Ms Luciano Rogerio Couto de Abreu
Ms Luciano Rogerio Couto de Abreu
Ms Luciano Rogerio Couto de Abreu
SÃO PAULO
2006
Profa. Dra. Suely Vilela
Reitora da Universidade de São Paulo
SÃO PAULO
2006
Dissertação defendida e aprovada, em 27.04.2006, no
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis,
pela seguinte comissão julgadora:
Prof. Dr. Fabio Frezatti
Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro
Prof. Dr. Oscar Luiz Malvessi
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Seção de Publicações e Divulgação do SBD/FEA/USP
CDD-658.151
11
Após finalizar um trabalho desta magnitude, percebe-se que a elaboração desta pesquisa
dependeu do apoio de diversas pessoas e instituições, sem as quais não seria possível
concluí-lo.
Agradecimento especial a minha esposa, Lisandra, pelo apoio, encorajamento e
compreensão pelos eventuais momentos de ausência, durante estes três anos em que me
dediquei a esta dissertação. Seu amor e incentivo formaram a base de sustentação para
que eu chegasse à conclusão deste trabalho. Também não poderia deixar de agradecer
aos meus pais, Geraldo e Célia, que, mesmo diante das dificuldades do dia-a-dia, não
deixaram de apoiar e incentivar a minha formação acadêmica até o presente estágio.
Aos meus irmãos pela convivência e interesse pela pesquisa.
Agradecimentos ao Prof. Dr. Fábio Frezatti pelo comprometimento, pelo conhecimento
compartilhado, pelas inúmeras reuniões realizadas, nos quais pude debater e esclarecer
importantes questões, e pelo inestimável incentivo no desenvolvimento do tema desta
pesquisa. Também agradeço à banca examinadora, Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro e Prof.
Dr. Oscar Malvessi pelas contribuições que foram acrescentadas a esta pesquisa no
momento da qualificação. Não poderia deixar de agradecer ao Prof. Gilberto Martins
pelo apoio nas discussões metodológicas que nortearam este trabalho e aos professores
da FEA pelos valiosos ensinamentos.
Aos meus colegas de classe, pelo tempo de convivência e discussões que tornaram as
disciplinas ainda mais enriquecedoras e proveitosas. Agradecimento especial ao Daniel
Reed pelo apoio nos momentos de dificuldades, por ter se mostrado sempre solícito.
Por fim, agradeço a empresa pesquisada que me possibilitou fazer esta investigação, pelo
entendimento da importância do estudo para o pesquisador, para a própria empresa e
para o propósito acadêmico a que se propõe. Também agradeço a toda gerência que
abdicou do seu tempo e se prontificou a responder o questionário.
iv
Maquiarei
V
RESUMO
A pesquisa teve como objetivo estudar a correlação entre o grau de institucionalização dos
agentes organizacionais com a percepção de desempenho que é manifestada no processo de
planejamento financeiro de uma multinacional americana. Secundariamente, foi analisado se a
tipologia de Oliver (1991) sobre prognósticos de institucionalização corrobora com os
achados da pesquisa. A metodologia utilizada foi o estudo de caso único, sendo que os
instrumentos de coleta de dados utilizados foram, basicamente, a observação direta, materiais
de apoio e aplicação de questionários com a média gerência da empresa, que é a principal
responsável pela entrada de dados no processo de planejamento. Para analisar as informações
coletadas, foram utilizados os ferramentais estatísticos: análise de correlação não-paramétrica,
Spearman rho, e análise de significância das médias, Wilcoxon. Os resultados demonstraram
que existe correlação positiva significativa entre percepção de desempenho e grau de
institucionalização e que, no estágio atual, a organização se encontra em um nível de semi-
institucionalização, haja vista que a média gerência responde estrategicamente com
compromisso e esquivança às pressões institucionais da alta administração local, procurando
ganhar legitimidade sobre os constituintes, negligenciando, de certa forma, os aspectos da
eficiência econômica. Desta forma, tomam os números projetados, no processo de
planejamento, agressivos e, muitas vezes, não factíveis. Também foi constatado que a
tipologia sobre prognósticos de institucionalização, proposta por Oliver (1991), se adequou
em parte aos achados da pesquisa, tendo em vista que a teoria propõe alta aquiescência,
moderado compromisso e moderada esquivança para as pressões institucionais da matriz e
alta administração; e os resultados da pesquisa mostraram moderada aquiescência, alto
compromisso e alto grau de esquivança para estas pressões. Já para as pressões advindas das
entidades externas, a prática observada, praticamente, coincidiu com a teoria.
vi
ABSTRACT
LISTA DE QUADROS .2
1 INTRODUÇÃO ... ..3
1.1 Relevância do tema.......... ..3
1.2 Evidenciação do problema ..5
1.3 Questão de pesquisa......... ..8
1.4 Objetivo.............................. ..9
1.5 Definições.......................... 10
1.6 Estrutura do trabalho........ 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO 13
2.1 Principais mecanismos da Teoria Institucional............... 15
2.2 Níveis organizacionais...................................................... 18
2.3 Institucionalização - a realidade socialmente construída 19
2.4 Respostas estratégicas às pressões institucionais............ 23
2.5 Variações no Grau de Institucionalização....................... 25
2.6 Precedentes de Institucionalização................................... 28
2.7 Teoria Institucional e o processo de planejamento........ 31
3 METODOLOGIA DE PESQUISA 39
3.1 Apresentação do modelo conceituai........................... 39
3.2 Definição e levantamento das variáveis pesquisadas 41
3.3 Método de pesquisa..................................................... 44
3.4 Unidade de análise...................................................... 45
3.5 População pesquisada.................................................. 45
3.6 Questões éticas e confidencialidade........................... 47
3.7 Validade do construto.................................................. 48
3.8 Validação externa......................................................... 48
3.9 Confiabilidade.............................................................. 49
3.10 Protocolo de pesquisa.................................................. 50
3.11 Teste piloto................................................................... 53
4 A EMPRESA PESQUISADA 55
4.1 Mudanças organizacionais..................... 55
4.2 O processo de planejamento na empresa 57
5 DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DOS DADOS 61
5.1 Construção da Escala Likert.......................................................................................... 61
5.2 Prognósticos de Institucionalização conforme fontes de pressões institucionais .... 63
5.3 Prognósticos de Institucionalização - resultados da pesquisa................................... 67
5.4 Análise de correlação - grau de institucionalização e percepção de desempenho... 72
5.4.1 Análise de correlação do Pilar Regulativo.......................... 74
5.4.2 Análise de correlação do Pilar Normativo .......................................................... 75
5.4.3 Análise de correlação do Pilar Cognitivo............................................................ 77
5-4.4 Análise geral dos pilares........................................................................................ 78
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 81
6.1 Recomendações................................. 82
REFERÊNCIAS 85
GLOSSÁRIO.... 91
APÊNDICES.... 93
2
LISTA DE QUADROS
1 INTRODUÇÃO
Hansen et al. (2004) afirmam que hoje em dia o orçamento é uma das ferramentas gerenciais
muito utilizadas por gestores de diversos tipos de organização. Segundo levantamento atual de
Abdel-Kader e Luther (2004, p.10), “[...] o orçamento é freqüentemente utilizado para
planejamento e controle de custos por 84% e 73% respectivamente dos respondentes.
Levando em conta os dados em conjunto, o orçamento, com finalidades de planejamento e
controle, é importante para mais de 90% dos respondentes.” Somando-se à importância do
tema planejamento nas organizações, existe uma tendência de uma maior participação das
filiais sobre o resultado global das multinacionais, o que faz com que seja cada vez mais
relevante entender como se desenvolve o processo de planejamento financeiro destas filiais de
4
Embora seu uso seja bastante difundido e seus benefícios já tenham sido comprovados, o
orçamento ultimamente tem sido objeto de críticas relacionadas com a sua inadequação ao
contexto empresarial atual. Entre as críticas mais comuns, destacam-se: o orçamento incentiva
disfunções coinportamentais, fortalece a estrutura de comando vertical, concentra-se na
redução de custos em vez de ajudar na criação de valor, estabelece barreiras à mudança e
constitui um processo demorado e dispendioso (HANSEN; OTLEY; STEDE, 2003, p.95).
Observa-se que existem importantes estudos sobre planejamento e que a grande maioria deles
se embasa na lógica positivista e racional do processo (HUBBARD et al., 1998; SCHENDEL,
2000; AREND, 2003 apud WH1TTINGTON, 2004; CRUBELLATE et al., 2004) - onde os
estrategistas são considerados agentes com poderes plenos para conhecer e detectar toda a
realidade complexa do ambiente e interferir para corrigi-lo através de decisões independentes
e racionais que levam à maximização dos ganhos. Entretanto, é possível afirmar que existem
necessidades de trabalhos a serem desenvolvidos em relação ao planejamento nas
organizações que não sejam apenas baseados na ótica da racionalidade plena e positivista, e
que “[...] a conjunção de explicações de cunho subjetivista com explicações mais racionalistas
parece ser uma das importantes tendências atuais na teoria das organizações” (SCOTT, 2001;
WE1CK, 2001 apud CRUBELLATE, 2004, p.39).
Diante do exposto, a forma pela qual o tema planejamento nas organizações multinacionais é
abordado neste estudo de caso tem sua relevância, devido ao fato de procurar entender e
embasar sua lógica através de uma teoria sociológica (teoria institucional), diferentemente do
que vem sendo construído, conforme explicado nos parágrafos anteriores. Também, a
relevância deste trabalho se dá no âmbito da validação da tipologia formulada por Oliver
(1991), na qual é abordada a questão institucional das agentes organizacionais e a questão
sobre precedentes de institucionalização.
Além do exposto, Scott (2001, p. 211) afirma que existem importantes trabalhos a serem
feitos para solidificar a teoria institucional e um desses é “[...] melhorar a força e variedade
dos indicadores empíricos de processos institucionais, particularmente esses que envolvem
5
[...] de fato, no exame da literatura especializada sobre o assunto (teoria institucional), poucos são
os relatos empíricos sobre os mecanismos e sobre as dinâmicas que resultam daquele estado
(institucionalização), da mesma forma que são raros os estudos sobre as formas pelas quais as
organizações levam a cabo as mudanças no plano institucional.
Por fim, Scott (2001) afirma que, através de uma revisão de estudos empíricos da literatura
sobre teoria institucional, verifica-se que existem áreas que precisam de mais atenção para a
pesquisa: uma das maiores carências é a pesquisa que trata dos vários níveis de
institucionalização dos processos, pois as organizações são inerentes a vários níveis de
ambientes institucionais. Esses diferentes níveis de instituições são interligados e afetam
diretamente as atividades organizacionais ou através de sua interação com outros níveis de
instituição (FARASHAHI, 2003). Também, segundo Tolbert e Zucker (1999, p.196),
[...] a institucionalização é quase sempre tratada como um estado qualitativo: ou as estruturas são
institucionalizadas ou não o são. Conseqüentemente, negligenciam-se importantes questões sobre
os fatores determinantes das variações dos níveis de institucionalização, e sobre como tais
variações podem afetar o grau de similaridade entre conjuntos de organizações.
Desta forma, pesquisas que objetivam verificar o grau de institucionalização dos gestores da
organização e o respectivo impacto na percepção de desempenho que é materializado no
processo de planejamento se fazem necessárias. Além disso, a pesquisa dará possibilidades de
expandir métodos e técnicas que colaborem para a obtenção de um processo eficaz,
evidenciando comportamentos importantes que não são levados em consideração pelas
organizações no processo de planejamento, se analisados puramente através da ótica de uma
teoria racionalista/positivista.
Com a globalização da economia e a crescente pressão dos acionistas por maiores resultados,
as organizações multinacionais voltam cada vez mais suas preocupações e expectativas para
suas filiais, objetivando o aumento de suas receitas, resultados financeiros e da sua
legitimação diante dos donos do capital. Desta forma, as filiais ganham representatividade
perante o total dos negócios das multinacionais, tomando-se necessárias e relevantes para o
desenvolvimento global da empresa. Como conseqüência de uma maior representatividade
6
perante o desempenho global da organização, a subsidiária é cada vez mais pressionada pela
matriz a fazer um planejamento coerente da realidade e executá-lo com a eficiência esperada.
Diante disso, a matriz coloca suas atenções nas informações que se originam do processo de
planejamento c fornece incentivo financeiro, com o objetivo de obter melhor desempenho e o
alcance dos números projetados pelas filiais.
