Manual Auditoria

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1

O MANUAL DE AUDITORIA
Este manual descreve a sistemática para realização das auditorias segundo critérios
WCM. Contêm basicamente: as regras gerais para cálculo da pontuação representada
pelo indicador IIM (Índice de Implementação das Metodologias); e os 5 níveis de
avaliação, que são padrões genéricos, reconhecidos mundialmente (não específicos
para a FIAT) e que são apoiados por checklists que trazem exemplos mais detalhados
segundo o contexto FIAT.
Nesta revisão, foram atualizados os seguintes pontos:
• Os 5 níveis padrões WCM, acrescentando informações aos mesmos.

(identificação dos aspectos Reativo, Preventivo e Pró-ativo). O seu conteúdo
permanece inalterado.
• Os checklists detalhados foram revisados segundo as melhores práticas
atualmente utilizadas no grupo FIAT.
• Em anexo, foram acrescentados os 7 Passos do Pilar Logística, específicos por
Oficina, bem como explicação detalhada.

Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página
SISTEMA DE AUDITORIA
At ualizado em : 28/ 12/ 07
&RQWH~GRV
1. Princípios para as Auditorias de Fábrica...............................................................5

2. Critérios de Avaliação & Checklist ........................................................................9
3. As metodologias de Fiat Auto Production System ..............................................11
3.1. Segurança ...................................................................................................................................11
3.2. Cost Deployment .......................................................................................................................16
3.3. Focused Improvement .............................................................................................................20
3.4. Organização do posto de Trabalho .....................................................................................25
3.5. AM: Manutenção Autônoma ..................................................................................................33
3.6. PM: Manutenção Planejada ...................................................................................................38
3.7. Controle de Qualidade.............................................................................................................43
3.8. Sistema logístico de produção ..............................................................................................49
3.9. Serviço ao Cliente .....................................................................................................................65
3.10. Early Equipment Management ..............................................................................................69
3.11. Desenvolvimento e envolvimento de pessoas .................................................................73
3.12. Ambiente ......................................................................................................................................77
3.13. Envolvimento da Direção ........................................................................................................82
3.14. Clareza dos Objetivos (KPI) ..................................................................................................85
3.15. Mapa do caminho em direção a WCM ...............................................................................89
3.16. Alocação do pessoal mais qualificado às áreas ou máquinas modelo ....................92
3.17. Envolvimento (Compromisso) da Organização ...............................................................95
3.18. Competências da Organização em direção ao Melhoramento ...................................97
3.19. Tempo e Budget ......................................................................................................................100
3.20. Nível de Detalhe ......................................................................................................................102
3.21. Nível de Expansão ..................................................................................................................105
3.22. Motivação dos Operadores ..................................................................................................107
3.23. Expectativas de avaliação ....................................................................................................109


$SrQGLFHV
[I] Protocolo de auditoria da FIAT

[II] Checklist de passos
[III] Glossário de termos WCM
[IV] MÓDULO PARA SESSÃO DE AUDITORIA
[V] 7 Passos Pilar Logística por Oficina
1RWD(VWHGRFXPHQWRGHYHVHULPSUHVVRIUHQWHYHUVR
Os 7 Steps à esquerda
Checklist à direita

1. 3ULQFtSLRVSDUDDV$XGLWRULDVGH)iEULFD
O Sistema de Produção da FIAT AUTO (figura 1) compreende entre seus elementos o

Sistema de Auditoria, fundamental para sustentar a implantação.
)LJXUD±6LVWHPDGH3URGXomR
O sistema de Auditoria apresenta diversos níveis: parte das auditorias de auto-

avaliação dos grupos de implementação para chegar até as Auditorias de premiação
efetuadas por auditores externos (Figura 2). Este guia refere-se às Auditorias a serem
efetuadas na fábrica.

)LJ±3URWRFRORGH$XGLWRULD
O sistema de Auditoria tem o objetivo de avaliar a correta aplicaçao dos métodos do

Sistema de Produção e prevê controles externos independentes e auto-avaliações com
pessoal da fábrica.
A auditoria cobre os 4 módulos do Sistema de Produção através da valorização dos:

• 10 Pilares Técnicos (Metodologias Técnicas)
• 10 Pilares Gerenciais (Metodologias Gerenciais)
Todos os Pilares são avaliados em escala percentual. Para a avaliação geral calcula-se
a média das avaliações de cada metodologia de base, de forma que fique entre 0 e
100%.
A avaliação fundamenta-se em 5 QtYHLV de implementação baseados na H[WHQVmR e na

SURIXQGLGDGH de aplicação das metodologias do Sistema de Produção. A profundidade
de aplicação é avaliada com base nos 7 Steps, entretanto a expansão é normalmente
ligada à quantidade de máquinas, áreas, processos, fluxos, etc.. Todavia nem todas as
metodologias técnicas têm dimensão à extensão neste termo, mas resulta também da
dimensão não representada em termos, por assim dizer, “topográficos”.

Ao final da avaliação, para as metodologias técnicas onde não é possível quantificar a
extensão em modo “topográfico”, está disponível “Mapa de Nível” que representa
graficamente, as subdivisões com combinação de profundidade e expansão.
A avaliação da correta aplicação dos steps está ligada à obtenção dos resultados a fim
de iniciar e sustentar a realização dos objetivos. Os resultados devem ser monitorados
com continuidade e seus pontos de controle devem ser integralmente corrigidos ao
longo do tempo.
,,0 ËQGLFH,PSOHPHQWDomRGDV0HWRGRORJLDV
A avaliação da Auditoria pode ser calculada como no esquema do apêndice, e

representa um indicador chamado IIM (Índice Implementação Metodologias), que pode
ser calculado tanto no nível de unidade quanto de fábrica. Para obter uma avaliação
geral da fábrica, a cada nível é associada uma porcentagem convencional em que o
valor 100% indica que o padrão WCM foi alcançado.
Nível 1 = 20%
Nível 2 = 40%
Nível 3 = 60%
Nível 4 = 80%
Nível 5 = 100%
5HFRQKHFLPHQWRV
A avaliação, depois de verificada pelos auditores externos, pode levar a fábrica a

atribuir os seguintes reconhecimentos:
Bronze > 50%

Prata > 65%
Ouro > 80%
O sistema de avaliação considera uma única pontuação para as Atividades Autônomas

como média entre AM (Manutenção Autônoma) e WO (Workplace Organization);
todavia para poder considerar um nível maior que 1 é necessário que tenha alcançado
para WO e AM (simultaneamente). Para ascender aos vários níveis de premiação, são
previstos outros aspectos para AM e WO como descrito no quadro abaixo.

Além disso, para poder candidatar-se ao reconhecimento de premiação (Bronze, Prata,
Ouro) é requerida a seguinte avaliação mínima para cada metodologia:
%URQ]H±3RQWXDomRPtQLPDSRUPHWRGRORJLD
1. Segurança: Nível > 3
Nível > 2
2. AM:
Steps 1-3 completados na área modelo
Nível > 2
3. PM:
Steps 1-3 completados na área modelo
4. Organização Posto Trabalho: Nível > 2
3UDWD±3RQWXDomRPtQLPDSRUPHWRGRORJLD
2. Qualidade: Nível > 2
3. AM: Nível > 2
4. PM: Nível > 3
5. Desenvolvimento
Nível > 3
competências:
2XUR±3RQWXDomRPtQLPDSRUPHWRGRORJLD
2. Qualidade: Nível > 4
3. Logística: Nível > 4
4. AM: Nível > 2
5. PM: Nível > 4
6. Desenvolvimento competências: Nível > 4

2. &ULWpULRVGH$YDOLDomR &KHFNOLVW
A auditoria para o Sistema de Produção avalia a extensão, a profundidade e o rigor

com que foram implementadas as metodologias e ferramentas na fábrica. Além disso,
avalia-se o envolvimento e o desenvolvimento das competências do pessoal e a
redução assim obtida.
Em primeiro lugar é avaliado o nível alcançado pelo management na implementação

FRQWtQXD H SURJUHVVLYD das metodologias do sistema de produção, e o SOHQR
HQYROYLPHQWRGDVSHVVRDV .
É muito importante o melhoramento contínuo na segurança e uma utilização GLIXVD GD
JHVWmR j YLVWD . Para esta última são importantes os “tabelões” de gestão das
Metodologias (Pillar Board) os “tabelões” para gestão dos projetos / atividades (Activity
Board) e outras. O objetivo das gestões a vista é:
• Propiciar uma comunicação clara e sintética das atividades (auto-explicativas)

• Obter o pleno envolvimento das pessoas (sejam os times ou os demais)
• Guiar em um percurso lógico a abordagem singular dos problemas
Para tanto é necessário que estes “tabelões” sejam colocados nas áreas, em particular
para os “tabelões” dos projetos (Activity Board), o mais próximo possível do local da
atividade. Como conseqüência indireta isto permite também uma rápida avaliação dos
projetos e das atividades seja durante as auditorias internas ou externas.
É preciso também demonstrar que foi efetuada uma análise das perdas (com a
valorização derivante do &RVW 'HSOR\PHQW ligada aos KPI), e uma escolha adequada
dos projetos e das relativas metodologias para o melhoramento.
Da mesma forma é importante a Qualidade da implementação com a utilização de

métodos padrões, o envolvimento e a formação das pessoas ligado aos erros
cometidos, e por fim a evidência dos resultados.

O Sistema de Produção deve ser um estilo de trabalho nas empresas do Grupo. O

sistema de Auditoria avalia as atividades completadas e os resultados alcançados –

geralmente os fatos apresentados na auditoria WCM devem tornar-se uma prática
quotidiana nas empresas do Grupo e devem validar a conclusão das atividades e os
resultados obtidos. Em linha geral, a evidência mostrada durante a auditoria vai
requerer que se demonstrem DWLYLGDGHV FRQWtQXDV H FRP UHVXOWDGRV PDQWLGRV SRU
XPPtQLPRGHPHVHV para serem aceitas na avaliação.
A auditoria é um processo rigoroso. Para alcançar um determinado nível é necessário

que o critério tenha sido FRPSOHWDPHQWH DWHQGLGR e seja DPSODPHQWH GLIXQGLGR HP
WRGRRFRQWH[WRGDIiEULFD . Pontuações parciais (como 2.5) não são possíveis.

3URYDV evidentes devem estar sempre GLVSRQtYHLVH YLVtYHLV em suporte da avaliação
de um determinado nível. A conclusão dos steps (por exemplo, AM passo 3) deve ser
confirmada por uma auto-avaliação cujos resultados estejam disponíveis.
O próximo capítulo apresenta a lista dos critérios de avaliação e fornece alguns

checklists para a auto-avaliação. O formato das seções é estruturado em 5 níveis de
desempenho para cada critério de auditoria. Estes 5 níveis são padrões genéricos
reconhecidos em nível mundial, não específicos para a FIAT, e são apoiados por
checklists detalhados que para cada um dos níveis explicam mais detalhadamente o
que é necessário alcançar no contexto FIAT.
Para alcançar um determinado nível, TODOS os elementos do checklist desse nível

devem ser atendidos (além de todo checklist de nível inferior).
Um resultado WCM é associado a uma pontuação total de 80% (por exemplo, com uma
pontuação média de 4 por critério). 8PD SRQWXDomR GH SRQWRV p LQGLFDomR GH XP
GHVHPSHQKR GH FODVVH PXQGLDO QR kPELWR GHVVD PHWRGRORJLD . Uma pontuação de
3 por um pilar, portanto, significa um importante passo em direção a um nível de classe
mundial.
3. $VPHWRGRORJLDVGH)LDW$XWR3URGXFWLRQ6\VWHP
3.1. Segurança
3.1.1. Níveis de Avaliação da Segurança
6HJXUDQoD
0. >1HQKXPDDomR@ Não existe nenhuma atividade para melhorar a segurança.
1. >5HDWLYR@ Existe uma pessoa responsável pela segurança e uma

organização incluindo a administração (finanças). Existem relatórios dos
acidentes. Ainda não foi obtida nenhuma redução substancial dos acidentes.
2. >3UHYHQWLYR QDV iUHDV PRGHOR@ Todos os acidentes são registrados. Toda

vez que acontece um acidente, é realizada uma análise do acidente e são
adotadas contramedidas para evitar que o evento se repita. Plano de
melhoria da segurança no local.
3. >3UHYHQWLYR WRGDV DV iUHDV SULQFLSDLV@ Existem padrões de segurança

visíveis e Quadros de “Gestão à vista” atualizados que incluem a "Cruz-
verde", mas não são seguidos estritamente por parte dos empregados. Os
padrões e os procedimentos locais estão por escrito, além disso, estão
disponíveis e foram comunicados. A pirâmide dos acidentes de segurança
visualizada é constantemente atualizada. Existe um sistema básico de
saúde ocupacional para os trabalhadores (controles regulares da visão e da
audição).
4. >3UyDWLYR D iUHD PRGHOR@ As pessoas são responsáveis pela própria

segurança, e executam contramedidas autônomas em relação aos
problemas de segurança. A forma da pirâmide da segurança é positiva.
Observa-se a redução de atos e condições inseguras após tomar as
contramedidas apropriadas. É demonstrado o envolvimento dos
empregados, em todos os níveis, no desenvolvimento do sistema de
segurança.
5. >3UyDWLYR WRGDV DV iUHDV SULQFLSDLV@ Não são registrados acidentes com
perda de tempo nos últimos três anos. Conselhos sobre a saúde aptos a
formar um “programa de bem-estar” (que trate sobre dieta, peso, fumo e
vários tipos de stress). Abordagem pró-ativa em relação a segurança.
Sistema de gestão da segurança plenamente aplicado. Obtida certificação
ISO 18000.
3.1.2. Steps da Segurança

6WHSVHP6HJXUDQoD
3DVVR
Sistema de
3DVVR segurança
plenamente
implementado
3DVVR Padrões
Autônomos de
segurança
(*Inspeção geral
3DVVR dos níveis de
Inspeção segurança
autônoma *Reavaliação do
(contramedidas
Inspeção geral preditivas em controle de
3DVVR para segurança)
relação a
Analise dos segurança problemas de
acidentes (Treinar e segurança)
(Análise das Definir formar as
causas) 3DVVR padrões pessoas de tal
iniciais de forma que
segurança cuidem da sua
Contramedidas e (Lista de segurança)
expansão todos os
3DVVR problemas)
horizontal
(contramedidas
nas áreas
similares)
MANUFACTURING
Production System Development 0
&KHFNOLVWSDUDDDYDOLDomRGD6HJXUDQoD
1tYHO
• Existe um relatório no qual são registrados todos os acidentes de trabalho

• É efetuada a análise do acidente (busca das causas)
• Existe um plano para o melhoramento da segurança
• É gerida a documentação sobre as normas de segurança solicitadas em nível
de empresa e em nível legislativo nacional.
• A pontuação da auditoria de segurança (Checklist de Auditoria da Segurança
padrão Fiat) maior que 70% (auto-avaliação).
• Demonstração do respeito aos regulamentos de segurança em nível local e
nacional (por exemplo, através do uso do Diário de Prevenção; etc.).

1tYHO
• Implementação ativa da metodologia de melhoramento da segurança em 7

passos.
• Em 100% dos casos é efetuada a análise do acidente (procurando a causa).
• Para cada um dos acidentes analisados, são implementadas contramedidas.
• Um Sistema de Segurança Comportamental (Behavioral Safety System) é
implementado envolvendo todos os diretores, os chefes, os repensáveis e os CPIs
que seguem o processo estabelecido (ex. com programas de formação específicos
sobre os comportamentos; prevendo o emprego da Ficha de Análise dos riscos no
“Step 0” dos projetos de AM; etc.).
• A programação das auditorias SMAT (Safety Management Audit Training) é
exposta em modo visível e são seguidas 100% pelos dirigentes.
• Plano de reuniões sobre a segurança em nível de fábrica, com o diretor de
fábrica que atribui os objetivos, controla os resultados e entrega os recursos.
• 5S implementado em todas as seções da fábrica. (Produção, Logística, etc).
• Análise de riscos do posto de trabalho conduzido regularmente por
especialistas.
• Plano de ação na fase de implementação para alcançar os objetivos de
segurança
• A pontuação da Auditoria de segurança (Checklist de Auditoria da Segurança
Padrão Fiat) maior que 70% sem casos de prioridade 1 (avaliação por parte do ente
central de segurança Fiat Auto).
• LUP segurança - gestão a vista

1tYHO
• LTR = 0 (Lost Time Rate), é demonstrado um melhoramento sustentado no MTC

(Medical Treatment Cases), FAI (First Aid Incidents).
• A pontuação da auditoria de segurança (Checklist de Auditoria da Segurança
Padrão Fiat) maior que 80% sem casos de prioridade 1 e 2 (avaliação por parte
do ente central de segurança Fiat Auto).
• É implementado um Sistema de Vigilância Sanitária de Base (Occupational
Health System), por exemplo, através de controles regulares de visão e audição.
• Gestão a vista sobre a segurança confiável e atualizada, com registro do recorde
de turnos sem acidentes, e com o uso em nível de Pillar Board de padrões tipo
Cruz verde (Green Cross) como padrão da Fiat Auto Production System.
• Relatório, análise e controle dos dados relativos a acidentes sem infortúnio,
riscos e quase acidentes. A pirâmide dos acidentes (Pirâmide de Heinrich) está à
vista e sempre atualizada na gestão a vista do Pilar (RSPP).
• Os padrões e os procedimentos de segurança estão disponíveis e comunicados
a todos.
• O envolvimento das pessoas é evidente em:
- Fichas de controle diário dos sistemas de segurança
- Programa dos controles por parte dos funcionários, auditoria/observações
de todos os funcionários a partir das áreas modelo.
- Fichas de informação sobre a segurança visível
- Implementação do programa de melhoramento da segurança
- Análise dos acidentes completa e tempestiva
- Programa de analise dos Quase Acidentes ou das questões relativas à
segurança
- Análise dos riscos do posto de trabalho efetuada regularmente pelos
funcionários
- Auditoria e situações regulares sobre o respeito dos procedimentos de
segurança
• Respeito de todos os objetivos Fiat Auto sobre a segurança
• O programa de melhoramento da segurança inclui:
- Programa de proteção da audição
• Avaliação da capacidade dos funcionários para a realização de trabalhos
específicos: (direção de veículos; trabalho em alturas; trabalho em espaços
fechados)
• No âmbito do Sistema de Segurança Comportamental foi instituído e preenchido
o primeiro questionário Fiat Auto sobre os comportamentos relativos à segurança
e foram tomadas iniciativas com base nos resultados verificados.

1tYHO
• As relações entre os números da pirâmide da segurança de Heinrich estão na

norma.(sobre a seguinte base de relatório: 1 Acidentes com perda: 7 Primeiras
Socorros: 187: Near Misses: 2400 Condições Inseguras).
• Análise de risco do posto de trabalho conduzida regularmente pelos funcionários.
• Programa de controle da parte dos funcionários, auditoria/observação de todos
funcionários.
• Ficha de informação sobre segurança visível e preenchida pelos funcionários.
• Programa de proteção da pele.
• Tudo o que é requerido acima e mais:
- Envolvimento de todos os funcionários no sistema de segurança.
- Foi preenchido o segundo questionário Fiat Auto sobre os
comportamentos relativos à segurança demonstrando melhoramento
- Existe um programa robusto e eficaz sobre os comportamentos para a
Segurança com evidentes resultados quanto à redução dos acidentes /
MTC / Near Misses / Atos e Condições Inseguras ligados aos
comportamentos.

1tYHO
• Recomendações aos funcionários para um programa de higiene (dieta, peso,

fumo e stress).
• Medida regularmente a massa corpórea comparando com o previsto e
registrando as diferenças.
• Tudo o que é requerido acima e mais:
- Certificação ISO 18001 (incluído o melhoramento contínuo)
- Zero acidente com perda de tempo nos últimos 3 anos e zero medicação
nos últimos 12 meses.
&RVW'HSOR\PHQW
3.2.1. Nível de Avaliação do Cost Deployment

&RVW'HSOR\PHQW
0. >1HQKXPD DomR@ Não se tem uma real compreensão, definição e medição das perdas e
dos desperdícios.
1. >5HDWLYD@ O primeiro CD (Cost Deployment) está completo. As perdas e os desperdícios
são definidos e identificados de forma aproximada. Alguns projetos e atividades
(AM/PM/FI/QC) surgiram de uma transformação aproximada das perdas e dos
desperdícios em custos. Não existe cooperação entre a Administração (Financeira) e a
Produção. Os resultados dos melhoramentos não foram certificados pelos entes
administrativos (Financeiro).
2. >&REUH PDLV GH GR FXVWR WRWDO QmR H[LVWHP GHWDOKHV VXILFLHQWHV@ Todas as
principais perdas e desperdícios são identificados com a colaboração entre administração
(Financeiro) e Produção. Os desperdícios e as perdas foram transformados em custos
muito próximo do correto. O CD está completo (cobre mais de 80% dos custos de base do
estabelecimento, isto é, os custos totais menos a depreciação e os custos logísticos
externos). Em base ao CD, projetos e programas estão em andamento e obtendo bons
resultados. Clara compreensão da localização dos maiores custos (estratificar).
Necessidade de implementar os padrões exigidos.
3. >&REUH GR FXVWR WRWDO GHWDOKHV VXILFLHQWHV@ As matrizes do CD A, B, C, D, E e F
são usadas corretamente nas principais áreas e foram obtidas reduções consistentes de
custo.
4. >&REUH GR FXVWR WRWDO OLJDomR OyJLFD HQWUH R RUoDPHQWR H R &'@ O CD foi feito
para ser considerado no budget. É evidente a ligação entre o budget e a Matriz E. O CD é
bem usado por quem fez a matriz G para estabelecer o budget anual que é corretamente
seguido.
5. >&RQWLQXD EXVFD SRU RSRUWXQLGDGHV GH UHGXomR GH FXVWR@ Mesmo tendo obtido
melhorias existe a filosofia da continua busca de oportunidades para reduzir custos e
aumentar a produtividade. Por estas razões 30% do custo de transformação é considerado
com desperdícios e perdas, e são feitos esforços contínuos para identificar outros
desperdícios e perdas (provavelmente escondidos). As perdas externas e o seu impacto
sobre o estabelecimento são visíveis e identificadas (ex. para os fornecedores) e os
programas de melhoramento são desenvolvidos e implementados. Novas oportunidades
de melhoramento são desenvolvidas e implementadas. Novas oportunidades de economia
são constantemente identificadas. Sempre que se obtêm resultados na redução de perdas
e desperdícios é realizada uma difusão horizontal do melhoramento sobre outras áreas.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página !
6WHSVGR&RVW'HSOR\PHQW
6WHSV HP&RVW 'HSOR\PHQW
3DVVR
• Estabelecer
3DVVR e
• Identificar • Calcular os implementar
qualitativa- custos das plano de
mente perdas e perdas e • Estimar melhoria
desperdícios
3DVVR
desperdícios custos para • Follow up e
identificados melhoramento retorno ao
• Identificar • Separar ea
• Quantificar quantitativa- perdas passo 4
custos totais correspon-
mente perdas e causais das • Identificar dente redução
de
transformação
desperdícios perdas 3DVVR métodos para de perdas e
com base nas resultantes recuperar desperdícios
• Estabelecer medições perdas e
objetivos de efetuadas desperdícios
redução de anteriormente
3DVVR
custos
• Separar custos
totais de
3DVVR
produção por
processo
3DVVR
MANUFACTURING
6WHSVGR&RVW'HSOR\PHQW
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGR&RVW'HSOR\PHQW
É necessária uma plena compreensão dos dados mensurados sobre as

perdas e os desperdícios e de sua ligação com os custos. Isto requer uma
estreita colaboração entre os departamentos de Administração (Financeiro)
e Produção.
Baseando-se nos detalhes do cost deployment podem ser implementados
planos de redução dos custos e podem ser atacadas as áreas que provocam
as maiores perdas. A filosofia de buscar sempre os desperdícios faz parte da
gestão natural da fábrica.

1tYHO
• O primeiro cost deployment foi completado e começaram os primeiros projetos

(AM/PM/FI/TPQC…)
• As matrizes de A à F estão completas, as perdas e desperdícios são
identificados de modo aproximado.
17
• A matriz B evidencia uma correta distinção entre perdas causais e resultantes.

