Apostila Administracao Tga Basico
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INTRODUÇÃO À TGA
Conceitos Básicos:
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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Prof. Silvana M. Sauer
ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS:
Atualmente a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de
organizações do ponto de vista da interação e interdependência entre cinco
principais variáveis:
Tarefas
Estrutura Tecnologia
OBS: Tente fazer uma lista das organizações com as quais você está envolvido ou
se relaciona de alguma forma. Há poucos aspectos da sua vida que não sejam
influenciados por alguma espécie de organização.
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Durante os séculos que vão da Antiguidade até o início da Idade Moderna, a
Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupações que nada tinham a ver
com problemas administrativos. Os quais as idéias eram defendidas por:
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Influência do Exercito: a organização militar tem influenciado enormemente o
desenvolvimento das teorias da Administração ao longo do tempo.
A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização
militar dos exércitos da Antigüidade e da época medieval.
O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode
ter um superior) – fundamental para a função de direção.
A escala hierárquica é tipicamente um aspecto da organização militar
utilizado em outras organizações.
O conceito de hierarquia dentro do exercito é provavelmente tão antigo
quanto a própria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre existiu
para o exército. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general somente
apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército
prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior
geral ocorreram posteriormente na Prússia, com o Imperador Frederico II, o Grande
(1712-1786).
Uma outra contribuição da organização militar é o princípio da direção,
através do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e
aquilo que ele deve fazer.
No início do século XIX, Carl Von Clausewitz (1780-1831), general
prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra,
sugerindo como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande
inspirador de muitos teóricos da Administração que posteriormente se basearam na
organização e estratégia militares para adaptá-las à organização e estratégia
industriais.
Clausewitz considerava a disciplina como um requisito básico para uma
boa organização. Para ele, toda organização requer um cuidadoso planejamento,
no qual a decisões devem ser cientificas e não simplesmente intuitivas. As
decisões devem basear-se na probabilidade e não apenas na necessidade lógica.
O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar
essa incerteza.
Ênfase nas
Teoria Clássica
ESTRUTURAS
- Fayol -
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mais, pois seu colega também não produzia. Daí surgiu a necessidade de criar
condições de pagar mais ao operário que produz mais.
Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essência é:
• O Objetivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos
unitários de produção.
Para sanar esses três problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administração
que denominou Scientific Management (Gerência Científica, Organização Cientifica
no Trabalho e Organização Racional do Trabalho). Este trabalho é composto por
75% de análise e 25% de bom senso.
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científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do
Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT são:
Seleção Cientifica do Trabalhador – O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais
compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é
importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta
sua produtividade).
Estudos de Tempo e padrões de produção – O trabalhador deve atingir no mínimo
a produção estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros
de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se
o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível.
Plano de incentivo Salarial – A remuneração dos funcionários deve ser proporcional
ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no conceito do
Homo economicus, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais
significativas para o trabalhador.
Trabalho em Conjunto – Os interesses dos funcionários (altos salários) e da
administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca
do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito,
sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.
Gerentes planejam, Operários executam – O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e
seus supervisores.
Desenhos de cargos e tarefas – Com a Administração Cientifica, a preocupação
básica era a racionalidade do trabalho do operário e, conseqüentemente, o
desenho dos cargos mais simples e elementares. A ênfase sobre as tarefas a
serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no
sentido de obter o máximo de especialização de cada trabalhador.
Divisão do Trabalho especialização do operário – Uma tarefa deve ser dividida ao
maior número possível de sub-tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa,
maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento
simples repetido vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade,
aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma
proporcional ao seu esforço.
Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica
do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários,
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verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão
mínima. Aqui um operário tem vários supervisores de acordo com a especialidade.
Ênfase na Eficiência – Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the
best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de
tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos
trabalhadores.
Homo economicus – Toda pessoa é profundamente influenciada por recompensas
salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho
não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida através do salário que
o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver.
Condições de Trabalho – Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam
nos resultados do trabalho. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho
para minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho. Arranjo físico
das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. Melhoria do
ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.
Padronização – (Aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e
reduzir custos) Taylor através dos seus estudos preocupou-se com a padronização
dos métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, para eliminar o
desperdício e aumentar a eficiência.
Princípio da exceção – Por este principio, Taylor se preocupava somente com os
resultados que saiam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este
princípio é um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando
os resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos
resultados previstos em algum programa.
Críticas
Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou
por uma certa ordem na casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administração.
Foi um progresso. Entretanto, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração
Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de teoria da
máquina, a superespecialização que robotiza o operário, a visão microscópica do
homem tomado isoladamente e como apêndice da maquina industrial, a ausência
de qualquer comprovação cientifica de suas afirmações e princípios, a abordagem
incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de
aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem
eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo,
estas limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração Cientifica
foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. É um passo pioneiro e
irreversível.
