REFLEXES SOBRE LIDERANA ORGANIZACIONAL Maria Virginia Llatas e Walter Jos da Silva Jr.

Resumo Liderana a qualidade de quem pensa sempre frente do seu tempo, tem o desejo constante de aprender e a capacidade de influenciar, alm da conscincia de que deve ser digno de confiana e que faz parte da equipe, mas com o papel fundamental de direcionar os esforos para o bom andamento dos trabalhos de uma organizao. Neste sentido, este artigo apresenta alguns aspectos da liderana no ambiente corporativo e chama a ateno para a importncia do ato de liderar consciente da misso organizacional e livre da viso da liderana como um mito no cotidiano das organizaes. Palavras-chave: liderana; confiana; cenrios; organizao.

Abstract Leadership is the quality of who always thinks to the front of its time, has the constant desire to learn and the capacity to influence, beyond the conscience of that it must be worthy reliable and that it is part of the team, but with the basic paper to direct the efforts for the good course of the works of an organization. In this direction, this article presents some aspects of the leadership in the corporative environment and calls the attention for the importance the act to lead conscientious of the organizational mission and exempts of the vision of the leadership as a myth in the daily one of the organizations. Key words: leadership; confidence; scenes; organization

Introduo O tema liderana organizacional tem merecido ateno de muitos profissionais em virtude da necessidade de se aplicar este aprendizado junto s prticas do cotidiano empresarial. J foi percebida pelos gestores a real importncia de se formar lderes em suas empresas e dessa maneira facilitar o alcance do sucesso nos negcios. Para melhor compreenso dessa temtica pode-se pensar sobre o papel do lder dentro da organizao, verificando algumas formas de atuao para assim obter os frutos advindos do uso da liderana. A razo de ser desta discusso se deve ao fato de que os colaboradores demonstram nveis mais elevados de comprometimento ao concordar com as idias apresentadas pelo lder. Mas qual a definio de lder? Qual o seu papel? De que forma ele pode exercer a liderana? Estas so algumas das questes que o artigo apresenta para reflexo, alm de trazer elementos que proporcionem aos gestores fazer questionamentos na busca de novas formas de abordagem da liderana dentro das organizaes. A valorizao do lder Em primeiro lugar importante definir a figura do lder, que pode ser entendida como algum

que possui seguidores. O verdadeiro lder tem a capacidade de criar estratgias, alm de determinar o melhor caminho a trilhar. Ele conta tambm com acompanhamento de seus colaboradores, os quais concordam com a validade das idias apresentadas. Lder , portanto, aquele que antecipa o futuro e uma pessoa que os outros consideram como principal responsvel pela realizao dos objetivos do grupo. Tendo em vista a velocidade dos acontecimentos e a complexidade dos fatores envolvidos nos trabalhos de qualquer empresa, a demanda por lderes capazes de melhorar o sistema tornase cada vez mais necessria. Concentrar-se no lder tambm reduz as complexidades organizacionais a condies simples que as pessoas conseguem entender e comunicar. De acordo com o cientista poltico americano Fred Greenstein (Veja, 2003:11), existem trs tipos de lder. O primeiro tipo dos lderes que marcam diferena por serem grandes estrategistas, objetivos e com viso de futuro. O legado deles o mtodo. O segundo tipo tem como caracterstica o poder intelectual, de maneira a se envolver com questes tericas no sentido de dissecar e diagnosticar os problemas. So lderes que deixam idias originais, com marca prpria. J os do terceiro tipo so chamados de lderes inspiradores, pois so aqueles que entendem as demandas do povo, suas paixes, e conseguem associar-se emocionalmente s pessoas. Ainda segundo Greenstein (Veja, 2003:11), os maiores lderes da histria tm fora porque renem mtodo, intelecto e a habilidade de tocar no sentimento dos seus liderados. Ao imaginar a organizao no formato de uma pirmide, presume-se que todos os colaboradores trabalhem sob ordens de algum que est acima deles na trajetria organizacional. Com isso, espera-se que gerentes sejam responsveis pelo planejamento, organizao e avaliao de tudo que acontece na empresa, enquanto os subordinados so responsveis pela execuo de tarefas estabelecidas pela gerncia. Dessa forma os colaboradores tm a percepo de que fazem todo o trabalho. No entanto, seria melhor virar essa pirmide, de modo a colocar os administradores na base. Com essa inverso ocorreria um efeito sutil, porm transformador, o qual informaria a nova responsabilidade de cada um. Na verdade, o gerente deve trabalhar para seus colaboradores, pois se ele vencer, todos os demais vencero. E o lder pode mudar de estilo de acordo com colegas de trabalho ou com as situaes dirias. Para isso, trs habilidades so importantes: flexibilidade, diagnstico e acerto. De acordo com Adair (1998:48), o filsofo chins Lao-Ts no sculo VI a.C. registrou o seguinte pensamento: o melhor lder aquele que as pessoas mal sabem que ele existe; no to bom aquele que as pessoas obedecem e aclamam; pior quando o desprezam. Deixe de honrar as pessoas e elas deixaro de honrar voc. Mas de um bom lder, que pouco fala, quando a sua tarefa estiver terminada, sua meta atingida, todos diro: isso fomos ns mesmos que fizemos. Observa-se nessa passagem a manifestao de aspectos fundamentais na atuao dos lderes modernos, como humildade e respeito, os quais contribuem para que o lder faa a diferena, sendo essa a verdadeira recompensa para a liderana. Segundo Costin (2003:12), o lder faz a diferena quando consegue ter viso, especialmente na situao brasileira, um contexto de baixa capacidade instalada de formulao de polticas pblicas. Pode-se tambm colocar nesse novo caminho algumas placas indicativas que indiquem clareza das regras, transparncia nas aes e demais valores que possam ser uma ponte que permita a integrao entre as competncias individuais e as competncias da organizao. H

