresentado a alguns amigos da Playboy e
logo Rick estava namorando não um, mas dois, ao mesmo tempo!
Após uma série de decisões erradas e transgressões legais envolvendo
cocaína, ele foi condenado a vinte anos de prisão. Ele perdeu sua
licença legal e, quando finalmente saiu da prisão, ganhou cerca de
três mil dólares por mês vendendo itens promocionais, como canetas e camisetas.
Ele estava na casa dos sessenta anos quando perguntei que tipo de garoto ele
tinha sido no ensino médio. Ele me disse que era um cara normal, que se casou
com sua namorada do colégio.
Enquanto conversávamos, ficou claro para mim que o sucesso o levou à
frente. Quando sua carreira como advogado decolou, as pessoas
começaram a tratá-lo com admiração e as mulheres acorreram a ele. Ele
era um garoto de ouro inovador e o glamour do mundo das drogas o atraiu.
Rick não resistiu. Como muitas pessoas de sucesso, ele não conseguia
imaginar que houvesse algo que pudesse acabar com sua carreira (lembra
de Morton Downey Junior?). Conseqüentemente, ele não estava preparado
para o sucesso que o arruinou. Fico triste ao pensar em Rick, que morreu
em 2019. Ele era um bom amigo com um grande coração que fez uma má
jogada (experimentar cocaína) que levou a uma série de jogadas que
colocaram sua vida e carreira em posição de xeque-mate.
Brené Brown, professor pesquisador e autor de best-sellers, deu uma
palestra no TED chamada “O poder da vulnerabilidade”, que teve mais de
quarenta e seis milhões de visualizações na Internet. ** Brown entende que
a pressão dos colegas pode neutralizar nossas melhores qualidades. Ele
disse: “Ousar estabelecer limites é ter a coragem de amar a nós mesmos,
mesmo que corramos o risco de decepcionar os outros”. Muitas vezes, amar
a nós mesmos se traduz em dizer não. Eu gostaria que Rick tivesse sido
sábio o suficiente para seguir esse conselho.
Você deve se lembrar de Robert Shapiro como o advogado que ajudou a

defender OJ Simpson. Ele foi e continua sendo um advogado de grande
sucesso que manteve seu ímpeto apesar de seu sucesso. Ele passou do
direito penal para o direito civil e, quando o entrevistei, perguntei-lhe sobre
seu trabalho como advogado de defesa criminal e se ele já havia se sentido
tentado por clientes que lhe ofereceram drogas ou mulheres bonitas. Sua
resposta: “Nunca estabeleci um relacionamento, uma amizade, com meus
clientes. "Sempre os mantive à distância."
Ao contrário de Rick, ao estabelecer limites, Shapiro manteve sua
impulso, mesmo depois de alcançar fama e sucesso.
Os empreendedores devem estar preparados para receber atenção inesperada,

elogios e outras recompensas pelo sucesso, principalmente se não estiverem
acostumados a esse tipo de atenção. Devem estar conscientes de que se se
identificarem com toda esta consideração deixarão de avançar.
Tanto Robert Greene quanto Jordan Peterson ofereceram conselhos semelhantes
sobre com quem compartilhar boas e más notícias; Eles me disseram para ter
cuidado. Esses homens conhecem a natureza humana e sabem que poucas pessoas
ficarão felizes com o seu sucesso. Antes de dizer qualquer coisa a alguém, considere
quais pessoas realmente desejam que você tenha sucesso e quais pessoas
internamente desejam que você fracasse.
Algumas pessoas que você considera amigos podem não lhe dar os melhores
conselhos, especialmente se estiverem competindo com você.
Mantenha o foco apesar da incerteza
Aqui estão três táticas que ajudarão você a manter a cabeça no lugar enquanto todos
ao seu redor estão perdendo a cabeça:
1. TORNE-SE AMIGO DE MURPHY LAW
Proprietários de empresas inteligentes respeitam a Lei de Murphy. Antes de lançar
um novo produto, fazer um investimento, adquirir outra empresa ou fazer qualquer
tipo de grande movimento, pergunte-se: “Quais são os piores acontecimentos que
podem acontecer como resultado da minha ação?” Em seguida, tome medidas para
mitigar esses eventos potenciais.
Talvez você seja alguém que pensa positivamente, o que é ótimo, mas não seja
ingênuo. Isto é verdade para eventos e decisões pequenos e grandes. Se você
estiver prestes a fazer uma apresentação importante, verifique o projetor e verifique
novamente. Pode ter funcionado perfeitamente centenas de vezes no passado, mas
algo no universo garantirá que não funcione quando você precisar usá-lo para fazer
uma apresentação em PowerPoint para investidores. Quando isso acontecer, você
terá que lidar com o caos; talvez não o caos total que destruirá sua empresa, mas o
tipo de caos que arruinará a apresentação e o seu dia. O tipo de caos que faz você
repreender severamente alguém e faz com que seu pessoal se distancie de você. O
tipo de caos que tira você do foco e levanta questões entre seus potenciais
investidores.
Esta é uma técnica anti-Lei de Murphy que uso o tempo todo: encontro os melhores
cérebros da minha equipe (não mais que cinco). Sentamos e conversamos sobre o
que deveríamos antecipar e evitar que desse errado.
E devo dizer que às vezes, como resultado desse tipo de reunião, decidimos adiar
um lançamento já planejado porque percebemos que não estamos prontos para
prosseguir ou que as chances de algo importante dar errado são muito altas. Às
vezes também acontece que descartamos uma ideia que nos parecia maravilhosa
quando a concebemos. Ter um grupo de especialistas é muito bom para verificar
ideias e decisões e para equilibrar posições.
ÑÉ
2. ADMITIR A DERROTA ACEITANDO PEQUENAS PERDAS Quando
o Groupon e o LivingSocial se tornaram populares, vi uma oportunidade de iniciar um serviço

competitivo. Imaginei algo como Groupon e Yelp combinados com uma componente de gamificação
e investi cem mil dólares para criar e testar as primeiras versões. Vários investidores estavam
dispostos a juntar-se a mim nesta iniciativa, mas antes que eu pudesse tomar uma decisão, decidi
discutir a ideia com vários amigos de confiança (desde o CEO de uma grande companhia de seguros
de vida até ao chefe de uma das maiores empresas de transportes). ).maior dos Estados Unidos).
Quando lhes apresentei meu plano de negócios e projeções, eles apontaram

alguns aspectos problemáticos que eu havia esquecido. Depois de responder às
suas perguntas, aceitei as suas preocupações de que o projecto desviaria a
atenção da minha actividade principal, que estava a correr muito bem.
Eles não previram que a ideia iria fracassar, mas ressaltaram que havia uma boa
chance de que ela criasse um caos que pudesse afetar negativamente minha
empresa. Antecipando a Lei de Murphy, fiz a única coisa que fazia sentido:
abandonei a ideia.
Grandes empresários aceitam perdas. Em vez de desperdiçar dinheiro em um
mau investimento, eles admitem a derrota e guardam esse dinheiro para o próximo
empreendimento. Mostre-me um jogador de cassino que, tendo perdido, promete
se vingar, e eu lhe mostrarei alguém que está a poucos passos de perder tudo.
3. IDENTIFIQUE PELO MENOS OS PRÓXIMOS TRÊS PASSOS

Quando nos encontramos no meio de uma situação caótica, podemos nos ver
incapazes de tomar decisões. Quando as coisas ficam difíceis, você pode querer
se agachar e jogar pelo seguro. Mas os empresários não podem se dar ao luxo de
não agir.
Agora, é fácil esquecer esta verdade no meio do caos.
Para evitar esse problema, comprometa-se a decidir rapidamente quais serão as
próximas três etapas. Eu sei que insisto muito em considerar os próximos cinco
passos, mas quando tiver que agir rapidamente, concentre-se em três ações que
você pode tomar para resolver o problema que está enfrentando atualmente. Estas
ações podem ser soluções ou medidas temporárias para estancar o sangramento.
Por exemplo, digamos que um cliente importante lhe diga que está encerrando
seu relacionamento. Estas são três coisas que você pode fazer:
Ligue para o representante de vendas que trouxe o cliente e peça
para ele lhe contar tudo.
Ligue você mesmo para a cliente e deixe-a expressar suas
reclamações.
Enviar novamente o produto ao cliente, gratuitamente.
Como você pode ver, essas ações não precisam ser medidas geniais ou planos
complexos. Mas eles vão impedir que você fique sentado sem fazer nada enquanto
Você procura a “solução perfeita” (que pode nem existir). Não caia nesta armadilha.
Faça um plano e aja de acordo. As coisas começarão a se resolver quando você
começar a fazer alguma coisa.
Gerencie seu ego e construa alianças
Ninguém se torna CEO de uma grande empresa se não tiver um grande ego.
Ninguém. Não há nada de errado em ter um grande ego, desde que a pessoa tenha
construído um sistema de apoio para mantê-lo sob controle. Se você não conseguir
controlar seu ego, isso o levará ao fracasso. Quando você tiver muito sucesso,
começar a ganhar muito dinheiro e desfrutar de fama e reconhecimento, todos
procurarão uma maneira de entrar em sua carteira e em seu círculo íntimo.
Conseqüentemente, elogios cairão sobre você.
Você nadará em um mar de elogios porque estará cercado de pessoas com medo
de suas decisões. Por exemplo, os membros da sua equipe podem temer que você
os demita. Portanto, todos dirão o quão incrível você é. Deixe-me dizer, noventa por
cento desses elogios são falsos. A maioria das pessoas não lhe dirá o que você
precisa ouvir.
Você tem que ter um pequeno círculo de pessoas que lhe digam a verdade. É a
única coisa que manterá seu ego sob controle (embora ter três filhos também ajude).
Se você não tiver um pequeno grupo de pessoas, como um conselho de administração
ou mentores que não tenham medo de repreendê-lo, você terá problemas. Já
testemunhei esse fenômeno muitas vezes na área de vendas: alguém começa a
ganhar dinheiro e todos dizem o quanto ele é incrível. Essa pessoa não se permite
mais ser ensinada nem está disposta a aprender. Ele não ouve conselhos. Isso é
indicativo de que você se esqueceu de como administrar seu próprio ego.
Ficar paranóico também significa permanecer humilde. Se você não tiver humildade,
não conseguirá unir as pessoas. Se você não for humilde, aqueles que discordam de
você não vão querer fazer negócios com você. Como você poderia encorajar novas
ideias ou considerar novos pontos de vista se não há diversidade ou vozes dissidentes
na sala? Se você só tem pessoas ao seu redor que concordam com você, você se
torna complacente, o que é o oposto de ser paranóico.
ÿÿÿÿÿÿ
Manter o ego sob controle significa compreender que você não pode fazer tudo
sozinho. Se você for muito paranóico, não confiará em ninguém. Se você for
paranóico o suficiente, construirá alianças fortes. É importante ter parceiros que
também fiquem de olho na concorrência. Pense nisso como uma forma de aumentar
a inteligência.
Lei 18 de Robert Greene (entre as quais inclui no livro The 48
Leis do Poder; As 48 leis do poder em espanhol) *** estabelecem o
seguinte:
O mundo é perigoso e os inimigos estão por toda parte; todos devem se

proteger. Uma fortaleza parece a mais segura. Mas o isolamento expõe você
a mais perigos do que protege: priva você de informações valiosas, faz você
ser notado e faz de você um alvo fácil.
Greene salienta que embora seja difícil confiar nas pessoas, a alternativa
(trabalhar isoladamente) é muito pior.
Aliados podem ser encontrados em lugares inesperados. Quando a Apple
estava passando por momentos difíceis em agosto de 1997, havia poucas
pessoas dispostas a ajudar Steve Jobs. O que antes parecia impensável, ir até
um inimigo, foi possível porque ele estava disposto a ignorar seu ego.
Ele reuniu coragem e foi até seu arquiinimigo, Bill Gates.
Tudo o que ele fez foi pedir um pequeno favor: um investimento de cento e
cinquenta milhões de dólares da Microsoft.
Como Stephen Silver explicou no AppleInsider, de acordo com Jobs, “havia
muitas pessoas na Apple e no ecossistema da Apple jogando o jogo que, para a
Apple vencer, a Microsoft tinha que perder. E estava claro que não havia
necessidade de jogar esse jogo, porque a Apple não iria vencer a Microsoft.
A Apple não precisava vencer a Microsoft. "A Apple teve que lembrar quem era
a Apple, porque havia esquecido quem era a Apple."
Na realidade, não foi um “favor”. A Microsoft investiu US$ 150 milhões em
ações da Apple e as duas empresas concordaram em resolver suas disputas
legais, economizando tempo e dinheiro.
Além disso, a Apple concordou em tornar o Microsoft Office compatível com seus
Macs. Resumindo: rivais tornaram-se parceiros.
Imagine o que teria acontecido se Jobs não tivesse estabelecido essa aliança.
Não estamos falando exatamente de um cara com ego pequeno. Porém, no
momento mais importante ele não se tornou teimoso e não insistiu que poderia
fazer tudo sozinho. Hoje podemos usar iPhones e outros dispositivos Apple
porque um cara paranóico com um grande ego foi corajoso e inteligente o
suficiente para estabelecer a aliança
correto.
O exemplo a seguir destaca tanto a necessidade de criar alianças
quanto a necessidade de ser paranóico. Em agosto de 2000, a Amazon
e a Toys “R” Us firmaram o que o Wall Street Journal chamou de “acordo
inovador: durante dez anos, a Amazon dedicaria parte de seu site aos
brinquedos e produtos para bebês da Toys “R” Us. “O varejista de
brinquedos escolheria os produtos da moda para estocar e compraria o
estoque para as prateleiras virtuais”. Tenha em mente que a bolha
pontocom estourou em 11 de março de 2000. A Amazon estava lutando
para sobreviver. Na minha opinião, se essa aliança não tivesse ocorrido,
a Amazon não existiria. Além da receita gerada pela aliança, a parceria
com a Toys “R” Us ajudou a impulsionar visitas à Amazon, o que, por sua vez, ajudou
para vender outros produtos hospedados no site. A Amazon poderia então

continuar a construir mais parcerias.
Cinco anos depois, as duas empresas se enfrentavam no Tribunal Superior
de Nova Jersey. O que começou como uma aliança se transformou em uma
guerra. A maior vítima foi a Toys “R” Us, que faliu em 2018.
A moral da história? Mesmo depois de construir uma aliança, ele continua

paranóico!
Busque conselhos sábios
Quando a adversidade surgir, você precisará de ajuda. Se você criou uma

equipe inteligente, formada por pessoas bem selecionadas e que você trata
corretamente, isso pode te salvar quando as coisas ficarem difíceis.
Você precisa de aliados, especialmente quando sua empresa começa a
fraquejar. Eles lhe darão a força que lhe permitirá superar obstáculos, se
recuperar e crescer.
Conheci muitos empreendedores inteligentes que fracassaram, mas ainda
não conheci um sábio que não conseguisse se recuperar. A diferença entre
ser inteligente e ser sábio é que uma pessoa inteligente acredita que sabe
todas as respostas, enquanto uma pessoa sábia se sente confortável sabendo
que não sabe. A sabedoria é especialmente valiosa em tempos caóticos.
Foi assim que aprendi esta lição. Aos vinte e dois anos, eu havia acumulado
quarenta e nove mil dólares em dívidas de cartão de crédito e minha
pontuação de crédito era inferior a quinhentos. Meu relacionamento com a
namorada que eu tinha na época estava indo muito mal, principalmente por
conta da minha situação financeira. Então tive um pensamento importante:
se eu me mantivesse fiel ao que já sabia, o curso da minha vida continuaria o mesmo.
Decidi buscar sabedoria. Passei de zombar dos geeks na faculdade a me
tornar um super geek. Tudo que eu queria era aprender. Devorei livros. Tornei-
me uma esponja com meus mentores. E o mais importante, cerquei-me das
pessoas mais sábias que pude encontrar para me ensinar sobre a vida e os
negócios. Um desses mentores me deu as perguntas que se tornaram a
auditoria de identidade pessoal (sobre a qual falamos no capítulo dois e que
você encontra no Apêndice A).
Como você pode encontrar mentores sábios? Deixe-me compartilhar algumas

lições que aprendi da maneira mais difícil. Trabalhei com muitos treinadores e
consultores e descobri que muitos deles oferecem conselhos baseados em suas
leituras e não em suas experiências. Quanto aos mentores ou conselheiros,
você pode escolher entre três níveis de experiência: teoria, testemunho e aplicação.
Teoria. São pessoas instruídas que obtiveram diplomas em
universidades de prestígio. A maioria dos consultores e
professores se enquadra nesta categoria.
São indivíduos inteligentes, mas podem não ser sábios. A

sabedoria vem da experiência prática e essas pessoas
oferecem conselhos baseados na teoria. Eles vão te ensinar
como administrar um negócio, mas se você perguntar se
eles já administraram um, provavelmente dirão: “Não, não.
Mas eu aconselhei muitos. Eu li todos os livros. Este é um
mentor de nível teórico, o que é bom: esses tipos de
mentores podem lhe dar bons conselhos, mas são os que
estão no nível mais baixo.
Testemunha. Esses consultores trabalharam diretamente

com empreendedores de sucesso, para que possam dizer
exatamente como os líderes de sucesso construíram suas
empresas. Por exemplo, Guy Kawasaki fala frequentemente
sobre o que aprendeu trabalhando com Steve Jobs na
equipe original do Macintosh.
As testemunhas não dirigiam a empresa, mas trabalhavam
em estreita colaboração com alguém que dirigia. Por
exemplo, se procura um mentor na área imobiliária, pode
perguntar-lhe se alguma vez já ocupou as rédeas deste
sector. Se a resposta for “nunca, mas durante dez anos fui
assistente da corretora imobiliária número um em Beverly
Hills e aprendi muito com ela”, essa pessoa é valiosa para
o seu propósito. Pode dizer o que aquele agente fez, como
trabalhou, como tratou seus clientes, o que fez quando
estava prestes a falir, etc.
Aplicativo. Aplicação significa que a informação vem

