Gerente de Supermercado - Diagnóstico Dos Processos de Gestão de Pessoas em Supermercados

Diagnóstico dos processos de gestão de pessoas de um
supermercado
ERICA VIANA SANTOS

FRANCISCA ROMANA PERES DO NASCIMENTO
ISABEL CLARICE GÓES DOS SANTOS
IVANY REIS COSTA
PRICILLA APARICIO DE SOUZA
Orientador: Emanuel Edwan de Lima

Érica Viana Santos
Francisca Romana Peres do Nascimento
Isabel Clarice Góes dos Santos
Ivany Reis Costa
Pricilla Aparício de Souza
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS DE UM

SUPERMERCADO
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

Programa de Pós-Graduação em Gestão de Pessoas e
Coaching do Instituto de Desenvolvimento da
Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a
obtenção do grau de Especialista em Gestão de
Pessoas e Coaching.
Orientador: Emanuel Edwam de Lima
Manaus
2017
2
A Deus quenos criou e foi criativo nesta tarefa.
Aonosso MSc Emanuel Edwam Lima pela paciência
de nos orientar e incentivo que tornarampossível a
conclusão deste diagnóstico.
3
AGRADECIMENTOS
• Inicialmente agradecemos a Deus por ter nos proporcionados saúde, sabedoria, e força
para superar as dificuldades encontradas.
• O IDAAM, seu corpo descente, e seu corpo de colaboradores que oportunizaram a janela
que hoje vislumbramos, um novo horizonte.
• A empresa que contribuiu fornecendo as informações no preenchimento dos

questionários, muito obrigada.
• Agradecimento especial ao nosso orientador Emanoel Edwan Lima, pelo suporte no

pouco tempo que lhe coube, pelas suas correções, orientações e incentivos.
• E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da nossa formação, muito obrigada.
4
RESUMO
As empresas no mercado são competitivas, capaz de enfrentar qualquer mudança no mercado

econômico, as empresas estão cada vez mais rápidas e radical quanto a adaptação de novos
propósitos no mercado. Por isso, as empresas estão valorizando a área de gestão de pessoas,
pois ela é responsável por marca um novo estilo de gestão nas organizações. Este trabalho alveja
estudar sobre os processos de Gestão de Pessoas dentro de um supermercado privado, com o
objetivo de, atravéas de um levantamento de informações, diagnosticar os processos voltados
para a área de gestão de pessoas, analisando a efetividade desses processos na construção de
habilidades de aprendizagem e inovação, juntos com os seus colaboradores sob o ponto de vista
da empresa e do próprio empregado. A estrutura usada foi desenvolvida em duas partes, sendo
a primeira de característica qualitativo, envolvendo uma entrevista com o gestor do
supermercado; e a segunda parte, de caratér quantitativo, obtido o resultado atráves da aplicação
de questionários para os colaboradores do supermercado, numa amostra de 15 colaboradores,
sendo estes compostos por um gerente, um supervisor e um encarregador; ou seja, pessoas que
possuem cargo de liderança na empresa. Os principais resultados desta pesquisa indicam que
foi possivél perceber as mudanças ocorridas nas últimas décadas, no que se refere á Gestão de
Pessoas e a área de Recursos Humanos. Hoje, muito mais estratégicas e pouca relação passada
com o (Gerente do RH) e o colaborador. Podendo hoje o colaborador ter um pouco mais de
espaço, permitindo argumentar e citar novas ideias para as organizações.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Mercado; Organização; Colaboradores.
5
ABSTRACT
Companies in the market are competitive, capable of facing any change in the economic market,
companies are increasingly fast and radical as the adaptation of new purposes in the market.
Therefore, companies are valuing the area of people management, as it is responsible for brand
a new style of management in organizations. This work aims to study the processes of People
Management within a private supermarket, with the objective of, through an information
survey, diagnose the processes directed to the area of people management, analyzing the
effectiveness of these processes in the construction of skills learning and innovation, together
with their employees from the point of view of the company and the employee itself. The
structure used was developed in two parts, the first one having a qualitative characteristic,
involving an interview with the manager of the supermarket; and the second part, quantitative
character, obtained the result through the application of questionnaires to the employees of the
supermarket, in a sample of 15 employees, consisting of a manager, a supervisor and a manager;
that is, people who hold a leadership position in the company. The main results of this research
indicate that it was possible to perceive the changes that have occurred in the last decades, in
terms of People Management and the Human Resources area. Today, much more strategic and
little relationship with the (HR Manager) and the employee. Today the employee can have a
little more space, allowing to argue and to quote new ideas for the organizations.
Keywords:People management; Marketplace; Organization; Contributors.
6
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
1.1 Descrição da Organização.......................................................................................... 10
1.2 Produtos e Processos .................................................................................................. 10
1.3 Força de trabalho ....................................................................................................... 10
1.4 Cientes e Mercados .................................................................................................... 10
1.5 Fornecedores e Insumos ............................................................................................. 11
1.6 Sociedade ................................................................................................................... 11
1.7 Parceiros ..................................................................................................................... 11
1.8 Outras partes interessadas .......................................................................................... 11
1.9 Organograma ............................................................................................................. 11
2 Distribuição dos Processos .................................................................................................. 13

3 Diagnóstico do Processo Estudado ...................................................................................... 14
3.1 Processo de Liderança ................................................................................................. 14
3.2 Processo de Agregar .................................................................................................... 19
3.3 Processo de Aplicar Pessoas .................................................................................... 255
3.4 Processo de Recompensar Pessoas ............................................................................ 30
3.5 Processo de Desenvolver Pessoas .............................................................................. 36
3.6 Processo de Manter Pessoas ...................................................................................... 41
4 Planos de Ação................................................................................................................. 4747

4.1 Plano de Ação para o Processo de Desenvolvimento de Liderança......................................47
4.2 Plano de Ação para o Processo de Agregar Pessoas...........................................................48
4.3 Plano de Ação para o Processo de Aplicar Pessoas.............................................................49
4.4 Plano de Ação para o Processo de Recompensar Pessoas...................................................50
4.5 Plano de Ação para o Processo de Desenvolver Pessoas....................................................51
4.2 Plano de Ação para o Processo de Manter Pessoas............................................................52
7
5 CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 53
6 REFERÊNCIAS................................................................................................................... 54
8
INTRODUÇÃO
As organizações são criadas para objetivos naturais e propor bens e serviços aos seus clientes,
sempre atendendo a questão da grande relevância no sentido de obter o máximo de
eficiência.Em razão das pressões que surgem em um ambiente cada vez mais competitivo. A
área de Gestão de Pessoas vem ganhando espaço à medida que compromete de forma direta a
capacidade de sobrevivência de uma empresa. Por isso, a capacidade de implementar e manter
um modelo de Gestão de Pessoas, no qual esteja alinhado às estratégias empresariais com o
comprometimento e capacitação das pessoas envolvidas, sinaliza a importância de um modelo
integrado que possa compatibilizar tais estratégias com as competências individuais dos
colaboradores, tendo como plano difundo as competências essenciais da organização.Além
deste aspecto, o tema é de importante relevância para o meio acadêmico, uma vez que os
processos de gestão de pessoas estão sendo aprimorados e estudados num crescente,
proporcionando a criação de novos modelos de Gestão no intuito do melhor entendimento das
relações entre empresas e empregados, e trazendo benefícios tanto para a empresa quanto para
o próprio mepregado que contrinui com seus conhecimentos e sua força de trabalho no ambiente
organizacional, na busca de melhores resultados.
A empresa pesquisada também reforça a importância do estudo, uma vez que é uma empresa
do setor de comércio-alimentícios, em que o diferencial competitivo concentra-se no
atendimento de seus clientes, ou seja no capital humano. Fazendo com que o supermercado
atenda a todas as necessidades do seu consumidor local.
Nesse sentido, o presente trabalho tem como objetivo analisar a efetividade dos processos de
Gestão de Pessoas e sua relação com as mudanças que eles causam numa instituição financeira
privada, conforme percepção dos empregados e da própria organização.
9
1.1 Descrição da Organização
Abordaremos sobre a rede de supermercado BASTOS, a mesma possui uma filial no município
de Manacapuru – AM. E um outro supermercado em Manaus, localizado no bairro da Praça 14.
O supermercado Bastos iniciou suas atividades na década de noventa, com os pais dos atuais
proprietários dos supermercados. Mas com o falecimento dos pais, resolveram encerrar suas
atividades e só alguns anos depois resolveram dar continuidade. Hoje administrada por quatro
irmãos. Onde três administram o super em Manacapuru e um administra o supermercado em
Manaus. A empresa possui o capital aberto, esta enquadrada no tamanho de médio porte, com
o faturamento de R$ 650.000,00 mensal e com uma rotatividade de 800 clientes por dia, seu
segmento é na área alimentícia.
1.2 Produtos e Processos

