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INTEGRAÇÃO DE SETORES MEDIANTE A UTILIZAÇÃO DE FLUXOGRAMA: UM

ESTUDO NO COMERCIO VAREJISTA DE PRODUTOS AGRÍCOLAS

Lara Fernandes Sousa Silva1

Mayara Moraes2
Vitória Durigan Caetano3
Rodrigo Jussi Lopes4

RESUMO

A dinâmica de mercado exige que as empresas busquem cada vez mais melhorar a
eficiência operacional. Falhas na realização das principais operações da
organização impactam fortemente na produtividade dos mais variados setores,
prejudicando o desempenho organizacional. Neste contexto, uma ferramenta de
grande ajuda para um planejamento e para um controle operacional é o Fluxograma.
Um fluxograma é todo e qualquer gráfico que apresenta um fluxo em que os
processos são evidenciados passo a passo. Ele pode ser aplicado a qualquer
organização e possibilita uma visão clara e prática dos processos da empresa, e que
objetiva ajudar a localização de pontos críticos. O principal objetivo do trabalho é
averiguar como a aplicação de um fluxograma pode ajudar a integração de
processos em uma organização varejista de insumos agrícolas. O presente estudo
faz uso do método qualitativo-exploratório, mediante um estudo de campo. A coleta
de dados foi executada por meio da aplicação de um formulário semiestruturado,
que foi direcionado a três setores: contas a pagar, financeiro e contabilidade. Com o
estudo é possível identificar as falhas no setor de contas a pagar e a sua relação
com as outras duas áreas, possibilitando elaborar um fluxograma que discrimine o
processo, que realize uma comparação de cenários. As melhorias apresentadas
são: realização da cotação em três empresas, opção pelo melhor custo benefício,

1
Pós graduanda MBA em Gestão Empresarial no Centro Universitário UNIFAFIBE de Bebedouro –
SP. E-mail: [email protected]
2
Pós graduanda MBA em Gestão Empresarial no Centro Universitário UNIFAFIBE de Bebedouro –
SP. E-mail: [email protected]
3
Pós graduanda MBA em Gestão Empresarial no Centro Universitário UNIFAFIBE de Bebedouro –
SP. E-mail: [email protected]
4
Graduado em Administração, Especialista em Gestão da Produção, Mestre em Engenharia de
Produção. Docente no Centro Universitário UNIFAFIBE de Bebedouro – SP. E-mail:
[email protected]
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organização do processo de contabilização, e pagamento das despesas. Esse

processo mostra-se alinhado entre os gestores das três áreas; que agiliza o
procedimento de autorização da compra.
Palavras-chave: Comercio varejista de produtos agrícolas. Integração de setores.
Fluxograma.

1 INTRODUÇÃO

O agronegócio, ou negócio agrícola, é um agrupamento de procedimentos de

produção, de processamento, de armazenamento, de distribuição e de
comercialização de insumos e de produtos agropecuários e agroflorestais; cujo
objetivo é suprir o consumidor final de produtos de origem agropecuária e florestal
(CASTRO, 2000).
Por ser uma atividade exercida entre a produção e o mercado consumidor, a
comercialização possui a função de possibilitar a harmonização da oferta de
produtos agrícolas com as preferências e as necessidades dos consumidores, que
são quem demandam os produtos agrícolas. A prática chamada comercialização
agrícola determina a relação entre a esfera produtiva e o consumidor final. Esse
posto é exercido por agentes que compõem os canais de comercialização, como os
atacadistas e os varejistas (WAQUIL, 2010).
Toda organização deve ser analisada sob o ponto de vista da eficácia e da
eficiência. Aquele é indicador do alcance de resultados, enquanto este é um estudo
da utilização dos recursos no processo. Ademais, a eficiência está focada na melhor
maneira pela qual as operações devem ser desempenhadas (métodos), objetivando
a otimização dos recursos: pessoas, máquinas, matérias-primas, para que sejam
utilizados da forma mais racional possível. A eficiência atenta-se para os meios, os
métodos e os procedimentos mais adequados que necessitam ser acertadamente
planejados e organizados, com a finalidade de se assegurar a potencialização da
utilização dos recursos existentes (CHIAVENATO, 2011).
Uma ferramenta que contribui para o aumento da eficiência é o fluxograma.
Um fluxograma é todo e qualquer gráfico que apresenta um fluxo no qual os
processos são evidenciados passo a passo. Ele pode ser aplicado a qualquer
organização e possibilita uma visão clara e prática dos processos da empresa,

