Estrategias de Internacionalizacao de Empresas Emergentes Um Estudo Comparativo de Casos Brasileiros Doi107444 Fsrjv3i279

P ROFUTURO : P ROGRAMA DE E STUDOS DO F UTURO
Editor científico: James Terence Coulter Wright

Avaliação: Doublé Blind Review pelo SEER/OJS
Revisão: Gramatical, normativa e de formatação
ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS EMERGENTES:

UM ESTUDO COMPARATIVO DE CASOS BRASILEIROS
Janaína Maria Bueno

Universidade Positivo, Brasil
Carlos Roberto Domingues

Universidade Positivo, Brasil
RESUMO
O interesse pelas economias emergentes e por suas empresas aumentou

na última década. Esse movimento recente não significa dizer que as
teorias e modelos anteriores não sejam úteis, porém é preciso analisar,
de forma mais abrangente, uma série de fatores específicos do contexto
e da gestão desse tipo de empresa. Assim, neste artigo foram analisadas
as estratégias de internacionalização utilizadas por seis empresas
brasileiras, comparando-as com alguns dos modelos de
internacionalização. A pesquisa é de abordagem qualitativa e foram feitas
entrevistas em profundidade com profissionais do nível de gerência das
empresas. As organizações foram divididas em três grupos de acordo
com seu tempo de internacionalização (Grupo I – mais de dez anos;
Grupo II – entre cinco e dez anos; e Grupo III – menos de cinco anos).
Observou-se que, para as empresas dos Grupos I e III, os modelos
econômicos de ciclo de vida do produto (Vernon, 1966 e 1979) e do
paradigma eclético (Dunning, 1980, 1988 e 2000) ajudam a explicar as
motivações para a internacionalização e o modelo de Uppsala (Johanson
& Vahlne, 1979, 2009) explica, pelo menos em parte, as decisões de
escolha de alguns poucos países. Já para as empresas do Grupo II, o
modelo de ciclo de vida do produto não é motivo para a
internacionalização, as escolhas tiveram mais a ver com oportunidades
do setor e características dos produtos e serviços.
Palavras-chave: Economias emergentes. Estratégias de

internacionalização. Empresas brasileiras.
Future Studies Research Journal ISSN 2175-5825 São Paulo, v. 3, n. 2, pp. 59 – 87, Jul./Dez. 2011
59
INTERNATIONALIZATION STRATEGIES OF EMERGING COMPANIES:

A COMPARATIVE STUDY OF BRAZILIAN CASES
ABSTRACT
The interest on emerging economies and on their companies

increased in the last decade. This recent movement does not mean
the previous theories and models are useless, but we have to
consider in-depth specific context factors and the management of
companies from these economies. Thus, this paper analyzed the
internationalization strategies used by six Brazilian companies by
comparing them with some models of internationalization. The
research approach was qualitative and interviews were conducted
with professionals from the corporate management level. The
companies were divided into three groups according to their time of
internationalization (Group I – more than ten years, Group II –
between five and ten years, and Group III – less than five years).
Groups I and III results: the motivations for companies’
internalization was explained by economic models like Product Life
Cycle Model (Vernon, 1966 and 1979) and the Eclectic Paradigm
Model (Dunning, 1980, 1988 and 2000) and Uppsala Model
(Johanson and Vahlne, 1979; 2009) explains, at least, the choice
decisions of a few countries. As for the companies in Group II, the
choices had more to do with the opportunities of the sector and the
characteristics of products and services than economic and
behavior.
Key-words: Emerging economies. Internationalization strategies.

Brazilian companies.
60
1 INTRODUÇÃO
As empresas são influenciadas por mudanças em seus contextos

socioeconômicos que afetam sua dinâmica externa e interna e como
consequência seu planejamento e suas estratégias. Elas também diferem à
medida que o tempo passa, para Castells (2006), existe uma diferença clara
entre as economias antes e após a segunda Guerra Mundial e as economias
da segunda metade do século XX. A diferença está no crescimento e avanço
das grandes corporações e na revolução das tecnologias de informação e
sua difusão, tanto no âmbito social quanto no econômico, que contribuíram
para a formação de uma economia global.
Também houve transformações nas condições de competição e de

atuação das empresas. Elas estão e estarão cada vez mais sujeitas aos
fatores que influenciam seus resultados nos setores de atividades e nas
sociedades nas quais estão inseridas. A busca por expansão dos negócios,
exploração de novos mercados, necessidade de otimização de recursos e
consolidação de suas operações são fatores impulsionadores para o
processo de internacionalização de uma empresa (Dunning, 1988, 2000;
Johanson & Vahlne, 2009; Gammeltoft, Barnard & Madhok, 2010).
No Brasil, depois dos anos 2000, a competitividade das empresas

brasileiras e a visão da gestão passaram a ser cada vez mais voltadas para
o mercado global. Essa realidade demonstra a necessidade de as empresas
brasileiras planejarem suas estratégias, contemplando a possibilidade da
internacionalização de suas empresas. Antes visto como local para a
instalação de subsidiárias de multinacionais, o Brasil tem marcado o cenário
internacional com a expansão de empresas brasileiras que, por meio de
processos de aquisição, fusão, parcerias ou instalação de subsidiárias, têm
aumentado sua atuação e operação ao redor do mundo, o que traz à tona a
necessidade da ampliação de estudos sobre as estratégias adotadas por
essas empresas.
61
2 INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS
A internacionalização das empresas tem sido objeto de estudos dos

meios acadêmicos da área de negócios e gestão internacional desde os idos
dos anos 1960. Na abordagem de Negócios Internacionais, de viés
econômico, destaca-se o modelo de Vernon (1966, 1979), que surgiu para
complementar as teorias de internacionalização da época, baseadas
somente na comparação de custos de produção e comercialização. Esse
modelo abordou o potencial do mercado consumidor para explicar a
internacionalização das empresas, porque, depois de exploradas as
oportunidades e atendida à demanda do mercado no país de origem, a
empresa passaria a exportar para outros países sua operação e assim
recomeçaria todo o ciclo de vida do produto, com a expectativa de
lucratividade e um bom desempenho global de suas atividades.
Esse modelo deu mais ênfase ao ciclo de inovação dos produtos, aos
efeitos da economia de escala e aos papéis do desconhecimento e da
incerteza nos padrões de comercialização. Quanto mais distantes os
mercados, maior a probabilidade de introduzir um produto em fase de
maturidade ou declínio em seu país de origem (geralmente mais
desenvolvido) para outro país (menos desenvolvido ou em
desenvolvimento). As subsidiárias estrangeiras adotam os mesmos
processos e práticas da matriz, pois o produto já atingiu certo grau de
maturidade em seu ciclo de vida dentro do mercado doméstico. Isso
significa que seus processos e práticas foram aprimorados e padronizados
para ganhos de escala e para garantia de que, independentemente do local,
o produto fabricado seja o mesmo (Vernon, 1966, 1979).
Outro modelo, o Paradigma Eclético (Dunning, 1980, 1988, 2000),

