2023 07 28 TCC Victor Hugo Dos Santos Vieira

Universidade do Estado do Rio de Janeiro
Centro de Tecnologia e Ciências

Faculdade de Engenharia
Victor Hugo dos Santos Vieira
Proposta de gerenciamento do aumento de eficiência com a utilização de

lean: um estudo de caso em embarcações PLSV
Rio de Janeiro
2023
Proposta de gerenciamento do aumento de eficiência com a utilização de

lean: um estudo de caso em embarcações PLSV
Projeto de graduação apresentado como

requisito parcial para obtenção do tı́tulo de
Bacharel em Engenharia Mecânica à
Faculdade de Engenharia da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro.
Orientadora: Prof. Dra. Mila Rosendahl Avelino
Coorientador: Eng. João Pedro Menezes Soares Pintado
Rio de Janeiro
2023
"O sucesso é a soma de pequenos esforços repetidos dia após dia."
Robert Collier
Ficha elaborada pelo autor através do

Sistema para Geração Automática de Ficha Catalográfica da Rede
Sirius - UERJ
V658 Vieira, Victor Hugo dos Santos.

Proposta de gerenciamento do aumento de
eficiência com a utilização de lean : Um estudo de
caso em embarcações PLSV / Victor Hugo dos Santos
Vieira. - 2023.
65 f.
Orientadora: Mila Rosendahl Avelino .

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Faculdade
de Engenharia, para obtenção do grau de bacharel em
Engenharia Mecânica.
1. Engenharia - Monografias. 2. Performance -

Monografias. 3. Lean - Monografias. I. Avelino ,
Mila Rosendahl . II. Universidade do Estado do Rio
de Janeiro. Faculdade de Engenharia. III. Título.
CDU 621
Proposta de gerenciamento do aumento de eficiência com a

utilização de lean: um estudo de caso em embarcações PLSV
Trabalho de conclusão de curso

apresentado como requisito parcial
para obtenção do tı́tulo de
Bacharel em Engenharia
Mecânica, à Faculdade de
Engenheria da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro.
Aprovado em: 28 de julho de 2023
Banca Examinadora:
______________________________________________________
Prof. Dra. Mila Rosendahl Avelino (Orientador)
Faculdade de Engenharia da UERJ
______________________________________________________
TechnipFMC
Prof. Dr. José Carlos Vilar Amigo

______________________________________________________
Prof. Dr. Roberto Nogueira Fontoura
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todas as pessoas que de alguma forma estiveram presentes em
minha jornada acadêmica. À minha família, pelo amor incondicional, apoio constante e
pela confiança depositada em mim. À minha orientadora, pelo seu conhecimento,
orientação e paciência ao me guiar durante todo o processo. Aos meus amigos, pela
amizade verdadeira e por estarem ao meu lado nos momentos de desafio. E, acima de
tudo, dedico este trabalho à minha própria determinação e perseverança, por ter superado
obstáculos e alcançado essa conquista pessoal e acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Neste momento de conquista, é com imensa gratidão que dedico este capítulo de
agradecimentos às pessoas mais importantes da minha vida: minha família. Agradeço aos
meus pais, Almir e Marta, e minha irmã, Vanessa Vieira, cujo amor, apoio e incentivo
inabaláveis foram a base sólida que me sustentou durante toda essa jornada acadêmica.
Vocês sempre acreditaram em mim, encorajaram meus sonhos e me motivaram a nunca
desistir. Sou eternamente grato por todo o suporte emocional e pela confiança depositada
em mim.
Gostaria de expressar minha profunda gratidão à minha esposa, Nívea Lima, cujo amor,
paciência e compreensão foram fundamentais para que eu pudesse dedicar tempo e
energia ao desenvolvimento deste trabalho. Sua presença constante, encorajamento e
apoio incansável me ajudaram a superar os desafios e manter o foco nos momentos mais
difíceis. Agradeço por ser minha parceira de vida e por estar ao meu lado em cada passo
desta jornada acadêmica.
Não poderia deixar de expressar gratidão à minha orientadora Mila Rosendahl Avelino e
coorientador João Pedro Pintado, por todo o conhecimento transmitido, orientação
acadêmica e pelos insights valiosos que contribuíram significativamente para o
desenvolvimento deste trabalho. Suas orientações, críticas construtivas e
comprometimento foram fundamentais para o meu crescimento acadêmico e profissional.
Além disso, agradeço aos meus amigos, que me apoiaram e incentivaram ao longo dessa
caminhada. Sua presença, encorajamento e apoio mútuo foram essenciais para superar os
desafios e celebrar as conquistas. Sou grato por ter amigos tão especiais ao meu lado.
À Universidade do Estado do Rio de Janeiro, muito obrigado.

RESUMO
VIEIRA, V. H. S. Proposta de gerenciamento do aumento de eficiência com a

utilização de lean: um estudo de caso em embarcações PLSV. 2023. 64 f. Trabalho
de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Mecânica) - Faculdade de
Engenharia, Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), Rio de
Janeiro, 2023.
A indústria de óleo e gás é um mercado competitivo, e se manter na disputa com

alta performance não é uma missão simples. O cliente tem a necessidade de
encontrar na empresa alguns fatores que influenciam, posteriormente, no valor.
Segurança, integridade, qualidade, sustentabilidade e agilidade, sendo esse último
relacionado ao tempo das atividades nas operações, são exemplos de valores
buscados. O estudo em questão tem como objetivo propor uma metodologia para
melhorar a eficiência dos processos de lançamento de linhas de produção de
petróleo em embarcações PLSV utilizando a metodologia Lean. Para isso,
incialmente, será preciso realizar o levantamento e analisar as principais causas.
Posteriormente, estudar as principais falhas ou causas de ineficiência no processo
de produção, analisar os tempos estabelecidos em projetos e, por fim, estimar o
ganho a ser obtido com a implementação da metodologia proposta.
Palavras-chave: Indústria Offshore, Lean, PLSV, Performance.

9
ABSTRACT
VIEIRA, V. H. V. Proposal for management of increased efficiency with the use

of lean: a case study in PLSV vessels. 2023. 64 f. Course Completion Work
(Bachelor in Mechanical Engineering) - Faculty of Engineering, State University
of Rio de Janeiro (UERJ), Rio de Janeiro, 2023.
The oil and gas industry is a competitive market, and staying in the running with
high performance is not a simple mission. The customer has the need to find in the
company some factors that later influence the value. Safety, integrity, quality,
sustainability and agility, the latter being related to the time of activities in
operations, are examples of values sought. The study in question aims to propose a
methodology to improve the efficiency of the processes of launching oil production
lines on PLSV vessels using the Lean methodology. For this, initially, it will be
necessary to carry out the survey and analyze the main causes. Subsequently, study
the main failures or causes of inefficiency in the production process, analyze the
times established in projects and, finally, estimate the gain to be obtained with the
implementation of the proposed methodology.
Keywords: Offshore Industry, Lean Manufacturing, PLSV, Performance.

10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Representação da evolução da exploração de petróleo offshore ................... 19
Figura 2 – Esquema da geologia dos campos de Pré-Sal no Brasil. ............................... 20
Figura 3 – Imagem de um PLSV do tipo J-Lay.............................................................. 21
Figura 4 - Fotografia da operação de tombamento do MCV para realizar a conexão na
extremidade da linha....................................................................................................... 23
Figura 5 – Oito tipos de desperdícios da metodologia Lean .......................................... 23
Figura 6 – Fluxograma de processo com desperdício .................................................... 25
Figura 7 – Fluxograma de processo sem desperdício ..................................................... 25
Figura 8 - Tempo do ciclo da máquina ou informação................................................... 26
Figura 9 - Produzir mais que o necesário ....................................................................... 27
Figura 10 - Deslocamento em um ambiente de trabalho ................................................ 27
Figura 11 - Adaptado Framework Lean ......................................................................... 31
Figura 12 - Fluxo da metodologia do 5S implementado nas empresas .......................... 33
Figura 13 - Diagrama de Ishikawa ................................................................................. 34
Figura 14 - Exemplo gráfico ilustrativo do Diagrama de Pareto de forma genérica ...... 36
Figura 15 - Exemplo das etapas do método dos 5 porquês ............................................ 37
Figura 16 - Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA ............................................................... 41
Figura 17 - Gerente explicando a implementação do Obeya de forma estratégica ........ 42
Figura 18 - Exemplo de Obeya na forma virtual ............................................................ 43
Figura 19 – Fluxograma do processo de uma etapa da operação de Transferência de
Extremidades .................................................................................................................. 49
Figura 20 – Gráfico de duração em horas do período de Jul-2016 a Jan-2021 de
Transferências de Extremidades (2ª+1ª) ......................................................................... 50
Figura 21 - Gráfico de distribuição de dados referente à duração em horas da

11
Transferências de Extremidades (2ª+1ª) no período de 2016 a 2020 ............................. 51
Figura 22 – Gráfico de Índice de Desempenho Operacional (IDO) 2021 ...................... 51
Figura 23 - Abrangência das métricas de Performance .................................................. 52
Figura 24 - Índice de Desempenho Operacional (IDO) 2022 ........................................ 53
Figura 25 - Meta X Realizado - IDO 2022 .................................................................... 53
Figura 26 – Esquema representativo dos Blocos Estruturais do quadro – GD............... 55
Figura 27 - Fotografia do ROV (Veículo Operado Remotamente) em operação subsea 56
Figura 28 – Fotografia do quadro com Rascunho de gerenciamento diário apresentado
no Workshop pela equipe de ROV ................................................................................. 56
Figura 29 – Fotografia do quadro com Rascunho de gerenciamento diário apresentado
no Workshop pela equipe de Pipelay ............................................................................. 57
Figura 30 – Fotografia do quadro de gerenciamento diário da equipe de ROV ............. 57
Figura 31 – Fotografia do quadro digital de gerenciamento diário da equipe de Pipelay
........................................................................................................................................ 58
Figura 32 – Fotografia do quadro de gerenciamento diário da equipe de Náutica ......... 59
Figura 33 - Quadro da equipe de Náutica ....................................................................... 60
Figura 34 - Quadro da equipe de Convés ....................................................................... 60
Figura 35 - Quadro da equipe de Máquinas ................................................................... 61
Figura 36 – Gráfico referente ao Índice de Desempenho Operacional (IDO) 2023....... 62
Figura 37 – Gráfico de comparação Meta / Realizado do Índice de Desempenho
Operacional IDO 2023 - 1º Trimestre ........................................................................... 62

12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resultado da Embarcação PLSV X ............................................................... 48
Tabela 2 - Indicadores de Performance .......................................................................... 54
Tabela 3 - Indicadores do embarque............................................................................... 55