Existem ainda muitos estudos que procuram entender e fundamentar o desempenho das
organizações através da correlação com o ambiente extemo e com a racionalidade do ser
humano. Duas das teorias que embasam tais argumentações são a ecologia populacional e a
teoria da dependência de recursos, que “[...] enfatiza que a organização necessita se adaptar às
incertezas do ambiente, lidando com interdependências problemáticas, e ativamente
gerenciando e controlando o fluxo de recursos” (PFEFFER; SLANCIK, 1978 apud OLIVER
1991, p. 148). Desta forma, assumem que os agentes da organização exercem algum nível de
controle ou influência sobre os recursos ambientais ou trocas organizacionais com propósito
de modificá-los.
Todavia, observa-se que a grande maioria destes estudos baseia-se em teorias positivistas e
racionalistas para diagnosticar os problemas e as questões que envolvem o processo de
planejamento. Scott (1992 apud FARASHAHI, 2003, p.55) afirma que “[...] baseado nas
perspectivas de sistemas racionais (objetivos), as organizações são vistas como instrumentos
técnicos e eficientes ou maneiras de obter estruturas formalizadas e conscientemente
desenhadas; em outras palavras, organizações são maneiras de se obter fins específicos.”
Entretanto, esta abordagem positivista, neste contexto, não explica na sua plenitude como o
processo se desenvolve, pois tem foco na decisão de um ser racional, representada por
gestores que são líderes heróicos, restritos ao ambiente de operações e que apenas utilizam a
7
Analisando a organização pelo lado social, o foco da análise se modifica, centralizando mais a
atenção na importância dos agentes, nas suas tipificações, nos Scripts organizacionais, e sobre
a forma com que as práticas sociais são institucionalizadas; diminuindo o foco sobre o
controle racional, das ferramentas operacionais e das forças competitivas externas à empresa.
Baxter e Chua (2003, p.100) colocam que “[...] pesquisadores que adotam a teoria
institucional argumentam que a forma que as práticas que a contabilidade gerencial assume é
influenciada pela complexidade dessas múltiplas construções dos ambientes e das
expectativas que eles exprimem e transmitem.” Segundo Vasconcelos (2004, p. 162), as
pesquisas relacionadas com organizações, através de uma abordagem construtivista
(institucional), são feitas do ponto de vista dos atores organizacionais, sendo que o foco da
pesquisa passa a ser as dinâmicas sociais das pessoas das organizações, o que elas pensam,
como elas concebem a realidade e como elas agem.
Além disso, o foco das análises passa a ser as interações dos agentes organizacionais com os
constituintes que exercem as pressões institucionais, ilustradas através de três pilares:
cognitivo, normativo e mimético. Neste contexto, este estudo de caso procura capturar as
principais forças que caracterizam as pressões institucionais que se desenvolvem sobre os
gestores do processo de planejamento da organização e que impactam os comportamentos no
momento da projeção do orçamento anual: a matriz que exerce força coercitiva através dos
8
Alcm das pressões exercidas pelos constituintes organizacionais através dos três principais
pilares institucionais, cada gestor do processo de planejamento na organização se comporta de
maneira diferente perante as pressões que são exercidas sobre eles, sendo que as respostas
estratégicas a estas pressões são variadas em intensidade e intenção. Desta maneira, diferentes
comportamentos vão ser traduzidos em diferentes formas de entender e ver a organização,
além de influenciar a percepção de desempenho que é refletida no processo de planejamento.
Em face do exposto, surge o problema que está inserido no âmbito de como se desenvolvem o
processo de escolhas, decisões e respostas dos agentes organizacionais perante as pressões
institucionais que vigoram na subsidiária brasileira de uma multinacional americana; e quais
são as influências do grau de institucionalização dos gestores desta subsidiária sobre a
percepção de desempenho que é refletida no processo de planejamento.
Haja vista que a teoria racionalista (KAHNEMAN; TVERSKY, 1979; KNIGHT, DURHAM;
LOCKE, 2001) afirma que os incentivos financeiros levam a uma estratégia de baixo risco
(orçamento anual conservador) e que a matriz desta empresa em estudo utiliza-se destes
incentivos, procura-se obter respostas na teoria institucional que ajudem no entendimento da
estratégia agressiva utilizada pela empresa pesquisada, que é oposta ao que a teoria prega.
Diante disso, a questão de pesquisa que se apresenta é a seguinte: há relação entre o grau de
institucionalização dos gestores do processo de planejamento e a percepção de desempenho
manifestada no orçamento anual da empresa?
9
1.4 Objetivo
1.5 Definições
Para fins desta pesquisa, define-se percepção de desempenho como sendo a interpretação
cognitiva dos gestores do processo de planejamento de como obter maneiras mais eficientes e
eficazes de executar os processos organizacionais da empresa.
O trabalho está estruturado basicamente em seis (6) capítulos: esta introdução que detalhou as
informações sobre o tema e suas justificativas, apresentando os objetivos e questão de
pesquisa; o segundo capítulo relata, em profundidade, a teoria institucional que embasa
teoricamente a pesquisa; o terceiro capítulo mostra a metodologia utilizada e o quarto capítulo
descreve a natureza e particularidades da empresa na qual ocorreu o estudo de caso. Já no
quinto capítulo, apresenta-se a análise dos dados coletados e, por fim, no sexto capítulo são
apresentadas as conclusões da pesquisa.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Entretanto, a teoria institucional é datada mais antigamente, entre 1880 até metade do século
vinte, e baseada em autores como Spencer (1876-1896), Summer (1906), Davis (1949),
Cooley (1902), Hughes (1939), Marx (1844), Parsons (1934), entre outros que tratavam sobre
conceitos institucionais que atualmente são reconhecidos como o velho institucionalismo.
Inicialmente, com os estudos de Merton e Selznick, os cientistas que sucederam a Durkheim,
Weber e Parsons focavam seus interesses na burocracia e burocratização (SCOTT, 2001).
Além disso, os estudos eram focados sob uma visão funcionalista/econômica, na qual “[...]
considerava-se que estrutura formal refletia os esforços racionais dos decisores no sentido de
maximizar a eficiência, assegurando-se coordenação e controle de atividades de trabalho”
(TOLBERT; ZUCKER, 1999, p.199).
Apesar dc Sclznick (apud GREENWOOD; HININGS, 1996, p.276) afirmar que a dicotomia
entre o novo c o velho institucionalismo pode não ser uma maneira adequada de ver o
progresso desta teoria, quando assevera que a “[...] teoria institucional deveria abranger todos
os contrastes c rastrear as suas conexões”, também entende que “[...] o novo institucionalismo
dentro dos estudos organizacionais tem gerado novos 'insights' e mudanças interessantes de
foco.” Já Scott (2001) diz que é surpreendente que a teoria institucional tenha chamado mais
atenção apenas recentemente para examinar os efeitos institucionais sobre o domínio da
organização, sendo que outros níveis de análise já eram mais numerosos e comuns.
Desta forma, o presente trabalho aborda e fundamenta suas questões com base neste novo
institucionalismo sociológico (neo-institutional sociology — NIS), haja vista que foca suas
atenções no contexto da organização e na busca do entendimento do processo organizacional
voltado para as questões de aspectos sociológicos que afetam e atuam no processo de
planejamento da empresa.
Por hora, pode-se resumir os pressupostos teóricos da nova abordagem institucional (NIS),
através da síntese de Machado-da-Silva e Scott. Machado-da-Silva (2003, p.67) afirma que
Já Scott (2000 apud SCOTT el al., 2001, p.37) afirma que “[...] organizações requerem mais
que recursos materiais e informações técnicas se eles estão para sobreviver e prosperar em seu
ambiente social. Eles também precisam de aceitabilidade e credibilidade social.”
medo c aconselhamento são ingredientes centrais do pilar regulativo, mas eles são
freqücntcmcntc minimizados pela existência de regras, se estiverem dentro da máscara dos
costumes informais ou dentro das regras c leis formais.”
Por sua vez, na estrutura normativa, segundo Scott (2001), a ênfase é colocada sobre regras
normativas que introduzem uma dimensão prescritiva, avaliativa, e obrigatória dentro da vida
social. Sendo que os sistemas normativos constituem-se de valores e normas: os valores se
referem a construções de padrões nas quais estruturas e comportamentos podem ser
comparados e acessados; já as normas especificam como as coisas podem ser feitas.
Um ponto importante a ser ressaltado é que, conforme DiMaggio e Powell (1983), “[...] a
articulação entre os três mecanismos (coercitivo, mimético e regulativo) na análise do
processo de transformação é relevante em qualquer sociedade; contudo, o peso específico de
cada mecanismo depende do contexto de cada sociedade.” Além disso, conforme afirma
Machado-da-Silva (2003, p.66), a diferença fundamental entre essas vertentes reside nos
pressupostos que definem a sua lógica: no pilar coercitivo, a base é a realidade social. A
perspectiva normativa, moralmente governada, embora desloque seu foco para elementos
não racionais de caráter coletivo, cujo poder social molda o comportamento dos atores, ainda
tende a aceitar os pressupostos realistas sociais. O pilar cognitivo, por sua vez, baseia-se
sobre o que é culturalmente sustentado, porém sobre pressupostos construtivistas, ou seja, os
agentes são construídos socialmente; assim, ocorre um processo maior que se incorpora ao
sistema de conhecimento, o qual define comportamentos e estruturas que são assumidos como
corretos (SCOTT, 2001). A distinção do pilar cognitivo em relação ao normativo se dá no
sentido de que sua ênfase é sobre a importância de identidades sociais (concepção de quem
somos e de como as ações fazem sentido) e não sobre o poder dos papéis sociais (expectativas
normativas que guiam o comportamento).
Diante do exposto e de acordo com DiMaggio e Powell (1983), pode-se então falar de
diferentes combinações de influências que pressionam para a mudança; ou seja, em paralelo à
questão do estágio de institucionalização, encontra-se a pergunta sobre a natureza da
influência exercida pelo ambiente (coercitivo, mimético e regulativo). Portanto, pode-se dizer
que
[...] o processo de definição ou ‘estruturação’ institucional consiste em quatro elementos: um
aumento na amplitude da interação entre organizações no campo; o surgimento de estruturas de
dominações e padrões de coalizões interorganizacionais claramente definidos; um aumento da
carga de informação com a qual as organizações dentro de um campo devem lidar; e o
desenvolvimento de uma conscientização mútua entre os participantes de um grupo de
organizações que estão envolvidos em um negócio comum. (DIMAGGIO, 1982 apud
DIMAGGIO, 2005, p.76)
O mundo organizacional pode ser analisado diante de diversas perspectivas que são
interpretadas de formas distintas, dependendo do nível de análise em que é abordado.
Segundo Scott (2001), uma das principais maneiras pelas quais as variedades da teoria
institucional se diferenciam é o nível em que são aplicadas, sendo que os níveis identificados
podem se diferenciar dependendo se o investigador estiver focando o fenômeno de forma
mais micro ou macro. A principal dimensão é o escopo do fenômeno a ser tratado, se
mensurado em termos de espaço, tempo ou número de pessoas afetadas. Também afirma que
dada à variedade e complexidade do fenômeno social, qualquer conjunto particular de
distinção será, de alguma forma, arbitrária e que, por isso, é conveniente identificar cinco
categorias: sistema mundial, sociedade, campo organizacional, população organizacional,
organização e subsistema organizacional.
Diante disto, faz-se necessário entender uma distinção importante que é colocada pelos
autores institucionalistas referente ao ambiente em que as organizações atuam e seus
respectivos níveis. Entenda-se por ambiente um conjunto de regras institucionalizadas na
sociedade que conduzem as organizações a optar por ações muitas vezes contrárias a critérios
de eficiência, como forma de obter legitimidade que lhes aumente as oportunidades de
sobrevivência (MEYER; ROWAN, 1977 apud DIMAGGIO; POWELL, 2005).
Das considerações dos parágrafos acima, resulta que a sobrevivência e o sucesso das
organizações estão vinculados tanto à capacidade de adaptação às especificações ambientais
como à conformação a fatores normativos de suporte e legitimidade contextual (MACHADO-
DA-SILVA; FONSECA, 1994; KIRBY; SEBASTIAN; HORNBERGER, 1998). Diante desta
perspectiva, o ambiente pode ser visto através de duas faces: ambiente técnico e ambiente
institucional. O ambiente técnico é relacionado com recompensas obtidas na relação de troca
de bens e serviços produzidos pela organização, avaliados em termos de eficiência
organizacional (SCOTT, 1992). Já o ambiente institucional é caracterizado pela necessidade
de a organização conformar-se às regras socialmente constituídas, para obter com isso
legitimidade e apoio (SCOTT, 1992). DiMaggio e Powell (1983) afirmam que o “[...]
desenvolvimento (isomórficos) também possui um aspecto ritualístico: as empresas adotam
19
essas ‘inovações’ para aumentar a sua legitimidade, para demonstrar que estão ao menos
tentando melhorar suas condições de trabalho” e que
[...] essa similaridade pode tomar mais fácil para eles envolver-se em transações com outras
organizações, atrair pessoas focadas cm carreiras, ser reconhecidas como legítimas e respeitadas, e
encaixar-se cm categorias administrativas que definem elegibilidade para reconhecimento e
contratos públicos e privados. No entanto, nada disso assegura que as organizações que agem dessa
maneira farão o que fazem de maneira mais eficiente do que aquelas que não agem dessa maneira.