utiliza os princípios da teoria dos custos de transação para as decisões de
internacionalização sobre quais características das empresas e dos
mercados estimulam o investimento direto no exterior, fazendo a
diferenciação entre as características dos produtos e dos mercados. Na
62
teoria dos custos de transação, segundo Williamson (1983), a decisão de

uma empresa de atuar no exterior depende da análise entre os custos de
coordenação da atividade dentro da estrutura da empresa – para isso, cria-
se uma subsidiária no exterior – e os custos de transação da operação pelo
mercado, seja via exportação ou licenciamento da marca, por exemplo.
Assim, a empresa optará pela forma de internacionalização que acarrete
menores custos. Além dos custos de transação, o modelo do Paradigma
Eclético utiliza a teoria da internalização de Buckley e Casson (2002), que
afirmam que a empresa internaliza ou integra as transações ineficientes ou
dispendiosas realizadas pelo mercado. Ao operar no mercado externo, a
empresa pode realizar as atividades internamente e, dessa forma, não
assumir as transações ineficientes do mercado estrangeiro, obtendo, assim,
vantagens pela manutenção da propriedade do conhecimento interno. Ao
unir essas teorias, Dunning (1980, 1988) busca identificar os fatores que
explicam a distribuição geográfica das atividades das empresas e o padrão
industrial adotado. Para isso, o Paradigma Eclético é composto pela análise
de três tipos de vantagens para a escolha na atuação no exterior: as
vantagens da propriedade (ownership), de localização (location) e de
internalização (internalization).
As vantagens de propriedade levam à manutenção do domínio do

recurso utilizado pela empresa em outro país, ou seja, uma subsidiária no
exterior mantém o controle da empresa sobre a marca, processo ou
tecnologia. As vantagens de localização comparativas entre os países
direcionam a escolha de determinado país para o investimento. Assim, a
empresa escolhe o mercado que oferece o melhor conjunto de condições,
como salários mais baixos, profissionais especializados, acesso a matéria-
prima, incentivos fiscais, menor burocracia, etc. As vantagens de
internalização são obtidas pela construção de uma estrutura no exterior
para internalizar as operações realizadas pelo mercado (Dunning, 1980,
1988, 2000).
Por meio das vantagens desse modelo, é possível analisar como o

investimento é feito, porém ele não detalha nem analisa o processo e o
63
modo de entrada, nem a sequência do uso de recursos. Para tomar a

decisão de como melhor conduzir o processo de internacionalização, o
gestor precisa de informações e, frequentemente, não conhece
detalhadamente todas as opções antes de experimentar o mercado
estrangeiro.
Por isso a chamada perspectiva comportamental, desenvolvida na

área de Gestão Internacional, surgiu com pesquisadores da Escola de
Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977, 1990, 2009) e assume que existem
informações disponíveis a respeito das variáveis envolvidas. O gestor
consegue acessar essas informações e, com isso, escolher não só o
mercado-alvo, mas a forma de entrar nele e os principais desafios que irá
encontrar.
Na perspectiva comportamental, o modelo de Uppsala compreende

a internacionalização como um processo composto por diversas fases que
podem ser sequenciais ou não. Em um primeiro momento, as organizações
limitam-se a transações comerciais que envolvem importações e/ou
exportações. Porém, caso a organização estabeleça uma representação fixa,
como um escritório comercial em outro país, ela já será considerada uma
organização internacional. Além disso, se realizar investimentos diretos em
instalações produtivas no exterior, ela passará para outra fase: a de
empresa multinacional. A evolução dessa fase é a criação de subsidiárias
em diferentes países. Nesses modelos gradativos de internacionalização,
uma das premissas é que o conhecimento e o comprometimento com os
mercados estrangeiros sejam graduais, conforme Hörnell, Vhalne e
Wiedersheim-Paul (1973), Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson
e Vahlne (1977, 1990).
Um conceito do modelo de Uppsala é o de “distância psíquica”. Ela

está diretamente relacionada à percepção de proximidade ou não da
cultura, valores, práticas gerenciais e educação dos países para onde se
quer internacionalizar. Vahlne e Wiedersheim-Paul (1973) identificaram em
suas pesquisas que a distância psíquica entre a Suécia e outros países
ocorria pela soma dos fatores (nível de desenvolvimento, nível de educação,
64
linguagem de negócios, diferenças culturais, linguagem cotidiana e vínculos

entre o país de origem e o mercado estrangeiro), que interferia no fluxo de
informações entre eles. Essa característica cria, além da predisposição de
escolha, a de injetar recursos para que esse processo tenha sucesso, pois é
claro que haverá menor resistência quando comparada a internacionalização
para um país de cultura muito distante. Essa situação rende à empresa uma
condição de aprendizagem sobre si mesma, sobre o mercado e sobre sua
capacidade de internacionalizar-se em diferentes mercados (Cyert & March,
1963; Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975).
Posteriormente, Nordströn e Vahlne (1992) associaram ao modelo a

importância do tamanho do mercado e determinantes econômicos. Porém
observam que, quando em mercados em que o nível de internacionalização
já é altamente desenvolvido, a distância psíquica seria facilmente superada
pelas forças competitivas e outros fatores. Também é de considerar que os
pesquisadores da Escola de Uppsala não afirmaram que a teoria
evolucionista traria todas as respostas para o processo de entrada em
mercados internacionais.
Em 2009, com o modelo de internacionalização da Escola de

Uppsala completando três décadas, Johanson e Vahlne (2009) publicaram
um artigo no Journal of International Business Studies, em que revisitaram
o modelo. Do ponto de vista econômico e regulatório, as mudanças foram
intensas e dramáticas, assim como o foram as mudanças nas organizações.
Do ponto de vista da pesquisa, novos conceitos e insights surgiram para
somar ou contrapor-se ao modelo de Uppsala, já que, na opinião dos
próprios autores, na década de 1970 eram poucos e rudimentares os
conhecimentos sobre a complexidade das dificuldades de
internacionalização. Eles apontam que, atualmente, o ambiente de negócios
configura-se muito mais como uma rede de relacionamentos do que o
mercado clássico com seus fornecedores e consumidores independentes.
Essa rede de relacionamentos forma a base potencial para a aprendizagem
65
e para a construção de confiança e de comprometimento, ambas

precondições para a internacionalização.
Para Johanson e Vahlne (2009), a configuração da rede de

relacionamentos, da qual a empresa faz parte, influencia na escolha do
modo de entrada em outros países. Da mesma forma, o modo de entrada
em um mercado estrangeiro pode causar mudanças no contexto de
relacionamentos da empresa. Diante disso, a externalidade é hoje a raiz da
incerteza, em relação à rede de relacionamentos, mais do que a distância
psíquica. E essa seria uma das principais mudanças no modelo, já que os
mecanismos de mudança continuam praticamente os mesmos da versão
original e com a mesma aplicação.
Apesar de muito utilizado e citado por diversos autores que

pesquisam a internacionalização de empresas, o Modelo de Uppsala não
explica todos os processos de internacionalização das empresas ao redor do
mundo. Alguns autores criticam o gradualismo da internacionalização e
demonstram, por meio de pesquisas empíricas, que muitas empresas
podem passar por situações distintas do demonstrado pelo modelo de
Uppsala, em que o relacionamento entre a matriz e a subsidiária dá origem
a sequências incrementais no seu modus operandi, conforme descrito por
Rezende (2002).
Outro modelo dentro da abordagem comportamental é o modelo de