13
LISTA DE SIGLAS
Sigla Definição
PLSV Pipe Laying Support Vessel
DP Dynamic Position
TP Tempo Produtivo
TCP Tempo Complementar Produtivo
TNP Tempo Não Produtivo
TDP Touch Down Point
UEP Unidade de Esforço de Produção
CVD Conexão Vertical Direta
MCV Módulo de Conexão Vertical
DT Downtime
IDO Índice de Desempenho Operacional
ROV Remotely Operated underwater Vehicle
RCA Root Cause Analysis
PDCA Plan, Do, Check, Act
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve and Control
14
SUMÁRIO
1. Introdução................................................................................................................ 16
1.1. Motivação ............................................................................................................ 16
1.2. Objetivo ............................................................................................................... 17
1.3. Organização do texto ........................................................................................... 17
2. Revisão Bibliográfica .............................................................................................. 18
2.1. Exploração de petróleo no Brasil......................................................................... 18
2.2. Descoberta do pré-sal .......................................................................................... 19
2.3. Embarcações PLSV ............................................................................................. 20
2.4. Principais operações das embarcações PLSV ..................................................... 21
3. Lean Seis Sigma ...................................................................................................... 23
3.1. Caça ao desperdício ............................................................................................. 24
3.1.1. Tempo de espera .............................................................................................. 25
3.1.2. Excesso de processamento ............................................................................... 26
3.1.3. Movimentação ................................................................................................. 27
3.1.4. Superprodução ................................................................................................. 28
3.1.5. Transporte ........................................................................................................ 29
3.1.6. Inventário ......................................................................................................... 29
3.1.7. Defeitos ............................................................................................................ 30
3.1.8. Intelectual ......................................................................................................... 30
3.2. Ferramentas ......................................................................................................... 30
3.2.1. 5S ..................................................................................................................... 32
3.2.2. RCA ................................................................................................................. 33
3.2.2.1. Diagrama de Ishikawa .................................................................................. 33
3.2.2.2. Diagrama de Pareto ...................................................................................... 35

15
3.2.2.3. Os 5 Porquês................................................................................................. 36
3.2.2.4. Análise de Falhas e Modos de Efeitos (FMEA) ........................................... 38
3.2.3. Ciclo PDCA ..................................................................................................... 39
4. Implementação do Lean .......................................................................................... 41
4.1. Histórico .............................................................................................................. 41
4.2. Obeya ................................................................................................................... 42
4.3. Origem da análise ................................................................................................ 43
4.4. Pandemia – (COVID-19) ..................................................................................... 44
4.5. Kaizens ................................................................................................................ 44
5. Resultados ............................................................................................................... 47
5.1. Análise de tempos de operações durante 2021 .................................................... 47
5.3.1. Indicadores de performance do PLSV X no período de embarque ................. 54
6. Conclusão ................................................................................................................ 63
7. Referências Bibliográficas ...................................................................................... 64

16
1. Introdução
1.1. Motivação
Durante a Revolução Industrial, notou-se a necessidade de manutenções periódicas em

diversos equipamentos à medida que as máquinas à vapor foram inseridas em larga escala
na humanidade. O intuito era garantir o funcionamento de maquinários e ferramentas em
boas condições de utilização, em consequência da grande importância em possuir a
confiabilidade nos mecanismos às ordens.
Atualmente, em virtudes da globalização, com a elevada amplificação dos obstáculos

tecnológicos e o consecutivo desenvolvimento da economia global, a competição entre
as empresas no encalço de novos negócios, vinculado à necessidade da economia de
tempo dos clientes, faz com que a agilidade nos processos de manutenção assuma uma
importância crucial, impulsionando a necessidade de sua efetividade. [OLIVEIRA, S.,
2021]
Para todos os níveis da indústria mundial, é considerável, desse modo, que tenha um
agrupamento de métodos bem planejados, e consolidados para cada circunstância, de
forma que a aplicabilidade da manutenção seja eficaz, em outras palavras, assegurar a
confiabilidade dos equipamentos e reduzir a interferência no processo produtivo.
Assim como utilizado para a manutenção com o intuito de diminuição dos custos e
melhoria da eficiência operacional, o uso da cultura lean ganhou força para otimização
em outras áreas além da manufatura. Seu foco em eliminar desperdícios, promover fluxos
contínuos e valorizar o cliente tem se mostrado altamente eficaz em diferentes contextos,
impulsionando ganhos significativos em produtividade, qualidade e satisfação do cliente.
Essa exigência não diverge no setor de óleo e gás no cenário nacional e pode ser apoiada
por três áreas muito afetadas em caso de falhas: eficiência operacional, meio-ambiente e
segurança. O primeiro, no contexto econômico atual, é crucial considerar que a eficiência
operacional se traduz como a busca por lucros significativos ou sua manutenção para as
empresas. Já o segundo, está intrinsecamente ligada à exploração de petróleo no Brasil,
que é predominantemente realizada em poços submarinos. Falhas nesse processo
representam sérios riscos ao ecossistema como um todo. Além disso, o último aspecto
abordado refere-se ao trabalho em alto mar, que envolve inegáveis riscos à vida dos
colaboradores que atuam nesse ambiente desafiador.
17
1.2. Objetivo
O presente estudo se propõe a estimar o ganho a ser obtido com a aplicação do Lean nos
processos das embarcações do tipo PLSV, cujos serviços são prestados à uma petroleira
tal qual verificar as falhas mais relevantes ou causas de desperdícios no processo
produtivo e analisar os tempos convencionados nos projetos.
1.3. Organização do texto
Este texto está dividido em 5 capítulos, sendo o primeiro utilizado para a abordagem da
motivação e os objetivos deste trabalho. Neste capítulo, são discutidos os motivos que
levaram à escolha do tema e os objetivos a serem alcançados com o estudo. É apresentada
a relevância do Lean Seis Sigma como uma abordagem para a melhoria contínua dos
processos organizacionais.
No capítulo 2, é realizada uma revisão bibliográfica sobre o tema. Essa revisão busca
embasar teoricamente o trabalho e fornecer um panorama histórico e conceitual.
O capítulo 3 é dedicado à metodologia Lean Seis Sigma. É realizada uma abordagem da

filosofia Lean Seis Sigma, focando especificamente nas ineficiências operacionais,
detalhando cada categoria de desperdício. Além disso, o capítulo explora as ferramentas
do Lean que se mostram eficazes na mitigação desses desperdícios, proporcionando um
conjunto abrangente de abordagens para otimização dos processos.
No capítulo 4, é abordada a implementação do Lean na empresa em questão. São

discutidos os desafios e as etapas envolvidas no processo de implementação, desde a
conscientização e o treinamento dos colaboradores até a aplicação das ferramentas e
técnicas do Lean nos processos da empresa. Também são apresentadas estratégias de
engajamento dos funcionários e formas de superar possíveis obstáculos.
No capítulo 5, são apresentados os resultados obtidos com a implementação do Lean na

empresa. São discutidos os impactos alcançados em termos de eficiência, produtividade,
qualidade e satisfação do cliente. Essa análise dos resultados tem como objetivo
investigar os benefícios tangíveis e intangíveis que a empresa pode obter com a adoção
do Lean Seis Sigma e avaliar sua competitividade e sustentabilidade no mercado.
O capítulo 6 encerra este trabalho ao apresentar as vantagens que o Lean oferece como
benefícios positivos para a melhoria contínua nos processos, de acordo com os objetivos
previamente estabelecidos.
18
2. Revisão Bibliográfica
Será apresentado neste capítulo a revisão da literatura no contexto histórico do petróleo,
com foco nas embarcações PLSV (Pipe-Laying Support Vessels) e algumas das principais
operações relacionadas a esse segmento. A análise retrospectiva da evolução da indústria
petrolífera e suas interfaces com o desenvolvimento tecnológico das embarcações PLSV
fornecerá uma base sólida para a compreensão das práticas e desafios enfrentados nesse
setor.
2.1. Exploração de petróleo no Brasil
A exploração de petróleo no Brasil teve início na década de 1930, quando foram

descobertas as primeiras reservas na região de Lobato, no estado da Bahia. A descoberta
foi resultado de uma intensa busca por fontes de petróleo no país, que começou no início
do século XX.
Em 1953, foi criada a primeira empresa estatal de petróleo do país, a Petrobras, com o
objetivo de regulamentar e controlar a exploração do petróleo no Brasil [THOMAS,
2001].
Na década de 1950, foram feitas novas descobertas de petróleo em outras regiões do país,
como na Bacia de Campos, no Rio de Janeiro, e na Bacia do Recôncavo, na Bahia. Essas
descobertas foram importantes para o desenvolvimento da indústria petrolífera brasileira
e para o aumento da produção nacional de petróleo.
Nos anos seguintes, a Petrobras passou a investir em tecnologia e capacitação de

profissionais para explorar e produzir petróleo em águas profundas. Isso resultou em
novas descobertas de petróleo no pré-sal, uma camada de rochas sedimentares localizada
abaixo do leito marinho, que se estende ao longo de cerca de 800 km da costa brasileira.
Atualmente, o Brasil é um dos principais produtores de petróleo do mundo e a Petrobras

é uma das maiores empresas de energia do planeta.
19
Figura 1 – Representação da evolução da exploração de petróleo offshore

Fonte: Petrobras, 2019
2.2. Descoberta do pré-sal
A descoberta do pré-sal no Brasil foi resultado de uma série de pesquisas e estudos que
vinham sendo realizados há décadas pela Petrobras e outras empresas do setor de óleo e
gás.
A primeira indicação da existência de petróleo na camada do pré-sal ocorreu em 2003,

quando foram realizadas perfurações em águas profundas na Bacia de Santos, no litoral
do estado de São Paulo. Os primeiros indícios foram confirmados em 2006, com a
descoberta do campo de Tupi, que foi considerado na época um dos maiores campos de
petróleo descobertos no mundo nos últimos 20 anos.
Desde então, outras descobertas foram feitas na região, como os campos de Lula,
Sapinhoá, Franco e Libra. A região do pré-sal é uma camada de rochas sedimentares que
se estende por uma área de cerca de 800 km ao longo do litoral brasileiro, em
profundidades que podem chegar a mais de 7.000 metros abaixo do nível do mar,
conforme ilustrado na figura 2 [PETROBRAS, 2023].
20
Figura 2 – Esquema da geologia dos campos de Pré-Sal no Brasil.