1tYHO
• Existem planos definidos para desenvolver projetos e atacar as perdas

principais (com ligações com os KPI de fábrica) e são usados para guiar o
programa de melhoramento WCM
• O cost deployment é mantido atualizado (pelo menos anualmente, idealmente
4 vezes ao ano).
• Há uma clara compreensão de onde estão as maiores perdas e uso correto
da técnica de estratificação das mesmas.
• As lógicas de escolha dos projetos são claras e sistematicamente ligadas ao
Cost Deployment (ataque às maiores perdas).
• A matriz F está disponível e é seguida nos projetos de AM/PM/FI etc.
• Os projetos são verificados pelo departamento de Finanças que providencia
também a certificação da consultivação mensal do saving.
• O departamento de Finanças colabora com a produção na elaboração e
execução da matriz A e B.
• A produção colabora na elaboração da Matriz C com o departamento de
Finanças que ocupa-se também da certificação dos dados e seus conteúdos.
• Os resultados dos projetos são mantidos (durante pelo menos 3 meses para
serem avaliados, mas controlados por, pelo menos, 6 meses).
• Os resultados dos projetos são claros e existe uma evidente correlação entre a
atividade realizada e os KPI do estabelecimento.
• O cost deployment cobre 80% da base custo de fábrica, isto é, todos os
custos de fábrica exceto amortizações e custos de logística externa.
• A redução do custo de transformação é maior que 6% com relação à situação
inicial.
• As perdas identificadas são, pelo menos, 30% do custo de transformação.
• Foram completados projetos com cobertura de, pelo menos, 60% das perdas
identificadas.
• Os projetos em curso atacam, pelo menos, 30% das perdas identificadas.
• O retorno líquido é 25% maior que as perdas identificadas.

Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página "
1tYHO
• Redução do custo de transformação superior 10% por ano em relação à

situação inicial.
• Estão completos projetos com cobertura de, pelo menos, 70% das perdas
identificadas.
• A economia líquida é cerca de 40% das perdas atacadas.
• Clara ligação entre a matriz E e o budget.
• O nível de detalhe é suficiente para que haja uma estratificação da perda
individualizada e posteriormente para cada máquina é possível uma
estratificação ulterior e individualizando a tipologia da causa raiz. (Ex: erro de
projeto, falta de manutenção, etc).
• Existem condições de aplicar com sucesso o cost deployment a fim de
identificar os custos extras ligados a fenômenos esporádicos relacionados ao
lançamento de novos modelos, modificações pesadas aos equipamentos, etc.

1tYHO
• Identificação contínua de novas oportunidades de economia.

• 80% das perdas identificadas são cobertas por projetos.
• Cost Deployment recalculado em concordância com o budget.
• Clara e sistemática ligação entre a matriz E e o budget através da matriz G.
• Existe um sistema eficaz de compilação de dados que permite um
monitoramento constante das maiores perdas do estabelecimento.
1tYHO
• As perdas externas e seu impacto sobre o estabelecimento são claramente

identificadas (Ex: Supply Chain) e são desenvolvidos e implementados
programas de melhoramento.
• São definidos e ajustados objetivos claros de redução de custos e com base
nos objetivos analisam-se todas as fases do processo interno/externo
procurando-se novas perdas.
• A economia líquida é 45% maior que as perdas atacadas.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página #
)RFXVHG,PSURYHPHQW
$YDOLDomRGR1tYHOGH)RFXVHG,PSURYHPHQW
)RFXVHG,PSURYHPHQW
0. >1HQKXPD DomR@ Não existem projetos ou programas baseados no Cost

Deployment. Todos os projetos são escolhidos especificamente (ad hoc), e não
é empregada uma abordagem sistemática ou um método oportuno.
1. >5HDWLYD@ Os custos e as perdas são compreendidos e priorizados. Existe um
sistema para escolher argumentos de FI (Focused Improvement), mas não é
feita nenhuma análise de custo benefício. Não existe um sistema para expandir
horizontalmente o conhecimento adquirido após cada FI.
2. >7pFQLFDV EiVLFDV@ Com base no Cost Deployment, são escolhidos temas
apropriados para o FI. A partir das necessidades do Focused Improvement, foi
formado um time transversal às funções. O conhecimento para reduzir ou
eliminar as perdas e os desperdícios é criado step by step. Os esboços são
extensivamente usados para facilitar a visualização. Custos e benefícios são
conhecidos para cada FI completado e são mensalmente monitorados em
colaboração com a administração (departamento de serviço financeiro). Lições
(ou conhecimentos) documentadas são usadas para o treinamento.
3. >6XEVWDQFLDO .QRZ +RZ PXLWRV SURMHWRV GH ), FREUHP DV iUHDV SULQFLSDLV@
Evidencia-se uma cultura e um conhecimento substancial na eliminação ou

redução das perdas e dos desperdícios. Tanto as técnicas FI de base quanto
aquelas intermediárias são extensivamente e periodicamente usadas em todos
os níveis da organização.
4. >1tYHO DYDQoDGR PXLWRV SURMHWRV GR ), FRPR .DL]HQ H 33$@ Os vários
instrumentos dos níveis intermediários e avançados como PPA e DOE são
empregados para atacar e resolver problemas difíceis que não foram
enfrentados. As lições aprendidas são difundidas horizontalmente aos demais.
5. >$ SDUWLFLSDomR GH WRGRV QR ), FRP PXLWRV NDL]HQ@ Existe um sistema para
aumentar continuamente o conhecimento interno para a redução ou a
eliminação de todas as perdas e os desperdícios possíveis (provavelmente
escondidos). São utilizadas técnicas avançadas e foi criado um maior nível de
conhecimento. Ulteriores perdas são atacadas. O conhecimento é difundido
horizontalmente.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página $
6WHSV)RFXVHG,PSURYHPHQW
Monitorar e
expandir
horizontalmente
Elaborar análise
de
Desenvolver o custos/benefícios
-'.//05<
projeto com a
Definir Equipe utilização do -'.//105;
- Líder de UTE método correto
- Analista

- Manutentor -'.//10:9 Padronizar
- CPI
,
D =?>J@J@BCPDKF Q
-'.//1087 G )
R R
V G
V R
D m
Escolher o tema
3 o
=?>J@J@KCEDKF O
Avaliar os
WD
WH
resultados
-'.//1056 H Q
H =?>A@B@BCEDGF D
6
Estratificar as
P
Definir e implantar

OH
perdas ações e medidas
S
Definir área ou -'.//1054 LP =?>A@B@BCEDGF N
Analisar
de combate
as
causas

máquina modelo.
=I>A@J@KCEDKF M Definir o
-'.//1032 =I>A@J@KCEDKF L Estudar o
objetivo
sistema
=?>A@B@BCEDGF H Definir o
fenômeno
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGR)RFXVHG,PSURYHPHQW
Os projetos nos quais será aplicado o Focused Improvement devem ser

escolhidos com base no Cost Deployment (de cima para baixo) ou por
reuniões de análise das perdas (de baixo para cima) com uma adequada
análise custos/ benefícios. Times interfuncionais devem ser ativados para
atacar os problemas com a utilização dos instrumentos corretos.

1tYHO
• Os custos e as perdas são conhecidos, entendidos e ordenados por

prioridade mediante a utilização de todos os instrumentos necessários
(Cost Deployment, Classificação AA-A-B-C, Matriz QA).
• Técnicas e time de FI são empregados também sobre problemas do
Pilar Qualidade, com bons resultados.
• As perdas foram estratificadas até à fase do processo no qual reside a
causa e as perdas maiores são determinadas.
• Continua seleção, execução e monitoramento dos resultados (step de 1-
5) para muitos projetos com evidência de resultados obtidos (não
simplesmente um plano).
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página %'& () &*+ ,
1tYHO
• Os projetos de FI foram identificados com base no Cost Deployment

para enfrentar problemas chave – um claro programa que inclui os
diversos projetos é ativado, com resultados demonstrados e sustentáveis
no tempo.
• Os projetos de FI atacam pelo menos 30% das perdas identificadas.
• Técnicas e times de FI também são utilizados para os pilares:
Segurança, Ambiente, Serviço ao Cliente com bons resultados.
• São completados com sucesso os projetos que requerem competências
transversais a mais pilares.
• Custos/Benefícios são conhecidos para cada projeto de FI e são
estabelecidos mensalmente com o envolvimento do controller (Direção
Administrativa)
• Através da análise das causas raiz, todos os projetos e os objetivos
alcançados são mantidos, por pelo menos 6 meses, evitando a repetição
do mesmo problema.
• Baseado no Radar Chart são constituídos times interfuncionais com
competências adequadas ao tipo de problema.
• Esquemas (e não fotografias) são utilizados difusamente para visualizar
os problemas ou as soluções.
• As ferramentas do FAPS, com referência ao WCM, são utilizadas
corretamente (5G, 5W+1H, 5 Why, 5 Why Avançado, etc.)
• As lições e o conhecimento são documentados e difundidos
horizontalmente a problemas similares
• As lições e o conhecimento documentados são usados para a formação.
• Um manual de instruções sobre como executar corretamente as
operações (manual “How-To”) é preparado para facilitar a expansão
horizontal.
• São gerados POP (Procedimentos Operacionais Padrões) relativos a
AM-PM-QC.
• Muitos projetos e resultados demonstram a sustentabilidade desse
processo, ao longo do tempo.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página %% () &*+ ,
• Existe uma condição de identificação e instrumento certo para problema
certo.
• É implementado um sistema de reconhecimento e premiação de
propostas de melhoramento.
1tYHO
• Existe uma aplicação abrangente e contínua do Focused Improvement

no estabelecimento.
Valores típicos: 1 LUP por pessoa por mês
4 “Quick Kaizen” por operador por ano
1 “Major Kaizen” para cada operador por ano
2-4 Kaizen Avançados por fábrica por ano (se puder
ser aplicado)
• Foram obtidos resultados claros e substanciais (pelo menos 50 % de
perdas atacadas com sucesso por meio do FI na Matriz-E a cada ano).
• O nível de conhecimento criado é medido.
• É possível demonstrar a participação ativa da maior parte do pessoal
(>80%).
• Ambas as técnicas/instrumentos de base e avançados de FI são
empregados extensivamente e nas rotinas a todos os níveis da
organização.
• Muitos operadores usam técnicas de FI regularmente (5W+1H, 5G, 5
Why, etc.) e isso fica evidente porque é monitorado e medido.
• Existem casos de sucesso documentados relativos à utilização de
instrumentos avançados (PPA, DOE, etc..)
1tYHO
• Uma clara expansão das técnicas de FI é aplicada / medida claramente.

• Mais perdas são atacadas (tipicamente mais de 16 tipos de perdas)
• São utilizadas, de forma contínua, técnicas avançadas como PPA e
DOE.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página %* () &*+ ,
• O envolvimento da parte dos operadores é extremamente elevado e
difundido; valores típicos são:
1 LUP por pessoa por mês

4 “Quick Kaizen” por operador por ano
3 “Major Kaizen” para cada operador por ano
5-7 Kaizen Avançados por fábrica por ano (se puder ser aplicado)
1tYHO
• Técnicas avançadas são utilizadas extensivamente e é criado sempre

maior nível de conhecimento.
• Time de operadores define diretamente e executa os projetos de FI
baseando-se no Cost Deployment.
• Os conhecimentos criados são difundidos horizontalmente com muita
rapidez.
• O nível de envolvimento é muito elevado (pelo menos 10 Quick Kaizen
por pessoa envolvida na atividade de FI por ano).
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página %R () &*+ ,
2UJDQL]DomRGRSRVWRGH7UDEDOKR
1tYHLVGHDYDOLDomR2UJDQL]DomRGRSRVWRGHWUDEDOKR
2UJDQL]DomRGRSRVWRGHWUDEDOKR
0. >1HQKXPDDomR@ Não existem atividades para envolver os operadores nas

melhorias diárias do trabalho em conjunto.
1. >5HDWLYD@ Foram selecionadas as áreas modelo entre as áreas classificadas AA
onde existem perdas como ociosidade - caminhada, transporte, procura,
montagem e ajustes, e a produção de itens com defeito - que são substanciais
devido à falta de organização no local de trabalho e os Passos 1-3 foram
implementados segundo os padrões. Foi implementado um sistema de auditoria
que verifica se os passos foram seguidos corretamente.
2. >$ERUGDJHPVREUHDTXDOLGDGH@ Passo 4 para as áreas modelo. Passo 1 – 3
para todas as áreas classe AA foi completado. A análise de custo benefício
mostra os benefícios obtidos.
3. >(WDSDSDUDPHOKRULDGRWUDEDOKR@ Passo 5 das áreas modelo. Passo 1 -
Passo 4 para todas as máquinas classe AA. Passo 1 - Passo 3 para todas as
áreas classe A.
4. >5HYLVmRHPHOKRULDGRVSDGU}HV@ Passo 6 para áreas modelo. Passo 5 para
áreas de classe AA. Passo 1 ~ Passo 4 para áreas de classe AA + A.
5. >(WDSDSDUDHVWDELOL]DomRGRWHPSRGHFLFOR@ Passo 7 para as áreas
modelo. Passo 6 para as áreas de classe AA. Passo 1 ~ Passo 5 para áreas de
classe AA + A. A autonomia começa a partir das áreas modelo. Gradualmente
nas áreas classe A e em seguida nas áreas de classe B.
$YDOLDomRGD2UJDQL]DomRGRSRVWRGHWUDEDOKR
As técnicas de melhoramento do posto de trabalho são baseadas em

diversos âmbitos que devem ser cuidados sistematicamente:
Ö ordem e limpeza(5S),
Ö segurança,
Ö ergonomia,
Ö redução das atividades de não valor agregado (NVAA),
Ö correta alimentação dos materiais (JIT),
Ö padronização das operações (POP).
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página %1S () &*+ ,
Cada âmbito deve ser difundido, aplicado e auditado. Os primeiros 3 Steps
de ordem e limpeza representam a criação das condições de base para
poder engatar todos os processos de melhoramento sucessivo.
Uma verdadeira fábrica WCM, além disso, busca continuamente as NVAA e
a forma de eliminá-las.
Esta cultura é difusa na organização da fábrica de cima para baixo.
A avaliação apóia-se nos 5 QtYHLV de implementação baseados na H[WHQVmR

e na SURIXQGLGDGH de aplicação da metodologia do Sistema de Produção.
A SURIXQGLGDGHde aplicação é avaliada com base em 7 Steps, como

definidos a seguir:
Profundidade
'BY'8? t3BEY¡ ¢1?¡ £

[ Organização do Post o de Trabalho]
¤¥f¦¦¨¬²
dIZJ?AK_J`KV \
¤¥f¦§¦¨¬± XA\Jk?p iJj^kKZ
x p \KuA\Ka Jj
G\Jk?p j?_KV []\rhAiJj
q ?j _AlJj?a V kK\JhriAj^kKjJl ¤¥f¦§¦¨°¯ kBjBlYXKp jK`JZ]lAlBjAl
XKp jK`JZ]lAlBjAl'Z
XJ\JkGp sBZ]l'kKZ
a V WYXAZA[]\tZ }G~ ^Z'fI
a mKuBp V v V À\JhriJjYb cJdfe ¤¥f¦¦¨®
gIa V WYV _A\JhJiJj'kK\Al gIa V WYV _J\AhJiJj^kB\Al
À\Km]lB\]l'kBZlGmon ZBV p \ ¤¥f¦¦¨¬ K` p w x V `KV kB\JkJZAl
b cJdfe ZKp yKj?_AzGWYV À\AlK{|v jGp W'\rhAiJj
lBjGuKp ZjBlYXKp jKkGmrx jAl'Z
v jGp _AZJ`KV W'ZK_]x jAl
UBV WYXJZA[]\^V _BV `KV \Ka ¤¥f¦¦¨¬«
b cAdfe
¤¥f¦§¦¨ª©
MANUFACTURING
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página %T () &*+ ,
1tYHO
• A partir do Cost Deployment são corretamente identificadas as áreas

modelo que sofrerão intervenção da metodologia WO.
• Duas ou mais UTE’s classificadas como AA são envolvidas nas
atividades de WO.
• São corretamente mensurados os resultados relativos à aplicação de
cada step.
• São identificados e avaliados os conhecimentos daqueles que compõem
o time, através do radar chart.
• Resultam eliminação de rejeitos, poeira e sujeira.
• Resultam eliminação da área de trabalho de todos os materiais e objetos
desnecessários.
• Resultam colocar em ordem os gravitacionais, planos de trabalho e
ferramentas.
• Existem painéis para o conjunto de ferramentas de uso comum.
• Existe um armário, por dominio, com o material necessário para as
atividades de limpeza.
• Foram evidenciados com cartões os postos nos quais onde existem
problemas para resolver (causas de sujeira e poeira).
• Foram delimitados os postos destinados a contenitores, suportes,
ferramentas e lixeiras.
• Resultam delimitados e assinalados os lugares destinados a material de
refugo, material definitivo e material a ser reparado.
• Resultam etiquetados os materiais e os gravitacionais de modo
facilmente legível.
• Os gravitacionais foram modificados para facilitar as retiradas.
• As retiradas de materiais de prateleiras e contenitores acontecem na
modalidade FIFO.
• São definidos e efetuados os ciclos para as operações de limpeza e
controle dos postos de trabalho e lubrificação das instalações e
equipamentos.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ³1´ µ¶ ·¸¹ º
• Existe um sistema funcional de LUP (Lição de um Ponto) e cartões dos
quais 80% dos cartões emitidos são resolvidos.
• Foi introduzida a gestão à vista com informações sobre KPI de qualidade
(FTQ – First Time Quality para a parte ligada a Erro Humano),
absenteísmo.
• Foi introduzida gestão à vista com mapa de conhecimento para cada
componente do time que trabalha com WO.
• O alcance de cada step é autocertificado mediante auditorias regulares e
apresentadas de modo visível.
• Os resultados são monitorados através de KPI’s específicos (redução do
tempo de limpeza, redução do número e quantidade de fontes de
contaminação, etc)
1tYHO
• Para todas as áreas classificadas como AA são implementados os

pontos do ckeck list de nível 1.
Para as áreas modelo:

• São efetuadas análises de custo/beneficio relativa ao alcance de cada
step.
• Nas áreas modelo são utilizadas instrumentos intermediários (gráfico
espaguete, ferramenta NVAA).
• São assinalados os postos críticos do ponto de vista de segurança,
ergonomia e qualidade do produto.
• São implementadas ações para solução da criticidade ergonômica, de
segurança e qualidade sobre os postos críticos.
• São efetuados treinamentos sobre produto para aprofundar as
características úteis e resolver as criticidades de projeto e qualitativas.
1tYHO
• Para 100% das áreas classificadas como AA são implementados todos

os pontos do check list de nível 1 e 2.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ³» µ¶ ·¸¹ º
• Para 100% das áreas classificadas como A são implementados os
pontos do check list de nível 1.
Nas áreas modelo:

• Está disponibilizada uma sala de treinamento na qual são efetuadas
formações específicas sobre procedimentos, produto e problemas de
qualidade.
• São efetuadas formações sobre Kanban e movimentação/fornecimento
de materiais.
• São efetuados treinamentos com o chefe de UTE e CPI sobre NVAA e
JIT.
• Foi aplicado JIT para o fornecimento de materiais.
• Está presente o sequenciamento (ou a ocorrência de Kitting) para os
postos onde há 4 ou mais números de desenho para o mesmo
componente.
• Foi efetuada uma análise do NVAA do posto de trabalho.
• Foram quantificadas as NVAA eliminadas.
• Estão presentes os planos de alinhamento para redução de NVAA dos
postos analisados.
1tYHO
• Para 100% das áreas classificadas como AA são implementados todos

os pontos dos check lists precedentes.
• Para 100% das áreas classificadas como A são implementados os
pontos do check list de nível 1 e 2.
Para as áreas modelo:

• A formação sobre NVAA e JIT envolve também os operários.
• O envolvimento dos operários é demonstrado através de um número
consistente de propostas de melhoramento.
• No local, são criados Procedimentos Operacionais Padrões (POP).
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ³¼ µ¶ ·¸¹ º
• Estão presentes grupos de trabalho para análise dos postos e continua
redução do NVAA.
• Lideres de UTE e CPIs têm monitorado constantemente o NVAA e o
FTQ.
• Os POP são difundidos e aplicados uniformemente.
• Existe um esforço continuo para a redução ulterior do NVAA e o
melhoramento do FTQ.
1tYHO
• Para 100% das UTE’s são implantados todos os pontos dos check lists
precedentes.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ¸1¹ µ¶ ·¸¹ º
2UJDQL]DomRGRSRVWRGHWUDEDOKRRVSDVVRV
Resultam eliminação de rejeitos, poeira e sujeira.

Resulta eliminação da área de trabalho de todos os materiais e
objetos desnecessários.
Resultam arrumadas as prateleiras, as mesas de trabalho e os
equipamentos.
6WHS Existem painéis para guardar os equipamentos de uso comum.
Limpeza Existe um armário por local com o material necessário para as
atividades de limpeza.
Resultam evidenciados com cartões os lugares onde há problemas
para resolver (causas de sujeira e poeira).
Resultam delimitados os lugares atribuídos a contentores, suportes,
equipamentos, lixeiras.
6WHS Resultam delimitados e assinalados os lugares atribuídos ao
Arrumação material de refugo, material definitivo e material a ser reparado.
Resultam etiquetados e facilmente legíveis os materiais e as
prateleiras.
As prateleiras foram modificadas para facilitar as retiradas.
As retiradas dos materiais de prateleiras e contentores acontecem
na forma FIFO.
São definidos e efetuados os ciclos para as operações de limpeza e
controle dos postos de trabalho.
São definidos e efetuados os ciclos para as operações de limpeza e
lubrificação de instalações e equipamentos.
6WHS Existem um sistema de LUP e cartões que funciona.
Padrão Foi introduzida a gestão à vista com informações sobre KPI,
absenteísmo, qualidade, mapa das competências, auditoria dos
passos.
São realizadas auditorias regulares sobre os passos, são
visualizadas e seguidas.
São assinalados os postos de trabalho críticos do ponto de vista da
6WHS segurança, ergonomia e qualidade do produto.
Treinamento Foram realizadas ações para a solução das criticidades
ergonômicas, de segurança e qualidade nos postos de trabalho
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ¸Y· µ¶ ·¸¹ º
críticos.
Está disponível uma sala para treinamento.
Efetua-se formação sobre o produto para aprofundar as
características aptas a resolver criticidades de projeto e qualitativas.
Efetua-se formação sobre kanban e a movimentação / fornecimento
de materiais.
Foi introduzido o KPI sobre FTQ que certifica um melhoramento
consolidado.
Foi implementado um sistema de coleta e premiação das propostas
de melhoramento.
Foi realizado treinamento a Líder de UTE e CPI sobre NVAA e JIT.
Foi aplicado o sistema JIT para o fornecimento dos materiais.
Está presente o sequenciamento nos postos de trabalho nos quais
6WHS existem 4 ou mais números de desenho para o mesmo
JIT – NVAA componente.
Foi efetuada uma análise das NVAA nos postos de trabalho
São quantificáveis as NVAA eliminadas.
Estão presentes os planos de alinhamento para a redução das
NVAA nos postos analisados
A formação sobre NVAA e JIT envolve também os operários.
O envolvimento dos operários é demonstrado por um número
consistente de propostas de melhoramento.
6WHS
Nos postos de trabalho foram criados os procedimentos
Padronização
operacionais padrões (POP).
Estão presentes grupos de trabalho para a análise dos postos de
trabalho e a contínua redução das NVAA.
Chefes UTE e CPI mantêm sob monitoramento constante as NVAA,
JIT e FTQ.
6WHS
Os POP foram difundidos e aplicados uniformemente.
Difusão
Existe um esforço contínuo para o melhoramento ulterior das NVAA
Padronização
e FTQ.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ¸'³ µ¶ ·¸¹ º
$00DQXWHQomR$XW{QRPD
1tYHLVGHDYDOLDomR0DQXWHQomR$XW{QRPD
½¿¾À1ÁÂÄÃÀÅ§ÆÇÉÈÊÁÂÌË'ÀÇÍÉ¾
0. >1HQKXPD DomR@
Não há atividades para envolver os operadores na
manutenção cotidiana e no melhoramento.
1. >5HDWLYRDR3UHYHQWLYRSDUDDViUHDVPRGHOR@Foram escolhidas as máquinas
modelo entre os maquinários AA com as maiores perdas por avarias devido à
falta de condições de base e foram implementados corretamente os Steps 1-3
para corrigir os padrões. Introduzida a gestão visual (ex. Segurança,
instrumentos, manuais, níveis de óleo, aparelhos de controle, etc). A
programação do CIL (Limpeza, Inspeção, Lubrificação) é mostrada de maneira
visual na máquina e é respeitada. São feitas auditorias regulares nos steps, cujo
êxito é visualizado e atualizado.
2. >3UHYHQWLYR SDUD DV iUHDV PRGHOR RQGH R $0 SRGH VHU MXVWLILFDGR@ Step 4
para máquinas modelo. 6H R VWHS QmR IRU HFRQRPLFDPHQWH MXVWLILFiYHO
PRGLILTXHRHOLPLQDQGRSDUWHVGRPHVPRHLQFOXLQGRHOHPHQWRVQRYRVWDLV
FRPR ), RX 4& IHLWRV SHOR RSHUDGRU D ILP GH WRPDU FXLGDGRV UHODWLYRV D
DWXDOL]Do}HVGRHTXLSDPHQWRGHIRUPDTXHRVWHSSRVVDVHUMXVWLILFDGRH
RV RSHUDGRUHV DLQGD FUHVoDP H DSUHFLHP DSUHQGHU. Foram completados os
Step 1 – Step 3 em 50% das máquinas classe AA/. Os KPIs são medidos
regularmente pelos operadores. Existe um local dedicado ao treinamento. A
análise custos / benefícios demonstra os benefícios da AM.
3. >3UHYHQWLYR SDUD DV iUHDV SULQFLSDLV@ Step 5 para máquinas modelo. 6H R
VWHS QmR IRU HFRQRPLFDPHQWH MXVWLILFiYHO PRGLILTXHR HOLPLQDQGR SDUWHV
GR PHVPR H LQFOXLQGR HOHPHQWRV QRYRV WDLV FRPR ), RX 4& IHLWR SHORV
RSHUDGRUHVDILPGH WRPDUFXLGDGRVUHODWLYRV DR SURFHVVRGHIRUPDTXHR
VWHS SRVVD VHU MXVWLILFDGR H RV RSHUDGRUHV DLQGD FUHVoDP H DSUHFLHP
DSUHQGHU
Step 1 – Step 3 (4) em todas as máquinas de classe AA. Step 1 –
Step 3 nas máquinas de classe A.
4. >3UyDWLYR SDUD DV iUHDV PRGHOR@ Step 6 para máquinas modelo. 6H R VWHS
QmR IRU HFRQRPLFDPHQWH MXVWLILFiYHO PRGLILTXHR HOLPLQDQGR SDUWHV GR
PHVPR H LQFOXLQGR HOHPHQWRV QRYRV WDLV FRPR ), RX 4& IHLWR SHORV
RSHUDGRUHV SDUD TXH VH WRUQHP UHVSRQViYHLV SHOR SURFHVVR H SHOD
*DUDQWLD GD 4XDOLGDGH GH IRUPD TXH R VWHS SRVVD VHU MXVWLILFDGR H RV
RSHUDGRUHVDLQGDFUHVoDPHDSUHFLHPDSUHQGHU Step 5 para as máquinas de

