Manual de Apoio de OGI

REPÚBLICA DE ANGOLA
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
CURSO TÉCNICO PROFISSIONAL DE INFORMÁTICA
ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INDUSTRIAL
12ª CLASSE
MANUAL DE APOIO DE O.G.I.
Luanda, 13 de Junho 2022

ÍNDICE
Introdução ......................................................................................................................... 4
Gestão ............................................................................................................................... 4
Planeamento ..................................................................................................................... 6
Tipos de planeamento ................................................................................................... 6
Planeamento estratégico ........................................................................................... 7
Planeamento operativo ............................................................................................. 8
1.3. Fases do planeamento ................................................................................................ 8
Gráfico de Gantt ......................................................................................................... 10
. Introdução ..................................................................................................................... 17
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................... 18
Organização ................................................................................................................ 18
A hierarquização ......................................................................................................... 19
A ORGANIZAÇÃO DAS COMPRAS ...................................................................... 19
Aprovisionamento ...................................................................................................... 19
GESTÃO DOS STOCKS ............................................................................................... 22
Gestão administrativa dos stocks................................................................................ 23
A gestão económica do stock ..................................................................................... 24
CICLO DE UMA VIDA DE UM PRODUTO ............................................................... 36
Os custos e a actividade .............................................................................................. 39
O ponto crítico de vendas ........................................................................................... 42
REFERÊNCIA ............................................................................................................... 45
By: Jomar João Campos
NOTA INDUTÓRIA
Este manual de apoio ao aluno aborda um conjunto de conchecimentos básics para que o
aluno possua uma visão concreta da gestão de uma empresa industrial. Há a preocupação
de assegurar uma coerência formal e de conteúdos, com a finalidade de o aluno ir
apreendendo, gradualmente, os conceitos básicos para entender os processos que
desenvolvem em qualquer empresa industrial.
A Organização e Gestão Industrial proporciona a obtenção de valências e capacidades

que permitem interpretar e analizar dados relativos e um conjunto de sectores e actividade
ligadas ao mundo mundo empresaria, nomeadamente ao das empresas industriais. Para
além de uma visão global e simplificada da contabilidade empresarial são analisadasos
dados constantes das peças cntabilísticas fundamentais, permitindo diagnósticos da
situação económica e financeira de uma empresa.
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Introdução
Gerir uma empresa é uma tarefa complexa, cheia de desafios mas aliciante, pois cada
empresa é um ente que apresenta características próprias e únicas. Não existem duas
empresas que apresentem as mesmas características, pois os recursos humanos colocados
à sua disposição são diferentes, os meios de que dispõem e os objectivos que perseguem
variam de empresa para empresa e o mercado onde actuam apresentam características
diferenciadas. É ao gestor que compete harmonizar os recursos humanos, materiais e
financeiros de que dispõe para alcançar os objetivos que se propõem atingir.
Gestão
Ciência tipicamente humana, em que se pretendem alcançar os objectivos definidos para

a empresa utilizando de uma forma racional os recursos, humanos, materiais e financeiros
que foram colocados à sua disposição.
Assim são actividades do gestor:
Planificar - prever aspectos de actuação futura, de modo a se atingirem as metas que

previamente foram fixadas;
Organizar - congregar os meios humanos, materiais e financeiros postos à disposição

do gestor, de modo a alcançarem-se, com eficácia, as metas previamente fixadas;
Dirigir - procurar gerir com eficiência os recursos disponíveis por forma a se alcançarem
as metas propostas;
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Controlar e avaliar - observar e ajustar sempre que necessário as atividades em

execução ou já executadas de modo a verificar se o que já foi planificado foi atingido e,
no caso de o não ter sido, analisar os desvios verificados de modo a corrigir no futuro os
erros cometidos.
Estas quatro tarefas podem ser analisadas isoladamente, formando uma sequência cíclica,
denominada ciclo administrativo.
No entanto, estas quatro tarefas, em termos empresariais, devem ser visualizadas numa
abordagem integral, pois encontram-se intimamente relacionadas numa interação
dinâmica em que cada uma afecta as demais.
Esta interligação em que cada tarefa se relaciona com as demais numa interacção
dinâmica e em que o todo é maior que a soma das partes, constitui aquilo a que se chama
o processo administrativo.
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O bom funcionamento de qualquer empresa começa por uma planificação correcta das
atividades a desenvolver.
Afirma-se que o planeamento é uma função crítica, porque um erro grave de previsão
pode conduzir ao fim da empresa. Assim não admira que os gestores dediquem cada vez
mais tempo aos estudos relacionados com a planificação.
Se a empresa não possuir um planeamento coerente, se não fizer previsões, realizará

operações incoerentes que a maior parte das vezes levam a empresa ao desnorte.
Deve, no entanto, ter-se em atenção que uma correcta planificação deve ter em atenção
não apenas a previsão correcta da vida futura da empresa, mas igualmente a possibilidade
do controlo das tarefas realizadas uma vez que é fundamental para o gestor analisar os
desvios entre o que foi previsto e o que foi realizado. Esta análise é fundamental pois
permite detectar o que correu mal por forma a evitar que no futuro ocorram os mesmos
erros.
Planeamento
Atividade contínua, sistemática e disciplinada que consiste em ordenar e estruturar as

tarefas a desenvolver, de modo a alcançarem-se determinados objectivos que,
previamente, foram fixados.
Tipos de planeamento
Podem considerar-se os seguintes tipos de planeamento:
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Planeamento estratégico
Qualquer empresa para sobreviver deve conhecer o meio que a envolve. Este meio é fonte
de oportunidades e de ameaças. É uma fonte de oportunidades pois é lá que se vai colocar
os bens com os quais negoceia. É uma fonte de ameaças pois é lá que actuam igualmente
os seus concorrentes.
Assim o primeiro passo a dar por uma empresa deverá consistir na definição da sua
estratégia de atuação. Esta estratégia deverá estar consubstanciada num documento
chamado plano estratégico.
O plano estratégico
Documento onde consta a forma como a empresa aplica os seus recursoshumanos
materiais e financeiros, para melhor se defender da concorrência, tendo em atenção as
variáveis actuais e futuras do mercado.
A estratégia de actuação deverá constar de um documento chamado plano estratégico,

obcerve a imagem na pagina a seguir.
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Na elaboração do plano estratégico a empresa deverá obter o maior número possível de

