UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE – UNESC

CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS

RAFAEL DOS SANTOS

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA: UMA PROPOSTA DE

MODELAGEM DAS INFORMAÇÕES GERENCIAIS PARA A
COOPERATIVA AGROPECUÁRIA DE JACINTO MACHADO

CRICIÚMA, JULHO DE 2011

 RAFAEL DOS SANTOS

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA: UMA PROPOSTA DE

MODELAGEM DAS INFORMAÇÕES GERENCIAIS PARA A
COOPERATIVA AGROPECUÁRIA DE JACINTO MACHADO

Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado

para obtenção do grau de bacharel no curso de
Ciências Contábeis da Universidade do
Extremo Sul Catarinense - UNESC.

Orientador: Prof. Esp. Edson Cichella

CRICIÚMA, JULHO DE 2011

 RAFAEL DOS SANTOS

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA: UMA PROPOSTA DE

MODELAGEM DAS INFORMAÇÕES GERENCIAIS PARA A
COOPERATIVA AGROPECUÁRIA DE JACINTO MACHADO

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado

pela Banca Examinadora para obtenção do
Grau de Bacharel no Curso de Ciências
Contábeis da Universidade do Extremo Sul
Catarinense - UNESC, com linha de pesquisa
em Contabilidade Gerencial.

Criciúma, 05 julho de 2011

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________________
Edson Cichella, Prof. Esp., Orientador

_________________________________________________
Luiz Henrique Tibúrcio Daufembach, Prof. Esp., Examinador

_________________________________________________
Clayton Schueroff, Prof. Esp., Examinador
 Dedico este trabalho aos meus pais,
Enivar e Lucia, a meu irmão, André, e minha avó, Edília,
pelo incentivo, apoio, carinho e, sobretudo
por serem os pilares da minha educação.

Aos grandes amigos da jornada acadêmica,

Luciano (In Memorian), Maiko, Mateus, Maurício, Moisés e Vitor,
a eles devo a alegria de muitos momentos da formação superior.
 AGRADECIMENTOS

A DEUS, primeiramente, por me amparar nos momentos mais difíceis.

A minha família, de modo muito especial, por compreenderem minha ausência

e permanecerem incentivando meus estudos.

Aos amigos, em especial aos que conheci na vida acadêmica,

que fazem transbordar, no dia-a-dia, o sentimento de felicidade com as diversas
gargalhadas que surgem nos momentos mais inesperados.

Aos Professores do curso de Ciências Contábeis,

por transformarem o ambiente acadêmico num misto de amizade e admiração.
Em especial a meu orientador, Professor Edson Cichella,
que se fez figura indispensável na elaboração deste estudo.

À Cooperja, como integrante do sistema Cooperativo Catarinense e,

por proporcionar maior riqueza de detalhes ao presente estudo.
 RESUMO

SANTOS, Rafael dos. Controladoria estratégica: uma proposta de modelagem

das informações gerenciais para a Cooperativa Agropecuária de Jacinto
Machado. 2011. 124 p. Orientador: Edson Cichella. Trabalho de Conclusão do
Curso de Ciências Contábeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC.
Criciúma – SC.

A busca pelo crescimento econômico e pela prosperidade dos negócios, em geral,

está diretamente ligada à qualidade da gestão. Contudo, para alcançarem o sucesso
empresarial, é necessário que os gestores estejam envolvidos e em harmonia com
as diretrizes do negócio. A Controladoria Estratégica utiliza-se de instrumentos que
fornecem o auxílio necessário para o processo de gestão e de tomada de decisões.
Ferramentas como o Planejamento Estratégico, o Balanced Scorecard e o controle
orçamentário são exemplos dos mecanismos de trabalho deste segmento da Ciência
Contábil, que ainda possui como outra variável a modelagem das informações
gerenciais. Para tanto, após a pesquisa bibliográfica sobre a Controladoria
Estratégica e suas ferramentas de trabalho, identificou-se, por meio de questionários
aplicados às Cooperativas Agropecuárias Catarinenses, qual a posição prática e o
índice de aplicabilidade destes instrumentos dentro das empresas. Com a junção de
todo o conhecimento levantado, demonstrar-se-á a proposta de modelagem das
informações gerenciais da Cooperativa Agropecuária de Jacinto Machado. Este
relatório gerencial servirá os gestores de informações, dando-lhes assim, um norte a
seguir, o rumo para alcançar o tão almejado sucesso empresarial.

Palavras-chave: Controladoria, Controladoria Estratégica, Informações Gerenciais,

Relatório Gerencial.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Planejamento ............................................................................................. 22

Figura 2: Execução ................................................................................................... 23
Figura 3: Controle...................................................................................................... 24
Figura 4: Hierarquia da Controladoria ....................................................................... 29
Figura 5: Estrutura Controladoria .............................................................................. 30
Figura 6: Pirâmide Organizacional ............................................................................ 33
Figura 7: Fases do Planejamento Estratégico ........................................................... 37
Figura 8: Análise SWOT ............................................................................................ 40
Quadro 1: Necessidades Estratégicas ...................................................................... 41
Quadro 2: Planejamento versus orçamento .............................................................. 43
Quadro 3: Processo Orçamentário ............................................................................ 48
Figura 9: Perspectivas do Balanced Scorecard......................................................... 52
Quadro 4: DRE versus Ebitda ................................................................................... 64
Gráfico 1: Índice de Participação............................................................................... 67
Gráfico 2: Cooperativas com Controladoria............................................................... 68
Gráfico 3: Focos de Trabalho da Controladoria......................................................... 68
Gráfico 4: Subordinação da Controladoria ................................................................ 69
Gráfico 5: Adoção do Planejamento Estratégico ....................................................... 70
Gráfico 6: Adoção do Sistema Orçamentário ............................................................ 71
Gráfico 7: Modelagem das Informações Gerenciais.................................................. 71
Gráfico 8: Frequência da Análise das Informações ................................................... 72
Gráfico 9: Analistas das Informações Gerenciais ...................................................... 73
Gráfico 10: Adoção do Balanced Scorecard.............................................................. 74
Gráfico 11: Adoção de Governança Corporativa ....................................................... 74
Gráfico 12: Adoção de Auditoria................................................................................ 75
 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

AH – Análise Horizontal
AV – Análise Vertical
BP – Balanço Patrimonial
BSC – Balanced Scorecard
DFC – Demonstração dos Fluxos de Caixa
DMPL – Demonstração das Mutações no Patrimônio Líquido
DOAR – Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos
DRE – Demonstração do Resultado do Exercício
DVA – Demonstração do Valor Adicionado
EBITDA – Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization (Lucro
antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização)
NCG – Necessidade de Capital de Giro
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1Tema e Problema ................................................................................................. 11
1.2 Objetivos da Pesquisa ......................................................................................... 12
1.3 Justificativa .......................................................................................................... 13
1.4 Metodologia ......................................................................................................... 14
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 15
2.1 A Ciência Contábil ............................................................................................... 15
2.1.1 Ciência Contábil como a Ciência da Informação .............................................. 16
2.1.2 Ciência Contábil como ferramenta de Gestão .................................................. 17
2.2 Controladoria ....................................................................................................... 17
2.2.1 Objetivos da Controladoria ............................................................................... 19
2.2.2 O Processo de Gestão ..................................................................................... 20
2.2.2.1 Planejamento................................................................................................. 21
2.2.2.2 Execução....................................................................................................... 22
2.2.2.3 Controle ......................................................................................................... 24
2.2.3 Controladoria Aliada a Gestão ......................................................................... 25
2.2.4 Controller .......................................................................................................... 25
2.2.4.1 O Papel do Controller .................................................................................... 27
2.2.5 Hierarquia da Controladoria ............................................................................. 28
2.2.6 Estrutura da Controladoria ............................................................................... 29
2.3 Controladoria Estratégica .................................................................................... 32
2.3.1 Planejamento Estratégico................................................................................. 34
2.3.1.1 Fases do Planejamento Estratégico .............................................................. 36
2.3.1.1.1 Missão e Visão ........................................................................................... 38
2.3.1.1.2 Análise Ambiental ....................................................................................... 38
2.3.1.1.3 Diretrizes e Objetivos Estratégicos ............................................................. 41
2.3.2 Sistema Orçamentário ...................................................................................... 42
2.3.2.1 Tipos de Orçamento ...................................................................................... 44
2.3.2.1.1 Orçamento de Vendas................................................................................ 45
2.3.2.1.2 Orçamento de Produção ............................................................................ 45
2.3.2.1.3 Orçamento de Mão-de-Obra....................................................................... 46
2.3.2.1.4 Orçamento de Despesas Administrativas................................................... 46
2.3.2.1.5 Orçamento de Caixa................................................................................... 47
2.3.2.1.6 Orçamento de Investimentos ...................................................................... 47
2.3.2.2 Fases de Elaboração do Orçamento ............................................................. 47
2.3.3 Vantagens Competitivas................................................................................... 49
2.3.4 O Papel do Controller Estratégico .................................................................... 50
2.3.5 Balanced Scorecard ......................................................................................... 51
2.4 Informações Gerenciais Estratégicas .................................................................. 54
2.4.1 Qualidade e Relevância das Informações ........................................................ 55
2.4.2 Modelagem das Informações Gerenciais ......................................................... 56
2.4.2.1 Balanço Patrimonial....................................................................................... 58
2.4.2.2 Demonstração do Resultado do Exercício .................................................... 59
2.4.2.3 Demonstração dos Fluxos de Caixa .............................................................. 60
2.4.2.4 Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido .................................... 62
2.4.2.5 Demonstração do Valor Adicionado .............................................................. 62
2.4.2.6 Ebitda ............................................................................................................ 63
2.4.2.7 Relatório da Administração ........................................................................... 65
3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................................ 66
3.1 Caracterização da Amostra ................................................................................. 66
3.2 Análise dos Dados Coletados ............................................................................. 67
4. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 76
4.1 Caracterização da Empresa ................................................................................ 76
4.1.2 Proposta de Modelagem das Informações Gerenciais ..................................... 78
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 117
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 118
APÊNDICES............................................................................................................ 121
 11

1 INTRODUÇÃO

Para a boa gestão de qualquer empresa, seja ela privada ou não, os

diretores devem ser conhecedores e terem o auxílio de mecanismos de suporte à
informação. A Controladoria Estratégica é um ramo da Ciência Contábil que
possibilita fornecer a assistência necessária à gestão. Portanto, no transcorrer do
presente trabalho acadêmico, pretende-se demonstrar justamente as situação em
que a presença da Controladoria Estratégica é essencial para fornecer o suporte aos
gestores. Como resultado deste estudo, será elaborada uma proposta de
modelagem das informações gerenciais, a qual pode-se fornecer aos gestores como
instrumento de suporte ao processo de tomada de decisões.
Deste modo, neste capítulo, apresentar-se-á o tema e problema de
pesquisa, além da justificativa e metodologias que norteiam este trabalho. Na
realização deste, tem-se a intenção de buscar e apresentar a modelagem das
informações gerenciais adequadas para uma Cooperativa.

1.1Tema e Problema

Com as diversas mutações que ocorrem no cenário empresarial, as

instituições devem por precaução, se manterem informadas dos caminhos ao qual
vem trilhando. Saber o que está acontecendo interna e externamente é fundamental
para que a gestão de determinado negócio seja válida e eficaz. Ao passo que se
esses mecanismos de controle não funcionem corretamente, serão inválidos e
descartáveis.
Existe ainda, uma infinita necessidade de manter as operações ocorridas
nas empresas, organizadas. Devido a este fato, algumas instituições vêm buscando
controles e até instituindo setores com a função de criar e controlar esses
mecanismos. Uma vez que se juntarmos operações bem realizadas com todas as
informações inerentes a determinada situação, elevam-se as chances do alcance de
metas.
 12

Com a Controladoria, especialmente a estratégica, essas informações são

transformadas em números. E em todos os fluxos, operacionais ou não, este
segmento de ciência contábil, consegue avaliar e balizar situações. Com essa
referencia inicial realizada pelo Controller, consegue-se identificar qual a
rentabilidade ou até mesmo quais problemas poderão ocorrer em determinada
operação.
Apesar das cooperativas brasileiras serem classificadas como entidades
sem fins lucrativos, elas possuem, em geral, as mesmas características de algumas
empresas. Portanto, também sentem a necessidade de obterem informações. Que
se forem bem canalizadas e utilizadas, servirão como um ótimo instrumento de
gestão.
Neste mesmo raciocínio, podemos trabalhar com as Cooperativas do
ramo agropecuário no estado de Santa Catarina. Elas vêm buscando cada vez mais
se estruturarem e se informarem. O controle das operações e o sistema
orçamentário adotado por elas, vem se aprimorando cada vez mais com o passar do
tempo.
Frente ao exposto, faz-se o seguinte questionamento: Qual o modelo
adequado das informações gerenciais da Cooperativa Agropecuária de Jacinto
Machado?

1.2 Objetivos da Pesquisa

Para o presente trabalho tem-se como objetivo geral, estudar sobre

Controladoria Estratégica e apresentar uma proposta de modelagem das
informações gerenciais para a Cooperativa Agropecuária de Jacinto Machado.
Definido o objetivo geral, identifica-se como imprescindível para o sucesso
deste trabalho, os seguintes objetivos específicos:
 realizar uma pesquisa bibliográfica sobre a controladoria e suas principais
atribuições;
 identificar os mecanismos de gestão utilizados pela cooperativa pesquisada;
 13

 avaliar e propor, a partir do levantamento teórico e prático realizado, qual a

modelagem adequada das informações gerenciais para a Cooperativa
Agropecuária de Jacinto Machado.

1.3 Justificativa

Em tempos onde a disputa pelo cliente vem crescendo significativamente,

faz-se necessário, que as empresas estejam interadas da situação patrimonial,
econômica e financeira a que se encontram. Com base neste posicionamento, os
gestores passam a ter mais subsídios para identificar os melhores caminhos a
seguir.
Esta interação é possível graças a compilação das informações
gerenciais. Sendo que elas vêm com o intuito de elucidar os resultados obtidos pela
instituição, e, com base nestes saldos pode-se traçar metas e ações a serem
desenvolvidas a fim de melhorar ou conservar tal resultado.
As informações que se referem este trabalho são de suma importância
para a sobrevivência das empresas no mundo globalizado e competitivo a que estão
inseridas. Este cenário tende a filtrar somente as instituições que possuem os
melhores desempenhos. Portanto, a gestão com base nas informações, sobretudo
com alto nível de confiabilidade, faz toda a diferença para o sucesso das
organizações.
As Cooperativas têm como finalidade promover o desenvolvimento de
seus associados, colaboradores e da sociedade como um todo. Deste modo, a
sobrevivência das cooperativas no mundo empresarial atual, é sem sombra de
dúvidas o reflexo da promoção educacional e social.
A elaboração deste trabalho, que contemplará níveis teóricos e práticos,
vem com o intuito de reunir as informações necessárias para a boa gestão de uma
cooperativa. Agregando ainda o conhecimento acadêmico necessário para a ciência
que estuda e compila as informações. Sendo que trará, ainda, maiores condições
para que esta se mantenha ativa na sociedade em que está inserida. Atendendo
com mais segurança as necessidades de seus associados.
 14

1.4 Metodologia

Para a correta efetivação deste trabalho, faz-se necessário definir os

procedimentos metodológicos que serão adotados, visto que este tem o intuito
principal de aquisição do conhecimento.
Deste modo, inicialmente realizar-se-á um levantamento bibliográfico,
sendo que Lakatos e Marconi (2001) definem que a pesquisa bibliográfica é um
mecanismo que contempla todo o material já tornado público quanto ao tema que se
realizará o estudo. Explicam ainda, que no desenvolver deste procedimento de
pesquisa, pode se utilizar de boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas,
monografias, teses e ainda todos os materiais resultantes dos meios de
comunicação como rádio, gravações e audiovisuais.
Com a adoção desta metodologia de pesquisa, pretende-se alcançar a
essência da controladoria. Fato que possibilitará a identificação dos principais
métodos de gestão utilizados atualmente. Este levantamento bibliográfico balizará
ainda, a modelagem das informações que se pretende propor.
Realizar-se-á ainda, um estudo de caso na Cooperativa Agropecuária de
Jacinto Machado, para esta tem-se o intuito de identificar qual a modelagem de
informações gerenciais adequadas. Deste modo, Silva (2003, p. 63), afirma que “é
um estudo que analisa um ou poucos fatos com profundidade. A maior utilidade do
estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias e no início de pesquisas
complexas.”
Quanto a tipologia de pesquisa da abordagem do problema, utilizar-se-á
dos procedimentos qualitativos. Visto que de acordo com DENZIN E LINCOLN
(2006, p. 16), “a pesquisa qualitativa é, em si mesma, um campo de investigação.
Ela atravessa disciplinas, campos e temas”
Definidas as metodologias de pesquisa, pretende-se realizar uma
interação entre ambas as partes. Levantamento teórico juntamente com aplicação
prática. Para este trabalho, será proposta a modelagem adequada das informações
gerenciais para a Cooperativa Agropecuária de Jacinto Machado.
 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, tratar-se-á do referencial teórico necessário para elucidar

o tema abordado. Nele apresentar-se-á os conceitos e parâmetros mais utilizados
pela Ciência Contábil para fortalecer todo o processo de gestão, inclusive o de
tomada de decisões.