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regulada de acordo com o ritmo de produção, preocupava-se com a economia de
material e de tempo.
Também criou um plano de vendas. Criou a assistência técnica de grande
alcance. Em 1913 a velocidade de fabricação era a produção de um carro a cada
83 minutos.
Repartiu, em 1914, parte do controle acionário da empresa com os
funcionários. Estabeleceu salário mínimo de US5,00 por dia de trabalho com
jornada diária de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava
2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matéria prima inicial ao produto
final acabado. Criou a distribuição através de agências próprias.
Idealizou a linha de montagem, com produção em série, padronizada e de custo
mais baixo. Ford era um empreendedor, tinha uma visão prática da administração.
Para ele uma empresa divide-se em dois níveis: Planejamento e Execução
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Formal: baseada na divisão do trabalho racional é a que está no papel e é
planejada e formalizada oficialmente.
Informal: aquela que é espontânea e natural entre as pessoas. Nasce das relações
interpessoais entre grupos que, por exemplo, praticam um esporte, reúnem-se em
horário de almoço para bater papo, etc.
Fayol enumerou 14 princípios que se tornaram famosos
1) Divisão do Trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficiência
2) Autoridade e Responsabilidade: é o direito de dar ordens e o poder de esperar
obediência, tendo a responsabilidade com conseqüência natural.
3) Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
4) Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
5) Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades
que tenham um mesmo objetivo.
6) Subordinação dos Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os gerais
devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7) Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8) Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da
organização.
9) Cadeia Escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo. È o princípio do comando.
10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana.
11) Equidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.
12) Estabilidade e Duração (num cargo) Pessoal: a rotação tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo tanto melhor.
13) Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.
14) Espírito de Equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças
para a organização.
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Atualmente, muitos desses princípios ainda são praticados por algumas
organizações, mas as que atuam de forma contemporânea não aplicam vários
deles.
A Administração participativa, os trabalhos em equipes, o conceito de
administração holística, a descentralização para agilização das decisões, a adoção
dos processos, entre outros elementos, são formas de administrar mais
compatíveis com a realidade.
Presidente
Diretor Diretor
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Tais serviços não podem ser impostos arbitrariamente aos órgãos de linha,
mas somente oferecidos. Assim, os órgãos de staff não obedecem ao principio
escalar nem possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua
chamada autoridade de staff é tão funcional quanto à de Taylor.
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Principais vultos: Elton Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey,
Morris Viteles e George C. Homans.
Ênfase: Pessoas
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da
Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica
contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam
detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de
trabalho influenciava a produtividade dos trabalhadores.
Esta experiência que se tornaria famosa foi coordenada por Elton Mayo, e logo se
estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e
do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
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Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados
por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator
psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência
prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de
1929. A pesquisa foi efetuada com equipes femininas, divididas em dois grupos
distintos da fábrica.
Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases, a saber:
Conclusões:
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A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência
de certas necessidades humanas fundamentais:
Liderança:
A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas
implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a
enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas.
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de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos
subordinados.
São mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas
possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou
então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação.
Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo
particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Comunicações:
Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e das
experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua
atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os
problemas das comunicações entre grupos de empresas.
Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre
a Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as
organizações. O enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular
cujo efeito líquido foi compelir os administradores a assegurar a participação dos
escalões inferiores na solução dos problemas da empresa e a incentivar maior
franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL:
Dinâmica de Grupo:
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Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode
ser ativada através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e
aumento do relacionamento.
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Além desta crítica de oposição cerrada da Teoria Clássica, a Teoria das Relações
Humanas sofreu outras críticas, a saber:
Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se
tem noticia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o
estudou a fundo. A abordagem clássica nunca foi totalmente removida.
É uma teoria que consolida a atuação do Administrador e está mais voltada para o
porquê e para o quê das atividades de uma empresa.
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TEORIA NEOCLÁSSICA
Principais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis,
Louis Allen e George Terry.
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A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço humano
coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos
hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação e, a
Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são
meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. Não há um
processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização, estes são
julgamentos de valores, escalas de prioridades no atendimento de necessidades da
comunidade por parte da organização.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO:
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A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita nas mãos do
executivo máximo da organização.
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
As decisões são tomadas por As decisões são tomadas por
administradores que possuem uma administradores que estão distanciados dos
visão global da empresa. fatos.
Tomadores de decisão situados no Tomadores de decisão situados no
topo são geralmente mais bem topo raramente têm contato com as
treinados do que os que estão nos pessoas e situações envolvidas.
níveis mais baixos
As decisões são mais consistentes Administradores nos níveis inferiores estão
com os objetivos empresariais globais. distanciados dos objetivos globais.
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Maior participação no processo Maior custo pela exigência de melhor
decisorial promove motivação e moral seleção e treinamento dos
elevado entre os administradores administradores médios.
médios.
