A fábrica de Resende – Consórcio Modular

No consórcio modular, o veículo é montado integralmente

pelos fornecedores modulistas, que estão instalados dentro da
planta da montadora. Esses fornecedores montam: cabine, cabine
interna (bancos, vidro, tapeçaria), pintura, chassi, suspensão, rodas e
motor.
Em 1953, oficialmente no dia 23 de março, a Volkswagen instalou-se no País para a simples
montagem de veículos. Em 1956, construiu sua fábrica em São Bernardo do Campo, no km 23,5 da Via
Anchieta, a 50 km do porto de Santos.

Em 1957, saiu da linha de produção o primeiro Volkswagen brasileiro, uma Kombi. Nesse ano, 30
mil veículos foram produzidos. Em 1959 o Presidente da República dirigiu o primeiro Fusca fabricado no
Brasil. Em 1992, 24.000 trabalhadores produziam 750 veículos por dia na cidade Volkswagen, a maior
instalação industrial do hemisfério sul. O Fusca, do qual seriam fabricadas 3.300.000 unidades no Brasil, e
seu sucessor, o Gol, teriam presença hegemônica no mercado brasileiro.
Nos anos 80, a Volkswagen começou a produzir caminhões e ônibus. No segmento dos caminhões de
6 a 32 toneladas, a participação da Volkswagen chegaria a 25,7% em meados dos anos 90. O Brasil tornar-se-
ia o único país em que a Volkswagen fabricaria ônibus e caminhões, para o mercado nacional e para
exportação.

A Volkswagen conta, na unidade de São Bernardo do Campo,

com cerca de 8,2 mil trabalhadores, sendo 4,5 mil alocados
na produção.
Nos anos 90, o ranking dos principais produtores mundiais era o seguinte:

1. GENERAL MOTORS 7. PEUGEOT

2. FORD 8. HONDA
3. TOYOTA 9. MITSUBISHI
4. VOLKSWAGEN 10. RENAULT
5. NISSAN 11. MAZDA
6. FIAT 12. CHRYSLER

De SMEDT, Pierre Alain, Cenários futuros da indústria automobilística. Revista de Administração, São Paulo.

Em 1993, o presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, Pierre-Alain De Smedt fez uma

análise do quadro da empresa e do consórcio com a Ford, a Autolatina, que ainda operava. Nessa análise, é
nítida a preocupação com o cenário competitivo e os desafios criados pelos japoneses e pelas empresas que os
imitaram:

· Quais são, para os produtores mundiais, os grandes desafios?

O principal desafio é o da qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando é
bom o nível de qualidade, é igualmente bom o da produtividade. A questão da qualidade corresponde ao
nível de satisfação dos clientes. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan, Honda e os
japoneses em geral. Em seguida, estão Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior, Ford e General Motors
européia. Ford, General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis.

A Volkswagen, no entanto, mostrou piora. A qualidade é, portanto, o desafio fundamental da indústria como
um todo e, em particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade é, também, relevante. Em
termos de veículos produzidos por funcionário, por ano, a Toyota apresentou elevado nível, com mais de 40
carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen
perto de 15 veículos.

A Autolatina encontra-se hoje (1993), no nível de 12 carros por trabalhador/ano. Há três anos, eram 8. Este
é o desafio da produtividade. Porém, produtividade também é custo. Utilizando como referência os
construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nível 100, foi calculado o custo dos principais produtores
mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115, Renault e Peugeot: 120, FIAT: 125, Volvo:
130, General Motors e Ford: 135, Volkswagen: 140, BMW e Mercedes-Benz: 150. Na Europa, os franceses
apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. Os alemães não atingem os melhores níveis.
Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois.

No início de 1993, Ferdinand Piëch, neto de Porsche e, até então, executivo principal da Audi,
assumiu a presidência da Volkswagen mundial. Uma de suas primeiras medidas foi recrutar José Ignácio
López de Arriortúa na General Motors. Nesta empresa, López havia implantado um programa de eficiência de
suprimentos. Transformara os 27 antigos escritórios de compras num único, exigira redução de preços dos
fornecedores e, como resultado, proporcionara 4 bilhões de dólares de economia para a GM. Em março de 93,
López assumiu a vice-presidência mundial da Volkswagen.

A nova administração andou rápido para mudar a empresa. Em 1994, Piëch implementou o corte dos
executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociação com os sindicatos, reduziu a semana de trabalho para
4 dias, como parte de um processo de redução de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas vendas, as
ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa.