2.1 A Ciência Contábil

A Ciência Contábil como conhecemos, não nasceu dessa forma, com

essas técnicas e normas.
De acordo com Silva e Martins (2009, p. 19),
ao identificarmos que a Contabilidade teve inicio com os povos primitivos,
tudo nos leva a crer que é com o surgimento da linguagem escrita dos
números que a referida Ciência ganha o seu destaque, considerando o
próprio termo “Contabilidade” derivando do Latim computabilis. Esses
fenômenos dos números com a própria relação social da procura do homem
em satisfazer suas necessidades, no início através do comércio de
escambo, depois surge à moeda intensificando trocas diretas, indiretas e os
empréstimos.

Deste modo, observa-se que o surgimento dessa ciência, foi em virtude

da necessidade social do homem em satisfazer seus anseios comerciais. Fato é
que, atualmente, a Contabilidade é uma das ferramentas mais importantes de
qualquer relação comercial.
De acordo com a Deliberação número vinte e nove da CVM (Comissão de
Valores Mobiliários), de cinco de fevereiro de mil novecentos e oitenta e seis, que
aprovou o pronunciamento do IBRACON (Instituto Brasileiro de Contadores),
a Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação
destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de
natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à
entidade objeto de contabilização.

Entretanto, apesar da contabilidade possuir este objetivo fim, ela tem

ainda diversas áreas de atuação. Dentro dela, pode-se identificar uma série de
campos que permitem o desempenho desta profissão. Como por exemplo, tem-se a
auditoria, perícia, tributária, trabalhista, ambiental, financeira e a controladoria.
 16

2.1.1 Ciência Contábil como a Ciência da Informação

Nas conturbadas operações comerciais que ocorrem durante a correria do

dia-a-dia das instituições e dos gestores, a Ciência Contábil mostra uma de suas
faces, talvez a mais importante delas. Esta prestigiada fonte de estudos apresenta
informações e se transforma numa ciência que tem uma forte ligação com a
informação.
De acordo com Iudícibus et al (1998), a contabilidade tem uma
metodologia criada especialmente para captar, registrar, acumular, resumir e
interpretar as operações que alteram a situação econômica, patrimonial e financeira
de qualquer empresa. Assim sendo, esta ciência possui um campo muito amplo.
Sabendo, portanto, que todas as operações ocorridas em determinada
instituição, acabam finalizando com o registro dentro do departamento contábil,
basta compilar adequadamente algumas delas para gerar o espelho da empresa.
Neste sentido, Gonçalves e Baptista (1998, p. 24), afirmam que “a contabilidade tem
por fim registrar os fatos e produzir informações que possibilitem ao titular do
patrimônio o planejamento e o controle de sua ação”.
Percebe-se, então, que a Ciência Contábil, é uma das mais completas
ciências sociais. Padoveze (2007) explica que o ponto forte da contabilidade é a
mensuração econômica das transações, o processo contábil de atribuir valor a todas
as operações que acontecem nas organizações. Desde modo, ela consegue agrupar
e analisar todos os eventos com uma única visão, a visão econômico-financeira.
Ainda de acordo com Padoveze (2007, p. 8), “a contabilidade, com a
mensuração econômica [...], é o único sistema de informação que consegue mostrar
a empresa como um todo, pois é a única que atribui valor a tudo. Essa qualidade é
que permite o processo de gestão global de um empreendimento”
Portanto, é através da Ciência Contábil que é gerada grande parte das
informações necessárias para gerir uma instituição. Perez Junior, Pestana e Franco
(1997), afirmam que a transformação dos dados obtidos no dia a dia das
organizações em informações que são utilizadas no meio decisório, é um dos pilares
que sustentam a administração, proporcionando, então, que sejam tomadas
decisões com maiores chances de acertos, o que acaba viabilizando os resultados
esperados pelos gestores.
 17

2.1.2 Ciência Contábil como ferramenta de Gestão

Para a sobrevivência das empresas no mercado competitivo em que se

encontra o mundo na atualidade, os gestores precisam estar interados do
andamento de sua organização para tomar algumas decisões. De acordo com Hoog
(2008, p. 29) “a contabilidade tem por função ser a mais precisa das ferramentas
para as gestões econômica, financeira, administrativa [...], ou seja, a informação é a
descrição dos atos e fatos das riquezas das células sociais”
Completando esta ideia, Padoveze (2007, p. 6), diz que “o propósito da
informação é possibilitar que uma organização alcance seus objetivos pelo uso
eficiente de seus outros recursos”. Isso porque nenhuma empresa alcança suas
metas somente pela obtenção de boas informações, mas ela precisa contar com
uma série de outros fatores, setores e pessoas.
A Controladoria, por exemplo, é um órgão administrativo que possui a
finalidade de garantir informações adequadas ao processo de tomada de decisão.
Colaborando, portanto, com os gestores na busca da eficácia gerencial.
(FIQUEIREDO, CAGGIANO, 1997)
Assim, já torna-se possível identificar um ciclo. A Ciência Contábil recebe,
registra e compila dados. Logo após, os transforma em informações. Apresenta
estas informações aos gestores. Estes profissionais analisam e tomam decisões,
que tornam a gerar novos dados. Esta equação pode ser considerada extremamente
necessária para o sucesso empresarial.

2.2 Controladoria

Inicialmente, antes mesmo de se conceituar o que é a Controladoria, faz-

se necessário registrar que ela pode ser observada sob dois enfoques. Peleias
(2002), explica que ela é visualizada tanto como um ramo de conhecimento quanto
como uma unidade administrativa.
 18

Mossimann, Alves e Fisch (1993 apud FIGUEIREDO E CAGGIANO,

1997, p. 26), vão além afirmando que:
a Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos
relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois enfoques:
a) como um órgão administrativo com uma missão, função e princípios
norteadores definidos no modelos de gestão do sistema empresa;
b) como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,
princípios e métodos oriundos de outras ciências.

Contudo, Peleias (2002) relata ainda que apesar dessa subdivisão, a

atuação da Controladoria abrange todo o conjunto de processos para a formação de
resultados nas organizações, considerando os aspectos tecnológicos, operacionais,
estruturais, sociais, quantitativos e outros que sejam necessários, de acordo com o
tipo de instituição no qual essa área será implantada.
Para Padoveze (2007, p. 3), “a Controladoria pode ser definida, como a
unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência
Contábil dentro da empresa”. Possivelmente, isso se deve ao alargamento do campo
de abrangência e atuação do profissional contábil.
Assim:
pode-se entender controladoria como o departamento responsável pelo
projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de
informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade,
com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por muitos autores
como o atual estágio evolutivo da Contabilidade. (OLIVEIRA; PEREZ JR.;
SILVA, 2002, P.13).

Portanto, torna-se nítido a observação de que a Controladoria atualmente

é o que se tem de mais moderno para a estruturação dos procedimentos que
auxiliarão os gestores. Este departamento deve ter a capacidade de fornecer as
informações necessárias para o sucesso empresarial.
Este setor, apesar de aparentemente estar ligado sempre a busca do
lucro, tem também como possibilidade estar presente nas cooperativas.
Independentemente de estas serem classificadas como instituições sem fins
lucrativos, possuem a necessidade de se organizarem, estruturarem e participarem
da busca pelo bom resultado econômico.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 14), completam essa ideia afirmando
que “as funções e atividades exercidas pela moderna Controladoria tornam-se
fatores vitais para o controle e planejamento a médio e longo prazos de qualquer
tipo de organização, com ou sem finalidades lucrativas”.
 19

Assim sendo, tem-se a partir desse momento, a certeza que de a

Controladoria é fundamental para o sucesso de quaisquer instituições. Contribuindo
com os gestores dos mais diversos ramos de atividade e independentemente da
classificação empresarial.
Heckert e Willson (1963 apud Padoveze 2007) traçam um comparativo
dizendo que à Controladoria não cabe a função de comandar o navio, isso porque
esta tarefa pertence ao gerente. Entretanto, ela se equipara ao navegador, pois
cuida e analisa os mapas indicando os caminhos a seguir.

2.2.1 Objetivos da Controladoria

Para a difícil tarefa de gerir uma empresa, é necessário que o gestor se

muna de processos e informações, a fim de minimizar os riscos que por ventura
venham a ocorrer. A controladoria é responsável por fornecer estas informações e
programar os métodos de controle, facilitando assim o processo de tomada de
decisões.
Neste sentido, Padoveze (2007, p. 3), afirma que “à Controladoria cabe a
responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental
da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais diversas necessidades”.
Deste modo, observa-se que esta vertente possui um leque muito amplo de
atividades que podem ser desempenhadas dentro de suas atribuições.
Assim sendo, “o papel da Controladoria, portanto, é assessorar a gestão
da empresa, fornecendo mensuração das alternativas econômicas e, através da
visão sistêmica, integrar informações e reportá-las para facilitar o processo
decisório”. (PEREZ JUNIOR, PESTANA E FRANCO, 1997, p. 37)
Tendo ela o objetivo de auxiliar os gestores nas suas atividades
decisórias, Figueiredo e Caggiano (1997, p. 26), acrescentam que “a missão
controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do
resultado global”.
Todavia, nem todas as empresas compartilham da mesma estrutura
organizacional. De acordo com alguns autores pesquisados, este segmento também
pode receber atribuições decisórias, e não somente do auxilio a esta.
 20

Conforme Brito (2003, p. 22) “[...] a atividade da controladoria é descrita

como um processo ativo que administra, identifica, mede, informa e decide sobre os
eventos econômicos importantes a todos os administradores”. Percebe-se, então,
que um dos objetivos desse ramos, pode estar ligado com a admissão do perfil
gestor.
Catelli (1994 apud Padoveze, 2007), escreve que a controladoria tem
como seus principais objetivos a identificação, comunicação, mensuração e a
decisão de casos econômicos. Ela precisa ser a gestora dos recursos da empresa,
respondendo, portanto, pelos lucros e também pela eficácia empresarial.
De acordo com Brito (2003), as funções básicas da controladoria são:
 Planejamento: Deve constituir e sustentar um projeto de operações
integradas visando sempre o atendimento das metas e objetivos da empresa.
 Controle: Deve criar e avaliar processos que permitam fornecer
informações financeiras e não-financeiras à gerência.
 Relatórios: planejar, examinar e interpretar os resultados financeiros
com o intuito principal de fornecer estas informações às gerências, para que sirvam
de referência no processo decisório.
 Contabilidade: organizando as operações financeiras para a correta
escrituração e fornecendo informações essenciais aos responsáveis pelo
planejamento e controle dos negócios da instituição.
 Demais funções: conduzir e analisar cada uma das atividades que
impactam no desempenho empresarial; estabelecer e apoiar sistemas e
procedimentos de registro; supervisionar a tesouraria, dentre tantos outros.

2.2.2 O Processo de Gestão

Para garantir a prosperidade e permanência das empresas no mercado, é

evidentemente indispensável que os profissionais da gerência tomem decisões.
Estas devem ser o resultado de um processo, o processo de gestão das instituições.
Peleias (2002, p. 19) diz que “o processo de gestão é estruturado a partir
da definição da missão, crenças, valores e filosofia de gestão adotada”. Portanto,
 21

percebe-se que primeiramente é necessário que os gestores conheçam a

organização, saibam aonde querem chegar, quais os fatores que podem contribuir
para o bom resultado dessa decisão.
Segundo Catelli (2001, p. 58), “o processo de gestão deve assegurar que
a dinâmica das decisões tomadas na empresa, conduzam-na efetivamente ao
cumprimento de sua missão, garantindo-lhe a adaptabilidade e o equilíbrio
necessários para sua continuidade”.
Isso porque conforme Padoveze (2007, p. 30), “todo o processo de gestão
é caracterizado pela necessidade de tomada de decisões, que também é um
processo, pois consiste numa série de procedimentos”.
Peleias (2002) comenta ainda que o processo de gestão está inserido no
subsistema de gestão. Sendo o principal processo decisório da empresa, e, é
composto pelas etapas de planejamento, execução e controle. Entretanto, estes
procedimentos têm a necessidade de serem adaptados a realidade de cada
instituição seguindo, em geral, as mesmas etapas.
Confirmando esta ideia Padoveze (2007, p. 27), diz que “o processo de
gestão não se limita ao planejamento, inicia-se a partir dele e incorpora todas as
etapas da execução das atividades, bem como do controle.”
Segundo Perez Junior, Pestana e Franco (1997), as atividades
desenvolvidas na instituição devem estar alinhadas e sintonizadas com os seus
objetivos e não devem ser desempenhadas de maneira aleatória. Portanto, é
necessário planejar e controlar todas estas ações.

2.2.2.1 Planejamento

De acordo com Peleias (2002, p. 22) “o planejamento envolve um modo

de pensar, resultando decisões presentes que, tomadas a partir do exame em
conjunto de variáveis, procuram estabelecer um estado futuro das coisas, além de
delinear meios efetivos para tornar realidade [...]”
Conforme Mosimann e Fisch (1999), o planejamento é a primeira etapa do
processo decisório. Envolve diversos fatores como:
 Projeção de cenários;
 22

 Definição de objetivos a serem perseguidos;

 Avaliação das ameaças e oportunidades ambientais;
 Detecção dos pontos fortes e fracos da empresa;
 Formulação e avaliação de planos alternativos; e
 Escolha e implementação do melhor plano alternativo.
Com o intuito de esclarecer ainda mais a sistemática do planejamento,
traz-se a Figura 1. Com ela, destaca-se a importância dos sistemas de informações
e das simulações para que esta programação elaborada, atenda as necessidades
exprimidas pela empresa.

