UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ETHIENY LINDSAY SANTOS

Trabalho De Estágio
ANÁLISE DA GESTÃO DE COMPRAS DO
HOSPITAL UNIVERSITÁRIO PEQUENO
ANJO

ITAJAÍ
2011
 ETHIENY LINDSAY SANTOS

Trabalho De Estágio
ANÁLISE DA GESTÃO DE COMPRAS DO
HOSPITAL UNIVERSITÁRIO PEQUENO
ANJO

Trabalho de Estágio desenvolvido para o

Estágio Supervisionado do Curso de
Logística do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas - Gestão da Universidade do
Vale do Itajaí.

Orientador: Romeu Zarske de Mello.

ITAJAÍ
2011
Agradeço em primeiro lugar a Jeová
Deus, que nos dá a vida e nos mostra o
melhor caminho a seguir.
Agradeço de todo coração a minha mãe e
amiga, Rose Meri, que me apoiou em
todos os momentos e se alegrou com
cada pequena vitória.
Agradeço em especial aos professores
Romeu, Attela, Ademar e Jairo, que
acreditaram em meu potencial e me
deram o suporte necessário para realizar
este trabalho.
Agradeço a todos, familiares, amigos,
funcionários do HUPA e professores,
que de alguma forma contribuíram com
este trabalho.
“Se esse é mesmo o melhor caminho,
ainda não dá para saber. Talvez outros
modelos possam ser mais sustentáveis,
mas o que vale é pensar em evolução. E
esse já é um começo.”

(Ana Paula Martins - Editora revista

Fornecedores Hospitalares)
 EQUIPE TÉCNICA

a) Nome do estagiário
Ethieny Lindsay Santos

b) Área de estágio
Suprimentos

c) Orientador de conteúdo
Prof. Romeu Zarske de Mello

d) Supervisor de campo
Attela Jenichen Provesi

e) Responsável pelo estágio

Prof. Jairo Romeu Ferracioli
 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

a) Razão social
Fundação Universidade Vale Do Itajaí

b) Endereço
Praça Irineu Bornhausen, nº85, Centro - Itajaí

c) Setor de desenvolvimento do estágio

Administração de Materiais

d) Duração do estágio
180 horas

e) Nome e cargo do supervisor de campo

Attela Jenichen Provesi – Diretora Geral

f) Carimbo e visto da organização

 RESUMO

Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de analisar a gestão de compras do Hospital Universitário Pequeno
Anjo, estudar métodos de compras citados por autores da área, analisar os processos de compras utilizados pelo
hospital e pesquisar sobre parcerias com fornecedores. A pesquisa foi desenvolvida através de dados coletados
pela estagiária em relatórios fornecidos pela empresa, por meio de entrevistas abertas e semi-estruturadas e por
observação. Os dados coletados foram apresentados através de tabelas, gráficos e textos descritivos. Foram
apresentados os processos usados pela empresa para realizar uma compra, bem como métodos de compras e as
parcerias existentes. Por intermédio da pesquisa foram encontrados alguns motivos que levam à demora do tempo
total do ciclo de compra. Com isso, sugeriu-se à empresa eliminar as autorizações das solicitações de compras,
reduzir o tempo das cotações, criar critérios para o cadastro de novos fornecedores, realizar a Classificação ABC
com seus fornecedores, priorizando o relacionamento com os classe A e se possível estabelecendo parcerias e
realizar avaliações constantes nas fontes de suprimento. Foi sugerida também a criação de um local para o setor de
compras, onde o comprador permaneça durante o horário comercial, todos os dias da semana, bem como a
mensuração do setor, para avaliar se o mesmo tem contribuído para a melhora na prestação dos serviços da
empresa.

Palavras-Chave: Gestão de compras. Hospital. Logística.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Cinco forças competitivas básicas ........................................................................... 21

Figura 2 - Cinco R’s da Logística ............................................................................................ 27
Figura 3 - Nível de atendimento desejado ................................................................................ 29
Figura 4 - Nível de atendimento alcançado .............................................................................. 29
Figura 5 - Nível de rapidez (tempo médio de atendimento)..................................................... 30
Figura 6 - Nível de pontualidade .............................................................................................. 30
Figura 7 - Nível de flexibilidade............................................................................................... 30
Figura 8 - Nível de qualidade das entregas............................................................................... 31
Figura 9 - Nível de serviço X Custos logísticos ....................................................................... 32
Figura 10 - Custos logísticos .................................................................................................... 33
Figura 11 - Custos logísticos de Armazenagem / Movimentação ............................................ 34
Figura 12 - Ciclo Crítico da Logística ...................................................................................... 39
Figura 13 - Relações entre as atividades logísticas primárias e secundárias............................ 43
Figura 14 – Canais de distribuição diretos e reversos .............................................................. 45
Figura 15 - Organograma logístico da administração de materiais .......................................... 47
Figura 16 - Processo de compra ............................................................................................... 50
Figura 17 – Seleção de uma fonte de suprimento..................................................................... 52
Figura 18 – Descrição de alguns métodos de previsão............................................................. 55
Figura 19 - Custo do pedido ..................................................................................................... 61
Figura 20 – Cálculo do tempo de colocação do pedido e do tempo total................................. 62
Figura 21 – Critérios de mensuração para a função compras................................................... 64
Figura 22 – Organograma HUPA............................................................................................. 68
Figura 23 – Fachada do HUPA................................................................................................. 69
Figura 24- Número de atendimentos HUPA ........................................................................... 73
Figura 25 - Atendimentos HUPA – SUS / Convênio / Particular – Ano de 2010.................... 73
Figura 26 - Número de internações HUPA ............................................................................. 74
Figura 27 - Internações HUPA – SUS / Convênio / Particular – Ano de 2010........................ 75
Figura 28 – Criação de uma SDCV .......................................................................................... 78
Figura 29 – Feedback de informações das entregas ................................................................. 79
Figura 30 – Processo de compras por meio de cotação............................................................ 81
Figura 31 – Processo de compra direta..................................................................................... 83
Figura 32 – Quantidade de fornecedores por tipo de bens X Total de fornecedores ............... 86
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Custos logísticos..................................................................................................... 37

Quadro 2 - Atividades típicas de compras................................................................................ 48
Quadro 3 - Vantagens da parceria ............................................................................................ 60
Quadro 4 - Especialidades clínicas e cirúrgicas ....................................................................... 67
Quadro 5 - Principais repartições do HUPA ............................................................................ 70
Quadro 6 – Fornecedores materiais almoxarifado.................................................................... 87
Quadro 7 - Fornecedores materiais farmácia............................................................................ 89
Quadro 8 - Fornecedores materiais nutrição............................................................................. 90
Quadro 9 – Prestadores de serviços.......................................................................................... 92
Quadro 10 – Parceiros setor nutrição ....................................................................................... 93
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Classificação dos modais de transporte relativo às características operacionais ... 40

Tabela 2 - Número de materiais cadastrados .......................................................................... 76
Tabela 3 – Fornecedores almoxarifado ................................................................................... 88
Tabela 4 - Fornecedores farmácia ........................................................................................... 89
Tabela 5 – Fornecedores nutrição............................................................................................. 91
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 14
1.1 Objetivo geral ................................................................................................................ 15
1.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 15
1.3 Justificativa da realização do estudo ............................................................................. 15
1.4 Aspectos metodológicos ................................................................................................ 16
1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados .......................................................................... 17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 19
2.1 Globalização .................................................................................................................. 19
2.2 Competitividade ............................................................................................................. 21
2.3 A Logística ..................................................................................................................... 23
2.3.1 História ....................................................................................................................... 23
2.3.2 Conceitos e definição .................................................................................................. 26
2.3.3 Missão e objetivos da Logística .................................................................................. 26
2.3.3.1 Nível de serviço ....................................................................................................... 27
2.3.3.2 Custos logísticos ...................................................................................................... 32
2.3.4 Atividades primárias ................................................................................................... 38
2.3.5 Atividades secundárias ............................................................................................... 42
2.3.6 Logística reversa ......................................................................................................... 44
2.4 Gestão de compras.......................................................................................................... 46
2.4.1 Processo de compras.................................................................................................... 49
2.4.2 Modalidades de compras ............................................................................................ 53
2.4.3 Variáveis-chave de compras ....................................................................................... 53
2.4.4 Fontes de fornecimento .............................................................................................. 57
2.4.5 Parcerias ...................................................................................................................... 59
2.4.6 Controles de desempenho ........................................................................................... 61
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO................................................................. 65
3.1 Histórico ......................................................................................................................... 66
3.2 Estrutura Organizacional ................................................................................................ 67
3.3 Estrutura Física .............................................................................................................. 69
3.4 Visão .............................................................................................................................. 71
3.5 Missão............................................................................................................................. 71
3.6 Serviços prestados aos clientes....................................................................................... 71
3.6.1 Atendimentos Pronto Socorro .................................................................................... 72
3.6.2 Internações .................................................................................................................. 74
3.7 AVISA ............................................................................................................................ 75
4 RESULTADOS DA PESQUISA ...................................................................................... 76
4.1 Processo de compras....................................................................................................... 77
4.1.1 Processo de compras por meio de cotação .................................................................. 77
4.1.2 Processo de compra direta ........................................................................................... 82
4.1.3 Materiais solicitados à UNIVALI ............................................................................... 84
4.2 Modalidades de compras ............................................................................................... 84
4.3 Variáveis-chave de compras .......................................................................................... 85
4.4 Fontes de fornecimento ................................................................................................. 86
4.4.1 Fornecedores almoxarifado ......................................................................................... 87
4.4.2 Fornecedores farmácia................................................................................................. 88
4.4.3 Fornecedores nutrição ................................................................................................. 90
4.4.4 Prestadores de serviços................................................................................................ 91
4.4.5 Cadastro de fornecedores ............................................................................................ 92
4.5 Parcerias ......................................................................................................................... 93
4.6 Controles de desempenho .............................................................................................. 94
4.7 Logística reversa ............................................................................................................ 94
5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO....................................................................... 96
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 98
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 99
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO .................................................. 101
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ............................................................................... 102
 14

1 INTRODUÇÃO

A busca pela redução de custos e pelo aumento do nível de serviço tem

assumido importância crescente na maioria das organizações. Neste contexto surge a
Logística, visando a gestão eficaz e eficiente dos fluxos, tanto de materiais quanto de
informações, atendendo a todas as exigências de seus clientes ao menor custo possível.
Mesmo as organizações prestadoras de serviços como bancos, hospitais, escolas etc,
podem beneficiar-se da Logística no que diz respeito à redução de custos e a melhoria do
nível de serviço. Estas organizações têm muitos problemas logísticos, concentrados
geralmente, na área de suprimentos de materiais (BALLOU, 1995).
Nas organizações hospitalares, segundo Barbieri e Machline (2009), esses problemas
devem-se, basicamente, ao elevado custo com a manutenção de estoques em contraste com o
elevado nível de atendimento que é necessário proporcionar aos pacientes. De acordo com o
Programa de Estudos Avançados em Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde
(PROAHSA), esses custos podem representar 26% dos custos totais de um hospital.
Ainda conforme Barbieri e Machline (2009), a gestão eficaz de materiais afasta do
hospital três graves males, que podem ser fatais, tanto para o hospital quanto para o paciente,
sendo estes: a compra cara, o estoque em excesso e a falta de material no momento
necessário. Dentro destes parâmetros, o maior desafio para o gestor de materiais de uma
instituição hospitalar consiste em reduzir os custos do aumento dos níveis de estoque devido
ao nível de atendimento, que, em um hospital, não pode ser menos que perfeito.
Enfrentando este desafio, assim como todas as organizações hospitalares, encontra-se
o Hospital Universitário Pequeno Anjo (HUPA). Fixado na cidade de Itajaí-SC, o HUPA atua
na área de atendimento em saúde infantil a pacientes de 0 a 14 anos, para toda a microrregião
da Associação dos Municípios da Foz do Rio Itajaí-Açú (AMFRI), além de atender pacientes
de municípios próximos. O Hospital conta com os serviços de nutrição e dietética,
fisioterapia, fonoaudiologia, psicologia, assistência social, pedagogia, radiodiagnóstico por
imagem, análises clínicas e farmácia hospitalar.
Como já comentado, na logística hospitalar, a administração do fluxo de materiais
possui um agravante: a necessidade de proporcionar a seus pacientes um nível de atendimento
perfeito. A área de compras de uma empresa, seja esta qual for, contribui expressivamente
para a obtenção do nível de serviço necessário, como também para a redução dos custos
globais associados aos materiais, não somente os custos com aquisição. O que leva a questão
 15

problema desta pesquisa: de que forma a análise da gestão de compras do Hospital

Universitário Pequeno Anjo pode auxiliar o atendimento da demanda presente e futura do
HUPA?
Desta forma, o presente trabalho estudou a gestão de compras do hospital, analisou
os processos de compras utilizados, estudou métodos de compras citados por autores da área e
pesquisou sobre parcerias com fornecedores, com o objetivo de identificar e propor melhorias
que possam levar a uma administração eficaz.

1.1 Objetivo geral

Analisar a gestão de compras do Hospital Universitário Pequeno Anjo.

1.2 Objetivos específicos

• Analisar os processos de compras utilizados pelo hospital.

• Estudar métodos de compras citados por autores da área.
• Pesquisar sobre parcerias com fornecedores.

1.3 Justificativa da realização do estudo

A presente pesquisa justifica-se devido a importância do nível de atendimento em

uma organização hospitalar e a necessidade constante de redução de custos. O estudo que esta
pesquisa fez proporcionou ao Hospital Universitário Pequeno Anjo analisar os processos
referentes a compras e sua gestão. Entretanto, não somente para o HUPA esta pesquisa
mostrou-se importante, como também para a população da AMFRI, que tem a possibilidade
de usufruir de um aumento no nível de atendimento médico-hospitalar no hospital. Também
 16

para a acadêmica, este estudo possibilitou o aprimoramento de seus conhecimentos sobre a

Logística, principalmente na área hospitalar, e sua colocação no mercado de trabalho.
O momento atual mostra-se bastante oportuno para o desenvolvimento de estudos na
área de logística hospitalar, uma vez que a Logística tornou-se peça chave para uma boa
gestão, especialmente com a crescente preocupação dos hospitais em prestar um bom nível de
atendimento a seus pacientes, a cada dia mais exigentes e conhecedores de seus direitos.
Com respeito à originalidade, este estudo considera-se um trabalho original, pois tal
análise da gestão de compras do ponto de vista logístico ainda não foi realizada no HUPA.
Quanto à viabilidade, este estudo mostra-se viável no que diz respeito ao tempo, pois
o mesmo foi suficiente para a realização de todas as etapas do projeto. Com relação aos
custos, este estudo mostrou-se viável, uma vez que foram de responsabilidade da acadêmica.
A viabilidade também ocorre com respeito às informações, que foram obtidas por meio de
bibliografias e dos dados fornecidos pelo HUPA.

1.4 Aspectos metodológicos

A metodologia da pesquisa é como o próprio nome sugere, a escolha do método pelo

qual se pretende operacionalizar o estudo. Segundo Gonçalves e Meirelles (2004), a
metodologia tem duas funções básicas: permitir que outros pesquisadores comprovem a
validade científica e que confirmem ou contestem os resultados obtidos e o conhecimento
gerado.
O estudo deste projeto foi realizado em caráter de pesquisa diagnóstico com
proposição de planos. Segundo Roesch (2005), a pesquisa diagnóstico visa levantar e definir
problemas, enquanto a proposição de planos visa apresentar soluções para esses problemas. A
presente pesquisa apresenta-se como pesquisa diagnóstico uma vez que levantou e definiu os
problemas existentes na área de gestão de compras do HUPA, apresentando soluções para
otimizar os processos, por isso também caracterizando-se como Proposição de planos.
O trabalho de pesquisa, quanto à forma de abordagem do problema, se caracteriza
como qualitativa e quantitativa. De acordo com Roesch (2005), é comum num primeiro
momento a utilização do método qualitativo, quer por meio de entrevistas, questionários etc, e
 17

num segundo momento, buscar medir algo de forma objetiva, ou seja, usando o método
quantitativo. Para Gonçalves e Meirelles (2004, p. 60),
[...] a combinação de modelos Quali e Quanti se torna cada dia mais usual nas
pesquisas em razão da evolução da complexidade dos problemas em Ciências
Sociais. Na medida em que a sociedade se avoluma em grandes aglomerados nas
cidades, há avanços em tecnologia, em estruturas civis, comunicações, alimentos,
saúde, entretenimento etc, logicamente, aumenta a complexidade das formas de se
tratar problemas (aberto) nesse tipo de ambiente.

Quanto aos objetivos, o trabalho caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, pois
objetiva tornou explícitos os problemas e as necessidades logísticas de compras na
organização. O trabalho caracteriza-se também como uma pesquisa descritiva, pois, de acordo
com Roesch (2005), quando o propósito do projeto é obter informações sobre determinada
população, a opção é utilizar um estudo de caráter descritivo.
Do ponto de vista dos procedimentos técnicos a pesquisa caracteriza-se como
bibliográfica, documental e levantamento. Bibliográfica, pois se utilizou de livros, artigos e
material publicado na internet. Documental, pois, conforme Roesch (2005, pg. 165), se
utilizou de “documentos como relatórios anuais da organização, materiais utilizados em
relações públicas, declarações sobre a sua missão, políticas de marketing é de recursos
humanos, documentos legais, etc.” E levantamento, pois segundo Roesch (2005) dá-se quando
a pesquisa tem como objetivo obter informações sobre uma população, o que é apropriado
para uma pesquisa diagnóstico.

1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados

O trabalho de pesquisa foi realizado no Hospital Universitário Pequeno Anjo (HUPA),

localizado na cidade de Itajaí, durante o 2º semestre de 2010 e o 1º semestre de 2011. Com
relação à população, o estudo se concentrou no departamento de compras. A coleta de dados
foi realizada com toda a população, não utilizando amostras.
A coleta de dados primários foi realizada por meio de observação e entrevistas semi-
estruturadas com todos os funcionários do hospital que fazem parte do processo de compras.
Já os dados secundários, que segundo Gonçalves e Meirelles (2004) são aqueles obtidos por
meio de trabalhos já realizados, foram coletados de tabelas criadas pelo setor administrativo e
do próprio sistema utilizado para gerenciar o processo.
 18

No presente trabalho, a análise dos dados qualitativos necessita primeiramente da

organização dos dados para posterior interpretação. A análise dos dados quantitativos se
realizou por meio de análise estatística, porém, esse tratamento estatístico depende do tipo de
dado coletado. Para analisar dados expressos em números, utilizou-se cálculos simples de
soma e percentagem. Já dados de natureza nominal, verificou-se a freqüência e calculou-se a
percentagem de cada grupo em relação ao total. .
 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresentara o referencial teórico que é a base para esta pesquisa. Por
meio de conceitos e definições de diversos autores da área, procuraram-se informações
relevantes para o desenvolvimento deste trabalho e a consecução dos objetivos do mesmo.

