CT Gesfin 2015 1 01

UNVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO ACADÊMICO DE GESTÃO E ECONOMIA

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA DE FINANÇAS
FABRIZIO BUCANEVE
Implementação da Metodologia Cost Deployment
Estudo de Caso em Uma empresa do Segmento de Caminhões
MONOGRAFIA DE ESPECIALIZAÇÃO
CURITIBA - PR
2016
FABRIZIO BUCANEVE
Implementação da Metodologia Cost Deployment
Estudo de Caso em Uma empresa do Segmento de Caminhões
Monografia de Especialização apresentada ao

Departamento Acadêmico de Gestão e
Economia da Universidade Tecnológica
Federal do Paraná como requisito parcial para
obtenção do título de “Especialista em MBA
de Finanças”.
Orientador: Prof. Thiago Cavalcante
Nascimento
CURITIBA - PR
2016
RESUMO
No atual cenário econômico que o Brasil está atravessando, onde não é somente a
concorrência que gera a necessidade para produzir com alta qualidade e com custo
competitivo, mas principalmente pela baixa demanda que afeta diretamente os
custos, é fundamental que as empresas adotem alternativas para aumentar a
rentabilidade. Sabe-se que uma importante parte dos custos de produção é gerada
por perdas e desperdício, ou seja, gastos anormais que não geram valor para o
cliente final, e sua identificação e eliminação é fator determinante do sucesso ou
fracasso do negócio. Mas sabe-se também que as necessidades são infinitas e os
recursos limitados. O presente trabalho foi realizado em uma empresa do segmento
de caminhões da região de Curitiba, na qual foi implementada uma metodologia
chamada Cost Deployment, que visa priorizar os projetos de redução de custo,
garantindo que os recursos estejam focados nos maiores potenciais de ganhos.
Foram utilizados conceitos e princípios do Lean Manufacturing e também do WCM
(World Class Manufacturing). O resultado obtido em 2016 (até outubro) foi uma
redução de 2,4% do custo total de conversão.
Palavras-chave: Cost Deployment, Lean Manufacturing, Produção Enxuta, WCM,

Redução de custo, Rentabilidade.
ABSTRACT
In the current economic situation in Brazil, where not only competition generates the
necessity of producing with high quality and competitive costs, but mainly because of
low demand, which impacts costs directly, it is fundamental that companies look for
alternatives to increase profitability. It is known that a percentage of production costs
are generated by waste and losses, in other words, abnormal expenses that do not
add value to the costumer and its identification and elimination is vital for the success
or failure of the business. But the needs are infinite and resources limited. This thesis
was performed in a truck segment company in Curitiba, where a methodology, called
Cost Deployment, was implemented, and it aims prioritize cost reduction projects, in
order to make sure that resources are allocated on the biggest problems with highest
savings potential. It was used Lean Manufacturing principles and WCM (World Class
Manufacturing) concepts. The achieved result in 2016 (up to October) was 2,5%
reduction on total conversion cost.
Key words: Cost Deployment, Lean Manufacturing, WCM (World Class

Manufacturing), Cost Reduction, Profitability.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Casa do Sistema Toyota de Produção e as ferramentas Lean ................ 18

Figura 2 - Templo do WCM ....................................................................................... 23
Figura 3 - 7 Passos do Cost Deployment .................................................................. 26
Figura 4 - Perdas relacionadas ao equipamento e que afetam o OEE ..................... 28
Figura 5 - Estratificação das atividades que agregam e que não agregam valor ...... 30
Figura 6 - Padrão da Matriz A ................................................................................... 31
Figura 7 - Matriz B: Relação entre perdas causais e resultantes .............................. 32
Figura 8 - Matriz C: Perdas x Custo .......................................................................... 33
Figura 9 - Matriz D: Perdas x Método ........................................................................ 34
Figura 10 - Matriz E: Custo x Benefício ..................................................................... 35
Figura 11 - Matriz F: Follow-up Financeiro ................................................................ 36
Figura 12 - Definição das perdas e desperdícios dos processos produtivos ............. 37
Figura 13 - Definição das perdas e desperdícios dos processos logísticos .............. 38
Figura 14 - Planilha de coleta dos tempo de NAV e Insaturação .............................. 40
Figura 15 - Planilha de coleta das perdas de produção e paradas de linha .............. 40
Figura 16 - Matriz E: Custo x Benefício por projeto ................................................... 47
Figura 17- Matriz E: Custo x Benefício por projeto (continuação) ............................. 48
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Licenciamento de Caminhões – 2013/2015 ............................................... 9

Gráfico 2 - Custo de Conversão por Tipo de Despesa .............................................. 41
Gráfico 3 - Custo de Conversão por Área Produtiva ................................................. 42
Gráfico 4 - Resultado da Matriz C ............................................................................. 43
Gráfico 5 - Matriz C: Custo das perdas por área ....................................................... 44
Gráfico 6 - Matriz C: perdas na área da Solda .......................................................... 45
Gráfico 7 - Matriz C: falha de equipamento por estação da Solda ............................ 45
Gráfico 8 - Matriz F: Follow-up Financeiro................................................................. 49
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 9
1.1 Problema ............................................................................................................................... 9
1.2 Objetivos............................................................................................................................. 11
1.2.1 Objetivos específicos ....................................................................................................... 11
1.3 Justificativa ......................................................................................................................... 12
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 13
2.1 Lean Manufacturing ........................................................................................................... 13
2.1.1 Histórico .......................................................................................................................... 13
2.1.2 Definição ......................................................................................................................... 16
2.1.3 Ferramentas ..................................................................................................................... 18
2.2 WCM e as 10 áreas de foco ................................................................................................ 21
2.2.1 Histórico .......................................................................................................................... 21
2.2.2 Os 10 Pilares do WCM .................................................................................................... 22
2.3 Cost Deployment ................................................................................................................ 25
2.3.1 Passo 1 – Custo Total de Conversão e Objetivo de Redução de Custo ........................... 26
2.3.2 Passo 2 – Matriz A – (Perdas x Processos) ..................................................................... 27
2.3.3 Passo 3 – Matriz B – (Perda Causal x Resultante) .......................................................... 31
2.3.4 Passo 4 – Matriz C – (Perdas x Custos) .......................................................................... 32
2.3.5 Passo 5 – Matriz D – (Perdas x Método) ......................................................................... 34
2.3.6 Passo 6 – Matriz E – (Custo x Benefício) ....................................................................... 34
2.3.7 Passo 7 – Matriz F – (Follow-up Financeiro) .................................................................. 36
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................................... 37
3.1 Definição de perdas e desperdícios .................................................................................... 37
3.2 Coleta de dados ................................................................................................................... 39
3.3 Passo 1 – Custo Total de Conversão e Objetivo de Redução de Custo .............................. 41
3.4 Passo 2 – Matriz A – (Perdas x Processos) ........................................................................ 42
3.5 Passo 3 – Matriz B – (Perda Causal x Resultante) ............................................................. 42
3.6 Passo 4 – Matriz C – (Perdas x Custos) ............................................................................. 43
3.7 Passo 5 – Matriz D – (Perdas x Método) ............................................................................ 46
3.8 Passo 6 – Matriz E – (Custo x Benefício) .......................................................................... 46
3.9 Passo 7 – Matriz F – (Follow-up Financeiro) ..................................................................... 48
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................. 49
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 50
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 52
ANEXOS .................................................................................................................................. 54
9
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo está estruturado de maneira a abordar a situação do

mercado automobilístico, apresentando um histórico de 2013 até 2015. Serão
abordados também os números do setor de veículos de transporte, acompanhado
da participação de mercado 2015. A metodologia (tema deste trabalho) será
apresentada como uma das alternativas para aumentar a rentabilidade das
empresas do setor de veículos comerciais quando se trata de redução de custos.
Além disso, os objetivos deste trabalho serão listados, assim como a justificativa.
1.1 Problema
O mercado de Autoveículos tem sofrido muito nos últimos anos. De 2013

até 2015 o número de autoveículos licenciados caiu aproximadamente 32%, e no
mercado específico de caminhões, a situação é ainda pior. Comparando-se 2015
com 2013, o mercado teve uma queda de 53%, como se pode observar no gráfico 1.
(ANUÁRIO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA, 2016).
Gráfico 1 - Licenciamento de Caminhões – 2013/2015

Fonte: ANFAVEA
“A associação dos fabricantes de veículos, Anfavea, divulgou os números

do setor no primeiro quadrimestre de 2016. As vendas domésticas continuam em
forte queda. As exportações estão em alta, mas ainda não são suficientes para
compensar as perdas internas que provocam grande ociosidade nas fábricas.”
(AUTOMOTIVE BUSINESS, 2016).
10
“Com a baixa demanda por veículos no Brasil, a ociosidade das

montadoras instaladas no País está em 52% da capacidade instalada, afirmou nesta
quinta-feira, 5, o presidente da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos
Automotores (Anfavea), Antonio Megale. Na separação por segmento, ele informou
que a produção das montadoras de veículos leves (automóveis e comerciais leves)
está ociosa em 50%, enquanto as fábricas de veículos pesados (caminhões e
ônibus) superam o patamar de 70%.” (ECONOMIA IG, 2016).
Esta situação do mercado de caminhões, que gera a capacidade ociosa,
impacta no resultado da empresa, pois o volume de vendas não supera o ponto de
equilíbrio (EMPRESA, 2016). Segundo Oliveira e Perez Jr (2012, pg 269), o ponto
equilíbrio (break-even point) é o nível de produção necessária para igualar a receita
com as despesas e, consequentemente, o lucro igual a zero, ou seja, onde as
receitas geradas apenas recuperam as despesas e custos de uma empresa. Uma
produção acima do ponto de equilíbrio gera-se lucro, mas abaixo, tem-se prejuízo.
Além da situação do mercado, “a concorrência em muitos mercados tem
sido significativamente intensificada em anos recentes, especialmente entre
empresas internacionais, e esta tendência deve continuar.” (DAVIS, 2008, p.40).
No segmento de caminhões pesados existem quatro grandes
concorrentes que dominam cerca de 90% do mercado. A Volvo foi a líder deste
segmento em 2015, com uma participação de mercado de 30% e está seguida pela
Mercedes, Scania e Man. Já no mercado de caminhões Semipesados, cinco
grandes concorrentes disputam a preferência dos clientes e dominam 95% do
mercado. A MAN liderou em 2015 com 33% de participação, seguida da Mercedes,
Ford, Volvo e Iveco. (ANUÁRIO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA,
2016).
Segundo o Professor Hajime Yamashina (2007) o lançamento de novos
produtos, desenvolvimento de novas tecnologias, e a abrangência de novos nichos
de mercado são exemplos de atividades que tornam a empresa mais rentável e
competitiva. A contribuição da área de manufatura para este objetivo é produzir com
alto nível de qualidade e com um custo de transformação minimizado.
Na manufatura, as perdas e desperdícios só aumentam o custo de
conversão, impactando a rentabilidade e competitividade das empresas, como por
exemplo, quebras de máquinas, defeitos de qualidade, atividades de valor não
agregado, entre outras. (YAMASHINA, 2007)
11
Este trabalho pretende fazer um estudo de caso sobre a implementação

da metodologia Cost Deployment em uma empresa do setor automobilístico, voltado
ao segmento de caminhões. Esta metodologia envolve a participação de todas as
áreas da manufatura, desde a Controladoria Industrial, passando pela qualidade,
engenharia e logística, até a área de produção. Em um primeiro momento deve-se
fazer o mapeamento das perdas e desperdícios dos processos (tanto de produção
quanto logística) convertendo-os em custo. Após isso se priorizam projetos de
redução de custo, designando os responsáveis pela execução, de todas as áreas da
manufatura. Por fim, um rigoroso processo de acompanhamento deve ser feito,
servindo como uma importante ferramenta para o time gerencial no atingimento de
objetivos de redução de custos. O resultado esperado é a redução dos custos de
conversão, impactando nos resultados e aumentando a rentabilidade da empresa.
Tendo em vista que é uma metodologia relativamente nova, o presente
trabalho tem o seguinte questionamento: Qual a efetividade da aplicação da
metodologia, uma vez que sua implementação não está tão difundida entre as
empresas?
1.2 Objetivos
Este trabalho tem como objetivo principal verificar a efetividade da

aplicação da metodologia Cost Deployment numa empresa do segmento de
caminhões.
1.2.1 Objetivos específicos
a. Medir e coletar os dados das perdas e desperdícios nas linhas de produção;

i. Medir os tempos de montagem que não agregam valor;
ii. Medir os tempos de espera, fora do tempo de ciclo;
iii. Medir os tempos de parada de linha e as causas;
b. Calcular o custo das perdas e desperdícios;
c. Priorizar e definir projetos de redução de custos;
d. Analisar o resultado financeiro dos projetos e comparar com o objetivo;
12
1.3 Justificativa
O Cost Deployment é uma metodologia que visa priorizar as iniciativas de