classe AA. Step 1 – Step 3 (4) em todas as máquinas de classe AA + A.
5. >3UyDWLYR SDUD DV iUHDV SULQFLSDLV@ Step 7 para máquinas modelo. 6H R VWHS
QmR IRU HFRQRPLFDPHQWH MXVWLILFiYHO PRGLILTXHR HOLPLQDQGR SDUWHV GR
PHVPR H LQFOXLQGR HOHPHQWRV QRYRV WDLV FRPR ), RX 4& IHLWR SHORV
RSHUDGRUHV D ILP GH WRPDU FXLGDGRV UHODWLYRV j SURGXomR GH IRUPD TXH R
VWHS SRVVD VHU MXVWLILFDGR H RV RSHUDGRUHV DLQGD FUHVoDP H DSUHFLHP
DSUHQGHU Step 6 para as máquinas de classe AA. Step 1 – Step 3 (4 - 5) em
todas as máquinas de classe AA+A. A autonomia começa a existir e se difunde

das máquinas modelo para as máquinas de classe A e gradualmente para as de
classe B com justificativa econômica.
1RWD0DTXLQDFODVVH$$ GRWRWDOPDTXLQDVFODVVH$ GRWRWDO
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ¸¸ µ¶ ·¸¹ º
6WHSVGD0DQXWHQomR$XW{QRPD
6WHSV HP$XWRQRPRXV0DLQWHQDQFH
Atividades de desenvolvimento 3DVVR

da manutenção autônoma, ï Ð ÚKà Ó?Ñ£ÕPßfÓ
manutenção programada, çIÓKÚKà ÜGÝÖÕféGà ê×?Ý§Ñ£Õ
ØKÝ§ÑÊÒÙ ÓBà Õ?Ñ£Óf×Kà Ó
gestão do controle de qualidade 3DVVR Ð ÑÊÒÙ ÕI×Gà ÕGßÝ
e da segurança. ë á çfÕI×Ð ÔKÕGÛKÜGÝèßÝ
ÒIÝIÚKàoÝèßIÓ
àÄá Õfì?ÕIÙ íIÝÖÓ
3DVVR íIÝéKÚ?ÓIîJÓKÓfÒÐ ×Iç
æ ×GÚfÒ?ÓGÛKÜGÝ
3DVVR
ÕIéGà ê×IÝ§Ñ£Õ
æ ×GÚfÒ?ÓGÛKÜGÝèçfÓIá ÕfÙ
3DVVR Verificar esse ponto e
avaliar os benefícios
äfÕGßá åfÓBÚ
Ð ×Ð ØIÐ ÕIÐ Ú
3DVVR
ÞEÓGßÐ ÛBÜ?ÝÖÓPØKÝ×Gàâá ÝÙ Ó

ßIÕKÚEã Ý×Gà ÓKÚPßfÓ
3DVVR ØKÝ×Gà ÕIÑÊÐ ×?ÕGÛKÜGÝ
ÏÐ ÑÊÒ?ÓKÔBÕÖÐ ×fÐ Ø?Ð ÕfÙAÓ
Ð ×KÚÒ?ÓGÛBÜ?Ý
MANUFACTURING
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGD0DQXWHQomR$XW{QRPD
A Manutenção Autônoma é uma técnica chave para envolver os operários

em atividades de melhoramento WCM e para estimular um sentido de
propriedade em relação às máquinas e suas condições de base. Onde as
perdas e as quebras são devidas à degradação das condições de base o AM
pode produzir resultados imediatos.
Os passos 1-3 devem ser implementados sistematicamente assegurando

que cada passo seja conhecido, aplicado e auditado. Implementar AM e PM
contemporaneamente é a melhor maneira de maximizar os resultados e
tornar mais rápido sua conclusão.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ¸1Î µ¶ ·¸¹ º
1tYHO
• É corretamente seguida a classificação dos equipamentos identificando a

máquina AA-A-B-C.
• Nas máquinas AA são identificadas as perdas devido à falta de condições de
base.
• 2 ou mais máquinas completaram o passo 3 com verificação por meio de
auditoria.
• Aumentando o conhecimento da máquina (pessoas, máquina, materiais), o
risco ligado às atividades de AM é reduzido ou eliminado, com um uso
documentado de One Point Lessons sobre segurança gerados dos vários
canteiros de AM.
• É demonstrado um aumento de performance em relação a paradas e perdas
ligado às atividades de AM. Os efeitos nas áreas modelo são claramente
calculados e mostrados.
• É identificado e evidenciado o resultado ligado ao alcance de cada step do
AM.
• As máquinas são conservadas limpas com um padrão elevado. Passo 2
realmente completado (demonstrações evidentes de contramedidas contra as
fontes de sujeira, contaminação e áreas de difícil acesso e o monitoramento
dos indicadores específicos).
• Redução demonstrada dos tempos de limpeza (> 90%).
• Planos de atividade utilizados e mantidos pelos times com medição pelo
menos diária do desempenho ao final da redução de perdas e redução dos
tempos de limpeza.
• Existe um sistema em funcionamento de LUP e cartões.
• Foi introduzida a Gestão à vista, com informações sobre a segurança, os
manuais, os níveis do óleo, manômetros... (Activity Board incluso).
• O apoio da manutenção Profissional é adequado às necessidades das
atividades de AM (80% dos cartões emitidos estão resolvidos).
• Para as máquinas que alcançaram o step 3, o ciclo de
Limpeza/Inspeção/Lubrificação está exposto e é seguido.
• Foi desenvolvido um manual para formação sobre AM para os steps de 0 – 3
para dar suporte à expansão horizontal.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ðtñ òó ôðõ ö
• Foram executadas Auditorias regulares nos passos, sendo visualizadas e
seguidas.
1tYHO
• O top 50% das máquinas de classe AA / A completaram o passo 3

• Uma análise custos / benefícios demonstra os benefícios do AM
• É disponível uma sala de treinamento com calendário de formação (“legado”
ao People Development) que envolve os 100% dos empregados dedicados as
máquinas AA/A para todos os turnos
• Os KPI evidenciados no check list de nível 1 são regularmente medidos pelos
operadores.
• Existe uma serie de módulos formativos para sustentar a formação, seja
sobre os ciclos inspeção/limpeza/Lubrificação (CIL) como “generato” sobre as
máquinas no Step 3, seja sobre funcionamento da maquina para aumentar a
capacidade de diagnose dos operários durante a inspeção geral.
• O funcionamento da máquina é bem conhecido e as anomalias são
identificadas corretamente.

1tYHO
• Nas máquinas modelo foi completado Step 5, com auditoria interna de

verificação
• Step 3 sob todas as máquinas de classe AA, com auditoria interna de
verificação
• Os resultados são claramente registrados e mostram os benefícios na
confiabilidade e/ou econômico.
• O time que opera as máquinas modelo elaborou e aplicou autonomamente
um calendário de manutenção.
• As micro paradas nas máquinas modelo (Step 5) são continuamente
reduzidas (emprego de, pelo menos, um instrumento avançado como PPA).
• É demonstrada uma redução substancial das limpezas técnicas em nível de
estabelecimento graças a extensão horizontal do Step 3 (AA/A).
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ð÷ òó ôðõ ö
1tYHO
• As máquinas modelo completaram o Step 6, com auditoria interna de

verificação.
• Step 5 para todas as máquinas de classe AA, com auditoria interna de
verificação.
• Step 1-3(4) para todas as máquinas de classe AA/A, com auditoria interna de
verificação.
1tYHO
• As máquinas modelo completaram o Step 7, com auditoria interna de

verificação.
• Step 6 para todas as máquinas de classe AA, com auditoria interna de
verificação.
• Step 1-3(4,5) para todas as máquinas de classe AA/A, com auditoria interna
de verificação.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ðtø òó ôðõ ö
300DQXWHQomR3ODQHMDGD
$YDOLDomRGRVQtYHLVGH0DQXWHQomR3ODQHMDGD
0DQXWHQomR3ODQHMDGD
0. >1HQKXPD DomR@ Aplica-se principalmente a Manutenção com base nas avarias.

Nenhuma medida de MTBF e MTTR é realizada nas principais máquinas e
componentes.
1. >5HDWLYR DR SUHYHQWLYR@ Todos os maquinários do estabelecimento são
classificados entre AA, A, B e C. As máquinas modelo para a Manutenção
Profissional foram identificadas e os Step 1 – Step 3 foram aplicados. Os mapas
das avarias mostram de maneira visual o tempo de parada e o número de
avarias por processo (área) e por tipo de defeito (ex. mecânico, elétrico, de
processo, etc.). Existe um livro máquina, atualizado com as avarias/problemas.
O MTBF e o MTTR dos principais componentes das máquinas são medidos. O
planejamento PM (calendário de manutenção) está presente na máquina e é
respeitado (conformidade de mínimo 80%, respeito a quanto planejado e não
completado). As funções das máquinas foram restauradas como original. As
contaminações foram eliminadas/controladas/contidas (mais de 90% em relação
ao dado base). Os Step de 1 a 3 devem ser completamente implementados para
a correção dos padrões. São feitas auditorias regulares nos steps, cujo êxito é
visualizado e atualizado. Aplicação dos 5S no Box de manutenção.
2. >3UHYHQWLYR SDUD DV iUHDV PRGHOR@ Efetuados os Steps de 4 a 5 nas máquinas
modelo. Os Steps de 1 a 3 para todas as máquinas classe AA foram aplicados.
Da análise dos componentes quebrados a “lição aprendida” é difundida e
aplicada aos componentes similares em condições similares. É possível
encontrar as peças e componentes no almoxarifado no tempo máximo de 3
minutos.
3. >3UHYHQWLYR SDUD DV iUHDV SULQFLSDLV@ Existe uma ligação lógica entre as
atividades de AM e PM e a manutenção com a parada programada. Para as
máquinas AA que não são cobertas por AM e/ou PM, é praticada a manutenção
dos componentes. Foi desenvolvido um sistema de gestão baseado nas
tendências para os componentes das áreas modelo ao qual é aplicável. O MTTR
é estratificado.
4. >3UyDWLYR SDUD DV iUHDV PRGHOR@ Step 6 para as máquinas modelo. Passa-se
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ð1ù òó ôðõ ö
a manutenção planejada em base ao tempo (Time Based Maintenance) ao
monitoramento baseado nas condições da máquina (Condition Based
Monitoring). Step 5 para todas as máquinas classe AA. Step 1 ~ 4 para as
máquinas classe A. 99% de confiabilidade.
5. >3UyDWLYR SDUD DV iUHDV SULQFLSDLV@ Step 7 para as máquinas Modelo. Step 6
para as máquinas classe AA. Step de 1 a 5 para as máquinas classe A. 99,9%
de confiabilidade. CMSS integrado para o almoxarifado, as ordens de trabalho, a
história das máquinas, as operações e os relatórios das atividades de PM.
6WHSVGD0DQXWHQomR3ODQHMDGD
6WHSVHP0DQXWHQomR3ODQHMDGD
3DVVR
Gestão dos
3DVVR
custos de
manutenção
3DVVR
Construção de
um sistema de Implantação de
um sistema de
manutenção manutenção
3DVVR
Construção de preditiva (trend planejada
um sistema de management)
manutenção
Contramedidas periódica
3DVVR sobre os pontos
fracos das
Definição de máquinas e
3DVVR padrões de aumento da vida
manutenção média dos
componentes
Reversão do
3DVVR
desgaste
(breakdown
Eliminação e analysis)
prevenção do
desgaste acelerado
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGD0DQXWHQomR3ODQHMDGD
A manutenção profissional é uma atividade vital para garantir a total

confiabilidade da produção e da qualidade a partir do processo de trabalho a
custos mínimos e com mínimas paradas para manutenção.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ð1ú òó ôðõ ö
O apoio do pessoal de manutenção é essencial para o sucesso na aplicação
da manutenção autônoma. A implementação contemporânea de AM e PM
nas máquinas críticas é a mais eficaz.
1tYHO
• Todas as máquinas são classificadas por prioridade AA, A, B e C (padrão

Fiat.)
• Todas as máquinas críticas com problemas atacados mediante PM
completaram o step 3 com auditoria.
• Máquinas não do mesmo tipo e de dimensões significativas, com um
suficiente número de partes. (ex: aviso sonoro ou transportador)
• Housekeeping difusa e não mais na fase inicial na oficina de manutenção.
• Descritas todas as Odl (Ordem de Trabalho), mensuradas e monitoradas sua
evolução.
• Existe um sistema evoluído de gestão dos cartões que permite separar os
cartões ligados a AM daqueles de PM e Segurança.
• Foi desenvolvido um procedimento de lubrificação e relativo sistema de
controle para toda a unidade.
• Foram evidenciados sinais de melhoramento do sistema de gestão das peças
de reposições.
• Suporte ativo á manutenção autônoma foi demonstrado (solução dos cartões,
treinamento, controle das fontes de sujeira).
• Gestão à vista operativa e atualizada pelos operadores. (parte de AM).
• Mapa dos defeitos utilizado com evidência para mostrar a duração das
paradas, o número das falhas por área de processo e por tipo de defeito (ex.
mecânico, elétrico, processo…)
• Livro máquina disponível a bordo da máquina (padrão Fiat) e atualizado com
as paradas e os defeitos.
• Funcionalidade da máquina restaurada nas condições iniciais.
• Fontes de sujeira eliminadas/ controladas/ contidas (redução de 90% em
relação às condições iniciais)
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ûõ òó ôðõ ö
• MTBF e MTTR das máquinas críticas e da unidade administradas por gestão
à vista e monitoradas com evidência.
• MTBF medido para os componentes.
• Além do MTBF é monitorado e visualizado (para cada componente) também o
tempo entre uma quebra e outra.
• Medição do desempenho (OEE) das máquinas envolvidas na PM expostas e
monitoradas freqüentemente, mostrando claramente o melhoramento devido
a PM (objetivo 0 paradas)
• Reuniões regulares para analisar as paradas mais significativas com a
utilização de ordem de trabalho (número de OdL [Ordini di Lavoro] atendidas)
• Causas raiz determinadas pelo menos para as máquinas de classe AA e A
envolvidas.
• Manutenção PM planejada disponível a bordo da máquina e executada (pelo
menos 80% de conformidade executada/ planejada)
• Procedimentos de manutenção padrão (SMP) disponíveis onde for necessário
• Monitoramento da manutenção periódica (execução a tempo, execução
completa)
• Auditorias regulares nos passos conduzidas conforme o sistema de Auditoria
Fiat, exposto e seguido.
• Plano de desenvolvimento para PM estabelecido e seguido.
1tYHO
• Máquinas de classe AA (5% de todas as máquinas) no passo 3.

• Sistema de Planejamento e Programação da manutenção implementado e
testado.
• KPIs para disponibilidade sendo procuradas e plano alcançado na matriz E
(para máquinas modelo).
• As peças de reposição podem ser encontradas em menos de 90 segundos
nos almoxarifados.
• Causas raiz definidas para todos os defeitos.
• Tempo de parada total anual para manutenção de unidade menor de 416h
(=52x8)
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ûô òó ôðõ ö

1tYHO
• MTTR estratificados.
• Tempo de parada total anual para manutenção de uma unidade: menor de
208h (=52x4). Do setor produtivo do processo com alto nível de
contramedidas a cada 2 semanas realizando 8 horas de parada para limpeza.
• Sistema de gestão dos trend dos componentes da máquina envolvida.
• 2 máquinas criticas no step 5.
• Nas máquinas críticas é utilizada a classificação dos componentes para
determinar a implantação da CBM – manutenção sobre base das condições
da máquina – manutenção preditiva.
1tYHO
• Step 6 nas áreas críticas, step 5 em todas as máquinas de classe AA, steps
de 1 a 4 para todas as máquinas de classe A.
• 10 melhores práticas (melhores performances para difusão e referência)
desenvolvidas e difundidas pela PM – substituir esse ponto com passagem de
PM a CBM e a Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM), Engenharia
da Qualidade e Gerenciamento de tempo real (RTM).
• Confiabilidade técnica de 99%.
1tYHO
• Passo 7 nas áreas críticas, passo 6 em todas as máquinas de classe AA,

passos 1 a 5 para todas as máquinas de classe A.
• Confiabilidade técnica de 99,9%.
• Sistema informativo (CMMS: computerized maintenance management
system) de gestão para: almoxarifados, ordens de trabalho, história das
máquinas, cálculo de MTBF e MTTR, objetivos e relatórios da PM.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página û^ü òó ôðõ ö
&RQWUROHGH4XDOLGDGH
1tYHLVGHDYDOLDomRGR&RQWUROHGH4XDOLGDGH
&RQWUROHGH4XDOLGDGH
0. >1HQKXPDDomR@ Não é praticado um Controle de Qualidade oportuno. Com

base na inspeção os produtos bons são separados dos rejeitados. O Cp e o Cpk
não são medidos.
1. >9LVmRWRWDODQiOLVH0PHGLGRV&S&SN@ A matriz QA foi desenvolvida –
analisando aspectos externos de qualidade (cliente) e defeitos identificados
internamente. Quantidade e impacto sobre os custos dos defeitos de qualidade
são identificados de forma clara. Em base a matriz QA, foram escolhidos os
processos modelo para o Controle de Qualidade, e uma análise 4M para os
pontos críticos do processo é realizada de forma apropriada. Step 1 ~ Step 4
foram aplicados. Os resultados no melhoramento do Controle de Qualidade
mostram benefícios. Cp e Cpk são medidos.
2. >(VWDEHOHFLPHQWRGDVFRQGLo}HVGH]HURGHIHLWRVSDUDDViUHDVPRGHOR@
Step 5 alcançado nos processos modelo. As 5 Condições para o zero defeito

foram impulsionadas ao nível máximo até identificar a causa origem dos
problemas de qualidade. As condições para zero defeitos são conhecidas para
mais de 40% dos problemas de qualidade e os padrões operacionais são bem
definidos para esta finalidade. Step 1 ~ Step 4 de melhoramento da qualidade
para os processos classe AA.
3. >(VWDEHOHFLPHQWRGDVFRQGLo}HVSDUD]HURGHIHLWRVDSOLFDomRGH33$SDUD
SUREOHPDVGLItFHLVHFU{QLFRV@ PPA (Process Point Analysis) é aplicada aos

pontos críticos do processo para determinar as causas desconhecidas dos
problemas de qualidade. São preenchidas a matriz-X e a matriz-QM para
estabelecer os padrões operacionais para as máquinas relacionadas aos
problemas de qualidade. Para os erros humanos, os POP (Procedimentos
Operacionais Padrões) são bem apropriados em caso de falta de conhecimento
ou competência. Dispositivos (prova a erro) são largamente usados em caso de
esquecimento, desatenção, etc.
4. >$SOLFDomRGHPpWRGRVPDLVDYDQoDGRV@ Step 6 para os processo modelo.
Para identificar os fatores qualitativos são aplicados o DOE (Design of
Experiment) e/ou os Taguchi Methods para aqueles problemas de qualidade que
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ýtþ ÿ þ
foi comprovado ser difícil analisar mesmo com o PPA. Efetua-se a Análise de
variâncias para identificar a contribuição de cada fator. Para os principais fatores
qualitativos se utiliza control chart para controlar a qualidade não dos resultados,
mas das causas. Step 5 para os processos classe AA. Step 1 ~ 4para os
processos classe A. A abordagem é a de passar de um sistema preventivo a um
pró-ativo.
5. >2SURFHVVRHVWiVREFRQWUROH$VFDUWDVGHFRQWUROHVmRXVDGDVSDUD
FRQWURODUDTXDOLGDGHSRUFDXVDV@ Step 7 para os processos modelo. A

abordagem é pró-ativa. O processo está bem estabilizado e sob controle. Step 6
para os processos classe AA. Step 5 para processo classe A.

