Ms Luciano Rogerio Couto de Abreu

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"A FEA e a USP respeitam os direitos autorais deste trabalho.

Nós acreditamos que a


melhor proteção contra o uso ilegítimo deste texto é a publicação online. Além de
preservar o conteúdo motiva-nos oferecer à sociedade o conhecimento produzido no
âmbito da universidade pública e dar publicidade ao esforço do pesquisador. Entretanto,
caso não seja do interesse do autor manter o documento online, pedimos compreensão
em relação à irúciativa e o contato pelo e-mail bibfea@usp.br para que possamos tomar
as providências cabíveis (remoção da tese ou dissertação da BDTD)."
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
faculdade de economia, administração e contabilidade
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E ATUÁRIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS

GRAU DE INSTITUCIONALIZAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA PERCEPÇÃO DE


DESEMPENHO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO: UM ESTUDO DE CASO
SOB A ÓTICA DA TEORIA INSTITUCIONAL

Luciano Rogério Couto de Abreu

Orientador: Prof. Dr. Fábio Frezatti

SÃO PAULO
2006
Profa. Dra. Suely Vilela
Reitora da Universidade de São Paulo

Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury


Diretora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro


Chefe do Departamento de Contabilidade e Atuária

Prof. Dr. Fábio Frezatti


Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis
LUCIANO ROGÉRIO COUTO DE ABREU

GRAU DE INSTITUCIONALIZAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA PERCEPÇÃO DE


DESEMPENHO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO: UM ESTUDO DE CASO
SOB A ÓTICA DA TEORIA INSTITUCIONAL

Dissertação apresentada ao Departamento de


Contabilidade e Atuária da Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo como requisito
para a obtenção do título de Mestre em
Ciências Contábeis.

Orientador: Prof. Dr. Fábio Frezatti

SÃO PAULO
2006
Dissertação defendida e aprovada, em 27.04.2006, no
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis,
pela seguinte comissão julgadora:
Prof. Dr. Fabio Frezatti
Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro
Prof. Dr. Oscar Luiz Malvessi

FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Seção de Publicações e Divulgação do SBD/FEA/USP

Abreu, Luciano Rogério Couto de


Grau de institucionalização e sua influência na percepção de desempenho
no processo de planejamento: um estudo de caso sob a ótica da teoria institu­
cional / Luciano Rogério Couto de Abreu. — São Paulo, 2006.
128 p.

Dissertação (Mestrado) - Universidade de São Paulo, 2006


Bibliografia.

1. Contabilidade gerencial 2. Orçamento empresarial 3. Desempenho


organizacional 4. Instituições sociais I. Universidade de São Paulo. Facul­
dade de Economia, Administração e Contabilidade da USP II. Título.

CDD-658.151
11

Para Lisandra Carli Alcebíades de Abreu


iii

Após finalizar um trabalho desta magnitude, percebe-se que a elaboração desta pesquisa
dependeu do apoio de diversas pessoas e instituições, sem as quais não seria possível
concluí-lo.
Agradecimento especial a minha esposa, Lisandra, pelo apoio, encorajamento e
compreensão pelos eventuais momentos de ausência, durante estes três anos em que me
dediquei a esta dissertação. Seu amor e incentivo formaram a base de sustentação para
que eu chegasse à conclusão deste trabalho. Também não poderia deixar de agradecer
aos meus pais, Geraldo e Célia, que, mesmo diante das dificuldades do dia-a-dia, não
deixaram de apoiar e incentivar a minha formação acadêmica até o presente estágio.
Aos meus irmãos pela convivência e interesse pela pesquisa.
Agradecimentos ao Prof. Dr. Fábio Frezatti pelo comprometimento, pelo conhecimento
compartilhado, pelas inúmeras reuniões realizadas, nos quais pude debater e esclarecer
importantes questões, e pelo inestimável incentivo no desenvolvimento do tema desta
pesquisa. Também agradeço à banca examinadora, Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro e Prof.
Dr. Oscar Malvessi pelas contribuições que foram acrescentadas a esta pesquisa no
momento da qualificação. Não poderia deixar de agradecer ao Prof. Gilberto Martins
pelo apoio nas discussões metodológicas que nortearam este trabalho e aos professores
da FEA pelos valiosos ensinamentos.
Aos meus colegas de classe, pelo tempo de convivência e discussões que tornaram as
disciplinas ainda mais enriquecedoras e proveitosas. Agradecimento especial ao Daniel
Reed pelo apoio nos momentos de dificuldades, por ter se mostrado sempre solícito.
Por fim, agradeço a empresa pesquisada que me possibilitou fazer esta investigação, pelo
entendimento da importância do estudo para o pesquisador, para a própria empresa e
para o propósito acadêmico a que se propõe. Também agradeço a toda gerência que
abdicou do seu tempo e se prontificou a responder o questionário.
iv

“O homem prudente deverá constantemente seguir o


itinerário percorrido pelos grandes e imitar aqueles que
mostraram-se excepcionais, a fim de que, caso o seu
mérito (yirtü) ao deles não se iguale, possa ele ao menos
recolher deste uma leve fragrância.”

Maquiarei
V

RESUMO

A pesquisa teve como objetivo estudar a correlação entre o grau de institucionalização dos
agentes organizacionais com a percepção de desempenho que é manifestada no processo de
planejamento financeiro de uma multinacional americana. Secundariamente, foi analisado se a
tipologia de Oliver (1991) sobre prognósticos de institucionalização corrobora com os
achados da pesquisa. A metodologia utilizada foi o estudo de caso único, sendo que os
instrumentos de coleta de dados utilizados foram, basicamente, a observação direta, materiais
de apoio e aplicação de questionários com a média gerência da empresa, que é a principal
responsável pela entrada de dados no processo de planejamento. Para analisar as informações
coletadas, foram utilizados os ferramentais estatísticos: análise de correlação não-paramétrica,
Spearman rho, e análise de significância das médias, Wilcoxon. Os resultados demonstraram
que existe correlação positiva significativa entre percepção de desempenho e grau de
institucionalização e que, no estágio atual, a organização se encontra em um nível de semi-
institucionalização, haja vista que a média gerência responde estrategicamente com
compromisso e esquivança às pressões institucionais da alta administração local, procurando
ganhar legitimidade sobre os constituintes, negligenciando, de certa forma, os aspectos da
eficiência econômica. Desta forma, tomam os números projetados, no processo de
planejamento, agressivos e, muitas vezes, não factíveis. Também foi constatado que a
tipologia sobre prognósticos de institucionalização, proposta por Oliver (1991), se adequou
em parte aos achados da pesquisa, tendo em vista que a teoria propõe alta aquiescência,
moderado compromisso e moderada esquivança para as pressões institucionais da matriz e
alta administração; e os resultados da pesquisa mostraram moderada aquiescência, alto
compromisso e alto grau de esquivança para estas pressões. Já para as pressões advindas das
entidades externas, a prática observada, praticamente, coincidiu com a teoria.
vi

ABSTRACT

The research aimed to study the correlation hetween institutionalization degree of


organizational agents and performance perception demonstrated in the financial planinng
process of an American subsidiary company. Secondarily, was analysed whether Oliver
(1991) typology about Predictors of Strategic Responses stick to the research findings or not.
The methodology applied was the single case study, and the Instruments to collect the data
utilized were, basically, direct observation, support materiais and a survey applied in the
company with middle managers, who are the main responsable for imputting data into
financial planning process. To analyse the data collected, was used the following statistical
tolls: non-parametric correlation, Spearman rho, and Wilcoxon Signed Test which tests
whether the distribution of two paired variables in two related samples is the same. The
results demonstrated there is a positive correlation between performance perception and
institutionalization degree and, also, that in the actual stage, the organization is classified as
semi-institutionalization levei, since the middle managers strategically answer with moderate
conipromise and avoidance to institutional pressures that is exerted by local constituents,
trying to gain legitimacy over them, neglecting, in certain manner, the aspects of economic
efficiency. By doing that, middle managers make the number forecasted in financial planning
process agressive and, in many times, not feasible to be achieved. Furthermore, was detected
that the typology about institutional antecedentes and predicted strategic responses, proposed
by Oliver (1991), stick partially to the research findings, because the theory proposes high
acquiescence, moderate conipromise and moderate avoidance to institutional pressures that
is exerted by local and headquarter constituents; and research findings demonstrated
moderate acquiescence, high compromise and high avoidance regarding the same pressures.
Nevertheless, regarding institutional pressure that is exerted by externai entities, the research
findings have almost the same results proposed by Oliver ’s typology, showing difference only
on manipuation (research shows low and theory demonstrates moderate).
SUMÁRIO

LISTA DE QUADROS .2
1 INTRODUÇÃO ... ..3
1.1 Relevância do tema.......... ..3
1.2 Evidenciação do problema ..5
1.3 Questão de pesquisa......... ..8
1.4 Objetivo.............................. ..9
1.5 Definições.......................... 10
1.6 Estrutura do trabalho........ 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO 13
2.1 Principais mecanismos da Teoria Institucional............... 15
2.2 Níveis organizacionais...................................................... 18
2.3 Institucionalização - a realidade socialmente construída 19
2.4 Respostas estratégicas às pressões institucionais............ 23
2.5 Variações no Grau de Institucionalização....................... 25
2.6 Precedentes de Institucionalização................................... 28
2.7 Teoria Institucional e o processo de planejamento........ 31
3 METODOLOGIA DE PESQUISA 39
3.1 Apresentação do modelo conceituai........................... 39
3.2 Definição e levantamento das variáveis pesquisadas 41
3.3 Método de pesquisa..................................................... 44
3.4 Unidade de análise...................................................... 45
3.5 População pesquisada.................................................. 45
3.6 Questões éticas e confidencialidade........................... 47
3.7 Validade do construto.................................................. 48
3.8 Validação externa......................................................... 48
3.9 Confiabilidade.............................................................. 49
3.10 Protocolo de pesquisa.................................................. 50
3.11 Teste piloto................................................................... 53
4 A EMPRESA PESQUISADA 55
4.1 Mudanças organizacionais..................... 55
4.2 O processo de planejamento na empresa 57
5 DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DOS DADOS 61
5.1 Construção da Escala Likert.......................................................................................... 61
5.2 Prognósticos de Institucionalização conforme fontes de pressões institucionais .... 63
5.3 Prognósticos de Institucionalização - resultados da pesquisa................................... 67
5.4 Análise de correlação - grau de institucionalização e percepção de desempenho... 72
5.4.1 Análise de correlação do Pilar Regulativo.......................... 74
5.4.2 Análise de correlação do Pilar Normativo .......................................................... 75
5.4.3 Análise de correlação do Pilar Cognitivo............................................................ 77
5-4.4 Análise geral dos pilares........................................................................................ 78
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 81
6.1 Recomendações................................. 82
REFERÊNCIAS 85
GLOSSÁRIO.... 91
APÊNDICES.... 93
2

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Variações de ênfase: três pilares institucionais 17


Quadro 2 - Respostas estratégicas às pressões institucionais 24
Quadro 3 - Estágios de institucionalização e dimensões comparativas 26
Quadro 4 - Antecedentes das respostas estratégicas 30
Quadro 5 - Antecedentes institucionais e prognósticos das respostas estratégicas 31
Quadro 6 - Planejamento analisado pela perspectiva da teoria sociológica 34
Quadro 7 - Dimensões e tipos de desempenho 44
Quadro 8 - Questionário sobre o grau de institucionalização 51
Quadro 9 - Questionário sobre desempenho 52
Quadro 10 - .Antecedentes das respostas estratégicas - Matriz (Pilar Regulativo) 64
Quadro 11 - Antecedentes das respostas estratégicas -entidades extemas (Pilar Normativo) 64
Quadro 12 - Antecedentes das respostas estratégicas -alta administração (Pilar Cognitivo). 65
Quadro 13 - Antecedentes institucionais e prognósticos das respostas estratégicas — Matriz
(Regulativo) 66
Quadro 14 — Antecedentes institucionais e prognósticos das respostas estratégicas - entidades
extemas (Pilar Normativo) 66
Quadro 15 - Antecedentes institucionais e prognósticos das respostas estratégicas — alta
administração (Pilar Cognitivo) 67
Quadro 16 - Respostas estratégicas encontradas no estudo - Matriz (Pilar Regulativo) 68
Quadro 17 - Respostas estratégicas encontradas no estudo - entidades profissionais (Pilar
Normativo) .............
70
Quadro 18 - Respostas estratégicas encontradas no estudo - alta administração (Pilar
Cognitivo) ........ 71
3

1 INTRODUÇÃO

1.1 Relevância do tema

A contabilidade gerencial é uma das mais importantes vertentes da contabilidade e, dentro


desta vertente, o planejamento é um dos tópicos que mais se destacam pela sua importância e
presença nas empresas. Covaleski et al. (2003) afirmam que o planejamento é um dos mais
extensivos tópicos de pesquisa em contabilidade gerencial e tem sido estudado pela
perspectiva econômica, psicológica e sociológica.

Segundo Garrison e Noreen (2001), o planejamento consiste em um plano detalhado das


aquisições e usos dos recursos organizacionais por um período determinado, e tem por
objetivo comunicar os planos da alta administração, coordenar as atividades entre as áreas e
avaliar desempenho. Em uma abordagem mais emergente, percebe-se o processo de
planejamento como parte de visão mais abrangente das questões políticas e de poder da
organização (COVALESKI; DIRSMITH, 1986). Também se pode dizer que o processo de
planejamento nas empresas multinacionais é de grande relevância, pois abrange e influencia,
direta ou indiretamente, a maioria dos participantes organizacionais. De acordo com
Covaleski et al. (2003, p. 3),

Virtualmente todo o aspecto da contabilidade gerencial está implicado no processo de


planejamento. O orçamento está relacionado com custo, responsabilidade, medida de desempenho e
de compensação. Orçamento é usado para diversos propósitos, incluindo planejamento e
coordenação das atividades organizacionais, alocação de recursos, motivação dos empregados, e
para expressar a conformidade com as regras sociais.

Hansen et al. (2004) afirmam que hoje em dia o orçamento é uma das ferramentas gerenciais
muito utilizadas por gestores de diversos tipos de organização. Segundo levantamento atual de
Abdel-Kader e Luther (2004, p.10), “[...] o orçamento é freqüentemente utilizado para
planejamento e controle de custos por 84% e 73% respectivamente dos respondentes.
Levando em conta os dados em conjunto, o orçamento, com finalidades de planejamento e
controle, é importante para mais de 90% dos respondentes.” Somando-se à importância do
tema planejamento nas organizações, existe uma tendência de uma maior participação das
filiais sobre o resultado global das multinacionais, o que faz com que seja cada vez mais
relevante entender como se desenvolve o processo de planejamento financeiro destas filiais de
4

empresas multinacionais, principalmcnte porque é através do processo de planejamento que a


empresa indicará para a matriz as primeiras intenções e indicadores de desempenho esperado
cm um futuro próximo.

Embora seu uso seja bastante difundido e seus benefícios já tenham sido comprovados, o
orçamento ultimamente tem sido objeto de críticas relacionadas com a sua inadequação ao
contexto empresarial atual. Entre as críticas mais comuns, destacam-se: o orçamento incentiva
disfunções coinportamentais, fortalece a estrutura de comando vertical, concentra-se na
redução de custos em vez de ajudar na criação de valor, estabelece barreiras à mudança e
constitui um processo demorado e dispendioso (HANSEN; OTLEY; STEDE, 2003, p.95).

Observa-se que existem importantes estudos sobre planejamento e que a grande maioria deles
se embasa na lógica positivista e racional do processo (HUBBARD et al., 1998; SCHENDEL,
2000; AREND, 2003 apud WH1TTINGTON, 2004; CRUBELLATE et al., 2004) - onde os
estrategistas são considerados agentes com poderes plenos para conhecer e detectar toda a
realidade complexa do ambiente e interferir para corrigi-lo através de decisões independentes
e racionais que levam à maximização dos ganhos. Entretanto, é possível afirmar que existem
necessidades de trabalhos a serem desenvolvidos em relação ao planejamento nas
organizações que não sejam apenas baseados na ótica da racionalidade plena e positivista, e
que “[...] a conjunção de explicações de cunho subjetivista com explicações mais racionalistas
parece ser uma das importantes tendências atuais na teoria das organizações” (SCOTT, 2001;
WE1CK, 2001 apud CRUBELLATE, 2004, p.39).

Diante do exposto, a forma pela qual o tema planejamento nas organizações multinacionais é
abordado neste estudo de caso tem sua relevância, devido ao fato de procurar entender e
embasar sua lógica através de uma teoria sociológica (teoria institucional), diferentemente do
que vem sendo construído, conforme explicado nos parágrafos anteriores. Também, a
relevância deste trabalho se dá no âmbito da validação da tipologia formulada por Oliver
(1991), na qual é abordada a questão institucional das agentes organizacionais e a questão
sobre precedentes de institucionalização.

Além do exposto, Scott (2001, p. 211) afirma que existem importantes trabalhos a serem
feitos para solidificar a teoria institucional e um desses é “[...] melhorar a força e variedade
dos indicadores empíricos de processos institucionais, particularmente esses que envolvem
5

elementos cultural-cognitivos [...]” Ademais, Machado-da-Silva e Gonçalves (1999, p.220)


afirmam que

[...] de fato, no exame da literatura especializada sobre o assunto (teoria institucional), poucos são
os relatos empíricos sobre os mecanismos e sobre as dinâmicas que resultam daquele estado
(institucionalização), da mesma forma que são raros os estudos sobre as formas pelas quais as
organizações levam a cabo as mudanças no plano institucional.

Por fim, Scott (2001) afirma que, através de uma revisão de estudos empíricos da literatura
sobre teoria institucional, verifica-se que existem áreas que precisam de mais atenção para a
pesquisa: uma das maiores carências é a pesquisa que trata dos vários níveis de
institucionalização dos processos, pois as organizações são inerentes a vários níveis de
ambientes institucionais. Esses diferentes níveis de instituições são interligados e afetam
diretamente as atividades organizacionais ou através de sua interação com outros níveis de
instituição (FARASHAHI, 2003). Também, segundo Tolbert e Zucker (1999, p.196),

[...] a institucionalização é quase sempre tratada como um estado qualitativo: ou as estruturas são
institucionalizadas ou não o são. Conseqüentemente, negligenciam-se importantes questões sobre
os fatores determinantes das variações dos níveis de institucionalização, e sobre como tais
variações podem afetar o grau de similaridade entre conjuntos de organizações.

Desta forma, pesquisas que objetivam verificar o grau de institucionalização dos gestores da
organização e o respectivo impacto na percepção de desempenho que é materializado no
processo de planejamento se fazem necessárias. Além disso, a pesquisa dará possibilidades de
expandir métodos e técnicas que colaborem para a obtenção de um processo eficaz,
evidenciando comportamentos importantes que não são levados em consideração pelas
organizações no processo de planejamento, se analisados puramente através da ótica de uma
teoria racionalista/positivista.

1.2 Evidenciação do problema

Com a globalização da economia e a crescente pressão dos acionistas por maiores resultados,
as organizações multinacionais voltam cada vez mais suas preocupações e expectativas para
suas filiais, objetivando o aumento de suas receitas, resultados financeiros e da sua
legitimação diante dos donos do capital. Desta forma, as filiais ganham representatividade
perante o total dos negócios das multinacionais, tomando-se necessárias e relevantes para o
desenvolvimento global da empresa. Como conseqüência de uma maior representatividade
6

perante o desempenho global da organização, a subsidiária é cada vez mais pressionada pela
matriz a fazer um planejamento coerente da realidade e executá-lo com a eficiência esperada.
Diante disso, a matriz coloca suas atenções nas informações que se originam do processo de
planejamento c fornece incentivo financeiro, com o objetivo de obter melhor desempenho e o
alcance dos números projetados pelas filiais.

Entretanto, nem sempre as filiais conseguem satisfazer as necessidades e expectativas de


desempenho criadas no processo de planejamento, pois elas se defrontam com problemas de
diversas magnitudes, sendo que, muitas vezes, os objetivos traçados não são alcançados.
Como justificativa pelo fracasso em não alcançar os objetivos propostos, muitas destas filiais
se apoiam no fato de estarem situadas em países em desenvolvimento — os quais, segundo
Farashahi (2003), são países caracterizados como tendo um alto grau de ambiente incerto e
turbulento; um centralizado controle sobre sistema econômico e político; e sistemas legais
pesados e instáveis - para justificar seu mau desempenho.

Existem ainda muitos estudos que procuram entender e fundamentar o desempenho das
organizações através da correlação com o ambiente extemo e com a racionalidade do ser
humano. Duas das teorias que embasam tais argumentações são a ecologia populacional e a
teoria da dependência de recursos, que “[...] enfatiza que a organização necessita se adaptar às
incertezas do ambiente, lidando com interdependências problemáticas, e ativamente
gerenciando e controlando o fluxo de recursos” (PFEFFER; SLANCIK, 1978 apud OLIVER
1991, p. 148). Desta forma, assumem que os agentes da organização exercem algum nível de
controle ou influência sobre os recursos ambientais ou trocas organizacionais com propósito
de modificá-los.

Todavia, observa-se que a grande maioria destes estudos baseia-se em teorias positivistas e
racionalistas para diagnosticar os problemas e as questões que envolvem o processo de
planejamento. Scott (1992 apud FARASHAHI, 2003, p.55) afirma que “[...] baseado nas
perspectivas de sistemas racionais (objetivos), as organizações são vistas como instrumentos
técnicos e eficientes ou maneiras de obter estruturas formalizadas e conscientemente
desenhadas; em outras palavras, organizações são maneiras de se obter fins específicos.”
Entretanto, esta abordagem positivista, neste contexto, não explica na sua plenitude como o
processo se desenvolve, pois tem foco na decisão de um ser racional, representada por
gestores que são líderes heróicos, restritos ao ambiente de operações e que apenas utilizam a
7

integração dos componentes técnicos relevantes para determinar e atingir os objetivos da


organização (MODELL, 2003).

Em contraposição às teorias com foco racionalista/positivista, as teorias organizacionais que


relacionam o planejamento a uma prática social ganham força, por mostrar uma outra forma
de analisar as questões, evidenciando que os agentes organizacionais não são líderes heróicos
que possuem poder sobre todas as variáveis e decisões da empresa, mas sim agentes com
determinado poder, que possuem certos interesses e que se relacionam com outros agentes da
organização para alcançar a institucionalização dos processos. Dependendo do sucesso destas
interações, as intenções das estratégias poderão ser concretizadas ou não, o que toma o
processo uma atividade social repleta de significado cognitivo (SELZNICK, 1971). Por isso,
Vasconcelos (2004, p.163) afirma que “[...] ambiente e organização são criados
conjuntamente, em um processo de construção social da realidade pelos atores-chave na
organização e fora dela.”

Analisando a organização pelo lado social, o foco da análise se modifica, centralizando mais a
atenção na importância dos agentes, nas suas tipificações, nos Scripts organizacionais, e sobre
a forma com que as práticas sociais são institucionalizadas; diminuindo o foco sobre o
controle racional, das ferramentas operacionais e das forças competitivas externas à empresa.
Baxter e Chua (2003, p.100) colocam que “[...] pesquisadores que adotam a teoria
institucional argumentam que a forma que as práticas que a contabilidade gerencial assume é
influenciada pela complexidade dessas múltiplas construções dos ambientes e das
expectativas que eles exprimem e transmitem.” Segundo Vasconcelos (2004, p. 162), as
pesquisas relacionadas com organizações, através de uma abordagem construtivista
(institucional), são feitas do ponto de vista dos atores organizacionais, sendo que o foco da
pesquisa passa a ser as dinâmicas sociais das pessoas das organizações, o que elas pensam,
como elas concebem a realidade e como elas agem.

Além disso, o foco das análises passa a ser as interações dos agentes organizacionais com os
constituintes que exercem as pressões institucionais, ilustradas através de três pilares:
cognitivo, normativo e mimético. Neste contexto, este estudo de caso procura capturar as
principais forças que caracterizam as pressões institucionais que se desenvolvem sobre os
gestores do processo de planejamento da organização e que impactam os comportamentos no
momento da projeção do orçamento anual: a matriz que exerce força coercitiva através dos
8

seus requerimentos de métricas e metas; as entidades profissionais que pressionam e


influenciam de forma regulativa; e a alta administração que impõe suas diretrizes internas
para o restante da organização local.

Alcm das pressões exercidas pelos constituintes organizacionais através dos três principais
pilares institucionais, cada gestor do processo de planejamento na organização se comporta de
maneira diferente perante as pressões que são exercidas sobre eles, sendo que as respostas
estratégicas a estas pressões são variadas em intensidade e intenção. Desta maneira, diferentes
comportamentos vão ser traduzidos em diferentes formas de entender e ver a organização,
além de influenciar a percepção de desempenho que é refletida no processo de planejamento.
Em face do exposto, surge o problema que está inserido no âmbito de como se desenvolvem o
processo de escolhas, decisões e respostas dos agentes organizacionais perante as pressões
institucionais que vigoram na subsidiária brasileira de uma multinacional americana; e quais
são as influências do grau de institucionalização dos gestores desta subsidiária sobre a
percepção de desempenho que é refletida no processo de planejamento.

1.3 Questão de pesquisa

A principal questão de pesquisa se refere à institucionalização dos gestores do processo de


planejamento e a relação com a percepção de desempenho manifestada no orçamento anual da
filial de uma empresa norte-americana. A indagação inicial, que originou a formulação deste
trabalho, está relacionada com a busca do entendimento de como se deu a criação dos
números do orçamento anual da empresa pesquisada, através do seguinte questionamento: por
que os gestores criaram um orçamento tão agressivo?

Haja vista que a teoria racionalista (KAHNEMAN; TVERSKY, 1979; KNIGHT, DURHAM;
LOCKE, 2001) afirma que os incentivos financeiros levam a uma estratégia de baixo risco
(orçamento anual conservador) e que a matriz desta empresa em estudo utiliza-se destes
incentivos, procura-se obter respostas na teoria institucional que ajudem no entendimento da
estratégia agressiva utilizada pela empresa pesquisada, que é oposta ao que a teoria prega.
Diante disso, a questão de pesquisa que se apresenta é a seguinte: há relação entre o grau de
institucionalização dos gestores do processo de planejamento e a percepção de desempenho
manifestada no orçamento anual da empresa?
9

1.4 Objetivo

A pesquisa tem como objetivo analisar se a variação do grau de institucionalização dos


gestores do processo de planejamento de determinada organização influencia a percepção de
desempenho manifestada no orçamento anual. Para tanto, busca, por meio de um estudo de
caso em uma empresa norte-americana com filial no Brasil, constatar o quanto os gestores
organizacionais aderem aos principais fatores isomórficos (políticas internas, exigências da
matriz e prescrições de entidades profissionais) que exercem pressão sobre o seu ambiente de
processo de planejamento na organização. Para que isso seja possível, procura-se medir e
entender o grau de institucionalização, embasado na tipologia criada por Oliver (1991),
através do entendimento das respostas dos participantes do processo de planejamento às
pressões exercidas na organização.

Segundo Machado-da-Silva e Fonseca (1993b), a maneira como os agentes organizacionais


percebem e interpretam as forças isomórficas institucionais interfere na definição das ações
organizacionais e pode levar a orientações diferenciadas. Portanto, após entender como o grau
de institucionalização das pressões isomórficas é configurado na organização, pretende-se
verificar se este grau de institucionalização influencia a percepção de desempenho dos
indivíduos que é materializada no processo de planejamento, utilizando-se do entendimento e
participação no ambiente organizacional e de aplicações de questionário com a média
gerência da empresa.

Além da constatação do grau de institucionalização dos gestores do processo de planejamento


e sua influência na percepção de desempenho materializada no orçamento anual, a pesquisa
terá condições de analisar a aderência do estudo à tipologia proposta por Oliver (1991) sobre
os precedentes de institucionalização, pois, segundo esta tipologia, existem alguns fatores
institucionais que podem predizer um estado de institucionalização. Por conseguinte, se
confrontarão os resultados da pesquisa com a teoria apresentada para verificar se tais fatores
preditos confirmam as conclusões do estudo de caso.

De forma mais específica, a pesquisa busca o que segue:


10

I. Detectar as respostas estratégicas dos gestores do processo de planejamento perante as


pressões institucionais que são exercidas sobre eles, com base na tipologia “Strategic
Responses to Institutional Processes" (OLIVER, 1991);
II. Verificar o grau de institucionalização dos gestores do processo de planejamento da
organização, com base nas respostas destes agentes às pressões institucionais;
III. Correlacionar o grau de institucionalização dos gestores do processo de planejamento
com as percepções de desempenho que serão instrumentalizadas no orçamento anual e
suas respectivas revisões;
IV. Verificar se existe aderência dos achados do estudo de caso à tipologia sobre os
prognósticos das respostas estratégicas (Predictors of Strategic Responses), conforme
Oliver (1991).

1.5 Definições

Organização: para a finalidade deste estudo, entenda-se por organização a definição de


Chiavenato (1983, p. 337), na qual afirma que “[...] organizações são unidades sociais que
procuram atingir objetivos específicos: a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um
objetivo organizacional é uma situação desejada que a organização tenta atingir. É uma
imagem que a organização pretende para o seu futuro.”