melhorias através do custo das perdas e desperdícios. Isso garante que os recursos
estejam sempre focados em projetos de melhorias que irão garantir os maiores
retornos, do ponto de vista financeiro.
Na empresa foco deste trabalho houve tentativas de implementação no
passado, mas nunca de uma forma estruturada. Sabe-se ainda que qualquer nova
metodologia implementada não se sustenta se não houver um padrão estabelecido,
e este será um dos legados deste trabalho, que servirá de referência para
implementação do Cost Deployment na empresa em estudo.
Além disso, este trabalho abrange desde a macroeconomia, e os
problemas que a crise gera nos negócios da empresa, até um nível de detalhes de
perdas e desperdícios que existem nas linhas de produção e que podem ser
eliminados sistematicamente para reduzir os custos de produção.
A Fundamentação teórica faz uma revisão de conceitos da Produção
Enxuta e do WCM, mas focando na metodologia Cost Deployment.
E por fim, este trabalho trará uma abordagem prática da comprovação da
eficácia de uma metodologia que, apesar de pouco difundida, carrega grandes
potenciais de resultados para o negócio. Tratar-se-á da adaptação de uma teoria no
dia-a-dia de uma grande montadora.
13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão abordados os fundamentos do Lean manufacturing,

sistema de produção japonês, nascido após a II Guerra Mundial. Será explorado
desde seu histórico até a implementação nas empresas. A metodologia WCM (World
Class Manufacturing ou Manufatura de Classe Mundial) também será um dos focos
deste capítulo, onde serão abordados brevemente sobre cada uma das dez áreas
que o sustenta, mas o Cost Deployment será abordado de maneira detalhada, uma
vez que é o foco deste trabalho.
2.1 Lean Manufacturing
2.1.1 Histórico
Segundo Womack e Jones (2004), no final do século XIX, onde a

produção era artesanal, quando se comprava um veículo esperavam-se meses até
que ficasse pronto, além de ser único. O dono da oficina era o empresário, mas seu
trabalho incluía desde a produção até reparos. Coordenava o processo e estava em
contato com clientes. A força de trabalho era extremamente qualificada e as
organizações eram descentralizadas. Além disso, o volume era muito baixo e os
preços muito altos. Somente os ricos podiam comprar veículos e a qualidade não era
boa, pois cada produto era um protótipo e devido às tecnologias de fabricação da
época não permitirem que as peças tivessem repetitividade de dimensões e
qualidade. Foi então que o jovem empresário Henry Ford descobriu uma maneira de
superar as desvantagens da produção artesanal. Com suas técnicas ele conseguiu
reduzir drasticamente os custos e, ao mesmo tempo, aumentar a qualidade e
confiabilidade dos produtos. Nascia então a produção em massa.
Womack e Jones (2004) afirmam ainda que em 1908, Ford lançou o
Modelo T, um veículo que atingiu dois objetivos. Era projetado para manufatura e
fácil de ser manuseado, ou seja, qualquer um podia pilotá-lo ou repara-lo. As peças
eram completamente intercambiáveis e facilmente ajustáveis. Foram estas
inovações que tornaram a linha de montagem possível. Ford insistia na
padronização dos processos e dos sistemas de medida, mas também foi beneficiado
14
com o avanço tecnológico dos processos de fabricação, que tornava possível a

padronização dimensional das peças, e com isso, pôde eliminar os processos de
ajuste, que era grande parte da força de trabalho de montagem.
Ainda segundo Womack e Jones (2004), quando Ford iniciou, em 1903 o
cenário ainda não era de linha de produção. Os carros eram inteiramente montados
sobre plataformas, geralmente por um único ajustador. Em 1908, às vésperas do
lançamento do Modelo T, o ciclo operacional de um montador era de 514 minutos,
pois sua lista de atividades era extensa. Cada um montava uma grande parte do
carro e ainda tinham que buscar as peças no estoque para serem montadas e
ajustadas. Ford então deu seu primeiro passo para tornar todo o processo mais
eficiente, onde as peças eram levadas para as plataformas de montagem, permitindo
aos operadores ficarem no mesmo local. Logo depois decidiu que o montador
executaria apenas uma tarefa, movimentando-se de veículo para veículo pela área
de montagem, onde cada operador tornava-se especialista em sua atividade,
aumentando a velocidade e qualidade das montagens. Com estas inovações nos
processos produtivos, Ford conseguiu reduzir o tempo de ciclo de 514 para 2,3
minutos. Mas foi em 1913 que Ford implementou a linha de montagem móvel, em
que o carro era movimentado em direção ao trabalhador estacionário. Tal iniciativa
foi impulsionada principalmente por observar que o deslocamento dos operadores
demandava tempo e o transito pelas estações ficava cada vez pior, pois os
operadores mais rápidos ultrapassavam os mais vagarosos. A mudança para linha
móvel reduziu ainda mais o tempo de ciclo de 2,3 para 1,9 minutos. No início da
década de 1920 a Ford atingiu seu pico de produção, chegando a 2 milhões de
veículos por ano e reduziu o custo ao consumidor em dois terços. Ford então pulou
para a liderança da indústria automobilística mundial.
Womack e Jones (2004) mencionam ainda que a Ford, em 1915, iniciou a
integração vertical, de modo a produzir o automóvel completo desde as matérias-
primas básicas até o produto final. Finalizou a completa integração vertical em 1931
no complexo de Rouge, em Detroit. Ford acreditava que produzindo tudo desde a
matéria-prima poderia reduzir ainda mais os custos, pois poderia aplicar suas
inovações no processo produtivo em toda a cadeia.
Segundo Dennis (2008), as inovações de gerenciamento e marketing de
Alfred Sloan, da General Motors e o crescimento do movimento trabalhista foram
15
dois elementos importantes que influenciaram o crescimento da produção em

massa.
Dennis (2008) comenta que Sloan descentralizou as operações da GM
(General Motors) em cinco divisões automotivas e várias divisões de peças, o
contrário do que propunha Ford, que, segundo Womack e Jones (2004), mesmo com
uma organização global na década de 1930, preferia gerenciar tudo sozinho, o que
quase destruiu a companhia. Dennis (2008) enfatiza que cada divisão da GM era
administrada por um gerente geral que reportava ao gerente sênior. Mas a produção
em massa trouxe consigo outros elementos, que sequer Sloan conseguiu
administrar. O ambiente era propício para um movimento sindical bem sucedido,
pois a divisão do trabalho resultou em funções desgastantes e sem balanceamento.
Foi então que o United AutoWorkers (sindicato dos trabalhadores automotivos)
assinou acordos com as empresas, que haviam ficado conhecidas como The Big
Three (Os Três Grandes: Chrysler, Ford e GM) no final da década de 1930. Estes
acordos tratavam principalmente da antiguidade no emprego e de direito
trabalhistas. Os trabalhadores eram considerados custo variável, que com qualquer
queda nas vendas eram imediatamente desligados. O critério utilizado era a
antiguidade, pois os trabalhadores mais velhos desempenhavam menos que os mais
novos. O resultado disso eram lutas eternas quanto aos direitos trabalhistas e regras
altamente restritivas que reduziam a eficiência geral do sistema. A polarização entre
a gerência e o chão de fábrica era total.
Womack e Jones (2004) contam que em 1950 um jovem engenheiro
japonês chamado Eiji Toyoda visitou a fábrica de Rouge da Ford em Detroit. O
Japão vivia uma crise e a Toyota Motor Company, fundada em 1937, havia
produzido, em 1950, 2.685 automóveis, contra uma produção de 7.000 por dia na
Ford. De volta a sua cidade, Toyoda e seu gênio da produção, Taiichi Ohno,
chegaram à conclusão que a produção em massa jamais funcionaria no Japão. Os
desafios eram enormes:
 O mercado interno demandava grande variedade de veículos como
caminhões grandes, pequenos, carros de luxo e carros pequenos.
 A força de trabalho ganhava força devido às novas leis trabalhistas
introduzidas pela ocupação norte americana, restringindo o direito
da empresa de demitir os empregados.
16
 A economia japonesa estava devastada pela guerra e carente de

capital, impossibilitando grandes investimentos nas últimas
tecnologias ocidentais de produção.
 O mundo externo estava repleto de imensas montadoras de
veículos, ansiosas para operarem no Japão.
Segundo Dennis (2008), estes desafios financeiros, tecnológicos e nas
relações trabalhistas, proporcionaram que Eiji Toyoda e Taiichi Ohno adaptassem
seu sistema de produção. Por exemplo, para a falta de capital, máquinas flexíveis e
no tamanho certo foram desenvolvidas, trazendo o conceito de troca rápida,
possibilitando o uso da mesma máquina para produtos diferentes. As restrições
legais às demissões criaram uma imagem da Toyota como parceira, o que foi
fundamental para que os funcionários se envolvessem na solução de problemas e
melhoria contínua. Estava nascendo o Sistema Toyota de Produção, também
chamado de Produção Enxuta (Lean Manufacturing).
2.1.2 Definição
Segundo o Lean Institute (2003), o Lean é uma filosofia de gestão

inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota.
“É um sistema de negócios para organizar e gerenciar o
desenvolvimento de produtos, operações, fornecedores e relações
com o cliente. A produção lean requer menos esforço humano,
menos espaço, menos capital, e menos tempo para fabricar produtos
com menos defeitos de acordo com as especificações precisas dos
desejos dos clientes”. (LÉXICO LEAN, 2007).
“O Sistema Toyota de Produção é o sistema de produção desenvolvido
pela Toyota Motor Corporation para fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o
lead time mais curto por meio da eliminação do desperdício”. (LÉXICO LEAN, 2007).
Segundo Dennis (2008), antigamente as empresas podiam definir o preço
de venda somente somando o custo com a margem de lucro. Nos dias atuais o
preço é definido pelo mercado, e descontando os custos tem-se o lucro. Logo a
única maneira de maximizar os lucros é reduzindo os custos. Para isso, o sistema
Toyota (ou Lean Manufacturing) ataca os desperdícios através do envolvimento de
todos nas atividades de melhoria.
17
Segundo Liker (2005), a Toyota identifica sete grandes tipos de perdas ou

desperdícios nos processos de produção ou administrativos, e um oitavo desperdício
criado pelo autor.
1. Superprodução: produção sem demanda de venda ou sem a necessidade do
próximo processo.
2. Espera: tempo sem trabalho, esperando enquanto máquinas operam ou por
falhas, ou ainda por falta de material.
3. Transporte: transporte ineficiente ou movimentação de materiais.
4. Superprocessamento ou processamento incorreto: Etapas desnecessárias
para processar peças, processamento ineficiente devido a uma máquina com
defeito, etc.
5. Excesso de etoque: excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou
de produtos acabados, causando lead times mais longos.
6. Movimento desnecessário: movimento inútil como procurar, pegar, caminhar,
etc.
7. Defeitos: produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou re-
trabalhar e inspecionar.
8. Desperdício da criatividade do funcionário: perda de tempo, ideias,
habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver o
funcionário.
A figura 1 representa a casa do Sistema Toyota de Produção e as

ferramentas Lean que suportam cada princípio.
18
Figura 1 – Casa do Sistema Toyota de Produção e as ferramentas Lean