Seus principais produtos são os sortimentos de alimentos, hortfrut, perfumaria, cereais,
limpeza/higiene e frios.A solicitação de produtos é feita através do contato via reunião com o
proprietário. Feito no próprio supermercado. Dentre os processos, vendedores e representantes
das marcas, deixam alguns promotores de vendas para a melhor divulgação das marcas dentro
do próprio supermercado. Os principais equipamentos são as câmaras frigorificas, as ilhas de
frios, expositores de frios. A instalação do supermercado é composta por computadores,
impressoras, leitores de códigos de barras, câmeras de monitoramento.
1.3 Força de trabalho

A supermercado é composto por quinze colaboradores; dividido em quatro auxiliar de vendas
(caixa), quatrorepositores, dois auxiliares de limpeza, dois empacotador, um encarregado, um
gerente e um supervisor.Os colaboradores de terceiros são os promotores de vendas, que os
fornecedores encaminham para o supermercado. Em uma média de cinco por mês.
1.4 Cientes e Mercados

O supermercado é voltado para as pessoas que residem no bairro Praça 14. A sociedade
(moradores) olham o supermercado como um todo, um supermercado onde encontram todas as
suas necessidades diárias. Sendo o único supermercado no bairro.
10
1.5 Fornecedores e Insumos
O ramo do supermercado é o do comércio, fazendo com que o cliente entre e encontre todas as
suas necessidades domésticas dentro do supermercado. Os principais distribuidores são
DoNorte, Nova Era, Martins.
1.6 Sociedade
O descarregamento de mercadorias, infelizmente causam um transtorno aos veículos,
motocicletas e pedestres que por ali passam. Pois a avenida é estreita, e o supermercado precisa
receber as mercadorias. E fora que, infalizmente não há vagas de estacionamento para os
clientes.
1.7 Parceiros
O supermercado tem como parceiros o Banco Tribanco, ajudando na necessidade de fazer
alguns investimentos nos supermercados.Assim como a empresa Cielo, ajudando na taxas e
juros dos cartões e parcelamento das compras dos clientes.
1.8 Outras partes interessadas

O supermercado precisa da licença da Vigilância Sanitária, para inspeção dos alimentos,
cosméticos, perfumes e cereais.
1.9 Organograma
O organograma mostra a base da estrutura da força de vendas da empresa, no todo o proprietário
responsável pelas grandes decisoes da empresa. Seguido por um supervisor e um gerente, onde
o gerente é responsavél pelos seus auxiliares de vendase empacotadores. Já o supervisor é
responsavel não só por supervisionar o supermercado como um todo, mas como tambem por
supervionar o encarregador das àreas de limpeza e reposição de prateleiras.
11
PROPRIETÁRIO
ALLAN BASTOS
GERENTE–JOSÉ SUPERVISOR -
JOÃO
AUX. VENDAS EMPACOTADOR ENCARREGADOR

Valeria/Erica Ramires RAIMUNDO
AUX. VENDAS EMPACOTADOR AUX. LIMPEZA

Marcilene/Jaqueline Raimundo JOSÉ/GILBERTO
REPOSITOR
DARIO/MAICON
REPOSITOR
RAIMUNDO/DIEGO
Figura 1: Organograma geral da empresa BASTOS supermercado

Fonte: Pesquisa de Campo
12
2 Distribuição dos Processos
Ivany Reis Costa - Lideranca

Érica Viana Santos - Agregar
Francisca Romana Peres - Aplicar
Pricilla AparÍcio de Souza - Recompensar
Isabel Clarice Góes dos Santos - Desenvolver
Isabel Clarice Góes dos Santos - Manter
13
3 Diagnóstico do Processo Estudado
Neste capítulo fez-se um estudo do supermercado – BASTOS através de um levantamento de

informações com a intenção de reconhecer os pontos de melhoria e mudanças nos processos
estratégicos, voltados para a área de Gestão de Pessoas. Os diagnósticos apresentados neste
capítulo resultaram como base nas respostas obtidas pelos Gestores e colaboradores da empresa.
Os processos são os seguintes:
1. Processo de Desenvolvimento de Liderança
2. Processo de Agregar Pessoas
3. Processo de Aplicar Pesoas
4. Processo de Recompensar Pessoas
5. Processo de Desenvolver Pessoas
6. Processo de Manter Pessoas
3.1 Liderança
3.1.1 Descrição do Processo de Liderança
O processo de liderança nos dias atuais é visto como um fator essencial e decisivo para
as organizações, como forma de alavancar a produtividade e assim gerar resultados positivos.
Mas, para que isso aconteça o líder tem um papel fundamental no direcionamento das atividades
de sua equipe. Conforme afirma Robbins (2007), “liderança é a capacidade de influenciar um
grupo para o alcance de seus objetivos e metas”. Portanto, a liderança exerce uma forte
influencia no comportamento humano e na tomada de decisões. Diante do conteúdo
apresentado, ficou evidente a importancia do líder dentro das organizações eles são
responsáveis por motivar,direcionar e coordenar as tarefas desenvolvidas por sua equipe.
A liderança é uma função,papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa exerce,

quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Os líderes são essenciais para o
desempenho, crescimento e gerenciamento de equipes dentro de uma organização,
(Maximiano,2000). Portanto, liderança é a habilidade que o líder possui em conduzir um grupo
14
de pessoas na execução de tarefas de uma forma voluntária, para o alcance dos objetivos da
organização e da equipe. Podendo assim exercer uma forte influencia no comportamento
humano e na tomada de decisões. Diante do conteúdo apresentado, ficou evidente a importancia
do líder dentro das organizações eles são responsáveis por motivar,direcionar e coordenar as
tarefas desenvolvidas por sua equipe.
3.1.2 Implementação das práticas – Percepção dos Gestores

Este gráfico evidencia o grau de implementação das práticas da percepção dos gestores.
Segundo a percepção dos gestores da organização estudada, mostra que o índice está com (64%)
. Esse índice está abaixo do que o esperado que é (80%).
Gráfico 1 - Implementação das práticas - Percepção por gestor

3.1.3 Implementação das práticas de desenvolvimento de Liderança – Percepção por

Gestor.
No gráfico 2, a percepção da implementação é referente às práticas de desenvolvimento de
liderança por gestor, mostra que o indice de implementação está no Gestor 1 com (72%),
enquanto que o Gestor 2 apresentou um índice de (56%), nota-se que nenhum dos gestores tem
a percepção acima de (80%) da média esperada nesse processo.
15
Gráfico 2 - Implementação das práticas de Desenvolvimento de Liderança - Percepção por gestor
3.1.4 Implementação de cada prática – Percepção dos Gestores