informações sobre o ambiente exterior que a rodeia. Para tal, deverá recorrer a diversas
fontes como: contactos pessoais, estatísticas, publicações de organismos públicos e de
associações patronais e profissionais, bancos, conferências, exposições, etc. Na
elaboração deste tipo de planeamento a empresa deverá ainda ter em conta os seus
recursos e capacidades, nas áreas física, financeira, técnica e humana.
Desta maneira, a empresa fica apta a responder às duas seguintes questões:
- Quais as capacidades da empresa?
- Como é que com as capacidades de que dispõe consegue atingir o que se propõe?
Em resumo, como qualquer planeamento o planeamento estratégico deve ser flexível de

modo a ser sensível às alterações verificadas no contexto em que a empresa se move, por
forma a garantir a continuidade da empresa e a obtenção dos melhores resultados
possíveis face aos recursos humanos, materiais e financeiros postos à sua disposição.
Planeamento operativo
Os planos operativos procuram, em geral, responder a seis questões básicas sobre

aspectos particulares da vida da empresa, nomeadamente:
➢ Em que local é que a atividade da empresa se irá desenvolver?

➢ Quais são os recursos humanos, materiais e financeiros a utilizar?
➢ Porque é que a empresa se decidiu por esta actividade?
➢ Em que momento deverá a empresa iniciar as actividades?
➢ Quais serão os gestores?
➢ Quais os caminhos a seguir?
No que respeita ao prazo para que são elaborados há a considerar:
Planeamento a longo prazo - é um processo de elaboração de decisões para atuação

no futuro, tendo em vista atingirem-se determinados objectivos de carácter geral de
actuação empresarial. São elaborados por períodos superiores a um ano, constam de um
documento a que se dá o nome de programa.
Planeamento a curto prazo - é elaborado para períodos de tempo curtos, ou seja

para prazos inferiores a um ano. Dele constam a formulação e selecção de objectivos,
estratégias, atividades e recursos projectados. O documento onde se encontra inscrita a
planificação a curto prazo dá-se o nome de plano.
1.3. Fases do planeamento
O planeamento é, atualmente, baseado em métodos científicos podendo-se, no entanto,

afirmar que o processo de planeamento requer os seguintes passos fundamentais:
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1. Estabelecimento de objectivos
Consiste na definição dos alvos que a empresa selecciona e que procura atingir dentro do
prazo para o qual o plano é elaborado tendo em conta os recursos disponíveis.
Os objetivos definidos devem obedecer aos seguintes princípios básicos:
Princípio da comunicação - todas as pessoas que trabalham num determinado nível

hierárquico devem estar de acordo com os objetivos fixados para esse nível;
Princípio da coerência vertical - um bom objectivo para um determinado nível é aquele

que possibilita de forma mais fácil, e rentável a realização dos objectivos do nível
organizacional imediatamente superior;
Princípio da coerência horizontal - deve existir coerência entre os objectivos definidos

para um mesmo nível de modo a evitarem-se conflitos ou incompatibilidades;
Princípio da flexibilidade - os objetivos definidos não devem obedecer ao princípio da

rigidez. Isto é se um objectivo pré-definido puser em causa as metas que se pretendem
atingir, o mesmo deve ser reformulado.
Qualquer objectivo deve ser:
➢ Quantificável;
➢ Calendarizado;
➢ Realista;
➢ Motivante;
➢ Util;
➢ De verificação possível;
➢ Consistente.
Análise do contexto externo à empresa
O segundo passo consistirá em analisar a envolvente contextual da empresa, ou seja, as

variáveis tecnológicas, económicas, sociais, legais, demográficas, políticas e ecológicas,
que envolvem a empresa e que podem ser ou fonte de ameaças, ou de oportunidades para
as actividades que desenvolve.
• Conhecimento dos recursos de que a empresa dispõe

A empresa deve saber e avaliar os recursos humanos, materiais e financeiros, de que
dispõe para atingir os objectivos a que se propõe, medindo deste modo as suas forças e
fraquezas.
• Definição e selecção de estratégias
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O passo seguinte consiste em saber como a empresa pode e deve afectar os recursos de
que dispõe para atingir os objetivos que previamente definiu selecionando para o efeito a
alternativa mais adequada face aos recursos de que dispõe.
• Elaborar um plano de actuação e o respectivo orçamento

A empresa deve determinar, face às tarefas a desenvolver qual o tempo necessário para a
execução de cada uma, fazendo-se a previsão do momento em que as mesmas têm o seu
início e conclusão.
• Controlo e avaliação
Esta última fase do planeamento tem por objectivo comprovar se tudo foi executado de
acordo com o programado, para se poderem analisar os desvios, no caso se virem a
verificar.
Trata-se de uma etapa fundamental no planeamento, já que:
➢ Tudo o que foi planificado deve ser objecto de controlo;

➢ Os desvios devem ser devidamente analisados para se verificar se resultaram de
um erro de previsão, de realização ou de um acontecimento fortuito;
➢ Os desvios detectados devem ser objecto de correção para que as metas a que a
empresa se propôs sejam alcançadas.
1.4. Métodos de planeamento
Sendo, o planeamento, como vimos, uma etapa importante para o correcto funcionamento
da empresa não admira que a partir do início do séc. XX, altura em que a gestão
empresarial passou a assentar em métodos científicos, vários gestores e matemáticos se
preocupassem em criar modelos que possibilitassem à empresa visualizar o seu futuro.
De entre os modelos criados são de destacar o Gráfico de Gantt e o modelo de Pert que é
um dos mais utilizados na actualidade.
Gráfico de Gantt
Gantt criou o seu modelo no início do séc. XX. É evidente que hoje em dia já não
apresenta o mesmo valor que há um século atrás. Não há dúvida, no entanto, que continua
a ser importante como meio de organização do raciocínio do planificador.
Também é conhecido como método de ensaios e erros. É um cronograma, ou seja, um

gráfico de dupla entrada, em que nas linhas são colocados os eventos planificados e nas
colunas os períodos de tempo considerados como padrão.
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Com ele pretendem-se atingir, três metas fundamentais:
1. Fazer a prévia definição das tarefas a desenvolver para se evitar a repetição de

actividades;
2. Permitir ao panificador analisar se as várias fases do plano estão a ser realizadas de

acordo com planificado;
3. Estabelecer uma sucessão óptima de etapas, eliminando-se, desde o início as etapas

desnecessárias.
Para a execução do modelo é necessário, em relação a cada tarefa estabelecer:
➢ uma estimativa optimista do tempo da sua realização (x) - se tudo correr bem, qual
será o tempo necessário para a realização da actividade?
➢ uma estimativa pessimista (y) - estabelecer, qual seria o tempo necessário para a
execução da mesma tarefa se tudo corresse mal?
➢ o tempo mais provável (z) - ou seja a definição do tempo que a tarefa leva a
executar em condições normais e de acordo com situações anteriores.
Gantt, por combinação destas três estimativas, apresentou a seguinte média aritmética
ponderada para a determinação do tempo esperado de duração para a execução de uma
tarefa (te).
Onde k e k2 são os pesos.
Através de estudos estatísticos chegou-se à conclusão que o tempo mais provável (z) tem
uma possibilidade de ocorrência quatro vezes maior que qualquer dos outros dois tempos,
logo:
A elaboração do gráfico de Gantt requer:
➢ uma listagem prévia das tarefas a executar;