6WHSVGR&RQWUROHGH4XDOLGDGH
A avaliação é baseada nos 5 QtYHLV de implementação apoiados na H[WHQVmR e na

SURIXQGLGDGH de aplicação da metodologia do Sistema de Produção. A
SURIXQGLGDGH de aplicação é avaliada com base em 7 steps, como definidos a
seguir:
Profundidade
! "# $ "
7: Controle das melhores condições é

eficiente e veloz. Controle das tendências, %'&3(*('+08
etc.
6: Executar inspeções diárias e inspeções planejadas, com
base na planilha de inspeção padrão. Matriz de %'&)(*(,+27
Manutenção de Qualidade.
]'C :?@ =DN
5: Estabelecer padrões de inspeção (planilhas) levando
%'&)()('+06 C?> I GZ:DHZA EDJD=?>
em consideração itens / elementos de inspeção
CDH =?YLDC?HDC?> S CN C[p= N G
apropriados
H =?R = A @ G<> ]'=Q ^DGN CU= :<@ G H G>
%'&3(*('+54 U_?@ GH GD> S CN C
UC : L<@ = :?E<FDG#HC?>
I GZ:DHZA EDJ =K> H=[K=DN G
H=?R = A @ G?>
%'&)()('+21
W >D4:@ C Restauração
X<=Q = I = N resultados
%'&)()('+0/ ,OR C?:D@ GP NQ A=?>> =HH = =
dos equipamentos baseada na PPA.
C<> Controle
I G:?HA EDJ?dos
=?> da PPA
C?H =DYZLDCDH?C?> S C N C[\= N G
S = N H CK> I N T:A I KC >M)=DH3:L?E<Análise
FDG#= de FatorH=?das R =A @ causas
G?> desconhecidas. Análise do Ponto de
%'&)(*(,+.- M*=K>?@ C LN C<EDF?G = Q A U A Processo.
:DCDEDF?G#H=(PPA
@ GH -CK> `<a bdc edf f g hdij`b g hdk lh\mdn o\f g f )
C?> S G><>DV ;D=A > I C L?>?C<>
2: Restauração das H = S = N Hcondições
corretas CK> I N T:A I deCK> trabalho diante de causas conhecidas. Pesquisa
sobre as condições 4M, tabela das contramedidas contra os defeitos.
9 :<; =?>?@ A BDC?E<FDG#HC?>
I G:?HA EDJ=K> C?@ L<C A > 1: Esclarecer as relações entre as características de qualidade, os equipamentos e o método operativo.
FMEA de Processo, matriz QA
MANUFACTURING
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ýý ÿ þ
&KHFNOLVWGH$YDOLDomRGR&RQWUROHGH4XDOLGDGH
Definir as condições do processo para zero defeito é vital para produzir qualidade de
forma repetível. Para isso é necessário tanto manter as instalações em boas
condições quanto se certificar de que o processo seja capaz de produzir dentro das
especificações requeridas.
É preciso focalizar-se na medição dos inputs mais que medir a qualidade no fim do
processo. Neste contexto é preciso entender “instalações” como “áreas de
processo”. Conseqüentemente providenciar a classificação destas áreas de
processo em A, B e C com base nas perdas (reclamações dos clientes, perdas
excluindo as quebras, paradas/ inícios e trocas tipo “FKDQJHRYHU”). As áreas “A”
devem constituir 50% ou mais das perdas, “A+B” juntas devem cobrir 80% ou mais
das perdas.
1tYHO
Todos os elementos listados abaixo se referem às instalações/ áreas modelo:

• Desenvolvida a Matriz QA – analisando os critérios de qualidade externos
(cliente) e os defeitos identificados internamente, por exemplo, causa de
perdas de produtividade.
• Com base na matriz QA, com a utilização correta da análise 4M, foram
identificados os processos críticos ou urgentes.
• As relações entre as características qualitativas, instalações e método
operativo foram esclarecidas (Análise 4M).
• Foram implementados as contramedidas e os projetos de melhoramento para
as causas dos problemas qualitativos conhecidos.
• O reparo dos problemas críticos surgidos na garantia acontece por meio de
revisão no pátio e/ou áreas de acabamento.
• Process capability determinada e Cp/Cpk medidas.
• No mínimo Cp/Cpk>1.00 para as áreas modelo (áreas críticas)
• Clara demonstração de redução de problemas com continuidade,
conseqüência da aplicação do método de 3UREOHP6ROYLQJ para a qualidade.
• Mínimo 2 projetos completados até o Step 4 (criado o conhecimento do
método).
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ýq ÿ þ
Todos os elementos listados abaixo se referem ao resto das instalações/ áreas:
• É presente uma gestão à vista com os objetivos para os problemas
verificados na garantia, PIC, acabamento e delibera final (coleta de dados
sem evidência de retorno ao processo).
• A gestão à vista presente no quadro de Delibera Final é atualizada
constantemente.
• Os CPIs das UTE interessadas conhecem os indicadores de Qualidade
provenientes da garantia, PIC, acabamento e delibera final. Sabem indicar
em um veículo os principais pontos críticos gerados pelo Time/ UTE.
• Os chefes de Unidade e os G.O. têm um encontro de Qualidade com os
Chefes UTE com agenda definida (deve incluir pelo menos os problemas
críticos nos quais se está trabalhando), no qual são formados os times de
3UREOHP6ROYLQJ
• O CPI não é posicionado na linha pelo menos durante 70% de seu tempo e
demonstra conhecer os maiores problemas de qualidade e as soluções
atuadas para contê-los.
1tYHO
• Os Chefes UTE têm um encontro de Qualidade com os CPIs com agenda

definida (deve incluir pelo menos os problemas críticos nos quais está
trabalhando) no qual são formados os times de 3UREOHP6ROYLQJ
• O CPI não é posicionado na linha pelo menos durante 90% de seu tempo e
demonstra conhecer os maiores problemas de qualidade e as soluções
atuadas para contê-los.
• Foi feito um diagnóstico sobre as cinco principais causas de não delibera, foi
identificada uma ação corretiva e o efeito é conhecido.
• A Delibera Final e o ICP denotam um melhoramento sensível (>30%).
• Os resultados deste processo são documentados no produto por parte do
cliente (ICP e TOC).
• O quadro de Delibera está presente e atualizado em todas as liberações no
fim de trecho e final do processo com os objetivos (coleta de dados e
evidência de retorno de processo).
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ýr ÿ þ
• Os CPIs das UTE interessadas conhecem os indicadores de Qualidade:
Delibera, ICP, TOC, e também os de garantia, PIC, acabamento e delibera
final. Sabem indicar em um veículo os principais pontos críticos gerados pelo
Time/UTE. Existem fichas que documentam as ações implementadas
• Step 5 completado para as áreas modelo (condição para Zero defeitos).
• As 5 perguntas para zero defeitos são conhecidas e aplicadas nos pontos
críticos do processo para procurar as causas raiz dos problemas de
qualidade. As 5 FRQGLo}HV SDUD R ]HUR GHIHLWR são conhecidas para mais de
40 % dos problemas de qualidade e POP estão bem estabelecidas.
• Step 1 – 4 completados nas áreas de classe AA para o melhoramento da
qualidade.
• Clara demonstração de redução dos problemas qualitativos e melhoramento
em Process Capability.
• Quantidade e impacto econômico dos defeitos de qualidade são claramente
identificados.
• As perdas crônicas são analisadas e estratificadas por nível de criticidades
encontradas na delibera final.
• Process capability determinada e Cp/Cpk medidas e sob controle em relação
aos padrões requeridos pela Fiat Auto.
• Cp/Cpk>1.33 para as áreas modelo (áreas críticas).
1tYHO
• 3URFHVV 3RLQW $QDO\VLV (PPA) efetuados para determinar as causas de

problemas qualitativos desconhecidos nas partes críticas do processo.
• Para os problemas de qualidade ligados às instalações são definidas as
matrizes X e QA para estabelecer os padrões operativos.
• Para evitar os erros humanos, são preparados e bem consolidados os POP
para suprir os casos de falta de conhecimento e/ou competências.
• Dispositivos a prova de erro (Poka Yoke) são extensivamente aplicados para
suprir esquecimentos, descuidos, falta de atenção, ausências, etc.
• Nas cinco principais causas de falta de qualidade encontradas em cada
Delibera de Trecho foi realizado um diagnóstico, foi identificada uma ação
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ýs ÿ þ
corretiva e conhece-se o seu efeito medindo uma redução sensível dos
defeitos (>30%).
1tYHO
• Step 6 para as máquinas / áreas modelo.

• Para identificar os fatores de qualidade são utilizados métodos avançados
como o DOE ou os métodos Taguchi; para os problemas de difícil solução é
feita também a análise PPA.
• A análise das variâncias é aplicada para identificar a contribuição de cada
fator. Para os fatores principais são utilizadas Control Chart para medir a
qualidade não a partir dos resultados, mas a partir das causas.
• Passos 4 – 5 para os processos e as áreas de classe AA.
• Passos 1 – 3 para os processos e as áreas de classe A.
• A abordagem está passando de preventiva a proativa.
1tYHO
• Passo 7 para as máquinas / áreas modelo.

• A abordagem é proativa.
• O processo é bem estabilizado e plenamente sob controle.
• Passo 6 para os processos de classe AA.
• Passos 4 - 5 para processos de classe A.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ý#t ÿ þ
6LVWHPDORJtVWLFRGHSURGXomR
1tYHLVGH$YDOLDomRGRVLVWHPDORJtVWLFRGHSURGXomR
6LVWHPD/RJtVWLFRGHSURGXomR
6. >1HQKXPD DomR@ Falta de consideração da sincronização entre vendas,

produção e compras. O nível dos inventários é alto por via da carência de JIT e
da aplicação de métodos tradicionais de produção. O princípio da minimização
da movimentação não é ainda entendido e praticado.
7. >&ULDomR GH XP IOX[R QDV iUHDV PRGHOR@ A montagem produz veículos
baseados em ordens reais. Recebe materiais de forma organizada:
• Materiais volumosos, caros, componentes com muitas variações: abastecimento
seqüenciado;
• Materiais normais: passagem gradual da alimentação tipo "patrulhamento" a
fornecimento cíclico.
• Materiais econômicos ou minuterias: com sistema pleno contra vazio
• O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 160.
• A Funilaria produz os principais subgrupos num sistema produtivo por células
para reduzir os tempos de atravessamento e para minimizar a movimentação de
materiais. O número de carrocerias em chapa: cerca 80
• Existem alguns aspectos de sincronização entre Prensas e Funilaria.
• O nível de estoque de pequenas partes acabadas da estampagem é superior a 5
dias.
8. >&ULDomR GH XP IOX[R QDV iUHDV SULQFLSDLV@ “Existem várias atividades para
criar um fluxo através de todo o estabelecimento. Não são aplicadas somente
movimentações internas mixadas, mas também transportes mixados
(compartilhados) para os materiais comprados dos fornecedores com o escopo
de reduzir o tempo de espera (lead time) e maximizar os giros de estoque.” A
sincronização entre compras e linha de montagem está bem consolidada. O
FIFO é aplicado.
Na montagem:
• Para os materiais volumosos, são aplicadas entregas diretas dos
fornecedores à linha sem a passagem em almoxarifados ou centros de
consolidação.
• A padronização das dimensões das embalagens está bem consolidada.
• Todos os materiais não são mais fornecidos através da inspeção por parte
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ý#u ÿ þ
dos abastecedores de linha, mas ciclicamente através de um sistema de
chamada.
Na Pintura:
• -O número de carrocerias pintadas na montagem: cerca 120.
Na funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 60.
Nas Prensas:
• O nível de estoque das partes pequenas acabadas nas prensas é de cerca 4
dias.
9. >&ULDomR GH XP IOX[R HQ[XWR@ Cada esforço da Diretoria Comercial é para
vender tão uniformemente quanto possível os veículos para poder estabelecer
uma produção nivelada, para criar um fluxo homogêneo através de todo
estabelecimento. A logística interna e externa são continuamente refinadas para
minimizar a movimentação e para ajudar a melhorar a visibilidade. Dentro do
estabelecimento, a produção é sincronizada para todas as partes principais
realizadas internamente (make). FIFO é aplicado em muitos materiais. Os níveis
de estoque são:
• Na Montagem:
• Materiais volumosos, caros, com muitas variações: máximo 2 horas
• Materiais Normais: máximo 2 dias
• Materiais baratos ou minuterias: máximo 7 dias
• Na pintura:
• O número de carrocerias pintadas: cerca 80
• Na funilaria:
• O número de carrocerias em chapa na pintura: cerca 40
• Nas Prensas:
• Partes acabadas estampadas: cerca 3 dias.
10. >&ULDomR GH XP IOX[R H[DWR@ As funções: vendas, distribuição, produção e
compras são completamente integradas para criar um fluxo exato do
recebimento da ordem de entrega. FIFO é aplicado para a maior parte dos
materiais. O giro de estoque é superior a 25. Os níveis de estoque são:
• Na Montagem:
• Materiais volumosos, caros, com muitas variantes: máximo 1 hora
• Materiais Normais: máximo 1 dia
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página vw xy z'{w |
• Materiais econômicos ou minuterias: máximo 5 dias
• Na pintura:
• O número de carrocerias pintadas na montagem : cerca 60.
• Na Funilaria:
• Nas Prensas:
• Partes acabadas estampadas: cerca 2 dias.
11. >&ULDomR GH XP IOX[R FRQWURODGR@ O método da programação de seqüência
rígida é aplicado em todo o estabelecimento. Existe uma plena sincronização
entre vendas, distribuição, produção e compras para criar um fluxo controlado
para o recebimento da ordem à entrega. O Lead Time do recebimento da ordem
na entrega à rede de vendas é de 5 dias. O conceito de minimizar a
movimentação é bem entendido e colocado em prática. FIFO é aplicado na
totalidade dos materiais. O giro de estoque é superior a 40. Os níveis de estoque
são:
• Na Montagem:
• Materiais volumosos, caros, com muitas variações: máximo 30 minutos
• Materiais Normais: máximo 0,5 dia
• Materiais econômicos ou minuterias: máximo 2-3 dias
• Na Pintura:
• O número de carrocerias na montagem: cerca 40.
• Na Funilaria:
• Nas Prensas:
• Partes acabadas estampadas: 1 dia
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página vz xy z'{w |
6WHSVGRVLVWHPDORJtVWLFRGHIiEULFD
A SURIXQGLGDGH de aplicação é avaliada com base em 7 Steps, como

definidos a seguir:
Profundidade
VWHSV HP/RJtVWLFDQ D(PSUHVD
3 3' jjZ

3jZj
**jZ)
'*Z3
~Zp )*jZ ,0 3DVVR
Z jd)
3p*d) * *j
3DVVR
, ))Z3
¥ * *j 33'¡)j * ¢
'*Z3 )2*£ ¤3 d )3
3DVVR
~ 3 ' j* Z* Criar um Criar um
p fluxo preciso fluxo
3 *\) 3DVVR controlado
~3 ' j* Z*j
j
~3 **j*)*\ jd) 3DVVR
j Z )Z)* Criar um fluxo contínuo
3Zp ZZ*
*3 Z 3DVVR
3DVVR
2EVHUYDomR : 7 Passos
Criar um fluxo específicos por Oficina em anexo
&KHFNOLVWSDUDDDYDOLDomRGRVLVWHPDORJtVWLFRGHIiEULFD
O Checklists é diferenciado para cada uma das Oficinas. Tal diferenciação é

devido as especificidade de cada Oficina objetivando garantir um nível suficiente
de detalhe para guiar da melhor forma possível o percurso de auto-avaliação.
1tYHO
3UHQVDV
• Falta sincronização entre compras, produção e fornecimento em relação à

Funilaria.
• Acumulo de estoque em relação à Funilaria maior que 5 dias por falta de JIT
• O principio de movimentação mínima de materiais ainda não esta
compreendido.
)XQLODULD
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página v} xy z'{w |
• Falta sincronização entre compras, no fornecimento de componentes das
Prensas e na produção de carrocerias e fornecimento de carrocerias para
a Pintura.
• Acumulo de estoque em relação à Funilaria maior que 5 dias por falta de JIT
• Falta compreensão do conceito da mínima movimentação dos materiais.

3LQWXUD
• Falta sincronização no fluxo da Funilaria para a Pintura e da Pintura para a

Montagem, no planejamento.

0RQWDJHP
• Falta sincronização entre vendas, produção e compras

• Elevado estoque por falta de aplicação de JIT
0iTXLQDV
• Falta sincronização entre compras, peças fornecidas pela fundição,

engenharia (transmissão) produção e fornecimento para montagem.
• O principio da mínima movimentação de material não está compreendido.
1tYHO
• As necessidades da funilaria, pintura, montagem e delibera são bem

identificadas e compreendidas.
• É efetuada uma análise dos gaps e definidas as metas.
• Um plano de atividades de melhoramento (com datas determinadas) foi
estabelecido.
• O nível de motivação não está ainda bastante alto.
• Existe um sistema de auditoria capaz de verificar se os steps estão sendo
seguidos corretamente.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página v { xy z'{w |
3UHQVDV
• Existe um determinado grau de sincronização entre prensas e funilaria

(compras – produção - funilaria).
• As áreas modelo onde se devem aplicar a organização da linha, SMED e
fornecimento em fluxo são identificadas.
• Em tais áreas são aplicados os Steps 1-3 para corrigir os padrões
• Os processos sobre a matéria prima, do corte e do produto final são
organizados em fluxo.
• O nível de estoque: +- 5 dias
• Perdas por avarias e pequenas paradas: +- 15%
• As perdas de Set-up: +- 15%
• Percentual de retrabalho: +- 4 – 5%
• SSAR: Standard Sequence Achievement: +- 70%
• STAR: Standard time Achievement Rate: +- 75%
• Taxa de Absenteísmo: +- 10%
)XQLODULD
• Existe um determinado grau de sincronização entre funilaria e pintura

(compras – produção – pintura).
• As Áreas modelo onde se devem aplicar a organização da linha, SMED e
alimentação em fluxo são identificadas.
• Em tais áreas são aplicados os Steps 1-3 para corrigir os padrões.
• Do Processo de estampagem ate o final da linha são organizados em fluxos.
• O número de produtos acabados para a Pintura: +-80.
• As perdas por avarias e pequenas paradas: +- 15%.
• O percentual de peças boas no primeiro controle: +- 75%
• O percentual de retrabalho é de 4 – 5 %
• Standard Production Lead time Ratio é maior que 5
• Standard Sequence Achievementt Rate: +- 70%
• Standard Time Archivement Rate: +- 75%
• A taxa de absenteísmo: +- 10%
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página v¦ xy z'{w |
3LQWXUD
• Existe um determinado grau de sincronização entre funilaria, pintura e

montagem.
• As Áreas modelo onde se devem aplicar a organização da linha,
alimentação da linha e recebimento de carrocerias são identificadas.
• Em tais áreas são aplicados os Steps 1-3 para corrigir os padrões.
• Existe um fluxo para a área modelo e linha.
• Avarias e micro paradas: +- 10%
• Peças boas no primeiro controle: +- 75% (primário, intermediário, top)
• Número de defeitos por veículo: cerca de 10 (primário, intermediário, top)
• Tempos vazios técnicos de carroceria por retrabalhos maiores de 1 hora: +-
7%
• Tempo vazios técnicos: +- 5 horas
• SPLTR: 2
• SSAR: +- 70%
• STAR: +- 75%
• Número de carrocerias pintadas ente Pintura e Montagem: +- 160
• Taxa de absenteísmo: +- 10%
0RQWDJHP
• A Montagem produz baseada em ordens reais e recebe os materiais de

maneira organizada.
• Materiais volumosos/caros/muitas variantes: seqüências de abastecimento
• Artigos normais segundo ciclo de referimento (não por emergência) com
passagem de “patrulhamento” a ciclo de fornecimento.
• Artigos pequenos e baratos: vazios para cheios
• As áreas modelo onde se devem aplicar os Steps 1 – 3 são identificados e
os relativos padrões estão corretos. Em tais áreas existe e gerem um fluxo
• As perdas por avarias e pequenas paradas são cerca de 10%
• O percentual de peças boas no primeiro controle é cerca de 75%.
• O percentual de retrabalho é de 4 – 5 %.
• Standard Sequence Achievement Rate: +-70%
• Standard Production Lead time Ratio : +- 75%
• A taxa de absenteísmo: +- 10%
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página v#v xy z'{w |
0RWRSURSXOVRU PHFkQLFD
• As requisições provenientes da montagem são compreendidas.

• Metas são estabelecidas e os gaps analisados.
• Está sendo desenvolvida uma ficha master.
• Existe certo grau de sincronização entre compras, produção e fornecimento
para montagem.
• A motivação não está ainda bastante alta.
• Áreas modelo, layout das linhas e organização do lado linha, redução do
tempo de troca e linhas para avançamento escolhidas, onde têm sido bem
aplicados steps de 1-3 para corrigir os padrões.
• Existe um fluxo para os itens elencados e para muitos itens das áreas e
linhas modelo.
• Existe um sistema de auditoria capaz de verificar se os steps estão sendo
seguidos corretamente.
• Quebras e pequenas paradas: +- 15%.
• Direct going rate: +- 95%.
• SPLTR: maior que 50
• Taxa de retrabalho e refugos: +- 4-5%
• SSAR: +- 80%
• STAR: +- 85%
• Estoque final: +- 4 dias
• Taxa absenteísmo: +- 9-10%
1tYHO
• Lógica FIFO iniciando e sendo aplicada para certo número de componentes.

• O conceito de mínima movimentação de materiais é compreendido e
iniciado, sendo aplicado por passos.
• Os steps 1-3 são aplicados em todas as áreas muito importantes.
• Os steps 4-5 são aplicados nas áreas modelo.
• As análises custos/benefícios comprovam as melhorias provenientes da
novidade introduzida na logística.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página v § xy z'{w |
3UHQVDV
• Existe algum grau de sincronização entre prensas e funilaria (compras-

produção-funilaria).
• O fluxo de matéria-prima a “tranciati” ao poduto final nas áreas modelo
funcionando bem e o nível de estoque é de cerca de 4 dias.
• As perdas por avarias e micro paradas são cerca 10%.
• Perdas por setup são cerca de 12%.
• O percentual de retrabalho é 2 – 3%.
• Standard Sequence Achievement Rate: +-75%
• Standard Production Lead time: +- 80%
• A taxa de absenteísmo:+- 8%
)XQLODULD
• Existe algum grau de sincronização entre funilaria e pintura (compras-

produção-pintura).
• Nas áreas modelo o fluxo da estampagem ao fundo da linha de carrocerias
funciona bem.
• O número de carrocerias para a Pintura:+-60
• As perdas por avarias e micro paradas:+- 10%
• Peças boas no primeiro controle:+- 80%
• O percentual de retrabalho é 2 - 3 %.
• Standard Production Lead Time : +- 5%
• Standard Sequence Achievement Rate:+- 75%
• Standard Time Achievement Ratio:+- 80%

3LQWXUD
• Existe algum grau de sincronização entre área de carroceria, funilaria e

montagem.
• Existe um fluxo para as áreas modelo e linhas modelo.
• Avarias e micro paradas são cerca de 5%
• Peças boas no primeiro controle:+-80% (primário, intermediário, top)
• Número de defeitos por veículo:+- 7 (primário, intermediário, top)
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página v#¨ xy z'{w |
• Tempos vazios técnicos de carroceria por retrabalhos maiores de 1 hora:+-
6%
• Tempo vazios técnicos:+- 4 horas
• SPLTR: 1,8
• SSAR: +- 75%
• STAR:+- 80%
• Número de carrocerias pintadas ente Pintura e Montagem:+-120
• Taxa de absenteísmo:+-8%

0RQWDJHP
• Existem diversas atividades ao longo de todos os equipamentos para criar

um fluxo.
• Não somente o transporte misturado, mas também os transportes
compartilhados/mistos para mercadorias compradas são praticados para
encurtar o tempo de espera e maximizar o giro de estoque.
• A sincronização entre compras e montagem é bem implementada
• Todos os materiais não são mais fornecidos através de inspeção por parte
dos abastecedores de linha, mas ciclicamente baseado em um sistema
apropriado de chamada.
• Para peças volumosas, entrega direta é realizada pelos fornecedores para a
planta sem serem estocadas em um almoxarifado.
• Padronização do tamanho da embalagem é bem estabelecida
• Nas áreas modelo o fluxo da estampagem ao final da área de carroceria
funciona bem.
• Avarias e micro paradas:+- 5%
• O percentual de retrabalho é 2 -3 %
• Standard Production Lead time Ratio:+- 80%
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ©ª «¬ '®¯ °
1tYHO
• Cada esforço da Diretoria Comercial busca possibilitar vender no modo mais

continuo possível para poder estabelecer uma produção nivelada, tal a
criar um fluxo homogêneo em todo estabelecimento.
• O passo 6 é aplicado nas áreas modelo e linhas.
• O conceito da mínima movimentação de material é compreendido e aplicado
em muitas áreas.
• Os steps 1-5 foram aplicados em todas as áreas mais importantes. Os steps
1-3 foram aplicados nas demais áreas.
• Lógica FIFO iniciada e aplicada para muitos componentes.

3UHQVDV
• Existe um discreto grau de sincronização entre prensas e funilaria (compras-

• Um fluxo da matéria prima de produtos acabados nas áreas modelos é
apurado.
• O nível de estoque é cerca de 3 dias
• Perdas por set up são cerca de 9%
• O percentual de retrabalho é 1%

)XQLODULD
• Existe um discreto grau de sincronização entre funilaria e pintura (compras-

produção-pintura).
• O fluxo da estampagem no final da linha das carrocerias das áreas modelo
é apurado.
• O número de carrocerias para a Pintura:+- 40
• O percentual de retrabalho é 1 %
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ©± «¬ '®¯ °
• O percentual Standard Production Lead Times Ratio:+- 4
• A taxa de absenteísmo:+- de 6%
3LQWXUD
• Existe um discreto grau de sincronização entre área de carroceria, pintura e

montagem.
• O fluxo nas áreas e linhas modelo é apurado.
• Peças boas no primeiro controle:+- 85% (primário, intermediário, top)
• Tempos vazios técnicos de carroceria por retrabalhos maiores de 1 hora:
+- 5%
• SPLTR: 1,6
• SSAR:+- 80%
• STAR:+- 85%
• Número de carrocerias pintadas ente Pintura e Montagem:+- 80
• Taxa de absenteísmo:+- 6%
0RQWDJHP
• O empenho da função de vendas consiste em aplicar a produção nivelada e

gerir o fluxo nivelado em todo o estabelecimento.
• As logísticas ‘interna e externa’ são melhoradas continuamente para
minimizar a manipulação de material.
• No interno do estabelecimento se realiza a produção sincronizada de todos
os componentes de produção interna.
• Os objetivos de estoque: itens volumosos / caros: maximo 2 horas; Artigos
normais: maximo 2 dias; artigos pequenos / baratos: maximo 7 dias
• Existe um razoável nível de sincronização entre compras e montagem
• O fluxo nas áreas e linhas modelo é apurado.
• Avarias e micro paradas são cerca de 2-3%
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ² ¯ «¬ '®¯ °
• O percentual de retrabalho é 1 %

1tYHO
• Lógica FIFO foi aplicada na maior parte das áreas.

• O conceito de mínima movimentação de materiais é compreendido e
aplicado na maior parte das áreas.
• O step 7 está completo nas áreas e linhas modelo.
• Os steps 1-6 foram aplicados em todas as áreas mais importantes.
• Os steps 1-5 foram aplicados nas demais áreas.
• O giro do estoque é maior que 25.
3UHQVDV
• Existe um bom grau de sincronização entre prensas e funilaria (compras-

• O fluxo de matéria prima ao produto acabado nas áreas e linhas modelo
está sob controle.
• O nível de estoque é cerca de 2 dias.
• As perdas por avarias e micro paradas são cerca 1%
• Perdas por setup são cerca de 6%
• O percentual de retrabalho é 0,5%
)XQLODULD
• Existe um bom grau de sincronização entre funilaria e pintura (compras-

• O fluxo de matéria-prima a estampagem ao final da linha nas áreas e linhas
modelo está sob controle.
• O número de carrocerias para a Pintura é cerca de 30
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ²³ «¬ '®¯ °
• As perdas por avarias e micro paradas são cerca de 1%
• Peças boas no primeiro controle são cerca de 90%
• O percentual de retrabalho é 0,5 %
3LQWXUD
• Existe um bom grau de sincronização entre área de carroceria, pintura e

montagem.
• O fluxo nas áreas e linhas modelo está sob controle.
• Avarias e micro paradas são cerca de 1%
• Peças boas no primeiro controle cerca de 90% (primário, intermediário, top)
• Número de defeitos por veículo cerca 4 (primário, intermediário, top)
• Tempos vazios técnicos de carroceria por retrabalhos maiores de 1 hora
cerca de 5%
• SPLTR: 1,4
• SSAR:+- 85%
• STAR:+- 90%
0RQWDJHP
• As funções vendas, distribuição, produção e compras são plenamente

integrados para criar um fluxo consolidado do recebimento à entrega.
• Itens volumosos / caros: máximo 1 hora;
• Artigos normais: Maximo 1 dia;
• Artigos pequenos / baratos: Maximo 5 dias
• Existe um bom nível de sincronização entre compras e montagem
• Existe um fluxo sob controle nas áreas e linhas modelo
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ²´ «¬ '®¯ °

1tYHO
• Lógica FIFO foi aplicada a todas as áreas.