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visando ajudar a localização de seus pontos críticos. Sua forma possibilita uma fácil
compreensão das mutações produzidas na empresa. O intuito do fluxograma é
garantir a fluência do processo e manter os limites de decisão dentro dos princípios
que não proporcionam a ineficiência e a ineficácia de todo o método (ARAUJO,
2004).
Diante do exposto, surge a seguinte indagação: Como a utilização de um
fluxograma pode contribuir para a integração de processos em uma empresa?
Desse modo, o principal objetivo do trabalho é averiguar como a aplicação de
um fluxograma pode ajudar a integração de processos em uma organização
varejista de insumos agrícolas.
De forma específica, os objetivos são assim determinados:
a) Levantar junto à empresa campo de estudo todas as etapas decorrentes da
atividade de contas a pagar que envolvem as áreas de compra, contábil e
financeira;
b) Elaborar um fluxograma da atividade em questão, integrando as três áreas, com
base nos dados levantados;
c) Disponibilizar o fluxograma juntamente com um questionário para os responsáveis
de cada área, verificando a contribuição daquele para com o processo
estabelecido.
Eficiência resume-se na conexão entre os fatores aplicados e o produto final;
no que de fato é e no que pode ser conseguido; na razão entre o custo e o benefício
gozado. (CHIAVENATO, 2004)
Segundo Chiavenato (2004), eficiência significa realizar os processos bem e
corretamente. O trabalho, quando eficiente, é bem feito, e sua máxima traz ganhos
para o funcionário e maiores lucros para a empresa.
Um fluxograma é um meio visual usado pelos gestores para analisar
processos, procurando identificar maneiras de melhorar a eficiência dos métodos, de
forma rápida e fácil para visualização e entendimento. Com certeza, o fluxograma
demonstra de forma mais compreensível e visível o processo empregado para a
realização de qualquer função (PEINADO; GRAEML, 2007).
Assim, este estudo se justifica por abordar a integração de áreas por meio da
utilização de um fluxograma, contribuindo, de forma mais específica, com o comércio
varejista de produtos agrícolas. O trabalho apresenta considerável contribuição

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acadêmica, visto que pode ser utilizado como fonte de consulta para a condução de
outros estudos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Agronegócio

Entende-se que agronegócio é a visão sistêmica ou a inter-relação entre as

operações, os agentes de produção e a distribuição de suprimentos agrícolas; entre
as operações de produção nas integrações agrícolas do armazenamento, do
processamento e da distribuição dos produtos agrários, e os itens produzidos com
base neles (MENDES et al., 2013).
Este agrupamento de atividades ─ que se inicia nos fornecedores de insumos
e de bens de produção, e tem término nos consumidores ─ evidencia a grande
representatividade do agronegócio na economia brasileira; além de ser o setor-
chave de inserção do Brasil no mercado externo (MENDES et al., 2013).
O agronegócio brasileiro posiciona o país entre as nações mais competitivas
do mundo na produção de commodities agroindustriais, com amplo potencial de
crescimento horizontal e vertical da oferta. É a consequência de uma conjunção de
fatores, em que se destacam os investimentos em tecnologia e em pesquisa, que
ocasionam o aumento exponencial da produtividade (JANK et al., 2004-2005).
O agronegócio engloba as pessoas que trabalham diretamente com a terra,
os indivíduos e as empresas que comercializam os insumos; os que processam os
produtos agropecuários, as pessoas que produzem os alimentos e fibras, e os que
transformam e vendem esses bens aos consumidores (MENDES et al., 2013).
Um dos principais canais de distribuição para as empresas produtoras de
insumos são as revendas agropecuárias. As revendas são responsáveis pelo
contato direto com o cliente, que, em sua maioria, são pequenos e médios
agricultores; que, por isso, estão no início de algumas cadeias produtivas do
agronegócio brasileiro. O fortalecimento da relação entre revenda e fornecedor é de
suma importância, pois as revendas têm posição e função privilegiadas no
agronegócio do país. Com isso, elas fazem com que seus resultados sejam
dependentes entre si (PAIVA; CÔNSOLI; NEVES, 2011).