que se colocar tambm na bagagem um bom suprimento de flexibilidade, interesse genuno em aprender, em colaborar e favorecer o crescimento do outro. O momento de aprendizagem, de reviso de valores, de perceber que h novas formas de se atingir resultados. preciso transformar um negcio em misso e, mais uma vez, valoriza-se a postura do lder capaz de empolgar e contagiar pessoas para o alcance de objetivos significantes e dignificantes para todos, pois ele no est interessado no poder, mas nos resultados; ele ser o centro, mas jamais ser centralizador. Dessa forma, se o lder quer ser como um maestro na conduo de sua equipe torna-se relevante saber qual parte da orquestra que se pode renovar, sem deixar de lado os cuidados para se manter uma condio de sustentabilidade. Em Management (2004:65-75), tem-se a entrevista com Jack Welch ex-presidente da GE, o qual nos apresenta sua contribuio para esse assunto. Para ele, se o lder d voz e dignidade s pessoas, elas se envolvem no jogo e procuram vencer. Afinal, quem no quer vencer no mundo dos negcios deve dedicar-se a outra coisa a pintura, msica, literatura ou poltica. Para Crosby (1991:6), um lder precisa ter pacincia, no apenas porque esta uma virtude, mas porque os outros podem no visualizar ou aceitar as coisas com a mesma rapidez que o lder. Um verdadeiro lder entende que importante servir o prato da mudana em pores digerveis. Embora seja frustrante e difcil estar adiantado em relao a seu prprio prazo enquanto todos esto ficando para trs, necessrio ter pacincia, se que voc quer que os outros o alcancem. Segundo Manz e Sims (1989) h 4 tipos de lderes, cujos focos so: 1. os que tem poder, posio, autoridade. Possuem viso geral dos relacionamentos nas organizaes e permitem grandes conexes. 2. os que tem sabedoria e sabem dirigir, so visionrios e possuem muitos seguidores. 3. os que tem seguidores, comandam os submissos e possuem a confiana emocional dos seguidores. 4. os que possuem o comportamento tpico de um lder: possuem direo e comando, assumem metas e objetivos, assumem posturas positivas, desenvolvem a prpria liderana atravs de auto-anlise e crticas construtivas, promovem suas equipes de trabalho e desenvolvem uma cultura baseada na confiana. Estes ltimos so efetivamente os agentes de mudana nas Organizaes. No importa quo instvel possa estar o ambiente da empresa, estes lderes sabem conduzir o trabalho e garantiro a estabilidade necessria com relacionamentos equilibrados e estveis entre chefia e subordinados. Liderana Organizacional A base da liderana eficaz compreender a misso da organizao, defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. E ela no se baseia em ser inteligente, mas principalmente em ser consistente. Liderana a capacidade de orientar, controlar, dirigir, analisar e influenciar pessoas em direo a um objetivo, um resultado. Ela pode ser compreendida como um caminho a ser trilhado e, portanto, no tem fim. Durante a trajetria, constri-se a sabedoria de se relacionar com o outro, formando-se uma comunicao permanente e proporcionando a troca de idias