2.1 Globalização

Antes do início da globalização mares e oceanos eram vistos como intransponíveis

barreiras entre diferentes povos. Essas barreiras impediam o comércio internacional e
limitavam os mercados econômicos. Por milhares de anos, as civilizações de cada continente
conheciam umas as outras somente através de lendas ou relatos contados por viajantes, muitos
desses relatos impregnados por mitos e lendas. Sendo assim, é correto afirmar que a
internacionalização do comércio é um fenômeno muito recente, iniciada no final do século
XV, devido ao início das navegações. (SCHILLING, 2010).
Na Europa, durante a Idade Média, o comércio além das fronteiras foi iniciado por
instituições privadas, com a ajuda e proteção do Estado. Neste período, mercadores passaram
a organizar a venda de produtos têxteis ingleses produzidos no Reino Unido, para vários
lugares, incluindo os Países Baixos. Já no período do Renascimento, o início da globalização
foi impulsionado pelo comércio e pelas casas bancárias italianas, que passaram a operar
multinacionalmente, conforme explicado por Hirst e Thompson (2002).
Com o surgimento das companhias de comércio, como a Companhia das Índias e a
Companhia da África Real, o comércio atacadista se expandiu grandemente. As colônias, em
especial as de exploração, como a América do Sul e a África, passaram a ter seus recursos
naturais explorados, necessitando do transporte marítimo até os países Europeus, onde as
matérias-primas eram transformadas e vendidas a outros países. Apesar da independência de
muitas dessas colônias, suas principais atividades econômicas ainda estavam ligadas a
exploração de recursos naturais e produção de commodities, tendo como compradores os
mesmos países que antes as exploravam.
Para Hirst e Thompson (2002), o surgimento de indústrias multinacionais na
economia mundial se deu por volta do século XIX, sendo estabelecidas pela Primeira Guerra
 20

Mundial em 1914. Apesar do amadurecimento e diversificação das multinacionais na década

de 20, o período compreendido entre a depressão dos anos 30 e a Segunda Guerra Mundial
abalou fortemente o comércio internacional, que voltou a expandir somente após a guerra, na
década de 50, quando teve um crescimento impressionante. De acordo com Hirst e Thompson
(2002, p. 43), “o comércio realmente decolou para crescer mais do que 9% ao ano até 1973”.
As duas últimas décadas do século XX foram o ápice da globalização. A revolução
tecnológica possibilitou a troca imediata de informações, possibilitando avanços sem
precedentes no comércio internacional. Desde então, “os Estados nacionais vêem a sua
soberania, sua identidade, suas redes de comunicação, suas chances de poder e suas
orientações sofrerem a interferência cruzada de atores transnacionais.” (BECK, 1999, p. 30).
As Grandes Navegações serviram como uma alavanca para o processo de
globalização e expansão capitalista, permitindo o fluxo de informações, capital e mercadorias
entre quaisquer países. Esses fluxos, para Sene e Moreira (2002, p. 347) “são os mais
importantes da globalização da economia”.
Durante estes cinco séculos foi se formando uma intricada e gigantesca rede de
comercialização, espalhada por todo o planeta, desde a ilha mais remota, aos grandes centros
capitalistas, criando o que Beck (1999, p. 30) chama de “a irreversibilidade do surgimento da
globalização” (o grifo é do autor). Para ele, oito são os motivos da globalização ser
irreversível: a atual conjuntura do comércio internacional, a ininterrupta revolução
tecnológica, o princípio do discurso democrático, as correntes da indústria cultural global, os
atores transnacionais, a pobreza mundial, a destruição do meio ambiente e os conflitos
transculturais localizados.
Progressos no transporte, informação e comunicações fazem parte de um conjunto
mais amplo de inovações tecnológicas que permitiram avanços sem precedentes na
produtividade, no crescimento econômico e no comércio internacional. Desta forma, o
irreversível processo de globalização gera a necessidade de se administrar eficazmente os
fluxos de informações e mercadorias que se formam a cada minuto, tornando o estudo da
Logística de primordial importância na atual conjuntura econômica.
Antes de iniciar o estudo da Logística, será analisada a questão da competitividade,
uma das principais conseqüências da globalização do comércio mundial. Em especial na
conjuntura atual das empresas, onde grandes distâncias deixam de serem barreiras à
competitividade, a Logística se faz presente como mais uma ferramenta para seu
estabelecimento qual seja, tornar as empresas mais competitivas.
 21

2.2 Competitividade

A intensificação da competitividade no meio empresarial é facilmente notada nos

diversos ramos da economia. Diferente de décadas passadas, quando a concorrência era
menos intensa devido aos mercados protegidos e a grande interferência governamental, hoje
mesmo empresas de grande porte e com marcas bem estabelecidas no mercado sofrem com a
pressão de concorrentes.
Para Porter (1997), a intensidade da concorrência não pode ser medida apenas pelo
número de concorrentes atuais, mas sim por um grupo de fatores, que ele chama de cinco
forças competitivas básicas, que podem ser vistas na Figura 1, sendo estas: os entrantes
potenciais, ou seja, novas empresas que podem entrar no ramo; fornecedores, ou o poder de
negociação que se tem com eles; os compradores e o poder de compra dos mesmos; os
substitutos, ou produtos alternativos que satisfaçam a necessidade do comprador; e por
último, os concorrentes na indústria, ou seja, a rivalidade, competição, entre as empresas já
existentes.

Figura 1 – Cinco forças competitivas básicas

Fonte: Adaptado de Competição = On Competition (PORTER, 1999)
 22

Desta forma, a competição em um determinado setor da economia depende destas

cinco forças básicas, sendo o conjunto das mesmas o que determina as perspectivas de lucro
do setor. Assim, quanto mais fraca a soma destes fatores, maiores as oportunidades para o
desenvolvimento da empresa. Porém, independente da potência que estas forças conjuntas
possuam, o importante é encontrar uma posição onde a empresa possa se defender dessas
forças ou influenciá-las a seu favor. (PORTER, 1999).
Para atacar ou influenciar as cinco forças, é necessário inicialmente defini-las, e
posteriormente analisar as fontes de cada uma. Este tipo de análise permite conhecer melhor o
setor de atuação, realçar pontos fortes e fracos mais significativos e especialmente, identificar
possíveis oportunidades ou ameaças, além de permitir a identificação de possíveis áreas de
diversificação.
Outro ponto importante esclarecido por Oliveira (2009, p. 230) é a questão da
delimitação do negócio da empresa. Segundo o autor, “o rumo mais adequado para a futura
estratégia empresarial será aquele em que a empresa possa distinguir-se favoravelmente de
seus concorrentes. Portanto se uma empresa quiser ser eficaz no mercado, deve ter
significativa vantagem competitiva”.
Assim como Porter (1999) define fatores que influenciam na competitividade,
Oliveira (2009) destaca alguns aspectos que são essenciais para uma empresa ter vantagem
competitiva em relação a seu ambiente, sendo estes: não possuir concorrentes muito fortes,
não possuir problemas de suprimentos em relação a capital, materiais e recursos humanos, não
ter problemas com equipamentos e instalações, ter acesso a novas tecnologias e ter uma boa
imagem institucional.
Evidentemente, apenas fatores ambientais não se mostram suficientes para
determinar a competitividade de uma empresa, sendo necessária uma análise interna para
averiguar se a situação geral da empresa proporciona ou não vantagem competitiva. Oliveira
(2009, p. 231) lista uma série de fatores necessários para que o ambiente interno mostre-se
competitivo, como segue:
• alta tecnologia que possibilite redução de custos, simplicidade do processo produtivo e
preços competitivos dos produtos ou serviços;
• alta liquidez financeira;
• baixo grau de endividamento;
• alto nível da equipe de profissionais;
• adequado sistema de informações gerenciais;
• boa imagem dos produtos e serviços;
• boa relação com o mercado;
• adequada situação de capacidade instalada;
• alto poder de domínio nos segmentos de mercado e,
• agilidade e flexibilidade interna.
 23

Ainda segundo o autor, a verdadeira manutenção da vantagem competitiva tem uma

abordagem muito ampla e forte, e deriva do desenvolvimento de diversas habilidades,
experiência, inovação, conhecimento do mercado, sistemas eficientes de informações, ou seja,
todo o conhecimento das atividades relacionadas, de forma que os concorrentes não consigam
se igualar.
Neste ambiente hostil de competitividade, as empresas apegam-se a estratégias e
políticas administrativas que lhes garantam competitividade no mercado. Há poucas décadas,
passou-se a ver a importância da Logística para a manutenção da vantagem competitiva.
Tornou-se evidente que a Logística possibilita um diferencial, permitindo a redução de custos
e a oferta de níveis de serviços adequados as exigências dos clientes. A Logística será o
assunto do próximo tópico desta pesquisa.

2.3 A Logística

A produção de bens e serviços dificilmente ocorre no ponto onde são consumidos.

Devido à especialização de determinadas áreas em produzir o que lhes dá vantagem
econômica, produtos e serviços necessitam ser deslocados para atender clientes onde houver
necessidade. (BALLOU, 2001). Esta realidade torna a Logística uma importante área de
estudo. Para entender o aumento vertiginoso de sua importância é necessário conhecer o
início do estudo da Logística como peça fundamental da administração de empresas.

2.3.1 História

É certo afirmar que, desde os tempos mais remotos, a humanidade consome

produtos, necessários ou não à sua sobrevivência, e que estes nem sempre estiveram no local e
momento necessários à sua utilização. Conforme Ballou (2001), alimentos e outros bens de
consumo estavam espalhados em uma ampla área, e geralmente disponíveis abundantemente
em apenas alguns períodos, o que obrigava as pessoas a consumirem imediatamente as
mercadorias onde as encontrassem, ou que transportassem uma quantidade limitada para
 24

posterior consumo. Essas limitações obrigavam as pessoas a consumirem uma pequena gama
de mercadorias.
Com o tempo, a melhora dos sistemas de transporte e a adequação de processos de
armazenagem possibilitaram as pessoas consumir mercadorias produzidas em áreas
geográficas distantes, mesmo possuindo alto grau de perecibilidade.
Segundo Ballou (2001, p. 19)
Quando o sistema logístico melhorou, o consumo e a produção começaram a
separar-se geograficamente. As regiões se especializaram nas mercadorias que
poderiam ser produzidas com mais eficiência. O excesso de produção poderia ser
transportado de forma econômica para outras áreas produtivas ou consumidoras,
enquanto que os produtos necessários que não fossem produzidos no local seriam
importados.

Assim percebe-se que as atividades essenciais da Logística são praticadas a muito

tempo, o que não havia era uma integração dessas atividades, como explica Bowersox e
Closs, “a logística moderna [...] existe desde o início da civilização: não constitui de modo
algum uma novidade”. (2007, p. 19).
Para Ballou (1995) o desenvolvimento histórico da Logística pode ser dividido em
três eras, sendo estas: os anos adormecidos antes de 1950, o período de desenvolvimento
compreendido entre 1950 e 1970, e por último, os anos de crescimento após 1970.
Antes de 1950, as principais atividades logísticas eram executadas de maneira
estritamente funcional e administradas separadamente. Essa falta de atenção com a Logística
ocorreu devido a três importantes fatores: a falta de tecnologias, a pressão econômica e a
dificuldade em quantificar o retorno sobre investimento que poderia ser obtido. “Esses fatores
básicos, somados à resistência natural a mudanças, foram a causa para que nem todos os
esforços iniciais no sentido de implementar princípios logísticos tivessem sucesso.”
(BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 27).
Já no período compreendido entre as décadas de 50 e 70, a teoria e a prática da
logística tiveram um aumento extremamente expressivo. Essa foi uma época “durante a qual a
distribuição física amadureceu e uniu-se ao gerenciamento de materiais. A maturidade
resultou do fato de que [...] os clientes tornaram-se mais exigentes”. (IMAM, 2000, p. 5).
Clientes exigentes obrigam as empresas a adaptar-se às suas necessidades, que vão
aumentando com o passar do tempo, quando é visível a possibilidade de melhoras crescentes
por parte das empresas.
Ballou (1995) identifica quatro condições-chave que justificam o desenvolvimento
logístico desse período:
 25

• Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores: devido

principalmente à migração das áreas rurais para os centros urbanos e a maior variedade de
produtos no mercado.
• Pressão por custos nas indústrias: o rápido crescimento econômico após a Segunda
Guerra Mundial foi seguido de recessão, levando os administradores a procurar formas
diferentes de melhorar a produtividade.
• Avanços na tecnologia de computadores: a estréia do computador no mundo dos
negócios proporcionou o incremento de modelagens matemáticas que permitiam tratar os
problemas logísticos de forma eficaz.
• A experiência militar: a área militar do governo americano estava mais de uma
década à frente das empresas na questão de entender a importância da Logística. A Logística
Militar e suas atividades serviram de base para a Logística Empresarial.

No início da década de 70, os princípios básicos da Logística já estavam

estabelecidos, sendo usados por algumas empresas e mostrando resultados positivos. Nessa
década, a crise do petróleo levou a inflação e diminuição da produtividade, gerando uma nova
filosofia econômica de administração de suprimentos.
Segundo Ballou (1995, p. 35),
Os preços do petróleo afetaram diretamente os custos de transporte ao mesmo tempo
em que a inflação e forças competitivas impulsionaram os custos de capital para
cima e, portanto, os custos de manutenção de estoques. [...] os assuntos logísticos
tornaram-se relevantes para a alta administração. Os princípios e conceitos
formulados durante anos de desenvolvimento passaram a ser utilizados com grande
sucesso.

Esse crescente interesse pela Logística levou a década de 90 a ser vista como a era da
logística. A partir desta década a Logística passou a ser estudada a fundo, especialmente com
a criação de cursos técnicos e de bacharelado voltados para o estudo exclusivo desta área. Os
executivos que observaram esse desenvolvimento puderam, segundo Bowersox e Closs (2007,
p. 30), “reestruturar a competência logística de suas respectivas empresas, a ponto de tornar a
excelência operacional uma parte fundamental da estratégia empresarial.”
 26

2.3.2 Conceitos e definição

Durante anos, a Logística foi vista de forma fracionada, dividida em diferentes áreas.
Hoje, num contexto mais amplo, a Logística é vista como a integração da distribuição física,
da administração de materiais e da área de produção. Dessa forma, muitos conceitos de
logística surgiram. Ballou (1995, p. 24) define a Logística da seguinte forma:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

A respeito deste tema o Instituto IMAM (2000) afirma que a Logística é:

O processo que integra, coordena e controla: a movimentação de materiais,
inventário de produtos acabados e informações relacionadas; dos fornecedores
através de uma empresa; para satisfazer as necessidades dos clientes.

Outra definição amplamente aceita pelos profissionais da área é a do Council of

Supply Chain Management Professionals, que define a Logística da seguinte forma:
Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja,
implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-
primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a
eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de
atender às exigências dos clientes. (CSCMP, 2010).

Basicamente, a Logística ocupa-se em administrar os fluxos de bens, serviços e

informações, sempre dentro das exigências dos clientes, dentro do prazo correto, do preço
combinado, nas condições especificadas e no local determinado.

2.3.3 Missão e Objetivos da Logística

Dentro dos conceitos de logística já apresentados nota-se que a missão da logística

consiste no que o LTD Management (2010) chama de 5R’s, que se pode traduzir como: o
produto certo, no local certo, na condição certa, na quantidade certa e na hora certa, como se
pode ver na Figura 2. Para os operadores logísticos isso significa, de acordo com Bowersox e
 27

Closs (2007), equilibrar as expectativas de serviços e os custos para alcançar esse nível de
serviço, com o fim de atingir os objetivos da empresa.

Figura 2 – Cinco R’s da Logística

Fonte: Elaborado pela acadêmica (2011)

Os objetivos da Logística derivam-se da própria missão. Assim, o objetivo da

logística é encontrar a solução ótima, “aquela que melhor atende à equação nível de serviço
ótimo/custo total mínimo”. (FARIA e COSTA, 2009, p.42). Segue-se definição e conceitos
dos objetivos logísticos.

2.3.3.1 Nível de serviço

Qualquer produto/serviço oferecido por uma empresa pode ser visto sob três
diferentes características: preço, qualidade e serviço. Os clientes escolhem de quem vão
comprar baseado nessas três características combinadas de acordo com suas necessidades.
Com relação às atividades logísticas, estas influenciam direta ou indiretamente as
características acima citadas, podendo-se perceber sua influência direta no preço final de um
produto. As atividades logísticas também podem afetar a qualidade do produto, visto que
 28

certos produtos necessitam de cuidados específicos no transporte, separação, descarga, etc.

Entretanto, é com relação à última característica, o serviço, que as atividades logísticas
possuem maior influência. (BALLOU, 2001)
O serviço prestado ao cliente, entendido como “o resultado de todas as atividades
logísticas” precisa de atenção especial por parte do gestor logístico. (o grifo é do autor)
(BALLOU, 2001, p. 77). É imprescindível que o projeto do sistema logístico estabeleça o
nível de serviço que será oferecido, levando em consideração não somente as necessidades e
exigências de seus clientes, como também os objetivos de lucro da empresa.
O conceito de nível de serviço envolve diversas dimensões da satisfação dos clientes,
podendo ser entendido de forma genérica como: a capacidade de certa organização em
proporcionar produtos/serviços que satisfaçam as necessidades ou exigências de seus clientes.
(BARBIERI e MACHLINE, 2009). No contexto logístico o nível de serviço é representado
pela qualidade com que os fluxos logísticos, de bens e serviços são gerenciados.
Para atender, assim, as necessidades e exigências dos clientes é necessário
quantificar o nível de serviço, mensurá-lo, pois, conforme explica Barbieri e Machline (2009,
p. 24), “não se consegue administrar o que não se pode quantificar”. Porém, para que o nível
de serviço possa ser mensurado, é necessário primeiro dividi-lo em componentes que possam
ser quantificados. Esses componentes do serviço logístico podem ser medidos com relação à
disponibilidade do material, ao desempenho operacional e a confiabilidade de serviço.
O primeiro componente do serviço logístico, a disponibilidade do produto, a qual
muitos autores chamam de nível de atendimento, significa ter estoque para atender a demanda
no momento requisitado. Quanto maior o estoque, maior o nível de atendimento, e maior
necessidade de investimentos no próprio estoque. Da mesma forma, quanto menor o estoque,
menor o nível de atendimento e menor os custos com investimento no estoque.
Sobre este conflito Barbieri e Machline (2009, p. 25) comentam:
Para compatibilizar esses objetivos conflitantes — reduzir os estoques e aumentar o
atendimento aos usuários — torna-se necessário tolerar alguma possibilidade de
falta de material no momento em que este é requisitado [...]. Tolerar algumas faltas
significa admitir um nível de atendimento (NA) menor que 100%.

