Resumos Comportamento Organizacional

1.
Conceito e âmbito de Comportamento Organizacional

Definição de Comportamento Organizacional
• Comportamento organizacional é uma área de estudos orientada para o desenvolvimento

de uma melhor compreensão do comportamento humano, utilizando esse conhecimento no
sentido de melhorar a satisfação e a produtividade das pessoas em contexto organizacional.
• Comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e atitudes das
pessoas nas organizações.
As Variáveis fundamentais em Comportamento Organizacional são o DESEMPENHO e a

SATISFAÇÃO
Principais valores do estudo do Comportamento Organizacional
• Orientação humanística.
• Orientação para a eficácia organizacional.
• Fundamentação em pesquisa empírica e utilização do método científico.
• Ênfase em estabelecer relações de causa e efeito.
• Empenhamento no desenvolvimento e mudança.
Objetivos do estudo do Comportamento Organizacional
• Explicação – Identificar os motivos do comportamento de um indivíduo ou grupo.

• Previsão – Identificar antecipadamente as consequências de ações, políticas ou estratégias
que se pretendem levar a cabo.
• Intervenção – Identificar quais as medidas mais eficazes para obter os comportamentos
desejados.
Desafios atuais para o Comportamento Organizacional
a) Contexto de pandemia (ex.: problemas de saúde física e mental).

b) Novos métodos de trabalho (ex.: teletrabalho, postos de trabalho flexíveis).
c) Novas estruturas organizacionais (ex.: outsourcing, organização virtual).
d) Exigências crescentes de sentido de trabalho.
e) Exigências crescentes de equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal.
f) Exigências crescentes de responsabilidade social, ética e sustentabilidade (ex.: igualdade de
género, gestão da diversidade, prevenção de assédio psicológico e moral).
g) Exigências crescentes de qualidade.
h) Exigências crescentes de inovação e mudança.
Níveis de análise do Comportamento

Organizacional
Maria Faria Comportamento Organizacional 1

Antecedentes Individuais do Comportamento Organizacional
Antecedentes Sociais do Comportamento Organizacional
Antecedentes Sistémicos do Comportamento Organizacional

Interesse da perspetiva transcultural
Comparar o comportamento organizacional em diferentes países e culturas permite:
• Conhecer os comportamentos, ações, políticas e estratégias mais adequados e eficazes em

cada cultura.
• Melhorar a interação com trabalhadores, gestores, clientes, fornecedores e parceiros
oriundos de outros países.
• Clarificar as relações causa e efeito detetadas em estudos uniculturais, pela verificação da
sua validade em diferentes condições culturais.
Tipos de estudos “culturais”
2. Aspetos Individuais do Comportamento Organizacional

i. Variáveis de background – variáveis demográficas (sexo, educação), capacidades físicas e
intelectuais, personalidade, valores
ii. Variáveis de processo – variáveis cognitivas (atribuições, atitudes), variáveis relacionadas
com o trabalho (stress)
iii. Variáveis dependentes – comportamentos individuais, desempenho, satisfação, tomada de
decisão

CAPACIDADES
Intelectuais Físicas
Inteligência cognitiva Força

Inteligência prática Flexibilidade
Inteligência emocional Resistência
Outras capacidades Rapidez
Cognitivas
Capacidades Intelectuais
• Inteligência cognitiva: capacidade de adquirir e usar informação e capacidades concetuais

em novos contextos
• Inteligência prática: capacidade de resolver os problemas práticos do dia a dia
• Outras capacidades cognitivas: capacidades específicas, responsáveis por tipos
determinados de atividade mental, que contribuem para a inteligência geral, como por
exemplo:
Inteligência
Aptidão para usar e compreender a linguagem escrita e falada.
verbal
Inteligência
Aptidão para resolver problemas aritméticos e trabalhar com números.
numérica
Capacidade de Aptidão para compreender as causas dos problemas e apresentar
raciocínio soluções.
Capacidade Aptidão para chegar a um conjunto de conclusões a partir de um
dedutiva conjunto de factos.
Capacidade de
Aptidão para percecionar relações entre factos ou objetos e aplicá-las a
apreender
outras situações.
relações
Capacidade de Aptidão para recordar desde associações simples a associações
memorização complexas.
Capacidade Aptidão para determinar a localização de um objeto no espaço e de
espacial determinar a sua localização se o espaço for alterado.
Capacidade Aptidão para deslindar padrões visuais e identificar relações inter e intra
percetiva padrões.
• Inteligência emocional: conjunto de capacidades relacionadas com o lado emocional da vida

Ex: capacidade de reconhecer e regular as emoções pessoais, automotivar-se e construir relações com
outros.
A inteligência emocional representa a capacidade para conciliar emoções e razão usar as

emoções para facilitar a razão, e raciocinar inteligentemente acerca das emoções. Inclui
características como:
a) Capacidade de avaliação correta dos estados de espírito próprios ou alheios

b) A regulação adaptativa das emoções próprias e alheias
c) O uso inteligente das emoções nas diferentes atividades da organização (ex liderança,
negociação, trabalho em equipa, tomada de decisão, resolução de conflitos).

Competências subjacentes à inteligência emocional Proposta de Goleman (2000)
Autoconsciência Autogestão
Autocontrolo
Inspirar confiança
Autoconsciência emocional
Conscienciosidade
Autoavaliação rigorosa
Adaptabilidade
Autoconfiança
Orientação para o êxito
Iniciativa
Consciência Social Competências Sociais
Liderança visionária
Empatia
Influência
Consciência Organizacional
Desenvolver os outros
Orientação para o serviço
Comunicação
Impactos da inteligência Emocional
• Atitudes relativas ao trabalho

• Desempenho
• Saúde e bem-estar
(ler artigo sobre a inteligência emocional)
PERSONALIDADE
A investigação sobre personalidade diz respeito à identificação do padrão relativamente estável
de comportamentos, pensamentos e emoções que distingue cada indivíduo dos outros
O estudo científico da personalidade refere se à investigação sistemática de diferenças

individuais e ao funcionamento organizado da pessoa como um todo.
Papel da personalidade no comportamento organizacional
• Investigar em que medida um indivíduo possui os traços requeridos para realizar

determinada tarefa ou função (person-job fit)
• Investigar o impacto da personalidade em vários aspetos do comportamento organizacional
Ex: Personalidade e tomada de decisão mais provável Personalidade e tipo de motivação ou

liderança mais apropriada
Tradições de investigação em personalidade
• Pesquisa clínica: estudo sistemático e intensivo de indivíduos em termos de

comportamentos naturais ou relatórios verbais de comportamentos que ocorreram em
condições naturais.
• Pesquisa correlacional: utilização de procedimentos estatísticos para estimar a associação,
ou correlação, entre medidas de personalidade nas quais os indivíduos diferem.
Contributos da pesquisa correlacional

a) Desenvolvimento do conceito de traço unidade fundamental de personalidade
tendências gerais de reação que exprimem padrões de comportamento
relativamente estáveis

b) Utilização de análise fatorial para agrupar as medidas de personalidade em factores
ou unidades de personalidade
c) Emergência de consenso sobre a existência de 5 fatores de personalidade Five Factor

Model.
Five Factor Model (Big Five Model)
John 1990 propõe o acrónimo OCEAN of personality
Questionário associado é o NEO PI Factor Inventory (Costa e McCrae 1992 300 items com escalas
de 5 pontos
• Pesquisa experimental: manipulação de variáveis para estabelecer relações de causa efeito.
Emergência de abordagens cognitivas processamento da informação e personalidade
Abordagens cognitivas
• A unidade para o estudo da personalidade são estilos cognitivos e não traços

• As unidades cognitivas da personalidade referem se ao tipo de informação utilizada e ao
modo de processamento da informação, incluindo assim conteúdo e processo.
Estilos cognitivos
• Locus of Control (Rotter, 1966)

I. Interno: Acreditam que com a sua ação podem controlar o que lhes acontece
II. Externo: Acreditam que o que lhes acontece é determinado por forças fora do seu
controle, como a sorte, o acaso, o destino
Indivíduos de Locus de Controle Externo menos satisfeitos e menos envolvidos com a sua função,
com maiores índices de absentismo
• Self-Monitoring
Grau em que o indivíduo é sensível a informação sobre o que é apropriado em cada situação
e adapta o seu comportamento a essa situação, especialmente para criar boa impressão nos

outros Elevado índice relacionado com sucesso na carreira (promovidos mais rapidamente),
relações menos estáveis e são vistos como manipuladores (duas caras).
• Type A/ Type B
Tipo A: padrão de comportamento caraterizado por forte competição e insistência no

desempenho, pressões de tempo e rapidez, irritabilidade e impaciência com os colaboradores.
Tipo B: padrão de comportamento descontraído em relação ao tempo e à competição, de

desempenho superior em tarefas com maiores requisitos de precisão do que de rapidez.
Why type A´s often don ´t make it to the top?
Myers Briggs Type Indicator
Mais interessado e confortável a trabalhar ativamente com pessoas e

E –Extrovertido
coisas.
Mais interessado e confortável quando o trabalho envolve ideias e exige

I – Introvertido
que a atividade seja feita na cabeça.
A informação vem primariamente através dos sentidos, com atenção às

S –Sensitivo
especificidades e detalhes da situação.
Apreende os significados, relações e possibilidades que ficam fora dos

N – Intuitivo
sentidos.
Prevê o resultado lógico das alternativas de ação e toma a decisão de

T – Pensativo
forma impessoal, com base na causa e efeito.
Considera aquilo que é importante para si e para os outros

F – Sentimental (independentemente da lógica) e decide de acordo com valores
pessoais.
Utiliza uma atitude de crítica e avaliação, vivendo de forma ordenada,

J –Julgador
planeada e controlada.
Tem preferência por um processo precetivo ao lidar com o mundo,

P – Percetivo
vivendo de forma espontânea e flexível.

