CONTEÚDO

PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
10 UNIDADE 02
47
GESTÃO DA CADEIA TECNOLOGIAS
DE SUPRIMENTOS NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

UNIDADE 03
80 UNIDADE 04
110
PLANEJAMENTO SUPRIMENTOS
NA CADEIA DE
SUPRIMENTOS

UNIDADE 05
138 FECHAMENTO
159
SERVIÇOS E CONCLUSÃO GERAL
RECOMENDAÇÕES
FINAIS
UNIDADE 1

Gestão de relacionamentos

Fluxos de informação, produtos, serviços,

recursos financeiros e conhecimento

Rede de fornecedores
Empresa integrada
Rede de distribuição
para o mercado

Consumidores
Materiais

Atendimento
Suprimento ao cliente
Logística

Manufatura

Restrições de capacidade, informação,

competências essenciais, capital e recursos humanos

Figura 1 – Cadeia de suprimentos

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 7).

Nesse sentido, o que é a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), ou mais co-

mumente conhecida como gerenciamento da cadeia de suprimentos? De acordo
com Ballou (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain
Management) é uma terminologia que utiliza conceitos da logística integrada,
aprimorando-se com novas práticas gerenciais. O gerenciamento da cadeia de
suprimentos busca uma certa interação, que ocorre diretamente com as áreas de
marketing, logística e produção, em uma empresa ao longo da cadeia de supri-
mentos, mesmo quando as instituições estão separadas no canal que envolve o
luxo de materiais ou produtos desde o ponto de origem até a entrega o cliente.
De acordo com Gomes e Ribeiro (2004), o marketing tem interface com a
logística em, pelos menos, quatro aspectos:
■ Produtos ofertados.
■ Formação de preço.
■ Modos de distribuição.
■ Prazos de entregas.

14
A cadeia de suprimentos está, basicamente, em uma posição intermediária entre

UNICESUMAR
a produção e o marketing, em que há entrelaçamento entre os objetivos. A con-
iança de um pedido e a velocidade de entrega ajudam a diminuir os estoques e,
consequentemente, os seus custos (GOMES; RIBEIRO, 2004). Já a produção e dis-
tribuição devem trabalhar em sinergia para que os custos de produção possam ser
estudados para otimizar os serviços ao longo da cadeia (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Quando se fala em cadeia de suprimentos, você, aluno(a), deve pensar em
todo o luxo de materiais, desde o fornecedor de primeira camada, ou seja, aquele
que trabalha com a matéria-prima bruta, e, aqui podemos, inclusive, imaginar a
própria extração mineral, até o momento em que a matéria-prima passa por al-
gum tipo de processamento pelos fornecedores de segunda camada ou terceira,
caso houver, e chegar à indústria para a transformação em produto acabado ou
produto em processo. Tudo isso, para, então, ir para a expedição, a im de que seja
entregue aos centros de distribuição e armazenamento ou entregue diretamente
para o cliente. Em outras palavras, a cadeia de suprimentos acontece de ponto a
ponto, desde o fornecedor até o cliente.
O que vai diferenciar o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS) da lo-
gística tradicional é que, nesse caso, existe um ambiente de interação e cooperação
contínua entre todos os integrantes ao longo da cadeia, buscando oportunidades
para reduzir os custos logísticos ou melhorar os serviços aos clientes. Desse modo,
atualmente, de acordo com Ballou (2006), as empresas estão otimizando os seus
processos e obtendo sucesso no compartilhamento de informações em tempo real
com os integrantes da cadeia, comopor exemplo, com os fornecedores, os quais,
por sua vez, aceitam manter e gerenciar os estoques do fabricante ou do varejista.
Muitas indústrias já têm operado em esquemas de produção pautados no
sistema Just in Time, mantendo relacionamentos com os fornecedores, o que gera
benefícios dentro de um conceito prático denominado ganha-ganha. Em outras
palavras, o processo beneicia ambas as partes por meio da redução de estoques.
Todavia, não se preocupe com esse termo neste momento, pois nos aprofunda-
remos em relação aos preceitos do Just in Time logo mais adiante.
A cadeia de suprimentos, portanto, contempla todas as atividades relaciona-
das ao processo de movimentação e transformação de mercadorias, desde o pe-
ríodo de extração (matéria-prima) até o cliente inal, amparado, obviamente, por
um sistema moderno de troca de informação. O gerenciamento de tal processo
é uma integração entre todas essas atividades, de forma que os relacionamentos

15
 são muito próximos e constantemente aperfeiçoados ao longo da cadeia de supri-
UNIDADE 1

mentos, com o propósito de conquistar uma vantagem competitiva no mercado, o

qual não é para empresas amadoras, mas para as que detêm as melhores práticas
(BALLOU, 2006).
Ainda, segundo Ballou (2006), os componentes ou atividades desempenhadas
ao longo da cadeia de suprimentos/logística podem ser divididas nas seguintes
de atividades:
ATIVIDADES CHAVE:
1. Os serviços padronizados ao cliente cooperam com o mar-
keting para:
a. Determinar as necessidades e os desejos dos clientes em
serviços logísticos.
b. Determinar a reação dos clientes ao serviço.
c. Estabelecer níveis de serviços ao cliente.

2. Transporte:
a. Seleção do modal e serviço de transporte.
b. Consolidação de fretes.
c. Determinação de roteiros.
d. Programação de veículos.
e. Seleção do equipamento.
f. Processamento das reclamações.
g. Auditoria de frete.

3. Gerência de estoques:
a. Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos aca-
bados.
b. Previsão de vendas a curto prazo.

16
c. Variedade de produtos nos pontos de estocagem.

UNICESUMAR
d. Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.
e. Estratégias Just In Time de empurrar e de puxar.

4. Fluxos de informação e processamento de pedidos:

a. Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques.
b. Métodos de transmissão de informação sobre pedidos.
c. Regras sobre pedidos.

ATIVIDADES DE SUPORTE
1. Armazenagem:
a. Determinação do espaço.
b. Leiaute do estoque e desenho das docas.
c. Coniguração do armazém.
d. Localização do estoque.

2. Manuseio dos materiais:

a. Seleção do equipamento.
b. Normas de substituição de equipamento.
c. Procedimentos para a separação de pedidos.
d. Alocação e recuperação de materiais.

3. Compras:
a. Seleção da fonte de suprimentos.
b. O momento da compra.
c. Quantidade das compras.

17
 Conforme pode ser observado na Figura 2, o processo de atendimento das ne-
UNIDADE 1

cessidades dos clientes começa no fornecimento de matéria-prima, que, por meio

de uma operação de movimentação e armazenagem, lui naturalmente pelas ope-
rações de fabricação até o cliente. A forma como a empresa lida com esse luxo
de atividades é o processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos, o que
otimiza todos os recursos à sua disposição para criar um sistema altamente eicaz
em termos competitivos..
De acordo com Gomes e Ribeiro (2004), para conseguir a otimização e o suces-
so na implantação de um Supply Chain (SC), é necessário alcançar um alto grau de
maturidade e luidez, para que se facilite todo o luxo de materiais de ponta a ponta.

pensando juntos

A eliminação de atividades desnecessárias ao longo do processo pode ser um fator crucial

na competitividade da empresa.

Dessa forma, busca-se um estreitamento no relacionamento entre fornecedor e

comprador, obtendo, dessa maneira, maiores chances de que cada parte consiga o
benefício próprio e mútuo. Muitas empresas descobriram que, somadas as partes,
serão muito mais competitivas por meio da forte cooperação com os fornecedo-
res, melhorando os serviços logísticos e descobrindo maneiras para se tornarem
mais eicientes (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Christopher (2012) pontua, ainda, que o conceito de cooperação pode
ser pautado por meio de um relacionamento de longo prazo com um número
limitado e seguro de fornecedores, baseados na coniança mútua. Os benefícios,
ainda de acordo com o autor, são:
■ Prazos de entrega e períodos mais curtos.
■ Coniabilidade na entrega.
■ Menos paradas na produção.
■ Menos estoques.
■ Flexibilidade no projeto.
■ Mais qualidade nos processos.
■ Preços mais competitivos.
■ Maior coniabilidade nos pedidos.

20
Desse modo, a importância da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) está na

UNICESUMAR
busca de relações, a im de alcançar um resultado que seja bom para ambas as
partes, ou seja, para o fornecedor que seja mais lucrativo e, para o cliente, que
tenha atendidas as suas necessidades. Isso não é uma tarefa simples, apesar de
parecer um conceito simples, pois existem alguns desaios que podem ocorrer
em ocasiões em que o interesse próprio da empresa tenha que se sobressair em
relação aos integrantes da cadeia de suprimentos. Como sair dessa situação?
A resposta para essa questão é: por meio da logística e de uma gestão otimi-
zada de suprimentos, na busca por vantagens competitivas, isto é, de processos
que proporcionem uma certa superioridade em relação aos principais players
de mercado, em termos de preferências do mercado consumidor, que pode ser
alcançada por meio da gestão dos processos. As bases para o sucesso, de acordo
com Christopher (2012), podem ser fundamentadas em torno do enlace trian-
gular da empresa, seus clientes e seus concorrentes.

Clientes
Necessidades na busca de
benefícios a preços aceitáveis
Va
r
lo

l
Va

or

Ativos e Diferenciais Ativos e

utilização de custo utilização

Companhia Concorrente
Figura 3 – Vantagem competitiva dos três Cs / Fonte: Christopher (2012, p. 5).

A vantagem competitiva pode ser encontrada na própria capacidade que a em-

presa tem em relação aos concorrentes à luz de seus clientes, em operação com
um custo mais baixo para conseguir mais lucros. Tal conceito tem sido base de
preocupação dos gerentes logísticos, que estão observando os cenários de mer-
cado, pois não há mais garantia nenhuma de que bons produtos se sustentarão
sozinhos, nem é aconselhável esse tipo de ação (CRISTOPHER, 2012).
21
iniciativas, será necessário investir fortemente em tecnologia da informação e

UNICESUMAR
comunicação, cujos objetivos são reduzir os custos e agregar valor aos produtos
e serviços da cadeia (PIRES, 2016).
Em relação ao relacionamento com os clientes, nesse processo, as empresas po-
dem optar por um conjunto seleto de clientes com os quais já possuem relações
consolidadas de parceria, com foco na rentabilidade e no retorno dos negócios. Esse
também é um ponto-chave, pois muitas empresas podem ter o sentimento que estão
perdendo algo ou oportunidade. Isso é natural do ser humano, mas é fundamental
que a empresa tenha consciência das suas limitações e dos recursos que ela possui
para atender tais clientes, deinindo, dessa forma, quais são as prioridades para a
empresa (PIRES, 2016).
Retornando à discussão do fornecedores, Pires (2006) também destaca alguns
aspectos no que tange à base de relacionamento:
■ O sistema de parcerias e colaboração só faz sentido na Gestão da Cadeia
de Suprimentos (GCS) se, de fato, existir um processo pelo qual é reali-
zado um trabalho forte em termos de seleção de clientes e fornecedores.
■ No ambiente empresarial, existem processos que contemplam a globa-
lização e a sua expansão tem-se reletido diretamente em práticas de
globalsourcing e fallowsourcing, que proporcionam uma redução dos
fornecedores e a sua manutenção ao redor do mundo.

explorando Ideias

Global sourcing é uma estratégia que envolve a compra de produtos ou serviços em paí-
ses nos quais a compra se torna mais vantajosa. Follow sourcing é uma estratégia na qual
os fornecedores se tornam mais próximos da empresa.
Fonte: o autor.

A tendência do globals ourcing e do follows ourcing está relacionada com a ques-

tão da redução do número de fornecedores, na busca por fornecedores-chave que
tentem um tipo de relacionamento com um canal exclusivo de fornecimento. Essa
tendência de exclusividade pode ser facilmente percebível em setores tradicionais
que já utilizam, há muito tempo, um sistema de Gestão da Cadeia de Suprimentos
(GCS), como o automotivo, eletrônico e o de computadores. No entanto, isso não
signiica que seja uma fórmula mágica e, tampouco, a melhor opção. Cada caso
precisa ser analisado considerando as suas especiicidades. Cabe ressaltar que essa
27
 tendência é muito diferente da lógica tradicional, a qual defende que a empresa
UNIDADE 1

não deveria comprar mais do que 25% a 30% de sua matéria-prima de um único
fornecedor, para que a empresa não icasse na dependência.

Fornecedor único Fornecedores múltiplos

- Potencial para desen- - Comprador pode atuar, no

volver uma situação boa sentido de buscar preços
para ambas as partes. mais baixos.
- Melhora a relação entre - É possível a troca de forne-
todos os participantes. cedores em caso de falhas.
Vantagens - Comunicação mais - A posse de mais fornece-
eiciente. dores pode possibilitar mais
- Ajuda na estruturação informações e conhecimento
de novos produtos. na cadeia.
- Economia e grande
escala.

- Fica dependente do de- - Diiculdade de ter uma

sempenho de um único relação de ganho com forne-
fornecedor. cedores.
- O fornecedor pode - Exigirá mais qualidade na
exercer o poder de comunicação.
Desvantagens
barganha e fazer que os - Há fornecedores não tão
preços aumentem. comprometidos com o
desenvolvimento de novos
produtos.
- Maior diiculdade de ganhos
em economias de escala.

Tabela 1 – Vantagens e desvantagens de um único fornecedor

Fonte: adaptada de Slack et al. (2002).

Relacionamento com Fornecedores

No modelo tradicional entre os compradores e os fornecedores, os aspectos a serem

avaliados eram pautados em preço, prazos e qualidade do serviços prestados. Depois,
era natural que fossem mantidos os fornecedores que melhor atendessem às neces-
28
sidades da empresa. No conceito de Supply Chain (SC), esse modelo tradicional

UNICESUMAR
já foi deixado para trás ou superado, pois o importante é estabelecer e manter um
relacionamento permanente entre o fornecedor e o cliente, não na contemplação de
apenas algumas compras, mas também na participação ativa no desenvolvimento
do produto, proporcionando a redução dos custos e tempo (MARTINS; ALT, 2009).
À medida que as empresas crescem e expandem as suas atividades e serviços, o
mesmo desempenho deve ser acompanhado pelos fornecedores, entregando ser-
viços de qualidade, no prazo certo e com características que proporcionem algum
tipo de inovação a preços competitivos. Quando isso não acontece, Pires (2016)
aponta para, ao menos, três alternativas:
■ Produzir os próprios componentes.
■ Mudar de fornecedor.
■ Ajudar o fornecedor a melhorar os serviços.

É importante ressaltar que cada uma dessas possibilidades mencionadas depende

diretamente do preço que é praticado e por razões óbvias da natureza estratégica
do negócio em questão. No caso, por exemplo, de um produto com baixo valor
agregado, é mais indicada a mudança de fornecedor, pois o custo é mais baixo para
realizar a troca. Existe, também, o outro extremo: há casos de fornecedores com
baixo desempenho, mas que acabam entregando um produto ou componente ino-
vador, cuja vantagem, a longo prazo, acaba suportando esse tipo de relacionamento.
Nesse caso, talvez a solução seria a compra desse fornecedor (PIRES, 2016).

Escolha do Fornecedor

De modo geral, de acordo com Martins e Alt (2009), são várias as formas uti-
lizadas pelas empresas para avaliar os potenciais fornecedores. De forma geral,
pode-se destacar alguns aspectos, a saber:
Custos: veriicar se os custos estão de acordo com o que está sendo praticado no
mercado, partindo, obviamente, do pressuposto de que os custos devem ser reduzidos
Qualidade: atualmente, a questão da qualidade é um aspecto básico e, so-
mente se houver qualidade, o relacionamento frutiicará. Mesmo que o fornece-
dor não tenha, reconhecidamente, um sistema que garanta a qualidade desejável,
é importante observar os problemas e que o fornecedor esteja disposto a mudar
e implantar um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000. Além disso, ava-
liações periódicas são necessárias para mensurar a qualidade
29
 Pontualidade: a pontualidade deixou de ser uma regra para ser algo primor-
UNIDADE 1

dial, ou seja, os fornecedores devem ter pontualidade nas suas entregas para não
quebrar a cadeia. A não pontualidade oferece muitos riscos para ambos os lados
e, por isso, merece muita atenção.
Inovação: a zona de conforto não é uma boa pedida. Boas práticas devem ser
implementadas, a im de otimizar o processo e estar amparado pelas tecnologias,
que, todos os dias, surgem para facilitar os processos.
Flexibilidade: o ambiente é cheio de mudanças constantes e, portanto, é variá-
vel. Assim, o fornecedor deve ter a capacidade de se adaptar rapidamente e com cer-
ta agilidade a tais mudanças, já que, caso contrário, isso pode se tornar uma ameaça.
Produtividade: tanto a empresa quanto os fornecedores devem estar pre-
parados para lidar com um sistema de melhoria contínua, a im de aumentar a
produtividade ereduzir os custos, aumentando a qualidade e reduzindo os prazos.
Instalações: o cliente deve avaliar as instalações do fornecedor quanto às
condições mínimas para se entregar um produto de qualidade.
Capacidade gerencial: veriicar se o fornecedor possui uma estrutura bem
deinida e analisar a sua capacidade inanceira, a im de que isso não venha re-
presentar riscos e ameaças no atendimento dos pedidos.
Dessa forma, é possível utilizar o Quadro 1 para avaliar os possíveis fornece-
dores e identiicar se vale a pena estabelecer uma relação de parceria, ou não, de
acordo com o resultado da avaliação:

Ponderações Peso relativo

PRODUTO

Custo 10

Qualidade 14

Embalagem 7

Garantia 4

30
 UNICESUMAR
SERVIÇOS

Pontualidade na entrega 10

Presteza no atendimento 5

Cortesia no relacionamento 2

Qualidade na expedição e transporte 3

Assistência pós-venda 5

ENGENHARIA

Pesquisa 2

Grau de inovação 9

Flexibilidade 4

INSTALAÇÕES

Equipamentos 9

Prédios 3

Adequação e layout 3

ADMINISTRAÇÃO/ FINANÇAS

Relações humanas 5

Relacionamento comercial 3

Capacidade inanceira 2

Quadro 1 – Avaliação de fornecedores / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 140).