Desta forma, nem sempre os agentes organizacionais justificam suas atitudes pela busca da
eficiência ou da maximização dos lucros, mas também pela busca da legitimidade (conquista
através da conformação social aos padrões aceitos e expectativas, utilizando a estrutura formal
como elemento simbólico).
Por fim, como as duas faces do ambiente (técnico e institucional) podem ser visualizadas
diante de diversos níveis de análise, conforme descrito nos parágrafos anteriores, é necessário
que se evidencie a noção de contexto ambiental de referência da organização como sendo o
“[...] contexto que melhor se coaduna com a lógica interna, ou seja, com os esquemas
interpretativos dos seus dirigentes. Assim, as organizações são orientadas pelo contexto
ambiental de referência na interpretação da situação contextual realizada pelo grupo de
dirigentes que detém o domínio da organização” (COCHIA; MACHADO-DA-SILVA, 2004,
13).
Diante do exposto, é possível afirmar que uma estratégia pode ser entendida como
institucionalizada quando assume caráter de fato social, isto é, quando sua adoção, em forma e
significado, for considerada a alternativa normal e inescapável, em nível de intemalização
bastante alto até para dificultar a articulação explícita das razões de sua adoção (ZUCKER
apud AVGERON, 2000). Também se pode dizer que uma estrutura que se toma
institucionalizada é a que é considerada, pelos membros de um grupo social, como eficaz e
necessária; que serve, pois, como uma importante força causai de padrões estáveis de
comportamento (TOLBERT; ZUCKER, 1999).
Contudo, essas estruturas que estabelecem padrões estáveis de comportamento dos indivíduos
organizacionais devem ser interpretadas, primeiramente, pelo entendimento dos esquemas
interpretativos dos indivíduos que a compõem.
Também Berger e Luckmann (1967) afirmam que, diante de diversas realidades, vai existir
uma que se apresenta com mais força e domínio sobre as outras, criando a realidade
dominante. Este estado de dominação de uma percepção sobre as outras existentes fica sendo
considerado normal e evidente, isto é, constitui uma atitude natural. Desta forma, a realidade
da vida cotidiana cria esquemas tipificadores em termos dos quais os outros são apreendidos,
sendo estabelecidos os modos como “lidamos” com eles. Assim, apreendo o outro como
“homem”, “europeu”, “comprador”, “pragmático”, etc. Todas estas tipificações afetam a
interação com o outro, por exemplo: quando o diretor de uma organização é tipificado como
“difícil”, isso pode atrapalhar a sua comunicação com os seus subordinados e, desta forma,
atrapalhar o andamento das atividades do dia-a-dia.
A realidade social da vida cotidiana é, portanto, apreendida num contínuo de tipificações, que
se vão tornando progressivamente anônimas à medida que se distanciam do “aqui e agora”, da
situação face a face do dia-a-dia. Em um pólo do contínuo estão aqueles com os quais
frequente e intensamente entro em ação recíproca em situações face a face, meu “círculo
interior”, por assim dizer. No outro pólo estão abstrações inteiramente anônimas que, por sua
própria natureza, não podem muitas vezes ser achadas em uma interação face a face. A
estrutura social e organizacional é a soma dessas tipificações e dos padrões recorrentes de
interações estabelecidos por meio delas. Assim sendo, a estrutura social e organizacional é
um elemento essencial da realidade da vida cotidiana.
Portanto, conforme afirmam Covaleski, Dirsmith e Samuel (1996), as interações sociais são
expressas através de significados subjetivos (sinais) que se transformam em fatos objetivos
(objetos), sendo que estas mensagens podem ser representadas por uma palestra do presidente
sobre as metas da organização até o significado de um objeto físico, como o sistema de
informação contábil da empresa. Berger e Luckmann (2004) afirmam que a expressividade
22
Por isso, a teoria institucional cmbasada nesta ótica sociológica mostra que sociedades e
organizações institucionalizadas são aquelas onde os participantes internalizam as mensagens
expedidas pelos constituintes das pressões, através da comunicação face a face ou através das
objetivaçõcs, tanto por sinais quanto por objetos físicos e processos; e quanto maior é o nível
de comunicações entre os constituintes e os agentes que sofrem as pressões institucionais
maior é a possibilidade de intemalização das mensagens, haja vista que os interesses do “aqui
e agora” estarão mais próximos.
sucesso ou fracasso das interações sociais é que vai determinar o sucesso ou fracasso dos
objetivos traçados pelos constituintes e agentes organizacionais.
[...] a dinâmica de construção social ocorre como se segue. Em um primeiro instante, as ações
habituais tomam-se tipificações. Com a transmissão dessas tipificações ao longo do tempo c das
gerações, elas passam a ser objetivadas, isto é, aceitas como fatos inegáveis. Assim, o hábito ganha
caráter normativo inerente ao sistema de conhecimento humano. Desse modo, a criação de um
conjunto de crenças e conhecimentos compartilhados origina uma realidade socialmente
construída, institucionalizada e legitimada perante a sociedade.
Oliver (1991) classificou estes comportamentos como sendo respostas estratégicas dos
agentes diante das pressões exercidas pelos constituintes (agentes que exercem a pressão
institucional). O quadro a seguir descreve as possíveis respostas dos agentes às pressões
institucionais.
24
De acordo com OJiver (1991), existem cinco tipos de respostas estratégicas: a aquiescência
pode ser representada por um hábito, imitação ou acedência perante as regras e valores
institucionais. Hábito se refere à aderência cega ou inconsciente para regras e valores pré-
concebidos ou tomados como verdadeiros. Imitação, refere-se à imitação de modelos
institucionais, por exemplo, imitação de organizações de sucesso e aceitação de conselhos de
consultoria externa com base em casos de sucesso de implementações em outras empresas.
Acedência é considerada um comportamento mais ativo que hábito e imitação, pela extensão
que a organização, consciente e estrategicamente, escolhe para ficar conforme as pressões
institucionais em antecipação aos principais benefícios, que podem variar de apoio social à
previsibilidade.
O compromisso pode ser caracterizado por Equilíbrio, Pacificação e Barganha das pressões
exercidas nos agentes organizacionais, pois a organização pode não considerar qualificada ou
não viável a maneira com que os constituintes pressionam a organização. Táticas de balanço
se referem à acomodação de demandas de múltiplos constituintes em respostas às diversas
pressões estratégicas e expectativas, mais especificamente, o balanço tenta acomodar
interesses externos dos constituintes com os interesses internos dos agentes. Táticas
25
Já a esquivança é definida por Oliver (1991) como uma tentativa organizacional em evitar a
necessidade de conformidade, sendo que a organização pratica esta tática através do sigilo
sobre a não-conformidade, amortecimento das pressões através do afrouxamento das regras e
valores organizacionais, ou através da fuga em relação às regras ou expectativas dos
constituintes institucionais.
O desafio, segundo Oliver (1991), consiste em uma forma de resistência mais ativa às
exigências ambientais, concretizado por meio da rejeição, da provocação ou do ataque. A
rejeição é exercida quando se ignoram as regras institucionais; geralmente, tende a acontecer
quando as imposições dos constituintes são percebidas como fracas ou quando objetivos
internos contrastam drasticamente com os valores institucionais. A provocação pode ser
reforçada quando os agentes entendem que as regras e valores institucionais não são racionais.
O ataque é mais provável de acontecer quando expectativas e valores institucionais são
específicos de um processo, descentralizados ou não comuns com outras instituições.
neste estudo, é dado o nome de grau de institucionalização, e que Tolbert e Zucker (1999)
denominaram “processo de institucionalização”.
A inovação é causada por forças não habituais que surgem no ambiente organizacional e
fazem com que os indivíduos procurem por mudanças para responder à nova ordem. Desta
forma, os processos institucionais que anteriormente traziam estabilidade ao ambiente já não
são mais úteis por não responderem às novas necessidades. Tolbert e Zucker (1999) destacam
o papel das mudanças tecnológicas, legislação e forças do mercado como fontes causais deste
processo de inovação.
O nível da objctivação é caracterizado pela direção das mensagens e processos para que
obtenham um status mais permanente e disseminado na organização, para que exista um certo
grau de consenso social entre os decisores a respeito do valor da estrutura; além disso, tem
como característica a crescente adoção das mensagens e processos pela organização com base
neste consenso; a busca de informações de diversas fontes para avaliar o risco de assumir uma
nova estrutura e o monitoramento dos competidores e esforços para aumentar sua
competitividade relativa se tomam uma prática, pois quanto mais outras organizações já
tiverem adotado a estrutura, maior é a probabilidade dos decisores de perceber uma tendência
favorável ao equilíbrio relativo do custo e benefícios desta nova estrutura.
Tolbert e Zucker (1999) afirmam que a institucionalização total envolve sedimentação. Neste
grau de institucionalização, a continuidade histórica da estrutura é um fato marcante, pois
evidencia a sobrevivência pelas várias gerações da história da organização. Desta forma, as
principais características da sedimentação poderíam ser descritas assim: propagação completa
da estrutura por todos os grupos da organização; a bi-dimensionalidade (largura e
profundidade) das estruturas; baixa quantidade de indivíduos que são, de algum modo,
afetados adversamente pelas estruturas e são capazes de se mobilizar coletivamente contra
elas. Além disso, a promoção e apoio cultural continuado por grupos de defensores e
correlação positiva com resultados desejados são fatores importantes para se atingir este grau
de institucionalização.
28
Por outro lado, Tolbcrt c Zuckcr (1999) dizem que este grau de total institucionalização pode
não ser atingido se faltarem resultados demonstráveis associados à estrutura que sustentem a
sua continuidade ou se existir uma relação positiva fraca entre uma estrutura e os resultados,
cspecialmcntc se os defensores continuam envolvidos em sua teorização e promoção. No
entanto, em muitos casos, a ligação entre a estrutura e os resultados previstos é bastante
• distante e a demonstração do impacto muitíssimo difícil.
Embasada em teorias precedentes, Oliver (1991) formulou uma abordagem que procura
entender o grau de institucionalização através dos fatores institucionais e das dimensões
preditivas. Os fatores institucionais correspondem às cinco questões básicas que devem ser
respondidas sobre as pressões institucionais - por que a pressão está sendo exercida, quem as
exerce, o que são elas, como e através de qual maneira as pressões são exercidas. Já as
dimensões preditivas caracterizam-se pelo tipo de resposta que é dada às pressões
estratégicas. A interação entre fatores institucionais e dimensões preditivas fornece condições
de predizer as respostas estratégicas dos agentes organizacionais diante das pressões
institucionais e, assim, diagnosticar o grau de institucionalização da organização antes mesmo
de aplicação de testes ou pesquisa científica mais elaborada. Desta forma, Oliver (1991)
afirma que existem cinco principais fatores que podem predizer uma institucionalização:
externas por conformidade, ou seja, busca responder por que a organização está sendo
pressionada a se moldar conforme as regras e expectativas institucionais.
Controle: descreve de que maneira as pressões são impostas na organização. Dois processos
distintos pelos quais a pressão é exercida incluem coerção legal e difusão voluntária: desta
forma, busca entender como ou de que modo são as pressões institucionais exercidas.
Assim como define os fatores, Oliver (1991) define as dimensões preditivas que são descritas
a seguir: legitimidade e eficiência econômica como respostas às causas pela busca da
institucionalização; multiplicidades de forças institucionais e dependência destas forças como
entendimento da natureza de quem são os constituintes que exercem pressão institucional;
consistência com as metas organizacionais e restrições impostas pelas fontes institucionais,
para compreender o conteúdo das pressões institucionais; coerção ou difusão voluntária para
captar como e de que maneira as pressões são exercidas; e, por fim, ambiente de incerteza e
ambientes interconectados, para entender o contexto ambiental em que as pressões são
exercidas.
30
O quadro abaixo é um resumo que mostra quais são os fatores institucionais e as dimensões
preditas que podem levar à institucionalização.