Questionário associado MBTY (
Myers Briggs Type Indicator ), com
100 questões ( Briggs & Briggs
Meyers → 16 tipos de
personalidade
EX: Professores Universitários INTP
Gestores de topo ENTJ
• Machiavellian Traits
Predisposição do indivíduo para manipular outros, no sentido pragmático que os fins justificam
os meios.
Indivíduos com elevado índice tendem a ser bem-sucedidos em organizações pouco

estruturadas; Não relacionado com o desempenho em tarefas com grande autonomia, em que
os outros trabalhadores podem evitar a sua influência.
• Risk Taking
a) Propensão a incorrer ou a evitar riscos.
b) Impacto no tempo de tomada de decisão (procrastinação) e na informação considerada
necessária para tomar decisões
c) Impacto na decisão: Certeza vs. Rapidez
• Self efficacy/ Self esteem
I. Self efficacy – Convicções da pessoa relativamente às suas capacidades de lidar com
determinada situação ou desempenhar determinadas tarefas com sucesso.
II. Self esteem – Grau em que a pessoa gosta de si própria ou não;
Elevada autoestima relacionada com as expectativas de sucesso;
Baixa autoestima relacionada com ser suscetível a influência externa e depender de
avaliações positivas de outros
VALORES INDIVIDUAIS
Definição de Valores
A value is an enduring belief that a specific mode of conduct or end state of existence is
personally and socially preferable to alternative modes of conduct or end states of existence.
A value is a broad tendency to prefer certain states of affaires over others.
Caraterísticas dos valores
• Estabilidade
• Direção
• Hierarquia
• Intensidade

Classificação dos valores
Valores Pessoais Valores Instrumentais

O que a pessoa considera desejável para si Valores sobre modos de conduta ou meios
(prestígio, riqueza) de atingir fins (coragem, honestidade)
Valores Sociais Valores Terminais
O que a pessoa considera desejável nos Valores sobre finalidades da existência ou
outros ou na sociedade em geral (justiça, sobre objetivos que vale a pena tentar atingir
mundo em paz) (respeito próprio, salvação, liberdade)
Principais esquemas de valores
Alport - Vernon Lindsey (AVL), 1970
Desenvolveram um questionário de valores, baseado no trabalho do Filósofo Eduard Spranger 1928 que
identificou seis dimensões principais de valores:
- Teórico Interesse na descoberta da verdade
- Económico Interesse na descoberta do que é útil
- Estético Interesse na forma e harmonia
- Social Interesse no amor pelas pessoas
- Político Interesse pelo poder
- Religioso Interesse pela unidade da experiência e compreensão do universo como um todo
Testes de validade revelam, por exemplo, que estes valores aplicados a alunos universitários permitem prever
a sua profissão futura
Rokeach (1973)
Introduz a diferenciação entre valores terminais e valores instrumentais
Desenvolve duas listas de 18 itens cada
Conteúdo da lista de Rokeach considerado como universal por muitos autores
England (1967, 1980)
Lista de valores especificamente desenvolvida para gestores 66 itens divididos em cinco categorias objetivos
organizacionais, objetivos pessoais, grupos de pessoas, ideias sobre pessoas, ideias sobre tópicos gerais de
gestão
Esquema de medida complexo para cada valor, além de se indicar a importância, tem de se indicar o motivo
da importância pragmatismo (conduz a sucesso), moral (é correto), ou sentimento (é divertido)
Hofstede (1984, 1991, 2001)
4 fatores do estudo inicial

− Individualismo Coletivismo
a) Coletivismo (adaptado de Hofstede, 1991)
A identidade é baseada na rede social a que o indivíduo pertence;
O recrutamento e promoções têm em conta o grupo a que a pessoa pertence;
Os diplomas são vistos como dando acesso a grupos de status superior;
Vida profissional e vida pessoal sem fronteiras bem definidas;
O conflito é sempre negativo;
A confrontação pessoal deve ser evitada por boa educação;
As boas relações prevalecem sobre os objetivos e a tarefa
b) Individualismo

A identidade é baseada no próprio indivíduo;
O recrutamento é suposto ser baseado em competências e regras;
Os diplomas são vistos como aumentando o valor económico da pessoa;
Vida pessoal e vida profissional separadas;
O conflito pode ser produtivo;
Dizer o que se pensa é considerado característica de honestidade;
A tarefa prevalece sobre a relação
− Distância Hierárquica
a) Fraca distância hierárquica
Abordagem participativa por parte dos superiores
Subordinados consideram normal que os consultem
Símbolos de status, poder ou privilégios ausentes ou mal vistos
Informalidade (Nomes próprios)
Independência e iniciativa são apreciadas
Descentralização é comum
b) Forte distância hierárquica
Abordagem diretiva por parte dos superiores
Subordinados consideram normal que lhes digam o que devem fazer
Símbolos de status, poder ou privilégios são apreciados
Formalidade
Obediência e respeito são apreciados
Centralização é comum
− Controle da Incerteza
a) Forte controle da incerteza
As regras e procedimentos devem ser tão completas quanto possível
Medo de situações ambíguas ou pouco familiares
Elevados níveis de stress
Resistência a ideias novas e à inovação
O superior deve ter todas as respostas tem de ser um especialista
A segurança é fonte de motivação
b) Fraco controle da incerteza
Não deve haver mais regras do que as estritamente necessárias
Confortável em situações ambíguas ou pouco familiares
Baixos níveis de stress
Abertura a ideias novas e a novos desenvolvimentos
O superior pode dizer “não sei” - não precisa ser especialista da área
O desempenho e resultados obtidos são fonte de motivação
− Masculinidade Feminilidade (Quantidade ou Qualidade
a) Masculinidade
Ênfase no dinheiro e posses materiais
Ser ambicioso e falar sobre os seus sucessos é considerado normal
Competição e assertividade
Resolução de divergências pelo poder ou regra da maioria
Simpatia pelos fortes e os vencedores
“Vive para trabalhar”
b) Feminilidade
Ênfase nas pessoas e na qualidade de vida
Ser modesto é considerado correto
Procura de cooperação e consenso
Resolução de divergências pela cedência mútua e negociação

Simpatia pelos fracos e perdedores
“Trabalha para viver”
2 fatores adicionados posteriormente
− Orientação p/ Longo Prazo Orientação p/ Curto Prazo
a) Curto prazo
Ênfase no pensamento normativo
Preocupação com estabelecimento de verdades absolutas
Respeito pela tradição
Mudança é encarada com suspeita
Pouca propensão para poupar para o futuro
Focalização em resultados rápidos
b) Longo prazo
Ênfase no pensamento pragmático
Preocupação com a preparação para o futuro
A mudança é encarada como algo natural
Focalização no esforço e na persistência para alcançar resultados futuros
− Indulgência / Restrição
a) Restrição
Forte controlo dos desejos e impulsos
Maior tendência para o pessimismo e para o cinismo
Pouco importância atribuída ao tempo livre
Muita importância atribuída às normas sociais
A gratificação dos desejos é vista como errada
b) Indulgência
Fraco controlo dos desejos e impulsos
Menor tendência para o pessimismo e para o cinismo
Elevada importância atribuída ao tempo livre
Menor importância atribuída às normas sociais
A gratificação dos desejos é vista como natural
Schwartz (1992)
Questionário aplicado a professores do ensino primário e secundário
Verificação do conteúdo universal da lista, pela aplicação a 64 países (mais de 60 000 inquiridos)
Desenvolvimento de uma estrutura dinâmica de valores, de aplicação universal
Dimensões culturais
- Autonomia – Inserção
a) Autonomia
Promover e proteger a independência do indivíduo no seu seguimento de:
- Ideias próprias e direito a seguir as direções intelectuais que escolher → Autonomia
Intelectual
- Experiências afetivamente positivas → Autonomia Afetiva
b) Inserção
Partilhar valores coletivos, manter o status quo, restringir ações disruptoras da ordem tradicional
- Igualdade – Hierarquia
a) Igualdade
Os indivíduos são considerados moralmente iguais, socializados para ultrapassarem interesses egoístas,
para cooperarem com outros voluntariamente, e para se preocuparem com o bem-estar comum
b) Hierarquia
Uma distribuição hierárquica, diferenciada e fixa de papéis e de recursos é a maneira legítima ou
desejada de regular as interdependências entre as pessoas
- Harmonia – Domínio
a) Harmonia