31
UNIDADE 1

Critérios de avaliação:

1 - Ruim 2 - Regular 3 - Bom 4 - Excelente

Multiplica-se então, para cada item, a nota obtida em cada quesito com o seu peso:

Ponderações Peso relativo 4 3 2 1

PRODUTO

Custo 10 X

Qualidade 14 X

Embalagem 7 X

Garantia 4 X

SERVIÇOS

Pontualidade na entrega 10 X

Presteza no atendimento 5 X

Cortesia no relacionamento 2 X

Qualidade na expedição e
3 X
transporte

Assistência pós-venda 5 X

ENGENHARIA

Pesquisa 2 X

Grau de inovação 9 X

Flexibilidade 4 X X

32
 UNICESUMAR
INSTALAÇÕES

Equipamentos 9 X

Prédios 3 X

Adequação e layout 3 X

ADMINISTRAÇÃO/ FINANÇAS

Relações humanas 5 X

Relacionamento comercial 3 X

Capacidade inanceira 2 X

TOTAL 301

Quadro 2 – Avaliação dos quesitos / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 140).

Aceitável como fornecedor Acima de 350 pontos

Segunda chance após melhorias 300-349 pontos.

Incapaz 0-299 pontos.

Quadro 3 – Pontuação que os fornecedores devem alcançar

Fonte: Martins e Alt (2009, p. 140).

pensando juntos

De acordo com a pontuação obtida no Quadro 2, considerando a pontuação referência do

Quadro 3, o fornecedor seria aceitável no Supply Chain?

Pires (2016) pontua outra metodologia para formalizar e desenvolver um rela-

cionamento com fornecedores. Ela se divide em cinco etapas:

Etapa 1: Identiicar os itens mais críticos

33
 Nem todas as empresas ou clientes precisam se preocupar com fornecedores, já
UNIDADE 1

que algumas delas são abastecidas por fornecedores com um patamar mundial.
Em alguns casos, o volume de compras é tão pequeno que não são necessários
muitos investimentos. Entretanto, existem alguns fatores que precisam ser ana-
lisados do ponto de vista estratégico para a empresa. O Quadro 4 mostra uma
matriz para orientar a análise dos itens que são comprados:

Baixo volume Alto volume

de compras de compras

Itens Estratégicos
Itens Gargalo
• Produtos estrategica-
• Difícil substituição de pro-
mente importantes.
dutos.
Grande • Não é fácil substituir o
• Mercados dominados por
oportunidade produto.
uma única empresa.
e alto risco • Poucos fornecedores
• Muitas barreiras de entrada.
alternativos.
• A situação geográica pode
• Importante para as
ser um impeditivo.
atividades da empresa.

Itens alavancados
Itens não críticos
Baixa • Quantidade adequada.
• Boa disponibilidade.
oportunidade • Muitos fornecedores
• Padronização.
e baixo risco alternativos.
• Fácil substituição.
• Preços adequados.

Quadro 4 – Matriz de valores a serem comprados

Fonte: adaptado de Handield et al. (2000).

Dessa maneira, depois de analisados e classiicados, os itens que merecem mais

atenção são os que contêm características estratégicas as quais, geralmente, pos-
suem maior valor agregado. Assim, são comprados em grandes volumes e com

34
difícil substituição. É nesse ponto que devem ser desenvolvidos os relacionamen-

UNICESUMAR
tos com os fornecedores.

Etapa 2: Identiicar os fornecedores críticos

É uma etapa que merece muita atenção, pois é necessário avaliar o desempenho
dos fornecedores em relação aos itens classiicados como estratégicos para a
empresa. Uma ferramenta que pode ser aplicada nessa fase é a classiicação
ABC, na qual os estoques são classiicados por ordem de importância e se é es-
tipulado que 20% dos fornecedores são responsáveis por 80% do desempenho
abaixo do esperado. São justamente desse grupo os potenciais fornecedores
para compor a cadeia de suprimentos para que haja o desenvolvimento de
estratégias em conjunto.

Etapa 3: Formar equipe, alinhar objetivos e deinir os projetos-chave

É o processo em que a empresa tem que montar uma equipe de trabalho antes
de começar os trabalhos junto aos fornecedores. Objetivos e regras devem ser
claramente deinidos. Feito isso, o próximo passo é alinhar as atividades junto
aos fornecedores.

Etapa 4: Deinir detalhes do acordo

Identiicar os aspectos que podem ser alvos de melhorias, em ambos os lados,

para deinir metas e objetivos e monitorar os resultados da empresa.

Etapa 5: Monitorar o desenvolvimento e modiicar estratégias

Aqui, o relacionamento com o fornecedor deve ser monitorado em relação ao

planejamento inicial, para que o ajuste seja realizado, caso necessário. Nesse caso,
o processo de desenvolvimento do fornecedor deve ser constantemente monito-
rado e o plano inicial deve ser reajustado sempre que se izer necessário.

35
Nesse sentido, o propósito básico da cadeia é aumentar a sinergia entre todos

UNICESUMAR
os integrantes da cadeia produtiva, na tentativa de atender às necessidades dos
clientes de forma positiva, por meio de um produto com valor agregado e ali-
nhado com as redução dos custos. Essas práticas têm sido objeto das principais
organizações mundo afora, as quais têm obtido fortes resultados em termos com-
petitivos, representando resultados positivos.
Para termos uma visão mais prática da implantação, Pozo (2015) sugere cinco
passos para a implantação e o gerenciamento da cadeia de suprimentos:

PASSOS DESCRIÇÃO

A integração de sistemas de informações, principalmente

Passo 1: computacionais, e o crescente uso de sistemas, tais como
Integração da o EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores,
infraestrutura clientes e operadores logísticos, têm permitido a lexibiliza-
com clientes e ção do atendimento ao cliente e a forte redução de custos.
fornecedores Essas práticas têm proporcionado o trabalho com entregas
Just In Time e a diminuição dos níveis gerais de estoques.

Signiica reestruturar, normalmente, por meio da redu-

Passo 2:
ção do número de fornecedores e clientes, construindo
Reestruturação
e aprofundando as relações de parceria com um con-
do número de
junto de empresas com as quais realmente se deseja
fornecedores e
desenvolver um relacionamento colaborativo e forte, que
clientes
proporcione uma ação sinergética.

O envolvimento dos fornecedores desde os estágios

Passo 3: iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early
Desenvolvimen- Supplier Involvement) tem proporcionado, principalmen-
to integrado do te, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvi-
produto mento dos produtos, atendendo aos requisitos reais do
cliente.

37
UNIDADE 1

Passo 4: Permite que a concepção dos produtos seja projetada,

Desenvolvimen- visando ao seu desempenho logístico dentro da cadeia
to logístico dos de suprimentos, reduções de custo em todo seu proces-
produtos so e facilidades de atendimento do cliente.

Estruturação estratégica, compatibilização dos luxos da

Passo 5:
cadeia de suprimentos da empresa e controle das me-
Cadeia estratégi-
didas de desempenho atreladas aos objetivos da cadeia
ca produtiva
produtiva como um todo.

Quadro 5 – Cinco passos do gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: Pozo (2015).

Nessa perspectiva, Pozo (2015) recomenda o cuidado com um outro aspecto im-
portante, o outsourcing, o qual contempla as áreas consideradas secundárias, como a
produção, a distribuição e o marketing. Outsourcing é a ação em que uma terceira em-
presa entra em cena, por meio de um relacionamento colaborativo e independente.
Essa terceira empresa aumenta e possibilita a eiciência do atendimento aos
clientes. Entretanto, o cliente não deixa de ter um relacionamento direto e colabora-
tivo com a empresa. É importante destacar que o outsourcing não é a terceirização,
mas uma parceria com um relacionamento muito próximo da empresa, baseado na
lealdade ao longo da cadeia com um objetivo estratégico. É fato que isso tem pro-
porcionado crescimento da GCS no mundo todo, inclusive no Brasil, onde temos
muitos casos de sucesso na área industrial (POZO, 2015).
Atualmente, o que se tem visto no mercado não é mais o produto da empresa A
competindo com a empresa B, mas a cadeia de suprimentos da empresa A competindo
com a cadeia de suprimentos da empresa B, pois a logística, em todos os seus processos,
tem se tornado uma fonte de vantagens competitivas desde a década de 80, momento
em que a redução dos custos deixou de ser a grande preocupação dessas empresas.
A integração entre os processos internos e externos da empresa não é uma ta-
refa das mais fáceis, mas, quando uma organização consegue trabalhar com esses
conceitos provenientes do S
upply Chain (SC), alguns objetivos podem ser percebidos facilmente. Dentre
eles, estão o aumento da cota de mercado, o crescimento nas vendas, a redução do
nível de inventário e dos custos, os tempos de entrega e uma previsão de vendas
acurada (POZO, 2015).
38
Um segmento que tem conseguido, com muita eicácia, obter as vantagens da

UNICESUMAR
GCS é a produção industrial de veículos automotivos, que deve ter processos
eicientes e inovadores em sua linha de produção, contemplando ações que possi-
bilitem atender à demanda de mercado com segurança, equilibrando a produção
e a comakership.
Comarkership, de acordo com Martins e Alt (2009), é um relacionamento
cliente-fornecedor, por meio da atuação do cliente (comprador) junto aos forne-
cedores, no esforço de atingir um grau de eiciência e relação de coniança entre
ambos. Esse tipo de relação não surge do dia para a noite: é necessário que haja
um tempo de amadurecimento, para que a capacidade do fornecedor seja com-
patibilizada com as necessidades do cliente. Nesse aspecto, o cliente buscará atuar
nos fundamentos que lhe possam proporcionar vantagens competitivas. Assim
sendo, é necessário avaliar os fornecedores para, enim, chegar a uma negociação
ou parceria de sucesso (ver Quadros 01 e 02).
Ao retomar o caso da montadora de veículos automotores, os clientes têm sido
um fator-chave para medir o desempenho das empresas em função da qualidade
em todo o processo. Com uma cadeia estruturada, é possível adotar práticas para
atender à demanda de mercado não só em função dos produtos, mas em toda a
interface com os parceiros.
Desse modo, cada processo na cadeia de suprimentos é bem delineado, tornando
algo complexo em procedimentos operacionais mais simples, principalmente no que
tange à sincronização entre as atividades internas. Em muitos casos, esses processos
contemplam certa padronização nos dados utilizados nos sistemas de informação
ou nos procedimentos operacionais, tornando as tarefas de execução homogêneas.
Assim, a estrutura da cadeia de suprimentos é contemplada por fornecedores, fabri-
cantes, distribuidores e clientes. Esses agentes se interligam uns com os outros por
meio de um luxo de informações bidirecionais de materiais, inanças, informações
e fornecimento de matéria prima (POZO, 2015).
Para que esses processos ocorram de forma eiciente, portanto, são necessários a
correlação e o alinhamento dos relacionamentos empresariais junto ao desempenho
dos fornecedores. Para os compradores que possuem uma posição dominante nesse
processo, existe a tendência para a proatividade, com a aproximação, o desenvolvi-
mento e a criação de novos produtos, facilitando todo esse processo de integração
no supply (POZO, 2015). Em suma, na constituição desse processo, é importante
que haja um certo grau de maturidade. Para tanto, algumas barreiras de implantação
devem ser superadas, assim como pontua Pozo (2015):
39
 Barreiras de incentivos: ocorre quando os ganhos de produtividade ou até
UNIDADE 1

mesmo a lucratividade não atingem toda a cadeia, mostrando a existência de

um certo desequilíbrio. Um exemplo é a transportadora que busca um serviço
de excelência, mas o produto não tem qualidade.
Barreiras no processamento de informações: o gerenciamento da ca-
deia de suprimentos só é possível desde que haja um sistema que dê suporte
para as ações, evitando, assim, distorções nas informações, como a previsão
dos pedidos, por exemplo.
Barreiras operacionais: acontece quando não existe um balanceamento no
que tange às ações entre o período de emissão dos pedidos, levando ao aumento
da variabilidade em função dos pedidos em grandes lotes ou do lead time no
ressuprimento.
Barreiras de preço: ocorre quando os preços sofrem uma variabilidade
em razão, por exemplo, de uma política de preços pautados em quantidade ou
quando existe uma certa oscilação no preço de compra.
Barreiras comportamentais: acontece quando os integrantes se preocu-
pam, por exemplo, somente com as suas ações locais ou a curto prazo. Assim,
lembram-se que a cadeia possui muitos estágios diferentes, mas esquecem que,
nesse processo, todos são parceiros, e não rivais.
Assim, para evitar distorções ao longo da cadeia de suprimentos, um proble-
ma muito comum que ocorre no supply é a compra de materiais inadequados,
espaços de armazenagem maiores do que o necessário ou a movimentação des-
necessária, o que pode representar um custo que tem uma variação entre 10% a
40% para a empresa. Dessa forma, as empresas podem utilizar métodos baseados
na tecnologia da informação para solucionar tais problemas ou até mesmo tornar
o processo mais eiciente na troca de dados entre os membros da cadeia de su-
primentos. Isso será possível por meio da tecnologia da informação, que dá todo
o suporte necessário para a viabilização dessa ligação em tempo real, a im de
desenhar um modelo de comunicação de alta performance entre os integrantes
da cadeia de suprimentos, algo que estudaremos posteriormente.

40
CONSIDERAÇÕES FINAIS

UNICESUMAR
Caro(a) acadêmico(a), nesta unidade, trabalhamos os principais fundamentos
que norteiam a conceitualização da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) ou
Supply Chain Management (SCM). O SCM tem, como propósito, a utilização de
um relacionamento pautado pela coniança e colaboração dos parceiros.
As organizações já puderam perceber, há muito tempo, que, sozinhas, elas po-
dem não ser tão competitivas quanto de maneira integrada, possibilitando, dessa
forma, alcançar melhores resultados corporativos. O caminho para se ter uma
gestão de suprimentos de alta performance é por meio da integração e intermé-
dio de um modelo de negócio pautado nas parcerias colaborativas e estratégicas,
amparado pela tecnologia da informação.
Tal modelo colaborativo entre parceiros deve ser alinhado aos objetivos em
comum, com ampla troca de informações e por meio de um relacionamento de
coniança entre os integrantes, planejando ações a curto, médio e em longo prazo.
Deve, inclusive, alcançar modelos de negócios nos quais as empresas possam se
ajudar. Isso se deve, pois a concorrência entre empresas já não é mais entre pro-
duto da empresa A, com o da empresa B, mas de toda a cadeia de suprimentos
da empresa A com a empresa B.
Dessa forma, estimado(a) aluno(a), você estará alinhado com as boas práticas
logísticas e poderá constar, nestas unidades, a importância da cadeia de suprimen-
tos no desenvolvimento de uma logística de alta performance. Assim, é fundamen-
tal que você se aprofunde em relação a esses conceitos e busque o entendimento
prático, para que não seja um proissional apenas com conhecimentos empíricos,
mas cientíicos e pautados em estudos e práticas já utilizadas por empresas que
conseguiram implantar um modelo de alto desempenho, gerando, para os seus
clientes, o melhor custo e benefício acerca de um determinado produto.
Bons estudos!

41
 A partir de agora, abordaremos cada um dos sistemas e seu funcionamento. No
UNIDADE 2

entanto, primeiramente, estudaremos o Electronic Data Interchange (EDI), que

ajuda no compartilhamento de dados ao longo da cadeia de suprimentos.

Electronic Data Interchange (EDI)

No sistema EDI, a comunicação entre os diversos sistemas da empresa é realizado

por meio de uma infraestrutura própria e dos sotwares de tradução das infor-
mações que são enviadas e recebidas entre as empresas. Esses sotwares recebem
e enviam dados interpretados pelos sistemas, que realizam a interação com o
sistema de informação da empresa. Assim, os sotwares de comunicação fazem
a ligação na estrutura de rede utilizada (PIRES, 2016).

Satélite
(Rede de Comunicação)

Converte informação Converte informação

do pedido de compra do pedido de compra
Sistema de Sistema de
para o formato ANSI.X12 do formato ANSI.X12
compras entrada ordens
do cliente de compras
(fornecedor)

Figura 2 – Esquema de funcionamento do EDI

Fonte: adaptado Martins e Alt (2009).

O intercâmbio de informações eletrônicas de dados (Eletronic Data Interchange

– EDI) é uma forma padrão para compartilhar as informações e os dados de ne-
gócios , cuja criação se deu pela American National Standard Institute (ANSI). A
mensagem EDI possui uma sequência de dados, a qual é representada por algum
fator de troca de informações, tais como preço, número de série ou quantidade.
As mensagens, geralmente, são criptografadas (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Uma característica importante do EDI é que as informações não precisam
necessariamente da iniciativa humana para serem encaminhadas ou interpreta-
das. O sistema é programado para enviar as informações sempre que é necessário,
em função da necessidade do momento. O EDI é utilizado por empresas que
52
costumam fazer um mesmo tipo de transação, como no caso de um comprador

UNICESUMAR
e fornecedor. Um outro aspecto é o controle de estoques: toda vez que o estoque
chega próximo de certo nível mínimo, o sistema, automaticamente, solicita um
pedido de reposição para os fornecedores, sem que haja alguém manipulando o
sistema, ou seja, é tudo automatizado (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Dessa forma, o EDI é implantado, geralmente, por duas empresas, amparado
por contrato. Cada uma das partes pode planejar o seu sistema de luxo de mer-
cadorias de acordo com as necessidades, caracterizando-se como um sistema de
automação.
Para implantar um EDI, são necessárias algumas etapas. De acordo com Go-
mes e Ribeiro (2004), são elas:
■ O EDI deve icar restrito a empresas que são participantes; logo elas de-
vem formalizar um contrato entre as partes.
■ É preciso deinir quais serão os parâmetros a serem utilizados no EDI.
Isso, a im de que o sistema seja programado para estabelecer a comunica-
ção com os fornecedores de acordo com os parâmetros, tais como prazo,
preços, condições de faturamento etc.
■ O EDI possui campos, cada um com suas especiicidades de informação
(imagem, preço, quantidade, código etc). Assim, é necessário deinir qual
será o formato para compor o sistema e manter um padrão.
■ É importante escolher a tecnologia de hardware que irá realizar esse tra-
balho. A empresa pode buscar soluções em tecnologias especíicas que
devem ser compatíveis com o sistema.
■ É necessário um período de testes. A partir deste momento, o controle
será automatizado de acordo com as necessidades das partes.
■ Com a automatização dos processos operacionais, as empresas podem
concentrar as suas atenções em estratégias competitivas, e não em pro-
cessos operacionais.