Born Globals (nascidas globais), em que não há a evolução da
internacionalização por meio de fases. Elas já são criadas com base em
estratégias internacionais, inclusive com a abertura imediata de subsidiárias
no exterior (Oviatt & Mcdougall, 1994). Uma das principais formas de
entrada no mercado externo é a aliança estratégica que permite o acesso a
recursos estrangeiros para produção e comercialização.
Assim, nesse continuum podem ser encontradas variações dos

modelos citados e outros que privilegiam processos distintos, como fusões e
aquisições internacionais, criação de rede de cooperação, dentre outros.
66
2.1 A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE ECONOMIAS

EMERGENTES
Os conceitos de first movers e de late movers, explicados por

Bartlett e Ghoshal (2000), abordam a questão do timing da estratégia de
internacionalização e seus desdobramentos. Uma empresa, ao ser a
primeira de seu setor a transformar sua operação em internacional, aceita o
risco do desconhecimento, do investimento maior para enfrentar o ambiente
ainda não explorado e para a consolidação de seu produto e de sua marca.
Em contrapartida, ela tem a vantagem de ser a primeira a explorar e com
isso tem mais chances de estabelecer seus diferenciais competitivos no
novo mercado e de fidelizar os clientes a sua marca.
Já as empresas que iniciam a internacionalização por último, as late

movers, saem em desvantagem no quesito fidelização e tempo de
construção de marca no exterior. Mas elas têm a vantagem de entrar em
um mercado já consolidado, em que o cliente já conhece o produto ou o
serviço e as informações estão disponíveis para que uma análise mais
profunda seja feita e as escolhas das estratégias sejam mais bem
parametrizadas.
Além da experiência e do timing com a internacionalização, o

contexto nacional, tanto do ponto de vista econômico quanto político e
social, também tem relevância para as estratégias de internacionalização.
Assim, considerar o cenário geopolítico atual é imprescindível para a análise
das empresas de países emergentes – como o Brasil – frente à
internacionalização.
A última década evidenciou um crescimento, sem precedentes, no

que tange a investimentos estrangeiros diretos em economias de países
emergentes, que, anteriormente, consideradas a “periferia do comércio
global”, agora têm redesenhadas suas estruturas de negócios
internacionais. De acordo com Gammeltoft et al. (2010), com base em
dados da United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD),
de uma quantidade insignificante de investimento na década de 1990, o
67
fluxo de investimento de economias emergentes no estrangeiro saltou para

mais de 350 bilhões de dólares em 2008.
Por serem muito diversos, os países emergentes não devem ser

vistos como uma definição e caracterização únicas. Por isso, nem sempre as
teorias sobre internacionalização vão fazer sentido e conseguir explicar o
que acontece nas multinacionais desses países, uma vez que a teoria
econômica, quanto à da Escola de Uppsala, foi construída com a experiência
de internacionalização de empresas de países desenvolvidos, principalmente
da América do Norte e Europa (Bartlett & Ghoshal, 2000).
Com o aumento do interesse pelas economias emergentes e,

consequentemente, por suas empresas, especialistas e acadêmicos têm
estudado a internacionalização das chamadas “multinacionais emergentes”.
Esse termo, cada vez mais utilizado pela comunidade acadêmica, não tem
uma definição clara, é mais um ponto de partida para diferenciar as
empresas multinacionais que não são originárias de países desenvolvidos do
que propriamente uma definição única do que realmente são (Gammeltoft
et al., 2010).
As instituições e a história dos países emergentes são tão variadas

quanto a dos países desenvolvidos. Muitos países emergentes vêm de um
histórico colonial que deixou os mais variados legados. Além disso, muitas
das multinacionais emergentes não são reconhecidas como tal, mesmo já
tendo uma longa história de presença no mundo desenvolvido (Bartlett &
Ghoshal, 2000; Luo & Tung, 2007; Chang, Mellahi & Wilkinson, 2009;
Gammeltoft et al., 2010; Cyrino, Oliveira Jr & Barcellos, 2010).
Esse movimento recente não significa dizer que as teorias e modelos

anteriores não sejam úteis, porém é preciso analisar, de forma mais
abrangente, uma série de fatores específicos do contexto e da gestão de
empresas multinacionais emergentes. Gammeltoft et al. (2010) citam o
papel do governo como um dos fatores mais importantes para compreender
o processo de internacionalização de empresas de países emergentes.
Quanto mais ativo for o governo e mais interessado em internacionalização
de sua economia, mais encorajará suas empresas no processo de
68
internacionalização, na tentativa de fortalecer sua competitividade

internacional. Assim, maior poderá ser o apoio que as empresas desses
países obtenham com o acesso privilegiado a certos insumos, crédito
preferencial, subsídios e outros meios de suporte. Por outro lado, sem o
apoio do governo, o motivo para as empresas buscarem mercados
internacionais pode ser, justamente, uma forma de escapar das restrições
burocráticas e tributárias de seu país, bem como da volatilidade de sua
economia.
O ambiente institucional das multinacionais emergentes tem

características distintas daquele dos países desenvolvidos, por vezes
representadas por falhas de mercado. Essas diferenças trazem implicações
para a estratégia e para a gestão dessas empresas. Por exemplo, de forma
a economizar recursos tecnológicos, de gestão e físicos, muitas empresas
emergentes organizam-se em grupos de negócios diversificados que podem
ser relacionados ou não. Além de responder à preocupação com eficiência
no uso de recursos, essa prática pode gerar vantagens adicionais na
utilização de recursos entre unidades de negócios (Khanna & Yafeh, 2004;
Gammeltoft et al., 2010).
Segundo esses autores, dada a natureza de seus ambientes

domésticos, as multinacionais emergentes tendem a ter foco na produção
de bens e serviços de custos competitivos e, no caso de alguns setores
específicos, muitas delas estão tendo papéis importantes como
consolidadoras globais do setor. Nas multinacionais emergentes, é
significativa a intenção de adquirir e aumentar suas vantagens competitivas
no exterior.
Pelo fato de possuírem experiência limitada com operações