Piëch e López promoveram a mudança na Volkswagen levando ao extremo os princípios formulados

pelos japoneses. Diria o presidente da Volkswagen do Brasil, De Smedt:

- [. Com relação à Autolatina], outro problema necessita de rápida solução e diz respeito ao nível de
verticalização das empresas. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia, montagem
de carroceria, pintura, linha de montagem e tapeçaria. Na Autolatina, além dessas atividades, existem outras
como a fabricação de chicotes, bancos, peças de plástico, para-choques, juntas homo cinéticas, bombas de
óleo, de água, rodas de alumínio, escapamentos, caminhões, assim como as de fundição, desenvolvimento de
produtos, ferramentaria, financiadora e consórcio.

No entanto, não se pode ser especialista em todas as atividades. Necessita-se trabalhar mais com os
fornecedores, diminuindo a verticalização. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. O nível de
verticalização da Autolatina é extremamente alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades
para que a empresa fique mais enxuta, mais livre.
Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, não em nível macroeconômico, mas no da
própria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos, reduzir as atividades internas. A única solução viável
é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. É o que a Autolatina está fazendo agora.

Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produção, mas o aumento da mão-de-
obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e
do custo. Em 1989, a Autolatina tinha 55.000 empregados e produzia em média 41.000 carros por mês. No
final de 1994, a produção mensal média alcançava 50.000 automóveis. Mantida a proporção, a mão-de-obra
deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro só tinha 47.000 pessoas. A revolução que liquidou
o emprego.

A fábrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das idéias de economia e
eficiência levadas ao extremo.

A Volkswagen investiu US$ 4,5 milhões de dólares na fábrica de Resende, como passo inicial de
uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um
ano. Em 1995, a produção nacional de ônibus chegou a 18.000 unidades. Nesse ano, o segmento dos ônibus
urbanos representava 75% do mercado. A Volkswagen previa uma tendência ao crescimento, devido à
perspectiva de renovação das frotas do transporte coletivo, e pretendia manter a participação de 10% no
mercado, com suas vendas de 1.415 unidades no período de janeiro a setembro, um crescimento de 74% em
relação ao mesmo período do ano anterior.

A nova fábrica implantaria pioneiramente o consórcio modular, que funcionaria como fábricas dentro
de uma mesma fábrica. O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de auto-peças,
responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem . Em lugar de a montadora juntar
várias peças para fazer um conjunto, cada módulo da fábrica, operado por fornecedores, encarregar-se-ia da
montagem de uma parte inteira do veículo.

Os módulos previstos para a fábrica de Resende eram: chassis, eixos, suspensão e molas, rodas e
pneus, caixa de câmbio e motores, e cabines.

Os kits de componentes seriam montados de forma simultânea e não seqüencial, como na linha de
montagem clássica. O processo começaria pelo módulo do chassi, onde são rebitadas e parafusadas travessas
e longarinas, formando a espinha dorsal do veículo . Em seguida, montam-se os suportes de suspensão,
reservatórios de combustível e de ar . No módulo seguinte, de eixos e suspensão, os fornecedores instalam as
molas nos eixos dianteiro e traseiro, amortecedores, válvulas de freio e barra estabilizadora, as rodas e os
pneus.
No terceiro módulo - motor - acoplam-se embreagem, caixa de mudanças, alternador, motor de
partida, bomba de direção, chicotes elétricos e compressor de ar . No quarto módulo, da plataforma de
comando ou cabine - cockpit - o mais complexo e que envolve o maior número de componentes, são
instalados o circuito elétrico, painel de instrumentos, coluna de direção e pedais de comando.
Os quatro módulos deveriam alimentar a linha principal de produção, onde se planejava fazer o
acoplamento de cada sistema com as demais partes do veículo. Terminadas essas etapas, o veículo completo
seria levado para outro módulo, para ser submetido a testes dinâmicos, de qualidade e de rodagem, para
aprovação antes da entrega ao cliente.

Dentro da fábrica, em relação direta com a montadora e com o produto final, a previsão era de que
trabalhariam entre 8 e 12 fornecedores. Quando foi divulgado, o modelo López indicava que, no futuro, as
montadoras poderiam abandonar as tarefas de produção, tornando-se agenciadoras de fornecimento e
intermediárias entre os fornecedores e os consumidores.

Falando sobre Resende, disse López numa entrevista:

- Não haverá funcionários da Volkswagen na linha de montagem.

Na fábrica de Resende, haveria na verdade 100 funcionários da Volkswagen, concentrados nas

atividades de logística, engenharia de produto, estratégia de manufatura e qualidade.
A fábrica definitiva, prevista para funcionar em 1977, deveria produzir 120 veículos diariamente e
envolveria investimento de 250 milhões de dólares, segundo projetos de López. Outra fábrica, de motores,
tinha previsão idêntica de investimento. Mais 500 milhões de dólares estavam destinados para a modernização
da fábrica da Via Anchieta.