Grau de Institucionalização: o grau de institucionalização é indicado pela conformidade dos


indivíduos ao comportamento dos outros. Segundo Tolbert e Zucker (1999), existem quatro
graus de institucionalização, a saber: inovação, habitualização, objetivação e sedimentação.
Para finalidades desta pesquisa, considera-se grau de institucionalização como a composição
do grau de aceitação ou rejeição dos gestores do processo de planejamento às pressões
institucionais exercidas pelos constituintes organizacionais (matriz, entidades profissionais e
alta administração), medida através das variáveis: aquiescência, compromisso, desvio,
resistência e manipulação, conforme tipologia de Oliver (1991).

Percepção de Desempenho: segundo Berelson e Steiner (1964), a percepção é definida como


o mais complexo processo pelo qual a pessoa seleciona, organiza e interpreta estímulos
sensoriais dentro de um contexto significativo e coerente de seu mundo. Já desempenho,
segundo o Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG (2005), é o resultado obtido dos
li

principais indicadores de processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em


relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos.
Mais comumente, os resultados expressam satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia, e
podem ser apresentados em termos financeiros ou não.

Para fins desta pesquisa, define-se percepção de desempenho como sendo a interpretação
cognitiva dos gestores do processo de planejamento de como obter maneiras mais eficientes e
eficazes de executar os processos organizacionais da empresa.

1.6 Estrutura do trabalho

O trabalho está estruturado basicamente em seis (6) capítulos: esta introdução que detalhou as
informações sobre o tema e suas justificativas, apresentando os objetivos e questão de
pesquisa; o segundo capítulo relata, em profundidade, a teoria institucional que embasa
teoricamente a pesquisa; o terceiro capítulo mostra a metodologia utilizada e o quarto capítulo
descreve a natureza e particularidades da empresa na qual ocorreu o estudo de caso. Já no
quinto capítulo, apresenta-se a análise dos dados coletados e, por fim, no sexto capítulo são
apresentadas as conclusões da pesquisa.

Na seção Apêndice, encontram-se o questionário de pesquisa aplicado e os detalhes dos dados


estatísticos que serviram de base para a conclusão desta pesquisa.
13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Segundo Scott (2001), a ascendência da teoria institucional é observada desde a década de


1960, quando foi introduzido o conceito de sistemas abertos dentro dos estudos
organizacionais. A teoria de sistemas abertos transformou as abordagens existentes, insistindo
sobre a importância de um contexto ou ambiente mais amplo, devido ao fato de ele
constringir, moldar, penetrar e renovar a organização. Primeiramente, o ambiente foi
reconhecido apenas como um ambiente técnico e posteriormente, durante meados de 1970, os
pesquisadores começaram a reconhecer seu significante efeito sobre as organizações
associadas às forças sociais e culturais mais amplas, ou seja, o ambiente institucional. Desta
forma, as organizações começaram a ser vistas como sendo mais que sistemas produtivos;
elas passaram a ser vistas como sistemas sociais e culturais.

Entretanto, a teoria institucional é datada mais antigamente, entre 1880 até metade do século
vinte, e baseada em autores como Spencer (1876-1896), Summer (1906), Davis (1949),
Cooley (1902), Hughes (1939), Marx (1844), Parsons (1934), entre outros que tratavam sobre
conceitos institucionais que atualmente são reconhecidos como o velho institucionalismo.
Inicialmente, com os estudos de Merton e Selznick, os cientistas que sucederam a Durkheim,
Weber e Parsons focavam seus interesses na burocracia e burocratização (SCOTT, 2001).
Além disso, os estudos eram focados sob uma visão funcionalista/econômica, na qual “[...]
considerava-se que estrutura formal refletia os esforços racionais dos decisores no sentido de
maximizar a eficiência, assegurando-se coordenação e controle de atividades de trabalho”
(TOLBERT; ZUCKER, 1999, p.199).

O velho institucionalismo é conhecido como tendo algumas distinções do novo


institucionalismo, sendo que basicamente se diferenciam devido a pouca atenção dada às
organizações (SCOTT, 2001, p. 18). Conforme afirmam Tolbert e Zucker (1999), antes da
década de 1940, as organizações não eram propriamente reconhecidas pelos sociólogos
americanos como um fenômeno social distinto, merecedor de estudo próprio. Existiam
estudos sobre as organizações, porém eram tratados de uma forma mais voltada aos
problemas sociais gerais, tais como desigualdade social, relações intercomunitárias, desvio
social, etc.
14

Apesar dc Sclznick (apud GREENWOOD; HININGS, 1996, p.276) afirmar que a dicotomia
entre o novo c o velho institucionalismo pode não ser uma maneira adequada de ver o
progresso desta teoria, quando assevera que a “[...] teoria institucional deveria abranger todos
os contrastes c rastrear as suas conexões”, também entende que “[...] o novo institucionalismo
dentro dos estudos organizacionais tem gerado novos 'insights' e mudanças interessantes de
foco.” Já Scott (2001) diz que é surpreendente que a teoria institucional tenha chamado mais
atenção apenas recentemente para examinar os efeitos institucionais sobre o domínio da
organização, sendo que outros níveis de análise já eram mais numerosos e comuns.

O novo institucionalismo é caracterizado por três principais vertentes: a econômica, a política


e a sociológica. Cada uma destas vertentes tem foco em pilares específicos, porém todos estão
embasados nos mesmos fundamentos básicos da teoria institucional. Selznick (apud
GREENWOOD; HININGS, 1996) afirma que os novos teoristas [neo-institucionalistas] dão
grande peso para a ‘estrutura cognitiva’ e que a interação entre cultura e organização é
mediada pela mente socialmente construída, isto é, pelas parcerias da percepção e avaliação.
Segundo DiMaggio e Powell (1983, apud MODELL, 2003), a principal preocupação dentro
da literatura do novo institucionalismo é o progresso das explicações sobre o
desenvolvimento, difusão e gradual institucionalização das estruturas consideradas
sociologicamente legitimadas dentro de um particular campo organizacional.

Desta forma, o presente trabalho aborda e fundamenta suas questões com base neste novo
institucionalismo sociológico (neo-institutional sociology — NIS), haja vista que foca suas
atenções no contexto da organização e na busca do entendimento do processo organizacional
voltado para as questões de aspectos sociológicos que afetam e atuam no processo de
planejamento da empresa.

Por hora, pode-se resumir os pressupostos teóricos da nova abordagem institucional (NIS),
através da síntese de Machado-da-Silva e Scott. Machado-da-Silva (2003, p.67) afirma que

[...] a institucionalização representa um processo condicionado pela lógica da conformidade às


normas socialmente aceitas, bem como pela incorporação de um sistema de conhecimento
construído ao longo da interação social, os quais constituem parâmetros para a concepção de
realidade dos atores sociais, definindo, portanto, o seu modo de agir.
15

Já Scott (2000 apud SCOTT el al., 2001, p.37) afirma que “[...] organizações requerem mais
que recursos materiais e informações técnicas se eles estão para sobreviver e prosperar em seu
ambiente social. Eles também precisam de aceitabilidade e credibilidade social.”

2.1 Principais mecanismos da Teoria Institucional

Segundo Dimaggio e Powell (1983), o conceito que melhor capta o processo de


homogeneização das instituições é o de “isomorfismo”. Diante disso, define-se isomorfismo
como “[...] um processo de restrição que força uma unidade em uma população a se
assemelhar a outras unidades que enfrentam o mesmo conjunto de condições ambientais”
(HAWLEY, 1968 apud DIMAGGIO; POWELL, 1983, p.151). Scott, por outro lado, afirma
que as instituições consistem de estruturas e atividades regulativas, normativas e cognitivas
que provêm estabilidade e significado ao comportamento social, operando em vários niveis de
jurisdição (SCOTT, 2001). Também, conforme afirmam Machado-da-Silva e Gonçalves
(1999, p.221), deve-se ter em mente “[...] que as estruturas não tratam de posturas
mutuamente exclusivas, mas de alternativas analíticas que visam propiciar melhor
compreensão dos aspectos distintos do mesmo fenômeno.”

A estrutura cultural-cognitiva se concentra na dinâmica da construção social da realidade, isto


é, na formação do esquema de tipificação que permite a constituição de uma realidade
intersubjetiva, mostrando como os indivíduos interagem entre si e com a realidade física,
definindo os modos de interpretação de cada caso concreto. Segundo Beckert (1996 apud
NIELSEN, 2001), na nova economia sociológica os atores não são vistos como irracionais;
eles são percebidos como racionais no sentido em que eles se esforçam em agir de uma
maneira racional, mas a racionalidade é “pretendida” e opera dentro de um contexto - que é
“construído” - de forma embutida e interpretada. Novos economistas sociológicos combinam
elementos de ações racionais, construtivismo social e mediação de conflitos neo-
institucionalistas.

Já a estrutura regulativa, segundo Scott (2001, p.52), é caracterizada por processos


regulatórios que envolvem a capacidade de estabelecer regras, inspecionar a conformidade de
outros e, se necessário, manipular sanções — recompensas ou punições — na intenção de
influenciar comportamentos futuros. Também Scott (2001, p. 53) declara que [...] força,
16

medo c aconselhamento são ingredientes centrais do pilar regulativo, mas eles são
freqücntcmcntc minimizados pela existência de regras, se estiverem dentro da máscara dos
costumes informais ou dentro das regras c leis formais.”

Por sua vez, na estrutura normativa, segundo Scott (2001), a ênfase é colocada sobre regras
normativas que introduzem uma dimensão prescritiva, avaliativa, e obrigatória dentro da vida
social. Sendo que os sistemas normativos constituem-se de valores e normas: os valores se
referem a construções de padrões nas quais estruturas e comportamentos podem ser
comparados e acessados; já as normas especificam como as coisas podem ser feitas.

Tendo em mente as estruturas institucionais que moldam a organização, pode-se melhor


entender os mecanismos isomórficos de que estas estruturas se utilizam: o pilar coercitivo,
que, de acordo com DiMaggio e Powell (1983), é o resultado de pressões formais e informais
exercidas por uma organização sobre outra que se encontra em condição de dependência,
assim como pelas expectativas culturais da sociedade em que atua. O pilar mimético
processa-se através da adoção, por parte de determinada organização, de procedimentos e
arranjos estruturais implementados por outras organizações, com a finalidade de reduzir a
incerteza ocasionada por problemas tecnológicos, objetivos conflitantes e exigências
institucionais (COCHIA; MACHADO-DA-SILVA, 2004). Já no pilar mimético, os símbolos
- palavras, sinais e gestos - possuem seus efeitos através da moldagem do significado que é
atribuído aos objetos e atividades e “[...] o que uma criatura faz é, em grande parte, uma
função da representação interna de seu ambiente” (DIMAGGIO; POWELL apud
D’ANDRADE, 1984, p.88).

A terceira fonte de mudanças organizacionais isomórficas se baseia no pilar normativo, e


deriva principalmente da profissionalização. DiMaggio e Powell (1983) e Scott (2001)
apontam que o grau de profissionalização é possivelmente o fator mais importante como
mecanismo normativo a ser considerado para o entendimento das pressões normativas do
ambiente, podendo ser resultante da educação formal ou da constituição de redes profissionais
que perpassam as organizações e por meio das quais novos modelos são difundidos, sendo
que “[...] o maior crescimento recente entre as profissões tem sido entre os profissionais das
organizações, particularmente gerentes, e os profissionais especializados de grandes
organizações” (DIMAGGIO; POWELL, 2005, p.79).
17

Um ponto importante a ser ressaltado é que, conforme DiMaggio e Powell (1983), “[...] a
articulação entre os três mecanismos (coercitivo, mimético e regulativo) na análise do
processo de transformação é relevante em qualquer sociedade; contudo, o peso específico de
cada mecanismo depende do contexto de cada sociedade.” Além disso, conforme afirma
Machado-da-Silva (2003, p.66), a diferença fundamental entre essas vertentes reside nos
pressupostos que definem a sua lógica: no pilar coercitivo, a base é a realidade social. A
perspectiva normativa, moralmente governada, embora desloque seu foco para elementos
não racionais de caráter coletivo, cujo poder social molda o comportamento dos atores, ainda
tende a aceitar os pressupostos realistas sociais. O pilar cognitivo, por sua vez, baseia-se
sobre o que é culturalmente sustentado, porém sobre pressupostos construtivistas, ou seja, os
agentes são construídos socialmente; assim, ocorre um processo maior que se incorpora ao
sistema de conhecimento, o qual define comportamentos e estruturas que são assumidos como
corretos (SCOTT, 2001). A distinção do pilar cognitivo em relação ao normativo se dá no
sentido de que sua ênfase é sobre a importância de identidades sociais (concepção de quem
somos e de como as ações fazem sentido) e não sobre o poder dos papéis sociais (expectativas
normativas que guiam o comportamento).

Diante do exposto e de acordo com DiMaggio e Powell (1983), pode-se então falar de
diferentes combinações de influências que pressionam para a mudança; ou seja, em paralelo à
questão do estágio de institucionalização, encontra-se a pergunta sobre a natureza da
influência exercida pelo ambiente (coercitivo, mimético e regulativo). Portanto, pode-se dizer
que
[...] o processo de definição ou ‘estruturação’ institucional consiste em quatro elementos: um
aumento na amplitude da interação entre organizações no campo; o surgimento de estruturas de
dominações e padrões de coalizões interorganizacionais claramente definidos; um aumento da
carga de informação com a qual as organizações dentro de um campo devem lidar; e o
desenvolvimento de uma conscientização mútua entre os participantes de um grupo de
organizações que estão envolvidos em um negócio comum. (DIMAGGIO, 1982 apud
DIMAGGIO, 2005, p.76)

Quadro 1 — Variações de ênfase: três pilares institucionais


REGULATIVO NORMATIVO COGNITIVO
Base de Substituição Utilidade____________ Aceitação
Obrigação social______ de pressupostos
Mecanismos_______ Coercitivo___________ Normativo___________
Miméticos _____________
Lógica____________ Instrumental_________ Ortodoxa______________
Adequações__________
Indicadores________ Regras, leis e sanções Predomínio e isomorfismo
Certificação e aceitação
Base de Legitimação Lcgalmente sancionado Culturalmente
Moralmente governado sustentado
conceitualmente correto.
FONTE: SCOTT (upuíf MACHADO-DA-SILVA; GONÇALVES, 1999, p. 222).
18

2.2 Níveis organizacionais

O mundo organizacional pode ser analisado diante de diversas perspectivas que são
interpretadas de formas distintas, dependendo do nível de análise em que é abordado.
Segundo Scott (2001), uma das principais maneiras pelas quais as variedades da teoria
institucional se diferenciam é o nível em que são aplicadas, sendo que os níveis identificados
podem se diferenciar dependendo se o investigador estiver focando o fenômeno de forma
mais micro ou macro. A principal dimensão é o escopo do fenômeno a ser tratado, se
mensurado em termos de espaço, tempo ou número de pessoas afetadas. Também afirma que
dada à variedade e complexidade do fenômeno social, qualquer conjunto particular de
distinção será, de alguma forma, arbitrária e que, por isso, é conveniente identificar cinco
categorias: sistema mundial, sociedade, campo organizacional, população organizacional,
organização e subsistema organizacional.

Diante disto, faz-se necessário entender uma distinção importante que é colocada pelos
autores institucionalistas referente ao ambiente em que as organizações atuam e seus
respectivos níveis. Entenda-se por ambiente um conjunto de regras institucionalizadas na
sociedade que conduzem as organizações a optar por ações muitas vezes contrárias a critérios
de eficiência, como forma de obter legitimidade que lhes aumente as oportunidades de
sobrevivência (MEYER; ROWAN, 1977 apud DIMAGGIO; POWELL, 2005).

Das considerações dos parágrafos acima, resulta que a sobrevivência e o sucesso das
organizações estão vinculados tanto à capacidade de adaptação às especificações ambientais
como à conformação a fatores normativos de suporte e legitimidade contextual (MACHADO-
DA-SILVA; FONSECA, 1994; KIRBY; SEBASTIAN; HORNBERGER, 1998). Diante desta
perspectiva, o ambiente pode ser visto através de duas faces: ambiente técnico e ambiente
institucional. O ambiente técnico é relacionado com recompensas obtidas na relação de troca
de bens e serviços produzidos pela organização, avaliados em termos de eficiência
organizacional (SCOTT, 1992). Já o ambiente institucional é caracterizado pela necessidade
de a organização conformar-se às regras socialmente constituídas, para obter com isso
legitimidade e apoio (SCOTT, 1992). DiMaggio e Powell (1983) afirmam que o “[...]
desenvolvimento (isomórficos) também possui um aspecto ritualístico: as empresas adotam
19

essas ‘inovações’ para aumentar a sua legitimidade, para demonstrar que estão ao menos
tentando melhorar suas condições de trabalho” e que

[...] essa similaridade pode tomar mais fácil para eles envolver-se em transações com outras
organizações, atrair pessoas focadas cm carreiras, ser reconhecidas como legítimas e respeitadas, e
encaixar-se cm categorias administrativas que definem elegibilidade para reconhecimento e
contratos públicos e privados. No entanto, nada disso assegura que as organizações que agem dessa
maneira farão o que fazem de maneira mais eficiente do que aquelas que não agem dessa maneira.

Desta forma, nem sempre os agentes organizacionais justificam suas atitudes pela busca da
eficiência ou da maximização dos lucros, mas também pela busca da legitimidade (conquista
através da conformação social aos padrões aceitos e expectativas, utilizando a estrutura formal
como elemento simbólico).

Por fim, como as duas faces do ambiente (técnico e institucional) podem ser visualizadas
diante de diversos níveis de análise, conforme descrito nos parágrafos anteriores, é necessário
que se evidencie a noção de contexto ambiental de referência da organização como sendo o
“[...] contexto que melhor se coaduna com a lógica interna, ou seja, com os esquemas
interpretativos dos seus dirigentes. Assim, as organizações são orientadas pelo contexto
ambiental de referência na interpretação da situação contextual realizada pelo grupo de
dirigentes que detém o domínio da organização” (COCHIA; MACHADO-DA-SILVA, 2004,
13).

2.3 Institucionalização - a realidade socialmente construída

Pesquisadores que se fundamentam na teoria institucional acreditam que a explicação para o


comportamento organizacional não está centrada primariamente na estrutura formal da
organização, no anúncio das metas e propósitos, no resultado das mercadorias e serviços. Eles
se embasam largamente nos inúmeros subterrâneos processos de grupos informais, conflitos
entre os grupos, políticas de recrutamento, dependências de grupos externos e constituintes, a
luta por prestígio, valores comunitários, o poder local da comunidade e de instituições legais
(PERROW, 1986 apud STRIKE, 2001). Reforçando esta visão, Machado-da-Silva (2003)
afirma que “[...] os fundamentos conceituais que, em grande parte, sustentam a lógica
apresentada pela corrente predominante na teoria institucional, a cognitiva, se assentam na
sociologia do conhecimento de Berger e Luckmannn (1967).”
20

Neste contexto, define-se instituição como um complexo específico de ações sociais


(BERGER; LUCKMANNN, 2004, p.100). Gehlen (apud BERGER; LUCKMANNN, 1967)
concebe a instituição como um órgão regulador, que canaliza as ações humanas quase da
mesma forma como os instintos canalizam o comportamento animal. “Em outras palavras, as
instituições proporcionam métodos pelos quais a conduta humana é padronizada, obrigando-a
a seguir por caminhos considerados desejáveis pela sociedade. E o truque é executado ao se
fazer com que esses caminhos pareçam ao indivíduo como os únicos possíveis.” (BERGER;
LUCKMANNN, 2004, p.101). Também Machado-da-Silva (2003) ressalta que, “[...] de
acordo com os teóricos institucionais de tradição sociológica, as organizações sofrem pressões
ambientais continuadas no sentido de se tomarem mais homogêneas, em termos estruturais e
processuais.”

Diante do exposto, é possível afirmar que uma estratégia pode ser entendida como
institucionalizada quando assume caráter de fato social, isto é, quando sua adoção, em forma e
significado, for considerada a alternativa normal e inescapável, em nível de intemalização
bastante alto até para dificultar a articulação explícita das razões de sua adoção (ZUCKER
apud AVGERON, 2000). Também se pode dizer que uma estrutura que se toma
institucionalizada é a que é considerada, pelos membros de um grupo social, como eficaz e
necessária; que serve, pois, como uma importante força causai de padrões estáveis de
comportamento (TOLBERT; ZUCKER, 1999).

Contudo, essas estruturas que estabelecem padrões estáveis de comportamento dos indivíduos
organizacionais devem ser interpretadas, primeiramente, pelo entendimento dos esquemas
interpretativos dos indivíduos que a compõem.

Os esquemas interpretativos constituem um conjunto de idéias, crenças e valores, elaborados pelo


sistema cognitivo dos agentes organizacionais, a partir da percepção dos componentes da realidade,
que operam com quadros de referência de eventos e comportamentos desencadeados em diversas
situações (MACHADO-DA-S1LVA; FONSECA 1994, p.79).

Eles determinam a forma como os membros da organização conhecem e entendem o inundo


organizacional (GREENWOOD; HINNfNGS, 1996).
21

O sistema cognitivo utiliza-se do conhecimento humano que é dado na sociedade como um a


priori a experiência individual, fornecendo a esta sua ordem de significação. Esta ordem,
embora relativa a uma particular situação sócio-histórica, aparece ao indivíduo como o modo
natural de conceber o mundo. Scheler (cipud BERGER; LUCKMANN, 1967) chamou a isto
de a “relativa e natural concepção do mundo” de uma sociedade, ou seja, o indivíduo na
sociedade e na organização já se encontra em modelos pré-formados que lhe moldam
maneiras de conceber as coisas.

Também Berger e Luckmann (1967) afirmam que, diante de diversas realidades, vai existir
uma que se apresenta com mais força e domínio sobre as outras, criando a realidade
dominante. Este estado de dominação de uma percepção sobre as outras existentes fica sendo
considerado normal e evidente, isto é, constitui uma atitude natural. Desta forma, a realidade
da vida cotidiana cria esquemas tipificadores em termos dos quais os outros são apreendidos,
sendo estabelecidos os modos como “lidamos” com eles. Assim, apreendo o outro como
“homem”, “europeu”, “comprador”, “pragmático”, etc. Todas estas tipificações afetam a
interação com o outro, por exemplo: quando o diretor de uma organização é tipificado como
“difícil”, isso pode atrapalhar a sua comunicação com os seus subordinados e, desta forma,
atrapalhar o andamento das atividades do dia-a-dia.

A realidade social da vida cotidiana é, portanto, apreendida num contínuo de tipificações, que
se vão tornando progressivamente anônimas à medida que se distanciam do “aqui e agora”, da
situação face a face do dia-a-dia. Em um pólo do contínuo estão aqueles com os quais
frequente e intensamente entro em ação recíproca em situações face a face, meu “círculo
interior”, por assim dizer. No outro pólo estão abstrações inteiramente anônimas que, por sua
própria natureza, não podem muitas vezes ser achadas em uma interação face a face. A
estrutura social e organizacional é a soma dessas tipificações e dos padrões recorrentes de
interações estabelecidos por meio delas. Assim sendo, a estrutura social e organizacional é
um elemento essencial da realidade da vida cotidiana.

Portanto, conforme afirmam Covaleski, Dirsmith e Samuel (1996), as interações sociais são
expressas através de significados subjetivos (sinais) que se transformam em fatos objetivos
(objetos), sendo que estas mensagens podem ser representadas por uma palestra do presidente
sobre as metas da organização até o significado de um objeto físico, como o sistema de
informação contábil da empresa. Berger e Luckmann (2004) afirmam que a expressividade
22

humana é capaz de objetivaçõcs, isto é, manifesta-se em produtos da atividade humana que


estão ao dispor tanto dos produtores quanto dos outros homens, como elementos que são de
um mundo comum. Estas objetivaçõcs servem de índices mais ou menos duradouros dos
processos subjetivos de seus produtores, permitindo que se estendam além da situação face a
face cm que podem ser dirctamcnte aprendidas.

Por isso, a teoria institucional cmbasada nesta ótica sociológica mostra que sociedades e
organizações institucionalizadas são aquelas onde os participantes internalizam as mensagens
expedidas pelos constituintes das pressões, através da comunicação face a face ou através das
objetivaçõcs, tanto por sinais quanto por objetos físicos e processos; e quanto maior é o nível
de comunicações entre os constituintes e os agentes que sofrem as pressões institucionais
maior é a possibilidade de intemalização das mensagens, haja vista que os interesses do “aqui
e agora” estarão mais próximos.

Esta homogeneização (isomorfismo) de pensamentos e comportamentos é desejada pelas


organizações, visto que “[...] as instituições devem pretender, e de fato pretendem ter
autoridade sobre o indivíduo, independente das significações subjetivas que esta possa atribuir
a qualquer situação particular” (BERGER; LUCKMANN, 2004, p.80), pois quanto mais a
conduta se toma institucionalizada, tanto mais se toma previsível e controlada. Desta forma,
as organizações primam por ter as coisas em comum, para evitar desperdícios de forças e
gerar estabilidade do ambiente, procurando assim legitimação, isto é, “[...] modos pelos quais
podem ser ‘explicados’ e justificados os acontecimentos” (BERGER; LUCKMANN, 2004,
p.80)

Entretanto, a validade deste conhecimento e a intemalização das mensagens serão supostas


certas para os agentes organizacionais até uma nova ordem, ou seja, até que surja um
problema que já não consiga ser resolvido através da mensagem e comportamento esperado,
e, portanto, quebrando a estabilidade do ambiente organizacional. Pois, enquanto o
conhecimento dado funciona satisfatoriamente, em geral, a organização está disposta a
suspender qualquer dúvida a respeito dele. Portanto, conforme afirmam Berger e Luckmann
(2004, p. 80), “[...] novos mecanismos de controle só são exigidos se os processos de
institucionalização não forem bem sucedidos.” Diante disto, como se é de esperar, muitas
atividades na empresa podem estar passando por diversos graus de institucionalização e o
23

sucesso ou fracasso das interações sociais é que vai determinar o sucesso ou fracasso dos
objetivos traçados pelos constituintes e agentes organizacionais.

Pode-se sumarizar os conceitos apresentados nos parágrafos anteriores, através de Machado-


da-Silva (2003), quando afirma que

[...] a dinâmica de construção social ocorre como se segue. Em um primeiro instante, as ações
habituais tomam-se tipificações. Com a transmissão dessas tipificações ao longo do tempo c das
gerações, elas passam a ser objetivadas, isto é, aceitas como fatos inegáveis. Assim, o hábito ganha
caráter normativo inerente ao sistema de conhecimento humano. Desse modo, a criação de um
conjunto de crenças e conhecimentos compartilhados origina uma realidade socialmente
construída, institucionalizada e legitimada perante a sociedade.

2.4 Respostas estratégicas às pressões institucionais

Inicialmente, os teoristas institucionais (Berger e Luckmann, Meyer e Rowan, DiMaggio e


Powell, entre outros) concebiam a organização e seus participantes de forma passiva, haja
vista que entediam que os constituintes pressionavam por conformidade e os participantes
organizacionais se comportavam com tendências à aquiescência.

Entretanto, conforme Machado-da-Silva (2003, p. 67), “[...] as respostas estratégicas dos


atores sociais não se restringem à conformidade, podendo variar de uma circunstância para
outra até a resistência ativa.” Conforme visto no parágrafo anterior, os indivíduos
organizacionais se comportam de diferentes formas devido às diferentes interpretações que
fazem sobre o ambiente e às pressões institucionais com as quais estão convivendo (esquemas
interpretativos). Diante disto, com a evolução da teoria institucional, nota-se uma transição do
entendimento do papel dos agentes organizacionais: de um comportamento passivo para um
comportamento mais ativo dos participantes organizacionais frente às pressões exercidas no
ambiente.

Oliver (1991) classificou estes comportamentos como sendo respostas estratégicas dos
agentes diante das pressões exercidas pelos constituintes (agentes que exercem a pressão
institucional). O quadro a seguir descreve as possíveis respostas dos agentes às pressões
institucionais.
24

Quadro 2 - Respostas estratégicas às pressões institucionais


ESTRATÉGIAS TA TI C AS EXEMPLOS
Hábito Seguir normas invisíveis, dadas como certas
Imitar Imitar modelos institucionais
AQUIESCÊNCIA
Aceder Obedecer às regras e aceitar as normas
Equilibrar Equilibrar as expectativas de públicos múltiplos
COMPROMISSO Pacificar Aplacar e acomodar elementos institucionais
Barganhar Negociar com gmpos de interesse institucionais
Ocultar Disfarçar a não-conformidade
Amortecer Afrouxar as ligações institucionais
ESQUIVANÇA
Escapar Mudar objetivos, atividades ou domínios
Rejeitar Desconsiderar normas e valores explícitos
Provocar Contestar regras e exigências
DESAFIO
Atacar Violar as fontes de pressão institucional
Cooptar Importar pessoas influentes
MANIPULAÇÃO Influenciar Moldar valores e critérios
Controlar Dominar públicos e processos institucionais
FONTE: OLIVER (1991) apud MACHADO-DA-SILVA (2003).

De acordo com OJiver (1991), existem cinco tipos de respostas estratégicas: a aquiescência
pode ser representada por um hábito, imitação ou acedência perante as regras e valores
institucionais. Hábito se refere à aderência cega ou inconsciente para regras e valores pré-
concebidos ou tomados como verdadeiros. Imitação, refere-se à imitação de modelos
institucionais, por exemplo, imitação de organizações de sucesso e aceitação de conselhos de
consultoria externa com base em casos de sucesso de implementações em outras empresas.
Acedência é considerada um comportamento mais ativo que hábito e imitação, pela extensão
que a organização, consciente e estrategicamente, escolhe para ficar conforme as pressões
institucionais em antecipação aos principais benefícios, que podem variar de apoio social à
previsibilidade.