Ainda de acordo com Gomes e Ribeiro (2004), com o EDI, as empresas podem:
■ No âmbito da produção: automatizar o processo do produto, o qual será
realizado somente quando um produto for vendido, produzindo somen-
te o que é realmente necessário. Dessa forma, a empresa não precisa ter
estoques elevados, pois o EDI possibilita essa ligação com fornecedores.
■ Just in time: introduzir o conceito de estoque zero e eliminação de desperdícios,
conceitos modernos de gestão que iremos estudar um pouco mais adiante.
53
 ■ Parcerias de negócios: reforçar o conceito de parceria de negócios, man-
UNIDADE 2

tendo uma relação de coniança e colaborativa.

■ Preços: em função da otimização do processo, é possível reduzir os custos
e as condições de compras.
■ Estoques: é possível trabalhar com um nível de estoque baixo ou reduzi-lo,
pois o sistema cobre toda a ineiciência do processo manual.

VANTAGENS DESVANTAGENS

• Melhora a comunicação • Padronização das informações;

entre os parceiros; • Alto custo de implementação;
• Mais rapidez na troca • Softwares e hardwares devem
de informações; ser padronizados;
• Maior produtividade; • Necessidade de treinamento e
• Menos custos administrativos; padronização de todos os usuários;
• Redução dos estoques; • Baixa flexibilidade;
• Mais agilidade na tomada • Dependente de serviços
de decisão. de terceiros;
• Dependente da qualidade das
informações trocadas.

Quadro 1 – Vantagens e desvantagens do EDI / Fonte: adaptado Pires (2016).

As vantagens do EDI são signiicativas em termos de troca de informações para

as empresas que o utilizam com certa frequência. Esse sistema possibilitou que o
relacionamento entre cliente e fornecedor evoluísse de tal forma, que os proces-
sos de compras em grandes empresas passaram a ser totalmente automatizados.
Agora, os varejistas e os fornecedores conhecem, com precisão, os hábitos de
compras dos consumidores, o que facilita o processo de planejamento da pro-
dução. Desse modo, o fornecedor pode decidir com antecedência o que será
produzido, enquanto os supermercados, por exemplo, poderão ter o mínimo de
estoque possível e manter-se sempre tranquilos, pois entendem que, quando o
estoque atingir um nível mínimo, o próprio sistema contatará o fornecedor para
novas remessas (MARTINS; ALT, 2009).
Em vista disso, um pedido que levava cerca de três dias para ser realizado,
por meio dessas novas tecnologias, é realizado de forma automatizada, eco-
nomizando ligações, tempo e outras atividades de negociação que acabam
demandando tempo.
54
O Sistema de Gerenciamento de Pedidos (SGP)

UNICESUMAR
O Sistema de Gerenciamento de Pedidos (SGP) integra o contato inicial na etapa
em que o cliente busca o produto. O SGP vai entrar em contato com o sistema
de gerenciamento de armazéns (SGA ou WMS), para veriicar a disponibilidade
dos produtos. Isso gera informações sobre a localização do produto ao longo da
cadeia de suprimentos, inclusive, em termos de quantidade e estimativa de en-
trega. Havendo essa possibilidade de disponibilidade do produto, de acordo com
as necessidades dos clientes, o SGP se comunica com o departamento inanceiro
da empresa para veriicar as questões inanceiras (BALLOU, 2006).

Sistema de Gerenciamento de Armazéns (SGA)

(Warehouse Management System — WMS)

O WMS surgiu em função da necessidade de aperfeiçoar as trocas de informações

de materiais dentro de um armazém, depósito ou centros de distribuição (CD).
Além disso, busca reduzir os custos de armazenagem, bem como melhorar a ope-
ração e a qualidade do serviço prestado aos clientes. Com a utilização do WMS,
é possível melhorar a precisão das informações de estoques e das operações de
movimentação do CD e da produtividade dos colaboradores na utilização dos
equipamentos. Isso foi possível em função do surgimento das novas tecnologias
em sotware e hardware.
De acordo com Ballou (2006), os aspectos principais do sistema de gerencia-
mento de armazéns podem ser classiicados em:

1. Entrada
2. Estocagem
3. Gerenciamento dos estoques
4. Pedidos realizados
5. Expedição ou embarque

Todos esses aspectos estão contemplados no WMS ou SGA, muito embora alguns
não estejam presentes em depósitos utilizados, sendo disponíveis somente para
armazenamento em longo prazo ou situações que envolvam o alto giro (BAL-
55
 LOU, 2006).
UNIDADE 2

A entrada no sistema de gerenciamento de armazéns é o check-in da infor-

mação. O produto ou a matéria-prima é recebido no armazém e identiicado
por códigos e quantidades. Os dados são interpretados por meio de leitores de
códigos de barras ou terminais de rádio frequência (RFID, os quais estudaremos
adiante). Alguns aspectos são considerados, como peso, cubagem e as especiici-
dades dos produtos, que passam a ser conhecidas por meio do código do produto
e do código no arquivo da empresa (BALLOU, 2006).
No que tange à estocagem do produto, o item recebido precisará icar tempora-
riamente estocado no depósito. O WMS faz o planejamento considerando o leiaute
do espaço de armazenamento, para que o estoque seja guardado nas instalações, o
que otimiza os espaços. Com base no planejamento dos espaços disponíveis e nas
regras de estocagem, o SGA estoca o produto, para que ele ique em um local espe-
cíico. Se necessário, em função de múltiplos produtos, são calculados, também, os
roteiros, a im de que todos os produtos iquem na mesma viagem, para especiicar
a sequência e diminuir o tempo de deslocamento (BALLOU, 2006).
No gerenciamento de estoques, o SGA monitora os níveis em estoque de cada
ponto de estocagem no depósito ou armazém. As quantidades são sugeridas de
acordo com as regras estabelecidas. Os pedidos de reposição são enviados por
meio do departamento de compra diretamente aos fornecedores ou indústrias
via EDI ou pela Internet (BALLOU, 2006).
O processamento de pedidos e retiradas é planejado de acordo com os pe-
didos realizados. A retirada vai exigir mão de obra dispendiosa nas operações
de armazenagem. O SGA, ao receber o pedido de acordo com as suas regras in-
ternas, decomporá em tipos diferentes de processamento e separação. Os itens
serão agrupados de acordo com a localização dos pontos de estocagem. Alguns
serão separados em quantidades menores, outros, porém, serão separados em lotes
maiores ou paletes completos. O SGA dividirá os pedidos para adequar e otimizar
a separação, considerando as diversas áreas de armazenagem, a im de que seja
possível chegar ao local de embarque com o pedido completo. Assim, todo o pro-
cesso é sequenciado pelo sistema, para que não haja desperdícios (BALLOU, 2006).
Na preparação do embarque, os pedidos são processados em subconjuntos,
considerando as condições de embarques. Por exemplo, pedidos de clientes de uma
mesma região são separados simultaneamente para que cheguem ao caminhão e
ao local de embarque ao mesmo tempo. O sotware faz cálculos matemáticos para
que se tenha uma estimativa, em termos de cubagem, e em relação aos pedidos
56
múltiplos de clientes, que serão alocados em caminhões, contêineres ou nos va-

UNICESUMAR
gões de trens. Os pedidos são codiicados e cadastrados para melhor roteirização,
sequenciamento e para o volume carregado. No caso de mercadorias do varejo, os
códigos podem já estar ixados, de forma que estão aptos a serem postos nas gôndo-
las ou prateleiras, sem a necessidade de movimentação adicional (BALLOU, 2006).
Gomes e Ribeiro (2004) pontuam que os documentos de transportes podem
ser enviados para as transportadoras, a im de agilizar o tempo de liberação dos
modais de transportes. Essa integração com as transportadoras possibilita, tam-
bém, a transmissão de dados de recebimento dos produtos pelos clientes, para
que seja possível avaliar o desempenho das transportadoras, bem como rastrear
os pedidos. Diante desses aspectos, o WMS ou SGA busca aumentar a precisão
das informações em relação aos estoques, às velocidades e à qualidade do CD,
aumentando a produtividade de todos os envolvidos nessas atividades.

Sistema de Gerenciamento de Transportes (SGT)

(Transportation Management Systems — TMS)

O Sistema de Gerenciamento de Transportes (SGT ou TMS) é responsável pela mo-

vimentação do transporte da empresa e para a empresa. Da mesma forma que ocorre
com o WMS ou SGS, ele compartilha informações com os integrantes da cadeia de
suprimentos, principalmente no que tange aos aspectos relacionados a pedidos, peso,
cubagem, quantidade, embarque e recebimento. Basicamente, o objetivo é dar apoio
no planejamento e no controle das atividades que envolvem o transporte, ou seja, a
seleção dos modais, a consolidação dos fretes, a roteirização, o processamento das
reclamações, o rastreamento de embarques e o faturamento dos fretes. No entanto,
nem todos os SGTs contemplam os aspectos mencionados (BALLOU, 2006).
Na seleção dos modais, a empresa deverá buscar o modal mais adequado, consi-
derando os múltiplos tamanhos de embarques. São muitas as alternativas de trans-
portes: aéreos, ferroviário, rodoviários etc. O SGT comparará o tamanho de embar-
que, os custos e o desempenho, na busca pela melhor alternativa (BALLOU, 2006).
Em relação aos fretes, o SGT terá uma função valiosa para consolidar o embar-
que. Isso, porque é necessário estimar os custos unitários, pois, eles representam os
custos menores à medida que a quantidade de carga aumenta, proporcionando con-
sideráveis economias de escala em termos de custo de transporte, principalmente
quando são embarcados em quantidades pequenas. O SGT pode rastrear, em tempo
57
 real, a mercadoria, o tamanho da carga, o destino etc. Por meio dessas informações,
UNIDADE 2

são utilizados alguns padrões de decisões baseados em regras para formar as cargas
econômicas, considerando os objetivos das entregas (BALLOU, 2006).
A roteirização dos transportes deverá ser planejada de acordo com as
informações dos pedidos e com os dados provenientes do SGA e o SGT, para
que haja o melhor roteiro, observando a sequência de paradas e a rota. O
tempo de parada, o recolhimento de mercadorias devolvidas nas paradas,
os fretes de retorno, o tempo de viagem etc. exigirão muita atenção no SGT,
que armazena as informações das paradas, a capacidade do veículo e outras
ocorrências que podem acontecer no decorrer do itinerário. Com essas in-
formações, os transportes são realizados de acordo com as regras preestabe-
lecidas (BALLOU, 2006).
As informações processadas e as reclamações são funções da SGT, e as ocorrên-
cias registradas em torno dos possíveis danos, perdas ou reclamações dos clientes
podem ser processadas de forma automatizada. O sotware utilizado exercerá um
papel fundamental para rastrear a carga, desde a sua entrega até os transportadores,
por meio de códigos de barras, rádio transmissores, sistemas de posicionamento
global (GPS) e computadores de bordo, os quais permitem localizar a carga em
tempo real e disponibilizam informações, inclusive, aos clientes (BALLOU, 2006).
Gomes e Ribeiro (2004) pontuam que a implantação do SGT pode enfrentar
algumas diiculdades em função da mão de obra qualiicada para operar tal siste-
ma, pois exige alta especialização. Dessa forma, o uso do TMS ou SGT deve estar
baseado em critérios que possibilitem que a empresa aumente a sua eiciência em
termos de transporte, dado que isso é de grande valia no gerenciamento logístico,
justiicando, inclusive, o seu alto custo de implantação.

Identiicação por radiofrequência (Radio Frequen-

cy Identiication — RFID)

A etiqueta inteligente ou RFID, também conhecida como smart tag, contempla

um microchip que tem a capacidade de armazenar um grande volume de infor-
mações, como data de validade, processo de produção, características do produto
e lote, que podem ser buscados por meio da radiofrequência. Para utilizar tal
tecnologia, é importante ter um padrão concedido pela EPC global e a Uniform
Code Council (UCC) (GOMES; RIBEIRO, 2004).
58
 Essa tecnologia permite rastrear a movimentação das mercadorias e con-

UNICESUMAR
trolar o inventário da empresa. No varejo, a RFID possibilita relacionar as
informações dos produtos com os clientes, possibilitando o rastreamento e a
vigilância. Em outras palavras, é possível ter um controle mais completo sobre
os hábitos de consumo dos consumidores.
A RFID possui três componentes básicos: a antena, o leitor e a etiqueta inteli-
gente. Esta última é uma forma de etiqueta com um campo magnético que produz
um sinal de resposta, ou seja, é um componente que transmite informação para
um leitor que interpreta a resposta. A antena é constituída dentro do leitor, sendo
responsável pela recepção do sinal e da transmissão. Existem diversos tamanhos,
os quais podem variar de acordo com a aplicação (GOMES, RIBEIRO, 2004).
Assim, a tecnologia que contempla a RFID possibilita as seguintes vantagens,
de acordo com Gomes e Ribeiro (2004):
■ Simpliicar o processo que envolve os negócios.
■ Melhorar as operações de controle e informações.
■ Atualização das informações em tempo real.
■ Leitura de muitos produtos de forma simultânea.
■ Cada produto possui um único código.
■ Alta capacidade de memória.

59
 SCM
UNIDADE 2

Planejamento Transporte e Planejamento

avançado e planejamento de e demanda
programação estoques
Compras
Sistema Execução do CRM e
de transporte e força de
manufatura gestão de CD vendas

Suprimentos Manufatura Distribuidor Varejista Cliente

Figura 4 – Mapa das aplicações dos sistemas ERP

Fonte: Gonçalves (2013, p. 79).

A empresa, ao utilizar um sistema de informação, deverá decidir quais dados

merecem ser armazenados. Sendo assim, alguns aspectos devem ser analisados,
de acordo com Ballou (2006):
A- Qual é a sua importância no processo de tomada de decisão.
B- Velocidade com que se recupera a informação.
C- Qual é a frequência de utilização dos dados.
D- Processo que envolve a utilização desses dados.

O processamento desses dados é considerado o próprio sistema de informação. As

empresas utilizam esses dados ou informações para preparar ordens de pedidos de
compras, embarques, faturamento dos fretes e para todo o planejamento do luxo
de mercadorias e materiais. As atividades de processamentos das informações con-
templam a simples transformação, eiciente e direta, dos dados em um arquivo para
um formato um pouco mais útil. Essa atividade é o principal aspecto que contempla
os sistemas de sotware de ERP (Enterprise Resource Planning), desenvolvido por
muitas empresas, como a SAP, nas últimas décadas (BALLOU, 2006).

explorando Ideias

A SAP é uma empresa alemã que desenvolveu softwares de gestão para as organizações.
Ao longo do tempo, passou a ser uma empresa líder de mercado em soluções colaborativas
para as empresas. Basicamente, ela ajuda as instituições a enfrentarem os desaios e as
complexidades de mercado, além de possibilitar que enxerguem novas oportunidades de

62
inovação e crescimento frente aos concorrentes. Tudo isso, graças aos módulos de software.

UNICESUMAR
Conheça mais acessando o site: https://www.sap.com/brazil/about.html.
Fonte: adaptado de SAP ([2019], on-line)¹.

Os principais módulos do sistemas de informação são: planejamento dos recur-

sos, sistemas de comunicação, sistemas para execução e sistemas de planejamento.
A Figura 5 demonstra uma perspectiva genérica da cadeia de suprimentos:

Planejamento de
recursos empresariais
(ERP)

Planejamento e
Integração Operações
monitoramento
e administração empresariais
empresarial

Relatórios
financeiros
e operacionais

Figura 5 – Sistema de informação da cadeia de suprimentos

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 11).

A interface do ERP com a cadeia de suprimentos inclui a entrada e os pedidos

realizados, a alocação dos estoques e a expedição. Entretanto, os sistemas ERPs
também incluem outras funções, tais como: inanceiras, contábeis e de recursos
humanos.

Eicient Consumer Response (ECR)

A utilização da tecnologia da informação (TIC), na consolidação da base de for-

necedores e de clientes na cadeia de suprimentos, tem potencializado uma redu-
ção signiicativa de custos logísticos para a cadeia de suprimentos. Assim, o ECR

63
 (Eicient Consumer Response – resposta eiciente ao consumidor), alinhado com
UNIDADE 2

a tecnologia de EDI (ver igura 2), tem possibilitado um aumento da eiciência e

melhorado as decisões acerca do marketing e da produção (PIRES, 2016).
Pozo (2015) explica que o ECR é um movimento global baseado na melhoria
contínua entre todos os integrantes da cadeia de suprimentos, sendo um traba-
lho em conjunto para cumprir os objetivos e melhorar o atendimento com mais
velocidade ao menor custo possível. Em vista disso, o ECR é um sistema simples
e eiciente, no qual todos os integrantes da cadeia de suprimentos trabalham em
conjunto para satisfazer as necessidades dos consumidores ao menor custo.
O ECR está baseado em uma lógica de resposta rápida (Quick Response – QR),
uma técnica que não se preocupa apenas com a estratégia relacionada à velocidade de
entrega, mas com um conjunto de fatores que possibilitam um atendimento rápido
e que está dentro de um padrão ligado com a qualidade e o preço (PIRES, 2016).
Pozo (2015) pontua, também, que existem dois pontos de partida para a uti-
lização do ECR:
1. A determinação da demanda de produtos pelos consumidores possui
um papel fundamental nas estratégias. Logo, o foco está na garantia de
melhoria contínua e da plena satisfação dos consumidores em relação aos
produtos e a sua qualidade.
2. Para conseguir a satisfação dos clientes ou consumidores, é necessário
buscar a máxima eiciência na cadeia de suprimentos. Para que isso ocor-
ra, é importante que haja troca de informações precisas e que devem estar
disponíveis no momento necessário. Os sistemas de informação ajudam
nessa troca de informação e na redução dos custos, substituindo os do-
cumentos em papel.