Figura 1: Planejamento
Fonte: Catelli (2001, p.168)

2.2.2.2 Execução

Encerrado o processo de planejamento, é chegada a hora de iniciar a

execução das atividades programadas. Mosimann e Fisch (1999 p. 115) explicam
que “após definidos os planos operacionais, inclusive com as especificações em
termos quantitativos, das medidas adotadas, ocorre a fase em que os gestores
 23

fazem as coisas acontecerem, [...] de acordo com o que foi anteriormente

planejado”.
Exatamente com esta linha de pensamento, Peleias (2002), comenta que
a execução é a etapa onde se coloca em práticas as ações. Contudo, estas devem
estar em harmonia com o que foi anteriormente planejado, para que assim possam
conduzir aos resultados esperados.
Portanto, percebe-se que neste momento, todas as operações
programadas efetivamente devem acontecer. Conforme demonstra a Figura 2, é
chegada à hora das transações serem realizadas. De modo que estejam sempre
objetivando o cumprimento das metas estabelecidas. Consequentemente será
gerado o resultado do período, e este avaliado pelos gestores.

Figura 2: Execução
Fonte: Catelli (2001, p.169)
 24

2.2.2.3 Controle

O controle, em geral, é encarado com a última etapa desse processo

decisório. Porém, de acordo com Mosimann e Fisch (1999), ele não acontece por
último, uma vez que esta interligada com todas as demais fases. Na realidade, não
há com quebrar esse vínculo, pois é necessário controlar o planejamento, a
execução e a si própria. Portanto, considera-se estas três etapas como um grande
modelo de gestão.
Para Peleias (2002), o controle é uma etapa contínua e recorrente. Avalia
o grau de ligação entre os planos e sua execução. Analisa os deslizes ocorridos,
procurando sempre encontrar as causas. Direciona as ações corretivas. Realiza
todas estas e outras atividades, buscando sempre alcançar os objetivos traçados na
primeira etapa do processo.
A Figura 3, apresentada abaixo, vem para demonstrar todo o fluxo do
processo de controle.

Figura 3: Controle
Fonte: Catelli (2001, p.170)
 25

2.2.3 Controladoria Aliada a Gestão

Para Controladoria que lida diariamente com as informações da empresa,

torna-se extremamente simples exercer uma de suas funções; assessorar os
profissionais na gestão dos negócios.
Conforme Padoveze (2007, p. 27), “o processo de gestão é
necessariamente assistido por informações, que, por sua vez, se encontram
registradas e acumuladas nos sistemas de informações, os quais fornecem
subsídios para todas as etapas do processo de gestão”.
Para Oliveira, Perez Junior e Silva (2002) o controller é um facilitador do
processo decisório, pois ele exerce influência sobre a organização à medida que
norteia os gestores para que mantenham a sua eficácia e também a da instituição.
Contudo, Catelli (2001) afirma ainda que a controladoria é uma área
coordenadora das informações sobre gestão economia. Porém, a figura dos
gestores é imprescindível, isso porque ela não substitui a responsabilidade deles
nos resultados apurados. Entretanto, a Controladoria procura sempre induzi-los no
sentido de aperfeiçoar os resultados econômicos. Assim sendo, os gestores
precisam ser conhecedores, também, das responsabilidades que envolvem a gestão
operacional, financeira, econômica e patrimonial.
Nota-se que existe uma forte ligação entre a Controladoria e a gestão.
Uma está de posse das informações, a outra necessita delas. É este o elo que
sustenta a essência destas duas atividades.

2.2.4 Controller

Profissional dinâmico, que consiga se adequar às necessidades mais

extremas, este deve ser o perfil do Controller. Como este cargo possui um amplo
leque de atividades, a pessoa que o ocupa tem de se equiparar a um camaleão,
sempre se superando e moldando-se às exigências do mercado e dos gestores.
Conforme Nakagawa (1993), o Controller deve ser o gestor dos sistemas,
na qualidade de principal executivo de informações de uma empresa. Isso porque é
 26

ele quem apura e apresenta as informações que serão os suportes balizadores das
decisões tomadas.
De acordo com Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 19), “[...] o título de
controller pode ser aplicado a diversos cargos nas áreas administrativas, contábeis e
financeiras, com níveis de responsabilidade e remuneração que dependem do setor
e do porte das organizações”
Entretanto, Figueiredo e Caggiano (1997) vão além afirmando que o
controller é o responsável pela contabilidade, o profissional que supervisiona e
mantém os arquivos financeiros formais da empresa. Contudo, suas funções não se
restringem apenas às contábeis, pois o que mais se espera é que ele amplie sua
área de atuação, a fim de extrair da contabilidade ferramentas com aplicabilidades
gerenciais
Porém, não se pode esquecer, que devido às ágeis e profundas
mudanças que vem ocorrendo nas técnicas gerenciais, administrativas e nos
processos produtivos, as exigências para o cargo de Controller, tornam-se cada vez
mais desafiadoras e complexas. Uma vez que atualmente não há mais espaço para
o profissional do passado, satisfeito apenas por cumprir com suas rotinas.
(OLIVEIRA, PEREZ JUNIOR e SILVA, 2002).
Para apresentar algumas qualidades que deve possuir o Controller, traz-
se a citação de Heckert e Wilson (1963 apud FIGUEIREDO E CAGGIANO 1997, p.
29), onde definem alguns princípios que devem orientar a atividade do controller:
“iniciativa, visão econômica, comunicação racional, síntese, visão voltada para o
futuro, oportunidade, persistência, cooperação, imparcialidade, persuasão,
consciência de suas próprias limitações”
Quanto ao perfil pessoal do profissional da Controladoria, Machado et al
(2010) define que precisam possuir alguns pré-requisitos. Quais sejam: bom
raciocínio lógico, pró-atividade, organização com seus afazeres e relatórios,
capacidade de fácil aceitação de mudanças que venham a ocorrer, e, principalmente
possuir caráter e idoneidade ímpares. Estes dois últimos são fundamentalmente
importantes para o sucesso de quaisquer que sejam os trabalhos.
Constata-se, então, que este profissional deve estar em constante ligação
com o mundo das novidades, deve passar por reciclagens periódicas, sempre
buscando agregar conhecimento e inovação às suas atividades.
 27

2.2.4.1 O Papel do Controller

O Controller, com a elevação de nível da concorrência empresarial,

passou a ser uma das peças mais importantes das instituições. Ele possui como
uma de suas principais atribuições, a geração de informações gerenciais, para que
estas possam auxiliar no momento da tomada de decisão pelos gestores. Possui,
ainda, a função de estruturar controles internos visando proteger a empresa de
possíveis passivos.
Contudo, observa-se que o profissional desta área, vem cada vez mais
ganhando espaço nos momentos de decisão e até mesmo de elaboração de
estratégias, períodos cruciais para as empresas que possuem uma administração
ativa e estruturada.
De acordo com Nagakawa (1987 apud Brito 2003, p. 22), “[...] cabe ao
controller o dever de projetar, implementar, coordenar e manter um sistema de
informações que possa atender de forma adequada às necessidades informativas do
processo de planejamento e controle da empresa”.
Entretanto, para que algumas das atribuições sejam executadas do modo
mais correto possível, é indispensável que o profissional tenha um conhecimento
pessoal pré-determinado. Neste quesito, concorda-se com Machado et al (2010), no
sentido de entender-se que o Controller deve ser a pessoa que possua
conhecimento na área. Além deste requisito, ele deverá possuir conhecimento
básico de equipamentos e softwares, visto que são os maiores auxiliares das
informações confiáveis e em tempo hábil.
Para Muler e Beuren (2010), o profissional da área, intitulado Controller, é
a pessoa que possui a responsabilidade de manter os gestores totalmente
informados do cenário em que se encontram. Tem ainda, a determinação de
apresentar todos os problemas e sucessos ocorridos, posição atual e quais as
projeções para o futuro. Inclusive as projeções negativas, a fim de que estas sejam
prevenidas para que não ocorram.
Conforme Nagakawa (1993, p. 13), “[...] o Controller desempenha sua
função de controle de maneira muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados
relevantes, exerce uma força ou influência que induz os gestores a tomarem
decisões lógicas consistentes [...]”.
 28

O Controller precisa, ainda, possuir um dinamismo nas suas atividades a

fim de ter uma visão ampla e com clareza da instituição ao qual representa. Desta
forma, indiretamente, ele conseguirá absorver informações de cunho gerencial e
organizacional. Neste momento, basta somente realizar a junção das informações a
qual detém, da visão que possui da instituição e as percepções gerenciais. Com
elas, o profissional da controladoria, poderá participar ativamente da eleição de
ações que levarão ao alcance de determinadas metas.

2.2.5 Hierarquia da Controladoria

No desenho da estrutura organizacional das empresas, a Controladoria

pode aparecer subordinada a diversos gestores. Entretanto, o que observa-se, é que
na maioria dos organogramas, ela esta sempre ligada aos principais gestores.
De acordo com Santos (2006), nas entidades, sendo elas centralizadas
ou descentralizadas, com estruturas formais ou informais, geralmente a
Controladoria é posicionada como um órgão de staff do principal gestor, pois o
controller somente conseguirá desenvolver suas atribuições tendo autonomia para
interferir no processo decisório destes gestores. Esta interferência é caracterizada
pela necessidade da geração de informações para que as decisões sejam as
melhores possíveis.
Para Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 37), “[...] cabe ao controller
assessorar o principal executivo e os demais gestores na definição estratégica,
fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a empresa”.
A figura a seguir demonstra a estrutura hierárquica que a controladoria
está inserida.
 29

Presidente

Controladoria

Diretor Diretor Diretor Diretor

Administrativo/ de de de

Financeira RH Produção Vendas

Figura 4: Hierarquia da Controladoria

Fonte: Santos (2006, p. 55)

Francia (1991, apud Padoveze 2007), confirma esta ideia afirmando que a
controladoria é um órgão de apoio que está inserido na alta administração da
empresa, sendo que ao controller cabe a responsabilidade por todo o
processamento da informação contábil da instituição.
Entretanto, Santos (2006, p. 55), lembra ainda que “em muitas entidades,
o controller está subordinado ao diretor administrativo/financeiro. Esse
posicionamento dependerá da estrutura de comando da entidade”.
Deste modo, entende-se que a Controladoria, dentro da hierarquia da
empresa, deverá ser subordinada ao gestor que esteja ativamente respondendo pela
administração da mesma.

2.2.6 Estrutura da Controladoria

Em regra geral, a Controladoria é a responsável pelos sistemas de

informações e suporte gerencial das empresas, visando o atendimento dos objetivos
propostos para o alcance das metas pré-estabelecidas. Contudo, esse
departamento, ainda é subdividido em dois segmentos.
Segundo Oliveira, Perez Junior e Silva (2002), a estrutura da
Controladoria pode ser segmentada em duas linhas:
 30

 Contábil e Fiscal: onde serão desenvolvidas as atividades da

contabilidade tradicional, com as escriturações e geração das informações e
relatórios com a finalidade societária, fiscal e de auditoria;
 Planejamento e Controle: é identificada pelas atribuições de gestão de
negócios, elaboração de orçamentos, projeções, simulações e, sobretudo, as
análises estratégicas.
Para Padoveze (2007), à Controladoria não cabe somente assumir as
funções de suporte aos gestores com o fornecimento de informações e
conhecimentos relevantes que possam auxiliar no processo de tomada de decisões.
Ela precisa assumir, também, as funções ditas regulatórias, que normalmente são
vinculadas às normas contábeis e societárias e de legislação fiscal.
Com o intuito de melhor visualizar a estrutura da Controladoria, abaixo
apresenta-se a Figura 5, onde Padoveze demonstra como é segmentada e como
são distribuídas as atividades.

CONTROLADORIA

Relações com Investidores Auditoria Interna

Sistema de Informação
Gerencial

Escrituração Planejamento e
Controle

- Orçamento, Projeção e Análise de

Investimentos;
- Contabilidade Societária; - Contabilidade de Custos;
- Controle Patrimonial; - Contabilidade por Responsabilidade;
- Contabilidade Tributária. - Acompanhamento do Negócio e
Estudos Especiais.

Figura 5: Estrutura Controladoria

Fonte: Padoveze (2007, p. 37)
 31

Oliveira, Perez Junior e Silva (2002), afirmam, ainda, que dentro do

modelo de gestão adotado pelas médias e grandes empresas, principalmente
multinacionais, a Controladoria, em geral, é inserida na estrutura como um campo
estratégico, uma vez que analisa e julga a importância dos projetos que devem ser
executados.
 32

2.3 Controladoria Estratégica

A Controladoria é o departamento capaz de auxiliar os gestores de

determinada instituição a definir os caminhos que devem seguir. Pressupõe-se que a
Controladoria Estratégica deva ser um desses ramos capaz de possibilitar que essas
decisões resultem em vantagens competitivas.
Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 15), argumentam que “[...] a
estruturação da Controladoria deve estar ligada aos sistemas de informações
necessárias à gestão, tanto dos aspectos rotineiros como dos gerenciais e
estratégicos”
Exatamente com esta mesma ideia, Ward (1996 apud Padoveze 2007)
afirma que a contabilidade gerencial deve ser capaz de fornecer as informações
requeridas e dentro de um tempo apropriado. A sistemática da controladoria
estratégica deve ser estruturada de forma que possibilite esse fornecimento de
informações financeiras ou não.
Atualmente, a gestão, em geral, é sem grande valor quando pautada
somente no conhecimento que o profissional tem da instituição. É sem sombra de
dúvidas essencial que os gestores conheçam, entre outras, as informações
financeiras e contábeis da empresa. E que estas venham em tempo hábil, com alto
nível de confiabilidade.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002, p. 28), crêem que
[...], pensar em uma Controladoria Estratégica significa, em primeiro lugar, a
necessidade de planejar estrategicamente, o que exige do controller a
posse das informações e alta dose de sensibilidade para a correta
identificação das ameaças e das oportunidades que surgem a todo o
momento no ambiente empresarial.

Contudo, de acordo com Catelli (1999) o planejamento não é feito apenas

em virtude da globalização, do aumento da competitividade, das incertezas ou até
mesmo das novas tecnologias, fatos que acabam tornando os ambientes mais
inseguros e cheios de riscos. Planeja-se justamente porque existem atividades para
serem desenvolvidas, oportunidades a serem aproveitadas e ameaças que precisam
ser tratadas adequadamente.
Ainda sobre esta relação, Padoveze (2007, p. 96) explica que:
planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma
empresa em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos
 33

estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento estratégico será

tão eficaz quanto as premissas que forem nele incluídas. O foco da
controladoria estratégica é o planejamento estratégico.

Quanto ao conceito de estratégia, cita-se Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002,

p. 28), “a definição mais comum de estratégia é de que se trata de um conjunto
deliberado de ações orientadas para desenvolver e manter as vantagens
competitivas”.
Contudo, antes de conceituar o planejamento estratégico, faz-se
necessário lembrar que existem basicamente três tipos de planejamento. Portanto,
cita-se Oliveira (1991, p. 61), “de forma genérica, podem-se relacionar os tipos de
planejamento aos níveis de decisão numa “pirâmide organizacional”. Assim,
apresenta então a figura 6 que demonstra os tipos de planejamento e os níveis de
decisão.