• O conceito de mínima movimentação de materiais é bem compreendido e
aplicado em todas as áreas.
• Os steps 1-7 foram aplicados em todas as áreas e linhas.
• O giro de estoque é superior a 40.
3UHQVDV
• Existe um excelente grau de sincronização entre prensas e funilaria

(compras-produção-funilaria).
• O fluxo de matéria prima a produto acabado é sob controle em todas as
áreas e linhas.
• O nível de estoque é cerca de 1 dia.
• As perdas por avarias e micro paradas são cerca 0,1%
• Perdas por setup são cerca de 3%
• O percentual de retrabalho é 0,1%
• A taxa de absenteísmo é cerca de 2%

)XQLODULD
• Existe um excelente nível de sincronização entre funilaria e pintura

(compras-produção-pintura).
• O fluxo de estampagem ao final da linha de carrocerias está sob controle
em todas as áreas e linhas.
• O número de carrocerias para a Pintura:+- 20
• As perdas por avarias e micro paradas:+- 0,1%
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ²#® «¬ '®¯ °
3LQWXUD
• Existe um excelente grau de sincronização entre área de carroceria, pintura

e montagem.
• O fluxo está sob controle e a programação a seqüência – tempo prefixado.
• Avarias e micro paradas:+- 0,1%
• Peças boas no primeiro controle:+- 95% (primário, intermediário, top)
• Tempos vazios técnicos de carroceria por retrabalhos maiores de 1 h:+- 3%
• Tempo vazios técnicos:maior que 2 horas
• SPLTR: 1,2
• SSAR:+- 90%
• STAR:+- 95%
0RQWDJHP
• Existe um excelente grau de sincronização entre vendas, distribuição,

produção e compras e é implementado um fluxo controlado da ordem de
entrega. Na tabela de programação a seqüência fixa é aplicada em todos
os equipamentos.
• O lead time para a entrega ao concessionário é de 5 dias.
• Existe um excelente grau de sincronização entre Compras e Montagem
• Avarias e micro paradas:+- 0,1%
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ² µ «¬ '®¯ °
6HUYLoRDR&OLHQWH
1tYHLVGHDYDOLDomRGR&XVWRPHU6HUYLFH
&XVWRPHU6HUYLFH
0. Não existe sistema para medir a Satisfação do Cliente. Somente a

disponibilidade e o nível de estoque são controlados.
1. É nomeado um responsável pela satisfação do cliente, com uma
organização que inclui a administração. Existe um sistema para medir a
satisfação do cliente em termos de Q, C e D. A disponibilidade não é de 100%.
Não há controle dos pedidos de cliente perdidos por falta de estoque ou
incapacidade para produzir.
2. Existe um sistema para medir a Satisfação do Cliente em termos de
Q, C e D.A disponibilidade e o nível de estoque de cada material é controlado.
Existe um procedimento para controlar os pedidos de cliente perdidos por falta
de estoque ou incapacidade para produzir. O nível de estoque é superior a 2
semanas.
3. Existe um sistema para sincronizar a produção com as vendas. Os
Lead Time de produção são mínimos, resultando em uma disponibilidade de
quase 100%. O nível de estoque é inferior a 2 semanas.
4. Foi efetuado um Benchmarking externo com os concorrentes e a
fábrica administra a satisfação do cliente com qualidade maior, mais variada e
atraente que os concorrentes.
5. Os clientes são completamente satisfeitos com os produtos adquiridos
em termos de Q, C e D. Disponibilidade de 100%. Número de pedidos perdidos
igual a 0. Níveis de estoque menores que 1 semana. A voz do cliente é
recolhida periodicamente e analisada em detalhe para entender suas
necessidades. A fábrica assume sempre uma atitude proativa para a satisfação
do cliente.
Nota: Q = Qualidade, C = Custo, D = Delivery/ Nível de serviço

Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ²© «¬ '®¯ °
6WHSVGR&XVWRPHU6HUYLFH>6HUYLoRDR&OLHQWH@

Profundidade
êìë³íîîïîñð³òôóõðÇö ÷³ø ù'ïúíïüûý\ø ðþÿð
¶ ·*¸'¸'¹¾Â
àÉ È Ð ç Ð Ó Îå ÌDÄ Í ÄZË ÃÔ Ð É ÊÕ É?Ë
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È3ÜÝ?ÃÝÞ ¶ ·j¸'¸,¹¾½
Í3Î Ë#É?ÏZÐ Ñ Ò ÊZÓ Ð Î Ë
Q: Matriz X Matriz QM
C: ações fundamentadas no CD
Í ÄZË#ÓZÔ Ð É Ê?Õ É?Ë D: Lead Time reduzidos
¶·j¸'¸'¹¼» Q: Matriz QA
C: Cost Deployment
D: Flexibility Deployment
¶·j¸'¸'¹º Definir os objetivos de CS
•Definir as exigências dos clientes em termos de Q, C, D

•Verificar a situação do serviço ao cliente
•As reclamações dos clientes são recolhidas e classificadas
•Verificação e análise dos motivos de perdas de pedidos
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGR6HUYLoRDR&OLHQWH
Um sistema de Serviço ao Cliente de Classe Mundial é vital para manter os

níveis das vendas e para fidelizar os clientes; requer uma cooperação entre
a Direção Comercial, o Manufacturing e a Supply Chain.

1tYHO
• É efetuada uma análise do índice de satisfação do cliente (CSI).

• O índice de satisfação do cliente (CSI) é comparado às ”Promessas ao
Cliente”.
• Anomalias nos serviços e nos problemas (por ex. Lead Time) são
evidenciadas e exibidas.
• Anomalias nos serviços analisadas / estratificadas até as causas raiz nos
quadros á vista de gestão das atividades.
• Carta do Cliente documentada e acessível a todos os clientes

Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ²#² «¬ '®¯ °

1tYHO
• As perdas / as anomalias de CSI (baseadas na “Promessa ao cliente”) são

regularmente analisadas por custos e causas raiz e as contramedidas
adotadas utilizando a técnica do FI.
• Diversos projetos de melhoramento foram completados com um padrão de
alto nível com evidência de uma contínua expansão dos projetos.
• O índice de satisfação CSI é medido em relação às promessas e
documentado
• Existe um sistema para documentar todas as anomalias, que sejam ou não
queixas dos clientes
• Existe um procedimento, seja no departamento que se ocupa do serviço ao
cliente quanto na fábrica, para rastrear os pedidos perdidos que são
recuperados e mostrados em gestão à vista nos quadros de atividades.
• A disponibilidade e o nível de estoque de cada componente são controlados
com regularidade.
• O controle das posições no almoxarifado e o 5S dos almoxarifados é
completamente aplicado.
• O sistema FIFO (First In First Out) é aplicado e funciona para todos os
produtos. Existe um sistema para medir sua funcionalidade.
• O Lead Time dos pedidos é inferior a 48 horas.
• As fábricas e os funcionários são utilizados pelas Vendas como
demonstração aos clientes da qualidade de Fiat Auto e do nível de serviço
ao cliente.
• Existe um sistema para medir o status dos Fornecedores Preferidos para
cada fábrica. Uma análise dos desvios em relação ao que é necessário
para alcançar o status de Fornecedor Preferido. Times das vendas e do
marketing avaliam os clientes e relatam os resultados.

1tYHO
• O índice de satisfação do cliente (CSI) é medido em relação às “Promessas

ao Cliente” e à documentação do serviço (Service Charter).
• Muitos projetos continuados de Focused Improvement são completados no
âmbito Serviço ao Cliente e armazenamento, e os resultados são mantidos
no tempo.
• É demonstrado um sistema sincronizado entre o serviço ao cliente e a
fábrica (diário e semanal).
• O Lead Time desde o pedido até a produção é minimizado (entrega no dia
seguinte ao pedido)
• Anomalias (conforme a documentação de Serviço ao Cliente baseada em
CSI) devidas à falta de disponibilidade dos produtos menores de 0.25%.
• Nível de estoque inferior a 2 semanas (em média)
• Os almoxarifados estão incluídos no Cost Deployment
• Danos produzidos nos almoxarifados e as perdas por estoque são mínimos.
• A fábrica tem fornecedores no mercado classificados com o status de
Fornecedores Preferidos e que foram mantidos durante pelo menos 1 ano.

1tYHO
• Desempenho de World Class demonstrado com um índice de satisfação do

cliente: CSI >99.5% (menos de 5 erros a cada 1000 pedidos) em relação
às promessas ao cliente.
• Pedidos perdidos = 0
• Níveis de estoque inferiores a uma semana
• A fábrica tem fornecedores no mercado classificados com o status de
Fornecedores Preferidos e que foram mantidos por pelo menos 3 anos.
(DUO\(TXLSPHQW0DQDJHPHQW
$YDOLDomRGRVQtYHLVGH(DUO\(TXLSPHQW0DQDJHPHQW
(DUO\(TXLSPHQW0DQDJHPHQW
0. >1HQKXPDDomR@ Não existe um sistema para criar equipamentos orientados a

simplificar a atividade de produção e de manutenção (production e maintenance
friendly equipment).
1. >5HDWLYD@ Está sendo realizada uma primeira tentativa de EEM com a introdução
de um sistema de Early Equipment Management. Modificações substanciais nas
máquinas ainda são necessárias. As máquinas/equipamentos apresentam
muitos pontos fracos de projeto.
2. >3UHYHQWLYR@ Diversas tentativas de EEM existentes com contínuos refinamentos
do sistema de Early Equipment Management. São necessárias modificações
menores. Presença de eventuais feedbacks dos operadores ou dados históricos
relevantes sobre o ferramental. O equipamento não está perfeito e ainda possui
muitos pontos fracos.
3. >3UHYHQWLYRDWpRGHWDOKH@ O sistema EEM tem um bom checklist (cerca 1000
itens de controle) baseada na experiência do estabelecimento em vários níveis,
pelo conceito de plena produção para evitar as variações / modificações nos
projetos não necessárias. Também é especificada a pessoa responsável, os
documentos necessários, etc. a cada nível de revisão de projeto. Alcançado o
start-up vertical. Melhoramentos demonstráveis em prestações e alcance da
manutenção (dados / medidas apresentadas)
4. >'LQkPLFD@ Uma boa experiência de EEM está sedimentada e é capaz de guiar
e instruir os fornecedores de equipamentos/maquinário. Restam somente
poucos problemas e de modesta importância para o alcance da plena produção.
O sistema se move de uma abordagem reativa a uma pró-ativa.
5. >3UyDWLYRDWpRGHWDOKH@ Existe um bom sistema de EEM para garantir a
Qualidade, o Custo e o Nível de Serviço. Para assegurar a qualidade dos
equipamentos são atentamente verificadas as 5 perguntas para zero defeito.
Simplicidade e praticidade de uso e manutenção dos equipamentos. Cada vez
em que é feito um investimento importante em equipamentos o sistema de EEM
é reajustado.
6WHSVSDUDR(DUO\(TXLSPHQW0DQDJHPHQW
6WHSVHP(DUO\ (TXLSPHQW 0DQDJHPHQW ((0
Início de
produção
Testes de
produção 3DVVR
DR-1
• Escopo do investimento Instalação 3DVVR DR-7
• As necessidades • Qualidade do
• Função da instalação DR-6 produto
• Controle de rentabilidade Construção 3DVVR • Remover
defeito • Operabilidade
• Tempos de desenvolvimento DR-5 • Manutenibilidade
Projeto detalhado 3DVVR • Remover • Confiabilidade
defeitos com
DR-4 base em • Segurança
Projeto preliminar
3DVVR • Remover informações MP,
• Função do
defeitos etc.
equipamento
DR-3 • Confirmação da
• Capacidade do
Planejamento 3DVVR função das
• Remover defeitos
máquinas e de equipamento
DR-2 sua precisão
• MP design • Etc.
• Definir objetivos de projeto
3DVVR • Projeto por QA
• LCC ou LCP
baseado nas 5
• Função da instalação condições
• Capacidade da instalação • Flexibilidade
• Nível de qualidade
• Projeto do LCC
• Layout
• Visualização • Projeto da
segurança
• Tempos de
desenvolvimento
MANUFACTURING
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRSDUDR(DUO\(TXLSPHQW
0DQDJHPHQW
Para realizar com eficácia o EEM, todos os problemas das velhas máquinas
e instalações devem ter sido analisados e o projeto e layout das novas
instalações modificado para melhorar sua utilização, reduzindo ao mínimo a
manutenção considerando os requisitos de AM e PM.
Se o novo equipamento ou máquina é diferente de qualquer outro
equipamento utilizado precedentemente, o fornecedor ou outro usuário deste
equipamento ou de uma similar deverá ser consultado a respeito dos
problemas de utilização e manutenção e esse conhecimento deverá ser
utilizado para o desenvolvimento de nossa instalação ou máquina.
1tYHO
• Foram efetuadas análises sobre a segurança “Safety Review”.

• Foi realizado um workshop sobre manutenção preventiva para construir uma
base de conhecimento da utilização e âmbito EEM.
• A performance dos equipamentos foi medida e mantida, demonstrando
assim a evidência de transmissão de conhecimento ao pilar EEM.
• Demonstração de que o feedback proposto pelos operadores foi levado em
consideração ou de que a história do maquinário foi guardada.
• Existe um sistema de coleta e classificação das LUPs ou dos Quick Kaizen
e das Fichas de melhoramento sobre as modificações dos equipamentos
(AM/WO, PM, Segurança , QC, Ambiente, etc..)
• O resultado da primeira tentativa de EEM e do sistema de EEM demonstra
uma substancial redução do custo de modificação.
• O sistema de verificação para cada step (check list) foi acrescentado, pelo
menos, em 20% o número de check point a partir do valor inicial.
1tYHO
• Pelo menos 2 ou 3 projetos de EEM completados com medição do

desempenho e evidentes melhoramentos do mesmo.
• Foi conduzido sistematicamente e documentado o Design Review de cada
fase do desenvolvimento do equipamento com a participação dos usuários
finais.
• Os equipamentos novos alcançam rapidamente o step 3 de AM e PM.
• Um manual sobre melhores práticas (How – To) foi desenvolvido.
• As LUPs, os Quicks Kaizen e as fichas de melhoramento são utilizadas para
acumular conhecimento formalizado mediante check list adequado.
• O Pilar líder do estabelecimento de EEM comunica sistematicamente as
atualizações acrescentadas aos checklists utilizados para fornecimento de
novos equipamentos nos vários Steps aos responsáveis centrais (Existe
uma comunicação entre Pilar líder e Tecnologia).
• O Pilar Líder do estabelecimento de EEM comunica sistematicamente as
LUPs, os Quick Kaizen e as Fichas de Melhoramento que tem
modificações dos equipamentos (AM/PM, Segurança, QC, Ambiental, etc)
aos responsáveis centrais (Pilar Líder de referência central e tecnologia)


1tYHO
• Existe um processo de EEM sistemático, que é dotado de

procedimentos, check lists, etc.
• 10 Best Practices transferidas por meio de EEM.
• Os projetos de EEM são consistentes (ex: 1000 pontos de verificação
para cada um, sem exceção).
• Alcance de um “Avviamento” em rampa vertical.
• Melhoramentos substanciais na aplicação de EEM são demonstrados.
• Melhoramentos no desempenho e manutenção dos equipamentos
demonstrada (dados apresentados)
• Para cada modificação que se tornou necessária a posteriori (depois), a
Design Review que deveria ter localizado o problema foi identificada. Os
procedimentos e o check list foram corrigidos por conseqüência.

1tYHO$VHUGHVHQYROYLGR
'HVHQYROYLPHQWRHHQYROYLPHQWRGHSHVVRDV
'HVHQYROYLPHQWRHHQYROYLPHQWRGHSHVVRDV
'HVHQYROYLPHQWR HQYROYLPHQWRGRSHVVRDO
0. >1HQKXPDDomR@ Não existe um sistema para avaliar o conhecimento e as

habilidades exigidas para cada pessoa, e os níveis de conhecimento e
habilidade efetivos.
1. >5HDWLYR@ Existe um sistema de avaliação elementar para verificar os
conhecimentos e habilidades exigidas para todos os empregados da
produção, mas não é acompanhado por um sistema de medição para
levantar o estado efetivo dos conhecimentos e das habilidades.
2. >3UHYHQWLYR@ Existe um sistema de avaliação razoável para verificar os
conhecimentos e habilidades exigidas para todas as pessoas, incluídas o
Diretor do estabelecimento e um sistema de medição para levantar o estado
efetivo dos conhecimentos e das habilidades. É feita uma análise dos gaps,
mas a formação e o treinamento são feitos de forma específica (ad hoc).
Existe no local e é utilizado um sistema para verificar o conhecimento atual.
Existe e é utilizado um sistema para verificar as habilidades. Existe no local e
é utilizado um sistema para identificar os erros humanos e o treinamento
necessário (medido com radar chart). Existe um guia para o treinamento
baseado sobre as perdas. Não existe uma avaliação econômica das perdas
devido à carência de conhecimento e habilidade.
3. >3UHYHQWLYRDWpRGHWDOKH@ Existe um sistema de formação e treinamento
sistemático para minimizar as lacunas entre o conhecimento e habilidades
requeridos para cada empregado e seus conhecimentos e habilidades reais.
Existe um programa de formação e treinamento sistemático sobre as perdas,
sobre os erros e oportunidades (determinadas). O custo da formação e do
treinamento e os custos induzidos pela carência de conhecimento e
habilidades são monitorados com continuidade. O sistema de avaliação é
difundido em todo o estabelecimento. O programa de formação é atualizado
anualmente e seguido para todos os empregados. A formação on/off job é
monitorada para cada empregado.
4. >3UyDWLYR@ Há um esforço contínuo em tornar a formação mais eficiente e
eficaz possível. As pessoas estão dispostas a fazer melhorias e são
fortemente motivadas em aprender.
5. >3UyDWLYRDWpRGHWDOKH@ Existe um programa sistemático de formação e
treinamento para criar recursos humanos competentes em cada nível, de
forma a proporcionar a progressão da empresa para o modelo World Class.
Assegurar-se que cada um tenha objetivos claros alinhados com o plano de
business (Visão estratégica) da empresa. Formação de especialistas.
Redefinição e otimização de funções e habilidades específicas. As pessoas
estão fortemente motivadas em adquirir novas habilidades.
6WHSVQR'HVHQYROYLPHQWRH(QYROYLPHQWRGH3HVVRDV
6WHSVHP'HVHQYROYLPHQWRGH3HVVRDV
3DVVR
Avaliação
contínua
3DVVR
Reativo Preventivo
Competências
3DVVR específicas e
eletivas
Estabelecer sistema
3DVVR
para desenvolvimento e
crescimento
Estabelecer revisões nos

Os desafios são :
3DVVR sistemas de formação
para o desenvolvimento de
competências e identificar 1. Alcançar zero erros humanos
os expertos. 2. Obter boa manutenção do pessoal
Projetos diários
3DVVR de manutenção. de Manutenção Professional
3. Aplicação de AM Passos 1 a 4 - bom CIL pelos
Definir sistemas de operadores
3DVVR formação inicial para
desenvolvimento de 4. Aplicação de QC Passos 1 a 4 – bom controle
competências. de processo pelos operadores
Definir princípios &
prioridades.
MANUFACTURING
&KHFNOLVWGH1tYHOSDUDR'HVHQYROYLPHQWR (QYROYLPHQWRGR
3HVVRDO
O desenvolvimento das pessoas é fundamental para o sucesso no World Class

Manufacturing. Formação e Treinamento devem partir de uma análise das perdas
devidas a desvios de competência e a erros humanos, para então definir as
prioridades. As atividades planejadas deveriam ser implementadas e depois
avaliadas em termos de compreensão e impacto da formação sobre o desempenho
da fábrica. É necessária também a análise dos gaps das competências para depois
colocar em andamento alguns planos para reduzi-los.
1tYHO
• Nenhum sistema para avaliar o conhecimento e as habilidades

requeridas.
• Nenhum sistema para avaliar o conhecimento e as habilidades efetivas
(reais).
• Estratificação dos Erros Humanos por step do processo.
1tYHO
• Matriz das competências disponível para cada oficina e gerenciada pelo

responsável
• Matriz das competências ‘esperadas’ para cada função
• Estrutura de Fábrica para todas as funções bem definidas e
comunicadas (para os responsáveis)
1tYHO
• Matriz das competências para todos os funcionários com valores

“verificados” e “esperados’
• Presença e utilização de um sistema para verificar as competências
(questionários, relações conhecimentos adquiridos/erro humano)
• Presença e utilização de um sistema para verificar os conhecimentos
atuais
• Análise dos desvios efetuada mostrando claramente quais são as
competências necessárias.
• Definição de programa de formação DGKRF [específico].
• É necessário um sistema para identificar os erros humanos e os
resultados da formação.
• Disponibilizar a documentação dos padrões operativos, da função das
instalações, etc. (alinhada às perdas)
• Tornar evidente que as LUPs são usadas difusamente na fábrica para o
treinamento das pessoas
• Estratificação dos Erros humanos conforme as ‘verdadeiras causas’ –
programas múltiplos de formação para a catalogação e resultados
expostos claramente
• Passos 1 - 3 alcançados (auditados)
1tYHO
• Sistemático programa de treinamento desenvolvido baseando-se nas

perdas, erros e oportunidades (quantificadas).
• Programa de treinamento atualizado anualmente e para todos os
funcionários
• Atualização contínua dos desvios entre conhecimentos e competências
reais e desejadas em todos os setores
• Custo de formação / treinamento continuamente atualizado
• Custo da falta de competências e conhecimentos (desempenho não
adequado) continuamente atualizado.
• Possibilidade de demonstrar que a formação programada (baseada nas
perdas da fábrica) reduziu os custos causados pela falta de
conhecimentos / competências.
• PDR para todas as pessoas
• Possibilidade de demonstrar (usando os KPI) que os empregados estão
fazendo progressos.
• Disponibilizar uma significativa documentação dos padrões operativos,
das funções das instalações, etc.
• Passos 4 e 5 alcançados.
1tYHO
• Possibilidade de demonstrar que os empregados estão motivados a

aumentar suas competências.
1tYHO
• Passos 6 e 7 alcançados
• Avaliação contínua do sistema para certificar que as necessidades estão
sendo satisfeitas
• Desenvolvimento dos especialistas
• Refinar e otimizar os papéis e as competências específicas
• Assegurar que cada pessoa tenha objetivos claros e alinhados com a
visão estratégica do business.
$PELHQWH
1tYHLVGHDYDOLDomRGRDPELHQWH
$PELHQWH
0. >1HQKXPD DomR@ A administração não está consciente das leis e

regulamentos locais sobre o ambiente e suas tendências Não existe uma
visão clara sobre as questões ambientais e não são atribuídos tempos e
recursos econômicos (budget) para os melhoramentos ambientais.
1. >5HDWLYR@ Existe um responsável do melhoramento ambiental e uma

organização com relativo budget. Existe uma visão para as questões
ambientais e interesse da administração superior para o melhoramento
ambiental. A administração sabe quais questões ambientais o
estabelecimento deve enfrentar atualmente, os quais devem ser
desdobrados em planos de ação com os necessários recursos previstos.
Todos os acidentes ambientais são relatados, analisados e são tomadas as
devidas contramedidas.
2. >3UHYHQWLYR SDUD DV iUHDV LPSRUWDQWHV@ Existe um registro dos requisitos

sobre as leis ambientais e dos riscos da área onde está o estabelecimento,
com um programa operacional para garantir o quanto exigido em curto
prazo. Está incluída uma lista de materiais especiais e perigosos. Todos os
materiais em entrada e saída do estabelecimento são claramente
localizados e determinados. Todas as principais questões ambientais
internas e externas foram claramente identificadas e visualizadas no mapa
de ruídos, mapa de poeira, mapa do risco ambiental, mapa de consumos
energéticos, etc. Existem objetivos e planos de redução das emissões de
água, energia, rejeitos externos, etc. Incluindo uma clara compreensão do
impacto econômico. Existe um sistema de formação para os empregados
sobre temas ambientais e de gestão do risco. Em base ao desdobramento
dos temas ambientais foram lançados programas (prontos em
funcionamento) de melhoramento com bons resultados. Devem ser
implementados os padrões exigidos.
3. >3UHYHQWLYR SDUD WRGRV RV WHPDV LPSRUWDQWHV@ Foi fundado um Sistema

de Gestão Ambiental (EMS); com foco na produção e logística interna e
está disponível um sistema de auto-auditoria. O EMS é submetido a
auditoria regularmente e as sugestões resultantes são implementadas. Os
padrões exigidos são alcançados pelas atuais atividades ambientais; as
temáticas ambientais no médio e longo período são bem compreendidas e
traduzidas em programas de atividade com a disposição do budget
necessário. Estratificação das medidas das áreas de maior utilização de
energia com um plano preliminar de redução predisposto.
4. >3UyDWLYR SDUD WHPDV LPSRUWDQWHV@ Todas as áreas mais importantes do

ponto de vista ambiental são gerenciadas pelo Sistema de Gestão
Ambiental (EMS) e foi alcançado um substancial melhoramento. Quase
não existem problemas de poluição. Existem sistemas de suporte como
Sistema de Controle da Gestão Ambiental e Reporting Ambiental. Foi feito
um benchmarking externo com os concorrentes e o estabelecimento
administra o tema melhor que a concorrência. O estabelecimento está
pronto ou já obteve uma certificação externa como a ISO 14000.
5. >3UyDWLYR SDUD DV iUHDV SULQFLSDLV@ Foram implementados com sucesso

os sistema para a redução dos consumos energéticos, um sistema
operacional, um sistema para a redução do risco ambiental e são de fato
operacionais. Nenhum grave risco ambiental nos últimos três anos. Há a
filosofia de busca de melhoramento continuo no campo ambiental.
Programa de formação ambiental e sobre os riscos inclui a formação pró-
ativa sobre aspectos futuros.
6WHSVGR$PELHQWH
6WHSVHP0HLR$PELHQWH
3DVVR
•Preparar padrões
temporários •Utilização
• Expansão 3DVVR plena do
horizontal às outras Sistema de
áreas do know-how Gestão
3DVVR
criado no Passo 2. •Estabelecer Ambiental
• Estabelecer um sistemas de para a criação
sistema de auditoria redução do de uma
•Adotar pela Direção. •Instituir Sistema impacto ambiental fábrica
3DVVR
contramedida de Gestão e risco ambiental. modelo no
s em relação Ambiental com •Redução do campo
• Entender as às fontes de apoio de um impacto ambiental ambiental.
leis e os contaminação 3DVVR •Controle de sistema de em logistica.
regulamentos risco de relatórios e •Procurar gerar
locais sobre o substâncias budget baixo impacto
ambiente e suas
3DVVR químicas econômico. ambiental (green
tendências • Economia de procurement)
recursos naturais.
• Economia de
3DVVR
energia.
&KHFNOLVWSDUDDDYDOLDomRGR$PELHQWH
1tYHO
• Sistema de gestão ambiental administrado somente em nível formal