Desta forma entende-se que, se determinada empresa adota um nível de atendimento

de 97%, significa dizer que a cada cem requisições, três não serão atendidas prontamente.
Porém, conforme Ballou (1995) é pouco prudente usar padrões únicos para todos os materiais
e clientes. Para determinados materiais ou clientes pode ser apropriado estabelecer um NA de
100%, devido à sua importância para a atividade. Para outros, entretanto, um nível de serviço
 29

muito alto pode ser impraticável, ou por gerar custos muito altos ou porque o cliente não
pretende pagar por tal nível de serviço.
A adoção de um nível de atendimento global pode servir de base para o cálculo
individual (ou por classes) do NA. Desta forma, pode-se calcular o NA desejado utilizando-se
a seguinte expressão:

Figura 3 – Nível de atendimento desejado

Fonte: Logística Hospitalar (BARBIERI e MACHLINE, 2009)

A fórmula apresentada na Figura 3 pode ser utilizada conforme o exemplo: em um

hospital, se para os 12 meses seguintes estima-se que serão realizados 24 pedidos de compras
de determinado medicamento, e admite-se que este material esteja em falta uma única vez, o
cálculo seria NA=24-1/24, resultando em um nível de atendimento de 0,9583, ou 95,83 %.
Já para calcular o nível de atendimento alcançado, ou seja, os pedidos que foram
atendidos dentre todos os solicitados, Barbieri e Machline (2009) sugerem a seguinte fórmula:

Figura 4 – Nível de atendimento alcançado

Fonte: Logística Hospitalar (BARBIERI e MACHLINE, 2009)

Estes cálculos, apesar de simples, servem de base para que o gestor de materiais
possa estabelecer uma comparação e avaliar se seus métodos de gerenciar os processos estão
de acordo com as políticas adotadas, e se é realmente possível atingir determinado nível de
serviço sem que os custos se elevem exponencialmente.
O desempenho operacional, que segundo Bowersox e Closs (2007) é o tempo
decorrido entre o recebimento e a entrega do pedido, é chamado por Barbieri e Machline
(2009) de nível de rapidez e pontualidade. A maioria dos clientes, sejam eles internos ou
externos a organização, deseja receber seu pedido o mais rapidamente possível, ou no prazo e
horário estipulados. Quanto a rapidez, uma organização pode medir este aspecto por meio do
tempo médio decorrido para atender às solicitações de matérias, que se pode calcular através
da expressão:
 30

Figura 5 – Nível de rapidez (tempo médio de atendimento)

Fonte: Logística Hospitalar (BARBIERI e MACHLINE, 2009)

Outra medida importante que pode ser utilizada é com relação à pontualidade.
Dependendo da necessidade, o cliente pode requisitar o material para uma data/horário
especifico, sendo necessário programar a entrega do material. A capacidade de a empresa
atender as requisições com pontualidade pode ser medida da seguinte forma:

Figura 6 – Nível de pontualidade

Fonte: Logística Hospitalar (BARBIERI e MACHLINE, 2009)

A rapidez e a pontualidade dependem de vários fatores, como a disponibilidade do

produto, a localização do mesmo no almoxarifado e a forma como é realizado o
processamento de pedidos, precisando que estes sejam administrados de forma eficiente e
eficaz para manter o nível de serviço planejado.
Bowersox e Closs (2007) ainda citam, dentro do desempenho operacional, a
flexibilidade, que corresponde à capacidade da organização em efetuar solicitações de
entregas em condições especiais, tais como: modificações no pedido original, em horários ou
locais não habituais etc. Para que o gestor possa avaliar o quanto a organização é “maleável”
ao satisfazer exigências e necessidades de seus clientes, Barbieri e Machline (2009) sugerem a
seguinte equação:

Figura 7 – Nível de flexibilidade

Fonte: Logística Hospitalar (BARBIERI e MACHLINE, 2009)

Dentro do desempenho operacional, Bowersox e Closs (2007) ainda citam as falhas e

recuperação. Mesmo uma organização com alto nível de excelência em suas operações
logísticas esta suscetível a erros. Para que estes sejam corrigidos assim que as reclamações
são informadas é necessário prever quaisquer contratempos e falhas que possam ocorrer no
processo e determinar quais as medidas necessárias para resolver o problema. Para mensurar,
 31

assim, a qualidade das entregas, ou seja, quantas não tiveram reclamações, pode usar a
seguinte equação:

Figura 8 – Nível de qualidade das entregas

Fonte: Logística Hospitalar (BARBIERI e MACHLINE, 2009)

Por último, a confiabilidade do serviço, citada por Bowersox e Closs (2007) pode ser
considerada a qualidade com que a disponibilidade do produto e o desempenho operacional
são oferecidos aos clientes. Somente pelo uso de medidas abrangentes, como as anteriormente
mostradas, é possível determinar se as metas de nível de serviço logístico estão sendo
atingidas.
Os resultados obtidos por meio das equações mostradas são indicadores da satisfação
dos clientes e da qualidade do serviço prestado, constituindo-se importantes parâmetros de
administração de materiais. Porém, é importante entender que a simples obtenção destes
indicadores não tem proveito algum se não forem utilizados para a tomada de decisão. Estes
resultados são a base para que o administrador de materiais possa encontrar possíveis
problemas e fazer as mudanças necessárias.
Baseado nas informações até agora apresentadas pode-se observar “que os serviços
logísticos ao cliente são o resultado do estabelecimento de níveis de atividades logísticas”.
(BALLOU, 2001, p. 89). Ainda segundo o autor, cada nível de serviço tem um nível de custo
associado, dependendo da variação de atividades logísticas em particular. Conforme os níveis
de atividades logísticas aumentam, para satisfazer a necessidade dos clientes por níveis de
serviço mais elevados, os custos associados aumentam proporcionalmente. A Figura 9 ilustra
a relação entre o nível de serviço e os custos.
 32

Figura 9 – Nível de serviço X Custos logísticos

Fonte: Adaptado de Logística Empresarial (BALLOU, 1995, p. 79)

Pode-se observar que, em determinado ponto se tem a maior diferença entre o custo e
o lucro, sendo este o ponto ideal para equilibrar a questão nível de serviço X custos. Pode-se
notar que a escolha do nível de serviço a ser oferecido está intimamente ligada ao custo
logístico, uma vez que, quanto maior o nível de serviço, maior o custo, porque maiores serão
as provisões feitas para atender as necessidades do cliente. O custo logístico, outro objetivo da
Logística, será o tema abordado no próximo tópico.

2.3.3.2 Custos logísticos

Em relação aos objetivos da Logística, a redução de custos sempre recebe mais

atenção, pois os custos logísticos impactam diretamente na lucratividade de uma empresa.
Esses custos logísticos podem ser definidos como “os custos de planejar, implementar e
controlar todo o inventário de entrada (inbound), em processo e de saída (outbound), desde o
ponto de origem até o ponto de consumo”. (IMAM apud FARIA e COSTA, 2009, p.69).
Essencialmente, como mostram Faria e Costa (2009), os custos logísticos são os
custos de transporte, armazenagem e movimentação, manutenção de inventário, tecnologias
da informação, tributário, embalagem, administração, lotes e decorrentes do nível de serviço,
todos necessários para o cálculo do custo logístico total.
 33

Considerado um dos processos mais importantes da Logística, o transporte é

geralmente o primeiro a ser lembrado quando o assunto é custo. Como mostra a Figura 10,
este custo representa quase dois terços do custo logístico total.

CUSTOS LOGÍSTICOS

19% Estoque
Armazenagem
64%
17% Transporte

Figura 10 – Custos logísticos

Fonte: Adaptado de Crise Econômica: Oportunidades e desafios para o Supply Chain Management – Parte 1
(BENZECRY; NAZÁRIO, 2010).

Segundo Bowersox e Closs (2007, p.303), os custos de transporte são determinados

por sete fatores, sendo estes: “distância, volume, densidade, facilidade de acondicionamento,
facilidade de manuseio, responsabilidade e mercado”. A influência relativa de cada fator nos
custos geralmente segue a ordem apresentada, entretanto, é importante esclarecer que cada
carga possui características únicas, podendo variar a importância dos fatores. Mais
importante, é que o profissional de Logística compreenda que é necessário prestar devida
atenção a estes fatores e suas variantes, atendendo as características especificas de cada
mercadoria e ao nível de serviço esperado pelo cliente.
De acordo com a Figura 10, o segundo maior custo logístico é o de armazenagem.
Faria e Costa (2009) destacam o fato que se deve considerar, dentro do processo de
armazenagem, as atividades de movimentação de materiais, estocagem e embalagem, sendo o
custo de armazenagem a soma dos custos decorrentes destas atividades.
Ainda, segundo Faria e Costa (2009), é notável o grande esforço por parte das
empresas em tentar reduzir ao máximo o uso de locais de armazenagem com o objetivo de
reduzir o acúmulo de estoques ao longo da cadeia, obtendo menores custos e maior giro de
estoque. Entretanto, é importante destacar que a coordenação perfeita entre o fornecimento e a
 34

demanda, que descartaria a necessidade de estoques, exigiria tempo e custos que tornariam
esta prática inviável. Por este motivo, as empresas utilizam estoques a fim de melhorar a
coordenação entre oferta e demanda, e, principalmente, reduzir os custos totais. Para Ballou
(2001, p. 201), “a manutenção de estoques produz a necessidade de armazenagem e,
conseqüentemente, do manuseio de materiais. A estocagem transforma-se em uma
conveniência econômica mais do que em uma necessidade”.
Assim, os custos com armazenagem e suas atividades são justificáveis, pois podem
ser compensados com custos de transportes, de produção e de compra. O uso de locais de
armazenagem pelas empresas deve-se a quatro motivos básicos: (1) para reduzir custos de
transporte e de produção, (2) para coordenar oferta e demanda, (3) para auxiliar no processo
de produção, e (4) para ajudar no processo de marketing. (BALLOU, 2001, p. 202).
Estes locais de armazenagem podem ser tanto próprios quanto de terceiros. Esse é
um fator importante na determinação dos custos de armazenagem. A Figura 11 apresenta os
custos de armazenagem, diferenciando os custos para armazenar em prédio próprio ou
terceirizado.

* MAM = Movimentação e Armazenagem de Materiais

Figura 11 – Custos logísticos de Armazenagem / Movimentação
Fonte: Gestão de custos logísticos adaptada de Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais –
IMAM (FARIA e COSTA, 2009, p. 81).
 35

Todavia, apesar da armazenagem servir como um amortecedor entre produção e

demanda, é preciso cuidado ao estabelecer as quantidades a serem estocadas. Faria e Costa
(2009) enfatizam que os custos de armazenagem variam de acordo com o nível de estoque.
Mais estoque significa mais mão-de-obra para gerenciar e movimentar, maior utilização de
equipamentos de movimentação, além da necessidade de mais espaço para estocagem,
resultando na elevação destes custos.
Tanto Ballou (2001) quanto Faria e Costa (2009) comentam a necessidade de
armazenar apenas o suficiente, equilibrando economicamente os custos de armazenagem,
transporte e produção, de modo a obter o menor custo logístico total.
Diferente dos custos de transporte e armazenagem, os custos com manutenção de
inventário não são relacionados apenas a serviços, mas principalmente aos estoques mantidos
por uma empresa. No que diz respeito a estoques, Faria e Costa (2009, p. 105) comenta que
estes são representados por itens: (1) físicos existentes; (2) adquiridos pela empresa, mas que
estão em trânsito (...) e (3) de propriedade da empresa, mas que estão em posse de terceiros
para consignação, armazenagem, beneficiamento etc.
Deste modo, os custos com manutenção de inventário são aqueles incorridos para
que os materiais estejam disponíveis para o sistema. Estes custos variam de acordo com o
nível de estoques e podem ser divididos em quatro grupos: custo de capital, custo de
oportunidade, custos com impostos e seguros e custo de risco de estoques. (FARIA e COSTA,
2009).
Custo de oportunidade é o custo investido em estoque, que em outra situação,
poderia ser utilizado para outros investimentos. Ao investir em estoques, abdica-se do ganho
com taxas de retorno (ou taxa de oportunidade), que se poderia obter com outros
investimentos. Bowersox e Closs (2007) comentam que “os recursos investidos em estoque
perdem seu poder de gerar lucro, restringem a disponibilidade de capital e limitam outros
investimentos”. Para se calcular este custo, multiplica-se a taxa de oportunidade pelo saldo de
produtos mantidos em estoque.
A definição da taxa de oportunidade, de acordo com Faria e Costa (2009), depende
do tipo de investimento que seria realizado caso o capital não fosse investido em estoque.
Bowersox e Closs (2007) comentam que esta taxa, em geral, varia entre a taxa de juros básica
e 25%.
Já o custo de capital representa o custo médio do dinheiro da empresa, ele equivale
ao retorno que a empresa necessita obter para atender aos objetivos de retorno dos
investidores e demais provedores de capital.
 36

Os custos de serviços de inventário estão relacionados aos impostos e seguros. Os

custos com impostos variam de país para país. No Brasil, não existe ainda nenhum imposto
sobre o inventário. Já nos EUA, existem tributos que incidem sobre os materiais mantidos em
estoque. No que diz respeito ao custo de seguros, estes incidem sobre o valor do inventário
em função do risco do material (materiais perigosos), ou da exposição ao risco que este
material esta sofrendo, como no caso de materiais de alto valor agregado. Assim os custos de
serviços de inventário são os valores dos impostos e seguros pagos para se manter estoques.
Por último, o custo de risco de estoques são custos que variam de acordo com o tipo
de material estocado, e incluem: avarias, perdas, roubos e custos com realocação.
Por fim, o custo total de manutenção de inventários pode ser obtido através da soma
dos custos de capital, custos com impostos e seguros, custo de espaço de estocagem e custo de
risco de estoques. A obtenção deste resultado é de grande valor para o profissional de
logística, pois permite analisar os trade-offs1 entre o custo de manutenção de inventário e os
outros custos logísticos, possibilitando a determinação de políticas de gerenciamento.
(BOWERSOX e CLOSS, 2007).
Na opinião de Faria e Costa (2009, p.110), “os inventários são um dos maiores focos
atuais da Logística, pois há diversos potenciais de redução para esses custos na empresa”. O
dinheiro investido em estoque representa dinheiro parado, que tem como objetivo o giro deste
ativo, aumentando o fluxo de caixa. Percebe-se a importância do bom gerenciamento deste
custo logístico, que influencia expressivamente o custo logístico total.
Até o presente momento, foram apresentados os principais custos que formam o
custo logístico total. Os próximos custos logísticos serão apresentados de forma mais sucinta
no Quadro 1, como segue:

1
Trade-off é uma expressão que define uma situação onde há um conflito de escolhas, como no caso do texto,
onde a redução do custo de manutenção de inventário acarreta no aumento de outros custos logísticos, da mesma
forma que o aumento do custo de manutenção de inventário reduz outros custos logísticos. Caracteriza-se desta
forma, como a resolução de uma situação acarretando no surgimento de outra situação. Na Logística este termo é
comumente utilizado para expressar um conflito de custos, e a compensação entre os mesmos que se faz
necessária para chegar a uma decisão acertada. (BALLOU, 2001).
 37

Custos de emissão, transmissão e atendimento dos pedidos,

entradas, processamentos, comunicações internas e externas,
Custos de Tecnologia acompanhamentos, etc que necessitem de certo grau de
de Informação (TI) informatização dos sistemas, e que engloba: mão-de-obra,
depreciação, manutenção (dos softwares e hardwares), materiais
de consumo/serviço aplicado, seguros, treinamentos etc.
O custo tributário é formado por diversos tipos de tributos:
• impostos sobre a propriedade como IPTU, IPVA;
Custos tributários • sobre vendas e circulação dos bens, como ICMS, PIS, COFINS,
ISS, taxas alfandegárias;
• taxas, contribuições etc.
São os custos decorrentes da utilização de embalagens secundárias
(aquelas utilizadas para facilitar a movimentação) nas operações.
No caso de embalagens retornáveis, como pallets, esses custos
Custos de embalagens incluem o capital investido, os custos de administração e
manutenção. Esses custos podem variar de acordo com o volume
de mercadoria movimentado/transportado e o tipo de embalagem
utilizada para a operação.
Custos associados ao tamanho do lote de compra/produção/venda:
Custos decorrentes de custos de preparação de produção, capacidade perdida devido à
lotes troca de ferramentas/máquinas e os custos de planejamento,
manuseio e movimentação de materiais.
São os custos decorrentes de vendas perdidas, falhas nos
Custos decorrentes do
processos, falta de qualidade do serviço, excesso e falta de
nível de serviço
estoque.
São os custos decorrentes dos gastos com TI, mão-de-obra,
Custos da depreciação de equipamentos, etc utilizados na realização de
Administração serviços de apoio à Logística dentro da empresa. Estes custos
Logística independem das quantidades estocadas e movimentadas, e são
comuns a todos os processos e atividades.
Quadro 1 – Custos logísticos
Fonte: Adaptado de Gestão de Custos Logísticos (FARIA e COSTA, 2009).
 38

A apuração de cada custo logístico serve de base para o correto gerenciamento, tanto
individual, quanto do Custo Logístico Total (CLT). Faria e Costa (2009, p. 156) enfatizam a
importância do gerenciamento dos custos logísticos “de forma global, observando seus
impactos no resultado econômico da organização e atendendo ao nível de serviço estabelecido
pelos clientes”.
O CLT pode ser apurado a partir da somatória dos custos logísticos individuais, da
seguinte forma, segundo Faria e Costa (2009):
CLT = Custo de Armazenagem e Movimentação + Custos de Transporte + Custos de
Manutenção de Inventário + Custos de TI + Custos Tributários + Custos de
embalagem + Custos decorrentes de lotes + Custos decorrentes do Nível de
Serviço + Custos da Administração Logística

Entretanto, a apuração do CLT não deve ser encarada apenas como o somatório de
todos os custos individuais, mais como um montante apurado que serve de base para aumentar
ou diminuir os custos individuais visando à redução do CLT. Por meio de trade-offs, o gestor
logístico pode equilibrar os custos, especialmente os de transporte, armazenagem e
manutenção de inventário, de acordo com o nível de serviço, para atingir os objetivos
logísticos da organização.
Para o cumprimento dos objetivos logísticos de custos e nível de serviço, a Logística
faz uso das atividades de transporte, manutenção de estoque e processamento de pedidos,
mais conhecidas com as atividades primárias da Logística. Segue explicação detalhada de
cada uma destas atividades.

2.3.4 Atividades primárias

As atividades chave da logística são aquelas essenciais para a coordenação e o

cumprimento da tarefa logística, que conforme Ballou (1995) são as atividades de transporte,
manutenção de estoques e processamento de pedidos. Na Figura 12 pode-se observar como se
estruturam estas atividades.
 39

Figura 12 – Ciclo Crítico da Logística

Fonte: Logística Empresarial (BALLOU, 1995)

Essas atividades, chamadas de “ciclo crítico”, da Logística, não são chamadas assim
sem razão. Como o resultado das operações logísticas é prover serviço por obter materiais
para seus clientes, dentro das especificações previamente estabelecidas, estas três atividades
são centrais para cumprir essa missão.
Considerado a atividade principal da Logística para muitos, o transporte é essencial
para movimentar materiais na cadeia de suprimentos2. Segundo Ballou (1995), outro fator que
o coloca no topo das atividades prioritárias é o fato de absorver cerca de dois terços dos custos
logísticos, como já apresentado na Figura10. Ainda segundo o autor, esses custos geram
problemas financeiros quando ocorrem greves ou paralisações devido ao aumento do
combustível. Esses problemas podem variar de acordo com o tipo de modal, meio de
transporte utilizado, entre outros aspectos.
Os modais de transportes mais comuns são o rodoviário, ferroviário, aéreo,
aquaviário e dutoviário. Para Bowersox e Closs (2007), a importância de cada modal é algo
relativo, e depende dos fatores distância, volume, receita e composição do tráfego. Isso
ocorre, pois cada modal tem características distintas, podendo atender diferentes necessidades.
A Tabela 1, a seguir, apresenta os modais de transporte e suas principais
características, atribuindo valores de 1 a 5, onde a menor pontuação indica a melhor
classificação.