internacionais e serem, muitas vezes, as late-movers de seu setor, há uma
tendência de as multinacionais emergentes trabalharem de forma mais
agressiva, assumindo mais riscos e formando suas redes de trabalho de
maneira mais fechada e com sistemas de controles mais personalizados
(Bartlett & Ghoshal, 2000; Luo & Tung, 2007; Gammeltoft et al., 2010).
69
Um problema é que as multinacionais emergentes têm a maior parte

de suas fontes de vantagens competitivas no ambiente doméstico, como o
baixo custo de operações, sistemas de distribuição, marcas, relacionamento
com os clientes e relações com o governo, diferentemente das
multinacionais já estabelecidas e oriundas de países desenvolvidos. Essas
vantagens não têm mobilidade, ou seja, são poucas as vantagens que uma
empresa multinacional emergente pode ter no estrangeiro. Principalmente
nas economias desenvolvidas, a vantagem é baseada no preço competitivo,
o que não é facilmente sustentável como uma vantagem tecnológica ou
referente à marca, por exemplo. É por isso que muitas delas optam pela
aquisição de empresas já existentes no exterior ou pela compra de
determinados ativos ou recursos que podem, rapidamente, transformar-se
em vantagens globais de competitividade (Luo & Tung, 2007).
Outro fator importante a ser considerado no processo de

internacionalização de multinacionais emergentes é que, em muitos casos,
elas são mais confiantes na construção de redes de trabalho por possuírem
mais afinidades étnicas, linguísticas ou culturais. É o que afirmam Dunning
e Narula (2004), pois muitos dos países onde operam têm muitas coisas em
comum com a realidade dessas empresas, fato também abordado no
modelo de Uppsala no que diz respeito à distância psíquica.
Comparadas às multinacionais já maduras, as emergentes sofrem

pela falta de experiência, por não terem suas imagens consolidadas no
estrangeiro, por estarem em poucos países. Isso tudo as coloca em
desvantagem diante das multinacionais maduras e aumenta sua
dependência de profissionais com experiência internacional, que se tornam
fundamentais para consolidar e solidificar as relações e a gestão, conforme
Luo e Tung (2007) e Gammeltoft et al. (2010). Assim, devido às forças
ambientais, à dinâmica e à complexidade a que as empresas estão sujeitas,
os debates atuais a esse respeito demandam maiores aprofundamentos e
contextualizações, não sendo, portanto, um tema já esgotado (Havila &
Salmi, 2000; Rezende, 2002). A contextualização precisa levar em conta as
realidades históricas, econômicas, sociais e culturais que ajudaram a
70
construir determinados pensamentos da gestão de negócios e da gestão de

negócios internacionais. Por exemplo, o discurso sobre a necessidade de
fixar competências essenciais e buscar o foco do negócio estabeleceu-se,
em grande parte, nas organizações ocidentais e ocasionou o
desmantelamento de grandes conglomerados nas décadas de 1960 e 1970.
Mas os maiores e mais diversificados grupos de negócios permaneceram e
dominam seus setores, na maioria dos mercados emergentes, conforme
afirmam Khanna e Palepu (1997).
À medida que os mercados emergentes se abrem para a competição

global, consultores e investidores estrangeiros pressionam para que as
empresas desses mercados atuem em conformidade com o pensamento
daqueles dos países desenvolvidos e diminuam seu escopo de negócios.
Para Khanna e Palepu (1997), existem razões para preocupação com esse
tipo de pensamento, pois o foco em competências e em um único ou em
poucos negócios pode ser uma ótima estratégia para realidades como as de
Londres e Nova York, mas não ser apropriado ou pertinente para outros
locais. Empresas ocidentais de países desenvolvidos têm um conjunto de
instituições que dão suporte a suas atividades de negócios, porém muitas
dessas instituições não existem ou têm menor presença em outras regiões.
A posição governamental também muda de país para país. Assim, é preciso
analisar e adaptar as estratégias empresariais de acordo com o contexto
institucional, afirmam Khanna e Palepu (1997), Chang et al. (2009) e
Gammeltoft et al. (2010). Ou seja, dentro de determinado país, adaptar o
produto, analisar a estrutura e o fluxo de capitais, o mercado de trabalho, o
sistema regulatório e os mecanismos que garantem a execução dos
contratos. Essa diferença de contexto institucional ajuda a explicar o êxito
de grandes e diversificadas empresas em economias em desenvolvimento,
como na Indonésia e Índia, e seus fracassos em mercados como o norte-
americano ou o britânico.
Algumas diferenças no contexto de países emergentes estão

presentes nos mercados do produto, pois tanto compradores quanto
vendedores sofrem com a falta de informação por cinco razões: i)
71
infraestrutura de comunicação pouco desenvolvida; ii) quando circula a

informação sobre um determinado produto; iii) não existem mecanismos
que corroborem as informações dadas pelos vendedores; iv) organizações
independentes de informação ao consumidor são raras e agências
governamentais, muitas vezes, são inexistentes ou de pouco alcance; v) os
consumidores não possuem mecanismos de devolução se um produto não
faz o que foi prometido. A aplicação da lei é, frequentemente, “caprichosa”
e lenta (KHANNA & PALEPU, 1997).
Como resultado da falta de informações, as empresas em mercados

emergentes enfrentam custos mais altos na construção de credibilidade de
suas marcas. Em contrapartida, depois que conseguem obter credibilidade
perante seus consumidores, isso se mostra como uma imensa força diante
de seus concorrentes, sejam eles locais ou empresas estrangeiras que
queiram disputar esse mercado.
Assim como não é possível generalizar sobre o contexto que

permeia cada empresa, também é preciso ter consciência de que a relação
entre a matriz e as subsidiárias difere. De acordo com Child, Failkner e
Pitkethly (2000) e Farley, Hoenig e Yang (2004), isso ocorre devido a uma
série de fatores, como aqueles ligados ao contexto econômico e social de
cada país, o setor de atividade, a distância cultural entre elas e o estilo de
gestão. Cada empresa multinacional difere na forma como implanta seus
padrões de controle, o grau e os tipos desse controle sobre suas
subsidiárias no estrangeiro.
Diante das teorias e modelos de internacionalização existentes e dos

fatores e características peculiares das multinacionais emergentes,
Gammeltoft et al. (2010) sugerem três opções para pesquisa e análise
desse tipo de organização. A primeira opção seria expandir o escopo das
teorias atuais, neste caso, expandindo a análise dos tipos de vantagens
próprias que elas podem obter, quais habilidades políticas e de
relacionamento com instâncias governamentais elas podem desenvolver e
sua capacidade de prosperar em circunstâncias adversas.
72
A segunda opção seria não necessariamente expandir as teorias

existentes, mas repensar alguns de seus conceitos, modificá-los para
incorporar situações reais no contexto dessas empresas, como as
imperfeições do mercado de capitais e fatores institucionais, como o suporte
governamental.
A terceira opção consiste em desenvolver novas perspectivas