Fonte: Dennis (2008)
Dennis (2008) ainda ressalta que “a base do sistema lean é a estabilidade

e padronização. As paredes são a entrega de peças e produtos (just-in-time) e
jidoka, a automação com uma mente humana. A meta (o telhado) do sistema é o
foco no cliente: entregar a mais alta qualidade para o cliente ao mais baixo custo, no
lead time (tempo requerido para o produto se movimentar por todas as etapas de um
processo, do início ao fim) mais curto. O coração do sistema é o envolvimento:
membros de equipes flexíveis e motivados, constantemente a procura de uma forma
melhor de fazer as coisas.”.
2.1.3 Ferramentas
O Léxico Lean (2007) traz vários conceitos e ferramentas lean para serem
utilizadas no dia a dia e que suportam todo o Sistema Toyota. Alguns deles serão
citados ou descritos abaixo de forma simplificada, pois não é o foco deste trabalho.
O Trabalho Padronizado, segundo o Léxico Lean (2007) é o
estabelecimento dos procedimentos necessários para o trabalho de cada um dos
19
operadores em um processo de produção e é baseado no tempo takt (taxa em que

os produtos devem ser produzidos para atender as demandas dos clientes),
sequência de trabalho (melhor sequência de trabalho dentro do takt para produzir
com qualidade e segurança) e estoque padrão (incluindo as máquinas exigidas para
manter o processo operando suavemente).
Os 5Ss são termos japoneses relacionados entre si e que descrevem
práticas para o ambiente de trabalho, úteis para o gerenciamento visual e para a
produção lean. Também traduzidos para o português como o senso de utilização,
senso de organização, senso de limpeza senso de padronização e senso de
autodisciplina.
A Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM)
é uma série de técnicas para garantir total disponibilidade das máquinas. Envolve
todos os níveis da organização, desde o chão de fábrica até os gerentes. O TPM
envolve os operadores na rotina de manutenção, nos projetos de melhoria e em
reparos simples.
O Heijunka significa nivelamento do tipo e da quantidade de produção
durante um período fixo de tempo, ou seja, é o melhor mix de produtos na melhor
sequência, que permite o melhor balanceamento entre os operadores, máquinas e
processos, atendendo eficientemente às demandas do cliente.
O Kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza a produção e
suporta toda a produção puxada. O termo significa “sinais” ou “quadro de sinais” em
japonês.
A3 é uma prática da Toyota onde o problema, análise, ações corretivas
e plano de ação são descritos em uma única folha de papel (tamanho A3), sempre
baseado em dados e fatos, simbolizados por gráficos e figuras.
Hoshin Kanri também conhecido como desdobramento da política
(Policy Deployment) é o processo de gestão que alinha vertical e horizontalmente as
funções e atividades da empresa com os objetivos estratégicos. Geralmente o plano
é desenvolvido anual, com objetivos, ações, prazos, responsabilidades e indicadores
precisos. O objetivo no final é que todos estejam na mesma direção, alinhados para
alcançar os objetivos estratégicos.
Tempo takt é o tempo disponível para produção dividido pela demanda
do cliente. É o tempo que dita o ritmo que a linha deve rodar, ou que os processos
devem ser executados.
20
Sistema puxado diz respeito à produção ditada pela demanda do

cliente, onde os fluxos funcionam de maneira a eliminar a superprodução, que é um
dos sete desperdícios. Existem três formas de fazer produção puxada, sistema
puxado com supermercado, sequencial e o misto.
Poka-yokes são métodos que ajudam os operadores a evitarem erros
em seu trabalho, tais como escolha da peça errada, esquecimento de um
componente, montagem incorreta, entre outros.
Solução de problema é toda iniciativa gerada para solucionar o
problema na causa raiz de maneira imediata ao problema.
Kaizen é também conhecido como melhoria contínua de um fluxo
completo de valor ou de um processo individual para se criar mais valor com menos
desperdício.
Andon é uma ferramenta de gerenciamento visual que mostra as
anormalidades que estão acontecendo em determinada área, mas podem mostrar
também o status da produção, comparando-se o planejado com o realizado.
Cinco Por Quês é uma prática de se perguntar o por quê cinco vezes
para se descobrir a causa-raiz e corrigir o problema definitivamente.
Controle da Qualidade Total (Total Quality Control – TQC) é uma
abordagem gerencial em que todos são responsáveis continuamente por melhorar a
qualidade e atender as necessidades dos clientes. Esta metodologia está baseada
no ciclo PDCA (plan-do-check-act) e quando problemas aparecem são rapidamente
resolvidos.
Eficácia Total do Equipamento (Overall Equipment Effectiveness –
OEE) é um indicador da manutenção produtiva total que mede o grau de eficácia do
equipamento com relação à disponibilidade, performance e qualidade.
Fluxo Contínuo compreende o conceito de produzir e movimentar uma
peça de cada vez.
VSM (Value Stream Mapping) ou Mapeamento do Fluxo de valor é um
diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de materiais e
informações. Procura-se identificar processos gargalos para atuar com melhorias.
PDCA é um ciclo de melhoria baseado em um método cientifico de
propor uma mudança em um processo, implementar esta mudança, analisar os
resultados e padronizar. Na fase Planejar determinam-se os objetivos, resultados
esperados, responsabilidades e indicadores, através do entendimento da situação
21
atual. Na fase Do (fazer), as ações planejadas são implementadas. Na fase Check

(verificar) se analisam os resultados destas ações e na fase Act (Agir) o novo padrão
é estabelecido e compartilhado.
FIFO ou primeiro que entra, primeiro que sai garante que peças não
fiquem obsoletas, pois a produção ou movimentação de materiais é feito de modo
que o primeiro que entra no processo ou locar de armazenamento também é a
primeira que sai.
O diagrama de Ishikawa, também conhecido como Espinha de Peixe ou
ainda Diagrama de Causa e Efeito, é um conjunto de fatores de causas com um
efeito de qualidade. Tem o objetivo de fazer as pessoas pensarem sobre causas
para um problema ocorrer. (ISHIKAWA, 1993).
A estratificação é um método para a melhoria da qualidade e análise de

dados e consiste na separação dos dados por grupos ou famílias distintas, como
local, data, turno, estação, tipologia, etc. A análise estratificada possibilita descobrir
onde está a verdadeira causa de um problema. (PEINADO; GRAEML, 2007, p.22)
O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais ordenados de forma

decrescente, com a indicação acumulada de cada fator, onde em geral, 80% do total
é causado por 20% dos eventos. Este diagrama é muito poderoso para a definição
das prioridades de qualquer atividade. (RODRIGUES, 2006).
2.2 WCM e as 10 áreas de foco
O WCM foi criado pelo Professor e Doutor Hajime Yamashina e é uma

integração de outros fundamentos já conhecidos como o Just in Time (JIT), Total
Productive Maintenance (TPM), Total Industrial Engineering (TIE) e Total Quality
Control (TQC), mas com grande foco em custos, cuja gestão é feita pela área focada
chamada de Cost Deployment ou Desdobramento dos Custos (CD).
2.2.1 Histórico
O sistema JIT (Just in Time) segundo Voss (1987, p. 67) tem como
objetivo o aprimoramento e a produtividade global eliminando os desperdícios. Ele
tem como objetivo a simplificação, que possibilita assim a produção eficaz em
22
termos de custo, fornecendo apenas a quantidade necessária de componentes, na

qualidade correta, no momento e locais corretos. Faz-se a utilização do mínimo de
instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do
balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Este sistema
só é aplicável quando há o envolvimento de todos os funcionários e trabalho em
equipe.
Outro princípio base do WCM é o TQC (Total Quality Control) que
segundo Corrêa (2008, p. 189) integra esforços em vários setores dentro da
empresa para o desenvolvimento, manutenção e melhoramento da qualidade, isso
tudo de uma maneira eficaz, de modo que habilite marketing, engenharia, produção
e serviço com os melhores níveis econômicos que permita a completa satisfação do
cliente.
Já o objetivo do TPM (Total Quality Maintenance) segundo Corrêa (2008,
p. 662) é melhorar a eficiência dos equipamentos e realizar a manutenção
autônoma. Para isso os operadores das máquinas devem fazer a manutenção da
condição de seus equipamentos e de sua disponibilidade. À função manutenção
seria responsável pelo estabelecimento das políticas de manutenção,
estabelecimento de procedimentos, planejamento e programação das atividades de
manutenção, o treinamento nas ações de manutenção, as auditorias e a
manutenção das instalações e facilidades.
2.2.2 Os 10 Pilares do WCM
A figura 2 chama-se de templo do WCM. Como se pode observar, o WCM

é sustentado por dez pilares.
23
Figura 2 - Templo do WCM

Fonte: adaptado de Yamashina (2007)
Área Segurança: que tem como objetivo eliminar os acidentes dentro da

fábrica, criando um ambiente livre de condições e comportamentos inseguros.
(YAMASHINA, 2007).
Área Desdobramento de Custos (CD – Cost Deployment), que norteia as
demais áreas na abertura de projetos em máquinas ou estações onde há mais
perdas e desperdícios, do ponto de vista de custo. (YAMASHINA, 2007).
Área Melhoria Focada (FI – Focused Improvement), cujo objetivo principal
é selecionar a ferramenta ou método correto para atacar cada perda, de acordo com
a complexidade do problema. Os projetos atacam grandes perdas identificadas no
CD de maneira sistemática, e visam grandes benefícios a curto prazo.
(YAMASHINA, 2007).
Área Atividades Autônomas (AA – Autonomous Activities), que é divido
em duas. Organização do Posto de Trabalho (WO – Workplace Organization), que é
focado em áreas onde há intensa atividade de mão de obra, como numa linha de
montagem por exemplo. A meta é reduzir as atividades que não agregam valor,
como andar para buscar uma peça para montar, por exemplo. A segunda parte é
chamada de Manutenção Autônoma (AM - Autonomous Maintenance), que é para
áreas onde há mais máquinas e equipamentos, e a meta é prevenir as quebras cuja
24
causa raiz é falta de condições básicas, que devem ser mantidas pelo operador da
máquina. (YAMASHINA, 2007).
Manutenção Profissional (PM – Professional Maintenance), que tem como
objetivo eliminar as quebras e maximizar a eficácia do equipamento, a um baixo
custo. (YAMASHINA, 2007).
Controle de Qualidade (QC – Quality Control), cujo objetivo principal é
eliminar os retrabalhos e perdas de qualidade. A ideia é produzir dentro da qualidade
especificada, da primeira vez. (YAMASHINA, 2007).
Logística (LOG – Logistics) é a área responsável pelos fluxos de
informações e de materiais, e que visam satisfazer o cliente entregando os produtos
(ou suprir a produção com peças a serem produzidas ou montadas) no momento
correto, no lugar correto, na quantidade correta e com a qualidade correta.
(YAMASHINA, 2007).
EEM/EPM – Early Equipment/Product Management) que tem como papel
fundamental, introduzir uma nova máquina ou equipamento na linha de produção
causando o mínimo de distúrbios, ou seja, que leve o mínimo de tempo possível
para agregar valor. O mesmo ocorre para um novo produto a ser produzido.
(YAMASHINA, 2007).
Desenvolvimento de Pessoas (PD – People Development) é a área
responsável pela educação e treinamento das pessoas. Constitui um grande desafio,
é uma maneira nova de trabalho que exige uma mudança de cultura das pessoas.
(YAMASHINA, 2007).
Meio Ambiente (ENV – Environment) é a área responsável por fazer com
que a presença da empresa cause o mínimo de impacto para o meio ambiente.
(YAMASHINA, 2007).
Cada área de foco tem os sete passos para implementação da
metodologia e os sete passos do Cost Deployment serão apresentados no próximo
capítulo. Todas estas 10 áreas de foco são “energizadas” pelo comprometimento da
liderança, que devem gerar um ambiente de melhoria contínua, onde todos os níveis
hierárquicos estão envolvidos, desde diretores e gerentes até o pessoal de chão de
fábrica, a fim de obter o máximo de benefícios com o mínimo de esforços.
(YAMASHINA, 2007).
25
2.3 Cost Deployment
Como já mencionado anteriormente, no Japão existem quatro grandes

atividades de melhoria na manufatura. O Just in Time (JIT), Total Productive
Maintenance (TPM), Total Industrial Engineering (TIE) e Total Quality Control (TQC),
mas uma das maiores desvantagens é a sua falta de relação direta com a redução
de custo. (YAMASHINA, 2007).
O perímetro de atuação da metodologia Cost Deployment é o custo de
conversão do produto, ou seja, custos envolvidos na transformação da matéria prima
até o produto final. (YAMASHINA, 2007).
O Cost Deployment é responsável por transformar as perdas e
desperdícios dos processos produtivos e logísticos, que são medidas em horas,
kWh, m3, etc., em valor monetário. Então se faz a priorização das atividades de
melhoria (kaizen) ou projetos de redução de custo, baseando-se nas maiores perdas
e desperdícios, do ponto de vista financeiro. Após isso uma análise de viabilidade é
feita para cada projeto, calculando-se o B/C Ratio (relação Custo x Benefício)
estimado. Assim garante-se que as áreas ou máquinas com maior nível de perdas
e/ou desperdícios terão um foco maior para que sejam melhoradas, e não se
desperdiça investimentos ou tempo em projetos que não darão tanto retorno. Num
segundo momento, estes projetos são acompanhados para que se realizem dentro
do prazo e para que tragam o retorno previsto. Os loops (ondas) do Cost
Deployment são realizados a cada seis meses (dependendo da empresa pode ser
anual, ou a cada três meses) e a cada loop deve-se identificar outras perdas, uma
vez que o poder de enxergar das pessoas é aprimorado com o passar do tempo.
(YAMASHINA, 2007).
Os sete passos do Cost Deployment estão ilustrados na figura 3.