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

‘
Planejamento Operacional

Figura 6: Pirâmide Organizacional

Fonte: Oliveira (1991, p. 62)

Pode-se então defender a ideia de que a controladoria, especialmente a

estratégica, é fundamental para o planejamento de qualquer empresa, com ou sem
finalidades lucrativas. Ela tem as informações necessárias para fornecer maior
segurança aos gestores, agregando, assim, maiores chances de sucesso para as
instituições e ampliando a competitividade desta no mercado.
 34

2.3.1 Planejamento Estratégico

Com a competitividade tomando conta do cenário empresarial, faz-se

necessário desenvolver técnicas de gestão para auxiliar o processo de tomada de
decisão. O planejamento estratégico vem para trazer informações que possam
prestar a assistência necessária.
Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), na década de 70 viu-se
uma imensa chuva de publicações acadêmicas e de negócios que exaltavam as
virtudes do Planejamento Estratégico, fato que foi um enorme sucesso, isso porque
plantou na mente dos gestores a ideia de que esse mecanismo era moderno,
progressivo, sendo que os gerentes deveriam dedicar uma parte maior de seu tempo
neste processo.
O planejamento estratégico, em geral, é realizado pelas empresas com o
intuito de ser uma ferramenta auxiliar na gestão. Ele apresenta a possibilidade da
criação de cenários que demonstrarão aos gestores, em quais situações o mercado
poderá estar inserido. Trás, ainda, a opção de ser um instrumento balizador das
ações que serão desempenhadas.
Contudo, de acordo com Catelli (1999, p. 130), o “planejamento
estratégico tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da missão da
empresa”. Portanto, ele passa a ter também a responsabilidade de projetar situações
que possam elucidar as possibilidades de expansão das suas ações.
Exatamente com esta mesma ideia, Padoveze (2007) confirma que a
estratégia da instituição procede de seus objetivos corporativos e estes provêm das
metas que são admitidas pela empresa. Assim, estão diretamente ligadas com a
missão da corporação.
Este mecanismo tem como característica proporcionar a formulação de
metas e objetivos a serem seguidos pela empresa. Desta maneira, o planejamento
estratégico torna-se essencial para as instituições que desejam ter uma boa gestão,
para os profissionais quem tem em seu dia-a-dia a tarefa de gerir empresas, sejam
elas de pequeno, médio ou grande porte.
Desta maneira, pode-se conceituar o planejamento estratégico como o
conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos
para atingir esses objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade
se encontra a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.
(OLIVEIRA, PEREZ JR, SILVA, p. 39)
 35

Este planejamento diz respeito justamente sobre as estratégias a serem

aplicadas nas empresas, quais atividades devem ser desempenhadas para se
alcançar o que foi traçado e quem se responsabilizará pelo correto cumprimento
destes objetivos.
Contudo, para se chegar nestes objetivos é preciso valorizar os pontos
fortes e neutralizar os pontos fracos, aproveitar as oportunidades e diminuir as
ameaças. É preciso fazer um levantamento cuidadoso destes fatores, afim de que a
elaboração deste instrumento de gestão apresente alto nível de confiabilidade e
veracidade.
Para Peleias (2002), a importância do planejamento no dia-a-dia das
organizações, é demonstrada pelas características de alguns problemas que
ocorrem na ausência de uma ferramenta como esta. A repetição de erros, a perda
do benefício que a experiência dos gestores traz e a pequena oportunidade de
envolver em decisões as ideias daqueles que efetivamente participarão do processo,
são exemplos claros de indícios da falta de um planejamento estratégico eficiente.
O planejamento estratégico tem com papel principal determinar os
parâmetros de gestão, balizar as ações a serem desempenhadas e ainda definir os
prazos para o cumprimento de tal atribuição. Entretanto, ele também delimita quais
profissionais deverão realizar tal tarefa.
Peleias (2002) comenta, ainda, que o propósito do planejamento é o
desenvolvimento de procedimentos, atitudes administrativas e mecanismos que
tornem possível avaliar as implicações futuras das decisões, que possibilitem a
tomada de decisões no futuro, de modo mais rápido e eficiente.
Porém, Catteli (apud Oliveira, 2001, p. 155), comenta que
o planejamento é feito não apenas por causa da globalização, das
incertezas, do aumento da competição, ou das novas tecnologias, que
tornam o ambiente mais inseguro e cheios de riscos. Planeja-se porque
existem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, enfim produtos a
fabricar, serviços a prestar.

Portanto, esse planejamento tende a ser uma ferramenta para auxiliar os

gestores no dia-a-dia da instituição, para prepará-los para os obstáculos que
eventualmente venham a aparecer. Drucker (apud LOPES, 1978, p. 159), confirma
esta ideia dizendo que o planejamento não é uma tentativa de eliminar os riscos,
mas de preparar para ele, pois toda atividade econômica envolve riscos.
 36

Sabe-se que com a criação de um planejamento estratégico, as empresas

terão maiores chances de sobreviver no mundo dos negócios, pois estarão melhores
preparadas. A administração poderá ter maior eficiência e eficácia em virtude da
gama de informações que passará a gerir.
Oliveira (2002, p. 36), completa escrevendo que
o planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação
viável de avaliar as implicações futuras de decisões presente em função dos
objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de
modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Deste modo, conclui-se que o planejamento estratégico tem real força e

funcionalidade dentro das instituições, desde que bem desenvolvido. E poderá fazer
toda a diferença para a gestão, trazendo caminhos e abrindo horizontes as serem
percorridos.

2.3.1.1 Fases do Planejamento Estratégico

Conforme definido anteriormente, o planejamento estratégico é

basicamente elaborado como um mecanismo auxiliar da gestão. Ele tem como forte
razão de existência assegurar o efetivo e correto cumprimento da missão e visão
estratégica da empresa.
Conforme Catelli (2001), durante todas as fases do planejamento devem
ser tomadas decisões. Estas são dos mais diversos tipos e amplitudes, desde as
decisões estratégicas relativas à qual seria o melhor caminho a seguir, passando
pelas decisões sobre o que deve ser feito, quando, como e quem deverá fazê-lo.
Percebe-se, que para a correta elaboração desta ferramenta de gestão, é
necessário que o controller utilize das qualidades citadas anteriormente. Iniciativa,
visão econômica, comunicação racional, visão voltada para o futuro, persistência,
cooperação, imparcialidade. A junção de todos esses fatores permite que se consiga
identificar todas as variáveis ambientais que envolvem a empresa.
Catelli (2001) explica, ainda, que para planejar estrategicamente, é
necessário identificar as oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
 37

Assim, como produtos dessa fase têm-se as diretrizes estratégicas, políticas e os

macro-objetivos organizacionais.
Com a finalidade de demonstrar com maior clareza este processo, traz-se
a Figura 7. Nela, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), apresentam um fluxograma
das fases do planejamento estratégico.

Figura 7: Fases do Planejamento Estratégico

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 30)

Identifica-se, portanto, que a formação das estratégias de trabalho são

guiadas e definidas pelas avaliações internas e externas que são realizadas nas
 38

empresas. Com estas é possível identificar quais são os pontos fortes e fracos da
organização, além de quais oportunidades e ameaças o mercados consumidor e
concorrente oferecem para esta instituição.
Abaixo, conceituar-se-á os objetivos de elaboração e fases que devem ser
observadas para a correta preparação de um Planejamento Estratégico.

2.3.1.1.1 Missão e Visão

A missão de uma empresa deve informar qual área ela pertence e

basicamente definir qual a causa defende. Ela é o motivo pelo qual a instituição está
trabalhando.
Segundo Almeida (2001), a missão é a razão de ser da entidade, ela
serve tanto para demarcar sua área de atuação, como também para sugerir as
possibilidades de ampliação de suas atividades.
A visão define o horizonte que se quer abranger, em outras palavras, a
visão deve informar o que se quer ser, qual a visão que se tem do futuro, para qual
motivo se trabalha.
Conforme Oliveira (2002), a visão mostra ao empresário ou
empreendedor os limites e as necessidades do mercado e, ainda, os métodos
necessários para suprir às mesmas, ajudando a direcioná-las para o aproveitamento
de oportunidades que surgem no mercado, com vantagens atrativas para a empresa.

2.3.1.1.2 Análise Ambiental

A análise do ambiente que se está inserido é essencial para conhecer o

mercado como um todo. Para Mosimann e Fisch (1999), o processo estratégico
centraliza-se no exame das influências ambientais do setor e no levantamento das
oportunidades existentes.
Contudo, Schmidt e Santos (2006, p. 33), dividem ainda este exame em
duas etapas. Afirmam que para o Planejamento Estratégico “deverão ser analisados
 39

fatores externos e internos à entidade, suas oportunidades de negócios, os riscos,

os pontos fortes e fracos inerentes à atividade, buscando a harmonização de
capacidades internas e oportunidades externas [...]”.
Assim sendo, apresentar-se-á a conceituação dos fatores da análise
ambiental, seguindo esta mesma linha, dividindo-se em análise ambiental externa e
análise ambiental interna.

a) Análise Ambiental Externa

Para clarear este entendimento, traz-se a citação de Catelli (2001),

dizendo que aqui deve-se projetar o que se espera para o comportamento
do mercado fornecedor e também do mercado consumidor. Identificando
e especificando as oportunidades e ameaças observadas.
Ainda sobre esse mesmo tema, Oliveira, Perez Junior e Silva (2002),
escrevem que estas variáveis são concebidas por fatores econômicos,
sociais, políticos e tecnológicos, sendo que o comportamento deles pode
afetar um ou mais fatores-chaves de maneira positiva ou negativa e
motivar oportunidades ou ameaças para a empresa.
Schmidt e Santos (2006), completam a lista dos itens que precisam
ser observados nesse momento. Segundo eles, clientes, concorrentes,
fornecedores e legislação também fazem parte desse processo.
Nesta análise ambiental externa, para Padoveze (2007), devem-se
identificar os problemas potenciais que as variáveis citadas anteriormente
poderão trazer no futuro para a empresa. Por outro lado, as
oportunidades identificadas podem revelar áreas a serem trabalhadas,
que podem inclusive, mudar os objetivos da empresa.

b) Análise Ambiental Interna

Neste quesito, tem-se como meta, analisar a própria organização

alvo do planejamento. Perez Junior, Pestana e Franco (1997), afirmam
que estas variáveis representam os fatores ligados diretamente ao
processo de administração e decisão, e também de operação da
 40

empresa. Avaliam os recursos humanos e sua estrutura organizacional,

os produtos e seus materiais e tecnologias.
Para Catelli (2001), é hora de elencar os pontos fortes e fracos da
instituição, pontos estes que foram resultantes do esforço realizado na
etapa anterior, do aproveitamento das oportunidades ou da neutralização
das ameaças.
Para Brasiliano (2009), essas forças e fraquezas dizem respeito
aos processos que a empresa possui o domínio de ação e decisão. Os
fatores considerados controláveis, com maiores chances de serem
prevenidos ou corrigidos.

Para facilitar e organizar o levantamento dessas variáveis é utilizada a

matriz SWOT. De acordo com Padoveze (2007), para a análise dos pontos fortes e
fracos, ameaças e oportunidades, a análise SWOT é o procedimento mais
aconselhado.
Brasiliano (2009), explica que a expressão SWOT, é derivada do inglês e
significa:
Strengths Força
Weaknesses Fraqueza
Opportunities Oportunidades
Threats Ameaças
Para exemplificar ainda mais a disposição desses itens, demonstra-se a
figura 8. Nela, Padoveze faz esta definição.

Figura 8: Análise SWOT

Fonte: Padoveze (2007, p. 97)
 41

2.3.1.1.3 Diretrizes e Objetivos Estratégicos

Nesta etapa, é chegada à hora de definir os objetivos e as estratégias de

trabalho. Conforme Catelli (2001, p. 173), precisa-se “estabelecer as políticas,
estratégias e objetivos decorrentes da alavancagem dos pontos fortes e da
eliminação dos pontos fracos”.
Oliveira, Perez Junior e Silva (2002), escrevem que tanto as diretrizes
quanto os objetivos, devem ser formulados a partir do quadro referencial resultante
da avaliação interna e externa da instituição.
Ainda conforme Oliveira, Perez Junior e Silva (2002), estas definições são
realizadas para se ter claramente as metas que a empresa deseja atingir. Define-se
também, o prazo para se concretizar os resultados esperados ou estados futuros
desejados.
Padoveze (2007) completa afirmando que depois de realizadas todas as
análises, é essencial elaborar as estratégias e traduzi-las num plano formal, sendo
que todas elas precisam estar com concordância com as metas traçadas. Esse
plano formal pode ser encarado como uma visão de longo prazo, isso porque, em
geral, se projeta para um período mínimo de dois anos, podendo variar a até cinco
ou oito anos.
A necessidade de estratégias deve variar de acordo com as
características do ambiente a que se está inserido. O quadro 1 demonstra as
condições que determinam maior ou menos necessidade de estratégias de uma
empresa.

Maior necessidade de estratégias Menor necessidade de estratégias

Oferta maior que a procura; Procura maior que a demanda;
Produtos diferenciados; Produtos padronizados;
Concorrência forte; Concorrência limitada;
Mudanças tecnológicas rápidas; Mudanças tecnológicas lentas;
Mudanças rápidas no produto; Mudanças lentas no produto;
Mercados dinâmicos. Mercados estáveis.
Quadro 1: Necessidades Estratégicas
Fonte: Las Casas (2006, apud SÖTHE e KAMPHORST, 2009, p. 17)
 42

2.3.2 Sistema Orçamentário

Com a Controladoria Estratégica e a execução do Planejamento

Estratégico, torna-se necessário fazer uso de metodologias que auxiliem no controle
das diretrizes definidas. Conforme Schier (2008), o orçamento possui como função,
coordenar as atividades da empresa buscando atingir os objetivos delimitados.
Neste mesmo sentido, Perez Junior, Pestana e Franco (1997 p. 80),
comentam que “o orçamento é um instrumento que permite acompanhar o
desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e
adequadamente controlados”. Portanto, vê-se que o orçamento atua como uma
peça-chave de todo o processo de gestão.
Padoveze (2007) explica que o orçamento é uma ferramenta de controle
de todo o processo operacional das organizações, pois abrange todos os setores da
empresa. Ele consegue atender, ainda, unitariamente todas as unidades da
organização.
Segundo Söthe e Kamphorst (2009), o orçamento empresarial se destaca
por identificar a eficiência ou a fragilidade no desenvolvimento das ações da
instituição. Ele permite, ainda, acompanhar em que sentido está ocorrendo o
progresso para atingir os objetivos traçados.
Isto porque “o orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos
relatórios gerenciais atuais, só que com os dados previstos” (PADOVEZE, 2007, p.
189). Deste modo, basta somente o usuário deste instrumento, comparar a situação
atual com o que anteriormente foi projetado, assim, ele terá um indicador da direção
que os negócios daquela empresa estão tomando.
Oliveira, Perez Junior e Silva (2002) aprofundam a conceituação de
orçamento e planejamento, afirmando que o orçamento é a peça que apresenta a
definição quantitativa dos objetivos e detalha os fatores necessários para atingi-los.
O Planejamento Estratégico é a base utilizada para a formulação do orçamento,
sendo que seu acompanhamento é que resulta no controle das projeções e nos
indicadores de direção.
Contudo, apesar dessa estreita ligação entre o processo de planejamento
e o orçamento, eles possuem definições diferenciadas. O Quadro 2 demonstra uma
comparação entre ambos.
 43

O que é planejamento O que é orçamento

É a definição de um futuro desejado e dos

É a expressão monetária de um plano operacional.
meios eficazes para alcançá-lo.
É um processo de tomada de decisão por
É a etapa final de um processo de planejamento.
antecipação.
É um processo orientado no sentido de
É um compromisso de realização.
produzir uma ou várias situações futuras.
É um instrumento de acompanhamento e contínua
Envolve um conjunto de decisões interdepen-
avaliação de desempenho das atividades e dos
dentes.
departamentos.
Quadro 2: Planejamento versus orçamento
Fonte: Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p.117)