Pires (2016) explica que, no ECR, um dos aspectos mais marcantes é quando
os varejistas gerenciam os produtos em suas lojas por categorias. Consequen-
temente, conseguem controlar a sua lucratividade e o giro de estoque de cada
categoria. No modelo tradicional de ECR, esse gerenciamento dos estoques era
executado por fornecedores. Entretanto, recentemente, as empresas têm optado
por buscar parcerias com um único fornecedor, o qual depende, obviamente, das
especiicidades do negócio da empresa.
Dessa forma, o propósito do ECR é o de garantir o luxo adequado nas pra-
teleiras dos varejistas. Isso implica, obviamente, em estratégias que possibilitem

64
uma resposta rápida em relação às mudanças da demanda. Uma reposição rápida

UNICESUMAR
e eiciente contribui no sentido de reduzir os custos, por meio da minimização
da quantidade de inventário no sistema (POZO, 2015).
A gestão de ressuprimentos e da reposição de produtos pode conter algumas
barreiras. Para superá-las, as tecnologias são importantes para se utilizar um sistema
de gerenciamento de suprimentos e reposição, conforme mostra a Fgura 6:

Categoria de Reposição do
Gerenciamento Produto
Compras Logística e Varejistas
e Gestão de
Mercados Materiais
Barreiras
entre os
parceiros
Vendas Produção
e e
Propaganda Distribuição Fabricantes

Barreiras entre as atividades internas

Figura 6 – Gerenciamento de suprimentos no ECR

Fonte: Pozo (2015, p. 147).

O ECR é um excelente exemplo de Trade-ofs entre os serviços que são presta-

dos aos clientes e isso tem representado menos custos logísticos, pois aumenta
claramente a eiciência no processo logístico e proporciona vantagens tanto
para os fornecedores quanto para os clientes, quase sempre representados por
uma empresa industrial e por um varejista. Para os fornecedores, a melhoria
está na gestão da demanda, na facilitação dos processos de entrega, na redução
dos custos e da burocracia, bem como nas atividades que não agregam valor.
Já para os clientes, pode-se mencionar a questão da velocidade da reposição,
diversiicação de produtos e diminuição dos custos de oportunidades pela
falta de produtos (PIRES, 2016).

65
UNIDADE 2

pensando juntos

Mais qualidade representa mais custos logísticos. Logo, tem-se uma situação de Trade
Of na qual o gestor deverá tomar uma decisão em razão de outra e buscar um equilíbrio
entre qualidade e custo.

No Brasil, há muitas experiências positivas acerca da utilização do ECR, princi-

palmente quando utilizadas por grandes players de mercado, como o Walmart,
Pão de Açúcar, Ponto Frio, Carrefour etc. Outro segmento que tem crescido no
Brasil é o químico, em questão de controle dos níveis de estoques controlados
pelos fornecedores junto aos seus clientes-chave e, de certa maneira, facilitado
pelas especiicidades que contemplam o produto e a forma de armazenagem
– casos como o de grandes multinacionais, que monitoram, com um sistema
via Internet, os estoques de produtos químicos de alguns clientes no Brasil. O
ressuprimento é realizado por meio de uma planta de São Paulo e distribuído
via modal rodoviário (PIRES, 2016).
Segundo Pozo (2015), na utilização das ferramentas de ECR, muitas vanta-
gens são facilmente observadas, não por conseguirem aumentar a eiciência e o
tempo de resposta, mas por eliminarem as deiciências, em média, de 8% a 12% do
volume total dos negócios da empresa. Pesquisas realizadas em indústrias e super-
mercados no país, de acordo com o autor, identiicaram alguns acontecimentos:
■ Houve um redução na movimentação de estoques de 25 dias para 15 dias,
acompanhada pela diminuição de erros nos processos de 15% para 4%.
■ Por meio das entregas noturnas ou pré-agendadas entre a indústria e o
varejo, reduziu-se o tempo de expedição em 69%, bem como foi melho-
rada a produtividade palhete/homem/hora em 80%.
■ A utilização do EDI reduziu os números de erros e o tempo de espera
conforme o Quadro 2:

Antes (normal) Depois (com EDI)

Visitas vendedor-cliente 7 dias 14 dias

Pedidos com erros 8% 0

66
 UNICESUMAR
Antes (normal) Depois (com EDI)

Espera para descarga 52 minutos 12 minutos

Tempo de Conferência 18 minutos 6 minutos

Quadro 2 – Comparativo entre o EDI e o processo normal / Fonte: Pozo (2015, p. 148).

Como pôde ser visto no Quadro 2, o ECR aplicado junto ao EDI possibilitou a
redução dos custos e melhorou o atendimento do cliente, o que viabiliza trabalhar
com preços mais competitivos no mercado.

Customer Relationship Management (CRM)

Os sistemas de atendimento ao cliente, também conhecidos popularmente como

gestão de relacionamento (CRM), são projetados para melhorar a troca de infor-
mação entre os clientes, as forças de vendas e as operações da empresa. Assim,
o módulo de logística controla as atividades, incluindo a gestão dos estoques de
produtos acabados, transporte e despacho (BOWERSOX et al., 2014).
Não basta mais ter um produto que seja muito bom ou um serviço excelente,
é importante conhecer as características do usuário, pois o preço deixou de ser
um diferencial para idelizar os clientes. Dessa forma, o CRM é uma estratégia
utilizada pela empresa para conhecer melhor os seus clientes, aproveitar as opor-
tunidades e criar valor, ou seja, realizar serviços que os clientes tenham interesse.
67
UNIDADE 2

Rápido luxo de informações para repo-

Altos estoques. sição de estoques no momento de sua
necessidades.

Fluxo de informação interorganizacio-

Fluxo de informações restrito.
nal livre.

Foco no lucro. Foco no lucro.

Quadro 3 – Comparativo entre o modelo tradicional e o eletrônico

Fonte: Gonçalves (2013, p. 69).

A transformação do comércio, diante das operações da cadeia de suprimentos em

operações, agora, on-line, elevou consideravelmente as receitas das empresas. En-
tretanto, para para que isso seja possível, é importante que a cadeia de suprimentos
seja mantida pela tecnologia da informação. Além disso, tal processo possibilita uma
visibilidade maior da cadeia de suprimentos e constantes trocas de informações entre
os seus integrantes. Nesse processo, todos os integrantes da cadeia de suprimentos
ajustam os serviços de acordo com as necessidades dos clientes (GONÇALVES, 2013).
Assim, a conectividade ao longo da cadeia de suprimentos, com a utiliza-
ção da tecnologia da informação e por meio da Internet, modiicou as relações
de negócios como nunca visto antes. As empresas passaram a fazer negócios
em diversos locais do mundo, nos quais estabelecem parcerias comerciais entre
outras categorias de transação, realizadas com o uso intensivo da tecnologia da
informação (GONÇALVES, 2013).
Nesse sentido, existem alguns tipos de e-commerce, assim como pode ser
visualizado no quadro a seguir:

Tipo Descrição

Comércio colaborativo em que os parceiros de negócios

C-commerce
colaboram por meio das redes de computadores.

Mais comum no mercado via Internet, no qual organiza-

Business to ções oferecem produtos e serviços para pessoas físicas
consumers que os adquirem de acordo com suas necessidades. São
(B2C) exemplos: Lojas Americanas, Ponto Frio, Casas Bahia, livra-
ria Saraiva e inúmeras outras.

70
 Tipo Descrição

UNICESUMAR
Comércio entre pessoas físicas, realizado, normalmente,
Consumer to
pela Internet, mediante a intermediação de um portal,
consumer (C2C)
como o Mercado Livre.

Quadro 4 – Tipos de e-commerce / Fonte: Gonçalves (2013).

Turchi (2018) expõe outras modalidades de e-commerce:

B2B: Business to Business: contempla as transações comerciais de compra e
de venda de produtos entre empresas ou entidade. Como exemplo, pode-se citar
a indústria que vende calçados diretamente para a empresa.
B2G: Business to Government: neste caso, por meio da Internet, as empresas
fazem negócios diretamente com o governo.
B2E: Business to Employee: comércio entre empresa e seus colaboradores.
E-Procurement: modalidade na qual a empresa compra suprimentos de hi-
giene e escritório.
No Brasil, como pode ser observado na Fgura 7, o faturamento tem aumen-
tado ano a ano e, em 2016, o país faturou R$ 44 bilhões, ou seja, 7,4% a mais que
o ano anterior:
50 44,4 120%
41,3
100%
R$ Bilhões

40 35,8
28,8 80%
30
22,5 60%
20 18,7
26% 28% 24% 40%
10 20% 15%
7,4% 20%
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Financeiro Variação

Figura 7 – Faturamento do e-commerce / Fonte: Turchi (2018, p. 17).

Desse modo, caro(a) aluno(a), é possível airmar que o volume de produtos co-
mercializados por meio da Internet é tão grande, que muitas lojas, se pudessem
optar entre uma loja física e uma virtual, sem dúvidas, icariam somente com a
virtual, o que acaba trazendo alguns desaios para os gestores logísticos, tais como:

71
UNIDADE 2

Menor tempo de entrega: ninguém quer comprar

um produto e icar muito tempo esperando. Aliás, se
pudessem apertar um botão e o produto fosse entre-
gue no exato momento, tenho a certeza que fariam
e pagariam um preço maior por isso. Entretanto, tal
praticidade não existe. Por isso, as empresas têm que
encontrar maneiras de receber, separar, expedir e
movimentar os pedidos por meio de um modal rápido
o bastante para chegar até a casa do cliente o mais
rápido possível. Em caso de atraso na entrega, em
função da Internet e a propagação de informações
em sites de reclamação, o prejuízo para a imagem e
para os negócios da empresa pode ser grande.

Mínimas avarias: a movimentação de produtos por si

só já é um grande desaio. Contudo, movimentar esse
produto de modo que não sofra avarias é um desaio
maior ainda, pois existem consumidores que conside-
ram, inclusive, as características da embalagem como
um item fundamental. Agora, pense na quantidade de
produtos movimentados juntos e na velocidade des-
ses processos: como garantir que não haja avaria?

Troca de produtos: os consumidores compram de

tudo pela Internet, como roupas e calçados, e tal
prática impõe desaios. Imagine que a peça de roupa
não serviu para o consumidor e ele deseja fazer a
troca. Esse produto deverá retornar e ser enviado
novamente, e tal processo impõe desaios de logísti-
ca reversa (veremos mais adiante esse termo).

O comércio eletrônico possui muitas diferenças em relação ao modelo tradi-

cional, no qual as empresas ou as indústrias encaminham o seu produto para
um centro de distribuição próprio ou por meio de um operador contratado

72
e, depois, encaminham para um varejista, ou seja, para as lojas físicas. Nesse

UNICESUMAR
caso, muitas vezes, os produtos saem em grandes lotes ou em carga fechada
e isso, de certa forma, facilita o planejamento, pois é muito mais fácil realizar
o planejamento já considerando, de forma antecipada, as características e as
especiicidades dos produtos que serão movimentados. Nessa situação, assim
que o produto sai de dentro da loja, a empresa não tem mais responsabilidade
no que tange à movimentação.
No caso do e-commerce, as indústrias, após produzirem o produto, transfe-
rem-no para um centro de distribuição. A partir desse momento, começa a se
tornar algo complexo, dado que os consumidores compram os produtos de forma
fracionada, e, dessa maneira, as empresas precisam organizar as cargas, conside-
rando-as especiicadas, para otimizar a distribuição e não desperdiçar espaços.

Percebemos, então, que o comér-

cio eletrônico é uma excelente
oportunidade para as empresas e
os seus custos são menores. Con-
tudo, é fundamental um modelo
logístico muito bem desenhado
em todos os aspectos e ampara-
do pela tecnologia da informação,
a im de que seja possível adotar
um modelo que consiga superar
os desaios.

Além disso, o Brasil conta com uma infraestrutura defasada, o que gera muitos
outros desaios, pois, dependendo da região do país, as entregas podem demorar
até 10 dias úteis. O oposto acontece nos Estados Unidos, uma vez quemuitas
empresas já conseguem, apesar da grande extensão territorial, entregar as mer-
cadorias no mesmo dia ou em D+1.

73
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 2

Caro(a) aluno(a), nesta unidade, trabalhamos as questões ou fundamentos re-

lacionados ao Supply Chain Management (SCM), ou, em sua tradução para o
nosso português, Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), relacionando-o com a
tecnologia da informação. É importante pontuar que a GCS tem a essência ligada
à gestão dos relacionamentos e isso é possível somente se amparado pelo uso da
tecnologia da informação
Há muito tempo, as empresas já perceberam que, para um modelo de cadeia
de suprimentos ser bem sucedido, é necessário investir em boas práticas e na
tecnologia na informação. Esse modelo de relacionamento entre empresas deve
ser planejado com propósitos em comum, com ampla troca de informações e por
meio de uma coniança mútua, planejando ações a curto, médio e em longo prazo.
Nesse sentido, você pode perceber, mesmo que de forma genérica, os diversos
sistemas que podem ser aplicados no dia a dia das empresas, a im de que elas
possam melhorar os seus serviços, reduzir os seus custos e, consequentemente,
oferecer serviços que o cliente esteja interessado.
Também pudemos perceber que o comércio eletrônico é um caminho sem
volta, porquanto as empresas estão na Internet e, por meio dela, têm realizado
muitos negócios com pessoas e empresas do mundo todo. Logo, isso traz muitos
desaios para a logística, a im de movimentar produtos em uma cadeia que saiu
do âmbito local para ser global.
Dessa forma, caro(a) aluno(a), chegamos ao inal de mais uma etapa impor-
tante na construção do conhecimento. É importante enfatizar que não temos o
objetivo de suprir todas as lacunas. Portanto, você terá que identiicar as neces-
sidades presentes no seu cotidiano, enquanto gestor logístico, e buscar mais in-
formações para aplicar nas atividades que você exercerá no dia a dia. O professor
tem o objetivo de mostrar o caminho, mas seguir em frente é com você, aluno(a).

74
 UNICESUMAR
Ao exempliicar a Figura 1, a empresa observará as suas estratégias por meio de
como ela se encontra no cenário atual, para, então, partir para uma estratégia que
lhe proporcione vantagens competitivas e veriicar se tudo o que foi planejado
está sendo executado por meio do controle estratégico.
Basicamente, esse processo que envolve o planejamento estratégico trabalha
com alguns propósitos. De acordo com Grant (2013):
■ Faz que a empresa avalie, de forma contínua, as suas atividades à luz das
tendências do ambiente de negócio.
■ Leva a empresa a determinar quais são os seus pontos fortes, pontos fra-
cos, oportunidades e ameaças.
■ Exige que a empresa elabore as suas estratégia de acordo com o cenário
em que ela atua.
■ Estimula a empresa a buscar vantagens competitivas.

Assim, o planejamento estratégico tem como objetivo deinir um rumo para a

empresa, ou seja, uma visão em longo prazo, depois de aplicado um diagnóstico
estratégico por meio da análise de SWOT:




Forças Fraquezas 

Fonte Fonte


 Oportunidades Ameaças



Figura 2 – Análise de SWOT / Fonte: Grant (2013, p.3 16).

Para exempliicar o planejamento estratégico, a Figura 3 demonstra o planeja-

mento estruturado desde a missão, análise de SWOT e a implementação das
estratégias para se obter vantagem competitiva:
83
UNIDADE 3

Missão

Forças Oportunidades
internas externas
Estratégia

Fraquezas Ameaças
internas externas
Vantagem
competitiva

Figura 3 – Formulação do planejamento estratégico

Fonte: Gonçalves (2013, p. 30).

A missão é a razão da existência da empresa, isto é, contempla o seu propósito de

vida. Apesar de não estar contemplado na igura anterior, a visão também faz parte
do planejamento inicial, o qual é deinido um rumo ou caminho para a empresa per-
seguir. Em seguida, é aplicado o diagnóstico estratégico, que contempla o ambiente
externo: as oportunidades e as ameaças são fatores que a empresa não tem controle
(tecnologia, economia cultura etc) no ambiente interno. Já os pontos fortes e fracos
são fatores que a empresa tem total controle (funcionários, clientes, fornecedores
etc.). Diante dessa análise, a próxima etapa é a elaboração das estratégias pertinentes
a cadeia de suprimentos, considerando o resultado do diagnóstico estratégico:

Estratégico Planejamento integrado

Plano mestre de produção

Tático Gestão da
Gestão de Planejamento demanda
estoques da distribuição
Operacional Aquisições Programação Gestão do Prazos e
transporte e
dos armazéns entregas

Compras Produção Distribui- Vendas

ção

Figura 4 – Planejamento estratégico em logística / Fonte: Gonçalves (2013, p. 31).

Ballou (2006) explica que o planejamento logístico ou da cadeia de suprimentos

trabalha com três unidades temporais, que são:
84
 ■ Planejamento estratégico em longo prazo.

UNICESUMAR
■ Planejamento tático em médio prazo.
■ Planejamento operacional em curto prazo.

Dessa forma, é necessário realizar um planejamento considerando os três níveis

organizacionais e os aspectos da cadeia de suprimentos, conforme podemos ob-
servar no Quadro 1 a seguir:

Nível estratégico
Área da decisão
Estratégica Tática Operacional

Quantidade, área
Localização das e localização de
instalações armazéns, plan-
tas e terminais

Localização de Níveis dos Quantidades e

Estoques estoques e nor- estoques de momento de
mas de controle segurança reposição

Leasing de
Seleção de Roteamento,
Transporte equipamento
modal despacho
periódico

Projeto do siste- Processamen-

ma de entrada to de pedidos,
Processamento de
transmissão de atendimento de
pedidos
pedidos e pro- pedidos pen-
cessamento dentes

Regras de
Padrões de pro- priorização Preparação de
Serviço aos clientes
cedimentos dos pedidos remessas
de clientes

Escolhas
Seleção do ma- de espaços Separação
terial de desloca- sazonais e de pedidos e
Armazenagem
mento, leiaute da utilização reposição de
instalação de espaços estoques
privados

85
 Nível estratégico
UNIDADE 3

Área da decisão
Estratégica Tática Operacional

Contratação
Desenvolvimen-
seleção de Liberação de pe-
to de relações
Compra fornecedo- didos e apressar
fornecedor-com-
res, compras compras
prador
antecipadas

Quadro 1 – Exemplos de decisões estratégicas / Fonte: Ballou (2006 p. 53).