Tudo isso fazia parte de um grande projeto de 2,5 bilhões de dólares, chamado Paradigma 3.
Segundo López, esse projeto previa, até o final da década: (1) o Brasil produziria mais de 3,5 milhões de
veículos/ano, tornando-se a terceira potência mundial no ramo; (2) a Volkswagen do Brasil produziria mais de
1 milhão de veículos/ano e (3) a Volkswagen do Brasil converter-se-ia na terceira companhia americana na
produção de veículos.

O ponto de partida desse projeto era a fábrica de Resende. Em outubro de 1995, começou o ensaio
geral da nova fábrica, numa instalação industrial provisória de 12 mil metros quadrados. Os funcionários da
Volkswagen reuniram-se com os dos fornecedores, que haviam sido treinados separadamente.
O objetivo era familiarizá-los com a noção do trabalho conjunto e sua relação com o produto final, e
possibilitar aos engenheiros de produção observar um processo que, até então, funcionava apenas no papel.
 Ainda não se tinha ideia de quanto tempo levaria a montagem de um chassi naquela linha de
produção. Com certeza, sabia-se que o processo seria mais rápido que numa linha de montagem tradicional,
porque a velocidade era precisamente uma das exigências estratégicas que haviam inspirado o modelo López.

No dia primeiro de novembro de 1996, a fábrica foi inaugurada. A meta para as primeiras semanas
de funcionamento, era produzir um veículo por dia e a previsão era chegar a cinco por dia, o limite da linha. A
Volkswagen reconhecia que os objetivos no primeiro ano eram muito mais experimentais que comerciais.

“Sucesso é o triunfo da colaboração.” A frase de Luis Pasquotto, presidente da Cummins Brasil,

define o bem-sucedido modelo de produção do Consórcio Modular, que há 25 anos uniu a Volkswagen
Caminhões e Ônibus (VWCO) e seus principais fornecedores na fábrica de Resende (RJ). Pasquotto
participou dessa “história de sucesso da colaboração”

Como fábrica-laboratório, Resende possibilitaria o teste das idéias de López. Possivelmente, haveria
tensões entre a Volkswagen e seus fornecedores principais, que se transformariam em sócios minoritários,
dividindo os riscos do investimento com a montadora. A coordenação das várias etapas da produção também
era incerteza, porque a Volkswagen não teria mais controle absoluto sobre sua própria linha de montagem.

Para os fornecedores, vantagens e desvantagens. Teriam de assumir riscos, investindo para montar
produtos que ‘. Porém, havia a perspectiva da recompensa dos contratos de longo prazo e acesso ao
fornecimento em escala mundial. Como disse López, a Volkswagen mundial é um negócio de 5 bilhões de
dólares para seus fornecedores.

Além das incertezas implícitas no funcionamento integrado de um consórcio de empresas

independentes, com reflexos sobre a qualidade e a identidade do produto acabado, a Volkswagen reconhecia a
experimentação no campo das relações trabalhistas. Dentro da fábrica, conviveriam trabalhadores contratados
pela Volkswagen e por diversas outras empresas fornecedoras.
As negociações entre empregadores e empregados seriam necessariamente descentralizadas. Um
foco de descontentamento numa das empresas teria reflexos sobre todo o processo produtivo, exatamente
como acontecia nas fábricas tradicionais do ABC, quando uma greve localizada era capaz de interromper toda
a operação.

Para prevenir esse problema, a Volkswagen havia organizado um fórum para debater as questões
trabalhistas com as empresas participantes do consórcio. Porém, a possibilidade de problemas era remota.
Ainda não havia sindicatos em Resende, uma das razões que haviam levado diversas empresas a abandonar ou
evitar o ABC. Porém, certamente haveria, quando a fábrica estivesse funcionando a pleno vapor.

O objetivo foi fazer tudo com pequena exposição da empresa e baixo custo. Os especialistas em produção
desenharam o modelo da fábrica e os especialistas em compras escolheram os parceiros. O mais importante é
que conseguimos colocar o sistema para funcionar e provamos que deu certo”

QUESTÕES DO CASO VOLKSWAGEN – RESENDE

1. Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica com o modelo López. Como
poderíamos montar um consórcio modular na nossa organização?