Fonte: Petrobras, 2018
2.3. Embarcações PLSV
A embarcação PLSV (Pipe Laying Support Vessel) é um tipo de navio utilizado na

indústria offshore para instalação de tubulações submarinas. Essas embarcações são
especialmente projetadas para transportar, manusear e instalar tubos submarinos,
geralmente usados para transportar petróleo, gás ou água.
Os PLSVs são equipados com sistemas avançados de posicionamento dinâmico (DP, na

sigla em inglês), que permitem que a embarcação permaneça estacionária em uma posição
precisa, mesmo em condições de ventos e correntes fortes. Eles também são equipados
com guindastes especiais e sistemas de manipulação de tubos que permitem que eles
instalem, conectem e ancorem os dutos no fundo do mar.
21
Figura 3 – Imagem de um PLSV do tipo J-Lay

Fonte: DALEEL, 2023
Esses navios são utilizados em diversas etapas de construção e manutenção de campos de

petróleo e gás offshore, desde a instalação de linhas de produção e transporte de petróleo
e gás até a instalação de linhas de injeção de água para aumentar a produção de petróleo.
Essas embarcações são essenciais para a indústria offshore, permitindo que as empresas
de petróleo e gás explorem e produzam óleo e gás em águas profundas e remotas, onde a
instalação de tubulações submarinas é necessária. Eles também são usados para a
manutenção e reparo dos dutos existentes, garantindo que a produção possa continuar de
forma eficiente e segura.
2.4. Principais operações das embarcações PLSV
As atividades principais dos PLSVs é o lançamento e recolhimento de dutos flexíveis. No

entanto, para que seja possível realizar tais atividades com a finalidade da embarcação,
uma sequência de atividades no convés da embarcação e submarinas são feitas.
Com o objetivo de lançar os dutos armazenados na cesta ou nas bobinas, as extremidades

dos flexíveis são conduzidas ao topo da torre de lançamento, onde são verticalizadas e
lançadas através dos dois tensionadores, cujos são responsáveis pelo controle da
velocidade de lançamento. Essas atividades são denominadas movimentações de
extremidades ou transferência de extremidades, as quais podem ser da primeira ou
segunda extremidade do flexível. Quando ocorre a movimentação da segunda
extremidade de uma linha, seguida da primeira extremidade de uma segunda linha a ser
lançada, essas são denominadas de movimentações intermediárias. Depois da passagem
das extremidades intermediárias, é necessário realizar a conexão intermediária dos
22
dutos, unindo dois flexíveis para serem posteriormente lançados. Essa conexão é
realizada por meio de estojos, que são parafusos passantes e "sem cabeça" instalados entre
duas extremidades flangeadas.
Assim que a primeira extremidade do primeiro duto a ser lançada chega à mesa de
operações do PLSV, existem três opções de operação: abandono da extremidade, pull-in
ou CVD. Na primeira opção, é comum instalar um conjunto de amarras para servir como
contrapeso ou estaca de ancoragem, mantendo a posição da extremidade abandonada no
TDP (Touch Down Point).
A operação de pull-in é realizada pelo lançamento do duto flexível, seguido pela

transferência e conexão à UEP. Para que isso ocorra, o navio precisa se aproximar da
plataforma e realizar a transferência do duto parcialmente lançado por meio da
transferência de cabos dos guinchos auxiliares e principais da plataforma e do PLSV, que
podem ser realizados pelo ROV ou por mergulhadores profissionais.
A Conexão Vertical Direta (CVD) é a conexão do duto flexível ao equipamento

instalado na cabeça do poço, denominado como manifold, por exemplo. Contudo, para
que haja possibilidade de realizar tal atividade, é instalado um equipamento na
extremidade da linha a ser lançada, chamado de Módulo de Conexão Vertical (MCV).
Após a conexão do MCV na extremidade da linha, o duto começa a ser lançado até uma
profundidade relativamente baixa, permitindo que o ROV conecte o guindaste principal
da embarcação na manilha do MCV. Isso permite o lançamento seguro do equipamento
juntamente com a linha e sua posterior verticalização quando a operação de conexão com
a cabeça do poço for concluída.
23
Figura 4 - Fotografia da operação de tombamento do MCV para realizar a conexão na extremidade

da linha
Fonte: Autor, 2023
3. Lean Seis Sigma
Lean Seis Sigma é uma metodologia de melhoria contínua que combina duas abordagens
diferentes, Lean e Seis Sigma. O objetivo da metodologia é maximizar o valor entregue
ao cliente, eliminando desperdícios e reduzindo a variabilidade dos processos.
O Lean se concentra na eliminação de desperdícios, como ilustrado na figura 5, e na

criação de fluxos de trabalho mais eficientes, reduzindo o tempo de ciclo e melhorando a
qualidade. O Seis Sigma, por sua vez, busca reduzir a variação nos processos,
identificando e eliminando defeitos e melhorando a capacidade de produção [BASU,
2004].
Figura 5 – Oito tipos de desperdícios da metodologia Lean

Fonte: Por Emboé Consultoria, 2020
24
Juntas, essas metodologias oferecem uma abordagem holística para a melhoria contínua,
que envolve a identificação de problemas, a análise de causas raízes, a implementação de
soluções e a verificação da eficácia das ações tomadas. A metodologia Lean Seis Sigma
tem sido amplamente utilizada em diversas áreas, como manufatura, saúde, serviços
financeiros, logística, entre outras.
Na redução de custos, a metodologia Lean busca eliminar desperdícios e aumentar a

eficiência dos processos, o que pode resultar em uma redução significativa de custos.
Com relação à melhoria da qualidade, ao eliminar desperdícios e otimizar processos, a

implementação do Lean também ajuda a melhorar a qualidade dos produtos ou serviços
oferecidos pela empresa.
No aumento da produtividade, a metodologia ajuda a identificar gargalos e problemas nos

processos, permitindo que a empresa aumente a eficiência.
Com a melhoria do atendimento ao cliente, ao eliminar desperdícios e melhorar a

qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, a empresa pode aperfeiçoar o atendimento
ao cliente e aumentar a satisfação do mesmo.
O foco no valor para o cliente se concentra no valor que a empresa entrega aos clientes,
ajudando a melhorar a competitividade e a diferenciação da empresa no mercado.
Dessa forma, por esses motivos, a implementação do Lean pode trazer diversos benefícios
para as empresas, ajudando a aumentar a eficiência, reduzir custos e melhorar a qualidade
dos produtos ou serviços oferecidos, o que pode resultar em uma melhoria significativa
dos resultados financeiros e da satisfação dos clientes.
3.1. Caça ao desperdício
A "caça ao desperdício" é uma das principais atividades na metodologia Lean, que tem
como objetivo identificar e eliminar todas as atividades e processos que não agregam
valor ao produto ou serviço.
A ideia da caça ao desperdício é identificar e eliminar essas atividades de forma

sistemática e contínua, de modo a otimizar os processos e reduzir os custos, aumentando
a eficiência e a qualidade do produto ou serviço [JAMES, 1990].
25
Processo com desperdício
Figura 6 – Fluxograma de processo com desperdício

Processo sem desperdício
Figura 7 – Fluxograma de processo sem desperdício

Há oito tipos de desperdícios que a metodologia Lean identifica: tempo de espera, excesso
de processamento, movimentação, superprodução, transporte, inventário, defeitos e
intelectual. A caça ao desperdício visa identificar esses desperdícios e eliminá-los por
meio de práticas como a padronização de processos, a simplificação de tarefas e a
melhoria contínua.
3.1.1. Tempo de espera
O tempo de espera é considerado um dos sete tipos de desperdício, também conhecidos

26
como "muda" em japonês. Esse desperdício se refere ao tempo em que um produto,

serviço ou informação fica parado ou aguardando em uma fila ou processo, sem ser
transformado ou utilizado.
O tempo de espera pode ocorrer em diversas etapas do processo, como na espera por uma
peça para dar continuidade à produção, na fila de espera para atendimento ao cliente ou
na espera por uma aprovação de um processo. Esse tempo gasto em espera não agrega
valor ao produto ou serviço e, portanto, é considerado desperdício [PICCHI, 2017].
Figura 8 - Tempo do ciclo da máquina ou informação

Fonte: LeanOp, 2023
A redução do tempo de espera é importante para melhorar a eficiência e a eficácia do

processo. Para reduzí-lo, a metodologia Lean sugere a utilização de técnicas como a
redução do tamanho dos lotes de produção, a adoção de processos contínuos e fluxos de
trabalho equilibrados, a aplicação de métodos de melhoria de processo como o Kanban e
o Just-in-Time, e a implementação de um sistema de comunicação visual para garantir
que os recursos e informações sejam disponibilizados e acessados de forma rápida e fácil.
3.1.2. Excesso de processamento
O excesso de processamento refere-se a qualquer atividade que não agrega valor ao

produto ou serviço oferecido ao cliente. Isso inclui atividades desnecessárias, etapas
redundantes ou retrabalho que não são essenciais para a produção do produto ou serviço.
O objetivo do Lean é maximizar o valor entregue ao cliente, eliminando desperdícios e

atividades que não agregam valor. O excesso de processamento é um tipo de desperdício
que pode afetar negativamente a eficiência e eficácia da produção.
27
Figura 9 - Produzir mais que o necesário

Fonte: LeanOp, 2023
Para identificar o excesso de processamento em um processo, é necessário analisar cada

etapa e identificar atividades que não são tão importantes. Essas atividades podem ser
eliminadas ou reduzidas, permitindo que o processo seja mais eficiente e que o produto
ou serviço seja entregue ao cliente com mais rapidez e qualidade.
3.1.3. Movimentação
A movimentação (ou transporte) refere-se ao transporte desnecessário de materiais,

produtos ou pessoas durante o processo de produção. A movimentação pode ser
considerada um tipo de desperdício, pois não agrega valor ao produto ou serviço oferecido
ao cliente.
Essa tarefa pode ser causada por vários fatores, como a falta de organização do espaço de
trabalho, o armazenamento inadequado de materiais e a falta de comunicação entre os
membros da equipe. Quando ocorre a movimentação desnecessária, os recursos da
empresa são desperdiçados e o processo de produção se torna menos eficiente.
Figura 10 - Deslocamento em um ambiente de trabalho

Fonte: LeanOp, 2023
28
Para reduzir a movimentação no processo de produção, a metodologia Lean sugere

algumas soluções, como:
• Analisar o fluxo de produção e identificar áreas que precisam de melhorias no

layout para minimizar a movimentação desnecessária;
• Melhorar o armazenamento e organização dos materiais, de forma a reduzir a
necessidade de movimentação;
• Padronizar as atividades de produção e a comunicação entre os membros da
equipe, de forma a evitar retrabalho e erros que podem levar a movimentação
desnecessária;
• Implementar um sistema de transporte mais eficiente e automatizado para reduzir
a movimentação manual de materiais e produtos.
3.1.4. Superprodução
A Superprodução ocorre quando mais produtos ou serviços são produzidos do que a

demanda real do cliente. Em outras palavras, é a fabricação de itens além do necessário
ou antes que a demanda efetiva se manifeste.
Essa prática é considerada um desperdício porque gera diversos problemas e custos

adicionais para as empresas. Entre as principais consequências estão o acúmulo de
estoque, o aumento dos custos de armazenamento e a possibilidade de produzir itens que
podem se tornar obsoletos ou não serem vendidos. Além disso, a Superprodução pode
levar a desequilíbrios na cadeia de suprimentos e prejudicar a eficiência geral dos
processos.
No contexto do Lean, busca-se evitar a Superprodução através de práticas como o sistema