Como evidenciado no gráfico, revela-se cada prática em relação ao processo estudado está
sendo implementado. Contudo, podemos visualizar no gráfico algumas práticas nesse processo
atingiram o índice de implementação desejada (88%), os demais tiveram abaixo do nível de
implementação de (38%).
A liderança da organização atua quando da

necessidade de mudanças culturais necessárias…
A organização possui processos para identificar e
preparar sucessores para os líderes atuais e para…
A organização definiu as competências necessárias
para o exercício da liderança
Os valores e os princípios organizacionais são
comunicados à força de trabalho e, quando…
A visão da empresa está definida e é conhecida pelos
colaboradores
Os dirigentes investem em seu desenvolvimento
gerencial e aplicam os conhecimentos adquiridos…
Os dirigentes compartilham informações com os
colaboradores
O comportamento ético é incentivado pelos
dirigentes nas relações internas e externas
A missão da empresa está definida e é conhecida
pelos colaboradores
0% 25% 50% 75% 100%
Gráfico 3 - Implementação de cada prática – Percepção dos Gestores

16
3.1.5 Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de
liderança geral
Este gráfico mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo
de desenvolvimento de liderança. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com
nível de satisfação de (80%). Este índice está com nível esperado.
100%
80%
80%
60%
40%
20%
0%
Liderança
Gráfico 4 - Índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Dsenvolvimento de Liderança - Geral

liderança divisão por idade.
Conforme a análise do gráfico 5, está claro que o nível de satisfação com as práticas voltadas
para o desenvolvimento da liderança. As faixas etárias de idade de 25 anos apresentam o maior
nível de satisfação com (98%) enquanto as outras faixas etárias estão com nível de (80%)
esperado.
120%
98%
100%
80% 79% 83%
80%
60%
40%
20%
0%
<25 25-30 30-35 >35
Gráfico 5 - Índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança - Divisão
por idade
17
liderança- divisão por tempo de casa
No gráfico 6, mostra a satisfação da força de trabalho com as práticas de recompensa, segundo
a distribuição de tempo de casa. Os colaboradores que possuem entre 5 e 10 anos de tempo de
casa apresentam o maior índice com (96%), enquanto que os colaboradores que possuem menos
de um ano apresentam o menor nível de satisfação (77%), porém todos satisfatórios.
120%
96%
100%
77% 78%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
Gráfico 6 - índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança - Divisão
por tempo de casa

liderança divisão por grau de instrução.
No gráfico 7, sobre o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de recompensa,
divisão por grau de instrução, os colaboradores com nível médio apresentam índice de (85%),
e (75%) com grau de instrução do ensino fundamental.
100% 85%
80% 75%
60%
40%
20%
0% 0%
0%
Fund. Médio Superior Pós
Gráfico 7 - índice de satistação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança - Divisão
por grau de instrução
18
3.1.9 Grau de satisfação com a liderança - Por asserção
Gráfico 8 – Podemos observar que a prática “sinto que esse é lugar relativamente seguro para
se trabalhar” apresenta um nível de satisfação de (91%), em seguida o “sinto que os dirigentes
da empresa possuem a competência necessária para executar seus cargos” apresenta um nível
de satisfação de (88%). Porém de acordo com o gráfico os menores níveis de satisfação estão
com as práticas de “conhecço a visão do futuro da empresa” está com (69%), sendo que está a
baixo do extimado (80%).
Conheço e entendo a missão da empresa
Conheço e pratico os valores da empresa

A direção da empresa nos mantém informados
sobre as questões relevantes
Sinto que os dirigentes da empresa possuem a
competência necessária para exercer seus cargos
Conheço a visão de futuro da empresa
Aqui as pessoas são tratadas com respeito

Os dirigentes da empresa buscam novas formas
de fazermos o trabalho.
Sou informado das mudanças que acontecem na
empresa
Sei o que é necessário fazer para ocupar um cargo
de liderança nessa empresa
0% 25% 50% 75% 100%
Grágico 8 - Grau de satisfação com a Liderança - Por asserção

3.2 Agregar
3.2.1 Descrição do Processo de Agregar Pessoas
As organizações estão sempre procurando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja
para substituírem funcionários que se desligaram, seja para ampliação da empresa em épocas
de crescimento. Quando ocorre uma das situações acima são necessárias algumas ações, que
podemos chamar de Processo de Agregar Pessoas.
Para Chavienato (2005) agregar pessoas são processos para incluir novos colaboradores na
empresa. É a atividade de RH com o propósito de captar pessoas com competências que se
19
enquadrem nas características da organização. Essa política consiste de várias atividades
integradas, dentre elas planejamento, recrutamento e seleção de pessoal.
Segundo (DUBRIN, 1998, p.151) “O recrutamento é o processo de atrair ao emprego

candidatos com as características e habilidades adequadas para preencher as vagas abertas”.Da
mesma forma, os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando
opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a
respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.
Na visão de França (2007) a seleção de pessoas realizada na organização faz parte do processo
de agregar pessoas dentro das organizações. Portanto, o que difere a seleção do recrutamento é
que, enquanto o objetivo do recrutamento é atrair o máximo de pessoas que possuam as
especificações básicas descritas para o preenchimento dos cargos das empresas, a seleção faz a
triagem dos melhores candidatos atraídos pelo recrutamento, funcionando como uma espécie
de filtro, onde apenas aqueles que estiverem o perfil adequado para o cargo disponível que
poderá ingressar na organização.
3.2.2 Implementação das práticas – Percepção por gestores
O resultado da pesquisa demonstra que o percentual de concordância entre os gestores em

relação as práticas voltadas para o processo de agregar pessoas ficou abaixo do nível esperado
(80%) chegando ao nível de (64%) de implementação.
Gráfico 9: Implementação das práticas – percepção dos gestores

20
3.2.3 Implementação das práticas – percepção por gestor
O gráfico 10 evidência o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação

das práticas do processo. Observa-se que os dois gestores possuem a mesma percepção sobre o
processo. O resultado está abaixo do nível considerado satisfatório (64%).
Gráfico 10: Implementação das práticas – percepção por gestor

3.2.4 Implementação de cada prática
Segundo o gráfico11 evidencia o quanto cada prática relativa ao processo estudado está sendo
implementada. observa-se que apenas uma prática nesse processo foi implementada (100%),
os demais tiveram abaixo o nível de implementação (38%).
Gráfico 11: Implementação de cada prática

21
3.2.5 Indice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas - Geral
Segundo o gráfico 12 o nível de satisfação de (82%). Este índice está acima do considerado
satisfatório de (80%)
Gráfico 12: índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Agregar Pessoas - Geral
3.2.6 Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas- divisão
poridade
O gráfico evidencia o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição de idades,

os colaboradores apresentam níveis de satisfação acima do esperado (100%)
independentemente da idade, os que apresentam menor nível de satisfação (75%) estão entre
30-35 anos.
Gráfico 13: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas- divisão poridade
22
3.2.7 Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas –
divisão portempo de casa
No grafico 14 os colaboradores que possuem maior tempo na empresa estão com nível de
satisfação dentro do esperado (80%) e os que possuem 1 ano apresentam menor índice de
satisfação (73%).
Gráfico 14: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas – divisão portempo de
casa
3.2.8 índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas – divisão
O gráfico 15 demostra o nível de satisfação da força de trabalho de acordo com o grau de