CARACTERÍSTICAS DA DESCENTRALIZAÇÃO
❖ quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da
hierarquia administrativa;
❖ quanto mais importantes forem as decisões tomadas nas escalas mais baixas
da hierarquia administrativa. Assim, quanto maior for o valor das despesas que um
gerente pode aprovar sem consultar os seus superiores, maior será o grau de
descentralização em seu setor de atividades;
❖ quanto maior for o número de funções afetadas pelas decisões nas escalas
mais baixas. Assim, as empresas que permitem que somente as decisões
operacionais sejam tomadas nas filiais são menos descentralizadas do que aquelas
que também permitem decisões financeiras e de pessoal nas filiais;
❖ quanto maior for a supervisão da decisão. A descentralização é maior quando
nenhuma supervisão é feita ao tomar-se uma decisão: menor quando os superiores
têm de ser informados da decisão depois que é tomada; ainda menor quando os
superiores têm de ser consultados antes de tomar a decisão. Quanto menor o
número de pessoas consultado e mais baixo estiver na hierarquia administrativa,
maior será o grau de descentralização.
FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
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Na Teoria Neoclássica, as funções do administrador receberam roupagem nova e
atualizada aos elementos da administração defendidos por Fayol (Prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar). As funções do administrador são:
Planejamento, organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro
funções básicas forma o chamado processo administrativo.
Os principais temas da Teoria Neoclássica são:
- O Processo Administrativo;
- Tipos de Organização;
- Departamentalização;
- Administração por Objetivos.
Processo Administrativo:
A Teoria Neoclássica é também denominada Escola Operacional ou Escola do
Processo Administrativo, pela sua concepção da Administração como um processo
de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos.
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O P.E está voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, políticas e missão
da organização.
Metas são quantificáveis.
Objetivos onde se quer chegar, ou seja, é o alvo a ser alcançado.
Políticas são as diretrizes amplas e gerais para ações que se relacionam com a
realização dos objetivos.
Missão é a razão da existência da empresa.
Características do Planejamento
➢ É um processo permanente e contínuo, não se esgota em um único plano de
ação, mas é realizado continuamente dentro da empresa.
➢ É direcionado para o futuro.
➢ Visa à racionalidade da tomada de decisão, ao estabelecer esquemas para o
futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisório.
➢ Visa selecionar, entre várias alternativas, um curso de ação escolhido dentre as
várias alternativas de caminhos potenciais.
➢ É sistêmico, deve abranger a organização como um todo.
➢ É interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser
suficientemente flexível para aceitar ajustes e correções à medida que for sendo
executado.
➢ É uma técnica de alocação de recursos. De uma forma estudada e decidida é
dimensionado a alocação dos recursos humanos e não humanos.
➢ É uma função administrativa que interage com as demais funções como
organização, direção e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas.
➢ É uma técnica de mudança e de inovação dentro da empresa.
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Organização
Recurso/ atividades para atingir os objetivos; órgãos e cargos. Atribuição de
autoridade e responsabilidade.
A palavra organização pode assumir vários significados em administração. Os dois
principais são:
- Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas
interagem entre si para alcançar objetivos específicos. Pode ser formal e informal.
- Organização como função administrativa e parte integrante do processo
administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles e as
atribuições de cada um deles.
Controle
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É a função administrativa que busca assegurar se o que foi planejado, organizado
e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. Definição de padrões para
medição do desempenho
É constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões ou critérios;
observação do desempenho; comparação do desempenho atual com o
desempenho esperado e a ação corretiva para corrigir o desvio entre o
desempenho atual e o desejado.
Os princípios gerais aplicáveis ao controle são: garantia do objetivo: da definição
dos padrões, da exceção e o da ação.
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Para atender a essas características que mudam de acordo com cada organização,
a mesma pode ser estruturada através de três tipos de organização: linear,
funcional e linha-“staff”, de acordo com os autores clássicos e neoclássicos.
ORGANIZAÇÃO LINEAR
É o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no princípio da
unidade de comando.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
COMISSÕES
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Ex.: Comitê da Qualidade; Grupo do Planejamento Estratégico; Conselho
Administrativo; Juntas Médicas (área da saúde).
Vantagens:
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Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a
configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. São
denominadas de acordo com o que segue abaixo:
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem
da contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas
abordagens em algumas das maiores organizações.
A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos.
Desvantagens:
Diretoria
Geral 37
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Vantagens:
Desvantagens:
▪ Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários
grupos de produtos.
1- Lojas de departamentos
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Diretoria
Geral
Departamento de Tráfego
Aéreo
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Região Norte Região Centro Região Sul
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: consiste em agrupar as atividades de
tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A
Departamentalização de cliente é usada principalmente no agrupamento de
atividade de vendas ou serviços.
As desvantagens são:
▪ Dificuldade de coordenação.
