CADEIA DE SUPRIMENTOS

CADEIA DE SUPRIMENTOS

Conceito

Cadeia de Suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma
melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes,
estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria
empresa e nalmente nos clientes.

Os termos Logística e Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) podem ser tratados como sinônimos por
leigos. contudo há diferenças entre os termos de acordo com Bertaglia, Supply Chain signi ca:

“ A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de

processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes
valor de acordo com a concepção dos clientes e
consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar
(onde) e para a data (quando) que os clientes e
consumidores os desejarem (BERTAGLIA, 2009, p. 5).

Dessa forma, a cadeia de suprimentos é um processo estratégico. que lida com a previsão da
demanda, seleção dos fornecedores, uxo de materiais, contratos, estuda informações e
movimentações nanceiras, cria novas instalações como fábricas, armazéns, centros de distribuição;
se relaciona com clientes, e trata também de questões mais amplas como a economia, a sociedade, o
meio ambiente.
Objetivos

No nal deste capítulo o formando deverá ser capaz de:

Compreender o impacto das decisões de uma Cadeia de Suprimentos no sucesso de uma

empresa;
Analisar os fatores chave e obstáculos da Cadeia de Suprimento;
Estudar diferentes metodologias e loso as utilizadas pelas empresas para gerir a sua
cadeia de suprimentos de forma e ciente e e caz.
INTRODUÇÃO

Conceito

“Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e
controla o efetivo uxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o
ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos
clientes.” (Council of Logistics Management, 2012).

Já sabemos que a palavra logística é de origem francesa, do verbo loger que signi ca
“alojar” e teve seu início com os militares., onde gerenciavam aquisição, manutenção,
transporte de equipamentos e pessoal.

Mas por volta de 1950 que começou-se a falar da logística, como canais de distribuição,
inventário, e entrega da mercadoria certa na hora certa, de forma organizada e
coordenada. Com o decorrer dos anos, as atividades de logística passaram a incorporar
também o setor de transporte e compras. (BALLOU, 2006c).

Em 1960 a logística se ampliou para veri cação de custo de transporte, controle de estoque,
armazenamento e localização, ganhando grande destaque nos meios empresariais já que
representava dois terços dos custos logísticos. Nessa época alguns nomes foram criados
para de ni-la: distribuição, distribuição física, logística, logística empresarial, logística
integrada, gestão de materiais e cadeia de valor.
No contexto contemporâneo surgiu uma área muito importante associada à logística,
a Supply Chain Management ou gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM), onde a
de nição a compra e produção entram no âmbito da gestão de materiais, antes não
incluída.

Autores como Christopher (2007), já vem ampliando a ideia de cadeia de suprimentos para
rede de suprimentos, pois cadeia dá a ideia de uma linha contínua e rede é uma estrutura de
interligações entre as partes. Segundo Lambert e Cooper (2000), a ideia é a mesma de
Christopher (2007), os negócios não são feitos de um para um e sim dentro de uma rede de
múltiplos negócios e relacionamentos.

Para um bom gerenciamento da SCM é necessário considerar a relação entre a gestão de

estoques, localização das instalações e determinação da política de transporte
simultaneamente no processo de distribuição (JAYARAMAN, 1998).
SUPRIMENTO

Conceito

Suprimento é o item administrado, movimentado, armazenado, processado e transportado

pela logística.

O termo nasceu junto com a logística, derivado da palavra cadeia de suprimentos utilizado
para de nir diversos materiais.

Na logística os suprimentos são os atores principais de toda a cadeia, são com base nas
características dos suprimentos, que a logística de ne seus parâmetros de lead time, tipos
de embalagem, as características dos equipamentos de movimentação, modais de
transporte, áreas de armazenamento e os recursos humanos e nanceiros necessários.

Os suprimentos podem ser classi cados como:

Matérias-primas necessárias para fabricação de um produto;

Equipamentos ou peças de composição de um produto;
Peças de reposição de equipamentos;
Os produtos de um comércio/serviço;
Mix de produtos de um varejista;
Materiais de apoio da produção;
Informação;
Mão de Obra;
Alimentos;
Material para reciclagem;
Materiais não-produtivos.
COMPRAS

Conceito

Compras são uma das principais estratégias para suprir as necessidades da empresa para
alcançar seu objetivo, numa atualidade de concorrência cada vez mais acirrada
e demandas e clientes exigentes.

Uma vez conhecida e determinada a sua demanda é necessário que a cadeia de

suprimentos da empresa esteja alinhada com as suas estratégias de negócio, sabendo o
que os clientes desejam da empresa no aspecto de produtos/serviço, de nindo os
principais fornecedores para realização do processo de compras.

O processo compras tem um fator estratégico para a cadeia de suprimentos e

podemos citar como os principais aspectos principais para as empresas a globalização da
economia, da produção, da competição, dos sistemas nanceiros e comerciais, otimização do
tempo disponível e competitividade crescente.

Etapas do processo de compras:

De nir o que deve ser comprado e quanto deve ser comprado;

Veri cação de fornecedores, preferencialmente locais, suas potencialidades e vantagens;
Aprovação do pedido depois de aceite das condições de fornecimento.
Acompanhamento do pedido;
Término do processo após recebimento do pedido.

Vantagens do planejamento de compras:

As necessidades de compras poderão ser consideradas em conjunto para atender a

diversos clientes internos;
Poderão ser obtidas as melhores condições de mercado, principalmente em relação a
preço.
Visão estratégica da gestão de compras:

Redução no custo dos materiais e serviços adquiridos

Redução no custo do processo de compra
Redução no tempo do ciclo da compra
Monitoramento sistemático dos gastos
Melhoria na qualidade e níveis
Equilíbrio nanceiro do caixa da empresa.
ATIVIDADES ENVOLVIDAS

A cadeia de suprimentos é considerada a responsável pelos resultados da empresa e sua

sinergia, sendo que ela engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no
atendimento de um pedido de um cliente. Não incluem apenas fabricantes e fornecedores
mais também transportadores, depósitos, varejistas e os próprios clientes, que através do
Marketing são identi cados clientes potenciais, também é assegurada a satisfação dos
clientes já existente da empresa. Engloba todos os estágios envolvidos, direta
ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente.

As atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam

quando um cliente satisfeito paga pela compra.

O termo ‘cadeia de suprimento’ representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao

longo da seguinte cadeia:

Fornecedores
Fabricantes
Distribuidores
Lojistas
Clientes

Os uxos de informações, monetário e de produtos ocorrem em ambos os sentidos.

A nalidade da Cadeia de Suprimentos é:

Maximizar o valor global gerado, ou seja, a diferença entre o valor do produto nal para o
cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido.
A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos estágios da
cadeia.
ATIVIDADES PRIMÁRIAS

1. Serviço ao cliente - Cooperar com o Marketing para:

Os padrões dos serviços aos clientes estabelecem a qualidade dos serviços e o grau de
agilidade da resposta do sistema logístico

Envolve:

Determinar as necessidades e o desejo do cliente

Determinar a reação dos clientes ao serviço
Estabelecer níveis de serviço

2. Transportes

Representa entre metade e 2/3 dos custos logísticos totais e agrega valor de local aos
produtos e serviços.

Envolve:

Seleção de modal de serviço de transporte

Consolidação de fretes
Roteiro do transporte
Programação de veículos
Seleção de equipamentos
Processamento de reclamações
Auditoria de tarifas
3. Administração de estoque

Estoque funciona como “pulmão” entre oferta e demanda e agrega valor de tempo aos
produtos e serviços.

Envolve:

Políticas de estocagem de matérias primas e produtos acabados

Previsão de vendas a curto prazo
Combinação de produtos em pontos de estocagem
Número, tamanho e local dos pontos de estocagem
Estratégias de just-in-time, de empurrar e puxar

4. Fluxo de informações e processamento de pedidos

Desencadeia a movimentação dos produtos e o serviço de entrega, e mantém os custos

normalmente menores.

Envolve:

Procedimentos de interface dos estoques com pedido de venda

Métodos de transmissão de informações de pedidos
Regras de pedidos
ATIVIDADES DE SUPORTE

1. Armazenagem

Determinação do espaço
Disposição do estoque e desenho das docas
Con guração do armazém
Localização do estoque

2. Manuseio de materiais

Seleção de equipamentos
Políticas de reposição de equipamentos
Procedimento de coleta de pedidos
Alocação e recuperação de materiais

3. Compras

Seleção de fontes de suprimentos

Momento da compra
Quantidade de compra

4. Embalagem protetora

Manuseio
Estocagem
Proteção contra perdas e danos

5. Cooperação com a produção / operação

Especi car quantidades agregadas

Seqüência e tempo do volume de produção

6. Manutenção de informação
Coleta, arquivamento e manipulação de informação
Análise de dados
Procedimento de controle
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A gestão da cadeia de suprimentos vem se tornando cada vez mais importante nas
empresas, pois hoje não se tem mais competição de empresa para empresa e sim de cadeia
para cadeia.

Antes de iniciar a discussão dos temas é importante a de nição de alguns termos como:

Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM): é a integração dos processos de negócios desde

o usuário nal até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos,
serviços e informações, que adicionam valor para os clientes e stakeholders”. (Global
Supply Chain Forum, citado por Pires, 2004).
Processo de distribuição: é o uxo seguido de um produto desde o produto pronto em
estoque até o consumidor nal, ou seja, empresas responsáveis em disponibilizar o
produto até seu consumidor nal. Esse processo de distribuição não deve somente
disponibilizar o produto e serviço no lugar, quantidade e qualidade correta e sim também
criar meios para o aumento das vendas (LOUREZAN & SILVA, 2004). De acordo com De
Faria e Da Costa (2011), outro termo usado para o processo de distribuição é “outbound
logistics”.

A integração entre os membros envolvidos na SCM é muito importante e faz parte da

estrutura da cadeia de suprimentos. Essa estrutura consiste nos membros da cadeia de
suprimentos e suas ligações.

As ligações referem-se aos relacionamentos entre os membros, podendo ser relações

informais ou formais, havendo ou não oportunismo, sendo que o oportunismo deve ser
administrado para não haver problemas na cadeia de suprimentos em geral. Resultados de
pesquisa realizada com empresas como IBM, Dell e Procter & Gamble mostram que elas
conseguiram melhorar o desempenho da empresa com parcerias, buscando relações de
longo prazo (CAO & ZHANG, 2010). Os relacionamentos da cadeia de suprimentos estão se
tornando cada vez mais so sticados, mas ainda há oportunidades em se aprofundar no
assunto..

As cadeias de suprimentos se tornam cada vez mais complexas por isso, podem-se usar
práticas que auxiliem as trocas de informações e conhecimentos para uma melhor e ciência
e e cácia da cadeia, sendo elas:

EDI (Electronic Data Interchange),

CR (Continuos Replenishment),
 ECR (E cient Consumer Response),
VMI (Vendor managed Inventory),
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) e Outsourcing (MAÇADA et.
al, 2007; VIVALDINI et. al, 2008; BANDEIRA, 2008).

Logo, estudos em cadeia de suprimentos vêm se tornando cada vez mais importantes, pois
além de serem áreas em que os custos são altos também se pode criar valor para os
clientes (VIEIRA et. al, 2010; MILGATE, 2001; COX. 1999).

A literatura relacionada à cadeia de suprimentos e relacionamentos tornou-se cada vez

mais so sticadas, mas ainda há oportunidades em se aprofundar no assunto. Quando se
trata dos três assuntos concomitantemente, o número de estudos cai ainda mais, pois os
relacionamentos vêm sido tratados de forma mais intensa agora, sendo necessários
estudos em maior profundidade e em maior número nesse campo. Segundo Lambert
(2008), hoje em dia a gestão da cadeia de suprimentos é a gestão de relacionamentos na
cadeia. Esse gerenciamento de relacionamentos envolve pessoas, organizações e processos.

Segundo Maçada et. al (2007), o Fórum Global de Cadeia de Suprimentos de ne a SCM

como sendo a integração dos processos de negócios dos clientes e criação de valor ao
longo da cadeia de suprimentos.

De acordo com Pigatto e Alcantara (2007), está havendo uma mudança nos papéis da SCM.
As cadeias de suprimentos tradicionais eram formadas por responsabilidades tradicionais
de cada membro como: comprar, vender, entregar o produto, entre outros, porém agora é
responsabilidade por desempenho, ou seja, a empresa com melhor desempenho torna-se
responsável pela execução de uma determinada função. Por exemplo: um fornecedor pode
de nir através do layout um determinado espaço dentro da loja de seu distribuidor.

Para Cox (1999), há oito características da SCM:

1. Trabalhar sempre com o objetivo na perfeição da entrega de valor aos clientes.

2. Produzir apenas o que é necessário e se concentrar apenas nas ações que criem uxo de
valor.
3. Foco na eliminação de perdas de todo o processo operacional, como por exemplo,
superprodução, tempo de espera grande, transporte, processamento inadequado,
defeitos, inventários e movimentos desnecessários.
4. Reconhecer que todos os membros da cadeia de suprimentos estão interessados em um
mesmo objetivo que é o de acrescentar valor ao produto.
5. Desenvolver relacionamentos de reciprocidade e con ança com fornecedores e clientes.
6. Trabalhar com fornecedores com o objetivo de criar uma logística mais e ciente.
 7. Reduzir o número de fornecedores e trabalhar melhor com eles para se ter um
relacionamento a longo prazo.
8. Criar uma rede de fornecedores para trocar informações de redução de perdas e
e ciência operacional no fornecimento de produtos e serviços.

Na SCM a geração de renda é tão importante quanto a redução dos custos. O gerar receita
quer dizer o quanto que a SCM impacta na satisfação dos clientes. Normalmente a SCM
dentro das empresas é compreendida como diminuir os custos o máximo possível. A SCM
por muitos anos vem sido entendida como custos, porém as atividades da SCM afetam o
desempenho do serviço ao cliente. Por exemplo, a entrega no lugar certo, com a quantidade
certa e na hora certa, muitas vezes chega a ser um requisito mínimo para a venda do
produto. A relação entre vendas e serviços é positiva (BALLOU, 2006b).

Objetivos comuns são um dos itens pela qual as empresas têm de trabalhar para conseguir
sucesso na cadeia, porém elas não podem esquecer-se de seus objetivos individuais para se
manterem competitivas no mercado (PIGATTO & ALCANTARA, 2007).

A cadeia de suprimentos é formada por três elementos, sendo eles estrutura da cadeia de
suprimentos, processos da cadeia de suprimentos e componentes de gestão da cadeia de
suprimentos (LAMBERT & COOPER, 2000) como mostrado na gura.

Figura: Esquema dos elementos e decisões-chave da gestão da cadeia de suprimentos

Fonte: Lambert e Cooper, 2000

ESTRUTURA DA CADEIA

Conceito

A estrutura da cadeia de suprimentos está relacionada com quais membros fazem parte da
cadeia de suprimentos e como são feitas as ligações entre eles.

A tarefa de gerenciar uma cadeia de suprimentos é complexa, pois são muitos

relacionamentos e negócios para gerenciar, como mostrado na gura, há vários níveis de
clientes e fornecedores.

Figura: Estrutura de uma cadeia de suprimentos - Fonte: Lambert e Cooper, 2000

As cadeias de suprimentos são formadas pela estrutura horizontal, vertical e empresa foco.

Estrutura horizontal: níveis para a produção do produto.

Estrutura vertical: número de empresas em cada nível
Empresa foco: é em que posição a empresa em questão está inserida.
Segundo Pires (2004), há várias camadas na estrutura da cadeia de suprimentos, ou seja,
fornecedores de primeira camada, de segunda camada e assim por diante, sendo da
mesma forma as camadas de clientes. Há camadas em que a empresa foco se relaciona
diretamente, porém normalmente, ela se relaciona com os de primeira camada, e os outros
de forma indireta. Os dois sentidos básicos existentes nas cadeias de suprimentos são a
montante e a jusante:

Montante (upstream): se faz no sentido de fornecedores.

Jusante (downstream): se faz no sentido dos clientes.

Dentro da SCM há os membros primários e os de apoio. Os membros primários agregam

valor ao produto ou serviço ao longo da cadeia, enquanto que os membros de apoio ou
secundário fornecem recursos para que esse produto ou serviço seja realizado (PIRES &
SACOMANO NETO, 2010; WANKE, 2004).

Para Bowersox e Closs (2001), os agentes da cadeia de suprimentos são entidades que
assumem ou não a propriedade do produto viabilizando a troca desse produto durante a
comercialização. Esse processo se inicia com o fornecedor inicial e segue até o consumidor
nal.

Há exemplos de membros primários e secundários como descrito abaixo:

Membros primários: Aqueles que possuem propriedade do estoque como atacadistas,

fabricante e varejistas..
Membros secundários: Aqueles que prestam serviço e não possuem propriedade do
estoque como: transportadoras, armazenadores e operadores logísticos..

Segundo Lambert e Cooper (2000), uma mesma empresa pode ser tanto membro primário
como secundário dependendo da situação.