➢ o estabelecimento de uma sequência para a execução das tarefas;
➢ a determinação do tempo necessário para a realização de cada tarefa;
Para a construção do gráfico deverá elaborar-se um quadro de dupla entrada
onde:
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➢ na coluna do lado esquerdo se deverá representar o roteiro operacional, ou seja, a

indicação das etapas pela ordem por que devem ser realizadas;
➢ na primeira linha do quadro representar não só o tempo esperado para a realização
de todas as actividades, mas ainda o tempo que se prevê ser necessário para a
realização de cada tarefa.
No quadro que se segue está representado o gráfico de Gantt, referente ao trabalho a

realizar para fabricação de um conjunto de peças envolvendo as seguintes tarefas:
Por exemplo e em relação ao exemplo anterior pode-se afirmar que no vigésimo segundo
dia: estava terminada a fase do planeamento, terminou neste dia a fase de aquisição de
matérias e já se iniciou a fase de fabricação.
O gráfico de Gannt permite ainda, durante a fase de execução, efectuar a comparação

entre o previsto e o realizado, pois permite conhecer as tarefas que estão atrasadas, ou
adiantadas em relação ao que estava previsto.
Modelo de PERT
O gráfico de Gantt é importante em termos de planeamento empresarial. No entanto, o

estudo desta tarefa empresarial ficou mais enriquecido quando em 1958 foi desenvolvido
nos Estados Unidos da América o modelo de PERT (Program Evaluation Research Task
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ou Program Evaluation and Review Technique), pelo U. S. Navy Special Projects Office
para planeamento e controlo do projecto de contrução do míssil Polaris.
Esclarecimentos:
• As setas representam as actividades a serem executadas;
• O fim de uma actividade está representado por um círculo e recebe o nome de
evento;
• Observam-se arranjos diferentes de actividades e eventos, pois, por vezes uma
actividade não pode ser iniciada, sem que a anterior termine; outras vezes,
diversas setas partem do mesmo evento, porque as actividades decorrentes podem
efectuar-se em simultâneo;
• Caminho crítico, é o tempo mínimo necessário para a execução do projecto. O
caminho crítico é obtido quando se percorrer o percurso mais longo através da
rede.
• Comprimento do caminho crítico, é o que se obtém pela soma dos tempos
individuais que vão ligando os círculos ao longo do caminho crítico.
• Tarefas críticas, são as que se encontram ao longo do caminho crítico.
• Tarefas não críticas, são aquelas que embora fazendo parte do projecto, não se
encontram no caminho crítico.
Assim, o caminho crítico representado no diagrama sagital atrás referido é de 21 dias e é

constituído pelas tarefas críticas A, B, D, F.
As tarefas não críticas neste modelo são C e E uma vez que um atraso de 2 dias na sua
execução não prejudicar o projecto.
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QUADRO DE MÉTODO GREI
Na construção de um armazém estão previstas 10 actividades com as seguintes

prioridades e tempos de execução:
Pretende-se que:
a) Elabore o gráfico de rede de PERT, para esta construção;
b) Enumere as actividades consideradas críticas e as não críticas:
c) Determine a duração do caminho crítico;
d) Determine a margem de execução das atividades O, Q, e U;
e) Se a atividade M tivesse um tempo de execução de 90 dias, que alteração sofria
a data de conclusão da obra?
5. Para a execução de uma mobília foi constituída a seguinte tabela de actividades:
Pedidos
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a) Construa o gragico de Gantt e de seguda faça uma anlise de situação dos

trabalhos sabendo que se enconcontra integralmente executadas as tarefas M,
N, O e P, que se encontram excutadas a 50% as tarefas Q, R, e T e ainda não
iniciadas as tarrefas S e U;
b) Construa o gráfico da rede de PERT;
c) Indique as actividades concideradas críticas;
d) Calcule a duração do caminho crítico:
e) Calcule a margem de actividades não críticas e explique o seu significado:
f) Faça uma análise crítica dos dois modelos de planeamento utilizados.
6. Considere um projecto relativamente ao qual são conhecidos os elementos que

figuram na lela a baixo
Pedidos:
a) Construa o gráfico de rede PERT;
b) Determine o caminho crítico, bem como a sua duração;
c) Calcule a margem livre das actividades F, H, l e M e explique o seu significado.
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ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
. Introdução
A segunda função empresarial constante do ciclo administrativo consiste na organização

empresarial.
Estrutura
Modo como são combinados e relacionados de forma quer horizontal, quer vertical, os
recursos que a empresa tem aos seu dispor.
O conceito atrás apresentado não é estático mas sim dinâmico, pois o gestor com os
recursos de que dispõe deve ser capaz de os adaptar permanentemente às políticas
definidas para a empresa.
Deve ainda ter-se em atenção que não existem duas empresas com a mesma organização,
pois não só os recursos de que dispõem são diferentes mas também a forma de os
relacionar varia de empresa para empresa.
Na organização empresarial, são de considerar quatro componentes essenciais:
Pessoas
Cabendo a cada pessoa uma parte específica do trabalho global a realizar na empresa.
Trabalho
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Que é uma consequência directa da divisão das atividades desenvolvidas na empresa o

que conduz à especialização.
Orgão
Que são agrupamentos de pessoas que desempenham atividades com características

similares ou perseguem objetivos semelhantes.
Relações
Envolvendo as ligações entre:
• Pessoas com o seu trabalho;