26
Figura 3 - 7 Passos do Cost Deployment

Fonte: adaptado Yamashina (2007)
2.3.1 Passo 1 – Custo Total de Conversão e Objetivo de Redução de Custo
Para executar as atividades deste passo é fundamental a participação do

departamento da Controladoria Industrial, uma vez que se trata da abertura dos
custos de produção, no nível de despesa operacional e também por área produtiva.
(YAMASHINA, 2007).
As atividades a serem desempenhadas neste passo são:
 Identificar os custos totais de conversão;
 Separar o custo total de conversão sobre as áreas produtivas e tipos de
despesas operacionais;
 Definir objetivos de redução de custo. (Geralmente os objetivos de redução
são definidos entre 6% e 10% por ano do custo de conversão);
A Controladoria Industrial tem a responsabilidade pelo levantamento do

custo total de conversão, separando-o por área produtiva e também por tipo de
despesa operacional, como mão de obra direta e indireta, material consumível,
energia elétrica etc. Os meses atípicos como janeiro e dezembro devem ser
27
desconsiderados desta base, pois distorcem a realidade dos fatos. (YAMASHINA,

2007).
A outra atividade deste passo diz respeito à definição do objetivo de
redução de custo, que deve ser determinado pela direção da empresa, durante a
definição dos objetivos para o próximo ano. A metodologia sugere que este objetivo
seja de 6 a 10% de redução por ano, comparado com o ano anterior. (YAMASHINA,
2007).
A definição deste objetivo deve, ao mesmo tempo, desafiar toda a
organização em busca da redução de custo, mas também deve ser viável e possível
de ser atingido. (YAMASHINA, 2007).
2.3.2 Passo 2 – Matriz A – (Perdas x Processos)
Nas linhas de produção existem muitas perdas e desperdícios como

quebra de máquina, atividades que não agregam valor, deslocamentos, esperas,
etc. e ainda, perdas geradas por retrabalhos, não qualidade de material, entre
outras. Estas perdas e desperdícios devem ser definidos e coletados de forma
precisa e constante. (YAMASHINA, 2007).
O Cost Deployment identifica 18 grandes perdas (YAMASHINA, 2007):
As perdas relacionadas a equipamento podem ser divididas em 4
categorias:
1. Perdas que impactam na disponibilidade técnica ou no tempo de produção
real:
 Perda por quebra do equipamento (quebra ou falha inesperada do
equipamento)
 Perda por troca (perda causada pela parada da máquina por troca de
produto/molde devido ao plano de produção)
 Set-up/Ajuste (perda causada pela parada da máquina devido ao consumo do
material)
 Perda por início/fim do equipamento (período de tempo no qual a linha deve
ser preparada para o início/fim de produção e, portanto não produz no nível
padrão).
2. Perdas que impactam sobre o desempenho: são perdas que impactam sobre
o tempo de produção real líquido:
28
 Perdas por pequenas paradas e espera do equipamento (Não são quebras,

mas pequenos problemas que podem causar muitas paradas e comprometer
a eficiência do equipamento).
 Perdas de velocidade (considerando que o tempo de ciclo do equipamento é
superior ao teórico de projeto).
3. Perdas que impactam sobre a taxa de qualidade: são perdas que impactam
sobre o tempo real de produção:
 Perdas por defeitos (considerando que o equipamento não produz peças
qualitativamente aceitáveis) e por retrabalho (re-ciclos).
Na figura 4 é possível observar as perdas que impactam cada fator do

OEE (Eficiência Global do Equipamento).
Figura 4 - Perdas relacionadas ao equipamento e que afetam o OEE

Fonte: Yamashina (2007)
4. Perdas do equipamento que não influenciam no OEE (Eficiência Global do

Equipamento): são perdas relacionadas à perda de tempo da disponibilidade
teórica do equipamento:
 Perdas por equipamento inativo, planejado como parada de produção devido
à falta de material na máquina (ex: falta de material direto, falta de mão de
obra, falta de energia).
29
 Perdas por equipamento não utilizado (por parada programada, domingos,

feriados, turnos não utilizados, etc.).
As perdas relacionadas a mão de obra podem ser agrupadas em 4
categorias:
1. Perdas de gestão:
 Espera por instruções/materiais com a máquina parada
 Falta (por ex. no caso em que a empresa paga hora extra devido a ausência
de um operador por doença):
 Greve (ineficiência na utilização da mão de obra no caso de greve parcial)
 Treinamento e formação
2. Perdas nos movimentos operativos (Operating Motion Losses): NVAA (Not
Value Added Activities):
 Observar
 Caminhar
 Pegar
 Controlar
3. Perdas para organização da linha (Line Organization Losses):
 Insaturação (perdas devido a diferença entre o ritmo de produção utilizado na
linha e o tempo de ciclo da operação)
 Perdas por falta de automação
4. Perdas de mão de obra por defeitos de qualidade (Defect Quality Losses):
 Retrabalho (tempo utilizado para reparar os defeitos do produto)
 Falta de controle automático
 Medição e ajustes
 Erros humanos
A figura 5 demonstra graficamente a divisão das atividades relacionadas a

mão de obra que agregam e que não agregam valor.
30
Figura 5 - Estratificação das atividades que agregam e que não agregam valor
As perdas derivadas de materiais são reagrupadas em 3 categorias:

1. Perdas na utilização de materiais diretos e de consumo (por utilização de
materiais ou componentes com defeitos qualitativos, por refugo de material na
entrada, por refugo de produto ou semi-pronto, por utilização superior a
norma, por start up)
2. Perda na utilização de energia: elétrica para o start up, sobrecarga, perdas de
temperatura, perda de ar/vapor por dispersão.
3. Perdas sobre substituição de manutenção (devido ao consumo de peças de
reposição e materiais de manutenção)
A próxima atividade a ser feita é relacionar cada perda identificada com o

processo produtivo onde ela acontece. O objetivo é fornecer primeiramente uma
análise qualitativa utilizando a percepção dos gerentes sobre cada perda, para que
os piores processos sejam os primeiros nos quais a metodologia será iniciada. A
figura 6 é a “máscara” da Matriz A, onde se analisa cada perda e desperdício contra
cada processo, ponderando entre alto, médio e baixo. Mas num segundo momento
estas perdas devem ser medidas quantitativamente em cada processo, através de
uma coleta de dados detalhada. (YAMASHINA, 2007).
31
Figura 6 - Padrão da Matriz A

2.3.3 Passo 3 – Matriz B – (Perda Causal x Resultante)
As perdas e desperdícios ainda podem ser divididos entre causal e

resultante. Para cada perda inserida na matriz A, pontuada como alto, deve-se
analisar e apontar todas as resultantes para cada causal, ou seja, incluir todas as
consequências (perdas resultantes) e relacioná-las com suas causas (perdas
causais). Isso permitirá uma análise mais precisa no que diz respeito à priorização,
uma vez que algumas perdas em determinadas estações ou máquinas terão um
impacto maior do que outras se tratando de processo e, consequentemente, de
custos. (YAMASHINA, 2007).
• Causal: perda causada por um problema no processo, máquina, equipamento
ou mão de obra, a qual pode ser identificada diretamente na operação.
• Resultante: perda como material, mão de obra ou energia, a qual resulta de
uma perda causal. Pode ocorrer na própria etapa da operação em que foi
identificada a perda causal, em etapas anteriores ou posteriores, ou ainda em
processos produtivos dependentes ou relacionados.
A figura 7 demonstra o padrão da matriz B, que relaciona perdas causais
e resultantes, marcando quando há alguma relação.
32
Figura 7 - Matriz B: Relação entre perdas causais e resultantes

Por exemplo, se uma máquina de uma linha quebra, deve-se levar em

consideração o tempo que o operador desta máquina ficará ocioso, o tempo que os
outros operadores ficarão ociosos (operadores das máquinas ou equipamentos
anteriores e posteriores à máquina quebrada, em caso de máquinas interligadas ou
que são forçadas a pararem, entre outras causas), além do custo de materiais de
reposição. Ou seja, leva-se em conta, para calcular o custo das quebras, o custo de
material, mão de obra direta e indireta, e até o custo do consumo energético
(YAMASHINA, 2007).
Do ponto de vista de melhoria de processo, não há solução direta para
eliminar ou reduzir uma perda resultante. É preciso focar na causa, fazendo-se
análise de causa raiz, e corrigi-la. Assim todas as resultantes serão
consequentemente eliminadas. (YAMASHINA, 2007).
2.3.4 Passo 4 – Matriz C – (Perdas x Custos)
A Matriz C é onde os custos das perdas são calculados. Para cada perda
e em cada estação/máquina as perdas e desperdícios (que são medidos em
unidades físicas) são transformados em custo, utilizando-se parâmetros financeiros
33
calculados pela Controladoria da empresa, como custo-hora da mão de obra, custo-

hora de energia, custo-hora da linha parada, etc. (YAMASHINA, 2007).
O input para esta matriz é a coleta de dados feita na Matriz A, juntamente
com a análise de causa e resultante, feita na Matriz B. Os parâmetros financeiros
são multiplicados pelas valores das perdas e desperdícios e anualizados, já que esta
estes dados são tomados como amostra que pode ser de três ou seis meses, ou até
mesmo mensal. A figura 8 demonstra como a Matriz C deve ser desenhada, de
forma a relacionar os custos das perdas com as linhas de despesa operacional,
como mão de obra direta, indireta, material não produtivo, energia, etc.
(YAMASHINA, 2007).
Figura 8 - Matriz C: Perdas x Custo

O resultado da Matriz C pode ser mais bem entendido e estratificado

através de gráficos pareto, que irá fornecer informações suficientes para abrir
projetos de redução de custo em locais onde a perda ou desperdício é maior,
utilizando um método lógico de priorização e garantindo assim que os recursos estão
focados em potenciais maiores de redução de custo. (YAMASHINA, 2007).
34
2.3.5 Passo 5 – Matriz D – (Perdas x Método)
Uma vez que se sabem onde as perdas e desperdícios estão, qual a

relação entre as causas e resultantes e quanto elas custam para empresa, deve-se
definir o método ideal para reduzi-las ou até eliminá-las. Existem dois tipos de
abordagens para atacar as perdas e desperdícios. O método focado, que gera
resultado em curto prazo, e define a aplicação de metodologias mais pontuais para
tratar problemas específicos, e a abordagem sistemática, que gera resultados em
médio e longo prazo, as metodologias requerem maior tempo para serem aplicadas
e trata de problemas de caráter geral. A figura 9 mostra a Matriz D, onde relacionam-
se as perdas e desperdícios apontados na Matriz C com os métodos mais
apropriados para reduzi-los ou eliminá-los. (YAMASHINA, 2007).
Figura 9 - Matriz D: Perdas x Método

Também na Matriz D deve-se relacionar para cada perda e desperdício

apontado, qual KPI que será impactado, quem irá liderar o projeto de redução de
custo e qual o planejamento (estimativas de data de início e fim) (YAMASHINA,
2007).
2.3.6 Passo 6 – Matriz E – (Custo x Benefício)
Na Matriz E se faz a análise da relação custo x benefício (BC Ratio) para

cada projeto, uma vez que já se sabe o método que será utilizado e também as
35
datas planejadas de início e fim. Esta estimativa é importante, pois se trata de um

indicador fundamental na tomada de decisão, de quando abrir ou não o projeto de
melhoria. Os parâmetros base para a análise do BC Ratio são:
 Se BC Ratio ≥ 4, ou seja, o benefício (ganho ou retorno dos projetos de
melhoria) é pelo menos quatro vezes maior do que o custo de
implementação, e o projeto deve ser aberto, pois é financeiramente
rentável a curto prazo para a empresa.
 Se 1 ≤ BC Ratio < 4, deve-se levar outros fatores em conta na decisão,
como questões estratégicas, itens de segurança ou ergonomia,
benefícios intangíveis, etc.
 Se o BC Ratio < 1 o projeto não deve ser aberto, pois não é rentável
financeiramente. Mas outras questões não mensuráveis também podem
fazer com que estes projetos sejam executados.
A figura 10 mostra como a Matriz E deve ser preenchida. Estimando-se o
custo e o benefício para cada método, descritos nas colunas, e para cada perda
apontada, descritas nas linhas. (YAMASHINA, 2007)
Figura 10 - Matriz E: Custo x Benefício

36
2.3.7 Passo 7 – Matriz F – (Follow-up Financeiro)
A Matriz F representa o fluxo de caixa acumulado dos projetos, ou seja, a

partir do momento de sua finalização, os ganhos líquidos (já descontando os custos
de implementação) começam numa projeção de 1/12 por mês durante 12 meses,
uma vez que as perdas são sempre anualizadas na Matriz C. A figura 11 demonstra
um exemplo da Matriz F.
Figura 11 - Matriz F: Follow-up Financeiro

37
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.1 Definição de perdas e desperdícios
As definições das perdas foram adaptadas para atender às necessidades

da empresa em questão. Para isso um intenso trabalho de interpretação e
adaptação da metodologia, em conjunto com todas as áreas da manufatura, foi
realizado e como resultado obteve-se a lista de perdas e desperdícios, suas
definições e responsáveis pela coleta dos dados. A figura 12 mostra a lista de
perdas e desperdícios dos processos produtivos da empresa em questão. Está
dividida entre perdas de equipamento, mão de obra, material, método e qualidade.
Figura 12 - Definição das perdas e desperdícios dos processos produtivos