Assim, para Schier (2008), o estabelecimento de metas claras a serem

atingidas e a atribuição e fixação de responsabilidade solidária e individual de cada
área, são as principais vantagens da utilização do orçamento.
Contudo, Oliveira, Perez Junior e Silva (2002), completam a lista de
vantagens, afirmando que o controle orçamentário também traz benefícios às
empresas, pois:
 formaliza as responsabilidades pelo planejamento, obrigando, portanto,
os gestores a pensar à frente e encorajando-os a estabelecerem objetivos para a
obtenção de maiores lucros na empresa;
 define claramente as expectativas, facilitando a avaliação de
desempenhos;
 permite a integração dos departamentos e funções através de
atividades que organizem os objetivos das organizações, auxiliando ainda, os
gestores a coordenar seus esforços;
 faz com que cada funcionário avalie como suas atividades podem
contribuir para atingir as metas da instituição; e
 fornece a empresa um instrumento de controle e avaliação operacional,
que permite a comparação dos resultados alcançados com as metas definidas.
 44

2.3.2.1 Tipos de Orçamento

Após elencadas todas as vantagens da elaboração e apresentada a

conceituação do Sistema Orçamentário, faz-se necessário demonstrar e explanar
sobre os tipos de orçamento. Assim, traz-se a citação de Padoveze (2007, p. 192),
onde afirma que “não existe uma única maneira de estruturar o orçamento e,
consequentemente, de como fazer o processo de avaliação e controle”. Portanto,
apresentaremos a seguir, resumidamente, os principais tipos de orçamento
existentes.
De acordo com Passarelli e Bomfim (2004), os principais tipos de
orçamento, que comumente são utilizados, podem ser classificados da seguinte
forma:
 Orçamento Global: é formado por um sumário quantitativo de todos os
elementos operacionais e financeiros da organização. Este permite ao administrador
vislumbrar, antecipadamente, um Balanço Patrimonial e um Demonstrativo de
Resultado do Exercício.
 Orçamento Parcial: é formado por tópicos específicos, como por
exemplo, Orçamento de Vendas, Orçamento de Despesas Administrativas ou, ainda,
Orçamento de Caixa.
 Orçamento de Curto e Longo Prazo: se referem ao período de
cobrem. Os orçamentos elaborados para um ano ou menos, qualificam-se como de
“curto prazo”, e, quando cobrem períodos superiores a um ano, qualificam-se como
de “longo prazo”.
 Orçamento Periódico e Contínuo: geralmente é o mais utilizado pelas
empresas. Permite previsões para um período bem definido, geralmente um ano, e
que costuma coincidir com o exercício contábil da instituição.
Padoveze (2007), apresenta ainda outros tipos de orçamento. Quais
sejam:
 Orçamento Flexível: é elaborado baseado em um determinado nível
ou volume de operações. Para sua preparação, é preciso realizar a perfeita distinção
entre custos fixos e variáveis, pois os variáveis seguem o volume de atividades,
enquanto os fixos terão tratamento tradicional.
 45

 Orçamento Base Zero: sua filosofia defende a ideia de romper com o

passado, pois ele nunca deve partir da observação dos dados anteriores. A essência
desse orçamento está em rediscutir toda a empresa, questionando cada gasto, cada
estrutura, buscando verificar a real necessidade dele.
Demonstrados os tipos de orçamento, abaixo apresentar-se-á, algumas
das peças orçamentárias mais utilizadas nas empresas.

2.3.2.1.1 Orçamento de Vendas

De acordo com Morante e Jorge (2008, p.60), um orçamento de vendas é

“tarefa das mais importantes em um orçamento empresarial consolidado. Afinal, é
daí que provem a receita que dará sustentação às despesas, custos e investimentos
requeridos pela organização”.
Conforme Söthe e Kamphorst (2009, p.13), esta peça orçamentária
“relaciona os produtos a serem distribuídos pela empresa e os respectivos
segmentos mercadológicos, indicando quantidade, preço unitário e valor total”.
Contudo, a elaboração dessa peça não é tão fácil como pode parecer.
Passarelli e Bomfim (2004), explicam que esta é considerada uma das mais difíceis,
pois se relaciona diretamente com a falta de estatísticas, com as flutuações de
mercado, a sazonalidade, diversidade de produtos e ainda com a reação do
consumidor.

2.3.2.1.2 Orçamento de Produção

De acordo com Schier (2008), o orçamento de produção é elaborado a

partir do orçamento de vendas, que definiu anteriormente o volume de vendas
estimado, considerando, ainda, políticas de estoque inicial e final. Para sua efetiva
criação, deve-se determinar a necessidade de produtos, a capacidade de produção,
a disponibilidade de matéria-prima e de mão-de-obra.
 46

Segundo Morante e Jorge (2008), para a elaboração dessa peça

orçamentária, deve-se estabelecer com clareza os custo de produção de cada
produto, considerando-se o consumo de matéria-prima e o emprego de mão-de-obra
direta e indireta, bem como os demais custos indiretos de fabricação.

2.3.2.1.3 Orçamento de Mão-de-Obra

De acordo com Söthe e Kamphorst (2009), orçar mão-de-obra significa

projetar o que será necessário para cumprir o programa de produção da indústria.
Para este, se estima a carga-horária que será utilizada, calculando o custo total da
despesa.
Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 132) definem que “para cada tipo
de produto a ser fabricado, deve existir um tabela de tempos, analisando o tempo de
mão-de-obra necessária para produção de cada unidade do produto. A tabela deve
ser elaborada pelo departamento de engenharia da fábrica”.

2.3.2.1.4 Orçamento de Despesas Administrativas

Conforme Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 133), “as despesas

administrativas normalmente possuem natureza fixa”. Nelas, deve estar incluso
gastos que não são decorrentes das operações de produção, nem de vendas da
empresa.
Para Schier (2008, p. 107) estas de despesas ocorrem “na supervisão e
prestação de serviços a todas as principais funções e são influenciadas pelas
políticas e decisões administrativas”. Ele afirma ainda que para a elaboração desta
peça orçamentária poder ser utilizados dados históricos corrigidos ou novas
cotações.
 47

2.3.2.1.5 Orçamento de Caixa

Conforme Söthe e Kamphorst (2009, p.15), o orçamento de caixa é a

peça orçamentária que “consolida todas as movimentações de caixa, relacionadas
aos diversos tipos de receitas e despesas, incluindo ainda os aportes de capital e as
aplicações de fundos, que visam a execução de projetos de expansão das
atividades da empresa”.
Passarelli e Bomfim (2004), definem que os principais objetivos do
orçamento de caixa é determinar os saldos de caixa no final de cada período orçado
e também de determinar com a máxima exatidão possível, os valores e as datas
prováveis em que ocorrerão os pagamentos e recebimentos.

2.3.2.1.6 Orçamento de Investimentos

Para Schier (2008), o orçamento de investimentos considera, em geral, o

soma dos recursos aplicados e seu impacto sobre a instituição é por período
relativamente longo. Portanto, a responsabilidade pela elaboração deste orçamento
deve ser solidária entre todos os membros da administração, devendo, ainda, ser
submetido à aprovação da alta diretoria.
Morante e Jorge (2008), explicam que para a elaboração da peça
orçamentária de investimentos, deve ser levado em consideração o suborçamento
de investimentos e ativos produtivo, suborçamento de imobilizado e, também, o
suborçamento do diferido.

2.3.2.2 Fases de Elaboração do Orçamento

Uma vez identificada à necessidade de elaboração de um orçamento e

definido o tipo de orçamento que se enquadra nesta lacuna, é chegada a hora de
 48

elaborá-lo. A seguir, apresentar-se-á, todas as etapas que contemplam a construção

dessa ferramenta de gerenciamento empresarial.
Contudo, é de grande valia transcrever a citação de Oliveira, Perez Junior
e Silva (2002, p. 123), onde comentam que “a elaboração e implantação pela
primeira vez de um processo orçamentário pode caracterizar-se como uma
complexa tarefa, por causa do receio natural “do desconhecido”, manifestado pela
maioria dos funcionários envolvidos [...]”.
Entretanto, Morante e Jorge (2008), afirmam que é recomendável que se
proceda a elaboração desse instrumento, sempre exaltando o comprometimento e
envolvimento de todos os colaboradores que atuarão de forma direta e/ou indireta na
construção e direcionamento dos trabalhos. Deve-se, ainda, prezar sempre pela
harmonia entre os participantes, evidenciando sempre sua importância e
necessidade.
A seguir, apresenta-se o quadro 3 que demonstra todas as etapas de
elaboração de um orçamento.

Etapas Área Responsável

Todas as áreas responsáveis por peças
Etapa 1 – Preparação das peças orçamentárias
orçamentárias

Etapa 2 – Revisão das peças recebidas Controladoria

Etapa 3 – Discussão com os responsáveis Controladoria e áreas responsáveis

Etapa 4 – Análise para aprovação Controladoria e Comitê Orçamentário

Etapa 5 – Retorno das peças orçamentárias com
Controladoria
as sugestões e determinações do comitê
Etapa 6 – Ajustes das sugestões e determinações
Controladoria e áreas responsáveis
do comitê
Etapa 7 – Análise final para aprovação Controladoria e Comitê Orçamentário

Etapa 8 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria

Etapa 9 – Elaboração do orçamento geral e
Controladoria
Projeção dos Demonstrativos Contábeis

Etapa 10 – Controle orçamentário Controladoria

Etapa 11 – Reporte das variações Áreas responsáveis

Quadro 3: Processo Orçamentário

Fonte: Padoveze (2007, p. 198)
 49

2.3.3 Vantagens Competitivas

É inegável que no mercado empresarial, as empresas que possuam as

mesmas pretensões, estejam travando verdadeiras batalhas com o intuito se
sobressaírem. O Planejamento Estratégico é uma ferramenta, que se bem elaborado
e utilizado, pode trazer estas tão esperadas vantagens para as organizações.
Segundo Padoveze (2007, p. 93), “a vantagem competitiva é distinta e
idealmente sustentável sobre os competidores ou concorrentes. É mais do que a
ideia de uma estratégia competitiva, que pode ou não ser distintamente
comprovada”.
No entendimento de Oliveira, Perez Junior e Silva (2002), existem
basicamente duas formas que podem ser utilizadas para alcançar e sustentar as
vantagens competitivas. Quais sejam: Baixo Custo e Diferenciação.
A seguir, conceituar-se-á estas duas linhas.

a) Baixo Custo

Ocorre “quando a empresa consegue preços ao redor da média do

mercado e lucros superiores, porque seus custos são menores do que aqueles dos
seus rivais”, é o que acredita Poter (1996 apud Padoveze 2007).
Porém, Oliveira, Perez Junior e Silva (2002), lembram de um detalhe de
muita importância. É indispensável que a qualidade dos produtos não seja
prejudicada em função desses custos menores.
Contudo, eles ainda vão além afirmando que é possível alcançar os
baixos custos por meio de economias em escala de produção, implantando rígidos
controles de custos de fabricação e de despesas administrativas, além de minimizar
os gastos com áreas de pesquisa e desenvolvimento.

b) Diferenciação

Para Oliveira, Perez Junior e Silva (2002), “a abordagem dessa estratégia

é diferenciar a oferta de produtos, de modo que os clientes possam perceber,
 50

valorizar e estar sempre dispostos a adquirir o produto devido principalmente aos

fator diferencial”.
Poter (1996 apud Padoveze 2007), crê que é possível realizar essa
diferenciação, através de uma linha de produtos ou serviços distintos. Sendo que
cada qual seja criado para dar um apelo a um segmento diferente.

Para completar a demonstração de importância desses benefícios,

apresenta-se a ideia de Padoveze (2007), onde é definido que a busca pelas
vantagens competitivas, geram estratégias competitivas. Estas devem estar
registradas no Planejamento Estratégico, uma vez que se relacionam diretamente
com as ações e metas que foram anteriormente traçadas.

2.3.4 O Papel do Controller Estratégico

Anteriormente, apresentou-se o perfil do Controller e todas as qualidades

que este profissional deve possuir para exercer suas atividades no departamento de
Controladoria. Contudo, chega-se, agora, ao momento de explanar sobre a
participação do Controller no Planejamento Estratégico.
Conforme Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 37),
nos últimos anos, a globalização e a competitividade passaram a nortear a
estratégia das empresas também sediadas no Brasil. Como uma das
principais consequências, os profissionais da Controladoria em nosso país
conquistaram o mercado, sendo a sua uma das atividades mais valorizadas
nos últimos anos. A valorização do cargo de controller reflete a necessidade
das empresas de elaborar seu planejamento estratégico e concentrar as
atividades no controle de seus custos.

Schmidt e Santos (2006) explicam que o papel da Controladoria na

produção do Planejamento Estratégico está ligado inicialmente a sistematização do
processo de elaboração do plano, em outras palavras, pode-se afirmar que é função
do Controller fazer com que o Planejamento Estratégico efetivamente seja criado.
Porém, não é de responsabilidade deste profissional, a definição das ações e do
rumo que as projeções devem seguir.
Contudo, Muler e Beuren (2010) têm uma visão diferente sobre esta
questão. Acreditam que a controladoria deve participar da criação do planejamento
 51

estratégico, traçar linhas e metas a fim de estruturar e organizar as operações

ocorridas nas empresas. Segundo eles, este fato se deve ao departamento de
controladoria ser o detentor de muitas informações, sendo que estas informações
são fundamentais para auxiliar os gestores no momento da tomada de decisão.
Padoveze (2007), afirma que o Controller é o responsável pelo processo
de planejamento e controle dos resultados empresariais. Tem como missão,
assegurar o resultado planejado da empresa. Portanto, para o completo
cumprimento dessa tarefa, ele tem como instrumento fundamental o Sistema de
Informação Contábil, que tem papel primordial, pois direciona, parametriza e compila
o fruto das ações praticadas e, posteriormente, retorna com informações de suporte
ao Planejamento Estratégico.

2.3.5 Balanced Scorecard

Durante a elaboração do presente trabalho, tornou-se possível constatar

que, em geral, a Controladoria possui como função, fornecer informações aos
gestores. Para tanto, ela se utiliza de ferramentas de controle operacional e
financeira. Assim, identifica-se o Balanced Scorecard como outro instrumento de
gestão.
Deste modo, Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 154), afirmam que
“resumidamente, o Balanced Scorecard é a tradução de estratégia em ação, ou seja,
a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e metas estratégicas das
organizações e difundi-los por todos os níveis da organização”.
Completando esta ideia, Padoveze (2007, p. 121), afirma que o Balanced
Scorecard “é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresa-
rial. Traduz a missão e a estratégia da empresa em um conjunto abrangente de me-
didas de desempenho financeiras ou não-financeiras [...]”.
Conforme os criadores do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1997, p.
20), ele
[...] preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas gerenciais – a falta
de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a
estratégia. Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard
asseguram que a organização fique alinhada e focalizada na
implementação da estratégia de longo prazo. Assim entendido, o Balanced
 52

Scorecard torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da

informação.

Segundo Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 154), ainda “de acordo
com os criadores, o BSC é uma ferramenta estratégica imprescindível para que
empresas de qualquer setor orientem seus desempenhos presentes e futuros, sendo
capazes de canalizar as energias, habilidades e conhecimentos [...]”.
O BSC, conforme demonstrado na figura 9 é elaborado sobre
basicamente quatro pontos de vista, quais sejam: Pessoas, Perspectiva Financeira,
Processos Internos e Aprendizagem e crescimento. A ilustração abaixo apresenta
com maior clareza essa distribuição.