• Pessoas de um departamento com outras de outro departamento da empresa;
• Pessoas da empresa com outras fora da empresa.
Só com uma correcta organização é possível:
• Tornar claras a autoridade e a responsabilidade das pessoas que trabalham na

empresa;
• Estabelecer comunicação sem ruídos dentro da empresa;
• Possibilitar tomadas de decisão correctas, adequadas e atempadas;
• Conhecer os destinatários das actividades atribuídas;
• Efectuar um correcto controlo na empresa.
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
Organização
Função empresarial que relaciona de forma harmoniosa e coerente os recursos humanos,

materiais e financeiros colocados a disposição da empresa de modo a se atingirem os
objectivos que foram previamente fixados.
Para a edificação de uma estrutura empresarial há que:
➢ definir atividades gerais que a empresa irá desenvolver, tendo em atenção os

objetivos pré-definidos;
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➢ fazer um regulamento interno com as normas fundamentais a aplicar na empresa;

➢ desdobrar as actividades gerais, de modo a hierarquizar todas as tarefa a
desenvolver na empresa;
➢ criar a estrutura ideal para o correcto funcionamento da empresa;
➢ descrever os direitos, responsabilidades e qualidades exigidas para cada tarefa ou
conjunto de tarefas;
➢ preencher as funções quer com as pessoas existentes na empresa quer recrutando-
as no exterior, tendo em conta que o ideal será colocar a pessoa certa no lugar
certo;
A hierarquização
A ORGANIZAÇÃO DAS COMPRAS

. Introdução
Aprovisionamento
É um conjunto de atividades que têm por finalidade o abastecimento, em tempo oportuno,

de todos os bens e serviços necessários ao funcionamento regular da empresa, na
qualidade desejada, sempre ao menor custo possível.
Desta definição de aprovisionamento ressaltam, desde logo, os seguintes aspectos:
• a determinação da quantidade de bens e serviços a adquirir.
O que é consequência:
➢ da frequência com que se utilizam os bens e serviços;

➢ do tempo que decorre entre a formulação de uma encomenda e a entrega dos bens
nos armazéns da empresa;
➢ da necessidade que existe em mater ou não determinada quantidade de stocks
elevados;
➢ da previsão de vendas a curto e médio prazo.
• a qualidade dos bens a adquirir- que deve ajustar-se perfeitamente aos

requisitos preestabelecidos pelos serviços da empresa, tendo em atenção que os
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bens a adquirir devem ser de boa qualidade, sendo, no entanto, exagero a

abastecer-se com bens de qualidade superior à necessária;
• prazos de entrega - é fundamental saber se o fornecedor tem capacidade para
fornecer os bens no prazo acordado. O não cumprimento dos prazos pode não só
provocar paragens no funcionamento da empresa como também denegrir a sua
imagem perante terceiros;
• o preço - ter em atenção que preço baixo significa, em geral, baixa qualidade mas
preços elevados não são garantia de boa qualidade;
• data de aquisição - é fundamental para evitar que a empresa fique stocks
demasiadamente elevados, ou esgote os stocks.
Em resumo, uma correcta gestão do aprovisionamento deve evitar:
➢ Investimentos desnecessários em bens;

➢ Ruptura de stocks;
➢ Grandes armazéns de
➢ armazenagem que provocam custos elevados de manutenção;
➢ Pessoal desnecessário para fazer a gestão dos stocks;
➢ Elevados custos administrativos.
A função de aprovisionamento abrange, fundamentalmente, as seguintes áreas de

actividade:
As compras - o serviço de compras procura de forma contínua e dinâmica obter quer no

mercado interno quer no mercado externo bens nas melhores condições possíveis;
o armazenamento - abrange as atividades físicas e administrativas tendo em vista não só

minimizar a possibilidade de deterioração, acidente e roubo dos bens mas também
racionalizar a sua movimentação.
a gestão dos stocks-tem em vista manutenção das existências de modo a
manter o abastecimento regular da empresa ao menor custo em condições óptimas;
os transportes -têm como finalidade a movimentação rápida, segura e económica de

todos os bens necessários ao abastecimento da empresa.
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Funções do departamento de compras
Toda a empresa que ultrapasse uma determinada dimensão, possui um serviço de compras
autónomo onde centraliza todas as actividades relativas ao processamento das compras e
que é responsável pela aquisição de bens de equipamento, existências e serviços.
A existência de um departamento de compras é fundamental, pois permite:
➢ contactar o mercado abastecedor de uma maneira exaustiva;

➢ que as encomendas sejam feitas no momento mais oportuno;
➢ assistir a feiras e reuniões de natureza comercial;
➢ acompanhar as flutuações dos preços dos bens;
➢ visitar as instalações das empresas fornecedoras.
. Etapas de realização de uma compra
Constatação da necessidade de compra
Constatada a necessidade de comprar bens em qualquer departamento da empresa, este

deverá emitir uma requisição de materiais assinada pelo chefe do departamento,
especificando a quantidade e qualidade dos bens a adquirir.
A aquisição é emitida pelo menos em duplicado, seguindo o original para o serviço de

compras e ficando o duplicado na posse do departamento requisitante para que possam
comprovar se o material que pediram é igual ao que irão receber.
2.3 - Pesquisa do fornecedor
O serviço de compras deve possuir:
➢ um ficheiro por bens anteriormente comprados, devendo cada ficha resumir o

historial das compras anteriores;
➢ um ficheiro de fornecedores, com a indicação da morada, número de telefone, fax,
endereço electrónico, nome das pessoas a contactar, lista de artigos que fornece,
prazos de entrega, condições de venda, qualidade dos seus bens;
➢ catálogos, lista de preços e outras informações dos fornecedores.
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GESTÃO DOS STOCKS
A gestão material de stocks
A gestão de stocks de uma empresa pode ser analisada segundo três ópticas:
1. A gestão material;
2. A gestão administrativa;
3. A gestão económica.
Stock
Toda a matéria, produto ou mercadoria que se encontra armazenado na empresa à espera

de uma utilização futura pelos serviços.
A gestão material do stock é constituída por um conjunto de tarefas que têm em

vista:
➢ possibilitar que a recepção, conferência, arrumação e expedição dos bens se faça

nas melhores condições:
➢ permitir um fácil acesso e movimentação dos bens em armazém;
➢ evitar roubos e quebras com os bens armazenados;
➢ dispor os bens de maneira a evitar acidentes com os trabalhadores;
➢ planificar os espaços de modo a que a armazenagem dos bens se faça de forma
mais económica.
Assim, para que exista uma eficaz gestão são necessários:
Armazéns que devem:
➢ estar localizados próximo dos locais de recebimento dos bens;