No próximo tópico, estudaremos algumas estratégias genéricas para serem apli-

cadas na cadeia de suprimentos.

ESTRATÉGIAS BÁSICAS

É fato: as estratégias não podem ser entendidas como uma fórmula mágica que se aplica
a todas as cadeias de suprimentos da mesma maneira. É necessário considerar que todas
as empresas possuem as suas especiicidades. Diante do diagnóstico estratégico, conside-
rando o ambiente no qual a empresa está inserida, serão elaboradas as estratégias corpo-
rativas da empresa, de acordo com a sua cadeia de suprimentos e o relacionamento com
os integrantes ou parceiros. Assim, Gonçalves (2013) cita algumas estratégias genéricas:
Distribuição especializada: o foco ou propósito está no nível de serviço. Isso
signiica que o cliente tem uma expectativa, por exemplo, em relação ao recebi-
mento do produto (indústria ou cliente inal), tempo de entrega, acompanhamen-
to, qualidade de atendimento e entre outros. Assim, é necessário considerar o nível
de serviço prestado para cada cliente individualmente, além de prezar, é claro, o
seu grau de importância na cadeia de suprimentos. É necessário observar, ainda,
que nem todos os produtos devem possuir o mesmo nível de serviço aos clientes.
É uma situação estratégica no planejamento logístico, pois o nível de cliente, de
produto, das características das vendas e entre outros, indicarão a conveniência
necessária, em termos estratégicos, para a distribuição de cada linha de produtos.
Adiamento: este tipo de estratégia é baseado no conceito de economia de
energia. Em outras palavras, para reduzir os custos e aumentar a eiciência no
processo, só se produz ou se movimenta um determinado produto quando real-
mente for algo que não se pode esperar ou deixar para depois.
86
 UNICESUMAR
explorando Ideias

Algumas empresas têm procurado implementar diversos tipos de estratégias, a im de

proporcionar uma experiência melhor aos seus usuários, como o caso da Dell Computa-
dores, Sherwin Williams e StarKist Foods.
• A Dell Computadores faz entregas pelo correio. Pratica o adiamento, conigurando os
microcomputadores para atender os pedidos dos clientes a partir das opções dispo-
níveis.
• A Sherwin Williams criou, para os clientes, uma ininita variedade de cores de tintas,
misturando pigmentos com poucas cores básicas, ao contrário de estocar todas as
cores pré-misturadas.
• A StarKist Foods estabeleceu uma operação de rotulagem avançada para atender ao
mercado. O peixe era colocado em latas sem rótulo e, conforme o mercado deman-
dava, as embalagens eram rotuladas, a im de ter pouco ou excesso de produtos de
um único rótulo.
Fonte: Gonçalves (2013).

Consolidação de cargas: realizar o planejamento dos embarques considerando

os pequenos volumes. A lógica é a seguinte: quanto menor a carga, proporcio-
nalmente, serão maiores os benefícios, ou seja, a quantidade será maior a ser
entregue, considerando diferentes produtos.
Localização: as unidades de apoio operacional e distribuição requerem um
planejamento destinado a atender determinadas regiões no escopo geográico
do mercado consumidor. Em função da localização do mercado consumidor,
será necessário deinir as estratégias acerca da localização, ou seja, onde serão
instalados os centros de distribuição ou depósitos.
Ballou (2006) complementa, ao sustentar que a localização dos Cds cria um
esboço do planejamento logístico. Será necessário, ainda, determinar a quanti-
dade ou número de instalações e o tamanho dessas instalações de acordo com os
produtos que a empresa trabalha. As atividades devem se adequar às instalações e
aos custos de toda a movimentação por meio de produtos que advêm da fábrica
ou de intermediários de estoque até a sua chegada ou entrega ao cliente. Esse tipo
de estratégia demanda muita atenção para planejar as operações com um custo
baixo ou buscar uma alternativa que proporcione uma lucratividade maior.
Transporte: a questão dos transportes será trabalhada com mais detalhes
mais adiante. Entretanto, as estratégias estão ligadas ao tipo de modal que será
utilizado, no que se refere às características e à capacidade de carregamento.
O autor ainda complementa, ao apresentar outras decisões estratégicas:
87
 Decisões sobre estoques: o planejamento ou as decisões sobre os es-
UNIDADE 3

toques se referem à forma com que eles serão gerenciados. É uma decisão
que envolve trade-off. É possível empurrar os estoques ou, simplesmente,
puxá-los para o local de armazenamento, de acordo com as estratégias da
empresa. A estratégia a ser utilizada pela cadeia de suprimentos influenciará
diretamente na localização das instalações e, em função disso, deverá ser
considerada na estratégia logística (BALLOU, 2006).
Serviços ao cliente: os serviços aos clientes, em seu sentido mais genérico,
contemplam a rapidez, a agilidade e a precisão no processamento dos pedidos.
À medida que os serviços são melhorados, os custos também aumentam, o que
gera uma situação de trade-off, especialmente quando esse nível já estiver em
um nível de serviço alto.
Grant (2013) ainda pontua outras estratégias, tais como:
Sistemas de informação: a maneira ou a forma como a empresa utiliza a
tecnologia da informação aplicada à GCS.
Desenvolvimento de fornecedores e relacionamento entre fornecedores
e empresa: como serão as estratégias de relacionamento e o nível de confiança en-
tre as partes. Esse relacionamento deve ser pautado na questão dos valores éticos.
Equipamentos: quais serão os equipamentos e recursos que a empresa uti-
lizará na execução das suas atividades.
A questão da aplicação da estratégia pode ir muito mais além, mas dependerá das
características da empresa ou do negócio. Não temos a intenção de esgotar todas as
vertentes e, em função disso, você, aluno(a), deverá pensar e refletir: o que você quer
para o futuro da sua empresa? Qual é o caminho a ser percorrido? Quais serão as metas
e objetivos? Quais são as atividades a serem executadas a curto, médio e a longo prazo
e em quais áreas da empresa? Isso se deve, pois as possibilidades são muitas, como a
atribuição do foco no relacionamento com clientes, redução de custos e automatização
dos processos e estoques, por exemplo. Enfim, são muitas as vertentes que podem ser
trabalhadas na cadeia de suprimentos no âmbito do planejamento estratégico.

pensando juntos

Como os fornecedores ou parceiros deverão se alinhar acerca do planejamento estraté-

gico da empresa?

88
 no espaço de armazenamento e no processo de manuseio. Dessa forma, o custo
UNIDADE 3

de transporte pode contemplar um custo além do processo de movimentação de

um lado para o outro, pois, à medida que as operações se tornam mais precisas, o
ciclo de atividades fica menor e os gestores percebem, na verdade, que não existe
transporte que seja barato (BOWERSOX et al., 2014).
Assim sendo, espero que você entenda que o custo de transporte pode ser
muito maior do que o simples processo de movimentação do ponto A para o
ponto B. As decisões de transportes sofrem a influência direta de, ao menos, seis
participantes distintos, a saber: embarcados, destinatário, transportadoras, gover-
no, Internet e o público-alvo. A Fgura 5 retrata a relação entre tais participantes:

Público

Governo

Transportadora Destinatário
Embarcador
e agentes (Recebedor)

Internet

Figura 5 – Relação entre os participantes no transporte

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 202).

Diante do exposto, analisaremos o papel de cada participante no transporte se-

gundo Bowersox et al. (2014):
Embarcador: na verdade, o embarcador e o destinatário possuem interesses
em comum na movimentação do produto até que ele chegue no período esti-
pulado ao menor custo possível. Os serviços relacionados a essa operação estão
ligados aos horários de coleta, entrega, tempo, trânsito, perdas e danos, fatura-
mento e informações complementares.
Transportadora: é uma empresa que realiza as operações de transporte, maximi-
zando a utilização dos recursos por meio de uma movimentação adequada e, ao mesmo
tempo, reduzindo os custos na operação. As transportadoras, geralmente, têm ganho
90
de escala, pois trabalham com o agrupamento e a consolidação de cargas de múltiplas

UNICESUMAR
empresas. Além disso, as transportadoras possuem, normalmente, toda uma expertise
no setor, reduzindo os custos acerca da mão de obra dispensada nesses serviços.
Governo: tem interesse nos transportes, devido a sua importância criativa
na economia de um país. Basta perceber que, recentemente, o governo teve de
intervir no Brasil, pois houve a paralisação dos caminhoneiros, o que afetou toda
a cadeia de abastecimento, além da própria economia do país. Dessa forma, o
governo almeja que o transporte esteja estável e, ao mesmo tempo, eficiente, para
apoiar o crescimento econômico.
Internet: os recentes avanços no setor de transportes, em termos de eficiência,
tempo e acompanhamento da carga, são frutos dos avanços da tecnologia da infor-
mação, que, por meio da Internet, elevou as nossas expectativas a outro patamar de
exigência. A Internet mudou a forma com que as transportadoras se comunicam,
pois já existe a possibilidade de troca de informações entre empresa e cliente em
tempo real. Além disso, a troca de informações colaborou no sentido de facilitar a
coordenação da capacidade de carga da transportadora com os carregamentos dis-
poníveis. Não só, mas facilitou a existência de um controle maior sobre a compra
de combustíveis, equipamentos, peças e suprimentos. Com a Internet, é possível
agregar valor aos processos e, como você pôde perceber, ao comprar um novo
smartphone de uma rede de varejo pela Internet, por exemplo,você conseguirá
acompanhar toda a evolução do processo desde o pagamento até o exato momento
da entrega em sua residência. Isso é simplesmente fantástico, não?
Público: o último participante desse processo, talvez, seja o mais importante, afinal,
as empresas existem, porque há pessoas dispostas a comprar um determinado produto.
Por isso, esse participante deve receber atenção especial no que tange a alguns requisitos:
acessibilidade, custos do transporte, padrões de segurança e ambientais. O transporte
começa a partir da iniciativa do público, que cria indiretamente a demanda de transpor-
tes ao comprar um produto. A partir disso, o sujeito tem interesse na maior eficiência
possível nesse processo, em termos de custos, tempo, segurança e entre outros.
Estrutura de transportes: há, ainda, um fator fundamental a ser analisado,
que é a matriz de transporte, ou seja, toda a infraestrutura necessária para uti-
lizar determinado modal em razão de outro. No Brasil, é sabível a existência de
uma infraestrutura deficitária e que privilegia o modal rodoviário, mesmo que,
muitas vezes, seja realizado sem qualidade. Por conseguinte, é necessário realizar
esse tipo de análise de forma apurada, para decidir sobre a utilização, ou não, do
modal. Veremos um pouco mais sobre essas opções de modais a seguir.
91
 Modais de transporte na cadeia de suprimentos
UNIDADE 3

Existem cinco opções básicas de transportes aos usuários. Assim, é possível uti-
lizar um sistema conhecido como multimodal (um único documento de trans-
porte) ou intermodal, o qual substitui o documento de transporte a cada troca
de intermediador de transportes.

Modal ferroviário

De acordo com Ballou (2006), o modal ferroviário é, basicamente, o tipo de trans-

porte utilizado em longas distâncias e possui baixa velocidade. Ele é recomendado
principalmente para produtos de baixo valor agregado, como carvão, produtos
químicos, madeira, alimentos, papel e produtos florestais.
Bowersox et al. (2014) acrescentam, também, que alguns players do segmento
já estão trabalhando com ferrovias contemporâneas, as quais possuem equipa-
mentos de ponta e de alta tecnologia, com vagões fechados e de até três andares,
para movimentar automóveis e eletrodomésticos, e vagões articulados com em-
pilhamento duplo de contêineres. O futuro desse modal reserva, talvez, a adoção
de tecnologias de trens de alta velocidade, ou seja, que se movimentam em alta
velocidade, igual ao trem-bala japonês.

Modal rodoviário

No Brasil, esse modal é o mais utilizado, ocupando cerca de 60% das movimen-
tações de produtos. O transporte rodoviário é o mais adequado para transportes
que envolvem o chamado “porta a porta” e para a distribuição de mercadorias em
grandes centros, com um ciclo de 24 horas. Os pontos positivos desse modal, de
acordo com Grant (2013), incluem a alta flexibilidade, períodos de carga e des-
carga menores, tempo de transporte baixo etc. Entretanto, os pontos negativos
envolvem o volume de transporte, que é limitado, os efeitos meteorológicos no
decorrer da viagem, trânsito, impacto ambiental, em razão dos combustíveis, e a
emissão de poluentes.

92
Modal aéreo

UNICESUMAR
Esse modal é relativamente novo, se comparado aos demais. Ele tem crescido
muito nos últimos anos, embora seus custos sejam superiores aos do transporte
ferroviário, por exemplo, ou até 16 vezes mais caro do que o transporte rodoviário.
Todavia, é incomparável em relação ao tempo de transporte, principalmente em
longas distâncias (BALLOU, 2006).
Grant (2013) pontua, inclusive, que esse modal é o mais indicado para produtos
de alto valor. Seus pontos positivos estão relacionados com a frequência, segurança
e transportes de peças leves, com um custo atrativo em termos de benefício. No
entanto, dependendo da especificidade do produto, como a granel, ou em áreas
remotas, torna-se muito caro, além de ser muito mais agressivo ao meio ambiente.

Modal marítimo ou hidroviário

A principal vantagem do modal marítimoestá relacionada com a sua capacidade

de transportar grandes carregamentos. Esse modal utiliza dois tipos de navios
para carregamento: os navios de águas profundas e para grandes lagos e rios, que
operam em canais e possuem mais flexibilidade (BALLOU, 2006). De acordo com
Grant (2013), esse modal, normalmente, deve ser combinado com outro, por meio
do transporte multimodal ou intermodal, pois depende diretamente de toda uma
infraestrutura preparada para receber e enviar tais produtos.

Modal dutoviário

Esse modal tem as suas particularidades, pelo fato de possuir uma limitada gama de
produtos que pode ser utilizada, incluindo o gás natural, óleo, derivados de petróleo
etc. Um fator positivo é que ele se apresenta como uma opção econômica, segura e
ecológica. No Brasil, esse tipo de transporte é, de certa forma, até comum, mas a rede
é bem pequena, se comparada, principalmente, com outros modais de transporte.
Diante do exposto, os modais possuem algumas particularidades que você pre-
cisa compreender para tomar uma decisão correta, assim como veremos a seguir:

93
UNIDADE 3

Ferroviário: alto custo ixo de equipamentos, terminais, trilhos etc. Baixo

custo variável.

Rodoviário: baixo custo (estradas prontas e fornecidas pelo dinheiro públi-

co). Custo variável médio (combustível, manutenção etc.).

Hidroviário: custo ixo médio (navios e equipamentos). Baixo custo variável

(capacidade de transportar grande quantidade de carga).

Dutoviário: custo ixo mais alto de todos (dutos, faixas de domínio, constru-
ção, necessidade de estações de controle e capacidade de bombeamento).
Custo variável mais baixo de todos (não há custo de mão de obra signiicativo).

Aéreo: baixo custo ixo (aeronaves e sistemas de manuseio e carga). Alto

custo variável (combustível, mão de obra, manutenção etc.).

Quadro 2 – Estrutura de custos de cada modal / Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 210)

A Tabela 1 traz as características operacionais para cada modal, apontando o

grau de importância de cada característica, de modo que se possa avaliá-la à
luz das necessidades da empresa e tomar uma decisão adequada ao propósito
da cadeia de suprimentos:

Características
Ferroviário Rodoviário Hidroviário Dutoviário Aéreo
operacionais

Velocidade 3 2 4 5 1

Disponibilidade 2 1 4 5 3

Coniabilidade 3 2 4 1 5

Capacidade 2 3 1 5 4

Frequência 4 2 5 1 3

Total 14 10 18 17 16

Tabela 1 – Características operacionais de cada modal / Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 210).

94
Assim, os dados apresentados podem ser uma fonte de estudo para a tomada de

UNICESUMAR
decisão acerca do modal mais adequado, considerando as necessidades ao longo
da cadeia de suprimentos e suas especificidades.

Danos e perdas

Conforme fora observado, todas as diferenças entre os tipos de modais, no to-

cante a sua capacidade de movimentar cargas com o maior ou menor índice de
perdas e danos, tornam-se um dos fatores que devem ser observados na opção
por um modal em razão de outro (BALLOU 2006).
A condição dos produtos é uma peça-chave e importante para os clientes.
Portanto, os transportadores têm a obrigação de encontrar formas e maneiras
de movimentar os produtos com muita presteza e cuidado, a fim de evitar que
haja perdas e danos nas operações de transportes. Por razões óbvias, esse fator
é anulado em termos de perdas e danos em decorrência de causas naturais ou
outros motivos que não estão ao controle do operador logístico. Embora os trans-
portadores, desde o momento da embarcação, tenham uma lista dos fatos que
podem incorporar nos prejuízos de responsabilidade do embarcador, existem
elementos determinados por custos imputáveis que devem ser analisados antes
da escolha do transportador (BALLOU, 2006).
As maiores perdas ou prejuízos estão relacionados com os serviços aos clien-
tes. As entregas de mercadorias podem se destinar à reposição de estoque ou a
sua utilização imediata.

explorando Ideias

Certa vez, um estudante do ensino presencial da Unicesumar me relatou ter comprado um

notebook em uma grande rede de varejo. Após alguns dias de espera pelo produto – e, para
a sua desagradável surpresa – no lugar do notebook comprado, veio uma telha de duplana,
que, em termos de tamanho e de peso, embalada em papel bolha, talvez contenha as mes-
mas características do notebook. A empresa, quando informada do ocorrido, buscou solucio-
nar o problema o mais rápido possível. Entretanto, a conta de reenvio do produto pode ser
colocada em perdas e danos, pois houve uma deiciência ou negligência no processo.
Fonte: o autor.