Just-in-Time (JIT). O JIT visa produzir apenas o que é necessário, no momento certo e na
quantidade adequada para atender à demanda real do cliente. Essa abordagem ajuda a
reduzir estoques desnecessários, otimizar a produção e melhorar a eficiência geral da
empresa, evitando o desperdício de recursos e capital. Dessa forma, a Superprodução é
um dos desperdícios que o Lean busca eliminar para criar processos mais enxutos e
alinhados com as reais necessidades do cliente.
29
3.1.5. Transporte
Esse desperdício ocorre quando há movimentação desnecessária de materiais, produtos

ou informações de um local para outro no processo de produção ou prestação de serviços.
O Transporte Lean pode envolver a transferência de peças, produtos acabados,

documentos ou informações entre diferentes áreas de uma empresa, entre unidades de
produção ou até mesmo entre diferentes locais geográficos. Essa movimentação excessiva
pode gerar custos adicionais, desperdício de tempo e aumentar o risco de danos aos itens
transportados.
Nesse contexto, o objetivo é eliminar ou minimizar o transporte, buscando uma

abordagem mais eficiente para a movimentação de materiais e informações. Isso pode ser
alcançado através do planejamento adequado do layout do espaço de trabalho, da redução
das distâncias percorridas pelos materiais, da implementação de sistemas de logística
mais eficientes e da co-localização de atividades afins para evitar movimentos
desnecessários.
Ao eliminar o transporte, as empresas podem reduzir custos referentes ao mesmo,

melhorar a eficiência dos processos e aumentar a agilidade na entrega de produtos e
serviços.
3.1.6. Inventário
O Inventário é considerado prejudicial porque gera custos adicionais para a organização,

como custos de armazenamento, obsolescência, risco de deterioração e dificuldade na
identificação de problemas de qualidade. Além disso, o estoque excessivo pode resultar
em falta de espaço, maior lead time, baixa rotatividade de estoque e menor agilidade na
resposta às mudanças de demanda do mercado.
O Lean busca eliminar ou minimizar o desperdício de Inventário através da

implementação do JIT. Esse procedimento reduz o acúmulo de estoque desnecessário,
tornando os processos mais eficientes e ágeis, ao mesmo tempo em que aumenta a
flexibilidade e a capacidade de resposta da organização.
30
3.1.7. Defeitos
O desperdício de defeitos refere-se a produtos ou serviços que não atendem aos padrões
de qualidade e precisam ser retrabalhados ou descartados. Defeitos podem ocorrer por
diversos motivos, como falhas de comunicação, erros de produção ou falta de treinamento
adequado.
Uma vez que o retrabalho e o descarte de produtos defeituosos são minimizados, e a

empresa pode se concentrar em produzir de forma mais eficiente, com menor custo e
maior valor agregado, isso também contribui para a redução de desperdícios.
3.1.8. Intelectual
Identificar desperdícios provenientes de máquinas ou defeitos em lotes é mais perceptível

do que reconhecer a subutilização do chamado "capital intelectual". Assim como os
demais desperdícios mencionados anteriormente, a falta de habilidade de um profissional
em uma função estratégica para a organização pode ser igualmente prejudicial. Portanto,
não aproveitar o potencial dos talentos dos colaboradores nas empresas também pode
representar uma significativa fonte de desperdício para a companhia.
3.2. Ferramentas
Após definir os desperdícios utilizando as ferramentas do Lean, é possível utilizar outras

ferramentas da metodologia para eliminá-los e melhorar o desempenho dos processos.
Em outros termos, o Lean nos oferece métodos de redução de perdas. A seguir, estão
algumas das principais ferramentas que podem ser utilizadas.
31
Figura 11 - Adaptado Framework Lean

Fonte: Adaptado de Treinamento Lean Six Sigma na empresa Skandi, 2022
A partir dos conceitos abordados na figura 11, a empresa adota uma estratégia para
aprimorar suas operações. Inicialmente, realiza o mapeamento de processos (VSM) para
identificar pontos de otimização e eliminar ineficiências. Esse levantamento detalhado
permite uma compreensão holística das atividades realizadas, facilitando a identificação
de gargalos e oportunidades de melhoria.
Além disso, o monitoramento dos tempos de execução é uma prática essencial adotada
pela empresa. Ao acompanhar o tempo necessário para realizar cada atividade, torna-se
possível avaliar a eficiência e produtividade do processo, proporcionando insights
valiosos para a identificação de áreas que requerem aprimoramento.
A empresa também prioriza a gestão do 5S, mantendo um plano de ação para garantir a
organização, limpeza e padronização do ambiente de trabalho. Esse foco na arrumação e
disciplina contribui para criar um ambiente mais seguro, produtivo e eficiente.
Paralelamente, a aplicação da gestão visual na embarcação reforça a comunicação clara e
eficaz entre a equipe, permitindo uma melhor visualização do fluxo de trabalho e
favorecendo a tomada de decisões informadas.
Outra estratégia chave é a busca constante por melhorias na performance dos indicadores-
chave de desempenho (KPIs). Ao estabelecer metas claras e objetivas, a empresa
impulsiona uma cultura de melhoria contínua, incentivando a equipe a buscar soluções
32
inovadoras para atingir resultados cada vez mais eficazes. Dessa forma, a organização
mantém-se dinâmica e adaptável, buscando sempre aprimorar seus processos e aumentar
a eficiência em todos os níveis operacionais.
3.2.1. 5S
Essa é uma ferramenta de gestão visual que pode ser utilizada para reduzir o tempo de
espera e melhorar a organização dos processos produtivos. É possível utilizar as etapas
do 5S, conforme ilustrado na figura 12, para organizar o ambiente de trabalho e reduzir
os desperdícios de tempo e material.
O termo 5S vem das iniciais de cinco palavras japonesas que definem as etapas da
ferramenta [GASPAROTTO, 2018]:
1. Seiri (Senso de Utilização): A primeira etapa do 5S consiste em separar o que é

necessário do que não é necessário no ambiente de trabalho. É importante manter
apenas o que é essencial e descartar o restante, reduzindo assim o desperdício e
melhorando a organização.
2. Seiton (Senso de Organização): A segunda etapa consiste em organizar o que foi
mantido na etapa anterior. É importante manter um lugar para cada coisa e manter
tudo em seu lugar, reduzindo assim o tempo de busca e aumentando a eficiência.
3. Seiso (Senso de Limpeza): A terceira etapa consiste em limpar e manter o
ambiente de trabalho sempre limpo e organizado. Isso ajuda a prevenir a
acumulação de sujeira e reduzir o risco de acidentes, além de manter o ambiente
agradável e produtivo.
4. Seiketsu (Senso de Padronização): A quarta etapa consiste em estabelecer padrões
e procedimentos para manter os resultados das etapas anteriores. Isso ajuda a
manter a eficiência e a consistência dos processos produtivos.
5. Shitsuke (Senso de Disciplina): A quinta etapa consiste em manter as boas práticas
estabelecidas nas etapas anteriores. Isso envolve treinamento, disciplina e
motivação para manter os processos organizados e eficientes.
33
Figura 12 - Fluxo da metodologia do 5S implementado nas empresas

Fonte: Adaptado de Isoflex - Soluções para Gestão Visual, 2023
3.2.2. RCA
RCA significa Análise de Causa Raiz (do inglês "Root Cause Analysis"), uma
metodologia utilizada para identificar e solucionar as causas raízes de problemas ou
eventos indesejados que ocorrem em um processo ou sistema.
A metodologia RCA é baseada em uma abordagem sistemática que busca identificar as

causas raízes de um problema, em vez de apenas tratar os seus sintomas. Para isso, ela
utiliza uma série de ferramentas e técnicas para analisar e entender as causas que levaram
ao problema, a fim de evitar sua recorrência. Geralmente a utilização dessa metodologia
inclui algumas ferramentas e técnicas como: Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe),
Diagrama de Pareto, 5 Porquês e Análise de Falhas e Modos de Efeitos (FMEA).
3.2.2.1. Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe ou

Diagrama de Causa e Efeito, é uma ferramenta visual utilizada para identificar as
possíveis causas de um problema ou evento indesejado em um processo ou sistema.
A estrutura do diagrama se assemelha a uma espinha de peixe, onde a cabeça representa

o problema em questão e as espinhas representam as categorias de causas que podem estar
relacionadas a esse problema. As categorias mais comuns incluem:
Pessoas: relacionadas a problemas de treinamento, falta de habilidade, motivação,

comunicação, entre outros.
Processos: relacionados a problemas de eficiência, fluxo de trabalho, retrabalho,

34
qualidade, entre outros.
Equipamentos: relacionados a problemas de manutenção, ajuste, desgaste,

confiabilidade, entre outros.
Materiais: relacionados a problemas de qualidade, disponibilidade, entrega,

armazenamento, entre outros.
Meio Ambiente: relacionado a problemas externos ao processo, como clima, ruído,

poluição, entre outros.
Figura 13 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: Autor, 2023
Para construir um Diagrama de Ishikawa, conforme figura 13, é necessário:
1. Identificar o problema ou evento indesejado em questão e escrevê-lo na cabeça

do diagrama.
2. Identificar as principais categorias de causas que podem estar relacionadas ao
problema.
3. Preencher as espinhas do diagrama com as possíveis causas em cada categoria,
utilizando brainstorming ou outras técnicas de coleta de ideias.
4. Analisar as causas identificadas e selecionar as mais prováveis ou relevantes
para o problema em questão.
5. Implementar ações corretivas para tratar as causas raízes identificadas e evitar a
recorrência do problema.
35
3.2.2.2. Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é uma ferramenta amplamente utilizada no Lean Seis Sigma para
identificar e priorizar problemas ou oportunidades de melhoria com base em sua
frequência e impacto. Essa técnica é uma adaptação do princípio de Pareto, também
conhecido como regra 80/20, que postula que aproximadamente 80% dos efeitos são
causados por 20% das causas [JOSEPH, 1990].
No contexto do Lean Seis Sigma, o diagrama de Pareto é construído seguindo uma série
de etapas. Primeiramente, é necessário coletar dados relevantes sobre o processo ou o
problema em questão. Esses dados podem incluir informações sobre defeitos,
reclamações de clientes, tempo de ciclo, custos, entre outros. Em seguida, os dados são
organizados em categorias que representam as diferentes causas ou problemas
identificados.
Uma vez que os dados estão organizados, é possível calcular a frequência ou ocorrência
de cada categoria e determinar sua contribuição relativa para o problema total. Essa
contribuição é geralmente representada em um gráfico de barras, em ordem decrescente,
onde a altura das barras representa a magnitude do efeito ou problema.
O próximo passo é traçar uma linha cumulativa, que indica a contribuição acumulada de
cada categoria. Isso permite identificar o ponto de inflexão, onde a maior parte do efeito
ou problema está concentrado. Normalmente, a linha cumulativa é plotada em conjunto
com as barras para facilitar a interpretação dos resultados.
36
Figura 14 - Exemplo gráfico ilustrativo do Diagrama de Pareto de forma genérica