Fonte: empresa (2016)
Já a figura 13 é a lista de perdas e desperdícios dos processos logísticos,

e separa-se em perdas de movimentação de materiais e de estoque.
38
Figura 13 - Definição das perdas e desperdícios dos processos logísticos

A Falha de Equipamento, por exemplo, é definida como qualquer

interrupção durante o funcionamento normal da máquina ou equipamento. Exige a
intervenção da área de manutenção para fazer o reparo do mesmo. O impacto pode
ser pequeno, influenciando apenas o próprio equipamento, ou grande, podendo
gerar paradas de linha. As fontes desta informação são o Sistema Central de
Manutenção, onde se registram as horas dos técnicos de manutenção e consumo de
material de reposição e ainda o controle diário de parada de linha (Diário de Bordo e
Andon). Os responsáveis por coletar esta perda são as áreas de manutenção e
produção.
Outro exemplo de desperdício é o tempo no qual o operador não está
agregando valor, onde está se deslocando, esperando, etc., ou seja, todo o tempo
em que o operador não está parafusando, conectando, apresilhando, etc. A fonte de
dados desta perda é o controle de tempos feito pela engenharia de produção.
Defeitos de qualidade geram tempo de retrabalho que também é
considerado desperdício. A área de qualidade é responsável por coletar estes
tempos e solucionar os problemas na causa raiz, para que não voltem a ocorrer.
Outro exemplo é o excesso de estoque, ou seja, existe um nível de
estoque que é considerado normal para garantir que haja peças durante duas
entregas consecutivas, mas o que está acima deste nível é considerado excesso. O
39
custo deste estoque parado é considerado no custo de conversão do produto, uma

vez que representa o custo de oportunidade.
Todas estas perdas são coletadas no nível de processo, ou seja, são
alocadas em estações do processo, de forma a possibilitar facilmente qual estação
de trabalho gera mais perda ou desperdício e consequentemente se tornar objeto de
melhoria contínua para reduzi-lo ou até mesmo eliminá-lo.
3.2 Coleta de dados
O período de coleta dos dados compreendeu os meses de setembro a

novembro de 2015. Foi definido o como cada perda ou desperdício deveria ser
medido e quem seria o responsável.
Foram criados arquivos em excel disponibilizados em um ambiente virtual
compartilhado, organizados por área responsável e uma frequência mensal foi
definida para que estes dados fossem coletados.
A não agregação de valor é definida, pelos conceitos do lean
manufacturing, como atividades dentro do tempo de ciclo do operador que não
geram alterações no produto, ou seja, pelas quais o cliente não está disposto a
pagar. A insaturação é outro desperdício que é causado pelo desbalanceamento dos
operadores, ou seja, gera tempo de espera. O departamento de Engenharia de
Produção é responsável por fazer a medição dos tempos de montagem, assim como
analisar quais atividades agregam e as que não agregam valor. A figura 14 é um
exemplo de tabela para registro dos tempos de montagem e a devida divisão do que
é tempo de não agregação de valor e o que é tempo de insaturação na linha de
chassis do caminhão. Pode-se observar que os tempos são medidos por operador,
estação e também por modelo variante do produto. Nesta mesma tabela são
registrados os tempos de agregação de valor, mas que não é considerado
desperdício.
40
Chassi 4 x 2 - Rígido 4 x 2 - Tractor 6 x 2 - Rígido

EQUIPE ÁREA ESTAÇÃO MONTADOR AV NAV INSP INS AV NAV INSP INS AV NAV INSP INS
TVM1 CHASSIS 900 101 1036,5 418,9 496,8 1186,4 418,5 347,3 1138,6 423,8 389,8
TVM1 CHASSIS 900 102 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2
TVM1 CHASSIS 903 103 785,3 163,8 1003,1 1043,8 212,0 696,4 1269,7 206,7 475,8
TVM1 CHASSIS 903 104 908,6 438,0 605,6 1211,4 449,0 291,8 1097,6 549,3 305,3
TVM1 CHASSIS 903 105 844,4 542,6 565,2 1051,1 598,4 302,7 1044,4 622,6 285,2
TVM1 CHASSIS 904 106 789,2 243,0 920,0 861,2 385,7 705,3 800,0 399,0 753,2
TVM1 CHASSIS 904 107 953,4 260,6 738,2 1175,4 343,7 433,1 1136,1 334,9 481,2
TVM2 CHASSIS 902 201 1453,2 521,4 -22,4 1453,2 521,4 -22,4 1453,2 521,4 -22,4
TVM2 CHASSIS 905 202 795,8 657,2 499,2 875,6 695,6 381,0 977,8 765,9 208,5
TVM2 CHASSIS 905 203 635,6 603,7 712,9 881,1 556,7 514,4 966,6 818,6 167,0
TVM2 CHASSIS 906 204 762,0 531,4 658,8 962,0 531,4 458,8 1162,0 531,4 258,8
TVM2 CHASSIS 906 205 752,2 539,9 660,1 952,2 539,9 460,1 1052,2 639,9 260,1
TVM2 CHASSIS 907 206 712,1 290,0 950,1 712,1 290,0 950,1 712,1 290,0 950,1
TVM2 CHASSIS 906 207 714,5 746,6 491,1 964,0 722,2 266,0 920,7 770,8 260,7
TVM3 CHASSIS 909 301 665,0 323,3 963,9 665,0 323,3 963,9 1072,9 351,6 527,7
TVM3 CHASSIS 909 302 1188,2 76,2 687,8 1119,8 96,9 735,5 1190,9 83,6 677,7
TVM3 CHASSIS 911 303 107,4 170,9 1673,9 107,4 170,9 1673,9 107,4 170,9 1673,9
TVM3 CHASSIS 911 304 675,0 78,3 1198,9 896,0 113,6 942,6 861,9 148,9 941,4
TVM3 CHASSIS 913 305 592,6 326,7 1032,9 692,6 326,7 932,9 692,6 326,7 932,9
TVM3 CHASSIS 913 306 984,9 315,8 651,5 984,9 315,8 651,5 950,4 205,0 796,8
TVM4 CHASSIS 911 401 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2
Figura 14 - Planilha de coleta dos tempo de NAV e Insaturação

A figura 15 é a planilha de controle das perdas de produção e paradas de

linha do caminhão, monitorada diariamente pela área da produção, cuja fonte é o
Andon. Para cada ocorrência o técnico de produção responsável da linha em
questão teve que analisar e apontar a causa das paradas de linha com uma das
perdas já definidas previamente e também qual estação originou a parada. A coleta
da perda teve que ser detalhada de modo a permitir que a futura estratificação
pudesse alcançar o nível de causa raiz e estação.
TEMPO
DATA TURNO PERDA DESCRIÇÃO ÁREA PERDA I PERDA II ESTAÇÃO CAB CHAS
(min)
outubro 1º 3 Atraso na montagem devido falta de peças do chicote Qualidade RETRABALHO PRODUÇÃO RETRABALHO DEVIDO À PEÇA FALTANTE 418 3
outubro 1º 7 Dispositivo IL446 fora da posição de repouso Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 446 7
outubro 1º 4 Atraso na montagem devido problemas de qualidade Qualidade RETRABALHO PRODUÇÃO RETRABALHO DEVIDO À QUALIDADE DE MATERIAIS 439 4
outubro 1º 4 Falha no sensor do robo RB030 Produção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONHECIMENTO 439 4
outubro 1º 1 Atraso nos processos de montagem Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 418 1
outubro 1º 5 Falta de peças no kit Mov. Materiais FALTA DE PEÇA FALTA DE PEÇA -INTERNO 412 5
outubro 1º 207 Falha no robo (aplicador de cola setimo eixo) Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO DE OPERAÇÃO 438 207
outubro 1º 1 Dispositivo IL415 fora do da posição de respouso Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 415 1
outubro 1º 16 Bagageiro aberto na entrada da celula do robo Eng de Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 438 16
outubro 1º 29 Falha na aplicação da cola do para-brisas Eng de Produção SET-UP/AJUSTE SET-UP/AJUSTE DEVIDO TROCA DE MATERIAL 438 29
outubro 1º 13 Aplicação do cordão de cola incorreto Eng de Produção SET-UP/AJUSTE SET-UP/AJUSTE DEVIDO TROCA DE MATERIAL 411 13
outubro 1º 35 Falha da leitura da cabine no robo Eng de Produção SET-UP/AJUSTE SET-UP/AJUSTE DEVIDO TROCA DE MODELO 438 35
outubro 1º 5 Erro na instrução de montagem Eng de Produção INTRODUÇÃO DE NOVOS PROJETOS/EQUIPAMENTOS INTRODUÇÃO DE NOVOS PROJETOS/EQUIPAMENTOS 415 5
outubro 1º 6 Cabine fora da sequencia P.220 ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 410 6
outubro 1º 2 Acionamento sem preenchimento Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 447 2
outubro 1º 6 Falta de informação no Sprint Eng de Produção INSTRUÇÃO OPERACIONAL / SPRINT INSTRUÇÃO OPERACIONAL / SPRINT 316 6
outubro 1º 3 Sensor não reconheceu pino do carrinho dianteiro Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO DE OPERAÇÃO 381 3
outubro 1º 6 Acionamento indevido Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 345 6
outubro 1º 4 Atraso na montagem P.I.E. INTRODUÇÃO DE NOVOS PROJETOS/EQUIPAMENTOS INTRODUÇÃO DE NOVOS PROJETOS/EQUIPAMENTOS 345 4
outubro 1º 1 Atraso na montagem Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 349 1
outubro 1º 7 Peça faltante no kit Mov. Materiais FALTA DE PEÇA FALTA DE PEÇA -INTERNO 345 7
outubro 1º 12 Cinta da talha deslocada Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 320 12
outubro 1º 1 Tubo de ar obstruindo o sensor da corrente linha ´´a``. Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 318 1
outubro 1º 0,77 17 Devido ao balanceamento variante RAAD/RADT-GR faltou berço 599991Eng. Produção FALTA DISPOSITIVO/EQUIP. FALTA DISPOSITIVO/EQUIP.
outubro 1º 0,23 5 Atraso na alimentação do kit escapamento vertical 835808. Eng. Logística FALTA DE PEÇA FALTA DE PEÇA -INTERNO 350
Figura 15 - Planilha de coleta das perdas de produção e paradas de linha

41
3.3 Passo 1 – Custo Total de Conversão e Objetivo de Redução de Custo
Em janeiro de 2016 foi feito o levantamento do custo total de conversão,

pela Controladoria Industrial da empresa. Os números serão mostrados em bases
percentuais, para conservar a confidencialidade das informações.
No gráfico 2, pode-se observar que 56% do custo total de conversão esta
relacionado com mão de obra, indicando que as futuras iniciativas de melhorias
deveriam impactar esta família de despesa operacional.
Gráfico 2 - Custo de Conversão por Tipo de Despesa

No gráfico 3, observa-se que a área que apresenta o maior custo de

conversão é a montagem do caminhão, seguida da área Logística, Pintura e Solda.
42
Gráfico 3 - Custo de Conversão por Área Produtiva

O objetivo de redução de custo foi definido pela direção da empresa, que

preferiu ser conservadora nesta decisão, uma vez que se trata de uma nova
metodologia, que imprime uma nova maneira de trabalho, com foco em custo. Para
2016, a redução de custo a ser atingida é de 3% sobre o custo de conversão anual.
3.4 Passo 2 – Matriz A – (Perdas x Processos)
Após isso foi desenvolvido um trabalho em conjunto com cada área para
elaborar a matriz A, cujo resultado nos dá alguns indicativos de qual área iniciar a
implementação da metodologia e qual perda ou desperdícios mereceria alguma
atenção especial. Mas o principal objetivo é relacionar cada perda e desperdício com
a estação ou processo em que ocorre e isso foi feito juntamente com a coleta de
dados, onde cada perda e desperdício mensurado foi relacionado com o respectivo
processo ou estação.
3.5 Passo 3 – Matriz B – (Perda Causal x Resultante)
Para garantir que o conceito da matriz B fosse corretamente utilizado, foi

definido, em conjunto com cada área da manufatura, que a perda e estação
causadora das demais perdas e desperdícios deveriam ser apontadas, de modo a
43
garantir que o custo seja alocado nas estações e perdas causadoras. Ou seja, se a
linha parou por motivo de falha de equipamento, todo o custo dos operadores
ociosos e também do consumo energético foi devidamente alocado na estação e no
equipamento que falhou.
3.6 Passo 4 – Matriz C – (Perdas x Custos)
Na matriz C reuniram-se todas as informações coletadas e as perdas

foram transformadas em custo, utilizando-se fórmulas definidas pela controladoria
industrial.
Por exemplo, definiu-se o custo de ter uma determinada linha parada por
um minuto. Como os tempos de linha parada e o motivo da mesma foram coletados,
pode-se calcular o custo destas paradas para a empresa.
Outro exemplo são os tempos de não agregação de valor e instauração. A
controladoria industrial calculou quanto custa um minuto de um operador na linha de
produção. Com os tempos de NAV e Insaturação coletados, pode-se obter o custo
destas perdas para empresa.
O gráfico 4 demonstra as perdas mensuradas na empresa escopo deste
trabalho. Pode-se observar que as maiores perdas são Insaturação, NAV (não
agregação de valor) e falha de equipamento.
Gráfico 4 - Resultado da Matriz C