Pessoas
(Clientes)

Financeira BSC Processos

Internos

Aprendizagem
e crescimento

Figura 9: Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Araujo (2002, p. 79)

Kaplan e Norton (2004) explicam estas quatro perspectivas:

 A performance Financeira é por eles considerada, como o melhor
critério de avaliação do sucesso da organização. Através deste indicador, é possível
identificar como a empresa pretende promover o crescimento de valor para os
acionistas.
 O relacionamento com os clientes é o principal agente estimulador para
melhorar o desempenho financeiro. Para este item, deve-se medir a satisfação,
retenção e o sucesso com os clientes, através dos indicadores de desempenho.
 53

 Quanto ao desempenho dos processos internos, este é um indicador

de tendência de melhorias, e terão impacto sobre os clientes e nos resultados
financeiros.
 Em relação ao Aprendizado e Crescimento, estes expõem como as
pessoas, clima organizacional e as tecnologias se combinam para apoiar a
estratégia.
Segundo Padoveze (2007), Kaplan e Norton elencaram alguns
indicadores e medidas essenciais que devem compor o Balanced Scorecard quais
sejam:
Indicadores financeiros
Retorno sobre o Investimento / Valor Econômico Adicionado;
Lucratividade;
Aumento / mix de receita;
Produtividade da redução de custos.
Indicadores dos Clientes
Participação de mercado;
Aquisição de clientes;
Retenção de clientes;
Lucratividade dos clientes;
Satisfação dos clientes.
Indicadores de processos internos
Produtividade por dia;
Distribuição e entrega de produtos e serviços
Indicadores de aprendizado e crescimento
Satisfação dos funcionários;
Retenção de funcionários;
Lucratividade por funcionário.
Conclui-se, portanto, que a elaboração do Balanced Scorecard surge a
partir do Planejamento Estratégico elaborado pela empresa. Tornando-se um
instrumento reforçador das estratégias dos gestores.
 54

2.4 Informações Gerenciais Estratégicas

Para que a controladoria estratégica possa auxiliar a gestão de qualquer

instituição é fundamental que ela esteja munida de informações. Estas podem ser
confiáveis, ou não. Contudo, se elas forem confiáveis, darão suporte para a tomada
de decisões.
Na era da informação, as empresas estão percebendo que o sucesso ou
fracasso depende cada vez mais de como gerenciam e usam as
informações. Uma característica da era da informação é o emprego da
maior parte da força de trabalho como trabalhadores do conhecimento.
Esses trabalhadores estão produzindo e usando informações e
conhecimentos. (MOSCOVE, SIMKIN E BAGRANOFF, 2002, p. 22)

Atualmente se vive na era da informação. E toda decisão deve ser

batizada em informações fidedignas. Para tanto, faz-se necessário a existência de
um sistema de informações estruturado e que possa suportar todas as demandas
exigidas.
Segundo Moscove, Simkin e Bagranoff (2002, p. 23), “muitas pessoas
pensam em computadores quando ouvem o termo sistema de informações – mas
um sistema de informações não tem que ser um sistema computadorizado. Muitas
vezes, vemos sistemas que não se baseiam em computadores”.
Portanto, pode-se definir que um sistema de informações é o conjunto de
alguns fatores que formam um ciclo, onde tem-se como resultado as informações
que podem ser utilizadas para a gestão empresarial.
Assim, Padoveze (2007) define os sistemas de informações como sendo
um conjunto de materiais, de recursos humanos, tecnológicos e financeiros
agregados de acordo com uma seqüência lógica para o processamento dos dados
transformando-os em informações. O resultado de todo este processo é o fruto que
fornece às organizações as maiores chances de alcance dos objetivos determinados
nos planejamentos realizados.
Portanto, “a informação estratégica pode ser definida da seguinte forma:
trata-se das informações que a empresa precisa obter sobre seu ambiente
operacional para poder mudar e desenvolver estratégias adequadas [...]”.
(OLIVEIRA, PEREZ JR. e SILVA, 2002, P.57)
 55

Para que o planejamento estratégico apresente os resultados esperados

é essencial que se tenha um sistema de informações bem estruturado, com alto
nível de credibilidade e confiabilidade.

2.4.1 Qualidade e Relevância das Informações

O que não se pode negar é que as informações são de extrema

necessidade nas mais diversas instituições, nos mais diversos ramos de trabalho e,
portanto, nas inúmeras decisões que são tomadas acerca de todos os
planejamentos realizados.
Segundo Beal (2004, p.129),
a informação relevante, precisa, clara, consistente e entregue oportu-
namente a seus usuários, ajuda na formulação, execução e avaliação de
estratégias, na ampliação de mercados, no aperfeiçoamento de processos e
produtos e na oferta de serviços melhores e mais rápidos para os clientes.

Então, observa-se aqui a real importância da informação, visto que com

ela pode-se mudar o destino de uma empresa. Contudo, os dados devem obedecer
a um padrão mínimo de necessidade. De acordo com Padoveze (2000), para a
informação ser considerada boa, ela deve obedecer aos seguintes requisitos:
Conteúdo; Precisão; Atualidade; Frequência; Adequação á decisão; Valor
econômico; Relevância; Entendimento; Confiabilidade; Relatividade; Exceção;
Acionabilidade; Flexibilidade; Motivação; Segmentação; Consistência; Integração;
Uniformidade de critério; Oportunidade; Objetividade; Seletividade; Indicação de
causas; Volume e Generalidade.
Coronado (2001, p. 59), afirma que “os gestores tem grande dependência
do recurso informação, que consiste na matéria-prima do processo de tomada de
decisão. Por isso, a informação deve ser útil e ter sentido lógico para atender ás
necessidades específicas dos gestores [...]”.
Neste mesmo sentido, Padoveze (2000, p. 41) afirma: “para que a
informação contábil seja usada no processo de administração, é necessário que
essa informação contábil seja desejável e útil para as pessoas responsáveis pela
administração da entidade”
 56

Observa-se, portanto, que para auxiliar corretamente os gestores é de

extrema necessidade fornecer informações e que estas precisam ser bem lapidadas
e elaboradas. Visto que para as informações, serem úteis aos seus usuários, elas
precisam apresentar qualidade e, sobretudo relevância para a empresa.

2.4.2 Modelagem das Informações Gerenciais

Existindo as informações na empresa, basta simplesmente atestar a

veracidade e o nível de confiabilidade destas, uma vez que se o resultado deste
teste for positivo, passa-se para a etapa de modelar e definir quais informações
serão analisadas na gestão.
“Um modelo gerencial, [...] se propõe a apoiar o processo de gestão e as
decisões que vierem a ser tomadas em todas as suas etapas, em seus níveis
planejado e realizado,” é o que afirma Peleias (2002, p. 17).
Esta modelagem é um ponto crucial de todo o processo de gestão, é a
partir deste momento que se definirá quais demonstrativos serão analisados.
Portanto, “o modelo é estruturado dentro de uma concepção holística, pois considera
a empresa como um sistema composto de partes em constante integração.
Considerando ainda a interação da organização com o ambiente em que se insere
[...]”. (PELEIAS, 2002, P. 19).
Os demonstrativos que serão utilizados, em geral, possuem
características de serem estáticos, pois simplesmente apresentam a posição da
instituição em determinado momento. Entretanto, é através deles que se possibilitará
a observação da dinâmica do dia-a-dia, que se identificará a sazonalidade e os
vícios do negócio.
Para Padoveze (2007), os demonstrativos contábeis permitem à alta
administração realizar uma análise financeira e operacional, além do que são
imprescindíveis para as projeções.
Conforme Morante e Jorge (2008), os demonstrativos contábeis e
financeiros, derivados dos registros contábeis, são, geralmente, empregados como
 57

instrumentos básicos para a análise desenvolvida pela Controladoria sobre os

resultados da empresa, compreendem:
 Balanço Patrimonial (BP);
 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE);
 Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC);
 Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL); e
 Demonstração do Valor Adicionado (DVA).

Contudo, pode-se, ainda, acoplar a estes demonstrativos, duas

metodologias de análises, quais sejam: Análise Vertical e Análise Horizontal.

a) Análise Vertical: Para Morante e Jorge (2008), a AV possibilita

vislumbrar a importância de cada conta, uma comparação com padrões do ramo de
atuação e com períodos anteriores, permitindo, ainda, a verificação de itens fora das
proporções normais.
Completando esta ideia, Iudícibus (2008) escreve que este tipo de análise
é de extrema valia, pois possibilita ao analista avaliar a estrutura de composição dos
elementos e sua evolução ao longo de determinado tempo, fato que torna esta
análise, um instrumento revelador do desenvolvimento da administração da
empresa.
Reis (2003, p. 110) exemplifica a explanação da análise vertical,
afirmando que através dessa ferramenta, pode-se “[...] determinar, por exemplo,
quanto representa percentualmente a verba Estoques em relação ao total do Ativo
ou em relação ao total do grupo Circulante, e se essa participação aumentou ou
diminuiu em relação ao ano anterior”.
Contudo, traz-se, ainda, a citação de Padoveze (2009, p. 195). “Como
todos os demais instrumentos [...], a análise vertical deve ser interpretada com muito
cuidado. Os percentuais obtidos por essa análise devem sempre ser analisados em
conjunto com os dados da análise horizontal e os indicadores básicos”.
Percebe-se, então, que a análise vertical é um mecanismo que possibilita
o acompanhamento das evoluções ocorridas nos demonstrativos elaborados nas
organizações. Entretanto, paralelamente a este indicador, deve-se continuar
observando os valores absolutos e os demais índices.
 58

b) Análise Horizontal: Segundo Reis (2003, p. 110), “o método de

análise horizontal compara, em forma percentual, o valor de determinada verba ou
de determinado grupo de verbas em relação ao(s) ano(s) anterior(es)”.
Quanto ao propósito deste tipo de análise, Iudícibus (2008) explica que a
principal finalidade da análise horizontal é assinalar o aumento ou a redução dos
itens que compõe o Balanço Patrimonial, o Demonstrativo de Resultado, bem como
de outros demonstrativos, através dos períodos, a fim de caracterizar tendências.
Conclui-se, portanto, que a análise horizontal permite a verificação da
evolução da empresa na linha do tempo. Com este exame percentual, observar-se-á
se a empresa avançou ou regrediu em suas operações.

2.4.2.1 Balanço Patrimonial

O Balanço Patrimonial, de acordo com Reis (2003, p. 51), é um

“demonstrativo básico e obrigatório – é uma apresentação estática, sintética e
ordenada do saldo monetário de todos os valores integrantes do patrimônio de uma
empresa em determinada data”.
Padoveze (2000) afirma que o Balanço Patrimonial é uma peça contábil
para onde é canalizado todo o fruto das operações realizadas e que serão
futuramente concretizadas pela empresa. Este deve ser elaborado com total
observância nos princípios contábeis, porém não há impedimentos para se utilizar
este instrumento em projeções e com critérios alternativos.
Segundo Morante e Jorge (2008), dos dados apresentados no Balanço
Patrimonial, são extraídas as informações de liquidez (capacidade financeira de
liquidar os compromissos de curto prazo), composição do capital (capital próprio e
de terceiros), endividamento, rentabilidade e ciclo financeiro (prazos de pagamento e
recebimento).
Contudo, Iudícibus (2008) lembra que a análise de balanços revela mais
problemas a serem investigados do que soluções. Entretanto, o profissional que
realiza esta análise poderá vislumbrar uma série de fatores que motivaram certo
 59

comportamento e apontá-los ao diretor financeiro para buscarem as devidas

correções.

2.4.2.2 Demonstração do Resultado do Exercício

A Demonstração de Resultado do Exercício, segundo Iudícibus (2008, p.

36), “é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em determinado
período. É apresentado de forma dedutiva (vertical), ou seja, das receitas subtraem-
se as despesas e, em seguida, indica-se o resultado (lucro ou prejuízo)”.
Padoveze (2000) explica que este demonstrativo é elaborado com valores
obtidos da somatória de todas as operações realizadas em determinado período.
Estes valores representam, em geral, a realidade comercial no momento da
contabilização.
Contudo, conforme Reis (2003), este demonstrativo aponta, em sequência
lógica e ordenada, todos os elementos que influenciaram, positiva ou
negativamente, o resultado do período analisado. Com isso, ele torna-se um valioso
instrumento de análise econômico-financeira e preciosa fonte de informações para o
processo de tomada de decisões.
Entretanto, Silva (2001) chama a atenção para o fato de que enquanto o
Balanço Patrimonial representa a posição da organização em determinada ocasião,
a DRE acumula as receitas, as despesas e os custos de um período de tempo. Esta
característica possibilita aos gestores conhecerem o resultado econômico-financeiro
da empresa, além de que mostra os principais componentes da referida apuração.
Assim sendo, crê-se que é por intermédio desse demonstrativo que a
Controladoria poderá informar aos gestores o resultado obtido por um determinado
tempo de trabalho, sendo que estas informações poderão servir como instrumento
balizador das decisões a serem tomadas.
 60

2.4.2.3 Demonstração dos Fluxos de Caixa

A Demonstração dos Fluxos de Caixa, conforme Padoveze (2000), é

elaborada com base nas contas representativas das disponibilidades. Para a
elaboração desta são utilizadas informações dos demonstrativos citados
anteriormente.
Neste mesmo sentido, Silva (2001, p. 93), define que “o fluxo de caixa é
um conceito mais simples de ser entendido e retrata a movimentação de caixa da
empresa, demonstrando as entradas e saídas de dinheiro (ou equivalente)”.
Contudo, Morante e Jorge (2008) vão além, afirmando que a DFC contém
informações de capital de giro (NCG) da instituição, cujo conhecimento é de extrema
necessidade para a direção dos negócios da empresa. Pode-se utilizá-la, ainda,
para realizar uma avaliação da situação presente e futura do caixa da organização,
fornecendo, portanto, informações para a análise da solvência da organização.
Dentro da metodologia de elaboração da DFC, Padoveze (2009) explica
que, basicamente, este relatório deve ser segmentado em três grandes áreas. Quais
sejam:
Atividades Operacionais: Este segmento é formado pela acumulação
dos dados de recebimento e pagamento, procedentes da demonstração de
resultados. Estes são compostos pelas receitas e desembolsos gerados pelas
atividades de produção, comercialização ou de serviços da empresa, possuindo,
portanto, estreita ligação com as contas do ativo e passivo circulante.
Atividades de Investimento: Esta parte das atividades, traz os dados
relativos ao ativo permanente ou ao Realizável a Longo Prazo. Neste bloco, deve-se
registrar os valores de entrada da venda de bens do permanente, bem como os
valores de saída para pagamento dos novos investimentos.
Atividades de Financiamento: Representa os valores que, em geral,
compõe as contas do Exigível a Longo Prazo e do Patrimônio Líquido. Deve-se
incluir nas entradas, os valores oriundos da obtenção de novos empréstimos e das
integralizações de capital. Nas saídas, devem-se registrar as amortizações de
empréstimos, tanto parcelas quanto juros e eventuais devoluções de capital.
 61

A Demonstração dos Fluxos de Caixa, pode ser elaborada e apresentada

de duas maneiras, pelo Método Direto e pelo Método Indireto. A seguir, apresentar-
se-á estes dois métodos.

a) Método Direto
Conforme define Silva (2001), o Demonstrativo dos Fluxos de Caixa
elaborado pelo Método Direto permite com facilidade, a visualização de quanto à
organização recebeu de clientes, pagou de despesas de para fornecedores.
Completando esta ideia, traz-se a citação de Iudicibus, Martins e Gelbcke
(2007), onde asseguram que a DFC elaborado sob o método direto especifica as
entradas e saídas de dinheiro dos elementos fundamentais da atividade, como os
recebimentos das vendas de produtos e serviços e os pagamentos realizados aos
fornecedores e empregados. Desde modo, o resultado final destas operações
demonstra o somatório líquido de caixa provido ou consumido nas operações
durante o período definido.
Assim sendo, percebe-se que esta metodologia de elaboração apresenta,
de forma simples, toda a movimentação (recebimentos e pagamentos) dos recursos
financeiros da empresa.

b) Método Indireto
Segundo Silva (2001), o Método Indireto também leva ao Demonstrativo
dos Fluxos de Caixa líquido do período, ou variação das disponibilidades. Esta
metodologia de elaboração da DFC, parte do lucro líquido e faz uma série de ajustes
para chegar ao fluxo de caixa operacional líquido.
Iudicibus, Martins e Gelbcke (2007), afirmam que o Método Indireto faz
uma conexão entre o lucro líquido demonstrado no DRE e o valor do caixa gerado
pelas atividades operacionais da empresa, sendo que a utilidade fundamental desse
método é apontar as origens e aplicações de caixa geradas das alterações nas
contas relacionadas com o ciclo operacional da empresa.
 62

2.4.2.4 Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido

A Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido, conforme Reis

(2003), tem por objetivo mostrar todas as variações ocorridas em cada uma das
contas integrante do grupo Patrimônio Líquido. Considerando que são vários fatores
que influenciam na determinação do saldo desta conta, seria praticamente
impossível, sem este demonstrativo, caracterizar aqueles que provocam as
modificações observadas.
Silva (2001) afirma que para fins de análise, a Demonstração das
Mutações do Patrimônio Líquido é mais informativa e exibe as movimentações que
aconteceram com os lucros ou prejuízos acumulados e as movimentações ocorridas
nas outras contas integrantes do Patrimônio da empresa.
Completando esta ideia, Iudícibus (2008) escreve que a DMPL demonstra
a movimentação de todas as contas do PL ocorridas durante o período selecionado.
Deste modo, todo o acréscimo e diminuição do Patrimônio Líquido é confirmado
através desta demonstração, bem como da formação e utilização das reservas,
inclusive aquelas que não são geradas por lucro.
Acredita-se que este demonstrativo, seja de grande valia para a análise
das cooperativas. Através deste, que os gestores poderão avaliar a evolução do
quadro social, além de que poderão observar as mudanças nas contas de reservas
como de Fates, por exemplo.