instrução. os colaboradores que possuem o ensino médio estão com o nível de satisfação acima
do esperado (90%), e os que apresentam menor índice de satisfação estando abaixo do esperado
são os colaboradores que possuem ensino fundamental ( 72%).
23
Gráfico 15: Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de agregar pessoas – divisão por grau de
instrução
3.2.9 Grau de satisfação com as práticas de agregar pessoas por asserção
No gráfico 16, o grau de satiafação com as práticas de agregar pessoas por assercão mostra que
a prática "as pessoas novas quando entram na empresa são bem orientadas e bem vindas
apresenta alto nivel de satisfação (89%)". Também de acordo com o gráfico os menores níveis
de satisfação estão relacionados com as práticas "sei das vagas que a empresa oferece e como
concorre-lás".
Gráfico 16: Grau de satisfação com as práticas de agregar pessoas por asserção
24
3.3 Processo de Aplicar Pessoas
3.3.1 Descrição do Processo de Aplicar nas Pessoas
É o meio utilizado para desenhar as atividades que um profissional desempenhará na

organização, orientar e acompanhar o seu desenvolvimento do mesmo na execução de suas
tarefas. Envolve a integração do funcionário na empresa, o desenho do cargo a ser desenvolvido
e a avaliação de desempenho do funcionário no cargo.
De acordo com Chiavenato (2008), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez
recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em
seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho". Já para Chiavenato
(1999) diz ainda que, “processos de aplicar pessoas são os processos utilizados para desenhar
as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho”.
Isso inclui o desenho organizacional, a descrição, análises de cargos e desenvolvimento no
trabalho.
Processo Aplicar – Modelagem de Cargos
Atitude frente ao cargo
•Atividades variadas e inovadoras •Identificação com as tarefas •Compreensão do significado

•Autonomia e independência •Retroação dos resultados •Percepção da responsabilidade
•Satisfação com o cargo •Trabalho em equipe •Boa remuneração •Benefícios adequados
•Qualidade de vida no trabalho •Participação nos resultados
Atitude frente à organização
•Clima organizacional positivo •Cultura democrática e participativa •Reconhecimento e status

•Ambiente psicológico agradável •Receptividade a sugestões e idéias •Liberdade e autonomia
•Comunicação interna •Oportunidades de crescimento •Liderança inovadora •Orgulho da
empresa •Qualidade de vida •Participação nos resultados
Avaliação de desempenho humano
Mensurar a performance dos colaboradores a partir da comparação entre suas ações,

comportamentos, atitudes e resultados obtidos. De forma a corrirgir desvios e subsidiar os
programas de reconhecimentos e incentivos.
25
3.3.2Índice de Implementação das práticas – Percepção dos Gestores
Como evidenciado no gráfico 17 o índice de implementação das praticas na percepção dos

gestores tem mostrado que segundo a percepção dos gestores da organização estudada este
índice está em (63%) e com isso podemos afirmar que o índice está abaixo do esperado que é
(80%) de implementação.
Gráfico 17 – Implementação das práticas – percepção por gestores

3.3.3 Índice de Implementação das práticas de Desenvolvimento de Liderança – Percepção

por Gestor
O gráfico 18 demonstra que o G1 tem a opinião de que o índice de implementação do processo

está em 55%, enquanto o G2 percebe que este índice está em 70%, mostrando que os gestores
não estão observando os processos na mesma maneira.
Gráfico 18 – Implementação das práticas – percepção dos gestor

26
3.3.4 Índice de Implementação de cada prática – Percepção dos Gestores
Como mostrado no gráfico 19 nesse processo todas as práticas possuem os mesmos níveis que
é (63%).
Gráfico 19 – Implementação de cada prática – percepção dos gestores

3.3.5 Índice de satisfação da força de trabalho com as Práticas de Desenvolvimento de

Liderança – Geral
Segundo o gráfico 20 as pessoas da força de trabalho estão com nível de satisfação de

(82%). Este índice está no nível de mínimo de (80%) que seria esperado, o que mostra que
existem oportunidades de melhorias para esse processo.
Gráfico 20 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – GERAL
27
3.3.6 Índice de Satisfação da força de trabalho com as Práticas de Desenvolvimento de
Liderança – Divisão por Idade
O gráfico 21 demonstra que o maior nível de satisfação são os com menos de 25 anos de idade,
enquanto os menores índices de satisfação são os apresentados pelos de maior idade.
Gráfico 21 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas Divisão por idade

Liderança – Divisão por tempo de casa
O gráfico 22 evidencia que o nível de satisfação da força de trabalho segundo distribuição de

tempo de casa, e podemos evidenciar que no gráfico os colaboradores que possuem mais de 10
anos de tempo de casa estão (89%) satisfeitos, enquanto os que apresentam menos de um ano
apresentam o menor nível de satisfação.
Gráfico 22 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por tempo
de casa
28
Liderança – Divisão por grau de Instrução
O gráfico 23 mostra que os colaboradores que possuem ensino médio possuem maior grau de
satisfação, estando em (87%), enquanto os colaboradores que possuem o nível fundamental
apresentam um nível de (76%) de satisfação, portanto um grau menor do nível de satisfação.
Gráfico 23 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Aplicar Pessoas – Divisão por grau de
instrução

Liderança – Divisão por asserção
Explorando o gráfico 24 podemos observar que a pratica “Tenho acesso as informações

necessárias para a correta execução do meu trabalho” apresenta o mais alto nível de satisfação
que é de (89%), seguida da prática “As pessoas são incentivadas a dar novas ideias” que é de
(80%). Também de acordo com o gráfico 8 os menores níveis de satisfação estão relacionadas
com as práticas “O compartilhamento de ideias é incentivado pela empresa” e a prática “Aqui
sou incentivado a melhorar a forma de trabalho”, essas praticas possuem os mesmos níveis de
satisfação de (78%).
29
Gráfico 24 - Grau de Satisfação com as Práticas de Aplicar Pessoas por asserção
3.4 Processo de Recompensar Pessoas

3.4.1 Descrição do Processo de Recompensar Pessoas
O processo de recompensar pessoas na organização exige uma série de cuidados especiais, entre
os quais sobressaem: planos de remuneração, benefícios sociais. O sistema de recompensas
inclui o pacote de benefícios, que a organização coloca a disposição de seus membros, seus
mecanismos e procedimentos estes pelos quais estes benefícios são distribuidos. As
recompensas oferecidas pela organização influenciam diretamente na satisfação dos seus
parceiros. Ainda que, a questão financeira ser a fundamental, as pretenções dos profissionais
em relação á empresa vão muito além de dinheiro. Ter um ambiente que facilite as relações e o
aprendizado, apoiar o desenvolvimento dos colaboradores, respeitar suas necessidades e
anseios e reconhecer o seu trabalho devem ser considerados pela Gestão de Pessoas como
fatores tão ou mais importantes para a motivação de equipes e a retenção de talentos.
Conforme Chiavenato (2008)as recompensas oferecidas pela organização influenciam a

satisfação dos seus parceiros. As pessoas que compoêm a organização estão dispostas a investir
a medida que obtém retorno dos seus investimentos. Já a remunecação total para Chiavenato
30
(2010) é constituída de três componentes: a remuneração básica, incentivos salariais e
benefícios.
As organizações tem feito grandes esforços para aumentar a produtividade e incrementar a

eficiência dos empregados, aumentando o número de colaboradores, aumentará a produtividade
e também a remuneração aumenta. Pensando nisso, observa-se a necessidade de escolher um
sistema de remuneração para suprir as necessidades da empresa e ter retorno disso.
Com a demanda do fluxo de informações e inovações tecnológicas que influenciam o

desenvolvimento das pessoas e organizações, a remuneração apenas não é o suficiente, é
necessário para incetiva-las a fazer o melhor possível para alcançar as metas e resultados
desafiantes e formulados para o futuro. Para Chiavenato (2014) o sistemas de recompensas e
depunições constitui os fatores básicos que induzem as pessoas a trabalharem em beneficio da
organização.
Para França (2007) afirma que os pacotes de beneficios foram inicialmente desenhados para ir
ao encontro das necessidades básicas da maioria dos empregados. Já para Chiavenato (2002)
os beneficios podem ser classificados com base em natureza asssitencial que visa prover o
empregado e sua família de segurança e suporte a casos imprevistos; recreativos que buscam
proporcionar o empregado e sua familia lazer, diversão, e estímulo para produção cultural;
serviços para melhorar a qualidade de vida.
3.4.2 Diagnóstico do Processo de Implementação das práticas – percepção por gestores
Neste gráfico vemos o grau de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de

liderança. Segundo a percepção dos geretores da organização estudada, este indica (48%). Este
índice esta abaixo que é esperado que é (80%) de implementação. Segundo a percepção índice
está em 48%. O índice esta abaixo do que é esperado que seria de 80% de implementação das
práticas. O gráfico evidência que a organização esta bem longe de chegar no objetivo da
implementação do processo.
31
60%
50% 48%
40%
30%
20%
10%
0%
Recompensar
Gráfico 25 – Implementação das práticas – Percepção dos Gestores