➢ estar situado próximo dos departamentos que servem;
➢ permitir um fácil acesso aos bens armazenados;
➢ estar construídos e equipados, de tal maneira que os bens armazenados estejam
protegidos de incêndios, roubos e deteriorações;
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Deve ainda ter-se em conta que o lugar onde os bens são guardados - que devem
estar preparados de modo a que:
➢ os bens mais pesados sejam sempre ser colocados em lugares baixos, para se evitar
que sejam erguidos;
➢ os locais de armazenamento sejam convenientemente explicitados, de preferência
num diagrama, por forma a que os bens sejam facilmente localizáveis;
➢ os stocks mais antigos estejam arrumados à frente dos mais recentes, de forma a
poderem ser primeiramente utilizados;
➢ as vias de circulação no interior do armazém sejam de tal modo amplas que as
pessoas, os bens e os veículos transportadores circulem em segurança;
➢ se minimizem os percursos, para se evitarem custos de circulação desnecessários;
Deve ainda ter-se em conta que:
➢ o equipamento para movimentação e arrumação dos bens devem ser adequado;

➢ o pessoal que movimenta os bens e os equipamentos deve possuir formação
especializada;
➢ deve existir uma correcta planificação dos prazos de encomenda aos fornecedores.
Gestão administrativa dos stocks
A gestão administrativa dos stocks tem como objectivos:
➢ Registar as quantidades de bens entrados nos armazéns da empresa;

➢ Registar as quantidades de bens saídos dos armazéns da empresa;
➢ Conhecer as quantidades existentes de cada um dos bens nos armazéns da
empresa.
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A gestão económica do stock
Gestão económica do stock
Atividade que tem como objectivo racionalizar o tratamento dos stocks de modo a que
seja mínimo. O custo de aquisição e manutenção e máxima a rentabilidade obtida com o
seu uso.
Sem dúvida que é uma das tarefas básicas de toda a direcção empresarial é a de ter de
decidir a todo o momento como investir uma vez que os recursos são escassos.
Assim, e no que respeita à gestão dos stocks a empresa deve ter o cuidado de não ter
stocks em excesso, que são onerosos nem deve existir ruptura de stocks que podem
conduzir à paralisação da empresa.
Deste modo, possuir níveis óptimos de stocks significa que se deve actuar:
• Sobre a saída de stocks - é uma tarefa difícil, uma vez que os consumos são
aleatórios, pois estão condicionados pelos gostos e necessidades dos consumidores;
• Sobre a entrada de stocks-tarefa mais consistente, pois a empresa poderá
prever não só o volume de cada encomenda, mas também a cadência das entregas;
Em resumo, as principais preocupações de um serviço de gestão de stocks incidem sobre:
➢ A vigilância do nível de stocks:

➢ O momento da renovação dos stocks.
Para se efectuar uma correcta gestão económica dos stocks a que ter uma conta:
➢ a previsão do consumo;
➢ os prazos de abastecimento;
➢ o nível de preços;
➢ o custo de efetivação de cada encomenda;
➢ o custo de transporte;
➢ o custo em armazém.
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Para se determinar o momento de aquisição e a quantidade a encomendar em cada

encomenda há que calcular o lote económico:
Lote económico
Quantidade a comprar de cada bem ao menor custo total e no momento oportuno.
A sua determinação é baseada em previsões quer das quantidades a utilizar nos últimos
períodos quer dos custos dos artigos em armazém.
Custo do bem em armazém
Valor líquido da factura + despesas de transporte + despesas de efetivação da encomenda

+ Custo de posse do stock
O valor da factura é o que consta do documento de liquidação que é, a Factura.
As despesas de transporte são as que a empresa tem de suportar para obter ter os bens nos
seus armazéns.
As despesas de efetivação da encomenda abrangem todas as despesas a suportar pela

empresa, quando para renovar o seu stock tem de efectivar uma novar encomenda. Entre
estas despesas há a considerar:
➢ custo de funcionamento do departamento de compras;

➢ custo com a recepção, ensaios e análises dos bens adquiridos;
➢ despesas com portes;
➢ despesas com os serviços de contabilidade;
➢ custos com a documentação a emitir.
Os custos de posse do stock abrangem:
➢ aluguer ou amortização de recintos para a colocação dos bens,

➢ juros dos capitais investidos em stocks;
➢ seguro como transporte e acomodação dos bens;
➢ despesas com o manuseamento dos bens adquiridos;

➢ despesas com a conservação de stocks;
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➢ custos resultantes de deterioração e roubos?
As despesas de efetivação de encomenda mantêm-se praticamente inalteráveis, podendo

mesmo afirmar-se que as mesmas decrescem quando as quantidades adquiridas
aumentam.
As despesas com a posse do stock são, na sua maioria, crescentes em relação às

quantidades possuídas em armazém.
Um stock elevado, renovado apenas em períodos longos, conduz alguma diminuição das
despesas de efetivação das encomendas mas implica um aumento do custo de posse do
stock.
O quadro seguinte apresenta as curvas do custo de posse e das despesas de efectivação.
A despesa de efetivação das encomendas diminuiu, quando a quantidade encomendada

aumentou, e o custo de posse do stock aumentou, quando a quantidade encomendada
aumentou.
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Como em 30/4 o stock deste artigo estará esgotado, dando-se a ruptura do stock a empresa
deverá reconstituir o seu stock antes do final de 30/4 para evitar que o stock fique nulo
com todas as consequências negativas que dai advêm.
Vamos supor que a empresa repõe sempre os seus stocks para o nível anterior um mês
antes dos mesmos se esgotarem.
A representação gráfica de tal situação mostra-nos uma linha a que sugestivamente se

chamou curva em dentes de serra.
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Esta representação gráfica permite-nos ainda a obtenção de dois novos conceitos:
• Stock de segurança ou stock de protecção (Ss), que, no exemplo apresentado é de