O compromisso pode ser caracterizado por Equilíbrio, Pacificação e Barganha das pressões
exercidas nos agentes organizacionais, pois a organização pode não considerar qualificada ou
não viável a maneira com que os constituintes pressionam a organização. Táticas de balanço
se referem à acomodação de demandas de múltiplos constituintes em respostas às diversas
pressões estratégicas e expectativas, mais especificamente, o balanço tenta acomodar
interesses externos dos constituintes com os interesses internos dos agentes. Táticas
25

pacificadores também estão relacionadas à conformidade parcial da expectativa de um ou


mais constituintes. Tem como objetivo conciliar e apaziguar as pressões institucionais. Táticas
de barganha são mais ativas que balanço e pacificação. Envolvem o esforço para chamar por
alguma consciência dos constituintes externos para as suas demandas ou expectativas.

Já a esquivança é definida por Oliver (1991) como uma tentativa organizacional em evitar a
necessidade de conformidade, sendo que a organização pratica esta tática através do sigilo
sobre a não-conformidade, amortecimento das pressões através do afrouxamento das regras e
valores organizacionais, ou através da fuga em relação às regras ou expectativas dos
constituintes institucionais.

O desafio, segundo Oliver (1991), consiste em uma forma de resistência mais ativa às
exigências ambientais, concretizado por meio da rejeição, da provocação ou do ataque. A
rejeição é exercida quando se ignoram as regras institucionais; geralmente, tende a acontecer
quando as imposições dos constituintes são percebidas como fracas ou quando objetivos
internos contrastam drasticamente com os valores institucionais. A provocação pode ser
reforçada quando os agentes entendem que as regras e valores institucionais não são racionais.
O ataque é mais provável de acontecer quando expectativas e valores institucionais são
específicos de um processo, descentralizados ou não comuns com outras instituições.

Por fim, a manipulação, segundo Machado-da-Silva (2003), apresenta-se como a última


reação estratégica às demandas ambientais, implicando tentativas organizacionais poderosas e
oportunistas de cooptar, influenciar ou controlar as fontes de pressão, mediante o uso de
relações institucionais. Também, segundo Ashforth e Gibbs (1990) apud Scott (2001), os
agentes organizacionais e organizações que protestam demasiadamente correm o risco de
minar sua legitimidade.

2.5 Variações no Grau de Institucionalização

Dependendo das respostas estratégicas de cada indivíduo, diferentes comportamentos


organizacionais poderão ser identificados. Através da variedade de respostas dos agentes
organizacionais é possível detectar o nível de institucionalização da organização, para o qual,
26

neste estudo, é dado o nome de grau de institucionalização, e que Tolbert e Zucker (1999)
denominaram “processo de institucionalização”.

Tolbert e Zucker (1999) teorizam sobre as quatro etapas do processo de institucionalização:


inovação, habitualização, objetivação e sedimentação - e as evidenciam por meio do quadro
que segue abaixo.

Quadro 3 - Estágios dc institucionalização e dimensões comparativas


Estágio pré- Estágio semi- Estágio de total
Dimensão
institucional institucional Institucionalização
Processos Habitualização Objetivação Sedimentação
Características dos adotantes Homogêneo Heterogêneos Heterogêneos

ímpeto para a difusão Imitação Imitativo/normativo Normativa

Atividade de teorização Nenhuma Alta Baixa

Variância na implementação Alta Moderada Baixa

Taxa de fracasso estrutural Alta Moderada Baixa

FONTE: TOLBERT; ZUCKER (1999, p. 211)

A inovação é causada por forças não habituais que surgem no ambiente organizacional e
fazem com que os indivíduos procurem por mudanças para responder à nova ordem. Desta
forma, os processos institucionais que anteriormente traziam estabilidade ao ambiente já não
são mais úteis por não responderem às novas necessidades. Tolbert e Zucker (1999) destacam
o papel das mudanças tecnológicas, legislação e forças do mercado como fontes causais deste
processo de inovação.

A habitualização é caracterizada como sendo um processo de pré-institucionalização, tendo


como principais características: um estágio independente de problemas econômicos que pode
ser identificado em pequenas conexões de entidades que possuem problemas semelhantes;
procura por adoção de processos em outras organizações que estão mais próximas, entretanto
sem ter uma ênfase na intemalização destes processos em toda a organização, ou seja, não
possuindo uma teorização formal abrangente; desta forma, o conhecimento da estrutura, entre
os que não a adotaram, não será grande ou será quase limitado (em termos de operação e de
propósito); também apresentam políticas idiossincráticas que levam a tipos de estruturas
menos permanentes, e às vezes limitada a apenas uma gestão.
27

O nível da objctivação é caracterizado pela direção das mensagens e processos para que
obtenham um status mais permanente e disseminado na organização, para que exista um certo
grau de consenso social entre os decisores a respeito do valor da estrutura; além disso, tem
como característica a crescente adoção das mensagens e processos pela organização com base
neste consenso; a busca de informações de diversas fontes para avaliar o risco de assumir uma
nova estrutura e o monitoramento dos competidores e esforços para aumentar sua
competitividade relativa se tomam uma prática, pois quanto mais outras organizações já
tiverem adotado a estrutura, maior é a probabilidade dos decisores de perceber uma tendência
favorável ao equilíbrio relativo do custo e benefícios desta nova estrutura.

Também um fator importante neste nível de institucionalização é a figura do ‘Champion’ -


conjunto de indivíduos com interesse material na estrutura e que fazem com que os processos
de fato aconteçam. Uma outra questão importante é que o grau de variância na implementação
esteja entre moderado e baixo, por exemplo, atividades e departamentos, tais como produção
baseada em equipe, círculos de qualidade, planos de remuneração baseados em produtividade,
consultores internos, programas de desenvolvimento gerencial e organizacional possuam uma
maior estabilidade na estrutura da organização. Por fim, esta fase se concretiza quando existe
o reconhecimento do fracasso da antiga estrutura e o ímpeto de difusão deixa de ser imitativo
para ser uma base mais normativa, refletindo a teorização implícita ou explícita da
organização.

Tolbert e Zucker (1999) afirmam que a institucionalização total envolve sedimentação. Neste
grau de institucionalização, a continuidade histórica da estrutura é um fato marcante, pois
evidencia a sobrevivência pelas várias gerações da história da organização. Desta forma, as
principais características da sedimentação poderíam ser descritas assim: propagação completa
da estrutura por todos os grupos da organização; a bi-dimensionalidade (largura e
profundidade) das estruturas; baixa quantidade de indivíduos que são, de algum modo,
afetados adversamente pelas estruturas e são capazes de se mobilizar coletivamente contra
elas. Além disso, a promoção e apoio cultural continuado por grupos de defensores e
correlação positiva com resultados desejados são fatores importantes para se atingir este grau
de institucionalização.
28

Por outro lado, Tolbcrt c Zuckcr (1999) dizem que este grau de total institucionalização pode
não ser atingido se faltarem resultados demonstráveis associados à estrutura que sustentem a
sua continuidade ou se existir uma relação positiva fraca entre uma estrutura e os resultados,
cspecialmcntc se os defensores continuam envolvidos em sua teorização e promoção. No
entanto, em muitos casos, a ligação entre a estrutura e os resultados previstos é bastante
• distante e a demonstração do impacto muitíssimo difícil.

Como contraponto à tipologia apresentada acima, Machado-da-Silva e Gonçalves (1999, p.


225) não corroboram com a separação e a utilização dos termos pré, semi e completo
[habitualização, objetivação e sedimentação], que designam o grau de institucionalização,
haja vista que, na prática, ainda se continua com a mesma questão que havia sido colocada
como um problema - existência de poucos estudos que abordem a questão sobre a ótica
dicotômica de estruturas institucionalizadas e não institucionalizadas - pois a abordagem de
pré, semi e completa diferencia-se apenas pela adição de mais um grau de institucionalização
(semi-institucionalização) em relação à visão inicialmente apresentada.

2.6 Precedentes de Institucionalização

Embasada em teorias precedentes, Oliver (1991) formulou uma abordagem que procura
entender o grau de institucionalização através dos fatores institucionais e das dimensões
preditivas. Os fatores institucionais correspondem às cinco questões básicas que devem ser
respondidas sobre as pressões institucionais - por que a pressão está sendo exercida, quem as
exerce, o que são elas, como e através de qual maneira as pressões são exercidas. Já as
dimensões preditivas caracterizam-se pelo tipo de resposta que é dada às pressões
estratégicas. A interação entre fatores institucionais e dimensões preditivas fornece condições
de predizer as respostas estratégicas dos agentes organizacionais diante das pressões
institucionais e, assim, diagnosticar o grau de institucionalização da organização antes mesmo
de aplicação de testes ou pesquisa científica mais elaborada. Desta forma, Oliver (1991)
afirma que existem cinco principais fatores que podem predizer uma institucionalização:

Causa: segundo Oliver (1991), as causas das pressões institucionais referem-se ao


fundamento, conjunto de expectativas ou objetivos intencionados que marcam as pressões
29

externas por conformidade, ou seja, busca responder por que a organização está sendo
pressionada a se moldar conforme as regras e expectativas institucionais.

Constituintes: pessoas ou instituições que exercem pressão sobre a organização, impondo


uma variedade de leis, regulamentações e expectativas na organização. Estão incluídos nesta
definição o Estado, entidades profissionais, grupos de interesses, e o público em geral, ou
seja, este é um fator indicativo para entender quem está exercendo pressões institucionais na
organização.

Conteúdo: caracterizado pela necessidade de se entender quais são as normas e


requerimentos pelos quais a empresa está sendo pressionada a ter conformidade. Tem dois
principais componentes: consistência com as normas organizacionais e imposições flexíveis
impostas na organização.

Controle: descreve de que maneira as pressões são impostas na organização. Dois processos
distintos pelos quais a pressão é exercida incluem coerção legal e difusão voluntária: desta
forma, busca entender como ou de que modo são as pressões institucionais exercidas.

Contexto: é o contexto ambiental, é dividido em ambiente de incerteza e interconectividade.


Ambiente de incerteza é caracterizado como o grau do qual futuros estados não podem ser
antecipados ou apuradamente diagnosticados. Interconectividade refere-se à densidade de
uma relação interorganizacional entre ocupantes de um campo organizacional. Por isso, este
fator busca resposta para a seguinte pergunta: qual é o contexto organizacional no qual a
pressão está sendo exercida?

Assim como define os fatores, Oliver (1991) define as dimensões preditivas que são descritas
a seguir: legitimidade e eficiência econômica como respostas às causas pela busca da
institucionalização; multiplicidades de forças institucionais e dependência destas forças como
entendimento da natureza de quem são os constituintes que exercem pressão institucional;
consistência com as metas organizacionais e restrições impostas pelas fontes institucionais,
para compreender o conteúdo das pressões institucionais; coerção ou difusão voluntária para
captar como e de que maneira as pressões são exercidas; e, por fim, ambiente de incerteza e
ambientes interconectados, para entender o contexto ambiental em que as pressões são
exercidas.
30

O quadro abaixo é um resumo que mostra quais são os fatores institucionais e as dimensões
preditas que podem levar à institucionalização.

Quadro 4 - Antecedentes das respostas estratégicas


Fator
Questões Precedentes Dimensões Preditivas
Institucional
Causa Por que a organização está sendo • Legitimidade ou adequação social
pressionada a se moldar conforme as • Eficiência ou adequação econômica
regras e expectativas institucionais?_________
Constituintes Quem está exercendo pressões institucionais na • Demandas de múltiplos constituintes
organização • Dependência dos constituintes________
Conteúdo Para quais normas ou requerimentos a • Consistência com as metas
organização está sendo pressionada a aderir? organizacionais
• Restrições impostas sobre a organização
de forma opcional ou flexível_______
Controle Como ou de que modo são as pressões • Coerção legal ou imposição
institucionais exercidas? • Difusão voluntária de normas _______
Contexto Qual é o contexto organizacional no qual a • Ambiente Incerto
pressão está sendo exercida? • Ambiente Interconectado
FONTE: OLIVER (1991).

A junção dos fatores preditos com suas respectivas dimensões de respostas estratégicas
fomece um conjunto de condições para se entender a institucionalização do objeto
pesquisado, conforme apresentado no quadro a seguir. O Quadro 5 mostra que existe uma
maior possibilidade de se encontrar alta institucionalização nos casos em que: a causa das
pressões se deve à necessidade de busca de legitimidade e eficiência econômica; onde os
agentes possuem uma relação de dependência única com os constituintes; onde as pressões
tenham uma alta consistência com as metas organizacionais e onde o meio de controle que
utiliza a coerção e a difusão voluntária se sobreponha; por fim, a alta institucionalização terá
maior probabilidade de existir onde existam agentes que estão inseridos em um ambiente de
incerteza ou de grande conexão com os outros agentes pares.
31

Quadro 5 — Antecedentes institucionais e prognósticos das respostas estratégicas


Fator Predito Respostas Estratégicas
Aquiescência | Compromisso | Esquivança Desafio I Manipulação
Causa
Legitimidade____ Alta Baixa Baixa Baixa Baixa
Eficiência_______ Alta Baixa Baixa Baixa Baixa
Constituintes
Multiplicidade Baixa Alta Alta_____ Alta Alta
Dependência_____ Alta Alta Moderada Baixa Baixa
Conteúdo_______
Consistência_____ Alta Moderada Moderada Baixa Baixa
Restrição Baixa Moderada Alta Alta Alta
Controle________
Coerção_________ Alta Moderada Moderada Baixa Baixa
Difusão_________ Alta Alta Moderada Baixa Baixa
Contexto
Incerteza________ Alta Alta Alta_____ Baixa Baixa
Interconectividade Alta Alta Moderada Baixa Baixa
FONTE: OLIVER (1991)

2.7 Teoria Institucional e o processo de planejamento

Os modelos positivistas e racionais que embasam a formulação do planejamento operacional e


estratégico estão em crise. Conforme afirmam Wilson e Jarzablowski (2004, p. 12), “[...]
aproximadamente 20 anos após a emergência dos debates sobre teoria das organizações
(BURRELL, 1997), a estratégia enfrenta atualmente profundos questionamentos em relação
às suposições feitas pelas escolas do ‘posicionamento’: a centralidade da modernidade e o
poder dos tipos ideais, matrizes e métodos positivistas.” Da mesma forma, pode-se dizer que
o planejamento operacional também passa pela mesma crise, uma vez que existem
desdobramentos da estratégia no planejamento operacional.

Clegg, Carter e Komberger (2004, p.23) descrevem sete falácias do planejamento quando
embasado nas teorias positivistas e modernistas, sendo que as principais críticas são: 1) existe
uma disparidade entre as fantasias gerenciais e as competências gerenciais, ou seja, ‘ [...] o
planejamento promete futuros perfeitos à custa de presentes imperfeitos: trata-se de um
diagnóstico sempre negativo acerca da realidade presente; apresenta-se a situação atual como
deficiente, imperfeita e negativa, e como falta de uma coisa ou de outra, sob a promessa de
um futuro melhor e utópico” (BOS, 2000 apud CLEGG; CARTER; KORNBERGER, 2004).
Desta forma, produz insatisfação e evidencia a necessidade da fuga do presente, em vez de
explorar e desvendar as diversas possibilidades; 2) existe uma disparidade entre as metas reais
32

claras, e futuros possíveis e imprevisíveis; 3) o planejamento futuro somente pode ser


concebido de acordo com problemas cotidianos e com soluções que imaginamos
normalmcntc. Sc as coisas se tornam mais complexas, a relação simples e unidirecional entre
problema c solução se altera, invalidando os planejamentos realizados; 4) disparidade entre
mudança planejada e a evolução emergente; 5) disparidade entre meios e os fins; 6)
disparidade entre mente planejadora (alta administração) e um corpo planejado (organização);
7) disparidade entre a ordem requerida e a desordem do ambiente.

Observando as deficiências do planejamento, quando fundamentado através da ótica


racionalista e utilitarista, pesquisadores começaram a questionar a maneira de conceber o
planejamento, tanto operacional quanto estratégico, principalmente sobre as deficiências
apontadas nos pontos um e seis do parágrafo anterior. Wilson e Jarzablowski (2004) colocam
que, quando o planejamento começa a ser visto por uma ótica não positivista, surgem
questões tais como: o que acontece quando as estratégias são colocadas em prática, e como os
indivíduos, especialmente os gerentes, contribuem para este processo? Como as organizações,
com suas culturas freqüentemente sedimentadas e suas complexas estruturas, interagem com o
processo de estratégia e o influenciam?

Segundo as mais recentes teorias organizacionais, entre elas a teoria institucional, o


planejamento operacional, através da figura do orçamento, é visto como uma interação social
que busca seus objetivos através da construção social, pois conforme afirmam Mintzberg
(1994), Floud e Wooldrifge (2000) e Regnér (2003) apud Whittington (2004), estamos
participando de uma grande transformação do trabalho em planejamento, isto é, caminhamos
de um modelo de planejamento centralizado e profissionalizado dos anos de 1960 e 1970 para
um modelo contemporâneo disperso entre a média gerência e a periferia organizacional. Por
isso, uma questão fundamental é a construção de sólidas ligações nos relacionamentos entre
os micro-fenômenos e as questões mais macro que os circundam.

Também com a quebra do paradigma das suposições modernistas, predominada pelos


pesquisadores dos Estados Unidos desde a década de 1960, novas oportunidades surgiram no
campo da contabilidade gerencial, pois atualmente

[...] não é mais necessário que o pesquisador se afaste de seu objeto de estudo por meio de análises
quantitativas de uma grande quantidade de dados; ele pode agora desenvolver um relacionamento
muito mais íntimo com o objeto de estudo. À medida que nos aproximamos da prática, mais
33

percebemos que “estratégia” não é unicamente um atributo das organizações, mas constitui também
uma atividade realizada pelas pessoas. (JOHNSON; MEUN, WHITT1NGT0N, 2003, p. 11).

Além disso, Covaleski, Evans, Luft e Shields (2003, p.24) afirmam que “[...] até o começo
dos anos de 1950 a literatura e prática contábil tratava largamcnte o processo de planejamento
como um fenômeno técnico somente”, sendo que estudos relacionados ao processo de
planejamento através da ótica sociológica, a partir dos trabalhos de March e Simon (1958),
começaram a “[...] enfatizar a importância da estrutura formal da organização e dos processos,
e de regras e rotinas como o processo orçamentário para trazer ordem e minimizar incertezas
dos indivíduos organizacionais” (COVALESKI; EVANS; LUFT; SHIELDS, 2003, p.29).

Covaleski, Evans, Luft e Shields (2003) vêem na abordagem sociológica, através da teoria
institucional, questões de pesquisas que se distinguem da abordagem clássica sobre o
processo de planejamento. Entendem que, por meio desta abordagem sociológica, os estudos
se devem focar no entendimento de como o processo de orçamento influencia a tomada de
decisão diante de uma pluralidade de interesses de planejamento e controle dos recursos
sociais e organizacionais. Segundo Covaleski e Dirsmith (1988, p.562) “[...] o orçamento
pode ser visto como um importante componente da estrutura organizacional que é usado para
tentar justificar a maneira de atuar dos principais constituintes organizacionais.”

Powell (1985 apud COVALESKI; DIRSMITH, 1988, p.566) afirma que “[...] o papel duplo
do orçamento em alocar e gerar recursos sugere uma ligação entre valores dos constituintes e
os recursos internos necessários usados por uma organização, mais particularmente em
momentos de dificuldades financeiras.” Ou seja, a prática social do orçamento tem o potencial
de influenciar o processo operacional interno, portanto sugerindo que expectativas sociais e
operações organizacionais não estão desassociadas umas de outras. Por fim, Covaleski, Evans,
Luft e Shields (2003, p.29) asseveram que “[...] a perspectiva sociológica sobre o processo de
planejamento explicitamente endereça a tensão em alinhar metas individuais e
comportamentais com as metas e objetivos organizacionais, assim como endereça sobre o
papel dos constituintes em moldar as metas organizacionais, através do processo de
planejamento.”

Observar, pelo quadro a seguir, que esses autores (2003) descrevem as características do
processo de planejamento sob a ótica sociológica e da teoria institucional. Um aspecto
34

importante a ser ressaltado é que o nível de análise da perspectiva sociológica é a organização


c suas subunidades.

Qundro 6 - Planejamento analisado pela perspectiva da teoria sociológica

Como o planejamento influencia o processo de decisão e barganha


Questão de pesquisa primária entre a pluralidade de interesses pertinentes a planejamento e
controle dos recursos sociais e organizacionais.

Nivel de Análise Organização e subunidades

Racionalidade e satisfação limitada (volição e escolha são


Premissas de racionalidade
importantes)

Tensão e desequilíbrio são devidos ao conflito de interesse dos


Premissa de equilíbrio
empregados.

Variáveis do planejamento Processo de Planejamento.

Valor simbólico da contabilidade, negociação de recursos e


Variáveis não-planejamento barganha, disfarce e mobilização de poder, mudanças no ambiente
e mudanças organizacionais.

Forma Modelo-Causal Uni ou bidirecional direto ou aditivo linear direto ou interação.

FONTE: Adaptado de COVALESKJ; EVANS; LUFT; SH1ELDS (2003)

Como evidenciado no quadro a seguir, os autores (2003) exemplificam o modelo-causal entre


planejamento, contexto organizacional e desempenho de acordo com as relações de causa e
efeito das variáveis envolvidas no processo. Em termos de pesquisa, entendem que a
estratégia de pesquisa assume que os efeitos do processo de planejamento não são diretos
sobre o comportamento e desempenho (efeito aditivo) ou apenas condicionada ao seu
contexto (efeito-interativo). Ao invés, a estratégia de pesquisa é identificar qual estado
cognitivo pode explicar, por exemplo, por que os efeitos do processo de planejamento no
comportamento ou no desempenho são positivos em algumas circunstâncias e negativos em
outras. Desta forma, afirmam que “[...] se a pesquisa pode identificar qual a combinação de
estados cognitivos podem ser associados com desempenhos favoráveis, então os
pesquisadores podem considerar melhor como desenhar práticas de processo de planejamento
para ter efeitos positivos no comportamento e desempenho.” (COVALESKI; EVANS; LUFT;
SHIELDS, 2003, p.43).
35

Variáveis Organizacionais:
Planejamento, Contexto, ♦
Desenho e Desempenho
Organizacional

Individual
Estado Comporta­
Mental >
mento

Figura 1 — Modelo relacionai entre níveis


FONTE: Adaptado de COVALESKI; EVANS; LUFT; SHIELDS (2003)

Como é possível observar na figura 1, existe uma relação entre o estado mental do indivíduo,
que é refletido no modo de agir (comportamento), com as variáveis organizacionais que se
desenham na organização. Ou seja, dependendo do estado mental dos gestores
organizacionais, diferentes possibilidades (estratégias, percepções) de planejamento poderão
se configurar na organização.

Contexto Desenho Planejamento Desempenho


Organizacional Organizacional

Figura 2 — Modelo nível organizacional com variáveis exógenas e unidirecionalidade


FONTE: COVALESKI, EVANS; LUFT; SHIELDS (2003)

Na figura 2 é possível observar uma relação linear entre as variáveis que afetam o
planejamento e o desempenho, sendo que o contexto organizacional é o que inicia e direciona
o processo. Esta visão é mais tradicional, pois relaciona a manufatura do planejamento ao
desempenho da organização.

Contexto + Desenho Planejamento Desempenho


Organizacional Organizacional

Figura 3 - Modelo nível organizacional com variáveis endógenas e bidirecionalidade


FONTE: COVALESKI; EVANS; LUFT; SHIELDS (2003)
36

Já na figura 3, é possível observar uma multi-direcionalidade entre as variáveis, sendo que o


desempenho organizacional influencia o processo de planejamento e, ao mesmo tempo, é
influenciado por este; enquanto que o planejamento influencia o desempenho ao mesmo
tempo em que é influenciado pelo desempenho organizacional.

Das três suposições acima, a que mais se enquadra e é utilizada no contexto deste trabalho é a
primeira, pois entende que as variáveis organizacionais influenciam e são influenciadas pelos
“scripts organizacionais de cada gestor”.

Segundo Carruthers (1995), os institucionalistas vêem a contabilidade gerencial como um


largo conjunto de ferramentas que podem legitimar a organização através da construção da
aparência de racionalidade e eficiência. Neste contexto, a prática do processo de planejamento
na organização é uma atividade que é desenvolvida para dar legitimidade aos agentes perante
as fontes de pressão institucional, haja vista que estas fontes exercem papel de controle para
estipular metas ou alocar recursos no momento do processo de planejamento. Como exemplo,
Honig e Karlsson (2004) constataram que as ‘start-up’ não fazem os seus planos de negócios
pensando e os utilizando para ganhar desempenho, mas sim para ganhar legitimidade perante
o mercado e potenciais investidores. Também afirma que, se existe alguma relação em fazer
planos de negócios e desempenho, eles são mais fracos ou mais complexos do que a literatura
afirma.

Por outro lado, apesar do processo de planejamento ser uma ferramenta que sinaliza as
intenções dos constituintes e dá legitimidade à maneira deles atuarem, o processo por si,
mesmo sendo utilizado na sua plenitude, não garante um maior desempenho. Conforme
Selznick (1957) apuei DiMaggio e Powell (1983), novas práticas podem se tomar imbuídas de
um valor além das necessidades técnicas da tarefa que se tem em mãos. À medida que uma
inovação se espalha, alcança-se um limiar além do qual sua adoção proporciona legitimidade
em vez de melhorar desempenho.

Em resumo, pode-se caracterizar o processo de planejamento no contexto de organizações


individuais onde a legitimidade é fator chave à institucionalização dos processos, sendo que a
aderência a este processo não necessariamente está ligada ao desempenho. Scott (2001)
afirma que processos que exibem formas e atividades culturalmente aprovadas, recebendo
37

suporte de autoridades normativas, e tendo aprovação de parceiros legais são mais propensos
a sobreviver que processos e organizações que possuem insuficiência dessas valorizações,
pois a legitimidade exerce uma influência sobre a viabilidade organizacional independente do
seu desempenho ou outros atributos e conexões.
39

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A principal característica deste trabalho, sob o ponto de vista metodológico, c o fato de se


tratar de um estudo de caso único, qualitativo, que visa capturar uma realidade específica, em
maior profundidade da organização em estudo, aliado à aplicação de métodos quantitativos
que suportam e direcionam as análises qualitativas.

Denzin e Lincoln (1989, p.242) afirmam que “[...] um estudo de caso qualitativo é
caracterizado pelo fato do pesquisador gastar tempo substancial no local, em contato pessoal
com as atividades e operações do caso, revisando e refletindo sobre os significados do que
está acontecendo.” Conforme afirma Patton (1990), independente da unidade de análise, um
estudo de caso único procura descrever a unidade em profundidade e detalhe, dentro do
contexto e holisticamente. Quanto mais o programa tem como objetivo os resultados
individuais, maior é a propriedade para se utilizar o estudo de caso qualitativo. Também
afirma que o estudo de caso é utilizado quando se necessita responder questões sobre assuntos
contemporâneos, em que o investigador não possui controle sobre os eventos. Já Yin (1989)
coloca que o estudo de caso contribui para o nosso conhecimento de fenômenos políticos,
individuais, organizacionais e sociais e permite que uma investigação retenha as
características holísticas e significantes dos eventos da vida real - como ciclo de vida dos
indivíduos, processos gerenciais e organizacionais, mudanças na vizinhança, relações
internacionais, e maturação da indústria.

3.1 Apresentação do modelo conceituai

Este tópico tem a intenção de explicitar o modelo conceituai em que o trabalho está
circunscrito, desta forma mostra a relação das variáveis com a teoria e explica o construto do
trabalho.

Em primeiro lugar, o estudo está embasado na tipologia de DiMaggio e Powell (1983)


referente aos três pilares da teoria institucional, a saber: Regulativo, Normativo e Cultural-
Cognitivo. Com a questão de pesquisa estruturada e após a identificação dos pilares, dos seus
respectivos mecanismos de controle (coercitivo, normativo e mimético) e dos indicadores de
40

caracterização dos eventos que se enquadram em cada um destes pilares (regras, certificação e
lógica compartilhada dc ação) foi possível identificar as variáveis do estudo de caso que
melhor refletiam as pressões institucionais da organização em estudo: a matriz, entidade
profissional e alta administração (fundamentação no tópico 3.2).

Além de identificar as três principais fontes institucionais de pressão institucional, foi


utilizada a tipologia de Oliver (1991) para detectar como os gestores (média gerência) do
processo de planejamento reagem às pressões organizacionais, pois, conforme visto no
referencial teórico, cada indivíduo procura reagir de forma e intensidade diferentes às
pressões institucionais exercidas no ambiente, devido ao fato de os indivíduos possuírem
distintos esquemas interpretativos (experiências passadas, concepção de vida, etc). Desta
forma, utilizou-se das variáveis Aquiescência, Compromisso, Esquivança, Desafio e
Manipulação para detectar as respostas estratégicas da média gerência da empresa frente às
pressões institucionais exercidas pelos constituintes institucionais (Matriz, Entidades
profissionais e Alta administração).

Obtendo-se as respostas da média gerência frente às pressões institucionais, procura-se


determinar o grau de institucionalização do indivíduo respondente e da organização como um
todo. Além de entender o grau de institucionalização do indivíduo (gestor) e da organização
como um todo (processo de planejamento), o estudo procura detectar a percepção de
desempenho destes gestores que é refletida no processo de planejamento, com base nas
dimensões de desempenho evidenciadas na tipologia de Fitzgerald el al. (1991).