95
 Ballou (2006) explica que as cargas atrasadas ou que possuem condições que são
UNIDADE 3

incompatíveis com a sua utilização também representam problemas, provavelmente,

em razão da elevação dos custos causados pela falha no processo. Os processos que
envolvem a reparação de danos são, geralmente, demorados, devido à dificuldade
relacionada com a correção dos problemas, e exigem trabalho do embarcador para a
elaboração de documentos, o que acaba imobilizando o capital durante o processa-
mento das reclamatórias. Tudo isso representa uma elevação nos custos, isso quando
não há acionamento da justiça, em que os custos vão além dos fatores naturais.
Desse modo, quanto menor for o número de reclamações contra um trans-
portador, melhor será para os clientes acerca da qualidade dos serviços. Em con-
sequência disso, muitas empresas têm buscado trabalhar com embalagens mais
resistentes, para evitar problemas relacionados com a movimentação, a qual, em
um primeiro momento, pode até parecer um despesa, mas, se observada do ponto
de vista do cliente, é um excelente investimento.

Outro aspecto importante a ser analisado, em termos de perdas e danos, é a

movimentação de commodities no Brasil. Todos os anos, boa parte da safra bra-
sileira é movimentada por carretas e caminhões bitrens. Em razão da sua falta
de manutenção, uma parte significativa desses produtos acaba ficando à beira
das rodovias durante o processo de movimentação, em consequência da falta
de manutenção adequada do modal rodoviário, além, é claro, da qualidade das
rodovias, as quais, muitas vezes, estão esburacadas, o que impacta na qualidade
do transporte. Na região de Maringá, no Paraná, é bem comum, no período das
safras e safrinhas, que você observe, na beira das rodovias, muitos produtos, como
soja e milho, espalhados. Isso pode ser compreendido, também, como uma perda.
96
 Utilizar um estoque de matéria-prima ou de produtos em um depósito central
UNIDADE 3

ajuda a reduzir a necessidade de grandes volumes de estoques em cada instalação de

montagem ou distribuição, desde que se tenha uma matriz de transporte consolidada
e confiável. No depósito, os produtos são separados sequencialmente e enviados para
os varejistas ou indústrias quando necessário (BOWERSOX et al., 2014).
Em consequência do alto volume de operações de armazenagem que se tem
nos dias de hoje, gerenciar os armazéns depende diretamente de um fluxo con-
tínuo de produtos, os quais, muitas vezes, dependem, também, de um sistema de
informação que facilite a identificação da localização para maximizar a utilização
dos espaços e da mão de obra. Atualmente, não se fala mais só no armazenamen-
to do produto, mas na entrega de produtos de forma ágil e rápida nas mãos dos
clientes, com um custo competitivo e em condições melhores, se comparado aos
principais concorrentes de mercado.
Nos armazéns com procedimentos de movimentação de estoque mais modernos,
os estoques são vinculados ao conceito de SKU (Stock Keeping Unit). Todo produto in-
dividual é uma SKU e possui um número individual que possibilita a sua identificação:

SKU ou Unidade de estoque

O uso da SKU aumenta à

Carga de palete medida que percorremos
e plano de palete a cadeia de suprimento
desde o fabricante até a
central de distribuição, a
Camada loja e o consumidor final.

Caixa de papelão O custo de manuseio de

ou caixote cada unidade SKU
aumenta
Item ou peça

Toda SKU tem seu próprio EAN, que

é afixado a todo item na forma de
um código de barras de 13 dígitos
5 901234 123457 >

Figura 6 – Mudança da SKU desde o granel até́ a unidade

Fonte: Grant (2013, p. 102).

98
Assim, basicamente, a função geral de um armazém poderá ser vista na Fgura 7,

UNICESUMAR
que, de acordo com Grant (2013), contempla as seguintes características:
■ Receber as remessas de estoque de forma organizada. Assim, deve-se con-
ferir a qualidade e a quantidade das remessas eentre outros requisitos, de
acordo com a ordem de compra, para, então, movimentá-las em contêi-
neres ou paletes, a fim de enviá-las a outros locais de utilização. O tipo de
armazenamento dependerá diretamente das especificidades do produto,
do tempo e do espaço disponível.
■ Realizar operações que possibilitem agregar valor aos processos, como o
cross-docking, pcomo veremos a seguir.

Recebimento

Contêiner
ou palete
Contêiner
Recuperação, separação ou palete
de itens, embalagem e
acumulação de pedido de
compra

Montagem

Montagem

■ Separar e despachar os pedidos de compra ou remessas de estoques.

Figura 7 – Atividades de armazém
Fonte: Grant (2013, p. 103).

A seguir, veremos um modelo genérico de atividades que são executadas em

99
 ■ Sistemas de informação de logística inversos para rastrear as devoluções e me-
UNIDADE 3

dir os tempos de ciclo de descarte e desempenho do fabricante adequadamente.

■ Centros de devolução ou instalações de processamento centrais dedica-
dos ao manuseio rápido e eficiente de devoluções.
■ Políticas de devolução zero, que evitam aceitar quaisquer devoluções fí-
sicas e que, em vez disso, determinam o número máximo de produtos
devolvidos que serão pagos aos clientes.
■ Remanufatura e restauração de produtos que contam com cinco categorias:
conserto, restauração e remanufatura, para recondicionar ou atualizar pro-
dutos, e canibalização e reciclagem, para usar ou se desfazer de produtos.
■ Recuperação de ativos, que classifica e dá fim às mercadorias devolvidas,
excedentes, obsoletas, sucatas, resíduos e ao excesso de materiais usados
em produtos e outros ativos, a fim de maximizar as devoluções ao pro-
prietário e minimizar os custos e obrigações associadas ao descarte.
■ Negociação do valor do material devolvido sem quaisquer diretrizes de
preço. Essa tarefa é, em geral, executada por terceiros especialistas, os
quais aconselham os principais participantes da cadeia de suprimento
envolvidos na transferência da posse do material de volta à fonte original.
■ Políticas de gerenciamento financeiro, a fim de tratar adequadamente das
questões contábeis e de reconciliação relacionadas aos produtos devolvidos.
■ Terceirização do fluxo reverso de produtos aos prestadores de serviços de
logística reversa, que pode ser usado como padrão de comparação para
ajudar a determinar quais atividades reversas devem ser executadas, como
executá-las e quanto elas devem custar.

Assim, Gonçalves (2013) ressalta, também, que a logística reversa tem centrado as
suas ações nos produtos após a sua vida útil, como nas baterias, automóveis, equipa-
mentos eletrônicos etc. Fica cada vez mais claro que as gerações atual e futura não
estão contentes com esse volume de produtos inutilizáveis que são gerados e, inclu-
sive, a legislação mundial, de modo geral, tem caminhado também nesse sentido.
A regra, na logística reversa, deverá, cada vez mais, funcionar da seguinte forma:
quem produz o produto deverá ser o responsável por ele após a sua vida útil. Dessa
forma, o gestor que atuará na cadeia de suprimentos deverá desenvolver estratégias

102
para se adequar a esse movimento. Muitas empresas já perceberam, há tempos, que

UNICESUMAR
esse “problema” poderá ser convertido em vantagem competitiva, principalmente
no que tange à própria imagem que a instituição transmite perante o mercado.
Desse modo, uma série de sugestões tem surgido nesse sentido e a cadeia
de suprimentos deverá se adequar a essa questão que tem se qualificado rapida-
mente e se transformado em critério para entrar em mercados mais exigentes e,
geralmente, de maior poder aquisitivo. Tudo isso não deixa dúvidas de que essa
agenda deverá ser incorporada de forma urgente na GCS, em todos os segmentos
industriais (GONÇALVES, 2013).

Cadeia de
LOGÍSTICA distribuição direta
REVERSA de
pós-consumo LOGÍSTICA
REVERSA de
Consumidor pós-venda
• Reciclagem
industrial
• Desmanche • Seleção/
Bens de
industrial destino
pós-venda
• Reúso • Consolidação
• Consolidação • Coletas
• Coletas Bens de
pós-consumo

Figura 9 – Esquema do processo reverso de pós-consumo e pós-venda

Fonte: Pozo (2015, p. 166).

Assim como fora exposto, cada vez mais, os consumidores estão preocupados
com a prática da logística reversa, pois a inutilização dos produtos e o descarte
inadequado tem causado muitos problemas ambientais para a sociedade. Por
conseguinte, tudo isso contribui para que a logística reversa seja, de fato, imple-
mentada nas empresas, exigindo que elas se comprometam a resolver tais pro-
blemas para defender a sua perenidade econômica, a sua imagem corporativa e
o meio ambiente. Portanto, você, aluno(a), enquanto gestor de logística, deverá
elaborar um plano ao longo da cadeia de suprimentos para se adequar às boas
práticas e se sobressair nesse mercado (POZO, 2015).

103
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 3

Estimado(a) aluno(a), chegamos ao final de mais uma unidade. Neste capítulo,

iniciamos as considerações acerca do planejamento estratégico da empresa, pois
é necessário conhecer o ambiente no qual ela está inserida para, então, tomar uma
série de decisões posteriores acerca do tipo de comportamento ou estratégia que
a instituição utilizará para ser, de fato, competitiva no mercado.
Para identificar os fatores que afetam as atividades da empresa no ambiente
em que ela está inserida, você percebeu que é possível utilizar a análise de SWOT
no ambiente externo, o que permite realizar uma análise das oportunidades e
ameaças. Já no ambiente interno, você deverá analisar os pontos fortes e os fracos.
Ainda nesta unidade, você pôde conhecer, mesmo que de forma objetiva, os
principais modais disponíveis e suas características. Na logística, boa parte dos
custos logísticos estão elencados aos transportes. Logo, a escolha do modal deve
ser tomada com muito cuidado, a fim de proporcionar, para a empresa, o menor
custo logístico de transporte e, para os clientes, a melhor experiência possível, ou
seja, garantir que o processo tenha, de fato, qualidade.
Os principais modais à disposição, considerando a infraestrutura existente,
são: rodoviário, ferroviário dutoviário, marítimo e aéreo. Cada um possui as suas
vantagens e desvantagens, além da sua indicação de acordo com as especificida-
des que envolvem o transporte de produtos, sozinhos ou combinados, ou por
intermédio de um transporte multimodal ou intermodal.
Para finalizar a unidade, tratamos da logística reversa. Tão importante quanto
assegurar um bom produto e um excelente retorno para a empresa é a respon-
sabilidade que ela deve ter após o ciclo de vida do produto, ou seja, a garantia de
um retorno adequado, além, é claro, dos outros processos que envolvem o retorno
do produto em função de um defeito ou de uma característica que não atende às
expectativas dos clientes.

Um abraço e até a próxima unidade!

104
empresa esteja amparada estrategicamente por ações em conjunto com as áreas

UNICESUMAR
de marketing e de produção, com o apoio dos fornecedores. O objetivo principal,
com essa nova postura, é o de garantir o fornecimento contínuo e com o foco na
minimização dos estoques, na qualidade do relacionamento com fornecedores,
no acesso às novas tecnologias e no menor custo possível. Assim, de acordo com
Bowersox et al. (2014), são aspectos que contemplam a área de compras:
Fornecimento contínuo: a falta de matéria ou de peças pode fazer que a em-
presa tenha que parar o processo produtivo, cujos resultados são custos inespe-
rados para a empresa. O tempo parado eleva os custos operacionais e pode fazer
que a empresa não consiga fornecer os produtos aos clientes, conforme prometi-
do. Imagine uma linha de montagem de um automóvel: todos os produtos estão
montados na linha de produção, mas apenas se espera a chegada dos pneus para
continuar o processo. Por esse motivo, o objetivo de compra é assegurar que haja
um fornecimento contínuo nas operações da empresa ao menor estoque possível.
Minimização dos investimentos em estoques: no passado, as empresas utili-
zavam um alto volume de estoque para amortecer a demanda. Todavia, as instituições
têm percebido que o estoque parado é dispendioso e requer grandes investimentos
em capital parado. Por causa disso, um dos objetivos de compras é o de assegurar a
continuidade dos suprimentos com o menor volume de estoque possível. Contudo,
esse tipo de ação exigirá que o gestor de logística tenha a capacidade de comparar
os custos de mantimento dos materiais em estoques e a interrupção na produção,
em caso de falta de estoques. O melhor dos cenários, nesse caso, é, evidentemente,
fazer que os materiais cheguem no exato momento em que estão programados para
serem utilizados no processo industrial ou, em outras palavras, Just In Time.
Melhoria em qualidade: o setor de compras deve ser crítico, no que tange aos
aspectos que envolvem a qualidade, afinal, isso depende diretamente da qualidade
da matéria-prima utilizada. Se forem utilizados componentes de baixa qualidade,
o produto, provavelmente, será de baixa qualidade. Dessa forma, tanto a empresa
quanto os seus fornecedores devem estar comprometidos com a procedência da
matéria-prima, para que haja uma melhoria contínua em todo o processo.
Desenvolvimento de fornecedores: o relacionamento com fornecedores
deixou de ser compreendido simplesmente como um contrato de compra e venda
há muito tempo. Atualmente, os fornecedores têm trabalhado em conjunto com
a empresa para garantir a melhoria contínua. Assim, é fundamental o desenvol-
vimento de relacionamentos próximos com os fornecedores da empresa, com o
objetivo de compartilhar informações e recursos, para melhorar os resultados de
113
 ambos. Por exemplo, uma indústria pode compartilhar o seu plano de produção
UNIDADE 4

para que os fornecedores-chave possam se preparar para melhor atendê-la; um

varejista pode compartilhar informações sobre as suas previsões de vendas e pla-
nos promocionais para ajudar os fornecedores no que tange ao planejamento de
entrega das quantidades adequadas em determinados períodos. Essas perspectivas
mudam radicalmente a forma tradicional, na qual o foco era somente no preço.
Acesso às tecnologias e inovações: as empresas devem atuar em con-
junto com os seus fornecedores para desenvolver novos produtos e serviços.
Por exemplo, uma indústria de sorvetes que quer desenvolver um novo sabor
pode atuar em parceria com seus fornecedores de matéria-prima para que seja
possível criar esse novo produto.
Menor custo total de propriedade: neste processo, os profissionais reco-
nhecem que, muito embora o preço de compra continue a ser um fator prepon-
derantemente importante, ele é apenas uma parte que contempla o custo total da
organização. Assim, existem outros aspectos que devem ser considerados.

Custo total de propriedade

Componentes pré-transação Componentes da Componentes

transação pós-transação
1. Identificação de
necessidades 1. Preço 1. Interrupção da linha
2. Investigação de fontes 2. Preparação/envio do 2. Produtos acabados com
3. Qualificação de fontes pedido defeito e rejeitados antes da
4. Introdução do fornecedor 3. Entrega/transporte venda
aos sistemas internos 4. Tarifas/impostos 3. Falhas no campo
5. Aprendizado: 5. Faturamento/paramento 4. Reparo/reposição em
• Fornecedor em relação às 6. Inspeção campo
operações da empresa 7. Devolução de peças 5. Boa vontade do
• Empresa em relação às 8. Acompanhamento e cliente/reputação da
operações do fornecedor correção empresa
6. Custo de peças de
reposição
7. Custo de manutenção e
reparos

Figura 1 – Custo total de propriedade

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 89).

Atividades de compras

Quando se trata de compras, você, enquanto gestor da cadeia de suprimentos,

precisa ter em mente que esse processo vai além do simples fato de garantir as
114
qualidades exigidas pelo mercado, pois também é importante observar outros as-

UNICESUMAR
pectos que envolvem prazo, preço, condições de pagamentos etc. Essas são respon-
sabilidades que um gestor de suprimentos deve conhecer no processo operacional
interno e externo para o sucesso da empresa na cadeia de suprimentos (POZO,
2015). Diante disso, no procedimento que envolve a área de compras, algumas
atividades podem ser listadas como genéricas, pois podem variar de empresa para
empresa, dependendo do seu segmento, tamanho, estrutura etc.
Tais atividades são listadas a seguir, de acordo com Pozo (2015):

INFORMAÇÃO BÁSICA:
■ Controle e registro de fornecedores.
■ Controle e registro de compras.
■ Controle e registro de preço.
■ Controle e registro de especificações.
■ Controle e registro de estoques.
■ Controle e registro de consumo.
■ Controle e registro de catálogos.
■ Controle e registro de econômicos.

PESQUISA DE SUPRIMENTOS
■ Estudo de mercado.
■ Especificações de materiais.
■ Análise de custos.
■ Análise financeira.
■ Desenvolvimento de novos fornecedores.
■ Desenvolvimento de novos materiais.
■ Qualificação de fornecedores.

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
■ Garantir o atendimento das requisições.
■ Realizar a manutenção de estoques.
■ Evitar o excesso de estoques.
■ Melhorar o giro de estoques.
■ Garantir a transferência de materiais.
■ Padronizar as embalagens.
■ Elaborar relatórios.
115
 SISTEMA DE AQUISIÇÃO
UNIDADE 4

■ Negociar contratos.
■ Efetivar as compras.
■ Analisar cotações.
■ Analisar requisições.
■ Analisar as condições dos contratos.
■ Verificar o recebimento dos materiais.
■ Conferir a fatura de compra.
■ Contatar vendedores.
■ Negociar a redução de preços.
■ Relacionamento interdepartamental.

Além dessas atividades, ainda existe a possibilidade de outras, as quais são resol-
vidas em conjunto com as demais áreas da empresa.