2.4.2.5 Demonstração do Valor Adicionado

Esta demonstração, conforme Padoveze (2009), é avaliada como

essencial, tanto para a análise de geração e distribuição do lucro, como para o
processo de integração da instituição com a sociedade. Tem por característica ser
um dos relatórios mais ilustrativos da atuação social da empresa, tanto que chega a
integrar o conjunto de informações do balanço social.
Segundo Morante e Jorge (2008), a DVA, que foi oficializada pela Lei
11.638/07, fornece a visão da formação de riqueza gerada pela organização e qual
 63

sua distribuição perante os acionistas, empregados e o governo. Esta riqueza, ou

valor adicionado, é obtido pela diferença entre o valor de sua produção e o valor
pago pelos bens e serviços utilizados no processo de produção da instituição.
Iudícibus (2008) explica que se forem subtraídas das vendas, todas as
compras de bens e serviços, se obterá a totalidade de recursos que a organização
gera para remunerar impostos, salários, juros e reinvestir na própria empresa, ou
seja, o somatório de valor que a instituição está agregando – adicionando - como
consequência de seu trabalho.
Com o intuito de expandir ainda mais esta discussão, traz-se a ideia de
Reis (2003), que detalha as possibilidades de destinação do valor adicionado:
 Remuneração do capital: dos proprietários por intermédio dos
dividendos e de terceiros (juros e correções);
 Remuneração de mão-de-obra: salários e encargos sociais;
 Remuneração da propriedade: aluguéis e arrendamentos;
 Reposição do capital fixo: depreciação, amortização e exaustão;
 Pagamento de impostos: diretos (Imposto de Renda), Indiretos (ICMS,
PIS e IPI);
 Reinvestimento: lucro destinado ao aumento de capital ou reservar e
lucro não distribuído.
Quanto a este demonstrativo, concorda-se com a opinião de Padoveze
(2009), onde afirma que a DVA tem uma forte característica gerencial, pois através
dela é possível identificar a estrutura básica de custos da empresa. Deste modo,
analisando este demonstrativo, consegue-se perceber qual a participação dos
salários, encargos sociais, materiais, impostos, despesas e depreciações,
possibilitando, ainda, uma comparação com custos do setor e de concorrentes.

2.4.2.6 Ebitda

De acordo com Iudícibus (2008), “o Ebitda é uma medida essencialmente

operacional, desconsidera os efeitos dos resultados financeiros, assim revelando o
potencial da empresa para a geração de caixa operacional”. Deste modo, percebe-
 64

se que a análise deste demonstrativo remete a ideia de apreciação única e

exclusivamente da atividade fim da empresa.
Ainda, conforme Iudícibus (2008), vale salientar que este indicador não
representa o valor de caixa da empresa, mas a capacidade que ela tem para a
constituição de resultado operacional. Isso porque o cálculo desse demonstrativo
está embasado nas demonstrações de resultado que é formada sob a ótica do
Princípio Contábil da Competência.
Com a finalidade de ilustrar ainda mais esta explanação e possibilitar
maior entendimento sobre o tema, traz-se abaixo o quadro 4 que demonstra um
comparativo entre o Demonstrativo de Resultado do Exercício e o Ebtida,
supostamente elaborado com base nos dados da Empresa Exemplo .

Quadro 4: DRE versus Ebitda

Fonte: Iudícibus (2008, p. 238)

Percebe-se, então, através do quadro apresentado, uma nítida ideia de

como é efetuado o cálculo para a formação do Ebtida. Com base nestas
informações, os gestores podem comparar seus índices com o de outras empresas
do setor.
 65

2.4.2.7 Relatório da Administração

O objetivo do Relatório da Administração, conforme define Padoveze

(2007, p. 83), “é evidenciar os principais aspectos que motivaram o desempenho da
empresa [...], tornando claro como os resultados foram obtidos, e os motivos que
levaram a empresa à atual situação”.
Segundo Silva (2001), em linhas gerais, este relatório deve operar como
um instrumento de prestação de contas dos administradores aos acionistas e
associados da empresa, e ao mesmo tempo, também precisa fornecer uma análise
prospectiva do negócio.
Padoveze (2007) escreve que para a elaboração do Relatório da
Administração, devem ser observados os seguintes aspectos:
 Linguagem: direta, clara, precisa, concisa e com simplicidade;
 Evitar: modismo de teorias, omissões de aspectos relevantes, enfeites
desnecessários que possam desviar a atenção e exagerada análise
retroativa;
 Enfatizar: retorno sobre o investimento, capacidade de pagamento,
análise de geração de lucros e caixa, produtividade e inovações.
Iudícibus (2008) afirma que é necessário apresentar evidenciações em
quantidades adequadas, não ocultando informações que favoreçam, ou não, os
usuários deste relatório. Ele lembra, ainda, que não deve-se fornecer informações
demasiadamente resumidas, que pouco esclarecem, nem com excesso de
informações, que prejudicam a objetividade.
 66

3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Elaborado todo o referencial teórico evocando os principais escritores,

seus entendimentos sobre Controladoria Estratégica e a importância de ferramentas
afins para a boa gestão, acredita-se ser indispensável para a afetiva consecução
deste trabalho, a realização de uma pesquisa sobre as questões nele abordadas.
O questionário aplicado tem como intuito principal, identificar se os
respondentes e suas empresas utilizam-se de instrumentos para a gestão. Nele
foram abordadas questões relativas à Planejamento Estratégico, Modelagem de
Informações Gerenciais e Controladoria.

3.1 Caracterização da Amostra

A amostra foi definida a partir do objetivo do estudo, que é propor a

modelagem das informações gerenciais para a Cooperativa Agropecuária de Jacinto
Machado. Para tanto, indagou-se as doze Cooperativas filiadas à Federação das
Cooperativas Agropecuárias do Estado de Santa Catarina, conforme são
demonstradas pelo sítio eletrônico da Federação.
O referido questionário contava com onze questões fechadas e foi
aplicado aos gestores das cooperativas supracitadas. Estes receberam, via e-mail, e
responderam no período de 04/05/2011 e 18/05/2011.
Contudo, dos doze questionários aplicados, oito foram respondidos.
Conforme demonstra o Gráfico 1, o índice de participação das Cooperativas e
Gestores somam 67% e as abstenções 33%.
 67

Gráfico 1: Índice de Participação

Fonte: Elaborado pelo autor

3.2 Análise dos Dados Coletados

Iniciou-se o questionário perguntando aos gestores se suas Cooperativas

possuem Controladoria formalmente constituída. Isto porque na abordagem
realizada no capítulo anterior, identificou-se que este departamento é o que deve
estruturar os procedimentos e metodologias de gestão, sendo ele, capaz de fornecer
as informações necessárias para o progresso da organização.
Nesta questão, conforme demonstra o Gráfico 2, contatou-se que apenas
62,5% das cooperativas respondentes possuem este departamento, restando 37,5%
com respostas negativas ao indagado.
 68

Gráfico 2: Cooperativas com Controladoria

Fonte: Elaborado pelo autor

Identificada esta posição, passou-se a pergunta seguinte, esta,

direcionada às Cooperativas que possuem Controladoria, e esperando respostas
quanto ao foco de atuação dos profissionais deste setor.
Observou-se, conforme apresentado no Gráfico 3, que os profissionais de
Controladoria das Cooperativas atuam predominantemente realizando tarefas como
a análise de informações econômico/financeiras, elaborando e implantando
Controles Internos, Planejamento Estratégico e Controle Orçamentário.

Gráfico 3: Focos de Trabalho da Controladoria

 69

Fonte: Elaborado pelo autor

Constatou-se que em alguns casos este profissional atua dentro da
contabilidade ou até mesmo na área de informática, como afirmou um dos gestores
das cooperativas pesquisadas. A atuação da Controladoria neste molde, conforme
identificado no referencial teórico atende aos objetivos desse departamento,
lembrando, sempre, que a Controladoria deve trabalhar como braço vital na geração
de informação aos gestores.
Uma vez identificado que a Controladoria, segundo os autores citados,
deve estar posicionada como um órgão de staff do principal gestor das empresas,
questionou-se a quem ela está subordinada na hierarquia organizacional da
instituição.
Constatou-se, então, que a prática não respeita o determinado pela teoria.
Dos 62,5% que possuem este departamento, 60% afirmaram subordinação ao
Gerente Administrativo/Financeiro, 20% ao Presidente e 20% ao Vice-Presidente.
Deste modo, não foram observadas respostas ao quesito Conselho de
Administração e Contador. Esta posição, pode ser claramente observada no Gráfico
4, abaixo.

Gráfico 4: Subordinação da Controladoria

Fonte: Elaborado pelo autor

Identificadas as características da Controladoria das Cooperativas

Agropecuárias filiadas a Federação das Cooperativas Agropecuárias do Estado de
 70

Santa Catarina, segue-se o questionário, perguntando sobre a utilização do

Planejamento Estratégico como ferramenta na gestão da organização.
Os respondentes afirmam que 87,5% utilizam-se deste instrumento de
gestão, enquanto 12,5% não fazem uso. O Gráfico 5, demonstra a posição das
respostas apuradas.

Gráfico 5: Adoção do Planejamento Estratégico

Fonte: Elaborado pelo autor

Percebe-se que as respostas vêm ao encontro do entendimento dos

autores citados neste trabalho. Os gestores estão atentos as mudanças que
eventualmente ocorrem no mercado, e tem se preparado de maneira organizada
com a criação de cenários, estratégias e diretrizes que determinarão o rumo que as
organizações devem seguir para se manterem no mercado e atenderem as
especificações de sua missão.
Porém, para que esta ferramenta esteja completa é necessário que a
organização implante um sistema orçamentário. Desta forma, os gestores foram
questionados se realizam estas atividades de projeção e controle do orçamento da
Cooperativa.
As respostas somaram 100% positivas, portanto todas as cooperativas
pesquisadas possuem um controle orçamentário ativo, constatando assim que uma
Cooperativa não possui planejamento estratégico, mas tem no Sistema
Orçamentário um apoio a gestão. O Gráfico 6, apresenta a tabulação desta resposta.
 71

Gráfico 6: Adoção do Sistema Orçamentário

Fonte: Elaborado pelo autor

Questionou-se, também, sobre quais demonstrativos integram a

modelagem das informações gerenciais utilizadas pelos gestores. Nesta questão,
deu-se dez opções de respostas fechadas e a possibilidade de os respondentes
elencarem possíveis outros demonstrativos. O Gráfico 7, possibilita a visualização
destas respostas.

Gráfico 7: Modelagem das Informações Gerenciais

Fonte: Elaborado pelo autor
 72

Identifica-se que o Balanço Patrimonial, o Demonstrativo de Resultado do

Exercício e os indicadores de liquidez, endividamento e de rotação de estoques são
os mais utilizados. Das cooperativas pesquisadas, 88% analisam estas fontes de
informação. Observou-se, ainda, que 63% das cooperativas respondentes analisam
a Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido e também o Ebitda, 50% o
DFC pelo método Direto, bem como o Demonstrativo do Valor Adicionado, 38%
gerenciam com base nas informações trazidas por gráficos comparativos da média
do ano correte e anterior e a Demonstração dos Fluxos de Caixa pelo método
indireto e 13% o EVA.
Foram vislumbradas, ainda, respostas como:
 Apuração de Resultado por intermédio do detalhamento das
receitas e despesas;
 Software BI; e
 Um misto com mais de 30 indicadores econômicos e financeiros, e
análise das margens dentro de cada atividade (aberto por grupo e
item de produtos).
A compilação destas respostas trás a ideia de que as Cooperativas estão
bem servidas de demonstrativos e informações, confirmando, assim, a importância
da modelagem das informações gerenciais para o sucesso empresarial.
Indagados sobre a frequência que analisam as informações, os gestores
afirmaram, conforme o Gráfico 8, que 75% avaliam mensalmente, sendo que destas,
12,5% das cooperativas analisam alguns demonstrativos diariamente. O restante se
divide em 12,5% que analisa quinzenalmente e 12,5% trimestralmente.

Gráfico 8: Frequência da Análise das Informações

Fonte: Elaborado pelo autor
 73

Perguntados sobre quem analisa estes demonstrativos, os respondentes

afirmaram que o Conselho de Administração de 75% das cooperativas analisam as
informações. Quando se trata de Conselho Fiscal, este número cai para 63%. Em
relação aos Presidentes e Diretores, observa-se que 38% das cooperativas tem seus
números avaliados somente pelos Presidentes e 63% pelos Presidentes e seus
Diretores. O Gráfico 9 mostra com maior clareza estes números.

Gráfico 9: Analistas das Informações Gerenciais

Fonte: Elaborado pelo autor

Três respondentes relataram, ainda, que em suas cooperativas estas

informações também são analisadas pelas gerências de cada unidade de negócio.
Quanto à adoção do Balanced Scorecard pelas cooperativas, obteve-se a
resposta que 87,5% das pesquisadas não possuem esta ferramenta, restando
apenas 12,5% que utiliza este instrumento para auxiliar no processo de gestão.
Entende-se que o Balanced Scorecard é um instrumento que muito
contribui para o processo de gestão, uma vez que surge a partir da elaboração do
Planejamento Estratégico. Por meio dele, pode-se, ainda, humanizar os
colaboradores para juntos buscarem o alcance das metas estratégicas
estabelecidas.
O Gráfico 10 demonstra a compilação dos resultados desta questão.
 74

Gráfico 10: Adoção do Balanced Scorecard

Fonte: Elaborado pelo autor

Foram realizadas, ainda, perguntas quanto a adoção da Governança

Corporativa no processo de gestão das organizações e dos tipos de auditoria que as
cooperativas possuem.
Constatou-se, quanto a Governança Corporativa, que 87,5% das
cooperativas utilizam-se da Governança como metodologia de gestão. Apenas
12,5% das respondentes não se utiliza desse método, conforme apresentado no
Gráfico 11.