diretamente da fonte. Estas são as pessoas que podem
dizer o que fizeram e que funcionou para elas.
Os mentores mais valiosos são aqueles que praticam o que
dizem. Os empreendedores podem falar sobre o que não
funcionou em sua empresa de uma forma que alguém que
opera a partir da teoria ou da observação não consegue.
É difícil encontrar alguém que reúna todas as três características (teoria,
testemunho e aplicação). Muitas pessoas que fazem vídeos para postar no
YouTube se enquadram na categoria de teoria ou testemunha; muito poucos
no aplicativo. Portanto, insisto que você faça algumas pesquisas para
descobrir em que categoria um mentor em potencial se enquadra. Todos os
três níveis podem ser úteis, embora a categoria de aplicação seja de longe
a melhor, especialmente quando se tenta percorrer os períodos.
difícil. É por isso que o grande mestre Magnus Carlsen contratou seu ex-rival, o
campeão mundial Garry Kasparov, como treinador.
ÿÿÿÿÿÿ
O jogo dos negócios pode ser desagradável às vezes. Se você tem uma
mentalidade de guerreiro, não levará isso para o lado pessoal. Seus
concorrentes podem fazer você se sentir frustrado, irritado e confuso.
Você quase pode ter certeza de que eles vão te atingir barato. Da mesma
forma, uma das pessoas com quem você mais conta – um funcionário de quem
você cuidou, ajudou a crescer e apoiou em momentos difíceis – pode sair
repentinamente; então você sentirá a pontada da ingratidão. Você também
pode ter um grupo ativista do consumidor ou uma agência governamental
contra você; Você acha que eles estão apontando o dedo para você e criando
dificuldades apenas por causa do ressentimento.
Reconheça como é improdutivo levar as coisas para o lado pessoal. Seu ego
é seu inimigo. Além dos aspectos desagradáveis associados à construção de
uma empresa, existem também os aspectos caóticos. Esta tarefa não envolve
apenas um esforço cognitivo, mas também emocional.
Quando você leva as coisas para o lado pessoal, você fica imerso no caos e
não consegue pensar com clareza. Você fica furioso e vingativo.
Por mais difícil que seja, dê um passo atrás e analise as situações. Não deixe
que a raiva ou a vergonha ditem suas decisões. Não estou dizendo para você
se despojar de todas as emoções; Você tem o direito de experimentar quaisquer
sentimentos que tenha. Mas não deixe que esses sentimentos atrapalhem seu
julgamento. Os melhores empreendedores são capazes de deixar de lado as
reações emocionais e tomar decisões objetivas em meio ao caos.
Mostre-me um CEO de sucesso com décadas de longevidade e eu lhe
mostrarei um CEO que permaneceu paranóico. Ser CEO significa ligar os
pontos e fazer as coisas de uma forma que nunca foi feita no passado.
Mantenha-se alerta; permanece vivo.
QUARTA JOGADA
Domine a estratégia de escalabilidade
ESCALA PARA ALCANÇAR CRESCIMENTO EXPONENCIAL
Decida como você vai aumentar a lucratividade do seu negócio. Execute
estratégias de crescimento exponencial e linear. Lidera as pessoas exigindo
seu melhor desempenho e responsabilizando-as por seu desempenho.
TORNE-SE AMIGO DO MOMENTUM E PREPARE-SE PARA O CAOS
Desenhe estratégias para aumentar a velocidade de crescimento sem que sua
empresa entre em colapso por causa disso. Procure maneiras de compactar
os prazos. Mantenha seu ego sob controle para evitar tentações e ser seu pior
inimigo.
PROJETE SISTEMAS PARA ACOMPANHAR SEU NEGÓCIO

Decida quais são as fórmulas mais importantes para o seu negócio e siga-as religiosamente.
Compile o que você tem na cabeça em manuais nos quais você transfere seu conhecimento.
Determine se você precisa contratar alguém para ajudar a implementar essa transferência de
conhecimento.
FIQUE PARANÓICO; UM GRANDE PROFESSOR NUNCA BAIXA A GUARDA
À medida que sua empresa cresce, ela se torna mais vulnerável. Esteja atento aos flancos
pelos quais eles podem atacá-lo e fique em guarda. Coloque-se no lugar dos seus inimigos o
tempo todo e pergunte-se o que você faria para se arruinar se fosse eles. Não leve para o
lado pessoal quando eles tentarem fazer exatamente isso.
* N. del T.: O livro é publicado em espanhol com o título mencionado. Aqui não reproduzimos a tradução do livro em
espanhol, mas sim traduzimos a citação do autor em inglês.
** N. del T.: Esta palestra pode ser encontrada em forma de livro, com o mesmo título em inglês, e traduzida para o
espanhol como O poder de ser vulnerável (Urano).
*** N. del T.: Traduzimos diretamente a citação do original em inglês.
13
Como vencer Golias
e controlar a história
Eu não sou um empresário. Sou homem de negócios.
—Jay-Z
Na área empresarial, todo mundo tem um Golias, e nem sempre é a

maior empresa do setor. Seu Golias pode ser uma empresa que está
ganhando participação de mercado em uma determinada região ou pode
ser um vendedor do seu departamento de vendas que tem mais experiência
do que você e contas maiores e mais lucrativas.
Antes de decidir enfrentar Golias, você deve saber que Golias é maior que
você e tem mais capital, experiência e recursos (especialmente advogados)
que você. Golias também tem uma reputação e uma marca bem conhecidas.
Conseqüentemente, Golias está mais relaxado do que você.
Se, sabendo de tudo isso, você ainda quer assumir o compromisso de
enfrentar Golias, é melhor saber quais são os obstáculos que enfrenta.
Esperançosamente, você verá uma oportunidade também. Se Golias estiver
relaxado e, portanto, menos paranóico, isso lhe dará a oportunidade de fazer
seu(s) movimento(s).
Há algo que quero que deixe bem claro: esta guerra não é para todos. As
chances de derrotar um verdadeiro Golias estão contra você. Quem poderia
imaginar que o pequeno Walmart poderia praticamente levar o Kmart à
falência? Para cada história como a da Amazon, Microsoft e Google, existem
dezenas de milhares de histórias de pessoas e empresas que perderam
tudo. Vencer Golias é possível, mas para tentar você terá que ser alguém
que possa tolerar a dor. Se você ainda está pensando em abordar essas
questões, continue lendo.
OS EFEITOS DE ENFRENTAR UM GOLIAS NO CAMPO DE NEGÓCIOS
1. Você ficará com medo. A ideia de perder dinheiro pode ser assustadora,
mas pode ser ainda mais doloroso para o seu ego se expor e falhar.
2. Você terá ataques de pânico e ansiedade. Se isso não acontecer com

você, não há dúvida de que você não se expôs verdadeiramente. Expor-se
significa que você tem que dedicar tudo o que tem à causa. Isso vai lhe
causar um estresse tremendo.
3. Você será intimidado e ridicularizado. Isso será consequência não

apenas de tentar enfrentar Golias, mas também de pensar que é possível
combatê-lo. Isso fará com que eles notem você muito de forma negativa,
então é melhor você se preparar para esse cenário.
4. Você tem que ser um pouco louco. Nesse caso, será bom para você
ser vítima da loucura. É melhor você estar um pouco “fora de alcance” se
acha que pode destronar Golias.
5. Você terá que trabalhar dez vezes mais do que pensa. Justamente
quando você pensa que atingiu seu limite, você terá que multiplicar seu
esforço por dez para derrotar Golias. É claro que o tempo com a família
será reduzido e você poderá esquecer quaisquer hobbies (essas são as
razões pelas quais esta guerra não é para todos).
6. Você terá que se manter saudável para ter energia para continuar
competindo. Trabalhei até ficar exausto e fui hospitalizado diversas
vezes. Isso me ajudou a ser tolerante com o trabalho árduo, pois voltei
cada vez mais forte. Digo isso não porque quero que você tema a
exaustão, mas para que possa estar preparado para a exaustão quando
estiver no meio da batalha contra Golias.
Quando discutimos a metodologia para limpar o Golias me

pegou pelo pescoço e quase me nocauteou. Quando escapei,
estava confiante de que poderia derrotar Golias. E ainda mais
importante, entendi por que ele poderia ser derrotado.
As razões pelas quais você pode vencer Golias
Você ainda não está com medo? Fico feliz em ouvir isso, porque estou
prestes a lhe contar a boa notícia: se você estiver preparado para a batalha,
poderá vencer. Eis o porquê: os Golias tendem a amolecer quanto mais
vencem e, com o tempo, param de trabalhar tanto quanto antes. Os Golias
não tendem a recorrer aos métodos de marketing mais recentes , pois
raramente falam diretamente com os clientes. Golias não é tão ágil quanto
você. E ele tem muito a perder para correr riscos.
Golias não pode recrutar loucos famintos, porque os loucos adoram
os oprimidos que desejam derrubar um Golias. Eles prefeririam
enfrentar Golias a se juntar a ele. Isso explica por que tantas pessoas
criticaram Kevin Durant quando ele se juntou ao Golden State Warriors,
um ano depois de eles terem quebrado o recorde da NBA com setenta e três.
p p e
Que vitórias em uma temporada. Isso também pode explicar por que Durant deixou
“Golias” depois de ganhar dois títulos em três temporadas.
Mesmo que você esteja pronto para o desafio, você deve sempre respeitar Golias.
Um pingo de complacência e você vai nocautear. Os Golias não chegaram onde
estão por pura sorte. Eles são formidáveis por uma razão. Isso torna muito mais
gratificante derrotá-los. Abaixo eu mostro como você pode fazer isso.
UMA DÚZIA DE MANEIRAS DE VENCER GOLIAS
1. Conheça seus pontos fracos. Conhecer seus pontos fortes é

fácil, mas conhecer seus pontos fracos permitirá que você seja ágil
e pivote ao enfrentar seu Golias.
2. Conheça os pontos fracos de Golias. Você não pode atacar
seus pontos fortes. Você deve encontrar seu calcanhar de Aquiles
e tirar vantagem disso.
3. Domine três coisas que você pode fazer melhor que ele. Você
define os termos da sua batalha no mercado. Use seus pontos
fortes para dominar três coisas que Golias não pode fazer e faça-
as melhor do que ele poderia.
4. Não tente ser Golias. Você pode aprender jogadas e obter
informações de Golias, mas se seguir seu exemplo, como irá
derrotá-lo? Você tem que aproveitar seus pontos fortes, não os
pontos fortes dos outros.
5. Foco na especialização. Golias tendem a generalizar para ampliar
sua influência e poder. Você precisa se especializar para tirar deles
participação de mercado.
6. Se você é pequeno, passe a impressão de que é maior. Ande
ereto e não se deixe intimidar pelo tamanho e força de Golias.
Incorpore sua verdade futura e concorra como se você estivesse
em vantagem.
7. Mantenha a discrição inicialmente. Você precisará de muita
ajuda e também de tempo para melhorar. Não desperdice seus
primeiros anos irritando as pessoas e fazendo barulho. Trabalhe
no seu negócio antes de procurar um Golias para lutar.
8. Mova-se rapidamente. Use sua maior força e velocidade contra
Golias. Ele não pode se mover tão rápido quanto você.
9. Faça parceria com concorrentes que tenham um inimigo
comum. Golias fazem muitos inimigos. Procure criar sinergias com
esses inimigos e construir alianças estratégicas.
10. Estude história. A história pode lhe dar contexto e estratégias
que você nunca imaginou em sua luta contra
Golias. O conhecimento está disponível para você colher; Tê-lo

só pode beneficiar você.
11. Deixe que outros concorrentes derrotem seus oponentes. Os Golias
devem se defender de muitos competidores, e nem sempre é necessário
estar na linha de frente. Recuar e deixar outra empresa assumir o centro
das atenções pode ajudá-lo a concentrar melhor seus recursos e dar-lhe
vantagem sobre Golias.
12. Não revele todos os aspectos da sua estratégia. Um grande professor
não precisa que esse conceito seja esclarecido.
Controle da história
É hora de você pensar no que vai transmitir ao mundo e como vai fazer isso, já que
você será o centro das atenções. Se você não falar sobre aquilo em que acredita,
quais são seus pontos de vista e quem você é como indivíduo, caberá ao mundo
decidir quem você é. Cabe a você controlar a narrativa e falar sobre o que está
lidando. Se você não fizer isso, outros o farão.
A mídia social é o grande equalizador.

Quando fundei minha agência, Golias usou todos os recursos à sua disposição para
me intimidar. Meus concorrentes disseram coisas horríveis sobre mim e inventaram
rumores desagradáveis que poderiam facilmente ter arruinado minha reputação. Foi
então que compreendi perfeitamente que, se usasse bem as redes sociais, poderia
controlar a história.
Existem muitos tipos de bullying; Isso é algo que evoluiu ao longo dos anos. Se sua
empresa for pequena, eles irão difamar seu caráter e espalhar boatos. Percebi que a
maneira de revidar era controlar a história.
Quando as pessoas ouviram coisas horríveis sobre mim, recorreram ao Google

para confirmar suas suspeitas. E o que eles encontraram? Que o monstro de que
ouviram falar era muito diferente do tipo que viam online.
Consegui controlar a narrativa e, como resultado, muitas das pessoas que ouviram
fofocas negativas sobre mim acabaram se associando a mim.
Pense em como isso era diferente no mundo pré-internet. Steve Jobs teve que
ligar para a Playboy para pedir que escrevessem uma história sobre ele que
transmitisse sua história. Desde o momento em que Jobs deu a entrevista até o
momento em que as pessoas a viram, passaram-se dois meses! Agora são
necessários dois milissegundos entre você escrever algo online e as pessoas
lerem o que você escreveu.
Golias pode gastar milhões de dólares em relações públicas. Enquanto isso, você
pode gravar um vídeo com um iPhone, fazer com que mais pessoas vejam e causar
um impacto maior.
ÿÿÿÿÿÿ
Ao postar conteúdo online, mostre-se como você é. Sofremos uma lavagem cerebral ao
nos dizer que, para parecermos profissionais, só precisamos apresentar o nosso melhor
rosto. O problema é que as pessoas não se conectam com os robôs perfeitos. Conecte-
se com todas as pessoas. Fale sobre seus erros e seja vulnerável. Se você falar apenas
sobre o que faz bem, gerará rejeição. Não há como alguém chegar ao topo sem cometer
erros. As pessoas se identificam mais com você quando você fala sobre seus momentos
difíceis.
As pessoas também se identificarão com você se você as convidar a questionar seus

pontos de vista. Peça-lhes que compartilhem seus pensamentos. Peça-lhes
recomendações específicas para resolver problemas. Com isso você conseguirá duas
coisas: primeiro, você aprenderá alguma coisa. A segunda, você fará com que mais
espectadores ou leitores prestem atenção à sua atividade na Internet.
Outra chave para se conectar com seu público é a consistência. Seu público deve
saber quando terá notícias suas; Você deve determinar com que regularidade oferecerá
conteúdo. Por exemplo, existem dois autores de best-sellers que têm abordagens
diferentes. As pessoas que seguem Seth Godin sabem que devem esperar uma
postagem curta e atenciosa todos os dias em seu blog. Daniel Pink, por outro lado, envia
seu Pinkcast a cada duas semanas.
A chave para ambas as estratégias é que cada público tenha uma expectativa que seja
atendida.
Uma postura inseparável da perseverança deve ser a integridade.
Principalmente à medida que você ganha seguidores, receberá propostas
para promover outras pessoas. Não prostitua sua marca. Se você vai aceitar
um patrocinador, os valores dessa marca devem ser coerentes com os seus.
Seus seguidores irão apreciar você se você mantiver uma mensagem forte e
não se vender. Isso exigirá que você adie a gratificação e rejeite o dinheiro
rápido em favor de manter sua integridade, o que o beneficiará no longo prazo.
Seja ousado ao se autopromover
A primeira regra da autopromoção é que não há vergonha.

O que impede as pessoas é o medo de serem julgadas. Os visionários superaram esse
medo. Não se pode temer os julgamentos dos outros ao se promover. É fazer com que
as pessoas notem você. Phil Knight, da Nike, se promove descaradamente, assim como
Jerry Jones, do Dallas Cowboys; Dwayne “The Rock” Johnson ou Kevin Hart.
Você acha que Hart conseguiu ter quase cem milhões de seguidores no Instagram
apesar de ser tímido? Se você não for ousado, ninguém saberá como você é.
O que nos impede de ousar é o medo da humilhação. E daí se eles humilharem você?
Você conhece alguém que não foi humilhado? Pessoas sobre as quais ninguém sabe
nada, aquelas que se escondem em empregos seguros, não estão expostas à
humilhação. Quando digo para ser ousado, não quero dizer que você deva se exibir.
Quero dizer, você deve fazer tudo o que puder
(sem sair da estrutura da sua história e da sua marca) para garantir que você será notado.
A autopromoção é uma forma de arte.
Você pode se sentir desconfortável em falar bem de si mesmo, mas pode fazê-lo
sutilmente por meio das histórias que conta. Digamos que você esteja no escritório
de um advogado e ele tenha algumas placas na parede. Você pode dizer: “Essas
placas são incríveis! Escute, posso te dizer que ser reconhecido como um dos
melhores advogados dá muito trabalho. É algo que respeito, porque quando ganhei
o distintivo de melhor agente da nossa empresa, lembro-me do esforço que foi
necessário para chegar lá. Mas, absurdamente, muitas vezes as pessoas não têm
consciência do esforço que é feito a portas fechadas. Então eu o aplaudo pelo que
ele fez."
Outra forma de se promover é fazer previsões. Faça algumas previsões com base
em sua intuição e pesquisa. Por que é importante fazer isso? Porque só por
concretizar algumas de suas previsões você ganhará credibilidade e parecerá uma
pessoa sábia.
Você pode estar pensando: “Que conselho bobo, Pat. Você está realmente me
dizendo para me expor? O que acontece se eu cometer um erro e acabar humilhado?
Considere a alternativa: nunca cometa um erro e não deixe ninguém saber quem
você é.
Conor McGregor, ex-campeão do UFC, disse: “Sou arrogante nas previsões.
"Estou confiante na preparação, mas sou sempre humilde na vitória ou na derrota."
McGregor se expõe e, ganhando ou perdendo, sempre controla a história com suas
previsões ousadas.
Grandes incorporadores imobiliários também fazem previsões. E os
grandes corretores da bolsa. Eles se colocaram no centro das atenções.
Você acha que Jim Cramer conseguiu um programa de TV por ser tímido
ou por não se arriscar? Seu show não se chama Shy Money , mas sim
Mad Money . Faz as pessoas falarem sobre isso. Alguns dizem que ele é
um idiota; outros confiam fortemente em seus conselhos. Nunca conheci
Jim Cramer, mas posso apostar que ele ri durante todo o caminho até o banco.
Não tenha medo de fazer previsões dentro do seu setor. Pense, entretanto, em
como você os formula. Aqui estão alguns títulos de artigos do famoso consultor de
investimentos Peter Schiff:
"Peter Schiff: taxas de juros negativas são estúpidas."
"Peter Schiff: as únicas pessoas que vão ganhar são aquelas que
compraram ouro e prata."
"Peter Schiff: Tudo o que o Federal Reserve fizer vai cheirar mal."
Schiff tem se expressado nesses termos há décadas. Às vezes ele está certo e às
vezes não. Mas está sempre em destaque. Ele se promove. Faz previsões ousadas.
Consequentemente, está associado ao investimento em ouro.
Quando um programa de TV financeiro procura um especialista em ouro, ele liga para