3.4.3– Implementação das práticas – Percepção por Gestor

Este gráfico, a percepção da implementação referente às práticas de recompensar pessoas por
gestor, mostra que o maior índice de satisfação está no Gestor 2 com (50%), enquanto que o
Gestor 1 apresentou um índice de (46%), nota-se que nenhum dos gestores tem a percepção
acima de (80%) da média esperada nesse processo.
100%
80%
60%
40%
20%
0%
G1 G2
Gráfico 26 – Implementação das práticas – Percepção por Gestor

32
3.4.4 – Implementação de cada prática
Este gráfico mostra o quanto cada prática relativa ao processo estudado está implementada.
Observa-se no gráfico,como tivemos índices abaixo do esperado com (25%) onde devemos
atuar dentro do processo atuar para melhoria do item aplicado, tivemos também índices (75%)
processo a ser estudado para manter sempre o grau de satisfação.
A organização distribui o lucro aos

funcionários
A politica de remuneração foi
implantada levando em conta…
Existe uma estrutura de remuneração
formal que abrange a remuneração…
A estrutura de remuneração das
pessoas é adequada à sua…
A organização possui um programa de
recompensas que estimulem o…
A organização possui um plano de
carreias para as pessoas
0% 25% 50% 75% 100%
Gráfico 27 – Implementação de cada prática

3.4.5 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensa - GERAL

Este gráfico evidência o grau de satisfação da força de trabalho em relação as práticas aplicadas
do processo de desenvolvimento de liderança. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho
estão com um nível de satisfação de (76%). Este índíce mostra que a organização não gerou
oportunidade de melhoria e devido a grande rotatividade da força de trabalho e venda, o
processo deve ser aplicado para garantir acima do esperado (80%).
100%
76%
80%
60%
40%
20%
0%
Recompensar
Gráfico 28 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensa - GERAL

33
3.4.6– Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensa – Divisão
por idade
No gráfico mostra o nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição de idades.
Observa-se no gráfico os colaboradores apresentam níveis de satisfação dentro do esperado
(80%) com o maior nível de idades de 25 anos e o menor nível para idades maiores que 30 a 35
anos chegando a (69%).
120%
100%
100%
77% 76%
80% 69%
60%
40%
20%
0%
<25 25-30 30-35 >35
Gráfico 29 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensa – Divisão por idade
3.4.7– Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensa – Divisão

por tempo de casa
Este gráfico evidênciao nível da força de trabalho com as práticas de recompensa, segundo a
distribuição de tempo de casa. Observa-se no gráfico os novos colaboradores que possuem entre
5 e 10 anos de tempo de casa apresentam o maior índice (96%), enquanto que os colaboradores
que possuem menos de 5 anosde tempo de casa apresentam o menor nível chegando a (74%).
120%
96%
100%
80% 75% 74%
60%
40%
20%
0%
0%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
Gráfico 30 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompensa – Divisão por tempo de
casa
34
3.4.8– Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompenar – Divisão
Este gráfico evidência o nível da força de trabalho de acordo com o grau da instrução. Como
podemor ver no gráfico, percebemos que na organização a maior parte de seus colaboradores
possuem o nível de escolaridade médio, chegando a (82%), ultrapassando o mínimo de nível
que é (80%). E o menor nível de escolaridade é o ensino fundamental com (69%). Observa-se
no gráfico, ainda não temos colaboradores com o nível superior. No entando que o nível chega
a (0%).
90% 82%
80% 69%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 0% 0%
0%
Gráfico 31 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Recompenar – Divisão por grau de
instrução
3.4.9– Grau de Satisfação com as Práticas de Recompensa – por asserção

Neste gráfico verificamos que o conhecimento da força de trabalho quanto ao “Conheço o plano
de carreiras da empresa” está satisfatório chegando a (86%) dentro das oportunidades de
crescimento profissional de carreira. De acordo com o gráfico 31, os menores níveis estão
relacionados com “ a política de lucros adotada pela empresa de icentivar a trabalhar melhor”
com (72%) exibindo que a empresa precisa rever o grau do item abordado.
35
O meu salário e os outros incentivos e
recompensas me estimulam a trabalhar…
Aqui temos um plano de recompensas para as
nossas metas
A política de distribuição de lucros adota pela
empresa me incentiva a trabalhar melhor
Conheço o plano de carreiras da empresa
Sinto que sou bem remunerado para a função

que exerço
0% 25% 50% 75% 100%
Gráfico 32 – Grau de Satisfação com as Práticas de Recompensa – por asserção

3.5 Processo de Desenvolver Pessoas

3.5.1 Descrição do Processo de Recompensar Pessoas
O Processo de Desenvolver Pessoas consiste em capacitar e aperfeiçoar o

desenvolvimento profissional e pessoal.
É importante destacar, que para CHIAVENATO (1999), há uma diferença entre
treinamento e desenvolvimento de pessoas. Apesar dos métodos serem parecidos, a sua
perspectiva de tempo é diferente. Enquanto o treinamento está focado para o cargo atual,
buscando melhorar as capacidades exigidas para o desempenho imediato do cargo, o
desenvolvimento de pessoas objetiva os cargos a serem ocupados futuramente e as novas
habilidades que serão requeridas.
Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância. Desenvolver
pessoas: Dar-lhes formação básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias,
conceitos que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo
que fazem. Treinamento: Meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais. É o responsável pelo capital intelectual das organizações. Aprendizagem:
Mudança no comportamento da pessoa através da incorporação de novos hábitos, atitudes,
conhecimentos e destrezas. Educação Corporativa: Põe o foco no desenvolvimento do quadro
de pessoas com vistas a obter resultados nos negócios. Incentiva a aprendizagem e uma visão
do negócio que possam dotar as pessoas de ferramentas mentais que aperfeiçoem seu trabalho.
36
CHIAVENATO (1998) afirma que o treinamento é um processo de enriquecimento de
habilidades (motoras, cognitivas ou interpessoais) a fim de aumentar o nível de proficiência
dessas habilidades sobre uma tarefa específica ou um grupo detarefas.
3.5.2Implementação das práticas – percepção por gestores
No gráfico 33, mostra o índice de implementação do processo de desenvolver pessoas. Segundo

a percepção dos gestores da organização estudada este índice é de (53%). Esse índice está
abaixo do esperado que é de (80%) de implementação.
60% 53%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Desenvolver
Gráfico 33 – Implementação das práticas – percepção por gestores

3.5.3 Implementação das práticas – percepção por gestor
No gráfico 34, percepção da implementação referente às práticas do desenvolvimento de

pessoas por gestor, mostra que o maior índice está no Gestor 1 com (63%), enquanto que o
100%
80%
60%
40%
20%
0%
G1 G2
Gráfico 34 – Implementação das práticas – percepção dos gestor