Fonte: Autor, 2023
Uma vez que o diagrama de Pareto é construído, conforme mostrado na figura 14, sua
utilidade reside na identificação das poucas categorias vitais que têm o maior impacto na
melhoria do processo. A regra 80/20 sugere que, ao se concentrar nessas poucas
categorias principais, é possível obter o máximo de resultados com o mínimo de esforço.
Portanto, o diagrama de Pareto ajuda a direcionar os esforços de melhoria para as áreas
mais críticas, maximizando o impacto e a eficiência do projeto Lean Seis Sigma.
Além disso, o diagrama de Pareto também pode ser utilizado como uma ferramenta de
comunicação e engajamento, pois fornece uma representação visual clara dos problemas
e suas respectivas proporções. Isso facilita a compreensão e o alinhamento entre as
equipes, permitindo uma abordagem mais direcionada e eficaz para a solução dos
problemas identificados.
Em resumo, o diagrama de Pareto aplicado no Lean Seis Sigma é uma ferramenta

poderosa para identificar e priorizar problemas ou oportunidades de melhoria com base
em sua frequência e impacto. Ao focar nos poucos problemas principais, é possível obter
grandes ganhos de eficiência e qualidade nos processos, alinhados com os princípios do
Lean Seis Sigma.
3.2.2.3. Os 5 Porquês
Os "5 Porquês" é uma outra técnica de análise de causa raiz para identificar as verdadeiras
causas dos problemas. Essa abordagem foi desenvolvida pelo fundador da Toyota,
Sakichi Toyoda, e é conhecida como um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, que
37
serve de base para muitas práticas do Lean [OHNO, TAIICHI. 1950].
A essência dos "5 Porquês" é fazer uma sequência de perguntas "por quê" sucessivas para
entender as causas subjacentes de um problema. Em vez de tratar os sintomas superficiais,
a técnica busca identificar as causas raiz que estão causando o problema em primeiro
lugar.
A aplicação dos "5 Porquês" geralmente segue um processo estruturado. Quando um

problema é identificado, a equipe envolvida começa formulando uma pergunta "por quê"
relacionada ao problema. A resposta para essa pergunta é então analisada e outra pergunta
"por quê" é feita com base nessa resposta. Esse processo de questionamento é repetido
até que a equipe chegue à causa raiz do problema, ou seja, a causa fundamental que, se
corrigida, eliminará o problema.
Figura 15 - Exemplo das etapas do método dos 5 porquês

Fonte: Autor, 2023
Um aspecto importante da técnica dos "5 Porquês" é a necessidade de se aprofundar na

análise de causa e efeito. Cada resposta para a pergunta "por quê" é tratada como uma
hipótese que precisa ser testada e validada. Isso envolve a coleta de dados, observações e
análises adicionais para confirmar a validade das respostas e garantir que as causas raiz
sejam identificadas corretamente.
Além de identificar as causas raiz dos problemas, essa ferramenta também tem outros
benefícios no contexto do Lean Seis Sigma. Eles promovem uma mentalidade de
investigação e aprendizado contínuo, encorajando as equipes a não aceitarem respostas
superficiais e a se aprofundarem nas verdadeiras causas dos problemas. Essa abordagem
38
ajuda a evitar soluções paliativas que não abordam as causas fundamentais e reduzem a
probabilidade de reincidência dos problemas.
Contudo, esse modelo também estimula a colaboração e o trabalho em equipe, pois

requerem a participação de diferentes perspectivas e conhecimentos para explorar e
entender as causas raiz. Essa colaboração é fundamental para obter uma compreensão
completa do problema e garantir que todas as ideias e insights relevantes sejam
considerados.
3.2.2.4. Análise de Falhas e Modos de Efeitos (FMEA)
A FMEA baseia-se na premissa de que é mais eficiente e econômico prevenir falhas ou

problemas do que corrigi-los posteriormente. Dessa forma, a análise de falhas é realizada
de forma proativa, antes que elas ocorram, para mitigar riscos e evitar impactos
indesejados. A metodologia permite uma abordagem sistemática e estruturada para
identificar as possíveis falhas, compreender suas causas e avaliar os efeitos decorrentes
[AGUIAR, DIMAS. 2007].
A análise de falhas e modos de efeitos é geralmente conduzida por uma equipe

multidisciplinar, que inclui profissionais com conhecimentos específicos sobre o sistema
ou processo em análise. A metodologia segue um processo iterativo, que pode ser dividido
nas seguintes etapas:
Identificação dos elementos do sistema: O primeiro passo consiste em identificar e

descrever os elementos ou componentes do sistema que será analisado. Esses elementos
podem variar dependendo da aplicação, como peças, subsistemas, processos, etapas ou
fases.
Identificação dos modos de falha: Nesta etapa, a equipe analisa cada elemento do
sistema e identifica os possíveis modos de falha que podem ocorrer. Um modo de falha é
definido como a maneira pela qual um elemento pode falhar em cumprir sua função ou
atender aos requisitos estabelecidos.
Avaliação dos efeitos das falhas: Após a identificação dos modos de falha, a equipe
avalia os efeitos que cada falha pode causar no sistema ou processo em análise. Esses
efeitos podem incluir impactos na segurança, qualidade, desempenho, confiabilidade,
meio ambiente, entre outros.
Avaliação das causas das falhas: Nesta etapa, a equipe busca identificar as causas raiz
39
de cada modo de falha. As causas podem estar relacionadas a deficiências de projeto,

processos inadequados, materiais de baixa qualidade, falta de manutenção, erros
humanos, entre outros fatores.
Atribuição de classificações de severidade, ocorrência e detecção: Cada modo de falha

é avaliado em relação a três critérios: severidade (grau de impacto dos efeitos da falha),
ocorrência (probabilidade de ocorrência da falha) e detecção (probabilidade de detecção
da falha antes que ela cause danos). Essas classificações são geralmente feitas em uma
escala numérica de 1 a 10.
Cálculo do índice de Prioridade de Risco (RPN): O RPN (Risk Priority Number) é

calculado multiplicando as classificações de severidade, ocorrência e detecção. O RPN é
utilizado para priorizar os modos de falha, concentrando-se naqueles que apresentam
maior risco e requerem ação imediata.
Definição de ações corretivas e preventivas: Com base na análise dos modos de falha
e nos RPNs, a equipe propõe ações corretivas e preventivas para mitigar ou eliminar as
falhas identificadas. Essas ações podem incluir melhorias de projeto, alterações de
processo, treinamento de equipe, implementação de controles adicionais, entre outras
medidas.
Implementação e acompanhamento das ações: As ações corretivas e preventivas são

implementadas e monitoradas ao longo do tempo para verificar sua eficácia e realizar
ajustes, se necessário. É fundamental realizar um acompanhamento contínuo para garantir
que as ações sejam efetivas na prevenção de falhas e na melhoria do sistema.
A análise de falhas e modos de efeitos oferece diversos benefícios para as organizações,

como a redução de riscos, a melhoria da qualidade, a minimização de custos associados
a retrabalho e reparos, o aumento da confiabilidade do sistema e a satisfação do cliente.
No entanto, a FMEA promove uma mentalidade de melhoria contínua ao incentivar a
identificação e resolução proativa de problemas.
3.2.3. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), também conhecido como ciclo de Deming ou ciclo
de Shewhart é uma abordagem sistemática e iterativa para a resolução de problemas,
otimização de processos e alcance de melhorias sustentáveis. O ciclo PDCA é composto
40
por quatro etapas inter-relacionadas, que serão exploradas em detalhes a seguir

[QUINQUIOLO, 2002]:
Plan (Planejar): A primeira etapa do ciclo PDCA envolve o planejamento detalhado da

melhoria. Nessa fase, a equipe identifica e define claramente o problema a ser
solucionado, estabelece metas e objetivos claros, coleta dados relevantes e realiza análises
para entender a situação atual. É importante envolver as partes interessadas nessa etapa,
buscando obter um entendimento compartilhado e alinhamento em relação às metas
estabelecidas.
Do (Fazer): Após o planejamento, a equipe parte para a implementação das ações

definidas. Nessa fase, são realizados testes e experimentos para verificar a eficácia das
soluções propostas. É fundamental documentar todas as atividades executadas, coletar
dados durante a implementação e monitorar os resultados obtidos. Essa etapa permite que
a equipe avalie a viabilidade das ações planejadas e faça ajustes, se necessário.
Check (Verificar): A etapa de verificação tem como objetivo avaliar os resultados

obtidos durante a fase de implementação. A equipe analisa os dados coletados, compara
os resultados alcançados com as metas estabelecidas e realiza análises estatísticas para
verificar a eficácia das ações. Essa avaliação é essencial para determinar se as soluções
implementadas foram capazes de resolver o problema identificado e se estão produzindo
os resultados esperados.
Act (Agir): Com base na verificação dos resultados, a equipe parte para a fase de ação.
Se os resultados obtidos estiverem de acordo com as metas estabelecidas, as soluções são
padronizadas e incorporadas aos processos existentes. Caso contrário, se os resultados
não atenderem às expectativas, a equipe analisa as causas das falhas e busca alternativas
de melhoria. Nessa etapa, novas ações são planejadas e implementadas, reiniciando o
ciclo PDCA para continuar o processo de melhoria contínua.
41
Figura 16 - Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de PACHECO, Ana Paula Reusing et al. O ciclo PDCA na gestão do
conhecimento: uma abordagem sistemática
O ciclo PDCA, de acordo com a figura 16, é um processo cíclico, o que significa que a
equipe repete essas quatro etapas continuamente, visando aperfeiçoar gradualmente os
processos e alcançar melhores resultados. A cada ciclo, novos aprendizados são obtidos
e o conhecimento adquirido é aplicado nas próximas iterações. Isso promove um ciclo de
aprendizado contínuo e melhoria gradual ao longo do tempo.
4. Implementação do Lean
Neste capítulo serão apresentados os principais aspectos e etapas envolvidas na

implementação do Lean em uma embarcação da empresa, com o objetivo de promover a
eficiência operacional e impulsionar a excelência organizacional. Serão abordadas as
estratégias de engajamento dos colaboradores, a importância da liderança e a criação de
uma cultura de melhoria contínua. Através dessa abordagem, espera-se fornecer um
panorama abrangente sobre como a implementação do Lean pode trazer benefícios
significativos para a empresa, fortalecendo sua competitividade e contribuindo para o
alcance de resultados sustentáveis no longo prazo.
4.1. Histórico
No ano de 2017, o IDO (Índice de Desempenho Operacional), que é um indicador que

foi desenvolvido pelo cliente para medir a performance dos navios da sua frota com a
finalidade de ter conhecimento de qual PLSV performa bem ou mal suas atividades,
42
apresentava grande importância para o cliente, e desde então a empresa iniciou o

monitoramento com mais afinco. Este índice possui uma classificação dentre as
companhias que fornecem serviços para o cliente principal e, além de tudo, nossa empresa
queria se tornar referência no que tange a eficiência.
Sendo assim, após a interpretação de novas cláusulas contratuais LTC (Long Term
Charter) do cliente a ideia foi trabalhar na redução do tempo médio de instalação dos
primeiros PLSVs.
Com o intuito de realizar a melhoria contínua nas primeiras embarcações, tornou-se

necessário atacar onde havia maior recorrência de problemas. Nomeando os barcos em
forma de letras (A, B, X e Y), verificou-se que nos PLSVs A e B, o gargalo estava na
velocidade de lançamento, já nos PLSVs X e Y o problema estava relacionado aos tempos
operacionais.
4.2. Obeya
Obeya é um termo japonês que significa "sala grande" ou "grande sala". No contexto
empresarial, o termo Obeya refere-se a uma abordagem de gestão visual e colaborativa
que visa melhorar a comunicação, a coordenação e a tomada de decisões em uma
organização.
Figura 17 - Gerente explicando a implementação do Obeya de forma estratégica