Schiff.
Sei que dei muitos exemplos. Em resumo, o
Os princípios mais importantes para se gerenciar nas redes sociais são estes: Tenha
personalidade.
Seja ousado.
Seja impetuoso (se você for assim).
Diga coisas interessantes de uma forma interessante.
Vanglorie-se quando estiver certo.
Zombe de si mesmo quando estiver errado.
Aceite a derrota quando estiver errado.
Você tem que se promover o tempo todo. Aqui está outra técnica. Em vez de mencionar
nomes, mencione livros. Digamos que, no meio de uma reunião, você diga o seguinte em
resposta a um comentário: “Um dos livros que li era assim. Fala sobre isso e sinto que é
isso que está acontecendo aqui com a empresa. Eu recomendo esse livro para você. Se
as outras pessoas participantes da reunião forem ambiciosas, escreverão o nome do livro.
Se você puder recomendar dois ou três livros em uma conversa que tiver com alguém
sobre assuntos de negócios, essa pessoa pensará que você é um autodidata instruído. Se
você tem um diploma universitário ou não, é irrelevante.
A próxima maneira de se promover é ter opiniões fortes sobre temas que se

enquadram na sua área de especialização. Por exemplo, você pode dizer que não
concorda com os rumos do mercado ou falar sobre um dos erros que o setor está
cometendo. Ótimos lugares para fazer isso são seu blog, seu vlog ou sua seção de
podcast.
Quando o assunto surgir, você pode dizer: “Ah, recentemente escrevi uma postagem
no blog sobre isso. Gerou muita polêmica, porque eu falei isso e aquilo. Vou enviar
para você para que você possa ler.
Escrevi um artigo sobre por que a casa própria não faz parte do sonho americano.
Causou um impacto. Fox e CNN me contataram. O Denver Post publicou uma
crônica sobre aquele empresário que não acreditava na casa própria. Essa foi a
minha opinião. Naquele artigo que gerou tanta polêmica escrevi que o verdadeiro
sonho americano não é ser proprietário de uma casa, mas sim ser empresário.
Portanto, compartilhe seus pensamentos e opiniões e promova os artigos que você
escreve.
Claro, você deve ter um certo grau de certeza sobre o que fala. As pessoas podem dizer
a diferença entre certeza e incerteza. Na verdade, não é muito difícil saber se alguém tem
ou não certeza do que está dizendo. Apenas desfrutar da certeza é uma forma de
autopromoção.
Não exagere e não invente coisas. Tenha uma opinião, tenha dados que a apoiem e
expresse essa opinião com certeza.
Eu desafio você a se autopromover. Deixe de lado o medo de ser julgado e

exponha-se. Diga ou faça algo ousado. Deixe as pessoas saberem quem você é e no
que você acredita.
Torne sua marca consistente com sua visão mestre
Quando comecei a criar conteúdo para o YouTube, chamei o canal de Patrick Bet-
David e a seção de postagens de “Dois Minutos com Pat”. À medida que pensei mais
sobre minha visão de entrega de conteúdo, percebi que o canal era uma ferramenta
educacional. Eu queria oferecer valor e entretenimento para inspirar empreendedores
em todo o mundo.
Minha razão altruísta para criar conteúdo foi contribuir com algo. Eu
queria oferecer tudo o que gostaria de ter sabido quando passei de
vendedor a empresário e a CEO. Escrevi uma lista das perguntas que
me fiz em cada fase da minha trajetória profissional nos momentos em
que me senti desamparado e desorientado e me propus a respondê-
las. Além disso, me comprometi a fazer isso de uma forma que fosse
interessante. Muitos de nós tivemos dificuldades na escola porque as
aulas eram muito chatas. Eu queria criar conteúdo que as pessoas
quisessem ver; conteúdo com o qual eles poderiam aprender enquanto
se divertem.
Também tive dois motivos egoístas para criar conteúdo. Uma delas
era que meus filhos e (futuros) netos tivessem acesso ao que eu
pensava sobre a vida. Visualizei meus filhos devorando o conteúdo,
talvez num momento em que pensavam que eu não estava muito feliz
com eles, e percebendo que o pai os ama.
A segunda razão? Você adivinhou: para controlar minha história.
Voltando aos motivos comerciais pelos quais criei o Valuetainment, percebi que,
para impulsionar a escalabilidade da marca, eu teria que mudar o foco de mim
mesmo e direcioná-lo para a minha visão.
Acho que você percebeu imediatamente qual era o problema. O título da seção
semanal de vídeos (“Dois Minutos com Pat”) girava em torno de mim; Não teve nada
a ver com a minha visão.
Você me ouviu falar apaixonadamente sobre como pensar como um grande mestre
de xadrez. Quando se trata de lançar uma nova ideia com uma grande visão, é
preciso pensar como um grande mestre e planejar os próximos quinze movimentos.
Você consegue pensar em algum? Você pode se colocar no meu lugar naquela
época e traçar estratégias para deixar de ser um solopreneur esforçado fazendo
vídeos e se tornar uma potência educacional? Acho que você está até pensando em
algumas coisas que esqueci. Quando você olhar minha lista, provavelmente apontará
pontos fracos em minha estratégia, o que será bom.
Abaixo você pode ver o plano que implementei para levar minha seção de vídeos
ao ponto que está hoje.
Ñ Em
QUINZE JOGOS PARA TRANSFORMAR UM PEQUENO VÍDEO SEMANAL EM UM

CANAL FOCADO NO EMPREENDEDORISMO
1. Passe algum tempo sozinho para definir bem a visão.
2. Consulte a equipe criativa para sugerir novos nomes para o canal.
3. Compre e estude todos os livros existentes em

marketing e mídia.
4. Identificar como não queremos estar na mesma medida que
Identificamos como queremos ser.
5. Fazer o canal focado na missão e não na minha personalidade.
6. Crie um novo logotipo, nome e site apropriado para uma âncora

educacional.
7. Participe de conferências na área de redes sociais para aprender
diversas estratégias.
8. Comece a aprender a linguagem da mídia e a saber o que
aspectos devem ser monitorados.
9. Contratar outras pessoas para cuidar das áreas nas quais não
somos muito bons. Nos próximos noventa dias, contrate um
especialista em otimização de mecanismos de busca.
10. Aumente gradativamente o ritmo de publicação de conteúdo.
11. Nos próximos trinta dias, contrate um editor de meio período

completa.
12. Desenvolva uma estratégia para Instagram, Twitter, Facebook e
YouTube e prepare-se para agir rapidamente se o próximo aplicativo
de mídia social ultrapassar os quatro grandes.
13. Apresento-me como um especialista no mercado. Escreva para um

artigo como múltiplas em publicação e especialista em
plataformas.
14. Estabeleça critérios claros sobre o tipo de convidados a trazer para
o programa; Eles não podem entrar em conflito com a marca
Valuetainment.
15. Manterei esse movimento em segredo por enquanto; Não vou demorar muito
para revelá-lo.
O resultado dessas quinze jogadas? Mudamos o nome para
Valuetainment e o resto é história. Hoje, valuetainers em todo o
mundo assistiram a bilhões de minutos de conteúdo. Algo
fascinante aconteceu: cada vez que optei por abordar um novo
tema, um novo público apareceu. Isto levou a muitos acordos
comerciais e tem sido uma fonte de contactos; Tudo isso ajudou
a consolidar a marca e, como efeito colateral, a gerar negócios no meu país.
empresa. Em março de 2020, tínhamos mais de dois milhões de inscritos no YouTube * e

somos o canal líder de empreendedorismo.
Desligue o barulho e livre-se do que não serve
Em 2005, a National Science Foundation publicou um artigo afirmando que uma

pessoa média tem entre doze mil e sessenta mil pensamentos por dia. Destes, oitenta
por cento são negativos e noventa e cinco por cento são exatamente iguais aos do
dia anterior.
Desligar o ruído é um enorme jogo de poder. À medida que você começar a

controlar sua própria narrativa, também precisará reduzir o tempo que gasta prestando
atenção ao barulho que os outros fazem. Você acha que grandes pensadores prestam
atenção às fofocas sobre celebridades? Você acha que eles ficam obcecados com
as notícias? Eles leem os destaques pela manhã porque precisam se manter
informados sobre os acontecimentos atuais, mas não perdem tempo com teorias da
conspiração ou clicando em links que os levam a outro lugar. Isso é muito barulho.
Você também deve se desconectar do barulho feito por amigos negativos e pessoas
que não sabem pensar grande. Desconecte-se do barulho de familiares que não
apoiam o que você deseja fazer. Nem mencione ideias na frente deles se você sabe
que eles responderão apenas com negatividade. Desligue o barulho. Afaste-se de
quaisquer distrações e negatividade. Lembre-se de que há uma grande diferença
entre alguém que expressa críticas construtivas e alguém que é completamente
negativo.
Você também tem que prescindir do desnecessário em sua vida. Se jogar videogame
não é a maneira que você planeja ganhar dinheiro, ignore-os.
Se você tem vários namorados ou namoradas ou vai a uma boate para festejar três vezes
por semana, ponha fim a esta dinâmica. Se você posta vinte selfies por dia ou verifica
como está o desempenho do seu time favorito no jogo a cada trinta segundos, pare de
fazer isso. Se você tem maus hábitos ou vícios que ninguém conhece, encontre uma
maneira de controlá-los.
Você deve acabar com tudo que o impede de pensar grande. Você sabe exatamente
do que estou falando; Eu não tenho que explicar isso para você. Pense nisso. No
momento você está pensando sobre o que deveria dispensar.
Essas coisas que você está pensando, tire-as da sua vida, agora mesmo. Eles estão
prendendo você e não merecem seu tempo. Eles não lhe darão tanta satisfação
quanto pensar grande e executar sua visão.
Deixe-me lhe dar um exemplo. Eu amo mulheres. Quando eu era mais jovem e
solteiro, se você queria alguém para ir ao clube e se divertir, eu era esse cara. Eu
estava sendo entrevistado em um programa de rádio e conversava sobre meus
planos e objetivos quando um dos apresentadores me perguntou: –Qual foi a maior
mudança que ocorreu na sua
vida?
Eu respondi:
–Quando eu tinha vinte e poucos anos, tomei a decisão de não fazer sexo novamente
até ganhar meu primeiro milhão.
–Então, você deve ter ganhado aquele milhão muito rapidamente!
Infelizmente, não foi esse o caso. Eu “jejuei” por dezessete meses. Foi difícil. Mas com
esta decisão consegui duas coisas. Por um lado, adquiri a disciplina e a motivação
necessárias para atingir o meu objetivo. Por outro lado, fui forçado a gastar meu tempo
fazendo o que era importante. Antes de estabelecer essa meta, passei muitas horas em
clubes, sem mencionar toda a energia mental necessária para conhecer e cortejar
mulheres. Isso não foi nada além de barulho. Depois de substituir esse ruído por atividades
geradoras de renda, minha produtividade disparou e finalmente conheci e me estabeleci
com minha esposa.
Não há margem para erro se você quiser derrotar Golias. Você não pode perder tempo
se quiser ter sucesso no mais alto nível. Perder tempo também afeta sua estratégia de
mídia social. Graças a Deus o Instagram ainda não existia naquela época em que eu
festejava; Caso contrário, você encontraria algumas fotos estranhas nas redes sociais.
Não estou dizendo que você deveria fazer exatamente o que eu fiz. Não sou um cara
convencional e o que funcionou para mim provavelmente não funcionaria para você. Eu
diria que se você tem consciência de qual é o seu ponto fraco (encher-se de sobremesas,
assistir televisão em excesso, acompanhar esportes obsessivamente), concentre-se nisso.
Algumas pessoas consideram normal passar o domingo inteiro assistindo futebol e mais
três horas e meia assistindo ao jogo da NFL na noite de segunda-feira. Isso é mais de
treze horas. Talvez você ainda possa assistir aos jogos do seu time favorito, mas não aos
outros; Então, se você se limitasse a assistir a um jogo por semana, teria dez horas por
semana. Você pode imaginar o que significaria adicionar um dia inteiro à sua semana de
trabalho?
A autodisciplina pode assumir muitas formas. Você pode impor limites à quantidade de
tempo que perde navegando na Internet. Você pode passar cinco horas por dia trabalhando
na tarefa mais importante para o seu negócio.
Você pode avaliar as ameaças que ameaçam sua empresa pelo menos uma vez por dia.
Ser rigoroso com esse tipo de ação valerá a pena. Exercitar a autodisciplina resulta em
excelência contínua.
Verdade Futura versus Afirmações Positivas
Acabamos de ver que você tem até sessenta mil pensamentos por dia. O que passa pela
sua mente é muito importante.
As afirmações positivas viraram moda após o enorme sucesso do
livro e do filme O Segredo. As pessoas começaram a acreditar que as
palavras são tão poderosas que podemos fazer as coisas existirem
dando-lhes nomes. Para mim, a lei da atração é real e ao mesmo tempo não foi
bem compreendido. É por isso que quero que você entenda a diferença entre viver a
sua verdade futura e usar afirmações positivas.
Não sou contra citações motivacionais ou mensagens positivas, mas considero-as
inúteis se não forem sustentadas pela emoção e pela convicção. Você tem que encontrar
a afirmação certa junto com uma história validadora que a torne real para você. Em vez
de dizer “Sou ótimo, sou poderoso, tenho abundância”, você poderia dizer “Sou poderoso
porque no momento em que minha família precisou de minha ajuda, eu me adiantei e
lidei com a situação”.
Pense em um diretor tentando convencer um ator a agir emocionalmente. Para esse

fim, você deve fazer com que ele acesse seus sentimentos.
Para fazer o mesmo por sua própria causa, você deve fazer o seguinte:
FAÇA UM INVENTÁRIO MENTAL E ESCREVA:
1. Os cinco momentos mais dolorosos que você viveu.

2. Os cinco momentos de maior sucesso que você viveu.
3. Cinco momentos em que você se sentiu invulnerável.
DECLARA AS REIVINDICAÇÕES E INCLUI VALIDAÇÃO:
1. Comece com as palavras: “Serei um grande líder” ou “Vou liderar o

maior retorno de todos os tempos”.
2. Adicione a história com base na sua dor e nos seus triunfos. Use
a palavra porque para fornecer a demonstração: "... porque
sobrevivi a isso", "... porque já passei por isso antes", "... porque
sobrevivi a coisas piores."
As pessoas me perguntam o que me deu confiança para ser a pessoa que sou.
no momento. Havia quatro coisas:
1. Destino: Acredito que estou destinado a fazer algo grandioso.
2. Fé: Acredito que um poder superior me apoia.
3. Defini o que queria e lancei minha visão. Eu disse ao mundo onde
queria ir e as pessoas certas apareceram.
4. Acho que sou o homem mais sortudo do mundo.
É tudo uma questão de incorporar a sua verdade futura, agora mesmo. Quando você
imagina sua verdade futura, você já tem o que deseja. A partir deste momento, basta se
tornar a pessoa que você precisa ser para que isso se torne realidade.
No filme Swingers , de 1996, há uma cena que exemplifica magnificamente o que

estou dizendo. Nesta cena, o personagem de Vince Vaughn, Trent, está aconselhando
o personagem de Jon Favreau, Mikey, sobre como conhecer mulheres. Mikey está
assustado e tímido. Ele parece estar a anos-luz de se tornar um cara confiante. Mas
ele quer impressionar uma mulher agora, não depois de anos de treino. Trent sabe
disso e, em vez de dizer ao amigo para agir com confiança, ele usa a emoção para
insistir.
Mikey para incorporar sua verdade futura. Como um treinador conversando com um
jogador ou um diretor conversando com um ator, ele diz: Quando
você for falar com ela, cara, não quero que você seja o cara dos filmes para
maiores de 13 anos que todo mundo espera. Que ele triunfe . Eu quero que você
seja como o cara do filme adulto, sabe? Do tipo que você ainda não tem certeza
se gosta ou não. Você não tem certeza de onde vem, ok? Você é um homem mau.
Você é um homem mau. Você é um homem mau. **
Isto não é psicologia profunda; É um jogo de poder de bom senso.

Se você não se acredita digno, os outros também não o farão. Se você não acredita
no seu produto (ou em você mesmo), ninguém mais acreditará. Se você parece um
vagabundo, você vai agir como um vagabundo e as pessoas vão te ver como um
vagabundo. Como vemos nesta cena do filme, muitas vezes precisamos de um
conselheiro para nos incentivar a incorporar a nossa verdade futura.
Se você pretende “contar sua história à existência”, é melhor ter a história certa e
as emoções para apoiá-la. E se você vai transmitir isso para o mundo, é melhor
respaldar isso vivendo isso. Esta é a maneira de controlar a história da sua vida.
Crescimento progressivo: quanto peso você consegue levantar?
Espero que sua mente esteja correndo a mil por hora. Quero que você fique tão
entusiasmado que pressione o pé contra a garganta de Golias até que ele implore
por misericórdia. Espero que você já tenha feito uma previsão ousada nas redes
sociais e tomado medidas para controlar sua narrativa. Também entendo que tudo
isso pode parecer opressor para você. Então, vamos dar um passo atrás e lembrar
que isso leva tempo. Em vez de se sentir sobrecarregado, comece a dividir seus
objetivos em pequenos passos.
Quando ele tinha quatorze anos, ele tinha mais de um metro e oitenta de altura e
pesava apenas sessenta e um quilos. Outra vez mencionei que nossa família não
tinha condições de pagar a mensalidade de US$ 13,50 da YMCA. Provavelmente
porque eu era muito magro, alguns caras ficaram com pena de mim e abriram a
porta dos fundos para eu entrar. Toda a população local me chamava de “o Somali”.
Não é um termo bonito nem politicamente correto, mas deu a impressão de que
parecia que uma brisa forte poderia me derrubar. Fiquei envergonhado por ser
magro, então usei vários suéteres para esconder meu físico magro.
Um cara chamado Fred, que trabalhava lá, se interessou por mim.