2
Cadeia de Suprimentos: todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente no atendimento de um pedido ao
cliente. Inclui fabricantes, fornecedores, transportadoras, depósitos varejistas e os próprios clientes, bem como
todos os envolvidos no descarte do produto após o uso/consumo. (BALLOU, 2001).
 40

Tabela 1 – Classificação dos modais de transporte relativo às características operacionais

Características
Ferroviário Rodoviário Aquaviário Dutoviário Aéreo
operacionais
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Freqüência 4 2 5 1 3
Total 14 10 18 17 16
Fonte: Adaptado de Logística Empresarial (BOWERSOX e CLOSS, 2007)

Levando em consideração as características de cada modal e da carga a ser

transportada, a organização precisa escolher o serviço mais adequado. Ballou (1995) deixa
claro que as opções são infinitas, podendo usar os diferentes modais combinadamente, utilizar
prestadores de serviços como agentes de carga, ou usar um único modal de transporte. O mais
importante é que a alternativa escolhida proporcione o melhor balanço entre a qualidade do
serviço prestado e os custos decorrentes, atendendo as necessidades da operação e dos
clientes.
Outra atividade do Ciclo Crítico da Logística é a manutenção de estoques. Visto ser
inviável a produção e entrega instantânea ao cliente, é necessário gerir adequadamente a
quantidade a ser mantida em estoque e a localização deste estoque em relação aos clientes.
Estoque em excesso e em falta são problemas que a Logística propõem-se a solucionar.
Apesar de menos expressivo em relação ao custo de transporte, o custo de manter estoques é
grande, sendo necessário manter baixos níveis de estoque, porém, não correndo o risco de
faltar no momento que o cliente solicitar. (BALLOU, 1995).
As decisões relacionadas a estoques são de alto risco e impacto, pois, segundo
Bowersox e Closs (2007), a falta de estoque adequado acarreta em declínio de vendas e da
satisfação do cliente, enquanto que o excesso gera problemas como o aumento dos custos,
menor lucratividade, imobilização do capital de giro, entre outros.
Para entender a importância da manutenção de estoques é preciso esclarecer quais as
funções do mesmo. Bowersox e Closs (2007) identificam quatro funções básicas
desempenhadas pelo estoque, sendo estas: especialização geográfica, estoques intermediários,
equilíbrio entre suprimento e demanda e gerenciamento de incertezas.
Por diversos fatores, em geral, a localização mais econômica dos produtores e
fornecedores está longe dos principais mercados. Assim, a dispersão geográfica dos mesmos
exige que transferências de estoques sejam realizadas para integrar componentes no caso de
montadoras de veículos, para possibilitar o sortimento de produtos e entrega de kits e permite
a especialização econômica das unidades de produção e de distribuição. (BOWERSOX e
 41

CLOSS, 2007). Assim, a especialização geográfica, de acordo com os autores, proporciona

economias que podem compensar o aumento de custos com manutenção de estoques e
transporte.
A segunda função dos estoques possibilita a máxima eficiência operacional das
fábricas. O estoque intermediário, que é o acúmulo de produtos não acabados entre as
diversas etapas da produção, permite a produção de lotes econômicos, geralmente maiores
que a demanda. Assim, a “armazenagem de produtos em antecipação à demanda permite sua
distribuição a clientes em grandes quantidades, com menores custos de transporte”.
(BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 227)
O equilíbrio entre suprimento e demanda, terceira função dos estoques, está
relacionado ao tempo que transcorre entre a produção e o consumo. Neste caso o estoque
serve como regulador, ou amortecedor, entre a disponibilidade do material e a demanda do
mesmo. Bowersox e Closs (2007, p. 227) afirmam que “conciliar gerencialmente os aspectos
referentes ao tempo de produção e à demanda envolve difícil problema de planejamento”. O
principal desafio deste planejamento é determinar a quantidade em estoque que permitirá
máxima vendas ou utilização sem que haja sobras para um período posterior.
A quarta e última função dos estoques citadas por Bowersox e Closs (2007) é o
gerenciamento de incertezas, ou seja, a necessidade de se manter um estoque de segurança.
Este estoque tem a finalidade de amenizar as variações e incertezas tanto do ressuprimento
quanto da demanda, em curto prazo.
Variações no ressuprimento podem ocorrer por diversos fatores, como atrasos no
transporte, falhas no processamento de pedidos etc. No que se refere à demanda, as variações
ocorrem quando a demanda é maior ou menor que a estimada para determinado período.
Clientes podem realizar pedidos maiores que o esperado, podem comprar menor quantidade
ou mesmo comprar de um concorrente. Entretanto, a probabilidade de ocorrer uma incerteza e
a dimensão da mesma pode ser previamente estimada. Por fim, a finalidade do estoque de
segurança é proporcionar certa medida de proteção contra as duas incertezas apresentadas.
A última, mas não menos importante atividade primária da Logística é o
processamento de pedidos, que se mostra importante por “ser um elemento crítico em termos
do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes.” (BALLOU, 1995, p. 25). A
velocidade com que os pedidos chegam ao sistema logístico e a precisão destas informações
são fatores chave do nível de serviço oferecido ao cliente. Ainda segundo Ballou (1995, p.
260), “processamento rápido e exato dos pedidos minimiza o tempo de resposta ao cliente e
suaviza o comportamento do fluxo de mercadorias pelo sistema logístico.”
 42

A atividade de processamento de pedidos pode ser dividida em subfunções, sendo

estas: a entrada de pedidos, o tratamento dos pedidos e os relatórios de andamento dos
pedidos. (BALLOU, 1995).
A função de entrada de pedidos é a maneira como as informações de vendas/saídas
são recebidas, quais informações são transmitidas e qual o meio de comunicação é utilizado.
A moderna mídia eletrônica permite a troca quase que imediata destas informações, seja por
sistemas EDI3 (Electronic Data Interchange) ou mesmo por email.
O tratamento dos pedidos diz respeito a uma série de atividades que devem ser feitas
antes de o pedido ser montado e despachado. Ballou (1995) identifica algumas destas
atividades: verificação do preço lançado, da disponibilidade do item em estoque, a
consolidação dos valores das vendas e as datas estimadas para as entregas. Em muitos casos,
estas atividades já são automatizadas, sem a necessidade de verificação manual.
A necessidade cada vez maior de elevar o nível de serviço prestado ao cliente tem
levado muitas empresas a enviar aos clientes relatórios de andamento dos pedidos. Este
relatório contém, em geral, informações sobre o recebimento da ordem de compra, a
localização da carga, e atualizações com a data de entrega.
O modo como algumas destas tarefas do processamento de pedidos é realizado pode
afetar o tempo total do ciclo do pedido. Deste modo, é importante um bom projeto logístico,
que minimize o número destas tarefas e abrevie ao máximo possível o tempo total do pedido.
Após estudar as principais atividades da Logística, o próximo tópico apresentará as
atividades secundárias da Logística.

2.3.5 Atividades secundárias

As atividades primárias não são as únicas importantes dentro da Logística. Servindo

como atividades de apoio, Ballou (1995) cita outras seis atividades, sendo estas:
armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção, programação do

3
EDI (Electronic Data Interchange): ou Intercâmbio Eletrônico de Dados, é um sistema de envio e recebimento
de documentos eletrônicos padronizados entre parceiros de negócios. Estes documentos são gerados a partir de
dados das transações comerciais e enviados eletronicamente aos seus destinatários pelos sistemas de EDI,
reduzindo o tempo e o custo envolvidos nos processos comerciais e logísticos entre empresas. (BOWERSOX e
CLOSS, 2007).
 43

produto e manutenção de informação. A Figura 13 apresenta estas atividades em relação às

principais atividades logísticas.

Figura 13 – Relações entre as atividades logísticas primárias e secundárias

Fonte: Adaptado de Logística Empresarial (BALLOU, 1995)

A armazenagem de materiais é a atividade responsável pela gestão do espaço que é

necessário para manter os estoques; lida com a localização destes dentro da área de
armazenagem, o layout que atenda as necessidades de movimentação e guarda dos materiais,
o tamanho da área necessária para a quantidade que é preciso estocar etc. Segundo Ballou
(2001, p. 201), a armazenagem é justificada por vários motivos, desde que se use “apenas
armazenagem suficiente de forma que um bom equilíbrio econômico entre os custos de
armazenagem, produção e transporte possa ser alcançado.”
A atividade de apoio manuseio de materiais diz respeito à movimentação do produto
no local de armazenagem. Para essa atividade é necessário decidir o tipo de equipamento
adequado para cada material e para cada processo. Segundo Ballou (2001) pode-se dividir
esses equipamentos em três categorias distintas: equipamentos manuais, mecanizados e
automáticos. Pela diferença na complexidade das operações realizadas nas organizações pode-
se dar preferência a determinada categoria. De acordo com o autor, o mais comum é uma
combinação das três categorias, em vez de apenas uma.
 44

Para auxiliar o manuseio e o transporte e proteger o produto é necessário o uso de

embalagem de proteção. Quanto mais ajustada às atividades for à embalagem, mais eficiente
se torna o processo. O contrário também é uma verdade.
Uma atividade logística que esta ligada diretamente a todas as outras é a manutenção
de informação. Esta atividade permite que as informações dos processos e atividades sirvam
de apoio para tomada de decisão e para o bom andamento das demais atividades.
Por último, para que o produto esteja disponível para o sistema logístico, é necessária
a atividade de obtenção. Para Ballou (1995, p. 27), a obtenção
Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da
programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado. [...] A
obtenção não deve ser confundida com a função de compras. Compras inclui muitos
dos detalhes de procedimento [...], que não são especificamente relacionados com a
tarefa logística; daí o uso do termo obtenção como substituto.

A obtenção é responsável pelo suprimento dos materiais enquanto a atividade de

programação do produto é responsável pela distribuição do mesmo e necessita lidar com as
quantidades a serem produzidas e onde devem ser produzidas. (BALLOU, 1995, p. 27).
Por fim, as atividades secundárias dão suporte indispensável às atividades principais
da Logística. Trabalhando de modo integrado, o bom desempenho de todas estas atividades é
primordial para a excelência do serviço logístico.

2.3.6 Logística reversa

A logística, conforme já apresentado, tem como missão deixar o produto certo, na

condição, quantidade, hora e local certos. Para tal, utiliza-se dos canais de distribuição diretos,
aqueles que vão do fornecedor ao consumidor final. Até poucos anos atrás, a responsabilidade
das empresas cessavam na entrega do material.
Com o passar do tempo, a escassez de matérias-primas e as novas leis de direitos dos
consumidores obrigaram as empresas a preocupar-se com o retorno destes materiais, seja para
troca/reparo, reutilização, reciclagem ou para descarte. Este conceito, de retorno de materiais
é conhecido como Logística Reversa.
Leite (2003, p. 16) define a logística reversa como
[...] a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as
informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-
consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de
 45

distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico,

ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.

Assim como na logística empresarial, na logística reversa existem os canais de

distribuição reversos. Estes canais, conforme citado pelo autor, são apresentados como sendo
pós-consumo e pós-venda, e podem ter seus fluxos observados na Figura 14.

Figura 14 – Canais de distribuição diretos e reversos

Fonte: Logística reversa (LEITE, 2003)

O canal reverso dos bens de pós-consumo constitui o canal pelo qual materiais
retornam à cadeia de suprimentos, por motivos tais como: término da validade, estoques
excessivos no distribuidor, por serem consignados, por apresentarem defeitos, etc. Após o
retorno, estes materiais são destinados à reforma, desmanches, reciclagem ou disposição final.
Leite (2003) afirma que o fluxo de bens de pós-venda pode-se originar por problemas
de performance do produto ou por garantias comerciais. Problemas de performance
correspondem a avarias no transporte e/ou armazenagem e por defeitos cobertos pela garantia,
enquanto problemas comerciais se referem a erros do pedido, excesso de estoques, fim da
vida comercial do produto, etc.
O canal reverso de pós-consumo, diferente de pós-venda, diz respeito aos materiais
que terminam seu ciclo de vida útil e são descartados pela sociedade. Esses produtos podem
 46

voltar pelos canais de reuso, desmanche e reciclagem ou, não havendo forma de
revalorização, vão para disposição final.
Ao retornar pelo canal de reuso, um bem de pós-consumo é reutilizado para a mesma
função para a qual foi originalmente concebido. Nestes casos o termo ‘pós-consumo’ é
utilizado como sinônimo de bem usado, mesmo havendo interesse em sua reutilização. Estes
materiais em geral são destinados ao mercado de segunda mão, sendo comercializados até que
sua vida útil chegue ao fim.
Ao fim da vida útil de um material o fluxo reverso do mesmo pode seguir o canal
reverso do desmanche ou da reciclagem. No caso do desmanche, ocorre a desmontagem do
material, onde as partes que ainda possuem condição de uso são enviadas ao mercado de
peças usadas e as partes sem condição de revalorização são enviadas para disposição final.
No canal reverso da reciclagem, os bens têm seus materiais constituintes extraídos
industrialmente, voltando a servir de matéria-prima para novos produtos. Para tal reintegração
é necessário que haja coleta destes materiais, seleção, preparação, reciclagem industrial e
reintegração ao ciclo produtivo. (LEITE, 2003).
Por fim, materiais que não possuem condições de revalorização têm seu destino na
disposição final, que pode ser por meio de aterros sanitários ou incineração, sendo estas as
disposições finais seguras, ou pelo despejo dos resíduos em lixões, córregos, rios, terrenos,
etc, poluindo o meio ambiente.
Por meio destes canais de distribuição e todos seus sistemas operacionais a logística
reversa torna possível o retorno dos bens ou de seus materiais constituintes ao ciclo produtivo,
agregando valor econômico, ecológico, legal e de localização ao planejar e operacionalizar o
fluxo, desde a coleta até a reintegração ao ciclo.
O próximo tópico apresentará de modo extenso a questão de obtenção e em especial
o processo de gestão de compras e todas suas atividades.

2.4 Gestão de compras

Todas as organizações, de varejistas a prestadores de serviços, precisam de inputs

(ou entradas) de bens e serviços, fornecidos por outras empresas, para a realização de suas
atividades. (BAILY et al., 2000). Na Logística, a atividade responsável pela aquisição de bens
 47

e serviços é chamada de obtenção, ou compras. A Figura 15 apresenta a posição desta

atividade dentro da administração de materiais de acordo com Viana (2006).

Figura 15 – Organograma logístico da administração de materiais

Fonte: Adaptado de Administração de Materiais (VIANA, 2006)

Como uma das principais atividades da administração de materiais, a gestão de

compras exige especial atenção por parte do gestor logístico, pois é a atividade que deixa os
insumos disponíveis para a cadeia de suprimentos. Para Barbieri e Machline (2009, p. 195), a
gestão de compras “funciona como um elo entre a organização e o seu mercado fornecedor”,
responsável pela aquisição de insumos, bens patrimoniais e serviços.
Segundo Dias (2005, p. 235), a função compras tem como finalidade “suprir as
necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las no
momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi
comprado e providenciar armazenamento”.
De modo similar, porém de forma mais sucinta, Gonçalves (2004, p. 193) explica
que compra é um termo usado para definir “o ato e a responsabilidade funcional para
promover a procura dos materiais e dos serviços e, então, supri-los para serem utilizados pela
empresa”. Porém, o autor acrescentou à sua definição um termo diferente e de grande
importância: a questão da responsabilidade. Para ele, a função compras
[...] requer planejamento e acompanhamento, processos de decisão, pesquisas e
seleção das fontes supridoras dos diversos materiais, diligenciamento para assegurar
que o produto será recebido no momento esperado, inspeção tanto da qualidade
quanto das quantidades desejadas. Requer uma coordenação geral entre os diversos
órgãos da empresa: almoxarifados, no que tange ao armazenamento dos materiais;
planejamento de estoques, responsável por definir as quantidades a serem adquiridas
e os respectivos prazos de entrega; finanças, no que se relaciona a autorização e
controle de pagamentos das faturas dos materiais recebidos e muitos outros setores
da estrutura organizacional. (GONÇALVES, 2004, p. 193)
 48

A gestão de compras, conforme já apresentado, envolve um complexo de atividades,

necessitando da cooperação de diversos departamentos, inúmeros profissionais de diferentes
áreas, combinando vários objetivos, muitas vezes conflitantes, dirigido para atender a uma
única finalidade: garantir que os serviços e materiais requisitados sejam fornecidos na
quantidade, qualidade e tempo estabelecidos.
Gonçalves (2004) apresenta 5 objetivos para que esta finalidade seja alcançada,
sendo estes: a compra eficiente (que maximize o ganho da empresa), a garantia de suprimento
(nas quantidades e prazos exigidos), um cadastro confiável de fontes de fornecimento, boa
articulação tanto na empresa quanto com o mercado fornecedor e, por fim, criar rotinas de
procedimentos (que permitam um controle efetivo do processo).
O alcance dos objetivos da gestão de compras é obtido quando todas as atividades
são realizadas de modo eficaz e eficiente. Dias (2005) apresenta as atividades típicas de
compras dividindo-as em 4 grupos principais, como segue no Quadro 2:

Estudo do mercado.
Estudo dos materiais.
Análise dos custos.
Pesquisa Investigação das fontes de fornecimento.
Inspeção das fábricas dos fornecedores.
Desenvolvimento de fontes de fornecimento.
Desenvolvimento de fontes de materiais alternativos.
Conferência de requisições.
Análise das cotações.
Decidir comprar por meio de contratos ou no mercado aberto.
Aquisição Entrevistar vendedores.
Negociar contratos.
Efetuar as encomendas de compras.
Acompanhar o recebimento de materiais.
Manutenção de estoques mínimos.
Transferências de materiais.
Administração
Evitar excesso e obsolescência de estoque.
Padronizar o que for possível.
Fazer estimativa de custo.
Diversos Dispor de materiais desnecessários, obsoletos ou excedentes.
Cuidar das relações comerciais recíprocas.
Quadro 2 - Atividades típicas de compras
Fonte: Adaptado de Administração de Materiais (DIAS, 2005)
 49

As atividades apresentadas no Quadro 2 pode variar de organização para

organização, dependendo do tamanho e do tipo de empresa. Mas em geral, todas realizam (ou
deveriam realizar) a maioria das atividades acima apresentadas, haja vista a complexidade da
gestão de compras. As atividades da gestão de compras podem variar ainda por outra razão: o
processo de compras utilizado pela organização. Os diferentes sistemas e relacionamentos
com fornecedores podem aumentar ou diminuir o número de atividades necessárias para a
gestão eficaz de compras.
O próximo tópico apresentará diferentes processos (sistemas) de compras, de acordo
com autores da área.

2.4.1 Processo de compras

A realização de uma compra qualquer, seja para abastecer a geladeira ou fazer um

álbum fotográfico, se inicia com a necessidade de um produto/serviço. Nas empresas isso não
é diferente. Entretanto, para a realização efetiva de uma compra é necessário obedecer a
critérios e ordens, pré-estabelecidos, que melhor se adéqüem as necessidades da organização.
Baily et al.(2000) explica que a seqüência normal das atividades em uma compra se
inicia quando é detectada a necessidade de um produto/serviço e acaba após a necessidade ser
atendida e o pagamento realizado. Esta seqüência de atividades pode ser vista na Figura 16.
 50

Figura 16 - Processo de compra

Fonte: Adaptado de Administração de Materiais e do Patrimônio (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002)

Com base no fluxograma apresentado por Francischini e Gurgel (2002), visto na

Figura 16, podem-se separar cada etapa do processo para estudá-las individualmente, sendo as
mesmas: controle de estoque, requisição de compra, pedido de cotação, decisão, pedido de
compra e recebimento.
O controle de estoque é a atividade inicial do processo de compras, pois determina
quando e quanto será comprado. Baily et al. (2000) explica que o procedimento de compras
está ligado a uma política de suprimentos onde devem-se estabelecer parâmetros operacionais,
onde o estoque será uma resultante de vários fatores, entre estes: demanda, política de
reposição, lote de compra, tempo de espera para a entrega dos pedidos, restrições impostas
pela alta administração, sazonalidade, preço etc.
Baily et al. (2000), explica que
[...] partindo-se de um estoque inicial estabelecido pela experiência interna, a
demanda verificada é relacionada com esse estoque e, portanto, determina o giro. Se
a política da empresa é trabalhar com determinado giro, essa política levará à
quantidade a ser comprada, e os estoques de segurança devem ser formados para
suportar o tempo de espera e as variabilidades. Um sistema de controle dessas
variáveis precisa ser estabelecido e, assim, obter dados para uma operação eficiente.