Fonte: Autor, 2023
43
Figura 18 - Exemplo de Obeya na forma virtual

Fonte: Adaptado de AgileWalls, 2021
O Obeya é uma sala física ou um espaço virtual onde equipes multifuncionais se reúnem
regularmente para compartilhar informações, acompanhar o progresso dos projetos,
discutir problemas e tomar decisões. A sala do Obeya é geralmente equipada com paredes
brancas ou quadros onde são colocados gráficos, diagramas, indicadores de desempenho,
cronogramas e outras informações relevantes.
O objetivo principal do Obeya é promover a transparência, a colaboração e a melhoria

contínua. Ao disponibilizar as informações de forma visual e acessível a todos os
membros da equipe, o Obeya ajuda a alinhar as atividades, identificar gargalos, resolver
problemas rapidamente e manter todos atualizados sobre o progresso e as metas.
O Obeya é amplamente utilizado em empresas que adotam abordagens de gerenciamento

ágil e lean, como o Lean Management e o Lean Six Sigma. Essa prática é especialmente
popular em empresas de manufatura, mas também pode ser aplicada em outros setores,
como tecnologia da informação, serviços financeiros e saúde.
4.3. Origem da análise
Foi preciso buscar uma maneira de exibir as informações, que previamente consistiam
apenas em valores numéricos em uma planilha, de modo a torná-las compreensíveis para
todos os envolvidos, estabelecendo uma relação entre os tempos efetivos e as metas que
foram definidas até então pelo cliente.
44
Se o tempo efetivo ficasse acima da meta estabelecida para tal atividade, significa que,
possivelmente, houve algum evento extraordinário que não seria produtivo, ou seja, um
tempo em que esteja fora da atividade fim da embarcação.
Contudo, tornou-se necessário realizar um mapeamento de todas as atividades e fazer um

acompanhamento das operações em um determinado período, para que então pudesse
tomar as devidas ações de melhorias com relação às atividades que estivessem com o
tempo além do planejado.
4.4. Pandemia – (COVID-19)
O ano de 2020 representou um período de transformações para a maioria das empresas

em todo o mundo. Essas transformações foram impulsionadas principalmente pela
presença de uma pandemia global, o que levou as companhias a se adaptarem a várias
situações para as quais não havia planejamento prévio.
Na indústria offshore, essa realidade não foi diferente. Grande parte da equipe de suporte
começou a realizar suas atividades de casa por meio do trabalho remoto. Funcionários
que exerciam suas funções nos navios, tinham que ir para um hotel cinco dias antes de
embarcar, de quarentena, para constar que não havia nenhum sintoma da doença. Passada
a quarentena pré-embaque sem sintomas, o colaborador estava apto a ir para a embarcação
e ficar os 21 dias conforme o habitual.
Levando em conta o contexto da pandemia, não era mais viável manter o antigo modelo
de reuniões presenciais, uma vez que as mesmas só eram realizadas em casos
extremamente urgentes e seguindo todos os protocolos de segurança em vigor. As
reuniões agora passaram a ser conduzidas por meio do aplicativo Teams da Microsoft,
utilizando recursos de videoconferência ou conferência apenas em áudio.
4.5. Kaizens
A implementação de Kaizen na cultura da empresa envolve uma abordagem abrangente

e estratégica para promover a melhoria contínua em todos os níveis organizacionais. A
cultura da empresa desempenha um papel fundamental na sustentação e sucesso das
práticas Kaizens, pois influencia a forma como os colaboradores percebem e adotam a
filosofia de melhoria contínua.
45
Os principais passos para implementar o Kaizen na cultura de uma empresa são:
• Comprometimento da alta administração: O comprometimento da alta

administração é essencial para iniciar e sustentar a implementação do Kaizen. Os
líderes devem entender o valor do Kaizen e comunicar sua importância em toda a
organização. Eles devem liderar pelo exemplo, participar ativamente das
iniciativas Kaizen e alocar os recursos necessários para promover a melhoria
contínua.
• Definir uma visão e objetivos claros: É importante estabelecer uma visão clara
do que a organização deseja alcançar com a implementação do Kaizen. Essa visão
deve ser comunicada de maneira clara e consistente em toda a empresa. Além
disso, é necessário definir objetivos específicos e mensuráveis que orientem as
iniciativas de melhoria contínua.
• Envolvimento dos colaboradores: O Kaizen depende do envolvimento ativo de
todos os colaboradores. É essencial criar uma cultura em que os colaboradores se
sintam encorajados e capacitados a contribuir com ideias de melhoria. Incentive a
participação por meio de programas de sugestões, workshops de brainstorming,
grupos de trabalho multifuncionais e reconhecimento das contribuições dos
colaboradores.
• Treinamento e desenvolvimento: Para que a implementação do Kaizen seja
bem-sucedida, é necessário fornecer treinamento e desenvolvimento adequados
aos colaboradores em relação às metodologias Lean e Six Sigma, bem como às
ferramentas e técnicas de melhoria contínua. Isso ajudará a aumentar o
conhecimento, habilidades e capacidades dos colaboradores para identificar e
solucionar problemas de maneira eficaz.
• Melhoria de processos: O Kaizen está intimamente relacionado à melhoria de
processos. Incentive as equipes a analisar e mapear os processos existentes para
identificar gargalos, desperdícios e oportunidades de melhoria. Utilize as
ferramentas Lean Six Sigma, como fluxogramas, análise de valor agregado,
mapeamento do fluxo de valor e análise de causa raiz, para entender os problemas
e implementar soluções eficazes.
• Comunicação e compartilhamento de resultados: É fundamental manter uma
comunicação transparente e constante sobre as iniciativas de melhoria contínua.
Compartilhe os resultados alcançados, as melhorias implementadas e os
46
aprendizados obtidos com toda a organização. Isso ajuda a criar um senso de

progresso e motivação, além de estimular outros colaboradores a se engajarem no
processo de Kaizen.
• Avaliação e monitoramento contínuo: Estabeleça indicadores-chave de
desempenho (KPIs) relevantes para medir e monitorar os resultados das iniciativas
de Kaizen. Realize avaliações periódicas para verificar o progresso em relação aos
objetivos estabelecidos e identificar áreas de oportunidade adicionais. Essa
avaliação contínua permitirá ajustes e aperfeiçoamentos ao longo do tempo.
• Reconhecimento e recompensa: Reconheça e recompense os esforços e
contribuições dos colaboradores para a melhoria contínua. Celebre os sucessos
alcançados, compartilhe histórias de sucesso e recompense as ideias inovadoras
que geraram resultados positivos. Isso ajudará a manter a motivação e o
engajamento dos colaboradores no processo de Kaizen.
Ao implementar o Kaizen na cultura de uma empresa, é importante lembrar que a

melhoria contínua é um processo contínuo e que requer comprometimento e esforços de
todos os colaboradores, “Lean Institue Brasil, 2023”. O objetivo é criar uma cultura em
que a busca pela excelência seja uma parte fundamental da maneira como a organização
opera, estimulando a inovação, a eficiência e a qualidade em todos os aspectos do
negócio.
47
5. Resultados
Neste tópico serão apresentados os resultados obtidos de acordo com os conceitos

abordados nos capítulos 3 e 4, após as reuniões do obeya e pré-análise dos embarques
realizados por alguns colaboradores da equipe de performance da empresa, destacando os
impactos alcançados em termos de eficiência e produtividade.
Através de um enfoque centrado na eliminação de desperdícios, a otimização dos

processos e o engajamento dos colaboradores, a empresa pôde experimentar melhorias
significativas em sua cadeia de valor. Serão abordados os principais indicadores de
desempenho antes e depois da implementação do Lean, permitindo uma avaliação
concreta dos benefícios conquistados. Ademais, serão analisados os desafios enfrentados
ao longo desse processo de transformação, bem como as estratégias adotadas para superá-
los. Com isso, busca-se fornecer uma análise abrangente dos resultados alcançados pela
empresa após a adoção do Lean, evidenciando o impacto positivo dessa abordagem em
sua trajetória.
5.1. Análise de tempos de operações durante 2021
Após abordar a base teórica e definir a estratégia a ser realizada no processo das
operações, a metodologia lean recomenda o acompanhamento das variáveis de controle,
bem como o compromisso e a solução de problemas.
A seguir, na tabela 1, serão apresentados os resultados de algumas das atividades das

operações da embarcação PLSV X.
A primeira coluna (Atividade) representa as etapas das atividades agrupadas, a segunda

coluna (Descrição da atividade) detalha cada sequência da etapa agrupada, a terceira
coluna (Variação) mostra o desvio do tempo planejado de cada atividade e a quarta coluna
evidencia esse desvio da meta em percentual. Sendo negativo, significa que a atividade
foi realizada num tempo menor (mais rápido) que o tempo planejado.
48
Tabela 1 - Resultado da Embarcação PLSV X

Médias Médias Qtd em Duração 2020 Duração 2020 Variação
Atividade Descrição da atividade Desvio %
2019 (h) 2020 (h) 2020 - Média 2019 - Média 2020 (h)
40 - Lan - Movimentação de 1ª
4,5 3 13 58,5 49,1 -9,4 -16%
extremidade
41 - Lan - Movimentação de 2ª
6,2 6,7 17 105,4 99,5 -5,9 -6%
extremidade
42 - Lan - Movimentação de
9,1 8,6 28 254,8 230 -24,8 -10%
Transferência de extremidades
extremidade 45 - Rec - Movimentação de 1ª
7,3 7,5 4 29,2 23,4 -5,8 -20%
extremidade
46 - Rec - Movimentação de 2ª
3,3 3,4 9 29,7 12,1 -17,6 -59%
extremidade
47 - Rec - Movimentação de
9,5 8,1 5 47,5 51,3 3,8 8%
extremidades
Total de Transferência de extremidades 525,1 465,4 -11%
56 - Instalação de flutuadores na
0,8 0,3 250 200 120,7 -79,3 -40%
Instalação ou catenária
Desinstalação de 57 -
Flutuadores Desinstalação de flutuadores da ca 0,7 205 87,4 87,4
tenária
Total de Instalação/Desinstalação 200 120,7 -40%
70 - Abandono de extremidade
9,6 7,5 5 48 25,4 -22,6 -47%
Singela 1ª Extr
Recuperação e
70 - Abandono de extremidade
Abandono de 20,7 12,3 12 248,4 170,5 -77,9 -31%
Singela 2ª Extr
extremidades
73 - Recuperação de extremidade
17,2 10,9 6 103,2 84,6 -18,6 -18%
Singela
Total de abandono ou recuperação de extremidades 399,6 280,5 -30%
TOTAL ESTIMADO EM 2020 1124,7 866,6 -170,7 -23%
A base de dados foi obtida por meio da estatística utilizando medidas como P(50) e P(75),
que representam os percentis 50 e 75, respectivamente. O percentil 50, também conhecido
como mediana, é o valor que divide o conjunto de dados em duas partes iguais, onde 50%
dos dados estão abaixo e 50% acima desse valor. Para obtê-lo, o conjunto de dados é
organizado em ordem crescente, e o valor central é escolhido como a mediana. Já o
percentil 75 indica o valor que divide o conjunto de dados em 25% abaixo e 75% acima
desse valor. Essas medidas fornecem informações valiosas sobre a distribuição dos dados
e sua dispersão. Ao coletar dados para P(50) e P(75), identificamos tendências centrais e
como os valores se distribuem em torno delas, permitiu-se uma melhor compreensão do
comportamento dos dados e embasou análises estatísticas mais precisas.
Observamos que os resultados das variações e desvios referentes ao tempo das atividades
medidas foram satisfatórios através da otimização dos processos e operações. No entanto,
um resultado positivo relacionado à redução de tempo é uma conquista que traz benefícios
significativos, como maior eficiência, produtividade e satisfação do cliente, além de
potencialmente resultar em redução de custos e vantagem competitiva.
49
Através da adoção dos princípios do Lean voltados para a redução do desperdício, por
intermédio da execução do VSM (mapeamento de processos), como claramente
demonstrado na ilustração referente à figura 19, realizado durante a etapa de transferência
de extremidade, tornou-se possível obter resultados que atenderam às expectativas de
maneira satisfatória. Essa abordagem refinada não apenas identificou pontos de
desperdício, mas também proporcionou um panorama aprimorado do processo,
permitindo ajustes estratégicos que culminaram em um desfecho proveitoso.
Figura 19 – Fluxograma do processo de uma etapa da operação de Transferência de Extremidades