Quando estávamos na sala de musculação, ele percebeu que eu estava olhando para
os levantadores que tinham músculos grandes. Ele percebeu que o que viu me
desanimou; aqueles caras pareciam pertencer a outra espécie. Fred viu que era difícil
para mim levantar 20 quilos no exercício conhecido como supino reto .
Só consegui levantar a barra sozinho uma vez.
“Tudo bem”, Fred disse. Ele apontou para um peso de 2,5 libras e disse:
Este é seu melhor amigo.
-Que queres dizer?
–Daqui para frente, quero que você adicione 5 libras [um peso de 2,5 libras a cada
lado] toda semana e ver o que acontece.
“É constrangedor”, eu disse, referindo-me ao pequeno aumento de peso.
-Não se preocupe com isso; Você faz isso e vê o que acontece.
Relutantemente, segui o conselho de Fred. Gradualmente, consegui levantar um
pouco mais de peso a cada semana. Aos poucos fui ficando mais musculoso e mais
forte. Eu persisti. Segui seu conselho com devoção religiosa.
Depois de dezoito semanas, exatamente como Fred havia previsto, ele conseguia
levantar 60 quilos. Alguns anos depois, ele estava levantando 165 quilos. Ele se parecia
com os garotos que eu invejava.
Traduza este princípio de £ 2,5 para o seu negócio e carreira. Pare de se comparar
com pessoas e empresas que parecem estar anos-luz à sua frente. Em vez disso,
concentre-se em melhorar de forma consistente e sem tentar ir além das suas
possibilidades.
Garanto que outras pessoas e empresas acabarão ficando vulneráveis se você seguir
esse procedimento. Até os Golias ficam preguiçosos. Os Golias podem ser derrotados
porque, em algum momento, descansarão sobre os louros. Lembra como eu disse que
muitas das empresas que estavam na lista Fortune 500 em 1955 não estavam mais na
lista de 2019?
Comprometer-se com o sucesso progressivo o ajudará a superar qualquer pessoa.

Se você conseguir superar os outros, você os alcançará e ultrapassará. Eles podem ser
maiores que você, mas chegará um momento em que irão desacelerar e começarão a
comemorar suas vitórias. Enquanto isso, aqueles que silenciosamente continuaram a
melhorar a si mesmos e a seus negócios aparecerão de repente e surpreenderão você.
O compromisso de superar consistentemente o seu melhor anterior é de longe a fórmula
mais simples e comprovada para finalmente alcançar o seu melhor no seu setor.
ÿÿÿÿÿÿ
Falamos sobre muitas coisas neste capítulo. Neste ponto, eu sei que você pode lidar
com o conteúdo.
Vimos o que é necessário para vencer Golias e o que torna Golias vulnerável, bem
como etapas específicas que você pode seguir para vencer o gigante do seu setor.
Você abandonou o medo de ser julgado e viu como a autopromoção é importante.

Como você entende que a mídia social é o grande equalizador, você está no caminho
certo para criar uma estratégia que se adapte às suas habilidades. Dessa forma você
controlará sua história.
Se você deseja alcançar a grandeza, a margem de erro é zero. Você não pode
permitir que pensamentos negativos, pessoas negativas ou
Atividades negativas distraem você. É hora de você ser honesto sobre o que está
impedindo você e erradicar isso de sua vida.
* N. del T.: Em abril de 2022, o número de assinantes do canal já é de 3,34 milhões.
** N. del T.: Pelo que sabemos, este filme não foi dublado para o espanhol. Traduzimos diretamente a
citação original.
14
Estude gangsters: como
vender, negociar e influenciar
Farei uma oferta que você não recusará.
—Marlon Brando como Don Vito Corleone em O Poderoso Chefão
Ao ler o título deste capítulo você deve ter pensado que eu tinha
enlouquecido, certo ? Mas ouça-me: em certo sentido, os gangsters são a
expressão máxima do empresário. Eles estão dispostos a assumir
grandes riscos em troca de grandes recompensas. E os mais bem-
sucedidos entre eles são os negociadores brilhantes. Eles têm que pensar
rapidamente e tomar as decisões certas rapidamente, ao mesmo tempo
que recebem muitas informações.
Deixe-me esclarecer uma coisa: não estou sugerindo que você
administre seu negócio de maneira antiética ou que se envolva em
crimes. Não deveria ter que dizer o óbvio, mas o farei mesmo assim: sou
contra o assassinato, a extorsão e o tráfico de drogas. Sou contra
quebrar a lei, mas sou a favor de quebrar as regras. Há uma grande
diferença entre as duas coisas. Para perturbar um mercado ou aceder a
um mercado extremamente competitivo, um fundador deve sentir-se
confortável em quebrar as regras. Não escrevi este capítulo para apoiar
os bandidos, mas para mostrar o que eles fazem de certo.
Em setembro de 2012, pedi a todos na minha empresa que
lessem o livro As 48 Leis do Poder, de Robert Greene. Meu
objetivo não era que eles aprendessem a manipular ou a jogar
sujo. Meu objetivo era que eles entendessem essas leis para
que ninguém pudesse usá-las contra nós. Em todas as fases do
nosso crescimento, outros usaram todos os truques sujos do
livro para tentar nos derrubar. Tivemos que entender melhor
como essas pessoas pensam para combater suas táticas.
Há uma razão pela qual tantos CEOs e líderes consideram O
Poderoso Chefão (Partes I e II) mais educativo do que
entretenimento. Todas as dificuldades que um CEO ou fundador
enfrentará aparecem nesses filmes. Traição, perda, recrutamento,
negociação, trabalho com família, roubo de dinheiro, ter que se
livrar de quem fala demais e ter sucesso subindo
na cabeça estão coisas com as quais os gangsters lidam, e você

também as encontrará.
É por isso que entrevistei tantos gangsters para o meu canal no YouTube; caras
como Sammy “El Toro” Gravano, Frank Cullotta, Ralph Natale e o próprio Donnie
Brasco, Joe Pistone. Você pode pensar que está em um campo competitivo, mas
considere o fato de que os gangsters têm concorrentes que literalmente matam para
vencer. Se você falhar, perderá sua empresa; Se falharem, perdem a vida. A maioria
dos gangsters não opera sob quaisquer ilusões; Eles sabem exatamente o que eu sei
medir.
Networking, negociação e vendas são jogadas poderosas que terão um enorme
impacto nos seus resultados financeiros. Os gangsters são mestres no recrutamento
porque sabem transmitir o sonho dos benefícios que o ingresso na sua equipe trará
para a pessoa. A capacidade de atrair, influenciar e convencer indivíduos de todas as
esferas da vida é o talento especial que todo empreendedor precisa ter.
Descobri que ex-membros da máfia são alguns dos melhores professores. Como
havia muito em jogo nas suas organizações, muitas vezes a própria vida, eles são
especialistas em comunicação, preparação e conhecimento de pessoas. Eles também
são excelentes psicólogos e negociadores.
Essas são habilidades que qualquer pessoa pode aprender. Estudar gangsters é uma
ótima maneira de começar. Vamos ver como.
Um homem feito sabe como se preparar
Michael Franzese supostamente foi um dos caporegimes (capitães,

não chefes) que mais ganharam dinheiro na história do crime
organizado. Michael abandonou esse estilo de vida e deixou seu
passado criminoso para trás. Mesmo assim, ele foi comparado ao
personagem fictício Michael Corleone dos filmes O Poderoso Chefão
por um bom motivo: os dois Michaels têm em comum a capacidade de
processar informações na velocidade da luz e passar por situações estressantes.
Anos atrás, quando Michael ainda trabalhava para a máfia, ele foi convocado para
uma reunião com seu chefe no Brooklyn. Ele lembrou que a curta viagem do carro até
o apartamento foi a caminhada mais longa que já havia feito. O seu chefe confrontou-
o com o boato de que ele tinha roubado dois mil milhões de dólares ao Governo. Não
é que os mafiosos se importassem com o conteúdo desse boato; Eles só se
importavam em receber a sua parte se fosse verdade. Era uma situação de vida ou
morte; Michael sabia que, ao entrar na sala, poderia não sair se o chefe pensasse
que ele estava retendo uma homenagem.
Como o que estava em jogo nesse encontro era a vida ou a morte, Michael ficou
obcecado com a preparação. Ele não é um grande fã de listas, mas eu sou. Abaixo
estão sete coisas que você deve fazer antes de entrar em qualquer reunião.
Oh
SETE PASSOS ESSENCIAIS PARA SE PREPARAR PARA UMA REUNIÃO

1. Leve em consideração as necessidades, desejos e frustrações
da outra parte. Lembre-se que o que motiva a maioria das
pessoas é o medo, a ganância e a vaidade.
2. Antecipe o que a outra parte dirá.

3. Faça um roteiro ou esboço do que você quer dizer.
4. Simule a reunião várias vezes para se preparar para
reações diferentes.
5. Peça a consultores de confiança que apontem seus pontos cegos.
6. Fique no melhor estado de espírito possível antes do

reunión.
7. Construa uma reputação de cumprir suas promessas.
Por ter se preparado bem, Michael não se encolheu nem tremeu.
Também não explodiu. Em vez disso, ele abordou a acusação de frente: “Quando
eles [a mídia] escrevem sobre outra pessoa [outros gangsters], é mentira.
Quando escrevem sobre mim, de repente, é verdade? Estou dando a eles todo
esse dinheiro [dois milhões de dólares por semana]; Você não precisa fazer nada,
eu cuido de tudo. [...] Se alguém cair, sou eu e meu povo. O que está acontecendo
aqui?".
Como parte de seu plano, Michael demonstrou alguma emoção. Quando se
preparava, decidiu que o melhor plano de ação era desconcertar o adversário.
Mesmo um gangster experiente como ele tem emoções e não há dúvida de que
ficou chateado. Ao processar a situação, ele disse a si mesmo que teria que tomar
cuidado com o que dizia e fazia. Ele permaneceu respeitoso com seu chefe.
Depois de dar o primeiro soco, Michael recostou-se na cadeira e ouviu. Ele

descobriu que toda a situação se devia ao fato de seu pai, John “Sonny” Franzese,
tê-lo jogado sob os pés dos cavalos. O pai de Michael achou possível que seu filho
estivesse ganhando mais dinheiro do que revelava, e o objetivo dessa reunião era
determinar a verdade.
Imagine que você está em uma reunião de vida ou morte e acaba de saber que
um membro da família, um amigo próximo ou parceiro o traiu.
Você provavelmente ficaria furioso e sua capacidade de pensar e processar seria
ofuscada pela explosão emocional. Como você poderia pensar em soluções e
sobrevivência se a ideia de vingança invadisse todo o seu espaço mental?
Embora tenha ficado magoado com as ações do pai, Michael processou a

situação como um mestre. Ele manteve a calma diante do patrão e disse-lhe que
cuidaria do assunto. Ele até agradeceu por alertá-lo sobre o problema. Eu não teria
conseguido se não tivesse ensaiado cada momento da reunião com antecedência.
Quando a reunião terminou, Michael teve que processar o choque da notícia de

que seu pai o havia delatado. Eu sabia que não deveria falar
com ele até que ele tenha resolvido esses assuntos sozinho. Depois de muito
pensar, ele aceitou as ações do pai. Ele sabia que a vida poderia separar um
pai e um filho. Ele se recusou a deixar isso acontecer. Ele nunca mencionou
o incidente ao pai. Ele disse para si mesmo: “Nesta vida, você aprende a não
dizer coisas até que seja um bom momento para fazê-lo. Mas isso me fez
perceber que preciso ter cuidado. "Estou muito decepcionado com ele, mas
isso não significa que deixei de amá-lo."
Pessoas que processam muito bem assumem a responsabilidade por suas
ações e redirecionam sua frustração para o aprendizado e a criação de novos
padrões. Quando Michael refletiu sobre o que seu pai havia feito, ele disse:
“Hoje em dia, quase lhe agradeço por isso. Conheci minha esposa dois anos
depois daquele incidente e foi quando tomei a decisão de ir embora. [...] acho
que essa foi a maneira de Deus quebrar aquele vínculo ou aquele domínio
que meu pai tinha sobre mim.
Não é fácil resolver problemas. No meio de uma situação difícil, Michael
teve que se defender de forma credível, sem dar a impressão de estar na
defensiva. Claro, muitos pensamentos estavam girando em seu cérebro, mas
ele os processou sob pressão e encontrou a solução certa. Agora, o mais
legal era o que não estava visível: sua preparação obsessiva.
Como se preparar para uma reunião de alto risco
As cinco grandes famílias da máfia usaram um método de resolução de

conflitos empresariais chamado sit-in. De certa forma, era semelhante ao
que se faz nas empresas, onde as pessoas mais importantes se reúnem na
sala de reuniões para discutir assuntos importantes. No mundo de Michael,
o ponto de encontro costumava ser a sala dos fundos de um restaurante italiano.
Recentemente tive uma reunião nas Ilhas Cayman com executivos seniores
de uma das maiores companhias de seguros do mundo. O CEO estava na
sala, assim como dois vice-presidentes executivos seniores. Meu objetivo era
solicitar um aumento de remuneração para minha empresa.
Havia muita coisa em jogo. O pior cenário possível foi que eles ficaram tão
ofendidos com meu pedido que cancelaram minha conta. Isso teria sido
catastrófico para minha empresa. Outro cenário ruim foi que eles se recusaram
a me dar o aumento. Se isso acontecesse, corria o risco de perder muitos
dos meus agentes, pela única razão de que não teria renda suficiente para
pagar-lhes tanto quanto aos meus concorrentes.
Foi um pedido difícil de negociadores difíceis num momento difícil para a
minha empresa. Esses são os tipos de reuniões que podem arruinar você
emocionalmente se você não tiver as ferramentas para processá-las e se
preparar para elas. Portanto, segui a primeira regra dos protestos: não
compareça desarmado a uma reunião. Como sempre faço, segui os “sete passos”
essencial para se preparar para uma reunião. Como qualquer grande mestre,
antecipei muitas peças.
1. LEVAR EM CONSIDERAÇÃO AS NECESSIDADES, DESEJOS E FRUSTRAÇÕES DA
OUTRA PARTE. LEMBRE-SE QUE O QUE MOTIVA A MAIORIA DAS PESSOAS É O MEDO, A ganância
E A OPORTUNIDADE DE SALVAR SUA REPUTAÇÃO.
Antes da reunião, avaliei quais eram as frustrações dos executivos e

perguntei quem havia escrito mais políticas para sua empresa, bem como
qual era a posição da nossa empresa em relação a isso.
Descobri que em dois anos havíamos feito progressos vertiginosos;
Passamos de um pequeno player para a segunda empresa que mais emitiu
apólices entre todas as empresas com as quais mantinha negócios.
Stephen Covey escreveu em Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes:
“Primeiro procure compreender; Então, deixe-os entender você. * No meu caso,
isso significou que tentei sair da minha cabeça e me colocar no lugar deles para
ver a situação do ponto de vista deles.
Joguei com medo: perder minha conta significaria que aquela
empresa deixaria de ganhar milhões de dólares.
Joguei com a ganância: se aquela empresa mantivesse a minha
conta, talvez ela conseguisse ainda mais milhões de dólares no
futuro e pudesse oferecer bónus de sete dígitos aos executivos.
Joguei para ajudá-los a salvar sua reputação: eles pareceriam

muito tolos se eu saísse para ir com um concorrente.
2. ANTECIPE O QUE A OUTRA PARTE DIRÁ.
Pense em como um advogado astuto argumenta: primeiro ele tem que

pensar no que o outro lado dirá. Quanto mais você puder antecipar o que a
outra parte dirá e os motivos, melhor será capaz de elaborar sua história ou
pedido.
3. FAÇA UM SCRIPT OU ESBOÇO DO QUE QUER DIZER.
Comecei a preencher páginas com anotações. Com a prática consegui

definir minha mensagem com mais precisão. Não existe uma maneira certa
de proceder; escolha de acordo com seu estilo. Alguns palestrantes gostam
de escrever todo o discurso, enquanto outros só precisam anotar os destaques.
Pessoalmente, prefiro o último.
4. SIMULAR A REUNIÃO VÁRIAS VEZES PARA ESTAR PREPARADO PARA DIFERENTES REAÇÕES.
O próximo passo foi montar uma equipe e pedir aos seus integrantes que
fizessem o papel dos executivos com quem eu me encontraria nas Ilhas
Cayman. Uma vez colocados no lugar desses executivos, eles me fizeram
perguntas e eles me desafiaram. Como resultado, modifiquei meu roteiro e me

preparei para vários tipos de reação.
5. PEÇA A CONSULTORES DE CONFIANÇA QUE APONTEM SEUS PONTOS CEGOS.
Em grande medida, isso ocorreu no contexto da etapa anterior. Para levar

isso ao próximo nível, pedi feedback a gerentes de confiança que trabalham
em outros setores para ter certeza de que não perdi nenhum ponto cego.
6. ENTRE NO MELHOR HUMOR POSSÍVEL ANTES DA REUNIÃO.
Antes de chegar ao local do encontro, cada detalhe era importante. Cheguei

um dia mais cedo; Assim eu ficaria descansado e não teria medo de que um
voo atrasado me atrasasse. A maneira como me vestia, o que comia e minha
rotina de exercícios ajudaram a me colocar no estado de espírito certo.
Visualizar o sucesso da reunião e da minha empresa também foi essencial.
7. CONSTRUA UMA REPUTAÇÃO DE QUE VOCÊ CUMPRE SUAS PROMESSAS.
Nenhuma das opções acima importa se você não fizer o que deveria fazer.
A última coisa que você deseja no mundo dos negócios é ter a reputação de
alguém que fala muito, mas raramente entrega.
Por estar tão envolvido em entender a situação do ponto de vista
deles , percebi quais eram as imperfeições da minha empresa e as
áreas em que precisava melhorar. Para abordar essas imperfeições e
mostrar como iríamos corrigi-las, cheguei à reunião com uma tonelada
de dados para reforçar meu argumento. Eu tinha um plano de dez
pontos preparado. Seis desses pontos eram sobre a outra empresa e
quatro sobre a minha. Como sugeri acima, numa reunião você quer
que a maior parte do tempo seja gasto nas preocupações da outra
parte, não nas suas.
Entrei na sala e disse: “Escute, é isso que você quer, com base no que você
me disse da última vez que nos encontramos. Isso é o que o preocupa e é isso
que vamos consertar. Se fizermos o que vou propor, eles não terão que
contratar mais gente. Já fiz uma ligação [para um provedor de sistema]; Eu sei
que eles estão interessados em adquirir o sistema e que iriam cobrar uma taxa
de um milhão de dólares. “Eu gero muito trabalho para esta empresa e os
convenci a abrir mão da taxa.”
Consegui transmitir a mensagem com confiança e clareza porque a ensaiei
inúmeras vezes.
“Espere um segundo”, você pode estar pensando. Achei que você foi lá para
aumentar a remuneração da sua empresa. Por que diabos você começou
dizendo que estava lhes dando um milhão de dólares?
Uma regra simples nos negócios é que para conseguir você tem que dar. A
maioria dos fãs são especialistas em perguntar. O que eles não fazem é
oferecer valor primeiro. Quando você se coloca no lugar do outro
e você contar a ele como ele vai ganhar dinheiro e se beneficiar, será natural que ele lhe
dê o que você deseja.
Pedi então que aumentassem a nossa remuneração com base nos dados que recolhi,
que mostraram porque o aumento era justificado.
«Se disserem não, não há problema. Há outra empresa que acredito que nos dará o
que queremos. Você tem dúvidas?".
Eles tinham muitos. Debatemos durante duas horas e meia. Na verdade, eu já tinha
ouvido suas perguntas, objeções e desafios antes. Como isso é possível? Porque ele
simulou a situação. Como um grande professor que está sempre vários passos à frente,
consegui levá-los onde queria porque havia antecipado seus movimentos.
Em O Poderoso Chefão, Don Vito Corleone, interpretado por Marlon