Os grupos e os indivíduos devem ajustar se harmoniosamente ao seu ambiente natural e social, evitando
a mudança ou ações assertivas para o modificar
b) Domínio
Os grupos e os indivíduos devem dominar, controlar, e modificar o seu ambiente social e natural através
de ações assertivas
ESTRUTURA DE VALORES
DE SCHWARTZ
Projecto GLOBE (G lobal L eadership and O rganizational B ehavior E ffectiveness)
• Questionário aplicado a 18 000 gestores em 62 países

• Verificação de implicações para a gestão, em particular para a liderança
• Portugal situa se no cluster da Europa Latina
Dimensões culturais
• Coletivismo I (institucional)
• Coletivismo II (in group)
• Distância hierárquica
• Controle da incerteza
• Assertividade
• Diferenciação por género
• Orientação humanística
• Orientação para o futuro
• Orientação para o desempenho
PERCEÇÕES
• Perceção – Processo pelo qual os indivíduos selecionam, organizam e interpretam informação
e impressões sensoriais de modo a dar significado ao seu ambiente
• Perceção social – Processo de combinar, integrar e interpretar informação sobre outros
indivíduos de modo a obter uma melhor compreensão ou imagem desses indivíduos
Fatores de distorções na perceção
a) Perceção seletiva: Tendência para focalizar a atenção ou reter apenas alguns aspetos e não
outros, com base nos interesses pessoais, background, experiência, etc

b) Estereótipos: Convicção que os membros de um grupo partilham traços específicos e
tendem a comportar se de determinadas maneiras.
Tendência a fazer julgamentos sobre alguém, baseados na perceção que se tem do grupo ao
qual essa pessoa pertence.
Os estereótipos podem ser úteis quando são:
I. Conscientemente assumidos como tais estar consciente que se está a descrever uma
ideia sobre um grupo e não as caraterísticas de indivíduos específicos
II. Descritivos e não avaliativos o estereótipo deve descrever com as pessoas do grupo
provavelmente agirão e não fazer julgamentos, não avaliando essas pessoas como boas
ou más
III. Utilizados como uma primeira ideia ou previsão sobre o comportamento das pessoas
antes de se ter informação direta sobre a pessoa ou pessoas específicas em questão
IV. Modificados com base na observação e experiência com pessoas específicas em
situações concretas
c) Efeito de Halo: Tendência para usar uma impressão geral de outra pessoa para avaliar traços
específicos ou comportamentos dessa pessoa.
Tendência para gerar uma impressão geral da pessoa, baseada numa única característica.
d) Projeção: Tendência para atribuir as características ou sentimentos próprios aos outros.
e) Efeito de contraste: Tendência para que a avaliação das características da pessoa seja
influenciada por comparações com outras pessoas, vistas recentemente, e que se classificam
melhor ou pior nas mesmas características.
Perceções relacionadas com o trabalho
• Perceção de justiça organizacional (organizational justice) – Perceção de equidade e retidão

no que diz respeito às recompensas (justiça distributiva), procedimentos (justiça
procedimental) e relacionamentos (justiça internacional) na organização.
• Perceção de apoio organizacional (organizational support) – perceção do grau em que a
organização se preocupa com o bem-estar e o desenvolvimento dos seus colaboradores.
• Perceção de politização organizacional (organizational politics) – perceção do grau em que
os comportamentos e decisões nas organizações refletem os interesses pessoais de alguns
e/ ou não são sancionados por regras nem baseados em procedimentos racionais.
• Perceção de sentido do trabalho (work meaningfulness) – perceção da significância ou valor
do trabalho função desempenhada.
Consequências das perceções
• Atitudes (ex: satisfação; engagement)

• Desempenho; Comportamentos contraprodutivos
• Demissões
ATRIBUIÇÕES
Atribuições: razões utilizadas por um indivíduo para explicar o comportamento de outros.
Estas razões podem ser de duas naturezas:

1) Internas o comportamento é atribuído a qualidades e características do indivíduo ou do
grupo a que pertence
2) Externas o comportamento é atribuído a fatores situacionais ou do ambiente
Erro fundamental de atribuição tendências de distinção entre a pessoa e a situação
Teoria das atribuições
ATITUDES
• Conjunto relativamente estável de sentimentos, convicções e intenções comportamentais
sobre determinados objetos, pessoas ou instituições.
• Declarações de avaliação ou julgamentos sobre objetos, pessoas ou eventos.
Componentes essenciais das atitudes
I. Componente cognitivo: convicções, sejam verdadeiras ou falsas, sobre o objeto da

atitude
II. Componente afetivo: aspeto emocional, grau em que se gosta ou não se gosta do objeto
de atitude
III. Componente comportamental: intenção de se comportar de maneira consistente com
as suas convicções e sentimentos sobre o objeto da atitude
Atitudes e Estereótipos
• Componente cognitivo: convicções que os membros de determinados grupos têm

determinadas características pessoais ou comportamentais → Conceito de Estereótipo
• Componente afetivo: sentimentos negativos sobre o grupo em questão, extensivos a pessoas
específicas desse grupo → Conceito de Preconceito
• Componente comportamental comportamento com pessoas específicas consistente com
preconceitos → Conceito de Discriminação
Relação entre atitudes e comportamento
Embora os estudos indiquem que as atitudes influenciam o comportamento, o comportamento

pode não ser consistente com a atitude. Uma explicação possível reside na existência de variáveis
moderadoras entre a atitude expressa e o comportamento.
As pessoas utilizam as atitudes para justificar uma ação já realizada e não para agir de acordo
com essa atitude → Teoria da auto perceção

Atitudes relacionadas com o trabalho
• Satisfação com o trabalho, tarefa ou função (Job Satisfaction): atitude face às funções ou
tarefas e às condições de trabalho.
• Compromisso com a organização (Organizational Commitment): atitude face à manutenção
da situação de colaborador da empresa no futuro.
• Empenhamento no trabalho (Job Involvement): atitude quanto ao investimento pessoal no
trabalho e ao grau de centralidade que o trabalho adquire na vida da pessoa.
• Identificação com a organização: grau as pessoas se identificam com uma organização onde
trabalham por acreditarem nos seus valores e normas.
• Engagement: estado mental positivo em relação ao trabalho, caracterizado por vigor,
dedicação e absorção.
• Comportamentos de Cidadania Organizacional comportamentos espontâneos e
cooperativos dos membros da organização (Ajuda; Desportivismo; Lealdade; Obediência;
Iniciativa; Virtude Cívica; Autodesenvolvimento).
Consequências das atitudes face ao trabalho: Produtividade; Absentismo; Demissões
MOTIVAÇÃO
Forças conscientes e inconscientes que causam, canalizam e sustentam o comportamento e as
ações das pessoas.
Motivação e Desempenho
A motivação é um dos vários

fatores de desempenho.
Vários fatores podem estar

operativos ao mesmo tempo.
Teorias Iniciais sobre a

motivação
Taylor (1856-1915)
• Análise da tarefa (estudo dos tempos, movimentos e equipamentos) e desenho da melhor

maneira de a realizar.
• Seleção e formação do trabalhador.
• Motivação através de incentivos salariais
Elton Mayo (1880-1949)
• Experiência na fábrica de Hawthorne da General Electrics.

• Motivação através da satisfação das necessidades sociais dos trabalhadores.

McGregor (1906-1964)
Abordagens contemporâneas sobre a Motivação
a) Teorias de Conteúdo: Focalizam se no estudo das necessidades cuja satisfação leva os

indivíduos a agirem de determinada maneira (Teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow; Teoria ERG de Alderfer; Teoria da Motivação / Higiene de Herzberg; Teoria das
Necessidades Adquiridas de McClelland)
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Teoria ERG de Alderfer

Comparação Maslow Vs. Alderfer
Teoria da Motivação / Higiene de Herzberg
Teoria da Necessidades Adquiridas de McClelland
Comparação das Teorias de Conteúdo

b) Modelo das características do trabalho
c) Teorias de Processo: Focalizam se no processo que guia as pessoas a agirem para
satisfazerem as suas necessidades (Teoria das Expectativas de Vroom; Teoria da Equidade de
Adams; Teoria do Estabelecimento de Objetivos de Locke e Latham).
Teoria das Expectativas de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
• Baseada na comparação do rácio pessoal dos outputs/inputs, com o mesmo rácio de outra
pessoa.
• Outputs: Recompensas, tais como salário e reconhecimento, que as pessoas recebem.
• Inputs: Contribuições para o trabalho, tais como a experiência, qualificações, ou tempo de
trabalho realizado.