150 unidades, e que tem por finalidade evitar a ruptura do stock;
• Stock activo (Sa), que, no exemplo, pode variar de 150 a 600 unidades.
A função principal do stock de segurança é a de evitar a ruptura do stock, pelo que uma
boa política gestiva da empresa consistirá em reduzi-lo ao mínimo, sem, no entanto, se
atingir a ruptura do stock. O stock de segurança é um stock improdutivo, isto é, um stock
morto, que quanto maior for, maior será o capital imobilizado pela empresa.
• Stock activo - é um stock operacional, aquele que está em permanente

movimento.
Para o stock activo interessa estabelecer rigorosamente a cadência e as quantidades a

encomendar de forma a minimizar os seus custos.
Pode-se agora determinar o ponto de encomenda (Pe), momento em que processo de

desencadeamento de uma nova encomenda se deve verificar.
Para tanto basta fazer o cálculo do prazo necessário para que o fornecedor execute a
encomenda (T).
28
Um outro conceito importante a reter é o de stock médio. No exemplo apresentado, o

valor do stock da empresa, pelo jogo das entradas e saídas de bens, varia entre 600
unidades, limite máximo, e as zero unidades, limite mínimo, pelo que o stock médio é de
300 unidades
Assim, caso a empresa fizesse apenas uma encomenda por eno, o seu stock médio seria
representado graficamente como se segue:
Após deste conceito, é possível determinar o lote económico, recorrendo ao seguinte

exemplo:
Uma empresa pretende determinar a quantidade mais económica por encomenda de

aquisição de um artigo A, de valor unitário igual a 750 kwanzas cujo consumo anual é de
2400 unidades, sendo a despesa de passagem por encomenda de 2.000 kwanzas e o custo
de posse em armazém de 60 kwanzas.
A determinação do lote económico pode ser feita através de um quadro ou através de uma
fórmula matemática:
Em resumo: a solução mais vantajosa é a que consiste em encomendar, de cada vez, 400
unidades do artigo A.
Resolução matemática:
29
Onde:
Q - Número de unidades a encomendar por ano;
E - Número de artigos por encomenda (lote económico);
D - Despesas de passagem por encomenda;
C- Custo de posse por unidade encomendada.
No exemplo apresentado teríamos:
3.2.4. O método abc
Quando a empresa tem centenas ou milhares de bens em armazém é difícil senão

impossível tratar todos por igual. Daí que se dividam os artigos em armazém em três
grandes grupos:
• Grupo A - Constituído por 10% a 15% dos bens em armazém e que são
responsáveis por cerca de 70% a 80% dos investimentos dos bens em stock.
• Grupo B - Constituído por cerca de 25% dos bens em armazém e que são
responsáveis por cerca de 20% dos investimentos anuais dos bens em stock.
• Grupo C- Constituído por cerca de 65% dos bens em armazém e que são
responsáveis por cerca de 5% dos investimentos anuais dos bens em stock.
Do que atrás se disse verifica-se como é importante a empresa vigiar os seus stocks.
Com base nos dados apresentados é possível fazer-se a seguinte representação gráfica
tendo a curva obtida recebido o nome de curva ABC.
30
Da análise da curva resulta que:
• os bens do grupo A, requerem uma gestão rigorosa e uma vigilância muito

trequente;
• os artigos do grupo B, que requerem uma gestão menos rigorosa que os bens do
grupo A. A sua vigilância ainda deve ser cuidada, mas pode ser menos frequente;
• os artigos do grupo C, requerem uma gestão bastante frouxa devido ao fraco valor
dos investimentos aplicados. Uma gestão mais intensa poderia acarretar custos
maiores que os próprios bens vigiados. Permitem a constituição de stocks de
segurança elevados, devido ao facto do seu custo unitário ser bastante baixo.
O serviço de transportes
O serviço de transportes da empresa tem a seu cargo a deslocação rápida segura e

económica dos bens adquiridos pela empresa ou vendidos por esta a terceiros.
No caso de compra de bens, o serviço deverá especificar o meio de transporte à utilizar e

simultaneamente controlar o andamento e o recebimento dos bens transportados.
31
O produto
A produção
A produção é uma fase da atividade produtiva da empresa que tem por obiectivo a
transformação de matérias em produtos nas melhores nas condições económicas. No
processo de produção vão-se verificando sucessivas transformações das matérias
consumidas até se conseguir um bem apto a ser vendido.
Produção
Série de transformações por que passam as matérias até atingirem o estado de produto
vendável.
Para que a empresa consiga obter os bens que deseja e os possa vender deve: conjugar
harmoniosamente meios de produção e trabalho;
Os elementos produtivos são:
a) Trabalho - aplicação durante o processo produtivo das capacidades físicas e
intelectuais que todo o ser humano possui;
b) Meios de Produção são:
b1) - Objectos de Trabalho - tudo aquilo sobre que recai o trabalho do
homem, podendo apresentar-se sob a forma de matéria-prima ou de
matéria subsidiária;
B2) - Meios de trabalho - auxiliares do que o homem se serve para transformar

e modificar os objectos de trabalho (a maquinaria e o equipamento).
• organizar-se e actuar convenientemente por forma a fabricar ao menor custo bens

da melhor qualidade nas quantidades e prazos previamente estabelecidos;
Assim, num sistema produtivo, há a considerar três momentos fundamentais:
32
• as entradas, ou seja, a conjugação dos elementos produtivos (trabalho, objectos de

trabalho e meios de trabalho) necessários à produção;
• o processo de fabrico, ou seja, a transformação técnica na fábrica, das matéria em
produtos acabados:
• as saídas, isto é, a obtenção dos produtos acabados na quantidade e qualidade
previamente definida.
Em resumo:
As transformações efectuadas variam de empresa para empresa industrial, podendo ir da

simples alteração da forma e aspecto das matérias-primas utilizadas, como acontece nas
fábricas de laminação e polimento de mármores e granitos, ate à modificação completa
das características físicas ou químicas das matérias utilizadas, caso das indústrias de
cerâmica e de fabricação da cerveja.
No que respeita aos elementos produtivos há que ter em conta no que respeita:
33
Às matérias:
A escolha das matérias necessárias à fabricação está dependente de vários factores, sendo
os mais importantes:
• a qualidade do produto - a escolha das matérias tem de ter em conta as

qualidades físicas e químicas (resistência, peso, densidade, fusibilidade) que se
pretende que o produto final possua;
• a finalidade do produto - a escolha das matérias a utilizar só deve ser feita após
a determinação das possíveis aplicações que se irão fazer do produto;
• o custo e disponibilidade das matérias - deve ser preocupação da empresa
comprar ao melhor preço possível. Deve, no entanto, ter-se em atenção que se
deve verificar atentamente a qualidade da matéria comprada e que comprar a
preço mais elevado pode não ser garantia de melhor qualidade nem de que os
compromissos assumidos serão cumpridos:
o custo de transformação dos materiais adquiridos - ao comprar as matérias a empresa