Diante das informações coletadas sobre percepção de desempenho e grau de


institucionalização, a pesquisa terá condições de verificar se existe relação entre o grau de
institucionalização dos gestores do processo de planejamento e a percepção de desempenho
destes indivíduos, além de dar condições ao pesquisador de entender como se constituem as
percepções de desempenho refletidas no processo de planejamento da organização em estudo.

A figura 4 exemplifica o modelo conceituai deste estudo de caso.


41

Pilar Regulativo Pilar Normativo Pilar Cognitivo

Matriz Entidades Profissionais Alta Administração

Métricas Certificação/Consultoria Políticas Internas


(Coercitivo) (Normativo) (Mimético)

Aquiescência
Compromisso
Média Gerência
Esquivança
Desafio
Manipulação

Percepção de Desempenho

Figura 4 - Modelo conceituai

3.2 Definição e levantamento das variáveis pesquisadas

Para compreender como é concebido o processo de planejamento na empresa e como o grau


de institucionalização influencia a percepção de desempenho dos agentes, foram selecionadas
três principais variáveis, que são descritas abaixo, à luz da teoria institucional e embasadas
nos estudos e definições dos pesquisadores Scott e DiMaggio & Powell:

1. Métricas impostas pela matriz - para contemplar o entendimento das pressões


institucionais regulativas impostas à filial brasileira:

Back-order (BO) abaixo de 1% das vendas;


Crescimento das vendas de dois dígitos;
OIBT (operational income before tax) maior que 15 % das vendas;
Giro do inventário de 7 vezes ao ano para produtos acabados;
Acurácia de demanda de 85%;
Service to Sales de 90%;
Manufacturing Compliance.

Verificar a seção Glossário para obter maiores detalhes do significado de cada métrica.
42

2. Entidades profissionais - para contemplar o entendimento das pressões institucionais


normativas que são exercidas no dia-a-dia no ambiente organizacional com os agentes
da filial brasileira:

Certificações de entidades profissionais e de classe;


Consultorias na empresa.

3. Políticas Internas - para contemplar o entendimento do pilar cognitivo, através da


percepção da média gerência sobre as pressões institucionais realizadas pela alta
administração da subsidiária brasileira, de forma independente do direcionamento dado
pela matriz, visto que as políticas se referem a decisões de caráter regional e local:

Estratégia de formação de preço de venda;


Estratégia de participação no mercado;
Estratégia de produtividade e qualidade industrial;
Estratégia de relacionamento com o cliente;
Estratégia de desenvolvimento dos funcionários.

As variáveis descritas foram selecionadas devido ao fato de melhor caracterizarem e


representarem os três pilares da teoria institucional na organização em estudo:

1. O isomorfismo coercitivo, advindo da estrutura regulativa, de acordo com DiMaggio e


Powell (1983), se caracteriza por uma pressão formal ou informal exercida por uma
organização sobre outra que se encontra em condição de dependência e autoridade.
Diante do exposto, observa-se que as métricas, que são impostas pela matriz através do
processo de planeiamento, são uma importante e marcante variável que exerce papel
coercitivo sobre os agentes organizacionais da filial brasileira que possuem uma relação
de dependência com a matriz. Também DiMaggio e Powell (1983, p. 78) utilizam-se do
exemplo das subsidiárias para contextualizar o isomorfismo coercitivo, como segue: “As
subsidiárias são obrigadas a adotar práticas contábeis, avaliações de performance e
planos orçamentários compatíveis com as políticas da organização matriz.” Diante disto,
através destas métricas, a matriz procura o isomorfismo de todas as filiais, obrigando-as
43

a projetar números que se adeqücm aos seus interesses. Pela amplitude das métricas e
sua importância e influência na demonstração de resultado e balanço patrimonial, ela é
escolhida como a mais importante no processo para representar e medir o grau de
institucionalização da estrutura coercitiva da organização e seu impacto no processo de
planejamento desta filial brasileira.
2. DiMaggio e Powell (1983) apontam que o grau de profissionalização é possivelmente o
fator mais importante como mecanismo isomórfico normativo a ser considerado para o
entendimento das pressões normativas do ambiente, podendo ser resultante da educação
formal ou da formação e manutenção das redes de trabalho. Também Scott afirma que
“[...] analistas que focam em processos normativos enfatizam a importância dos laços de
relacionamentos de trabalho. Muitos dos estudos enfatizam processos normativos
focados nas redes de contatos profissionais e universitários, na interligação do ‘comitê
de diretores’, ou no apoio provido pelos laços informais” (SCOTT, 2001, p. 117). Desta
forma, a variável escolhida como mais relevante, que vai determinar a implementação
de processos e comportamentos que serão espelhadas no processo de planejamento e na
criação de soluções dentro deste processo, através das experiências adquiridas em outras
empresas, dos relacionamentos de trabalho (network) ou através da educação e
treinamento recebido, são as entidades profissionais e de classe.
3. O isomorfismo mimético processa-se através da adoção, por parte de determinada
organização, de procedimentos e arranjos estruturais implementados por outras
organizações, com a finalidade de reduzir a incerteza ocasionada por problemas
tecnológicos, objetivos conflitantes e exigências institucionais (MACHADO-DA-
SILVA; FONSECA, 1999). Também através do “[...] paradigma cognitivo, o que uma
criatura faz é, em grande parte, uma função da representação interna de seu ambiente”
(DIMAGGIO; POWELL apud D 'ANDRADE, 1984, p.88). “Símbolos - palavras, sinais
e gestos - possuem seus efeitos através da moldagem do significado que se atribuem aos
objetos e atividades (DiMaggio e Powell).” Com base nesta representação interna e, de
acordo com Chaffee (1985), a estratégia [que irá impactar na formulação e arranjos
estruturais do processo de planejamento] é vista como abstração, um enraizado modo de
perceber o mundo, criado nas mentes dos administradores, que direciona as interações e
comportamentos dentro da organização em relação à disposição de recursos, produtos,
serviços e mercados, considerando a legitimidade social. Deste modo, foram escolhidas
as variáveis: ‘política de preço’, estratégia de mercado, relacionamento com o cliente e
produtividade e qualidade, como variáveis representativas para entender a resposta da
44

organização cm relação às políticas internas disseminadas pelas organizações e as


percepções, que se desencadeiam através dos esquemas interpretativos dos agentes, que
influenciam o processo de planejamento.

Para compreender a percepção de desempenho dos agentes organizacionais, foram adaptadas


as dimensões de desempenho sugeridas por Fitzgerald et al. (1991), conforme quadro abaixo:

Quadro 7 - Dimensões e tipos de desempenho


Dimensões de Desempenho Tipos
Competitividade ‘Mark-share’ relativo posicionamento e crescimento das
vendas.__________________________
Desempenho Financeiro Rentabilidade, Liquidez, Estrutura de Capital.
Qualidade dos Serviços aos Clientes Confiança, comunicação, competência e acesso.
Utilização de Recursos Produtividade, eficiência, integração organizacional.
FONTE: Adaptado de FITZGERALD et

3.3 Método de pesquisa

Em relação à coleta de dados, Patton (1990) afirma que a pesquisa qualitativa consiste
basicamente em três tipos: (1) entrevistas semi-estruturadas em profundidade; (2) observação
direta; e (3) documentos escritos. Os dados sobre as entrevistas consistem de citações diretas
das pessoas sobre suas experiências, opiniões, sentimentos, e conhecimento. Os dados sobre
observação consistem de detalhada descrição sobre atividade das pessoas, comportamentos,
ações, e de um amplo intervalo de relações interpessoais e processos organizacionais que são
parte da experiência humana observável. Os dados sobre análise de documento consistem em
citações, passagens inteiras de registros organizacionais, memorandos e correspondências,
publicações oficiais e relatórios, diários pessoais, e respostas escritas semi-estruturadas para
questionários e entrevistas. Ademais, Yin (1989) também reforça a importância da utilização
de mais de uma fonte de evidência (triangulação) para obter um melhor fundamento das
conclusões de pesquisa e para a solidificação da metodologia do estudo de caso. Desta forma,
os seguintes instrumentos foram utilizados como ferramentas na condução da pesquisa:

1. Aplicação de questionários com a média gerência da empresa;


45

2. Utilização da Escala Likert para medir a correlação da percepção de desempenho e o


grau de institucionalização, utilizando o ferramental estatístico não-paramétrico de
correlação Spearman’s rho e o paramétrico Pcarson;
3. Utilização da Escala Likert para mensurar o grau de institucionalização dos três pilares
em estudo, utilizando o ferramental estatístico Wilcoxon, para a análise de significância
das médias;
4. Análise descritiva das médias, máximos, mínimos e freqüência para interpretar respostas
específicas relacionadas aos questionários;
5. Utilização de observação e análise participante no processo de planejamento da
organização, em conjunto com estratégias para analisar as observações: cronologia,
eventos-chave, fatos-chave, pessoas citadas, processos citados;
6. Utilização de e-mails, documentos internos e observação direta para validar e extrair
informações importantes sobre métricas, políticas internas e desempenho da
organização.

3.4 Unidade de análise

De acordo com Yin (1989), a unidade de análise é um dos principais componentes que
precisam ser definidos em um estudo de caso. A unidade primária de análise desta pesquisa é
o processo de planejamento da subsidiária brasileira de uma multinacional americana, ou seja,
unidade intra-organizacional. Covaleski, Evans, Luft e Shields (2003, p.31) colocam “[...] que
as pesquisas com base na teoria institucional tendem a focar o processo de planejamento
como um todo: as análises inter-relacionadas, interpretações e negociações que constituem o
processo orçamentário.” Diante disto, procura-se, dentro desta unidade de análise, entender
como se dá o processo de decisões e respostas da média gerência às pressões institucionais
que influenciam a tomada de decisão nas projeções do processo de planejamento da
organização.

3.5 População pesquisada

Decisões sobre amostras, tanto sobre tamanho quanto estratégia, dependem de decisões
46

anteriores sobre a unidade apropriada de análise a ser estudada. Neste estudo, como a unidade
de análise é o processo de planejamento de uma organização (subsistema intra-
organizacional), procura-se focar na análise dos seus participantes e na relação destes com o
ambiente ao qual estão relacionados.

A amostra é intencional, pois esta possui as características necessárias para estudar o


fenômeno de percepção de desempenho que é materializada no processo de planejamento,
haja vista que ela é composta pela maioria representativa dos agentes que informam dados no
processo, e que é diretamente afetada pelas estratégias organizacionais que são exercidas na
organização. Uma amostra aleatória não iria capturar, com a abrangência necessária de
detalhes, as informações necessárias para obter conclusões, pois no universo total dos
empregados da empresa, a maioria não tem nenhuma influência ou poder de decisão para
projetar as informações no processo de planejamento.

Diante do exposto, a amostra foi composta pelos participantes da reunião de sincronismo -


grupo de liderança da empresa composto por aproximadamente sessenta (60) pessoas que
ocupam cargos de gerência, diretoria e presidência dos países da América Latina Sul (Brasil,
Argentina, Chile, Peru, Equador e Bolívia). Pode-se afirmar que as pessoas que fazem parte
do processo são os gestores responsáveis pelas decisões que alimentam o processo de
planejamento, alcançando quase 100% da população responsável por estas informações -
apesar de a empresa ser composta por aproximadamente mil e novecentos (1900)
funcionários. Entretanto, na aplicação dos questionários, para detectar o grau de
institucionalização das pressões institucionais, foram excluídos da amostra o Presidente e os
Diretores da empresa, devido ao fato de eles serem uma das principais fontes de pressão
institucional.

O pesquisador se preocupou em utilizar, na pesquisa, populações com o mesmo grau de


responsabilidade e nível hierárquico, com a finalidade de não comparar respostas de níveis
diferentes dentro de um mesmo grupo de amostras e, consequentemente, não contaminar os
resultados advindos dos questionários, visto que níveis hierárquicos diferentes poderíam
responder estrategicamente às pressões de forma e intensidade diferentes, pois possuem
diferentes estruturas psicológicas para lidar com as pressões institucionais. Portanto, a
amostra é composta da média gerência da empresa, não a compondo os cargos de supervisão,
analista ou de linha de produção, por exemplo.
47

Como pode ser observado na tabela abaixo, nesta amostra estão representados todos os
departamentos da empresa, desde a área de controle de qualidade passando pela engenharia
até a área de finanças e relacionamento com o cliente, representando a totalidade dos
participantes que contribuem para a alimentação do processo de planejamento.

Tabela 1 — Composição da amostra selecionada


Área Quantidade de Participação no Planejamento
______ Questionários
Marketing e Vendas 19 Projeção do volume e preço de vendas, além
da projeção das despesas.________________
Produção 8 Projeção dos ganhos de rentabilidade,
despesas, formulação da lista técnica,
roteiros, e investimentos._________________
Finanças e TI 9 Projeção das despesas, DSO, balanço, juros,
taxa de câmbio e investimentos.___________
Operações e Processos 10 Projeção do preço da matéria-prima,
despesas, investimentos, imposto de
importação._______________________
RH 3 Despesas administrativas, número de
funcionários, salários e benefícios.
Total 49

Tabela 2 — Composição dos respondentes


Área Quantidade de Percentual de participação
______________ respondentes no total da área
Marketing e Vendas _________________ 15 79%
Produção___________ ___________________ 5 63%
Finanças e TI________ ___________________ 5 56%
Operações e Processos ___________________ 7 70%
RH________________ ___________________ 2 67%
Total 34 69,4%

3.6 Questões éticas e confidencialidade

Esta pesquisa teve a preocupação de buscar o consentimento da empresa pesquisada para a


realização e publicação deste estudo, a fim de garantir que as informações apresentadas
seguissem um padrão de ética e veracidade. Ademais, todos os participantes foram solicitados
a assinar ou consentir verbalmente sobre a participação na pesquisa.

Ao mesmo tempo, o pesquisador se comprometeu a não divulgar nenhum dado individual dos
participantes que pudesse prejudicá-los na organização ou fora dela. Por fim, na aplicação do
questionário não foram requisitados os dados pessoais dos respondentes para evitar que eles
48

não respondessem ou ficassem receosos em respondê-lo, prejudicando assim a veracidade da


informações.

3.7 Validade do construto

Segundo Yin (1989), existem seis fontes de evidências que podem ser utilizadas em un
estudo de caso: documentação, registros arquivados, entrevistas, observação direta,
observação-participante e artefatos físicos. Para alcançar os objetivos propostos, este estudo
de caso utiliza-se de: observação direta e in loco, haja vista que o pesquisador foi fúncionárk
da empresa objeto do estudo até o momento da aplicação dos questionários; documentes
escritos de fontes secundárias, como o relatório anual, material de treinamento di
universidade corporativa e materiais de diversos grupos de reuniões, memorandos e e-mails.

Também foram aplicados questionários, pois, conforme afirma Patton (1990, p. 132), “[...] cs
métodos quantitativos e qualitativos constituem altemativamente, mas não mutuamente de
forma exclusiva, estratégias para pesquisa, pois eles possuem diferentes forças e fraquezas.
Desta forma, ambos, qualitativo e quantitativo, podem ser coletados em um mesmo estudo.
Por isso, este procedimento tem como finalidade refinar e dar uma maior sustentação aos
achados da pesquisa, além de ajudar o pesquisador a lapidar as entrevistas e modificar o foco
de algumas perguntas das que seriam realizadas e dar maior embasamento para que as
entrevistas fossem mais proveitosas.

3.8 Validação externa

S" (1989), as críticas em relação à validade externa geralmente acontecem devida


ao fato de o estudo de caso trabalhar com uma base única de informação para fazer as
generalizações. Entretanto, estes tipos de crítica são implicitamente contrastantes com o caso
pesquisa empírica, onde a “amostra” (se selecionada corretamente) prontamente generaliza
para um amplo universo. Essa analogia para amostras e universos é incorreta quando se aplica
do de caso. Isso porque pesquisas empíricas confiam em generalizações estatísticas,
tudos de casos (como um experimento) confiam em generalizações analíticas. Ni
g nerahzaçao analítica, o invesügador se esforça para generalizar um conjunto particular de
49

uma teoria mais ampla. Desta forma, a generalização não é automática. A teoria deve ser
testada através de replicações dos achados em segundos e terceiros objetos de estudo com as
mesmas particularidades.

3.9 Confiabilidade

Segundo Yin (1989, p.70), o protocolo é a maior tática para aumentar a confiabilidade do
estudo de caso e tem a intenção de guiar o investigador a desenvolvê-lo.

As informações sobre o objetivo, a questão de pesquisa, bibliografia, seleção da amostra e


outros aspectos metodológicos relevantes para o entendimento geral da pesquisa já estão
descritas nos capítulos anteriores. Já em relação aos procedimentos de campo é importante
ressaltar que o pesquisador foi empregado da empresa pesquisada até o momento da aplicação
dos questionários, o que facilitou o acesso aos dados e a condução da aplicação dos
questionários com um maior detalhamento das informações.

Antes de aplicar os questionários foi necessário pedir autorização para a alta administração da
empresa. Esta autorização foi concedida devido à contribuição que o estudo podería trazer
para o entendimento do processo de planejamento da empresa.

Foi solicitado aos respondentes que o questionário fosse entregue ao pesquisador no prazo de
um dia, sendo que um follow-up por e-mail foi realizado com a intenção de aumentar o
percentual de devolutivas. Também, como dito anteriormente, os questionários não possuíam
nenhum tipo de identificação, a fim de não coibir o entrevistado de responder as questões que
poderíam constranger ou influenciar o relacionamento na empresa, o que também fez
aumentar a porcentagem de devolução dos questionários. Além disso, todos os questionários
foram entregues em um envelope da instituição de ensino do pesquisador, sem identificação
do respondente, e com um lacre para evitar que outras pessoas - que não fossem o respondente
e o pesquisador - tivessem acesso à pesquisa.

Diante destes procedimentos descritos acima, o percentual de devolução do questionário foi


de aproximadamente 70% (34 devoluções de um total de 49).
50

Em relação aos prazos de aplicação dos questionários, eles foram realizados próximo ao final
do ano fiscal da empresa, o que possibilitou tomar as impressões e percepções de desempenho
bem próximas ao encerramento do evento ‘processo de planejamento orçamentário’.

3.10 Protocolo de pesquisa

O questionário procura entender quais são as respostas estratégicas dos agentes


organizacionais diante das pressões institucionais e quais são as percepções de desempenho
dos respondentes que se refletem no processo de planejamento da organização. Como
informado em tópicos anteriores, foi utilizada a tipologia criada por Oliver (1991) para
detectar o grau de institucionalização e a tipologia de Fitzgerald et al. (1991) para detectar a
percepção de desempenho. Desta forma, existem quatro blocos de perguntas. Os três
primeiros representam os pilares de pressão institucional, a saber: Bloco I para as métricas e
metas estipuladas pela matriz; Bloco II para as entidades profissionais e de classe, e Bloco III
para as políticas internas advindas da alta administração. Cada um destes blocos é composto
de quinze perguntas, sendo que cada pergunta representa uma tática da resposta estratégica à
pressão institucional exercida sobre a média gerência da organização.

O Bloco IV, dividido por área de atuação dos respondentes, procura medir a percepção de
desempenho conforme as dimensões da tipologia de Fitzgerald et al. (1991).

A seguir, apresenta-se a explicação de cada pergunta e seu respectivo objetivo para entender o
grau de institucionalização. O questionário completo se encontra no final deste estudo, na
seção Apêndices.
51

Quadro 8-Questionário sobre o grau de institucionalização

Tipo de Tipo de
Questões Objetivo Resposta
Tática
Estratégica
1, 16 e 31 Verificar se o respondente tem o hábito como resposta Hábito Aquiescência
estratégica, ou seja, se a pressão institucional é invisível e
dada como inquestionável pelos agentes organizacionais.
2, 17e32 Verificar se o respondente usa a imitação como resposta Imitar Aquiescência
estratégica, ou seja, se procura por modelos a serem
copiados em organizações que possuem legitimidade
perante os constituintes organizacionais._______________
3, 18e33 Verificar se o respondente obedece às regras e normas Aceder Aquiescência
estipuladas pelas forças institucionais._________________
4, 19e34 Verificar se os respondentes procuram equilibrar as Equilibrar Compromisso
expectativas de diversos constituintes que exercem a
pressão institucional_______________________________
5,20 e 35 Verificar se o respondente procura acomodar os elementos Pacificar Compromisso
institucionais para buscar legitimidade de todas as fontes
de pressão institucionais.___________________________
6, 21 e 36 Verificar se o respondente negocia com diversos grupos Barganhar Compromisso
institucionais antes de tomar as decisões que o afetem
7, 22 e 37 Verificar se o respondente disfarça a sua não conformidade Ocultar Esquivança
e aceitação das normas, valores e crenças institucionais.
8, 23 e 38 Verificar se o respondente procura afrouxar as ligações Amortecer Esquivança
institucionais através do distanciamento dos constituintes
organizacionais.__________________________________
9,24 e 39 Verificar se os respondentes procuram modificar as Escapar Esquivança
características do departamento ou função a fim de que
possam escapar das pressões institucionais_____________
10, 25 e 40 Verificar se os respondentes tendem a rejeitar normas e Rejeitar Desafio
valores explícitos, desconsiderando-os. Também, verificar
se desconsideram as normas e valores pelo fato de as
pressões institucionais serem fracas.__________________
H,26e41 Verificar se os respondentes contestam as normas como Provocar Desafio
um procedimento normal no ambiente de trabalho._______
12, 27e42 Verificar se os respondentes atacam as fontes de pressões Atacar Desafio
institucionais através de meios formais e informais onde se
possa alcançar outros agentes organizacionais.

13,28 e 43 Verificar se os respondentes buscam trazer outros agentes Cooptar Manipulação


organizacionais para o seu lado, a fim de minimizar as
pressões advindas das forças institucionais._____________
14, 29 e44 Verificar se os respondentes procuram influenciar os Influenciar Manipulação
constituintes a fim de moldar os seus valores e critérios na
organização
15, 30 e 45 Verificar se os respondentes procuram dominar os Controlar Manipulação
constituintes com o objetivo de prevalecer as normas e
valores dos respondentes.

Também se apresenta, a seguir, o enquadramento de cada questão referente à


percepção de desempenho e a sua respectiva dimensão, segundo a teoria. As perguntas que se
referem a desempenho de uma forma geral, que não se enquadram em nenhum tipo teórico
apresentado na tipologia, estão consideradas na categoria Geral.
52

Quadro 9 - Questionário sobre desempenho


Dimensões de Desempenho Tipos Questões
_______ - Produção______
Competitividade ‘Mark-share’ relativo, Posicionamento e P4
Crescimento das vendas._____________________
Desempenho Financeiro_____ Rentabilidade, Liquidez, Estrutura de Capital. Pl, P5, P7
Qualidade dos Serviços aos Confiança, Comunicação, Competência e Acesso. P13,P14,P15
Clientes_________________
Utilização dc Recursos Produtividade, Eficiência, Integração P2, P3, P6, PI 1, P12
organizacional.
Geral P8, P9, PIO

Dimensões de Desempenho Tipos Questões


______ - Marketing______
Competitividade 'Mark-share’ relativo, Posicionamento e M2, M11.M14
Crescimento das vendas.____________________
Desempenho Financeiro_____ Rentabilidade, Liquidez, Estrutura de Capital. M1,M3,M5, M7
Qualidade dos Serviços aos Confiança, Comunicação, Competência e Acesso. M10.M15
Clientes_________________
Utilização de Recursos Produtividade, Eficiência, Integração M4, M6, M13
organizacional.
Geral M8,M9,M12

Dimensões de Desempenho Tipos Questões


- Finanças e TI____
Competitividade ‘Mark-share’ relativo, Posicionamento e F7.F11
Crescimento das vendas.____________________
Desempenho Financeiro_____ Rentabilidade, Liquidez, Estrutura de Capital. F1,F2, F6
Qualidade dos Serviços aos Confiança, Comunicação, Competência e Acesso. F2, F14.F15
Clientes_________________
Utilização de Recursos Produtividade, Eficiência, Integração F3, F4, F5
organizacional.
Geral F8, F9, FIO, F13

Dimensões de Desempenho Tipos Questões


- Operações e Processo
Competitividade ‘Mark-share’ relativo, Posicionamento e 04
Crescimento das vendas.____________________
Desempenho Financeiro Rentabilidade, Liquidez, Estrutura de Capital. 01,06,015
Qualidade dos Serviços aos Confiança, Comunicação, Competência e Acesso. 09,010,013,014
Clientes_________________
Utilização de Recursos Produtividade, Eficiência, Integração 02, 03,05,012
organizacional._________________
Geral 07,08,011

Dimensões de Desempenho Tipos Questões


_________ -RH_________
Competitividade ‘Mark-share’ relativo, Posicionamento e RH
Crescimento das vendas.____________________
Desempenho Financeiro Rentabilidade, Liquidez, Estrutura de Capital. Rl, R6,______________
Qualidade dos Serviços aos Confiança, Comunicação, Competência e Acesso. R2, R12, R13,R14, R15
Clientes_________________
Utilização de Recursos Produtividade, Eficiência, Integração R3, R7,R8, R9, RIO
organizacional.
Geral R4, R5
53

3.11 Teste piloto

Conforme afirmam Lakatos e Marconi (2001, p.227), “[...] o teste-piloto tem, como uma das
principais funções, testar o instrumento de coleta de dados.” Desta forma, foram realizados
três testes-pilotos para validar o questionário.

Foi solicitado a três gerentes de diferentes áreas que respondessem aos questionários e, em
seguida, foram realizadas as entrevistas para entender as dúvidas e melhorar o questionário.
No questionário foi verificada a complexidade das questões, o tempo que o respondente levou
para responder o questionário, o entendimento do que estava sendo perguntado e a validação
da importância das variáveis que foram utilizadas no questionário. Duas perguntas foram
reformuladas e algumas siglas foram modificadas para se adequarem à terminologia
específica utilizada na empresa. Também foi discutida a questão da confidencialidade das
informações para entender e assegurar que os respondentes estavam confortáveis em
responder de forma fiel sobre as suas concepções e se estavam seguros de que os dados
seriam utilizados apenas pelo pesquisador.
55

4 A EMPRESA PESQUISADA

4.1 Mudanças organizacionais

A empresa pesquisada sofreu mudanças nos seus processos e na sua gestão nestes últimos três
anos. Houve uma grande reestruturação organizacional na empresa, principalmente nos cargos
que envolvem a alta administração da companhia.

A matriz dividiu a região da América Latina em duas: América Latina Norte (NLA) e
América Latina Sul (SLA), onde estão contemplados os seguintes países: Brasil, Argentina,
Chile, Peru, Equador e Bolívia. Devido a este fato, além da necessidade de reestruturação
objetivando um maior crescimento econômico da companhia, a filial SLA diminuiu seu
quadro de funcionários. Como muitos cargos possuíam mais do que uma posição na região,
durante a reestruturação, foram desligados da empresa cinco Diretores e três Gerentes
Seniores, além do Presidente.

Aliado às mudanças hierárquicas, a empresa implementou um novo sistema de gestão


empresarial integrado (SAP - R/3), possibilitando a utilização de uma metodologia padrão de
processos e uma base de dados única para todas as sucursais mundiais do grupo. A
implementação de um sistema integrado e gerido por processos trouxe à tona a necessidade de
pessoas mais capacitadas e preparadas para conduzir os negócios e operacionalizar as
atividades da empresa. Além disso, tal sistema possibilitou à matriz, definir e implementar
métricas e metas para todas as filiais, com base nas funcionalidades do novo sistema.

Com a nova gestão organizacional, o foco modificou-se consideravelmente. O foco passou a


ser a obtenção do resultado financeiro e eficiência operacional, além de apoiar a integração e
a maior participação dos funcionários na companhia, diminuindo o foco no departamento de
Vendas e se concentrando em igual proporção nos departamentos de Finanças, Marketing e
Operações.

Das modificações hierárquicas ocorridas, as principais foram a unificação das áreas de


Finanças e Tecnologia da Informação (Tl) e a demissão do diretor de TI, sendo que um
profissional do mercado foi recrutado para ocupar o cargo de Diretor Financeiro para a
56

América Latina Sul. Na área de Operações, o antigo Diretor Financeiro assumiu tal posição e
incorporou as funções dc dois diretores que foram demitidos. A área foi reestruturada e várias
pessoas que faziam parte do Projeto SAP foram alocadas. Entretanto, no nível gerencial houve
poucas mudanças.

Em relação ao departamento de Marketing, a área foi descentralizada em sete grandes


negócios, sendo que os Gerentes seniores passaram a se reportar diretamente ao Presidente
SLA. Desta forma, a antiga estrutura com dois Diretores de Marketing foi alterada para sete
Gerentes seniores. Na área de recursos humanos não houve grandes alterações iniciais, apenas
a demissão do Diretor de Recursos Humanos das fábricas e a unificação em apenas uma
diretoria central que se localiza no escritório de São Paulo. Recentemente, no segundo
semestre de 2005, o Diretor de RH foi demitido e atualmente a posição está em aberto.