• A legislação e os regulamentos são estudados, mas não formalmente
difusos

1tYHO
• Todos os acidentes de tipo ambiental são registrados, analisados e são

implementadas algumas contramedidas
• Liderança demonstrável por parte da direção sobre questões de riscos
ambientais
• Desenvolvido um plano de melhoramento de médio / longo prazo do
sistema de gestão ambiental
• Aplicação de uma política ambiental interna e externa, ainda que
informal
1tYHO
• Registro dos requisitos legais e de grupo em matéria ambiental com

programa de ações de curto prazo. Lista de material especial ou
perigoso incluída.
• Claros objetivos e planos para a redução das emissões, consumo
energético, água, rejeitos etc, com uma boa compreensão dos impactos
econômicos
• Gestão do risco ambiental interno e externo realizada.
• Sistema de gestão ambiental e gestão do risco realizado e parcialmente
documentado
• As questões ambientais são difusamente expostas em termos de
Poluição, Ruído, Risco, Rejeitos, etc. para identificar os problemas
chave.
• Programas de comunicação e sensibilização sobre risco ambientais
internos e externos realizados por meio de formação à direção e a todos
os trabalhadores.

1tYHO
• Política ambiental interna e externa realizada e comunicada.

• Compreensão completa das perdas ambientais (estratificadas até a
causa raiz), impacto econômico e oportunidade.
• Completados diversos projetos de melhoramento utilizando técnicas de
melhoramento específico (FI) com resultados medidos.
• Auditorias regulares do Sistema de Gestão Ambiental (EMS) e do
melhoramento alcançado, focalizando também a logística interna e
externa.

1tYHO
• Demonstrados melhoramentos substanciais e mantidos com redução de

perdas ambientais.
• Existe um sistema para contabilizar e relatar no âmbito ambiental
• Existe uma política ambiental e de gestão de risco formal e atualizada
regularmente.
• Completa conformidade com padrão Fiat de risco ambiental interno e
externo.
• Existe um sistema que assegura a conformidade dos padrões do Grupo
e legais, com previsão e monitoramento dos impactos.
• Demonstrado monitoramento dos melhoramentos em termos e riscos
ambientais interno e externo. (“Almost no problem” significa nenhum
risco ambiental grave).
• Treinamento sobre riscos ambientais interno e externo difundidos a
direção, empregados e fornecedores.
• Verificada a conformidade com a ISO 14001 ou outro padrão
internacional aprovado pela Fiat (ex: EMAS)
1tYHO
• Zero evento com grave impacto ambiental nos últimos 3 anos.

• Demonstrados envolvimento dos trabalhos a todos os níveis no sistema
de gestão de risco ambiental interno e externo e seu desenvolvimento.
• Documentada uma abordagem pró-ativa do sistema de gestão de riscos
ambientais que inclui um controle da eficácia da mudança.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página !" # $ %
(QYROYLPHQWRGD'LUHomR
1tYHLVGHDYDOLDomRGR(QYROYLPHQWRGD'LUHomR
(QYROYLPHQWRGD'LUHomR
0. Não estão envolvidos 100%. Reconhece vagamente os problemas.

1. Estão envolvidos, mas não sabem o que fazer.
2. Sabem o que fazer, mas não têm bastante conhecimento para fazê-lo.
Realizam reuniões diárias de planejamento e atualização que envolve mais
funções. Clara evidência de envolvimento demonstrada pelo melhoramento
dos padrões do estabelecimento, da velocidade de desenvolvimento dos
projetos WCM (pilotos), da qualidade da execução e do melhoramento na
avaliação dos pilares.
3. Sabe o que fazer e como fazer após ter sido envolvido em várias atividades
que incluem FI, AM, PM, QC, e PD. Aumento do ritmo de distribuição dos
projetos WCM, a qualidade da implementação até o step 3 para os múltiplos
projetos de AM, PM, FI e QC. Expansão das atividades dos todos os pilares
4. Delega ao Líder do Pilares e faz o follow up através de auditoria e suporte.
Expansão dos projetos e do envolvimento com uma clara evidência de uma
atividade continuada. Matriz “E” e “F” planejadas e seguidas.
5. Domina o sistema e os métodos do WCM, delega a grupos de trabalho
autônomos e controla.

&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGR(QYROYLPHQWRGD'LUHomR
O Envolvimento da Direção é essencial para o sucesso do WCM. A chefia

deve ter a abertura mental para aceitar que deve desafiar o status quo,
aprender os métodos WCM e delegar. O time de direção deve ter estudado e
ter familiaridade com os métodos fundamentais do WCM e com os manuais
de referência do FAPS.
A delegação é importante, pois o WCM significa responsabilidade e
autonomia difusas para baixo na organização e maiores informações e
iniciativas difusas para cima.
Reuniões interfuncionais identificam diariamente as causas raiz das perdas.

Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página & !" # $ %
1tYHO
• Acredita no WCM, mas não aprendeu e implementou um leque

satisfatório de técnicas WCM.
• Fica demonstrada a evidência de atividades em todos os pilares.

1tYHO
• São organizadas reuniões interfuncionais diárias com um sistema de

follow up e ações.
• Existe clara evidência do envolvimento através do melhoramento dos
padrões do estabelecimento, a velocidade do desenvolvimento dos
projetos piloto de WCM, qualidade de implantação, melhoramento das
avaliações das auditorias.
• A direção sabe o que fazer: Cost Deployment completado até a matriz E,
atualizado pelo menos anualmente.
• A direção sabe o que fazer: as maiores perdas foram identificadas, é
evidente uma clara estratificação com impacto nos KPI, há um plano
sobre o que fazer e como fazer.
• A direção sabe o que fazer: clara estratificação por área
• A direção sabe o que fazer: conhecimento difuso das ferramentas
adequadas é demonstrado pelos muitos projetos realizados com
sucesso.
• A direção sabe o que fazer: utilização demonstrada de todas as
ferramentas de base entre os quais: 5W+1H, 5 porquês, 4M, 5G, 7
ferramentas da qualidade, etc.
• Todos os pilares são ativos (reuniões regulares, planos de atividades,
projetos completados)
• Reuniões do Grupo de Direção documentadas (no Gemba).

Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página # !" # $ %
1tYHO
• Velocidade de desenvolvimento dos projetos pilotos de WCM

aumentada, qualidade de implementação do step 3 para muitas áreas de
AM, PM, QC e FI. Atividades em expansão em todos os pilares.
• A direção sabe o que fazer: AM e PM step 1-3 aplicados nas máquinas
modelo (avaliação da auditoria em AM pelo menos 1 e PM pelo menos
2).
• A direção sabe o que fazer: pelo menos 2 claros sucessos de projetos FI
(avaliação da auditoria em FI pelo menos 3).
• A direção sabe o que fazer: projetos pilotos de Controle de Qualidade
(QC) completados com bons resultados, Cp/Cpk e control charts
aplicados (avaliação da auditoria em QC pelo menos 2).
• O time do pilar possui budget (tempo e dinheiro) para identificar e
resolver os problemas autonomamente.

1tYHO
• Expansão dos projetos e envolvimento progressivo com clara evidência

de atividade continua segundo a matriz E do Cost Deployment.
• Existe evidência de auditorias regulares do pilar guiadas para alcançar
os padrões desejados.
• Existe evidência de auditorias regulares dos projetos guiadas para
alcançar os padrões desejados.
• Existe evidência de auditorias regulares dos steps guiadas para alcançar
os padrões desejados.
1tYHO
• Times de trabalho autônomos e gerenciados autonomamente com

atividades e resultados demonstrados
• Uso freqüente de métodos avançados.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ' !" # $ %
&ODUH]DGRV2EMHWLYRV .3,
1tYHOGHGHVHQYROYLPHQWRGRVLVWHPDGHREMHWLYRV .3,
'HVHQYROYLPHQWRGRVLVWHPDGHREMHWLYRV
0. Não há objetivos claros, mas somente objetivos específicos (definido ad hoc).

1. Os objetivos de fábrica são declarados qualitativamente
2. Os objetivos da fábrica são definidos claramente em modo TXDQWLWDWLYR. Os
planos da fábrica são claramente determinados em KPI, custos e
visualizados no posto de trabalho. Foi entendido onde usar AM, PM e FI.
3. Cost Deployment completado e atualizado regularmente. Objetivos do
estabelecimento estruturados para alcançar os objetivos da empresa em um
período de 3-5 anos. Os objetivos do estabelecimento são coerentes com os
objetivos do grupo. Todos os líderes de pilar e os chefes de UTE têm uma
clara visão da contribuição feita aos objetivos da fábrica. Todos os KPI são
medidos em nível específico e são combinados às atividades dos 10 pilares
técnicos. Desperdícios e perdas são conhecidos e transformados em custos.
Existe um sistema para seguir o efeito de cada projeto sobre o KPI global.
OEE/OPE largamente usados no estabelecimento para monitorar as
performances.
4. Uso extensivo dos métodos WCM em todo o estabelecimento, com muitos
projetos e atividades para todos os pilares. Todos os empregados aderiram
ao WCM e utilizam métodosTodos os empregados têm conhecimento dos
KPIs do estabelecimento e os objetivos para o seu alcance. Os métodos para
atacar as várias perdas são bem conhecidos e aplicados. Vários métodos
são aplicados de forma consistente Bons resultados alcançados.
5. Há uma continua busca das perdas e desperdícios e são utilizadas técnicas
apropriadas para atacá-las. São continuamente estabelecidos e aplicados.
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGRGHVHQYROYLPHQWRGHGLIXVmRGRVLVWHPD
GHREMHWLYRV .3,
Os objetivos de fábrica devem ser claros, quantificados e comunicados a

todos os funcionários.
Uma área para a comunicação deve estar disponível, contendo todos os
quadros de atividades ou de comunicação anotados com um elevado nível
de visibilidade, incluindo a visualização da análise das perdas, a lógica de
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página )( !" # $ %
escolha dos projetos, os programas e as atividades com os relativos
resultados.
Perdas e desperdícios devem ser transformados em termos econômicos
para guiar as prioridades sobre as perdas a serem atacadas. As perdas
devem levar em consideração a interação dos vários fenômenos e uma
ligação clara e demonstrável aos KPI.
Uma fábrica verdadeiramente de WCM procura continuamente perdas e
desperdícios e a maneira de eliminá-los.
Esta cultura é difusa na organização da fábrica de cima para baixo.
A avaliação baseia-se nos 5 QtYHLV de implementação apoiados na
H[WHQVmR e na SURIXQGLGDGH de aplicação da metodologia do Sistema de
Produção.
A SURIXQGLGDGH de aplicação é avaliada com base em 7 Steps, como
definidos a seguir:
Profundidade
6WHSV HP.3,
3DVVR
+-,/. 0/12 3 465

3DVVR
utilização das
ferramentas
RGP3 . 3 E@4A>:?K185 apropriadas para
3DVVR a melhoria dos
familiaridade e KPI e para
L 1<=0A,AQA3 IJ,/<KGH1M5 KPI como guia
utilização dos atingir os
3DVVR
objetivos e
conhecimento para todas as expansão no
+F1<=3 GH12 4AIJ,6<KGH15 dos KPI e de atividades de nível de WCM
suas variações trabalho
3DVVR controle dos KPI após ações /
B3 C=DA4/. 3 E@4A>@?A185 e monitoramento
contínuo
atividades
surgidas de
3DVVR visualização projetos de
dos KPI com melhoria
L 1MIONA4/2 GP3 . 0A4/IJ,/<KGH185
GaV
3DVVR
compartilhamento
78,:9;3 <=3 >@?A185 dos KPI
Definição dos
KPI
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página * !" # $ %
1tYHO
• Os KPI em nível de fábrica são definidos

• Os KPI em nível de fábrica são compartilhados
• Os KPI em nível de fábrica são visualizados
• Os KPI em nível de fábrica são verificados, ou monitorados
continuamente
1tYHO
• Os KPI são visualizados nos postos de trabalho

• Os KPI foram definidos, compartilhados e visualizados também por G.O.,
T.L. manutenção e Tecnólogos.
• Em nível de Fábrica (Time da Direção) deve existir a consciência do
significado dos KPI e de sua variação após os projetos de
melhoramento.
1tYHO
• Os KPI devem ser verificados e monitorados continuamente em todas as

UTE e os domínios de todas as unidades produtivas e ser relatados nas
relativas GaV (Ext. 5 – Step 4)
• A consciência do significado dos KPI e de sua maneira de variar
conforme os input externos deve ser difundida em nível de Time (Ext. 5 –
Step 5)
• O efeito dos projetos é avaliado sempre, seja em termos de impacto
econômico que de impacto nos KPI.
• O OEE, além de ser monitorado em nível de unidade com base no
gargalo, é calculado para cada máquina ou instalação.
• Cada chefe UTE é capaz de quantificar os problemas em termos
numéricos.
• O Time de Direção adquiriu familiaridade com os objetivos (KPI) e
trabalha em função dos mesmos (Ext. 2 – Step 6)
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página )S !" # $ %
• Os Responsáveis dos 4 módulos têm uma clara compreensão de sua
contribuição para os objetivos da fabrica.
1tYHO
• Também os KPI introduzidos recentemente são gerenciados e

monitorados continuamente.
• Todos os empregados adquiriram familiaridade com os objetivos (KPI) e
trabalham em função dos mesmos (Ext. 5 – Step 6)
• O Time de Direção utiliza as ferramentas apropriadas para o
melhoramento dos KPI (Ext. 2 – Step 7)
• As perdas e sua repercussão sobre os KPI são conhecidas para todas
as áreas.
1tYHO
• Novas técnicas e KPI são continuamente propostas e acrescentadas às

atividades do Sistema de Produção (FAPS).
• É completamente difusa a utilização de ferramentas apropriadas para o
melhoramento dos KPI (Ext. 5 – Step 7)
• Os objetivos de Manufacturing de Fiat Auto em relação a WCM são
alcançados.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página !" # $ %
0DSDGRFDPLQKRHPGLUHomRD:&0
1tYHLVGHDYDOLDomRGR0DSDGRFDPLQKRHPGLUHomRD:&0
0DSDGRFDPLQKRSDUD:&0
0. Não existe um programa apropriado de melhoramento. Abordagem ad hoc do

melhoramento.
1. Foi estabelecido um programa de Focused Improvement (o que, onde, porque,
como, quem) baseado nos objetivos do estabelecimento. O programa é
claramente documentado, comunicado e regularmente atualizado. O
estabelecimento é eficiente, isto é, identifica as maiores perdas. Existem
atividades específicas para assegurar que o programa respeite os tempos.
2. Foram criados, passo a passo, métodos apropriados para atacar as perdas,
identificadas no programa de Focused Improvement, e para sustentar os
resultados obtidos. Métodos apropriados: muitos instrumentos foram usados
com sucesso. Os efeitos de cada metodologia foram plenamente avaliados.
Resultados alcançados: resultados positivos foram confirmados por pelo menos
3 meses.
3. O conhecimento acumulado foi difundido horizontalmente.
4. Baseando-se nos objetivos do estabelecimento, o programa de Focused
Improvement é continuamente melhorado. As performances melhoram
continuamente e se tornam mais visíveis.
5. Todos os trabalhadores conhecem claramente o andamento do estabelecimento
em longo e médio prazo, como também o andamento anual e a sua posição
sobre o mercado através do mapa do caminho em direção ao WCM
1RWD 1HVWH FRQWH[WR µIRFXVHG LPSURYHPHQW¶ UHIHUHVH DR SODQR GH
PHOKRUDPHQWRJHUDOGDIiEULFDQmRVRPHQWHDRSLODU),2SODQRGHYH
VHUIRFDOL]DGRSDUDDWDFDUDVSHUGDVFKDYH
&KHFNOLVW GH DYDOLDomR GR 0DSD GR FDPLQKR HP GLUHomR D
:&0
Um mapa do caminho é importante para demonstrar a todos os níveis da

organização o caminho do programa WCM no âmbito do Sistema de
Produção da Fiat Auto (FAPS).
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página TU VW XY Z [
Projetos de melhoramento devem ser implementados em áreas chave
identificados pelo Cost Deployment com as técnicas adequadas usadas para
atacar as perdas. Uma clara ligação entre os métodos escolhidos e os
resultados alcançados deve ser evidente.
O conhecimento adquirido em uma área deve ser difuso para as outras

áreas para obter o máximo de beneficio. O programa de melhoramento
deste modo torna-se mais focalizado, resultando num melhoramento
acelerado do desempenho.
1tYHO
• O programa é claramente documentado, comunicado e atualizado

regularmente.
• “Demonstra que o plano é ‘focalizado”, ou seja, que ataca as perdas
maiores
• Para cada projeto
- WHAT [o que] é conhecido
- WHERE [onde] é conhecido
- WHY [porque] é conhecido (adequada compreensão das perdas)
- HOW [como] é conhecido (métodos /ferramentas a serem usados)
- WHO [quem] é conhecido (time selecionado)
- Andamento do projeto visualizado
- Impacto no KPIs é conhecido
• Ações claras são adotadas para assegurar que o programa se
desenvolva conforme planejado.

1tYHO
• Matriz F disponível e seguida.

• Métodos adequados: Muitos exemplos completados (AM/PM/FI, QC …)
• Métodos adequados: Muitas ferramentas diferentes foram usadas com
sucesso
• Resultados mantidos: Resultados positivos têm sido mantidos por pelo
menos 3 meses (é preciso continuar no caminho para assegurar que
continuem).
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página UZ VW XY Z [
• Resultados mantidos: Os resultados são estáveis, não oscilantes.
• Impactos nos custos e desempenho são avaliados para cada projeto.

1tYHO
• Expansão Horizontal – é preciso ter completado uma boa formação para

treinar e aplicar em outros lugares. (Guias How-to)
• Muitos exemplos de projetos completados com sucesso e difundidos de
forma bem-sucedida para outras áreas da fabrica. (Guia 50 ou mais
projetos completados em múltiplos pilares)
• Mínimo de 50 “Best Pratices” ministradas (Know-how gerado para o
Grupo)

1tYHO
• Mais Visual: Bons quadros dos pilares e atividades, boa apresentação de

resultados, etiquetagem dos equipamentos.
• Quadros de Cost Deployment devem ser ferramentas de trabalho ativas
com dados on-line e atualizados.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página U X VW XY Z [
$ORFDomRGRSHVVRDOPDLVTXDOLILFDGRjViUHDVRXPiTXLQDV
PRGHOR
1tYHLVGHDYDOLDomRGDDORFDomRGRSHVVRDOPDLVTXDOLILFDGR
jViUHDVRXPiTXLQDVPRGHOR
$ORFDomRGRSHVVRDOPDLVTXDOLILFDGRjViUHDVRXPiTXLQDVPRGHOR
0. Não foi selecionado pessoal apropriado

1. Foi selecionado um bom time para cada área ou máquina modelo. Times
interfuncionais estabelecidos para criar know-how.
2. A criação de competência acontece através das pessoas selecionadas e bons
resultados são obtidos. São definidos e ativados os responsáveis de cada pilar e
as suas equipes; existem quadros de gestão à vista. Estabelecidas as máquinas
modelo para AM. Estabelecidas as máquinas modelo para PM. Estabelecidos os
projetos modelo para o FI. Estabelecidos os projetos modelo para a Qualidade.
3. Os quadros de gestão à vista das atividades de cada Pilar explicam a todos os
trabalhadores claramente, de forma simples e lógica, com abundância de
ilustração quais eram os problemas, como foram resolvidos, quais novos
problemas emergiram, como serão atacados em base ao conhecimento
adquirido. Para os problemas que não se consegue resolver, é possível
identificar que tipo de conhecimento é necessário aprender e dominar.
4. Um bom nível de conhecimento foi alcançado. Em base a este conhecimento, foi
definido um programa para a expansão horizontal. Um programa de formação é
definido e implementado para sustentar a expansão horizontal. Grupos
autônomos estão presentes nas principais áreas.
5. São pesquisados e aplicados novos conhecimentos e métodos. O Programa é
suportado por engenheiros altamente qualificados atribuídos às áreas com as
maiores oportunidades de redução das perdas.
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGDDORFDomRGRSHVVRDOPDLVTXDOLILFDGRjV
iUHDVRXPiTXLQDVPRGHOR
O envolvimento do pessoal é a chave para que uma fábrica possa se definir

de classe WCM. Também é essencial a alocação dos técnicos e dos chefes
mais qualificados às áreas modelo para apoiar os times de melhoramento.
O Time da Direção de fábrica verifica os desempenhos dos times de
melhoramento e garante que as metodologias corretas sejam aplicadas. É
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página U\ VW XY Z [
necessário que os responsáveis de Pilar sejam alocados pela direção para
cada metodologia do FAPS.
O objetivo é constituir uma estrutura plana, que se administra com
autonomia, em que as pessoas são formadas nas técnicas que lhes são
mais úteis de forma sistemática e que sejam capazes de identificar e
resolver problemas autonomamente.

1tYHO
• Definidas as áreas modelo de AM (não somente o modelo de gestão)

• Definidas as áreas modelo de PM (não somente o modelo de gestão)
• Definidos os projetos de FI (não somente o modelo de gestão)
• Definidos os projetos modelo de Qualidade (não somente o modelo de
gestão)
• As máquinas ou as áreas modelo têm dimensões significativas (não é
possível aprender a partir de projetos insignificantes)
• Times interfuncionais: Operadores, manutentores, engenheiros, técnicos,
lideres de pilar, chefes UTE.