Segundo Teixeira et. al (2004), os membros da cadeia de suprimentos tem funções como:

Coleta de informações sobre clientes, concorrentes e forças do ambiente.

Fornecimento de condições de armazenagem.
Movimentação de produtos físicos.
Realizar acordos sobre preços e condições de transferência de posse.

Antes de um membro rmar uma parceria é necessário realizar uma monitoração da cadeia
de suprimentos, como por exemplo: tamanhos do lote a ser oferecido ao cliente, tempo de
espera, conveniência espacial, variedade de produto e apoio de serviço (TEIXEIRA et. al,
2004).

Os membros envolvidos no processo de distribuição são:

Fabricante / Produtor

É a origem do processo de distribuição, pois criam os produtos e marcas. Eles criam as

estratégias de distribuição de seus produtos..

Representantes / Agentes

São responsáveis pela negociação e venda dos produtos de um ou mais fabricante. Não
possuem a posse física do produto e recebem uma comissão pelas vendas..

Facilitadores

Não estão envolvidos diretamente com as vendas do produto, mas facilitam os uxos. Os
facilitadores são por exemplo: empresas transportadoras, prestadores de serviços, bancos,
empresas de órgãos de pesquisa e informação de mercado, seguradoras, bolsa de valores e
agência de publicidades..

Distribuidores

Esses são atacadistas que compram, vendem distribuem e prestam serviços ao produtor. Os
distribuidores possuem, em geral, exclusividade de vendas e têm áreas de atuação a ser
seguidas..

Atacado

Os atacadistas vendem seus produtos para outras empresas revenderem. Eles têm como
clientes: varejistas industriais ou comerciais, instituições, etc. Esse tipo de negócio é business
to business. Outro tipo de atacadista são os brokers, ou seja, eles assumem funções de
posse física, movimentação e transporte de produtos, recebendo uma comissão sobre as
vendas. Para Kotler (1999), o atacadista é uma empresa que compra e vende produtos para
varejistas e para Rosebloon (1987), sua principal função é a disponibilidade imediata dos
produtos.

Segundo Silva et. al (2009), os atacados são empresas intermediárias no processo de

distribuição, ou seja, cam entre a indústria e o varejo. Sua principal função é a de diminuir a
diferença entre produto e consumo. Duas tendências vêm ameaçando as empresas
atacadistas:

1. Aumento das centrais de compras no mercado varejista.

2. Aumento da distribuição direta do fabricante ao consumidor.

Varejo

O varejista compra mercadorias de fabricantes, atacadistas ou outros distribuidores e vende

diretamente aos consumidores nais (TEIXEIRA et. al, 2004; COSOLI, 2005). Essa atividade
pode ser feita em todo o processo de distribuição, inclusive pelo fabricante (CONSOLI, 2005).

Outra tendência mundial do varejo é o caso dos multi-canais, isso quer dizer que a empresa
faz sua venda de diferentes maneiras e um deles é a venda online, através de portais e sites
que fornecem descrição e imagem do produto, preço e indicadores de como os clientes
avaliaram o produto. No Brasil muitas empresas vêm trabalhando com esse tipo de venda
(DUFFY, 2004).

Consumidor / Usuário Final

O consumidor é o último do processo de distribuição, são eles que consomem ou utilizam os

produtos (CONSOLI, 2005).

Segundo Consoli (2005), é considerado como intermediário os membros que não sejam
fabricantes ou usuário nal. A importância dos intermediários está em dar mais
competência e tempo para as empresas em seu core business, havendo separação das
tarefas em menores e menos complexas, alocando as tarefas para especialistas.

Os intermediários podem melhorar a e ciência do processo. Eles existem para diminuir as

transações ine cientes para a empresa. Podem ajudar a ajustar a discrepância entre oferta
e demanda (NEVES, 1999).

As empresas podem apresentam dois diferentes fatores em se ter intermediários como:

fatores por parte da demanda e fatores por parte da oferta (CONSOLI, 2005):

Fatores por parte da demanda: Facilitação da busca e redução das incertezas das
necessidades dos clientes, de mercado e de transações.
Fatores por parte da oferta: Criação de rotinas de transações e redução no número de
contatos.
TIPOS DE CADEIA

Quando se fala no contexto de SCM, os termos lean e agile também estão presentes, ou
seja, cadeias de suprimentos enxutas e ágeis. Os termos apresentados vêm da área de
produção enxuta e ágil, sendo que eles foram adaptados aos conceitos da SCM (PIRES,
2004).

Quando se vai decidir por um tipo de cadeia de suprimentos é importante veri car os trade-
o s para saber os custos-benefícios de cada cadeia de suprimentos (GODINHO &
FERNANDES, 2005).

Cadeia de suprimentos ágil

O termo cadeia de suprimentos ágil veio do termo Produção/ Manufatura Ágil (Agile
Production – Agile Manufacturing). O objetivo central é responder rapidamente as mudanças
do mercado e necessidades dos clientes. Outro termo usado para representar esse tipo de
cadeia de suprimentos é cadeia de suprimentos responsiva (PIRES, 2004).

A cadeia de suprimentos ágil é importante para mercados turbulentos e voláteis no qual é

necessário que haja resposta rápida ao cliente. Em tempos de grande concorrência e com
mercados cada vez mais voláteis, as empresas devem estar atentas a enfrentar o desa o
da agilidade em termos de mudanças de volume e variedade de produtos. Para se ter esse
tipo de cadeia de suprimentos é obvio que parceiros tanto da jusante quanto do montante
sejam ágeis na resposta para que os desejos dos clientes sejam atendidos (CHRISTOPHER,
2009; GODINHO FILHO & FERNANDES, 2004).

Para Christopher (1997), o sistema de resposta rápida pode disparar um círculo virtuoso na
cadeia de suprimentos trazendo benefícios gerais, como representado na gura.

A gura mostra o círculo virtuoso criado através do sistema rápido da cadeia de

suprimentos que pode trazer benefícios para a cadeia de suprimentos como um todo.
Figura: O sistema de resposta rápida pode disparar um “círculo virtuoso” na cadeia de su

Segundo Godinho e Fernandes (2005), os direcionadores dessa cadeia de suprimentos são:

mercados imprevisíveis marcados por mudanças com grande competitividade e clientes
com necessidades de pontualidade e alta variedade.

Cadeia de suprimentos enxuta

Na cadeia de suprimentos enxuta, o maior desa o das empresas é trabalhar com o mínimo
de estoque, componentes e de trabalho em andamento, fala-se muito em just-in-time
sempre que possível. Esse tipo de cadeia de suprimentos está muito presente no setor
automobilístico (CHRISTOPHER, 2009).

De acordo com Pires (2004), o termo enxuto vem do Lean Production, ou seja, produção
enxuta, esse tipo de cadeia de suprimentos tem por objetivo remover anomalias e práticas
que podem causar desperdícios ao longo dos processos. O importante nesse tipo de cadeia
de suprimentos é o custo, sendo que sua loso a básica é “fazer mais com menos”.
Segundo Godinho Filho e Fernandes (2005), os direcionadores da cadeia de suprimentos
enxuta são: mercado estável, preço competitivo, qualidade e diferenciação.

O Just-in-time (JIT), é um assunto muito falado na cadeia enxuta. Ele é importante, pois se
reduz bruscamente os níveis de estoque. Os defensores do JIT apontam que estoques altos
se faz necessário quando se tem que esconder problemas maiores na empresa. Os estoques
devem estar em um nível adequado de quanto menor melhor, com bom dimensionamento,
reposição e ciente e pequena parcela de custo xo (WANKE, 2003).

Comparação entre cadeias de suprimentos enxuta e ágil

Dependendo do setor e produto que está inserido é necessário um tipo de cadeia de

suprimentos, esse tipo de cadeia de suprimentos deve ser pensado para que as estratégias
estejam alinhadas. Para a escolha da cadeia de suprimentos é necessário fazer um trade-
o para a escolha da cadeia de suprimentos. Na tabela 2.1 está a comparação entre cadeia
de suprimentos enxuta e ágil, mostrando suas peculiaridades e para quais tipos de produtos
elas são mais apropriadas (PIRES, 2004).

Quesito Cadeia Enxuta Cadeia Ágil

Produtos típicos Commodities Produtos de moda

Demanda Previsível Volátil

Variedade de
Baixa Alta
produtos

Ciclo de vida do
Longo Curto
produto

Critério ganhador
Custo Disponibilidade
de pedidos

Margem de lucro
Baixa Alta
por unidade

Custos dominantes Custos físicos Custos de marketing

 Alta qualidade das Altamente desejável Obrigatória
informações, em
especial sobre a
demanda

Mecanismos de
Algorítmico Consultivo
previsão

Tabela: Comparação entre cadeia de suprimentos enxuta e ágil - Fonte: Pires, 2004

Para Correa (2010), há características para cada tipo de cadeia de suprimentos como
mostrado na tabela:

Cadeia de suprimentos Cadeia de suprimentos

Características
enxuta ágil

Responder rapidamente
Suprir demanda à demanda imprevisível
Propósito previsível para minimizar custos de
principal e cientemente ao falta (perda de venda) e
menor custo possível sobra (obsolescência,
liquidação)

Empregar capacidade
Manter alta média de
“colchão” (capacidade
Foco de utilização de
extra bem gerenciada
manufatura equipamentos para
para lidar com o incerto
redução de custos
e responder rápido)

Empregar estoques
Gerar altos níveis de
(colchão) (estoques de
giro, minimizando os
Estratégia de segurança) de
estoques ao longo de
estoques componentes ou
toda a cadeia de
produtos acabados para
suprimentos
maior disponibilidade

Foco no tempo Reduzir os tempos Investir agressivamente

de resposta desde que isso não para reduzir tempos
 aumente os custos (leadtimes e tempos de
lançamento de
produtos)

Selecionar
Selecionar
Abordagem principalmente com
principalmente com
para escolha de base na velocidade de
base no custo e na
fornecedores resposta, exibilidade e
qualidade
qualidade

Uso de projeto modular

Estratégia de
Maximizar desempenho para postergar
projeto de
e minimizar custo diferenciação de produto
produto
ao máximo

Tabela: Cadeia de suprimentos enxuta versus cadeia de suprimentos ágil - Fonte: Correa,

As tabelas acima mostram a comparação entre os dois tipos de cadeia, sendo que um é
mais voltado para commodities e outro, por exemplo, para produtos de moda que tem alta
mudança.
DECISÕES ESTRATÉGICAS

O gerenciamento da cadeia de suprimento bem sucedido exige diversas decisões

relacionadas ao uxo de informações, de produtos e monetário.

Algumas decisões são bastante importantes, pois podem trazer consequências para uma
organização. Umas decisões podem ter consequências durante vários anos. Outras
decisões, menos importantes, têm consequências sentidas por dias ou horas. As decisões
estão classi cadas como (Waters, 2003, p. 60):

As decisões estratégicas são as mais importantes e decidem a direção da organização.

Elas têm efeitos a longo termo, envolvem muitos recursos e são as mais arriscadas.
As decisões tácticas estão relacionadas com a implementação das estratégias sobre o
médio termo, olham a um maior detalhe, envolve menos recursos e apenas apresentam
algum risco.
As decisões operacionais são decisões mais detalhadas e dizem respeito a estratégias
com curto termo, envolvem menos recursos que as decisões tácticas e correm um risco
pequeno.

Estas decisões se encaixam em 3 categorias:

Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento:

Decisão de como estruturar a cadeia de suprimento;

Determinação da con guração da cadeia que processos cada estágio deverá
desempenhar;
Decisões estratégicas que incluem local, capacidade de produção e das instalações para
armazenagem, produtos a serem fabricados ou estocados, meios de transporte, tipo do
sistema de informação adotado.

Planejamento da cadeia de suprimento:

A con guração da cadeia de suprimento é xa;

Estabelecimento de restrições dentro das quais cada planejamento deve ser realizado;
Previsão de demanda para o ano seguinte em diferentes mercados;
Inclui decisões sobre quais mercados serão supridos, a construção dos estoques, a
terceirização da fabricação, as políticas de reabastecimento e estocagem.
Operação da cadeia de suprimento:

Curto prazo (semanal ou diário);

A con guração da cadeia de suprimento é considerada xa e as políticas de
planejamento como já de nidas;
Implementar as políticas operacionais da melhor maneira possível;
Explorar a redução da incerteza da demanda e otimizar o desempenho dentro das
restrições estabelecidas pela con guração e pelas políticas de planejamento.
PRIORIDADES COMPETITIVAS

Conceito

As prioridades competitivas podem ser chamadas também de dimensões competitivas,

objetivos da manufatura e missões da manufatura, as quais têm in uência no tipo de
estrutura e estratégia da cadeia de suprimentos.

Elas servem para saber como a indústria irá competir no mercado, ou seja, qual estratégia
ela usará. As quatro prioridades competitivas principais são: custo, qualidade, desempenho
das entregas e exibilidade (PIRES, 1995). Dependendo da escolha da prioridade competitiva,
a escolha da cadeia de suprimentos tem de estar voltada a atender a essa prioridade
competitiva.

Custo

Se a empresa escolhe como prioridade competitiva o custo, ela deverá produzir e entregar o
produto no cliente, ao menor custo possível, possibilitando assim preços menores praticados
no mercado (PIRES, 1995).

Essa estratégia é uma das mais antigas utilizadas pelas indústrias (PIRES, 1995; ALVES FILHO
et. al, 1995) como os princípios de divisão do trabalho de Adam Smith, Administração
cientí ca por Taylor e o modelo T de Ford. Outros custos mais abrangentes devem ser
pensados como: custo inicial, custo de operação e custo de manutenção (ALVES FILHO et.
al).

A estratégia que prioriza a questão do custo é baseada em três conceitos: economia de

escala, curva de experiência e a produtividade (PIRES, 1995).

Economia de escala: Visa a diminuir os custos dos produtos através do aumento no

volume de produção.
Curva de experiência: Pode ser entendida também como curva de aprendizado. É a
habilidade de uma organização em criar, adquirir e realizar a transferência de
 conhecimento. Outra forma é a padronização de processos para redução da necessidade
de grandes aprendizagens.
Produtividade: Pode ser entendido como a quantidade que foi produzida
proporcionalmente com a entrada de recursos e matérias-primas.

Para Ferdows e De Meyer (1990), pode haver produtos de melhor qualidade, mais con áveis
e que respondam mais rapidamente as novas exigências com menores custos.

Qualidade

Antigamente, segundo Pires (1995) e Alves Filho et. al (1995), a qualidade era vista como
produzir em conformidade com padrões pré-estabelecidos. Hoje em dia a qualidade passou
por evolução e ela ganhou novas dimensões como: desempenho, características
(características diferenciadoras), con abilidade, conformidade, durabilidade, assistência
técnica, estética e imagem do produto. A qualidade era responsabilidade de apenas um
setor da empresa e agora os responsáveis pela qualidade são todos os envolvidos em
fornecer o produto ao consumidor nal.

Para concluir, a qualidade tem como objetivo a satisfação do cliente, ou seja, quanto mais
um produto atenda as necessidades do cliente mais ele tem qualidade (PIRES, 1995; ALVES
FILHO et. al; 1995).

Desempenho das entregas

Essa prioridade competitiva tem a ver com a velocidade e con abilidade nas entregas.
Muitas vezes a questão do desempenho de entrega pode se tornar mais importante que
custo e qualidade para alguns clientes (PIRES, 1995; ALVES FILHO et. al, 1995).

Flexibilidade

A exibilidade nos últimos anos vem sendo a prioridade competitiva mais estudada, pois
está havendo uma crescente diversi cação de produtos e diminuição dos ciclos de vida do
produto. Os tipos de exibilidade podem ser: exibilidade no mix de produtos (aumentar o
número de itens de produtos), exibilidade no volume (ter a capacidade de aumentar o
volume de produção para atender ao cliente), exibilidade a substituições, exibilidade a
modi cações, exibilidade nos roteiros, exibilidade nos materiais, exibilidade nos
sequenciamentos de produção (PIRES, 1995).

Para Alves Filho et. al (1995) e Pires (1995), a exibilidade pode ser entendida como a
capacidade que a empresa tem em reagir às mudanças e exerce in uência em como os
autores são coordenados.
GESTÃO DA DEMANDA

Quando não se tem à disposição informações para as empresas planejarem suas atividades
da SCM ou quando elas têm pouca ou nenhuma coordenação, elas são forçadas a
interpretar os sinais mais ou menos con áveis sobre demanda futura. Assim grandes
utuações e uma multiplicação dos estoques de segurança são necessárias para enfrentar
contingência, como por exemplo, um aumento excepcional nas vendas

É de extrema importância que as mercadorias estejam disponíveis, pois assim há um

aumento no faturamento. É importante lembrar também que aumentar os níveis de serviço
pode aumentar os custos da SCM e, portanto deve-se tomar cuidado para que esses custos
não sejam superiores ao da receita, causando prejuízos para a empresa. Nesse caso é
necessário fazer um trade-o (CAMPOS et. al, 2002).