Teoria do estabelecimento de objetivos de Locke e Latham
Ter um objetivo funciona como motivação porque influencia:
• As crenças das pessoas sobre a sua capacidade de desempenhar a tarefa → Self-efficacy

• O grau em que as pessoas se empenham no cumprimento da tarefa → Goal commitment
Processo cognitivo ligado ao estabelecimento de objetivos
Efeitos do estabelecimento de
objetivos
• There was a dramatic

improvement in performance after a
goal was set.
• Performance at the goal level
was sustained seven years after the
goal was first set.
d) Teorias de Reforço: Sugerem que o comportamento das pessoas está relacionado com as
consequências das ações anteriores (Teoria do Reforço de Skinner)
Teoria do Reforço de Skinner
Princípio Fundamental → O comportamento é reforçado pelas suas consequências.
Processo
Efeito
• Consequências Positivas: Respostas semelhantes a situações semelhantes.

• Consequências Negativas: Mudança de comportamento de forma a evitar as consequências.
Técnicas de gestão dos comportamentos

Aplicações das teorias de motivação para a gestão de empresas
I. Aplicações das teorias de conteúdo
Faz sentido ajudar as pessoas a satisfazer as suas necessidades nas organizações.
• Promover uma força de trabalho saudável satisfazer as necessidades fisiológicas através do

fornecimento de condições e incentivos para a sua saúde física e mental (ex: clube de
desporto da empresa, descontos em Health Clubs e Ginásios);
• Dar condições de segurança financeira uma importante componente das necessidades de
segurança (ex: questões de trabalho precário e outplacement);
• Criar oportunidades de socialização organizar eventos que ajudem a satisfazer as
necessidades sociais (ex: Festas de Natal)
• Reconhecer o desempenho dos empregados desenvolver programas que satisfaçam as
necessidades de autoestima (ex: empregado do mês); ligar claramente as recompensas aos
objetivos
• Tornar o conteúdo do trabalho mais interessante reestruturar as tarefas de modo a potenciar
o interesse das pessoas na sua realização (job enlargement, job enrichment, job
characteristics, model employee, involvement programs, job crafting)
Job enlargement → Expansão do

conteúdo do trabalho de forma a
incluir maior variedade e mais
tarefas no mesmo nível. Não
aumenta as responsabilidades nem
as competências necessárias para
desempenhar a tarefa (horizontal
job loading) e pode ajudar a
melhorar o desempenho, mas os
efeitos podem não ser duradouros.
Job enrichment → Visa dar aos
empregados um maior nível de
controlo sobre o seu trabalho,
incluindo o seu planeamento,
organização, implementação e
avaliação, onde os empregados determinam como realizar as suas tarefas (vertical job

loading). Apesar de bem-sucedido em algumas organizações, há dificuldades na
implementação, sobretudo devidas à falta de aceitação por parte dos trabalhadores e
chefias.
Modelo das características do trabalho (job characteristics model) → Especifica que enriquecer
alguns aspetos do trabalho altera os estados psicológicos de maneira a afetar a motivação,
satisfação e desempenho.
Componentes do modelo: Dimensões fundamentais do trabalho e Estados psicológicos críticos
a) Variedade de competências: extensão em que a) Sentido percebido importância e valor do

o trabalho requer a utilização de diferentes trabalho→ resulta da variedade de
conhecimentos, talentos e capacidades competências, identificação com a tarefa e
b) Identificação com a tarefa (ou resultado significância
final): grau em que um trabalho é realizado b) Responsabilidade → pessoal resulta da
desde o princípio ao fim pelo trabalhador ou autonomia
dividido nas suas componentes por diferentes c) Conhecimento dos resultados → resulta do
trabalhadores feedback
c) Significância da tarefa: impacto do trabalho
para outras tarefas e pessoas na organização
d) Autonomia: grau de liberdade para fazer o
trabalho como desejado
e) Feedback: informação sobre a evolução do
desempenho
Eficaz com pessoas de elevado índice de necessidades de crescimento (Alderfer) e Realização

(Maslow, McClelland).
Conselhos do modelo das características do trabalho: Combinar tarefas (em vez de vários
empregados desempenharem partes separadas do trabalho, cada pessoa desempenha o
trabalho total); abrir os canais de feedback; estabelecer relações de cliente (transmitir a ideia de
que o destinatário do trabalho da pessoa é tão importante como os clientes externos;
Enriquecimento vertical (dar às pessoas maior responsabilidade sobre seu trabalho).

Involvement programs → Participative Management; Quality Circles; Representative
Participation; Employee Stock Ownership.
Job Crafting → Processo em que são os próprios trabalhadores a modificar/adaptar o conteúdo

do seu trabalho. Os trabalhadores passam a ter mais controlo sobre o seu trabalho, valorizando
o e contribuindo para a sua manutenção, melhorando a sua imagem e o relacionamento com os
outros (impacto sobre o sentido do trabalho e o bem-estar).
II. Aplicações da teoria das expectativas

• Melhorar as expectativas das pessoas sobre a relação entre esforço e desempenho → dar
condições para que o nível de desempenho estabelecido seja possível de atingir; dar
formação às pessoas para melhorar a sua eficácia e eficiência no posto de trabalho.
• Clarificar a ligação entre desempenho e recompensas → Potenciar as convicções relativas à
Instrumentalidade, especificando que comportamento leva a que recompensas. Por
exemplo, a implementação de sistemas de remunerações com base variável, especificando
os critérios para essa variabilidade
• Implementar sistemas de recompensas de valência positiva → Por exemplo, sistemas de
incentivos em que cada trabalhador pode selecionar os benefícios adicionais que considera
mais interessante a partir de um menu de alternativas disponíveis
III. Aplicações da teoria da equidade
Conselhos relacionados com o lado estrutural da justiça:
• Dar oportunidade às pessoas de se pronunciarem sobre como as decisões são tomadas →

Voice
• Fornecer oportunidade de os erros serem corrigidos → Appeal Process
• Aplicar regras e procedimentos de forma consistente
• Tomar decisões com critérios objetivos (ex: senioridade, desempenho, skill based pay)
Conselhos relacionados com o lado social da justiça:
• Justificação → dar informação completa sobre as causas da decisão

• Sensibilidade social → dignidade e respeito demonstrados quando se apresenta um
resultado indesejado
IV. Aplicações da teoria do estabelecimento de objetivos

• Implementação de Programas de Gestão Participativa por Objetivos (GPO ou MBO
Management by Objectives)
• G P O → sistema de gestão que integra as atividades chave de uma forma sistemática,
dirigidas para a obtenção consciente, eficaz e eficiente dos objetivos individuais e
organizacionais (Koontz, 1995)
• Divulgação da G P O → Peter Drucker, com o livro “The practice of management” (1954).~
G. P. O.
• Mais do que um conjunto de técnicas, é uma Filosofia de Gestão.

• Corporiza a teoria Y de McGregor, dado que envolve uma conceção sobre a natureza humana
baseada na confiança e cooperação.
• Dá ênfase à participação dos subordinados no estabelecimento dos objetivos, ao
autocontrolo, à autodireção e à avaliação do desempenho.
Processo de G. P. O.
1. Estabelecimento dos objetivos globais da organização, realizado pelos gestores de topo

2. Estabelecimento preliminar dos objetivos específicos pelo subordinado, com base no
contexto fornecido pelo superior
3. Discussão dos objetivos e acordo entre superior e subordinado
4. Desempenho do subordinado
5. Superior e subordinado reúnem se periodicamente para avaliar em conjunto o desempenho
do subordinado e implementar medidas corretivas se for caso disso
6. Revisão e apreciação finais do desempenho
7. O subordinado será recompensado com base no grau em que os objetivos forem alcançados
8. Reinicia se a sequência com o estabelecimento de novos objetivos
STRESS
• A palavra stress deriva do Latim stringere, que quer dizer apertar.
• Cannon (1930), fisiólogo americano, usou a palavra stress para significar problemas ou
colapso no equilíbrio dos sistemas orgânicos com o seu ambiente.
• Hans Selye (1950), endocrinologista canadiano, foi o primeiro a aplicar o termo stress aos
seres humanos. Referiu se ao stress como o desequilíbrio geral do corpo em resposta aos
usos e abusos da vida moderna.
Definições atuais de stress
• O stress ocorre quando existe um desequilíbrio entre as exigências do ambiente e a

capacidade de resposta da pessoa (McGrath, 1970).
• Condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, exigência
ou limitação relacionada com aquilo que deseja, e para a qual o resultado é percebido como
incerto e importante (Robbins, 2001).
• Padrão complexo de estados emocionais, reações fisiológicas, e comportamentos
relacionados, ocasionados por condições externas (Greenberg, 2001).
Modelo de stress