Brando, pronunciou a clássica frase “Vou lhe fazer uma oferta que você não
recusará”. ** Neste caso, a oferta foi um acordo em que ambas as partes
foram beneficiadas, pois representou um aumento no valor de ambas as
empresas. Com os dados que apresentei, ficou claro que não poderiam dar
uma resposta negativa. A chave do meu sucesso foi o trabalho que realizei
antes do início da reunião.
Para vender é preciso estar convencido e transmitir um sentimento
Embora este capítulo seja sobre a máfia, não estaria completo se não incluísse um pouco
da sabedoria do lendário Zig Ziglar. Antes de morrer, em 2012, aos 86 anos, ele era talvez
o instrutor de vendas mais influente do mundo. Ele contou uma história poderosa sobre
um de seus representantes de vendas de utensílios de cozinha que estava em um
momento difícil.
Quando Zig perguntou por que ele não estava vendendo, o vendedor recitou uma lista
de motivos: os tempos eram difíceis e os utensílios de cozinha eram caros. Em seguida,
Zig perguntou se ele tinha um conjunto de utensílios de cozinha que estava vendendo. O
vendedor respondeu que não.
Quando Zig perguntou por quê, o vendedor disse que ele não tinha dinheiro para isso,
especialmente porque ele estava em um momento difícil.
Zig fez perguntas. Ouviu. Ele simpatizou. No fundo do seu coração, ele acreditava que
aqueles utensílios de cozinha eram um investimento que valia a pena. Afinal, ele mesmo
os possuía. Ele entendeu que eram caros, mas internalizou todos os benefícios que
proporcionavam. Como acontece com qualquer investimento, houve um custo inicial. E
como acontece com qualquer investimento inteligente, eu realmente acreditava que o valor
investido seria mais do que recompensado com o tempo.
Zig ouviu as objeções do vendedor. E embora houvesse razões válidas para não
comprar os utensílios que tentava vender, ele realmente acreditava que a vida daquele
homem seria muito melhor se os tivesse.
Depois de ouvi-lo e superar todas as suas objeções, o vendedor acabou

adquirindo os utensílios de cozinha. Acabou sendo um grande jogo de poder.
Durante sua próxima apresentação a um cliente potencial, o vendedor ouviu
todas as desculpas habituais. Assim como Zig havia feito com ele alguns dias
antes, ele fazia perguntas, ouvia e demonstrava empatia. A diferença era que,
como ele mesmo havia comprado a panela, ele acreditava tanto no seu valor
que não permitiria que aquelas pessoas tomassem uma decisão errada.
Eu realmente pensei que eles viveriam melhor com os utensílios de cozinha do
que com o dinheiro que custam.
Ele não havia aprendido nenhum truque sofisticado de vendas ou
estratégias de manipulação. Apenas a maneira como ele se sentia mudou.
Com certeza, naquela noite ele fez a venda e se tornou um dos
melhores vendedores da empresa. Depois que ele acreditou no produto
o suficiente para comprá-lo, sua crise terminou.
Vou deixar Zig lhe contar a moral da história: “Acredite total e absolutamente
que o que você está vendendo vale mais do que o preço que você está pedindo.
“Você deveria acreditar tanto em seu produto que deveria usá-lo.”
Lembre-se disto: o “dom da palavra” é superestimado, enquanto a convicção
é subestimada. Como o que vende mesmo é emoção e crença, contrato
pessoas que acreditam em si mesmas e na empresa. Com esta integridade,
com esta paixão de ser úteis aos outros, podem estar perante qualquer público,
mais ou menos numeroso, e falar com convicção sobre o que fazemos.
Você não deveria ter a sensação de que vender é um esforço; Você

deve perceber o ato de vender como uma expressão natural de quem
você é. Você deve estar animado para falar sobre o que você faz.
Estée Lauder, cofundadora da empresa de cosméticos que fez dela a
única mulher na lista da revista Time dos vinte titãs empresariais mais
influentes do século XX, disse uma vez: “Nunca trabalhei um dia na
minha vida”. Se acredito em alguma coisa, eu vendo, e vendo muito.
Apesar do que alguns querem que você acredite, ninguém nasce vendedor.
Pare de tentar encontrar “talentos naturais”. Em vez de procurar vendedores,
procure pessoas que acreditem na sua visão e queiram construir relacionamentos.
Eles podem até não ser indivíduos muito sociáveis. Na verdade, algumas das
pessoas mais abertas, magnéticas e influentes que conheço são introvertidas.
Influenciar os outros não significa “vender” nada a ninguém ou convencer as
pessoas a agirem contra os seus próprios interesses. Vender é acreditar em si
mesmo, acreditar no seu negócio e acreditar no valor que você pode oferecer à
outra pessoa, seja ela um cliente potencial, um fornecedor importante ou uma
figura importante no setor. Se você acredita no que está vendendo, se opera
com o coração e as entranhas e não com a cabeça, se acredita em um resultado
ganha-ganha em cada negociação,
Se no fundo você acredita que pode ser útil para a outra pessoa, então
networking, negociação e vendas serão atividades muito naturais para você.
O papel da vantagem nas negociações
Quem tiver vantagem numa negociação deverá sair vitorioso. No entanto, nem
sempre é óbvio quem leva vantagem. Além disso, por mais que alguém se
prepare, nunca conseguirá saber exatamente tudo o que está acontecendo do
outro lado. Em última análise, o importante é saber o que é uma vantagem e
como obter poder a partir dessa vantagem.
Se você abusar de sua vantagem para obter lucros máximos em um
determinado negócio, poderá vencer a batalha, mas perderá a guerra. O
falecido Amarillo Slim, uma lenda do jogo e campeão da World Series of
Poker em 1972, disse: "Você pode tosquiar uma ovelha cem vezes, mas só
pode esfolá-la uma vez." Até mesmo alguém como Slim reconheceu que a
chave para uma longa carreira é tratar as pessoas de tal maneira que elas
queiram continuar fazendo negócios com você. Em qualquer jogo, o objetivo
não é vencer; é construir uma parceria em que ambas as partes ganhem
jogos para sempre.
No início da minha carreira, raramente tive uma vantagem. O que me tornou
um negociador eficaz não foi fingir o contrário. Ou seja, ele não sentiu
necessidade de se gabar. O que ele fez foi estruturar os negócios de modo
que a outra parte pudesse assumir riscos mínimos, a fim de fazer com que o
acordo lhe parecesse muito mais aceitável. No curto prazo, isso geralmente
significava que eu ficava com o lado errado. Porém, como antecipou vários
movimentos, pediu condições para melhorar o negócio caso determinados
objetivos fossem alcançados; Sob estas condições, a outra parte continuaria
a enriquecer de qualquer maneira. Como meus interlocutores me viam como
uma pessoa justa, consegui estabelecer parcerias de longo prazo.
Quando minha agência ainda estava funcionando, um cara chamado
David veio até mim com a proposta de que eu comprasse a licença que me
permitiria operar seu software. E ele me pediu para negociar com outras
seguradoras em seu nome. Ele sabia que quanto mais pessoas usassem o
produto, mais eficiente seria minha empresa. Como seu software era o
melhor entre os produtos desse tipo e ele sabia que eu precisava dele, ele
foi além. Além de me pedir para ajudá-lo em outros negócios, ele queria que
eu pagasse cinquenta mil dólares pela licença. Como o preço de venda da
licença no mercado retalhista era um pouco mais elevado, ele ofereceu-me
esse preço como se me estivesse a fazer um favor.
Achei que David teve muita coragem em tentar me vender o produto e ao
mesmo tempo aproveitar os contatos que tive no setor. Mas assim como um
grande professor não diz quais serão seus movimentos, permaneci em
silêncio. A realidade é que eu precisava do software e, dada a nossa posição de
Dinheiro, fiquei feliz em conseguir um desconto. Além disso, embora David

aparentemente estivesse me pedindo um favor, minha empresa se beneficiaria
se outras empresas usassem o mesmo software que nós.
David apresentou uma situação ganha-ganha, o que foi muito positivo. Verdade
seja dita, se todos os nossos parceiros optassem pelo software naquele
momento, poderíamos reduzir significativamente o tempo de processamento de
contatos (você sabe como me sinto em relação à velocidade!) E reduzir
significativamente os custos de mão de obra.
Como evitei me mostrar em desvantagem? Por um lado, não contei a David tudo o
que pensava; Isso só teria me machucado. Além disso, tenho de admitir que ele nos
colocou a questão de forma muito inteligente, ao ponto de o então presidente da
agência me ter dito que era uma boa oportunidade. Talvez ele tivesse razão, mas eu
ainda estava pasmo. Às vezes, numa organização, um executivo sênior pode não
avaliar o dinheiro no banco na mesma medida que o fundador. Cinquenta mil dólares
podem não ter parecido muito dinheiro para ele, mas não foi ele quem assinou o
cheque.
Pedi ao meu colega para marcar uma ligação com David. A ligação durou apenas
quatro minutos. Limitei-me a contar-lhe como via a sua proposta:
–Permita-me ser direto. Você quer que eu use minha credibilidade para
negociar em seu nome com traders e ainda quer me cobrar cinquenta mil pelo
seu software? –Fiquei em silêncio por alguns segundos para deixar esta
mensagem penetrar. Então eu disse: “Isso não acontecerá a menos que você
abra mão de toda a taxa”.
Você pode avisar meu parceiro se estiver de acordo com isso e, se não estiver,
eu entenderei. Tem alguma pergunta?
Após cinco segundos de silêncio, ele disse: –Não.
Você pode pensar que fui imprudente por ser tão duro. Mas como segui minhas
próprias regras de preparação, coloquei-me no lugar dele para ver o negócio do
ponto de vista dele. Ao fazer isso, vi o quanto ele ganharia se eu usasse todos os
meus contatos para negociar em seu nome. Achei que ele seria inteligente o
suficiente (conheça seus oponentes!) para pensar como um grande mestre e perceber
que abrir mão daqueles cinquenta mil dólares não seria significativo para ele no longo
prazo, já que eu o ajudaria a conquistar muitos novos clientes. . Usei isso como uma
vantagem e fiz meu pedido.
Qual foi o resultado desse jogo de poder?

Já lhe contei falhas suficientes para, nesta ocasião, poder
comunicar, com um sorriso no rosto, que a estratégia deu certo.
David não apenas concordou com meus termos e renunciou aos honorários, mas
também contou a história a seu amigo Greg, que dirige uma empresa de private
equity. Ele disse a ele que eu tinha tudo para competir no
mercado. Como resultado, Greg investiu US$ 10 milhões em nossa próxima

rodada de financiamento.
Como tudo isso foi possível?
Quando você está confiante e comprometido em fazer a sua parte, você pode
ultrapassar os limites. Se você não obedecer, será apenas mais um charlatão
arrogante. O fato de você cumprir suas promessas é o que lhe dá respeito no
mercado.
Como vencer: deixe o outro pensar que ganhou
No mundo dos negócios, você conhecerá uma variedade extraordinária de

pessoas; Você também trabalhará com muitos perfis diferentes de indivíduos.
Alguns serão brilhantes, alguns serão arrogantes, alguns serão peculiares e
alguns serão loucos. A capacidade de trabalhar eficazmente com pessoas de
vários tipos (clientes, funcionários, parceiros de negócios, investidores) é crucial
para o sucesso. Em grande parte, esta habilidade envolve avaliar as pessoas
rapidamente e aprender como construir relações de trabalho sólidas.
Existe uma linha tênue entre ser louco e ser brilhante, entre ser louco e ser
louco de sucesso. Além de The Hypomanic Edge, de John Gartner, recomendo
A First-Rate Madness: Uncovering the Links Between Leadership and Mental
Illness, de Nassir Ghaemi. Esses livros ajudarão você a ver a maneira
diferente de pensar muitas das pessoas que fazem parte do 1% mais seleto
do 1% da população.
A maioria desses indivíduos tem uma composição mental diferente e você

deve entendê-la para lidar com eles de maneira eficaz.
Você terá que aprender a negociar com esse tipo de pessoa. A princípio você
se sentirá como se estivesse em uma sala cheia de cretinos narcisistas que
não têm sentimentos. Você precisará encontrar uma maneira de lidar com eles
de qualquer maneira, porque eles não irão desaparecer. E é provável que, se
você está lendo isso e está absolutamente determinado a chegar ao topo, você
também esteja um pouco “louco”.
Definitivamente sou mais do que um pouco "louco". E porque quero estar
preparado para atingir o nível de um por cento entre o um por cento, estudo
qualquer pessoa e qualquer coisa que possa me ajudar.
Se você conseguir deixar seu ego de lado, perceberá que muitas vezes vence
quando deixa os outros vencerem também. Também vale a pena, às vezes,
deixar que os outros pensem que suas grandes ideias são realmente deles.
Para ilustrar este ponto, passemos do mundo da máfia para outro mundo onde
há muita pressão: o reino dos fundos de hedge.
Quando o jovem Darius trabalhava num fundo de hedge, seu chefe poderia
muito bem ter sido John Gotti. *** O chefe (vamos chamá-lo de Dale) tinha
uma grande reputação e um ego ainda maior. Darius passou meses pesquisando
ideias e buscando oportunidades de arbitragem no mercado. Quando finalmente

tinha uma ideia respaldada por dados impecáveis, ele entrava no escritório de
Dale e explicava o investimento de todos os ângulos.
Tanto seu trabalho de pesquisa quanto sua apresentação seriam dignos de um
Oscar. Darius era um cara inteligente, bem preparado e convincente.
Em cada caso, o seu chefe rejeitou a ideia.
Dario ficou muito zangado. Ele analisou sua proposta de todos os ângulos e não
conseguiu ver onde havia errado. Em sua frustração, ele quase largou o emprego. A
verdade é que Darius tinha um ponto cego e, como estava determinado a vê-lo,
começou a procurá-lo. Em uma reunião de equipe sobre investimentos, ele percebeu
que um de seus colegas falava muito pouco e sempre desviava elogios a Dale. Como
Darius sabia que esse colega tinha apresentado muitas das ideias, ficou surpreso ao
ver que elas foram apresentadas como se fossem de Dale.
Esse foi o seu “momento aha”.

Na próxima vez que Darius teve uma ideia, ele usou uma abordagem diferente. Em
vez de entrar no escritório de Dale com recomendações, ele veio com perguntas. Em
vez de parecer confiante, ele parecia confuso.
–Dale, tenho visto que a curva de rentabilidade está começando a se achatar.

-O que você quer dizer com isso? –Dale perguntou.
–Também vi que os títulos do Tesouro a dez anos têm preços superiores à sua
média histórica.
“Isso não faz sentido”, disse Dale.
"Eu também não consigo entender", respondeu Darius, como se estivesse envergonhado.
Parece haver algo errado.
–Você pode apostar que algo está errado. Temos de vender a descoberto os títulos
do Tesouro a dez anos.
-Acho que você está certo. Não sei como não percebi.
-Eu sei. Continuo dizendo a vocês, jovens, que são necessários trinta anos para
alcançar o sucesso. Agora saia daqui e encurte esses dez anos.
Com o que você sabe até agora sobre jogos de poder, você deve entender essa
(verdadeira) história. Como Darius finalmente descobriu como pensar como um grande
mestre, ele foi capaz de fazer uma série de peças e fazer uma série de perguntas que
levaram Dale aonde ele queria.
ÿÿÿÿÿÿ
A máfia é uma organização fascinante. Embora eu não defenda muito o que ela faz,
aprendi lições importantes sobre como funciona.
Por mais que gostemos de brincar e dizer “faça uma oferta que ele não recusará”,
espero que você leve isso a um nível diferente. Ao se preparar como um mafioso faria,
você entenderá o que está em jogo em qualquer reunião e fará tudo o que puder para
ter sucesso antes mesmo de a reunião começar.
Uma oferta que enriquece você e a outra parte será uma oferta que
ninguém poderá recusar.
* N. del T.: Traduzimos diretamente a citação do autor, em inglês.
** N/A: Mais precisamente, na versão original do filme, “Vou fazer uma oferta irrecusável”.
*** N.T.: John Gotti foi um mafioso americano que se tornou chefe da família criminosa
Gambino. (Fonte: Wikipédia).
15
Cultive seu poder e teste-
se no campo de batalha
Se um homem se orgulha de sua riqueza, não deve ser elogiado até que se saiba como ele
a utiliza.
- Sócrates
Todo mundo gosta de você até você se tornar um competidor, especialmente

eu se você for um oponente formidável. Quando fundei minha empresa, todos
os animadores fizeram fila para me desejar boa sorte. As pessoas adoram
histórias calorosas e cativantes de moradores de rua. Mas quando minha
empresa realmente começou a crescer, inimigos apareceram por toda parte. As
pessoas começaram a me bloquear nas redes sociais. Os rumores se espalharam;
Eles me chamavam de Darth Bet-David. As pessoas do meu setor, como você
sabe, fizeram tudo o que podiam para me tirar do mercado.
Ser um empreendedor de sucesso ano após ano é um grande desafio.
Em nosso capítulo final, quero que você aprenda ainda mais sobre maneiras
de obter vantagem. Quero que você veja como ter opções muda sua mentalidade
e, em última análise, leva você a uma posição de poder. Quero lhe mostrar que
perguntar como você pode ajudar os outros antes de pedir algo em troca tornará
todas as suas interações muito diferentes.
Vamos expandir muitos tópicos que já abordamos. Como você precisa de
pessoas para expandir seus negócios e também precisa ter relacionamentos
gratificantes para aproveitar sua vida, vamos nos aprofundar e explicar como
você pode orientar as pessoas a darem o melhor de si. Quando digo “dirigir”,
não quero dizer que você deva estar ao volante. O que você precisa fazer é
entender o que motiva as pessoas, reconhecer que cada indivíduo é motivado
por algo diferente e usar sua liderança para ajudá-los a dirigir suas próprias vidas.
O verdadeiro poder é ter opções
A vantagem é tão importante para ter poder que devemos nos aprofundar
para entendê-la melhor. Quem realmente leva vantagem é quem menos
precisa do tratamento. As escolhas nos dão poder. Se você conseguir
desistir de uma negociação, estará na melhor posição para negociar os
melhores termos. Por outro lado, se você precisar fechar o negócio, você está em
misericórdia do poder da outra pessoa, e o acordo provavelmente não será