Uma nova diretoria foi criada na área de produção. Antes da reestruturação havia apenas um
Diretor e um Controller fabril para as duas plantas localizadas em cidades afastadas.
Atualmente, há um Diretor e um Controller fabril para cada planta. Houve também a criação
de uma nova diretoria: um antigo Diretor de Marketing foi transferido para a Área de
Assuntos Corporativos e os departamentos de Assuntos Regulatórios, Atendimento a Clientes
e Assuntos Governamentais foram estruturadas e unificados nesta nova diretoria.

Da reestruturação inicial, ocorrida no início de 2003, até o final desta pesquisa, alguns cargos
foram criados para atender a demanda e necessidade interna, assim como satisfazer aspectos
legais. Cargos gerenciais relacionados a “Six Sigma”, “Security Information”, Comunicação,
Medicai Affairs , entre outros, possuem uma forte evidência da necessidade de a filial buscar
similaridade com a estrutura da matriz.

Verifica-se que a atuação da atual gestão é mais focada nos aspectos financeiros, em relação à
antiga gestão. Anteriormente à nova gestão, a empresa possuía pouco controle interno das
operações, principalmente nos países menores da região SLA. Algumas não conformidades
ocorreram nestes países, ocasionando alguns problemas que necessitaram da intervenção da
matriz. Além disso, a antiga gestão tratava a organização por exceção, ou seja, poucas pessoas
tinham voz ativa na organização e poucos participavam e adquiriam as recompensas
esperadas. Nos últimos dois anos da antiga gestão, os resultados esperados, advindos do
ocesso de planejamento, não foram alcançados.
57

Com a nova gestão, o processo de comunicação da alta administração se intensificou e as


mensagens da Presidência passaram a ser mais constantes e universalizadas, tanto no nível
intra-organizacional quanto no nível inter-organizacional. Reuniões da Presidência com todos
os funcionários acontecem uma vez a cada trimestre, espaços de convivência, intranet e
murais informativos foram criados para estabelecer uma comunicação mais efetiva com os
funcionários. No nível externo, a empresa procura intensificar a exposição na mídia e o
relacionamento com entidades profissionais e de classe.

4.2 O processo de planejamento na empresa

Com a mudança da gestão organizacional, o processo de planejamento também se modificou


consideravelmente. O Diretor Financeiro foi contratado do mercado, implementou sua visão
no departamento e na empresa. O foco da área de planejamento passou a ser o resultado, a
orientação e o apoio aos negócios da companhia, evoluindo de uma posição com perfil
operacional de consolidação das informações, para uma posição mais analítica e estratégica.
Um novo gerente de planejamento financeiro e estratégico foi contratado, e dois analistas de
outras áreas foram transferidos para o departamento, tendo como foco o apoio e a análise
financeira dos negócios de marketing.

A substituição de planilhas eletrônicas e sistemas ‘in-house’ por um sistema de planejamento


mais flexível foi uma outra modificação significativa no processo de planejamento,
permitindo maior transparência dos dados e maior participação de marketing na projeção da
previsão de vendas (volume e preço).

Na antiga gestão, cada área possuía um número projetado que era usado de acordo com as
diferentes necessidades. Não havia uma informação única que era utilizada ao mesmo tempo
por todos os departamentos e propósitos. Por exemplo: Marketing projetava um número de
vendas, que não era utilizado pela área de Operações e Produção, pois estes não acreditavam
no número e ficavam receosos de produzir mais do que o necessário. Finanças não utilizava o
número de Marketing porque precisava apresentar um número mais adequado às expectativas
da matriz e, por isso, o modificava. Produção e Planejamento Financeiro não possuíam uma
comunicação para entrar em consenso sobre os números projetados. Entretanto, atualmente,
58

os números são definidos através do consenso entre as áreas de Marketing, Operações e


Finanças, gerando possibilidades de análise da evolução das métricas e tomada de ações para
melhorar o processo, caso este não funcione adequadamente.

A atual configuração do processo de planejamento se inicia na área de Planejamento da matriz


quando da divulgação das premissas básicas para a manufatura do orçamento e das suas
revisões. Localmente, a filial também divulga as premissas locais embasada nas premissas da
matriz. Uma das primeiras atividades acontece no departamento de Demanda, que tem como
responsabilidade informar a demanda estatística elaborada com base em dados históricos e
definir a demanda projetada para os próximos 12 meses conjuntamente com os gerentes de
marketing. Com base nestas informações, a área de Suprimentos informará ao departamento
de Custos o volume de produção e as quantidades de horas necessárias para atender a
demanda de vendas local e de exportação, projetada pelo Departamento de Marketing. Além
disso, a demanda de vendas informada é valorizada pela média dos preços unitários dos
últimos seis meses, para compor as vendas totais.

Todos os departamentos da empresa são responsáveis por informar as despesas projetadas e os


investimentos que serão realizados no próximo ano fiscal. Existem algumas reuniões de
decisão e validação das informações que são projetadas pela gerência da empresa. Os
investimentos projetados servirão de base para a projeção da depreciação.

O departamento de Recursos Humanos deve informar os valores dos novos recursos que serão
contratados, com base nas premissas estipuladas de cada gerência. Além disso, uma validação
das informações é feita pela área de planejamento e discutidas com o departamento de RH.

Após a conclusão das estimativas e projeções, os números são consolidados e analisados no


nível da organização local. Dependendo dos números obtidos, principalmente se estão de
acordo com as metas estipuladas pela matriz, os números são revisados e algumas reduções
são feitas de forma “top-down”. Após estas reduções e algumas discussões em tomo do OIBT
— “Operational Income Before Tax" (detalhamento na seção Glossário), as informações são
enviadas para a matriz. A matriz analisa os números e toma as ações necessárias para obter o
resultado esperado. Dependendo das necessidades, um corte ou uma meta pode ser colocado
para a filial de forma “top-down”.
59

Após a validação dos números, as informações das vendas são enviadas para o departamento
de Análises de Negócios, o qual vai transformar estes números em objetivos (cota de vendas)
para os vendedores da empresa. Desta forma, as premiações salariais da força de vendas
sempre serão condicionadas ao último número projetado nas revisões orçamentárias, porém,
para a média gerência da empresa, a premiação de bônus anual é feita, em grande parte, sobre
a métrica do O1BT.

Em relação aos meses de vigência do ano, a empresa segue o ano fiscal da matriz, iniciando
em outubro e encerrando em setembro do próximo ano calendário. O processo orçamentário
inicia-se em março, com previsões gerais para os próximos 5 anos e há uma revisão em maio.
A versão preliminar do orçamento tem início no mês de julho e a versão final acontece no mês
de agosto. As vezes, pode ocorrer uma última versão no final do último mês do ano fiscal,
setembro, para calibrar as expectativas finais que ocorreram no final do ano fiscal. Ou seja,
existem diversas versões até a versão final, a qual valerá definitivamente para todo o próximo
ano fiscal, sendo que o número definido no processo orçamentário é muito importante, haja
vista que ele irá determinar o pagamento do bônus, a eficiência organizacional, a relação de
poder e conflitos organizacionais.

Por fim, em relação aos incentivos financeiros, é possível afirmar que a empresa não possui
uma política agressiva de bônus, se comparada com o mercado, entretanto o pagamento de
bônus anual é suficiente para motivar os gestores na busca de melhores resultados. Ele é pago
conforme o grau de sucesso ao atingir os números projetados no orçamento anual e, também,
com base no lucro por ação que a matriz gera para os acionistas.
61

5 DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Conforme comentado anteriormente, foram aplicados 49 questionários com a média gerência


e houve uma devolução de aproximadamente 70% dos questionários preenchidos, o que
representa 34 questionários válidos. Dois questionários foram descartados devido ao
preenchimento incompleto e incorreto. Este número de questionários devolvidos é
representativo e viável para se utilizar o ferramental estatístico proposto neste estudo, além de
ser significativo e relevante para a busca do entendimento das questões levantadas.

No processo de tabulação dos dados e análise das informações foi utilizado o software
estatístico SPSS, versão 14.0.

5.1 Construção da Escala Likert

Para realizar a mensuração do grau de institucionalização e da percepção de desempenho foi


utilizada a Escala Likert (GOODE; HATT, 1960), com numeração de 1 a 5 pontos para cada
questão. São 15 (quinze) perguntas para o grau de institucionalização, para cada um dos três
pilares, e mais 15 (quinze) questões sobre percepção de desempenho. Totalizando sessenta
perguntas. Para cada pergunta o respondente tinha a opção dos seguintes opostos semânticos:
Discordo Totalmente, Discordo, Não Discordo e Nem Concordo, Concordo e Concordo
Totalmente.

A pontuação foi tabulada de duas maneiras distintas, conforme a necessidade do modelo de


análise a ser utilizado. Isso se fez necessário, devido ao fato de as perguntas numeradas de 7 a
15 possuírem o sentido inverso das perguntas de 1 a 6. Para a análise de correlação foi
utilizada, para todas as perguntas, a pontuação de 1 a 5 de forma que quem respondeu que
concordava totalmente recebeu 5 pontos tanto nas questões de 1 a 6 quanto nas questões de 7
a 15. Desta forma, a análise de correlação pode verificar se os dois grupos de perguntas
possuíam uma correlação positiva ou negativa.

Segue tabela com as pontuações usadas para medir a correlação dos três pilares com a
percepção de desempenho.
62

Tabela 3 - Escala Likcrt para a correlação: grau de institucionalização


__________ (Pilares Regulativo, Normativo e Cognitivo)
Questões Discordo Discordo Não discordo e Concordo Concordo
Totalmente nem Concordo Totalmente
i J_____ 2_ 2_______ 2 2_____
2 J_____ 2_ 2_______ 2 2 _____
3 J_____ 2_ 2_______ 2 2_____
4 J_____ 2_ 2_______ 2 2_____
5 J_____ 1_ 2_______ 2 2_____
6 _1_______ 2_ 2_______ 2 2_____
7 _1_______ 2_ 2_______ 2 2_____
8 _1_______ 2_ 2_______ 2 2_____
9 _1_______ _2 2_______ 2 2_____
10 J_____ _2 2_______ 2 2_____
11 _1_______ _2 2_______ 2 2_____
12 J_____ 2 2_______ 2 2_____
13 _1_______ 2 2_______ 2 2_____
14 _1_______ 2 2_______ 2 2_____
15 1 2 3 4 5

Já para fazer a análise das significâncias das médias e para classificar o grau de
institucionalização em alta, moderada e baixa institucionalização, houve a necessidade de se
inverter a pontuação das perguntas de 7 a 15. Desta forma, o entrevistado que respondeu que
concordava com a pergunta 15, por exemplo, recebeu a pontuação 2 e não a pontuação 4. A
interpretação desta forma de classificação mostra que, quanto menor a pontuação, menos
institucionalizado está o respondente, e quanto maior a pontuação, mais institucionalizado ele
está. Desta forma, foi possível medir a corneta média de institucionalização.

Na seqüência, a pontuação utilizada para cada questão para medir o grau de


institucionalização dos três pilares quando utilizada a análise das significâncias das médias.

Tabela 4 - Escala Likert para análise das médias: grau de institucionalização


t______ (Pilares Regulativo, Normativo e Cognitivo)______________
Questões Discordo Discordo Não discordo e Concordo Concordo
Totalmente nem Concordo Totalmente
1 J_____ 2 3__________ 2 2______
2 _1_______ 2 3__________ 2 2______
3 _1_______ 2 3__________ 2 2______
4 J_____ 2 2_______ 2 2_____ _
5 J_____ 2 2_______ 2 2______
6 _1_______ 2 2_______ 2 2_____
7 _5_______ 2 2_______ _2 j_______ _
8 _5_______ _4_ 2_______ j_______ _
9 _5_______ 2 2_______ 2. j_______
10 _5_______ 2 2_______ 2 2_____ _
11 2_____ 2 2_______ 2 2______
12 _5_______ 2 2_______ 2 2______
13 2_____ 2 2_______ 2 2_____ _
14 2_____ 2 2_______ 2 2____ _
15 5 4 3 2 i ____
63

Diante da pontuação de cada questão apresentada, é possível obter no máximo 75 pontos, o


que representa total institucionalização; e no mínimo 15 pontos, o que representa a não
institucionalização.

5.2 Prognósticos de Institucionalização conforme fontes de pressões institucionais

Segundo Oliver (1991), as respostas às perguntas, formuladas na sua tipologia de


prognósticos de institucionalização, fornecem condições de inferir antecipadamente sobre
respostas estratégicas dos agentes frente às pressões institucionais e de determinar o grau de
institucionalização da organização. Desta forma, através dos questionários e das observações
diretas coletadas no ambiente organizacional, foi possível encontrar as Dimensões Preditas de
cada Fator Institucional teorizadas no Quadro 4, ou seja, através das respostas às Questões
Precedentes, obteve-se as Dimensões Preditas de cada pilar institucional: regulativo (matriz),
normativo (entidades externas) e cognitivo (alta administração).

No próximo quadro, é ilustrado o fator institucional, questões precedentes e dimensões


preditas que foram observadas no estudo de caso para o pilar regulativo. A organização local
é pressionada pela matriz para gerar eficiência econômica. Os agentes organizacionais
possuem uma relação de dependência com a matriz, devido ao fato da continuação deles na
empresa depender da aceitação e vontade dos constituintes organizacionais. Em relação ao
conteúdo, a empresa é pressionada a seguir as normas e requerimentos que estão relacionadas
com as metas organizacionais, tendo em vista que os resultados estipulados no orçamento
devem ser atingidos. O controle que a matriz faz sobre a entidade local é de coerção e
imposição, visto que não existem grandes espaços para se modificar as métricas e metas
propostas pela matriz. Por fim, o contexto em que as pressões são exercidas se dá através de
um ambiente de incerteza, pois as premissas das métricas dependem de diversos fatores,
muitos deles não controláveis, tais como inflação e câmbio.
64

Quadro 10 - Antecedentes das respostas estratégicas — Matriz (Pilar Regulativo)


Fator Questões Precedentes Dimensões Preditas
Institucional
Causa Por que a organização está sendo pressionada a ficar Eficiência ou adequação
conforme as regras e expectativas institucionais? econômica____________
Constituintes Quem está exercendo pressões institucionais na organização Dependência dos
constituintes
Conteúdo Para quais normas ou requerimentos a organização está Consistência com as metas
sendo pressionada a aderir?_____________________ organizacionais_________
Controle Como ou de que modo são as pressões institucionais Coerção legal ou imposição
exercidas?__________________
Contexto Qual é o contexto organizacional no qual a pressão está Ambiente Incerto
sendo exercida?___________________________
FONTE: OL1 VER (1991).

No caso das pressões advindas das entidades externas, exemplificado no quadro 11, observa-
se que a principal causa para se adequar às pressões é a busca de legitimidade ou adequação
social, haja vista que muitas das normas e requisições não corroboram com a eficiência
econômica. Em relação aos constituintes, verifica-se a existência de múltiplos constituintes
advindos de diversas fontes. Em geral, as normas e requerimentos com que a organização está
sendo pressionada estão diretamente relacionados com as restrições impostas à organização de
forma opcional ou flexível, sendo que o controle é exercido através da coerção legal ou
imposição. Finalmente, o contexto está inserido em um ambiente econômico interconectado,
onde a conexão e ligação com diversos órgãos e instituições se fazem necessárias para que se
consiga cumprir as imposições estabelecidas.

Quadro 11 - Antecedentes das respostas estratégicas - Entidades Externas (Pilar Normativo)


Fator Questões Precedentes Dimensões Preditas
Institucional
Causa Por que a organização está sendo • Legitimidade ou adequação social
pressionada a se moldar conforme as
regras e expectativas institucionais?_________
Constituintes Quem está exercendo pressões institucionais na • Demandas de múltiplos constituintes
organização__________ __________
Conteúdo Para quais normas ou requerimentos a • Restrições impostas sobre a organização
organização está sendo pressionada a aderir? de forma opcional ou flexível
Controle Como ou de que modo são as pressões • Coerção legal ou imposição
institucionais exercidas?
Contexto Qual é o contexto organizacional no qual a Ambiente Interconectado
pressão está sendo exercida?
FONTE: OHVER(1991).

No próximo quadro são evidenciados os antecedentes das respostas estratégicas relacionadas


com o pilar cognitivo, exemplificado através da alta administração. A principal causa
explícita pela qual a média gerência organizacional é pressionada à conformidade, se refere à
65

eficiência econômica, entretanto, em certo nível não tão explícito, a legitimidade e adequação
social aos valores e crenças da alta administração estão presentes como um dos fatores de
pressão institucional. Em relação ao fator ‘Constituintes’, a média gerência é pressionada por
pelos constituintes, não possuindo múltiplos constituintes que exercem pressões
institucionais, mas possuindo forte dependência da alta administração para manter seu
empresa na organização.

A pressão para aderir às metas organizacionais caracteriza o fator institucional Conteúdo. O


controle é exercido através da difusão voluntária de normas refletidas através de reuniões da
presidência e diretoria com a média gerência e pela propagação das mensagens através de
reuniões e grupos de trabalho. Por último, o contexto em que as pressões se realizam é um
ambiente incerto, haja vista que não existe certeza sobre os resultados e estratégias traçadas
para o próximo ano fiscal, tais como taxa de câmbio e vendas para o Segmento Governo que
são projetadas no processo de planejamento.

Quadro 12 - Antecedentes das respostas estratégicas-Alta Administração (Pilar Cognitivo)


Fator Questões Precedentes Dimensões Preditas
Institucional
Causa Por que a organização está sendo • Legitimidade ou adequação
pressionada a ficar conforme as social
regras e expectativas institucionais? • Eficiência ou adequação
econômica_______________
ConstituintesQuem está exercendo pressões institucionais na • Dependência dos constituintes
organização__________________________________
Conteúdo Para quais normas ou requerimentos a organização está Consistência com as metas
sendo pressionada a aderir?_____________________ organizacionais___________
Controle Como ou de que modo são as pressões institucionais Difusão voluntária de normas
exercidas?________________________ ___________
Contexto Qual é o contexto organizacional no qual a pressão está Ambiente Incerto
sendo exercida?_________
FONTE: OL1 VER (1991).

Diante das respostas das Questões Precedentes para cada Fator Institucional e da obtenção das
Dimensões Preditas, explicados através dos três quadros anteriores, e conforme teoria
proposta por Oliver (1991), pode-se predizer as seguintes conclusões sobre o grau de
institucionalização apresentado nos três quadros explicativos que seguem. Importante
ressaltar que estas predições são embasadas na tipologia sobre os prognósticos das respostas
estratégicas (Predictors of Strategic Responses}, e posteriormente serão comparadas com os
resultados advindos do questionário aplicado com a média gerência da empresa pesquisada.
66

Quadro 13 - Antecedentes institucionais e prognósticos das respostas estratégicas — Matriz (Regulativo)


Fator Predito ___________ _____________ Respostas Estratégicas
Aquiescência | Compromisso | Esquivança | Desafio | Manipulação
Causa
Eficiência Alta | Baixa | Baixa | Baixa | Baixa
Constituintes
Dependência Alta | Alta | Moderada | Baixa | Baixa
Conteúdo
Consistência Alta | Moderada | Moderada |Baixa | Baixa
Controle
Coerção Alta | Moderada | Moderada | Baixa | Baixa
Contexto
Incerteza Alta Alta_____ Alta_____ Baixa Baixa
Total Alta Moderada Moderada Baixa Baixa

Para o pilar regulativo, representado pelo constituinte matriz e pela objetivação das métricas e
metas organizacionais, observa-se na teoria uma Alta tendência à Aquiescência, sendo que o
Compromisso e Esquivança apresentam-se como uma tendência Moderada. Já Manipulação e
Desafio teriam Baixa probabilidade de ocorrer. Ou seja, as métricas e metas impostas pela
matriz tendem a ter uma alta probabilidade de ocorrência de institucionalização, com baixa
probabilidade de não acontecer, segundo as respostas encontradas na análise e embasadas na
teoria sobre os prognósticos de institucionalização.

Quadro 14 - Antecedentes institucionais e prognósticos das respostas estratégicas — Entidades Externas


(Pilar Normativo)
Fator Predito ___________ ____________ Respostas Estratégicas
Aquiescência | Compromisso | Esquivança | Desafio | Manipulação
Causa
Legitimidade Alta | Baixa | Baixa jBaixa | Baixa
Constituintes
Multiplicidade Baixa | Alta | Alta | Alta | Alta
Conteúdo
Restrição Baixa Moderada Alta Alta Alta
Controle_______
Coerção_______ Alta | Moderada | Moderada I Baixa | Baixa
Contexto
Interconectividade Alta_____ Alta_____ Moderada Baixa Baixa
Total Moderada Moderada Moderada Moderada Moderada

Para o pilar normativo, representado pelas entidades externas e objetivado através das normas
e requerimentos destas instituições, existe uma maior tendência a encontrar Moderada
institucionalização, na teoria, para todos os tipos de respostas estratégicas, sendo que os
fatores Multiplicidade e Restrição são importantes para determinar o grau moderado da
institucionalização.
67

Quadro 15 - Antecedentes institucionais e prognósticos das respostas estratégicas - Alta Administração


(Pilar Cognitivo)
Fator Predito Respostas Estratégicas
Aquiescência | Compromisso | Esquivança I Desafio | Manipulação
Causa
Eficiência Alta | Baixa | Baixa | Baixa | Baixa
Constituintes
Dependência Alta | Alta | Moderada | Baixa | Baixa
Conteúdo
Consistência Alta | Moderada [ Moderada | Baixa | Baixa
Controle
Difusão_____ Alta I Alta I Moderada | Baixa | Baixa
Contexto
Incerteza Alta Alta Alta_____ Baixa Baixa
Total Alta Moderada Moderada Baixa Baixa

No caso do pilar cognitivo, representado pela alta administração e objetivado através das
políticas internas, verifica-se que segundo a tipologia existe uma tendência a encontrar Alta
Aquiescência como resposta estratégica da média gerência, em relação à pressão institucional
exercida sobre eles. Também se encontra certa tendência, em menor grau (Moderada), para o
Compromisso e Esquivança. Desafio e Manipulação teriam Baixas possibilidades de se
realizarem dentro deste contexto, conforme explicitado no quadro acima.

5.3 Prognósticos de Institucionalização-resultados da pesquisa

Este tópico tem a intenção de mensurar as respostas estratégicas da média gerência e


compará-las com a tipologia apresentada por Oliver (1991) sobre os prognósticos de
institucionalização (JPredictors of Strategic Responses), apresentada no tópico 5.2. Para
chegar nos resultados apresentados a seguir, utilizou-se a resposta das quinze perguntas de
cada pilar do questionário, sendo que foram somadas as pontuações de cada bloco de
respostas estratégicas: aquiescência, compromisso, esquivança, desafio e manipulação (três
perguntas para cada bloco de resposta estratégica, com pontuação de 1 a 5 cada), conforme
apresentado no protocolo de pesquisa, Quadro 8.

Após a separação das quinze perguntas em cinco blocos: aquiescência, compromisso,


esquivança, desafio e manipulação, obteve-se a média das amostras de cada bloco para o
universo dos 34 respondentes. Desta forma, para cada bloco foi possível obter uma pontuação
68

média mínima de 3 pontos (três perguntas com pontuação mínima de um ponto cada) e
pontuação máxima de 15 pontos (três perguntas com pontuação máxima de cinco pontos
cada).

Para cada um dos cinco blocos e suas respectivas médias, foram criadas três pontuações: Alta,
Moderada e Baixa institucionalização. A pontuação Alta varia entre média de 12,1 até 15
pontos. A pontuação Moderada varia entre a média 10,1 até 12 pontos. Por fim, a pontuação
Baixa varia entre a média 7 até 10 pontos. O intervalo entre 7 e 15 pontos, descrito neste
parágrafo, foi utilizado após a análise descritiva das pontuações mínimas e máximas das
respostas dos participantes do questionário.

Para testar a igualdade entre médias e classificar os grupos corretamente, foi utilizado teste
não-paramétrico de Wilcoxon (ver detalhes na seção Apêndice).

Pelas observações realizadas na pesquisa através do levantamento dos dados do questionário,


pode-se resumir a classificação de institucionalização dos pilares de acordo com os quadros a
seguir.

Quadro 16 - Respostas estratégicas encontradas no estudo - Matriz (Pilar Regulativo)


Pilar _________ Respostas Estratégicas______________
Regulativo Aquiescência Compromisso Esquivança Desafio Manipulação
Moderada Alta Alta Moderada Baixa

Observa-se que, no Pilar Regulativo, a resposta estratégica utilizada é a de Compromisso e


Esquivança, sendo que a teoria sugere Alta Aquiescência e Moderado Compromisso. Segundo
a teoria, Desafio é considerado como Baixa probabilidade de ocorrência e, no estudo em
questão, apresentou-se como Moderada probabilidade.

Das observações acima é possível afirmar que os achados da pesquisa não confirmam, na sua
plenitude, a tipologia proposta por Oliver (1991), haja vista que Aquiescência, Compromisso,
Desafio e Esquivança não coincidiram. Apenas Manipulação foi evidenciada tanto na teoria
quanto na prática da pesquisa. Entretanto, observa-se que a média gerência responde às
pressões institucionais da matriz com mais Compromisso e Esquivança do que se esperava na
teoria e com menos Aquiescência.
69

Pode-se aqui assumir que, em relação ao pilar Regulativo, a instituição se encontra em um


estágio semi-institucional, conforme Tolbert e Zucker (1999, p.211), onde a concentração
entre Compromisso e Esquivança é maior. Isso se deve a algumas características particulares
da organização local que influenciam nas resistências às métricas e metas estipuladas pela
corporação matriz, tais como adotantes heterogêneos na organização global e variância na
implementação do modelo de métricas. Por exemplo: os respondcntes mantêm a aparência de
concordância com as métricas, mesmo não as praticando (29%); não aceitam as métricas e
metas estipuladas sem questionamentos (44%) e entendem que as métricas e metas que não
fazem sentido à realidade da empresa são hostilizadas através de reuniões formais e informais
(38%).

Um dos motivos para tal institucionalização é o pequeno foco dado ao entendimento dos
sistemas de informação que suportam tais métricas na corporação e o aprofundamento do
entendimento dos processos que originam as informações para a construção das métricas e
metas que afetam a organização local. Também a média gerência entende que algumas
métricas e metas globais devem ser individualizadas para atender aspectos regionais, tais
como não constar na métrica “BO” (Back Order) as ordens de vendas que não foram
processadas devido a limite de crédito do cliente. Desta forma, a média gerência age com
Compromisso para atingir os objetivos propostos que estão consistentes com a eficiência
econômica dos seus departamentos, entretanto e, ao mesmo tempo, também agem com
Esquivança quando se referem a assuntos que não estão relacionados à realidade dos negócios
no Brasil ou que não são tratados pelo sistema de informação de acordo com as necessidades
locais.

Por fim, além da expectativa colocada acima, como as métricas e metas são uma forma de
objetivar as crenças e valores das forças institucionais, principalmente, no momento do
processo de planejamento, verifica-se que, de certa forma, estas métricas e metas não estão
institucionalizadas em nível alto de aceitação pela média gerência, o que toma os números
orçados, muitas vezes, não factíveis com a realidade local, tendo em vista que as métricas e
metas são válidas para todas as filias da companhia no mundo.
70

Quadro 17 - Respostas estratégicas encontradas no estudo - entidades profissionais (Pilar Normativo)


Pilar _________ Respostas Estratégicas
Normativo Aquiescência Compromisso Esquivança Desafio Manipulação
Moderada Moderada Moderada Moderada Baixa

O quadro 17 apresenta os resultados apurados na aplicação do questionário para o pilar


normativo. As observações evidenciam semelhanças entre a teoria dos antecedentes de
institucionalização (Quadro 14) e a prática verificada através da aplicação do questionário. As
respostas estratégicas encontradas no estudo do Pilar Normativo apresentam semelhanças,
mas um menor grau de institucionalização, se comparado com a tipologia apresentada por
Oliver (1991), em Manipulação. Nas respostas estratégicas de Aquiescência, Compromisso,
Esquivança e Desafio as respostas são coincidentes entre a teoria e a prática, ou seja,
Moderada institucionalização.

Pode-se justificar estes achados devido ao fato de a importância das normas e requerimentos
das entidades externas não serem tão fortes e presentes nas empresas brasileiras no que se
refere a gerenciamento interno, fazendo com que os aspectos relacionados ao processo de
planejamento financeiro não sofram impactos significativos. Como se constata, a resposta
estratégica Manipulação apresentou-se com Baixa institucionalização, evidenciando a
necessidade de se respeitar as leis, mas sempre procurando adaptá-las às necessidades do
processo de planejamento (Moderada institucionalização para Compromisso, Esquivança e
Desafio).

Também, no ambiente organizacional brasileiro, não se mostra como tendência ter Alta
institucionalização para o Pilar Normativo, devido ao Fator Predito "Conteúdo", o qual diz
que, quando há restrição das pressões institucionais para que a empresa alcance resultado, se
obtém alta resistência. Ou seja, entre a restrição para se alcançar o resultado econômico e a
obrigatoriedade de se cumprir as leis, a média gerência tende a responder estrategicamente às
pressões institucionais das entidades externas com Moderada institucionalização.

Por fim, a questão de haver uma multiplicidade de agentes exercendo as pressões


institucionais advindas de entidades externas, faz com que se enfraqueça esta força
71

institucional exercidas pelos constituintes, diminuindo assim a necessidade de


institucionalização do processo.