Causas potenciais de stress relacionadas com o trabalho
1) Exigências do posto de trabalho → Algumas funções são mais passíveis de gerar stress do
que outras, dependendo se essas funções:
• Requerem que se tomem decisões.
• Envolvem um controlo constante.
• Requerem trocas de informação constantes.
• Ocorrem em situações físicas desagradáveis.
• Envolvem desempenhar tarefas pouco estruturadas.
• Requerem que se lide com o público.
•
2) Conflito de papéis e Ambiguidade de papéis
Role conflict → Stress gerado por diferentes expectativas ou pressões sobre como desempenhar
a função ou tarefa – Os efeitos podem ser minimizados através do apoio social
Origens do Role Conflict
− Origem intra-emissor: Um superior envia expectativas ou pressões inconsistentes

− Origem inter-emissores: Pessoas diferentes enviam diferentes expectativas ou pressões
− Origem inter-papéis: Os diferentes papéis de uma pessoa podem gerar
incompatibilidade de bom desempenho (ex: papéis familiares e profissionais)
− Origem pessoal:As expectativas ou pressões violam os valores ou o código de ética do
indivíduo
Role ambiguity → stress gerado por falta de informação ou incerteza sobre como cumprir os
requisitos da tarefa ou função. Há diferenças consideráveis de cultura para cultura.
3) Overload (excesso de trabalho)

• Quantitative overload → a situação requer ao indivíduo que realize mais trabalho do
que ele consegue num dado período.
• Qualitative overload → Convicção por parte do indivíduo de que não tem as
competências ou capacidades para realizar o trabalho
4) Underload (insuficiência de trabalho)

• Quantitative underload → situação em que os indivíduos têm pouco que fazer e podem
passar o tempo sem fazer nada
• Qualitative underload → falta de estímulo mental para realizar o trabalho (ex: tarefas
rotineiras e repetitivas)
5) Falta de apoio da hierarquia, dos pares ou dos subordinados → stress causado por
isolamento. A presença de outras pessoas é um meio eficaz de lidar com o stress em geral.
6) Responsabilidade por outros → motivar, punir, ou recompensar pessoas, bem como ter de
comunicar em público, leva a índices mais elevados de stress do que lidar com outras funções
organizacionais.
7) Assédio sexual → avanços sexuais indesejados, ou uma conduta verbal ou física de natureza
sexual.

8) Assédio psicológico → exposição a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e
prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício das funções.
Diferenças individuais nas causas e consequências do stress
• Perceções → moderam a relação entre uma causa de stress e a reação do indivíduo. A

mesma situação pode ser vista como uma oportunidade ou uma ameaça, consoante as
perceções do indivíduo.
• Experiência → tende a estar negativamente relacionada com o stress
• Locus de control → Locus de controle interno percebem o trabalho como menos stressante
do que os de locus de controle externo
• Tipo A e B → Tipo A menos resistente aos efeitos do stress do que tipo B
Efeitos do stress
• Mudanças no metabolismo.
• Aumenta ritmo cardíaco e respiratório.
Efeitos fisiológicos
• Aumenta pressão sanguínea.
do stress
• Dores de cabeça frequentes.
• Induz ataques cardíacos.
• Diminui a satisfação com o trabalho.
• Aumenta a depressão e ansiedade.
• Aumenta a tensão e irritabilidade.
Efeitos psicológicos
• Aumenta o desinteresse e a procrastinação.
do stress
• Induz burnout → exaustão emocional; atitudes cínicas face ao
trabalho e carreira e tendência para avaliar negativamente as
realizações no trabalho
Efeitos • Produtividade.
comportamentais do • Absentismo.
stress • Turnover.
Gestão do stress pelos indivíduos Gestão do stress pelas organizações
TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL

Relevância da tomada de decisão → “Whatever a manager does, he does through making
decisions. (...) Management is always a decision making process” (Peter Drucker, 1955).
Funções básicas da gestão

a) Planear → decisões sobre o futuro da empresa (tecnologia, etc)
b) Organizar → decisões sobre a estrutura, regras e procedimentos
c) Dirigir → decisões sobre diferentes modos e sistemas para liderar e motivar
d) Controlar → decisões sobre diferentes sistemas para verificar se o planeamento está a ser
cumprido ou se as regras e procedimentos estão a ser respeitados
Papel dos gestores (Rosemary Stewart, 1982)
Processo de tomada de decisão
• Conjunto de ações e fatores dinâmicos que começam com a identificação de um estímulo

para a ação e terminam com um empenhamento específico em agir.
• Identificação e seleção de cursos de ação necessários para resolver um problema específico
ou tirar partido de uma oportunidade.
Tomada de Decisão e Decisão
Tomada de decisão → Um momento, incluído num processo em curso, no qual se avaliam

alternativas, visando atingir um objetivo – momento de escolha num processo com várias fases.
Decisão → Resultado do processo de tomada de decisão alternativa escolhida.
Fases do processo de tomada de decisão
John Dewey, 1910 Herbert Simon, 1960

1) Identificação do problema 1) Intelligence activity
2) Identificação das alternativas 2) Design activity
3) Escolha das alternativas 3) Choice activity
O modelo racional clássico
Hipóteses de base
1. Conhecimento de todos os objetivos por parte do decisor e sua integração numa função de
utilidade, a qual representa o grau do “valor” ou “utilidade” associado por um decisor às
diferentes consequências possíveis das suas decisões, em função dos objetivos.
2. Conhecimento de todas as soluções alternativas possíveis
3. Conhecimento e avaliação probabilística de todas as consequências de cada alternativa
4. Seleção da alternativa cujas consequências se situem mais acima na função de utilidade

Limites à racionalidade humana
Limites relativos à informação disponível
• A racionalidade requer um conhecimento completo das consequências de cada alternativa,

o que dificilmente acontece.
• Ocorrendo as consequências no futuro, terá de se antecipar o valor associado a cada uma
delas, o que apenas se consegue de modo imperfeito.
Limites relativos ao desenvolvimento de alternativas
• Na realidade, apenas algumas alternativas ocorrem ao ser humano, enquanto a

racionalidade requer uma escolha entre todas as alternativas possíveis.
Instrumentos básicos para decidir
a) Informação
Comportamentos relativos à informação
− Comportamento de Maximização → Tendência para querer obter toda a informação
disponível sobre o assunto em questão.
− Comportamento Satisfaciente → Tendência para querer obter apenas um volume
de informação que seja satisfatório e eficiente para dar resposta ao assunto em
questão.
b) Soluções alternativas
Comportamentos relativos às soluções
− Comportamento Uni-Focus → Tendência para desenvolver e analisar em
profundidade uma única solução ou curso de ação de cada vez.
− Comportamento Multi-Focus → Tendência para desenvolver e analisar em termos
gerais várias soluções ou cursos de ação em simultâneo.

Tipologia de comportamentos individuais de tomada de decisão
Características dos estilos
3. Antecedentes Sociais do Comportamento Organizacional

DEFINIÇÃO DE GRUPOS
• Interação social → dois ou mais indivíduos que agem em conjunto, são interdependentes ou
influenciam-se mutuamente
• Estabilidade → os membros mantêm se juntos e funcionam como uma unidade
• Interesses e objetivos comuns → ajuda a atingir um fim mútuo
• Reconhecimento de ser um grupo → os membros percebem diferenças entre eles e os não
membros
Tipos de Grupos
Grupos Formais → Definidos pela organização e orientados para a prossecução de objetivos

organizacionais
a) Grupos de estrutura: determinados pelo organigrama da empresa; compostos por

indivíduos que reportam ao mesmo superior
b) Grupos de tarefa: formados para a realização de uma tarefa específica; os membros
são escolhidos pelos seus conhecimentos e não pela sua posição na organização
Grupos Informais → Desenvolvem se de forma espontânea na organização, à margem das

relações oficialmente definidas
a) Grupos de interesse: grupo que se junta voluntariamente para expressar ou

satisfazer uma necessidade comum
b) Grupos de amizade: formados com base em características comuns dos membros,
ultrapassam muitas vezes as fronteiras do local de trabalho.
Modelo de Comportamento de Grupo Desempenho
• Recursos de grupo: conhecimentos,

competências, habilidades; personalidade
• Estrutura do grupo: tamanho (grupos
grandes ou pequenos, sinergia e social loafing,
composição e papéis; normas, status e coesão.
Relação entre tamanho do grupo e desempenho

Esforço individual e no grupo
Social loafing → Tendência para os membros do grupo exercerem menos esforço individual em
tarefas aditivas à medida que o tamanho do grupo aumenta.
• Tarefas aditivas: tarefas de grupo em que o esforço coordenado de várias pessoas é

adicionado para resultar no produto final.
• Teoria do impacto social: o efeito de qualquer força social sobre um grupo é dividida
igualmente entre os seus membros. Assim, quanto maior for um grupo, menor a pressão
sobre cada membro para ter um bom desempenho.
Cultura e Social Loafing