A junção dos fatores preditos com suas respectivas dimensões de respostas estratégicas
fomece um conjunto de condições para se entender a institucionalização do objeto
pesquisado, conforme apresentado no quadro a seguir. O Quadro 5 mostra que existe uma
maior possibilidade de se encontrar alta institucionalização nos casos em que: a causa das
pressões se deve à necessidade de busca de legitimidade e eficiência econômica; onde os
agentes possuem uma relação de dependência única com os constituintes; onde as pressões
tenham uma alta consistência com as metas organizacionais e onde o meio de controle que
utiliza a coerção e a difusão voluntária se sobreponha; por fim, a alta institucionalização terá
maior probabilidade de existir onde existam agentes que estão inseridos em um ambiente de
incerteza ou de grande conexão com os outros agentes pares.
31
Clegg, Carter e Komberger (2004, p.23) descrevem sete falácias do planejamento quando
embasado nas teorias positivistas e modernistas, sendo que as principais críticas são: 1) existe
uma disparidade entre as fantasias gerenciais e as competências gerenciais, ou seja, ‘ [...] o
planejamento promete futuros perfeitos à custa de presentes imperfeitos: trata-se de um
diagnóstico sempre negativo acerca da realidade presente; apresenta-se a situação atual como
deficiente, imperfeita e negativa, e como falta de uma coisa ou de outra, sob a promessa de
um futuro melhor e utópico” (BOS, 2000 apud CLEGG; CARTER; KORNBERGER, 2004).
Desta forma, produz insatisfação e evidencia a necessidade da fuga do presente, em vez de
explorar e desvendar as diversas possibilidades; 2) existe uma disparidade entre as metas reais
32
[...] não é mais necessário que o pesquisador se afaste de seu objeto de estudo por meio de análises
quantitativas de uma grande quantidade de dados; ele pode agora desenvolver um relacionamento
muito mais íntimo com o objeto de estudo. À medida que nos aproximamos da prática, mais
33
percebemos que “estratégia” não é unicamente um atributo das organizações, mas constitui também
uma atividade realizada pelas pessoas. (JOHNSON; MEUN, WHITT1NGT0N, 2003, p. 11).
Além disso, Covaleski, Evans, Luft e Shields (2003, p.24) afirmam que “[...] até o começo
dos anos de 1950 a literatura e prática contábil tratava largamcnte o processo de planejamento
como um fenômeno técnico somente”, sendo que estudos relacionados ao processo de
planejamento através da ótica sociológica, a partir dos trabalhos de March e Simon (1958),
começaram a “[...] enfatizar a importância da estrutura formal da organização e dos processos,
e de regras e rotinas como o processo orçamentário para trazer ordem e minimizar incertezas
dos indivíduos organizacionais” (COVALESKI; EVANS; LUFT; SHIELDS, 2003, p.29).
Covaleski, Evans, Luft e Shields (2003) vêem na abordagem sociológica, através da teoria
institucional, questões de pesquisas que se distinguem da abordagem clássica sobre o
processo de planejamento. Entendem que, por meio desta abordagem sociológica, os estudos
se devem focar no entendimento de como o processo de orçamento influencia a tomada de
decisão diante de uma pluralidade de interesses de planejamento e controle dos recursos
sociais e organizacionais. Segundo Covaleski e Dirsmith (1988, p.562) “[...] o orçamento
pode ser visto como um importante componente da estrutura organizacional que é usado para
tentar justificar a maneira de atuar dos principais constituintes organizacionais.”
Powell (1985 apud COVALESKI; DIRSMITH, 1988, p.566) afirma que “[...] o papel duplo
do orçamento em alocar e gerar recursos sugere uma ligação entre valores dos constituintes e
os recursos internos necessários usados por uma organização, mais particularmente em
momentos de dificuldades financeiras.” Ou seja, a prática social do orçamento tem o potencial
de influenciar o processo operacional interno, portanto sugerindo que expectativas sociais e
operações organizacionais não estão desassociadas umas de outras. Por fim, Covaleski, Evans,
Luft e Shields (2003, p.29) asseveram que “[...] a perspectiva sociológica sobre o processo de
planejamento explicitamente endereça a tensão em alinhar metas individuais e
comportamentais com as metas e objetivos organizacionais, assim como endereça sobre o
papel dos constituintes em moldar as metas organizacionais, através do processo de
planejamento.”
Observar, pelo quadro a seguir, que esses autores (2003) descrevem as características do
processo de planejamento sob a ótica sociológica e da teoria institucional. Um aspecto
34
Variáveis Organizacionais:
Planejamento, Contexto, ♦
Desenho e Desempenho
Organizacional
Individual
Estado Comporta
Mental >
mento
Como é possível observar na figura 1, existe uma relação entre o estado mental do indivíduo,
que é refletido no modo de agir (comportamento), com as variáveis organizacionais que se
desenham na organização. Ou seja, dependendo do estado mental dos gestores
organizacionais, diferentes possibilidades (estratégias, percepções) de planejamento poderão
se configurar na organização.
Na figura 2 é possível observar uma relação linear entre as variáveis que afetam o
planejamento e o desempenho, sendo que o contexto organizacional é o que inicia e direciona
o processo. Esta visão é mais tradicional, pois relaciona a manufatura do planejamento ao
desempenho da organização.
Das três suposições acima, a que mais se enquadra e é utilizada no contexto deste trabalho é a
primeira, pois entende que as variáveis organizacionais influenciam e são influenciadas pelos
“scripts organizacionais de cada gestor”.
Por outro lado, apesar do processo de planejamento ser uma ferramenta que sinaliza as
intenções dos constituintes e dá legitimidade à maneira deles atuarem, o processo por si,
mesmo sendo utilizado na sua plenitude, não garante um maior desempenho. Conforme
Selznick (1957) apuei DiMaggio e Powell (1983), novas práticas podem se tomar imbuídas de
um valor além das necessidades técnicas da tarefa que se tem em mãos. À medida que uma
inovação se espalha, alcança-se um limiar além do qual sua adoção proporciona legitimidade
em vez de melhorar desempenho.
suporte de autoridades normativas, e tendo aprovação de parceiros legais são mais propensos
a sobreviver que processos e organizações que possuem insuficiência dessas valorizações,
pois a legitimidade exerce uma influência sobre a viabilidade organizacional independente do
seu desempenho ou outros atributos e conexões.
39
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Denzin e Lincoln (1989, p.242) afirmam que “[...] um estudo de caso qualitativo é
caracterizado pelo fato do pesquisador gastar tempo substancial no local, em contato pessoal
com as atividades e operações do caso, revisando e refletindo sobre os significados do que
está acontecendo.” Conforme afirma Patton (1990), independente da unidade de análise, um
estudo de caso único procura descrever a unidade em profundidade e detalhe, dentro do
contexto e holisticamente. Quanto mais o programa tem como objetivo os resultados
individuais, maior é a propriedade para se utilizar o estudo de caso qualitativo. Também
afirma que o estudo de caso é utilizado quando se necessita responder questões sobre assuntos
contemporâneos, em que o investigador não possui controle sobre os eventos. Já Yin (1989)
coloca que o estudo de caso contribui para o nosso conhecimento de fenômenos políticos,
individuais, organizacionais e sociais e permite que uma investigação retenha as
características holísticas e significantes dos eventos da vida real - como ciclo de vida dos
indivíduos, processos gerenciais e organizacionais, mudanças na vizinhança, relações
internacionais, e maturação da indústria.
Este tópico tem a intenção de explicitar o modelo conceituai em que o trabalho está
circunscrito, desta forma mostra a relação das variáveis com a teoria e explica o construto do
trabalho.
caracterização dos eventos que se enquadram em cada um destes pilares (regras, certificação e
lógica compartilhada dc ação) foi possível identificar as variáveis do estudo de caso que
melhor refletiam as pressões institucionais da organização em estudo: a matriz, entidade
profissional e alta administração (fundamentação no tópico 3.2).
Aquiescência
Compromisso
Média Gerência
Esquivança
Desafio
Manipulação
Percepção de Desempenho
Verificar a seção Glossário para obter maiores detalhes do significado de cada métrica.
42
a projetar números que se adeqücm aos seus interesses. Pela amplitude das métricas e
sua importância e influência na demonstração de resultado e balanço patrimonial, ela é
escolhida como a mais importante no processo para representar e medir o grau de
institucionalização da estrutura coercitiva da organização e seu impacto no processo de
planejamento desta filial brasileira.
2. DiMaggio e Powell (1983) apontam que o grau de profissionalização é possivelmente o
fator mais importante como mecanismo isomórfico normativo a ser considerado para o
entendimento das pressões normativas do ambiente, podendo ser resultante da educação
formal ou da formação e manutenção das redes de trabalho. Também Scott afirma que
“[...] analistas que focam em processos normativos enfatizam a importância dos laços de
relacionamentos de trabalho. Muitos dos estudos enfatizam processos normativos
focados nas redes de contatos profissionais e universitários, na interligação do ‘comitê
de diretores’, ou no apoio provido pelos laços informais” (SCOTT, 2001, p. 117). Desta
forma, a variável escolhida como mais relevante, que vai determinar a implementação
de processos e comportamentos que serão espelhadas no processo de planejamento e na
criação de soluções dentro deste processo, através das experiências adquiridas em outras
empresas, dos relacionamentos de trabalho (network) ou através da educação e
treinamento recebido, são as entidades profissionais e de classe.
3. O isomorfismo mimético processa-se através da adoção, por parte de determinada
organização, de procedimentos e arranjos estruturais implementados por outras
organizações, com a finalidade de reduzir a incerteza ocasionada por problemas
tecnológicos, objetivos conflitantes e exigências institucionais (MACHADO-DA-
SILVA; FONSECA, 1999). Também através do “[...] paradigma cognitivo, o que uma
criatura faz é, em grande parte, uma função da representação interna de seu ambiente”
(DIMAGGIO; POWELL apud D 'ANDRADE, 1984, p.88). “Símbolos - palavras, sinais
e gestos - possuem seus efeitos através da moldagem do significado que se atribuem aos
objetos e atividades (DiMaggio e Powell).” Com base nesta representação interna e, de
acordo com Chaffee (1985), a estratégia [que irá impactar na formulação e arranjos
estruturais do processo de planejamento] é vista como abstração, um enraizado modo de
perceber o mundo, criado nas mentes dos administradores, que direciona as interações e
comportamentos dentro da organização em relação à disposição de recursos, produtos,
serviços e mercados, considerando a legitimidade social. Deste modo, foram escolhidas
as variáveis: ‘política de preço’, estratégia de mercado, relacionamento com o cliente e
produtividade e qualidade, como variáveis representativas para entender a resposta da
44
Em relação à coleta de dados, Patton (1990) afirma que a pesquisa qualitativa consiste
basicamente em três tipos: (1) entrevistas semi-estruturadas em profundidade; (2) observação
direta; e (3) documentos escritos. Os dados sobre as entrevistas consistem de citações diretas
das pessoas sobre suas experiências, opiniões, sentimentos, e conhecimento. Os dados sobre
observação consistem de detalhada descrição sobre atividade das pessoas, comportamentos,
ações, e de um amplo intervalo de relações interpessoais e processos organizacionais que são
parte da experiência humana observável. Os dados sobre análise de documento consistem em
citações, passagens inteiras de registros organizacionais, memorandos e correspondências,
publicações oficiais e relatórios, diários pessoais, e respostas escritas semi-estruturadas para
questionários e entrevistas. Ademais, Yin (1989) também reforça a importância da utilização
de mais de uma fonte de evidência (triangulação) para obter um melhor fundamento das
conclusões de pesquisa e para a solidificação da metodologia do estudo de caso. Desta forma,
os seguintes instrumentos foram utilizados como ferramentas na condução da pesquisa:
De acordo com Yin (1989), a unidade de análise é um dos principais componentes que
precisam ser definidos em um estudo de caso. A unidade primária de análise desta pesquisa é
o processo de planejamento da subsidiária brasileira de uma multinacional americana, ou seja,
unidade intra-organizacional. Covaleski, Evans, Luft e Shields (2003, p.31) colocam “[...] que
as pesquisas com base na teoria institucional tendem a focar o processo de planejamento
como um todo: as análises inter-relacionadas, interpretações e negociações que constituem o
processo orçamentário.” Diante disto, procura-se, dentro desta unidade de análise, entender
como se dá o processo de decisões e respostas da média gerência às pressões institucionais
que influenciam a tomada de decisão nas projeções do processo de planejamento da
organização.