Quadro 18 - Respostas estratégicas encontradas no estudo - alta administração (Pilar Cognitivo)


Pilar __________ Respostas Estratégicas
Cognitivo Aquiescência Compromisso Esquivança Desafio Manipulação
Moderada Alta Alta Moderada Baixa

As respostas estratégicas encontradas no pilar cognitivo (Quadro 18) se assemelham ao pilar


regulativo, tanto na teoria dos precedentes de institucionalização quanto na prática observada.
No pilar cognitivo, o Alto grau de Compromisso e Esquivança se apresentam devido a
diversos fatores: a média gerência procura barganhar, acomodar e equilibrar as expectativas
da alta administração, mas não obedece e aceita as pressões sem questionamentos (50%). A
alta administração possui suas próprias mensagens e age para levar a companhia a obter os
resultados econômicos esperados, entretanto a pressão e a agressividade dos números
impostos no processo de planejamento, por muitas vezes, de cima para baixo, fazem com que
os agentes não aceitem abertamente (26%) estas pressões. Isso evidencia que contestar as
políticas internas faz parte do dia-a-dia da empresa (48%) devido, em parte, as decisões no
processo de planejamento que são tomadas de cima para baixo pela alta administração.

Por outro lado, a resposta estratégica Desafio é encontrada em grau Moderado e Manipulação
em grau Baixo, evidenciando que a alta administração possui controle sobre a média gerência.
Ou seja, a média gerência entende que existem conseqüências em desconsiderar as
solicitações da alta administração (90%) e não procuram ter controle sobre eles (64%).
Também, pode-se afirmar que os gerentes tendem a aceitar as pressões da alta administração,
agindo com compromisso, para evitar a incerteza do ambiente, e a falta de clareza do
ambiente competitivo externo à empresa, e assim ganhar legitimidade.

A alta administração procura institucionalizar as suas necessidades através da objetivação e


difusão das suas mensagens. Entretanto, como já mencionado, não existe na organização
consenso pleno sobre elas. Tal fato, também, deve-se ao pouco tempo em que a alta
administração está instituída, evidenciada por algumas modificações significativas que ainda
estão em curso, até mesmo nas reestruturações da própria alta administração, exemplificada
pela recente demissão do Diretor de Recursos Humanos e do Diretor Industrial da principal
fábrica. Além disso, muitas das mensagens que são difundidas na organização estão passando
72

por um processo de validação que necessita de tempo. Verifica-se, como ilustração, que
algumas reuniões com a média gerência que foram implementadas há um ano, já não
acontecem mais e novos modelos de reuniões estão sendo usados para difundir a mensagem
da alta administração.

Em resumo, para passar de um Compromisso e Desafio Alto para uma Aquiescência Alta é
necessário que se chegue em um nível de total institucionalização da estrutura, que depende,
provavelmente, dos efeitos conjuntos de: uma relativa baixa resistência de grupos de
oposição; promoção e apoio continuado por grupos de defensores das mensagens da alta
administração e correlação positiva com resultados desejados. Como a atual administração é
relativamente nova na função, e as métricas e metas da matriz estão sendo utilizadas a partir
de dois anos atrás, entende-se que o processo de uma institucionalização total precisa ser
maturado e que se encontra no caminho para tal, porém, para que isso aconteça, as questões
colocadas neste parágrafo necessitam ser alcançadas no longo prazo.

5.4 Análise de correlação - grau de institucionalização e percepção de desempenho

O objetivo deste tópico é verificar se existe correlação entre o grau de institucionalização dos
agentes da organização e a percepção de desempenho que é manifestada no processo de
planejamento. Este tópico não tem intenção de analisar se os agentes organizacionais que
participam do processo de planejamento estão institucionalizados, mas sim verificar quais são
as variáveis que se correlacionam entre si.

A análise está focada nos três pilares institucionais e na percepção de desempenho, conforme
questionário aplicado com a média gerência da empresa. Além disso, foram escolhidas as
principais variáveis de percepção de desempenho comuns a todas as áreas da empresa para
serem utilizadas como variáveis de estudo: RES.PRX (A empresa vai alcançar os resultados
financeiros esperados no próximo ano fiscal), DESEMP.E (Meu departamento vem
alcançando o desempenho esperado), REDUÇ.DE (Haverá condições de reduzir despesas sem
afetar as atividades que trarão resultado para a empresa), PROBLEM.I (Os problemas críticos
para se alcançar o desempenho esperado são internos, e não se encontram externos à
empresa), TRABAL.E (Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho de
equipe satisfatório), SAT1SF.C (Os clientes internos, que utilizam os serviços prestados pelo
73

meu departamento, estão satisfeitos) e METODOL (A metodologia de avaliação de


desempenho do bônus anual é coerente e adequada). Para maiores detalhes da nomenclatura
das variáveis, consultar o Apêndice.

A variável RES.PRX é importante para que se possa entender qual a percepção da gerência
sobre a possibilidade de se alcançar o desempenho esperado (futuro) pelos constituintes das
fontes de pressão institucionais. Já a variável DESEMP.E coleta as informações sobre o a
média gerência que vem alcançando os resultados esperado pelos constituintes. A variável
REDUÇ.DE objetiva analisar até que ponto os gerentes estão institucionalizados com as
mensagens da alta administração na intenção de reduzir despesas para se alcançar melhores
margens operacionais. Esta questão no momento do planejamento estava sendo muito
discutida e difundida de maneira "top-down” pela alta administração da empresa pesquisada.
Em relação à variável PROBLEM.I busca-se entender até que ponto os agentes entendem que
os problemas críticos da empresa são internos e, assim, mostrar o nível de importância que
eles dão a construção social dos relacionamentos internos na organização. Já a variável
TRABAL.E procura obter o grau de relacionamento e interação social do ambiente de
trabalho da gerência, haja vista que existe a tendência de maior institucionalização quando
maiores são os relacionamentos e mais próximas são as mensagens. Através da variável
SATISF.C busca-se o entendimento do relacionamento desta gerência com as outras áreas da
empresa, os clientes internos. Por fim, a variável METODOL procura capturar se a média
gerência concorda com a metodologia de avaliação com que são mensurados e premiados
através de incentivos financeiros.

Em relação às variáveis de institucionalização foram utilizadas as seguintes nomenclaturas:


REG000 (pilar Regulativo), NOROOO (pilar Normativo) e MIM000 (pilar cognitivo),
adiciona-se a isso o número da variável correspondente à questão do questionário aplicado.
Ou seja, REG0001 representa a primeira pergunta do questionário referente ao pilar regulativo
(matriz) e assim por diante. Verificar maiores detalhes na seção Apêndice.

Foram utilizados dois modelos de correlação para validar os achados: um não-paramétrico


(Spearman’s rho) e outro paramétrico (Pearson), levando em consideração a teoria do limite
central, visto que a amostra possui mais de 30 observações. Ambos os modelos de correlação
apresentaram resultados semelhantes, evidenciando os mesmos resultados de correlação entre
as variáveis. O nível de signifícância utilizado foi de 5%.
74

Para maiores detalhes dos resultados das correlações, que serão detalhadas nos próximos
tópicos, verificar a seção Apêndice.

5.4.1 Análise de correlação do Pilar Regulativo


Através da análise de correlação não paramétrica e paramétrica, observa-se que a variável
RES.PRX possui correlação positiva com as variáveis REDUÇ.DE (39%), REG0002 (34%) e
negativa com REG0015 (- 44%). Conclui-se que os gerentes que pensam ser possível reduzir
despesas no próximo ano fiscal também entendem que a empresa vai alcançar o resultado
esperado, além disso, são gerentes que procuram implementar e verificar as melhoras práticas
referentes às métricas e não possuem um perfil de manipulação dos constituintes.

A variável DESEMP.E possui correlação positiva significativa com SATISF.C (35%),


REG0001 (35%), REG0005 (36%) e negativa com REG0011 (-34%). Desta forma, assim
como na variável RES.PRX, os gerentes que estão institucionalizados e que não contestam os
requerimentos e exigências, alcançam o desempenho esperado. Além disso, são aqueles
gerentes que satisfazem os clientes internos e procuram acomodar as métricas na projeção do
orçamento.

A variável REDUÇ.DE tem correlação positiva apenas com RES.PRX (39%). Não possui
nenhuma correlação com as outras variáveis do pilar regulativo. Como a redução de despesa é
uma imposição local, não diretamente relacionada com as métricas da matriz, conclui-se que é
um resultado adequado.

A variável PROBLE.I possui correlação com REG0002 (52%) e negativa com REG0005 (-
37%). Observa-se que quem acredita que os problemas são internos e não estão relacionados
com fatores externos não se preocupa em acomodar os números das métricas externas da
matriz quando faz o orçamento. Porém, preocupa-se com as melhores práticas e procura
implementá-las. Ou seja, no processo de orçamento, a gerência procura os interesses
intrínsecos ao seu próprio departamento buscando esquivar-se da pressão das métricas
impostas pela matriz, porém, no dia-a-dia, procura se aprimorar através da verificação de
melhores práticas.
75

A variável TRABAL.E nao apresentou nenhuma correlação com as outras variáveis do pilar
regulativo (REG000), tanto positiva quanto negativamente. Apenas apresentou correlação
positiva com a variável SATISF.C (52%).

A variável METODOL possui correlação positiva com REG0001 (36%). Esta correlação
evidencia que quem aceita a metodologia de cálculo do bônus imposta pela matriz e pela alta
administração é a mesma gerência que entende que as métricas estipuladas pela matriz são
corretas, sem questionamentos. Ou seja, são gerentes institucionalizados na concepção plena
do conceito de institucionalização.

A variável SATISF.C possui correlação positiva com DESEMP.E (35%), TRABAL.E (52%)
e REG0004 (41%). Os gerentes que satisfazem seus clientes internos são aqueles que
atingiram o desempenho esperado pela diretoria e presidência, trabalham em equipe e que
equilibram as expectativas dos vários constituintes quando se referem as métricas. Ou seja,
esta variável mostra que os gerentes que estão institucionalizados com relação as métricas e
que constroem socialmente o ambiente de trabalho são aqueles gerentes que alcançam o
resultado esperado.

Em resumo, a correlação do Pilar Regulativo com as variáveis de Percepção de Desempenho


evidencia que existe uma correlação das variáveis relacionadas à institucionalização
(REG0001 a REG0003) com desempenho esperado para o próximo ano fiscal, com a
satisfação dos clientes e com o alcance do desempenho esperado pelos constituintes. Além
disso, mostra que existe uma correlação negativa com Manipulação (REG0015) e Desafio
(REG0011).

5.4.2 Análise de correlação do Pilar Normativo


As variáveis RES.PRX e DESEMP.E não apresentaram correlação com nenhuma variável
NORMOOO. Isso evidencia que a pressão advinda das entidades externas não é preponderante
na correlação com a percepção do alcance dos resultados esperados para o próximo ano fiscal
e com o histórico em atingir o desempenho esperado pela diretoria e presidência. Isso,
provavelmente, se deve ao fato de a média gerência da empresa acreditar que os problemas e
as soluções para se alcançar os resultados esperados são internos à empresa. Também reforça
a importância das relações sociais dentro da organização (com a matriz e alta administração)
76

cm detrimento dos relacionamentos externos. Além de evidenciar que, quando existem


múltiplos constituintes exercendo um certo tipo de pressão institucional, as probabilidades de
se encontrar uma alta institucionalização são menores.

A variável REDUÇ.E apresentou correlação negativa com a variável NORN0013 (-38%) e


NORN0014 (-37%). Pode-se deduzir que a gerência que pensa em reduzir as despesas no
próximo ano fiscal é aquela que não manipula as entidades externas. Entretanto, o estudo não
mostrou nenhuma outra relação com aquiescência, compromisso, esquivança e desafio.

A variável PROBLEM.I apresentou uma correlação positiva com a variável NORM0012


(35%), o que evidencia que a média gerência, que entende que os problemas da empresa são
internos, também hostiliza as entidades externas que impõem normas e procedimento que vão
de encontro com as necessidades internas destes gestores.

As variáveis TRABAL.E e SATISF.C apresentaram o mesmo comportamento das variáveis


RES.PRX e DESEMP.E, não obtendo nenhuma correlação com as variáveis NORMOOO.

Já a variável METODOL se correlacionou positivamente com NORMOOO 1 (34%) e


negativamente com a variável NORM006 (-43%). Conclui-se com estas observações que a
média gerência que aceita as normas sem questionamentos, também aceita a metodologia de
avaliação de desempenho e não procura barganhar as solicitações colocadas pelas entidades
externas. Ou seja, a média gerência que concorda com a metodologia de avaliação do bônus é
aquela que é institucionalizada em relação às entidades externas.

Em resumo, a correlação do Pilar Regulativo com as variáveis de Percepção de Desempenho


mostra que não existem correlações significativas, sendo que as principais variáveis
relacionadas à percepção de desempenho não mostraram nenhuma correlação com as
variáveis NORMOOO. Apesar de a análise dos prognósticos de institucionalização, vista no
capitulo anterior, mostrar que existe uma tendência à Moderada institucionalização no pilar
normativo, esta institucionalização não está relacionada ao fator desempenho, mas sim a
busca de legitimidade perante as entidades externas e a comunidade onde a empresa e a média
gerencia atuam. Por fim, verifica-se que a média gerência atua com Manipulação frente às
entidades externas quando se refere à possibilidade de se reduzir despesas, corroborando com
77

a teoria que diz que quando existe restrição aos aspectos econômicos da organização os
agentes tendem a agir com Desafio e Manipulação.

5.4.3 Análise de correlação do Pilar Cognitivo


A variável RES.PRX apresentou correlação positiva significativa com as variáveis MIM0001
(45,2%), MIM0003 (30,5%) e correlação negativa com as variáveis MIM009 (-28,5%),
MIM0011 (-52,9%) e MIM0012 (-38,7%). As observações acima evidenciam que os gerentes
que aceitam as políticas internas sem questionamentos e agem de forma aquiescente são
aqueles que acreditam que a empresa vai alcançar os resultados para o próximo ano fiscal.
Também são aqueles que não agem através da manipulação ou esquivança em relação a alta
administração.

A variável SATISF.C apresentou correlação positiva com MIM007 (39%). Pode-se concluir
que a gerência que age utilizando a estratégia de esquivança, mantendo a aparência de
concordância / cumprimento de determinadas exigências internas, mesmo não concordando
com elas, são os gerentes que satisfazem seus clientes internos.

As variáveis DESEMP.E, REDUÇ.DE, PROBLE.I, TRABAL.E e METODOL não


apresentaram nenhuma correlação significativa com as variáveis do pilar cognitivo
(MIM000).

Um fato é que a teoria racionalista afirma que, quando os agentes estão envolvidos em
assuntos que afetam incentivos financeiros, eles tendem a minimizar os riscos do orçamento
para obter maiores retornos. Neste estudo de caso, observa-se que, apesar de existirem
incentivos financeiros, os riscos de não receber o bônus anual aumentou quando a média
gerência (38%) projetou números mais agressivos no orçamento para se adequarem as
orientações da alta administração. Nesta questão, a teoria institucional explica a não
existência de correlação da variável DESEMP.E com a institucionalização dos agentes através
da figura da legitimidade e do ambiente institucional. Ou seja, a necessidade de ganhar
legitimidade, sentir-se pertencente ao grupo de liderança da empresa e conseguir
credibilidade, mesmo que provisória, leva os gerentes a assumirem maiores riscos no
momento de orçarem os números no processo de planejamento, fazendo com que não alcance
78

os resultados esperados, haja vista que os valores orçados são agressivos e distantes da
realidade.

Diante do exposto, verifica-sc que o processo de planejamento é sempre parte de uma


particular situação social, não sendo um instrumento particular, independente e racional para
gerar resultados. Precisa-se entender quais são as reais intenções atrás das objetivações que
são materializadas no processo de planejamento. Muitas vezes, a alta administração o utilizam
como um sistema racional para apoiar suas decisões, sendo que, nem sempre, os números
materializados no processo refletem a realidade, mas sim intenções sociais que passam
necessariamente pela questão da legitimidade, pertencer e credibilidade.

De modo geral, observa-se que a variável de desempenho que se mostrou mais fortemente
correlacionada com as variáveis do pilar cognitivo foi RES.PRX, evidenciando uma forte
correlação entre a percepção favorável de desempenho futuro da média gerência com um
comportamento institucionalizado referente às pressões institucionais advindas da alta
administração.

Por fim, conclui-se que a gerência que acredita que vai alcançar o resultado do próximo ano,
tem a percepção que poderá reduzir as despesas que foram orçadas e concorda com
metodologia para pagamento do bônus anual são gestores que tendem à institucionalização.

5.4.4 Análise geral dos pilares


Este tópico tem como objetivo fazer uma análise geral dos três pilares e evidenciar os achados
da pesquisa em relação as variáveis de desempenho.

Verifica-se que a média gerência que satisfaz os seus clientes (variável SATISF.C) é aquela
que equilibra as expectativas dos vários líderes no Brasil e na matriz, antes de tomar decisões
que afetam as métricas, e mantém a aparência de concordância de determinadas exigências
relacionadas as políticas internas, mesmo não as praticando.

A média gerência que concorda com a metodologia de pagamento do bônus anual (variável
METODOL) é aquela que está institucionalizada, aceitando as pressões sem
questionamentos, tanto da matriz quanto das entidades externas.
79

A média gerência que acredita que os problemas são internos à empresa (variável
PROBLEM.I) procuram práticas em outras filiais para melhorar o desempenho, c hostilizam
as pressões extemas que não fazem sentido a realidade interna da organização.

A variável REDUÇ.D (média gerência que consegue reduzir as despesas no próximo ano
fiscal) mostrou-se correlacionada negativamente com pilar normativo, evidenciando que
quando as pressões institucionais exercem restrições econômicas aos agentes, elas tendem
sofrer Alta Manipulação e Desafio.

A variável DESEMP.E (gestor alcançou o desempenho esperado) possui correlação com


institucionalização no Pilar Regulativo, evidenciando que os gestores que alcançaram os
resultados esperados estão institucionalizados com as métricas e metas exigidas pela matriz.
Isso evidencia o forte relacionamento da matriz com o resultado. Entretanto, a variável não se
mostrou relacionada com os outros pilares, evidenciando que os gestores buscam a
institucionalização perante a alta administração e entidades extemas através da legitimidade
(ambiente institucional) em detrimento da eficiência econômica (ambiente técnico).

Por fim, os gestores que acreditam que vão alcançar o resultado esperado para o próximo ano
(variável RES.PRX) são aqueles que agem com Aquiescência e evitam Manipulação, ou seja,
são aqueles que estão institucionalizados.

1
81

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Conclui-se que existe correlação positiva entre institucionalização dos agentes que participam
do processo de planejamento e percepção de alcance dos resultados projetados no orçamento
para o próximo ano fiscal. Este fato foi constatado tanto no pilar regulativo (matriz) quanto no
pilar cognitivo (alta administração), o que evidencia que quanto mais intensa for a propagação
das mensagens e quanto mais objetivado estiver o processo de planejamento, maior a
possibilidade dos agentes acreditarem nos números resultantes deste processo.

Também, é possível afirmar que a média gerência que vem atingindo os resultados esperados
é aquela que está institucionalizada com as métricas e metas exigidas pela matriz (ambiente
técnico) e que procura acomodá-las nas projeções do orçamento, evidenciando que quanto
maior for o alinhamento da gerência com as mensagens diretamente relacionadas com
resultado imposto pela matriz, maior a possibilidade de se realizar o resultado esperado.

Por outro lado, em relação ao pilar cognitivo (alta administração), observa-se que parte da
média gerência, no momento do orçamento, negligencia a análise racional de eficiência
econômica para ganhar legitimidade (ambiente institucional). Isso é evidenciado quando
respondem estrategicamente às pressões de forma moderada, procurando acomodar as
projeções do orçamento às necessidades e exigências da alta administração, mesmo não
concordando com elas. A partir do momento em que a construção social e os relacionamentos
são importantes para se ganhar legitimidade, as fundamentações de cunho racional
relacionadas aos aspectos econômicos e financeiros perdem força, dando margem à
apresentação de números que agradem a alta administração, sem, contudo condizer com a
realidade do dia-a-dia. Isto explica a agressividade dos números orçados e o distanciamento
dos números realizados em relação às projeções propostas, justificando também, a não
existência de correlação entre o alcance dos resultados com institucionalização do pilar
cognitivo.

O pilar normativo (entidades externas) apresentou moderada institucionalização e não


demonstrou correlação com as variáveis de desempenho, sendo que as conclusões a seguir
justificam tais fatos: as pressões das entidades externas vão de encontro com o propósito do
resultado econômico, ocasionando restrições às intenções esperadas pela organização; a
82

legitimidade perante estes constituintes não é um fator preponderante para a realização do


processo de planejamento; existe uma multiplicidade de constituintes exercendo as pressões
institucionais, o que ocasiona enfraquecimento e cria uma tendência à baixa
institucionalização e, por fim, não existe uma relação de forte dependência da média gerencia
com as entidades profissionais externas.

Em relação à validação da teoria de Oliver (1991) sobre “Predictors of Strategic Responses",


pode-se afirmar que ela é um ferramenta! adequado para entender antecipadamente o grau de
institucionalização da organização, mas que precisa ser lapidado, haja vista que a teoria tende
a colocar mais força na total institucionalização (Aquiescência) quando, na prática, se verifica
um grau a menos de institucionalização (entre Compromisso e Esquivança) para os pilares
regulativo e cognitivo. Já para o pilar normativo a prática observada correspondeu à teoria
proposta, apresentando divergência apenas em Manipulação, sendo que a teoria propõe
Moderada institucionalização e a pesquisa apresentou Baixa institucionalização.

Por fim, conclui-se que a organização encontra-se em um estágio de semi-institucionalização,


devido aos seguintes fatores observados durante a pesquisa: tempo da alta administração no
comando da empresa e da utilização das métricas e metas é pequeno (três anos); ainda falta
consistência na utilização de alguns canais que procuram fazer a difusão das mensagens; os
adotantes, participando do processo de planejamento, ainda possuem características
heterogêneas de pensamento e, por último, existe a necessidade de se reafirmar o modelo de
gestão através de resultados favoráveis e consistentes ao longo do tempo.

6.1 Recomendações

Considerando que os objetivos propostos foram atingidos e entendendo a magnitude e


complexidade de um tema que tem começado a ser explorado com mais intensidade nestes
últimos anos, relata-se a seguir, algumas recomendações e sugestões para próximos estudos
que venham abordar a teoria institucional e seus pilares.

A aplicação do questionário em outras organizações multinacionais que possuam as mesmas


particularidades pesquisadas neste estudo de caso será de grande contribuição, pois trará
maior validação para os achados sobre a teoria institucional, prognósticos de
83

institucionalização e comportamento dos agentes através das respostas estratégicas perante as


pressões institucionais.

O entendimento da relação de força entre os pilares institucionais é uma questão que pode ser
mais explorada e que merece atenção. Entender se existe um pilar que é mais determinante do
que outro para estabelecer o grau de institucionalização da organização e procurar explicações
do motivo que o faça mais preponderante.

O entendimento de como melhorar o processo de planejamento, tomá-lo menos burocrático e


mais realista passa pelo entendimento dos processos institucionalizados na organização e das
pressões que são exercidas no processo, desta forma, pesquisar empresas que não possuem
processos de planejamento arraigados com a matriz pode contribuir com o entendimento da
institucionalização, através do contraponto a este estudo de caso.

Por fim, um estudo para lapidar a tipologia sobre os prognósticos de institucionalização


precisa ser pesquisado, sendo que as questões que seguem podem ser investigadas com mais
profundidade: entendimento e maior exploração do Fator Predito Causa, correlação entre os
Fatores Preditos, e determinação de prevalência entre Fatores Preditos para definir qual é o
mais importante na determinação da institucionalização da média gerência frente as pressões
institucionais da organização.

i
85

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GLOSSÁRIO

Acurácia de demanda: Métrica que tem como objetivo mensurar o quão acurada a demanda de
vendas é projetada na empresa. Compara-se a demanda real versus a demanda projetada dos
dois últimos meses.

BO: Back-order. Métrica que mede o índice de não atendimento de pedido, em valores
monetários, devido à falta de mercadoria em estoque.

Category Management'. Programa que visa à redução dos preços dos materiais e serviços
adquiridos pelo departamento de compras, através da utilização de fornecedores globais e da
compra compartilhadas com outras filiais e matriz.

DSO: Abreviatura de Days of Sales Outstanding'. representa o número de dias em aberto do


contas a receber da empresa em relação às vendas.

GP: Abreviatura de Gross Profit. Terminologia utilizada na empresa e que corresponde à


margem bruta.

Manufacturing Compliance'. Nível de aderência da produção às quantidades estipuladas pelo


planejamento de produção.

OIBT: Abreviatura de Operational Income Before Tax. Está relacionado com o lucro
operacional, incluindo depreciação e custo de oportunidade (WCC).

PIP: Abreviatura de Program Incentive Participation. Corresponde ao bônus que os gerentes


recebem anualmente.

Propar: Programa de participação nos lucros dos funcionários que não possuem cargo de
gerência e diretoria. Existem algumas metas que devem ser alcançadas para que o pagamento
seja realizado.

Service to Sales\ Nível de atendimento das ordens de venda embarcadas no prazo esperado
pelo cliente.

Six Sigma: Programa que visa à melhoria dos processos através do entendimento das
deficiências e da redução das variações negativas, utilizando-se ferramental estatístico.

WCC: Abreviatura de Working Capital Charge. Significa o custo de oportunidade


relacionado com os estoques e contas a receber. Utilizada a taxa de 10% a.a.
93

APÊNDICES

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO
APÊNDICE 2 - FORMULÁRIOS DE CONSENTIMENTO
APÊNDICE 3 - TESTE DE SIGNIFICÂNCIA PARA AS MÉDIAS
APÊNDICE 4 - CORRELAÇÃO NÃO-PARAMÉTR1CA
94

APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO

Prezado (a) Senhor (a),

Solicitamos sua colaboração no sentido de responder ao questionário a seguir e


dcvolvê-lo no prazo de um dia. Não tomará mais que 30 minutos do seu tempo e será de
extrema importância para a pesquisa acadêmica que estamos realizando sobre o processo de
percepção organizacional das empresas multinacionais.

As informações obtidas através desta pesquisa nos possibilitarão entender o


comportamento gerencial frente às diversas demandas organizacionais e diagnosticar as
percepções de desempenho que se dão dentro da organização. Após a coleta destas
informações, objetiva-se diagnosticar questões a serem resolvidas e que possam refletir em
um melhor processo de planejamento financeiro da organização, assim como uma projeção da
realidade mais coerente com a que é percebida pelos agentes organizacionais.

Ressaltamos que os dados serão tratados com base em clusters (conjunto de dados), o
que manterá, portanto, o anonimato de pessoas e instituições. Apenas os pesquisadores terão
conhecimento das respectivas informações. De igual modo, as informações sobre os
respondentes não serão, de qualquer modo, divulgadas, nem haverá possibilidade de
relacioná-las individualmente com as respostas fornecidas para o questionário.

Lembramos, novamente, que sua colaboração é de extrema importância para nós e


antecipamos nossos agradecimentos por sua compreensão e inestimável auxílio.

Luciano Abreu
Universidade de São Paulo - USP
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade.
95

Bloco I - Caracterização sobre as métricas e metas da matriz

Ao tomar decisões que envolvem ou se referem às métricas c metas estipuladas pela


corporação, marque a opção que mais se adeqüa a sua área / processo. Favor assinalar para
cada afirmação constante do quadro a seguir apenas uma alternativa que melhor caracteriza a
sua maneira de atuar. Gostaríamos de ressaltar que não existe resposta certa ou errada.

Todas as questões deste bloco se referem a métricas e metas estipuladas pela corporação.
Entenda-se por métrica/meta: crescimento de vendas anuais de dois dígitos, Backorder de 1%
sobre vendas, Acurácia de demanda de 90%, Giro de Inventário de 7 vezes, e outras que
estejam relacionadas ao seu departamento, Service to Sales de 90%, Future Days Supply
(FDS) de 45 dias e Manufacturing Compliance.

1) Aceito as métricas estipuladas pela matriz sem questionamentos, haja vista que são
corretas.
d Discordo totalmente | | Discordo I | Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmcnte

2) Verifico as melhores práticas que se referem às métricas com outras filiais e procuro
implementá-las.
d Discordo totalmente | | Discordo d Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente

3) Obedeço as métricas estipuladas pela corporação e as ponho em prática.


d Discordo totalmente dl Discordo d Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente

4) Equilibro as expectativas das vários líderes no Brasil e nos USA, antes de tomar as
decisões que afetem as métricas do meu departamento.
d Discordo totalmente | | Discordo 1 | Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente

5) Quando faço projeções no budget ou forecast, procuro acomodar as minhas projeções, o


máximo possível, às métricas relacionadas ao meu departamento.
d Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente

6) Procuro barganhar as solicitações/exigências relacionadas às métricas da matriz antes de


aceitá-las como certas.
I I Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo I I Concordo d Concordo totalmente

7) Mantenho a aparência de concordância /cumprimento das métricas mesmo não


concordando ou as praticando.
d Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente

8) Procuro evitar ser inspecionado ou questionado sobre as métricas pela corporação, através
do distanciamento.
□ Discordo totalmente dl Discordo d Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente
96

9) Se existe pressão da matriz devido às métricas, procuro descaracterizar as atividades e


domínio do departamento, para evitar a necessidade de conformidade com estas pressões.
Discordo totalmentc Discordo Não discordo e nem concordo Concordo EU Concordo totalmcnte

10) As conseqücncias de desconsiderar as métricas estipuladas pela corporação são pequenas


ou administráveis.
Discordo totalmcnte Discordo Não discordo e nem concordo EU Concordo Concordo totalmente

11) Contestar regras e requerimentos da matriz faz parte do dia-a-dia e da rotina empresarial.
Discordo totalmentc Discordo O Não discordo e nem concordo Concordo EJ Concordo totalmente

12) As regras e métricas estipuladas pela matriz, que não fazem sentido a realidade da
empresa, são hostilizadas, através de reuniões formais e informais, teleconferência ou através
de outros meios apropriados.
Discordo totalmente O Discordo O Não discordo e nem concordo EU Concordo | | Concordo totalmente

13) Uso reuniões importantes e visitas a matriz para ganhar adeptos às minhas necessidades
em relação às métricas.
EJ Discordo totalmente O Discordo EJ Não discordo e nem concordo | | Concordo | | Concordo totalmente

14) Procuro influenciar pessoas-chave da organização para adequar as metas às necessidades


do meu departamento.
EZI Discordo totalmente E3 Discordo O Não discordo e nem concordo | | Concordo | | Concordo totalmente

15) Procuro ter controle sobre a liderança da empresa com a finalidade de modificar as metas
propostas.
Discordo totalmente E3 Discordo EJ Não discordo e nem concordo EJ Concordo | | Concordo totalmente
97

Bloco II - Caracterização sobre entidades externas à empresa

Favor assinalar para cada afirmação constante do quadro a seguir apenas uma ;'
alternativa que
melhor caracteriza a sua maneira de atuar. Lembrando que não existe uma resposta certa ou
errada.