Sinergia → Os resultados obtidos pelo grupo são superiores à soma de contribuições individuais
feitas isoladamente.
Social facilitation theory diz-nos que o desempenho pode subir ou descer em consequência da
presença de outras pessoas.
Composição do grupo
Desempenho de grupos multiculturais
Papéis no grupo
• Diferenciação de papéis: tendência para a emergência de papéis especializados, à medida

que o grupo se desenvolve.
• Papel de orientação para a tarefa: atividades de um membro do grupo que, mais do que os
outros, ajuda o grupo a atingir o seu objetivo.
• Papel socio-emocional: atividades de um membro do grupo que desenvolve e mantem boas
relações entre os membros, ou que dá apoio e conforto aos outros membros.
• Papel de interesse próprio: atividades de um membro do grupo que se focaliza nos seus
interesses pessoais, muitas vezes à custa dos outros.
Normas do grupo
Regras que guiam o comportamento dos membros do grupo Indicam os padrões de

comportamento considerados aceitáveis ou não aceitáveis, e seguidos pelos membros do grupo.
• Conformidade – Ajustamento do comportamento individual para o alinhar com as

normas do grupo.
• Tipos de normas: Desempenho, aparências, recursos, sociais
Status do grupo
Prestígio relativo, posição social, ou avaliação dada a um grupo pelos outros.

• Status formal: prestígio resultante da posição oficial na organização. Pode ser
acompanhado de símbolos de status (objetos que refletem a posição da pessoa na
hierarquia do poder).
• Status informal: prestígio atribuído por determinadas características que não são
formalmente reconhecidas pela organização.
Coesão do grupo
Grau em que os membros de um grupo desejam continuar a fazer parte desse grupo. É
influenciado por:
• Dificuldade de iniciação ao grupo

• Condições de ameaça externa
• Quantidade de tempo que os membros passam juntos
• Tamanho (grupos mais pequenos tendem a maior coesão)
• História de sucesso
A coesão pode ser problemática se os objetivos do grupo forem contrários aos da organização.
Relação entre coesão e produtividade
Avaliação de desempenho: O indivíduo ou o grupo?
Tradicionalmente a avaliação do desempenho estava centrada no ocupante do cargo, isto é, em

cada indivíduo. Atualmente o trabalho em grupo tornou se cada vez mais comum e o
desempenho do indivíduo refere-se muitas vezes à sua contribuição para o desempenho do
grupo → Este aspeto levanta alguns problemas, porque nem sempre é fácil identificar o papel e
contributo de cada indivíduo no grupo.
• Uma solução geralmente utilizada será atribuir a responsabilidade pela avaliação aos
colegas, que conhecerão bem o desempenho de cada um. Um obstáculo possível será o
espírito de equipa que leva os membros a coprotegerem-se. Outro problema será a
criação de conflitos no seio do grupo.
• Outra solução consiste em avaliar o grupo com base no desempenho global, pondo de
parte medidas individuais. Se bem que esta medida pode potencialmente fortalecer o
espírito de equipa, pode também gerar injustiças no seio do grupo.
A atribuição da responsabilidade pela avaliação aos colegas resulta geralmente melhor em

grupos provenientes de sociedades individualistas.

A avaliação da equipa com base no desempenho global, pondo de parte medidas individuais,
resulta geralmente melhor em grupos provenientes de sociedades coletivistas.
Perceção de justiça nas recompensas
• Equity rule → as recompensas são proporcionais às contribuições individuais (considerada

justa nos países individualistas).
• Equality rule → as recompensas são iguais para todos, independentemente das
contribuições individuais (considerada justa nos países coletivistas).
• Need rule → as recompensas são proporcionais às necessidades de cada um (considerada
justa nos países coletivistas, em particular nos antigos países da União Soviética).
• Seniority rule → as recompensas estão ligadas à antiguidade e/ou posição hierárquica
(considerada justa nos países de forte distância hierárquica e coletivistas).
Tomada de decisão em grupo
Rapidez, aceitação, criatividade e rigor → Eficácia e eficiência do grupo
Disfunções da decisão em grupo
Conformidade → Ajustamento do comportamento individual para o alinhar com as normas do

grupo.
Groupthink → Fenómeno que ocorre quando o grupo está mais interessado em minimizar o
conflito ou e conseguir um consenso do que em analisar, criticar, e avaliar ideias.
Groupshift → diferença entre o nível de risco assumido pelo grupo em relação ao que os seus
membros individuais assumiriam.
Os grupos multiculturais têm menor propensão para estas disfunções.
Efeitos do groupthink
• Os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às suas premissas.

• Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que momentaneamente expressam
dúvidas a respeito de qualquer visão compartilhada pelo grupo, ou sobre quem questiona a
validade dos argumentos que apoiam a alternativa favorita do grupo.
• Os membros que têm dúvidas ou pontos de vista diferentes procuram não se desviar do que
parece ser o consenso do grupo, seja calando se sobre suas apreensões, seja minimizando
para si mesmos a importância de suas dúvidas.
• Parece haver uma ilusão de unanimidade.

PODER, MANOBRAS POLÍTICAS E CONFIANÇA
Poder → Capacidade de mudar o comportamento, atitudes e decisões de outros de acordo com
o que se deseja.
Manobras políticas → Atividades não requeridas pela posição formal na organização, mas que
influenciam ou procuram influenciar o comportamento de outros, em particular a distribuição
de vantagens e desvantagens na organização.
Influência social → Efeitos sobre o comportamento de outros.
Poder ≠ Liderança → é preciso verificar-se a compatibilidade de objetivos; direção da influência

e focalização da investigação.
Fontes de Poder → legítimo, coercivo, recompensa, informação, técnico e referência
Fontes de poder ligadas à posição na organização
• Poder legítimo → derivado da posição na hierarquia e do reconhecimento da autoridade por

outros.
• Poder coercivo → derivado da possibilidade de impor punições e do medo dos outros.
• Poder de recompensa → derivado da possibilidade de distribuir recompensas valorizadas
por outros.
• Poder de informação → derivado da possibilidade de controlar informação necessária a
outros.
Fontes de poder ligadas às caraterísticas do indivíduo
• Poder técnico derivado de conhecimentos e competências superiores aos outros numa

determinada área.
• Poder de referência derivado da admiração e respeito de outros pelas suas características e
traços pessoais Ligado ao carisma da pessoa.
Tipos de manobras políticas
• Manobras políticas relacionadas com a Informação

− Controle da informação → Controlar a informação que chega às pessoas, procurando
que não tenham acesso a informação contrária aos interesses do próprio.
− Manipulação da informação → Distorcer o conteúdo da informação, excluir detalhes ou
organizar a informação de modo a tentar conseguir que as interpretações que vão no
sentido dos interesses do próprio

− Timing na comunicação da informação → escolher o momento em que a comunicação
terá maior impacto positivo ou reduza o impacto negativo.
• Manobras políticas relacionadas com as Alianças

− Desenvolver bases de apoio:
a) Reciprocidade → dar favores procurando ser retribuído quando necessário
b) Manobras de bastidores → negociar interesses com outros antes da reunião
formal ter lugar.
− Formar alianças → juntar-se a outras pessoas ou grupos para alcançar poder pelos
números
− Destruir alianças → criar conflitos que levam ao enfraquecimento de alianças contrárias
aos interesses do próprio
− Aumentar importância do departamento ou unidade → mais pessoas ou tarefas
imprescindíveis
• Manobras políticas relacionadas com as Ligações aos poderosos
− Padrinhos → procurar proteção de pessoas poderosas
− Apadrinhamento → Dar apoio a alguém que está em nítida ascensão, embora ainda
não tenha uma posição elevada
− Concordância → conformidade e apoio a tudo o que é dito
− Favores → prestar favores para cair nas suas boas graças
− Destruir imagem de outros → procurar que pessoas com interesses opostos caiam
em desgraça
• Manobras políticas relacionadas com a Imagem
− Aparência física → procurar ter um vestuário adequado a cada ocasião
− Aparência de produtividade → procurar parecer muito ocupado
− Aparência de sociabilidade → procurar dar imagem de simpatia e afabilidade numas
situações, e de distância e dureza noutras
− Arranjar bodes expiatórios → culpabilizar outros pelos erros próprios para manter uma
boa imagem pessoal
− Apropriar se do trabalho de outros → receber louvores sem indicar que o trabalho foi
feito por outros ou com outros
Manobras Políticas
Fatores individuais com influência nas

manobras políticas
• Nível de self monitoring

• Necessidade de poder
• Locus de controle interno
• Investimento na organização
• Perceção de alternativas
• Expectativas de sucesso

Efeitos da perceção das manobras políticas Manobras Políticas e Ética
Confiança
Expectativa positiva que os outros não se comportarão de maneira oportunística.
Convicção da boa vontade dos outros e crença que se irão comportar de acordo com os
interesses do grupo.
Teorias Iniciais
Tipos de
sobre a motivação
Confiança
Três tipos de confiança
1) Confiança baseada no cálculo → Confiança baseada no medo de represálias no caso do não

cumprimento das obrigações.
2) Confiança baseada no conhecimento → Confiança que tem por base a previsibilidade do
comportamento que resulta de um histórico de interações.
3) Confiança baseada na identificação → Confiança baseada na compreensão mútua e na
concordância sobre intenções e desejos.~
Efeitos da confiança

LIDERANÇA
O conceito
• Capacidade de influenciar um grupo no sentido de atingir objetivos.