Seleção dos fornecedores

Para que a cadeia de suprimentos venha funcionar de forma estratégica e aliada à

execução das atividades de compras, é importante que a empresa tenha uma base
de fornecedores. Esses fornecedores precisam ser selecionados, considerando as
necessidades da empresa e de acordo com os diferentes tipos de compras. Assim
sendo, Bowersox et al. (2014) pontua alguns aspectos a serem observados:
Auditoria de fornecedores: geralmente, as equipes responsáveis pelo Su-
pply Chain (SC) visitam as instalações dos possíveis fornecedores para avaliar e
realizar auditorias nos processos, com o intuito de verificar a sua capacidade de
atender aos requisitos necessários, bem como a sua capacidade consistente para
entregar os produtos ou matéria-prima em tempo hábil. Por exemplo, os repre-
sentantes da empresa podem visitar as instalações para documentar os processos
dos fornecedores e reduzir os eventuais riscos. Durante a visita, a equipe poderá
monitorar as instalações, equipamentos e colaboradores desses fornecedores. O
foco da visita ainda pode se estender aos processos que envolvem a gestão da
qualidade e outros pontos críticos que necessitam de investigação.

116
 UNICESUMAR
Desenvolvimento de fornecedores: existem situações em que a empresa
precisa do fornecedor. Entretanto, quando tal fornecedor não possui os requi-
sitos necessários, será necessário que a empresa o ajude a desenvolver as suas
capacidades. Isso significa que a instituição, nesse caso, na figura do cliente,
deve investir na melhoria dos processos e no desenvolvimento dos possíveis
fornecedores. Assim sendo, esse processo é necessário quando:
■ A empresa deseja um produto único e exclusivo.
■ A empresa quer um produto ou uma matéria-prima mais barata.
■ A empresa não quer depender exclusivamente de um único fornecedor.
■ O fornecedor atual não tem condições de atender toda a demanda.
■ A empresa não está satisfeita com o fornecedor atual.

Monitoramento do desempenho: o desempenho da cadeia de suprimentos

depende diretamente do desempenho de todos os integrantes. Por conseguinte,
os fornecedores também precisam de metas e objetivos formais, para que seja
possível estabelecer critérios de medição de desempenho e sejam avaliadas as

117
 relações e o desempenho de forma regular. Dessa forma, deverão ser elaborados
UNIDADE 4

indicadores de performance para ajudar nesse processo.

Certiicação de fornecedores: para que um fornecedor venha satisfazer às
necessidades da empresa, ela poderá certificar o fornecedor. Nesse caso, a institui-
ção, na figura do cliente, poderá criar uma série de critérios para que o fornecedor
esteja apto a fornecer o produto. Desse modo, os fornecedores podem ter acesso
às informações importantes para desenvolver um relacionamento mais próxi-
mo. As empresas podem monitorar as atividades dos fornecedores e, caso haja o
descumprimento de qualquer exigência, pode haver o rompimento do contrato
de fornecimento a qualquer momento.

explorando Ideias

O Brasil é um dos maiores fornecedores de carne para os muçulmanos. Entretanto, para

que isso seja possível, os fornecedores brasileiros precisam cumprir, como uma série de
requisitos, a carne Halal, em que não pode haver sofrimento dos animais, morte rápida
ou sangue retirado totalmente. A movimentação deve ser iscalizada, frigoriicada e desti-
nada somente ao abate Halal, entre outros aspectos.
Para saber mais sobre esse procedimento, acesse o link a seguir: http://abpa-br.com.br/
setores/avicultura/mercado-externo/a-tecnica-de-abate-halal.
Fonte: o autor.

Comércio eletrônico de compras: a tecnologia da informação e os sistemas

de informação têm apoiado as estratégias de compras na maioria das empresas
de médio e grande porte. A tecnologia aplicada às compras tem a possibilidade
de acelerar e otimizar esse processo e, ao mesmo tempo, reduzir os erros. O EDI
(Eletronic Data Interchange) é uma das formas de compras que mais cresce, a
qual, por meio da utilização de um computador conectado à Internet e com um
sotware especíico para a comunicação entre empresa (cliente) e fornecedores,
transmite, sem a utilização de papel,as ordens de pedidos de compras, bem como
outros documentos padronizados.
Interface com outras áreas da empresa: a GCS, acerca das compras, possui,
ainda, interfaces com diversas áreas da empresa, assim como visualizamos no
quadro a seguir:

118
 UNICESUMAR
Entradas: contratos assinados, pareceres sobre o processo de
compra, assessoria jurídica.
Jurídico
Saídas: solicitações de pareceres, informações de campo sobre
fornecedores.

Entradas: informações sobre novas tecnologias, assessoria na utili-

zação de EDI, e-mail, intranets, extranets, software de compras.

Informática
Saídas: informações sobre fornecedores, cópias de solicitações de
compras, cópia de contratos de fornecimento de serviços.

Entrada: condições do mercado de compradores, novos concorren-

Marketing e tes, novos produtos, novas tecnologias de produtos e processos.
Vendas
Saídas: custos de promoções, condições de mercado fornecedor.

Entradas: custos das compras, disponibilidade de caixa, assessoria

nas negociações sobre condições de pagamento.
Contabilidade
e Finanças Saídas: orçamento de compras, compromissos de pagamentos,
custos dos itens comprados, informações para subsidiar estudos
da relação benefícios sobre custos.

Entradas: informações sobre qualidade, especiicações de produ-

tos a serem comprados.
Qualidade

Saídas: histórico sobre qualidade dos fornecimentos.

Entradas: especiicações de novos materiais, produtos a serem

pesquisados e comprados, solicitações de levantamentos prelimi-
Engenharia
nares sobre fornecedores e preços.
de Produtos e
Processos
Saídas: informações sobre fornecedores, preços e condições de
fornecimentos.

Entradas: necessidades de materiais e/ou componentes do pro-

Fabricação ou cesso produtivo, informações sobre estoque disponível.
Produção
Saída: prazo de entrega dos pedidos, recebimentos previstos.

Quadro 1 – Interface do departamento de compras com as outras áreas da empresa

Fonte: Martins e Alt (2009, p. 87).

119
 ■ Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores.

UNICESUMAR
■ Informação compartilhada entre compradores e fornecedores.
■ Produção/compra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades
são frequentes e se traduzem em níveis mínimos de estoques.
■ Eliminação das incertezas, sempre que possível, ao longo do canal de su-
primentos.
■ Metas de alta qualidade.

Por razões frequentemente óbvias, existem muitas implicações nessa técnica; por
isso, são poucas as empresas que conseguem ter eficiência em tal processo. Para
que seja possível a implementação desse processo na cadeia de suprimentos, será
necessário lidar com fornecedores que possuem alta capacidade, consistência e
qualidade no produto e nos processos, afinal, a matéria-prima ou produto em
processamento irá diretamente para a produção final.
Nesse processo, o desempenho logístico deve ser impecável e transmitir muita
confiança, a fim de que seja possível eliminar os estoques. No JIT, as entregas são
frequentes e em quantidades menores, o que pode exigir modificações no tipo
de transporte de entrada. Ainda, nesse processo, para que o JIT possa, de fato,
funcionar, a cooperação e a colaboração na comunicação ao longo da cadeia de
suprimentos são fundamentaise, é claro, amparado pela tecnologia da informação,
que transmite informações em tempo real ou com atualizações muito frequentes.
O resultado do planejamento adequado, a partir da filosofia JIT, é o desenvolvi-
mento de um fluxo de produtos que são devidamente sincronizados de acordo com
a demanda, ou seja, o setup de produção começa a partir da necessidade do cliente.
Assim, para que você compreenda de forma prática como funciona esse pro-
cesso, imagine a seguinte situação hipotética: em um belo dia, você, aluno(a) da
Unicesumar, acorda com a decisão de comprar um novo veículo. Você vai até a
concessionária de veículos e, lá, para a sua surpresa, não há nenhum carro no
estoque à pronta entrega. Então, você encontra um vendedor em uma mesa com
um computador. Quando você expõe o seu objetivo, o vendedor lhe mostra, na
tela do computador, todas as diferentes opções que a montadora pode lhe ofe-
recer, como cor, modelo, número de portas, enfim, tudo aquilo que você deseja
para o seu novo automóvel. Naturalmente, ao final do processo de compras, você
saberá exatamente qual é o valor de compra. O seu cartão magnético passado no
terminal, ligado ao agente financeiro, demonstrará que o negócio pode ser con-
cluído. Pronto, você já é dono(a) do carro. Contudo, pelo fato de que a concessio-
121
 nária não tem o carro, você deseja saber quando poderá recebê-lo. No momento
UNIDADE 4

da venda, a montadora é acionada via computador e, imediatamente, coloca o

pedido em produção. O computador lança, ainda, a ordem de compra e, dessa
forma, a montadora registra a ordem de produção, considerando as necessidades
e planejamento dos materiais necessários. Então, os sotwares de roteirização da
montadora já emitem uma resposta rápida, com a informação de que o carro
poderá ser entregue em até cinco dias na casa do cliente, já que a localização
está no roteiro de entrega daquela região para a próxima terça feira de manhã
(MARTINS; ALT 2009).
Na história apresentada, constatamos várias etapas da cadeia de suprimentos,
de acordo com Martins e Alt (2009):
■ Cliente: comprou o produto.
■ Comercial: atendeu o cliente e emitiu a ordem de compra.
■ Fábrica: recebeu o pedido no mesmo momento e já iniciou o processo de
produção e montagem.
■ Administração: já começou o processo de contabilização de contas a pa-
gar e a receber.
■ Fornecedor: já começou a providenciar, via JIT, a entrega das peças para
a fábrica.
■ Cliente: recebeu o produto no dia e horário marcados.

Legal, né? Parece até icção cientíica, mas não é. No Brasil, temos alguns casos
em que o conceito e a ilosoia JIT são considerados modelos de sucesso para o
mundo todo, como o consórcio modular Volkswagen, por exemplo, na cidade de
Resende, no Rio de Janeiro.

conecte-se

Acesse o vídeo para conhecer melhor a fábrica da Volkswagen em Resende, RJ.

122
 UNIDADE 4

Área de desempenho Medidas primárias Medidas secundárias

Atendimento perfeito do pedi-

Entrega pontual
do realizado pelo cliente

Grau de satisfação dos Satisfação do cliente quando é Custos da logística

clientes recebido o pedido reversa

Tempo de resposta aos

Qualidade do produto
consumidores

Tempo de entrega do Lead time do atendimento do Tempo de produção e

pedido pedido entrega

Custo total da cadeia de supri-

Custos logísticos Previsão de vendas
mentos

Ciclo de vida dos pro-

Fluxo de receitas e despesas
dutos

Ativos/Recursos da Volume de estoque por dia de Utilização da capaci-

empresa produção dade

Desempenho dos ativos da

empresa, por exemplo: má-
quinas e equipamentos

Quadro 2 – Medidas de desempenho na cadeia de suprimentos / Fonte: Pires (2016).

É fato que todos os negócios precisam estabelecer objetivos realistas e formas

para alcançá-los. Além disso, é importante considerar as suas especificidades de
acordo com o mercado que a empresa está competindo. Para algumas instituições,
o mais importante é a confiabilidade, isto é, as entregas nas datas previstas. Já para
outras, pode ser a velocidade de entrega em resposta a um pedido ou, ainda, a
flexibilidade de algum tipo de mudança em um produto de linha (MARTINS;
ALT, 2009). Assim sendo, é importante estabelecer indicadores com base em, ao
124
menos, três aspectos: a) o que os clientes desejam; b) o nível de serviço que os

UNICESUMAR
clientes recebem, se comparado com os principais players de mercado; c) como o
serviço prestado se compara ao dos concorrentes direitos e indiretos (MARTINS;
ALT, 2009).
Sabendo quais são os objetivos da empresa na cadeia de suprimentos, o pró-
ximo passo é definir metas realistas e que representem o perfil da empresa. Metas
inadequadas só servem para atrapalhar os negócios. Metas fáceis de serem alcan-
çadas também levam a empresa para baixo facilmente (MARTINS; ALT, 2009).

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard trabalha com uma perspectiva de análise administrativa,

com o intuito de compatibilizar os objetivos da empresa, no sentido de integrar
a sua estratégia e possibilitar o seu alcance. O BSC parte do pressuposto de que
toda empresa, independentemente do seu tamanho ou segmento, está focada em
quatro perspectivas diferentes (BOWERSOX et al., 2014).

Perspectiva financeira
Como os acionistas nos veem?

Perspectiva das
Perspectiva do cliente
operações internas
Como os clientes nos veem? Em que nos devemos destacar?

Perspectiva de inovação e aprendizado

Podemos continuar a melhorar e criar valor?

Figura 2 - Balanced Scorecard

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 374).

Conforme pode ser visto na Fgura 2, o BSC trabalha com quatro perspectivas
para compatibilizar os objetivos da empresa com que deve ser realizado, confor-
me detalhado a seguir:
■ Perspectiva financeira: é necessário analisar o negócio do ponto de vista
financeiro. Assim, é importante ter indicadores que possibilitem verificar
se o negócio dá lucro para a empresa.
■ Perspectiva do cliente: é importante analisar o negócio do ponto de vista
do cliente, para verificar o seu grau de satisfação.
125
 suspeita da intenção de frear o processo de industrialização de outros países.
UNIDADE 4

Entretanto, diversos fenômenos, principalmente nas últimas décadas, e, em es-

pecial, no âmbito climático do planeta, deixam claro que não é só uma questão
de competitividade entre países, mas uma preocupação com a sustentabilidade
e o futuro do planeta. À vista disso, os elementos poluidores do meio ambiente e
dos produtos possuem um papel de destaque (PIRES, 2016).
Dessa forma, na última década, muitas empresas decidiram começar a investir
na sustentabilidade, visto que, além de investir em práticas sustentáveis, tais ações
se refletiriam diretamente no aumento das margens de lucro. Tais perspectivas,
basicamente, contemplam a conservação, a redução e as boas práticas de gestão
empresarial (BOWERSOX et al., 2014).

Econômico Compensações Ética

Livre comércio Responsabilidade
social

Substitutos Salários e benefícios

Colabo-
 Energia ração Geopolítica

Finanças Sustentabilidade Comunicação

Impostos Risco Consciência

cultural
Segurança
Resíduos
Ciclo de vida Conhecimento
global
Conservação Uso da tecnologia
Desenvolvimento
Ambiental de talentos Educacional
Eliminação

Figura 3 – Dimensões da sustentabilidade

Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 413).

No âmbito da conservação, as cadeias de suprimentos têm buscado maneiras de

administrar melhor e minimizar as dependências de recursos enérgicos esgotá-
veis. Na perspectiva da cadeia de suprimentos, existem muitas oportunidades
para reduzir o volume de recursos que são utilizados, desde a fabricação até a
entrega do produto. Em outras palavras, no processo do produto ou operacional,
128
é possível concentrar esforços para desenvolver itens sustentáveis e eliminar, de

UNICESUMAR
forma correta, os resíduos de descarte. Na logística de transporte, um exemplo
seria encontrar uma forma de eliminar a quantidade de poluentes emitidos no
ar, dado que, nos últimos anos, já temos percebido estratégias direcionadas nesse
sentido, como os carros elétricos, por exemplo (BOWERSOX et al., 2014).
No âmbito da redução de uso, há o envolvimento dos resíduos que devem ter
um direcionamento correto, o aumento da reciclagem e a diminuição da emissão
de gases. Além disso, as empresas já têm diminuído muito a utilização de maté-
rias-primas que causam danos à saúde, ou seja, a eliminação de produtos que são
tóxicos (BOWERSOX et al., 2014).
Dessa forma, as organizações podem criar estratégias ambientais eficientes para
a GCS, como esforços proativos e em colaboração com os participantes, que podem
incluir uma quantidade menor de matérias-primas maléficas à saúde humana, bem
como ampliar a vida útil dos produtos. Ainda no âmbito gerencial, existe, também, o
esforço de colaboração com fornecedores, para que a decisão da localização seja em
conjunto, de forma que venha a favorecer mais o meio ambiente, ou até terceirizar
as operações de produção ou logística, a fim de reduzir os impactos ambientais da
empresa (BOWERSOX et al., 2014).
Nesse sentido, a dimensão ambiental inclui ações, a fim de que seja possível
eliminar a poluição ambiental por meio de produtos e processos produtivos.
Alguns países já começaram a incrementar, por exemplo, critérios de ordem
ambiental nos seus processos de qualificação dos fornecedores, o que torna um
critério qualificador para determinados mercados e clientes (PIRES, 2016).
A cadeia de suprimentos tem sido muito utilizada nos últimos tempos. A
quantidade de gestores que atuam na área cresceu muito nos últimos anos, tanto
no mundo quanto no Brasil: basta visitar alguns periódicos para acessar centenas
de publicações e pesquisas.
Caro(a) aluno(a), é importante que você compreenda que as possíveis es-
tratégias, se analisar o fator ambiental e a sustentabilidade, não são um cus-

pensando juntos

Sobre a questão do lucro desenfreado, sempre digo aos meus alunos: o lucro será uma
consequência dos seus esforços, mas não a qualquer custo. Isso inclui, também, uma
consciência ambiental dentro dos preceitos éticos e morais da coletividade.

129
 to adicional para a empresa. Na verdade, são investimentos tanto na própria
UNIDADE 4

empresa quanto nas gerações futuras e cabe a você ter uma consciência ética
pautada em princípios e valores coletivos.