Decisões sobre amostras, tanto sobre tamanho quanto estratégia, dependem de decisões
46
anteriores sobre a unidade apropriada de análise a ser estudada. Neste estudo, como a unidade
de análise é o processo de planejamento de uma organização (subsistema intra-
organizacional), procura-se focar na análise dos seus participantes e na relação destes com o
ambiente ao qual estão relacionados.
Como pode ser observado na tabela abaixo, nesta amostra estão representados todos os
departamentos da empresa, desde a área de controle de qualidade passando pela engenharia
até a área de finanças e relacionamento com o cliente, representando a totalidade dos
participantes que contribuem para a alimentação do processo de planejamento.
Ao mesmo tempo, o pesquisador se comprometeu a não divulgar nenhum dado individual dos
participantes que pudesse prejudicá-los na organização ou fora dela. Por fim, na aplicação do
questionário não foram requisitados os dados pessoais dos respondentes para evitar que eles
48
Segundo Yin (1989), existem seis fontes de evidências que podem ser utilizadas em un
estudo de caso: documentação, registros arquivados, entrevistas, observação direta,
observação-participante e artefatos físicos. Para alcançar os objetivos propostos, este estudo
de caso utiliza-se de: observação direta e in loco, haja vista que o pesquisador foi fúncionárk
da empresa objeto do estudo até o momento da aplicação dos questionários; documentes
escritos de fontes secundárias, como o relatório anual, material de treinamento di
universidade corporativa e materiais de diversos grupos de reuniões, memorandos e e-mails.
Também foram aplicados questionários, pois, conforme afirma Patton (1990, p. 132), “[...] cs
métodos quantitativos e qualitativos constituem altemativamente, mas não mutuamente de
forma exclusiva, estratégias para pesquisa, pois eles possuem diferentes forças e fraquezas.
Desta forma, ambos, qualitativo e quantitativo, podem ser coletados em um mesmo estudo.
Por isso, este procedimento tem como finalidade refinar e dar uma maior sustentação aos
achados da pesquisa, além de ajudar o pesquisador a lapidar as entrevistas e modificar o foco
de algumas perguntas das que seriam realizadas e dar maior embasamento para que as
entrevistas fossem mais proveitosas.
uma teoria mais ampla. Desta forma, a generalização não é automática. A teoria deve ser
testada através de replicações dos achados em segundos e terceiros objetos de estudo com as
mesmas particularidades.
3.9 Confiabilidade
Segundo Yin (1989, p.70), o protocolo é a maior tática para aumentar a confiabilidade do
estudo de caso e tem a intenção de guiar o investigador a desenvolvê-lo.
Antes de aplicar os questionários foi necessário pedir autorização para a alta administração da
empresa. Esta autorização foi concedida devido à contribuição que o estudo podería trazer
para o entendimento do processo de planejamento da empresa.
Foi solicitado aos respondentes que o questionário fosse entregue ao pesquisador no prazo de
um dia, sendo que um follow-up por e-mail foi realizado com a intenção de aumentar o
percentual de devolutivas. Também, como dito anteriormente, os questionários não possuíam
nenhum tipo de identificação, a fim de não coibir o entrevistado de responder as questões que
poderíam constranger ou influenciar o relacionamento na empresa, o que também fez
aumentar a porcentagem de devolução dos questionários. Além disso, todos os questionários
foram entregues em um envelope da instituição de ensino do pesquisador, sem identificação
do respondente, e com um lacre para evitar que outras pessoas - que não fossem o respondente
e o pesquisador - tivessem acesso à pesquisa.
Em relação aos prazos de aplicação dos questionários, eles foram realizados próximo ao final
do ano fiscal da empresa, o que possibilitou tomar as impressões e percepções de desempenho
bem próximas ao encerramento do evento ‘processo de planejamento orçamentário’.
O Bloco IV, dividido por área de atuação dos respondentes, procura medir a percepção de
desempenho conforme as dimensões da tipologia de Fitzgerald et al. (1991).
A seguir, apresenta-se a explicação de cada pergunta e seu respectivo objetivo para entender o
grau de institucionalização. O questionário completo se encontra no final deste estudo, na
seção Apêndices.
51
Tipo de Tipo de
Questões Objetivo Resposta
Tática
Estratégica
1, 16 e 31 Verificar se o respondente tem o hábito como resposta Hábito Aquiescência
estratégica, ou seja, se a pressão institucional é invisível e
dada como inquestionável pelos agentes organizacionais.
2, 17e32 Verificar se o respondente usa a imitação como resposta Imitar Aquiescência
estratégica, ou seja, se procura por modelos a serem
copiados em organizações que possuem legitimidade
perante os constituintes organizacionais._______________
3, 18e33 Verificar se o respondente obedece às regras e normas Aceder Aquiescência
estipuladas pelas forças institucionais._________________
4, 19e34 Verificar se os respondentes procuram equilibrar as Equilibrar Compromisso
expectativas de diversos constituintes que exercem a
pressão institucional_______________________________
5,20 e 35 Verificar se o respondente procura acomodar os elementos Pacificar Compromisso
institucionais para buscar legitimidade de todas as fontes
de pressão institucionais.___________________________
6, 21 e 36 Verificar se o respondente negocia com diversos grupos Barganhar Compromisso
institucionais antes de tomar as decisões que o afetem
7, 22 e 37 Verificar se o respondente disfarça a sua não conformidade Ocultar Esquivança
e aceitação das normas, valores e crenças institucionais.
8, 23 e 38 Verificar se o respondente procura afrouxar as ligações Amortecer Esquivança
institucionais através do distanciamento dos constituintes
organizacionais.__________________________________
9,24 e 39 Verificar se os respondentes procuram modificar as Escapar Esquivança
características do departamento ou função a fim de que
possam escapar das pressões institucionais_____________
10, 25 e 40 Verificar se os respondentes tendem a rejeitar normas e Rejeitar Desafio
valores explícitos, desconsiderando-os. Também, verificar
se desconsideram as normas e valores pelo fato de as
pressões institucionais serem fracas.__________________
H,26e41 Verificar se os respondentes contestam as normas como Provocar Desafio
um procedimento normal no ambiente de trabalho._______
12, 27e42 Verificar se os respondentes atacam as fontes de pressões Atacar Desafio
institucionais através de meios formais e informais onde se
possa alcançar outros agentes organizacionais.
Conforme afirmam Lakatos e Marconi (2001, p.227), “[...] o teste-piloto tem, como uma das
principais funções, testar o instrumento de coleta de dados.” Desta forma, foram realizados
três testes-pilotos para validar o questionário.
Foi solicitado a três gerentes de diferentes áreas que respondessem aos questionários e, em
seguida, foram realizadas as entrevistas para entender as dúvidas e melhorar o questionário.
No questionário foi verificada a complexidade das questões, o tempo que o respondente levou
para responder o questionário, o entendimento do que estava sendo perguntado e a validação
da importância das variáveis que foram utilizadas no questionário. Duas perguntas foram
reformuladas e algumas siglas foram modificadas para se adequarem à terminologia
específica utilizada na empresa. Também foi discutida a questão da confidencialidade das
informações para entender e assegurar que os respondentes estavam confortáveis em
responder de forma fiel sobre as suas concepções e se estavam seguros de que os dados
seriam utilizados apenas pelo pesquisador.
55
4 A EMPRESA PESQUISADA
A empresa pesquisada sofreu mudanças nos seus processos e na sua gestão nestes últimos três
anos. Houve uma grande reestruturação organizacional na empresa, principalmente nos cargos
que envolvem a alta administração da companhia.
A matriz dividiu a região da América Latina em duas: América Latina Norte (NLA) e
América Latina Sul (SLA), onde estão contemplados os seguintes países: Brasil, Argentina,
Chile, Peru, Equador e Bolívia. Devido a este fato, além da necessidade de reestruturação
objetivando um maior crescimento econômico da companhia, a filial SLA diminuiu seu
quadro de funcionários. Como muitos cargos possuíam mais do que uma posição na região,
durante a reestruturação, foram desligados da empresa cinco Diretores e três Gerentes
Seniores, além do Presidente.
América Latina Sul. Na área de Operações, o antigo Diretor Financeiro assumiu tal posição e
incorporou as funções dc dois diretores que foram demitidos. A área foi reestruturada e várias
pessoas que faziam parte do Projeto SAP foram alocadas. Entretanto, no nível gerencial houve
poucas mudanças.
Uma nova diretoria foi criada na área de produção. Antes da reestruturação havia apenas um
Diretor e um Controller fabril para as duas plantas localizadas em cidades afastadas.
Atualmente, há um Diretor e um Controller fabril para cada planta. Houve também a criação
de uma nova diretoria: um antigo Diretor de Marketing foi transferido para a Área de
Assuntos Corporativos e os departamentos de Assuntos Regulatórios, Atendimento a Clientes
e Assuntos Governamentais foram estruturadas e unificados nesta nova diretoria.
Da reestruturação inicial, ocorrida no início de 2003, até o final desta pesquisa, alguns cargos
foram criados para atender a demanda e necessidade interna, assim como satisfazer aspectos
legais. Cargos gerenciais relacionados a “Six Sigma”, “Security Information”, Comunicação,
Medicai Affairs , entre outros, possuem uma forte evidência da necessidade de a filial buscar
similaridade com a estrutura da matriz.
Verifica-se que a atuação da atual gestão é mais focada nos aspectos financeiros, em relação à
antiga gestão. Anteriormente à nova gestão, a empresa possuía pouco controle interno das
operações, principalmente nos países menores da região SLA. Algumas não conformidades
ocorreram nestes países, ocasionando alguns problemas que necessitaram da intervenção da
matriz. Além disso, a antiga gestão tratava a organização por exceção, ou seja, poucas pessoas
tinham voz ativa na organização e poucos participavam e adquiriam as recompensas
esperadas. Nos últimos dois anos da antiga gestão, os resultados esperados, advindos do
ocesso de planejamento, não foram alcançados.
57
Na antiga gestão, cada área possuía um número projetado que era usado de acordo com as
diferentes necessidades. Não havia uma informação única que era utilizada ao mesmo tempo
por todos os departamentos e propósitos. Por exemplo: Marketing projetava um número de
vendas, que não era utilizado pela área de Operações e Produção, pois estes não acreditavam
no número e ficavam receosos de produzir mais do que o necessário. Finanças não utilizava o
número de Marketing porque precisava apresentar um número mais adequado às expectativas
da matriz e, por isso, o modificava. Produção e Planejamento Financeiro não possuíam uma
comunicação para entrar em consenso sobre os números projetados. Entretanto, atualmente,
58
O departamento de Recursos Humanos deve informar os valores dos novos recursos que serão
contratados, com base nas premissas estipuladas de cada gerência. Além disso, uma validação
das informações é feita pela área de planejamento e discutidas com o departamento de RH.
Após a validação dos números, as informações das vendas são enviadas para o departamento
de Análises de Negócios, o qual vai transformar estes números em objetivos (cota de vendas)
para os vendedores da empresa. Desta forma, as premiações salariais da força de vendas
sempre serão condicionadas ao último número projetado nas revisões orçamentárias, porém,
para a média gerência da empresa, a premiação de bônus anual é feita, em grande parte, sobre
a métrica do O1BT.
Em relação aos meses de vigência do ano, a empresa segue o ano fiscal da matriz, iniciando
em outubro e encerrando em setembro do próximo ano calendário. O processo orçamentário
inicia-se em março, com previsões gerais para os próximos 5 anos e há uma revisão em maio.
A versão preliminar do orçamento tem início no mês de julho e a versão final acontece no mês
de agosto. As vezes, pode ocorrer uma última versão no final do último mês do ano fiscal,
setembro, para calibrar as expectativas finais que ocorreram no final do ano fiscal. Ou seja,
existem diversas versões até a versão final, a qual valerá definitivamente para todo o próximo
ano fiscal, sendo que o número definido no processo orçamentário é muito importante, haja
vista que ele irá determinar o pagamento do bônus, a eficiência organizacional, a relação de
poder e conflitos organizacionais.
Por fim, em relação aos incentivos financeiros, é possível afirmar que a empresa não possui
uma política agressiva de bônus, se comparada com o mercado, entretanto o pagamento de
bônus anual é suficiente para motivar os gestores na busca de melhores resultados. Ele é pago
conforme o grau de sucesso ao atingir os números projetados no orçamento anual e, também,
com base no lucro por ação que a matriz gera para os acionistas.
61
No processo de tabulação dos dados e análise das informações foi utilizado o software
estatístico SPSS, versão 14.0.
Segue tabela com as pontuações usadas para medir a correlação dos três pilares com a
percepção de desempenho.