teóricas. Apesar de não ser um consenso entre os autores da área, muitos
deles têm proposto algumas vias de exploração, como Luo e Tung (2007),
que argumentam que as multinacionais emergentes perpetram um processo
distinto de internacionalização, pois buscam alcançar dois propósitos
diferentes: obter recursos estrangeiros estratégicos e reduzir as restrições
impostas pelo ambiente e mercado domésticos. O que se percebe é que
muito ainda há para explorar sobre o tema, principalmente na perspectiva
das multinacionais emergentes, que são o caso do Brasil.
2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS
O impulso dado no final do século XX para a internacionalização das

empresas brasileiras foi decorrente dos processos de abertura da economia
do Brasil e estabilização da moeda quando o país é exposto à competição
internacional. Essa abertura da economia foi resultado de políticas
macroeconômicas vinculadas ao governo Collor (1990-1992), com a quebra
dos monopólios nacionais, permitindo a entrada de empresas internacionais,
que teve como marco o setor de equipamentos de informática. Outra
política desse governo foi a implantação do Programa Nacional de
Desestatização, executado a partir de 1990. Em seguida, durante o governo
de Itamar Franco (1992-1995), teve início o Plano Real e a estabilização da
moeda. Também, nesse governo, no período de 1993 a 1997, foi ampliado
o Programa Nacional de Desestatização. Porém o que se viu não foi
necessariamente a internacionalização das empresas brasileiras.
O primeiro reflexo para as empresas brasileiras, segundo Batista Jr

(1998), foi que elas passaram a sofrer o impacto das políticas
73
macroeconômicas adotadas associadas às distorções do sistema tributário.

Além disso, as deficiências da infraestrutura econômica foram destrutivas
para muitas empresas nacionais, penalizando com mais intensidade aquelas
de menor porte e as mais expostas à competição com concorrentes
estrangeiros.
As empresas brasileiras, mesmo à época já internacionalizadas,

tornaram-se dependentes de uma série de mudanças e ajustes econômicos
– um conjunto de políticas nos campos cambial, financeiro e comercial –
para, finalmente, terem condições de atuação em âmbito internacional.
Essas mudanças passaram a produzir seus resultados por volta de 2004, no
primeiro mandato do governo Lula (2003-2006), com a transformação da
economia brasileira em economia emergente. Dentre muitas ações
desenvolvidas, a que teve impacto fundamental foi a transformação do
Brasil em um país atrativo para a entrada de capital produtivo, isto é, novas
empresas internacionais passaram a estabelecer-se no país, por meio de
suas subsidiárias. Contudo, para que houvesse a consolidação do Brasil no
cenário internacional, também foi necessária a inserção das empresas
brasileiras em outros países. Assim, as empresas brasileiras com melhores
condições econômicas passaram a internacionalizar-se (Lacerda, 2004;
Batista Jr, 2005). Os autores observam, também, que o processo de
internacionalização não é restrito a um grupo de empresas, consideradas
como de grande porte. A exemplo de outros países, as empresas pequenas
e médias passam a articular-se por meio de consórcios e arranjos
produtivos para acessar mercados internacionais.
Apesar de todas as mudanças, dos esforços crescentes com o

objetivo de tornar seu ambiente competitivo mais dinâmico e de estar entre
as dez maiores economias do mundo, o Brasil ocupa posição secundária em
termos de competitividade. De acordo com Cyrino et al. (2010, p. 93), “a
inserção internacional do Brasil é ainda extremamente tímida, quando
comparada a países desenvolvidos e em desenvolvimento”. O fato é que o
Brasil tem atraído mais investimentos estrangeiros no que é chamada de
“internacionalização de fora para dentro”, enquanto ainda apresenta
74
esforços tímidos no sentido inverso. Os autores comentam que as grandes

empresas brasileiras estão no início de seus processos de
internacionalização, apesar de suas operações no exterior já possuírem um
peso significativo na receita.
Além disso, segundo esses autores, as empresas brasileiras optam

por uma estratégia gradualista de internacionalização, nos moldes do
Modelo de Uppsala, por causa do tamanho do mercado doméstico, pela
falta, principalmente, de linhas de financiamento para atuação externa
através de investimento direto e pelo custo Brasil. Isso demonstra que
muitos desafios precisam ser vencidos para que um maior número de
empresas brasileiras torne-se um global player. No entanto há evolução no
processo de internacionalização das empresas brasileiras, já que muitas
delas têm utilizado a estratégia de alianças com empresas estrangeiras
como forma de entrada no mercado externo, além de aquisições e criação
de subsidiárias em outros países, tanto para comercializar quanto para
produção de seu portfólio no exterior.
3 METODOLOGIA
Esta pesquisa usou a abordagem qualitativa, que enfatiza as

especificidades de um fenômeno com relação a sua razão de ser e a suas
origens (Haguette, 2007). Ela foi caracterizada como descritiva, pois visa
especificar as estratégias e o processo pelo qual as empresas passaram em
seu momento de internacionalização com a utilização de uma gama de
práticas interpretativas interligadas cuja finalidade é compreender o objeto
de pesquisa (Denzin & Lincoln, 2000, 2006; Gil, 1999).
A estratégia de pesquisa adotada foi a do estudo múltiplo de casos

que, segundo Stake (2000), é aquele em que, devido ao pouco interesse
intrínseco em um caso particular, o pesquisador pode estudar um número
maior de casos para investigar um fenômeno, uma população ou uma
condição geral. É um caso instrumental estendido para vários casos. Os
casos – que podem ser ou não similares, redundantes ou variados entre si –
75
são escolhidos porque o pesquisador acredita que auxiliam a compreensão

ou a teorização e também por tratar-se de um tema emergente. Nesse
sentido, o estudo de caso múltiplo aumenta a possibilidade de retratar a
realidade estudada com maior amplitude, colocando em evidência as
similaridades e diferenças entre os casos.
Quanto à seleção preliminar para a construção do corpus desta

pesquisa, um dos pontos mais relevantes foi a escolha das empresas
convidadas a participar deste estudo. De acordo com Patton (2002),
existem várias estratégias para a seleção de participantes de uma pesquisa
de abordagem qualitativa. Foi utilizada aqui uma estratégia mista composta
pelas estratégias de seleção por critérios predefinidos e seleção do melhor
caso típico quanto às dimensões de interesse.
Para atender à primeira estratégia, foi analisada a metodologia do