Todas as perguntas deste bloco se referem às entidades profissionais, sobre as exigências e


certificações necessárias provenientes de entidades de classe ou sobre opiniões das
consultorias que prestam serviços para a empresa.
Entenda-se por entidades profissionais e de classe: CREA, Anvisa, Abimo, Credinfar,
Ministério da Saúde, Bain Consultoria, Delloite Consultoria, etc.

16) Aceito as recomendações e solicitações estipuladas pelas entidades sem questionamentos,


haja vista que são corretas.
Discordo totalmente EU Discordo Não discordo e nem concordo Concordo Concordo totalmenle

17) Verifico as melhores práticas no mercado relacionadas às solicitações das entidades


externas e procuro implementá-las.
O Discordo totalmente EU Discordo EU Não discordo e nem concordo Concordo Concordo totalmcnte

18) Obedeço as exigências ou necessidades advindas das entidades externas e as coloco em


prática.
EU Discordo totalmente | | Discordo EU Não discordo e nem concordo EJ Concordo EJ Concordo totalmente

19) Equilibro as expectativas das várias entidades com que mantenho relacionamento, antes
de tomar as decisões que afetem a empresa.
O Discordo totalmente | | Discordo EU Não discordo e nem concordo Q Concordo EU Concordo totalmente

20) Procuro acomodar as solicitações e necessidades das entidades externas, o máximo


possível, às demandas internas da empresa.
EZJ Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo O Concordo EU Concordo totalmente

21) Barganho as solicitações e necessidades colocadas pelas entidades externas antes de


aceitá-las como certas.
ED Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo EJ Concordo EU Concordo totalmente

22) Mantenho a aparência de concordância/cumprimento das normas/exigências das entidades


externas, mesmo não concordando com elas ou não as praticando na empresa.
O Discordo totalmente | | Discordo | I Não discordo e nem concordo EU Concordo EU Concordo totalmente

23) Procuro evitar ser inspecionado ou questionado pelas entidades externas, através do
distanciamento destas entidades.
Discordo totalmente EU Discordo EU Não discordo e nem concordo EU Concordo EU Concordo totalmente

24) Se existe pressão das entidades por modificações na empresa, procuro descaracterizar as
atividades e domínio da empresa para evitar a necessidade de conformidade com estas
pressões.
EJ Discordo totalmente EU Discordo EJ Não discordo e nem concordo EU Concordo EU Concordo totalmente
98

25) Quando as conscqüências de desconsiderar as solicitações e exigências das entidades


externas são pequenas ou administráveis, as desconsidero.
Discordo total mente O Discordo Não discordo e nem concordo Concordo Q Concordo totalmente

26) Contestar regras e requerimentos provenientes destas entidades faz parte do dia-a-dia e do
jogo empresarial.
Discordo totalmcntc Discordo Não discordo c nem concordo Concordo Concordo totalmente

27) As regras e normas estipuladas por estas entidades, que não fazem sentido à realidade da
empresa, são hostilizadas, através da mídia, órgãos governamentais ou através de outros
meios apropriados.
Discordo totalmente O Discordo O Não discordo e nem concordo O Concordo | | Concordo totalmente

28) Uso reuniões importantes e visitas a órgãos superiores para ganhar adeptos às minhas
necessidades.
EJ Discordo totalmente Discordo EZI Não discordo e nem concordo EJ Concordo | | Concordo totalmente

29) Procuro influenciar pessoas-chave das entidades, do governo ou da sociedade, para


adequar as exigências estipuladas às necessidades da empresa.
Discordo totalmente O Discordo O Não discordo e nem concordo O Concordo | | Concordo totalmente

30) Procuro ter controle sobre a entidade externa com a finalidade de modificar as
leis/exigências propostas.
O Discordo totalmente O Discordo O Não discordo e nem concordo EJ Concordo | | Concordo totalmente
99

Bloco III - Caracterização da política interna


Ao tomar decisões e/ou projetar informações para o processo de planejamento, marque a
opção que mais se adeqüa a sua área / processo com relação às políticas internas da
companhia. Favor assinalar para cada afirmação constante do quadro a seguir apenas uma
alternativa que melhor caracteriza a sua maneira de atuar.

Entenda-se como política interna: política de preço dos produtos, estratégia de mercado,
produtividade, distribuição dos produtos, utilização dos sistemas de informação^
desenvolvimento de pessoas.

31) Aceito as políticas internas sem questionamentos, haja vista que são corretas.
d Discordo totalmente Discordo dl Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente

32) Verifico as melhores práticas de outras filiais ou empresas referentes às políticas internas
divulgadas pela presidência/diretoria e procuro implementá-las no meu departamento.
Discordo totalmente O Discordo | | Não discordo e nem concordo | | Concordo I I Concordo totalmente

33) Obedeço a exigências referentes às políticas internas e as divulgo com os meus liderados,
d Discordo totalmente d) Discordo | | Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente

34) Equilibro as expectativas da presidência e da diretoria, antes de tomar as decisões que


afetem o meu departamento.
D Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo O Concordo O Concordo totalmente

35) Procuro acomodar as solicitações e necessidades referentes às políticas internas, o


máximo possível, no momento das projeções do planejamento financeiro.
Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente

36) Barganho as solicitações colocadas pela presidência/diretoria antes de aceitá-las como


certas.
O Discordo totalmente | | Discordo O Não discordo e nem concordo Q Concordo LJ Concordo totalmente

37) Mantenho a aparência de concordância /cumprimento de determinadas exigências da


política interna, mesmo não concordando ou as não praticando.
Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo Q Concordo Concordo totalmente

38) Procuro evitar ser inspecionado ou questionado pela presidência ou diretoria, através do
distanciamento.
O Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo O Concordo O Concordo totalmente

39) Se existe pressão por modificações através de uma política interna vigente, procuro
descaracterizar o meu departamento, suas atividades e domínio, para evitar a necessidade de
conformidade com estas pressões.
Discordo totalmente | | Discordo f~] Não discordo e nem concordo d Concordo O Concordo totalmente
100

40) As conscqiiâncias de desconsiderar as solicitações e exigências da prcsidência/diretoria


são pequenas ou administráveis, por isso, as desconsidero.
EZI Discordo totalmcnte EZI Discordo EZI Não discordo e nem concordo EZI Concordo EZI Concordo totalmente

41) Contestar as políticas internas faz parte do dia-a-dia da empresa.


EZI Discordo totalmcnte EJ Discordo EZI Não discordo e nem concordo EZI Concordo | | Concordo totalmente

42) As políticas internas estipuladas pela presidência, que não fazem sentido à realidade do
meu departamento, são hostilizadas, através de reuniões formais e informais, teleconferência
ou através de outros meios apropriados.
EZI Discordo totalmente EU Discordo EZI Não discordo e nem concordo EZI Concordo EZI Concordo totalmcnte

43) Uso reuniões importantes na empresa para ganhar adeptos à minha maneira de pensar
sobre a melhor política interna para a empresa.
EZI Discordo totalmente EZI Discordo 0 Não discordo e nem concordo EZI Concordo | | Concordo totalmente

44) Procuro influenciar pessoas-chave da corporação e da organização local, para adequar as


exigências da política interna às necessidades do meu departamento.
EZI Discordo totalmente EZI Discordo EJ Não discordo e nem concordo | | Concordo | | Concordo totalmente

45) Procuro ter controle sobre os responsáveis pelas políticas internas com a finalidade de
modificá-las.
EZI Discordo totalmente | | Discordo I I Não discordo e nem concordo EZI Concordo I I Concordo totalmente
101

Bloco IV - Caracterização do desempenho

Por favor, assinalar, para cada afirmação constante do quadro específico da sua área, o seu
grau de concordância ou de discordância: cinco (5) pontos na escala significam total
concordância e um (1) ponto significa total discordância em relação à afirmação. Três (3)
é ponto neutro, ou seja, significa que você não concorda nem discorda.
As respostas se referem a sua percepção do desempenho para o próximo ano fiscal.

Área de atuação: Produção___________________________________


1) A empresa vai alcançar os resultados financeiros no próximo ano fiscal. 1 2 3 4 5

2) Não haverá aumento dos preços das matérias-primas que influenciem os 1 2 3 4 5


custos dos produtos e o resultado da empresa no próximo ano fiscal.

3) Haverá diminuição nos custos devido a ganhos de produtividade das 1 2 3 4 5


fábricas.

4) A preocupação da empresa com a qualidade não aumentará os custos dos 1 2 3 4 5


produtos, em um nível que afete o resultado da empresa.

5) Haverá condições de reduzir as despesas sem afetar as atividades que trarão 1 2 3 4 5


resultado para a empresa

6) O nível de BO para o próximo ano irá diminuir em relação a este ano fiscal 1 2 3 4 5

7) A política atual de gerenciamento dos estoques deve ser mantida para os 1 2 3 4 5


próximos anos fiscais.

8) Meu departamento vem alcançando o desempenho esperado pela diretoria e 1 2 3 4 5


presidência.

9) Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são 1 2 3 4 5


internos, e não se encontram externos à empresa.

10) A metodologia de avaliação de desempenho do bônus anual é coerente e 1 2 3 4 5


adequada.

11)0 “Category Management” é uma ferramenta adequada que vem trazendo 1 2 3 4 5


ganhos de produtividade para a empresa.

12)0 “Six Sigma” é uma metodologia/ferramenta adequada para trazer ganhos 1 2 3 4 5


de produtividade para a empresa.

13) A empresa está bem suportada pelos sistemas de informação que possui e 1 2 3 4 5
os utiliza adequadamente.
14) Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho em 1 2 3 4 5
equipe satisfatório._________________________
15) Os clientes internos, que utilizam os serviços prestados pelo meu 1 2 3 4 5
departamento, estão satisfeitos.__________________________
102

Área dc atuação: Marketing e Vendas____________________________


1) A empresa vai alcançar os resultados financeiros no próximo ano fiscal. 1 2 3 4 5

2) Para o próximo ano fiscal a empresa vai evoluir em relação às vendas, 1 2 3 4 5


alcançando os resultados esperados, se comparado com este ano fiscal.

3) Haverá condições de reduzir as despesas sem afetar as atividades que trarão 1 2 3 4 5


resultado para a empresa.

4) A acuracidade da demanda vai aumentar no próximo ano fiscal. 1 2 3 4 5

5) O próximo ano fiscal vai apresentar um menor nível de DSO. 1 2 3 4 5

6) O nível de BO para o próximo ano irá diminuir em relação a este ano fiscal. 1 2 3 4 5

7) A política de gerenciamento dos estoques deve ser mantida para os 1 2 3 4 5


próximos anos fiscais.

8) Meu departamento vem alcançando o desempenho esperado pela diretoria e 1 2 3 4 5


presidência.

9) Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são 1 2 3 4 5


internos, e não se encontram externos à empresa.

10) Meu departamento tem sido bem sucedido em criar valor para os clientes. 1 2 3 4 5

1 l)De modo geral, os produtos sob a minha gerência estarão melhor 1 2 3 4 5


posicionados no mercado, se comparados com nossos concorrentes.

12) A metodologia de avaliação de desempenho do bônus anual é coerente e 1 2 3 4 5


adequada.

13) A metodologia de avaliação de desempenho da força de vendas é coerente e 1 2 3 4 5


adequada.

14) O cenário econômico e político para o próximo ano não vai atrapalhar o 1 2 3 4 5
desempenho do meu departamento._________
15) Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho em 1 2 3 4 5
equipe satisfatório.
103

Área de atuação: Finanças e TI ______________________________


1) A empresa vai alcançar os resultados financeiros esperados no próximo ano 1 2 3 4 5
fiscal.

2) Não haverá aumento dos preços das matérias-primas que influenciem os 1 2 3 4 5


custos dos produtos e o resultado da empresa no próximo ano fiscal.

3) Haverá diminuição nos custos devido a ganhos de produtividade das 1 2 3 4 5


fábricas.

4) A preocupação da empresa com a qualidade não aumentará os custos dos 1 2 3 4 5


produtos, no nível que afete o resultado da empresa.

5) Haverá condições de reduzir as despesas sem afetar as atividades que trarão 1 2 3 4 5


resultado para a empresa.

6) O próximo ano fiscal vai apresentar um menor nível de DSO. 1 2 3 4 5

7) O GP (Gross Profit) percentual mínimo estipulado é adequado à realidade 1 2 3 4 5


da empresa para o próximo ano fiscal.

8) Meu departamento vem alcançando o desempenho esperado pela diretoria e 1 2 3 4 5


presidência.

9) Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são 1 2 3 4 5


internos, e não se encontram externos à empresa.

10) Estou satisfeito com os resultados financeiros deste ano fiscal. 1 2 3 4 5

11) As decisões na empresa são mais dirigidas pelas estratégias de longo prazo 1 2 3 4 5
do que pelos resultados financeiros de curto prazo.

12) Meu departamento tem sido bem sucedido em criar valor para os clientes. 1 2 3 4 5

13) A metodologia de avaliação de desempenho do bônus anual é coerente e 1 2 3 4 5


adequada.

14) Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho em 1 2 3 4 5


equipe satisfatório.____________________ _____________________
15) Os clientes internos, que utilizam os serviços prestados pelo meu 1 2 3 4 5
departamento, estão satisfeitos. ________________________
104

Área dc atuação: Operações e Processos ______________________


1) A empresa vai alcançar os resultados financeiros esperados no próximo ano 1 2 3 4 5
fiscal.

2) Não haverá aumento dos preços das matérias-primas que influenciem os 1 2 3 4 5


custos dos produtos e o resultado da empresa no próximo ano fiscal.

3) Haverá condições de reduzir as despesas sem afetar as atividades que trarão 1 2 3 4 5


resultado para a empresa.

4) A acuracidade da demanda vai aumentar no próximo ano fiscal 1 2 3 4 5

5) O nível de BO para o próximo ano irá diminuir em relação a este ano fiscal 1 2 3 4 5
6) A política atual de gerenciamento dos estoques deve ser mantida para os 1 2 3 4 5
próximos anos fiscais.

7) Meu departamento vem alcançando o desempenho esperado pela diretoria e 1 2 3 4 5


presidência.

8) Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são 1 2 3 4 5


internos, e não se encontram externos à empresa.

9) Meu departamento tem sido bem sucedido em criar valor para os clientes. 1 2 3 4 5

10)0 nível de confiança e a comunicação com o cliente são adequados. 1 2 3 4 5

11) A metodologia de avaliação de desempenho do bônus anual é coerente e 1 2 3 4 5


adequada.

12) O “Category Management” é uma ferramenta adequada que vem trazendo 1 2 3 4 5


ganhos de produtividade para a empresa.

13) Os clientes internos, que utilizam os serviços prestados pelo meu 1 2 3 4 5


departamento, estão satisfeitos.__________________________________
14) Meu departamento possui uma comunicação intema e um trabalho em 1 2 3 4 5
equipe satisfatório.___________
15) As decisões na empresa são mais dirigidas pelas estratégias de longo prazo 1 2 3 4 5
do que pelos resultados financeiros de curto prazo.____________
105

Área de atuação: RH _________________________________________


1) A empresa vai alcançar os resultados financeiros esperados no próximo ano 1 2 3 4 5
fiscal,______ _________________________________________________
2) A preocupação da empresa em atender exigências de entidades externas 1 2 3 4 5
contribui com o resultado da empresa.

3) Haverá condições de reduzir as despesas sem afetar as atividades que trarão 1 2 3 4 5


resultado para a empresa.

4) Meu departamento vem alcançando o desempenho esperado pela diretoria e 1 2 3 4 5


presidência.

5) Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são 1 2 3 4 5


internos, e não se encontram externos à empresa.

6) As decisões na empresa são mais dirigidas pelas estratégias de longo prazo 1 2 3 4 5


do que pelos resultados financeiros de curto prazo.

7) A empresa possui um quadro de funcionários capacitado para atingir os 1 2 3 4 5


resultados a que se propõe no próximo ano fiscal.__________________
8) A universidade corporativa ajuda a melhorar o desempenho dos 1 2 3 4 5
funcionários da empresa.

9) A metodologia de avaliação de desempenho do bônus anual é coerente e 1 2 3 4 5


adequada.

10) A metodologia de avaliação de desempenho do Propar é coerente e 1 2 3 4 5


adequada.

11) A metodologia de avaliação de desempenho da força de vendas é coerente e 1 2 3 4 5


adequada.

12) Os benefícios da empresa ajudam a reter e atrair talentos. 1 2 3 4 5

13) A empresa se comunica de modo adequado com o mercado. _ 1 2 3 £ 5


14) Meu departamento possui uma boa comunicação interna e um trabalho em 1 2 3 4 5
equipe satisfatório._______________ ________ _________________
5) Os clientes internos, que utilizam os serviços prestados pelo meu 1 2 3 4 5
departamento, estão satisfeitos. _ _
106

APÊNDICE 2 - FORMULÁRIOS DE CONSENTIMENTO

PESQUISA SOBRE O GRAU DE INSTITUCIONALIZAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA PERCEPÇÃO


DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.

FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO ORGANIZACIONAL.

Eu, Luciano R. C. de Abreu, aluno do curso de pós-graduação da Universidade de São


Paulo e funcionário desta empresa, venho requisitar a permissão da organização para que eu
possa aplicar questionários e fazer entrevistas com seus colaboradores sobre grau de
institucionalização e seu respectivo impacto na percepção de desempenho refletida no
processo de planejamento.
As informações coletadas serão utilizadas para a obtenção do título de mestre em
Controladoria e Contabilidade pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
da Universidade de São Paulo e em eventuais publicações acadêmicas, entretanto a empresa e
os participantes não serão identificados, mencionados ou ligados a nenhum dado que os
comprometam.
Se a organização não possui nenhuma objeção para participar da pesquisa, por favor,
assinar abaixo.

Nome do Representante

Assinatura
107

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO


PESQUISA SOBRE O GRAU DE INSTITUCIONALIZAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA NA PERCEPÇÃO
DE DESEMPENHO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO.

FORMULÁRIO DE CONSENTIMENTO DE PARTICIPAÇÃO

Esse projeto de pesquisa o (a) convida a participar do estudo sobre o grau de


institucionalização das organizações e suas influências na percepção de desempenho que é
manifestada no processo de planejamento. O projeto prevê a aplicação deste questionário para
toda a gerência da empresa.
A informações coletadas são confidenciais e serão de conhecimento apenas dos
pesquisadores. Após coletar os dados, as informações serão tratadas em grupo de
respondentes, através de ferramental estatístico apropriado. Qualquer material divulgado
sobre esta pesquisa, com finalidade acadêmica ou outra qualquer, não terá a divulgação do
nome da empresa, dos respondentes desta pesquisa e eles não serão ligados a nenhum dado
que os comprometa.
A participação neste projeto de pesquisa é voluntária. As pessoas que concordam em
participar são livres para desistir a qualquer momento sem nenhuma penalidade, prejuízo ou
perda de benefício.
Após a conclusão deste projeto de pesquisa os dados serão destruídos.
Se você concorda em participar deste projeto de pesquisa, por favor, assine abaixo.

Assinatura do participante Assinatura do pesquisador

Data
108

APÊNDICE 3 - TESTE DE SIGNIFICÂNCIA PARA AS MÉDIAS

NPar Tests - Teste de significância para médias - Pilar Regulativo

Descriptive Statistics - Pilar Regulativo

N Mean Std. Deviation Minimum Maximum


REGM0001 34 11,6765 1,70063 8,00 15,00
REGM0002 34 12,1765 1,62314 8,00 15,00
REGM0003 34 12,4706 1,52226 10,00 15,00
REGM0004 34 11,6471 1,79025 8,00 14,00
REGM0005 34 10,0294 1,21818 7,00 13,00

Test Statistics - Pilar regulativô

REGM0002 - REGM0003 - REGM0004 - REGM0005 - REGM0003 - REGM0004 - REGM0005 - REGM0004 - REGM0005 - RE


REGM0001 REGM0001 REGM0001 REGM0001 REGM0002 REGM0002 REGM0002 REGM0003 REGM0003 RI
Z -2,061» -2,384' -,256b -3,722b -1,267» -1,854b -4,592b -3,850b -4,808b
Asymp. Sig. (2-tailed) ,039 .017 ,798 ,000 ,205 ,064 ,000 ,000 ,000
a Based on negative ranks.
b- Based on positive ranks.
c. Wilcoxon Signed Ranks Test

Nomenclatura Descrição - Pilar regulativo_______________


REGM0001 Grupo de perguntas relacionadas à Aquiescência
REGM0002 Grupo de perguntas relacionadas à Compromisso
RJEGM0003 Grupo de perguntas relacionadas à Esquivança
REGM0004 Grupo de perguntas relacionadas à Desafio_____
REGM0005 Grupo de perguntas relacionadas à Manipulação
109

Ranks - Wllcoxon Signed Ranks Test - Pilar Regulatlvo

N Mean Rank Sum of Ranks


REGM0002 - REGM0001 Negative Ranks 7° 13,86 97,00
Positive Ranks 19b 13,37 254,00
Tles 8C
Total 34
REGM0003 - REGM0001 Negative Ranks 8» ' 13,63 109,00
Positive Ranks 21» 15,52 326,00
Tles 5'
Total 34
REGM0004 - REGM0001 Negative Ranks 110 16,86 185,50
Positive Ranks 15h 11,03 165,50
Tles 81
Total 34
REGM0005 - REGM0001 Negative Ranks 26< 16,77 436,00
Positive Ranks 5k 12,00 60,00
Tles 3'
Total 34
REGM0003 - REGM0002 Negative Ranks 6m 10,75 64,50
Positive Ranks 13" 9,65 125,50
Tles 15°
Total 34
REGM0004 - REGM0002 Negative Ranks 13" 10,77 140,00
Positive Ranks 61 8,33 50,00
Tles 15'
Total 34
REGM0005 - REGM0002 Negative Ranks 29’ 18,45 535,00
Positive Ranks 4' 6,50 26,00
Ties 1“
Total 34
REGM0004 - REGM0003 Negative Ranks 21’ 12,38 260,00
Positive Ranks 2* 8,00 16,00
Tles 11»
Total 34
REGM0005 - REGM0003 Negative Ranks 32’ 17,11 547,50
Positive Ranks 1Z 13,50 13,50
Ties 1“
Total 34
REGM0005 - REGM0004 Negative Ranks 26bl 16,88 439,00
Positive Ranks 4“ 6,50 26,00
Ties 4d<
Total 34
a. REGM0002 < REGM0001
b- REGM0002 > REGM0001
c. REGM0002 = REGM0001
d- REGM0003 < REGM0001
e- REGM0003 > REGM0001
'■ REGM0003 = REGM0001
9- REGM0004 < REGM0001
h. REGM0004 > REGM0001
I- REGM0004 = REGM0001
I- REGM0005 < REGM0001
k- REGM0005 > REGM0001
I- REGM0005 = REGM0001
m- REGM0003 < REGM0002
n- REGM0003 > REGM0002
o- REGM0003 = REGM0002
P- REGM0004 < REGM0002
9- REGM0004 > REGM0002
’• REGM0004 = REGM0002
«• REGM0005 < REGM0002
>• REGM0005 > REGM0002
u- REGM0005 = REGM0002
v-REGM0004 < REGM0003
w- REGM0004 > REGM0003
x- REGM0004 = REGM0003
y- REGM0005 < REGM0003
z- REGM0005 > REGM0003
aa- REGM0005 = REGM0003
bb- REGM0005 < REGM0004
110

NPar Tests - Teste de significância para médias - Pilar Normativo

Descriptive Statistics - Pilar Normativo

N Mean Std. Deviation Minimum Maximum


NGRM0001 34 10,6471 1,72121 7,00 15,00
NORM0002 34 11,3235 1,53190 6,00 13,00
NGRM0003 34 11,0588 1,45521 8,00 13,00
NGRM0004 34 11,0882 1,31120 8,00 14,00
NORM0005 34 9,3529 1,45399 6,00 12,00

Test Statistics ■ Pilar Normatlvâ

NORM0002 - NORM0003 - NORM0004 - NORM0005 - NORM0003 - NORM0004 - NORM0005 - NORM0004 - NORM0005 - NORM
NQRM0001 NQRM0001 NQRM0001 NQRM0001 NQRM0002 NQRM0002 NQRM0002 NQRM0003 NQRM0003 NOR),
Z -2,963a -1,927a -1,614a -2,948b -2,132b -1,089b -4,139° -,090a -4,005b
Asymp. Sig. (2-tailed) .003 .054 ,107 ,003 ,033 ,276 ,000 .929 ,000
d. Based on negative ranks.
b. Based on positive ranks.
c. Wilcoxon Slgned Ranks Test

Nomenclatura Descrição - Pilar normativo_______________


NORMOOOl Grupo de perguntas relacionadas à Aquiescência
NQRM0002 Grupo de perguntas relacionadas à Compromisso
NQRM0003 Grupo de perguntas relacionadas à Esquivança
NQRM0004 Grupo de perguntas relacionadas à Desafio_____
NGRM0005 Grupo de perguntas relacionadas à Manipulação
111

Ranks - Wilcoxon Signed Ranks Test - Pilar Normativo

N Mean Rank Sum of Ranks


NORM0002 - NORM0001 Negative Ranks 7a 9.93 69,50
Positive Ranks 20» 15,43 308,50
Ties 7C
Total 34
NORM0003 - NORM0001 Negative Ranks 8d 12,75 102.00
Positive Ranks 18e 13,83 249,00
Ties 8'
Total 34
NORM0004 - NORM0001 Negative Ranks 119 12,09 133,00
Positive Ranks 17h 16,06 273,00
Ties 61
Total 34
NORM0005 - NORM0001 Negative Ranks 20* 14,53 290,50
Positive Ranks 6k 10,08 60,50
Ties 81
Total 34
NORM0003 - NORM0002 Negative Ranks 10m 5,55 55,50
Positive Ranks 1" 10,50 10,50
Ties 23°
Total 34
NORM0004 - NORM0002 Negative Ranks 13p 11,23 146,00
Positive Ranks 8q 10,63 85,00
Ties 13r
Total 34
NORM0005 - NORM0002 Negative Ranks 29s 16,66 483,00
Positive Ranks 3‘ 15,00 45,00
Ties 2“
Total 34
NORM0004 - NORM0003 Negative Ranks 8V 10,44 83,50
Positive Ranks 10w 8,75 87,50
Ties 16x
Total 34
NORM0005 - NORM0003 Negative Ranks 2V 15,72 424,50
Positive Ranks 3Z 13,50 40,50
Ties 4*
Total 34
NORM0005 - NQRM0004 Negative Ranks 27“ 14,96 404,00
Positive Ranks 1“ 2,00 2,00
Ties 6*
Total 34
a- NORM0002 < NQRM0001
b- NORM0002 > NORM0001
C. NORM0002 = NORM0001
d- NORM0003 < NORM0001
e. NORM0003 > NORM0001
Í-NORM0003 = NORM0001
9- NORM0004 < NORM0001
h- NORM0004 > NORM0001
I- NORM0004 = NORM0001
)• NORM0005 < NORM0001
k NQRM0005 > NORM0001
I- NORM0005 = NORM0001
m- NORM0003 < NORM0002
n- NORM0003 > NORM0002
o- NORM0003 = NORM0002
P- NORM0004 < NORM0002
9- NORM0004 > NORM0002
r- NORM0004 = NORM0002
*■ NORM0005 < NORM0002
I NORM0005 > NORM0002
u- NORM0005 = NORM0002
V NORM0004 < NORM0003
w- NORM0004 > NORM0003
X-NORM0004 = NORM0003
y-NORM0005 < NORM0003
Z-NORM0005 > NORM0003
aa- NORM0005 = NORM0003
bb- NORM0005 < NORM0004
112

NPar Tests - Teste de significância para médias - Pilar Cognitivo

Descriptive Statistics - Pilar Cognitivo

N Mean Std. Deviation Minimum Maximum


MIMM0001 34 11,6176 1,49777 9,00 15,00
MIMM0002 34 12,2941 ,87141 11,00 14,00
MIMM0003 34 12,4412 ,95952 11,00 14,00
MIMM0004 34 11,8235 1,44538 9,00 15,00
MIMM0005 34 9,9118 1,48462 6,00 13,00