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Sendo assim, a definição de agronegócio é a junção de toda cadeia

operacional, que tem início nos fornecedores de bens e serviços para a Agricultura,
passando por todos os envolvidos na geração e no fluxo dos produtos de origem
agrícola até se chegar ao consumidor final (MENDES et al., 2013).
Conclui-se que as riquezas geradas pelo agronegócio fomentam a economia
como um todo, colocando o país em destaque no setor agrícola. As revendas
agrícolas têm uma participação significativa neste setor, pois elas proporcionam a
ligação do fornecedor com o cliente. Se o agronegócio se desenvolve bem, a
economia do país também apresenta bom desempenho.

2.2 Planejamento Estratégico

Planejamento estratégico é um processo administrativo que possibilita a

sustentação metodológica para que possa ser estipulada a direção mais assertiva a
ser adotada pela organização, objetivando o elevado grau de conexão com o
ambiente e agindo de maneira revolucionária (OLIVEIRA, 2002).
A estratégia pressupõe que a instituição se torne diferente de suas
concorrentes por manter um próprio processo, transferindo ao cliente um valor único.
Como consequência, para que uma boa estratégia seja criada, é indispensável que
seja dado valor ao cliente (SERRA et al., 2003).
Existem três grandes enganos a respeito do planejamento estratégico. Para
elaborar um planejamento estratégico, a organização necessita “prever” o que
poderá ocorrer com o ambiente que a cerca ao longo dos anos em que o
planejamento será executado. Não obstante, sabe-se que, em decorrência dos
inúmeros avanços tecnológicos e da variação dos preços, é praticamente improvável
fazer previsões para grandes períodos; dessa forma, a ideia da predeterminação é a
primeira falseta do planejamento estratégico (MINTZBERG et al., 2010).
Outra falácia destacada pelos autores é a formalização. Quanto mais
formalizado e mecanizado for o processo, menos êxito o planejamento terá; visto
que as estratégias precisam ser preparadas de modo mais informal, visionárias,
criativas e sentidas. Exatamente o que a formalização desencoraja a se fazer
(MINTZBERG et al., 2010).

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Finalmente, há a falácia do desligamento, que, em breviário, é a seguinte

circunstância: o gestor da instituição só se interessa pelas informações mais
consideráveis, e não dá importância às que são relacionadas ao processo.
“Gerentes desligados, juntamente com planejadores abstraídos, não só fazem más
estratégias, mas, na maioria dos casos, não fazem estratégia alguma” (MINTZBERG
et al., 2010, p.79).
Pode-se concluir que o planejamento estratégico é a característica de como a
empresa pensa em longo prazo; englobando o processo decisório de suas ações, e
tendo como referência seus resultados. Um planejamento estratégico realizado de
maneira assertiva, seguramente, levará a organização ao sucesso, tendo em vista
que ela irá se singularizar das demais; e assim se destacar no mercado competitivo.

2.2.1 Eficiência Operacional

Eficiência é um conjunto de estratégias que tem por objetivo a diminuição de

custos, a aceleração de processos e o aumento da produtividade. A eficiência está
ligada às maneiras pelas quais a organização pretende atingir seus objetivos com o
máximo de aproveitamento de seus recursos, com a intenção de melhorar seus
resultados. Os indicadores de eficácia refletem os estímulos organizacionais na
padronização de métodos, a formalização de procedimentos, e a adoção de
programas que reduzem o tempo de execução das atividades e diminuem as falhas
(MACHADO DA SILVA, 2002).
Eficiência refere-se à forma de se utilizarem os recursos da maneira mais
racional possível. A eficiência impacta diretamente na produtividade, uma vez que
uma ação eficiente faz com que aquilo que já se realiza seja feito melhor. Pode-se
dizer também que eficiência é a associação entre os resultados obtidos e os
recursos usados. Assim, a máxima eficiência será alcançada quando, com os
mesmos recursos utilizados, ou até menos, se atinge o resultado esperado
(ARAUJO, 2004).
Não se deve confundir eficácia com eficiência, mesmo que uma interaja com
a outra. Eficiência é o meio, é como fazer bem; eficácia é o fim, é fazer o que é
certo. Quanto maior for a eficiência, maiores são as chances de se chegar a eficácia.
A eficácia possui interação com a eficiência. Mesmo não podendo ser usada como

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regra, quanto maior a eficiência, maior será a possibilidade de se atingir a eficiência.