Riscos

As práticas voltadas para a cadeia de suprimentos também contemplam muitos

riscos e tal ato não é uma preocupação tão recente quanto à questão da susten-
tabilidade.
O conceito de SCM e suas práticas não só tem se expandido muito nas últi-
mas duas décadas, mas também tem imposto muitos desafios diante de alguns
eventos externos indesejáveis, como ataques terroristas, guerras, epidemias,
catástrofes da natureza, crises econômicas, falência das empresas etc. Sobre
tais aspectos, não é difícil lembrar diversos eventos que, consequentemente,
aumentaram significativamente os riscos a que estão expostas as cadeias de
suprimentos (PIRES, 2016). P
or consequência, os gestores logísticos têm concentrado seus esforços para
reduzir ao máximo o ambiente de incerteza. Embora isso seja um desafio, exis-
tem alguns aspectos que merecem atenção, em termos de riscos, por se tratarem
de elementos específicos, de acordo com Bowersox et al. (2014):
Regulamentação: a gestão da cadeia de suprimentos contempla relações
com muitas entidades externas, como consumidores, fornecedores, governos
e concorrentes. Em vista disso, a cadeia de suprimentos tem que se adaptar
cada vez mais às questões que envolvem a regulamentação para expandir a
cadeia de suprimentos. Nosso país, por exemplo, tem uma das maiores, se não
a maior, empresa de proteína animal do mundo, e eventos recentes fizeram
com que os outros países impusessem, ao Brasil, uma série de regras para
importar a carne brasileira.
Financeira e tributária: os impostos nacionais, estaduais e municipais po-
dem refletir diretamente na cadeia de suprimentos de inúmeras maneiras. Além
disso, é necessário considerar que muitos países e localidades buscam fomentar
a geração de empregos por meio de incentivos fiscais ligados à cadeia de supri-
mentos para atrair empresas. Outra estratégia que as empresas têm utilizado,
principalmente nos últimos anos, para fugir das altas taxas de impostos, é fabricar
em países com baixo imposto de produção ou estoque.
130
 Segurança: a cadeia de suprimentos tem operado em vias globais, nas quais

UNICESUMAR
exige-se cada vez mais segurança, a fim de proteger a empresa, seus produtos e
sua reputação. As cadeias de suprimentos exigem que os parceiros colaborativos
atuem para minimizar os riscos, em especial, entre fronteiras. Nesse aspecto, a
colaboração é fundamental, pois o contrário poderia expor a cadeia de supri-
mentos e, consequentemente, os consumidores a riscos maiores, o que também
representaria custos maiores.
A realidade é que existem muitos outros riscos envolvidos e isso depende das
especificidades de cada negócio. Por isso, Pires (2016) menciona algumas etapas
para que seja possível identificar os riscos ao longo da cadeia de suprimentos:
1. Identificação: o primeiro passo é identificar os principais riscos envolvi-
dos: pode ser interno, o qual a cadeia de suprimentos possui total controle;
ou externo, o qual não se tem controle sobre a situação.
2. Avaliação: contempla a avaliação da possibilidade do risco impactar sobre
a empresa e suas consequências diretas.
3. Mitigação: são as ações que podem ser implementadas para tratar dos
riscos que foram identificados. Além disso, o risco pode ser transferi-
do para outras empresas, ser reduzido, por meio de ações específicas, ou
compartilhado com outros participantes da cadeia. No entanto, é claro, a
melhor recomendação é evitar o risco, eliminando os aspectos que pos-
sam potencializá-lo.
4. Monitoramento: está relacionado com as ações de supervisão dos riscos
para avaliar as suas consequências diretas e indiretas.

Assim sendo, caríssimo(a) aluno(a), essa discussão dos riscos inerentes à cadeia
de suprimentos tem sido pauta de muitos estudos nos últimos anos. Por isso, é
importante que você saiba identificar e avaliar corretamente os riscos, para que
seja possível tomar uma decisão correta em termos competitivos para a empresa.
Talvez, nessa etapa de avaliação de riscos, seja o momento em que você se depare
com muitos Trade-ofs, ou seja, é uma decisão em razão de outra. O fato é: mar
calmo não faz bom marinheiro, assim como diz um velho ditado popular. Por
essa razão, toda e qualquer decisão deve ser avaliada à luz dos riscos envolvidos.

131
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 4

Caro(a) aluno(a), nesta unidade, estudamos conceitos importantes para a sua

formação profissional enquanto gestor da cadeia de suprimentos.
Começamos trabalhando os conceitos inerentes a compras, afinal, nos últimos
anos, face à utilização da cadeia de suprimentos em um ambiente de colaboração
entre todos os participantes, essa área tomou para si um papel estratégico, com o
foco no desenvolvimento de estratégias importantes para a empresa.
Outro aspecto estudado tem relação com as boas práticas gerenciais, princi-
palmente no âmbito da logística. O Just in Time tem possibilitado que empresas
reduzam significativamente seus custos com operações que não agregam valor
ao produto ou serviço, visto que as instituições já não têm mais a necessidade de
manter grandes volumes de estoques para amortecer a demanda, pois a tecnolo-
gia evoluiu de forma que é possível se ter informações em tempo real e manter
as necessidades da linha de produção atendida em tempo real.
Na logística, a dimensão que envolve os indicadores de desempenho contém
elementos importantes para mensurar e avaliar as atividades em toda a cadeia
de suprimentos. Por esse motivo, as empresas trabalham com indicadores para
identificar o que está certo e potencializar as ações de melhoria contínua, bem
como para visualizaro que está errado e, obviamente, criar um plano de execução
para que tal fator negativo não volte a se repetir.
Por último, estudamos os conceitos relativos à sustentabilidade, que envolve
os aspectos ligados ao meio ambiente e à responsabilidade que as empresas têm
em relação a esse fator. Não dá mais para acreditar que os consumidores não estão
de olho nas práticas da empresa, além dos aspectos que envolvem os valores éticos
e morais. Também tratamos dos riscos, face aos eventos externos que acontecem o
tempo todo, sobre os quais os gestores de logística precisam ter um planejamento
para lidar com as contingências e as particularidades de cada localidade.
Dessa maneira, estimado(a) aluno(a), os nossos estudos não objetivam esgo-
tar todas as possibilidades, mas levá-lo a refletir sobre a temática que contempla
as discussões da nossa área de atuação. Bons estudos!

132
 UNIDADE 5

Serviço logístico ao cliente

Pré-pedido de Serviço e qualidade

compra/ do pedido de Pós-transação
pré-transação compra/transação

• Disponibilidade • Faturas corretas Serviços de Qualidade do

• Ciclo de tempo de • Pedidos de compra corretos relacionamento: relacionamento:
pedido de compra • Entrega no prazo • Suporte pós-vendas • Confiança
adequado • Qualidade de produto • Prazo de entrega • Comprometimento
• Consistent or consistente • Representantes do • Integridade
• Pedidos de compra serviço ao cliente
completos • Serviços personalizados
• Produtos entregues sem
danos
• Produtos entregues
conforme a especificação

Figura 2 – Elementos de serviços aos clientes

Fonte: Grant (2013, p. 23).

Considerando as três fases do pedido, os serviços aos clientes ainda podem ser
inluenciados por diversos fatores, com um amplo leque de alternativas que en-
volvem a disponibilidade, desempenho operacional e a coniabilidade dos ser-
viços, os quais serão explicitados a seguir.

144
 nibilidade de estoques, as empresas têm procurado trabalhar com três medidas:
UNIDADE 5

frequência da falta de estoque, taxa de atendimento e pedidos completos enviados.

De acordo com Bowersox et al.( 2014), a falta de estoques, na verdade, não é o
indicador que mede a escassez de mercadoria, mas a probabilidade de uma empresa
não ter o produto em estoque quando for demandado pelos clientes. A taxa de aten-
dimento mensura o impacto, caso o produto não esteja disponível em estoque. Por
exemplo: um consumidor vai até o supermercado comprar condimentos para rea-
lizar um churrasco com os amigos e, lá, encontra todos os produtos, exceto a carne.
As suas chances de ir para outro supermercado e comprar todos os produtos em um
único local são grandes. Portanto, dependendo do tipo de negócio e segmento isso
pode representar uma grave ameaça e, no âmbito dos pedidos completos, mede-se
a quantidade de pedidos entregues, considerando todos os componentes desejados
pelos clientes, ou seja, sem que haja algum produto em falta.

Desempenho operacional

O desempenho operacional está ligado ao tempo necessário para que um pedido

seja atendido, ou seja, faz parte do ciclo de atividades que envolve todo o processo
operacional na cadeia de suprimentos, desde o fornecedor de primeira camada ao
cliente final. Além disso, pode ser definido, de acordo com Bowersox et al. (2014),
em termos de velocidade, consistência, lexibilidade e recuperação de falhas.
A velocidade das atividades na cadeia de suprimentos é nada mais do que
o tempo decorrido desde a realização da compra de tal produto pelo cliente até
a sua entrega para o cliente. Em razão da evolução de toda infraestrutura de
transportes e comunicação, os ciclos têm sido cada vez menores, pois é possível
que um fornecedor atenda a demanda (necessidades) de empresas, na figura
de clientes, em até d+2, ou seja, a partir da data do pedido, a empresa consegue
entregá-lo em dois dias úteis. Deste modo, é até natural que clientes desejem um
rápido desempenho no ciclo de pedidos para estratégias que envolvem a resposta
rápida, ou, popularmente, sistema de Just in Time.
Já a consistência dos pedidos é mensurada por meio da quantidade de vezes
em que o pedido é realizado no tempo que foi planejado, ou seja, se não houve
qualquer tipo de atraso na execução. A consistência tem a sua importância na
cadeia de suprimentos, porque envolve diretamente as expectativas dos clientes,
isto é, o cliente está contando com o prazo estipulado nas entregas para planejar
146
os seus serviços. É o que mantém a segurança de todos os envolvidos no que

UNICESUMAR
tange ao ciclo de atividades.
A lexibilidade tem relação com a capacidade que a empresa tem em respon-
der as situações que envolvam eventualidade ou até mesmo regimes de exceção,
incomuns ou inesperados, como um pedido com uma quantidade maior do que
fora planejado ou mais rápido do que está previsto.
No aspecto que envolve a recuperação de falhas, embora todo e qualquer
serviço tenha que trabalhar com a perspectiva de um trabalho perfeito, falhas
sempre ocorrerão. Assim, é fundamental contar com um plano de contingência
para lidar com as eventualidades. Um exemplo é um produto que consta no
sistema, mas não no estoque.

Confiabilidade no serviço

A confiabilidade no serviço contempla elementos que dizem respeito à capacida-

de que a empresa tem em executar todas as atividades que estão relacionadas ao
pedido. A confiabilidade envolve aspectos que significam que o produto chegará
sem dificuldades ou danos aos clientes no tempo correto e aos locais certos. Em-
bora essa questão seja algo de difícil mensuração, o fato é que os clientes exigem
uma ampla variedade de serviços, desde o primeiro ao último contato com a
empresa. Estamos vivendo um período no qual os clientes não desejam lidar
com surpresas desagradáveis, como pedidos incompletos, atrasos, entre outros
(BOWERSOX et al., 2014).
Na logística, o melhor em serviços, em termos de confiabilidade, é realizar
tudo correto desde a primeira vez. Não basta ter um ótimo produto e atender a en-
trega corretamente se o atendimento não agradou o cliente ou a abordagem não
foi adequada, ou, por exemplo, se houve algum problema com a fatura, produto
danificado ou incorreto e entre outras inúmeras possibilidades de problemas.

pensando juntos

Do que adianta ter um produto perfeito se o serviço prestado não atende as suas
expectativas?

147
Ainda, segundo o autor, do ponto de vista negativo, também existem alguns fa-

UNICESUMAR
tores importantes a serem destacados:
■ Infraestrutura.
■ Comunicação.
■ Sistema tributário.
■ Localização geográfica no planeta.
■ Mão de obra desqualificada ou a falta dela.
■ Política ambiental, entre outros.

Assim, Pires (2016) faz algumas recomendações, principalmente para que pes-
soas como você, aluno(a), possam entender quais são os desafios e como podem
garantir que a empresa tenha um aumento de faturamento, redução dos custos,
satisfação dos clientes e entre outros. Dessa forma, vale a pena conferir os sete
princípios básicos para a gestão da cadeia de suprimentos:

1- Segmentar os clientes

Tradicionalmente, as empresas têm buscado segmentar as pessoas via agrupa-

mento de clientes, ou seja, por meio da separação de clientes com o mesmo perfil,
e por meio de critérios que envolvem o segmento de atuação da empresa. Assim,
seria possível atender às necessidades dos clientes de forma pontual.
Contudo, o que se objetiva é que essa segmentação seja muito mais apura-
da, a fim de atender às especificidades e às individualidades dos consumidores.
Pesquisas mostram que tais objetivos já têm sido realizados para detectar esses
fatores. Além do mais, as redes sociais têm sido um aliado das empresas, no sen-
tido de promover o produto ou serviços para a pessoa que, de fato, tenha uma
predisposição de compra.

2- Customização dos processos logísticos

Boa parte das empresas tem utilizado uma abordagem padrão nas operações de
logística. Essa abordagem tem como objetivo atender toda a base de clientes ou
segmento de forma padrão. Entretanto, a customização dos processos, conside-
rando as individualidades e necessidades dos clientes, pode trazer mais resultados
em termos logísticos.

149
 3- Entender o mercado e planejar adequadamente
UNIDADE 5

Sabe-se que as empresas têm um planejamento acerca da previsão de demanda

de cada departamento, com muitos detalhamentos e pressupostos. No entanto,
esses aspectos não podem ser planejados de maneira informal. Na relação com
os clientes e fornecedores, é importante detalhar os processos e entender os sinais
de demanda do mercado para, então, planejar as atividades ao longo da cadeia de
suprimentos. Existe uma ferramenta colaborativa conhecida como S&OP (pla-
nejamento de vendas e operações) que ajuda a equilibrar as expectativas entre
cliente (empresa) e fornecedor.

explorando Ideias

Bowersox et al. (2014) explicam que o S&OP é um processo pelo qual há o compartilha-
mento de informações e a deinição de responsabilidades, com o objetivo de desenvolver,
de forma sistemática, um planejamento que seja bom para ambos os lados (empresa-for-
necedor). Para que o S&OP funcione de forma eiciente, é necessário que tenha um supor-
te efetivo da tecnologia da informação, que pode variar de algo simples, desde planilhas de
Excel, a softwares mais soisticados, pois o que não falta são opções no mercado.
Fonte: Bowersox et al. (2014).

4- Diferenciar o produto o mais perto do cliente

As empresas mais tradicionalistas têm se resguardado em projeções de demanda

que possibilitem amortecer a demanda por meio de grandes volumes de esto-
ques, para não correr riscos. Entretanto, nas últimas décadas, as empresas têm
procurado reduzir os estoques por meio do conceito de Just in Time. Outro
aspecto importante a se destacar quando se trabalha com estoques, mas a partir
da demanda do cliente, é que se é possível customizar os produtos e serviços de
acordo com as necessidades dos clientes.

5- Abastecer-se estrategicamente

O objetivo é administrar as fontes de abastecimentos de maneira estratégica,

como fonte na redução dos custos com estoques, e melhorar os níveis de

150
atendimento ao cliente final. No entanto, para que isso seja possível, como já

UNICESUMAR
foi mencionado de forma exaustiva ao longo deste livro, é importante deixar
de lado aquela visão competitiva com os fornecedores, para uma abordagem
com maior de grau maturidade, ou seja, de forma colaborativa com fornece-
dores chave para a empresa.

6- Desenvolver estratégia de tecnologia da informação

Na Unidade II deste livro, apontamos alguns caminhos para a utilização da tec-

nologia da informação como grande aliado na cadeia de suprimentos. Assim,
a sugestão é que deixe de lado sistemas com uma visão somente interna e com
pouca lexibilidade para utilizar sistemas que:
■ Possibilitem comercializar produtos também na Internet, utilizando os
conceitos de e-commerce.
■ Ajudem o gestor de logística a tomar decisões estratégicas por meio da
construção de cenários.
■ Conectem-se com o ambiente externo, de forma a obter informações que
são importantes para o processo de tomada de decisão.

7- Adotar medidas de desempenho ao longo da cadeia de supri-

mentos

É importante possuir indicadores para mensurar o desempenho dos negócios.

Muitas empresas ainda utilizam sistemas individuais para medir o seu desem-
penho, mas a recomendação é a de que se expanda essa visão para a cadeia de
suprimentos considerando o todo, ou seja, o coletivo. Muitas empresas têm avan-
çado nesse sentido, considerando alguns pressupostos como uma forma de medir
o desempenho, :
a) Atendimento do pedido perfeito sob a perspectiva do cliente.
b) Identiicar os custos reais para mensurar a lucratividade.

Dessa forma, caro(a) aluno(a), com essas dicas, você poderá aplicar os concei-
tos de Supply Chain (SP), no sentido de fazer que a empresa tenha muito mais
competitividade e, em relação a logística, alcance os seus objetivos.

151
 CONSIDERAÇÕES FINAIS
UNIDADE 5

Estimado(a) aluno(a), nesta unidade, estudamos um aspecto fundamental na

cadeia de suprimentos: o de serviços.
Conforme você pôde verificar, é importante conhecer as necessidades dos
clientes, para que seja possível realizar um planejamento adequado e de forma es-
tratégica para atendê-los. Ficou bem claro que o cliente é foco nessa área e, dessa
forma, é importante compreender o que é um serviço na cadeia de suprimentos.
Nesta unidade, você observou quais são os tipos de serviços e como eles são
importantes para atender à expectativa dos clientes, afinal, ao buscar um produ-
to ou serviço, eles acabam criando certa expectativa acerca da disponibilidade,
confiabilidade e na velocidade com que terão suas necessidades atendidas.
Compreendemos, também, que o gestor de logística que atuará na cadeia de
suprimentos, no desenvolvimento dos processos e das estratégias, deve entender
aspectos que, muitas vezes, estão fora do ambiente operacional. Tudo isso, a fim
de assimilar os elementos comportamentais e, assim, estudar todas as premissas
e elementos que contemplam os serviços. Isso se fez fundamental, pois serviços
são consumidos o tempo todo pelos clientes.
Ainda, tratamos de algumas recomendações, as quais, de certa forma, foram
genéricas. Isso ocorreu, pois não há o objetivo de esgotar todas as possibilidades,
mas apenas o de orientá-lo(a) com algumas recomendações que se cercam de
boas práticas gerenciais na cadeia de suprimentos.
Espero que os estudos provenientes não só desta unidade, mas do livro como
um todo tenham sido um divisor de águas na sua vida acadêmica, com um mun-
do aberto de possibilidades. Afinal, o gestor de logística, na cadeia de suprimentos,
poderá atuar de diversas formas, ajudando a implementar e executar práticas que
coloquem a empresa em um patamar diferente do que ela se encontra na situação
atual. Assim, ela se tornará muito mais competitiva e, consequentemente, crescerá
e se expandirá, o que gera a possibilidade de agregar valor aos clientes, bem como
gerar empregos e distribuir renda.

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