deve ainda ter em atenção se o tipo adquirido está adaptado ao processo de laboração na
empresa.
- À maquinaria e equipamento:
A maior ou menor capacidade de produção de uma empresa depende fundamentalmente

da quantidade e da qualidade da maquinaria e equipamento por ela instalada. Ao adquirir-
se maquinaria e equipamento para a empresa, há que ter em conta:
• o grau de automatismo - quanto mais automatizadas forem as máquinas mais

baixos são os custos dos bens produzidos, permitindo preços de venda inferiores
aos dos concorrentes e a obtenção de mercados mais vastos;
• o número de máquinas a adquirir - que depende do número e volume de
encomendas feita à empresa e da capacidade de cada máquina instalada ou a
instalar.
34
Há que ter em conta que a duração da vida de um produto está dependente

fundamentalmente:
• do grau de inovação técnica do produto;

• da taxa de aceitação do mercado;
• da força das empresas concorrentes;
Há ainda que ter em atenção que:
• os produtos têm uma vida limitada.

• o volume de vendas do produto tendem a seguir um curso previsível ao longo da
sua vida.
• os resultados que não existem na fase de lançamento do produto, tendem a
crescer para estabilizarem nas fases de maturidade desaparecendo na fase do
declínio.
• os produtos necessitam de uma estratégia adequada para cada fase.
• a gestão da empresa tem de estar preparada para alterar os níveis e importâncias
atribuídas ao preço, publicidade e qualidade do produto ao longo da sua vida.
35
CICLO DE UMA VIDA DE UM PRODUTO
Tal como as pessoas, também os produtos nascem, são introduzidos no mercado
crescem em vendas, atingem a maturidade e morrem.
Ciclo de vida de um produto
Espaço de tempo que decorre entre o nascimento de um produto e o fim da sua vida útil.
Este ciclo pode ser descrito através de uma curva que representa as vendas e os lucros
que vão sendo obtidos.
Fases:
1. Lançamento
2. Crescimento
3. Maturidade
4. Declínio
Como se caracteriza cada fase:
36
O preço
Factores que influenciam o custo dos produtos
• Há todo um conjunto de factores que a nível da empresa podem influenciar a

formação do preço de custos dos bens produzidos. Entre esses factores há a
considerar:
• o preço de aquisição das matérias necessárias à produção dos bens:
• as despesas de amortização da maquinaria existente na empresa;
• o montante das despesas com o pessoal:
• a quantidade dos lucros produzidos, que depende da rendibilidade quer dos
meios de produção disponíveis (instalações e máquinas), quer do pessoal no
activo.
• o método de produção que deve ser selecionado, tendo em atenção os seguintes
factores:
- O nível de evolução tecnológica a que a empresa pretende chegar;
37
a possibilidade da produção ser em série pois a produção de grandes quantidades de um

único tipo de artigo permite a redução não só do custo unitário mas também do tempo
necessário à produção;
- Perspectivas de evolução do mercado;
- Capacidade da empresa em adquirir as matérias rápida e economicamente; número de

unidades produzidas por lote, visto que, em termos de custo, não e indiferente a empresa
ocupar as suas instalações fabricando pequenas quantidades de um grande número de
diferentes artigos ou produzir, nesse intervalo de tempo, grandes quantidades de um
único bem. O custo de produção, diminui à medida que a empresa aumenta a quantidade
produzida;
• estabilidade das vendas, pois alterações repentínas no volume de vendas

implicam, umas vezes a possuir existências exageradas e, outras vezes, a falta de
existências;
• eficiência gestiva, resultado de uma combinação harmónica dos recursos
humanos, materiais e financeiros;
• volume de produção, porque havendo componentes do custo do bem que se
mantêm praticamente inalteradas, quando o volume de produção aumenta o
preço de custo diminui.
A formação do preço de custo
Para obtenção do preço de custo dos bens, há a considerar sucessivamente:
• o custo de aquisição das matérias que resulta do somatório do preço de compra

dessas matérias com os gastos que foi necessário desembolsar para as ter em
armazém;
• o custo de produção, que resulta do somatório do custo de aquisição das
matérias com os gastos de fabricação necessários à sua transformação por forma
a obterem-se produtos acabados. O custo de produção é assim o preço pelo qual
os bens ficam à empresa à saída da fábrica;
• o custo comercial, ou seja, o preço abaixo do qual a empresa vende com
prejuízo, e resulta da soma do custo de produção com os gastos dos serviços
comerciais, administrativos e financeiros suportados pela empresa.
38
Os custos e a actividade
Vejamos, de seguida, como se comportam os custos perante a variação do volume de

produção. Nesta perspectiva, há a considerar:
• custos fixos ou estruturais-são os que se mantém praticamente invariável, com o

aumento ou diminuição da quantidade produzida, isto é, comportamse de uma
maneira independente face ao volume de produção. E o que acontere por
exemplo, com os encargos com rendas, seguro contra incêndios, juros de
empréstimos obtidos e ordenados dos directores.
Como se pode observar, quer a quantidade produzida aumente ou diminua, os custos

fixos mantêm-se estáveis ao nível de 60.000 kwanzas. Como é lógico os custos fixos
unitários, que resultam da divisão do custo fixo global pelo número de unidades
produzida, são decrescentes com o aumento do volume de produção.
39
ONDE:
Custos variáveis são os que são os que se alteram em função das quantidades
produzidas, encontrando-se, por conseguinte, intimamente relacionados com o nível da
atividade fabril. Podem apresentar-se sob a forma de:
• custos proporcionais, quando variam de uma maneira proporcional em relação

ao volume de produção, sendo por conseguinte, constantes por unidade. É o que
acontece, por exemplo, com o consumo de matérias-primas e o consumo de
energia;
• custos degressivos, quando a aumentos do volume de produção
correspondem aumentos menos acentuados nos custos. É o que acontece, por exemplo,
com os ordenados dos operários;
• custos progressivos, quando os custos crescem mais rapidamente que o volume

da produção. Surgem, por exemplo quando o volume de produção ultrapassa a
capacidade produtiva da empresa, sendo, portanto, necessário recorrer a trabalho
40
por turnos para satisfazer os pedidos dos clientes, o que implica o pagamento de
horas extraordinárias, a valores superiores aos das horas normais.
Os custos proporcionais representam-se matematicamente, por uma equação do tipo y =