1tYHO
• Bons resultados obtidos nos pilares de AM/PM e FI

• Conhecimento e competência criados: alcançado AM passo 3 (auditado)
• Conhecimento e competência criados: alcançado PM passo 3 (auditado)
• Conhecimento e competência criados: Muitos projetos de FI
completados (Referência: 3 para cada membro do time)
• Conhecimento e competência criados: projetos sobre as primeiras áreas
críticas de Qualidade completadas
• Todos os Pilares são ativados: há evidência de reuniões regulares e de
atividades contínuas
• Os quadros de gestão à vista de cada Pilar são atualizados e auditados
regularmente
• Cada Pilar efetua auto-auditorias
• Existe evidência que tanto os instrutores quanto os especialistas estão
ativos
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página UY VW XY Z [
1tYHO
• É realizada a expansão horizontal com a ajuda de Manuais de Instrução

(Manuais ”How-To”).
• A partir da Matriz D é gerado um plano de formação documentado para
cada Pilar. Este é ligado ao plano de desenvolvimento pessoal para
obter o master plan [plano mestre].
• Existe uma gestão à vista dos meios ativados relativamente ao plano
formativo.
• Todas as áreas / setores /UTE têm os próprios times de melhoramento
ativos na aplicação dos projetos FAPS (WCM) sob a direção dos lideres
de Pilar (isto deve ser claramente demonstrado)

1tYHO
• Utilização estendida das ferramentas WCM disponíveis e

demonstração de métodos inovadores.
• Grupos especializados de técnicos altamente qualificados e operativos
nas oportunidades chave.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página U] VW XY Z [
(QYROYLPHQWR &RPSURPLVVR GD2UJDQL]DomR
1tYHLVGHDYDOLDomRGR(QYROYLPHQWRGD2UJDQL]DomR
(QYROYLPHQWRGD2UJDQL]DomR
0. Nega que existam problemas, ou não quer enxergar-los

1. Admite-se que há problemas, mas encontram-se desculpas para poder não
resolvê-los.
2. Admite-se que há problemas, mas não se é capaz de resolvê-los porque não se
sabe como atacá-los
3. Possui-se o justo conhecimento para atacar os vários tipos de desperdícios e
perdas e este conhecimento é aplicado positivamente na área correta, com o
método justo e com rigor
4. Buscam-se problemas potenciais procurando representá-los. São atacados os
problemas aprendendo os métodos apropriados
5. Conhecem os próprios problemas, os métodos para resolvê-los e são envolvidos
todos os níveis da organização para atacá-los. Se estiver pronto para atacar
cada problema e, se necessário, a mudar a organização uma vez resolvidos.
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGR(QYROYLPHQWRGD2UJDQL]DomR
É possível negar a existência de problemas ou querer encontrar desculpas

para não conseguir resolvê-los (“estou ocupado demais”, “não há dinheiro”,
“sei disso, mas não depende de mim”)
Uma vez superada a barreira e aceitado o fato que há problemas, as
criticidades podem ser atacadas.
1tYHO
• É evidente o reconhecimento da necessidade de um método melhor.

• Fazem-se esforços para analisar as perdas e procurar as causas raiz
(muitos exemplos)
• Foram criados Projetos piloto usando métodos padrão
• Existem projetos em todos os pilares
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ^)_ à bc d e
1tYHO
• Perdas e desperdícios são visualizados em todos os postos pelos

próprios operadores e são atualizados freqüentemente.
• Um uso extensivo de desenhos e rascunhos nos postos de trabalho
ajuda na compreensão.
• Em todos os postos começam autonomamente alguns projetos para
atacar as perdas.
• É demonstrado um extensivo nível de aprendizagem e aplicação das
técnicas WCM em nível adequado em todos os funcionários (deve ser
geralmente verdadeiro que todos os empregados foram envolvidos em
treinamento e que mais de 60% estão ativamente envolvidos em times
de trabalho)
• Muitos projetos e exemplos de resultados são realizados por pessoas
diferentes.
1tYHO
• Envolvimento estendido e de longo prazo de todos os funcionários da

fabrica.
• Muitos projetos.
• Pode ser demonstrada a criação de competências e conhecimentos.
• Dinamismo, programa de lançamento de novos projetos, expansão.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ^f à bc d e
&RPSHWrQFLDVGD2UJDQL]DomRHPGLUHomRDR0HOKRUDPHQWR
1tYHO GH $YDOLDomR GDV &RPSHWrQFLDV GD 2UJDQL]DomR HP
GLUHomRDR0HOKRUDPHQWR
&RPSHWrQFLDVGD2UJDQL]DomRHPGLUHomRDR0HOKRUDPHQWR
0. Não são utilizados os métodos justos.

1. Foram aplicados somente métodos elementares (5G, 5W1H, 5WY, Quick
Kaizen, 7QC Tools, Step 1 – 3 de AM/PM).
2. Foram aplicados métodos específicos para problemas específicos.
3. Efetua-se uma busca contínua de métodos e técnicas avançadas, e são
aplicadas de forma apropriada. Acumulam-se continuamente bons
conhecimentos.
4. Efetua-se continuamente a padronização dos conhecimentos adquiridos e a
extensão horizontal a outras áreas e máquinas.
5. Demonstra-se ter eliminado os problemas através das medidas preventivas e a
abordagem pró-ativa é usada de forma difundida para impedir o surgimento dos
problemas.
6WHSV &RPSHWrQFLDV GD 2UJDQL]DomR HP GLUHomR DR
0HOKRUDPHQWR
6WHSV HP&RPSHWrQFLDVGD2UJDQL]DomRHPGLUHomRDR0HOKRUDPHQWR
3DVVR
h)i:j k:l=m n oAp

3DVVR utilização
contínua das
6vHn j n oty@ztlMp ferramentas
3DVVR apropriadas
familiaridade e para a redução
wx6m lA~ Ar:Ao:u i:rtv lMp utilização das
ferramentas de
das perdas
3DVVR
estudo e aplicação forma difusa
q l6r@{@sKn |:r:s:n oAp
das metodologias
mais avançadas
3DVVR uso da ferramenta
wxAj n sto@ytztlMp mais adequada
ao problema
3DVVR Primeiras
aplicações
}8n ~ @{@z@lMp autônomas no
3DVVR
campo
difusão dos
q l=rAk:its:n u i:rtv lMp conhecimentos
ao nível mais
conhecimento das baixo
ferramentas e das
metodologias
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ^)g à bc d e
&KHFNOLVW GH $YDOLDomR GDV &RPSHWrQFLDV GD 2UJDQL]DomR HP
GLUHomRDR0HOKRUDPHQWR
WCM utiliza muitos métodos para atacar as perdas. Inicialmente os métodos

utilizados são muito elementares, mas rapidamente tornam-se mais
avançados. O segredo consiste em aplicar a técnica mais apropriada para o
problema em exame.
Para favorecer tudo isso, é preciso padronizar e estender a todas as outras
instalações e áreas.

1tYHO
• Os métodos são utilizados pelo time de direção em cada U.O.

• Os métodos elementares são:
5G
5W+1H
5Why
Quick Kaizen
Ferramentas 7 QC
- Causa e efeito
- Pareto
- Histogramas
- Gráficos e mapas
- Planilhas de controle
- Cartas de Controle
- Diagrama de dispersão
- Ordens de trabalho emergenciais
- AM/PM

1tYHO
• Major Kaizen
• Aplicação das técnicas às áreas de perda e obtenção de benefícios
• Projetos AM, PM, FI com o controle dos resultados através de PDCA.
• AM pelo menos no passo 3 nas áreas modelo
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ^ à bc d e
• PM pelo menos no passo 3 nas áreas modelo
• TPQC no passo 4 nas áreas piloto
• Utilização de outras ferramentas intermediárias

1tYHO
• 7 novas ferramentas QC usadas regularmente

- Diagramas de afinidade
- Diagramas de relacionamento
- Diagramas em seta
- Matrizes
- Matrizes de prioridade
- Mapa do progresso das decisões sobre Processos /
programas
- (PDPC) diagrama em árvore
- Múltiplos exemplos durante um período prolongado
• Utilização de outras ferramentas avançadas (ex.: câmara de alta
velocidade)

1tYHO
A ser desenvolvido
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ^^ à bc d e
7HPSRH%XGJHW
1tYHLVGHDYDOLDomR7HPSRH%XGJHW
7HPSRH%XGJHW
0. Não foi previsto tempo e budget para o WCM.

1. É feita uma agenda anual e um budget, mas não são corretamente seguidos.
2. É definida uma agenda anual e um budget e cada projeto é bem seguido. Os
projetos grandes que exigem tempo são divididos em subprojetos menores que
podem ser completados em 3-4 meses.
3. São capazes de fazer estimativas do correto budget e tempo necessário para
atacar as perdas e os relativos benefícios. A matriz F é corretamente formulada.
4. Foi executada uma correta delegação de responsabilidades. Cada time define os
objetivos de fábrica em modo autônomo nos seus próprios objetivos e melhora
sistematicamente a própria área.
5. As atividades inerentes ao WCM são definidas e confluem na atividade de
trabalho com ótica anual, mensal, semanal e diária e as performances da fábrica
são melhoradas de forma visível e mensurável. Os grupos de trabalho
autônomos são responsáveis pela gestão das suas atividades e budget.
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGH7HPSRH%XGJHW
Programas e budget precisam ser definidos para fornecer a direção e os

recursos necessários para atacar as perdas. Isto deveria ser feito
formalmente para complemento do budget econômico e, além disso, deve
ser inserido num plano trienal a ser revisto todo ano.
Os níveis decisórios devem ser delegados através da organização para dar
autonomia e evitar atrasos na implementação dos melhoramentos.
O resultado final deve ser o melhoramento contínuo.

1tYHO
• Tempo e custos para as atividades do WCM são planejados como parte

do budget de fábrica.

Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página bd d à bMcd e
1tYHO
• Ligações claras entre a matriz E e o budget

• O Budget é gerenciado em termos de recursos e tempo
• O budget anual e o programa para o AM são determinados e seguidos –
Matriz F
• O budget anual e o programa para o PM são determinados e seguidos –
Matriz F
• O budget anual e o programa para o FI são determinados e seguidos –
Matriz F
• O budget anual e o programa para o TPQC são determinados e
seguidos – Matriz F
• Todo projeto segue o ciclo PDCA
• O budget de Unidade é auditado pelo Responsável Administrativo e pelo
Responsável Ops
1tYHO
• Cada time de trabalho possui objetivos que procedem dos objetivos de

fábrica
• Cada time de trabalho age autonomamente com auditoria efetuada pelo
Diretor de fábrica e pelo Responsável Administrativos
• Cada time de trabalho tem o próprio budget e o administra para alcançar
os próprios objetivos.
• Todos os pilares são ativos e trabalham de forma autônoma.
• Todos os Cost Deployments são atualizados regularmente e geram
programas de atividade

1tYHO DVHUGHVHQYROYLGR
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página bd b à bMcd e
1tYHOGH'HWDOKH
1tYHLVGHDYDOLDomRGR1tYHOGH'HWDOKH
1tYHOGH'HWDOKH
0. Não estão disponíveis dados com o objetivo de iniciar melhorias. Estão

disponíveis dados somente para mostrar as performances do estabelecimento à
Diretoria.
1. Poucos dados agregados para o melhoramento.
2. Identificadas as áreas ou maquinários prioritários a atacar para reduzir perdas.
Existe uma ligação entre problemas, análises e soluções. Disponível uma
estratificação de base dos problemas de área e tipos de perda. Não há detalhes
suficientes para identificar as razões e permitir retificar os problemas.
3. Existe uma ligação lógica entre problemas, análises e soluções. Existe uma
estratificação detalhada das causas raízes para todos os tipos de perda. Uso
extensivo de esboços e visualizações. Os critérios de escolha dos métodos de
melhoria são claros. Rigor dos métodos. Os indícios para resolver os problemas
são identificados. Os resultados foram suficientes para mostrar as ligações entre
problema e solução. Os resultados são monitorados para cada activity board -
mensalmente, semanalmente, cotidianamente. Está disponível uma análise da
causa raiz. Substancial melhoramento dos KPI do estabelecimento.
4. Está-se passando "da abordagem preventiva para a pró-ativa". Uso extensivo de
instrumentos pró-ativos como SPC, RCM, análise de tendência, CBM, para toda
a fábrica.
5. Existe uma identificação dos problemas muito detalhada, as análises das
soluções são aprofundadas, as soluções são pensadas e utilizáveis na ótica pró-
ativa. A visibilidade total permite a identificação imediata de toda anomalia. Uso
extensivo de instrumentos pró-ativos como SPC, RCM, análise de tendência,
CBM, para toda a fábrica.
&KHFNOLVWGH$YDOLDomRGR1tYHOGH'HWDOKH
Os detalhes são essenciais quando a fábrica quer entender sua estrutura de

perdas. O nível de detalhe requerido na fábrica é muito mais alto do que
aquele típico da empresa em seu conjunto – os resultados de todas as
atividades devem ser medidos imediatamente e de maneira contínua e
visualizados.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página bd) à bMcd e
O posto de trabalho deve ser organizado de forma que qualquer anomalia
possa ser imediatamente visualizada.
Usam-se os indícios para selecionar uma técnica correta.
Problemas = fenômeno
Análise = estratificação
Soluções = respostas
Indícios = técnicas

1tYHO
• Estratificação base de problemas na área e tipo de perdas são

disponíveis.
• Áreas de prioridade / instalações de ataque para reduzir as perdas foram
identificadas.

1tYHO
• A estratificação detalhada das causas raiz é geralmente disponível (por

exemplo: EWO/ breakdown analysis) para todos os tipos de perdas.
• É possível demonstrar que os resultados foram mantidos para mostrar a
ligação entre os problemas e as soluções.
• É amplo o uso de rascunho e da Visualização.
• Os motivos para as escolhas de métodos de melhoramento são claros.
• Os resultados são monitorados nos Quadros de Atividades –
mensalmente, semanal, diário e por turno.
• Estão disponíveis muitos exemplos de análise detalhada das causas
raiz.
• O melhoramento substancial do KPI de fábrica é evidente
• Pode ser demonstrado o rigor na utilização dos métodos.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página M

1tYHO
• Existe um amplo uso em toda a fábrica de ferramentas proativas tais

como SPC, FMEA, Análise das Tendências, CBM.
• Há evidência de projetos voltados para o melhoramento, identificados e
conduzidos pelas unidades / empregados.
1tYHO
• Alto nível de extensão das técnicas.

• Plena implementação dos 7 Steps.
• A visibilidade total permite uma imediata identificação de qualquer
anomalia.
1tYHOGH([SDQVmR
&KHFNOLVWGH$YDOLDomRGR1tYHOGH([SDQVmR
1tYHOGH([SDQVmR
0. Nenhum projeto de melhoramento.

1. Poucos projetos.
2. Identificadas as áreas modelo e as máquinas modelo para atacar os maiores
desperdícios e perdas.
3. Extensão às outras áreas classe AA e máquinas classe AA.
4. Extensão às outras áreas classe A e máquinas classe A.
5. Todas as áreas e maquinários necessários em toda a fábrica são cobertos.
Note: Classificação similar ao método PM (TGPC)

&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGR1tYHOGH([SDQVmR
Para produzir um impacto real são necessários muitos projetos. Devem ser
criadas áreas modelo que possam ser usadas como ilhas de excelência.
Para obter um impacto significativo, os projetos devem ser expandidos a
máquinas de classe AA e máquinas classe A que têm um elevado impacto
no desempenho da fábrica.

1tYHO
• Com base no Cost Deployment são selecionadas áreas modelo para AM

• Com base no Cost Deployment são selecionadas áreas modelo para PM
• Com base no Cost Deployment são selecionadas áreas modelo para FI
• Com base no Cost Deployment são selecionadas áreas modelo para
TPQC
• Começa-se a aprender as técnicas.
• É necessário mostrar claramente que as máquinas modelo atacam as
perdas chave.

1tYHO
• Todos os pilares são ativos e AM, PM, FI, TPQC são aplicados às
maiores áreas de perdas – o que fica demonstrado pela análise de cost
deployment.
• Projetos cobrem a maioria das áreas e máquinas classe AA & A.
• AM no passo 3 (auditado) nas máquinas modelo, diversos outros
projetos (atacando as perdas chave) foram começados.
• PM no passo 3 (auditado) nas máquinas modelo, diversos outros
projetos (atacando as perdas chave) foram começados.

1tYHLVH
$VHUHPGHVHQYROYLGRV
0RWLYDomRGRV2SHUDGRUHV
1tYHLVGHDYDOLDomRGD0RWLYDomRGRV2SHUDGRUHV
0RWLYDomRGRV2SHUDGRUHV
0. Não há nenhum interesse em direção ao melhoramento

1. Existe o interesse na melhoria por parte dos operadores, mas ainda falta a
disciplina e a capacidade de ver claramente os problemas. Começados com
sucesso os projetos pilotos de AM, PM e FI. Aumento do envolvimento dos
empregados nas atividades do WCM.
2. As pessoas têm uma boa experiência em produzir melhorias e ver os problemas.
Treinamento disponível. Envolvimento dos operadores no FI e desenvolvimento
das LUPs.
3. É entendida a importância do melhoramento, de ver os problemas claramente e
de aprender os métodos para resolvê-los. Todos os funcionários do
estabelecimento devem ser envolvidos. Estrutura de reconhecimento foi
definida, implementada e comunicada. O sistema de reconhecimento é utilizado
para dar suporte à motivação das pessoas.
4. Há vontade de melhorar e se tem o conhecimento e as habilidades adequadas
ao melhoramento. Compreende-se a diferença entre a abordagem reativa,
preventiva e pró-ativa. Os times identificam diferenças de conhecimento dentro
do próprio time e se organizam autonomamente para a formação. Os
operadores identificam autonomamente os problemas e os resolvem. As perdas
se reduzem mês a mês. Pesquisa de opinião dos empregados foi usada para
monitorar a motivação dos operadores.
5. Há o desejo de melhorar, e se está pronto a atacar os problemas aprendendo, e
se está feliz diante das oportunidades de formação tidas a melhorar e acrescer
as competências.
&KHFNOLVWGHDYDOLDomRGD0RWLYDomRGRV2SHUDGRUHV
Para ter sucesso no WCM os operadores devem ser inteiramente envolvidos

no programa de melhoramento.
Para obter o envolvimento completo é necessário um alto nível de formação
e treinamento.
1tYHO
• Há evidência de um envolvimento crescente dos empregados em

atividades WCM
• Projetos piloto de AM, PM, FI iniciados com sucesso.
• Os operadores registram dados de performance horária e diária.
1tYHO
• Todos os empregados (pelo menos 80% demonstráveis entre todas as

funções – não apenas operários ou manutentores) de toda a fábrica
estão envolvidos.
• Os operadores são envolvidos ativamente em atividades de formação e
melhoramento.
• Existe a evidência da vontade de melhoramento (registros da formação).
• Há muitos exemplos de operadores envolvidos em atividades de FI,
desenvolvimento de LUP, definição de melhores práticas, etc.
• Muitos projetos de AM no passo 3 demonstram que as atividades são
realizadas autonomamente.
• Foi criado um sistema de reconhecimento, implementado e comunicado.
• O sistema de reconhecimento é usado para apoiar a motivação das
pessoas

1tYHO
• Os times identificam as necessidades formativas em seu interior e

autonomamente organizam a formação necessária
• Os operadores identificam e resolvem os problemas de forma autônoma
• As perdas são reduzidas mês a mês
• A pesquisa People Satisfaction é utilizada para monitorar a motivação
das pessoas

1tYHO
• Existem times autônomos, com membros que querem aprender novos

métodos e ferramentas e que desenvolvem, autonomamente, algumas
adequadas às suas exigências específicas.
([SHFWDWLYDVGHDYDOLDomR
=MM==J8;8K¡J8¢ £ ; £ ¥¤§¦-¨
90
80
70
Á
60
Àº
¾¿
50
¼½
¹º» 40
30
20
Pontuação Alta
10
Pontuação Baixa
0
©ª¬«ª¬«:® ¯ °t±t²³°t´)ªt±µ ®@® ¶@· ®:¸K· °t´°

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
*/266È5,2'(7(5026
$EUHYLDomR 3HTXHQDH[SOLFDomR 7UDGXomR
3 zeros 3 zero (lines and Processes) 3 zeros (linhas e processos)

3 D’s Dirty; Difficult; Dangerous (to Sujo, difícil e perigoso (de usar)
use)
3M Machine, Man, Material Máquina, Mão-de-obra, Material
4M Man, Method, Machine, Material Mão-de-obra, Método, Máquina,
Material
4 Zeros 4 Zeros (zero defects, 4 Zeros (defeitos, quebras,
Breakdown, Waste, Accidents) desperdícios, acidentes)
5 Why 5 Why (used for root cause 5 porquês, usado na análise
analysis) causa raiz
5G (3G) Go to the spot, Examine the Vá ao lugar; Examine o objeto;
object; Check fact and figures; Controle fatos e números; Veja a
Refer to the theory; Follow the teoria; Siga os padrões
operating standard operativos
5S Sort; Set in order (Simplify). Sensos de: utilização,
Shine; Standardise; Stick to it organização, limpeza, saúde,
autodisciplina
5W & 1H What; Where; Who; When; O que; onde; quem; qual & como
Which & How / description of / descrição dos fenômenos
phenomena
6 sigma Of T.I.
7 QC tools 7 ferramentas Controle de
Qualidade
7 new QC 7 novas ferramentas Controle
tools Qualid.
AM Autonomous Maintenance Manutenção Autônoma
BM Benchmark Benchmark
BM Breakdown Maintenance Manutenção por quebra
C/O Changeover Troca de tipo
CBM Cost Benchmarking Benchmarking de custos
CBM Condition Based Maintenance Manutenção conforme
condições
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página M M
CD Cost Deployment
CI Continuous Improvement Melhoramento contínuo
CIL Cleaning, Inspection, Lubrication Limpeza, inspeção, lubrificação
CM Corrective Maintenance Manutenção corretiva
CMMS Computerized Maintenance Sistema computadorizado de
Management System gestão da manutenção
Cp Capability of the process Capabilidade do processo
Cpk Capability of the process when Capabilidade do processo
mean has moved quando a média foi alterada
CR Cost reduction Redução dos custos
CS Customer Service Serviço ao Cliente
DOE Design of Experiment Análise de Experimentos
EEM Early Equipment Management Gestão preventiva dos
equipamentos
FI Focused Improvement Melhoramento focalizado
FMEA / Failure Mode Effect (Criticality) Análise dos Efeitos (e
FMECA Analysis Criticidades) dos Modos de
Falha
Gap Difference to best practice / to Diferença para as melhores
world class práticas / classe mundial
Gemba The shop floor / spot / place O espaço / ponto / lugar onde o
where value is added valor é agregado
GPL Good Practice Lesson Lição de boas práticas
HR Human Resources Recursos humanos
HTA Hard to Access Areas Áreas difíceis de alcançar
ICE Impact Cost Ease analysis Análise de impacto, custo,
facilidade
JIT Just In Time
Kaizen Continuous Improvement Melhoramento contínuo
KPI Key Performance Indicator Indicador de desempenho chave
LCC Life cycle cost Custo do ciclo de vida
LP Lean Production Produção enxuta
LTA Lost Time Accident Acidente com perda de tempo
LTR Lost Time Rate Taxa de tempo perdido
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÂÂ Â ÃÄ ÂMÅÆ Ç
LTCT Lock; Tag; Clear; Test Fechar, etiquetar, limpar, testar
MAPRL Measure, Analyse, Plan, Medir, analisar, planejar,
Results, Learning resultados, aprendizagem
M/C Machine Máquina
MD Managing Director Diretor administrativo
MDCI Measurement, Documentation, Medição, documentação,
Communication & Involvement comunicação & envolvimento
MP Maintenance Prevention Manutenção preventiva
MR Monthly Report Relatório mensal
MQ-Matrix Machine Quality Matrix Matriz de qualidade da máquina
Muda, Mura, Waste, Irregularity, Strenuous Desperdício, irregularidades,
Muri work trabalho duro
MTBF Mean Time Between Failure Tempo médio entre falhas /
defeitos
MTTR Mean Time To Repair Tempo médio até o conserto
MY Machine Yield Produção da máquina
NSY Net Saleable Yield Produção líquida comercializavel
OEE Overall Equipment Effectiveness Eficácia total do equipamento?
OEM Original Equipment Manufacturer Fabricante do equipamento
original
OMY Off Machine Yield
OOE Overall Operator Efficiency Eficiência total do operador
OPE Overall Process Effectiveness Eficácia total do processo
OPL / LUP One Point Lesson Lição de um só ponto/ assunto
OS Operation Standard Padrão operacional
Q+A Question and Answer Perguntas e respostas
PM Preventive Maintenance Manutenção preventiva
PM Professional Maintenance Manutenção profissional
PD People Development Desenvolvimento do pessoal
PD Production Director Diretor de produção
PDCA Plan, Do, Check, Act Planejar, fazer, controlar, agir
PDR Professional Development Revisão desenvolvimento
Review profissional
PY Professor Yamashina Professor Yamashina
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÂÂ È ÃÄ ÂMÅÆ Ç
PPA Processing Point Analysis Análise pontual de processo
PPE Personal Protective Equipment Equipamento de proteção
individual
QA Quality Assurance Qualidade assegurada
QC Quality Control Controle de qualidade
QMS Quality Management System Sistema de gestão de qualidade
RCA Root Cause Analysis Análise da causa raiz
RCM Reliability Centered Maintenance Manutenção focada na
confiabilidade
RTTR Recommended Time To Replace Tempo recomendado p/
substituição
SA Self Assessment Auto avaliação
SCM Supply Chain Management Gestão da cadeia de
suprimentos
SHE Safety Health Environment Segurança e saúde no Ambiente
SMART Targets are: Specific / stretching; Os objetivos são: específicos /
Measurable; Attainable / amplos; mensuráveis;
Agreable; Relevant / Realistic, alcançáveis / agradáveis;
Trackable / Timebound relevantes / realísticos;
rastreáveis / ligados ao tempo
SMED Single Minute Exchange of Die Troca de peça em um minuto
SOP / POP Standard Operating Procedure Procedimento operacional
padrão
SMP Standard Maintenance Procedimento manutenção
Procedure padrão
SPC Statistical Process Control Controle estatístico de processo
SPLTR Standard Production Lead Times Taxa padrão de produção (lead
Rate time)
SQC Statistical Quality Control Controle estatístico de qualidade
SQPCDM Safety; Quality; Productivity;
Cost; Delivery; Moral
SQPCDMI Safety; Quality; Productivity;
Cost; Delivery; Moral; Innovation
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÂÂÅ ÃÄ ÂMÅÆ Ç
SSAR Standard Sequence Taxa padrão da seqüência
Achievement Rate realizada
STAR Standard Time Achievement Taxa padrão do tempo realizado
Rate
SWOT Strength; Weakness; Força, fraqueza, oportunidade,
Opportunity; Threat ameaça
TBM Time Based Maintenance Manutenção a tempo
TIE Total Industrial Engineering Engenharia industrial total
TLA Three Letter Acronym Acróstico de três letras
TPI Total Productivity Index Índice de produtividade total
TPM Total Productivity Maintenance Manutenção produtividade total
(Mgmt) (gestão)
TPQC Total Product Quality Control Controle qualidade total do
produto
TQC Total Quality Control Controle de qualidade total
TQM Total Quality Management Gestão de qualidade total
W2BLA Why Why Because Logic Análise da lógica dos três
Analysis porquês
WCM World Class Manufacturing
WUS Waste, un-even motion, strain Desperdício, movimentos
(see Muda, muri, mura) irregulares, fadiga
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÂÂMÉ ÃÄ ÂMÅÆ Ç
$3Ç1',&(±35272&2/2'($8',725,$),$7
115
$1(;26
116
3$66263,/$5/2*,67,&$
3252),&,1$
Sincronização
/RJtVWLFD QD 2ILFLQD 3UHQVDV
completa
Sistema
3DVVR
Logístico 3DVVR
Limpe a oficina e
logiística interna
e externa
3DVVR
refinada 3DVVR
Crie um
Produção
fluxo
3DVVR controlado
3DVVR
nivelada
Crie um
Material fluxo exato
recebido 3DVVR
3DVVR
Linha
3DVVR
Organização do alimentação 3DVVR
lado da linha e Crie um fluxo suave

redução do
3DVVR
tempo de 3DVVR
comutação
3DVVR
3DVVR
Crie um fluxo
3DVVR±2UJDQL]DomRDRODGRGDOLQKDHUHGXomRGHWHPSRGHFRPXWDomR
¾ Identifique as exigências das oficinas Funilaria, Pintura e Montagem.