Fonte: Empresa Skandi, 2022
Na figura 20, onde na abscissa é o período em que foi realizado a medição e na ordenada
é o tempo em horas da realização da atividade, cada ponto representa uma operação de
transferência de extremidades (2ª+1ª) realizada em dutos flexíveis com diâmetro menor
que 9 polegadas. Sendo assim, pode-se observar que com a análise do gráfico de dispersão
a linha de tendência decresce, indicando o tempo e a otimização de operações referentes
ao progresso e a eficácia das medidas de melhoria implementadas ao longo do período.
Essa análise nos fornece uma visão do retorno sobre os esforços de otimização realizados.
50
Figura 20 – Gráfico de duração em horas do período de Jul-2016 a Jan-2021 de Transferências de

Extremidades (2ª+1ª)
Analisando os dados do gráfico da figura 20, verificamos que a linha de tendência é

uma reta decrescente cuja equação é a seguinte:
𝑦 = −0,0031𝑥 + 144,69
E seu desvio padrão (Dp), variância (s2) e coeficiente de correlação:

2
(𝑥𝑖 −𝑥)
s2 = ∑𝑛𝑖=1 = 9,15
𝑛
Dp = √s2 = 3,025
𝑅 2 = 0,7423
Com base nos dados encontrados, verificamos que o coeficiente de determinação (R²) de
0,7423 indica que aproximadamente 74,23% da variabilidade dos dados é explicada pelo
modelo de regressão (linha de tendência) utilizado. Isso sugere que o modelo tem uma
boa capacidade de explicar a variação nos dados. Em resumo, os dados apresentam uma
dispersão moderada, com uma boa capacidade de explicação do modelo de regressão.
51
Figura 21 - Gráfico de distribuição de dados referente à duração em horas da Transferências de

Extremidades (2ª+1ª) no período de 2016 a 2020
Na figura 21, é possível observar uma progressiva diminuição nos tempos associados à
atividade de Transferências de Extremidades, a qual está contemplada em um elemento
contratual que influencia diretamente o aspecto financeiro. Ao longo do tempo, tanto as
médias quanto as variações têm apresentado uma considerável redução, resultando em
significativa diminuição dos custos relacionados à operação.
PLSV X
140% 115,0% 122,2%
120% 100,8% 94,0%
93,3% 91,8%
100% 77,3% 76,6%
71,0%
80%
60%
40%
20%
0%
PLSV X Linear (PLSV X)
Figura 22 – Gráfico de Índice de Desempenho Operacional (IDO) 2021

Fonte: Cliente da empresa Skandi, 2021
O monitoramento e controle das operações através dos tempos de apontamento com

relação à atividade de transferência de extremidades (2ª+1ª), por exemplo, vem se
52
mostrando satisfatório no período de Janeiro/2016 a Janeiro/2021. Todavia, nas

atividades realizadas em geral no ano de 2021, o resultado mostrou-se insatisfatório, visto
que neste ano a embarcação não teve a performance esperada.
Com base na figura 22, gráfico referente às operações no ano de 2021 do PLSV X
apresentado, é possível observar o decréscimo da linha de tendência, no entanto, vale
ressaltar que foi um ano de pandemia e que muitos procedimentos tiveram que ser
adaptados devido ao baixo número de tripulantes a bordo e um enfoque maior na
preocupação com a segurança nas manobras com equipes reduzidas.
Figura 23 - Abrangência das métricas de Performance

Fonte: Adaptado de Treinamento Interno na empresa Skandi, 2022
O ano de 2022, pós-pandemia, foi um ano de mudanças, alguns processos tiveram que ser
automatizados e muitas ações de melhoria previamente estudadas e definidas foram
colocadas em prática.
53
PLSV X
140,0% 117,1%
112,5% 107,3% 114,8%
120,0% 105,6%
94,9%
100,0% 79,4% 77,0% 82,8% 81,7% 75,3%
71,8%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Figura 24 - Índice de Desempenho Operacional (IDO) 2022

Como resultado do controle de monitoramento e implementação de ações de melhorias,
a performance da embarcação melhorou em comparação ao ano anterior, porém, a meta

não foi atingida no acumulado de 12 meses, alcançando um percentual de 90,4% para
uma meta que deveria ser maior que 95%, como mostrado na figura 25.
Performance IDO 2022

96,0% 95%
95,0%
94,0%
93,0%
92,0%
91,0% 90,4%
90,0%
89,0%
88,0%
Realizado Meta
Figura 25 - Meta X Realizado - IDO 2022

Fonte: Elaboração do autor, 2023
Nesta etapa, será apresentada a análise de tempos de operações durante o ano de 2023 e
o acompanhamento da implementação das técnicas de melhorias. A análise de tempos é
uma ferramenta crucial para avaliar a eficiência dos processos e identificar possíveis
gargalos ou áreas de melhoria. Ao examinar detalhadamente o tempo necessário para a
54
execução de cada etapa das operações ao longo do ano, será possível obter insights
valiosos sobre o desempenho operacional da empresa. Os dados coletados e analisados
fornecerão uma base sólida para a tomada de decisões estratégicas e a implementação de
ações direcionadas à otimização dos processos, visando a maximização da produtividade
e a redução de custos operacionais. Com essa análise em mãos, a empresa estará melhor
preparada para enfrentar os desafios do mercado e aprimorar continuamente suas
operações.
5.3.1. Indicadores de performance do PLSV X no período de embarque
No ano de 2023 foi traçado um novo plano estratégico pela diretoria (Meta) e, contudo,
um cenário desafiador conforme consta na tabela 2 com relação ao PLSV X.
Tabela 2 - Indicadores de Performance
Observando a tendência de melhora e estagnação dos tempos nas operações, iniciou-se

uma implementação da cultura Lean em diversos departamentos do PLSV X para
aumentar a eficiência dos processos.
O principal escopo do embarque foi suportar os times na implementação do Quadro de

Gerenciamento Diário departamental (GDs), conforme mostrado na figura 26, apresentar
a sessão conceitual com os times sobre INFOBOARD, que é um instrumento interno
criado para avaliar o desempenho das embarcações da companhia visando obter
compreensão sobre quais PLSVs têm um bom ou ruim desempenho em suas atividades
principais, realizar ajuste de fluxo para acompanhamento de maneira diária dos tempos
VIP (Tempos operacionais) e alinhar com o time da embarcação a participação na semana
de Jornada LEAN.
55
Figura 26 – Esquema representativo dos Blocos Estruturais do quadro – GD

Fonte: Gerenciamento Diário para executar a estratégia, José Roberto Ferro, 2022
Tabela 3 - Indicadores do embarque
O Workshop foi realizado para reforçar com as lideranças a estrutura básica dos quadros
dos GDs, definir com as lideranças dos departamentos as “Variáveis de Controle” de cada
quadro departamental e reforçar conceitualmente o que é o GD.
A reunião envolveu os departamentos operacionais e teve a apresentação dos conceitos

básicos relacionados ao GD, dinâmica brainstorming e elaboração de draft do quadro por
parte dos departamentos, focando nas Variáveis de Controle.
Apresentação dos primeiros resultados por parte dos times:
• ROV
O departamento de ROV (Remotely Operated Vehicle), ou C, é responsável por operar e
manter os veículos subaquáticos operados remotamente em uma variedade de aplicações
industriais, científicas e de pesquisa. Esse equipamento é controlado por uma equipe de
especialistas em ROV que trabalham em conjunto com engenheiros e técnicos para
realizar tarefas subaquáticas complexas que podem passar de 3.000 metros em direção ao
fundo do mar.
56
Figura 27 - Fotografia do ROV (Veículo Operado Remotamente) em operação subsea

Fonte: Click Petróleo e Gás, 2023
A função principal do departamento de ROV é realizar inspeções, manutenções e

intervenções em ambientes subseea como plataformas de petróleo, cabos submarinos,
dutos e tubulações.
Figura 28 – Fotografia do quadro com Rascunho de gerenciamento diário apresentado no

Workshop pela equipe de ROV
Fonte: Autor, 2023
• Pipelay
O departamento de pipelay é responsável por garantir o bom funcionamento, desempenho

e configuração adequada dos equipamentos do PLSV utilizados para lançamento dos
57
flexíveis. Isso envolve a manutenção preventiva e corretiva dos equipamentos, a

realização de ajustes e configurações necessárias para otimizar o seu desempenho, bem
como o monitoramento contínuo para garantir que estejam operando conforme as
especificações e normas estabelecidas.
Figura 29 – Fotografia do quadro com Rascunho de gerenciamento diário apresentado no

Workshop pela equipe de Pipelay
Fonte: Autor, 2023
Após o Workshop, foram realizados trabalhos pontuais com cada departamento com o
objetivo de confirmar as variáveis de controle escolhidas por cada departamento, ajustar
o layout do quadro do GD de cada departamento e confirmar com os times a versão inicial
para instalação.
• GD – ROV
Figura 30 – Fotografia do quadro de gerenciamento diário da equipe de ROV

Fonte: Autor, 2023
58
A figura 30 apresenta uma fotografia do método PDCA sendo aplicado. O método PDCA
(Planejar, Fazer, Verificar, Agir) consiste em um processo cíclico amplamente utilizado
na gestão da qualidade e melhoria contínua de processos. Essa metodologia é importante
tecnicamente como ferramenta pois permite a identificação de falhas e oportunidades de
melhoria, garantindo uma abordagem sistemática para solucionar problemas e otimizar
processos de forma contínua, impulsionando a eficiência e a qualidade.
Verificamos que o quadro físico do departamento de ROV está obedecendo a estrutura:

Compromisso, Variáveis de Controle e Resolução de Problemas. As variáveis de controle
estão passando pelos 3 pilares: Segurança, Qualidade e Performance.
O quadro está instalado próximo à área do DDS e troca de turma, a coluna “Solução de
Problemas” foi associada à equipamentos em diferimento. Sendo assim, nota-se uma
maneira de agregar valor para o departamento.
• GD – Pipelay
Figura 31 – Fotografia do quadro digital de gerenciamento diário da equipe de Pipelay

Fonte: Autor, 2023
Verificamos que o quadro digital do departamento de Pipelay está obedecendo a estrutura:

O quadro está instalado próximo à área do DDS e troca de turma.