Podem ocorrer situações em que os recursos serão utilizados da melhor maneira
possível, e, assim, as ações serão realizadas de maneira correta; no entanto, os
esforços vão ser conduzidos incorretamente. Consequentemente, o fim pretendido
não será alcançado (ARAUJO, 2004).
Conclui-se que ser eficiente é conseguir extrair de seus recursos o melhor
que eles podem lhe oferecer. Como consequência, otimiza-se o desempenho. Para
que isso ocorra, todos os setores precisam estar alinhados e direcionados ao
mesmo objetivo.

2.3 Fluxograma

O instrumento mais conhecido e utilizado para o estudo de sistemas

administrativos é o fluxograma, que, através de simbologias, representa
graficamente uma sequência de processos de um modo prático e claro. Além do
mais, o objetivo é idealizar o processo que está sendo pesquisado para que sejam
feitas eventuais adequações, determinando uma sucessão de processos mais
eficientes. Os fluxogramas simbolizam um dos métodos mais empregados, pois
descrevem desde os processos simples aos mais complexos. Todos os meios
compreendidos no sistema são enumerados, a sua idealização é extensa e
proporciona um acelerado reconhecimento de defeitos, e a regulamentação dos
símbolos não permite uma indevida interpretação (D´ASCENÇÃO, 2001).
A palavra fluxograma é uma representação gráfica de um definido sistema ou
de uma cadeia de trabalho realizada, na maioria das vezes, pelo método de figuras
geométricas regularizadas e por setas ligando-as. Por meio da exibição gráfica, é
praticável se compreender, de forma acelerada e facilitada, a mudança de dados ou
de documentos, entre os fundamentos que fazem parte do sistema em evidência
(DAYCHOUM, 2013).
O fluxograma é um método de exibição gráfica no qual são empregados
símbolos anteriormente estipulados, possibilitando uma descrição esclarecedora e
exata da cadeia de um processo, assim como de sua análise e reestruturação
(OLIVEIRA, 2009).
O Fluxograma pode ser descrito de outro modo: um gráfico em que se retrata
o itinerário ou o curso a ser trilhado por determinado elemento, por exemplo, um
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documento; mediante inúmeros setores de uma instituição, mostrando assim o

tratamento que é feito em cada setor. Ter fluxogramas para todos os processos é
essencial para que se tenha facilidade e organização de atividades, possibilitando
um fácil entendimento, e, logo após, uma melhora dos processos apresentados em
cada setor ou no espaço da organização (DAYCHOUM, 2013).
Segundo Araújo (2001), o fluxograma pode ser entendido como um mapa de
fluxos, que, com a ajuda de simbologias, facilita a visualização de todas as partes de
um sistema e enumera todas as ações envolvidas; com a finalidade de que o
procedimento possa ser executado. Contudo, há fluxogramas extremamente
minuciosos, enquanto há outros que mostram uma organização simples. Enfim, por
ter uma abrangente aplicabilidade, estas são as ferramentas mais utilizadas na
compreensão dos sistemas administrativos.
Os objetivos dos fluxogramas são os seguintes, segundo Daychoum (2013):
a. Igualar a exibição de sistemas administrativos, proporcionando uma maior
velocidade na discriminação deles;
b. Assegurar uma leitura acessível e uma clara compreensão de um processo;
c. Permitir clareza e visualização de pontos de mais relevância dentro do
sistema e da ferramenta.
Um benefício de se utilizarem fluxogramas consiste na possibilidade da
visualização de como ocorre o funcionamento de todos os elementos de um
processo, mecanizado ou não, viabilizando a avaliação de sua efetividade. Desse
modo, o processo possibilita que seja apontada, de maneira mais clara, a
identificação dos problemas, através da simplificada identificação das etapas, meios,
procedimentos e formulários. Além disso, o emprego de um fluxograma, a começar
do mais simplificado para o mais elaborado, proporciona uma acelerada
compreensão de modificações que sejam sugeridas nos processos efetivos, por
expor nitidamente as alterações inseridas (CURY, 2005).
O fluxograma tem a função de identificar as atividades que precisam ser
executadas; e que local e quem as fará. A função dele também compreende a
identificação das entradas e das saídas de um sistema, e como irá seguir o curso
dos dados. No processo, podem-se identificar o tipo de recursos que são
fundamentais e qual a dimensão das atividades, mostrando o tempo de andamento

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de cada parte de um processo, seja este delimitado por atividades seja este visto
como um todo (DAYCHOUM, 2013).
Por fim, pode-se concluir que a ferramenta do fluxograma é muito importante
para que se faça o estudo de processos (sistemas), e para possibilitar a visualização
de um processo do início ao fim; tendo o objetivo de identificar a necessidade de
correção de algo que, muitas vezes, não se encontra dentro dos parâmentos; e de
melhor compreender o processo.