bom para você.
Tudo isso é evidente. A questão é como lidar com isso na prática. A resposta
curta é: sempre que possível, considere múltiplas opções.
Em vez de procurar a casa dos seus sonhos (o mesmo vale para um carro, um
prédio de escritórios e um aluguel de chave), pesquise o mercado e encontre três
opções que você deseja. Dessa forma, quando você for negociar um acordo com
sua primeira opção, você terá vantagem, pois terá outras opções que também lhe
agradam. E se você perceber que é a única opção para a outra parte, sua vantagem
é enorme.
Conheço empresários que procuram um grande cliente na esperança de que ele
resolva todos os seus problemas. Eles acham que se conseguirem colocar seus
produtos na Costco, Target ou Walmart, não precisarão mais procurar clientes em
potencial. Talvez um acordo como este seja a sua solução mágica, por um mês ou
até um ou dois anos. Com o tempo, porém, esse grande cliente usará sua vantagem
para tirar seu poder.
Quanta angústia mental você sente ao se preocupar em perder um cliente
importante ou um funcionário valioso? Agora procure a causa mais profunda dessa
angústia. A verdadeira causa é que você não sabe se sobreviveria se perdesse o
cliente ou o funcionário. Portanto, você já desistiu do seu poder.
Eu era consultor da empresa de Bobby, cuja receita anual era de oito milhões de
dólares. No papel, a empresa parecia estar indo muito bem. Só havia um problema:
desse valor de receita, cinco milhões vieram de um único cliente. Por um tempo, o
cliente ficou satisfeito e a vida foi maravilhosa. Porém, chegou o momento em que
o cliente começou a exigir um tratamento especial. Por que Bobby não se esquivou
dessa pressão? Porque eu não tinha outras opções. Apesar de toda a conversa
sobre postura e ostentação, que pode ter o seu lugar, as pessoas sabem quem tem
o poder num relacionamento. O cliente pedia condições cada vez melhores, após o
que havia uma ameaça implícita: se não nos derem o que queremos, iremos com
outro fornecedor.
Todos nós já deveríamos ser grandes mestres na área de negócios. Deveríamos

ser capazes de pensar na jogada perfeita para tirar Bobby de problemas. Na
verdade, foi isso que ele me pediu para fazer. A questão é que ele estava em apuros
por causa de tudo que não tinha feito ao longo dos anos. Seus problemas
começaram quando ele parou de procurar clientes em potencial, quando parou de
fazer sua empresa crescer, quando se tornou complacente ao conquistar esse
grande cliente.
Ele tinha uma solução fácil para Bobby. Eu disse a ele para procurar mais opções.
Ele não tinha mais nenhuma vantagem. Não havia nenhuma jogada que ele pudesse
fazer ou fingir que pudesse fazer para manter o grande cliente e ganhar pelo menos
um centavo de lucro.
Claro, Bobby não quis ouvir a recomendação. O cliente perdeu e passou de
faturar oito milhões de dólares para faturar três milhões
de noite até amanhã. Como se isso não bastasse, ele foi forçado a vender a empresa,
porque ela não conseguiria se sustentar sem o seu maior cliente. Você sabe quem
comprou? Esse ex-cliente, de fato; e expulsou Bobby da empresa logo após fazer a
aquisição. Como Bobby jogou como um amador, sem nunca pensar além do próximo
lance ou dos próximos lances, ele levou xeque-mate.
A moral da história? A chave do poder é ter opções. Se Bobby tivesse recebido

rendimentos de um conjunto maior de clientes, não teria ficado tão vulnerável. Se tivesse
crescido a ponto de a demanda por seu produto exceder sua capacidade de produzi-lo,
poderia ter sido ele quem ditaria os termos. Então ele teria o poder; Isto teria-lhe dado a
capacidade de aumentar os preços ou insistir em condições de pagamento mais curtas.
Talvez nos seus relacionamentos você tenha sorte e encontre a pessoa perfeita e viva
feliz para sempre, mas nos negócios o cliente perfeito não existe, por mais bonito ou rico
que seja. Se trinta por cento de sua renda, ou mais, vier de um só lugar, você terá um
problema, não importa quanto dinheiro esteja ganhando. Se o seu fluxo de receita vier
de um único cliente, esse cliente estará no controle.
Procure mais opções, em termos de clientes e em termos de talento.

Quando você tiver muitos deles, não terá que viver preocupado com a possibilidade de
eles o abandonarem. Você pode se tornar mais atraente para qualquer pessoa mantendo-
se em boa forma. Nos negócios, isso significa trabalhar mais, melhorar mais e superar
seus concorrentes, além de ter estratégias melhores do que elas.
Para jogar o jogo do poder a longo prazo, seja humilde e prestativo com os outros.
Em 2019, fiz uma palestra para um grupo de aspirantes a empreendedores em um

evento chamado DRIVEN, em Long Beach, Califórnia. Quando terminei, um cara se
aproximou de mim enquanto havia quarenta pessoas ao nosso redor e cinco câmeras
focadas em nós. Começa a falar:
–Tenho que te dizer, Pat, que seu conteúdo mudou minha vida. Quer dizer, não sou o
mesmo ser humano. –Eu vivo para esses momentos. Ouvir que meu conteúdo ajudou
alguém me enche de orgulho. Enquanto eu desfrutava da adulação, ele me entregou um
cartão de visita e disse: “Meu nome é Ritchie”. Se você quiser comprar um imóvel em
Las Vegas, me ligue.
Eu o parei imediatamente.
"Deixe-me fazer uma pergunta", eu disse. Você sabe o que acabou de fazer?
-O que fiz? -perguntado.
Vamos parar por um momento para que você possa pensar no que Ritchie acabou de
fazer. Do meu ponto de vista, foi o equivalente a ir até uma mulher em um bar e dizer:
“Meu Deus, você está linda! Ai meu Deus, seu cabelo!; Vejo que você gasta tempo com
isso. E o seu
sobrancelhas... Perfeito. Uau! Você está absolutamente maravilhosa. Ouça, se você quiser
dormir comigo, aqui está meu cartão. Liga para mim".
Você acha que isso é um jogo de poder?
Eu gostei do Ritchie. Apreciei sua velocidade. Mas eu queria que ele visse que seu método
não poderia levá-lo a construir um relacionamento de longo prazo comigo.
Sem dúvida, uma abordagem direta, na área de negócios ou namoro, permitirá que você faça
uma venda de vez em quando, caso esteja interessado apenas em números. Mesmo os
amadores que só veem a próxima jogada fazem acordos ocasionalmente.
Perguntei a
ele: –O que você quer fazer com esse relacionamento? Observe sua perspectiva. O único que
você tem é o que você deseja obter com isso.
Conversamos mais um pouco e senti curiosidade e humildade suficientes em Ritchie para
lhe contar uma história.
Aos vinte e poucos anos, quando eu estava começando a vender seguros, conheci um cara
bem relacionado chamado Eli. Ele também era do Oriente Médio e tínhamos alguns amigos
em comum. Não o conheci no mundo dos negócios; Ele era uma espécie de amigo da família.
Nos demos bem e ele me convidou para sua festa de aniversário; Eu ia completar cinquenta
anos. A festa foi na casa dele, em um bairro rico de Los Angeles. Cheguei no meu Ford Focus
e vi um monte de carros caros estacionados perto de casa. Percebi que esta festa poderia
ser uma oportunidade incrível de networking.
Mesmo assim, fui discreto. Não falei de negócios nem distribuí cartões de visita. Até fiquei e
ajudei a lavar a louça.
Eli e eu construímos uma amizade. À medida que nos conhecíamos melhor, perguntei-lhe:
–Como posso ajudá-
lo? O que posso fazer para tornar sua vida melhor?
Eli se emocionou e me contou que seu filho estava preso há nove anos.
Ninguém o visitou porque estava a quatro horas de distância, perto de San Luis Obispo, e
porque a prisão era difícil.
“Se você estivesse disposto a ir, isso significaria muito para mim”, disse Eli.
Eu entenderia se você não quisesse fazer isso, mas seria um grande favor que você poderia
fazer por mim.
Eu concordei. Antes que eu pudesse ir, eles fizeram uma verificação de antecedentes e
tiraram minhas impressões digitais, entre outros procedimentos necessários. Levei trinta dias
para obter autorização. Quando consegui, fui até o local e passei um dia inteiro com o filho de
Eli. Ele estava sentado no canto e me disse coisas como “esse cara esfaqueou aquela pessoa
e eles o colocaram na prisão por isso; "Ele é o rei do lugar." Ele me apontou todos e me
contou histórias como se fôssemos velhos amigos.
Tornamo-nos amigos por correspondência; Escrevemos cartas um para o outro. Não e-

mails, cartas! Fiz aquela viagem de quatro horas várias vezes. Depois da minha primeira
visita, Eli me ligou e disse:
–Você não tem ideia de quão importante foi o que você fez por mim.
Disse-lhe:
–Irmão, quando você quiser.

Nos encontramos para almoçar na casa dele e ele me perguntou:
–Como posso te ajudar?
Foi quando eu disse a ele que era consultor financeiro e estava em busca de clientes.
Ele me deu uma lista de seiscentos nomes e me disse que eu poderia mencionar seus
nomes quando ligasse para eles.
Naquele ponto da minha carreira, eu já havia experimentado a diferença entre ligações
não solicitadas (na maioria das vezes eles desligavam na sua cara) e apresentações (que
geralmente levavam a reuniões).
Uma dessas pessoas me levou para conhecer alguém que me apresentou a alguém
que me apresentou a alguém que me apresentou a alguém que me apresentou a alguém
que me rendeu trinta milhões de dólares.
Quando terminei de contar a história, o visual de Ritchie estava diferente.
Eu falei
para ele: -Olha, se eu tivesse abordado ele no primeiro dia e pedido contatos para
conseguir clientes, você imagina o que teria acontecido? Que ele teria me dito não.
Os jogos de poder devem ser disputados a longo prazo. Por que você acha que falei
tanto sobre os mestres do xadrez? Se você quiser referências, se quiser construir um
relacionamento de longo prazo, na próxima vez que encontrar alguém (sem falar se essa
pessoa pode abrir muitas portas para você), não se aproxime dessa pessoa para dizer se
ela quer dormir. com você, isto é, se eles puderem lhe dar o que você deseja.
O jogo de poder é virar essa abordagem de cabeça para baixo e perguntar à pessoa o
que você pode fazer por ela, como pode ajudá-la.
Este movimento, capaz de mudar a sua vida, exige uma mudança completa de
mentalidade. Dessa forma, você não apenas construirá relacionamentos melhores, mas
também, se estiver realmente comprometido com o jogo no longo prazo, ganhará muito
dinheiro.
A FÓRMULA PARA GANHAR PODER
Trabalhe mais. É fundamental dedicar o tempo necessário. Mas trabalho duro

por si só não será suficiente.
Melhore mais. Dessa forma você sempre terá novas maneiras de levar sua empresa ao próximo
nível. Você confiará em si mesmo. Se houve algo que despertou meu espírito competitivo
obsessivo foi melhorar mais rápido do que meus colegas.
Projete estratégias melhores. Ou seja, pense nas próximas cinco jogadas.

Descubra como expandir seu negócio e tenha paciência para planejar
muitas ações antes que elas se concretizem.
Aguentar. Aprendemos sobre as pessoas quando alcançamos grande sucesso e quando sofremos
um fracasso trágico. É difícil saber quem seguirá em frente. Para suportar você deve resistir, e
a resistência lhe será dada.
tomar decisões que o mantenham alerta e focado no jogo.
Torne-se a sombra de alguém que já chegou onde você deseja
Vamos fechar o círculo. O primeiro passo foi você descobrir quem você
quer ser. O jogo de poder para se tornar a pessoa que você deseja é
encontrar alguém que já esteja experimentando esse sucesso.
Warren Buffett teve a sorte de ter Benjamin Graham como professor na
Universidade de Columbia. O falecido Graham foi o autor do livro The
Intelligent Investor e é considerado o pai do investimento em valor. Estar na
primeira fila ouvindo uma das maiores mentes do setor de investimentos foi
extremamente importante para o sucesso de Buffett. Buffett queria tanto ser
a sombra de Graham depois de terminar seus estudos na Escola de
Administração de Empresas que se dispôs a trabalhar para ele de graça.
Graham não lhe ofereceu um emprego e Buffett voltou para sua cidade
natal, Omaha, Nebraska, mas o contratou mais tarde e Buffett disse:
"Concordei em trabalhar para Ben Graham, meu herói. Não perguntei quanto
iria cobrar. Descobri no final do mês, quando recebi meu primeiro salário.”
A diferença entre ser a sombra de alguém e ter um mentor (tópico que

abordamos no capítulo doze) é a proximidade física. Se você encontrar uma
pessoa que permita observá-la de perto, aproveite a oportunidade.
Existe uma grande diferença entre ter um mentor e ser a sombra de alguém.
Um mentor pode lhe dizer o que fazer, mas um especialista que você segue
mostra o que fazer. Você tem a oportunidade de observar em primeira mão
o que ele faz em situações de conflito e no decorrer de negociações
intensas. Você também pode aprender como ele lida com os inimigos e
motiva sua equipe.
Não consigo enfatizar o suficiente como será fortalecedor cercar-se
de pessoas que estão vivendo a vida dos seus sonhos. O ponto
principal a lembrar é que é do seu interesse seguir os vencedores, não
importa onde você esteja em sua carreira. Convivi com pessoas que
admirei em todas as fases do meu desenvolvimento. Quando eu era
criança, tentava ir a todos os lugares com meu pai. No Exército, fiquei
perto dos melhores comandantes e treinei com os caras mais fortes.
Quando eu era vendedor na Bally, segui Francisco Davis porque ele
era o melhor vendedor. Eu não me importava com o quão tarde fosse
ou que tipo de tarefas servis eu teria que fazer. Valia a pena ficar até
tarde para ter uma conversa de dez minutos com Francisco ou para
estar presente quando ele fizesse as ligações de acompanhamento.
Tudo que eu queria era alimentar minha mente e ver o que poderia fazer melhor.
Pessoas de sucesso estão ocupadas, então você precisa oferecer

valor a elas. Não custa nada se oferecer para levar café ou almoço,
mas é melhor fazer algo que beneficie sua empresa. Voluntarie-se para
editar suas propostas ou fazer pesquisas.
Ofereça-se para ficar até mais tarde e escrever suas notas de
agradecimento enquanto ouve como eles lidam com as ligações de
vendas. Você pode se surpreender ao ver o que pode oferecer.
Especialmente se você tem menos de trinta anos, provavelmente sabe
mais sobre mídia social do que quase todas as pessoas com mais de
quarenta anos; Portanto, ofereça-se para configurar as páginas de
mídia social de sua empresa. Idealmente, você estabelecerá uma
relação ganha-ganha: aprenderá estando perto da outra pessoa, e ela
se beneficiará de suas habilidades e disposição para trabalhar.
ÿÿÿÿÿÿ
Para dar um último exemplo, referir-me-ei novamente a Steve Kerr, o

treinador da NBA. Sim, ele é o cara que fez Andre Iguodala se sentir
necessário no caminho do Golden State para o campeonato da NBA. Em
suas primeiras cinco temporadas como técnico principal, Kerr levou os
Warriors às finais da NBA todos os anos e ganhou três campeonatos.
Depois de cinco temporadas exaustivas, a última das quais viu Klay
Thompson, Kevin Durant e DeMarcus Cousins sofrerem lesões horríveis
(e os dois últimos deixando o time como agentes livres), você pode
pensar que ele passou o verão de 2019 recebendo um merecido quebrar.
No verão de 2019, a seleção dos EUA se preparava para a Copa do

Mundo da Fiba. Como sou muito fã de basquete, não saberia dizer o
que significa FIBA. Treinar a equipe não traz glória; nenhuma medalha
olímpica é conquistada e pouco reconhecimento é obtido. Na verdade,
tantas estrelas da NBA se recusaram a participar que havia apenas
um punhado de estrelas no elenco. Mas como o treinador principal era
Gregg Popovich, indiscutivelmente o melhor treinador da NBA, Steve
Kerr abriu mão das férias para ser um de seus assistentes técnicos.
Ele não podia rejeitar a oportunidade de ser a sombra de um grande
homem.
“Esta é uma oportunidade incrível e pela qual estou extremamente
grato”, disse Kerr. “Tive a sorte de participar do nosso programa de
basquete nos EUA como amador e ter a oportunidade de retornar ao
cenário mundial três décadas depois e trabalhar com Pop, um dos meus
ex-treinadores e mentor, é uma grande honra.”
Se quiser ter mais poder, você deve criar oportunidades para ser a
sombra dos outros. Se você quer ser excepcional, mesmo depois de
vencer campeonatos, deve aproveitar todas as oportunidades que puder
para estar perto de líderes poderosos.
Um bom líder deve saber o que motiva as pessoas
Neste capítulo final, pegamos ideias que já vimos e as levamos para o próximo nível.
No capítulo dois falamos sobre como você precisa saber o que o motiva. Agora
vamos examinar o que motiva os outros. Tocamos nesse assunto até certo ponto
quando apresentamos as nove linguagens do amor dos empreendedores; Agora
passaremos para o próximo nível.
Quando eu tinha 22 anos e trabalhava como consultor no Morgan Stanley Dean

Witter, falei para dois tipos de público no espaço de um mês. O primeiro foi um grupo
de idosos que queriam conhecer as melhores alternativas para a aposentadoria.
Passei a maior parte do tempo contando a eles como seria morar em uma casa de
90 metros quadrados com uma Ferrari estacionada do lado de fora e um cartão
Amex preto na carteira. Eles me olharam como se eu tivesse enlouquecido, até que
pararam de prestar atenção em mim.
Algumas semanas depois, conversei com um grupo de vendedores que estavam

na casa dos trinta e decidiram adotar uma abordagem completamente diferente. Pedi-
lhes que pensassem em como se sentiriam no futuro se pudessem enviar os seus
filhos e netos para as melhores universidades sem se preocuparem com o custo ou
se tivessem dinheiro suficiente na sua conta de reforma para poderem levantar dez
mil dólares por mês. durante o resto da vida, vivendo confortavelmente perto de um
campo de golfe. Mais uma vez, perdi todos eles.
Naquela época, tive um gerente que tentou me motivar. Mas ela

só falou comigo sobre as coisas que a entusiasmavam. Como
você pode imaginar, ele me perdeu. Ao pensar nisso, soube por
que havia perdido os dois públicos: assim como ela não levou em
conta o que me motivou, eu não levei em conta o que os motivou.
O maior jogo de poder é fazer as pessoas revelarem o que há de melhor em si
mesmas. É também a brincadeira que mais satisfação traz; Pelo menos, no meu
caso é assim. Minha maior motivação é ver como as pessoas se inspiram e acabam
tendo sucesso; Na verdade, escrevi este livro com esse propósito.
Um grande líder é alguém que dá um grande exemplo e tem autoridade moral.