ax, em que x representa as unidades produzidas e a o custo variável unitário.
Os custos totais da empresa resultam, por conseguinte, da soma dos custos fixos com os
custos variáveis que ela suporta, durante determinado período de tempo para poder
transformar as matérias em produtos acabados.
41
O ponto crítico de vendas
Com base nestes conceitos é possível determinar o:
Ponto crítico de vendas
De uma empresa ou de um departamento, ou seja, o nível de vendas ou de actividade a

partir do qual a empresa ou departamento cobre a totalidade dos seus encargos.
A determinação deste ponto é de primordial importância, porque, se a empresa o não

atingir num determinado exercício económico, apresentará, como resultado da sua
exploração, um prejuizo.
Vejamos através de um exercício prático como se faz a sua determinação.
A empresa Omega, Lda., realizou, durante o exercício económico do ano n, um volume

de vendas no valor de 50.000.000Kz correspondentes à venda de 100.000 unidades do
artigo A.
Sabe-se, ainda, pela análise da estrutura dos custos desta empresa, que os custos fixos
somaram 15.000.000 kz e os custos variáveis 25.000.000 kz.
O cálculo do volume de vendas no ponto crítico indica o momento em que a empresa

não tem lucro nem prejuízo;
A empresa Omega, Lda., realizou, durante o exercício económico de n, um volume de

vendas no valor de 50.000.000kz correspondentes à venda de 100.000 unidades do
artigo A
Sabe-se, ainda, pela análise da estrutura dos custos desta empresa, que os custos fixos
somaram 15.000.000kz e os custos variáveis 25.000.000 kz.
O cálculo do volume de vendas no ponto crítico indica o momento em que a empresa

não tem lucro nem prejuízo.
42
em que V é o valor das vendas do ponto crítico, cv o custo variável unitário, v a

quantidade de vendas no ponto critico e kf os custos fixos do período.
Sabendo que o valor das vendas se obtém multiplicando o volume de vendas pelo preço
unitário de venda
teremos:
no exemplo apresentado encontramos:
v = 60.000 unidades o que corresponde a 30.000.000 Kz
Enquanto não atingir este volume de vendas, a empresa tem prejuízo. A partir daqui
passará a ter lucro e este será tanto maior quanto maior for a margem sobre o custo
variável.
43
44
REFERÊNCIA
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INDUSTRIAL DO 12ª ANO. Plural

Editora.
45

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REPÚBLICA DE ANGOLA

CURSO TÉCNICO PROFISSIONAL DE INFORMÁTICA

ORGANIZAÇÃO E GESTÃO INDUSTRIAL

MANUAL DE APOIO DE O.G.I.

Luanda, 13 de Junho 2022

A Organização e Gestão Industrial proporciona a obtenção de valências e capacidades

Ciência tipicamente humana, em que se pretendem alcançar os objectivos definidos para

Assim são actividades do gestor:

Planificar - prever aspectos de actuação futura, de modo a se atingirem as metas que

Organizar - congregar os meios humanos, materiais e financeiros postos à disposição

Controlar e avaliar - observar e ajustar sempre que necessário as atividades em

Se a empresa não possuir um planeamento coerente, se não fizer previsões, realizará

Atividade contínua, sistemática e disciplinada que consiste em ordenar e estruturar as

Podem considerar-se os seguintes tipos de planeamento:

A estratégia de actuação deverá constar de um documento chamado plano estratégico,

Na elaboração do plano estratégico a empresa deverá obter o maior número possível de

Desta maneira, a empresa fica apta a responder às duas seguintes questões:

- Quais as capacidades da empresa?

Em resumo, como qualquer planeamento o planeamento estratégico deve ser flexível de

Os planos operativos procuram, em geral, responder a seis questões básicas sobre

➢ Em que local é que a atividade da empresa se irá desenvolver?

No que respeita ao prazo para que são elaborados há a considerar:

Planeamento a longo prazo - é um processo de elaboração de decisões para atuação

Planeamento a curto prazo - é elaborado para períodos de tempo curtos, ou seja

1.3. Fases do planeamento

O planeamento é, atualmente, baseado em métodos científicos podendo-se, no entanto,

Os objetivos definidos devem obedecer aos seguintes princípios básicos:

Princípio da comunicação - todas as pessoas que trabalham num determinado nível

Princípio da coerência vertical - um bom objectivo para um determinado nível é aquele

Princípio da coerência horizontal - deve existir coerência entre os objectivos definidos

Princípio da flexibilidade - os objetivos definidos não devem obedecer ao princípio da

Qualquer objectivo deve ser:

Análise do contexto externo à empresa

O segundo passo consistirá em analisar a envolvente contextual da empresa, ou seja, as

• Conhecimento dos recursos de que a empresa dispõe

• Definição e selecção de estratégias

• Elaborar um plano de actuação e o respectivo orçamento

Trata-se de uma etapa fundamental no planeamento, já que:

➢ Tudo o que foi planificado deve ser objecto de controlo;

1.4. Métodos de planeamento

Também é conhecido como método de ensaios e erros. É um cronograma, ou seja, um

Com ele pretendem-se atingir, três metas fundamentais:

1. Fazer a prévia definição das tarefas a desenvolver para se evitar a repetição de

2. Permitir ao panificador analisar se as várias fases do plano estão a ser realizadas de

3. Estabelecer uma sucessão óptima de etapas, eliminando-se, desde o início as etapas

Para a execução do modelo é necessário, em relação a cada tarefa estabelecer:

Onde k e k2 são os pesos.

A elaboração do gráfico de Gantt requer:

➢ uma listagem prévia das tarefas a executar;

Para a construção do gráfico deverá elaborar-se um quadro de dupla entrada

➢ na coluna do lado esquerdo se deverá representar o roteiro operacional, ou seja, a

No quadro que se segue está representado o gráfico de Gantt, referente ao trabalho a

O gráfico de Gannt permite ainda, durante a fase de execução, efectuar a comparação

O gráfico de Gantt é importante em termos de planeamento empresarial. No entanto, o

Assim, o caminho crítico representado no diagrama sagital atrás referido é de 21 dias e é

QUADRO DE MÉTODO GREI

Na construção de um armazém estão previstas 10 actividades com as seguintes

a) Elabore o gráfico de rede de PERT, para esta construção;

b) Enumere as actividades consideradas críticas e as não críticas:

c) Determine a duração do caminho crítico;