3 METODOLOGIA

O presente estudo faz uso do método qualitativo-exploratório, mediante um

estudo de campo.
A pesquisa qualitativa tem como propósito descrever acontecimentos que não
podem ser quantificados, fundamentando-se no fato de que todas as ciências são
desiguais entre si; e, assim, se dispõe a uma metodologia própria. Os examinadores
que fazem uso deste método visam explicitar o porquê dos eventos, sem qualificar
os valores e as trocas simbólicas, nem submeter à prova de fatos, tendo em vista
que os dados examinados são qualitativos (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
A pesquisa exploratória tem como intuito ampliar, esclarecer e transformar
conceitos e ideias que visam à formulação de problemas mais precisos ou de
hipóteses indagáveis para estudos posteriores. É aplicada com o objetivo de
proporcionar uma visão aproximada acerca de determinado fato. Tal pesquisa é
realizada especialmente quando o assunto abordado é pouco explorado, e torna-se
custoso formular hipóteses precisas e operacionais (GIL, 2016).
A pesquisa de campo ou estudo de campo caracteriza-se por estudar
averiguações que estão fora pesquisa bibliográfica e/ou documental; pela coleta de
dados com as pessoas e/ou com distintos processos de pesquisa (FONSECA, 2002
apud GERHARDT; SILVEIRA, 2009)
A coleta de dados ocorreu pela aplicação de um questionário
semiestruturado.
Segundo Marconi e Lakatos (2010, p. 184), “Questionário é um instrumento
de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem
ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”.

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Dois questionários distintos foram aplicados. O primeiro foi direcionado aos

gestores das áreas de compras, contábil e financeira, buscando verificar quais as
possíveis falhas decorrentes da atividade de contas a pagar da empresa, que foi
campo de estudo.
Com base nos dados levantados, foi desenvolvido um fluxograma operacional
(Figura 1) a respeito da atividade de contas a pagar. O fluxograma em questão foi
anexado ao segundo questionário, aplicado novamente aos mesmos gestores, a fim
de verificar a contribuição da ferramenta em relação às soluções das falhas
relatadas.

Figura 1: Fluxograma operacional da atividade de contas a pagar

Fonte: elaborado pelos autores

4 RESULTADOS

A empresa escolhida para estudo atua no setor de varejo de insumos

agrícolas desde 2003, no norte do Estado de São Paulo.
No início da sua atuação, a organização contava com apenas uma unidade;
no entanto, atualmente, expandiu-se para cinco, tendo em vista a expansão do
segmento agrícola. No decorrer da trajetória, ampliou o seu negócio, que era focado
na citricultura, passando a atender também outros setores do agronegócio: cana-de-
açúcar, cereais, seringueira e hortifrúti.

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A coleta de dados ocorreu por intermédio do gestor financeiro, do responsável

pelo contas a pagar, e do responsável pelo setor contábil.

4.1 Gestor financeiro

O gestor foi questionado sobre o processo de contas a pagar; se havia

alguma falha. Ele relatou que sim: a compra sem cotação em três empresas, a não
opção pelo produto com melhor custo e benefício, e a ausência de sua autorização
antes da realização da compra.
Dentre as causas apontadas para o surgimento das falhas, estão: a falta de
um modelo de procedimento bem desenhado sobre como deveria funcionar o
processo, e a dificuldade do setor de compras em se alinhar com o gestor financeiro
após realizar a cotação e antes de finalizar a compra de fato, para que ele possa
autorizar.
Com relação ao fluxograma apresentado, o gestor relatou que o modelo
contribuiu para se reduzirem as falhas que aconteciam, principalmente a falta de um
processo bem ilustrado. Considerando que o processo foi detalhadamente
esmiuçado, sanaram-se as adversidades.
Ao ser questionado se houve dificuldades para a utilização do fluxograma, o
gestor afirmou que sim, como toda mudança provoca inicialmente, mas, tendo em
vista o resultado apresentado após a aplicação do modelo, as adversidades ficaram
pequenas. Acrescentou ele que certamente irá implantar fluxogramas também em
outros setores da empresa.