¾ Ajuste alvos logísticos e investigue as situações atuais.
¾ Faça uma análise da diferença entre os alvos definidos e os seus níveis reais.
¾ Estabeleça uma programação máster de melhoramento.
¾ Introduza gestão da locação para matérias – primas, recortes e itens
estampados.
¾ Aplique FIFO para os itens acima.
¾ Padronize displays e rótulos.
¾ Classifique os dados nas seguintes categorias:
- Frequentemente usado
- Usado mensalmente
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÊÊ8Ë ÌÍ ÊMÎÏ Ð
- Usado trimestralmente
- O restante
¾ Introduza a gerência da posição para dados.
¾ Aplique SMED para reduzir o tempo da comutação.
- Meça o tempo da comutação cada vez e estabilize o tempo.

- Padronize o procedimento da comutação.
¾ Promova o conceito de mínima movimentação de material.

¾ Avalie métodos da embalagem (bandeja, pálete, forma de empacotamento,
tamanho, o número dos artigos armazenados em uma bandeja/pálete,
facilidade para identificar artigos).
- Reduza tamanhos do lote passo a passo.

¾ Avalie facilidade de movimentação (facilidade de pegar e soltar, facilidade de

movimentação dos itens). Use esteiras e páletes menores para facilitar
movimentação. Faça o grupo de transferência o menor possível.
¾ Aplique a gestão à vista o quanto possível.
- Indique claramente áreas de armazenamento para as peças, as

ferramentas e os gabaritos.
- Indique claramente áreas de armazenamento para defeitos (sucatas,
artigos a serem reparados).
3DVVR±/LQKD$OLPHQWDomR
¾ Abasteça a quantidade certa de material ao lado da linha.

¾ Avalie o método de fornecimento de material nas áreas de alimentação da
linha de prensas.
¾ Avalie o método de retirada no final da linha de prensas.
¾ Elimine armazenamento provisório e carry back.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÊÊMÑ ÌÍ ÊMÎÏ Ð
3DVVR±0DWHULDO5HFHELGR
¾ Aplique transporte (compartilhado) combinado e o carregamento para

receber somente a quantidade necessária baseada na programação de
produção fixada.
¾ Receba matérias-primas (bobinas, etc) com qualidade dust-free garantida.
3DVVR±3URGXomR1LYHODGD
¾ Produza somente a quantidade desejada pela Funilaria
3DVVR±2ILFLQD/LPSDH/RJtVWLFD,QWHUQDH([WHUQD5HILQDGD
¾ Tome contramedidas contra as fontes da poeira e da sujeira em todo o

percurso das áreas de materiais entrantes ao armazenamento de
mercadorias com a participação dos técnicos peritos para eliminar problemas
da qualidade de superfície e projeções pequenas em forma de estrela.
(material limpo, equipamento limpo, dados limpos).
¾ Alcance zero avarias e pequenas paradas com a participação de peritos
técnicos de manutenção.
¾ Assegure a qualidade no processo com a participação de peritos técnicos da
qualidade.
¾ Estabeleça um sistema logístico bem organizado para minimizar o transporte
para abastecimento de material e retirada do estoque de produtos acabados.
¾ Não forneça por patrulhamento, mas por alimentação cíclica.
¾ Aplique conceito do transporte misturado às áreas de alimentação.
¾ Não retire por patrulhamento, mas por retirada cíclica.
¾ Crie um fluxo de produção continuo tendo o mesmo tamanho de lote nas
blanking lines e nas linhas de estampagem.
para material recebido dos fornecedores.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÊÊMÒ ÌÍ ÊMÎÏ Ð
3DVVR±6LVWHPD/RJtVWLFR
¾ Integre compras, produção e fornecimento de peças para a oficina Funilaria,

Pintura e Montagem.
3DVVR±6LQFURQL]DomR7RWDO
¾ Melhore continuamente para alcançar os objetivos traçados.

¾ Consiga a sincronização total entre compras, produção e fornecimento para a
oficina Funilaria com o estoque mínimo de itens estampados.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÊÓ8Ï ÌÍ ÊMÎÏ Ð
Sincronização
/RJtVWLFD QD 2ILFLQD )XQLODULD
total
Sistema de
3DVVR
Logística 3DVVR
Limpeza oficina e
logistica interna e
externa refinada
3DVVR
3DVVR
Crie um
Produção
fluxo
3DVVR controlado
3DVVR
Nivelada
Crie um
Recebimento
fluxo
3DVVR
Material 3DVVR acurado
Alimentação
3DVVR
Organização do da linha 3DVVR
Layout e lado Crie um fluxo liso

linha
3DVVR
3DVVR
3DVVR
3DVVR
Crie um fluxo
3DVVR±2UJDQL]DomRGR/D\RXWH/DGR/LQKD
¾ Identificar as necessidades da Pintura e Montagem.

¾ Definir os objetivos da logística e investigar a situação atual.
¾ Fazer análise de gaps entre os objetivos definidos e os níveis reais.
¾ Estabelecer uma programação máster de melhoramento.
¾ Aplique um layout orientado do produto e crie um fluxo de peças para a
produção de componentes para a Funilaria. Obtenha um bom balanço da
linha entre as estações.
¾ Promover o conceito de movimentação mínima de material.
¾ Avaliar métodos de embalagem (bandeja, pálete, forma de empacotamento,
tamanho, número dos itens armazenados em uma bandeja/pálete, facilidade
para identificar itens).
- Reduzir tamanho dos lotes passo a passo.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÊÓÊ ÌÍ ÊMÎÏ Ð
¾ Avaliar facilidade de movimentação dos itens (facilidade de pegar e soltar,
facilidade de manipular itens). Use pequenas bandejas e páletes para fácil
movimentação. Fazer lote de transferência menor possível.
¾ Introduzir gestão do local para armazenamento de peças ao lado da linha.
¾ Aplicar FIFO para itens acima.
¾ Aplicar gestão a vista o máximo possível.
- Indicar claramente áreas de armazenamento para as peças, as

ferramentas e os gabaritos.
- Indicar claramente áreas para itens com anomalia (sucatas, itens a serem
reparados).
¾ Aplicar SMED para reduzir tempo de comutação.
- Medir o tempo de comutação em cada vez e estabilizá-lo.

- Padronizar o procedimento de comuatação.
¾ Eliminar armazenamentos temporários e devoluções.
3DVVR±$OLPHQWDomR/LQKD
¾ Abastecer a quantidade certa de material no lado linha.

¾ Avaliar métodos de fornecimento de material nas áreas de alimentação na
linha principal da Funilaria.
- Alimentação sincronizada dos componentes da Funilaria para a linha

principal da Funilaria.
- Alimentação direta de componentes volumosos para linha principal da
Funilaria.
- Alimentação por carrinhos para itens pesados.
- Alimentação por kits para itens de muitas variações.
- Alimentação por Kanban para itens normais.
- Alimentação baseada no sistema binário para itens pequenos e baratos.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÊÓ Ó ÌÍ ÊMÎÏ Ð
¾ Avaliar métodos de fornecimento de material nas áreas de alimentação das
linhas de componentes da Funilaria.
¾ Avaliar métodos de retirada no final da linha de componentes da Funilaria.
¾ Eliminar armazenamento temporário e devoluções.
¾ Aplicar “hora fixa de entrega para quantidades variáveis” para longas
distâncias (tal como para fornecedores).
¾ Aplicar “hora fixa de entrega com quantidade fixa” para curtas distâncias (tal
como in house).
3DVVR±5HFHELPHQWRGH0DWHULDO
¾ Aplicar transporte (compartilhado) e carregamento combinado para receber

somente a quantidade necessária baseada na programação fixada de
produção. Para isso, receber cada tipo de peça/componente em pequena
quantidade. Levá-los para perto da linha.
¾ Receber itens estampados livre de defeitos das Prensas e fornecedores de
peças.
¾ Reduzir o tempo de espera de itens estampados para evitar a acumulação de
sujeira e poeira.

¾ Produzir somente a quantidade desejada pela linha principal da Funilaria para

a produção de componentes da Funilaria.
3DVVR±2ILFLQD/LPSDH/RJtVWLFD,QWHUQDH([WHUQD5HILQDGD
¾ Adote contramedidas contra as fontes de poeira, sujeira e respingos em todo

o caminho das áreas de entrada de material para o final da Funilaria com a
participação de peritos técnicos para eliminar problemas de qualidade da
superfície.
¾ Alcançar zero defeitos e pequenas paradas com a participação de peritos
técnicos de manutenção.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÊÓ Î ÌÍ ÊMÎÏ Ð
¾ Avaliar qualidade no processo com a participação de peritos técnicos em
qualidade.
¾ Estabelecer um sistema logístico bem organizado para minimizar o transporte
para abastecimento e retirada de material das linhas de componentes para a
linha principal da Funilaria.
¾ Não forneça por patrulhamento, mas por alimentação cíclica.
¾ Aplique conceito combinado do transporte às áreas de alimentação.
¾ Não retire por patrulhamento, mas por retirada cíclica.
¾ Crie um fluxo de produção continuo entre as linhas de produção de
componentes e a linha principal da Funilaria.
para materiais recebidos de fornecedores.
3DVVR±6LVWHPDGH/RJtVWLFD
¾ Integrar compras, produção e fornecimento de carrocerias para a Pintura,

incluindo o fornecimento de peças para as Prensas, Funilaria e Montagem por
parte dos fornecedores.
3DVVR±6LQFURQL]DomR7RWDO
¾ Melhorar continuamente para alcançar os objetivos determinados.

¾ Alcançar a sincronização total entre compras, produção e fornecimento para a
Pintura com o mínimo estoque entre a Funilaria e a Pintura.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÔÕ8Ö ×Ø ÔMÙÚ Û
Programação da
/RJtVWLFD QD 2ILFLQD 3LQWXUD
sequência de
Ambiente tempo fixada
3DVVR
limpo
3DVVR
Oficina livre de
3DVVR
3DVVR
sujiera e poeira
Crie um
Produção
fluxo
3DVVR controlado
3DVVR
Nivelada
Crie um
Recebimento fluxo exato
de material 3DVVR
3DVVR
Alimentação
3DVVR
da linha 3DVVR
Organização do
Crie um fluxo fácil
Lado Linha 3DVVR
3DVVR
3DVVR
3DVVR
Crie um fluxo
3DVVR±2UJDQL]DomR/DGR/LQKD
¾ Identificar as necessidades da Montagem.

¾ Determinar os objetivos da logística e investigar a situação atual.
¾ Fazer uma análise de gap entre os objetivos e seu estado real.
¾ Aplicar 5S.
¾ Aplicar gestão local de materiais usada na Pintura.
¾ Prevenir quanto ao uso de materiais que produzam sujeira e poeira.
¾ Alimente o lado linha com entrada de material sem sujeira.

¾ Use roupas livres de poeira.
¾ Controle as fontes de sujeira e poeira, incluindo o corpo humano.
¾ Tome medidas contra escorrimento dos materiais de vedação.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÔÕÜ ×Ø ÔMÙÚ Û
3DVVR5HFHELPHQWRGH0DWHULDO
¾ Receba carrocerias em chapa livres de poeira e defeito.
¾ Reduza o número de carrocerias da mesma cor, pintando-as em um lote.
3DVVR±2ILFLQDVHPSRHLUDHVXMHLUD
¾ Tomar contramedidas para combater as fontes de sujeira e poeira da área de

entrada de carrocerias até a extremidade superior da linha de revestimento
com a participação de peritos técnicos para eliminar pontos de reparo da
Pintura.
¾ Alcançar zero anomalias e pequenas paradas com a participação de peritos
técnicos da qualidade.
¾ Minimizar o número de carrocerias deixadas para reparos e as horas desde o
tempo da retirada do fluxo principal até o tempo para retorno da carroceria
para o fluxo principal.
3DVVR±$PELHQWH/LPSR
¾ Estabelecer as condições para manter o ambiente limpo para minimizar

reparos de sujeira da pintura.
3DVVR±3URJUDPDomRGD6HTrQFLDGH7HPSR)L[DGD
¾ Melhorar continuamente para alcançar os objetivos traçados.

¾ Alcançar a programação da seqüência de tempo fixada.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÔÕ Ý ×Ø ÔMÙÚ Û
Programação
/RJtVWLFD QD 2ILFLQD 0 RQWDJHP
fixada do tempo
da sequência
3DVVR
Padrões 3DVVR
Fornecimento de
3DVVR
peças JIT 3DVVR
Alimentação Crie um
da linha fluxo
nivelada
3DVVR controlado
recebimento 3DVVR
de material Crie um
Recebimento fluxo exato
de material 3DVVR
3DVVR
Alimentação
3DVVR
da linha 3DVVR
Limpeza Inicial Crie um fluxo fácil

Área de
3DVVR
trabalho bem 3DVVR
organizada
3DVVR
3DVVR
Crie um fluxo
3DVVR±/LPSH]D,QLFLDOHÈUHDGH7UDEDOKREHP2UJDQL]DGD
¾ Identificar as exigências da Inspeção Final.

¾ Definir objetivos da logística e investigar a situação atual.
¾ Fazer a análise do gap entre os objetivos definidos e seus níveis reais.
¾ Remover detalhadamente materiais desnecessários.
¾ Realizar ações corretivas contra fontes de sujeira e poeira.
¾ Não colocar peças diretamente no pavimento sem proteção apropriada ou
fora das áreas de armazenamento designadas.
¾ Abastecer o lado linha com a quantidade certa de material.

¾ Avaliar métodos de fornecimento de peças no armazenamento da Montagem.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÔÕÞ ×Ø ÔMÙÚ Û
- Alimentação sincronizada de peças volumosas e caras. (Crie um depósito
na Montagem para a alimentação sincronizada).
- Alimentação direta de peças volumosas dos vendedores.
- Alimentação por carrinho de transporte para itens pesados.
- Alimentação por kit para itens de muita variedade.
- Alimentação por Kanban para itens normais.
- Alimentação baseada em dois sistemas binários para itens pequenos e
baratos.
¾ Padronizar displays e etiquetas.

¾ Avaliar o retorno de container vazio e métodos de armazenamento de peças.
¾ Avalie os métodos de remoção das caixas de papelão, das caixas corrugadas
e de fitas do lado linha.
¾ Eliminar armazenamento temporário e devoluções.
3DVVR±5HFHELPHQWRGH0DWHULDO
¾ Aplicar transporte (compartilhado) e carregamento combinado para receber

somente a quantidade necessária baseada na programação fixada de
produção.
¾ Definir padrões para fornecer as quantidades especificadas de peças para
alimentação direta da linha de montagem.
¾ Receber materiais com qualidade garantida, livre de sujeira.
¾ Estabelecer sistemas adequados e fáceis para cumprir com as regras
corretamente.
3DVVR$OLPHQWDomR1LYHODGDGD/LQKDH5HFHELPHQWRGH0DWHULDO
¾ Conhecer sobre o kanban como ciclos de circulação, especificação

quantitativa, rotas de compra e dias de entrega.
¾ Conhecer sobre as peças manipulando como estruturas, função, peças
iniciais, peças prioritárias e peças mal fornecidas.
¾ Entender o sistema de distribuição de peças.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÔÕ8ß ×Ø ÔMÙÚ Û
¾ Entender como funciona o recebimento e transporte de peças.
¾ Alcançar o fornecimento ideal de peças para linhas, como a seguir:
- Os lotes podem ser menores?

- Os métodos de fornecimento são fáceis?
- Não há nenhum defeito?
3DVVR±)RUQHFLPHQWRGH3HoDV-,7
¾ Determinar a quantidade adequada de fornecimento de peças e estoque

adequado à quantidade da produção através de revisão da:
- Alocação de prateleiras para as peças.

- Número de peças do Kanban e o tempo de transporte.
- Ferramentas, rodas e páletes.
- Modalidade e quantidade para transporte das peças.
¾ Não fornecer por patrulhamento, mas por ciclo de abastecimento.

¾ Aplicar conceito de transporte combinado para as áreas alimentadas.
¾ Não retirar por patrulhamento, mas por ciclo de retirada.
¾ Estabelecer um sistema de logística bem organizado para minimizar o
transporte para matéria recebido de fornecedores.
3DVVR±3DGU}HV
¾ Definir padrões para atender recebimento e fornecimento de peças.

¾ Estabelecer métodos de fornecimento de peças por ciclo de tempo de
produção apropriado.
¾ Estabelecer procedimento de trabalho padrão.
¾ Estabelecer sistemas de movimentação de material, flexível às mudanças na
saída de produção.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página ÔÕ8à ×Ø ÔMÙÚ Û
3DVVR±3URJUDPDomR)L[DGDGD6HTrQFLDGH7HPSR
¾ Melhorar continuamente para alcançar os objetivos definidos.

¾ Adaptar a programação da seqüência de tempo fixada.
¾ Aplicar stand by diretamente para o transporte de carros finalizados.
Sist em a de Produção – Manual para a Audit oria de I m plem ent ação página Ô8ÙÚ ×Ø ÔMÙÚ Û

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:RUOG&ODVV0DQXIDFWXULQJ

Nesta revisão, foram atualizados os seguintes pontos:

• Os 5 níveis padrões WCM, acrescentando informações aos mesmos.

1. Princípios para as Auditorias de Fábrica...............................................................5

[I] Protocolo de auditoria da FIAT

O Sistema de Produção da FIAT AUTO (figura 1) compreende entre seus elementos o

O sistema de Auditoria apresenta diversos níveis: parte das auditorias de auto-

O sistema de Auditoria tem o objetivo de avaliar a correta aplicaçao dos métodos do

A auditoria cobre os 4 módulos do Sistema de Produção através da valorização dos:

A avaliação fundamenta-se em 5 QtYHLV de implementação baseados na H[WHQVmR e na

A avaliação da Auditoria pode ser calculada como no esquema do apêndice, e

A avaliação, depois de verificada pelos auditores externos, pode levar a fábrica a

Bronze > 50%

O sistema de avaliação considera uma única pontuação para as Atividades Autônomas

1. Segurança: Nível > 3

1. Segurança: Nível > 4

2. Qualidade: Nível > 2

3. AM: Nível > 2

4. PM: Nível > 3

1. Segurança: Nível > 4

2. Qualidade: Nível > 4

3. Logística: Nível > 4

4. AM: Nível > 2

5. PM: Nível > 4

6. Desenvolvimento competências: Nível > 4

A auditoria para o Sistema de Produção avalia a extensão, a profundidade e o rigor

Em primeiro lugar é avaliado o nível alcançado pelo management na implementação

É muito importante o melhoramento contínuo na segurança e uma utilização GLIXVD GD

• Propiciar uma comunicação clara e sintética das atividades (auto-explicativas)

Da mesma forma é importante a Qualidade da implementação com a utilização de

O Sistema de Produção deve ser um estilo de trabalho nas empresas do Grupo. O

XPPtQLPRGHPHVHV para serem aceitas na avaliação.

A auditoria é um processo rigoroso. Para alcançar um determinado nível é necessário

WRGRRFRQWH[WRGDIiEULFD . Pontuações parciais (como 2.5) não são possíveis.

O próximo capítulo apresenta a lista dos critérios de avaliação e fornece alguns

Para alcançar um determinado nível, TODOS os elementos do checklist desse nível

0. >1HQKXPDDomR@ Não existe nenhuma atividade para melhorar a segurança.

1. >5HDWLYR@ Existe uma pessoa responsável pela segurança e uma

2. >3UHYHQWLYR QDV iUHDV PRGHOR@ Todos os acidentes são registrados. Toda

3. >3UHYHQWLYR WRGDV DV iUHDV SULQFLSDLV@ Existem padrões de segurança

4. >3UyDWLYR D iUHD PRGHOR@ As pessoas são responsáveis pela própria

• Existe um relatório no qual são registrados todos os acidentes de trabalho

• Implementação ativa da metodologia de melhoramento da segurança em 7

• LTR = 0 (Lost Time Rate), é demonstrado um melhoramento sustentado no MTC

• As relações entre os números da pirâmide da segurança de Heinrich estão na

• Recomendações aos funcionários para um programa de higiene (dieta, peso,

3.2.1. Nível de Avaliação do Cost Deployment

6WHSV HP&RVW 'HSOR\PHQW

É necessária uma plena compreensão dos dados mensurados sobre as

• O primeiro cost deployment foi completado e começaram os primeiros projetos

• Existem planos definidos para desenvolver projetos e atacar as perdas

• Redução do custo de transformação superior 10% por ano em relação à

• Identificação contínua de novas oportunidades de economia.

• As perdas externas e seu impacto sobre o estabelecimento são claramente

0. >1HQKXPD DomR@ Não existem projetos ou programas baseados no Cost

Evidencia-se uma cultura e um conhecimento substancial na eliminação ou

Os projetos nos quais será aplicado o Focused Improvement devem ser

• Os custos e as perdas são conhecidos, entendidos e ordenados por

• Os projetos de FI foram identificados com base no Cost Deployment

XPPtQLPRGHPHVHV para serem aceitas na avaliação.

2. >3UHYHQWLYR QDV iUHDV PRGHOR@ Todos os acidentes são registrados. Toda

3. >3UHYHQWLYR WRGDV DV iUHDV SULQFLSDLV@ Existem padrões de segurança

4. >3UyDWLYR D iUHD PRGHOR@ As pessoas são responsáveis pela própria

6WHSV HP&RVW 'HSOR\PHQW

'BY'8? t3BEY¡ ¢1?¡ £

RSHUDGRUHVDILPGH WRPDUFXLGDGRVUHODWLYRV DR SURFHVVRGHIRUPDTXHR

VWHS SRVVD VHU MXVWLILFDGR H RV RSHUDGRUHV DLQGD FUHVoDP H DSUHFLHP

RSHUDGRUHV SDUD TXH VH WRUQHP UHVSRQViYHLV SHOR SURFHVVR H SHOD

RSHUDGRUHVDLQGDFUHVoDPHDSUHFLHPDSUHQGHU Step 5 para as máquinas de

VWHS SRVVD VHU MXVWLILFDGR H RV RSHUDGRUHV DLQGD FUHVoDP H DSUHFLHP

DSUHQGHU Step 6 para as máquinas de classe AA. Step 1 – Step 3 (4 - 5) em

Atividades de desenvolvimento 3DVVR

ÞEÓGßÐ ÛBÜ?ÝÖÓPØKÝ×Gàâá ÝÙ Ó

VWHSV HP/RJtVWLFDQ D(PSUHVD

3 3' jjZ