Test Statistics - Pilar Cognitivó

MIMM0002 - MIMM0003 - MIMM0004 - MIMM0005 - MIMM0003 - MIMM0004 - MIMM0005 - MIMM0004 - MIMM0005 - MIM
MIMM0001 MIMM0001 MIMM0001 MIMM0001 MIMM0002 MIMM0002 MIMM0002 MIMM0003 MIMM0003 MU.
Z -3,182a -3,221a -,705a -3,730” -1,291a -1,778” -4,735” -2,690” -4,813”
Asymp. Sig. (2-tailed) ,001 ,001 ,481 ,000 ,197 ,075 ,000 .007 ,000
a- Based on negative ranks.
b- Based on positive ranks.
C. Wilcoxon Slgned Ranks Test

Nomenclatura Descrição - Pilar cognitivo________________


MIMM0001 Grupo de perguntas relacionadas à Aquiescência
M1MM0002 Grupo de perguntas relacionadas à Compromisso
MJMM0003 Grupo de perguntas relacionadas à Esquivança
MIMM0004 Grupo de perguntas relacionadas à Desafio_____
MIMM0005 Grupo de perguntas relacionadas à Manipulação
113

Ranks - Wilcoxon Signed Ranks Test - Pilar Cognitivo

N Mean Rank Sum of Ranks


MIMM0002 - MIMM0001 Negative Ranks 6a 7,00 42,00
Positive Ranks 18b 14,33 258,00
Ties 10c
Total 34
MIMM0003 - MIMM0001 Negative Ranks 8d 8,13 65,00
Positive Ranks 20a 17,05 341,00
Ties 6'
Total 34
MIMM0004 - MIMM0001 Negative Ranks 13’ 16,35 212,50
Positive Ranks 18h 15,75 283,50
Ties 3'
Total 34
MIMM0005 - MIMM0001 Negative Ranks 24» 16,19 388,50
Positive Ranks 5k 9,30 46,50
Ties 5'
Total 34
MIMM0003 - MIMM0002 Negative Ranks 4m 6,00 24,00
Positive Ranks 8n 6,75 54,00
Ties 22°
Total 34
MIMM0004 - MIMM0002 Negative Ranks 15’ 14,03 210,50
Positive Ranks 9’ 9,94 89,50
Ties 10'
Total 34
MIMM0005 - MIMM0002 Negative Ranks 29’ 15,00 435,00
Positive Ranks 0' .00 .00
Ties 5U
Total 34
MIMM0004 - Ml MM0003 Negative Ranks 16v 10,94 175,00
Positive Ranks 4" 8,75 35,00
Ties 14’
Total 34
MIMM0005 - MIMM0003 Negative Ranks 30y 15,50 465,00
Positive Ranks O2 .00 .00
Ties
Total 34
MIMM0005 - MIMM0004 Negative Ranks 28bl 15,45 432,50
Positive Ranks 1“ 2,50 2,50
Ties 5dl
Total 34
a- MIMM0002 < MIMM0001
MIMM0002 > MIMM0001
c. MIMM0002 = MIMM0001
MIMM0003 < MIMM0001
e. MIMM0003 > MIMM0001
<• MIMM0003 = MIMM0001
9- MIMM0004 < MIMM0001
h- MIMM0004 > MIMM0001
'• MIMM0004 = MIMM0001
J- MIMM0005 < MIMM0001
k- MIMM0005 > MIMM0001
I- MIMM0005 = MIMM0001
m- MIMM0003 < MIMM0002
”■ MIMM0003 > MIMM0002
MIMM0003 = MIMM0002
P- MIMM0004 < MIMM0002
Q- MIMMOOM > MIMM0002
r- MIMM0004 = MIMM0002
S- MIMM0005 < MIMM0002
>• MIMM0005 > MIMM0002
“• MIMM0005 = MIMM0002
V-MIMM0004 < MIMM0003
w- MIMM0004 > MIMM0003
X-MIMM0004 = MIMM0003
y- MIMM0005 < MIMM0003
Z-MIMM0005 > MIMM0003
aa- MIMM0005 = MIMM0003
bb- MIMM0005 < MIMM0004
114

APÊNDICE 4 - CORRELAÇÃO NÃO PARAMÉTRICA


Corrolatlons - Pilar Normativo

Variables2
Typo_________ Slnlislics RES.PRX DESEMP.E REDUÇ.DE PROBLE.I TRABAL E METODOL SATISF.C
Variablosl
Spearman*s rho RES.PRX Conelation Coefficient 1,000 .055 ,391* -.240 .242 .162 .161
Slg. (2-tailed) .755 .020 ,165 ,161 .353 ,356
N__________________ 34 1,000 ________ 34 _______ 34 _______ 34 34 34
DESEMP.E Correlation Coefficient .055 1,000 .143 .096 .082 -.152 ,346’
Sig. (2-tailed) .755 .413 ,582 .639 .384 .042
N__________________ 34 34 34 34 34 ________34 34
REDUÇ.DE Conelation Coefficient .391* .143 1,000 -.250 .141 .076 -.140
Sig. (2-tailed) .020 .413 .147 .419 .664 ,422
N 34 34 34 _______ 34 34 ________34 34
PROBLE.I Conelation Coefficient -.240 .096 -.250 1,000 -.042 .154 .023
Sig. (2-tailed) ,165 .582 .147 .812 .377 .897
N__________________ 34 34 34 34 _______ 34 ________34 34
TRABAL.E Conelation Coefficient .242 ,082 .141 -.042 1,000 -.124 ,516”
Sig. (2-tailed) .161 .639 ,419 ,812 .476 .001
_N__________________ 34 34 34 34 34 ________34 34
METODOL Conelation Coefficient .162 -.152 .076 .154 -.124 1,000 -.066
Sig. (2-tailed) ,353 .384 .664 .377 ,476 .706
N__________________ 34 34 34 34 34 34 34
SATISF.C Conelation Coefficient .161 .346* -.140 .023 ,516” -.066 1,000
Sig. (2-tailed) .356 ,042 ,422 ,897 .001 .706
N__________________ 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0001 Conelation Coefficient .285 -.225 .262 -.154 ,070 .337’ ,162
Sig. (2-tailed) ,097 ,194 .128 ,378 .690 ,048 .352
N__________________ 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0D02 Conelation Coefficient -.120 -.091 -.249 .039 ,182 .023 -.041
Sig. (2-tailed) .492 .604 .150 ,822 .295 .894 .814
N__________________ 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0003 Conelation Coefficient -.180 .120 -.142 .009 ,073 -.235 .310
Sig. (2-tailed) .300 ,493 .417 .959 .678 .175 .070
N__________________ 34 34 34 34 34 34 34
NOR0004 Conelation Coefficient .225 -.021 -.076 .015 .093 .261 -.019
Sig. (2-tafled) .195 .904 .666 ,930 .595 .130 .914
N 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0005 Conelation Coefficient -.190 .002 -.216 -.263 -.188 -.321 -.175
Sig. (2-tailed) .274 .990 ,213 ,126 .279 .060 .314
N_________________ 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0006 Conelation Coefficient -.294 -.060 ,137 ,069 .032 -.434” -.265
Sig. (2-tailed) .087 .731 .433 ,694 .856 .009 .124
N 34 ___ 34 34 34 34 34 34
NOR0007 Conelation Coefficient -.043 -.185 -.131 -.153 -.050 -.304 -.001
Sig (2-tailed) .806 .288 .454 .382 .774 .076 .995
N_________________ ___ 34 ___ 34 34 34 34 34 34
NOR0008 Conelation Coefficient -.080 .135 -.319 .094 .089 -.196 ,067
Sig. (2-tailed) .648 .441 ,062 .592 ,610 .258 .700
N ___ 34 ___ 34 34 34 34 34 34
NOR0009 Conelation Coefficient .067 .076 .036 .131 .134 -.147 -.045
Sig. (2-tafled) .703 .663 .839 ,453 ,443 .400 .795
N_________________ ___ 34 ___ 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0010 Conelation Coefficient -.134 .076 -.218 .088 -.096 -.154 .179
Sig. (2-tafled) .443 ,664 ,209 .615 .582 .378 .303
N_________________ ___ 34 ___ 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0011 Conelation Coefficient -.311 -.219 .032 .151 -.094 -.290
.172
Sig (2-tafled) .069 ,206 .854 ,388 .322 .589 .091
N_________________ ___34 ___ 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0012 Conelation Coefficient -.264 .170 -.160 .354’ .124 -.045 .001
Sig. (2-tailed) .125 .330 .359 ,037 ,479 .797 .996
N_________________ ___ 34 34 34 34 34 34 34
NOR0013 Conelation Coefficient -.218 .044 -.381* .020 -.101 -.084 -.106
Slg. (2-tailed) .209 .802 .024 .911 .563 ,632 .543
N_________________ ___ 34 ___ 34 34 34 34 __ 34
34
NOR0014 Conelation Coefficient -.288 .009 -.369* -.001 -.053 -.065 -.203
Sig. (2-tafled) .094 .961 ,029 .993 .762 .710 .243
N________________ ___34 ___ 34 34 34 __ 34
34 34
NOR0015 Conelation Coefficient -.246 ,095 -,166 -,194
,032 .082 -.183
Sig. (2-tailed) .155 ,587 ,340 .857 ,641 .263
,292
N 34 34 34
34 34 34 34
’• Correlation rs significam at the .05 levei (2-lailed).
**• Correlation is significanl at the .01 levei (2-tailed).
115

______ Pilar Normativo______________________________ Nomenclatura


Aceito as recomendações e solicitações estipuladas pelas entidades sem questionamentos, NORMOOOl
haja vista que são corretas.__________________________________
Verifico as melhores práticas no mercado relacionadas às solicitações das entidades NORMOOÜ2
externas e procuro implementá-las.,______________________________________
Obedeço as exigências ou necessidades advindas das entidades externas e as coloco em NQRM0003
prática.________________________________________________
Equilibro as expectativas das várias entidades com que mantenho relacionamento, antes de NGRM0004
tomar as decisões que afetem a empresa._____________________________________
Procuro acomodar as solicitações e necessidades das entidades externas, o máximo NORM0005
possível, às demandas internas da empresa.___________________________________
Barganho as solicitações e necessidades colocadas pelas entidades externas antes de aceitá- NORM0006
las como certas.__________________________________________________________
Mantenho a aparência de concordância/cumprimento das normas/exigências das entidades NGRM0007
externas, mesmo não concordando com elas ou não as praticando na empresa.__________
Procuro evitar ser inspecionado ou questionado pelas entidades externas, através do NQRM0008
distanciamento destas entidades.____________________________________________
Se existe pressão das entidades por modificações na empresa, procuro descaracterizar as NGRM0009
atividades e domínio da empresa para evitar a necessidade de conformidade com estas
pressões.__________________________________________
Quando as consequências de desconsiderar as solicitações e exigências das entidades NORMOOIO
externas são pequenas ou administráveis, as desconsidero.
Contestar NORMras e requerimentos provenientes destas entidades faz parte do dia-a-dia e NORMOOll
do jogo empresarial.______________________________________________________
As NORMras e normas estipuladas por estas entidades, que não fazem sentido à realidade NORM0012
da empresa, são hostilizadas, através da mídia, órgãos governamentais ou através de outros
meios apropriados._______________________________________________________
Uso reuniões importantes e visitas a órgãos superiores para ganhar adeptos às minhas NORM0013
necessidades._________________________________________
Procuro influenciar pessoas-chave das entidades, do governo ou da sociedade, para NORM0014
adequar as exigências estipuladas às necessidades da empresa._____________________
Procuro ter controle sobre a entidade externa com a finalidade de modificar as NORM0015
leis/exigências propostas.__________________________________________________

RES.PRX A empresa vai alcançar os resultados financeiros para o próximo ano fiscal______
DESEMP.E Meu departamento vem alcançando o resultado esperado________________ __
REDUÇ.DE Haverá condições de reduzir despesas sem afetar as atividades que trarão resultado
PROBLE.l Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são internos, e não
extemos à empresa._______________________________________ _______
TRBAL.E Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho de equipe
satisfatório__________ ___ _________ _ ___________________ __________
METODOL A metodologia de avaliação de desempenho do bônus é coerente e adequada.--------
SAT1SF.C Os clientes internos que utilizam os serviços prestados pelo meu departamento estão
s a t i s fe i t os___________________________________ ____________
116

Corrolatlons - Pilar Regulatlvo

RESPRX DESEMPE REDUÇDE PROBLEI TRABAL.E METODOL SATISF.C


Spoarman's rho RESPRX Corrolalion Coofficiont 1,000 ,055 .391* -.240 .242 ,162 ,161
Sig. (2-lailcd) .755 ,020 ,165 .161 ,353 .356
N__________________ 34 34 ________ 34 ________34 34 ________ 34 34
DESEMP.E Corrolalion Cooffidont .055 1.000 ,143 ,096 ,082 -.152 ,346*
Sig. (2-tailod) ,755 .413 ,582 ,639 ,384 ,042
N__________________ 34 34 34 34 _______ 34 ________ 34 34
REDUÇDE Corrolalion Coofficiont .391* ' ,143 1,000 -.250 .141 .076 -.140
Sig. (2-tailed) .020 ,413 ,147 ,419 ,664 ,422
N__________________ 34 34 34 ________ 34 34 ________ 34 34
PROBLE.I Corrolalion Coofficiont -.240 ,096 -.250 1,000 -.042 .154 .023
Sig. (2-tailed) ,165 .582 .147 ,812 .377 .897
_N__________________ 34 34 __ 34 34 34 ________ 34 34
TRABAL E Corrolalion Coofficiont .242 ,082 .141 -.042 1,000 -.124 ,516"
Sig. (2-tailed) .161 ,639 ,419 ,812 .476 ,001
J4____________ 34 34 34 34 34 ________ 34 34
METODOL Corrolalion Coofficiont ,162 -.152 ,076 ,154 -.124 1,000 -.066
Sig. (2-tailod) ,353 ,384 ,664 .377 ,476 ,706
_N__________________ 34 34 __ 34 34 34 34 34
SATISF.C Corrolalion Coofficiont .161 ,346* -.140 .023 .516*' -.066 1,000
Sig. (2-tailed) ,356 ,042 ,422 ,897 .001 ,706
N__________________ 34 34 34 34 34 34 34
REG0001 Correlation Coeffidont .274 ,348* .094 -,013 .019 ,356“ -.110
Sig. (2-tailed) .111 .041 .590 ,942 .914 ,036 .527
N 34 34 34 34 34 34 34
REG0002 Correlation Coeffident .335* ' -.106 -.181 -.522" .101 ,047 .034
Sig. (2-tailed) ,049 ,546 .298 ,001 ,563 .791 ,847
N 34 34 34 34 34 34 34
REG0003 Correlation Coeffident ,268 -.047 .003 -.019 -.007 .278 -.077
Sig. (2-tailed) .119 .787 ,985 ,915 .967 .107 ,660
N 34 34 ___ 34 34 34 34 34
REG0004 Correlation Coeffident ,186 ,252 .177 -.300 .271 .011 .410*
Sig. (2-tailed) .284 ,144 .310 .080 .116 ,948 .014
N 34 34 ___ 34 34 34 34 34
REG0005 Correlation Coeffident ,045 .356* .037 -.366* .015 -.022 ,106
Sig. (2-tailed) .797 ,036 ,832 ,031 .931 .900 ,545
N 34 34 ___34 34 34 34 34
REG0006 Correlation Coeffident ,059 -.150 .163 ,010 -.098 .092 -.149
Sig. (2-tailed) .738 ,391 .350 ,954 ,576 .599 .392
N 34 34 __ 34 34 34 34 34
REG0007 Correlation Coeffident .028 -.302 -.162 ,021 .145 -.005 .200
Sig. (2-tailed) .874 ,078 ,353 ,906 .404 ,978 ,249
N 34 34 ___34 34 34 34 34
REG0008 Correlation Coeffident -.139 .074 -.092 .113 ,089 ,076 .175
Sig. (2-tailed) .426 .671 .598 .520 .611 ,664 .314
N 34 34 ___ 34 34 34 34 34
REG0009 Correlation Coeffident -.108 .093 .127 ,014 .131 -.172 ,094
Sig. (2-lailed) .537 .597 .467 .935 .454 .322 ,591
N_________________ 34 34 ___ 34 34 34 34 ____ 34
REG0010 Correlation Coeffident -.137 ,052 ,090 .079 .011 -.258 ,098
Sig. (2-tailed) .433 ,768 .607 ,652 .949 .134 ,574
N_________________ 34 ___ 34 ___ 34 34 34 34 __ 34
REG0011 Correlation Coeffident -.112 -.336* -.012 ,068 .194 .107 -.127
Sig. (2-tailed) .522 .048 ,944 ,698 .264 ,540 .467
N_________________ 34 34 ___34 34 34 34 _ 34
REG0012 Correlation Coeffident -.189 ,144 -.294 ,013 ,061 -.063 ,037
Sig. (2-lailed) ,278 ,410 .086 ,943 ,729 .720 ,831
N_________________ 34 34 ___ 34 34 34 34 _ 34
REG0013 Correlation Coeffident .035 .041 -.189 -.034 -.090 .239 ,136
Sig. (2-tailed) .843 ,817 ,278 .846 .608 .167 ,436
N_________________ 34 ___ 34 ___ 34 34 34 34 34
REG0014 Correlation Coeffident -.037 .144 -.225 -.247 -.185 -.075 .067
Sig. (2-tailed) ,834 .409 ,194 .152 ,288 .668 ,704
N_________________ 34 ___ 34 ___ 34 34 34 34 ___ 34
REG0015 Correlation Coeffident -.437“ -.121 -.106 ,119 -.020 ,158 ,016
Sig. (2-tailed) .009 .487 .544 .497 .908 ,365 ,928
N 34 34 34 34 34 34 34
'• Correlation is significam at the .05 levei (2-tailed).
*"• Correlation is significam at the .01 levei (2-tailed).
117

Pilar Regulativo_______________________________________ Nomenclatura


Aceitoas métricas estipuladas pela matriz sem questionamentos, haja vista que são corretas. REG0001
Venfico as melhores práticas que se referem às métricas com outras filiais e procuro REG0002
implementá-las,__________________________
Obedeço as métricas estipuladas pela corporação e as ponho em prática. REG00Q3
Equilibro as expectativas das vários líderes no Brasil e nos USA, antes de tomar as decisões REG0004
que afetem as métricas do meu departamento.
Quando faço projeções no budget ou forecast, procuro acomodar as minhas projeções, o REG0005
máximo possível, às métricas relacionadas ao meu departamento. __________________
Procuro barganhar as solicitações/exigências relacionadas às métricas da matriz antes de REG0006
aceitá-las como certas._____________________________________________________
Mantenho a aparência de concordância /cumprimento das métricas mesmo não concordando REG0007
ou as praticando.__________________________________________________________
Procuro evitar ser inspecionado ou questionado sobre as métricas pela corporação, através do REG0008
distanciamento,___________________________________________________________
Se existe pressão da matriz devido às métricas, procuro descaracterizar as atividades e REG0009
domínio do departamento, para evitar a necessidade de conformidade com estas pressões.
As conseqüências de desconsiderar as métricas estipuladas pela corporação são pequenas ou REG0010
administráveis.____________________________________________________________
Contestar regras, e requerimentos da matriz faz parte do dia-a-dia e da rotina empresarial. REG0011
As regras e métricas estipuladas pela matriz, que não fazem sentido a realidade da empresa, REG0012
são hostilizadas, através de reuniões formais e informais, teleconferência ou através de
outros meios apropriados.___________________________________________________
Uso reuniões importantes e visitas a matriz para ganhar adeptos às minhas necessidades em REG0013
relação às métricas.________________________________________________________
Procuro influenciar pessoas-chave da organização para adequar as metas às necessidades do REG0014
meu departamento._________________________________________________________
Procuro ter controle sobre a liderança da empresa com a finalidade de modificar as metas REG0015
propostas.

RES.PRX A empresa vai alcançar os resultados financeiros para o próximo ano fiscal______
DESEMP.E Meu departamento vem alcançando o resultado esperado_____________ ______
REDUÇ.DE Haverá condições de reduzir despesas sem afetar as atividades que trarão resultado
PROBLE.I Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são internos, e não
externos à empresa.__________ ____________________________________
TRBAL.E Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho de equipe
satisfatório________ ___________ __ _______________________________
METODOL A metodologia de avaliação de desempenho do bônus é coerente e adequada.____
SATISF.C Os clientes internos que utilizam os serviços prestados pelo meu departamento estão
satisfeitos___________________________________ _________
118

Corrolatlons - Pilar Cognitivo

RES.PRX DESEMPE REDUÇ.DE PROBLE.I TRABAL E METODOL SATISF.C


Sponrmnn’s rf>o RES.PRX Conclation Coeffident 1,000 .055 .391* -.240 .242 ,162 .161
Sig (2-tailed) ,755 .020 .165 ,161 ,353 ,356
N__________________ 34 ________34 ________ 34 _______ 34 _______ 34 ________ 34 34
DESEMPE ConcLntion Coolficiont ,055 1,000 .143 .096 ,082 -,152 ,346*
Sig. (2-tailcd) ,755 313 ,582 .639 .384 .042
N__________________ 34 34 ________ 34 _______ 34 _______ 34 ________ 34 34
REDUÇ DE Conclation Coolficiont ,391* .143 1,000 -.250 .141 ,076 -.140
Sig. (2-loücd) .020 .413 .147 ,419 ,664 .422
N__________________ 34 34 __ 34 _______ 34 _______ 34 ________ 34 34
PROBLE I Corrolalion Cooffident -.240 ,096 -.250 1,000 -.042 .154 .023
Sig. (2-tailed) .165 .582 .147 .812 .377 ,897
N__________________ 34 34 __ 34 __ 34 _______ 34 ________ 34 34
TRABAL.E Corrolalion Coolfidcnl ,242 .082 ,141 -.042 1,000 -.124 .516”
Sig. (2-laiod) .161 .639 ,419 ,812 ,476 ,001
_N__________________ 34 34 __ 34 __ 34 34 ________ 34 34
METODOL Corrolalion Coolfidcnl .162 -.152 ,076 ,154 -.124 1,000 -.066
Sig. (2-tailod) .353 ,384 .664 .377 ,476 ,706
_N_________________ 34 34 __ 34 __ 34 34 __ 34 34
SATISF.C Corrolalion Cooffidenl .161 .346* -.140 ,023 .516" -.066 1,000
Sig. (2-tailed) ,356 ,042 ,422 .897 .001 .706
JN___________ 34 __ 34 __ 34 __ 34 34 __ 34 34
MIM0001 Corrolalion Coolfident ,452" .201 .184 -.032 -.185 .068 .143
Sig. (2-tailed) .006 ,248 ,290 .855 ,288 .698 .412
_N_________________ 34 __ 34 __ 34 __ 34 34 34 34
MIM0002 Conclation Cooffident -.059 .222 -.143 .176 -.182 .068 -.075
Sig. (2-taied) .736 .199 ,411 .312 ,294 ,699 ,669
N_________________ 34 ___34 __ 34 __ 34 34 __ 34 34
MIMO 003 Correlabon Cooffident .358* ,035 .184 -.177 .163 -.219 .135
Sig. (2-taied) ,035 ,842 .291 .308 ,350 ,207 .439
N_________________ 34 ___34 __ 34 __ 34 34 __ 34 34
MIM0004 Corrolalion Cooffident ,305 .006 ,055 -.049 .108 .052 -.022
Sig. (2-tailcd) .075 .974 ,755 .781 .535 ,765 ,902
N 34 ___34 ___34 __ 34 34 __ 34 34
MIM0005 Conclation Cooffident -.006 .135 -.137 -.146 -.200 -.166 -.051
Sig. (2-tailed) .974 ,438 ,434 .404 ,249 .340 .770
N_________________ 34 ___34 ___ 34 __ 34 34 ___34 34
MIM0006 Conclation Coeffident -.275 -.170 -.225 .108 .056 -.209 -.130
Sig. (2-tailed) .109 ,328 ,193 ,535 ,751 .229 ,455
N_________________ 34 ___ 34 ___34 __ 34 34 ___34 34
MIM0007 Conclation Coeffident .076 ,021 -.212 ,031 ,240 -.138 .390’
Sig. (2-tailed) .663 .907 .222 .861 .165 .429 .020
N_________________ 34 ___ 34 ___ 34 __ 34 34 ___34 34
MIM0008 Conelation Coeffident -.011 .052 -.190 .022 .070 -.198 .254
Sig (2-tailed) .952 .767 .275 .900 ,690 ,255 .141
N_________________ 34 ___ 34 ___ 34 __ 34 34 34 34
MIM0009 Conelation Coeffident -.285 ,123 -.124 .083 ,023 -.125 .183
Sig. (2-tailed) .097 .483 .476 .638 ,897 .475 .293
N 34 ___ 34 ___34 ___34 34 ___34 34
MIM0010 Conelation Coeffident -.087 .113 -.076 .286 ,180 -.072 ,190
Sig. (2-tailed) .618 .518 .665 .096 .301 .682 ,273
N_________________ 34 ___ 34 ___ 34 ___ 34 34 ___34 34
MIM0011 Conelation Coeffident -.529" -.245 -.258 ,060 -.095 -.106 -.251
Sig. (2-tailed) ,001 .156 .134 .730 ,589 .544 .145
N_________________ 34 ___ 34 ___ 34 ___ 34 34 ___34 34
MIM0012 Conelation Coeffident -.387* -.230 ,037 .120 -.072 -.079 -.266
Sig (2-tailed) .021 .184 .832 .492 .682 .652 .123
N_________________ 34 ___ 34 ___ 34 ___ 34 34 ___34 34
MIM0013 Conelation Coeffident -.265 -.064 -.126 .292 .136 .029 .022
Sig. (2-taied) .124 .715 ,470 .088 .436 .870 .899
N_________________ 34 ___ 34 ___ 34 ___34 34 ___34 34
MIM0014 Conelation Coeffident -.168 -.040 -.154 ,240 .139 -.018 .114
Sig. (2-tailed) .335 ,821 .378 ,165 ,426 .920 ,515
N_________________ 34 ___ 34 ___34 ___ 34 34 ___ 34 34
MIM0015 Conelation Coeffident -.167 -.020 -.163
-.186 .192 -.015 -.019
Sig. (2-taied) ,337 .907 ,284 ,270 .933 ,915 .350
N 34 34 34 34
34 34 34
"• Conelation is significant at lhe .05 levei (2-tailed).
'*• Conelation is significant at lhe .01 levei (2-tailed).
119

Pilar cognitivo_________________________________________[~ Nomenclatura


Aceito.as políticas internas sem questionamentos, haja vista que são corretas._______ M1M0001
Verifico as melhores práticas de outras filiais ou empresas referentes às políticas internas ” MIM0002
divulgadas pela prcsidência/dirctoria e procuro implementá-las, no meu departamento.
Obedeço a exigências referentes às políticas internas c as divulgo com os meus liderados. MIM0003
Equilibro as expectativas da presidência e da diretoria, antes de tomar as decisões que MIM0004
afetem o meu departamento.__________________________________
Procuro acomodar as solicitações e necessidades referentes às políticas internas, o máximo M1M0005
possível, no momento das projeções do planejamento financeiro._______________
Barganho as solicitações colocadas pela presidência/diretoria antes de aceitá-las como MIM0006
certas.________________________________________________________
Mantenho a aparência de concordância /cumprimento de determinadas exigências da M1M0007
política interna, mesmo não concordando ou as não praticando._____________________
Procuro evitar ser inspecionado ou questionado pela presidência ou diretoria, através do MIM0008
distanciamento.___________________________________________________________
Se existe pressão por modificações através de uma política interna vigente, procuro MIM0009
descaracterizar o meu departamento, suas atividades e domínio, para evitar a necessidade
de conformidade com estas pressões.__________________________________________
As conseqüências de desconsiderar as solicitações e exigências da presidência/diretoria são M1M0010
pequenas ou administráveis, por isso, as desconsidero.____________________________
Contestar as políticas internas faz parte do dia-a-dia da empresa.____________________ MIM0011
As políticas internas estipuladas pela presidência, que não fazem sentido à realidade do M1M0012
meu departamento, são hostilizadas, através de reuniões formais e informais,
teleconferência ou através de outros meios apropriados._______ .___________________
Uso reuniões importantes na empresa para ganhar adeptos à minha maneira de pensar MIM0013
sobre a melhor política interna para a empresa.__________________________________
Procuro influenciar pessoas-chave da corporação e da organização local, para adequar as MIM0014
exigências da política interna às necessidades do meu departamento._________________
Procuro ter controle sobre os responsáveis pelas políticas internas com a finalidade de MLM0015
modificá-las.

RES.PRX A empresa vai alcançar os resultados financeiros para o próximo ano fiscal______
DESEMP.E Meu departamento vem alcançando o resultado esperado___________________
REDUÇ.DE Haverá condições de reduzir despesas sem afetar as atividades que trarão resultado
PROBLE.l Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são internos, e não
externos à empresa.______ _ ________ ________________________ ________
TRBAL.E Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho de equipe
satisfatório_____________ ________ ______________________ _ ________ —
METODOL A metodologia de avaliação de desempenho do bônus é coerente e adequada.____
SAT1SF.C Os clientes internos que utilizam os serviços prestados pelo meu departamento estão
satisfeitos _ _________________________ -

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