Uma política de estoques ideal deve resultar num mínimo de estoque, porém, sem
que haja faltas. Por serem idéias conflitantes, deve-se estabelecer um ponto de equilíbrio, para
 51

que o pedido de compra seja realizado no momento certo. Estabelecida a quantidade e o

momento certo, realiza-se a requisição de compras.
A requisição de compra, ou solicitação de compra, nada mais é que o documento que
autoriza o comprador a executar uma compra. Conforme Dias (2005), esse documento, seja
em papel ou meio eletrônico, deve conter as informações principais da compra, como o que se
deve comprar, em que quantidade, quais os prazos e locais de entrega, as especificações e em
alguns casos os fornecedores prováveis.
O próximo estágio da transação de compra é o pedido de cotação. Nesta etapa, faz-se
uma cotação com os fornecedores que a empresa já possui em seu cadastro (ou mesmo com
novos fornecedores que foram adicionados ao catálogo de fornecimento). Baily et al. (2000)
explica que é parte normal do processo enviar uma cotação a uma pequena lista de
fornecedores qualificados. Entretanto, o autor cita a forma mais comum de compra como
sendo a recompra direta. A recompra direta consiste em comprar um produto que foi
recentemente adquirido de um fornecedor habilitado e que precisa ser comprado novamente,
sem que haja a pesquisa de fornecedores. Neste caso, não existe a cotação de preços, apenas
envia-se o pedido diretamente ao fornecedor.
Sobre a necessidade de se realizar ou não uma cotação de preços com diversos
fornecedores, Baily et al. (2000, p. 188) apresenta um fluxograma com perguntas e respostas
que ajudam o comprador a tomar uma decisão satisfatória, que pode ser visto na Figura 17.
 52

Figura 17 – Seleção de uma fonte de suprimentos

Fonte: Compras – princípios e administração (BAILY et al., 2000)

Quando realizada a cotação de preço com diversos fornecedores o comprador precisa

decidir qual das propostas é a melhor para emitir o pedido de compra. A decisão é feita com
base nos critérios estabelecidos e nos preços apresentados pelos fornecedores. Decidido o
fornecedor, é emitido o pedido de compra.
Dias (2005) explica que o pedido de compra é o contrato formal entre organização e
fornecedor, onde conta todos os aspectos da compra em questão. O autor trás atenção ao fato
que o pedido de compra tem força de contrato, o que significa que o fornecedor, ao aceitar,
tem a obrigação de atender todas as condições estipuladas no documento. Apesar de serem
 53

comuns atrasos nos prazos de entrega, o comprador precisa mostrar-se atento as datas de
entrega, e cobrar do fornecedor sempre que os atrasos forem significativos.
Por último, aguarda-se o recebimento do pedido. No recebimento é vital verificar se
o que está sendo entregue esta de acordo com o que foi pedido. Quando é identificada alguma
divergência, registra-se e entre-se em contato com o fornecedor. Caso contrário, o material é
armazenado e lançado no estoque da empresa.

2.4.2 Modalidades de compras

O processo de compras pode ocorrer de duas formas diferentes: de forma normal ou

em caráter de emergência. A compra normal é aquela em que o tempo entre o início do
processo e o recebimento for suficiente para se obter as melhores condições comerciais e
técnicas na aquisição de materiais, seguindo as etapas apresentadas na Figura 16.
A compra de emergência, em contrapartida, ocorre quando o prazo para recebimento
do material é curto, devido a falhas da empresa ao elaborar o planejamento de materiais ou
situações que, de certa forma, não poderiam ser previstas. Neste caso, Viana (2006) explica
que ocorre a perda de várias etapas fundamentais, tornando a compra de emergência
desvantajosa, pois não há tempo para fazer cotação de preço com fornecedores diferentes,
nem para fazer negociação.

2.4.3 Variáveis-chave de compras

Antes de tomar a decisão de quais fornecedores farão parte do cadastro da empresa é

importante conhecer as variáveis-chave de uma compra, ou seja, os principais aspectos que
determinam de quem comprar. Estas variáveis-chave são apresentadas por Baily et al. (2000)
como sendo: a qualidade, a quantidade, o tempo e o preço.
A primeira variável, a qualidade, pode ter diferentes significados e conotações. No
que se refere a compras, Baily et al. (2000, p. 118) diz:
[...] “qualidade” é, simplesmente, “ajustamento ao propósito” ou “conformidade”.
[...] A qualidade para determinada aplicação pode ser muito baixa ou muito alta. O
 54

Standards Institution define qualidade como: “A totalidade das características de um

produto ou serviço que satisfaz determinada necessidade”.

Assim, a qualidade, nas compras, significa que o material requisitado foi

especificado corretamente e de acordo com todas as exigências ao ser passado o pedido ao
fornecedor e foi fornecido pelo mesmo em conformidade com as especificações.
Para que uma compra ocorra com qualidade, os envolvidos no processo precisam
saber exatamente o que estão pedindo e conhecer todas as exigências dos solicitantes, para
que possam passar estas informações ao fornecedor. Também o fornecedor precisa fornecer o
material solicitado e dentro das condições estabelecidas pelo comprador.
A variável-chave quantidade diz respeito à quantidade correta para se pedir de
determinado produto. O tipo de compra a ser realizado (compra regular, de emergência ou de
produto não padronizado) interfere nas quantidades a serem pedidas.
Compras de emergência tendem a requerer quantidades para satisfazer uma
necessidade imediata, o que em geral significa baixas quantidades. Entretanto em alguns
casos, por má administração, as compras regulares sofrem atrasos, e precisam ser realizadas
em modo de emergência. Neste caso, a quantidade a ser pedida é a mesma quantidade que
seria pedida caso a compra ocorresse de modo regular.
Nas compras regulares, a quantidade a ser comprada é calculada através da previsão
de demanda. Barbieri e Machline (2009) explicam que a previsão de demanda nada mais é
que um processo que busca antever o que irá ocorrer no futuro a fim de antecipar as
providências necessárias para suprir certa demanda. Em termos simples, é a utilização de um
método de previsão que determina quanto se deve comprar de cada material.
Para que um processo de previsão de demanda tenha validade com instrumento de
planejamento é necessário utilizar-se de um modelo de previsão. Um modelo de previsão
contém os componentes inter-relacionados: informações, hipóteses sobre o futuro, método de
previsão, interpretação, uso e avaliação.
O primeiro componente, a informação, refere-se aos dados de compras passadas do
mesmo material (ou do grupo de materiais). Com relação às hipóteses sobre o futuro, existem
duas básicas: a projeção, que enuncia que as condições observadas no passado permanecerão
no futuro, e a outra hipótese que defende o fato que a demanda futura é diferente da passada
por motivos que estão além do alcance da organização. A organização precisa escolher qual
hipótese sobre o futuro pretende utilizar para que se faça a previsão da demanda.
O próximo componente é o método de previsão. Barbieri e Machline (2009)
apresentam diversos métodos, que podem ser vistos na Figura 18.
 55

Figura 18 – Descrição de alguns métodos de previsão

Fonte: Logística hospitalar (BARBIERI e MACHLINE, 2009)

Pode-se observar que os três primeiros métodos apresentados são qualitativos,

enquanto os demais são quantitativos. É importante esclarecer que em um modelo de previsão
pode-se usar mais de um método de previsão. O método (ou os métodos) a ser escolhido
precisa adequar-se à hipótese adotada e a política de materiais de empresa.
Após a utilização de um método de previsão, é necessária a interpretação dos dados
obtidos para que os pedidos futuros possam ser realizados. Entretanto, utilizar um modelo de
previsão só é de ajuda quando o mesmo está de fato acompanhando a demanda futura. Para
isso, é necessário avaliar a previsão. Esta avaliação é realizada por meio do elemento erro
corrente de previsão. Existem diversos métodos de erros de previsão que, entretanto, não
serão apresentados nesta pesquisa por não fazer parte dos objetivos da mesma.
Barbieri e Machline (2009) comentam que os gestores precisam aprender a conviver
com erros de previsão, pois, por melhor que seja o método adotado, erros sempre ocorrerão.
 56

A próxima variável-chave, o tempo, refere-se ao tempo que os fornecedores levam

para entregar os pedidos realizados pela organização. Obter as entregas dos pedidos em tempo
é um dos principais objetivos da gestão de compras. Quando os materiais chegam com atraso,
vendas podem ser perdidas, serviços podem não ser executados e produções inteiras podem
parar.
Para que os atrasos não se tornem freqüentes, os compradores precisam conhecer as
necessidades da organização e os prazos dos fornecedores para gerir da melhor forma as datas
para iniciar uma compra e receber a mercadoria. Baily et al. (2000), identifica o primeiro
componente (para se obter uma entrega em tempo) como o estabelecimento preciso do que é
pedido e quando é pedido. No geral, quem cuida dos estoques é quem tem esta informação, e
precisa passar ao comprador, afim de que este possa levar em consideração os lead times dos
fornecedores e outras variáveis que possam surgir.
Outra componente importante para garantir as entregas pontuais é manter os
fornecedores informados sobre a importância das entregas acontecerem no tempo estipulado.
Eles devem saber que na escolha entre fornecedores, o comprador selecionará o que
demonstra melhor desempenho na entrega. Ainda outro componente da qual o comprador
precisa estar atento é a data especificada no pedido de compra. Se a data estiver correta,
torna-se mais fácil identificar compras com atrasos, e os fornecedores que não cumprem as
datas estabelecidas.
É importante para a organização manter os dados relativos às entregas, para que
possa fazer uma avaliação de desempenho de seus fornecedores, assunto que será abordado
nos próximos tópicos.
A última das variáveis-chave, o preço, é considerada por muitos, a variável mais
importante de uma compra. Entretanto, esse conceito tem perdido força com o passar do
tempo, devido à identificação da importância das outras variáveis, em especial da questão
tempo. Em uma compra, o comprador precisa levar em consideração todas as variáveis, não
apenas o preço do produto.
O preço de uma compra de determinado produto pode depender de vários fatores,
mas em primeiro lugar, se a compra deste produto já tem ou não um contrato com um
fornecedor. Quando há um contrato formalizado, este contém o preço da mercadoria que se
manterá até o fim do mesmo. Esse preço é estabelecido após um acordo mútuo entre
fornecedor e comprador. Em muitos casos também são realizadas parcerias de modo informal,
muitas vezes por manter fidelidade de certo produto com determinado fornecedor, em troca de
descontos, prazos de pagamento mais flexíveis ou entregas mais rápidas.
 57

No caso de não existir um contrato ou mesmo uma parceria informal, o comprador

pagará o preço de mercado, que pode variar por diversos motivos, que Baily et al. (2000)
apresenta como sendo: a concorrência, a demanda, a sazonalidade, entre outros. Neste caso,
cada fornecedor apresentará seu preço, e o comprador deverá escolher de qual comprar, sem
esquecer-se das outras variáveis-chave.
As quatro variáveis-chave de uma compra, a qualidade, a quantidade, o tempo e o
preço, são aspectos fundamentais em uma compra, e nenhuma delas pode ser menosprezada.
O comprador precisa fazer um trade-off, levando todas as variáveis em consideração, antes de
realizar uma compra. O peso de cada variável pode mudar de compra para compra, entretanto,
a importância das mesmas se mantém.
Pode-se observar como em cada variável a escolha de um bom fornecedor é
fundamental para o sucesso da compra. O próximo tópico apresentará como escolher
adequadamente as fontes de fornecimento de uma organização.

2.4.4 Fontes de fornecimento

As fontes de fornecimento de uma organização são todos os fornecedores que suprem

as necessidades da empresa em termos de matéria-prima (ou materiais), serviços e mão-de-
obra. (DIAS, 2006). Entretanto, o fornecimento, ou suprimento, envolve muito mais do que
simplesmente escolher isoladamente um fornecedor. Para Baily et al. (2000) o suprimento
envolve relacionamentos contínuos com fontes preferenciais e com fontes potenciais, que por
algum motivo possam vir a ser utilizadas.
Num primeiro momento, pode-se classificar as formas de fornecimento do seguinte
modo: fornecimento monopolista, fornecedores habituais e fornecedores especiais. O
fornecimento monopolista ocorre quando há apenas um fornecedor (que pode ou não ser o
fabricante) para determinado produto. Em alguns casos, por questões de localização e tempo,
outros fornecedores tornam-se inviáveis, havendo apenas uma via de suprimento. Nestes
casos, o comprador está sujeito às condições e preços impostos pelo fornecedor, que na falta
da concorrência, não se importa em fazer negociações, mas apenas em recolher pedidos.
O segundo grupo de fornecimento, os fornecedores habituais, são aqueles que, em uma
cotação de preços, sempre são consultados. Segundo Dias (2006), em geral, estes
fornecedores possuem uma linha de produtos padronizada e bastante comercial. Por
 58

enfrentarem concorrência, sabem que o volume de vendas é diretamente proporcional à

qualidade de seus produtos e serviços, e por isso, prestam bons atendimentos e estão abertos à
negociação.
Há ainda os fornecedores especiais, que em geral são prestadores de serviço ou mesmo
fabricantes, que requerem processos específicos ou equipamentos especiais, usados com
menor freqüência. No geral, esses fornecedores possuem produtos ou serviços que não são
encontrados nos fornecedores habituais da organização.
Estes diferentes tipos de fornecedores são escolhidos por meio de critérios, dos quais
Silva et al. (2010) apresenta os principais como sendo:

• Habilidade técnica: capacidade de atender as demandas técnicas dos clientes;

• Capacidade de fabricação: compatibilidade entre capacidade operacional do
fornecedor e as necessidades dos clientes (mesmo com variação de demanda);
• Confiabilidade: imagem que o cliente tem do fornecedor;
• Serviço pós-venda: garantias, assistência técnica etc;
• Localização geográfica: avaliação da distância, dos meios de comunicação e
transporte;
• Saúde financeira: situação financeira do fornecedor, por questão de garantia de
continuidade de fornecimento;
• Condições comerciais: preços, descontos, prazo de pagamento, bonificações etc;
• Afinidade com valores dos clientes: identificação de crenças e modelos de gestão
semelhantes;
• Aspectos ligados à preservação ambiental e ações de responsabilidade pessoal:
pressões sociais que levam ao combate da degradação ambiental e incentivam a
prática de ações voltadas para a responsabilidade social.

Estes critérios permitem ao comprador determinar quais fornecedores farão parte de

sua rede de suprimento. É importante que, além dos fornecedores-chave, sejam cadastrados
fornecedores potenciais, que podem ser utilizados em situações onde o fornecedor-chave, por
motivos diversos, não possa suprir o material necessário de acordo com as necessidades da
organização.
De acordo com Dias (2006), o setor de compras precisa manter em seu cadastro pelo
menos três fornecedores para cada tipo de material. Esse tipo de política permite maior
 59

segurança no ciclo de reposição do material e maior liberdade para negociação, possibilitando

redução de preço de compra.
Baily et al. (2000) explica que o comprador precisa conhecer bem seus fornecedores.
É preciso visitá-los, conversar com os colaboradores que fazem parte do processo,
acompanhar os planos dos negócios, o desenvolvimento de novos produtos ou a inserção em
um novo segmento de mercado, enfim, saber o que acontece de significativo com os
principais fornecedores.
Uma boa rede de suprimento permite que as atividades da organização ocorram sem
interrupção por falta de material, também são essenciais para que os recursos da organização
sejam gastos/investidos da melhor forma, e ao melhor custo x benefício. Uma forma de
relacionamento com os fornecedores principais da empresa é por meio de parcerias. O
próximo tópico abordará este tema.

2.4.5 Parcerias

Possuir uma variedade de fornecedores para os materiais críticos possibilita a

concorrência de preços, a segurança do fornecimento e é possível comprar de vários
fornecedores quando apenas um não pode suprir o fornecimento (o que pode ocorrer com
determinados produtos devido à sazonalidade). Entretanto o relacionamento que é construído
entre fornecedor e comprador permanece apenas em nível comercial. (FRANCISCHINI e
GURGEL, 2002).
A idéia de parcerias entre fornecedores e compradores surge exatamente para
estreitar as relações entre as duas partes, acelerando a resolução de problemas e o próprio
processo da compra. O Quadro 3 apresenta as vantagens deste método, tanto para o
fornecedor quanto para o comprador.
 60

Redução dos níveis de estoque de segurança e conseqüente

redução da imobilização em estoque.
Vantagens para a empresa Simplificação dos procedimentos de compras.
contratante Ampliação do poder de negociação e das vantagens obtidas na
compra.
Redução do lead time e de atrasos nas entregas.
Vantagens para a empresa
Fornecimento assegurado durante a validade do contrato.
contratada
Quadro 3 – Vantagens da parceria
Fonte: Adaptado de Administração de materiais (VIANA, 2006)

Para a realização de uma parceria, é preciso primeiramente selecionar os materiais

que serão comprados por esta forma. Em geral, os materiais selecionados são aqueles que
fazem parte da classe AZ da classificação ABC4 e XYZ5. Estes são os materiais críticos para a
organização, por questão financeira e de criticalidade.
O segundo passo é estimar as quantidades de cada material que serão solicitadas para
um fornecimento de 12 meses, utilizando-se de modelos e métodos de previsão, já
apresentados nesta pesquisa. Em seguida, realiza-se uma pesquisa dos fornecedores com
potenciais reais de participação e atendimento. E, antes de realizar a concorrência, ainda faz-
se uma pesquisa de preço de cada material, para julgar se os fornecedores em questão estão
trabalhando com preços justos para utilizar em futuras negociações.
A partir daí, Viana (2006) explica que se pode iniciar o processo de concorrência,
para a futura efetivação das contratações. Durante a escolha, porém, deve-se estabelecer
determinadas regras - para que o contrato seja vantajoso para ambas as partes - tais como:
prazo de vigência mínimo de 12 meses e máximo de 36 meses, prazos de entrega e solicitação
que melhor se adaptem a situação, não concessão de exclusividade (para evitar a criação de
tendências monopolistas), entre outras regras que se mostrem necessárias durante o processo.

4
Classificação ABC: também conhecida como classificação de Pareto, a classificação ABC visa identificar os
produtos em função dos valores que representam para a organização, e assim, estabelecer formas de gestão de
acordo com a importância de cada item. (BARBIERI e MACHLINE, 2009).
5
Classificação XYZ: tem como critério o grau de criticalidade do material para as atividades da organização.
Assim os itens são classificados em três diferentes classes: X (podem faltar sem acarretar prejuízos, podem ser
facilmente substituídos e são encontrados com facilidade no mercado), Y (grau de criticalidade médio, são
indispensáveis, porem podem ser substituídos com facilidade) e Z (a falta pode parar as atividades da
organização ou colocar em risco as pessoas, o patrimônio e o ambiente). (BARBIERI e MACHLINE, 2009).
 61

O estabelecimento de parcerias pode possibilitar inúmeras vantagens para a empresa

contratante (assim como para com a empresa contratada), e muito embora tais relações
envolvam riscos adicionais, os benefícios que se pode obter explicam uma tendência de um
maior envolvimento entre as empresas e seus fornecedores.
A parceria, bem como o processo de compras como um todo, necessita de constantes
avaliações, para mensurar a eficiência e eficácia do setor na organização. O próximo tópico
abordará o tema controle de desempenho.

2.4.6 Controles de desempenho

O controle de desempenho ajuda as organizações a identificar as causas do

desempenho deficiente e/ou insatisfatório, possibilitando sua correção. Na área de compras
não é diferente. O setor precisa passar por avaliações constantes, que respondam com clareza
as perguntas: Estamos fazendo as coisas certas? Elas estão sendo realizadas corretamente?
(BAILY et al., 2000).
Para que as avaliações do setor de compras sejam realizadas é importante ter
atualizado os dados relativos às compras, como: alterações nos pedidos, datas de envios e
recebimentos, despesas do setor, economias obtidas, números de itens comprados, números de
solicitações, prazos de entrega e pagamento, número de problemas nas entregas, tempo gasto
durante o processo, etc.
Barbieri e Machline (2009) apresentam alguns elementos de avaliação dos processos
de compras mais comumente utilizados. O primeiro, o custo do pedido, é um dos principais
elementos de avaliação operacional do setor. O custo de pedido (P) pode ser calculado para
todos os itens de materiais que a organização compra, por meio da soma de todas as despesas
do departamento (salários, encargos e uma parcela da despesa total da organização) dividido
pelo número total de compras no ano, conforme a expressão na Figura 19:

Figura 19 – Custo do pedido

Fonte: Logística hospitalar (BARBIERI e MACHLINE, 2009).
 62

Pode-se usar esta expressão como medida de desempenho global da área de compras.
Conforme o tempo passa, este custo tende a diminuir, pois à medida que a quantidade de
compras aumenta os envolvidos passam a realizar as atividades com mais rapidez, agilidade e
eficiência.
Outra maneira de mensurar as atividades de compras é por calcular o tempo de
colocação do pedido e o tempo total do pedido. O tempo de colocação do pedido compreende
o período a partir do momento que o comprador recebe a solicitação de compra até o
momento que o pedido é recebido pelo fornecedor. O esperado é que este tempo seja o mais
curto possível, pois é um processo que ocorre dentro da organização; não depende de terceiros
para ser realizado. Barbieri e Machline (2009) explicam que, por falta de planejamento,
excesso de controles ou mesmo falta de autonomia dos compradores, esse tempo pode elevar,
atrasando todo o processo de compra.
Para a realização do cálculo de colocação do pedido é necessário ter registrado todas
as datas envolvidas a partir do momento que é identificada a necessidade de realizar uma
compra. Então se usa média aritmética e desvio padrão para realizar o cálculo, conforme se
pode observar no exemplo da Figura 20.