na busca de objetivos comuns. De acordo com Wagner III (2000:354), liderana dificilmente pode ser conseguida por meio de ensinamentos obtidos num curso, embora isso possa trazer alguma contribuio. As habilidades para liderar so desenvolvidas ao longo de muitos anos. Como passamos a maior parte do tempo no trabalho, a capacidade para liderar deve ser aprendida no prprio trabalho. Com isso, percebe-se que o atributo mais importante da liderana seja o desejo de liderar, de querer ser lder. Habilidades e competncias gerenciais podem ser desenvolvidas junto aos colaboradores, porm a paixo para liderar uma organizao no. Outra importante distino refere-se diferena entre liderar e administrar. Administrar significa assumir responsabilidade e fazer acontecer. tambm saber lidar com a complexidade. J liderar influenciar, guiar em direo e, principalmente, saber lidar com a mudana. Segundo Wagner III (2000:350), uma liderana forte com uma administrao fraca, na maioria dos casos, pior do que o contrrio. O real desafio combinar uma liderana forte com uma administrao forte e usar cada uma para equilibrar a outra. As empresas modernas esto interessadas na criatividade do profissional, em sua capacidade de interagir com os colegas de trabalho. Com isso, ganha relevo a liderana construtiva, de maneira que as relaes humanas so utilizadas com o intuito de se obter melhorias na realizao de tarefas realizadas em equipe. So condies que o diploma no garante, embora as instituies de ensino sejam capazes de proporcionar trabalhos que visem ao desenvolvimento de habilidades interpessoais do aluno, para ento prepar-lo para o mercado de trabalho. Esse mesmo mercado busca profissionais que se atualizem sempre e que imprimam dinamismo dentro das organizaes, o que exige garra e paixo associadas s habilidades tcnicas. Cobra-se eficincia no aqui e agora. Em conformidade com Ulrich (2004:152), se a liderana no produz resultados, ento falta eficincia no que se faz. preciso que se estabeleam os rumos, definindo-se o destino na empresa e tambm mobilizar o envolvimento individual. Pode-se com isso fortalecer as habilidades empresariais, contando-se com o empenho pessoal dos colaboradores dentro do processo. Torna-se indispensvel repensar valores e olhar mais para as metas do que para os problemas. E, por esse prisma, no se pode banalizar o mundo interno, quando se prope inovao e transformao. Segundo Meireles (2001:25), ser gerador gerente significa abranger todas as dimenses do ser, aprimorar-se voltado para o outro, energizar os valores do cotidiano, reencontrar o que h de mais natural no homem: o amor, e recriar o que ele tem de mais especfico: a razo. As empresas focam pessoas com facilidade de relacionamento, postura firme, convices claras e que estejam aptas a enfrentar conflitos. Valorizam-se a viso global e a postura multifuncional. Os profissionais devem olhar a rvore contextualizada na floresta. No basta ver a rvore, ainda que frondosa, fundamental perceber a floresta. Dessa forma, pode-se apresentar a liderana como sendo um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas. E ao observar as prticas de liderana junto aos aspectos sociais, nota-se que se tal caracterstica for trabalhada e desenvolvida, permitir a exteriorizao da mesma, trazendo resultados significativos para as organizaes. luz da liderana como competncia, lder e chefe so funes complementares, no sentido de que a chefia (gerncia) uma posio formal, nomeada, levando-se em conta ou no as preferncias dos seus colaboradores.