Segundo Bonet e Paché (2005), estratégias audaciosas na mistura da distribuição, local de

saída, gerenciamento de relação de consumo e compra de fornecedores juntando com o
aumento do padrão de vida das famílias, ou a concentração geográ ca da população em
torno de áreas urbanas, justi cam a criação de pontos de vendas em grande escala.
Exemplos de empresas que adotaram essas estratégias desde a II Guerra Mundial e cujo
mercado não é mais local e sim global são: Nestlé, Danone e Coca-Cola. Nesse tipo de
produto, que são produtos de conveniência, a concorrência é intensa de preços, afetando
assim as negociações.

O desempenho no processo de distribuição nesses casos se faz importante, sendo

necessário segundo Vieira et. al (2010), atender seus clientes com o produto certo, no lugar
certo, no momento certo e na quantidade certa.

Os elementos dos processos de distribuição são:

Entregas em tempo, completas e sem erro.

Disponibilidade de produto.
Cumprimento de produto.
Entregas frequentes.
Número de pedidos devolvidos.
Cobertura de estoque.
Atendimento de pedido urgente e em período de demanda alta.
As características do desempenho da distribuição dizem respeito à rapidez e con abilidade.
A rapidez está relacionada com o tempo que a empresa entrega os produtos e a
con abilidade está relacionada com o que a empresa promete a ser entregue (MILGATE,
2001).

Para atender aos pedidos de forma correta é necessário, muitas vezes, fazer previsão de
demanda.

Segundo Taylor (2005), há várias técnicas para fazer previsões de demanda como:

Média móvel: Técnica usada para produtos que não apresente variações muito grandes
ao longo do tempo.
Agregação da demanda: Usam-se maiores amostras de comportamentos dos clientes. As
previsões são por itens separados para que haja mais credibilidade e con ança.
Técnica Delphi: Analistas chegam a um consenso das previsões de demanda. É um
método demorado, mas que muitas vezes funciona.

Alguns sistemas operacionais como o EDI e até mesmo a web ajudam as empresas a
ajustarem sua produção à demanda, por isso é importante fazer uso para a troca de
informações (PIRES, 2004).
CUSTOS DO PROCESSO

Os custos do processo de distribuição totais são formados pelos: custos de transporte +

custo de estocagem + custos de depósitos + custos de entregas locais + custos de
processamento de pedidos (CHRISTOPHER, 2009).

Na gura abaixo está um grá co mostrando os custos totais de uma cadeia de distribuição.

Figura: Custos totais de um processo de distribuição - Fonte: Christopher, 2009

Quando se fala em custos do processo de distribuição é importante avaliar os trade-o

para os custos totais e para a receita de vendas, pois o aumento do serviço ao cliente
geralmente aumenta o custo de processo de distribuição e se isso é signi cativo ao
comparar com a receita de vendas (CHRISTOPHER, 1997).

Na tabela estão alguns exemplos de trade-o s entre custos logísticos e o nível de serviço.

Armazenagem
Características Custos
e
do NS ao Transporte decorrentes de
movimentação
cliente lotes
de materiais
Entregas mais Desvantagens: - Desvantagem: - Desvantagem:
frequente (JIT Aumento dos Aumento nos
Possibilidade
– Just in Time, custos de custos de mão-
de carga
por exemplo) transporte com de-obra e
unitária não
menores e movimentação
econômica
frequentes de inventário.
(lotes
embarques.
Vantagem: menores).
- Maior nível de
- Redução de
serviço requerido.
espaço e
necessidade de
volume.

Desvantagem:

Tempo de ciclo Desvantagem: Desvantagem: - Possibilidade

diminuído Aumento nos de carga
Maior frequência
(menor Lead custos de unitária não
de entrega e de
Time) econômica
acompanhamento. movimentação.
(lotes
menores).

Desvantagem: -

Desvantagem: Aumento nos

Aumento na
custos de
con abilidade Aumento dos
supervisão
da distribuição custos.
(Indicadores de
desempenho).

Vantagem: -
Estoque Aumento da
Desvantagem: -
aumentado/ e ciência de
Aumento na
disponibilidade programação.
necessidade de
e continuidade Desvantagem: -
espaço e
de Devolução dos
cubagem.
suprimentos pedidos
aumentará custos.

Tabela: Exemplos de trade-offs e o nível de serviço - Fonte: De Faria e Da costa, 2011

Segundo Christopher (1997), nas empresas Europeias e Norte-Americana há uma estimativa
que os custos de distribuição em relação a porcentagem da receita das vendas varia entre
5% a 10%. A tabela 2.4 apresenta os custos em porcentagem em relação a receita de
vendas.

Custos dos processos de distribuição como porcentagem da

receita de vendas

Elemento de
País
custo

Reino Estados
França Alemanha Holanda
Unido Unidos

Transporte 2,43 5,81 1,44 2,65 2,92

Armazenagem 2,50 2,60 2,07 2,02 1,83

Entrada de
1,30 2,27 1,38 0,72 0,55
pedido

Administração 0,65 0,65 0,32 0,27 0,39

Estoque 1,83 0,72 1,53 2,08 1,91

Total 8,71 12,05 6,74 7,74 7,60

Tabela: Custos dos processos de distribuição como porcentagem da receita de vendas - Fon

Segundo Neves (1999), há uma estimativa de custos nos Estados Unidos com atacadistas e
varejistas que mostra que a margem bruta no varejo é de 35% enquanto que no atacadista
é de 20% e do fabricante 15%. Como consequência dessas porcentagens o preço ao
consumidor nal é de mais de 50%.

A tabela abaixo mostra uma estimativa de cálculo de custos de processos de distribuição.

Preço de venda - $ 1,00
Custo e lucro do varejista (35% do preço de venda) = $ 0,35
Preço do atacadista ao varejista ($1,00 - $0,35) = $ 0,65
Custo e lucro do atacadista (20% sobre o preço de venda: $0,65) = $ 0,13
Preço do fabricante ao atacadista ($0,65 - $0,13) = $ 0,52
Total do custo do fabricante com cadeias (15% do preço ao atacado) = $ 0,08
Total de custos da cadeia: $0,35 + $0,13 + $0,08 = $ 0,56

Fonte: Neves, 1999

No Brasil segundo o Instituto de logística e supply chain através de estudo feito pela
COPPEAD e ilustrado na gura, mostra os custos de processos de distribuição no Brasil em
2006.

Figura: Composição do custo de processos de distribuição no Brasil

Fonte: Adaptado do Instituto de logística e supply chain através de um estudo do Panoram

O transporte utilizado para movimentação de matérias-primas representa uma das maiores

parcelas dos custos de distribuição, sendo esse 60% das despesas de distribuição da
empresa, signi cando de 4% a 25% do faturamento bruto, dependendo do ramo de
atividade. No Brasil há uma grande de ciência no uso de modais, e dados mostram que o
transporte é feito em sua maioria pelas rodovias, sendo esse o segundo modal mais caro,
estando atrás somente do aéreo. De 65% a 70% dos transportes brasileiros são feitos por
rodovias, seguido por cerca de 20% de ferrovia. (FERREIRA & ALVES, 2005).
Os custos de transporte como descritos na literatura de custos gerais são divididos em
custos variáveis e xos. Segundo Alvarenga e Novaes (1994), abaixo estão alguns deles:

Custos variáveis
Combustível
Lubri cação
Manutenção
Pneus

Custos Fixos

Depreciação
Remuneração do capital
Salários e obrigações do motorista e ajudante
Cobertura do risco
CADEIA DE VALOR

Conceito

A cadeia de valor é quanto a cadeia de suprimentos gerou de valor para o cliente desde a
obtenção de matéria-prima até a entrega do produto ao consumidor nal.

Há quatro tipos de valor que a cadeia de suprimentos pode adquirir:

Forma: Como o produto está disponível, se está pronto ou não para utilizá-lo. Refere-se à
utilidade do produto.
Lugar e tempo: Refere-se ao produto estar no lugar certo e no tempo certo para que o
consumidor possa adquiri-lo.
Posse: Refere-se ao cliente ter a posse do produto.

Para a e ciência de uma cadeia de suprimentos é necessário uma análise do valor gerado
entre os elos de toda a cadeia de suprimentos, sendo que todos os elos da cadeia de
suprimentos ganhem por fazer parte dela (OLIVEIRA & LEITE, 2010). O valor da cadeia de
suprimentos está relacionada com os benefícios verdadeiros que se obtém da aquisição dos
produtos e todos os seus custos (DE FARIA & DA COSTA, 2011).

Normalmente as empresas usam as estratégias de valor em ações estimuladas por ações

não sistematizadas e sim estimuladas por ações reativas de seus membros em responder às
demandas dos clientes e aos ataques da concorrência (OLIVEIRA & LEITE, 2010).

As cadeias de valor podem se formar independentemente dos limites geográ cos. Exemplos
segundo Oliveira e Leite (2010) e Talamo e Carvalho (2010):

Arranjo produtivo local.

Cadeia de suprimentos.
Condomínio industrial.
Consórcio modular.
Joint venture.
A gura mostra o fornecimento e o mapeamento da cadeia de valor, ou seja, como a cadeia
de valor pode funcionar.

Figura: Fornecimento e mapeamento da cadeia de valor - Fonte: Cox, 1999

PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO

Conceito

O processo de distribuição é o uxo seguido de um produto desde o produto pronto em

estoque até o consumidor, ou seja, empresas responsáveis em disponibilizar o produto até
seu consumidor nal (LOUREZAN & SILVA, 2004; TEIXEIRA et. al, 2004).

Esse processo não deve somente disponibilizar o produto e serviço no lugar, quantidade e
qualidade correta e sim também criar meios para o aumento das vendas.. De acordo com
De Faria e Da Costa (2011), outro termo sobre o processo de distribuição é “outbound
logistics”.

Melhorar o desempenho e e ciência no processo de distribuição exige atenção imediata,

pois esses são muito sensíveis às variações causadas pelas mudanças na economia. Os
processos de distribuição por si só representam 80% dos custos dos produtos para o
consumidor. Assim é necessário que as empresas diminuam seus estoques e analisem os
processos de distribuição e criem alternativas para se ganhar mais e ciência em todo o
processo.

De acordo com Wilkinson (1996), os processos de distribuição são onde a logística e o

marketing se combinam para uma distribuição mais e ciente e e caz. O processo de
distribuição é uma vertente muito importante entre as áreas de marketing e logística
(AZEVEDO et. al, 2009; LAMBERT & COOPER, 2000).

Os processos de distribuição oferecem vantagem competitiva, pois para ser implantado é

necessário que haja planejamento, estrutura de organização consistente e base em pessoas
e relacionamentos (NEVES, 1999).

Segundo Consoli (2005), algumas mudanças na distribuição vêm ocorrendo ao longo dos
anos como as descritas abaixo:

Crescimento de cadeias de suprimentos com sistemas verticais: É uma cadeia de

suprimentos alinhada e coordenada de membros gerenciada por um único sistema. Esse
consiste em produtores, atacadistas e varejistas que se uni cam para ganhar economia
 de escala, máximo impacto de mercado e informações com o objetivo de serem mais
competitivas.
Intensi cação da competição entre cadeias de suprimentos: Há um aumento da
concorrência entre as cadeias.
Aumento da polaridade e concentração do varejo: Há uma tendência de se gerar grandes
redes de varejo para conseguirem, com isso, ganhos em economias de escala.
Aceleração dos ciclos de vida institucionais: Há uma tendência de se atingir a maturidade
dos negócios mais rapidamente. Como exemplo, uma loja de departamento antigamente
demorava em média 75 anos para atingir a maturidade, hoje redes de supermercados
levam em média cerca de 25 anos e sistemas de fast-food tem-se a média de 10 anos
para se obter a maturidade.
Emergência das “formas livres” de corporações nos processos de distribuição: Empresas
antes somente voltadas para um tipo de distribuição, ou negócio sentem necessidade de
se inovarem pela concorrência. Exemplo disso são supermercados virando centros de
serviço, ou seja, encontram-se dentro dos supermercados: lojas, bancos, farmácias e
padarias.
Expansão do varejo “sem loja”: Como há uma tendência voltada para educação, cultura e
lazer, algumas empresas estão se arranjando para oferecer produtos por telemarketing,
e-mail, internet e venda porta-a-porta. Isso trás novos empreendedores e necessidade de
empresas reassumirem seu lugar.

Segundo Neves (1999), é através dos processos de distribuição que os produtos e serviços
chegam aos consumidores, já que eles precisam ser transportados para locais que sejam
disponíveis ao público adquirir. Há quatro objetivos maiores no processo de distribuição:

1. Conveniência espacial: Para descentralizar a oferta e reduzir o tempo e os custos da

procura e transporte para os consumidores adquirirem seus produtos.
2. Tamanho do lote: Quanto menor o lote que o cliente/ consumidor pode comprar, mais
fácil ca de ajustar em suas necessidades.
3. Tempo de espera: Esse é o tempo entre o pedido e a entrega dele. O tempo de espera
está cada vez se tornando menor, dependendo de alguns setores isso se faz mais
necessário.
4. Variedade: A variedade de itens faz com que o cliente tenha conveniência de se comprar
em um mesmo lugar. Um dos motivos é a diminuição do tempo de procura do consumidor
ou comprador.

Segundo Consoli (2005), há também a intensidade em que se pretende fazer a distribuição.

O que determina a intensidade da distribuição é o número de intermediários utilizados para
a distribuição. As possibilidades de intensidade são: distribuição exclusiva, seletiva ou
intensiva:
 Distribuição exclusiva: Somente um intermediário distribui os produtos do produtor. Esse
tipo de distribuição ocorre quando o produtor quer controlar a qualidade dos serviços
prestados. Nesse caso há uma parceria entre o produtor e o distribuidor, já que o
distribuidor garante a não-comercialização de marcas concorrentes.
Distribuição seletiva: Um número moderado distribui os produtos do produtor. Esse tipo de
distribuição ocorre geralmente em produtos de compra comparada no qual o comprador
compara preços e características do produto. O produtor nesse caso quer que seu
produto seja vendido somente em alguns pontos de venda em que a imagem seja
compatível com a da empresa. Os produtos e intermediários têm de ter as mesmas
estratégias e foco no público alvo.
Distribuição intensiva: O produtor oferece seus produtos a todos os membros apropriados
do processo de distribuição. Nesse tipo de distribuição, o produtor quer atingir o maior
número de pontos de vendas com o objetivo de assegurar um maior elevado número de
negócios e máxima cobertura de seu território de vendas. Exemplos desse tipo de
distribuição são as empresas de produtos alimentícios e de bebidas que pode ser
encontrado em uma variedade de pontos de distribuição como supermercados,
farmácias, loja de variedades, lojas de conveniência, máquinas de vendas automáticas e
bancas de jornal.

Segundo Lalwani et. al (2006), um processo de distribuição está sujeito a riscos devido às
incertezas associadas com fatores que mudam com o tempo, como por exemplo: estoque,
custos da exploração do canal, frequência de entrega, volume de clientes e tarifas de
transporte. As mudanças em si não são riscos, porém as incertezas do futuro associados
com a mudança pode ser arriscado. A principal tarefa do gerenciamento do processo de
distribuição é muitas vezes descrita como a redução de incertezas.

Quando as empresas vão desenhar ou redesenhar seu processo de distribuição, elas devem
considerar os fatores que podem aumentar o risco de custo e não agregação de valor no
nível de serviço.

Historicamente, um pobre arranjo dos processos de distribuição tem se mostrado como

uma in uência negativa nas entregas. Não se deve considerar somente a distribuição e sim
todo o arranjo da cadeia de suprimentos (MILGATE, 2001).

Modelos de processos de distribuição

Segundo Consoli (2005), há os processos de distribuição diretos e indiretos:

Processo de distribuição direto: Este tipo de processo de distribuição é mais simples, pois
envolve apenas o produtor e o consumidor nal ou organizacional. Tem-se, por exemplo,
 produtos de consumo que são vendidos porta-a-porta, catálogos, telemarketing, internet
e lojas próprias dos produtos para os consumidores nais ou, no caso de produtos
industriais a venda é direta para a indústria. Neste processo de distribuição, a vantagem é
completo controle do processo e a desvantagem é que se faz necessário o produtor estar
muito bem preparado para esse tipo de venda.
Processo de distribuição indireto: Este tipo de processo se utiliza de intermediários como
varejistas, atacadistas, agentes e distribuidores para que seu produto ou serviço chegue
ao consumidor nal.

A gura mostra os principais modelos de processos de distribuição, sendo o modelo mais

simples o do produtor entrega o produto diretamente ao consumidor nal e os mais
complexos possuem vários intermediários até chegar ao consumidor nal.

Figura: Modelos mais comuns de processo de distribuição - Fonte: Azevedo et. al, 2009

Neves (1999) descreveu alguns modelos de planejamento dos processos de distribuição:

Modelo de Stern et. al, Modelo de Rosebloon, Modelo de Berman e modelo de Kotler como
descrito na tabela:

Modelo de Stern Modelo de Modelo de Modelo de

et. al Berman Kotler
Rosebloon

Voltado à Ênfase no O desenho da O modelo

satisfação dos planejamento cadeia de segue alguns
clientes. de distribuição. distribuição deve passos.
 ser
constantemente
veri cado para
ser reavaliado e
melhorar o
processo de
distribuição.