• Processo pelo qual um indivíduo usa técnicas não coercivas para influenciar os outros
membros do grupo no sentido de atingir os objetivos do grupo ou da organização.
• The behaviour of an individual directing the activities of a group towards a shared goal
• The influential increment over and above mechanical compliance with the routine directives
of an organization
Elementos do processo de liderança
Liderança e Gestão
• A liderança envolve líderes e seguidores e é uma influência de relacionamento. A gestão

envolve gestores e subordinados e é um relacionamento de autoridade.
• A liderança envolve a articulação de uma visão organizacional, a introdução de mudanças de
vulto, a atuação inspiracional e a capacidade para lidar com a turbulência do ambiente
externo A gestão representa a implementação da visão do líder e das mudanças por ele
introduzidas, e a administração das infraestruturas organizacionais.
Líderes e gestores
Teorias da Liderança
• Teorias dos traços → Focalizam-se em traços de personalidade, sociais, físicos ou intelectuais

que distinguem os líderes dos não líderes.
− Alguns traços aumentam a probabilidade do sucesso, mas não garantem o sucesso.
− Não há traços associados ao sucesso em todas as situações os traços aplicam se a
situações particulares
− A relação causa efeito não é clara. Um líder é bem-sucedido porque tem
autoconfiança, ou o líder adquire autoconfiança porque tem sido bem-sucedido?
• Teorias dos comportamentos → Focalizam-se em comportamentos específicos que
distinguem os líderes dos não líderes:

− Iniciar Estrutura / Consideração (Ohio State University)
a) Iniciar estrutura → grau em que o líder define e estrutura o seu papel e o papel dos
subordinados para que os objetivos sejam atingidos
b) Consideração → grau em que o líder procura ter relações de trabalho caracterizadas pela
confiança mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e atenção aos seus sentimentos
− Orientação para as Pessoas / Orientação para a Tarefa (University of Michigan)

a) Orientação para a tarefa → Focalização nos aspetos técnicos das tarefas e
no seu cumprimento
b) Orientação para as pessoas → Focalização nas relações interpessoais
− A grelha de gestão (Blake e Mouton)
• Teorias contingenciais → Focalizam-se na adequação do estilo de liderança a cada situação

específica.
− Modelo Contingencial de Fiedler
− Modelo da Participação e Liderança (Vroom e Yetton)
Fornece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do
volume de participação no processo decisório, de acordo com diferentes tipos de situação:
1. Importância da decisão.
2. Importância da obtenção do compromisso do subordinado com a decisão.

3. Se o líder tem uma quantidade suficiente de informações para tomar uma boa decisão.
4. Quão bem estruturado está o problema.
5. Se uma decisão autocrática conseguiria o compromisso dos subordinados.
6. Se os subordinados “vestem a camisa” dos objetivos da empresa.
7. Se pode haver conflitos entre os subordinados em relação às alternativas de solução.
8. Se os subordinados têm informações suficientes para tomar boas decisões.
9. As limitações de tempo do líder, que podem restringir o envolvimento dos subordinados.
10. Se os custos para reunir subordinados geograficamente dispersos são justificáveis.
11. Importância para o líder de minimizar do tempo requerido para a tomada de decisões.
12. Importância do uso da participação como uma ferramenta para o desenvolvimento das
habilidades decisórias dos subordinados.
− Modelo do Caminho Objectivo (Path Goal) de House
a) Liderança instrumental → Orienta os subordinados para o que devem fazer e como

devem atuar, planeia e coordena o trabalho, controla o cumprimento de regras e
procedimentos, estabelece padrões de desempenho (Maior satisfação dos subordinados
quando as tarefas são ambíguas ou stressantes do que quando estão bem estruturadas.
Vista como redundante por trabalhadores com elevadas competências e elevada
experiência).
b) Liderança apoiante → Mostra respeito e consideração pelo bem-estar e necessidades dos
colaboradores, atua cortesmente e com justiça, cria um ambiente social amistoso (Maior
desempenho e satisfação dos subordinados quando as tarefas estão bem estruturadas).
c) Liderança participativa Consulta os trabalhadores, solicita-lhes sugestões, e toma as
respetivas ideias em conta quando toma decisões (Maior satisfação para subordinados
com locus de controle interno).
d) Liderança orientada para o êxito → Estabelece metas desafiadoras para os
colaboradores, enfatiza a excelência, tenta descortinar modos de alcançar melhorias.
Transmite aos colaboradores a expectativa de que eles alcançarão elevados
desempenhos (Em situações ambíguas, aumenta as espectativas dos subordinados de
que o esforço conduz a desempenho).
− Leader - member exchange theory (Graen e colegas)

a) Os líderes criam “in groups" e “out groups”.
b) Os liderados que fazem parte do “in group" são aqueles em que o líder
confia, recebem mais tempo de atenção, mais privilégios e melhores
avaliações de desempenho. Em consequência, apresentam rotatividade
menor e estão mais satisfeitos.

c) Os liderados que fazem parte do out group recebem menos tempo, menor
parte das recompensas controladas pelo líder, e a sua relação com o líder é
baseada na autoridade formal.
− Modelo da Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
Modelos de liderança que incorporam princípios éticos
Liderança Transformacional Liderança Autêntica Liderança Servidora

Conceptualizada como um É um padrão de comportamentos de A genuine concern to
conjunto de efeitos sobre os liderança que promove a ética. Um serve followers in which
seguidores, motivando-os a líder autêntico caracteriza-se por leaders are committed to
atingirem níveis de cinco dimensões essenciais tem um promoting development
desempenho para além do sentido do que é a finalidade da sua and growth creating a
mero cumprimento dos liderança, colocando paixão na healthy organization and
objetivos estabelecidos, prossecução dessa finalidade pratica producing positive impact
inspirando-os para valores sólidos, nos in the broader society
transcenderem os seus quais acredita genuinamente. Lidera
interesses pessoais, e com o coração, tanto quanto com a
transmitindo-lhes confiança razão estabelece relações duradouras
de que são capazes de ter através do modo como trata as
níveis superiores de pessoas e demonstra ter a
desempenho. autodisciplina necessária para atingir
resultados
CONFLITO E NEGOCIAÇÃO
Conflito → Processo no qual uma das partes envolvidas tem a perceção que a outra afetou
negativamente (ou poderá vir a afetar) os seus interesses.
Características do conflito
• Interesses opostos entre indivíduos ou grupos

• Reconhecimento dessa oposição
• Crença de cada parte que o outro vai ameaçar esses interesses
• Ações que produzem essa ameaça
Negociação → Processo no qual duas ou mais partes trocam bens e serviços e procuram um
acordo sobre a valorização do fornecido por cada parte

• Processo no qual lados opostos trocam ofertas, contraofertas, e concessões, diretamente ou
através de representantes.
− Negociação como forma de resolver conflitos
− Negociação como fonte de conflitos
Evolução das abordagens sobre o conflito
I. Abordagem tradicional → crença que o conflito tem consequências negativas e deve ser
evitado.
II. Abordagem das relações humanas → crença que o conflito é natural e inevitável num grupo.
III. Abordagem interacionista → crença que o conflito não só é uma força positiva num grupo,
mas que é necessário para a eficácia e o desempenho do grupo.
Efeitos do Conflito
Conflito funcional e disfuncional
a) Conflito funcional: desenvolve os objetivos do grupo e melhora o seu desempenho (viável e

inovativo, trazendo bons outcomes a nível de desempenho).
b) Conflito disfuncional deteriora as relações do grupo e o seu desempenho (conflito
inexistente ou demasiado elevado traz poucos outcomes a nível de desempenho).
Tipos de Conflito: conflito sobre as tarefas; conflito sobre os processos e conflito interpessoal
Causas do Conflito

Processo de conflito
Técnicas de resolução de conflitos
• Resolução de problemas
• Partilha de objetivos
• Aumento dos recursos
• Uso da autoridade
• Modificações de comportamentos
• Modificações de estrutura
Tipos de Negociação
Zona de negociação
Intervenção de Terceiros