Por fora da posio, o chefe recebe autorizaes, delegaes e participa de outros nveis hierarquicamente superiores. Tais condies so fontes de poder, uma vez que proporcionam informaes diferenciadas. Em empresas com competncias em liderana esta escolha leva em conta a capacidade potencial, que pode ser desenvolvida, e a real, comprovada no dia-a-dia. Assim, se o chefe dispe de tais habilidades, ter chances de conduzir sua equipe, inclusive estimulando a competncia de liderana de cada um dos seus colaboradores, num processo de revezamento constante. Alm do horizonte do tempo h um mundo modificado, muito diferente do mundo de hoje. As pessoas que conseguirem ver para alm desse horizonte e acreditarem que os sonhos podem tornar-se realidade tero mais oportunidades de influenciar o meio em que se encontram. Elas podero, dessa forma, abrir os olhos e elevar o esprito das pessoas de sua convivncia. Alm disso, podero gerar confiana e assim fortalecer relacionamentos. Mas para se obter confiana preciso respeitar os detalhes que sinalizam comprometimento. Confiana pode ser entendida como sendo a medida da segurana de uma pessoa em si mesma, com a sensao de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem superviso. Muitos dos problemas existentes nas empresas so decorrentes da falta de compromisso de algumas pessoas que fizeram promessas e depois no cumpriram. Com isso, recomenda-se que a liderana da empresa estimule a comunicao interna, pois s assim impede-se que pequenos mal entendidos sejam transformados em grandes problemas. O lder tambm deve ver a liderana como uma responsabilidade e no como posio e privilgios. Um requisito importante para a eficcia do lder ento confiarem nele. De outro modo ser difcil ter seguidores, pois confiana a convico de que o lder fala srio. a crena na chamada integridade. Alm disso, o lder pode fixar as metas, as prioridades; determinar e manter os padres e tambm fazer concesses. Porm, antes de aceitar uma concesso, o lder eficaz ponderou aquilo que certo e desejvel. A aplicao do processo de deciso a problemas reais traz limitaes de ordem prtica. A principal delas a dificuldade de estimar as probabilidades de ocorrncia dos acontecimentos possveis. Dessa forma, a anlise dos cenrios pode servir para treinar os tomadores de deciso a reconhecer sinais de mudana em ocasies adequadas. Os cenrios ajudam tambm o lder na introduo de mudanas graduais nos prprios modelos advindos da tomada de deciso. As decises servem como instrumento para os lderes no sentido de promoverem mudanas, adaptaes ou contribuies para a melhor alocao dos recursos organizacionais. Consideraes Finais A partir das informaes expostas neste artigo, pode-se dizer que a liderana possui grande importncia nas organizaes, desde que bem compreendida e, principalmente, realada nas prticas do cotidiano, sem coloc-la como um mito organizacional. O claro entendimento dos conceitos apresentados proporcionar aos gestores obter maiores ganhos de produtividade na medida em que eles compartilhem conhecimentos com seus colaboradores na busca de novas formas de conduzir as atividades empresariais. Alm da solidificao da liderana dentro da empresa, tem-se a conscincia de que preciso pratic-la constantemente. Dessa forma ser possvel discutir este tema na busca de novas formas de abordagem, sem se esquecer da complexidade associada ao assunto, o que facilitar na gerao de outras

possibilidades de gesto dos negcios. Concluindo, os esforos para aperfeioamento da liderana organizacional resultaro em comprometimento por parte dos integrantes da companhia, o que significar mais eficincia e eficcia. Eficincia porque se trata de um elemento que indica o potencial de uma pessoa; o processo. Eficcia porque ocorre quando se atinge metas, objetivos e finalidades, ou seja, relaciona-se com os resultados. E estes sero os melhores benefcios para os lderes que se engajam no desenvolvimento de seus colaboradores. Referncias Bibliogrficas ADAIR, J. Como tornar-se um lder. So Paulo: Atlas, 1998. BERGAMINI, C. Liderana Administrao do Sentido. So Paulo: Atlas, 1994. BLANCHARD, K. Liderana e o Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986. COSTIN, C. A importncia da liderana. RAE Executivo, So Paulo, FGV-EAESP, v.2, n. 3, p. 1013, ago/out. 2003. CROSBY, P. Princpios Absolutos da Liderana. So Paulo: Makron Books, 1991. __________. Liderana, a arte de tornar-se um executivo. So Paulo: Makron Books, 1991. DRUCKER, P. O lder do futuro. So Paulo: Pioneira, 1999. GREENSTEIN, F. O Dom da Liderana. Revista Veja, So Paulo, 23 abr. 2003, Seo Entrevista, p.11-15. KOTTER, J. Afinal, o que fazem os lderes. So Paulo: Atlas, 1998. LACOMBE, F.J.M. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MANAGEMENT, HSM. A palavra dos lderes. HSM Management, So Paulo, v. 4, n. 46, p.65-75, set/out. 2004. ____________________. Lderes que reinventam negcios. HSM Management, So Paulo, v. 4, n. 46, p. 65-75, set/out. 2004. ____________________. Habilidades de Liderana. HSM Management, So Paulo, v. 4, n. 46, p.65-75, set/out. 2004. MANZ,C.C. e SIMS, H. P. SuperLeadership: Leading others to Lead Themselves, NY:PrenticeHall, 1989 MEIRELES, Jos Geraldo M. Aspectos Psicolgicos da Liderana. So Paulo, 2001. ULRICH, D. Liderana que leva a resultados. HSM Management, So Paulo, v. 1, n. 42, p. 152158, jan/fev. 2004. WAGNER III, J.A. Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2000.