Ranking das Transnacionais Brasileiras, elaborado por professores e
pesquisadores da Fundação Dom Cabral (2010). Este ranking baseia-se em
um índice que busca refletir a transnacionalidade das empresas em um
contexto brasileiro. Também foi consultado o banco de dados da Federação
das Indústrias do Paraná (2010), que disponibiliza um relatório específico e
anual das empresas paranaenses internacionalizadas.
A partir desses dados, foi feita uma classificação das empresas por
tempo de internacionalização e criados três grupos: i) empresas
internacionalizadas há mais de dez anos; ii) empresas internacionalizadas
entre cinco e dez anos; iii) empresas internacionalizadas há menos de cinco
anos. Uma vez agrupadas, as empresas foram convidadas por meio de
correio eletrônico a fazer parte desta pesquisa. Das empresas que
responderam e que preencheram o critério de participação, foram
escolhidas duas de cada grupo, que melhor ilustravam ou realçavam seu
grupo de internacionalização. Esse critério de escolha de amostra é
chamado, por Patton (2002), de amostra por caso típico, pois busca ilustrar
ou realçar o que é típico, normal, relativo à média.
Foram utilizados dois instrumentos para a coleta de dados: a

entrevista semiestruturada e o levantamento em documentos oficiais das
76
empresas estudadas. Os dados foram interpretados utilizando-se técnicas

de análise de conteúdo para os textos, documentos oficiais disponibilizados
pelas organizações e entrevistas semiestruturadas. A partir da análise dos
dados, foram identificadas categorias de análise que permitiram o
entendimento de quais foram as estratégias de internacionalização das
empresas e como foram concretizadas.
4 ANÁLISE E RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
As empresas do Grupo I estão no mercado há mais de 40 anos e são

consideradas de grande porte, tanto no que tange a seu faturamento
quanto ao número de empregados. Atuam em setores distintos da economia
e, em ambos os casos, de alta competitividade e tecnologia. São
consideradas empresas bem-sucedidas em seus resultados e servem de
referência para outras de seus setores. Os processos de internacionalização
adotados por elas remetem aos seguintes modelos:
i) o econômico de internacionalização de Vernon (1966, 1979), em

que é considerada a questão do ciclo de vida do produto e o potencial de
novos mercados;
ii) o modelo de Paradigma Eclético de Dunning (1980, 1988), que

trabalha a percepção dos custos de internacionalizar-se considerando que,
ao operar no mercado externo, a empresa pode realizar as atividades
internamente e, dessa forma, não assumir as transações ineficientes do
mercado estrangeiro e, assim, obter vantagens pela manutenção da
propriedade do conhecimento interno e pela análise de três tipos de
vantagens para a escolha na atuação no exterior: da propriedade, de
localização e de internalização;
iii) o modelo de Uppsala de Johanson e Vahlne (1977, 1990, 2009),

que está diretamente relacionado à percepção de proximidade ou não da
cultura, valores, práticas gerenciais e educação dos países para onde se
quer internacionalizar.
77
Para se internacionalizarem, as empresas deste grupo passam a

adquirir unidades no exterior, sem um processo de gradualismo
(exportação, montagem de escritório etc.). Outra questão inerente ao
modelo de Uppsala, adotado pelas empresas desse grupo, é que em
determinado momento as organizações levam em consideração para
aquisição de novas unidades a questão da menor distância psíquica. A
Figura 1 mostra que as estratégias de internacionalização das empresas
deste grupo são estimuladas pela perspectiva de saturação do mercado no
longo prazo, bem como pelo surgimento de oportunidades no exterior.
Figura 1: Elementos da estratégia de internacionalização do Grupo I

Fonte: Dados da pesquisa.
Já as empresas do Grupo II, entre dez e 15 anos de

internacionalização, também são consideradas de grande porte, tanto no
78
que tange a seu faturamento quanto ao número de empregados. Atuam em

setores distintos da economia – logística e tecnologia de informação –, mas
de forma similar tiveram um grande crescimento nas últimas duas décadas.
São destaques em seus setores e servem de benchmarking para seus
concorrentes.
Na figura 2, o que se percebe é que as empresas adotaram

estratégias idênticas de internacionalização, segundo os preceitos da teoria
econômica do Paradigma Eclético de Dunning (1980, 1988, 2008) e da
busca pela menor distância psíquica, conforme o modelo de Uppsala
(Johanson & Vahlne, 1977, 2009).
Figura 2: Elementos da estratégia de internacionalização do Grupo

II
Fonte: Dados da pesquisa
A empresa do setor de automação comercial, cujo perfil do

presidente é ser empreendedor, foi buscar novos mercados mesmo com o
79
mercado interno não dando sinais de diminuição de demanda. Já a empresa

que atua no setor de transporte, apoiou-se na possibilidade de ampliar sua
estratégia de atuação tendo em vista um potencial mercado no futuro.
Na empresa do setor de automação comercial, os preceitos de

gradualidade do modelo de Uppsala são visíveis pelo fato de a empresa
internacionalizar-se seguindo o processo de primeiro montar um escritório e
ir, gradativamente, ampliando sua estrutura, chegando a comprar uma
fábrica. Em um primeiro momento, não há preocupação com a questão da
menor distância psíquica, a empresa busca novos mercados com duas
finalidades claras: ampliar a comercialização e absorver novas tecnologias
para produção e desenvolvimento de software. Tal situação visa aumentar
sua expertise em desenvolver seus produtos. Porém, depois, quando a
empresa decide entrar no mercado latino-americano, esse aspecto é levado
em consideração e ela estabelece uma base na Argentina. Já na empresa
que atua no setor de transporte, o preceito da menor distância psíquica fica
evidenciado quando a empresa compra uma ferrovia na Argentina.
No Grupo III, uma das empresas está no mercado há quase 30 anos

e a outra há mais de 15. Elas são consideradas de grande porte, tanto no
que tange a seu faturamento quanto ao número de empregados. Atuam em
setores relacionados à construção, porém uma é voltada para a construção
civil e a outra para a construção de infraestrutura petrolífera. Ambas têm
como característica a gestão familiar e são controladas até hoje por seus
sócios fundadores. Na figura 3, evidencia-se que as empresas do Grupo III
se internacionalizaram em função de oportunidade surgida no mercado: no
caso da empresa que atua no setor de construção civil, o mercado de
construção de casas de alvenaria atravessava uma fase de alta de preços
aliada à diminuição da demanda interna e de certa saturação do mercado.
80
Figura 3: Elementos da estratégia de internacionalização do Grupo

III
Fonte: Dados da pesquisa.
Para a empresa que atua no setor de manutenção e construção na