Modelo tenta Modelo tenta Nesse modelo Os passos a

responder responder há: - serem seguidos
algumas algumas Determinação são:
perguntas: perguntas: - dos objetivos da
1- Analisar o
Que papel a cadeia. -
- Tipo de serviço serviço.
distribuição Estabelecimento
ao cliente para
deve ter para da largura e 2- Estabelecer
obter
atingir os profundidade os objetivos e
satisfação? -
objetivos dos restrições do
Quais atividades
estratégicos da requerimentos. - processo de
devem ser
empresa? - Avaliação do distribuição.
desempenhadas
Como se deve mercado, 3- Identi car as
para atingir as
desenhar o produto e principais
necessidades do
canal de fatores que alternativas do
serviço?
distribuição afetam o processo de
- Quais tipos de para atingir processo de distribuição.
empresas são esse objetivo? - distribuição.
melhores para 4- Avaliar as
Quais tipos de
- Alocação das melhores
desempenhar membros
tarefas para os alternativas.
essas devem ser
membros do
atividades? - É selecionados
processo de
melhor dividir para atingir
distribuição. -
entre os esses objetivos?
Seleção dos
membros ou
- Como participantes. -
verticalizar as
organizações Revisão dos
tarefas?
externas arranjos do
podem atingir processo de
esses objetivos? distribuição.

- Como cada
membro pode
ser avaliado?
Tabela: Modelos de processos de distribuição - Fonte: Adaptado Neves (1999)
GESTÃO COLABORATIVA

Conceito

A colaboração são parcerias, alianças estratégicas, que adicionam valor ao longo da cadeia
de suprimentos, onde problemas podem ser resolvidos entre parceiros.

A cooperação e a coordenação são muito importantes na cadeia de suprimentos já que são

elas que fazem com que haja previsibilidade e con ança entre os membros a m de que as
empresas possam fazer seus planejamentos individualmente.

Segundo Vivaldini et. al (2008), uma das palavras-chaves quando se fala em SCM é a gestão
colaborativa. Esse tipo de sistema está sendo muito encontrado em mercados mais
competitivos e com demandas mais voláteis, como por exemplo, seguimentos de alimentos
e objetos de moda.

Os con itos podem existir por terem objetivos incompatíveis, ideias diferentes e diferentes
percepções da realidade. Esses con itos precisam ser controlados de modo que não
perturbe o andamento do negócio (WILKINSON, 1996). Portanto, segundo Cassivi (2006),
cada membro da cadeia de suprimentos deve repensar o modo como ele lida com o
relacionamento com seus parceiros, sejam eles fornecedores ou clientes para que possam
inovar em processos, produtos e relacionamentos, a m de serem mais competitivos no
mercado.

Relacionamento

Em um mercado cada vez mais competitivo e turbulento as empresas veem a necessidade

de criar habilidades de gerenciamento de relacionamento para se obter vantagem
competitiva e maior valor ao cliente (PIGATTO & ALCANTARA, 2007; LOCKETT et. al, 2011).

De acordo com Daugherty (2011), a literatura sobre relacionamento tornou-se cada vez mais
so sticada, mas ainda há oportunidades em se aprofundar no assunto. O relacionamento
vem sido discutido entre acadêmicos e pro ssionais sobre práticas de negócios,
relacionamento entre as empresas com o objetivo de conhecer os problemas e encontrar
oportunidades que são geradas a partir dessas relações (VILLAR & PEREIRA, 2010).

A teoria dos custos de transação e teorias organizacionais vem tratando dos

relacionamentos, porém a visão relacional apesar de ainda pouco explorada vem tratando
também desse assunto.

Durante os anos de 1980 e 1990 as empresas enfrentaram o desa o de demandas querendo

o melhor, mais rápido e mais barato, o que levou muitas empresas a se concentrarem em
seu core business e terceirizar atividades de processo de distribuição. Algumas empresas se
tornaram parceiras para que as empresas não perdessem o controle total desse serviço
(DAUGHERTY, 2011).

A cooperação traz benefícios como sinergia adquirida por meio de competências e recursos
compartilhados, troca de informações, melhor planejamento, suporte e solução de
problemas comuns. Com isso muitas empresas estão vendo a cooperação e bons
relacionamentos como uma vantagem competitiva (DAUGHERTY, 2011).

A necessidade de aumento do nível de serviço e redução dos custos de distribuição fez, por
exemplo, com que a partir de 1990 as redes varejistas de supermercado realizassem
parcerias entre o varejo, atacado, setores industriais, setor primário e setor de serviços. Os
preços não são tão exíveis, por isso a importância de se reduzir os custos, tempo de
colocação da mercadoria no mercado, melhoria da qualidade, tecnologia mais avançada e
melhor serviço de entrega, empresas como Wal-Mart tem sido bem-sucedida
estrategicamente buscando parcerias com fornecedores como a Procter e Gamble, 3M e
outras.

Cada relacionamento requer diferentes tipos e graus de investimento e isso produz

diferentes resultados. Além disso, é identi cado con ança, compromisso e dependência
como componentes de magnitude do relacionamento.

Segundo De Souza e Brito (2009), os níveis de caráter técnico são mais fáceis de serem
implantadas enquanto que os comportamentais são mais difíceis.

Para Machado et. al (2008), as relações de baixa interação podem envolver simples
abastecimento de itens padrão na empresa enquanto que relacionamentos de alta
interação pode envolver dependência entre as partes na qual a tecnologia e processos são
de alto grau de complexidade entre os envolvidos.

Objetivos comuns são um dos itens pelo qual as empresas têm de trabalhar para conseguir
sucesso na SCM, porém elas não podem se esquecer de seus objetivos individuais para se
manterem competitivas no mercado.
As relações de parceria podem ser de nidas como um relacionamento duradouro entre
interdependentes empresas em estágios sucessivos da cadeia de suprimentos da indústria
baseada em complementaridades que produz o desempenho dos negócios superior ao que
seria realizado separadamente.

Na cadeia de suprimentos, os relacionamentos ganham destaque já que envolve diversas

organizações, e é o relacionamento que de ne o quão e caz a cadeia de suprimentos será
no atendimento ao cliente ganhando vantagem competitiva.

As parcerias são compostas por três componentes (RATAO & TORRES, 2010):

1. Direcionadores: motivação de criar parcerias.

2. Facilitadores: ambiente o qual a parceria está inserida.
3. Componentes: manutenção dos relacionamentos.

Segundo Daugherty (2011), as alianças estratégicas permitem a compra e fornecimento de

empresas para combinar seus pontos fortes e trabalhar juntos para facilitar um melhor
desempenho. Este relacionamento normalmente é chamado pelas empresas e pelos
acadêmicos de “win-win”, ou seja, ambas as partes ganham com a aliança. Essas alianças
têm o intuito de explorar novas oportunidades de negócios.

De acordo com Miguel e Brito (2010), a colaboração é essencial para a SCM, pois com ela
são fornecidos recursos de forma coordenada com planejamento e controle a m de atingir
o objetivo do processo de distribuição.

Outro item importante é a integração de processos-chave do processo de distribuição, para

que haja esta integração são necessários times multifuncionais em todos os níveis como
mostrado na tabela.

Integração Líderes se unem para discutir as metas de

Estratégica cada companhia.

Envolve a integração da média gerência para

Integração
desenvolver juntos os planos para projetos
Tática
especí cos e atividades conjuntas.

Envolve as formas das pessoas de empresas

Integração
diferentes realizarem atividades de rotina de
Operacional
forma conjunta.

Integração Alianças maduras cada vez mais pessoas

Interpessoal das diferentes companhias se integram,
gerando mecanismos de integração entre as
pessoas das companhias.

Assimilação de valores, símbolos e demais

Integração componentes culturais dos demais parceiros,
Cultural de forma que os aspectos culturais estejam
integrados.

Tabela: Níveis de integração - Fonte: Amaral et. al, 1998

Um maior grau de interdependência tende a aumentar a magnitude ou a força de uma

relação de parcerias (HE et. al, 2011; DE SOUZA & BRITO, 2009). Sendo que essa dependência
nem sempre é negativa se houver cooperação e con ança (CÔNSOLI & MUSETTI, 2010),
porém de acordo com Sacomano Neto e Truzzi (2004) e De Araujo e Guerini (2010), a
interdependência das empresas pode ser minimizada através de acordos formais e
informais de longo prazo.

Relações informais: São baseadas na con ança.

Relações formais: Baseadas em contratos.

Para Pires (2004), há diferentes níveis de relacionamento entre empresas em uma cadeia de
suprimentos que podem ser apenas comercial, sendo o preço o atrativo principal em se
manter um relacionamento e no outro extremo tem a integração vertical que já é um
relacionamento mais forte via fusão ou aquisição, como mostrada na tabela.

Nível Relacionamento Características

Comercial (arm´s Relações meramente comerciais entre

1
lenght) empresas independentes.

Acordos não Acordos informais para alguns objetivos

2
contratuais comuns. Ex.: cartel.

Cooperação multilateral via contrato. Ex.:

3 Acordos via licença
franchising.

4 Alianças Empresas independentes com participação

mútua no negócio, geralmente de forma
 complementar e não necessariamente
envolvendo novos investimentos. Ex.: alianças
de companhias aéreas.

Empresas independentes agindo na cadeia

de suprimentos como se fossem uma mesma
(virtual) unidade de negócio, com grande
5 Parcerias nível de colaboração de alinhamento de
objetivos, de integração de processos e de
informações. Ex.: consórcios e condomínio na
indústria automobilística.

Participação mútua no negócio, geralmente

via uma nova empresa (sociedade formal) e
6 Joint ventures que envolve novos investimentos. Ex.: MWM e
Cummins formando a empresa Power Train
para atender a VW em Resende.

Envolve a incorporação dos processos da

Cadeia de suprimentos por parte de uma
empresa, geralmente via fusão, aquisição ou
7 Integração vertical
crescimento. Nesse caso temos uma
empresa que é proprietária de todos os
ativos e recursos da cadeia de suprimentos.

Tabela: Níveis de relacionamento entre empresas em uma cadeia de suprimentos - Fonte: P

A con ança é um atributo muito importante nos relacionamentos é um investimento por si

só e a sua construção requer habilidade de relação especí ca. Os contratos podem ser
negativos para a construção da con ança, porém é uma forma de controle que pode
impedir o oportunismo na relação (COSTA et. al, 2008).

Segundo Lambert e Cooper (2000), há sete processos-chave para orientação e identi cação
das relações na cadeia de suprimentos:

1. Gestão da relação com o cliente.

2. Gestão da demanda.
3. Atendimento aos pedidos.
4. Gestão do uxo de produção.
5. Gestão da relação com os fornecedores.
 6. Desenvolvimento e comercialização de produtos.
7. Gestão do retorno.

Segundo Coghlan e Coughlan (2002), para se conseguir colaboração entre empresas é

necessário que haja alguns componentes como os citados abaixo:

Problema: É necessário veri car os problemas de cada empresa do processo de

distribuição para que esses possam ser resolvidos. As soluções são selecionadas e
trabalhadas para que não ocorram problemas que atinjam toda a cadeia de suprimentos.
Grupo: Os participantes da cadeia de suprimentos devem se reunir em igualdade para
discutir os possíveis problemas e progressos do processo de distribuição. Deve-se ter a
melhoria contínua colaborativa para que todos os membros consigam conversar e
resolver seus problemas em conjunto.
O processo de questionamento e re exão: Nos encontros é necessário que haja re exão e
as questões levantadas possam ser pensadas e praticadas.
O compromisso com a ação: O grupo tem que agir e ter compromisso com o
gerenciamento do processo de distribuição para que medidas sejam tomadas e se
necessário corrigidas.
O compromisso com a aprendizagem: O grupo não deve somente resolver problemas
imediatos e sim ter consciência da aprendizagem constante mantendo o tempo e o
espaço para re etir e codi car as ideias emergentes para posteriores aplicações.
O facilitador: É necessário que haja uma pessoa que possa coordenar, observar e facilitar
a aprendizagem, comunicação e treinamento dos membros do grupo.

A tabela mostra a evolução dos relacionamentos, ou seja, como os relacionamentos

começam, mostrando ainda a falta de con ança e o preço sendo o principal motivador do
relacionamento enquanto que ao passar do tempo, outros atributos são agregados,
podendo chegar à colaboração de ambas as partes.

Fase 1 - Antagonismo

Cada parte enxerga a outra com um mínimo de con ança ou respeito;

Relações frequentemente hostis;
Estratégia de fontes múltiplas, ofertas competitivas, termos de curto prazo;
Fornecedores incapazes de redução de preço são imediatamente substituídos.

Fase 2 Competitiva ou adversativa

Mera suspeita, ao invés de total descon ança;

Estratégia de fontes múltiplas, frequentes troca de fontes;

Início de um relacionamento de trabalho.

Fase 3 - Cooperação

Relacionamento mais próximo em função de metas em comum;

Reconhecimento das vantagens de uma base de fornecedores enxuta;
Estratégias focadas em redução do tempo de ciclo total.

Fase 4 - Colaboração

Con ança total entre parceiros;

Comprometimento em trabalho conjunto e adoção de estratégias que levem a
performance de classe mundial;
Con ança e compartilhamento de informações se tornam comuns;
Fornecedores se tornam uma extensão da empresa compradora.

Segundo De Souza e Brito (2009), empiricamente foi detectado que mesmo empresas com
a mesma cadeia de fornecedores não tinham desempenhos iguais, isso se dá pelo fator de
competência de gerenciamento dos relacionamentos.
VANTAGEM COLABORATIVA

Conceito

A vantagem colaborativa é obtida através dos relacionamentos que as empresas têm e,

normalmente, é um processo onde elas passam para um alto nível intencional com o
objetivo de manter uma relação de longo prazo (FERREIRA et. al, 2011).

Um dos principais problemas encontrados na produção de bens industriais é a variação

entre a demanda prevista e a demanda real, isso ocorre porque há mudanças no decorrer
do pedido, o que gera mudanças signi cativas ao longo da cadeia de suprimentos. Portanto
com compartilhamento de informações e planejamento conjunto, a cadeia de suprimentos
melhora o conhecimento da demanda e comportamento futuro do consumidor, gerencia
sua variabilidade e tem um melhor controle de seus volumes (CONCEIÇÃO & QUINTÃO,
2004; WILKINSON, 1996; BONET & PACHÉ, 2005).

Os benefícios mais comuns das parcerias são: melhorar a qualidade, melhorar a e ciência
do tempo, reduzir o inventário, inovar, permitir a entrada em novos mercados, atingir
economias de escala na produção, reduzir o tempo para desenvolver e comercializar novos
produtos (HE et. al, 2011; MAZZALI & MILAN, 2006; FERREIRA et. al, 2011).

Capital social

Quando as empresas têm relacionamentos e trabalham de forma conjunta, as capacidades,

fraquezas, descobertas, inovações e objetivos geram aprendizado entre as empresas
(ALMEIDA, 2008).

De acordo com Cabello e Kekale (2008), o capital social são os recursos gerados pelas
redes interpessoais. O capital social está dentro da teoria de capital intelectual e
apresentam mais dois capitais sendo eles, o organizacional e o humano.

O capital social gerado pelas empresas é a base para relações de con ança, sendo que ela
é fundamental para a construção das relações (TALAMO & CARVALHO, 2010).
A tabela mostra como uma empresa pode se preparar para tirar proveito do capital social
já que esse é um item muito importante nos relacionamentos.

Preparando uma organização para tirar proveito do capital social

Desenvolvimento da capacidade de absorção:

Manutenção de níveis aceitáveis de experiência nos domínios em que a organização

pretende usufruir o conhecimento externo.
Instilação da importância do conhecimento externo nos funcionários.
Estabelecimento de rotinas que permitam que o conhecimento externo seja armazenado
e utilizado na organização.

Desenvolvimento e utilização de múltiplas tecnologias de

comunicação apropriados

Disponibilização de múltiplas tecnologias de comunicação aos funcionários e treinamento

dos mesmos para utilização adequada dessas tecnologias.
Sensibilização dos funcionários sobre a necessidade de utilizar tecnologia de comunicação
que seja adequada à informação que se está buscando.

Visão holística do capital social

Comparação dos vínculos sociais da organização com os da concorrência.

Garantia de que a empresa possua vínculos únicos com os provedores de conhecimento,
diferentes dos mantidos pela concorrência.
Elaboração de mecanismos que motivem os provedores externos de conhecimento para o
fornecerem à organização.
A vinculação a provedores externos de conhecimento não é su ciente. A empresa deve
administrar o capital social e, em particular, motivar esses provedores a compartilharem
conhecimento-chave.