Um grande líder é alguém capaz de fazer com que os outros façam coisas que não
fariam sozinhos. Há muitas pessoas que dão um grande exemplo e mesmo assim a
sua equipa não o segue, o que é desconcertante. E apenas dar o exemplo não é
suficiente. Grandes líderes aprendem como levar os outros ao seu próprio nível de
excelência. Esta não é uma tarefa fácil, o que a torna uma habilidade muito bem
remunerada. Qualquer pessoa que aprendeu a motivar outras pessoas possui um
conjunto de habilidades que podem ser aplicadas em qualquer setor.
Mais uma vez, vamos ver quais são as quatro categorias de motivações existentes.
Depois falaremos sobre como orientar as pessoas que
correspondem às diversas categorias.
Avançar. Para as pessoas que se identificam com esta categoria,

o que mais as motiva é alcançar novos patamares. Você deve
sempre apresentar-lhes o próximo objetivo ou posição para mantê-
los avançando, ou eles ficarão entediados.
Individualidade. Aqueles que são motivados pela individualidade
devem saber como será sua vida futura se derem tudo de si. Esta
vida pode incluir carros, prestígio, ir aos melhores restaurantes,
viajar, associar-se com celebridades, etc. Desde que tenham
certeza de que têm a oportunidade de alcançar o estilo de vida que
desejam trabalhando com você, eles farão a sua parte para ajudar
a empresa a crescer.
Loucura. O que mais motiva os indivíduos movidos pela “loucura”

são certos fatores não convencionais, como ter um inimigo ou
enfrentar um adversário. Eles ficarão extremamente entediados se
você não apontar constantemente para eles um novo inimigo ou
um novo objetivo a alcançar.
Propósito. Pessoas que têm um senso de propósito querem fazer
parte de algo maior do que elas mesmas, mas também querem
estar nos livros de história (em livros de história de empresas ou
em documentos do setor). Este grupo pode ser o mais
pequeno de tudo, mas se você tiver a sorte de atrair um para

sua organização, prepare-se para um crescimento explosivo.
Entenda, posicione e lidere, mas não tente corrigir
Independentemente de quem você tenha autoridade, lembre-se de que a maneira

mais rápida de perdê-los ou frustrá-los é tentar mudá-los. Já cometi esse erro
muitas vezes em minha carreira. Em vez disso, descubra o que a motiva e coloque-
a em posição de vencer no mais alto nível. Isso pode exigir que você siga em
frente para ver as coisas de outra maneira.
Pare de tentar consertar as pessoas. Pensar que você pode mudar ou consertar
os outros é enganar a si mesmo. Nos meus primeiros dias como empresário,
cometi esse erro o tempo todo. Ele colocava muita pressão nas pessoas quando
elas não apresentavam desempenho suficiente, porque presumia que era isso
que elas queriam. Achei que, se eles se desviassem, apreciariam meu feedback,
por mais duro que fosse, e mudariam e se tornariam os vendedores que eu
precisava que fossem.
Mas esta abordagem era ilusória. Finalmente percebi que não poderia mudar
as pessoas; Eles próprios tiveram que possuir o impulso interior que os levou a
querer corrigir os seus próprios erros. A partir desse momento, comecei a conduzi-
los de forma mais eficaz. Parei de tentar resolver os problemas dos outros. Percebi
que o que eles queriam era alguém que os ouvisse, que lhes fizesse perguntas,
que lhes apontasse a direção certa. As pessoas querem ser ouvidas. Reservar
um tempo para entendê-los é o jogo de poder definitivo. Em seguida, se você tiver
o impulso interno para a excelência, você se autocorrigirá. Eles farão a sua parte.
ÿÿÿÿÿÿ
Ao nos aprofundarmos nos jogos de poder, agora temos um par de óculos

diferente através do qual podemos ver todas as interações humanas. Seja
buscando vantagem em uma negociação ou em seu primeiro encontro com uma
pessoa influente, reservar um tempo para ver onde está o poder e agir de acordo
é o que fará de você um grande professor. Se você deseja desenvolver essa
habilidade, a jogada mais poderosa que você pode fazer é estar perto de grandes
líderes. Seja qual for a situação, faça o possível para estar perto de quem tem as
habilidades e o sucesso que você procura.
Por fim, tenha em mãos o gráfico das quatro categorias de fatores motivadores.
Lembre-se de que cada indivíduo é motivado por algo diferente e que seu trabalho
como líder não é guiar a motivação dos outros (ou, pior ainda, corrigi-los), mas
compreendê- los e ajudá-los a organizar as peças de xadrez à sua frente de
modo que que eles possam obter o melhor e aproveitar ao máximo seu potencial.
QUINTO JOGO
Domine jogos de poder

COMO VENCER GOLIAS E CONTROLAR A HISTÓRIA
Identifique o próximo Golias que você e sua empresa enfrentarão. Projete uma
estratégia para controlar a história. Minimize as distrações e qualquer coisa que
atrapalhe seu objetivo de derrotar Golias.
ESTUDE OS MÁFIOS: COMO
VENDER, NEGOCIAR E INFLUÊNCIA Em
vez de pensar no que só você vai conseguir, pense em como fazer seus
parceiros estratégicos vencerem também. Antes da sua próxima reunião, prepare-
se seguindo os sete passos descritos no capítulo. Em cada negociação, esteja
atento a quem leva vantagem. Não negocie demais quando não tiver e não
intimide a outra pessoa quando tiver, especialmente se você a vê como um
parceiro estratégico de longo prazo.
AUMENTE SEU PODER E TESTE-SE NO
CAMPO DE BATALHA Estude
constantemente a questão da vantagem. Observe cada interação entre
indivíduos, países e empresas para ver se consegue determinar quem o detém
e se essa pessoa ou entidade o está a utilizar para obter poder. Além disso,
mude seu foco para encontrar maneiras de ajudar os outros, em vez de praticar
a abordagem direta nos negócios. Por fim, valorize as pessoas tão profundamente
que você esteja sempre procurando o que as motiva e como pode orientá-las
com base em suas motivações.
Conclusão
Xeque-Mate
Como alguém que não concluiu a escola, acho muito importante aprender ao longo da
vida e ter uma curiosidade infinita sobre o mundo.
—Richard Branson
Percorremos um longo caminho juntos. Se você não é fã de esportes, pode

H ter se deparado com muitas analogias esportivas. Falo pelo que sei e não
posso deixar de encontrar paralelos entre negócios e esportes. Então, por
favor, tenha paciência comigo uma última vez, porque quero falar sobre um homem
chamado Andrew Bynum, que no campo do basquete era o equivalente ao que
Magnus Carlsen é no campo do xadrez. Eu sei que pode parecer que estou dando
muito crédito a Bynum, mas continue lendo.
Bynum foi abençoado com talento sobrenatural. Em 2005, quando tinha apenas
dezessete anos, foi convocado na primeira rodada pelo Los Angeles Lakers, meu
querido time. O grande e falecido Kobe Bryant ainda estava no auge e eu mal podia
esperar para ver o gigante de 2,10 metros dominar a NBA. No papel, Bynum tinha
talento para ser tão bom quanto Shaquille O'Neal. Na quadra, ele deu sinais de que
um dia poderá estar no Hall da Fama.
Bynum começou como um excelente jogador de basquete. Ele ajudou o Lakers

a vencer o campeonato da NBA em 2009 e 2010. Em 2012, antes de completar 25
anos, foi eleito um dos melhores jogadores da liga. Ele parecia estar a caminho de
ganhar mais campeonatos e estar sempre entre os melhores jogadores.
Mas tudo deu irremediavelmente errado.

Ele teve algumas lesões e foi negociado com o Philadelphia 76ers. Ele saltou de
time em time na liga e em 2013, quando jogava pelos Cavaliers, foi suspenso. O
motivo era preocupante: durante um treino, ele jogava a bola na cesta toda vez que
tocava nela, não importando onde estivesse na quadra. Não apenas vi isso como
uma forma de mostrar o dedo médio aos seus treinadores e companheiros de
equipe; Eu vi isso como uma total falta de respeito pelo jogo de basquete. Não
importa quantos campeonatos ele ganhou, não importa quantos elogios ele ganhou,
e não importa quantas dezenas de milhões de dólares ele ganhou, aos vinte e seis
anos, Bynum arruinou completamente sua carreira e desonrou o basquete.
Porque?
Não conheci Bynum, então só posso especular. A meu ver, a razão pela qual
ele teve um desempenho inferior foi porque ele não amava o jogo.
Como ele poderia respeitar algo que nunca amou?
Às vezes é difícil amar o que vem com muita facilidade. No mundo dos
negócios, esse fenômeno é visto o tempo todo. E isso é frequentemente
visto entre filhos de famílias ricas que receberam uma grande herança.
Quando já não é necessário lutar pela vida, quando já não é preciso merecê
-la, começa-se a sentir que se tem “direito a” e a considerar as coisas como
garantidas. Esta é uma das leis da natureza humana.
Por que estou falando tanto sobre Andrew Bynum? Porque o fator número
um para atingir o seu potencial é simples: você deve se preocupar. Os livros
de história estão cheios de pessoas que fizeram coisas impossíveis só
porque isso era importante para elas. Espero que algo toque o coração de
Bynum, a ponto de ele estar disposto a dar o seu melhor.
Você tem que querer o sucesso. Você tem que querer tanto que dói.
Persistência, dedicação e motivação; Estas são características que todas as
pessoas da elite possuem, desde atletas a mestres de xadrez e CEOs. Fico
lembrando a você como é difícil chegar ao topo, porque sei que você terá que
mudar de marcha para levar seu talento ao nível mais alto imaginável.
Subir de nível significa começar de novo de baixo
Para manifestar a sua capacidade máxima, você terá que competir consigo
mesmo e não ter medo. Procure superar sua melhor marca anterior em todas as áreas.
O paradoxo é que toda vez que você sobe, você tem que começar de baixo.
O rei do ensino primário está abaixo do dia inteiro em que começa o ensino
secundário. * Quando finalmente volta ao topo da escala, inicia o ensino
secundário e volta ao último degrau. Algo semelhante acontecerá com sua
carreira: cada vez que você avançar, estará oficialmente no final do próximo
nível. Um dos grandes fatores que impedem as pessoas de ascender é o
medo de não serem respeitados. Ilustrarei esse problema com um gráfico.
A chave para fazer parte do 1% é investir continuamente no aprendizado

e no crescimento. Grandes corporações investem em seus talentos.
Preparam jovens funcionários promissores para a liderança; Eles pagam por
treinamento caro e designam mentores experientes. Se você não pode se
dar ao luxo de uma grande empresa investir em seu talento, precisa
encontrar maneiras de investir em si mesmo.
Por alguma razão, a maioria de nós pensa que tem medo de desafios.
Mas quando não somos desafiados, ficamos entediados. Então estagnamos.
Se não formos desafiados, muitas vezes não percebemos o que temos
dentro de nós e o quanto somos capazes de realizar. Qualquer empresário
que queira permanecer são deve abandonar a ideia absurda de que os
desafios são assustadores. Eles nunca param de acontecer, então é melhor
você aprender a amá-los e prosperar com eles. Cada dificuldade oferece
uma oportunidade de crescer e melhorar.
Cada movimento ascendente fará com que você sinta que a situação está
além de você. Você será testado. E, repito, o que determinará se você terá
sucesso é se isso é importante para você.
Usar o empreendedorismo para resolver os problemas do mundo
Já disse inúmeras vezes que muitos dos problemas do mundo serão

resolvidos pelos empreendedores. A razão para isso é que os
empreendedores são bons na resolução de problemas. Eles olham para
algo complexo, estudam, simplificam e finalmente encontram uma maneira
de resolvê-lo. Os empreendedores podem resolver problemas de saúde,
económicos, ambientais e educacionais.
Muitas vezes, a primeira motivação para alguém que nunca foi
empreendedor se tornar um é ganhar muito dinheiro para ter uma casa
maior, um carro mais potente e outros brinquedos. Não há nada de errado
nisso, mas temos que ir mais longe. Esteja ciente de que o mundo de hoje
conta conosco para resolver muitos dos grandes problemas, que nunca
deixarão de surgir.
O jogo de negócios pode ser ingrato. O cemitério de startups está

cheio de empresas dirigidas por pessoas bem-intencionadas e
talentosas que não estavam preparadas para lidar com o caos
associado à construção de um negócio. Se você aguentar ser levado
ao limite, ser derrotado por Golias e ser condenado ao ostracismo por
seus amigos, se permanecer fiel à sua missão apesar de tudo isso,
valerá a pena. Não quero dizer que valerá a pena com o tempo; Quero
dizer que cada dia que você luta por algo, cada dia que você vive de
acordo com sua verdade futura, cada dia que você orienta as pessoas
para darem o melhor de si, você colherá os frutos.
O mundo precisa de você. Precisa de suas idéias, sua paixão e seu coração. Agora
você tem todas as informações necessárias para dominar as cinco peças principais:
Saiba quem você quer ser.

Como processar assuntos.
Como montar sua equipe.
Como usar a estratégia para expandir seu negócio.
Como fazer jogadas de poder.
Cada pergunta, cada ferramenta e cada história deste livro estão aqui para ajudá-lo.
Mas eles só serão benéficos se você aplicar o que aprendeu. É hora de você identificar
suas próximas jogadas.
Escreva pelo menos cinco. Se você deseja pensar como um grande professor,
desafie-se a escrever quinze. Ao fazer isso, lembre-se da sequência. Você pode ficar
tentado a fazer do décimo quinto movimento o terceiro. Não sucumba a essa tentação
e olhe para o quadro geral. Lembre-se que para se tornar um grande professor é
preciso executar os movimentos na ordem correta. É assim que você acabará
vencendo na sala de guerra, na sala de reuniões e no quarto.
* N. del T.: O ensino médio americano inclui a sexta à oitava série; Os alunos têm entre onze
e quatorze anos.
Obrigado
Patrick Bet-David
Como sou o resultado de seis aspectos importantes da minha vida, usarei

seis categorias para agradecer a todas as pessoas e circunstâncias pelas
quais sou grato.
Genes. Tudo começou com os meus pais, Gabreal Bet-David e Diana
Boghosian. Eu não seria quem sou sem eles.
Cultura. Tenho que agradecer a cinco culturas por me tornarem a pessoa
que sou hoje. Sou meio armênio, meio assírio e morei em Teerã, no Irã, por
dez anos antes de buscar asilo em Erlangen, na Alemanha, e acabar nos
Estados Unidos. Todas essas culturas influenciaram muito a minha maneira
de ver a vida.
Experiências. Dizem que grandes atores são aqueles que viveram uma
vida com muitas experiências diferentes, cheias de dor e alegria. Devo dizer
que o mesmo se aplica à área empresarial. Sou grato por todos os
acontecimentos que vivi, embora não tenha sido grato por todos eles
enquanto aconteciam. Eu não seria a pessoa que sou hoje se não tivesse
vivido uma guerra no Irão, se não tivesse estado num campo de refugiados
ou se não tivesse servido no Exército, entre outras experiências.
Eleições. Tomei muitas decisões ruins e algumas boas. Algumas pareciam
boas escolhas no início, até que percebi que não eram, e outras pareciam
escolhas ruins, mas acabaram bem.
Todos eles me ensinaram lições que atualmente considero muito
valiosas. Alguns me custaram dinheiro, alguns me custaram
relacionamentos, alguns me renderam dinheiro, alguns me ajudaram a
construir relacionamentos. Todos contribuíram para me tornar a pessoa
que sou hoje.
Pessoas. Devo começar por agradecer à minha esposa, Jennifer Bet-
David, que me apoiou desde o primeiro dia. Minha vida mudou no dia em
que a conheci. Ela deu à luz nossos três filhos, Patrick, Dylan e Senna, cada
um dos quais mudou minha vida de alguma forma.
Tenho que agradecer à minha primeira melhor amiga, minha irmã mais
velha, Polet Bet-David. O marido dela, Siamak Sabetimani, tornou-se o
irmão que nunca tive. Antes de ter meus próprios filhos, me apaixonei pelos
deles, Grace e Sean Sabetimani.
Estou imensamente grato à equipa de gestão da PHP Agency, que aceitou
a visão que apresentei quando todas as probabilidades estavam contra nós.
Não teríamos como construir uma agência com quinze mil corretores de
seguros sem a coragem, o foco e o talento desta equipe, formada por
Sheena e Matt Sapaula, Jose e Marlene Gaytan, e muitos outros.
Encontrar um parceiro de carreira é difícil, mas Mario Aguilar tem sido

exatamente isso em muitos projetos; Entre muitas outras coisas, ele contribuiu
para compilar o conteúdo deste livro.
Este livro nunca teria acontecido sem meu agente, Scott Hoffman.
Também tenho que agradecer ao meu colaborador, Greg Dinkin, que me
ajudou a estruturar e organizar minhas ideias e experiências. Um agradecimento
especial também vai para aqueles que me ajudaram a organizar meus
pensamentos quando ficamos presos a uma ideia ou a um capítulo do livro:
Maral Keshishian, Tigran Bekian, Tom Ellsworth, David Moldawar e Kai Lode.
Agradeço à minha editora, Jennifer Bergstrom, e às nossas brilhantes revisoras,

Karyn Marcus e Rebecca Strobel; Também a Lynn Anderson e Eric Raymer pela
incrível atenção aos detalhes.
Eu não teria escrito este livro nem estaria gerando novos conteúdos se
não fosse pelos milhões de valuetainers e empreendedores que
acompanham o conteúdo mensalmente. Sou grato a você. Não consigo
colocar em palavras quanta energia você me dá.
Muitas vezes agradecemos àqueles que nos amaram e apoiaram e esquecemos
aqueles que foram nossos concorrentes, aqueles que foram negativos em
relação a nós e aqueles que nos criticaram. As pessoas que duvidaram de mim
ocupam um lugar especial em meu coração. Fiquei tentado a escrever seus
nomes, mas seriam necessárias várias páginas para incluí-los todos. Quero que
saiba que te amo e que sou extremamente grato.
Inspiração. Por último, mas não menos importante, houve alguns

momentos em que me senti inspirado a fazer algo grande na minha vida.
Senti que várias experiências me atraíram, mas no início não quis me
comprometer com elas. Olhando para trás, estou feliz por ter escolhido me
comprometer e fazer o meu melhor. Esses momentos de inspiração são a
razão pela qual sinto que meu “tanque” está sempre cheio e fico animado
para acordar todas as manhãs para realizar a próxima visão que estou
gerando.
Greg Dinkin (colaborador)
Talvez você esteja se perguntando a mesma coisa que me perguntei

quando conheci Pat: esse cara é real? Como campeão de pôquer e autor
do The Poker MBA , sou muito bom em detectar fraudes.
Estou sempre atento ao que se esconde por trás das fachadas e testando
a autenticidade das pessoas.
Em maio de 2019, um mês depois de começar a trabalhar com Pat, participei
da conferência Vault em Dallas. Na sessão de abertura focada em estratégia,
Pat respondeu a perguntas de dezenas de participantes. Ao fazer isso, lembrei-
me de detalhes específicos sobre as empresas dessas pessoas.
Dizia: “Sim, conversamos há dois anos sobre seu plano de remuneração.