Figura 20 – Cálculo do tempo de colocação do pedido e do tempo total

Fonte: Logística hospitalar (BARBIERI e MACHLINE, 2009).

Na Figura 20 pode-se observar também o cálculo do tempo total do pedido, que nada
mais é que a soma do tempo de colocação do pedido e do tempo de atendimento do pedido.
Os resultados obtidos por meio deste cálculo permitem ao gestor verificar se os prazos das
compras precisam ser reduzidos, tanto internamente quanto externamente. Por descomplicar
 63

processos, manter sempre atualizados os cadastros dos fornecedores e ampliar a autonomia

dos compradores pode-se reduzir significativamente os tempos gastos na colocação do
pedido. Já no âmbito externo, a boa escolha de fornecedores é a chave para se obter prazos de
entregas mais curtos.
Pode-se ainda realizar uma avaliação do nível de serviço do setor de compras.
Conforme apresentado no tópico 2.3.3.1, devem-se estabelecer metas de nível de serviço, e
calcular freqüentemente os níveis reais que são atingidos. Com relação ao nível de serviço do
setor de compras, há diversos indicadores que podem ser utilizados: Nível de atendimento
durante o mês, pontualidade das entregas, compras urgentes em relação às compras regulares,
entre outros.
Em alguns casos a avaliação destes indicadores não se refere exclusivamente ao
departamento de compras. Por exemplo, a necessidade de efetuar compras urgentes pode
surgir de falhas na previsão de demanda, que é responsabilidade da gestão de estoques.
Entretanto, em geral, estes indicadores apontam onde está o problema, sendo necessária uma
investigação mais cautelosa para indicar as causas e as providências a serem tomadas.
A mensuração das atividades operacionais, por meio dos cálculos do custo do
pedido, dos tempos de colocação e total, bem como do nível de serviço, é de suma
importância para o setor de compras. Entretanto Baily et al. (2000) chama a atenção para a
necessidade de se mensurar também o desenvolvimento da função compras dentro da
organização.
A mensuração do desempenho da função compras pode ser medida em relação ao
estágio de evolução da função dentro da empresa. De acordo com Baily et al. (2000), nos
estágios iniciais de desenvolvimento, a função compras possui um status baixo, sendo uma
operação reativa. Conforme a função vai se desenvolvendo na organização, passa a assumir
funções estratégicas, conforme se pode observar na Figura 21.
 64

Figura 21 – Critérios de mensuração para a função compras

Fonte: Compras (BAILY et al., 2000).

Na Figura 21 ao se observar os critérios de mensuração no desenvolvimento da

função compras, fica evidente que, conforme o status da função aumenta, ela passa de
superficial e burocrática à tática e estratégica. Os critérios de mensuração, segundo Baily et al.
(2000), devem acompanhar o desenvolvimento da organização. Assim, dependendo do nível
de maturidade da organização, deve-se avaliar o estágio da função compras na mesma, se a
função tem evoluído com a organização, ou se permanece como atividade meramente
superficial.
 65

3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

Este capítulo apresentará os dados referentes ao Hospital Universitário Pequeno

Anjo, unidade-caso deste trabalho. Serão apresentados dados relativos à estrutura da empresa,
tanto física quanto organizacional, o histórico, visão e missão, entre outras informações. Uma
vez que o hospital faz parte da Fundação Univali, inicia-se a apresentação com alguns
comentários sobre a mesma.
A Fundação Universidade do Vale do Itajaí é a mantenedora da Universidade do
Vale do Itajaí, do Hospital Universitário Pequeno Anjo, do Laboratório de Produção e Análise
de Medicamentos, da Rádio Educativa Univali FM e da TV Univali.
A Universidade do Vale do Itajaí (Univali) é uma das maiores instituições de ensino
superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, está presente nas
cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José e Tijucas.
Sua estrutura multicampi e sua política de atuação permitem atender a comunidade
em toda a sua área de abrangência, promovendo o crescimento local e global através da
produção e socialização do conhecimento pelo ensino, pela pesquisa e pela extensão.
São mais de 25 mil alunos, que contam com 170 mil m² de área construída, 485 salas
de aulas e 950 salas de apoio e laboratórios, todos equipados com tecnologia de ponta e
monitorados por profissionais altamente capacitados. Além disso, os estudantes dispõem de
espaços reservados às atividades práticas, como clínicas, agências, escritórios, teatro,
auditórios, ginásios de esporte e quadras poliesportivas, piscina e oito bibliotecas, que reúnem
um acervo de 119,5 mil títulos de livros, 267,2 mil exemplares e cerca de 3,3 mil títulos de
periódicos, com 85,7 mil exemplares.
Atualmente, a Univali possui mais de 50 cursos superiores – se somados os cursos de
graduação e os tecnólogos – entre mais de cem opções de turno e local. Conta ainda com
cerca de 36 cursos de especialização/aperfeiçoamento, nove mestrados e três doutorados.
Além disso, dedica-se a Educação de Jovens e Adultos e a Educação Básica – com o Colégio
de Aplicação da Univali (CAU) em Itajaí, Tijucas e Balneário Camboriú, atendendo mais de
mil crianças e adolescentes, da Educação Infantil até o Ensino Médio.
Após uma breve apresentação sobre a Fundação Univali, o próximo tópico
apresentará o histórico do Hospital Universitário Pequeno Anjo.
 66

3.1 Histórico

Em 1969, um grupo de médicos, em especial os senhores Afonso Celso Liberato,

José Menezes Caminha, Renato Pegorim, Romeo J. Zipperer, Silvino Eing e Vinícius A.
Pedreira, perceberam a necessidade na região do Vale do Itajaí de atendimento médico-
hospitalar voltado especificamente para crianças. Por meio da iniciativa destes médicos, a
Casa Paroquial da Igreja Matriz do Santíssimo Sacramento, em 1º de março de 1969, passou a
abrigar o recém formado Hospital Menino Jesus.
Após diversas gestões e várias ampliações, em 1996, o hospital, sofreu uma crise
financeira de grandes proporções em resultado do cancelamento do convênio com o Sistema
Único de Saúde – SUS, que levou ao encerramento das atividades do hospital. No ano
seguinte, a Prefeitura Municipal de Itajaí, firmou acordo com o SUS, comprometendo-se a
oferecer o convênio SUS ao Hospital Menino Jesus. Os serviços médico-hospitalares
continuaram a ser prestados até o ano de 2001, quando o acumulo de problemas culminaram
na completa paralisação dos serviços por cerca de uma semana.
Visando restabelecer o atendimento, a prefeitura da cidade ofereceu, em comodato, a
administração do Menino Jesus à Fundação Univali, uma das maiores universidades do estado
de Santa Catarina. A nova administração tomou posse em 20 de abril de 2002, e o hospital
Menino Jesus passou a ser conhecido como Hospital Universitário.
No ano seguinte, exatamente em abril de 2003, a administração do hospital realizou
uma campanha em parceria com as escolas do município de Itajaí para a escolha de um novo
nome para o hospital. Tal decisão visava modificar a visão da população em relação ao
hospital. Com a ajuda da comunidade, o antigo Menino Jesus passou a ser denominado
Hospital Universitário Pequeno Anjo – HUPA.
As mudanças prosseguiram também nas instalações do hospital. Além de receber
pintura nova, o HUPA teve o interior reformado para tornar os ambientes mais alegres e
coloridos, visando o bem estar dos pacientes. A melhora da prestação de serviços foi
expressiva nos anos seguintes à nova administração. Outra mudança significativa ocorreu em
2007, quando as instalações do hospital, antes alugadas pela Prefeitura Municipal de Itajaí,
passaram a ser propriedade da Fundação Univali.
Em setembro de 2010 até o primeiro semestre de 2011, o HUPA passou por uma
reforma. Neste período a Fundação Univali, com a ajuda de doações angariadas pela
Associação das Voluntárias Pela Infância Saudável – AVISA, realizou modificações e
 67

ampliações na estrutura física do hospital. Foram modificados o pronto-socorro, a fachada do

prédio, entre outros.
Após a apresentação do histórico, seguem os dados relativos a estrutura
organizacional do hospital.

3.2 Estrutura Organizacional

O hospital é composto de corpo clínico, corpo funcional e profissionais de apoio,

que, em conjunto, executam as atividades de prestação de serviços médicos e hospitalares aos
seus pacientes. O HUPA possui um total de 186 colaboradores, sendo 55 médicos que
formam o corpo clínico, atuando em 19 especialidades médicas. A Direção Clínica está a
cargo do Dr. João Ramão Santos Junior e a Direção Técnica sob a responsabilidade do Dr.
José Alfonso Monestel Montoya. As especialidades clínicas e cirúrgicas atendidas no hospital
estão descritas no Quadro 4, a seguir:

Pediatria
Endocrinologia Pediátrica
Gastroenterologia Pediátrica
Pneumologia Pediátrica
Especialidades
Neurologia Pediátrica
Clínicas
Dermatologia Pediátrica
Infectologia Pediátrica
Cardiologia Pediátrica
Terapia Intensiva Pediátrica
Cirurgia Pediátrica
Cirurgia Plástica
Neurocirurgia
Ortopedia e Traumatologia Pediátrica
Especialidades Ortopedia Oncológica
Cirúrgicas Otorrinolaringologia Pediátrica
Anestesiologia Pediátrica
Cirurgia Bucomaxilo Facial
Ortopedia
Radiologia
Quadro 4 – Especialidades clínicas e cirúrgicas
Fonte: Elaborado pela acadêmica – 2011
 68

A estrutura organizacional do HUPA, em forma de organograma, encontra-se na

Figura 22, a seguir:

Figura 22 – Organograma HUPA

Fonte: Arquivo da empresa
 69

3.3 Estrutura Física

Localizado no centro da cidade de Itajaí, o HUPA ocupa uma área de 3.313,60 m²,
contando com 94 leitos, sendo 17 na Unidade A (atendimento particular e pelos convênios
privados de saúde), 60 na Unidade B (atendimento aos usuários do Sistema Único de Saúde –
SUS), 6 no Pronto-Socorro (PS), 8 na Unidade de Terapia Intensiva (UTI) e 3 no Centro
Cirúrgico. Na Figura 23 pode-se observar a fachada do prédio que abriga o hospital.

Figura 23 – Fachada do HUPA

Fonte: Dados secundários (2011)

O Quadro 5, a seguir, apresenta as principais repartições do hospital:

Setor onde são atendidos pacientes de 0 a 14 anos Particulares e com Convênios

Privados. Neste setor é prestado atendimento clínico e/ou cirúrgico aos que
necessitam de assistência direta programada ou não, motivada por sua gravidade
Unidade A
ou complexidade. Sua estrutura física é composta por 17 leitos, sendo subdividido
em apartamentos privativos luxo e standard (acomodação individual) e semi-
privativos (acomodação coletiva).
A Unidade B atende crianças conveniadas ao Sistema Único de Saúde (SUS).
Fisicamente esta estrutura é composta por 60 leitos e está dividida em duas
Unidade B clínicas, clínica médica e clínica cirúrgica, que proporcionam atendimento clínico
ou cirúrgico aos pacientes. A acomodação se dá em quartos coletivos, cada um
com uma média de três leitos.
 70

Unidade de internação destinada ao internamento de pacientes vítimas de

Unidade de
queimaduras. Estruturalmente é composto por quarto coletivo com quatro leitos,
queimados
localiza-se no mesmo pavimento da unidade B.
Setor do hospital que presta assistência contínua, de forma individualizada de
acordo com a patologia e com a gravidade de cada paciente, por meio de equipes
especificamente qualificadas. Dispõe de oito leitos, sendo seis pediátricos e dois
neonatais. Entretanto, é importante informar que o hospital não atende pacientes
neonatais, de 0 a 30 dias de vida, apenas em casos específicos, quando outros
UTI
Hospitais e Maternidades da região não estão preparados para atender pacientes
em determinadas situações. A UTI possui equipamentos como: monitores
completos, respiradores, desfibrilador, raios-X exclusivo, incubadoras, berços
aquecidos e também utiliza o eletrocardiograma e o ecocardiograma do hospital,
entre outros equipamentos necessários para prestar um serviço de qualidade.
Setor do HUPA que atende crianças de Convênios Privados, SUS e Particulares,
oferecendo-lhes atendimento cirúrgico, segundo um conjunto de requisitos que o
Centro
tornam apto à prática de intervenções cirúrgicas eletivas, urgências e emergências,
Cirúrgico
bem como à recuperação anestésica e pós-operatória imediata. Sua estrutura física
é composta por duas salas cirúrgicas e três leitos de recuperação anestésica.
O Pronto Socorro é a principal porta de entrada da instituição, que propicia o
atendimento imediato e ininterrupto de urgências e emergências, atendendo aos
Pronto
particulares, convênios privados e SUS. É composta por leitos de observação para
Socorro
os pacientes que devem permanecer sob avaliação, possui equipamentos para
atendimento de urgência e emergência.
Unidade centralizada de serviços organizada com produção autônoma e
independente. Atende clientes internos e fornecedores, com um conjunto de
Central de
elementos destinados a recepção, expurgo, preparo, esterilização, guarda e
Material e
distribuição dos materiais a serem utilizados nos pacientes, a qual visa atender
Esteriliza-
igualmente todas as unidades, tanto as de menor demanda quanto as de maior
ção
demanda de artigos. Sua estrutura é composta por 3 salas, enfermeiro e técnicos
em enfermagem durante 24 horas por dia.
Quadro 5 – Principais repartições do HUPA
Fonte: Elaborado pela acadêmica com base em dados da empresa
 71

O hospital conta ainda com cozinha, refeitório, centro administrativo e financeiro,

área de estocagem de sangue, posto de enfermagem, laboratório de radiologia, dormitórios,
brinquedoteca, entre outros. O próximo tópico apresentará a visão da organização.

3.4 Visão

Segundo Oliveira (2009, p. 457), a visão refere-se “aos limites da empresa que se
consegue enxergar, dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla”. A visão do Hospital Universitário Pequeno Anjo é:
“Por meio de valores como a humanização do atendimento e capacitação da equipe
multiprofissional, prestar um serviço de qualidade alicerçado em ética e transparência nas
relações com os clientes”.

3.5 Missão

A missão de uma empresa, segundo Tavares (1991, p. 88), consiste na razão de

existência da mesma, também na “delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja
ocupar em relação às oportunidades de negócio”. A missão do Hospital Universitário Pequeno
Anjo é:
“Oferecer serviços a saúde com precisão, respeito e dedicação, por meio da
otimização de processos e inovação, aliados ao constante aprimoramento”.

3.6 Serviços prestados aos clientes

Hospital infantil de referência na região, o HUPA presta serviços de saúde à

pacientes de 0 a 14 anos, de toda a região da Associação dos Municípios da Foz do Rio Itajaí-
Açú (AMFRI), que abrange as cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Bombinhas, Camboriú,
Itapema, Porto Belo, Navegantes, Ilhota, Penha, Piçarras e Luís Alves, com uma população
 72

infantil de aproximadamente 118 mil crianças. O hospital também atende pacientes de cidades
próximas, como Joinville, Barra Velha, Tijucas e Brusque, como também pacientes
acidentados nas rodovias próximas.
O hospital presta serviços de nutrição e dietética, fisioterapia, fonoaudiologia,
psicologia, assistência social, pedagogia, radiodiagnóstico por imagem, análises clínicas e
farmácia hospitalar. Possui um corpo clínico, formado por funcionários e médicos associados,
de 55 médicos, que atendem em diversas especialidades. No total, o HUPA possui um quadro
de funcionários de 186 pessoas.
Administrado pela Fundação Univali, no HUPA são realizadas também atividades de
ensino, pesquisa e extensão, de diversos cursos da universidade, especialmente dos cursos da
área da saúde, como Medicina, Enfermagem, Farmácia, Psicologia, Fisioterapia, Odontologia
e Fonoaudiologia, servindo de campo para pesquisa também para cursos como Pedagogia,
Nutrição, Administração, Logística etc.
Outros serviços essenciais prestados pelo hospital são os atendimentos de
urgência/emergência prestados no Pronto-Socorro e as internações. Estes serão mais bem
analisados nos tópicos que seguem.

3.6.1 Atendimentos Pronto Socorro

Em 2002, no período entre abril e dezembro, o HUPA prestou mais de 30 mil

atendimentos, quase 84 atendimentos por dia. Após quatro anos, em 2006, o número de
atendimentos diários já chegava a mais de 138, num total de 50.512 no ano. Entretanto, por
meio de uma pesquisa interna, foi identificado que 97% dos atendimentos realizados não eram
caracterizados como urgência/emergência.
Em vista disso, com o objetivo de reduzir o tempo de espera no atendimento e fazer
melhor uso da rede municipal de saúde, a direção do hospital restringiu o atendimento aos
casos de urgência/emergência, e desencadeou uma campanha de conscientização mostrando à
população que, além das filas, o atendimento médico-hospitalar representa maior risco de
infecções.
Após a campanha, a redução foi significativa. A média de atendimentos por ano, que
até 2006 era de mais de 48.000 caiu para uma média de 37.000 atendimentos anuais. O
gráfico na Figura 24 apresenta os números de atendimentos por ano, de abril de 2002 a 2010,
 73

sendo visível a queda em 2007 e 2008, voltando a crescer com pouca expressividade em 2009
e 2010:

NÚMERO DE ATENDIMENTOS HUPA

60000
46936 50512
50000
40000 49885 47163 38352
37784 39448
30000
30645 33536
20000
10000
0
> abril 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
2002

Figura 24 – Número de atendimentos HUPA

Fonte: Gráfico elaborado pela acadêmica com base em dados da empresa (2011)

A queda no número de atendimentos foi mais significativa no ano de 2008,

reduzindo 33,61% o número de atendimentos em relação ao ano de 2006, que teve início a
campanha.
O próximo gráfico mostra o percentual de atendimentos diferenciando os realizados
por meio do SUS, os atendimentos por convênios de saúde e os particulares:

NÚMERO DE ATENDIMENTOS HUPA

0,96%

25,02% SUS
74,02% Convênio
Particular

Figura 25 – Atendimentos HUPA – SUS / Convênio / Particular – Ano de 2010

Fonte: Gráfico elaborado pela acadêmica com base em dados da empresa (2011)
 74

Analisando o gráfico na Figura 25 fica evidente a diferença entre o número de

atendimentos pelo SUS e os outros. Enquanto menos de 1% dos atendimentos são particulares
e 25,02% são através de convênios, quase 3/4, exatamente 74,02% dos atendimentos, são
realizados através do Sistema Único de Saúde.

3.6.2 Internações

A mudança em relação aos atendimentos permitiu que boa parte dos recursos, antes
gastos em atendimentos desnecessários, fosse investido nas internações. O gráfico na Figura
26 apresenta o número de internações realizadas de 2002 a 2010, como segue:

NÚMERO DE INTERNAÇÕES HUPA

5000
4308
4000 3429 3475 3285
3000 3354 3561
3034 2974
2000 2640
1000
0
> 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
abril
2002

Figura 26 – Número de internações HUPA

Fonte: Gráfico elaborado pela acadêmica com base em dados da empresa (2011)

Assim como no caso dos atendimentos, pode-se separar as internações em três

diferentes categorias: as realizadas através do SUS, as internações feitas por meio de
convênios e as particulares. O gráfico seguinte apresenta estes dados:
 75

NÚMERO DE INTERNAÇÕES HUPA

2,42%

22,16% SUS
75,42% Convênio
Particular

Figura 27 – Internações HUPA – SUS / Convênio / Particular – Ano de 2010

Fonte: Gráfico elaborado pela acadêmica com base em dados da empresa (2011)

Segue informações referentes à Associação das Voluntárias Pela Infância Saudável.