Monitoração da validade do capital social

Monitoração contínua das fontes externas que fornecem conhecimento à organização de

modo a assegurar que elas estejam fornecendo conhecimento corrente e atualizado.
 Conscientização de que as organizações podem se ver presas a relacionamentos sociais
que já foram úteis, e continuar con ando neles, mesmo quando o conhecimento que eles
fornecem não é mais válido.

Proteção e desenvolvimento de conhecimento

interno crucial que não seja comumente dominado

Garantia da presença de conhecimento único e de valor, em alguns aspectos-chave das
operações da organização, que lhe dá vantagem competitiva.
Proteção contra comportamentos oportunistas por parte de parceiros.

Previsão das necessidades futuras de conhecimento

Investimento contínuo de esforços para determinar as futuras necessidades de

conhecimento para a empresa.
Conscientização de que os esforços de rotina, no que se refere a essa questão,
provavelmente não irão informar sobre as necessidades de conhecimento em caso de
rupturas na indústria, o que está tornando a cada dia mais comum nos ambientes de
negócios de hoje.

Capital relacional

Na estrutura do capital social tem-se o capital relacional o qual pode haver ganhos vindos
dele se ocorre troca e investimento de ativos, conhecimento, recursos e informações.
Portanto a conceitualização do capital relacional é de que as empresas não devem deixar
de lado esse conceito, pois diz respeito aos recursos de uma estrutura social, no qual o
acesso a eles podem ser um direcionamento a um melhor status econômico (VILLAR &
PEREIRA, 2010).

A transferência de conhecimento deve ser tratada como um processo dinâmico de vários

estágios. O conhecimento dentro das corporações deve ser pensado da seguinte maneira:
saber fazer, saber o que fazer e saber onde fazer. O conhecimento é uma mistura de
experiências estruturadas para avaliar e incorporar novas experiências e informações que
muitas vezes torna-se incorporado em documentos, em rotinas organizacionais, processos e
normas.

Há o ajuste de comportamento que ocorre pelo aprendizado de outra cultura no processo

de socialização e alinhamento de possibilidades e a colaboração entre empresas auxilia e
facilita a transferência de conhecimento e a criação de sinergias entre as empresas.
Segundo Machado et. al (2008), o conhecimento é o maior ativo das empresas focando
estratégias e recursos para um contínuo desenvolvimento.

O conhecimento pode ser o know-how tecnológico, necessidades dos clientes, capacidade

de inovar, entre outros (Machado et. al, 2008). De acordo com Talamo e Carvalho (2010), a
aprendizagem das pessoas é de natureza social, compartilhamento pelo grupo formando
assim o “saber organizacional”. Quanto mais complexo é o aprendizado, mais necessidade
há em se ter interação.

Outro assunto muito importante do capital social é quando os membros de uma

organização têm contato com membros fora de seu ambiente rotineiro de trabalho, isso
pode fazer com que a con ança, o senso de oportunidade e a motivação aumentem as
trocas sociais no grupo (VILLAR & PEREIRA, 2010).

Possíveis problemas no relacionamento

O relacionamento de longo prazo é um esforço conjunto de soluções de problemas e requer

uma forte integração na cadeia de suprimentos. Essa integração, muitas vezes, é bem difícil
de acontecer, pois é uma tarefa complexa e longa Os ganhos nos relacionamentos são
maiores se houver controle do oportunismo e alto grau de interdependência e con ança..

Algumas parcerias nem sempre dão certo pelos seguintes motivos: sistema de ciente de
comunicação, ausência de suporte da alta gerência, falta de con ança, planejamento
de ciente, ausência de direção estratégica e de objetivos compartilhados. Alguns parceiros
nem sempre contribuem de forma proporcional para o sucesso das empresas, por isso é
importante ter um time de interação conjunta (LAMBERT, 2008).

Para Alves e Pereira (2010), algumas desvantagens das cadeias de suprimentos são: nem
todos os membros têm o mesmo comprometimento, os riscos podem ser maiores do que
individualmente, diferenças culturais, parceiros podem ter descon ança e discordar sobre as
decisões dos membros. Segundo Wilkinson (1996), é necessário entender fatores
econômicos, de poder e de con ito, já que esses pontos podem causar problemas entre os
membros da cadeia de suprimentos.

Para se ter bons relacionamentos de parcerias e alianças são necessários que ocorram
mudanças na mentalidade empresarial, pois em estudos realizados 70% das empresas que
tinham esse tipo de compromisso não corresponderam às expectativas dos sócios ou as
parcerias já haviam sido encerradas (DAUGHERTY, 2011).
Uma das preocupações de se criar uma cadeia de suprimentos com parceria é o vazamento
de informações para concorrentes, outra é a fuga de fornecedores que depois de
desenvolvidas suas capacidades, podem atuar fora da cadeia de suprimentos (LOCKETT et.
al, 2011).

Em algumas cadeias de suprimentos, uma empresa pode assumir o papel de líder para
fazer tentativas deliberadas de organização. O poder ou liderança nesse caso é muito
importante já que apoia a ordem fundamental da sociedade e do social, a liderança está
por trás das organizações e ela sustenta sua estrutura. Para haver a liderança sem muitos
con itos é necessário que haja liderança fundada em leis e regulamentos (WILKINSON,
1996).

De acordo com Cônsoli e Musetti (2010), o poder é importante no sentido de usá-la como
ferramenta de convencimento dos outros membros do grupo para atingir determinados
objetivos. A in uência é o quanto uma empresa consegue afetar a outra e muitas vezes é
essa in uência que faz gerar o poder dentro da cadeia de suprimentos (WILKINSON, 1996).
De acordo com Bowersox e Closs (2001), algumas pesquisas mostram que o sucesso de
uma cadeia de suprimentos pode estar diretamente relacionado com a liderança existente.
ÁREAS DE DESEMPENHO

Conceito

A logística é o principal responsável por assegurar a disponibilidade do item dentro dos

prazos e quantidades estabelecidas pelas áreas de compras e planejamento e
programação de produção (Severo, 2006, p. 20).

As organizações constantemente buscam formas de melhorar a sua prestação na cadeia de

abastecimento e áreas de desempenho sobre os quais se deve atuar.

Costantino (2007, p. 44-48) aponta quatro áreas principais: infraestrutura, transportes,

stocks e informação.

Infraestrutura de ne os locais da cadeia de abastecimento onde o produto é armazenado,

montado ou produzido. Sobre este driver devem ser tomadas decisões em termos de
capacidade das instalações, layout, centralização ou descentralização e gestão da
produção.
Transportes incluem as atividades de transferência e movimentação dos estoques de
todos os locais de cadeia de abastecimento. Decisões sobre os meios de transporte,
percursos e outsourcing devem ser tomadas em função da satisfação do cliente,
mantendo um equilíbrio entre a rapidez e os custos.
Stocks é o nível de serviço aos clientes, no âmbito do qual a organização toma decisões
sobre o nível de stocks, stocks de segurança e datas de aprovisionamento. Uma mudança
na política de stocks in uencia bastante a e ciência da cadeia de abastecimento.
Informação envolve os dados e a análise das infraestruturas, transportes, stocks e
também dos intervenientes ao longo de toda a cadeia de abastecimento. É um driver
fundamental, uma vez que in uencia diretamente as decisões relativas aos outros três e é
responsável pelos níveis de desempenho global. Engloba tecnologias de informação como
EDI, ERP, gestão de custos, transferência de dados áveis, precisos e atuais e sensibilidade
aos mecanismos de push e pull.

Todavia Chopra e Meindl (Cit. por HUGOS, Michael – Essentials of supply chain management,
p. 10) de ne em cinco áreas, que veremos detalhadamente a seguir.
PRODUÇÃO

Conceito

A produção é a fabricação e o armazenamento de produtos de uma cadeia logística.

As fábricas e os armazéns são as instalações que dão origem à produção. A decisão que os
administradores têm de efetuar é como resolver o trade-o entre a capacidade de resposta
e e ciência.

Se as fábricas e os armazéns forem construídos com excesso de capacidade de

armazenamento, podem ser muito exíveis e possuir uma resposta rápida às variações da
procura do produto.

As instalações onde a lotação está no limite, ou está prestes a atingir, não são capazes de
responder facilmente às utuações da procura. Por outro lado, é necessário investir para
criar capacidade de armazenamento.

No entanto, o excesso de capacidade pressupõe que, como não se está a utilizar a

totalidade da capacidade disponível não se gera rendimento . Quanto mais excesso de
capacidade existir, menor será a e ciência da operação (Hugos, 2003, p. 10-11).

As fábricas podem ser construídas para acomodar uma de duas aproximações para a
produção:

1. Foco no produto – Uma fábrica que se foca no produto efetua várias operações
necessárias para a sua produção, que envolvem a fabricação de diferentes partes do
produto e posteriormente a montagem das mesmas.

2. Foco na funcionalidade – Este tipo de abordagem consiste em fazer apenas algumas

partes do produto ou apenas a sua montagem. Esta funcionalidade pode ser aplicada no
fabrico de diferentes tipos de produtos. A empresa tem de decidir qual é a aproximação, ou
a mistura das duas aproximações, que dá a capacidade que necessita, para responder de
melhor forma às exigências dos clientes. Como nas fábricas, os armazéns também podem
ser construídos para acomodar diferentes aproximações.
LOCALIZAÇÃO

Conceito

Localização é o local geográ co onde estão situadas as instalações da cadeia logística, e

inclui as decisões relativas às atividades que deverão ser executadas em cada fábrica.

O trade-o entre a capacidade de resposta e a e ciência é, a decisão entre centralizar as

atividades em localizações menores para ganhar economia de escala e e ciência, ou
descentralizar as atividades em várias localizações próximas dos clientes e fornecedores, de
forma a existir uma maior resposta às operações.

Quando é necessário tomar decisões, os administradores precisam de considerar vários

factores:

Custo das instalações;

Custo do trabalho;
Quali cação dos trabalhadores;
Condições das infra-estruturas;
Taxas e tarifas;
Proximidades entre clientes e fornecedores.

As decisões tomadas relativamente à localização de instalações, têm que ser decisões

estratégicas, muito bem estudadas, pois envolvem grandes quantidades de capitais a longo
termo. Estas decisões têm forte impacto no custo e desempenho da cadeia logística.

Quando o tamanho, número e localização das instalações é determinado, de ne-se o

número de possíveis caminhos, em que os produtos podem circular até chegar às mãos dos
clientes. As decisões de localização re etem a estratégia básica da empresa para construir e
entregar os produtos no mercado (Hugos, 2003, p. 13-14).
TRANSPORTE

Conceito

O transporte refere-se ao movimento, das matérias-primas até ao produto nal, entre as

diferentes instalações da cadeia logística.

No transporte, o trade-o entre a capacidade de resposta e e ciência, é a escolha do modo de

transporte.

Os transportes mais rápidos, como aviões, têm um grande poder de resposta, mas são mais
caros, ao contrário dos meios de transporte mais lentos, como barcos ou comboios, que têm um
custo mais baixo e uma menor capacidade de resposta.

Como os custos de transporte podem ser um terço dos custos de operação da cadeia logística,
as decisões aqui efetuadas são fundamentais.

Existem seis transportes básicos que uma companhia pode optar:

1. Marítimo – Este tipo de transporte é o mais lento de todos os outros, no entanto é aquele
que tem um custo menor. Está limitado ao uso entre localizações que possuam vias
navegáveis e instalações como portos ou canais.
2. Ferroviário – Este tipo de transporte tem um custo baixo, mas também é lento. Este
modelo está restrito a localizações que possuam linhas ferroviárias.
3. Pipelines – Este tipo de transporte é bastante e ciente, no entanto, está limitado a
compostos líquidos ou gases.
4. Rodoviários – Os camiões são relativamente rápidos e exíveis. Este tipo de transporte
pode chegar a quase todo lado. O custo implicado é propenso a variações, devido à
utuação do custo do petróleo e às condições das estradas.
5. Aéreo – Os aviões são um transporte muito rápido e têm uma boa capacidade de reposta.
É, também, o modo mais caro e está restrito à disponibilidade de instalações aéreo
portuárias.
6. O transporte eletronico é o modo de transporte mais rápido, bastante exível e tem um
custo e ciente. No entanto, só pode ser utilizado para a movimentação de certos produtos
como energia eléctrica e produtos compostos por dados (música, fotogra as e texto).
Dado estes tipos de transporte e a localização das instalações da cadeia logística, os
administradores criam rotas e redes para a movimentação dos produtos. A rota é o
caminho através do qual os produtos se movem. As redes são compostas por um conjunto
desses caminhos.

Como uma regra geral, quanto maior for o valor do produto, mais atenção tem que se ter
com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opção mais rápida e segura.
Quanto menor for o valor do produto, mais e ciente deve de ser o modo de transporte
(Hugos, 2003, p. 14-15).
INFORMAÇÃO

Conceito

A informação é a ligação entre todas as atividades e operações da cadeia logística.

As decisões que são efetuadas nas quatro áreas anteriores têm como base a informação.
Cada empresa deve efetuar boas decisões nas suas próprias operações até atingir uma
ligação forte.

Desta forma, tenderá a maximizar a rentabilidade da cadeia logística. A informação é

utilizada com dois propósitos em algumas cadeias logísticas:

1. Coordenar as atividades diárias relacionadas com o funcionamento das quatro áreas:

produção, stock, localização e transporte. As empresas na cadeia logística usam os dados
disponíveis da oferta e procura para decidir a programação da produção semanal, níveis
de stock, rotas de transporte e instalações de armazenagem.
2. As empresas recorrem à previsão e planeamento para antecipar a futura procura. A
informação disponível é utilizada para efetuar previsões tácticas, de forma a ajustar os
calendários mensais e trimestrais. A informação também é utilizada para previsões
estratégicas, guiando as decisões sobre a necessidade de se construir novas fábricas,
entrada num novo mercado ou saída de um mercado.

Dentro de uma empresa, o trade-o entre capacidade de resposta e e ciência envolve os

benefícios que uma informação dedigna pode fornecer, contra os custos da aquisição
dessa informação.

As informações exatas permitem decisões e cientes na operação e melhores provisões, mas

o custo da construção e instalação dos sistemas de entrega desta informação podem ser
elevados. Dentro de uma empresa, o trade-o entre capacidade de resposta e e ciência
envolve os benefícios que uma informação dedigna pode fornecer, contra os custos da
aquisição dessa informação. As informações exatas permitem decisões e cientes na
operação e melhores provisões, mas o custo da construção e instalação dos sistemas de
entrega desta informação podem ser elevados.
A quantidade de informação deve ser compartilhada com as outras empresas, e a
informação deve ser mantida em segredo. As empresas tornam-se mais e cazes quando
partilham informação sobre o fornecimento do produto, procura dos clientes, previsões de
mercado e programações da produção.

É do interesse das empresas controlar esta cooperação, pois cabe a cada uma decidir o tipo
de informação a partilhar, de forma a não revelar dados que sejam passivos de ser
utilizados contra si. O custo potencial, associado a um aumento da competitividade, pode
enfraquecer a rentabilidade de uma empresa (Hugos, 2003, p. 15-18).
VISÃO DE PROCESSO

Sequência de processos e uxo que acontecem dentro e entre diferentes estágios da cadeia:

Visão Cíclica: interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimentos;
Visão push/pull: processos acionados em resposta aos pedidos dos clientes ou em
antecipação aos pedidos.

VISÃO CÍCLICA

Uma visão cíclica da cadeia de suprimento de ne claramente os processos envolvidos e os

responsáveis por cada processo.

Esta visão é muito útil ao considerarmos decisões operacionais, porque especi ca os papéis
e as responsabilidades de cada membro da cadeia de suprimento e o resultado esperado
em cada processo.

Ciclo de pedido do cliente

Ciclo de reabastecimento

Ciclo de fabricação

Ciclo de suprimentos

Ciclo de Pedido do Cliente

Interface entre o cliente e o varejista;

Inclui todos os processos diretamente envolvidos no recebimento e no atendimento ao
pedido do cliente.
Chegada do cliente;
Emissão do pedido do cliente;
Atendimento ao pedido do cliente;
Recebimento do pedido pelo cliente.
Ciclo de Reabastecimento

Interface entre o varejista e o distribuidor;

Inclui todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista.
Acionamento do pedido do varejista;
Emissão do pedido do varejista;
Atendimento do pedido do varejista;
Recebimento do pedido pelo varejista.

Ciclo de Fabricação

Interface entre o distribuidor e o fabricante (ou varejista e fabricante);

Inclui todos os processos envolvidos no reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou
varejista).
Chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;
Programação para a produção;
Fabricação e transporte;
Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou cliente.

Ciclo de Suprimentos

Interface entre o fabricante e o fornecedor;

Inclui todos os processos necessários para garantir que os materiais estejam disponíveis e
a fabricação ocorra sem atrasos;
O fabricante faz pedidos de componentes aos fornecedores que possam reabastecer
seus estoques;
Enquanto os pedidos entre varejistas e distribuidores são acionados com incerteza em
relação à demanda do cliente, os pedidos de componentes podem ser determinados com
precisão, uma vez que o fabricante já decidiu qual será sua programação de produção.