62
Já para fazer a análise das significâncias das médias e para classificar o grau de
institucionalização em alta, moderada e baixa institucionalização, houve a necessidade de se
inverter a pontuação das perguntas de 7 a 15. Desta forma, o entrevistado que respondeu que
concordava com a pergunta 15, por exemplo, recebeu a pontuação 2 e não a pontuação 4. A
interpretação desta forma de classificação mostra que, quanto menor a pontuação, menos
institucionalizado está o respondente, e quanto maior a pontuação, mais institucionalizado ele
está. Desta forma, foi possível medir a corneta média de institucionalização.
No caso das pressões advindas das entidades externas, exemplificado no quadro 11, observa-
se que a principal causa para se adequar às pressões é a busca de legitimidade ou adequação
social, haja vista que muitas das normas e requisições não corroboram com a eficiência
econômica. Em relação aos constituintes, verifica-se a existência de múltiplos constituintes
advindos de diversas fontes. Em geral, as normas e requerimentos com que a organização está
sendo pressionada estão diretamente relacionados com as restrições impostas à organização de
forma opcional ou flexível, sendo que o controle é exercido através da coerção legal ou
imposição. Finalmente, o contexto está inserido em um ambiente econômico interconectado,
onde a conexão e ligação com diversos órgãos e instituições se fazem necessárias para que se
consiga cumprir as imposições estabelecidas.
eficiência econômica, entretanto, em certo nível não tão explícito, a legitimidade e adequação
social aos valores e crenças da alta administração estão presentes como um dos fatores de
pressão institucional. Em relação ao fator ‘Constituintes’, a média gerência é pressionada por
pelos constituintes, não possuindo múltiplos constituintes que exercem pressões
institucionais, mas possuindo forte dependência da alta administração para manter seu
empresa na organização.
Diante das respostas das Questões Precedentes para cada Fator Institucional e da obtenção das
Dimensões Preditas, explicados através dos três quadros anteriores, e conforme teoria
proposta por Oliver (1991), pode-se predizer as seguintes conclusões sobre o grau de
institucionalização apresentado nos três quadros explicativos que seguem. Importante
ressaltar que estas predições são embasadas na tipologia sobre os prognósticos das respostas
estratégicas (Predictors of Strategic Responses}, e posteriormente serão comparadas com os
resultados advindos do questionário aplicado com a média gerência da empresa pesquisada.
66
Para o pilar regulativo, representado pelo constituinte matriz e pela objetivação das métricas e
metas organizacionais, observa-se na teoria uma Alta tendência à Aquiescência, sendo que o
Compromisso e Esquivança apresentam-se como uma tendência Moderada. Já Manipulação e
Desafio teriam Baixa probabilidade de ocorrer. Ou seja, as métricas e metas impostas pela
matriz tendem a ter uma alta probabilidade de ocorrência de institucionalização, com baixa
probabilidade de não acontecer, segundo as respostas encontradas na análise e embasadas na
teoria sobre os prognósticos de institucionalização.
Para o pilar normativo, representado pelas entidades externas e objetivado através das normas
e requerimentos destas instituições, existe uma maior tendência a encontrar Moderada
institucionalização, na teoria, para todos os tipos de respostas estratégicas, sendo que os
fatores Multiplicidade e Restrição são importantes para determinar o grau moderado da
institucionalização.
67
No caso do pilar cognitivo, representado pela alta administração e objetivado através das
políticas internas, verifica-se que segundo a tipologia existe uma tendência a encontrar Alta
Aquiescência como resposta estratégica da média gerência, em relação à pressão institucional
exercida sobre eles. Também se encontra certa tendência, em menor grau (Moderada), para o
Compromisso e Esquivança. Desafio e Manipulação teriam Baixas possibilidades de se
realizarem dentro deste contexto, conforme explicitado no quadro acima.
média mínima de 3 pontos (três perguntas com pontuação mínima de um ponto cada) e
pontuação máxima de 15 pontos (três perguntas com pontuação máxima de cinco pontos
cada).
Para cada um dos cinco blocos e suas respectivas médias, foram criadas três pontuações: Alta,
Moderada e Baixa institucionalização. A pontuação Alta varia entre média de 12,1 até 15
pontos. A pontuação Moderada varia entre a média 10,1 até 12 pontos. Por fim, a pontuação
Baixa varia entre a média 7 até 10 pontos. O intervalo entre 7 e 15 pontos, descrito neste
parágrafo, foi utilizado após a análise descritiva das pontuações mínimas e máximas das
respostas dos participantes do questionário.
Para testar a igualdade entre médias e classificar os grupos corretamente, foi utilizado teste
não-paramétrico de Wilcoxon (ver detalhes na seção Apêndice).
Das observações acima é possível afirmar que os achados da pesquisa não confirmam, na sua
plenitude, a tipologia proposta por Oliver (1991), haja vista que Aquiescência, Compromisso,
Desafio e Esquivança não coincidiram. Apenas Manipulação foi evidenciada tanto na teoria
quanto na prática da pesquisa. Entretanto, observa-se que a média gerência responde às
pressões institucionais da matriz com mais Compromisso e Esquivança do que se esperava na
teoria e com menos Aquiescência.
69
Um dos motivos para tal institucionalização é o pequeno foco dado ao entendimento dos
sistemas de informação que suportam tais métricas na corporação e o aprofundamento do
entendimento dos processos que originam as informações para a construção das métricas e
metas que afetam a organização local. Também a média gerência entende que algumas
métricas e metas globais devem ser individualizadas para atender aspectos regionais, tais
como não constar na métrica “BO” (Back Order) as ordens de vendas que não foram
processadas devido a limite de crédito do cliente. Desta forma, a média gerência age com
Compromisso para atingir os objetivos propostos que estão consistentes com a eficiência
econômica dos seus departamentos, entretanto e, ao mesmo tempo, também agem com
Esquivança quando se referem a assuntos que não estão relacionados à realidade dos negócios
no Brasil ou que não são tratados pelo sistema de informação de acordo com as necessidades
locais.
Por fim, além da expectativa colocada acima, como as métricas e metas são uma forma de
objetivar as crenças e valores das forças institucionais, principalmente, no momento do
processo de planejamento, verifica-se que, de certa forma, estas métricas e metas não estão
institucionalizadas em nível alto de aceitação pela média gerência, o que toma os números
orçados, muitas vezes, não factíveis com a realidade local, tendo em vista que as métricas e
metas são válidas para todas as filias da companhia no mundo.
70
Pode-se justificar estes achados devido ao fato de a importância das normas e requerimentos
das entidades externas não serem tão fortes e presentes nas empresas brasileiras no que se
refere a gerenciamento interno, fazendo com que os aspectos relacionados ao processo de
planejamento financeiro não sofram impactos significativos. Como se constata, a resposta
estratégica Manipulação apresentou-se com Baixa institucionalização, evidenciando a
necessidade de se respeitar as leis, mas sempre procurando adaptá-las às necessidades do
processo de planejamento (Moderada institucionalização para Compromisso, Esquivança e
Desafio).
Também, no ambiente organizacional brasileiro, não se mostra como tendência ter Alta
institucionalização para o Pilar Normativo, devido ao Fator Predito "Conteúdo", o qual diz
que, quando há restrição das pressões institucionais para que a empresa alcance resultado, se
obtém alta resistência. Ou seja, entre a restrição para se alcançar o resultado econômico e a
obrigatoriedade de se cumprir as leis, a média gerência tende a responder estrategicamente às
pressões institucionais das entidades externas com Moderada institucionalização.
Por outro lado, a resposta estratégica Desafio é encontrada em grau Moderado e Manipulação
em grau Baixo, evidenciando que a alta administração possui controle sobre a média gerência.
Ou seja, a média gerência entende que existem conseqüências em desconsiderar as
solicitações da alta administração (90%) e não procuram ter controle sobre eles (64%).
Também, pode-se afirmar que os gerentes tendem a aceitar as pressões da alta administração,
agindo com compromisso, para evitar a incerteza do ambiente, e a falta de clareza do
ambiente competitivo externo à empresa, e assim ganhar legitimidade.
por um processo de validação que necessita de tempo. Verifica-se, como ilustração, que
algumas reuniões com a média gerência que foram implementadas há um ano, já não
acontecem mais e novos modelos de reuniões estão sendo usados para difundir a mensagem
da alta administração.
Em resumo, para passar de um Compromisso e Desafio Alto para uma Aquiescência Alta é
necessário que se chegue em um nível de total institucionalização da estrutura, que depende,
provavelmente, dos efeitos conjuntos de: uma relativa baixa resistência de grupos de
oposição; promoção e apoio continuado por grupos de defensores das mensagens da alta
administração e correlação positiva com resultados desejados. Como a atual administração é
relativamente nova na função, e as métricas e metas da matriz estão sendo utilizadas a partir
de dois anos atrás, entende-se que o processo de uma institucionalização total precisa ser
maturado e que se encontra no caminho para tal, porém, para que isso aconteça, as questões
colocadas neste parágrafo necessitam ser alcançadas no longo prazo.
O objetivo deste tópico é verificar se existe correlação entre o grau de institucionalização dos
agentes da organização e a percepção de desempenho que é manifestada no processo de
planejamento. Este tópico não tem intenção de analisar se os agentes organizacionais que
participam do processo de planejamento estão institucionalizados, mas sim verificar quais são
as variáveis que se correlacionam entre si.
A análise está focada nos três pilares institucionais e na percepção de desempenho, conforme
questionário aplicado com a média gerência da empresa. Além disso, foram escolhidas as
principais variáveis de percepção de desempenho comuns a todas as áreas da empresa para
serem utilizadas como variáveis de estudo: RES.PRX (A empresa vai alcançar os resultados
financeiros esperados no próximo ano fiscal), DESEMP.E (Meu departamento vem
alcançando o desempenho esperado), REDUÇ.DE (Haverá condições de reduzir despesas sem
afetar as atividades que trarão resultado para a empresa), PROBLEM.I (Os problemas críticos
para se alcançar o desempenho esperado são internos, e não se encontram externos à
empresa), TRABAL.E (Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho de
equipe satisfatório), SAT1SF.C (Os clientes internos, que utilizam os serviços prestados pelo
73
A variável RES.PRX é importante para que se possa entender qual a percepção da gerência
sobre a possibilidade de se alcançar o desempenho esperado (futuro) pelos constituintes das
fontes de pressão institucionais. Já a variável DESEMP.E coleta as informações sobre o a
média gerência que vem alcançando os resultados esperado pelos constituintes. A variável
REDUÇ.DE objetiva analisar até que ponto os gerentes estão institucionalizados com as
mensagens da alta administração na intenção de reduzir despesas para se alcançar melhores
margens operacionais. Esta questão no momento do planejamento estava sendo muito
discutida e difundida de maneira "top-down” pela alta administração da empresa pesquisada.
Em relação à variável PROBLEM.I busca-se entender até que ponto os agentes entendem que
os problemas críticos da empresa são internos e, assim, mostrar o nível de importância que
eles dão a construção social dos relacionamentos internos na organização. Já a variável
TRABAL.E procura obter o grau de relacionamento e interação social do ambiente de
trabalho da gerência, haja vista que existe a tendência de maior institucionalização quando
maiores são os relacionamentos e mais próximas são as mensagens. Através da variável
SATISF.C busca-se o entendimento do relacionamento desta gerência com as outras áreas da
empresa, os clientes internos. Por fim, a variável METODOL procura capturar se a média
gerência concorda com a metodologia de avaliação com que são mensurados e premiados
através de incentivos financeiros.
Para maiores detalhes dos resultados das correlações, que serão detalhadas nos próximos
tópicos, verificar a seção Apêndice.
A variável REDUÇ.DE tem correlação positiva apenas com RES.PRX (39%). Não possui
nenhuma correlação com as outras variáveis do pilar regulativo. Como a redução de despesa é
uma imposição local, não diretamente relacionada com as métricas da matriz, conclui-se que é
um resultado adequado.
A variável PROBLE.I possui correlação com REG0002 (52%) e negativa com REG0005 (-
37%). Observa-se que quem acredita que os problemas são internos e não estão relacionados
com fatores externos não se preocupa em acomodar os números das métricas externas da
matriz quando faz o orçamento. Porém, preocupa-se com as melhores práticas e procura
implementá-las. Ou seja, no processo de orçamento, a gerência procura os interesses
intrínsecos ao seu próprio departamento buscando esquivar-se da pressão das métricas
impostas pela matriz, porém, no dia-a-dia, procura se aprimorar através da verificação de
melhores práticas.