4.2 Encarregado pelo Contas a Pagar

Ao ser questionado sobre as falhas que ocorrem no setor, o responsável pelo

contas a pagar relatou que é comum ocorrerem atrasos na entrega de boletos para
agendamento do pagamento, falta de cotação em três empresas, e compras
realizadas sem autorização do gestor financeiro.
As falhas relatadas, segundo ele, deviam-se à falta de organização no
processo. Ainda de acordo com o encarregado, o modelo de fluxograma
apresentado é bem detalhado e ajuda a evitar as falhas naquele setor, ou até sugere
a eliminação delas.

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Ele narrou que a principal dificuldade encontrada para implantação do

fluxograma foi organizar o processo como um todo e adequá-lo às exigências e às
necessidades dos envolvidos. Contudo, a implantação foi muito útil, tanto que
declarou que se tiver oportunidade utilizará outros fluxogramas em sua rotina.

4.3 Encarregado pela Contabilidade

O encarregado pelo setor contábil da empresa, ao ser questionado,

descreveu a falha que existia no processo: notas fiscais chegam a ele sem a
autorização do gestor e sem a cotação necessária; às vezes, com um prazo muito
curto para o lançamento delas. O responsável acredita que as falhas são
decorrentes da alta demanda diária de tarefas, e de não haver um processo bem
organizado do setor.
Segundo o encarregado, o fluxograma demonstra o processo bem como ele
é, e ajuda os envolvidos do setor a saberem como prosseguir em cada etapa do
procedimento.
Ao ser questionado sobre as dificuldades de implantar o fluxograma, relatou
que a maior dificuldade foi quanto às pessoas se adequarem à nova maneira de
trabalhar: bem mais detalhada e organizada quanto às etapas. Afirmou que as
melhorias após a implantação foram muito benéficas, e que seria vantajoso para a
empresa a implantação de fluxogramas em outros setores.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Pelos resultados da pesquisa, é possível identificar uma empresa de comércio

varejista de insumos agrícolas que apresentava diversos problemas no setor de
contas a pagar: não realizar a cotação necessária em três empresas antes de
realizar a operação, desconsiderar o custo benefício para a compra, comprar sem
autorização do gestor, e não realizar a contabilização e o pagamento. De acordo
com as dificuldades apontadas, foi elaborado um fluxograma que sanasse essas
falhas do setor e ajudasse a melhorar o desempenho da empresa.
Realizando uma comparação do cenário em que a organização se deparava
antes de implantar o fluxograma com a situação após o uso dele, as melhorias

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apresentadas são facilmente identificadas pelos três entrevistados de maneira

harmônica:
a. Realização da cotação em três empresas sempre levando em consideração o
melhor custo benefício que o produto irá trazer para a empresa;
b. Organização mais eficiente do processo de contabilização e de pagamento
das despesas;
c. Constatação de que o processo alinha-se entre gestor e setor de compras no
que se diz respeito à autorização da compra (QUADRO 1).
Tendo em vista que as mudanças são benéficas, a empresa opta por utilizar
outros fluxogramas em setores críticos, mesmo com as dificuldades que encontram
para a implementação do processo.

Quadro 1: Dificuldades de implantação e contribuição do fluxograma.

DIFICULDADES
CONTRIBUIÇÃO ADOTARIA COMO
ENCONTRADAS
DO FLUXOGRAMA PADRÃO
NA IMPLANTAÇÃO
PRESENÇA DE UM
GESTOR MUDANÇA NA PROCESSO BEM
SIM
FINANCEIRO ROTINA DO SETOR DESENHADO

ORGANIZAR E MODELO DE
ENCARREGADO
ADEQUAR OS FLUXOGRAMA BEM SIM
CONTAS A PAGAR PROCESSOS DETALHADO
AJUDAR OS
ADAPTAÇÃO DAS
ENCARREGADO ENVOLVIDOS A
PESSOAS AO NOVO SIM
CONTÁIL PROSSEGUIR NAS
MÉTODO
ETAPAS
Fonte: autoria própria.

Através do estudo realizado, consegue-se elaborar um fluxograma que

atendesse as necessidades da organização, e cuja implantação fosse viável pela
empresa, identificando os pontos críticos e as falhas no processo de contas a pagar.
Após sua aplicação, pode-se concluir que um fluxograma, quando bem
utilizado, traz resultados positivos e gera um impacto favorável na empresa.

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Recebido em: 14/09/2019

Aprovado em: 01/10/2019

Revista Executive On-Line, Bebedouro SP, 4 (1): 27–41, 2019.