VISÃO PUSH / PULL

Numa cadeia de fornecimento, ocorrem muitos processos até que o cliente receba o bem ou
serviço que pretende. Estes processos, e a relação entre si, descrevem o movimento de bens
e serviços entre dois pontos.
O sistema tradicional de movimento de bens e serviços, push, desencadeia os seus
processos sem se basear na atual procura do bem ou serviço, enquanto que no sistema pull,
um processo apenas é despoletado quando recebe um “sinal” do processo seguinte.

De uma forma simples, o que sucede é uma inversão do relacionamento entre os diversos
pontos de uma cadeia de fornecimento.

Vamos a um exemplo. Imagine-se o bem ou serviço A, que é composto pelos bens ou

serviços B e C. Para que se possa entregar A, tem de se combinar B e C.

Push: executados em antecipação aos pedidos dos clientes

Demanda não conhecida, deve ser prevista

Processo especulativo, pois respondem a uma especulação (previsão) e não a uma
demanda real.

Pull: a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes

Demanda é conhecida
Processo reativo, pois reagem à demanda do cliente.
Neste sistema, é o cliente que despoleta todos os processos, e a produção baseia-se na procura.

O sistema pull, um dos princípios do Pensamento Lean, prima pela drástica redução de stock e
pelo cumprimento dos requisitos do cliente, em detrimento da acumulação de estoque, matérias
e/ou serviços em transformação e bens e/ou serviços que não cumprem as especi cações
pretendidas pelo mercado.
MODELOS DE GESTÃO

Atualmente, vivemos em um mundo cada vez mais competitivo, no qual o consumo é

crescente e os clientes são mais exigentes. Não há disponibilidade de tempo nem tolerância
a erros.
Diante desse contexto, as empresas modernas são obrigadas a formar diferenciais em
relação à concorrência, a m de alavancar seus negócios. Por
isso, produzem em larga escala e reduzem os custos, mas buscam a customização para dar
destaque a seus produtos.

Os componentes mais importantes para a Gestão de Suprimentos:

Logística na Gestão da Cadeia de Suprimentos

Estrutura tecnológica;
Operações compatíveis;
Rede de comunicação;
Administração

Modelo Japonês de Gestão

“Fazer com que a empresa-mãe se saia bem por meio da intimidação de fornecedores é
algo totalmente alheio ao espírito do Sistema Toyota de Produção.” Taiichi Ohno

Muita disciplina e criatividade.

Modelo Japonês de Gestão - Kaizen

“Sempre que buscarmos iniciar um procedimento para uma operação padrão, da forma
mais perfeita, o padrão da operação nunca é atingido. Portanto, é preferível listar o mesmo
procedimento aplicado hoje e, se conseguir melhora-lo, você o terá aperfeiçoado. Se, ao
contrario, tentarmos obter o método mais perfeito, logo no inicio, vamos desestimular o
desejo de aperfeiçoa-lo. Na verdade, de nir padrões de operações pobres, é uma estratégia
para promover o desejo de melhora-lo. Naturalmente que não pretendemos correr riscos
nisso. Sem padrão algum, não há sentido solicitar a alguém que o melhore, já que não
haverá nada para se comparar ao novo procedimento. Devemos iniciar estabelecendo um
padrão plausível, e depois melhora-lo gradualmente através das novas
idéias.” Taiichi Ohno – Criador do sistema de produção Toyota

Os 7 Desperdícios

1. Transbordo
2. Correção
3. Sobra
4. Movimentação
5. Espera
6. Inventário
7. Processo

A arquitetura no processo de parcerias que segue alguns passos importantes:

Sabem muito bem como seus fornecedores trabalham

Transformam a rivalidade entre fornecedores em oportunidades
Supervisionam seus fornecedores
Desenvolvem a capacitação técnica dos fornecedores
Divulgam informações de modo intenso, porém seletivo
Conduzem atividades conjuntas de aprimoramento

Os 5 S’s

SEIRI – Organização, Seleção, Utilização

SEITON – Ordem, Arrumação
SEISO – Limpeza, Padronização
SEIKETSU – Higiene e Asseio
SHITSUKE – Disciplina

A importância dos 5 S’s

Boa organização ajudará eliminar acidentes e prejuízos

Podemos eliminar o tempo desperdiçado na movimentação
Os corredores devem permanecer livres e melhor arrumados
Seremos capazes de apontar não conformidades apenas observando
Podemos maximizar o espaço útil
Melhoraremos as relações pessoais e promoveremos harmonia no local de trabalho
 Os 5 S’s é para todos aplicarem juntos

Modelo Japonês de Gestão - Keiretsu

Sistema feudal japonês, inicialmente abrangendo feudos, terras dos colonos que
circundavam o castelo central, obedecendo ao senhor, samurai, que estendia sua família
pelos componentes da cadeia.
Grandes corporações japonesas vistas como feudos contemporâneos; a empresa pai,
poder supremo, ui estratégias e poder, crescimento, comercialização, desenvolvimento,
bem como os dividendos obtidos.

Tipos de Keiretsu: Horizontal, Vertical e Distribucional

Horizontal = Keiretsu nanceiro

70% da empresa mantida por instituições nanceiras japonesas

Diretores são membros do Conselho que controla as empresas e criam novas empresas
Não são limitados contratualmente, mas associados mutuamente de maneira bené ca
Os seis grandes bancos japoneses; Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e Dai-
Ichi Kangyo

Vertical = Keiretsu de produção

Toyota tem 60.000 empregados + 600 sub-contratantes de primeiro nível

Mais de 800.000 pequenas empresas no Japão cativas das empresas
maiores, prestadoras de variados serviços, tecnologia, engenharia, usinagem, embalagens
Empresa “pai” auxilia empresas subcontratadas, porém estas não podem aceitar pedidos
de outras (concorrentes).

Distribucional = Keiretsu de vendas

Canaliza a distribuição através de redes integradas de varejo e marketing

Matsushita, Toshiba, Hitachi, Mitsuibishi, Sanyo, Sharp e Sony, cada uma têm mais de 5.000
revendedores no varejo, dos quais somente 2.000 são independentes
O fabricante retém o todo ou uma parte dos rendimentos da venda, reembolsa
o vendedor após um lapso de tempo
Maior comprometimento; vende apenas bens do fabricante
Redução nos custos de distribuição, simpli ca os canais de marketing; permite embarques
unitizados, eliminando embarques mistos e racionaliza o controle de inventário
FERRAMENTAS DE GESTÃO

O acesso e ciente às informações sempre foi um problema na área da logística, e a este

fato, a comunicação por radiofrequência (RF), por satélite e pelo processo de imagens
eletrônicas possibilitou às empresas a obter melhores condições na prestação de serviços
aos clientes,

As ferramentos proporcionam caminhos curtos entre a indústria e o mercado:

E ciência na comunicação, transações eletrônicas, colocação de pedidos, cotações e

leilões eletrônicos, etc.
Maior competitividade
Maior variedade dos produtos
Redução dos elos de Distribuição no Supply Chain
Processo de avaliação facilitado
Desenvolvimento de novos produtos (Peppers & Rogers)

Quando duas ou mais empresas trabalham de forma colaborativa, elas precisam trocar
informações para fazer, por exemplo, o planejamento. Portanto essa integração se faz
necessário e alguns métodos ajudam as empresas a atingirem esse objetivo (PIRES, 2004):

Estrutura simples e objetiva

Comunicação visual;
Orientação ao operador
Alarmes críticos
Ferramentas eletrônicas da Comunicação
WEB, EDI, Sistemas ERP, MRP, RFID, Rádios, Celulares, etc...

EDI – Electronic Data Interchange

O EDI é uma tecnologia que permite uma transmissão mais rápida de informações entre os
parceiros da cadeia de suprimentos (MAÇADA, et. al, 2007; VIVALDINI, et. al, 2008). Segundo
Bandeira et. al (2008), tem-se o EDI tradicional que utiliza sistemas de serviços agregados,
como linha telefônica e a Web EDI que utiliza a internet como base de transmissão de
informações.

Esse sistema permite a disponibilização se informações sobre a demanda e níveis de

estoque (CAMPOS, et. al, 2002). Segundo Pires (2004), apesar do EDI ter surgido há quatro
décadas, somente em 1980 ele começou a ser usado no ambiente empresarial.

Segundo Ferreira e Alves (2005), há algumas possíveis in uências do EDI nas atividades
logísticas como mostrado na tabela em atividades como gestão de estoques, transporte e
processamento de pedidos.

O intercâmbio eletrônico de dados (EDI) funciona como um meio de comunicação virtual de

forma padronizada, e tem como objetivo aumentar a produtividade interna e externa,
auxiliar na e cácia dos relacionamentos entre canais, torna a empresa apta à
competitividade internacional e reduzir os custos operacionais, pois reduz a mão-de-obra,
sua multifuncionalidade exclui a utilização de outras formas de comunicação e diminui o
custo burocrático.

Possíveis influências do EDI nas atividades da SCM

Gestão de estoques:

A informação com menos erros e quase instantaneamente pode resultar na redução dos
níveis de estoques, evitando, assim, custos desnecessários, perda de capital de giro e
obsolescência de produtos.
A diminuição de incertezas e a melhor percepção da demanda proporcionada pela troca
eletrônica de informações permitem maior visibilidade para planejamento e controle de
estoques.

Transporte

Pode possibilitar melhor planejamento de entrega de produtos, eliminando a necessidade

de fretes adicionais e reduzindo custos.
Pode eliminar o tempo em que os veículos cam parados, esperando a realização de
transações comerciais, como emissão de notas scais.

Processamento de pedidos

A eliminação de processos manuais de revisão e digitação e a padronização de

informações podem permitir agilidade na transmissão, recebimento, processamento de
pedidos e redução de erros.
Pode reduzir o tempo de processamento dos pedidos, tempo de ciclo dos pedidos e
consequentemente, o custo de processamento de pedidos.

CR (Continuos Replenishment)
No CR os fornecedores recebem informações do ponto-de-venda de seus clientes para
poder controlar as entregas aos clientes de forma a se manter um estoque adequado
levando em consideração as sazonalidades de demanda, promoções e mudanças no gosto
do consumidor (SOUZA, et. al, 2006; WANKE, 2004).

Segundo Pires (2004), a maior fraqueza do CR é exatamente a revisão, pois o CR

geralmente é feito por algoritmos e dados históricos, se o analista que gerencia o estoque
não tiver habilidade isso pode trazer problemas. Ou seja, somente o programa do CR não é
o bastante para o gerenciamento.

ECR (Efficient Consumer Response)

Segundo Reis (2008), o ECR foi lançado na conferência Mid – Winter de 1993 do F.M.I – Food
Marketing Institute dos Estados Unidos. A partir daí muitas empresas começaram a utilizá-lo
como: fabricantes, atacadistas, supermercadistas, varejistas, transportadoras, prestadores
de serviços em consultoria gerencial e operacional.

O ECR no Brasil surgiu em 1996 e foi transformado em Associação ECR Brasil que envolve
indústrias, empresas e varejo (ANGELO & SIQUEIRA, 2000). Porém, segundo Reis (2008) o
ECR vem sendo implementado desde 1994 principalmente pelos supermercados. No setor
varejista, grandes empresas começaram a investir desde o início, mas aos poucos empresas
mais agressivas de menor porte também estão se envolvendo no ECR.

Segundo Campos et. al (2002), o ECR é um método da gestão da cadeia de suprimentos.

Ele é adotado com o objetivo de reduzir custos e inventários, aumentar a rapidez no
atendimento ao consumidor e contribuir para o atendimento de novos produtos no
mercado. Segundo Souza et. al (2006), nesse método há uma cooperação entre clientes e
fornecedores em 5 áreas:

1. Compartilhamento de informações: Para que ambos possam ter informações necessárias

para seu gerenciamento de produção e estocagem.
2. Gerenciamento de categorias: Isso ajuda no agrupamento de produtos com as mesmas
características para que se consiga manter um preço bom sem precisar usar
constantemente estratégias promocionais.
3. Reposição contínua: Permite o gerenciamento Just in Time, ou seja, ter o produto na hora
em que precisar.
4. Custeio baseado em atividades: Ajuda a quanti car as atividades para melhorias
operacionais.
 5. Padronização: Estabelecimento de normas e rotinas para que o uxo de informações e
mercadorias seja de forma organizada, com veículos uniformes, por exemplo.

VMI (Vendor Managed Inventory)

O VMI (Vendor Managed Inventory) pode ser entendido como a antiga prática de estoque
consignado, porém hoje ele está mais bem elaborado com maior nível de colaboração. Essa
prática acontece quando o fornecedor gerencia o estoque de seu cliente (PIRES, 2004).

Segundo Souza et. al (2006) e Wanke (2004), o VMI tende a ser implantado quando o poder
de barganha do cliente é maior que o do fornecedor ou para convencer os clientes. As
chances de con ito entre fornecedor e cliente são diminuídas quando o produto consignado
pode ter uma maior previsibilidade por parte do cliente, quando os custos de estoque e
expectativas de nível de serviço são bem conhecidos. Empresas como Wal Mart e Procter e
Gamble fazem uso dessa prática com seus fornecedores (PIRES, 2004):

Ferramenta importante para cadeia de suprimentos que trabalha com just-in-time

Permite que os fornecedores, por meio de um sistema de EDI, veri que as necessidades
do cliente por um produto, no momento certo e na quantidade certa
Vantagem para clientes: Redução dos custos operacionais
Vantagem para fornecedores: Integração da cadeia de suprimentos, trazendo maior
visibilidade da demanda real e melhor planejamento da produção

A tabela mostra algumas vantagens e desvantagens comuns do VMI.

Tabela: Algumas vantagens e desvantagens comuns do VMI - Fonte: Pires, 2004

CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment)

Segundo Cassivi (2006), o CPFR começou com uma série de programas implementados nas
décadas de 1980 e 1990 com a reposição de estoques e otimização de atividades.

O CPFR é o compartilhamento de informações entre fabricantes e varejistas para um

processo de previsão de vendas (VIVALDINI et. al, 2008). De acordo com Pires (2004), as
principais atividades realizadas com o CPFR são:

Desenvolver acordos em termos de metas e métricas para medi-las.

Criar planos em conjunto com o objetivo de atingir as metas estabelecidas.
Criar previsão de demanda em conjunto.
Identi car e tratar conjuntamente todos os problemas e dúvidas eventuais.
Criar e atender as ordens (produção e compras) necessárias.

O desenvolvimento de parcerias começa com uma excelente comunicação

entre os parceiros da cadeia (CASSIVI, 2006).

Na gura é apresentado um modelo do processo CPFR.

Figura: Modelo de CPFR - Fonte: Cassivi, 2006.

Outsourcing
Segundo Pires (2004), o Outsourcing surgiu nos anos de 1990, pois com as crescentes
competições, as empresas sentiram necessidade em trabalhar melhor em seu core business
necessitando, portanto de parcerias para as outras atividades. Essa, portanto é uma prática
que alguns serviços e/ou parte de produtos são de responsabilidade de uma empresa
externa, porém o cliente mantém uma relação estreita e colaborativa com o fornecedor.

Portanto o outsourcing pode ser entendido como a transferência de produtos e serviços

feitos internamente para uma parte externa da empresa (CERRA et. al, 2007).

Cross-docking

O desa o da logística moderna é a diminuição do tempo entre a produção e a demanda,

fazendo com que o produto chegue mais rápido ao cliente (RIBEIRO et. al, 2006).

As empresas podem adotar distribuição indireta, ou seja, vários centros de distribuição ou

locais no qual adquiriram o poder do estoque, ou de forma indireta. A forma indireta é
quando os intermediários não obtêm o poder do estoque, permitindo assim um uxo mais
rápido do estoque, como exemplos se têm o crossdocking e o transit point (RIBEIRO et. al,
2006).

Segundo Pires (2004), o cross-docking teve origem nos modais marítimo e ferroviário
fazendo com que os navios maiores descarregassem direto em navios menores com
objetivo de diminuir o desperdício com armazenagens desnecessárias.

O cross-docking recebe a mercadoria em caminhões grandes e de diversos fornecedores

separando e já consolidando a carga para entregas individuais dentro das instalações. A
carga passa direto do recebimento para a expedição (OLIVEIRA, 2003). A gura 3.2 mostra
um esquema de cross-docking.
 Figura: Esquema de cross-docking - Fonte: Pires, 2004

Existem alguns exemplos de sucesso de empresa que usaram o cross-docking, segundo

Pires (2004):

Parceria entre Procter e Gamble (P&G) e Wal Mart nos Estados

Unidos

A P&G conhece o que foi vendido por sistemas de informação entre as duas empresas,
com isso a P&G sabe o que está faltando e o que precisa ser reposto na prateleira.
A P&G sabe quais depósitos atendem cada loja do Wal Mart.
O depósito pode suprir cada uma das lojas sem ter necessidades de passar por
armazenagem intermediária.