área petrolífera (empresa F), a demanda do mercado interno ainda existe e
manter-se-á como tal por muito tempo. O que a impele para novos
mercados está mais ligado ao ímpeto de procurar novos mercados,
impulsionada pelo empreendedorismo dos donos. Outro elemento presente
no processo de internacionalização deste grupo é que as empresas
procuraram cercar-se da proximidade psíquica, trabalhada pelo modelo de
81
Uppsala (Johanson & Vahlne, 1977, 2009) e, por coincidência, ambas estão
estabelecendo-se em Angola.
5 CONCLUSÃO
Pode-se perceber que, para as empresas do Grupo I, os elementos

maturidade e capacidade econômica estabeleceram maior velocidade de
internacionalização, uma vez que os custos dessa estratégia são altos e
envolvem expertises adequadas ao processo. Tanto as empresas do Grupo I
como as do Grupo III internacionalizaram-se buscando atender a suas
demandas de novos mercados e visando a sua expansão e, sempre que
possível, à proximidade com as culturas de seus novos mercados. Outro
elemento impulsionador foi a percepção da tendência de diminuição de seus
mercados nacionais no médio e longo prazos.
A diferença entre os grupos foi que as empresas do Grupo I

utilizaram a aquisição como forma de inserção no exterior e as empresas do
Grupo III abriram novas unidades no exterior. Pode-se considerar que as
empresas dos Grupos I e III seguiram caminho semelhante,
independentemente do porte ou da saúde econômica. Já nas empresas do
Grupo II, o elemento impulsionador da internacionalização foi a busca por
novos mercados com a real possibilidade de redução de seus custos de
produção, bem como a inserção em novos mercados. No que diz respeito à
inserção no exterior, as empresas deste grupo divergiram, e aquela do
segmento de automação comercial foi mais gradual, iniciando com
processos de exportação, passando para instalação de escritórios de
representação e finalmente a aquisição. A empresa de logística de
transporte iniciou sua internacionalização diretamente com a aquisição.
Considerando os modelos de internacionalização, percebeu-se que,

para as empresas dos Grupos I e III, os modelos econômicos de ciclo de
vida do produto e do paradigma eclético ajudam a explicar as motivações
para a internacionalização e o modelo de Uppsala explica, pelo menos em
parte, as decisões de escolha de alguns poucos países. Já para as empresas
82
do Grupo II, o modelo de ciclo de vida do produto não é motivo para a

internacionalização, pois seus produtos e serviços estão em fase de
crescimento em seu mercado nacional. Mas, mesmo assim, há demanda
internacional e possibilidade de redução de custos com ganhos de escala ao
atender a ambos os mercados. Neste caso, o modelo de Uppsala explica
menos as escolhas dos países do que nos outros grupos. No Grupo II, as
escolhas tiveram mais a ver com as oportunidades do setor (no caso da
empresa de logística e transporte) e as características dos produtos e
serviços (na empresa de tecnologia de automação comercial).
Por tratar-se de um estudo comparativo a respeito das estratégias

utilizadas para a internacionalização das empresas brasileiras, o uso da
classificação em grupos definidos conforme o tempo de internacionalização
colaborou com a análise dos dados e também propiciou a compreensão de
situações específicas em função de cada momento vivenciado pela empresa
e suas estratégias. Mas é importante salientar que o tempo de
internacionalização ressalta as diferenças, porém ele as explica apenas em
parte. Portanto é importante fazer uma análise tendo em vista outros
parâmetros, como o setor de atividade, o estilo de gestão, o contexto
institucional e a maturidade do mercado.
83
REFERÊNCIAS
Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (2000). Going global: lessons from late

movers. Harvard Business Review, 78(2), 132-142.
Batista JR, P. N. (1998). Mitos da globalização. USP – Estudos Avançados,
12(32), jan/abr.
Batista JR, P. N. (2005). O Brasil e a economia internacional: recuperação e
defesa da autonomia nacional. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier.
Buckley, P. & Casson, M. (2002). The future of multinational enterprise.
25th Anniversary Edition. London: Macmillan.
Castells, M. (2006). A era da informação: economia, sociedade e cultura. A
sociedade em rede (vol. I.,9a ed.). São Paulo: Paz e Terra.
Chang, Y. Y.; Mellahi, K. & Wilkinson, A. (2009). Control of subsidiaries of
MNCs from emerging economies in developed countries: the case of
Taiwanese MNCs in the UK. The International Journal of Human Resource
Management, 20(1), 75-95.
Child, J., Failkner, D. & Pitkethly, R. (2000). Foreign direct investment in
the UK 1985–1994: the impact on domestic management practice.
Journal of Management Studies, 37(1), 141–166.
Cyert, R. M.& March, J. G. (1963). The behavioral theory of the firm.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Cyrino, A. B., Oliveira JR, M. M.& Barcellos, E. P. (2010). Evidências sobre a
internacionalização de empresas brasileiras. In M. M. Oliveira Jr (Org.).
Multinacionais brasileiras: internacionalização, inovação e estratégia
global. Porto Alegre: Bookman.
Denzin, N. & Lincoln, Y. S. (2000). The handbook of qualitative research
(2nd ed.). California: Sage.
Denzin, N. & Lincoln, Y. S. (2006). O planejamento da pesquisa qualitativa:
teorias e abordagens (2a ed.). Porto Alegre: Artmed.
84
Dunning, J. H. (1980). Toward an eclectic theory of international

production: some empirical tests. Journal of International Business
Studies, 11(1), 9-31.
Dunning, J. H. (1988). The eclectic paradigm of international production: a
restatement and some possible extensions. Journal of International
Business Studies, 19(1), 1-13.
Dunning, J. H. (2000). The eclectic paradigm as an envolve for economic
and business theories of MNE activity. International Business Review, 9,
2, 163-190.
Dunning, J. H. & Narula, R. (2004). Relational assets: the new competitive
advantage of MNE’s and countries. Multinationals and industrial
competitiveness: a new agenda. Cheltenham and Northampton: Edward
Elgar.
Farley, J. U., Hoenig, S. & Yang, J. Z. (2004). Key factors influencing HRM
practices of overseas subsidiaries in China’s transition economy.
International Journal of Human Resource Management, 15(4-5), 688–
704.
Federação das Indústrias do Paraná. (2010). Cadastro das indústrias do
Paraná 2010. Recuperado em 18 de fevereiro, 2010, de
http://www.cadastrosindustriais.com.br/pr/pr_home.aspx.
Fundação Dom Cabral. (2010). Ranking das transnacionais brasileiras 2009:
investimento no exterior crescer apesar da crise mundial (Relatório de
Pesquisa). Recuperado em 5 de dezembro, 2009, de
http://www.fdc.org.br/pt/Documents/ranking_transnacionais_2009.pdf.
Gammeltoft, P., Barnard, H. & Madhok, A. (2010). Emerging multinationals,
emerging theory: macro and micro-level perspectives. Journal of
International Management, 16(1), 95-101.
Gil, A. C. (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social (5a ed.). São Paulo:
Atlas.
Havila, V. & Salmi, A. (2000). Internationalization through acquisitions:
spread of changes in business networks. In Anais do Simpósio Marcus
Wallenberg sobre perspectivas críticas sobre internacionalização.
Uppsala, Sweden.
85
Haguette, T. M. F. (2007). Metodologias qualitativas na sociologia (11a ed.).