44
O gráfico 5 representa o custo das perdas por área. Pode-se observar

também que a área de montagem do caminhão é a que apresenta o maior custo
com as perdas.
Gráfico 5 - Matriz C: Custo das perdas por área

Agora como exemplo, isolando somente a área da Solda. Estratificando

pelas perdas nesta área, observa-se no gráfico 6 que a maior delas é a falha de
equipamento, pois se trata de uma linha automatizada, seguido de retrabalho
causado principalmente por problema de máquina.
45
Gráfico 6 - Matriz C: perdas na área da Solda

E por fim, se este custo com falha de equipamento for quebrado nas
estações da solda que o causaram, pode-se chegar num escopo razoavelmente
bom para ser trabalhado com melhorias, que objetivem redução desta perda. O
gráfico 7 é o custo com falha de equipamento estratificado por estação de solda.
Gráfico 7 - Matriz C: falha de equipamento por estação da Solda

46
A partir deste momento agendaram-se workshops com todas as áreas,

para entrar em cada uma destas perdas e estratifica-las até o nível de estação,
priorizando-se as maiores perdas. O resultado disso foi uma lista com as principais
frentes de projetos de melhorias (ou projetos de redução de custo) que com o
mesmo nível de recursos foi possível obter resultados maiores.
3.7 Passo 5 – Matriz D – (Perdas x Método)
Para cada uma das perdas definiu-se os métodos mais apropriados para
“ataca-las”, alguns deles já conhecidos como 5 Por Quês, Espinha de peixe ou
Ishikawa, PDCA, análise de causa raiz, etc., e outros métodos internos.
Para cada projeto apontado, foi designado qual o método que seria
utilizado, a estação de trabalho escopo do projeto de redução de custo, a descrição,
o líder e o departamento responsável.
3.8 Passo 6 – Matriz E – (Custo x Benefício)
Na matriz E, listaram-se todos os projetos definidos no passo anterior.

Algumas outras informações são também necessárias para os controles posteriores
como, o número de registro no sistema, qual área impactada, qual a perda atacada,
qual o tipo do método utilizado, a descrição do projeto, o nome da pessoa
responsável (líder do projeto), o centro de custo responsável, entre outros, conforme
a figura 16.
47
Figura 16 - Matriz E: Custo x Benefício por projeto

Além disso, para cada projeto definido, onde já se sabe qual perda, o
quanto que ela custa e qual o melhor método para “ataca-la”, estimou-se qual o
Custo x Benefício de execução, ou seja, BC Ratio de cada projeto de redução de
custo e também o planejamento de execução, onde os meses de início e fim dos
projetos também foram informados. É através da matriz E que o follow up, que é um
acompanhamento, foi feito, atualizando-se a fase em que o projeto se encontra e a
observação, conforme a figura 17.
48
Figura 17- Matriz E: Custo x Benefício por projeto (continuação)

3.9 Passo 7 – Matriz F – (Follow-up Financeiro)
Para cada projeto listado seu fluxo de caixa foi feito de modo a considerar
que seus ganhos eram extrapolados por doze meses, ou seja, a partir do momento
de finalização o projeto começou a gerar fluxo de caixa. Para cada um deles foi feita
uma linha de fluxo de caixa planejada, outra de previsão e outra real. A primeira é
feita quando o projeto é aberto na matriz e gera uma comparação dos ganhos
planejados globais no início do ano com o objetivo de redução custo. Já a previsão
era feita de acordo com os follow ups, onde atrasos eram reportados, o que já
alterava a previsão de redução de custo. E a linha do fluxo de caixa real é feita
quando o projeto é concluído e validado pela controladoria.
49
4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Cada projeto na Matriz E foi acompanhado do início ao fim, com reportes

mensais dos projetos atrasados para a direção da empresa, que tinha como função
resolver os problemas dos atrasos para garantir que o objetivo de redução de custo
fosse atingido até o final do ano.
O gráfico 8 representa matriz F onde é possível acompanhar mês a mês,
qual o objetivo planejado, qual a redução de custo esperada e ainda qual o valor real
atingido, que é calculado à medida que os projetos são finalizados.
Gráfico 8 - Matriz F: Follow-up Financeiro

Esta matriz representa um poderoso meio de acompanhar os projetos de

redução de custo, e verificar se estes entregarão o resultado prometido e ainda se a
organização atingirá o resultado de redução de custo esperado.
Até outubro, obteve-se uma redução de custo que representa 2,5% do
custo de conversão, contra um objetivo de 3% até o fim do ano. Neste ritmo, se este
resultado for anualizado, a meta de 3% será atingida.
Fazendo-se uma comparação com o resultado de redução de custo em
2015, ano em que o Cost Deployment não estava difundido na organização (apenas
pilotos haviam sido executados), 2016 foi um ano muito mais satisfatório. Em 2015,
apenas 1,8% de redução de custo foi atingido, contra 3% em 2016, considerando a
mesma estrutura de recurso humano e financeiro. Isso prova que a metodologia
realmente funciona, pois foca os esforços da organização em projetos que geram
mais retorno.
50
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ano de 2016 foi bastante conturbado do ponto de vista econômico e

político no Brasil. As instabilidades não provocaram apenas a forte queda nas
vendas, mas também eventos sindicais que paralisaram a empresa por longos
períodos, resultando em atrasos na entrega de caminhões para clientes. Isso afeta
não só os resultados operacionais, mas também a imagem da marca.
Estas instabilidades não afetam a empresa somente no âmbito externo.
Internamente todos os funcionários são afetados. Os projetos de redução de custo
foram impactados por estas paralizações, gerando atrasos nas análises e
consequentemente divergências no planejamento de redução de custo. Além
desses, outros problemas causaram atrasos nos projetos, como a não liberação de
verba para investimentos, uma vez que a matriz da empresa cobra um alto retorno
desses investimentos, por se tratar de um alto risco investir no Brasil, inviabilizando
assim alguns projetos.
Mesmo com todos estes distúrbios, o objetivo de redução de custo para
2016, que é de 3% sobre o custo de conversão, será atingido, uma vez que até
outubro, já se alcançou 2,5%. Isso aconteceu principalmente devido ao follow up
mensal dos projetos, que eram discutidos pela direção da empresa, mostrando que
sem o envolvimento da liderança, o mesmo resultado não seria atingido.
Além da redução de custo, outro objetivo intangível também foi atingido. A
conscientização de redução de custo dentro da empresa aumentou, uma vez que
este assunto foi abordado de diversas formas, em conjunto com o departamento de
comunicação, além de treinamentos, ministrados para toda a organização, sobre o
cálculo de Custo x Benefício de melhorias e projetos.
Apesar de comprovada a eficácia desta metodologia, o escopo ainda não
engloba todos os negócios da empresa. O Cost Deployment foi implementado
isoladamente em uma unidade de negócio – fabricação de cabines e montagem de
caminhões (escopo deste trabalho) – e também na fábrica de motores. Mas se fosse
implementado de maneira integrada os resultados poderiam se potencializar.
Muitas perdas ocorrem em determinadas áreas, mas são geradas em
outras, característica normal dentro de uma grande organização. Por exemplo,
problemas em um fornecedor interno (fornecedor do mesmo grupo, mas na Europa)
51
ocasionando falta de peça na fábrica de motor (aqui no Brasil, mas ainda outra área
de negócio) e consequentemente, gerando paradas nas linhas de produção de
caminhão. Estas perdas foram apontadas e mensuradas, mas a solução deve ser na
causa raiz, ou seja, fora do escopo deste projeto. Outro exemplo é quando
alterações de sequência de linha, causadas principalmente por variações nos
pedidos dos clientes e também devido a outros problemas como a falta de peça,
gerando vários distúrbios, internamente e em toda cadeia de fornecimento, inclusive
nos fornecedores do mesmo grupo.
Esta característica é comum nas organizações multinacionais, onde a
estrutura é dividida em áreas de negócio e cada uma tem seus objetivos e metas. O
problema é que muitas vezes os objetivos e metas são isolados e não atendem os
objetivos do negócio.
Se os problemas fossem dimensionados de forma integrada, as
prioridades poderiam mudar e o foco da organização na resolução de problemas
poderia ser outro.
Sendo assim, existe uma oportunidade para trabalhos futuros que é
implementar o Cost Deployment de forma integrada entre todas as áreas de negócio
da empresa, desde a área de vendas e pós-vendas até a cadeia de fornecimento,
fazendo a análise da matriz B (Causal x Resultante) de forma apropriada,
relacionando as todas as perdas resultantes com suas causas, sejam elas alocadas
na mesma organização ou em organizações diferentes dentro do mesmo grupo.
52
REFERÊNCIAS
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Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores – ANFAVEA, São Paulo,
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administração da produção. 3 ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2008.
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LÉXICO LEAN. Glossário Ilustrado para praticantes Pensamento Lean. São

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ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro:

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53
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YAMASHINA, Hajime. Material de Treinamento WCM (World Class