• Mediação → o mediador desenvolve esforços para conseguir um acordo voluntário entre as
partes, clarificando o que está em causa e facilitando a comunicação. O mediador não tem
poder para impor uma solução.
• Arbitragem → a terceira pessoa tem poder para impor (ou pelo menos recomendar
fortemente) os termos de um acordo entre as partes.
• Conciliação → a terceira pessoa funciona como intermediário, sendo um canal de
comunicação informal entre as duas partes, permitindo a estas não “perderem face” no
processo.
• Consultoria → a terceira pessoa fornece informação especializada e imparcial sobre o
assunto do conflito
4. Antecedentes Sistémicos Do Comportamento Organizacional
CULTURA
Cultura Organizacional
• Capacidade coletiva que a organização desenvolveu para sobreviver no meio externo e

resolver problemas no meio interno.
• Perceções partilhadas pelos membros de uma organização.
• Aspetos cognitivos, tais como atitudes, valores, normas de comportamento, e expectativas
partilhadas pelos membros de uma organização.
• Um conjunto de convicções e hipóteses fundamentais, partilhadas pelos membros de uma
organização, e que atuam inconscientemente. São respostas aprendidas aos problemas de
adaptação ao ambiente e de integração interna que a empresa teve de enfrentar, que
permitiram e continuam a resolver problemas, e devem ser transmitidos aos novos.
Papel da Cultura Organizacional
Proliferação de trabalhos sobre o tema da

cultura organizacional nos anos 80 e 90.
Conclusão dos estudos → Relevância do

papel da cultura como fator de sucesso
quando é forte, isto é, quando modela os
comportamentos e as formas de gestão.

Efeitos
da Cultura
Aspetos funcionais e disfuncionais
Materiais de análise da cultura

• Pessoas importantes
− Fundadores
− Dirigentes / Líderes
− Heróis e Mártires
• Histórias
− Datas importantes
− Contexto externo
• Sinais e símbolos
− Espaço
− Cerimónias e rituais
− Vestuário
• Valores
Dimensões da cultura organizacional (Hofstede, 1991)
• Orientação para Processos / Orientação para Resultados.

• Orientação para as Tarefas / Orientação para as Pessoas.
• Identidade Organizacional / Identidade Funcional.
• Sistemas Abertos / Sistemas Fechados.
• Forte Controle / Fraco Controle.
• Orientação Pragmática / Orientação Normativa.
Dimensões da cultura organizacional (O’Reilly et al. 1991; Borg et al., 2011)
• Inovação e risco
• Atenção ao detalhe
• Orientação para os resultados
• Orientação para as pessoas

• Orientação para as equipas
• Agressividade competitividade
• Estabilidade
Dimensões da cultura organizacional (Goffee and Jones, 1998)
• Sociabilidade: grau de relações amigáveis entre os membros de uma organização.

• Solidariedade: grau de compreensão e ajuda no que respeita às tarefas e objetivos.
Dimensões da cultura organizacional (Desphandé et al., 1993)
• Orientação: Focalização interna /externa.

• Estrutura: Organicista / Mecanicista
Dimensões de cultura organizacional (Mole, 1992)
• Liderança: Individual ou Grupo.

• Estrutura: Formal ou Informal.
Gestão pela cultura
Os valores e normas que identificam e tornam específica uma cultura organizacional indicam aos
indivíduos aquilo que devem e não devem fazer nessa organização. Esse conjunto de valores e
normas deverá ser pensado e implementado de acordo com os objetivos da organização,
contribuindo para o seu alcance.
Processos de intervenção na gestão pela cultura: Transmissão da cultura e Modificação da

cultura
Modificação da Cultura Transmissão da cultura
Modelo de socialização
1) Estágio de pré-chegada → O período de aprendizagem que ocorre antes de o novo

funcionário se juntar à organização.
2) Estágio de encontro → Estágio em que o novo funcionário vê o que a empresa é de
verdade e se confronta com a possibilidade de as expectativas e a realidade divergirem.

3) Estágio de metamorfose → Estágio em que o novo funcionário muda e se ajusta às
tarefas, ao grupo de trabalho e à organização.
Problemas da gestão pela cultura
• Cultura e sub-culturas
• Cultura organizacional vs. cultura nacional
MUDANÇA
Mudança Organizacional → Transformações planeadas ou não planeadas na estrutura,
tecnologias, espaços físicos ou pessoas de uma organização.
Desenvolvimento Organizacional → Mudança planeada nas condições organizacionais para

potenciar o desenvolvimento dos indivíduos e melhorar a eficácia e eficiência organizacional.
Tipos de Mudança
• Mudança de primeira ordem: mudança de natureza contínua e que não envolve grandes
transformações no modo como a empresa opera.
• Mudança de segunda ordem: mudança radical que causa grandes transformações em vários
níveis da organização e vários aspetos dos negócios.
Objetivos da mudança → Estrutura; tecnologia; espaços físicos; pessoas
Formas de resistência à mudança
• Aberta e imediata → Reclamações, ações de rebeldia no trabalho.

• Implícita e protelada → Perda de lealdade à organização, perda de motivação para o
trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por “questões de saúde”.

Motivos da Resistência à Mudança
Técnicas para ultrapassar a resistência
• Educação e Comunicação
• Participação
• Negociação
• Facilitação e Apoio
• Coerção
• Manipulação
Aceitação da Mudança
Passos para a implementação da mudança (Kotter)

Resumos Comportamento Organizacional

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1.

Conceito e âmbito de Comportamento Organizacional

• Comportamento organizacional é uma área de estudos orientada para o desenvolvimento

As Variáveis fundamentais em Comportamento Organizacional são o DESEMPENHO e a

Principais valores do estudo do Comportamento Organizacional

Objetivos do estudo do Comportamento Organizacional

• Explicação – Identificar os motivos do comportamento de um indivíduo ou grupo.

Desafios atuais para o Comportamento Organizacional

a) Contexto de pandemia (ex.: problemas de saúde física e mental).

Níveis de análise do Comportamento

Maria Faria Comportamento Organizacional 1

Antecedentes Sociais do Comportamento Organizacional

Antecedentes Sistémicos do Comportamento Organizacional

Maria Faria Comportamento Organizacional 2

Comparar o comportamento organizacional em diferentes países e culturas permite:

• Conhecer os comportamentos, ações, políticas e estratégias mais adequados e eficazes em

Tipos de estudos “culturais”

2. Aspetos Individuais do Comportamento Organizacional

Maria Faria Comportamento Organizacional 3

Inteligência cognitiva Força

• Inteligência cognitiva: capacidade de adquirir e usar informação e capacidades concetuais

• Inteligência emocional: conjunto de capacidades relacionadas com o lado emocional da vida

A inteligência emocional representa a capacidade para conciliar emoções e razão usar as

a) Capacidade de avaliação correta dos estados de espírito próprios ou alheios

Maria Faria Comportamento Organizacional 4

Impactos da inteligência Emocional

• Atitudes relativas ao trabalho

O estudo científico da personalidade refere se à investigação sistemática de diferenças

Papel da personalidade no comportamento organizacional

• Investigar em que medida um indivíduo possui os traços requeridos para realizar

Ex: Personalidade e tomada de decisão mais provável Personalidade e tipo de motivação ou

Tradições de investigação em personalidade

• Pesquisa clínica: estudo sistemático e intensivo de indivíduos em termos de

Contributos da pesquisa correlacional

Maria Faria Comportamento Organizacional 5

c) Emergência de consenso sobre a existência de 5 fatores de personalidade Five Factor

Five Factor Model (Big Five Model)

John 1990 propõe o acrónimo OCEAN of personality

• Pesquisa experimental: manipulação de variáveis para estabelecer relações de causa efeito.

Emergência de abordagens cognitivas processamento da informação e personalidade

• A unidade para o estudo da personalidade são estilos cognitivos e não traços

• Locus of Control (Rotter, 1966)

Maria Faria Comportamento Organizacional 6

Tipo A: padrão de comportamento caraterizado por forte competição e insistência no

Tipo B: padrão de comportamento descontraído em relação ao tempo e à competição, de

Why type A´s often don ´t make it to the top?

Myers Briggs Type Indicator

Mais interessado e confortável a trabalhar ativamente com pessoas e

Mais interessado e confortável quando o trabalho envolve ideias e exige

A informação vem primariamente através dos sentidos, com atenção às

Apreende os significados, relações e possibilidades que ficam fora dos

Prevê o resultado lógico das alternativas de ação e toma a decisão de

Considera aquilo que é importante para si e para os outros

Utiliza uma atitude de crítica e avaliação, vivendo de forma ordenada,

Tem preferência por um processo precetivo ao lidar com o mundo,

Maria Faria Comportamento Organizacional 7

EX: Professores Universitários INTP

Gestores de topo ENTJ

Indivíduos com elevado índice tendem a ser bem-sucedidos em organizações pouco

A value is a broad tendency to prefer certain states of affaires over others.