75
A variável TRABAL.E nao apresentou nenhuma correlação com as outras variáveis do pilar
regulativo (REG000), tanto positiva quanto negativamente. Apenas apresentou correlação
positiva com a variável SATISF.C (52%).
A variável METODOL possui correlação positiva com REG0001 (36%). Esta correlação
evidencia que quem aceita a metodologia de cálculo do bônus imposta pela matriz e pela alta
administração é a mesma gerência que entende que as métricas estipuladas pela matriz são
corretas, sem questionamentos. Ou seja, são gerentes institucionalizados na concepção plena
do conceito de institucionalização.
A variável SATISF.C possui correlação positiva com DESEMP.E (35%), TRABAL.E (52%)
e REG0004 (41%). Os gerentes que satisfazem seus clientes internos são aqueles que
atingiram o desempenho esperado pela diretoria e presidência, trabalham em equipe e que
equilibram as expectativas dos vários constituintes quando se referem as métricas. Ou seja,
esta variável mostra que os gerentes que estão institucionalizados com relação as métricas e
que constroem socialmente o ambiente de trabalho são aqueles gerentes que alcançam o
resultado esperado.
a teoria que diz que quando existe restrição aos aspectos econômicos da organização os
agentes tendem a agir com Desafio e Manipulação.
A variável SATISF.C apresentou correlação positiva com MIM007 (39%). Pode-se concluir
que a gerência que age utilizando a estratégia de esquivança, mantendo a aparência de
concordância / cumprimento de determinadas exigências internas, mesmo não concordando
com elas, são os gerentes que satisfazem seus clientes internos.
Um fato é que a teoria racionalista afirma que, quando os agentes estão envolvidos em
assuntos que afetam incentivos financeiros, eles tendem a minimizar os riscos do orçamento
para obter maiores retornos. Neste estudo de caso, observa-se que, apesar de existirem
incentivos financeiros, os riscos de não receber o bônus anual aumentou quando a média
gerência (38%) projetou números mais agressivos no orçamento para se adequarem as
orientações da alta administração. Nesta questão, a teoria institucional explica a não
existência de correlação da variável DESEMP.E com a institucionalização dos agentes através
da figura da legitimidade e do ambiente institucional. Ou seja, a necessidade de ganhar
legitimidade, sentir-se pertencente ao grupo de liderança da empresa e conseguir
credibilidade, mesmo que provisória, leva os gerentes a assumirem maiores riscos no
momento de orçarem os números no processo de planejamento, fazendo com que não alcance
78
os resultados esperados, haja vista que os valores orçados são agressivos e distantes da
realidade.
De modo geral, observa-se que a variável de desempenho que se mostrou mais fortemente
correlacionada com as variáveis do pilar cognitivo foi RES.PRX, evidenciando uma forte
correlação entre a percepção favorável de desempenho futuro da média gerência com um
comportamento institucionalizado referente às pressões institucionais advindas da alta
administração.
Por fim, conclui-se que a gerência que acredita que vai alcançar o resultado do próximo ano,
tem a percepção que poderá reduzir as despesas que foram orçadas e concorda com
metodologia para pagamento do bônus anual são gestores que tendem à institucionalização.
Verifica-se que a média gerência que satisfaz os seus clientes (variável SATISF.C) é aquela
que equilibra as expectativas dos vários líderes no Brasil e na matriz, antes de tomar decisões
que afetam as métricas, e mantém a aparência de concordância de determinadas exigências
relacionadas as políticas internas, mesmo não as praticando.
A média gerência que concorda com a metodologia de pagamento do bônus anual (variável
METODOL) é aquela que está institucionalizada, aceitando as pressões sem
questionamentos, tanto da matriz quanto das entidades externas.
79
A média gerência que acredita que os problemas são internos à empresa (variável
PROBLEM.I) procuram práticas em outras filiais para melhorar o desempenho, c hostilizam
as pressões extemas que não fazem sentido a realidade interna da organização.
A variável REDUÇ.D (média gerência que consegue reduzir as despesas no próximo ano
fiscal) mostrou-se correlacionada negativamente com pilar normativo, evidenciando que
quando as pressões institucionais exercem restrições econômicas aos agentes, elas tendem
sofrer Alta Manipulação e Desafio.
Por fim, os gestores que acreditam que vão alcançar o resultado esperado para o próximo ano
(variável RES.PRX) são aqueles que agem com Aquiescência e evitam Manipulação, ou seja,
são aqueles que estão institucionalizados.
1
81
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Conclui-se que existe correlação positiva entre institucionalização dos agentes que participam
do processo de planejamento e percepção de alcance dos resultados projetados no orçamento
para o próximo ano fiscal. Este fato foi constatado tanto no pilar regulativo (matriz) quanto no
pilar cognitivo (alta administração), o que evidencia que quanto mais intensa for a propagação
das mensagens e quanto mais objetivado estiver o processo de planejamento, maior a
possibilidade dos agentes acreditarem nos números resultantes deste processo.
Também, é possível afirmar que a média gerência que vem atingindo os resultados esperados
é aquela que está institucionalizada com as métricas e metas exigidas pela matriz (ambiente
técnico) e que procura acomodá-las nas projeções do orçamento, evidenciando que quanto
maior for o alinhamento da gerência com as mensagens diretamente relacionadas com
resultado imposto pela matriz, maior a possibilidade de se realizar o resultado esperado.
Por outro lado, em relação ao pilar cognitivo (alta administração), observa-se que parte da
média gerência, no momento do orçamento, negligencia a análise racional de eficiência
econômica para ganhar legitimidade (ambiente institucional). Isso é evidenciado quando
respondem estrategicamente às pressões de forma moderada, procurando acomodar as
projeções do orçamento às necessidades e exigências da alta administração, mesmo não
concordando com elas. A partir do momento em que a construção social e os relacionamentos
são importantes para se ganhar legitimidade, as fundamentações de cunho racional
relacionadas aos aspectos econômicos e financeiros perdem força, dando margem à
apresentação de números que agradem a alta administração, sem, contudo condizer com a
realidade do dia-a-dia. Isto explica a agressividade dos números orçados e o distanciamento
dos números realizados em relação às projeções propostas, justificando também, a não
existência de correlação entre o alcance dos resultados com institucionalização do pilar
cognitivo.
6.1 Recomendações
O entendimento da relação de força entre os pilares institucionais é uma questão que pode ser
mais explorada e que merece atenção. Entender se existe um pilar que é mais determinante do
que outro para estabelecer o grau de institucionalização da organização e procurar explicações
do motivo que o faça mais preponderante.
i
85
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YIN, Robert K. Case Study research: design and methods. Califórnia: SAGE Publications,
Inc., 1989.
91
GLOSSÁRIO
Acurácia de demanda: Métrica que tem como objetivo mensurar o quão acurada a demanda de
vendas é projetada na empresa. Compara-se a demanda real versus a demanda projetada dos
dois últimos meses.
BO: Back-order. Métrica que mede o índice de não atendimento de pedido, em valores
monetários, devido à falta de mercadoria em estoque.
Category Management'. Programa que visa à redução dos preços dos materiais e serviços
adquiridos pelo departamento de compras, através da utilização de fornecedores globais e da
compra compartilhadas com outras filiais e matriz.
OIBT: Abreviatura de Operational Income Before Tax. Está relacionado com o lucro
operacional, incluindo depreciação e custo de oportunidade (WCC).
Propar: Programa de participação nos lucros dos funcionários que não possuem cargo de
gerência e diretoria. Existem algumas metas que devem ser alcançadas para que o pagamento
seja realizado.
Service to Sales\ Nível de atendimento das ordens de venda embarcadas no prazo esperado
pelo cliente.
Six Sigma: Programa que visa à melhoria dos processos através do entendimento das
deficiências e da redução das variações negativas, utilizando-se ferramental estatístico.
APÊNDICES
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO
APÊNDICE 2 - FORMULÁRIOS DE CONSENTIMENTO
APÊNDICE 3 - TESTE DE SIGNIFICÂNCIA PARA AS MÉDIAS
APÊNDICE 4 - CORRELAÇÃO NÃO-PARAMÉTR1CA
94
APÊNDICE 1 - QUESTIONÁRIO
Ressaltamos que os dados serão tratados com base em clusters (conjunto de dados), o
que manterá, portanto, o anonimato de pessoas e instituições. Apenas os pesquisadores terão
conhecimento das respectivas informações. De igual modo, as informações sobre os
respondentes não serão, de qualquer modo, divulgadas, nem haverá possibilidade de
relacioná-las individualmente com as respostas fornecidas para o questionário.
Luciano Abreu
Universidade de São Paulo - USP
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade.
95
Todas as questões deste bloco se referem a métricas e metas estipuladas pela corporação.
Entenda-se por métrica/meta: crescimento de vendas anuais de dois dígitos, Backorder de 1%
sobre vendas, Acurácia de demanda de 90%, Giro de Inventário de 7 vezes, e outras que
estejam relacionadas ao seu departamento, Service to Sales de 90%, Future Days Supply
(FDS) de 45 dias e Manufacturing Compliance.
1) Aceito as métricas estipuladas pela matriz sem questionamentos, haja vista que são
corretas.
d Discordo totalmente | | Discordo I | Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmcnte
2) Verifico as melhores práticas que se referem às métricas com outras filiais e procuro
implementá-las.
d Discordo totalmente | | Discordo d Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente
4) Equilibro as expectativas das vários líderes no Brasil e nos USA, antes de tomar as
decisões que afetem as métricas do meu departamento.
d Discordo totalmente | | Discordo 1 | Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente
8) Procuro evitar ser inspecionado ou questionado sobre as métricas pela corporação, através
do distanciamento.
□ Discordo totalmente dl Discordo d Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente
96
11) Contestar regras e requerimentos da matriz faz parte do dia-a-dia e da rotina empresarial.
Discordo totalmentc Discordo O Não discordo e nem concordo Concordo EJ Concordo totalmente
12) As regras e métricas estipuladas pela matriz, que não fazem sentido a realidade da
empresa, são hostilizadas, através de reuniões formais e informais, teleconferência ou através
de outros meios apropriados.
Discordo totalmente O Discordo O Não discordo e nem concordo EU Concordo | | Concordo totalmente
13) Uso reuniões importantes e visitas a matriz para ganhar adeptos às minhas necessidades
em relação às métricas.
EJ Discordo totalmente O Discordo EJ Não discordo e nem concordo | | Concordo | | Concordo totalmente
15) Procuro ter controle sobre a liderança da empresa com a finalidade de modificar as metas
propostas.
Discordo totalmente E3 Discordo EJ Não discordo e nem concordo EJ Concordo | | Concordo totalmente
97
Favor assinalar para cada afirmação constante do quadro a seguir apenas uma ;'
alternativa que
melhor caracteriza a sua maneira de atuar. Lembrando que não existe uma resposta certa ou
errada.
19) Equilibro as expectativas das várias entidades com que mantenho relacionamento, antes
de tomar as decisões que afetem a empresa.
O Discordo totalmente | | Discordo EU Não discordo e nem concordo Q Concordo EU Concordo totalmente
23) Procuro evitar ser inspecionado ou questionado pelas entidades externas, através do
distanciamento destas entidades.
Discordo totalmente EU Discordo EU Não discordo e nem concordo EU Concordo EU Concordo totalmente
24) Se existe pressão das entidades por modificações na empresa, procuro descaracterizar as
atividades e domínio da empresa para evitar a necessidade de conformidade com estas
pressões.
EJ Discordo totalmente EU Discordo EJ Não discordo e nem concordo EU Concordo EU Concordo totalmente
98
26) Contestar regras e requerimentos provenientes destas entidades faz parte do dia-a-dia e do
jogo empresarial.
Discordo totalmcntc Discordo Não discordo c nem concordo Concordo Concordo totalmente
27) As regras e normas estipuladas por estas entidades, que não fazem sentido à realidade da
empresa, são hostilizadas, através da mídia, órgãos governamentais ou através de outros
meios apropriados.
Discordo totalmente O Discordo O Não discordo e nem concordo O Concordo | | Concordo totalmente
28) Uso reuniões importantes e visitas a órgãos superiores para ganhar adeptos às minhas
necessidades.
EJ Discordo totalmente Discordo EZI Não discordo e nem concordo EJ Concordo | | Concordo totalmente
30) Procuro ter controle sobre a entidade externa com a finalidade de modificar as
leis/exigências propostas.
O Discordo totalmente O Discordo O Não discordo e nem concordo EJ Concordo | | Concordo totalmente
99
Entenda-se como política interna: política de preço dos produtos, estratégia de mercado,
produtividade, distribuição dos produtos, utilização dos sistemas de informação^
desenvolvimento de pessoas.