3.7 AVISA

A Associação das Voluntárias Pela Infância Saudável (AVISA) surgiu em 19 de

setembro de 2002 com o objetivo de captar recursos financeiros em prol do Hospital Infantil
Pequeno Anjo.
Desde a sua fundação a instituição estabeleceu programas em seu planejamento,
visando a atender necessidades das crianças internadas no hospital, bem como os seus
acompanhantes. A AVISA beneficia com suas ações a população infantil da região da
AMFRI, atendidas no HUPA, sendo a maioria (90%) caracterizada como crianças e
adolescentes carentes atendidos pelo Sistema Único de Saúde (SUS).
Atualmente a instituição se dedica à campanha “Mostre para Nossas Crianças que os
Anjos Existem", que consiste na captação de recursos financeiros através de contribuição da
comunidade via conta de telefone ou energia elétrica. Todo recurso captado é destinado à
compra de medicamentos e à bem feitorias físicas e de equipamentos.
 76

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Antes da apresentação das informações obtidas por meio da pesquisa realizada, faz-
se necessário descrever o setor de compras do Hospital Universitário Pequeno Anjo, bem
como os materiais e os centros de estoque de materiais.
No HUPA todos os inputs de bens e serviços são geridos através do setor de
compras, que é composto por um comprador, os solicitantes de materiais, funcionários do
financeiro e pela diretora geral, responsável pela aprovação das solicitações e ordens de
compras. O setor de compras não possui um local específico, e o comprador, funcionário da
UNIVALI, realiza as cotações, pedidos de compra e outras atribuições nas terças e quintas-
feiras no hospital.
Os bens comprados pelo hospital podem ser divididos em duas categorias: materiais
e serviços. Os serviços comprados pelo hospital variam desde publicidade à manutenção,
sendo os serviços realizados por meio de contratos apresentados adiante.
Com relação aos materiais comprados, estes são geridos pelos três centros de
estoques do hospital, sendo estes: o almoxarifado, responsável pelos materiais médico-
hospitalares e produtos de higiene e limpeza (bem como os materiais de expediente que são
fornecidos pela UNIVALI); a farmácia, responsável pelos medicamentos e soros; e o centro
de nutrição, responsável pelos alimentos perecíveis e não perecíveis.
A Tabela 2 apresenta a quantidade de materiais do qual cada centro de estoque é
responsável, separados por itens ativos, bloqueados e excluídos. Itens ativos são os que fazem
parte dos materiais padronizados. Itens bloqueados são os que não são padronizados pelo
hospital, todavia, em determinadas situações necessitam ser comprados, por motivos diversos.
Os itens excluídos são aqueles que deixaram de ser utilizados, foram substituídos por
similares ou deixaram de ser comercializados.

Tabela 2 – Número de materiais cadastrados

Itens Almoxarifado Farmácia Nutrição Total
Ativos 591 236 372 1199
Bloqueados 515 106 32 653
Excluídos 893 405 97 1395
Total 1999 747 501 3247
Fonte: Elaborado pela acadêmica – 2011
 77

Cada centro de estoque realiza seu controle de estoque 6 e seus pedidos de compra de
modo independente. É importante esclarecer a relação entre os centros de estoque e o setor de
compras. Visto ser responsabilidade dos centros de estoque estabelecer estoques mínimos e
pontos de pedido, bem como as quantidades a serem compradas, o setor de compras está
sempre em contato com a farmácia, o almoxarifado e a nutrição.
Tendo sido apresentados o setor de compras bem como os centros de estoque, o
próximo tópico mostrará os resultados da pesquisa com relação ao processo de compras
adotado pelo hospital.

4.1 Processo de compras

No Hospital Universitário Pequeno Anjo, as compras são realizadas através do

sistema OutBuyCenter, software desenvolvido para o gerenciamento de compras integradas, o
mesmo utilizado pela UNIVALI. Através do sistema são realizados orçamentos, pedidos de
compra, cotações, registros de compras, etc, ou seja, todo processo relacionado a compras,
seja de serviços ou materiais, é realizado através do sistema.
A princípio, pode-se separar o processo de compras da seguinte forma:
materiais/serviços de compra regular que passam pelo processo de cotação, materiais/serviços
de compra direta e materiais solicitados à UNIVALI. Estes diferentes materiais passam por
diferentes processos de compras, que serão apresentados a seguir.

4.1.1 Processo de compras por meio de cotação

A compra de materiais/serviços que passam por cotação inicia-se com o controle de

estoque, que é feito pelos centros de estoque, ou, no caso dos serviços, com o surgimento da
necessidade (no caso de manutenção preventiva, nas datas já determinadas). Por meio de
cálculos, que serão apresentados mais a frente, são determinados o ponto de pedido e as
quantidades. Estabelecida estes dois parâmetros, realiza-se a requisição de compras.

6
Na presente pesquisa controle de estoque está relacionado ao estoque de segurança e ponto de pedido,
necessários para iniciar o processo de compras.
 78

Neste momento, o solicitante, por meio do sistema OutBuyCenter, cria uma

solicitação de compra, chamada na empresa de SDCV, onde são colocadas as informações do
pedido, conforme na Figura 28 abaixo.

Figura 28 – Criação de uma SDCV

Fonte: Dados secundários (2011)

Conforme já apresentado, Dias (2005) explica que a solicitação de compra deve

conter as informações principais da compra, como o que comprar, em que quantidade, quais
os prazos e locais de entrega, as especificações e em alguns casos os fornecedores prováveis.
Uma SDCV contém todas estas informações, que são indispensáveis para o sucesso de uma
compra.
Após criar uma SDCV, o solicitante entra no site da UNIVALI
(https://extranet.univali.br) e no item “Gerência de compras” seleciona a opção “Feedback
HUPA”. Nesta página é possível verificar todos os pedidos que estão para chegar, as datas
previstas de chegada e o valor de cada compra. Ainda na mesma página o solicitante seleciona
a opção “Novo”, e coloca as informações do pedido, conforme Figura 29, abaixo.
 79

Figura 29 – Feedback de informações das entregas

Fonte: Dados secundários (2011)

Depois de criada a SDCV, a mesma permanece em triagem, aguardando a aprovação,

que é realizada pela diretoria. Uma SDCV pode ser cancelada caso o produto requisitado não
seja padronizado. Em alguns casos o produto tem um substituto já padronizado que pode ser
utilizado gerando os mesmos resultados. Caso o pedido se justifique, a SDCV é aprovada.
Outros motivos podem justificar o cancelamento de uma SDCV, como: quantidade excessiva
(fora da previsão de demanda), exigências de determinadas marcas por parte do solicitante
etc.
Após aprovada a SDCV aparece para o comprador como solicitada, e pode-se enviar
o pedido para cotação. A cotação é realizada por categoria de produtos, e todos os
fornecedores cadastrados na categoria em questão recebem o pedido de cotação. Não há uma
seleção de quais fornecedores devem receber o pedido de cotação, mas sim todos os
cadastrados recebem o pedido. Segundo Baily et al. (2000) é preciso enviar a cotação a uma
pequena lista de fornecedores qualificados, aqueles que tem condições de suprir as
necessidades da organização com relação aos materiais, prazos, quantidades, condições de
pagamento, preços, etc.
Muitos fornecedores para um mesmo material pode ser uma estratégia perigosa, pois
nem todos possuem as qualificações necessárias, tornando os preços e prazos inconstantes,
dificultando a gestão de materiais e de compras.
 80

Após quatro dias fecha-se a cotação e realiza-se a seleção da proposta mais

qualificada. Os critérios para a seleção das propostas são o menor preço e o de estar de acordo
com as especificações, de acordo com o que os autores dizem. Entretanto, o comprador
precisa estar atento a um detalhe importante: cada fornecedor possui um valor mínimo de
faturamento, que pode variar muito. Como em alguns casos o faturamento mínimo não é
atingido, é necessário escolher a segunda proposta ou terceira, e justificar o motivo de não
escolher a melhor proposta.
O pedido de compra permanece aguardando aprovação, que também é realizada pela
diretoria. Se aprovado, o pedido é enviado ao fornecedor. Ao enviar o pedido de compra para
os fornecedores, o comprador se informa sobre a data do recebimento. Com esta informação,
ele preenche o último campo da página do “Feedback HUPA”, apresentada na Figura X, e os
solicitantes, ao acessar a página podem se programar para realizar o recebimento. Em geral,
os fornecedores realizam as entregas entre um e seis dias após o envio do pedido.
No recebimento é realizada a conferência do pedido de compra com a nota fiscal, e
do material recebido com a nota fiscal. Se encontrada alguma divergência, preenche-se um
termo de avaria, que é assinado pelo entregador, e envia-se o mesmo ao fornecedor, que tem a
responsabilidade de trocar/entregar o material conforme o pedido.
Após o recebimento, o solicitante acessa novamente a página de “Feedback HUPA”
e alimenta os dados do pedido, para que o comprador permaneça sempre informado sobre a
pontualidade das entregas, e contatar os fornecedores no caso de atrasos e pedidos entregues
parciais.
O processo de compras pode ser visualizado de forma sintetizada na Figura 30.
 81

Ponto de Pedido Criação de

SDCV

SDCV Produto não

aguardando padronizado
aprovação

Análise da
SDCV necessidade do
SDCV cancelada
autorizada produto

Pedido de
compra enviado
para cotação

Fechamento da
cotação e análise
das propostas

Seleção da
proposta mais
adequada

Compra
aguardando Compra fora dos
aprovação padrões

Compra Análise da Compra

aprovada situação cancelada
Gestão de
estoques
Pedido enviado
ao fornecedor,
Recebimento do aguardando
pedido recebimento

Figura 30 – Processo de compras por meio de cotação

Fonte: Elaborado pela acadêmica - 2011

Para facilitar o processo, foi determinado que as SDCV fossem criadas toda 5ª feira,
sendo aprovadas ou não, e enviadas para cotação no mesmo dia. Os fornecedores têm até 2ª
feira à meia-noite para responder, na forma de proposta. Na 3ª feira é realizada a seleção das
propostas e as mesmas são enviadas para aprovação da Diretora Attela. Após aprovação,
ainda na 3ª feira, os pedidos de compras são enviados aos fornecedores, que têm até 6ª feira
para realizar a entrega. Apesar dos esforços para que o processo funcione desta maneira, ainda
 82

é comum as etapas do processo não ocorrerem nos dias que foram determinadas para
acontecer.
É importante frisar que o comprador não possui autonomia para realizar cotações
sem a aprovação da diretoria, o que, em muitos casos, atrasa o processo de compra. Outro
processo que aumenta o tempo total da compra é o fato das cotações permanecerem abertas
por quatro dias, enquanto outros hospitais da região realizam as cotações em no máximo um
dia.

4.1.2 Processo de compra direta

No HUPA o processo de compra direta, que utiliza sempre o mesmo fornecedor, é

utilizado somente para os produtos perecíveis do setor de Nutrição e para o serviço de
manutenção de determinados equipamentos (como por exemplo, o elevador). Diferente dos
produtos que passam por cotação, esses têm seus estoques controlados com maior
rigorosidade e não necessitam de solicitação nem pedido de compra. Definidas as
quantidades, os pedidos são emitidos aos fornecedores por telefone ou fax, cada qual de
acordo com os critérios pré-estabelecidos, de acordo com a Figura 31:
 83

Cardápio da
semana
elaborado toda 5ª
feira

Produtos Carne de Hortifrúti Carne Leite e Peixe

padaria frango bovina derivados

Pedido pré- Elabora-se o Elabora-se o Elabora-se o

estabelecido para pedido pedido pedido de acordo
a semana diário de semanal de com o cardápio,
acordo com acordo com conforme a
cardápio e cardápio e necessidade
Mudança de estoque estoque
necessidade?
Contato com
Contato Contato fornecedor
Não Sim com com
fornecedor fornecedor

Contato
com
fornecedor

Aguardar
entrega nos dias
já determinados Recebimento do
pedido

Gestão de
estoques

Figura 31 – Processo de compra direta

Fonte: Elaborado pela acadêmica – 2011

Assim como na compra por cotação, durante o recebimento é realizada a conferência

do que foi pedido com a nota, e do material recebido com a nota. Se encontrada alguma
divergência, são tomadas as mesmas medidas que cabem à compra por cotação.
Na prestação de serviços, durante o contato com o fornecedor é esclarecida a
necessidade e são estabelecidas datas e valores. Após a entrega/prestação de serviço é
entregue a nota fiscal, que é lançada no sistema OutBuyCenter como SDCV de registro de
compra.
 84

4.1.3 Materiais solicitados à UNIVALI

Por fazer parte da Fundação UNIVALI, o Hospital Universitário Pequeno Anjo é

suprido no que se refere a materiais de expediente, equipamentos eletrônicos e móveis pela
Fundação. Nas instalações do HUPA existe um depósito de materiais de expediente. Os
solicitantes de materiais são supridos, e conforme o estoque vai reduzindo, o almoxarife
realiza as requisições à Fundação por meio do software Protheus. Toda 3ª feira os materiais
requisitados são entregues no hospital.
Quanto a equipamentos e móveis, ao surgimento da necessidade, o material é
requisitado à UNIVALI, se disponível, é entregue assim que possível. Caso a UNIVALI não
possua o material, o pedido fica em aguardo ou é comprado pelo HUPA, pelo processo de
cotação.

4.2 Modalidades de compras

No HUPA as compras ocorrem em caráter normal, e em poucas ocasiões, em caráter

de emergência. As compras de emergência em geral ocorrem por motivos alheios à gestão de
compras e de materiais. Por realizar atendimentos de emergência, em determinadas ocasiões
surgem pacientes que necessitam de medicamentos que não fazem parte do cadastro de
materiais do hospital.
Nestas ocasiões, a farmácia pesquisa se existe este material em algum hospital da
região, e se este possa ser emprestado. Caso o empréstimo ocorra, ainda é necessária a compra
do mesmo para que seja devolvido ao hospital de origem. Caso o material em questão não
esteja disponível para empréstimo, é realizada uma compra de emergência. Dependendo do
material, pode ser comprado em uma farmácia da região, ou diretamente com o fornecedor.
 85

4.3 Variáveis-chave de compras

Conforme já apresentado, Baily et al. (2000) identifica quatro variáveis-chave em

compras, sendo elas: a qualidade, a quantidade, o tempo e o preço. No HUPA, a variável
qualidade, que determina o material a ser comprado, é estabelecida por meio de uma comissão
de padronização. Com reuniões semanais, esta comissão, formado por oito profissionais, de
diversas áreas, determina os materiais que farão parte do quadro de materiais do hospital.
A qualidade de uma compra também é determinada pela qualidade da informação
que é transmitida. Por meio do software OutBuyCenter, as informações especificadas pelo
solicitante de materiais são repassadas aos fornecedores.
Com relação à variável-chave quantidade, há significativas diferenças quanto ao tipo
de compra. Em compras de emergência, em geral, compra-se apenas o necessário para atender
a necessidade que surgiu, em geral de medicamentos que não são produtos padronizados do
hospital.
Em contrapartida, nas compras regulares os solicitantes utilizam cálculos para
determinar a quantidade a ser comprada. Na farmácia e almoxarifado a previsão de demanda é
realizada através do método de média móvel aritmética. Este método consiste em somar o
consumo dos últimos três meses e dividir pelo número de meses. Também é levada em
consideração a sazonalidade, visto que determinadas doenças/cirurgias são mais comuns em
certas épocas do ano. No setor de nutrição, as quantidades a serem compradas são
determinadas por meio do cardápio da semana e do número de leitos ocupados.
O tempo, próxima variável-chave de compras, diz respeito ao tempo para receber um
pedido. No processo de compras do hospital, os pedidos de compras são realizados nas terças-
feiras, e os fornecedores têm o prazo de entrega até na sexta-feira da mesma semana. Entregas
com atraso costumam ocorrer com freqüência, característica comum nos fornecedores da
região. Entretanto a escolha adequada de fontes de fornecimento pode reduzir estes atrasos,
em especial ao se priorizar a escolha de empresas que focam a pontualidade.
A última variável-chave, o preço, é fator determinante na decisão de uma compra no
Hospital. Visto não ser característica do HUPA realizar contratos, mesmo que informais, com
seus fornecedores, a cada cotação a organização paga o preço de mercado, que varia
constantemente.
Estas variáveis determinam quais propostas são escolhidas. De acordo com o
comprador, ao receber as cotações, a primeira variável levada em consideração na tomada de
 86

decisão é o preço. Em segundo lugar, verifica-se se o produto cotado é realmente o que foi
solicitado. E por último, leva-se em consideração o prazo de entrega.

4.4 Fontes de fornecimento

O Hospital Universitário Pequeno Anjo possui como fontes de fornecimento,

empresas que suprem suas necessidades de materiais e serviços. Estes fornecedores fazem
parte de diversas áreas, de fabricantes de medicamentos, passando por padarias, prestadores
de serviços de limpeza, empresas de informática, etc. Cada qual atendendo as diferentes
necessidades que existem em um hospital.
De acordo com os dados fornecidos pelo hospital, os fornecedores do HUPA
cadastrados e contratados nos últimos três meses correspondem a 107 empresas. Destas, 46
são responsáveis pelo abastecimento do almoxarifado, 23 da farmácia e 25 da nutrição, além
de 13 prestadores de serviços. O gráfico na Figura 32 apresenta a porcentagem dos
fornecedores de cada centro de estoques e serviços em relação ao total.

QUANTIDADE DE FORNECEDORES POR

TIPO DE BENS X TOTAL DE
FORNECEDORES

12% Almoxarifado
Farmácia
23% 44% Nutrição
Serviços

21%

Figura 32 – Quantidade de fornecedores por tipo de bens X Total de fornecedores

Fonte: Elaborado pela acadêmica – 2011
 87

Para analisar mais apropriadamente as fontes de suprimento os fornecedores serão

apresentados separados por centros de estoque e prestação de serviços.

4.4.1 Fornecedores almoxarifado

Os fornecedores do almoxarifado são responsáveis por suprir o Hospital

Universitário Pequeno Anjo com materiais médico-hospitalares, produtos de higiene e
limpeza e produtos diversos. Estes quarenta e seis fornecedores podem ser vistos no Quadro
6.

ALMOXARIFADO
Pereira Comercio De Artigos
B Braun Hts Tecnologia Em Saúde
Descartáveis
Canaveral Incregel Polomed
Ciclo Farma Kirius-Pel Pro-Diet
Cirúrgica Kd Kuerten Distribuidora Rkm
Cirurgica Mafra Limpel Rota Sul Hospitalar
Cirúrgica Santa Cruz Macrosul Rt Distribuidora
Cirúrgicas Fernandes Mas Embalagens Samtronic
Cointer Mcd Plast Servimed
Cremer MCW Spartan Do Brasil
Dimaci SC Medstock Stokmed
Dispane Naturalle Sul Brasil
Distribuidora Curitiba Olimed Supermercado Xande
Fabesul Universal Orbenk Teksan
Fernando Marcondes De
Parcomed Paraná W&Z
Almeida
Firmino & Ronsani Pedro Muffato
Hospfar Peguspam
Quadro 6 – Fornecedores de materiais almoxarifado
Fonte: Elaborado pela acadêmica – 2011
 88

Nos três últimos meses, o HUPA gastou o valor de R$ 101.819,99 na compra de

materiais de almoxarifado com estes fornecedores. O que representa 59% do gasto total de
compras de materiais do primeiro trimestre de 2011.
Para identificar quais os principais fornecedores do almoxarifado, os mesmos foram
classificados pelo método ABC, como se pode observar na Tabela 3.