Benefícios alcançados pela Goodyear na Grã-Bretanha em meados

da década de 1990
 Elevação de nível do serviço ao cliente, ou seja, entregas feitas no dia seguinte ao pedido.
Esse nível aumentou de 87% para 96%.
Redução de 16% dos níveis de estoque.
Redução de 12% custos operacionais.
Liberação de uma área de 12.500m2 antes usada somente como armazém.

Transit point

O transit point é similar aos centros de distribuição, porém não há estoques. Esses são
formados para atender a uma determinada área de mercado que ca longe dos armazéns
centrais. É uma prática na qual se usa instalações de passagem, onde se recebe e
consolidam carregamentos para realizar embarques individuais. (LACERDA, 2000).

A opção do transit point só é viável, caso haja grande volume de carga (COSTA et. al, 2009).
Uma característica dessa prática é que os pedidos já têm local de nido e a instalação é de
baixo investimento com gerenciamento facilitado pelo fato de não haver estocagem (COSTA
et. al, 2009).

Segundo Pires (2004), o transit point é uma prática que aumenta a efetividade e
capilaridade dos sistemas de distribuição sem necessariamente que haja o aumento dos
custos de processos de distribuição como armazéns, por exemplo. Os locais que podem ser
usados para realizar a consolidação das cargas menores podem ser galpões, postos de
gasolina, dentre outros. A gura abaixo mostra o esquema de um transit point.

Figura. Esquema de transit point - Fonte: Pires, 2004

A tabela mostra as características de distribuição do transit point e do cross docking:

Tabela: Características dos sistemas de distribuição - Fonte: Adaptado Ribeiro et. al (2

Milk run

O Milk run, segundo Pires (2011), teve seu início com indústrias de pasteurização e
bene ciadoras de leite. Essa prática é um sistema de abastecimento com roteiro e horários
prede nidos, com o objetivo principal de redução dos custos logísticos. Essa prática pode
ser realizada pelos clientes, porém geralmente é realizada por um operador logístico.

Segundo De Moura e Botter (2002), as vantagens em se ter o sistema Milk run são:

Minimização do custo de frete através da utilização da total capacidade do veículo.

Potencialização do giro de estoque e disciplina do fornecedor, pois há um aumento na
frequência de abastecimento.
Redução do número de veículos dentro da montadora.
Agilidade de operação de carregamento e descarregamento de materiais.
Padronização do uxo diário de recebimento de materiais.
Melhorar os serviços prestados como: embalagem padronizada e aproveitamento de
carga.
Redução dos níveis de estoque nos fornecedores.
Merge in transit

O Merge in transit normalmente é aplicado em produtos de alto valor agregado e com

curtos ciclos de vida. Essa prática requer vários fornecedores enviando as partes para um
determinado local, mais próximo ao consumidor nal, para ser montado (Pires, 2011).

Para Juvella e Vanalle (2002) o merge in transit é uma extensão do conceito de cross-
docking juntamente com Just in time. É realizado o carregamento de vários componentes
realizando a consolidação ou montagem desses componentes em um determinado local
estrategicamente escolhido na cadeia de suprimentos. Essa prática pode ser somente reunir
os itens de várias unidades ou agregar valor a ela, fazendo a montagem nal do produto.
Tem como exemplo, montagem de microcomputadores

De acordo com a tabela 3.9 há vantagens e desvantagens em se adotar a prática de merge

in transit.

Tabela: Vantagens e desvantagens do merge in transit - Fonte: Juvella e Vanalle, 2002

Just in sequence

O Just in sequence (JIT) é uma evolução do Just in time, ou seja, inclui todas as exigências
do Just in time como cliente com coisa certa, na quantia certa e no momento certo, porém
com mais um item que é de estar na sequência certa. Normalmente para se conseguir ter o
JIT já houve troca de informações entre empresa e fornecedor sobre planejamento de
produção. Os itens normalmente comercializados são itens de alto valor agregado que são
entregues diretos ao lado das linhas de montagem (Pires, 2011).

WMS – Warehouse Management System

Geralmente integrado a um sistema ERP
Gerencia e otimiza atividades operacionais e administrativas que acontecem no processo
de armazenagem:

Recebimento ¤ Inspeção
Rotulagem
Armazenamento
Separação
Embalagem
Carregamento
Expedição
Emissão de documentos
Gerenciamento de inventário

TMS – Transportation Management System

Automação de tarefas administrativas e do planejamento da distribuição
Algumas funcionalidades:
Seleção de transportadores
Otimização de rotas
Rastreamento de veículos
Controle de performance

RFID – Radio Frequency Identification

Tecnologia que suporta comunicações sem o para leitura e transmissão de dados.
Utilização:
Controle de acesso
Controle de tráfego de veículos
Controle de containers
 Controle de bagagens em aeroportos

MRP – Material Requirements Planning

Calcula e projeta a produção conforme gargalos da linha, ou célula

Programa set ups das máquinas

Identi ca Gargalos, permite simulações, sugere alternativas
RESUMO

Cadeia de Suprimentos trata-se de todas as atividades de movimentação e armazenagem,

que facilitam o uxo de produtos desde o ponto de aquisição de insumos até o ponto de
consumo nal, acompanhados dos uxos de informações, com o propósito de providenciar
níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável.

Macroprocessos: Fornecedor → Transportador → Fábrica → Distribuidor → Varejo

→ Consumidor

A Cadeia logística pode ser dividida em 3 partes:

Suprimentos: Gerencia a matéria-prima e os componentes. Compreende o pedido ao

fornecedor, transporte, a armazenagem e a distribuição.
Produção: Administra o estoque do produto semiacabado no processo de fabricação.
Compreende o uxo de materiais dentro da fábrica, os armazéns intermediários, o
abastecimento do posto de trabalho e a expedição do produto acabado.
Distribuição: Administra a demanda do cliente e os canais de distribuição. Compreende o
estoque do produto acabado, a armazenagem, o transporte e a entrega ao cliente.

Diferença entre estoque e armazenagem:

Estoque - Quantidade necessária para atender um nível de demanda.

Armazenagem - São as condições proporcionadas à guarda do estoque (segurança,
condicionamento, temperatura, manuseio).

Fatores chaves de desempenho da cadeia de suprimento:

Estoque: é a matéria prima, e os produtos acabados, e os produtos em processamento.

Transporte: é o movimento de estoque de um ponto a outro na cadeia de suprimentos.
Instalações: são os locais na rede da cadeia de suprimento onde o estoque é armazenado,
montado ou fabricado.
 Informação: consiste em dados ou análises a respeito de estoque, transporte, instalações
e clientes.

Gestão da Cadeia de Suprimentos:

A estrutura da cadeia de suprimentos consiste nos membros da cadeia de suprimentos e

suas ligações.
Os processos de negócios são os processos que geram valor ao cliente.
Os componentes de gerenciamento são as variáveis de gestão pelo qual a empresa e os
processos são integrados e gerenciados em toda a cadeia de suprimentos.
GLOSSÁRIO

APS - Advanced planning scheduling, ou Planejamento da Demanda de Suprimentos,

programação, execução avançada e otimização.

Aquaviário - modal de transporte utilizando as vias aquáticas, ou seja, abrangendo o

transporte marítimo, uvial e lacustre.

Armazém – expressão genérica para indicar qualquer área, ou espaço físico, destinada à
guarda de materiais em geral.

Atendimento ao Cliente – é o tratamento dispensado aos clientes da organização antes,

durante e depois do processo de venda.

Atividade - Parcela de uma atribuição que caracteriza determinada carga de trabalho e

responsabilidade de uma função, formada pela integração das operações que podem ser
realizadas numa jornada de trabalho. Expressão utilizada no PERT para identi car a parcela
do uxo total que une dois eventos constituindo uma fase ou etapa de um processo que
consome recursos e tempo. Na gestão da qualidade, atividade é qualquer ação ou trabalho
especí co em determinado processo.

Canal de Distribuição – caminho percorrido pelos produtos/serviços de uma empresa até

chegarem aos seus clientes/usuários nais, ou o roteiro pelo qual uma empresa distribui
seus produtos/serviços. Pode ser de nido, ainda, como todos os indivíduos ou organizações
envolvidos no processo de movimentação de produtos/serviços desde o fabricante até o
consumidor/usuário nal.

Canal Logístico – Logistics Channel ou a rede de intermediários (indivíduos ou organizações)

envolvidos na transferência, armazenagem, movimentação e comunicações ao longo do
canal de distribuição, exercendo as funções necessárias para um uxo e ciente de
produtos/serviços.

Capacidade – quantidade de materiais (matérias-primas e demais insumos) que um sistema

produtivo consegue processar (transformar em produtos acabados) em determinado
período de tempo.
EDI - Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados. É a troca
automatizada, computador-a-computador, de informações de negócios/estruturas, entre
uma empresa e seus parceiros comerciais, de acordo com um padrão reconhecido
internacionalmente. Trata-se da troca eletrônica de documentos padronizados entre
parceiros de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades de uma mesma empresa
separadas sicamente. Quando associado ao uso do código de barras, leitoras óticas e
sistemas de informações logísticas, constitui a base sobre a qual se viabiliza a implantação
do ECR.

EDIFACT – vide Intercâmbio Eletrônico de Dados para Administração, Comércio e

Transporte.

Embalagem – invólucro ou recipiente utilizado para embalar determinado produto. A

embalagem tem o objetivo de expor o produto e/ou proteger de riscos facilitando
movimentação e transporte.

ERP - Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos Empresariais, ou ainda,

Planejamento dos Recursos do Negócio. Trata-se de sistema que tem a missão de gerenciar
as áreas comercial, nanceira, industrial, administrativa e de recursos humanos das
organizações, de forma totalmente integrada.

Estocagem – Storage. É uma das atividades da armazenagem. Trata-se de uma das

atividades do uxo de materiais em um armazém e o local físico destinado à locação
estática dos materiais/produto.

Exportação – é a venda de produtos e/ou serviços para um comprador localizado em outro

país.

Frete – Valor cobrado pelo transporte de mercadorias. Transporte de mercadorias de um

local para outro. É o rendimento resultante da movimentação de cargas.

Importação – é a atividade comercial que consiste na compra de bens no exterior por parte
dos países que deles necessitam e na entrada de mercadorias/produtos num determinado
país, provenientes do exterior.

Inventário – Estoques ou itens que servem para dar suporte à produção (matéria-prima,
insumos e materiais em processo), atividades de apoio (itens MRO - suprimentos de
manutenção, reparo e operação) e atendimento ao cliente (produtos acabados e
sobressalentes).

Just in Time ou Justo no Tempo. É a operacionalização da " loso a japonesa" de produção,

que signi ca atender ao cliente interno ou externo no exato momento de sua necessidade,
com as quantidades necessárias para a operação / produção. Nas indústrias, a tendência é
que sistemas de comércio eletrônico sejam conectados a softwares de ERP para que se
possa viabilizar a fabricação JIT em função de pedidos oriundos da Internet.

Kaizen - Processo de melhoria contínua, sempre se utilizando o bom senso de baixos

investimentos. Parte da " loso a japonesa" de gerenciamento pela qualidade total.

Kanban - parte da " loso a japonesa" de produção puxada, que consiste em "puxar" a
produção através da utilização de cartões, com a nalidade de proporcionar redução de
estoques, otimização do uxo de produção, redução de perdas e aumento da exibilidade
no sistema.

Lead Time - Tempo de Ciclo. Utiliza-se para o ciclo produtivo (Lead Time de Produção), para
o ciclo de pedido (Lead Time do Pedido) e para o ciclo total da operação logística (Lead
Time de ressuprimento) sendo entendido como o tempo de compra mais o tempo de
transporte. O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo total, é o tempo decorrido desde a
emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente nal.
Também chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido.

Logística Reversa – atividade logística em que uma empresa ocupa-se da coleta de seus
produtos usados, dani cados ou ultrapassados, embalagens e/ou outros resíduos nais
gerados pelos seus produtos. A logística reversa inclui a distribuição reversa, que faz com
que os uxos físicos, informacionais e nanceiros sigam na direção oposta das atividades
logísticas usuais. São as atividades e habilidades gerenciais logísticas que se relacionam
com a administração, redução e disposição de resíduos/detritos, perigosos ou não,
derivados de produtos e/ou embalagens. Por exemplo, a operação de coletar baterias
utilizadas.

Modal de Transporte – expressão utilizada para indicar a modalidade de transporte que se

utiliza para a movimentação de materiais/produtos de um ponto a outro. As modalidades
de transporte existentes são divididas em: a) transporte rodoviário; b) transporte ferroviário;
c) transporte aéreo; d) transporte aquaviário (marítimo –de cabotagem e de longo curso,
lacustre ou uvial - hidroviário); e, e) transporte dutoviário.

MRP - Material Requirements Planning ou Planejamento das necessidades de materiais. É

um método para planejamento das prioridades, orientado por um Programa Mestre de
Produção e que relaciona as demandas de componentes aos programas de produção.
Através do algoritmo de cálculo MRP, desdobra-se a programação de entregas (seja
previsão ou em carteira) de cada SKU nas respectivas necessidades líquidas de seus
componentes, considerando-se os lead times de reposição e as disponibilidades distribuídas
no tempo.
Negócio – entende-se por negócio um empreendimento que visa lucro, no qual os riscos,
após análise prévia, foram considerados suportáveis e proporcionais ao esforço necessário,
aos recursos investidos e ao retorno esperado. Em gestão da qualidade, um negócio é um
conjunto de processos (meios) destinados a gerar produtos ( ns ou saídas) sob a forma de
bens e/ou serviços, de forma a atender às necessidades dos clientes da organização
(internos e/ou externos).

Nível de Serviço – é a medida pela qual os pedidos de clientes podem ser processados em
condições de entrega que estejam em conformidade com os padrões de atendimento
esperados (desejados) pelos clientes. Ver Serviço ao Cliente.

Pallet - unidade semelhante a um estrado, em geral de madeira, utilizado para unitização de

cargas com peso de até 2000 Kg. Tal “estrado” pode ser formado por dois planos separados
por vigas, ou uma base única sustentada por pés, cuja altura é reduzida ao mínimo
compatível com seu manuseio por empilhadeiras, paleteiras ou outros sistemas de
movimentação de cargas. Pode ser construído de madeira, plásticos, metal, papelão, ou
combinações desses materiais. Pode ter dimensões variadas, embora no Brasil se utilize o
pallet denominado PBR.

PCM - Planejamento e Controle de Materiais.

PCP - Planejamento e Controle da Produção.

PDCA – trata-se de um modelo de gestão pela qualidade total – GQT, formado pelas
palavras inglesas PLAN (planejar), DO (fazer), CHECK (veri car, checar) e ACTION (agir
corretamente). PDV – Ponto de Venda – é o termo utilizado para designar cada terminal de
venda de uma loja (caixa), onde se utiliza um scanner para a leitura de códigos de barras de
identi cação de produtos, visando automatizar o controle de faturamento e de estoques e,
em alguns casos, permitir a reposição automática de estoques (ECR).

POKA-YOKE - métodos simples, dentro da " loso a japonesa" de produção, que servem
como prova de falhas no processo.

Produtividade – é a indicação do grau de aproveitamento dos recursos produtivos. Trata-se

de uma proporção entre o que é produzido e os recursos requeridos para se atingir esta
produção. Pode-se apresentar a produtividade como o valor de saídas (output) úteis por
unidade de custo para os recursos utilizados nos processos produtivos. Usualmente,
produtividade é utilizada nas atividades de manufatura, embora possa ser utilizada em
qualquer área dos sistemas organizacionais.

Produto – é o resultado do trabalho humano, podendo se apresentar sob a forma de bens

ou de serviços (ou ambos).
Rodotrilho – é um equipamento de transporte que faz o transporte bi-modal, podendo
trafegar tanto em rodovias quanto em ferrovias. É um equipamento que otimiza custos,
evitando o transbordo de cargas e reduzindo o tempo de operação de transporte. O
Rodotrilho tem capacidade de engate nas carretas convencionais e pode ser acoplado em
composições ferroviárias, com capacidade de transporte de 30 toneladas e, dependendo
das condições da ferrovia, pode formar composições com até 50 equipamentos dessa
natureza, o que possibilita operações porta-a-porta a custos mais baixos. Vide Road Railer.

SCM - Supply Chain Management ou Administração da cadeia de abastecimento. Segundo o

CLM, é "a integração dos diversos processos de negócios e organizações, desde o usuário
nal até os fornecedores originais, que proporcionam os produtos, serviços e informações
que agregam valor para o cliente". Ou ainda, "a administração sinérgica dos canais de
suprimentos de todos os participantes da cadeia de valor, através da integração de seus
processos de negócios, visando sempre agregar valor ao produto nal, em cada elo da
cadeia, gerando vantagens competitivas sustentáveis ao longo do tempo” (RAZZOLINI Filho,
2001). A integração entre os componentes de toda a cadeia de abastecimento (clientes,
fornecedores, sites de comércio, terceiros) passa a ser muito maior em relação ao métodos
tradicionais. Sistemas que integram toda a cadeia de abastecimento consistem em uma
nova loso a de negócios.