Você acompanhou? o “Lembro-me da nossa troca de e-mails sobre como
você deveria investir mais em análises. Você já fez isso? Não? Porque não?".
Fiquei impressionado com sua memória e ainda mais impressionado com

sua perspicácia empresarial. Então percebi que ele vinha orientando dezenas
de empreendedores – de graça, apenas por seu desejo sincero de retribuir –
enquanto dirigia sua empresa, criava três filhos e expandia sua base de
conhecimento (nunca soube de ninguém que leia mais e trabalha mais
consigo mesmo).
Qualquer dúvida que eu tivesse de que Pat estava fazendo tudo isso
(gravando vídeos para Valuetainment, ministrando workshops e escrevendo
este livro) pelos motivos certos desapareceu. Como testemunhei naquela
noite e continuei a ver ao longo de um ano, Pat é tão genuíno, autêntico e
atencioso quanto parece.
Se eu tivesse que resumir seu sucesso em uma característica, é que ele
se preocupa profundamente com as pessoas que realizam seus sonhos. Por
mais que fizéssemos o possível para capturar todo o conhecimento de Pat
no papel, seria impossível refletir seu amor e compromisso com as pessoas;
este é o ingrediente secreto que faz dele, pelo menos na minha opinião, um
dos maiores líderes vivos do planeta.
Imagine uma pessoa dedicando um tempo para realmente conhecê-
lo, fazendo perguntas para ajudá-lo a descobrir exatamente o que você
realmente deseja, levando-o a lembrar e expressar sua ambição mais
louca. Então imagine que essa pessoa o apoia com recursos e
treinamento, ao mesmo tempo que o responsabiliza por se tornar a
melhor versão de si mesmo em um nível que você talvez nem saiba
que pode alcançar. A seguir, imagine que essa pessoa está exigindo
mais de si mesma do que de você. Como você não conseguiu chegar
muito alto? Não é por acaso que Pat pegou dezenas de indivíduos sem
diploma universitário e os transformou em milionários. O amor importa,
com certeza. Combine isso com responsabilidade, liderança e um
exemplo a seguir, e o resultado é um sucesso incrível.
Sinto-me sortudo por ter sentado na primeira fila para observar um ser
humano tão impressionante. Imagine que você é um jogador de basquete e
passa um ano perto de LeBron James. Se pareço exagerar é porque estou
transbordando de gratidão.
Para mim, isso começou apenas como um projeto de escrita e acabou se
tornando um programa de doutorado focado em desbloquear o potencial
humano. Como resultado, tornei-me um treinador e líder melhor e uma versão
melhor de mim mesmo. Ver quantas pessoas estavam se beneficiando do
conhecimento de Pat realmente me motivou a ajudar a trazer para vocês
toda a sabedoria encontrada na caixa de ferramentas de Pat.
Além dos meus agradecimentos a Pat, quero agradecer a Mario

Aguilar por ser um profissional consumado. Ele tem sido o melhor
conselheiro possível, um grande trunfo em todas as etapas do processo.
Da mesma forma, sou grato ao sábio agente Scott Hoffman por sua
intuição de que Pat e eu formaríamos uma boa equipe. Agradeço
também o apoio da minha família e amigos. Minha mãe, meu pai, Andy,
Jayme, Leslie, Drew, Logan, Thea, Michelle, Cully, Josh, Bryan, Paul,
Charlie, Mark, Monique, George, Chris, Stuckey e Frank contribuíram à sua maneira.
1. Como você acha que os outros veem você?

2. Como você se vê?
3. Qual a diferença entre a sua imagem pública e a sua forma de estar consigo mesmo?
4. Que condições dão origem à MELHOR VERSÃO DE SI MESMO? (A sua versão que compete e obtém os
melhores resultados).
Concorrência
Medo da perda Um
revés
Uma vitoria
Que alguém acredite em você
Quer provar algo

5. Cite um período de noventa dias em sua carreira profissional em que você estava mais sedento de vitórias
do que nunca. O que foi que te motivou?
6. Como você lida com uma perda pública?
7. Você tem tendência a culpar outras pessoas pela sua falta de esforço ou disciplina? Se sim, por que você
faz isso?
8. Você acredita que tem direito a coisas que não mereceu?
9. Você tem uma personalidade fácil ou difícil?
Muito difícil
Difícil
Algo difícil
Maleável
Muito fácil de lidar
10. Você se dá bem com pessoas que são como você ou não consegue ficar na mesma sala que elas?
11. Com que tipo de pessoa você mais conversa quando está perdendo?
Pessoas que estão à sua frente
Pessoas que estão no mesmo nível que você
Pessoas que ainda não estão no seu nível

Ninguém
12. De quem você inveja secretamente? Não se preocupe em escrever o nome dele; só você saberá a resposta.
Como é o seu relacionamento com a pessoa que você mais inveja? Até que ponto essa inveja se deve ao fato de você
não estar disposto a fazer o trabalho que a outra pessoa está disposta a fazer?
13. Que tipo de pessoa te deixa mais desconfortável e por quê?
14. Que tipo de pessoa você mais gosta e por quê?
15. Quem é a pessoa com quem você mais colabora?
16. Quais qualidades e características você mais admira nas outras pessoas?
17. Como você se comporta sob pressão?
18. Com que frequência você questiona sua própria visão para ajudar a melhorar sua perspectiva?
19. O que traz à tona o que há de pior em você? Porque?
20. O que traz à tona o que há de melhor em você? Porque?
21. O que você mais valoriza no trabalho e na vida?
22. O que você mais teme no seu setor de atividade?
23. De quais das suas conquistas você mais se orgulha e por quê?
24. Quem você quer ser?
25. Que tipo de vida você quer viver?
Os melhores cinquenta e dois livros de negócios de acordo com Patrick Bet-David
1. A estratégia do oceano azul: criando novos espaços de

mercado onde a concorrência é irrelevante, por W. Chan
Kim e Renée Mauborgne. [Em inglês: Estratégia do
Oceano Azul: Como Criar um Espaço de Mercado
Incontestado e Tornar a Concorrência Irrelevante].
2. Princípios, de Ray Dalio. [Em inglês: Princípios: Vida e
Trabalho].
3. As cinco tentações de um gestor, de Patrick Lencioni.
[Em inglês: As cinco tentações de um CEO: uma fábula
de liderança].
4. Feito para vender: criando um negócio que pode prosperar
Sem você, de John Warrillow.
5. Estratégia competitiva: técnicas de análise da empresa e
dos seus concorrentes, de Michael E. Porter.
[Em inglês: Estratégia Competitiva: Técnicas para
Analisar Indústrias e Concorrentes].
6. Multiplicadores: como aumentar a inteligência da sua
equipe, por Liz Wiseman. [Em inglês: Multiplicadores:
como os melhores líderes tornam todos mais inteligentes].
7. Somente os paranóicos sobrevivem. Como explorar os
pontos problemáticos que desafiam qualquer empresa e
a carreira de qualquer pessoa, por Andrew S. Grove. [Em
inglês: Only the Paranoid Survive: Como explorar os
pontos de crise que desafiam todas as empresas].
8. Posicionamento: A Batalha pela Sua Mente, de Al Ries

e Jack Trout. [Em inglês: Posicionamento: A Batalha por
Sua mente].
9. As cinco disfunções de uma equipe: um modelo inteligente
para construir uma equipe coesa e eficaz, de Patrick Lencioni.
[Em inglês: As cinco disfunções de uma equipe: uma fábula
de liderança].
10. O Método Lean Startup: Como Criar Empresas de Sucesso
Utilizando Inovação Contínua, por Eric Ries.
[Em inglês: A startup enxuta: como os empreendedores de
hoje usam a inovação contínua para criar negócios
radicalmente bem-sucedidos].
11. A única coisa: a verdade simples e surpreendente por trás
do sucesso, de Gary Keller. [Em inglês: A ÚNICA Coisa: A
verdade surpreendentemente simples por trás de resultados
extraordinários].
12. Maestria, de Robert Greene. [Em inglês: Maestria].
13. 12 Regras para Viver: Um Antídoto para o Caos, de Jordan B.
Peterson. [Em inglês: 12 regras para a vida: um antídoto para
o caos].
14. Rockefeller: as chaves para gerar riqueza, de Verne Harnish.
[Em inglês: Dominando os hábitos Rockefeller: o que você
deve fazer para aumentar o valor de sua empresa em
crescimento].
15. As 33 estratégias de guerra, de Robert Greene. [Em inglês:
As 33 estratégias de guerra].
16. Meditações, de Marco Aurélio.
17. Feito na América: Minha História, de Sam Walton. [Inglês:
Sam Walton: Fabricado na América]
18. Drucker essencial: os desafios de um mundo sem fronteiras,
de Peter F. Drucker. [Em inglês: The Essential Drucker: Em
um volume, o melhor de sessenta anos dos escritos essenciais
sobre administração de Peter Drucker].
19. Liderança Tribal: Aproveitando Grupos Naturais para

Construir uma Organização Próspera, de Dave Logan, John
King e Hale Fischer-Wright.
20. O Coach do Vale do Silício : Lições de Liderança do Lendário
Coach de Negócios Bill Campbell, de Eric Schmidt, Jonathan
Rosenberg e Alan Eagle. [Em inglês: Trillion Dollar Coach: The
Leadership Playbook of Silicon Valley's Bill Campbell].
21. De zero a um: conselhos para startups ou como inventar o

futuro, de Peter Thiel. [Em inglês: Zero to One: Notas sobre
Startups, ou Como Construir o Futuro].
22. O poder ético do gestor, de Kenneth Blanchard e Norman
Vincent Peale. [Em inglês: O poder da gestão ética].
23. Ideias que permanecem: por que algumas ideias sobrevivem

e outras morrem, por Chip Heath e Dan Heath. [Em inglês:
Made to Stick: Por que algumas ideias sobrevivem e outras
morrem].
24. A arte da guerra, de Sun Tzu.
25. Os dilemas do fundador: antecipando e evitando as
armadilhas que podem afundar uma startup, de Norman
Wasserman.
26. Inovação e empreendedorismo inovador, de Peter Innovation
F. [Em inglês: e Drucker.
Empreendedorismo].
27. O milionário acidental: como ter sucesso na vida sem
realmente tentar, de Gary Fong.
28. Feito para durar: hábitos de sucesso de empresas visionárias,
de Jim Collins e Jerry I. Porras.
29. Tração: como qualquer startup pode alcançar um crescimento
explosivo de clientes, de Gabriel Weinberg e Justin Mares.
30. Aumente a organização: como evitar que sua organização

sufoque os funcionários e coma os lucros, por Robert C.
Townsend. [Em inglês: Up the Organization: How to Stop
the Corporation from Stuffling People and Strangling
Profits].
31. Geração de modelos de negócios, de Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur. [Em inglês: Geração de
Modelo de Negócios: Um Manual para Visionários,
Mudadores de Jogo e Desafiadores].
32. De Empreendedor a Gerente Profissional, por Eric G.
Flamholtz. [Em inglês: Dores de crescimento: transição
de um empreendedorismo para uma empresa gerenciada
profissionalmente].
33. Como Aumentar o Desempenho do Gerente, por Andrew
S. Grove. [Em inglês: High Output Management].
34. Pai Rico, Pai Pobre, de Robert Kiyosaki. [Em

Inglês: Pai Rico, Pai Pobre].
35. Trump: a arte do acordo, de Donald J. Trump.
[Em inglês: Trump: a arte do acordo].
36. Iniciando e liderando uma startup: o difícil caminho para
o sucesso, por Ben Horowitz. [Em inglês: The Hard Thing
About Hard Things: Construindo um negócio quando não
há respostas fáceis].
37. O limite hipomaníaco: a ligação entre (um pouco)
Loucura e (muito) sucesso na América, de John
D. Gartner.
38. As leis do sucesso, de Napoleon Hill. [Em inglês: A Lei
do Sucesso: O Plano de Lição Completo e Original do
Mestre Construtor de Riqueza para Realizar Seus Sonhos].
39. O Mito do Empreendedor: Por que as pequenas empresas

não funcionam e o que fazer para fazê-las funcionar, por
Michael E. Gerber. [Em inglês: O mito eletrônico revisitado:
por que a maioria das pequenas empresas não funciona e o
que fazer a respeito ].
40. Originais: Como os não-conformistas movem o mundo, de
Adam Grant. [Em inglês: Originais: Como os não-conformistas
movem o mundo].
41. Poor Charlie's Almanack: The Wit and Wisdom of Charles T.
Munger, terceira edição expandida, por Peter D. Poor Charlie.
Kaufman.
42. Decida-se: como tomar melhores decisões na vida e no
trabalho, por Chip Heath e Dan Heath. [Em inglês: Decisivo:
Como fazer melhores escolhas na vida e no trabalho].
43. O ego é o inimigo, de Ryan Holiday. [Em inglês: Ego é o

inimigo].
44. Elon Musk: O Empreendedor que Antecipa o Futuro, de
Ashlee Vance. [Em inglês: Elon Musk: Tesla, SpaceX e a
busca por um futuro fantástico].
45. Lincoln e Liderança: Estratégias Executivas para Tempos
Difíceis, por Donald T. Philips. [Em inglês: Lincoln on
Leadership: Executive Strategies for Tough Times].
46. Michael Jordan: A Biografia Definitiva, de Roland Lazenby.

[Em inglês: Michael Jordan: The Life].
47. O CEO ao lado: Os 4 comportamentos que transformam
pessoas comuns em líderes de classe mundial, de Elena L.
Botelho e Kim R. Powell.
48. Poder versus Força, de David R. Hawkins. [Em inglês: Poder
vs. Força: Os Determinantes Ocultos do Comportamento
Humano].
49. As 48 Leis do Poder, de Robert Greene. [Em inglês:

As 48 Leis do Poder].
50. Eu amo o capitalismo!: Uma história americana, de Ken
Langone.
51. De Bárbaros a Burocratas: Estratégias para o Ciclo
de Vida Empresarial, por Lawrence M. Miller. [Em
inglês: Bárbaros a Burocratas: Estratégias do Ciclo de
Vida Corporativo].
52. Como fazer amigos e influenciar pessoas, de Dale
Carnegie. [Em inglês: Como fazer amigos e influenciar
pessoas].
As 5 linguagens do amor: o segredo do amor que dura,

de Gary Chapman. [Em inglês: As 5 linguagens do
amor: o segredo do amor que dura].
Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, de
Stephen R. Covey. [Em inglês: Os 7 hábitos das
pessoas altamente eficazes: lições poderosas de
mudança pessoal].
101 perguntas a fazer antes de se envolver, de H.
Norman Wright.
A Grande Aposta, de Michael Lewis. [Em inglês: The
Big Short: Inside the Doomsday Machine].
Conversas difíceis: como falar sobre grandes coisas,
de Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen. [Em
inglês: Conversas difíceis: como discutir o que é mais
importante].
Uma loucura de primeira linha: descobrindo as ligações
entre liderança e doença mental, de Nassir Ghaemi.
Do pior ao primeiro: os bastidores do notável retorno da

Continental, de Gordon Bethune.
Como parar de se preocupar e aproveitar a vida, de Dale

Carnegie. [Em inglês: Como parar de se preocupar e
começar a viver: métodos testados pelo tempo para vencer
as preocupações].
O Investidor Inteligente, de Benjamin Graham. [Em inglês:
O Investidor Inteligente: O Livro Definitivo sobre
Investimento em Valor].
Moneyball: A Arte de Ganhar um Jogo Injusto, de Michael
Lewis.
O poder de ser vulnerável: o que você ousaria fazer se o
medo não o paralisasse? por Brené Brown.
[Em inglês: O poder da vulnerabilidade: ensinamentos
sobre autenticidade, conexão e coragem].
Poderoso: Construindo uma Cultura de Liberdade e
Responsabilidade, de Patty McCord.
Ampliando (Dominando os Hábitos Rockefeller 2.0). Como
algumas empresas conseguem... e por que outras não,
por Verne Harnish. [Em inglês: Scaling Up: How a Few
Companies Make It... and Why the Rest Don't].
O Segredo, de Rhonda Byrne. [Em inglês: O Segredo].

Steve Jobs, Walter Isaacson. [Em inglês: Steve Jobs].
Graças a Deus é segunda-feira: como evitar que o
sucesso arruíne seu casamento, de Pierre Mornell.
As chaves para o sucesso da Toyota, por Jeffrey Liker.
[Em inglês: The Toyota Way: 14 Princípios de Gestão do
Maior Fabricante do Mundo].
Tração: Obtenha o controle do seu negócio, de Gino
Wickman. [Em inglês: Tração: controle o seu
Negócios].
O que os Rockefellers fariam? Como os ricos ficam e
permanecem assim, e como você também pode, de Garrett
B. Gunderson e Michael G. Isom.
O que os fundadores fariam? Nossas perguntas, suas
respostas, de Richard Brookhiser.
Os vencedores nunca trapaceiam: valores cotidianos que
aprendemos quando crianças (mas podemos ter esquecido),
de Jon M. Huntsman.
Para mais conteúdo, visite o canal da Valuetainment no YouTube:
youtube.com/c/valuetainment
Sobre o autor
Atrick Bet-David deixou de escapar do Irão devastado pela guerra e

passou a fundar a sua própria empresa financeira, angariando dezenas de
milhões de dólares e criando o Valuetainment, o principal canal do
YouTube para empreendedores. Sua abordagem pouco ortodoxa aos
negócios e à vida levou a entrevistas fascinantes com Ray Dalio, Kevin
Hart, o falecido Kobe Bryant, o presidente George W. Bush e muitas outras personalidad
O conteúdo publicado nas redes sociais tem mais de um bilhão de
visualizações.
Patrick nunca obteve um diploma universitário e passou do Exército para
encontrar parceiros em uma rede de academias antes de vender serviços
financeiros. Aos trinta anos, fundou a PHP, uma agência de serviços
financeiros. Ele mora em Dallas com sua esposa e três filhos.

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