Petrópolis: Vozes.
Hörnell, E., Vahlne, J. E. & Wiedersheim-Paul, F. (1973). Export and foreign
establishments. Stockholm: Almqvist e Wiksel.
Johanson, J. & Wiedersheim-Paul, F. (1975). The internationalization of the
firm: four Swedish cases. Journal of Management Studies, 12, october,
305-322.
Johanson, J. & Vahlne, J. (1977). The internationalization process of the
firm: a model of knowledge development and increasing foreign market
commitments. Journal of International Business Studies, 8(1), 25-34.
Johanson, J. & Vahlne, J. (1990). The mechanism of internationalization.
International Marketing Review, 7(4), 11-24.
Johanson, J. & Vahlne, J. (2009). The Uppsala internationalization process
model revisited: from liability of foreignness to liability of outsidership.
Journal of International Business Studies, 40, 9, 1411-1431.
Khanna, T. & Palepu, K. (1997, July-August). Why focused strategies may
be wrong for emerging markets. Harvard Business Review, 75, 4, 3-10.
Khanna, T. & Yafeh, Y. (2007). Business groups in emerging markets:
paragons or parasites? Journal of Economic Literature, 45(2), 331-372.
Lacerda, A. C. (2004). Globalização e investimento estrangeiro no Brasil (2a
ed.). São Paulo: Saraiva.
Luo, Y. & Tung, R. (2007). International expansion of emerging market
enterprises. Journal of International Business Studies, 38(4),. 481-498.
Nordströn, K. & Vahlne, J. (1992). Is the globe shrinking? Psychic distance
and the establishment of Swedish sales subsidiaries during the last 100
years. In Proceedings of the International trade and Finance Association’s
Annual Conference, 1992, Texas. p. 242-259.
Oviatt, B. M. & Mcdougall, P. P. (1994). Toward a theory of international
new ventures. Journal of International Business Studies, 25(1), 45-64.
Patton, M. Q. (2002). Qualitative evaluation and research methods (2nd
ed.). Thousand Oaks: Sage.
Rezende, S. F. L. (2002, janeiro-março). Gradualismo e descontinuidade em
processos de internacionalização. Revista de Administração, 37(1), 9-50.
86
Stake, R. E. (2000). Case study. In N. Denzin & Y. S. Lincoln, The handbook

of qualitative research.(2nd ed.). California: Sage.
Vahlne, J. & Wiedersheim-Paul, F. (1973). Economic distance: model and
empirical investigation. In E. Hörnell, J. E. Vahlne & F. Wiedersheim-Paul,
Export and foreign establishments. Stockholm: Almqvist e Wiksel.
Vernon, R. (1966). International investment and international trade in the
product cycle. The Quarterly Journal of Economics, 80(2), 190-207.
Vernon, R. (1979). The product cycle hypothesis in a new international
environment. Oxford Bulletin of Economics & Statistics, 41, 255-267.
Williamson, O. (1983). Markets and hierarchies: analysis and antitrust
implications. New York: The Free Press.
87

Estrategias de Internacionalizacao de Empresas Emergentes Um Estudo Comparativo de Casos Brasileiros Doi107444 Fsrjv3i279

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Estrategias de Internacionalizacao de Empresas Emergentes Um Estudo Comparativo de Casos Brasileiros Doi107444 Fsrjv3i279

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Estrategias de Internacionalizacao de Empresas Emergentes Um Estudo Comparativo de Casos Brasileiros Doi107444 Fsrjv3i279

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

P ROFUTURO : P ROGRAMA DE E STUDOS DO F UTURO

Editor científico: James Terence Coulter Wright

ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS EMERGENTES:

Janaína Maria Bueno

Carlos Roberto Domingues

O interesse pelas economias emergentes e por suas empresas aumentou

Palavras-chave: Economias emergentes. Estratégias de

INTERNATIONALIZATION STRATEGIES OF EMERGING COMPANIES:

The interest on emerging economies and on their companies

Key-words: Emerging economies. Internationalization strategies.

As empresas são influenciadas por mudanças em seus contextos

Também houve transformações nas condições de competição e de

No Brasil, depois dos anos 2000, a competitividade das empresas

2 INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

A internacionalização das empresas tem sido objeto de estudos dos

Outro modelo, o Paradigma Eclético (Dunning, 1980, 1988, 2000),

teoria dos custos de transação, segundo Williamson (1983), a decisão de

As vantagens de propriedade levam à manutenção do domínio do

Por meio das vantagens desse modelo, é possível analisar como o

modo de entrada, nem a sequência do uso de recursos. Para tomar a

Por isso a chamada perspectiva comportamental, desenvolvida na

Na perspectiva comportamental, o modelo de Uppsala compreende

Um conceito do modelo de Uppsala é o de “distância psíquica”. Ela

linguagem de negócios, diferenças culturais, linguagem cotidiana e vínculos

Posteriormente, Nordströn e Vahlne (1992) associaram ao modelo a

Em 2009, com o modelo de internacionalização da Escola de

e para a construção de confiança e de comprometimento, ambas

Para Johanson e Vahlne (2009), a configuração da rede de

Apesar de muito utilizado e citado por diversos autores que

Outro modelo dentro da abordagem comportamental é o modelo de

Assim, nesse continuum podem ser encontradas variações dos

2.1 A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE ECONOMIAS

Os conceitos de first movers e de late movers, explicados por

Já as empresas que iniciam a internacionalização por último, as late

Além da experiência e do timing com a internacionalização, o

A última década evidenciou um crescimento, sem precedentes, no

fluxo de investimento de economias emergentes no estrangeiro saltou para

Por serem muito diversos, os países emergentes não devem ser

Com o aumento do interesse pelas economias emergentes e,

As instituições e a história dos países emergentes são tão variadas

Esse movimento recente não significa dizer que as teorias e modelos

internacionalização, na tentativa de fortalecer sua competitividade

O ambiente institucional das multinacionais emergentes tem

Segundo esses autores, dada a natureza de seus ambientes

Pelo fato de possuírem experiência limitada com operações

Um problema é que as multinacionais emergentes têm a maior parte

Outro fator importante a ser considerado no processo de

Comparadas às multinacionais já maduras, as emergentes sofrem

construir determinados pensamentos da gestão de negócios e da gestão de

À medida que os mercados emergentes se abrem para a competição

Algumas diferenças no contexto de países emergentes estão

infraestrutura de comunicação pouco desenvolvida; ii) quando circula a

Como resultado da falta de informações, as empresas em mercados

Assim como não é possível generalizar sobre o contexto que

Diante das teorias e modelos de internacionalização existentes e dos

A segunda opção seria não necessariamente expandir as teorias

A terceira opção consiste em desenvolver novas perspectivas

2.2 INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS

O impulso dado no final do século XX para a internacionalização das

O primeiro reflexo para as empresas brasileiras, segundo Batista Jr