Montar um consórcio modular em uma empresa de fabricação de máquinas extrusoras pode ser uma estratégia
interessante para compartilhar custos, recursos e conhecimentos com outras empresas do setor. Os primeiros
passos são: identificação de parceiros, estabelecer os objetivos, acordo de consorcio detalhando as regras,
responsabilidades e obrigações de todas as empresas participantes, gestão de governança, atividades
colaborativas, avaliação de desempenho, divulgação dos benefícios do consórcio para as empresas
participantes.
 2. Comente as três decisões vitais para a elaboração de um projeto de rede na VW – Resende e como
podemos adaptar o conceito para a nossa organização.

 Seleção de Parceiros Estratégicos

 Definição da Estrutura Organizacional e de Governança
 Determinação de Escopo e Integração com a Produção

A criação e operação de um consórcio modular envolve complexidades legais, financeiras e de gestão. Vamos
ter de buscar orientação jurídica e consultoria especializada em gestão de consórcios para ajudar na
implementação bem-sucedida desse tipo de empreendimento

3. Quais as vantagens e desvantagens do consórcio modular para a sua organização e seus fornecedores?

4. Quais os princípios mais importantes da fábrica de Resende? Explique.

5. O conceito de Ciclo de Vida do Produto considera que um produto, assim como os seres vivos, possui um
ciclo de vida, que se estende do lançamento (nascimento) até o declínio (morte), passando por quatro estágios:
Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio.

I-A implicação importante do estudo do Ciclo de Vida do Produto para a administração da produção é que os
produtos e serviços exigirão estratégias de produção diferentes para cada estágio de seu ciclo de vida. Quais
seriam os estágios dos produtos de sua organização?
III– No estágio de Introdução, os principais objetivos de desempenho a serem considerados pela Gestão da
Produção são a flexibilidade e a qualidade.
IV– Todos os principais objetivos de desempenho devem ser considerados pela Gestão da Produção no
estágio de Crescimento. Por que?

6. “Um grande fator na determinação de quais serão os custos para produzir o nível
desejado de trabalho é o Layout, que deve prover um bom fluxo de materiais, custos
de operação baixos para estocagem e coleta, eficiente utilização do espaço de
estocagem e dos equipamentos produtivos”. Explique o Layout de sua organização?
7. O Custeio Baseado em Atividades, conhecido como ABC (Activity-Based Costing), é um método de
custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos
indiretos. O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão de obra direta, e
é recomendável que o seja; mas não haverá, neste caso, diferenças significativas em relação aos
chamados “sistemas tradicionais”. A diferença fundamental está no tratamento dado aos custos
indiretos. Qual é a finalidade principal do método de custeio ABC?
Oferecer subsídios para que se atenda às exigências legais com o mínimo de arbitrariedade no
tratamento dos custos indiretos. Quais seriam os custos indiretos na sua organização?

8. “A Previsão de Demanda é a principal informação que orienta o planejamento e as operações da empresa

e, apesar disso, poucas empresas conseguem fazê-lo de modo eficaz e com as ferramentas adequadas à
sua realidade. Os erros da previsão transformam-se em decisões que geram perda de faturamento pelo
mau atendimento ao mercado ou capital estagnado em estoques de baixa saída. ” Considerando a reflexão
exposta acima acerca de previsão de demanda, avalie as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
 I– Dados históricos de vendas e de marketing, bem como o conhecimento prévio do público-alvo e de sua
receptividade a preços promocionais são essenciais para que se preveja a demanda. Como podemos
prever a demanda na sua organização?

PORQUE
II– Os dados históricos de vendas e de marketing são a base utilizada no cálculo da previsão da demanda,
não importando qual o método quantitativo que se utilize para tal (Média Móvel Simples, Média Móvel
Ponderada ou Média Móvel com Ajustamento Exponencial).

No fim de 2020 a empresa somou mais de 1 milhão de veículos produzidos em sua história, sendo cerca de
870 mil em Resende. O marco foi alcançado junto com o início da produção de mais uma nova família de
caminhões, desta vez os extrapesados, que trouxeram investimentos da ordem de R$ 500 milhões para ampliar
e modernizar a fábrica, que entrou na era da Indústria 4.0, com adoção de modernas tecnologias de
manufatura digital que automatizaram a maioria dos processos, todos interconectados em rede de dados.

“O Consórcio Modular mudou o modelo de se fazer fábricas, até hoje nunca copiado integralmente.
Construímos em Resende uma fórmula ideal para empresas não verticais. Conseguimos produzir com baixos
custos e qualidade equivalente aos melhores exemplos do grupo. Dividimos os processos com os
fornecedores, que passaram a ser parceiros não só para nos vender componentes, mas para trazer suas
tecnologias para dentro da operação”