31) Aceito as políticas internas sem questionamentos, haja vista que são corretas.
d Discordo totalmente Discordo dl Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente
32) Verifico as melhores práticas de outras filiais ou empresas referentes às políticas internas
divulgadas pela presidência/diretoria e procuro implementá-las no meu departamento.
Discordo totalmente O Discordo | | Não discordo e nem concordo | | Concordo I I Concordo totalmente
33) Obedeço a exigências referentes às políticas internas e as divulgo com os meus liderados,
d Discordo totalmente d) Discordo | | Não discordo e nem concordo d Concordo d Concordo totalmente
38) Procuro evitar ser inspecionado ou questionado pela presidência ou diretoria, através do
distanciamento.
O Discordo totalmente | | Discordo | | Não discordo e nem concordo O Concordo O Concordo totalmente
39) Se existe pressão por modificações através de uma política interna vigente, procuro
descaracterizar o meu departamento, suas atividades e domínio, para evitar a necessidade de
conformidade com estas pressões.
Discordo totalmente | | Discordo f~] Não discordo e nem concordo d Concordo O Concordo totalmente
100
42) As políticas internas estipuladas pela presidência, que não fazem sentido à realidade do
meu departamento, são hostilizadas, através de reuniões formais e informais, teleconferência
ou através de outros meios apropriados.
EZI Discordo totalmente EU Discordo EZI Não discordo e nem concordo EZI Concordo EZI Concordo totalmcnte
43) Uso reuniões importantes na empresa para ganhar adeptos à minha maneira de pensar
sobre a melhor política interna para a empresa.
EZI Discordo totalmente EZI Discordo 0 Não discordo e nem concordo EZI Concordo | | Concordo totalmente
45) Procuro ter controle sobre os responsáveis pelas políticas internas com a finalidade de
modificá-las.
EZI Discordo totalmente | | Discordo I I Não discordo e nem concordo EZI Concordo I I Concordo totalmente
101
Por favor, assinalar, para cada afirmação constante do quadro específico da sua área, o seu
grau de concordância ou de discordância: cinco (5) pontos na escala significam total
concordância e um (1) ponto significa total discordância em relação à afirmação. Três (3)
é ponto neutro, ou seja, significa que você não concorda nem discorda.
As respostas se referem a sua percepção do desempenho para o próximo ano fiscal.
6) O nível de BO para o próximo ano irá diminuir em relação a este ano fiscal 1 2 3 4 5
13) A empresa está bem suportada pelos sistemas de informação que possui e 1 2 3 4 5
os utiliza adequadamente.
14) Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho em 1 2 3 4 5
equipe satisfatório._________________________
15) Os clientes internos, que utilizam os serviços prestados pelo meu 1 2 3 4 5
departamento, estão satisfeitos.__________________________
102
6) O nível de BO para o próximo ano irá diminuir em relação a este ano fiscal. 1 2 3 4 5
10) Meu departamento tem sido bem sucedido em criar valor para os clientes. 1 2 3 4 5
14) O cenário econômico e político para o próximo ano não vai atrapalhar o 1 2 3 4 5
desempenho do meu departamento._________
15) Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho em 1 2 3 4 5
equipe satisfatório.
103
11) As decisões na empresa são mais dirigidas pelas estratégias de longo prazo 1 2 3 4 5
do que pelos resultados financeiros de curto prazo.
12) Meu departamento tem sido bem sucedido em criar valor para os clientes. 1 2 3 4 5
5) O nível de BO para o próximo ano irá diminuir em relação a este ano fiscal 1 2 3 4 5
6) A política atual de gerenciamento dos estoques deve ser mantida para os 1 2 3 4 5
próximos anos fiscais.
9) Meu departamento tem sido bem sucedido em criar valor para os clientes. 1 2 3 4 5
Nome do Representante
Assinatura
107
Data
108
NORM0002 - NORM0003 - NORM0004 - NORM0005 - NORM0003 - NORM0004 - NORM0005 - NORM0004 - NORM0005 - NORM
NQRM0001 NQRM0001 NQRM0001 NQRM0001 NQRM0002 NQRM0002 NQRM0002 NQRM0003 NQRM0003 NOR),
Z -2,963a -1,927a -1,614a -2,948b -2,132b -1,089b -4,139° -,090a -4,005b
Asymp. Sig. (2-tailed) .003 .054 ,107 ,003 ,033 ,276 ,000 .929 ,000
d. Based on negative ranks.
b. Based on positive ranks.
c. Wilcoxon Slgned Ranks Test
MIMM0002 - MIMM0003 - MIMM0004 - MIMM0005 - MIMM0003 - MIMM0004 - MIMM0005 - MIMM0004 - MIMM0005 - MIM
MIMM0001 MIMM0001 MIMM0001 MIMM0001 MIMM0002 MIMM0002 MIMM0002 MIMM0003 MIMM0003 MU.
Z -3,182a -3,221a -,705a -3,730” -1,291a -1,778” -4,735” -2,690” -4,813”
Asymp. Sig. (2-tailed) ,001 ,001 ,481 ,000 ,197 ,075 ,000 .007 ,000
a- Based on negative ranks.
b- Based on positive ranks.
C. Wilcoxon Slgned Ranks Test
Variables2
Typo_________ Slnlislics RES.PRX DESEMP.E REDUÇ.DE PROBLE.I TRABAL E METODOL SATISF.C
Variablosl
Spearman*s rho RES.PRX Conelation Coefficient 1,000 .055 ,391* -.240 .242 .162 .161
Slg. (2-tailed) .755 .020 ,165 ,161 .353 ,356
N__________________ 34 1,000 ________ 34 _______ 34 _______ 34 34 34
DESEMP.E Correlation Coefficient .055 1,000 .143 .096 .082 -.152 ,346’
Sig. (2-tailed) .755 .413 ,582 .639 .384 .042
N__________________ 34 34 34 34 34 ________34 34
REDUÇ.DE Conelation Coefficient .391* .143 1,000 -.250 .141 .076 -.140
Sig. (2-tailed) .020 .413 .147 .419 .664 ,422
N 34 34 34 _______ 34 34 ________34 34
PROBLE.I Conelation Coefficient -.240 .096 -.250 1,000 -.042 .154 .023
Sig. (2-tailed) ,165 .582 .147 .812 .377 .897
N__________________ 34 34 34 34 _______ 34 ________34 34
TRABAL.E Conelation Coefficient .242 ,082 .141 -.042 1,000 -.124 ,516”
Sig. (2-tailed) .161 .639 ,419 ,812 .476 .001
_N__________________ 34 34 34 34 34 ________34 34
METODOL Conelation Coefficient .162 -.152 .076 .154 -.124 1,000 -.066
Sig. (2-tailed) ,353 .384 .664 .377 ,476 .706
N__________________ 34 34 34 34 34 34 34
SATISF.C Conelation Coefficient .161 .346* -.140 .023 ,516” -.066 1,000
Sig. (2-tailed) .356 ,042 ,422 ,897 .001 .706
N__________________ 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0001 Conelation Coefficient .285 -.225 .262 -.154 ,070 .337’ ,162
Sig. (2-tailed) ,097 ,194 .128 ,378 .690 ,048 .352
N__________________ 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0D02 Conelation Coefficient -.120 -.091 -.249 .039 ,182 .023 -.041
Sig. (2-tailed) .492 .604 .150 ,822 .295 .894 .814
N__________________ 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0003 Conelation Coefficient -.180 .120 -.142 .009 ,073 -.235 .310
Sig. (2-tailed) .300 ,493 .417 .959 .678 .175 .070
N__________________ 34 34 34 34 34 34 34
NOR0004 Conelation Coefficient .225 -.021 -.076 .015 .093 .261 -.019
Sig. (2-tafled) .195 .904 .666 ,930 .595 .130 .914
N 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0005 Conelation Coefficient -.190 .002 -.216 -.263 -.188 -.321 -.175
Sig. (2-tailed) .274 .990 ,213 ,126 .279 .060 .314
N_________________ 34 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0006 Conelation Coefficient -.294 -.060 ,137 ,069 .032 -.434” -.265
Sig. (2-tailed) .087 .731 .433 ,694 .856 .009 .124
N 34 ___ 34 34 34 34 34 34
NOR0007 Conelation Coefficient -.043 -.185 -.131 -.153 -.050 -.304 -.001
Sig (2-tailed) .806 .288 .454 .382 .774 .076 .995
N_________________ ___ 34 ___ 34 34 34 34 34 34
NOR0008 Conelation Coefficient -.080 .135 -.319 .094 .089 -.196 ,067
Sig. (2-tailed) .648 .441 ,062 .592 ,610 .258 .700
N ___ 34 ___ 34 34 34 34 34 34
NOR0009 Conelation Coefficient .067 .076 .036 .131 .134 -.147 -.045
Sig. (2-tafled) .703 .663 .839 ,453 ,443 .400 .795
N_________________ ___ 34 ___ 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0010 Conelation Coefficient -.134 .076 -.218 .088 -.096 -.154 .179
Sig. (2-tafled) .443 ,664 ,209 .615 .582 .378 .303
N_________________ ___ 34 ___ 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0011 Conelation Coefficient -.311 -.219 .032 .151 -.094 -.290
.172
Sig (2-tafled) .069 ,206 .854 ,388 .322 .589 .091
N_________________ ___34 ___ 34 34 34 34 34 __ 34
NOR0012 Conelation Coefficient -.264 .170 -.160 .354’ .124 -.045 .001
Sig. (2-tailed) .125 .330 .359 ,037 ,479 .797 .996
N_________________ ___ 34 34 34 34 34 34 34
NOR0013 Conelation Coefficient -.218 .044 -.381* .020 -.101 -.084 -.106
Slg. (2-tailed) .209 .802 .024 .911 .563 ,632 .543
N_________________ ___ 34 ___ 34 34 34 34 __ 34
34
NOR0014 Conelation Coefficient -.288 .009 -.369* -.001 -.053 -.065 -.203
Sig. (2-tafled) .094 .961 ,029 .993 .762 .710 .243
N________________ ___34 ___ 34 34 34 __ 34
34 34
NOR0015 Conelation Coefficient -.246 ,095 -,166 -,194
,032 .082 -.183
Sig. (2-tailed) .155 ,587 ,340 .857 ,641 .263
,292
N 34 34 34
34 34 34 34
’• Correlation rs significam at the .05 levei (2-lailed).
**• Correlation is significanl at the .01 levei (2-tailed).
115
RES.PRX A empresa vai alcançar os resultados financeiros para o próximo ano fiscal______
DESEMP.E Meu departamento vem alcançando o resultado esperado________________ __
REDUÇ.DE Haverá condições de reduzir despesas sem afetar as atividades que trarão resultado
PROBLE.l Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são internos, e não
extemos à empresa._______________________________________ _______
TRBAL.E Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho de equipe
satisfatório__________ ___ _________ _ ___________________ __________
METODOL A metodologia de avaliação de desempenho do bônus é coerente e adequada.--------
SAT1SF.C Os clientes internos que utilizam os serviços prestados pelo meu departamento estão
s a t i s fe i t os___________________________________ ____________
116
RES.PRX A empresa vai alcançar os resultados financeiros para o próximo ano fiscal______
DESEMP.E Meu departamento vem alcançando o resultado esperado_____________ ______
REDUÇ.DE Haverá condições de reduzir despesas sem afetar as atividades que trarão resultado
PROBLE.I Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são internos, e não
externos à empresa.__________ ____________________________________
TRBAL.E Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho de equipe
satisfatório________ ___________ __ _______________________________
METODOL A metodologia de avaliação de desempenho do bônus é coerente e adequada.____
SATISF.C Os clientes internos que utilizam os serviços prestados pelo meu departamento estão
satisfeitos___________________________________ _________
118
RES.PRX A empresa vai alcançar os resultados financeiros para o próximo ano fiscal______
DESEMP.E Meu departamento vem alcançando o resultado esperado___________________
REDUÇ.DE Haverá condições de reduzir despesas sem afetar as atividades que trarão resultado
PROBLE.l Os problemas críticos para se alcançar o desempenho esperado são internos, e não
externos à empresa.______ _ ________ ________________________ ________
TRBAL.E Meu departamento possui uma comunicação interna e um trabalho de equipe
satisfatório_____________ ________ ______________________ _ ________ —
METODOL A metodologia de avaliação de desempenho do bônus é coerente e adequada.____
SAT1SF.C Os clientes internos que utilizam os serviços prestados pelo meu departamento estão
satisfeitos _ _________________________ -