59
GD – Náutica
O departamento de náutica é responsável pela navegação segura e eficiente da

embarcação. Isso inclui o planejamento de rotas, a manobra e controle da embarcação, a
implementação de medidas de segurança marítima, a supervisão da tripulação, o
cumprimento de regulamentos marítimos e a comunicação com autoridades portuárias e
outras embarcações.
Figura 32 – Fotografia do quadro de gerenciamento diário da equipe de Náutica

Fonte: Autor, 2023
Verificamos que o quadro físico do departamento de Náutica está obedecendo a estrutura:

O quadro está instalado próximo à área do DDS (Diálogo Diário de Segurança) e troca de
turma.
GD – Engenharia
O setor de engenharia desempenha um papel fundamental na coordenação e execução das

operações de lançamento e instalação das linhas flexíveis submarinas. Sua atuação é
essencial para garantir que as linhas sejam instaladas de forma segura, eficiente e em
conformidade com os requisitos do projeto.
60
Figura 33 - Quadro da equipe de Náutica

Fonte: Autor, 2023
Verificamos que o quadro físico do departamento de Engenharia está obedecendo a
estrutura: Compromisso, Variáveis de Controle e Resolução de Problemas. As variáveis
de controle estão passando pelos 3 pilares: Segurança, Qualidade e Performance.
GD – Convés
O departamento de convés em uma embarcação PLSV exerce um papel essencial nas

operações do convés e no suporte à instalação de dutos submarinos. Sua função é garantir
a preparação adequada do convés, operar equipamentos de convés, colaborar nas
atividades de instalação de dutos e seus componentes e garantir a segurança durante as
operações.
Figura 34 - Quadro da equipe de Convés

Fonte: Autor, 2023
61
Verificamos que o quadro físico do departamento de Convés está obedecendo a estrutura:

GD – Máquinas
O setor de máquinas é responsável pela operação, manutenção e supervisão dos sistemas

de propulsão, máquinas e equipamentos a bordo. Eles asseguram o bom funcionamento
dos sistemas de propulsão, realizam a manutenção adequada dos equipamentos,
gerenciam a energia e os equipamentos auxiliares, além de garantir a disponibilidade de
peças e suprimentos necessários para o funcionamento contínuo da embarcação.
Figura 35 - Quadro da equipe de Máquinas

Fonte: Autor, 2023
Verificamos que o quadro físico do departamento de Máquinas está obedecendo a

estrutura: Compromisso, Variáveis de Controle e Resolução de Problemas. As variáveis
de controle estão passando pelos 3 pilares: Segurança, Qualidade e Performance.
Em síntese, os quadros de gerenciamento diário apresentados nas figuras 29, 30, 31, 32,
34 e 35 são ferramentas valiosas para acompanhar o desempenho operacional e identificar
oportunidades de aprimoramento. Os dados apresentados nesses quadros permitem uma
análise mais embasada, auxiliando a equipe de gestão na tomada de decisões estratégicas
62
e na implementação de ações corretivas e preventivas.
Conforme mostra na figura 36 e 37, no primeiro trimestre de 2023, com um maior

monitoramento e melhor previsão de tempos gastos em atividades que a embarcação
possui maior dificuldade em executar com base nas metas estabelecidas pelo cliente
somado ao melhor controle das horas produtivas, tivemos uma assertividade. Em 2 dos 3
primeiros meses, houve um atendimento à meta.
PLSV X
150,00% 137,00% 130,90%
97,30%
100,00%
50,00%
0,00%
01/01/2023 01/02/2023 01/03/2023
Figura 36 – Gráfico referente ao Índice de Desempenho Operacional (IDO) 2023

Performance IDO 2023 - 1º Trimestre

160,0%
137,0%
140,0% 130,9%
120,0%
97,3% 98% 98% 98%
100,0%
80,0% Realizado
Meta
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Janeiro Fevereiro Março
Figura 37 – Gráfico de comparação Meta / Realizado do Índice de Desempenho Operacional IDO

2023 - 1º Trimestre
Fonte: Autor, 2023
63
6. Conclusão
O presente estudo estimou o ganho obtido com a aplicação do Lean nos processos da
embarcação do tipo PLSV, cujos serviços são prestados a uma petroleira.
Para atingir este objetivo principal foram obtidos os seguintes resultados secundários, tal
qual verificar as falhas mais relevantes ou causas de desperdícios no processo produtivo
e analisar os tempos convencionados nos projetos.
Com relação aos tempos operacionais foi satisfatório devido a redução dos tempos das
atividades de transferências de extremidades (2ª+1ª) realizada em dutos flexíveis com
diâmetro menor que 9 polegadas. No entanto, ao analisar o gráfico de dispersão, pode-se
notar uma redução na linha de tendência, o que indica uma diminuição ao longo do tempo
na eficácia e no progresso das medidas de melhoria, principalmente em relação à
otimização das operações. Essa análise nos fornece uma visão do retorno sobre os
esforços de aperfeiçoamento realizados.
Como resultado das reuniões do obeya e da pré-análise dos embarques conduzidos pelos
colaboradores da equipe de performance da empresa, que evidenciaram os impactos
positivos em termos de eficiência e produtividade, a empresa pôde colher benefícios
significativos em sua cadeia de valor. Esses avanços foram alcançados por meio de um
enfoque estratégico que se concentrou na eliminação de desperdícios, otimização dos
processos e engajamento dos colaboradores. Como resultado dessas medidas, a empresa
foi capaz de aprimorar suas operações, maximizando a utilização de recursos, reduzindo
custos e aumentando a satisfação do cliente principal.
64
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Melhorias Implantado na Área de Carroceria de uma Linha de Produção Automotiva.
Taubaté⁄SP: Universidade de Taubaté, 2002
[16] MEYER, PAUL L., Probabilidade – Aplicações à Estatística. 2ª edição. Livros

Técnicos e Científicos Editora.
[17] CHEIN, Flávia. Introdução aos Modelos de Regressão Linear. Brasília/DF: Enap,
2019.

2023 07 28 TCC Victor Hugo Dos Santos Vieira

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Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Centro de Tecnologia e Ciências

Victor Hugo dos Santos Vieira

Proposta de gerenciamento do aumento de eficiência com a utilização de

Proposta de gerenciamento do aumento de eficiência com a utilização de

Projeto de graduação apresentado como

Orientadora: Prof. Dra. Mila Rosendahl Avelino

Coorientador: Eng. João Pedro Menezes Soares Pintado

"O sucesso é a soma de pequenos esforços repetidos dia após dia."

Ficha elaborada pelo autor através do

V658 Vieira, Victor Hugo dos Santos.

Orientadora: Mila Rosendahl Avelino .

1. Engenharia - Monografias. 2. Performance -

Proposta de gerenciamento do aumento de eficiência com a

Trabalho de conclusão de curso

Aprovado em: 28 de julho de 2023

Prof. Dr. José Carlos Vilar Amigo

À Universidade do Estado do Rio de Janeiro, muito obrigado.

VIEIRA, V. H. S. Proposta de gerenciamento do aumento de eficiência com a

A indústria de óleo e gás é um mercado competitivo, e se manter na disputa com

Palavras-chave: Indústria Offshore, Lean, PLSV, Performance.

VIEIRA, V. H. V. Proposal for management of increased efficiency with the use

Keywords: Offshore Industry, Lean Manufacturing, PLSV, Performance.

Figura 1 – Representação da evolução da exploração de petróleo offshore ................... 19

Figura 2 – Esquema da geologia dos campos de Pré-Sal no Brasil. ............................... 20

Figura 3 – Imagem de um PLSV do tipo J-Lay.............................................................. 21

Figura 4 - Fotografia da operação de tombamento do MCV para realizar a conexão na

Figura 5 – Oito tipos de desperdícios da metodologia Lean .......................................... 23

Figura 6 – Fluxograma de processo com desperdício .................................................... 25

Figura 7 – Fluxograma de processo sem desperdício ..................................................... 25

Figura 8 - Tempo do ciclo da máquina ou informação................................................... 26

Figura 9 - Produzir mais que o necesário ....................................................................... 27

Figura 10 - Deslocamento em um ambiente de trabalho ................................................ 27

Figura 11 - Adaptado Framework Lean ......................................................................... 31

Figura 12 - Fluxo da metodologia do 5S implementado nas empresas .......................... 33

Figura 13 - Diagrama de Ishikawa ................................................................................. 34

Figura 14 - Exemplo gráfico ilustrativo do Diagrama de Pareto de forma genérica ...... 36

Figura 15 - Exemplo das etapas do método dos 5 porquês ............................................ 37

Figura 16 - Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA ............................................................... 41

Figura 17 - Gerente explicando a implementação do Obeya de forma estratégica ........ 42

Figura 18 - Exemplo de Obeya na forma virtual ............................................................ 43

Figura 19 – Fluxograma do processo de uma etapa da operação de Transferência de

Figura 20 – Gráfico de duração em horas do período de Jul-2016 a Jan-2021 de

Transferências de Extremidades (2ª+1ª) ......................................................................... 50

Figura 21 - Gráfico de distribuição de dados referente à duração em horas da

Transferências de Extremidades (2ª+1ª) no período de 2016 a 2020 ............................. 51

Figura 22 – Gráfico de Índice de Desempenho Operacional (IDO) 2021 ...................... 51

Figura 23 - Abrangência das métricas de Performance .................................................. 52

Figura 24 - Índice de Desempenho Operacional (IDO) 2022 ........................................ 53

Figura 25 - Meta X Realizado - IDO 2022 .................................................................... 53

Figura 26 – Esquema representativo dos Blocos Estruturais do quadro – GD............... 55

Figura 27 - Fotografia do ROV (Veículo Operado Remotamente) em operação subsea 56

Figura 28 – Fotografia do quadro com Rascunho de gerenciamento diário apresentado

no Workshop pela equipe de ROV ................................................................................. 56

Figura 29 – Fotografia do quadro com Rascunho de gerenciamento diário apresentado

no Workshop pela equipe de Pipelay ............................................................................. 57

Figura 30 – Fotografia do quadro de gerenciamento diário da equipe de ROV ............. 57

Figura 31 – Fotografia do quadro digital de gerenciamento diário da equipe de Pipelay

Figura 32 – Fotografia do quadro de gerenciamento diário da equipe de Náutica ......... 59