Gráfico 11: Adoção de Governança Corporativa

Fonte: Elaborado pelo autor

E quanto aos tipos de auditoria, identificou-se que todas as cooperativas

pesquisadas possuem auditoria externa e 38% possuem interna. A tabulação dessa
respostas esta apresentada no Gráfico 12.
 75

Gráfico 12: Adoção de Auditoria

Fonte: Elaborado pelo autor
 76

4. ESTUDO DE CASO

Uma vez realizada a pesquisa bibliográfica sobre Controladoria e suas

principais atribuições e identificado os mecanismos de gestão utilizados pelas
Cooperativas Agropecuárias do Estado de Santa Catarina, chega-se o momento de
atingir o objetivo maior deste trabalho acadêmico. Portanto, a partir deste capítulo,
apresenta-se uma proposta de modelagem para as informações gerenciais da
Cooperativa Agropecuária de Jacinto Machado.
Entende-se que esta proposta é fundamental para a conclusão deste
estudo, pois realizar-se-á a integração entre a teoria e a prática observada na
pesquisa demonstrada no capítulo anterior. Com base nestas duas variáveis, foi
elaborada a modelagem que acredita-se ser necessária para a gestão de uma
organização.
Contudo, para trazer maior veracidade e riqueza de detalhes a este
trabalho, utilizar-se-á para esta simulação, a Cooperativa Agropecuária de Jacinto
Machado. Esta cooperativa está a pouco mais de quarenta anos instalada no
mercado e, atualmente, trabalha nos segmentos de Beneficiamento de Arroz,
Supermercados e Lojas Agropecuárias, possuindo, cerca de quinze unidades de
negócios ativa. Entretanto, todas as simulações realizadas a seguir serão
elaboradas com números fictícios, e apresentadas somente para o ramo
supermercadista.

4.1 Caracterização da Empresa

A Cooperja – Cooperativa Agropecuária de Jacinto Machado foi fundada

em 30 de agosto de 1969, quando um grupo de 117 agricultores realizou uma
Assembléia Geral no Salão Paroquial do município de Jacinto Machado. Na época, o
principal objetivo do empreendimento era resolver os problemas relativos à aquisição
de insumos, armazenagem e comercialização da produção de arroz dos municípios
da região.
 77

Norteada pelos princípios do Cooperativismo, a Cooperja busca,

atualmente, atender e auxiliar seus mais de mil associados a desenvolver-se social e
economicamente. Como instrumento balizador destas ações, a cooperativa tem
como missão:

“Através do cooperativismo, promover o desenvolvimento

econômico das comunidades onde atua com responsabilidade

sócio-ambiental”.

Passados estes mais de quarenta anos, a Cooperja evoluiu e, atualmente,

possui três unidades de recebimento de arroz, duas unidades de beneficiamentos de
arroz, sete lojas agropecuárias e três supermercados. Outro fato que pode-se citar, é
de que a cooperativa auferiu um faturamento de aproximadamente 208 milhões de
reais durante o ano-calendário de 2010.
Preocupados e sabedores da importância da gestão, os dirigentes da
cooperativa se utilizam de ferramentas como o Planejamento Estratégico e
Orçamento. Há alguns anos instituíram formalmente a Controladoria, que atua
auxiliando na Análise de informações Econômico/Financeiras, de Planejamento
Estratégico, de Controle Orçamentário e também na elaboração e implantação de
Controles Internos.

Á seguir, apresentar-se-á a modelagem das informações gerenciais

elaboradas para a Cooperativa Agropecuária de Jacinto Machado. Contudo,
ressalta-se que os números que serão apresentados nas demonstrações são
fictícios.
 78

4.1.2 Proposta de Modelagem das Informações Gerenciais

COOPERATIVA AGROPECUÁRIA DE JACINTO MACHADO - COOPERJA

Sede Administrativa: Avenida Padre Herval Fontanella, nº 500 - 1º andar – centro
Jacinto Machado / SC – Cep: 88.950-000 – Fone: (48) 3535 6000
e-mail: [email protected]
Visite: www.cooperja.com.br
 79

SUMÁRIO DO RELATÓRIO

1. Relatório da Administração ................................................................................... 81

2. Balanço Patrimonial............................................................................................... 82

3 DRE Consolidado ................................................................................................... 83

3.1 DRE Supermercado Jacinto Machado ................................................................ 84

3.2 DRE Supermercado Praia Grande ...................................................................... 85

3.3 DRE Supermercado Santa Rosa do Sul.............................................................. 86

3.4 DRE Comparativo Acumulado............................................................................. 87

3.5 DRE Comparativo Mensal ................................................................................... 88

4 EBITDA Consolidado.............................................................................................. 89

4.1 EBITDA Supermercado Jacinto Machado ........................................................... 90

4.2 EBITDA Supermercado Praia Grande ................................................................. 91

4.3 EBITDA Supermercado Santa Rosa do Sul ........................................................ 92

5 Despesas Operacionais Consolidadas ................................................................... 93

5.1 Despesas Operacionais Supermercado Jacinto Machado .................................. 94

5.2 Despesas Operacionais Supermercado Praia Grande ........................................ 95

5.3 Despesas Operacionais Supermercado Santa Rosa do Sul ............................... 96

5.4 Comparativo das Despesas Operacionais Acumuladas ...................................... 97

5.5 Comparativo das Despesas Operacionais Mensais ............................................ 98

6 Demonstração dos Fluxos de Caixa - Método Direto ............................................. 99

7 Demonstração dos Fluxos de Caixa - Método Indireto ......................................... 100

8 Demonstração do Valor Adicionado - DVA........................................................... 101

9 Indicadores de Perdas/Consumo Consolidado .................................................... 102

9.1 Indicadores de Perdas/Consumo Supermercado Jacinto Machado .................. 103

9.2 Indicadores de Perdas/Consumo Supermercado Praia Grande........................ 104

 80

9.3 Indicadores de Perdas/Consumo Supermercado Santa Rosa do Sul ............... 105

10 Comparativo de Margens versus Participação sobre Faturamento .................... 106

10.1 Comparativo de Margens versus Participação sobre Faturamento

Supermercado Jacinto Machado ............................................................................. 107

10.2 Comparativo de Margens versus Participação sobre Faturamento

Supermercado Praia Grande................................................................................... 109

10.3 Comparativo de Margens versus Participação sobre Faturamento

Supermercado Santa Rosa do Sul .......................................................................... 111

11 Gráficos de Desempenho ................................................................................... 113

 81

1. Relatório da Administração

Ao
Conselho de Administração
Cooperativa Agropecuária de Jacinto Machado

Passamos a apresentar as principais informações gerenciais relativas ao

mês de maio de 2011.

O Faturamento do mês que questão superou em 3,9 pontos percentuais

o orçado para o período. Não obstante o faturamento do mês sofreu uma redução de
31% em relação ao mês anterior. Contudo, esta redução estava prevista no
orçamento elaborado, devido ao fato de, principalmente, os setores de fumicultura e
rizicultura passarem por uma grande crise econômica. Estas culturas agropecuárias
predominam nos municípios de atuação da Cooperja. Analisando o DRE
Consolidado, percebe-se que acumulando os cinco primeiros meses do ano,
observar-se-á que a Receita Bruta encontra-se 3,6% menor que o previsto.
O Custo da Mercadoria Vendida reduziu 1,2% em comparação ao mês
anterior. Atribui-se essa redução à adoção de novas políticas de compras.
As Despesas Administrativas somaram 13% mais que as metas
estabelecidas no orçamento. Todavia, as Despesas Comerciais apresentaram-se
24,8% menor que o previsto. Esta redução se deve em função de pequenos cortes
realizados como medida de prevenção aos efeitos da crise agropecuária.
O Demonstrativo dos Fluxos de Caixa aponta um crescimento de 2,5%
nas Entradas Operacionais apresentadas por este demonstrativo. Evolução que é
observada no Saldo Final do Caixa como um acréscimo de 0,6%. Em valores
absolutos, a Rede de Supermercados Cooperja, possui R$ 420.121,00 em caixa.
O Resultado Líquido fechou o mês 2,1% menor que o previsto no
orçamento para este mês.
Explicadas as principais variações, a seguir apresenta-se os
demonstrativos contábeis e financeiros para análise.

A ADMINISTRAÇÃO
 82

2. Balanço Patrimonial
 83

3 DRE Consolidado
 84

3.1 DRE Supermercado Jacinto Machado

 85

3.2 DRE Supermercado Praia Grande

 86

3.3 DRE Supermercado Santa Rosa do Sul

 87

3.4 DRE Comparativo Acumulado

 88

3.5 DRE Comparativo Mensal

 89

4 EBITDA Consolidado
 90

4.1 EBITDA Supermercado Jacinto Machado

 91

4.2 EBITDA Supermercado Praia Grande

 92

4.3 EBITDA Supermercado Santa Rosa do Sul

 93

5 Despesas Operacionais Consolidadas

 94

5.1 Despesas Operacionais Supermercado Jacinto Machado

 95

5.2 Despesas Operacionais Supermercado Praia Grande

 96

5.3 Despesas Operacionais Supermercado Santa Rosa do Sul

 97

5.4 Comparativo das Despesas Operacionais Acumuladas

 98

5.5 Comparativo das Despesas Operacionais Mensais

 99

6 Demonstração dos Fluxos de Caixa - Método Direto

 100

7 Demonstração dos Fluxos de Caixa - Método Indireto

 101

8 Demonstração do Valor Adicionado - DVA

 102

9 Indicadores de Perdas/Consumo Consolidado

 103

9.1 Indicadores de Perdas/Consumo Supermercado Jacinto Machado

 104

9.2 Indicadores de Perdas/Consumo Supermercado Praia Grande

 105

9.3 Indicadores de Perdas/Consumo Supermercado Santa Rosa do Sul

 106

10 Comparativo de Margens versus Participação sobre Faturamento

O indicador intitulado Comparativo de Margens versus Participação sobre

Faturamento é uma planilha que traça a evolução da Margem Bruta Média de cada
grupo de produto, comparada com a participação que este grupo obtém sobre o
faturamento total de cada unidade. Por meio desta análise pode-se vislumbrar quais
grupos de produtos tem maior sazonalidade em função do preço de venda.
A seguir apresentar-se-á um comparativo para cada unidade de negócio.
Entretanto, ressalta-se, que as informações demonstradas nos relatório que
integram este trabalho acadêmico, são meramente ilustrativas.
 107

10.1 Comparativo de Margens versus Participação sobre Faturamento Supermercado Jacinto Machado
108
 109

10.2 Comparativo de Margens versus Participação sobre Faturamento Supermercado Praia Grande
110
 111

10.3 Comparativo de Margens versus Participação sobre Faturamento Supermercado Santa Rosa do Sul
112
 113

11 Gráficos de Desempenho
114
115
116
 117

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a globalização mundial e do mercado empresarial, as organizações

precisam constantemente superar-se na tentativa de manterem seus negócios frente
às grandes oscilações do mercado. Esta tentativa de superação acaba por acirrar
uma corrida pela maximização do resultado. Contudo, sabe-se que não há mais
espaços para erros de planejamento ou gafes na execução. Deste modo, os
gestores precisam contar com o apoio de profissionais que atuam diretamente
prestando este suporte.
A Controladoria Estratégica tem por finalidade auxiliar os gestores
fornecendo-lhes informações, acrescentando maior credibilidade e segurança nas
decisões que devem ser tomadas. Esta assistência é fornecida, basicamente, por
intermédio da elaboração do Planejamento Estratégico, dos Orçamentos e também
com o auxílio do Balanced Scorecard.
Acredita-se que as ferramentas utilizadas pela Controladoria Estratégica
são de suma importância, não só para a sobrevivência das empresas em meio a
competitividade do mundo empresarial. No entanto, estas também são fortes
instrumentos de gerenciamento de processos que podem apoiar, ainda, a
organização das tarefas do dia-a-dia da instituição, tornando-os uniformes e
organizados.
Buscou-se, contudo, estabelecer uma relação entre o que reza a teoria e
o que é realizado na prática pelas Cooperativas Agropecuárias Catarinenses. Logo,
por meio desta pesquisa, constatou-se que as empresas pesquisadas, de modo
geral, atendem aos entendimentos dos autores citados neste trabalho.
Desse modo, uma vez confirmada a ligação entre teoria e prática, conclui-
se que a modelagem das informações gerenciais apresentada no capítulo quatro
atende às necessidades exprimidas para a condução das decisões das empresas. É
com base no Relatório de Informações Gerenciais, aqui apresentado, que os
gestores das instituições terão acesso às informações de maior relevância para a
gestão.
 118

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<http://www.cvm.gov.br/asp/cvmwww/atos/exiato.asp?File=/deli/deli029.htm>
Acessado em 24/10/2010, às 16:50hs.
 121

APÊNDICES
 122

Apêndice A – Questionário aplicado na pesquisa de campo.

O questionário a seguir, foi elaborado com o intuito de realizar uma

pesquisa entre os gestores das Cooperativas Agropecuárias do estado de Santa
Catarina. Nele, serão abordadas questões relativas à Planejamento Estratégico,
Modelagem de Informações Gerenciais e Controladoria.
Este trabalho está sendo realizado pelo Graduando em Ciências
Contábeis Rafael dos Santos, orientado pelo Prof. Esp. Edson Cichella da
Universidade do Extremo Sul Catarinense – UNESC.
O questionário deverá usar aproximadamente 5 minutos do seu tempo e,
suas respostas ficarão totalmente anônimas. A compilação dos resultados constará
no Trabalho de Conclusão de Curso do referido graduando e será enviada a todos
os gestores que participarem da pesquisa.

Questionário

1. A Cooperativa possui Controladoria formalmente constituída?

( ) Sim ( ) Não

2. Se possui, qual(is) o(s) foco(s) de trabalho do profissional deste setor?

( ) Controle Internos
( ) Planejamento Estratégico
( ) Controle Orçamentário
( ) Análise de informações econômico/financeira
( ) Contabilidade
( ) Outros. Especificar: _______________________________________

3. A Controladoria está subordinada a quem no organograma da empresa?

( ) Conselho de Administração
( ) Diretor Presidente
( ) Gerente Administrativo/Financeiro
( ) Contador
( ) Outros. Especificar: _______________________________________
 123

4. A Cooperativa possui Planejamento Estratégico?

( ) Sim ( ) Não

5. Os gestores da Cooperativa projetam e controlam o orçamento da

organização?
( ) Sim ( ) Não

6. Quais os demonstrativos que integram a modelagem das informações

gerenciais utilizadas pela gestão?
( ) Balanço Patrimonial (BP)
( ) Demonstrativo de Resultado do Exercício (DRE)
( ) Demonstrativo de Fluxo de Caixa – Método Direto (DFC)
( ) Demonstrativo de Fluxo de Caixa – Método Indireto (DFC)
( ) Demonstração do Valor Adicionado (DVA)
( ) Demonstração de Mutação do Patrimônio Liquido (DMPL)
( ) EVA
( ) Ebitda
( ) Indicadores (Liquidez, Endividamento, Rotação de Estoques, etc...)
( ) Gráficos com média do ano corrente e anteriores
( ) Outros. Especificar: ____________________________________

7. Com qual freqüência são analisadas as informações?

( ) Diária
( ) Quinzenal
( ) Mensal
( ) Bimestral
( ) Trimestral
( ) Semestral
( ) Anual
 124

8. Quem analisa os demonstrativos elencados na sexta questão?

( ) Presidente
( ) Presidente e Diretores
( ) Conselho de Administração
( ) Conselho Fiscal
( ) Outros. Especificar: ____________________________________

9. É utilizado o Balanced Scorecard na gestão da organização?

( ) Sim ( ) Não

10. A governança corporativa faz parte do processo de gestão da

cooperativa?
( ) Sim ( ) Não

11. A Cooperativa possui Auditoria:

( ) Interna
( ) Externa
( ) Não possui