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54
ANEXOS
ANEXO A – Controle de tempos de não agregação de valor e insaturação pra linha
de chassis do caminhão
Chassi 4 x 2 - Rígido 4 x 2 - Tractor 6 x 2 - Rígido 6 x 4 - Rígido 8 x 2 - Rígido 8 x 4 - Rígido
EQUIPE ÁREA ESTAÇÃO MONTADOR AV NAV INSP INS AV NAV INSP INS AV NAV INSP INS AV NAV INSP INS AV NAV INSP INS AV NAV INSP INS
TVM1 CHASSIS 900 101 1036,5 418,9 496,8 1186,4 418,5 347,3 1138,6 423,8 389,8 1143,0 453,7 355,5 1536,7 546,7 -131,2 1614,4 557,4 -219,6
TVM1 CHASSIS 900 102 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2
TVM1 CHASSIS 903 103 785,3 163,8 1003,1 1043,8 212,0 696,4 1269,7 206,7 475,8 1341,4 270,0 340,8 1270,4 455,3 226,5 1483,4 565,3 -96,5
TVM1 CHASSIS 903 104 908,6 438,0 605,6 1211,4 449,0 291,8 1097,6 549,3 305,3 1223,3 512,0 216,9 1324,2 515,5 112,5 1486,4 502,9 -37,1
TVM1 CHASSIS 903 105 844,4 542,6 565,2 1051,1 598,4 302,7 1044,4 622,6 285,2 1209,5 643,4 99,3 1436,9 655,1 -139,8 1480,6 685,7 -214,1
TVM1 CHASSIS 904 106 789,2 243,0 920,0 861,2 385,7 705,3 800,0 399,0 753,2 909,0 413,2 630,0 1644,0 423,8 -115,6 1686,7 421,8 -156,3
TVM1 CHASSIS 904 107 953,4 260,6 738,2 1175,4 343,7 433,1 1136,1 334,9 481,2 1206,0 365,8 380,4 1424,3 465,8 62,1 1543,0 365,8 43,4
TVM2 CHASSIS 902 201 1453,2 521,4 -22,4 1453,2 521,4 -22,4 1453,2 521,4 -22,4 1453,2 521,4 -22,4 1575,1 635,4 -258,3 1575,1 635,4 -258,3
TVM2 CHASSIS 905 202 795,8 657,2 499,2 875,6 695,6 381,0 977,8 765,9 208,5 1129,2 608,0 215,0 1234,1 873,6 -155,5 1434,1 723,6 -205,5
TVM2 CHASSIS 905 203 635,6 603,7 712,9 881,1 556,7 514,4 966,6 818,6 167,0 1031,0 919,3 1,9 1031,0 919,0 2,2 1428,2 719,0 -195,0
TVM2 CHASSIS 906 204 762,0 531,4 658,8 962,0 531,4 458,8 1162,0 531,4 258,8 1332,0 534,5 85,7 1532,0 534,5 -114,3 1632,0 134,5 185,7
TVM2 CHASSIS 906 205 752,2 539,9 660,1 952,2 539,9 460,1 1052,2 639,9 260,1 1183,7 689,3 79,2 1283,7 709,3 -40,8 1183,7 909,3 -140,8
TVM2 CHASSIS 907 206 712,1 290,0 950,1 712,1 290,0 950,1 712,1 290,0 950,1 1013,5 399,6 539,1 1248,5 575,3 128,4 1648,5 375,3 -71,6
TVM2 CHASSIS 906 207 714,5 746,6 491,1 964,0 722,2 266,0 920,7 770,8 260,7 1218,7 795,0 -61,5 1218,7 795,0 -61,5 1218,7 795,0 -61,5
TVM3 CHASSIS 909 301 665,0 323,3 963,9 665,0 323,3 963,9 1072,9 351,6 527,7 1373,8 449,0 129,4 1668,5 493,0 -209,3 1732,5 129,0 90,7
TVM3 CHASSIS 909 302 1188,2 76,2 687,8 1119,8 96,9 735,5 1190,9 83,6 677,7 1428,6 175,3 348,3 1676,7 224,0 51,5 1721,6 143,5 87,1
TVM3 CHASSIS 911 303 107,4 170,9 1673,9 107,4 170,9 1673,9 107,4 170,9 1673,9 378,5 201,6 1372,1 1496,0 315,8 140,4 1496,0 315,8 140,4
TVM3 CHASSIS 911 304 675,0 78,3 1198,9 896,0 113,6 942,6 861,9 148,9 941,4 1266,8 214,7 470,7 1693,7 223,3 35,2 1693,7 223,3 35,2
TVM3 CHASSIS 913 305 592,6 326,7 1032,9 692,6 326,7 932,9 692,6 326,7 932,9 816,2 364,0 772,0 1104,2 556,5 291,5 1604,2 356,5 -8,5
TVM3 CHASSIS 913 306 984,9 315,8 651,5 984,9 315,8 651,5 950,4 205,0 796,8 1259,9 227,1 465,2 1581,4 305,2 65,6 1781,4 305,2 -134,4
TVM4 CHASSIS 911 401 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2
TVM4 CHASSIS 913 402 573,9 369,3 1009,0 642,9 370,3 939,0 776,6 448,7 726,9 1033,0 236,0 683,2 1467,6 431,0 53,6 1135,0 736,0 81,2
TVM4 CHASSIS 914 403 636,7 116,7 1198,8 664,7 152,4 1135,1 817,2 224,3 910,7 1431,5 415,4 105,3 1237,0 428,7 286,5 1431,5 563,9 -43,2
TVM4 CHASSIS 913 404 1767,8 225,9 -41,5 1476,0 289,2 187,0 1767,8 325,9 -141,5 1767,8 325,9 -141,5 1767,8 425,9 -241,5 1767,8 425,9 -241,5
TVM4 CHASSIS 917 405 462,5 266,3 1223,4 574,0 312,1 1066,1 662,5 266,3 1023,4 1054,0 312,1 586,1 1286,3 574,2 91,7 1086,3 674,2 191,7
TVM4 CHASSIS 917 406 708,7 446,3 797,2 708,7 446,3 797,2 768,7 471,4 712,1 1267,0 492,0 193,2 768,7 631,4 552,1 1267,0 630,4 54,8
TVM4 CHASSIS 917 407 331,5 487,6 1133,1 447,2 644,2 860,8 331,5 487,6 1133,1 447,2 644,2 860,8 763,4 1119,5 69,3 763,4 1119,5 69,3
TVM5 CHASSIS 917 501 281,4 67,4 1603,4 281,4 67,4 1603,4 508,8 617,5 825,9 839,9 507,8 604,5 1031,6 710,9 209,7 1362,7 601,2 -11,7
TVM5 CHASSIS 917 502 494,4 853,8 604,0 494,4 853,8 604,0 638,8 857,7 455,7 987,0 733,4 231,8 596,8 791,4 564,0 1123,0 676,1 153,1
TVM5 CHASSIS 917 503 820,8 587,3 544,1 561,6 439,2 951,4 466,3 374,8 1111,1 1255,7 695,1 1,4 725,5 530,4 696,3 1255,7 695,1 1,4
TVM5 CHASSIS 917 504 338,0 270,2 1344,0 196,2 158,7 1597,3 120,4 461,0 1370,8 729,4 723,5 499,3 849,0 497,8 605,4 929,4 723,5 299,3
TVM5 CHASSIS 918 505 968,5 649,0 334,7 968,5 649,0 334,7 754,2 617,8 580,2 928,1 711,5 312,6 989,9 640,1 322,2 1209,4 817,2 -74,4
TVM5 CHASSIS 918 506 643,7 239,2 1069,3 643,7 239,2 1069,3 598,4 233,9 1119,9 1017,0 543,8 391,4 1259,2 583,8 109,2 1259,2 683,8 9,2
TVM6 CHASSIS 923 601 1022,2 406,7 523,3 1081,4 434,6 436,2 1081,4 434,6 436,2 1518,4 692,2 -258,4 1125,5 532,3 294,4 1218,4 592,2 141,6
TVM6 CHASSIS 923 602 804,9 631,6 515,7 847,9 643,7 460,6 847,9 643,7 460,6 1258,9 853,6 -160,3 874,4 571,3 506,5 1158,9 653,6 139,7
TVM6 CHASSIS 923 603 861,1 691,6 399,5 861,1 691,6 399,5 600,0 593,2 759,0 600,0 593,2 759,0 788,8 795,5 367,9 788,8 795,5 367,9
TVM6 CHASSIS 924 604 758,6 222,4 971,2 872,3 298,7 781,2 758,6 222,4 971,2 973,0 308,2 671,0 1054,3 338,1 559,8 1204,7 359,7 387,8
TVM6 CHASSIS 925 605 783,6 307,1 861,5 783,6 307,1 861,5 788,6 260,6 903,0 1238,7 407,0 306,5 1129,0 219,4 603,8 1238,7 407,0 306,5
TVM6 CHASSIS 925 606 1210,8 99,8 641,6 1210,8 99,8 641,6 1210,8 99,8 641,6 1096,1 470,3 385,8 983,6 559,8 408,8 1112,6 596,1 243,5
TVM7 CHASSIS 935 701 830,6 254,0 867,6 830,6 254,0 867,6 830,6 254,0 867,6 1123,4 467,8 361,0 1458,0 362,3 131,9 1458,0 362,3 131,9
TVM7 CHASSIS 935 702 616,8 175,9 1159,5 614,8 153,8 1183,6 712,3 190,1 1049,8 1238,5 234,0 479,7 1178,0 225,0 549,2 1345,0 238,5 368,7
TVM7 CHASSIS 935 703 455,6 189,4 1307,2 336,0 246,0 1370,2 606,8 172,0 1173,4 1237,0 618,8 96,4 851,9 246,7 853,6 1237,8 655,1 59,3
TVM7 CHASSIS 925 704 709,6 433,3 809,3 709,6 433,3 809,3 802,8 527,2 622,2 983,0 393,4 575,8 1362,4 757,0 -167,2 1062,4 457,0 432,8
TVM7 CHASSIS 930 705 0,0 0,0 1952,2 609,4 364,9 977,9 0,0 0,0 1952,2 1478,8 411,2 62,2 0,0 0,0 1952,2 1478,8 411,2 62,2
TVM7 CHASSIS 930 706 330,2 147,4 1474,6 135,6 51,5 1765,1 281,9 176,6 1493,7 1321,7 237,0 393,5 1329,0 262,3 360,9 1129,0 292,6 530,6
TVM7 CHASSIS 930 707 485,3 300,1 1166,8 468,7 280,5 1203,0 818,0 310,7 823,5 1189,9 791,2 -28,9 818,0 310,7 823,5 989,9 591,2 371,1
TVM8 CHASSIS 930 801 1263,0 283,0 406,2 672,2 76,0 1204,0 1263,0 283,0 406,2 1085,3 308,6 558,3 1125,7 357,4 469,1 1295,8 381,9 274,5
TVM8 CHASSIS 945 802 1104,6 292,9 554,7 1104,6 292,9 554,7 1104,6 292,9 554,7 1084,6 305,9 561,7 1084,6 305,9 561,7 1121,8 352,9 477,5
TVM8 CHASSIS 945 803 763,9 293,9 894,4 719,6 232,2 1000,4 719,6 232,2 1000,4 1422,9 331,1 198,2 1422,9 331,1 198,2 1422,9 331,1 198,2
TVM8 CHASSIS 945 804 811,6 219,6 921,0 919,0 271,0 762,2 811,6 219,6 921,0 919,0 271,0 762,2 998,9 356,4 596,9 998,9 356,4 596,9
TVM8 CHASSIS 945 805 898,3 373,7 680,2 898,3 373,7 680,2 898,3 373,7 680,2 903,0 432,0 617,2 1096,4 432,0 423,8 1096,4 432,0 423,8
TVM8 CHASSIS 940 806 1149,7 65,1 737,4 1196,7 105,4 650,1 1490,4 142,6 319,2 1490,4 142,6 319,2 1590,4 142,6 219,2 1590,4 142,6 219,2
TVM9 CHASSIS 940 901 857,5 377,7 717,0 685,4 256,2 1010,6 857,5 377,7 717,0 857,5 377,7 717,0 857,5 377,7 717,0 857,5 377,7 717,0
TVM9 CHASSIS 940 902 559,8 177,0 1215,4 559,8 177,0 1215,4 559,8 177,0 1215,4 1062,0 350,5 539,7 954,0 270,3 727,9 1062,0 350,5 539,7
TVM9 CHASSIS 950 903 1132,0 431,8 388,4 1163,0 281,6 507,6 1100,4 398,1 453,7 1128,7 351,1 472,4 1141,9 392,3 418,0 1141,9 392,3 418,0
TVM9 CHASSIS 955 904 1084,0 423,0 445,2 984,9 414,4 552,9 891,6 363,0 697,6 938,4 293,0 720,8 1124,5 302,0 525,7 1127,4 345,0 479,8
TVM9 CHASSIS 955 905 781,8 316,3 854,1 781,8 316,3 854,1 781,8 316,3 854,1 781,8 316,3 854,1 733,6 295,6 923,0 733,6 295,6 923,0
TVM9 CHASSIS 955 906 499,0 183,5 1269,7 499,0 183,5 1269,7 499,0 183,5 1269,7 912,0 158,6 881,6 1243,0 159,2 550,0 1243,0 159,2 550,0
TVM10 CHASSIS 965 1001 0,0 0,0 1952,2 1424,0 43,0 485,2 0,0 0,0 1952,2 0,0 0,0 1952,2 1314,2 603,8 34,2 1314,2 603,8 34,2
TVM10 CHASSIS Kamba 965 1002 2020,0 0,0 -67,8 2020,0 0,0 -67,8 1620,0 0,0 332,2 1900,0 0,0 52,2 2020,0 0,0 -67,8 1620,0 0,0 332,2
TVM10 CHASSIS 965 1003 748,8 324,4 879,0 848,8 336,5 766,9 0,0 0,0 1952,2 916,3 401,9 634,0 1133,4 336,8 482,0 1133,4 336,8 482,0
TVM10 CHASSIS 965 1004 1082,5 398,5 471,2 970,8 387,9 593,5 1082,5 398,5 471,2 1160,5 445,5 346,2 1161,9 458,5 331,8 1161,9 458,5 331,8
TVM10 CHASSIS 960 1005 397,0 359,0 1196,2 397,0 359,0 1196,2 386,4 293,1 1272,7 937,0 467,3 547,9 937,0 412,2 603,0 1037,0 412,2 503,0
TVM11 CHASSIS 965 1011 1122,0 240,5 589,7 772,5 87,5 1092,2 1122,0 240,5 589,7 1122,0 240,5 589,7 1122,0 240,5 589,7 1122,0 240,5 589,7
TVM11 CHASSIS 975 1012 1476,1 367,6 108,5 1242,0 321,8 388,4 1476,1 367,6 108,5 1511,3 445,3 -4,4 1476,1 367,6 108,5 1511,3 445,3 -4,4
TVM11 CHASSIS 975 1013 1367,5 472,8 111,9 1367,5 472,8 111,9 1367,5 472,8 111,9 1033,9 366,1 552,2 1367,5 472,8 111,9 1033,9 366,1 552,2
TVM11 CHASSIS 970 1014 1032,7 221,5 698,0 1032,7 221,5 698,0 1032,7 221,5 698,0 1032,7 221,5 698,0 1032,7 221,5 698,0 1032,7 221,5 698,0
TVM11 CHASSIS 970 1015 1235,8 307,6 408,8 1235,8 307,6 408,8 1235,8 307,6 408,8 928,8 135,5 887,9 1235,8 307,6 408,8 928,8 219,0 804,4
TVM11 CHASSIS 970 1016 1222,5 449,0 280,7 1222,5 449,0 280,7 1359,3 507,2 85,7 1077,0 288,7 586,5 1359,3 507,2 85,7 1077,0 288,7 586,5
TVM12 CHASSIS 980 1021 1082,6 256,2 613,4 1193,5 237,6 521,1 1482,0 311,5 158,7 1482,0 299,4 170,8 1633,5 287,6 31,1 1533,5 275,5 143,2
TVM12 CHASSIS 985 1022 893,0 423,3 635,9 893,0 423,3 635,9 1292,4 478,6 181,2 1292,4 466,5 193,3 1555,7 513,2 -116,7 1555,7 501,1 -104,6
TVM12 CHASSIS 985 1023 1063,4 121,8 767,0 1063,4 121,8 767,0 1063,4 121,8 767,0 1361,0 164,1 427,1 1361,0 164,1 427,1 1361,0 164,1 427,1
TVM12 CHASSIS 985 1024 1121,3 156,6 674,3 1246,7 177,3 528,2 1121,3 156,6 674,3 1521,3 156,6 274,3 1571,3 156,6 224,3 1521,3 156,6 274,3
TVM12 CHASSIS 990 1025 991,5 307,1 653,6 991,5 307,1 653,6 807,5 287,6 857,1 1183,5 334,0 434,7 1112,8 347,0 492,4 1576,6 371,2 4,4
TVM12 CHASSIS 995 1026 817,6 498,5 636,1 1049,4 525,1 377,7 483,2 373,8 1095,2 1035,9 493,3 423,0 861,3 486,6 604,3 638,1 384,7 929,4
TVM12 CHASSIS 996 1027 809,9 472,6 669,7 809,9 472,6 669,7 809,9 472,6 669,7 986,0 483,2 483,0 1283,0 397,6 271,6 1283,0 483,2 186,0
TVM12 CHASSIS 997 1028 813,1 276,1 863,0 727,0 241,7 983,5 753,1 256,6 942,5 1322,2 339,2 290,8 1633,5 408,2 -89,5 1564,3 368,0 19,9
REQUER
TEMPO
DATA TURNO PERDA DESCRIÇÃO ÁREA RESPONSABILIDADE APLICAÇÃO PERDA I PERDA II ESTAÇÃO CAB CHAS
(min)
PSM
setembro 1º 4 Poka-yoke na desligado (durante cabine reposição) Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 449 4
setembro 1º 1 Dispositivo IL440 fora da posição de repouso Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 440 1
setembro 1º 3 Mau subito do funcionário Produção ABSENTEÍSMO ABSENTEÍSMO 427 3
setembro 1º 8 Falta montar respiro do BOC Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 419 8
setembro 1º 3 Atraso nos processos de montagem Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 413 3
setembro 1º 4 Falta de peças no kit Mov. Materiais FALTA DE PEÇA FALTA DE PEÇA -INTERNO 418 4
setembro 1º 173 Falha no robo (aplicador de cola setimo eixo) Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO DE OPERAÇÃO 438 173
setembro 1º 22 Dispositivo não funciona (queda de ar no sistema) Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO DETERIORAÇÃO 415 22
setembro 1º 5 Dispositivo DS857 não funciona (valvula fechada) Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO DE OPERAÇÃO 446 5
setembro 1º 1 Acionamento sem preenchimento Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 447 1
setembro 1º 5 Sensor não reconheceu pino do carrinho dianteiro Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO DE OPERAÇÃO 379 5
setembro 1º 7 Atraso na entrega do motor. Mov. Materiais FALTA DE PEÇA FALTA DE PEÇA -FORNECEDOR 349 7
setembro 1º 7 atraso na entrega das cabines Engª da Produção FALHA DE EQUIPAMENTO FRAQUEZA DE PROJETO 371 7
setembro 1º 2 Falta da ramificação no chicote das baterias Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 371 2
setembro 1º 2 Sensor fim de curso da linha A obstruído por presilha Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 371 2
setembro 1º 5 Freio preso, tubo de ar invertido no cilindro de freio LD eixo tração Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 379 5
setembro 1º 7 Carrinho saiu do 1º eixo tração na transferência do chassi. Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 371 7
setembro 1º 5 76 Falta de motor P40 Raul Viezzer Não FALTA DE PEÇA FALTA DE PEÇA -FORNECEDOR 349
setembro 1º 3 54 Travamento da talha de elevação das cabines Eng. Produção Regimar Michelin Sim FALHA DE EQUIPAMENTO FRAQUEZA DE PROJETO 371
setembro 1º 1 18 Parada devido queda de pressão na rede de ar da linha II Manutenção Marcos Lima Sim FALHA DE EQUIPAMENTO DETERIORAÇÃO 376
setembro 1º Parada
1 de linha
12por segurança- Rompimento da mangueira de ar comprimido na linha VM- vazamentoManutenção
de óleo do sistema.Marcos Lima Sim FALHA DE EQUIPAMENTO FRAQUEZA DE PROJETO MONTAGEM F
setembro Falta
1ºfuração no suporte
5 do chassis
75 que fixa a suspensão traseira da cabine LE e LD- (paradas para ajustes da sequencia, dos
Qualidade
kits e reajustesAntonio
nos demais
Vinotti
chassis) Sim ESTRUTURA ERRADA ESTRUTURA ERRADA 309
outubro 1º 3 Atraso na montagem devido falta de peças do chicote Qualidade RETRABALHO PRODUÇÃO RETRABALHO DEVIDO À PEÇA FALTANTE 418 3
outubro 1º 4 Atraso na montagem devido problemas de qualidade Qualidade RETRABALHO PRODUÇÃO RETRABALHO DEVIDO À QUALIDADE DE MATERIAIS 439 4
outubro 1º 4 Falha no sensor do robo RB030 Produção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONHECIMENTO 439 4
outubro 1º 1 Atraso nos processos de montagem Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 418 1
outubro 1º 207 Falha no robo (aplicador de cola setimo eixo) Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO DE OPERAÇÃO 438 207
outubro 1º 1 Dispositivo IL415 fora do da posição de respouso Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 415 1
outubro 1º 16 Bagageiro aberto na entrada da celula do robo Eng de Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 438 16
outubro 1º 29 Falha na aplicação da cola do para-brisas Eng de Produção SET-UP/AJUSTE SET-UP/AJUSTE DEVIDO TROCA DE MATERIAL 438 29
outubro 1º 13 Aplicação do cordão de cola incorreto Eng de Produção SET-UP/AJUSTE SET-UP/AJUSTE DEVIDO TROCA DE MATERIAL 411 13
outubro 1º 35 Falha da leitura da cabine no robo Eng de Produção SET-UP/AJUSTE SET-UP/AJUSTE DEVIDO TROCA DE MODELO 438 35
outubro 1º 5 Erro na instrução de montagem Eng de Produção INTRODUÇÃO DE NOVOS PROJETOS/EQUIPAMENTOS
INTRODUÇÃO DE NOVOS PROJETOS/EQUIPAMENTOS 415 5
outubro 1º 6 Cabine fora da sequencia P.220 ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 410 6
outubro 1º 2 Acionamento sem preenchimento Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 447 2
outubro 1º 6 Falta de informação no Sprint Eng de Produção INSTRUÇÃO OPERACIONAL / SPRINT INSTRUÇÃO OPERACIONAL / SPRINT 316 6
outubro 1º 3 Sensor não reconheceu pino do carrinho dianteiro Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO DE OPERAÇÃO 381 3
outubro 1º 6 Acionamento indevido Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 345 6
outubro 1º 4 Atraso na montagem P.I.E. INTRODUÇÃO DE NOVOS PROJETOS/EQUIPAMENTOS
INTRODUÇÃO DE NOVOS PROJETOS/EQUIPAMENTOS 345 4
outubro 1º 7 Peça faltante no kit Mov. Materiais FALTA DE PEÇA FALTA DE PEÇA -INTERNO 345 7
outubro 1º 12 Cinta da talha deslocada Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 320 12
outubro 1º 1 Tubo de ar obstruindo o sensor da corrente linha ´´a``. Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 318 1
outubro 1º 0,77 17 Devido ao balanceamento variante RAAD/RADT-GR faltou berço 599991 Eng. Produção Regimar Michelin Sim FALTA DISPOSITIVO/EQUIP. FALTA DISPOSITIVO/EQUIP.
outubro 1º 0,23 5 Atraso na alimentação do kit escapamento vertical 835808. Eng. Logística Henrique Cunha Não FALTA DE PEÇA FALTA DE PEÇA -INTERNO 350
novembro 1º 1 Acionamento sem preenchimento Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 447 1
novembro 1º 10 Acionamento de buffer cheio Produção INSATURAÇÃO INSATURAÇÃO 450 10
novembro 1º 2 Cabine retirada da sequencia P.220 NÃO QUALIDADE DE MATERIAL DIRETO
NÃO QUALIDADE DE MATERIAL DIRETO - CAUSA INTERNA 418 2
novembro 1º 9 Carrinho de transporte das cabines com travas do FM elevadas P.220 ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 412 9
novembro 1º 1 Atraso nos processos de montagem Engª de Produção INSTRUÇÃO OPERACIONAL / SPRINT INSTRUÇÃO OPERACIONAL / SPRINT 414 1
novembro 1º 24 Falha da leitura da cabine no robo Eng de Produção SET-UP/AJUSTE SET-UP/AJUSTE DEVIDO TROCA DE MODELO 438 24
novembro 1º 15 falha de comunicação entre SCA e robo Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO BÁSICA 412 15
novembro 1º 6 Dispositivo de elevação da cabine travou Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO DE OPERAÇÃO 413 6
novembro 1º 8 Separadores colados no para-brisa Mov. Materiais ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 438 8
novembro 1º 2 Atraso nos processos de montagem Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 427 2
novembro 1º 7 Invasão da barreira do dispositivo Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 438 7
novembro 1º 3 Atraso nos processos de montagem Qualidade NÃO QUALIDADE DE MATERIAL DIRETO
NÃO QUALIDADE DE MATERIAL DIRETO - FORNECEDOR 418 3
novembro 1º 13 Tubo de ar montado invertido Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 313 13
novembro 1º 3 Talha TE001 não funciona Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FRAQUEZA DE PROJETO 345 3
novembro 1º 9 Falta de cabines Engª de Produção 0 FALHA DE SISTEMA 371 9
novembro 1º 7 Chicote elétrico fora do especificado no kit PK Qualidade NÃO QUALIDADE DE MATERIAL DIRETO
NÃO QUALIDADE DE MATERIAL DIRETO - FORNECEDOR 316 7
novembro 1º 9 Elevador não funciona Manutenção FALHA DE EQUIPAMENTO FALTA DE CONDIÇÃO DE OPERAÇÃO 381 9
ANEXO B – Controle de perdas de produção e paradas de linha para o caminhão
novembro 1º 1 acionamento indevido Produção ERRO OPERACIONAL ERRO OPERACIONAL 345 1