SKU - Stock Keeping Unit ou Unidade de Manutenção de Estoques, ou item de estoque.

Representa a unidade para a qual as informações de venda e de gestão de estoque são
mantidas. Pode ser uma unidade de consumo/utilização de um produto ou uma embalagem
com várias unidades do mesmo. Representa um determinado item em um local especí co.
Por exemplo, se determinado produto é estocado em diferentes locais, cada combinação
desse produto em um ponto de estocagem é uma SKU diferente.

Supply Chain – a cadeia de abastecimento (supply chain) é constituída pelo conjunto de

organizações que se inter-relacionam, agregando valor na forma de produtos e serviços,
desde os fornecedores de matéria-prima até o consumidor/usuário nal.

Trade-o – Troca compensatória.

Trading Company – empresa Comercial Exportadora com características próprias, que

assume as funções de comercialização para diferentes empresas. Serve como um canal
alternativo de exportação. Apresenta como vantagem ao produtor o fato de receber todos
os benefícios scais decorrentes da exportação, como se estivesse exportando diretamente.

Transporte – em termos logísticos trata-se da atividade de movimentação de

materiais/produtos e pessoas, ao longo da cadeia de abastecimento. Em termos
econômicos uma das principais funções consiste na capacidade de disponibilizar cada tipo
de mercadoria no momento e no lugar onde exista uma demanda pelas mesmas. O mesmo
vale para o movimento de pessoas.

Valor Agregado – importante conceito derivado do conceito de Cadeia de Valor. Em termos

de manufatura, trata-se do aumento real na utilidade de um item do ponto de vista do
cliente na medida em que um material é processado ao longo da cadeia de abastecimento.
REFERÊNCIAS

BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 2.ed. rev. e atual.

São Paulo: Saraiva, 2009.

CARVALHO, José Crespo de; DIAS, Eurico Brilhante - Estratégias logísticas. Lisboa: Edições
Sílabo, 2004.

HUGOS, Michael – Essentials of supply chain management. Nova Jersey: John Wiley and
Sons, Inc., 2003.

SEVERO Filho, João - Administração de logística integrada materiais, pcp e marketing. Rio
de Janeiro: E-papers, 2006. ISBN 978-85-7650-071-1

WATERS, Donald – Logistics: An introduction to supply chain management. Nova Iorque:

Palgrave Macmillan, 2003. ISBN 978-0-333-96369-2

ABIA – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS INDÚSTRIA DE ALIMENTAÇÃO. Indústria da

alimentação – principais indicadores. 2012. <www.abia.org.br>

ABMAPRO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MARCAS PRÓPRIAS E TERCEIRIZAÇÃO. Marca

própria – conceito. 2012. <www.abmapro.gov.br>

ABRAHÃO, F; SOARES, N. Estratégia de terceirização de serviços de transporte – Parte 1.

Instituto de logística e supply chain. Rio de Janeiro, 2007. <www.ilos.com.br>

ALMEIDA, C. M. P. R. A evolução do conceito de cadeias de organizações. SIMPOI Anais. São

Paulo, 2008. <www.simpoi.fgvsp.br>

ALVARENGA, A. C.; NOVAES, A. G. N. Logística aplicada: suprimento e distribuição física.

Pioneira administração e negócios. São Paulo, 1994

ALVES FILHO, A. G.; PIRES S. I.; VANALLE, R. M. Sobre as prioridades competitivas da

produção: compatibilidades e sequências de implementação. Gestão e Produção. São Carlos,
v.2, n.2, Agosto 1995. <www.scielo.br>

ALVES, J. N.; PEREIRA, B. A. D. Con guração dos estudos em relacionamento

interorganizacionais no Brasil: Por onde caminhamos?. SIMPOI Anais. São Paulo, 2010.
<www.simpoi.fgvsp.br>
AMARAL, D. C.; DE TOLEDO, J. C.; TAHARA, C. S. Modelo para avaliação da integração na
colaboração entre empresas. ENEGEP. Rio de Janeiro, 1998. <www.abepro.org.br>

AMATO, L, H.; AMATO, C. H. Changing retail Power and performance in distribution channels.
International of Retail e Distribution Management. Estados Unidos, v.37, n.12, 2009.
<www.emeraldinsight.com>

ANAND, V.; GLICK, W. H.; MANZ, C.C. Capital social: explorando a rede de relações da
empresa. RAE, São Paulo, v.42, n.4, Dezembro 2002. <www.scielo.br>

ANGELO, C. F.; SIQUEIRA, J. P. L. Avaliação das condições logísticas para a adoção do ECR
nos supermercados brasileiros. Revista Administração Contemporânea, Curitiba, v.4, n.3,
Dezembro 2000. <www.scielo.br>

AZEVEDO, J. M.; CORREA, G, M.; CONTIJO, F. E. K. Estratégia de distribuição materiais: Um

estudo de caso em uma empresa varejista de vestuário. Anais SIMPOI, 2009.
<www.simpoi.fgvsp.br>

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/ logística empresarial. Bookman. 5ª

Edição. Porto Alegre, 2006a.

BALLOU, R. H. Revenue estimation for logistics customer service o erings. The International
Journal of Logistics Management. Inglaterra. V.17, n.1, 2006b. <www.emeraldinsight.com>

BALLOU, R. H.; The evolution and the future of logistics and supply chain management.
Produção. São Paulo, v.16, n3, Dezembro 2006c. <www.scielo.br>

BANDEIRA, R. A. M.; MACADA, A. C. G.; Tecnologia da informação na gestão da cadeia de

suprimentos: o caso da indústria de gases. Produção. São Paulo, v.8, n2, 2008.
<www.scielo.br>

BONET, D.; PACHÉ, G. A new approach for understanding hindrances to collaborative

practices in the logistics channel. International of Retail e Distribution Management. França,
v.33, n.8, 2005. <www.emeraldinsight.com>

BRUM, B. L.; JANK, M. S. A padronização na gestão da cadeia de suprimentos da carne

bovina por supermercados. Gestão e Produção. São Carlos, v.8, n.1, Abril 2001.
<www.scielo.br>

CABELLO, C.; KEKALE, T. Managing intellectual capital in small ITC companies. Business
Strategy Series. Inglaterra.v.9, n.4, 2008. <www.emeraldinsight.com>

CAMPOS, L. H.; STAMFORD, A.; CAMPOS, M. F. S. S. Otimizando a capacidade de crescimento

numa cadeia produtiva supermercadista. Produção. São Paulo, v.12, n1, 2002.
<www.scielo.br>

CASSIVI, L. Collaboration planning in a supply chain. Supply Chain Management: An

International Journal. Inglaterra, v.11, n.3, 2006. <www.emeraldinsight.com>

CERRA, A. L.; MAIA, J. L.; ALVES FILHO, A. G. Aspectos estratégicos, estruturais e relacionais
de três cadeias de suprimentos automotivas. Gestão e Produção. São Carlos, v.14, n.2, Maio –
Agosto 2007.<www.scielo.br>

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratégias para a

redução de custos e melhoria dos serviços. Pioneira administração e negócios. São Paulo,
1997.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Criando redes que

agregam valor. Cenlage learning. 2ª Edição. São Paulo, 2009

COGHLAN, D.; COUGHLAN, P. Designing and implementing improvement in the extended

manufacturing enterprise. The Learning Organization. Irlanda, v.13, n.2, 2002.
<www.emeraldinsight.com>

COLLINS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de

graduação e pós-graduação. Bookman. 2ª Edição. Porto Alegre, 2005.

CONCEIÇÃO, S. V.; QUINTÃO, R. T. Avaliação do desempenho logístico da cadeia brasileira de

suprimentos de refrigerantes. Gestão e Produção, São Carlos, v.11, n.3, Dezembro, 2004.
<www.scielo,br>

CONSOLI, M. A. Proposta de um sistema de análise da captura de valor nos canais de

distribuição com base nos uxos de marketing. Dissertação (Mestrado em Administração) –
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo. Universidade de São
Paulo, 2005. <www.teses.usp.br>

CÔNSOLI, M. A.; MUSETTI, M. A. Análise das variáveis de integração externa em cadeias de

suprimentos no setor de foodservice. XXXIV EnANPAD. Rio de Janeiro, 2010.

CORREA, H. L. Redes de suprimentos. Atlas. São Paulo, 2010

COSTA, D. E.; DA SILVA, V. A. F.; SIMÕES, V. A. S. Proposta para implantação de um transit

point. XII SEMEAD. Ao Paulo, 2009. <www.ead.fea.usp.br>

COSTA, J. C.; LADEIRA, W. J.; LUBECK, R. M. Análise das relações de contrato e con ança em
uma associação de empresas de transporte intermunicipal de passageiros do Rio Grande do
Sul. SIMPOI Anais. São Paulo 2008. <www.fgvsp.br>
DE ARAUJO, L. E. D.; GUERRINI, F. M. Ciclo de cooperação: operacionalização e
recon guração em um consórcio de construção civil. SIMPOI Anais. São Paulo, 2010.
<www.simpoi.fgvsp.br>

DE FARIA, A. C.; DA COSTA, M. F. G. Gestão de custos logísticos: custeio baseado em

atividades (ABC), balanced scorecard (BSC), valor econômico (EVA). Atlas. São Paulo, 2011

DE MOURA, D. A.; BOTTER, R. C. Caracterização do sistema de coleta programada de peças,

Milk run. RAE Eletrônica. São Paulo, v.1, n.1, 2002. <www.scielo.br>

DE OLIVEIRA, F. P.; ZANQUETTO FILHO, H. Gestão de relacionamento comprador-fornecedor

em ambientes com contratos estruturados: O caso de uma grande multinacional. SIMPOI
Anais, 2010. <www.fgvsp.br>

DE SOUZA, P. L.; BRITO, L. A. L. A gestão da cadeia de suprimentos e sua conexão com a

visão relacional da estratégia. XXXIII EnAPAD. São Paulo, 2009.

FERREIRA, G. C; PADULA, A. D. Gerenciamento de cadeias de suprimentos: novas formas de

organização na cadeia da carne bovina no Rio Grande do Sul. Revista Administração
Contemporânea, Curitiba, v.6, n2, Agosto 2002. <www.scielo.br>

FERREIRA, K. A.; ALVES, M. R. P. A. Logística e troca eletrônica de informação em empresas

automobilísticas e alimentícias. Produção, São Paulo, v.15, n.3, Dezembro 2005.
<www.scielo.br>

FERREIRA, V. L.; SALERNO, M. S.; LOURENÇÃO, P. T. M. As estratégias na relação com

fornecedores: O caso Embraer. Gestão e Produção. São Carlos, v.18, n.2, 2011. <www.scielo.br>

GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. Paradigmas estratégicos de gestão da manufatura

(PEGEMs): elementos-chave e modelo conceitual. Gestão e Produção, São Carlos, v.12, n.3,
Dezembro, 2005. <www.scielo.br>

GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. Proposta de um novo conceito em Gestão da

Produção: Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs). XI SIMPEP, Bauru.
2004. <www.simpep.feb.unesp.br>

LACERDA, L. Armazenagem estratégica: analisando novos conceitos. Centro de estudos em

Logística (CEL), COPPEAD/UFRJ, 2000

LOUREZAN , A. E. B. S.; SILVA, A. L. Um estudo da competitividade dos diferentes canais de

distribuição de hortaliças. Gestão e Produção. São Carlos, v.11, n3, Dezembro 2004.
<www.scielo.br>
MAÇADA, A. C.; FELDENS, L. F.; SANTOS, A. M. Impacto da tecnologia da informação na
gestão das cadeias de suprimentos – um estudo de caso múltiplos. Gestão e Produção, São
Carlos, v.14, n1, Abril 2007. <www.scielo.br>

MACHADO JUNIOR, C.; FURLANETO, C. J.; MAZZALI, L. Da gestão da qualidade à gestão do

conhecimento: Um estudo na relação fornecedor-cliente. SIMPOI Anais. São Paulo, 2008.
<www.simpoi.fgvsp.br>

MARTINS, R. S.; DE SOUZA FILHO, O. V.; DI SERGIO, L. C. Práticas colaborativas entre

camadas na cadeia automobilística brasileira. SIMPOI. São Paulo, 2011. <www.fgvsp.br>

MAZZALI, L; MILAN, M. A integração empresa cliente – Operador logístico: Uma análise na

cadeia automotiva. Gestão e Produção. São Carlos, v.13, n.2, Maio – Agosto 2006.
<www.scielo.br>

MIGUEL, P. L. S.; BRITO, L. A. L. Antecedentes da gestão da cadeia de suprimentos: Um

modelo de mensuração. XXXIV EnANPAD. Rio de Janeiro, 2010

NEVES, M. F.; Um modelo para planejamento de canais de distribuição no setor de alimentos

– Tese de doutorado. Faculdade de economia, administração e contabilidade. São Paulo,
1999. <www.teses.usp.br>

OLIVEIRA, J. B.; LEITE, M. S. A. Modelo analítico de suporte à con guração e integração da

cadeia de suprimentos. Gestão e Produção, São Carlos, v.17, n3, 2010. <www.scielo.br>

OLIVEIRA, P. F. A. A evolução da distribuição: Cross docking. VII Encontro engenharia de

produção da UFRJ, Rio de Janeiro, 2003

OLIVEIRA, V. M.; CÂNDIDO, G. A. Gerenciamento logístico: O caso de uma indústria de

alimentos. XXVI ENEGEP. Fortaleza, 2006. <www.abepro.org.br>

PHONLOR, P.; PAIVA, E. L.; DÁVILLA, L. C. A in uência do relacionamento fornecedor-

comprador sobre o desempenho de serviços sob a ótica do comprador. SIMPOI Anais. São
Paulo, 2008. <www.simpoi.fgvsp.br>

PIGATTO, G; ALCANTARA, L. C. Relacionamento colaborativo no canal de distribuição: uma

matriz para análise. Gestão e Produção, São Carlos, v.14, n1, abril 2007. <www.scielo.br>

PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management): Conceitos,

estratégias, práticas e casos. Editora Atlas. 2ª Edição. São Paulo, 2011.

PIRES, S. I. Gestão estratégica da produção. Editora Unimep. Piracicaba, 1995.

PIRES, S. R. I. SACOMANO NETO, M. Características estruturais, relacionais e gerenciais na
cadeia de suprimentos de um condomínio industrial na indústria automobilística. Produção,
São Paulo, v.20, n.2, 2010. <www.scielo.br>

RATAO, B. P.; TORRES JUNIOR, A. S. E ciência operacional e relacionamento na cadeia de

abastecimento da pequena e média empresa: Estudo de caso sobre uma pequena empresa
distribuidora. SIMPOI Anais, 2010. <www.fgvsp.br>

REIS, M. A. S. O ECR na relação fornecedor x atacadista. FGV EAESP. São Paulo. 2008.
<www.virtualbib.fgv.br>

RIBEIRO, P. C. C.; SILVA, L. A. F.; BENVENUTO, S. R. S. O uso de tecnologia da informação em

serviços de armazenagem. Produção, São Paulo, v.16, n.3, Dezembro 2006. <www.scielo.br>

SACOMANO NETO, M.; TRUZZI, O. M. S. Con gurações estruturais e relacionais da rede de

fornecedores: uma resenha compreensiva. R. Adm. São Paulo, v.39, n.3, Julho/ Agosto/
Setembro 2004.

SILVA, A. M.; AKABANE, G. K.; SOARES, W. P. Viabilidade econômica no canal de distribuição:

Estudo de caso em uma empresa atacadista. Anais SIMPOI, São Paulo, 2009.
<www.simpoi.fgvsp.br>

SILVA, J. V. R.; MARTINS R. S. A contribuição das melhorias das práticas logísticas à política
pública de segurança alimentar. SIMPOI Anais. São Paulo, 2010. <www.simpoi.fgvsp.br>

SLACK N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Atlas. 2ª Edição. São
Paulo, 2002.

SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. Atlas. São Paulo, 1993.

SOUZA, G. D.; CARVALHO, M. S. M. V.; LIBOREIRO, M. A. M. Gestão da cadeia de suprimentos

integrada à tecnologia da informação. Revista Administração Pública, Rio de Janeiro, v.40,
n.4, Agosto 2006. <www.scielo.br>

JUVELLA, S. B.; VANALLE, R. Merge in transit: Uma nova ferramenta logística. ENEGEP.
Curitiba, 2002. <www.abepro.org.br>

VIEIRA, J. G. V.; YOSHIZAKI, H. T. Y.; LUSTOSA, L. J. Um estudo exploratório sobre colaboração

logística em um grande varejo supermercadista. Produção. São Paulo, v.20, n.1, Março 2010.
<www.scielo.br>

VILLAR, C. B.; PEREIRA, S. C. F. A geração de capital relacional e a percepção de ganhos de

níveis superiores no relacionamento cliente-fornecedor – Um estudo comparativo. SIMPOI
Anais. São Paulo, 2010. <www.simpoi.fgvsp.br>