37
3.5.4 Implementação de cada prática – percepção dos gestores
No gráfico 35, mostra a implementação de cada prática do processo de desenvolver pessoas,
nenhuma das práticas nesse processo alcançou o índice de implementação satisfatório (80%).
De acordo com o resultado da pesquisa realizada na organização, o índice varia entre (38%) e
(75%).
A organização possui métodos de

orientação ou aconselhamento,…
A organização possui um processo para
avaliação da eficácia dos programas de…
As necessidades dos líderes e das próprias
pessoas a serem capacitadas são…
A organização possui um processo para a
identificação das necessidades de…
Existe programa de avaliação de metas
das pessoas e equipes dentro da…
Existe programa de avaliação de
desempenho das pessoas dentro da…
As estratégias, metas e planos de ação são
comunicadas à força de trabalho
Os colaboradores são capacitados nas suas
funções
0% 25% 50% 75% 100%
Gráfico 35 – Implementação de cada prática – percepção dos gestores

3.5.5 Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas –

GERAL
No gráfico 36, mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver
Pessoas, segundo os colaboradores o nível de satisfação é de (80%) atingindo o nível mínimo
esperado.
100%
80%
80%
60%
40%
20%
0%
Desenvolver
Gráfico 36 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – GERAL
38
3.5.6 Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas
Divisão por idade
No gráfico 37, mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver
Pessoas, divisão por idade, os colaboradores com menos de 25 anos apresentam o maior nível
de satisfação com (100%) enquanto os menores índices de satisfação são os apresentados pelos
de maior idade.
120%
100%
100%
82%
80% 75% 74%
60%
40%
20%
0%
<25 25-30 30-35 >35
Gráfico 36 –Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas Divisão por idade

Divisão por tempo de casa
No gráfico 38, mostra o nível de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver
Pessoas segundo a distribuição de tempo de casa. Os colaboradores que possuem entre 5 e 10
anos de tempo de casa apresentam o maior índice de satisfação (94%), enquanto que os
colaboradores que possuem menos de 1 ano apresentam o menor nível de satisfação (78%).
100% 94%
78% 79%
80%
60%
40%
20%
0%
0%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
Gráfico 38 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – Divisão por
tempo de casa
39
Divisão por grau de instrução
No gráfico 39, sobre o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver
Pessoas, divisão por grau de instrução, os colaboradores com nível médio apresentam índice de
(88%), com (70%) com grau de instrução ensino fundamental.
100%
88%
90%
80%
70%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0% 0%
0%
Gráfico 39 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – Divisão por
grau de instrução
3.5.9 Grau de Satisfação com as Práticas de Desenvolver Pessoas por asserção

No gráfico 40, o grau de satisfação com as Práticas de Desenvolver Pessoas por asserção mostra
que a prática “Sei quais são as minhas metas e o quanto elas contribuem para empresa”
apresenta alto nível de satisfação (89%), seguida por “Sinto que recebi a capacitação necessária
para exercer a minha função” (87%). Também de acordo com o gráfico os menores níveis de
satisfação estão relacionados com as práticas “ A avaliação de desempenho existente me
estimula a alcançar as metas e “Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento das
ações de capacitação da empresa”.
40
Eu sei quais as minhas perspectivas de
crescimento profissional dentro da empresa.
As ações de capacitação realizadas pela

empresa me ajudam na execução de minhas
funções e no meu progresso
Conheço o planejamento estratégico relativo à

minha área ou função.
Sinto que recebi a capacitação necessária para

exercer a minha função
A avaliação de desempenho existente me

estimula a alcançar as metas
Eu consigo expressar minha opinião para o

planejamento das ações de capacitação da
empresa.
Sei quais são as minhas metas e o quanto elas

contribuem para a empresa
0% 25% 50% 75% 100%
Gráfico 40 - Grau de Satisfação com as Práticas de Desenvolver Pessoas por asserção

3.6 Processo de Manter Pessoas

3.6.1 Descrição do Processo de Manter Pessoas
O processo de manter pessoas é utilizado para manter pessoas motivadas e satisfeitas.
O ambiente de trabalho deve ser convidativo e despertar o interesse dos colaboradores em
permanecer na empresa por longo prazo, reduzindo assim a rotatividade.
Chiavenato (2010) avalia como utilizado para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas.
Este inclui administração da disciplina: refere-se a como as pessoas conduzem a si
próprias de acordo com as regras e procedimentos de um comportamento aceitável pela
organização; higiene: conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade
física e mental do trabalhador, segurança: conjunto de medidas técnicas, administrativas,
educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, e qualidade de vida:
aumento do envolvimento no trabalho através da participação, aumento da ênfase ao
41
desenvolvimento da habilidade do empregador aumento da autonomia para a tomada de decisão
a nível do trabalhador e manutenção de relações sindicais.
As pessoas representam o principal combustível para que as coisas realmente
aconteçam nas organizações, reconhecer o valor delas dentro da empresa se tornou primordial
e é papel de destaque nesse processo, pois quando se sentem valorizadas, tem perspectivas
maiores.
Empresas são feitas por pessoas e ter pessoas motivadas, felizes e engajadas, farão com
que as mesmas estejam prontas para colocar seus talentos profissionais à disposição da empresa,
e então crescerem juntos.
3.6.2 – Implementação das práticas - Percepção dos gestores

No gráfico 41, implementação das práticas de manter pessoas na percepção dos gestores o
índice é de (54%), nota-se que esse índice está abaixo da média de implementação.
60%
54%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Manter
Gráfico 41 - Implementação das práticas - Percepção dos gestores

42
3.6.3 – Implementação das práticas - Percepção por gestor
Este gráfico, a percepção da implementação referente às práticas de recompensar pessoas por
gestor, mostra que o maior índice de satisfação está no Gestor 1 com (60%), enquanto que o
100%
80%
60%
40%
20%
0%
G1 G2
Gráfico 42 - Implementação das práticas - Percepção por gestor

Fonte: Pesquisa de campo
3.6.4 – Implementação de cada prática

No gráfico 43, mostra a implementação de cada prática do processo de manter pessoas, com o
índice de percepção de (75%) “Os perigos e riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho
são identificados e tratados”, com o percentual de (63%) “A organização oferece benefícios
comparáveis ao mercado de trabalho a todas as pessoas da força de trabalho”, entretanto com
38% “A organização possui métodos para avaliar e desenvolver o bem-estar, a satisfação e
comprometimento das pessoas”, com (25%) “As pessoas da força de trabalho são incentivadas
ou envolvidas nas questões relativas ao desenvolvimento social”. De acordo com o resultado
da pesquisa realizada na organização, o índice varia entre (25%) e (75%) nesse processo não
alcançando a média de (80%).
43
A organização oferece benefícios
comparáveis ao mercado de trabalho…
A organização desenvolve ações para a
melhoria da qualidade de vida das…
A pessoas na organização são
mobilizadas para a exploração de…
A organização possui métodos para
avaliar e desenvolver o bem-estar, a…
As pessoas da força de trabalho são
incentivadas ou envolvidas nas…
O bem-estar e a satisfação dos
colaboradores são promovidos
Os perigos e riscos relacionados à saúde
e segurança no trabalho são…
0% 25% 50% 75% 100%
Gráfico 43 - Implementação de casa prática

3.6.5 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas -

GERAL
No gráfico 44 , mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter
Pessoas. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de
(83%). Esse índice está acima da média que é de (80%).
90% 83%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Manter
Gráfico 44 - Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas - GERAL
44
3.6.6 Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas –
Divisão por idade
No gráfico 45, índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas por
divisão de idade, nota-se que o nível de satisfação está igual ou acima do esperado (80%)
independente da idade, menores de 25 tem o maior grau de satisfação com índice de (97%) e
colaboradores que tem entre 30 e 35 anos apresentam um índice de satisfação de (80%).
120%
97%
100% 86%
83% 80%
80%
60%
40%
20%
0%
<25 25-30 30-35 >35
Gráfico 45 - Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão por idade
3.6.7 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas –

Divisão por tempo de casa
No gráfico 46, índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas,
divisão por tempo de casa, mostra que os colaboradores que possuem entre 5 e 10 anos de casa
tem um índice de (91%) e quem tem entre 1 e 5 anos o índice é de (81%). Esse índice está acima
da média que é de (80%).
100% 91%
90% 81% 81%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10% 0%
0%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
Gráfico 46 - Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão por tempo de
casa
45
3.6.8 – Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas –
Divisão por grau de instrução
No gráfico 47, mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter
Pessoas feito por divisão de grau de instrução, Ensino médio apresentou um maior grau de
satisfação de (88%) e ensino fundamental o nível de satisfação é de (77%).
100% 88%
77%
80%
60%
40%
20%
0% 0%
0%
Gráfico 47 - Índice de Satisfação da força de trabalho com as práticas de Manter Pessoas – Divisão por grau de
instrução
3.6.9 – Grau de Satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por asserção

No gráfico 48, o grau de satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por asserção, mostra que
a prática “Sinto que esse é um lugar relativamente seguro para se trabalhar apresenta alto nível
de satifação (89%), seguida por “Sinto orgulho em dizer para os outros que trabalha na empresa
e vejo que a empresa se preocupa com meu bem-estar” (85%). Também de acordo com o gráfico
os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “Aqui existe um clima de
incentivo a novas idéias e “Os benefícios oferecidos pela empresa são adequados a nossa
realidade”.
Aqui existe um clima de incentivo a novas…

Sei que sou ouvido pelos meus superiores
Sinto que esse é lugar relativamente seguro…
Vejo que a empresa realmente se preocupa…
Os benefícios oferecidos pela empresa são…
Sinto que as ações sociais promovidas pela…
Sinto orgulho em dizer para os outros que…
0% 25% 50% 75% 100%
Gráfico 48 - Grau de Satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por asserção

46
4 Planos de Ação
4.1 Plano de Ação Processo de Desenvolvimento de Liderança
De acordo com os resultados do Diagnóstico de cada processo serão tomadas medidas para
solucionar as falhas encontradas em cada processo. Como mostra a Tabela a baixo:
Quadro 01 - Plano de Ação para o processo de Desenvolvimento de Liderança
Tratativa O que será Por que será Quando será Quem fará Como será
feito feito feito feito
A empresa não Cursos de Para melhorar o A partir do Contratar Através de
investe na capacitação nas desempenho e segundo profissionais cursos internos.
capacitação dos sua áreas capacidade dos semetre de terceirizados
colaboradores. especificas colaboradores 2018 para
nas suas capacitação dos
funções colaboradores
Os gestores não Cursos de Para melhorar a A partir do Proprietários da Através de
são motivados a gestão sua gestão. segundo empresa cursos externos.
se capacitarem. motivacional semetre de
2018
Os Através de Para que todos A partir do Os gestores e Os gestores irão
colaboradores reuniões de os segundo supervisores. definir como
não conhecem a 05min.,antes do colaboradores semestre de irão apresentar.
visão da inicio do tenham 2018.
empresa. expediente,os conhecimento
líderes irão da visão da
explicar sobre a empresa.
visão da
empresa como
um todo.
A empresa não Incentivar os Para que todos A partir do Os gestores Através
expõe a missão colaboradores a tenham segundo avaliações com
para os conhecer a conhecimento semestre de os
colaboradores. missão da da missão da 2018. colaboradores.
empresa. empresa.
A empresa não Cursos sobre Para melhorar A partir do Os gestores e Através de
exige cursos liderança no cargo de segundo supervisores. cursos externos.
sobre liderança líder semestre de
para a função. 2018.
Fonte: Elaboração própria
47
4.2 Plano de Ação Processo de Agregar Pessoas
A partir do diagnóstico realizado no processo, foi elaborado um plano de ação para melhorias
aos pontos críticos encontrados.
Quadro 02 - Plano de Ação para o processo de Agregar Pessoas
Tratativa O que será Por que será feito Quando Quem fará Como será feito
feito será feito
Não há Realizar Para impulsionar a cronograma Os Gestores Avaliação por

igualdade de processo de valorização dos competencia,
oportunidades recrutamento colaboradores através do
para todos os mais eficaz permitindo recrutamento
colaboradores selecionar interno
em suas profissionais que
seleções. apresetem
competencias,
habilidades e
atitudes que o cargo
exige.
Os Afixar Para que os cronograma Os Gestores Uma avaliação

colaboradores infornativo em colaboradores por conpetencia
não são local próprio sintam-se que a ,através do
informados das (mural), empresa recompesa recrutamento
vagas contendo todas o seu esforço e interno
disponíveis na as informações produtividade,
empresa e referentes as oferecendo-lhes a
como concorre- vagas oportunidade de
lás. disponíveis e assumir novos
como concorre- cargos e
lás. responsabilidades
48
4.3 Plano de Ação para o Processo de Aplicar Pessoas
Diante do diagnóstico realizado no processo da Aplicar Pessoas foi elaborado um plano de ação
para os pontos mais importantes, dentre as quais essas ações estão descritas no quadro 03.
Quadro 03 - Plano de Ação para o processo de Aplicar Pessoas
Tratativa O que será Por que Quando Quem fará Como será feito
feito será feito será feito
A forma de Estabelecer Para que o A partir Proprietário Acompanhamento

trabalho dos a distribuição colaborador do do desempenho
funcionários não das posso ter segundo junto a suas
está organizada. competências. acesso a semestre atividades de
todas suas de 2018 acordo.
atribuições
O Distribuir Para que o De Gerente Mensalmente será
Compartilhamento caixas de colaborador imediato recolhido todas as
de ideias não é sugestões posso sugestões e
incentivado pela anônimas na contribuir analisadas pelo
organização. empresa. com gerente ou
sugestões e proprietário.
A organização não ideias no
incentiva a intuito de
melhorar a forma propiciar
de trabalho. melhorias.
49
4.4 Plano de Ação para o Processo de Recompensar Pessoas
A partir da análise que foi feito do diagnóstico para o processo estudado, foram elencadas ações
para melhorar os itens mais críticos. Essas ações estão expostas no quadro 03.
Quadro 03- Plano de Ação para o processo de Recompensar Pessoas
Tratativa O que será Por que será Quando será Quem fará Como será feito
feito feito feito
A empresa não PLR – Incentivar aos A partir de Supervisor Acompanhamento do

posui uma Participação colaboradores Dezembro de e Gerente desempenho dos
política de nos Lucros da a 2018 colaboradores como
distribuição de Empresa desenvolverm um todo junto ao
lucros o melhor de si Gerente/Supervisor,
para a de acordo com
excelência da política que será
organização adotada.
A empresa não Remuneração Para incentivar A partir do Proprietário Verificação de

possui um extra no o colaborador segundo colaboradores ao
plano de cumprimento a trabalhar semestre de atingirem metas na
recompensas de metas mais satisfeito 2018 organização
para atingir estabelecidas e motivado
metas sempre em
busca dos
resultados
50
4.5 Plano de Ação para o Processo de Desenvolver Pessoas
Quadro 05 - Plano de Ação para o processo de Desenvolver Pessoas
Tratativa O que será feito Por que será Quando será Quem fará Como será feito
feito feito
Não dispõe de Desenvolver a Avaliar a A partir do Os Gestores Atravésde