novembro 1º 2 45 Assembleia sindicato RH Fábio Chaves Não SINDICATO ASSEMBLÉIA MONTAGEM F
novembro 1º 11 150 Talha de elevação do motor TE021 não funciona. Manutenção Marcos Lima Sim FALHA DE EQUIPAMENTO FRAQUEZA DE PROJETO 349
55
novembro 1º 0,5 5 Falta parafuso 995149 (peça bloqueada no estoque CQ) Qualidade Antonio Vinotti Sim FALTA DE PEÇA FALTA DE PEÇA -FORNECEDOR 345
novembro 1º 1 13 Falta das peças Pn:21985433/22010325/22057441 Eng. Produção Regimar Michelin Não ESTRUTURA ERRADA ESTRUTURA ERRADA 316
novembro 1º 0,5 5 Sensor do elevador enroscando Manutenção Marcos Lima Não FALHA DE EQUIPAMENTO FRAQUEZA DE PROJETO 381
novembro 1º 1 15 Assembléia sindicato RH Fábio Chaves Não SINDICATO ASSEMBLÉIA MONTAGEM F
novembro 1º 1 17 Assembléia sindicato RH Fábio Chaves Não SINDICATO ASSEMBLÉIA MONTAGEM F

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2.2 WCM e as 10 áreas de foco

O WCM foi criado pelo Professor e Doutor Hajime Yamashina e é uma

termos de custo, fornecendo apenas a quantidade necessária de componentes, na

2.2.2 Os 10 Pilares do WCM

A figura 2 chama-se de templo do WCM. Como se pode observar, o WCM

Figura 2 - Templo do WCM

Área Segurança: que tem como objetivo eliminar os acidentes dentro da

2.3 Cost Deployment

Como já mencionado anteriormente, no Japão existem quatro grandes

Os sete passos do Cost Deployment estão ilustrados na figura 3.

Figura 3 - 7 Passos do Cost Deployment

2.3.1 Passo 1 – Custo Total de Conversão e Objetivo de Redução de Custo

Para executar as atividades deste passo é fundamental a participação do

A Controladoria Industrial tem a responsabilidade pelo levantamento do

desconsiderados desta base, pois distorcem a realidade dos fatos. (YAMASHINA,

2.3.2 Passo 2 – Matriz A – (Perdas x Processos)

Nas linhas de produção existem muitas perdas e desperdícios como

 Perdas por pequenas paradas e espera do equipamento (Não são quebras,

Na figura 4 é possível observar as perdas que impactam cada fator do

Figura 4 - Perdas relacionadas ao equipamento e que afetam o OEE

4. Perdas do equipamento que não influenciam no OEE (Eficiência Global do

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