Tabela 3 – Fornecedores almoxarifado

Classe
Total
A B C
Valor de compras R$ 72.765,58 R$ 18.928,43 R$ 10.125,98 R$ 101.819,99
Quantidade de fornecedores 9 13 24 46
% valor de compras 71,46 18,60 9,94 100
% quantidade de fornecedores 19,57 28,26 52,17 100
Fonte: Elaborada pela acadêmica – 2011

Por meio da Classificação ABC identificou-se que, dos 46 fornecedores de materiais

do almoxarifado, nove são responsáveis por 71,46% do valor total de compras, sendo estes:
B/Braun, Dimaci, Samtronic , Cirúrgica Mafra, Mcw, Cointer, Cremer, Kirius-Pel e Olimed.
Por representarem altos valores de suprimento para a empresa, a relação com estes
fornecedores precisa receber atenção especial. A identificação destes fornecedores é essencial
para o desenvolvimento de parcerias.

4.4.2 Fornecedores farmácia

Os fornecedores da farmácia abastecem o HUPA no que se refere a medicamentos.

Fazem parte deste grupo indústrias farmacêuticas, distribuidores, representantes autorizados e
farmácias. Estes 23 fornecedores são responsáveis por abastecer a farmácia em 236
medicamentos diferentes. Como se pode observar no Quadro 7, cinco destas empresas são
também fornecedoras de produtos do almoxarifado, sendo estas B/Braun, Cirúrgica Mafra,
Cointer, MCW, Pro-diet e Servimed.
 89

FARMÁCIA
ANB Farma Drogaria Catarinense Farmavale Pro-Diet
Fund. De Ext. E
B/Braun Eurofarma Pesquisas Riomed
Educacionais.
Cirúrgica Jaw Farmácia Catarinense Genésio A. Mendes Scheid E Castro
Cirúrgica Mafra Farmácia Dehon Halex Istar Servimed
Cointer Farmácia ESCOLA MCW Unimed
Cristal Distribuidora
Farmais Next Farma
De Medicamentos
Quadro 7 – Fornecedores de materiais farmácia
Fonte: Elaborado pela acadêmica – 2011

Nos três últimos meses, o hospital gastou o valor de R$ R$ 28.744,15 na compra de

medicamentos com estes fornecedores, o equivalente a 17% do gasto total de compras de
materiais do primeiro trimestre de 2011.
Para identificar quais os principais fornecedores do almoxarifado, os mesmos foram
classificados pelo método ABC, como se pode observar na Tabela 4.

Tabela 4 – Fornecedores farmácia

Classe
Total
A B C
Valor de compras R$ 20.450,24 R$ 5.521,11 R$ 2.772,80 R$ 28.744,15
Quantidade de fornecedores 6 6 11 23
% valor de compras 71,15 19,21 9,65 100
% quantidade de fornecedores 26,09 26,09 47,83 100
Fonte: Elaborada pela acadêmica – 2011

Por meio da Classificação ABC identificou-se que, dos 23 fornecedores de

medicamentos, seis são responsáveis por 71,15% do valor total de compras, sendo estes:
Cirúrgica Jaw, Halex Istar, Servimed, Eurofarma, Genésio Mendes e ANB Farma. A relação
com estes fornecedores precisa receber atenção especial.
 90

4.4.3 Fornecedores nutrição

Os fornecedores da nutrição são as empresas responsáveis por abastecer o HUPA no

que se refere a alimentos perecíveis, não perecíveis e produtos diversos (embalagens, talheres,
etc). Fazem parte deste grupo distribuidores de alimentos e embalagens, padarias,
supermercados, entre outros. São no total 25 fornecedores, como pode-se observar no Quadro
8, entre os quais sete possuem parceria com o hospital. O próximo tópico apresentará sobre
parcerias do hospital com seus fornecedores.

NUTRIÇÃO
Distribuidora Pick Pack
Acúpesca Itacomp
Bernardi Embalagens
Alban Indus Distribuidora Muller J Alimentos Ltda Sacolão Elite
Supermercado
Becker Atacadista Fafes Mas Embalagens
Speciale
Café Colonial Fajofama Mercado Vó Maria Supermercado Xande
Fernando Marcondes
Cajusul Orbenk
De Almeida
Frigorífico
Casa Mayer Panificadora Danjean
Riosulense
Indústria de
De Franco Alimentos Santa Pedro Muffato
Catarina
Quadro 8– Fornecedores de materiais nutrição
Fonte: Elaborado pela acadêmica – 2011

Para identificar quais os principais fornecedores da nutrição, os mesmos foram

classificados pelo método ABC, como se pode observar na Tabela 5.
 91

Tabela 5 – Fornecedores nutrição

Classe Total
A B C
Valor de compras R$ 30.393,42 R$ 7.859,37 R$ 3.906,31 R$ 42.159,10
Quantidade de fornecedores 5 6 14 25
% valor de compras 72,09 18,64 9,27 100
% quantidade de fornecedores 20,00 24,00 56,00 100
Fonte: Elaborada pela acadêmica – 2011

Em um total de 25 fornecedores, verificou-se que os cinco classificados na Classe A,

Panificadora Danjean, Lacticínios Bernardi, Becker Atacadista, Sacolão Elite e Frigorifico
Riosulense, são responsáveis por 72,09% do valor total de compras no trimestre. A relação
com estes fornecedores já recebe atenção especial por parte do hospital, visto que, devido à
perecibilidade dos produtos, o tempo total da compra precisa ser o menor possível. O
processo de compras para com estes fornecedores foi apresentado no tópico 4.1.2.

4.4.4 Prestadores de serviços

Os fornecedores, ou prestadores de serviços são as empresas responsáveis por prestar

serviços, dos mais diversos tipos, ao hospital. Podem-se separar os fornecedores de serviços
em dois grupos: os que passam por processo de compra por cotação/direta e os que possuem
um contrato de prestação de serviço.
Serviços que não são realizados com frequência, como manutenção em determinados
aparelhos, serviços de publicidade, etc, passam pelo processo de cotação ou de compra direta.
Em geral, quando um prestador de serviço realiza seu trabalho dentro das exigências da
organização, ao surgir necessidade do mesmo serviço, este fornecedor é chamado novamente,
sem passar pelo processo de cotação.
O outro grupo de fornecedores está relacionado aos serviços críticos para a
organização. Por tal motivo estes serviços são prestados através de contratos, de modo a
garantir que a organização não sofra com interrupção de um serviço vital. Estes fornecedores
podem ser vistos no Quadro 9.
 92

PRESTADORES DE SERVIÇOS

Clínica São Lucas Exames de Tomografia

Elevadores Castelo Manutenção Preventiva

Funpex Laboratório de Análise Clínica

Micromed Sistemas Mensalidade sistema ERP

Orsegups Vigilância

São Lucas Ecomax Exames de Ressonância

Serviçal Limpeza

Stemac Manutenção Preventiva do Gerador

Sterilab Esterilização a óxido de etileno em materiais hospitalares

Tecno - Rad Exames Radiológicos

Vittalave Lavanderia

W&Z Manutenção preventiva da Autoclave e Termodesinfectora

White Martins Fornecimento de Gases Medicinais

Quadro 9 – Prestadores de serviços
Fonte: Elaborado pela acadêmica – 2011

Por meio de reuniões, são estabelecidos preços, prazos de pagamento, entre outras
informações necessárias, descritas no contrato assinado por ambas as partes.

4.4.5 Cadastro de fornecedores

Os fornecedores do Hospital Universitário Pequeno Anjo são cadastrados no

software PROTHEUS, sem passar por critérios para isso. Em geral, o cadastro de novos
fornecedores ocorre por: solicitação do próprio fornecedor, quando determinado
material/serviço não faz parte da cartela de produtos dos fornecedores já cadastrados ou
quando os preços dos atuais fornecedores estão acima do mercado, necessitando pesquisa de
novas fontes de fornecimento.
Ao serem cadastrados, os fornecedores são classificados por categorias de materiais.
O almoxarifado possui quatro categorias (materiais de limpeza, expediente, médico-
 93

hospitalares e diversos), a farmácia possui uma (medicamentos) e a nutrição possui duas

(gêneros alimentícios e nutrição diversos). Ao enviar a solicitação de compras para cotação,
todos os fornecedores cadastrados na categoria em questão recebem a cotação.

4.5 Parcerias

O Hospital Universitário Pequeno Anjo possui parceria com fornecedores da nutrição

e prestadores de serviços. Conforme já apresentado, os produtos perecíveis recebem um
tratamento diferente do setor de compras. Através de parcerias informais, porém de longa
data, os fornecedores abastecem o hospital de acordo com pedidos semanais, pré-agendados
ou não. Esses fornecedores e os produtos fornecidos podem ser observados no Quadro 10.

PARCERIAS SETOR DE NUTRIÇÃO

Açú-pesca Peixes e frutos do mar
Beker Atacadista Carne de frango
Fajofama Queijos
Frigorífico Riosulense (Pamplona) Carne bovina
Laticínios Bernardi Leite e iogurtes
Panificadora Danjean Produtos padaria
Sacolão Elite Frutas, verduras e legumes
Quadro 10 – Parcerias setor de nutrição
Fonte: Elaborado pela acadêmica – 2011

Após a realização do pedido, aguarda-se o recebimento que pode ocorrer no mesmo

dia. Esta é uma vantagem em relação à compra por cotação, pois o tempo total do pedido
reduz drasticamente, e os estoques se mantem reduzidos visto às entregas frequentes. Além do
mais, estas parcerias estreitam as relações entre as duas partes, o que facilita a resolução de
problemas e o próprio processo da compra.
Outras empresas com as quais o HUPA estabelece parcerias são os prestadores de
serviços vitais. Conforme já apresentado, a organização não pode correr o risco de ficar sem a
prestação de um dos serviços apresentados no Quadro 9. Assim, são realizados contratos
 94

formais com estas empresas, onde são estabelecidos como os serviços serão prestados, quais
os preços, prazos de pagamento e tudo mais que for necessário.

4.6 Controles de desempenho

De acordo com as informações obtidas pela acadêmica, o HUPA não realiza

controles de desempenho no setor de compras.

4.7 Logística reversa

No HUPA as destinações dadas aos resíduos são muito variadas, devido à

diversificação de materiais utilizados pela organização. Assim, a logística reversa recebe
atenção especial, dentro dos limites do que é possível para a organização realizar.
Os materiais que utilizam os canais de pós-venda, no HUPA, em geral são: materiais
que sofrem avarias no transporte; materiais não comprados, que vem por engano devido a
erros do fornecedor e materiais que chegam com defeitos cobertos pela garantia. No caso dos
materiais que sofrem avaria no transporte, no recebimento, ao verificar a avaria, o recebedor
preenche um termo de avaria, que é assinado pelo entregador, e posteriormente a
transportadora tem a obrigação de reembolsar o hospital no valor informado no termo de
avaria. Os materiais inutilizáveis devido à avaria são destinas ao lixo (comum, biológico ou
químico).
Material recebido enganado devido a erros do fornecedor, no ato do recebimento,
entra-se em contato com o fornecedor informando o erro e tomam-se as medidas necessárias.
Em geral, esses materiais são devolvidos ao fornecedor, que tem a responsabilidade sobre o
material (e a obrigação de entregar ao hospital o pedido correto).
Referente a materiais que chegam com defeitos cobertos pela garantia, cabe ao
HUPA entrar em contato com o fornecedor para encaminhar à assistência técnica (ou trocar
por um novo). Neste caso, a responsabilidade do material é do fornecedor.
 95

O outro canal logístico reverso, o de pós-consumo, em organizações hospitalares, é

regido pelo manual de gerenciamento de resíduos de serviços de saúde, RDC 306, da
ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária).
Todo resíduo químico gerado pelo hospital é encaminhado à UNIVALI, que junto
aos resíduos químicos gerados pelos laboratórios da universidade, encaminha a uma empresa
que realiza a disposição final destes resíduos.
O lixo contaminado (campos operatórios, ataduras, etc) são colocados em sacos
brancos, para diferenciar do lixo comum. Os resíduos pérfurocortantes (lâminas de bisturi,
agulhas etc) são colocados em caixas específicas, de papelão grosso, com a identificação:
PERFUROCORTANTE. Após completar a utilização da embalagem, os sacos e caixas são
colocados no depósito de lixo, onde são recolhidos pela empresa de lixo da cidade.
O lixo comum é descartado em sacos de lixo preto, para diferenciar do lixo
contaminado. Há algum tempo o HUPA realizou um estudo para identificar a possibilidade da
instalação de lixeiras para coleta seletiva. Foi verificado que as instalações do hospital não
possuem espaço para a instalação destas lixeiras. Por este motivo o HUPA não realiza a
separação do lixo comum.
Materiais médico-hospitalares não utilizados que passam do prazo de validade são
descartados juntamente com o lixo comum ou encaminhados à UNIVALI para serem
utilizados por acadêmicos dos cursos de enfermagem e medicina em aulas. No que se refere
aos materiais descartados, para que ninguém de alguma forma venha a encontrar e utilizar
estes materiais, os mesmos são picotados antes do descarte.
Outro resíduo gerado pelo hospital são as bolsas de sangue. Quando passam da
validade ou mesmo depois de utilizadas, as mesmas não podem ser descartadas como lixo
comum, nem mesmo como lixo contaminado. Assim, estas armazenadas em refrigeradores e
encaminhadas mensalmente a um crematório.
Podem surgir ainda resíduos humanos (membros humanos), provenientes de
amputações. Nestas situações chama-se uma funerária para realizar o descarte (enterro).
 96

5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO

O Hospital Universitário Pequeno Anjo possui um sistema de compras, utilizando-se

do software OutBuyCenter, bem estabelecido. Entretanto, ao comparar a gestão de compras
do hospital com o que os autores da área citam, a acadêmica pode encontrar determinados
pontos que necessitam de maior atenção, ou mesmo mudança.
Uma primeira sugestão está relacionada ao processo de compra. As solicitações de
compras, geradas pelos centros de estoque, só aparecem para o comprador após serem
autorizadas pela diretoria. Esta etapa mostra-se desnecessária visto que, após o processo de
cotação e seleção da melhor proposta, a compra precisa ser autorizada para que o pedido seja
enviado ao fornecedor. O que acontece é a repetição de uma autorização, que, já foi dada
anteriormente.
Esta etapa não acrescenta valor ao processo, apenas aumenta o tempo do ciclo do
pedido, e em alguns casos gera transtornos quando, por determinados motivos, a diretoria não
está presente no hospital para realizar as autorizações.
Após a solicitação de compra, a próxima etapa do processo é a cotação. No HUPA o
tempo que um pedido permanece em cotação é quatro dias. Este prazo precisa ser revisto pelo
hospital, pois é o principal fator que aumenta o tempo do ciclo do pedido. A redução desse
tempo resulta em compras mais freqüentes, possibilitando a redução do estoque, e o custo
relacionado ao mesmo.
Outro ponto importante que merece atenção do setor de compras é o cadastro de
novos fornecedores. Os autores da área deixam claro a importância de estabelecer critérios ao
selecionar novos fornecedores, conforme já apresentado. Uma sugestão é que o setor crie
estas regras de acordo com suas necessidades e exigências, para que apenas fornecedores
capacitados para atender o hospital façam parte do cadastro.
Ainda em relação aos fornecedores, conforme apresentado, são várias as vantagens
ao se estabelecer parcerias com os principais fornecedores da organização. Entretanto, antes
de realizar as mesmas, é necessário que o hospital realize a Classificação ABC com todos
seus fornecedores ativos para identificar quais os principais, que representam maiores valores
de compras.
Ao identificar as principais empresas que suprem o hospital, os fornecedores classe
A, é preciso entender que uma relação estritamente comercial com estes acaba por dificultar a
resolução de problemas e atrasa o processo de compras. Por meio de reuniões com estas
 97

empresas é possível chegar a acordos vantajosos, em especial no que se referem a prazos de

entrega mais rápidos, melhores condições de pagamento e facilidades na resolução de
possíveis problemas.
O HUPA possui parcerias apenas com prestadores de serviços e fornecedores da
nutrição (produtos perecíveis). Entretanto, conforme dados obtidos na pesquisa, os valores
comprados com determinados fornecedores, em especial do almoxarifado, são expressivos
demais para não receberem atenção.
Sugere-se ainda para a organização a avaliação dos fornecedores. Algumas empresas
podem não estar realizando o suprimento de materiais/serviços de acordo com as necessidades
da organização. Ou mesmo podem ter seus níveis de serviço decaindo com o tempo. Desta
forma, por meio de indicativos de desempenho, já apresentados na pesquisa, pode-se saber
exatamente onde cada fornecedor precisa melhorar, ou se é necessário excluí-lo do cadastro.
Com relação à logística reversa, sugere-se a colocação de lixeiras pequenas,
separando o lixo seco do lixo úmido, e o treinamento dos colaboradores para realizar o
descarte na lixeira correta. Por meio desta separação é possível encaminhar o lixo seco para
reciclagem.
Por fim, é necessário que o hospital estabeleça controles de desempenho para o setor
de compras, a fim de avaliar se este tem contribuído para o bom andamento dos serviços
prestados pelo hospital. Atrasos na chegada de materiais podem impedir a realização de uma
cirurgia ou colocar a vida de um paciente em risco. Valores de compra maiores que o
necessário pode prejudicar financeiramente a empresa. Por meio de constantes avaliações e
correções, pode-se atingir as metas da organização para o setor.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve como objetivo geral analisar a gestão de compras do Hospital
Universitário Pequeno Anjo, analisando os processos de compras utilizados pelo hospital,
estudando métodos de compras citados por autores da área e pesquisando sobre parcerias com
fornecedores, com vista na obtenção da otimização dos processos e na redução de custos para
a organização.
Com base em estudos bibliográficos, buscaram-se fundamentações ligadas ao
conteúdo do trabalho, servindo de ajuda para a identificação do objetivo geral, bem como dos
objetivos específicos, servindo de base para as sugestões propostas.
A pesquisa realizada foi de grande importância, pois por meio dela foi possível
identificar as etapas dos processos de compras realizados pelo hospital que necessitam ser
revisadas. Também foi possível apresentar os diferentes processos de compras utilizados pelo
hospital, bem como apresentou valores relativos aos fornecedores, dando base para a sugestão
do estabelecimento de parcerias. Sendo assim, todos os objetivos propostos foram atingidos.
É importante deixar claro que o desenvolvimento desta pesquisa foi realizado de
maneira ética, dentro das regras da organização, assim como estabelecido no contrato de
estágio.
Para a acadêmica o trabalho foi de suma importância, por proporcionar uma visão de
como funcionam os temas aprendidos durante a graduação em logística na prática. Em
especial, este trabalho serviu de apoio para a realização de um estágio remunerado em outra
organização da saúde, no setor de compras, colocando em pratica toda teoria estudada.
De maneira geral, o hospital, como parte da Fundação UNIVALI, pode usar as
sugestões feitas neste trabalho para a realização de pesquisas mais profundas. Estas pesquisas
podem ser realizadas não somente na gestão de compras, como também na gestão de materiais
e armazenagem, por meio de uma abordagem logística, visando sempre à redução de custos e
o aumento do nível de serviço, de modo a proporcionar a seus pacientes um serviço excelente.
 99

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 101

DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO

ITAJAÍ, 27 de junho de 2011.

A organização Hospital Universitário Pequeno Anjo declara, para os devidos fins,

que a estagiária Ethieny Lindsay Santos, aluna do Curso de Logística do Centro de
Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI -
cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período de 26/07/10 a 26/06/11, seguiu o
cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.

__________________________________

Attela Jenichen Provesi

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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

Nome do estagiário
Ethieny Lindsay Santos

Orientador de conteúdo
Prof. Romeu Zarske de Mello

Supervisor de campo
Attela Jenichen Provesi

Responsável pelo Estágio

Prof. Jairo Romeu Ferracioli