Avaliação de cultura interna performance segundo questionários e
desempenho de avaliação de dos semestre de feedback
desempenho colaboradores 2018
individualmente
e em equipe
A empresa Valorização dos Para que a A partir do Os Gestores Por meio de um

estudada não colaboradores, empresa possa segundo canal de
incentiva a estimulando-os e conhecer a semestre de comunicação
autonomia aos incentivando-os visão de seu 2018 interna aonde os
colaboradores a no colaborador colaboradores
expressarem desenvolvimento possam deixar suas
suas opiniões de projetos de sugestões para a
quanto ao inovação empresa e por
planejamento meio de reuniões
das ações de
capacitação da
empresa
51
4.6 Plano de Ação para o Processo de Manter Pessoas
Quadro 06 - Plano de Ação para o processo de Manter Pessoas
Tratativa O que será feito Por que será Quando será Quem Como será feito
feito feito fará
Não desenvolve Incentivar o Fortalecer a A partir do Os Através de

com afinco, desenvolvimento imagem da segundo Gestores arrecadação de
ações sociais social e o marca e semestre de alimentos e
para contribuir voluntariado promover um 2018 socialização na
com o futuro melhor entrega para
desenvolvimento para nosso país entidades carentes
da comunidade.
O bem-estar e a Incentivar os Para que os A partir do Os Por meio de
satisfação dos colaboradores a colaboradores segundo Gestores atividades físicas,
colaboradores terem hábitos se sintam semestre de como ginástica
não são mais saudáveis valorizados e 2018 laboral de 5 a 10
promovidos que a empresa min antes da
se preocupa jornada de trabalho,
com o bem- elaborar panfletos
estar dos com orientações
mesmos. nutricionais, criar
espaço de descanso
para o horário de
intervalo dos
colaboradores.
52
5 CONCLUSÃO
Os resultados obtidos no presente estudo temdem a confirmar a hipótese de que variáveis

organizacionais relacionadas à percepção da insatisfação com o clima organizacional,
resultados e reconhecimento pessoas pode estar associadas ao fato de gerenciar pessoas, com a
aplicação do processo desenvolvido nesse trabalho, podemos ter uma visão ampla de vários
processos a serem melhorados e outros a se manter buscando sempre o bem estar de cada
colaborador gerando uma visão futura para organização, com isso os resultados irão aparecer e
com ele um maior lucro para organização, com isso os resultados irão aparecer e com eel um
maior lucro para a empresa.
A gestão por competencias dentro do processo aplicado, gera dados quantitativos e qualitativos
que contribui para o desenvolvimento das organizações de diversas formas, medindo as
percepções. Neste sentido, o estudo analisou as noçoes deste modelo de gestão, considerado os
seus aspectos críticos, os quais são capazes de alavancar ou retardar os processos de
maximização de resultados, tendo como referencial a empresa estudada. O que vai definir se
estes resultados serão negativos ou positivos, será o modo como tais aspectos serão trabalhados
no presente e no futuro. É importante que as mudanças sejam inseridas no contexto
organizacional com base na teoria acerca de competências, para que haja eficácia na gestão de
pessoas.
Esta pesquisa possibilitou uma ampla compreensão no que se refere a gestão e ficou constatada
a receptividade dos gestores a experiências que aperfeiçoaram os resultados das organizações a
que prestam serviços, e que cada tabulação e cada gráfico, e plano d ação nada mais é do que o
espelho de como sua empresa estar e como podemos melhorar a cada processo.
Por fim, destaca-se entendimento, pessoas que ofereçam suporte, acompanhamento e

direcionamento para a atuação e o desenvolvimento profissional das pessoas,são as condições
neessárias da empresa, com sucesso, os caminhos apontados pelo direcionamento estratégico
que ora se apresenta, o ser humano é a maquina mais imortante de uma empresa. Sua atuação
deve ser considerada ação final, e não meio do processo, Sem as pessoas, não há como a
empresa gerar os resultados esperados, inovar, criarconhecimento, agregar o valor dos produtos
e serviços, requisitos essenciais à sobrevivencia institucional. Nesse contexto, torna-se
imprescindivel modernizar práticas gerenciais e de gestão de pessoas que assegurem o
desenvolvimento das competências necessárias, a motivação e o comprometimento dos líderes
e liderados com a empresa, com a qualidade dos trabalhos.
53
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Edição compacta. São Paulo: Editora Atlas,
1998.
CHIAVENATO, Idalberto, Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações, Rio de Janeiro, Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: como

incrementar talentos na empresa. São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos. 3ªEd.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas.2ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento de Recursos Humanos: como incrementar

talentos na empresa. 7ª Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 4ª Ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
DUBRIAN, A. Princípios de Administração, 4ª Ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
FRANCA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: PRH, Conceitos,

Ferramentas e Procedimentos. Ed.reimpr: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade

na economia globalizada. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice

Hall,2007

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Diagnóstico dos processos de gestão de pessoas de um

ERICA VIANA SANTOS

Orientador: Emanuel Edwan de Lima

DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS DE UM

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

Orientador: Emanuel Edwam de Lima

• A empresa que contribuiu fornecendo as informações no preenchimento dos

• Agradecimento especial ao nosso orientador Emanoel Edwan Lima, pelo suporte no

As empresas no mercado são competitivas, capaz de enfrentar qualquer mudança no mercado

Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Mercado; Organização; Colaboradores.

Keywords:People management; Marketplace; Organization; Contributors.

1.2 Produtos e Processos .................................................................................................. 10

1.3 Força de trabalho ....................................................................................................... 10

1.4 Cientes e Mercados .................................................................................................... 10

1.5 Fornecedores e Insumos ............................................................................................. 11

1.6 Sociedade ................................................................................................................... 11

1.7 Parceiros ..................................................................................................................... 11

1.8 Outras partes interessadas .......................................................................................... 11

1.9 Organograma ............................................................................................................. 11

2 Distribuição dos Processos .................................................................................................. 13

3.2 Processo de Agregar .................................................................................................... 19

3.3 Processo de Aplicar Pessoas .................................................................................... 255

3.4 Processo de Recompensar Pessoas ............................................................................ 30

3.5 Processo de Desenvolver Pessoas .............................................................................. 36

3.6 Processo de Manter Pessoas ...................................................................................... 41

4 Planos de Ação................................................................................................................. 4747

4.2 Plano de Ação para o Processo de Agregar Pessoas...........................................................48

4.3 Plano de Ação para o Processo de Aplicar Pessoas.............................................................49

4.4 Plano de Ação para o Processo de Recompensar Pessoas...................................................50

4.5 Plano de Ação para o Processo de Desenvolver Pessoas....................................................51

4.2 Plano de Ação para o Processo de Manter Pessoas............................................................52

1.2 Produtos e Processos

1.3 Força de trabalho

1.4 Cientes e Mercados

1.8 Outras partes interessadas

AUX. VENDAS EMPACOTADOR ENCARREGADOR

AUX. VENDAS EMPACOTADOR AUX. LIMPEZA

Figura 1: Organograma geral da empresa BASTOS supermercado

Ivany Reis Costa - Lideranca

Neste capítulo fez-se um estudo do supermercado – BASTOS através de um levantamento de

1. Processo de Desenvolvimento de Liderança

2. Processo de Agregar Pessoas

3. Processo de Aplicar Pesoas

4. Processo de Recompensar Pessoas

5. Processo de Desenvolver Pessoas

6. Processo de Manter Pessoas

3.1.1 Descrição do Processo de Liderança

A liderança é uma função,papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa exerce,

3.1.2 Implementação das práticas – Percepção dos Gestores

Gráfico 1 - Implementação das práticas - Percepção por gestor

3.1.3 Implementação das práticas de desenvolvimento de Liderança – Percepção por

3.1.4 Implementação de cada prática – Percepção dos Gestores

A liderança da organização atua quando da

0% 25% 50% 75% 100%

Gráfico 3 - Implementação de cada prática – Percepção dos Gestores

3.1.6 Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de

Fonte: Pesquisa de Campo

Fonte: Pesquisa de Campo

3.1.8 Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de