Diretoria Comercial
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos
catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas
masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em
cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades
especificas do cliente.
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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: é o
agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou
equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de
uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem,
montagem e acabamento, cada qual em seu departamento.
Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando
comprar um hambúrguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas
pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras
preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe
o pagamento e compõe o pedido.
Vantagens
▪ Maior especialização de recursos alocados.
▪ Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
Desvantagens
▪ Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.
▪ Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
Administraçã 41
o Financeira Comercial Projetos
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Desvantagens:
Pode haver choques resultantes das prioridades.
➢ Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade,
deve tê-la sob sua jurisdição.
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➢ Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar
separadas das atividades controladas.
Diretoria
Projeto B
Origens:
Década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação e controle
sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido.
Características da APO:
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estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado período
de tempo e em termos quantitativos, dimensionado, as respectivas contribuições
(metas) e acompanham sistematicamente o desempenho (controle) procedendo às
correções necessárias.
TEORIA DA BUROCRACIA
Principais vultos: Max Weber (1864-1920), Robert Merton, Philip Selznick, Alvin
W. Gouldner, Richard H. Hall e Nicos Mouzelis.
Racionalidade Burocrática
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Resistência às Mudanças
Auto-
Necessidades realização
Secundárias
como o indivíduo se vê e se
Estima avalia. ex.: autoconfiança,
aprovação, status.
...
Sociais presentes no comportamento
ex.: família, amizades, ...
X
e indolentes.
de se sentirem mais seguras.
• As pessoas precisam • As pessoas são ingênuas
ser controladas e e sem iniciativa
dirigidas
• As pessoas são
criativas e competentes. y descansar.
• As pessoas procuram e
aceitam responsabilidades
e desafios.
• As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas.
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Esta Teoria é oposta a Teoria X , bem como preceitua aspectos inovadores e
humanistas, tais como:
➢ Auto-avaliação do desempenho
No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que
se fundamenta nos seguintes princípios:
❖ Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas
japonesas, são as pessoas que nela trabalham.
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Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas
(abordagem intra-orientada), enquanto Herzberg alicerça sua teoria no ambiente
externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extra-orientada).
Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele, dois fatores
orientam fortemente o comportamento das pessoas:
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Contexto do Cargo ( como a pessoa se Conteúdo do Cargo - tarefas
Sente em relação à empresa) (como a pessoa se sente em
relação ao cargo)
- As condições de trabalho - O trabalho em si mesmo
- Salários e prêmios de produção - Realização pessoal
- Benefícios e serviços sociais - Reconhecimento do trabalho
- Cultura organizacional - Progresso profissional
- Relações com o gerente - Responsabilidade
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fatores possam motivá-los. Mas, se as condições de trabalho causam
insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas.
"O oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma
satisfação profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional
seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação".
Para introduzir maior dose de motivação no trabalho, Herzberg propõe o
enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente
ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo
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alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus
objetivos pessoais, e vice-versa.
ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO
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Elaboração de uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas
exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais para todas
as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência
pudessem ser utilizadas pelas demais.
CIBERNÉTICA E ADMINISTRAÇÃO
A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert
Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na época em que surgiu o
primeiro computador de que se tem notícia, assim como a Teoria de Sistemas.
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Os sistemas são Isomorfos quando possuem semelhança de forma.
São Homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de
formas, embora nem sempre do mesmo tamanho. Assim, um sistema
deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, através
do homomorfismo do sistema original. Ex.: maquetes ou plantas de
edifícios, diagramas de circuitos elétricos ou eletrônicos, organogramas
de empresas, fluxogramas de rotinas e procedimentos, modelos
matemáticos de decisão etc.
CONCEITO DE HOMEOSTASIA
Surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os
mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no
ambiente interno.
A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-regulação, ou seja,
através do autocontrole. É a capacidade que tem o sistema de manter certas
variáveis dentro de limites, mesmo quando os estímulos do meio externo forçam
essas variáveis a assumir valores que ultrapassam os limites da normalidade. A
eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a uma ou mais
variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou
supercorreções que faz quando pretende estabelecer seu equilíbrio. Se o número
de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo jamais será atingido: o
sistema entrará em oscilação e perderá sua integridade.
CONCEITO DE INFORMAÇÃO
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CONCEITOS DE ENTROPIA E SINERGIA
CONCEITO DE INFORMÁTICA
A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento racional e
sistemático da informação por meios automáticos. Embora não se deva confundir
informática com computadores, na verdade ela existe porque existem os
computadores. Como vimos, o surgimento da cibernética foi paralelo ao surgimento
do primeiro computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvânia).
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Ênfase: no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através
de uma abordagem quantitativa
PROCESSO DECISORIAL
A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a
antecede.
O processo decisorial é a seqüência de etapas que formam uma decisão. A
Tomada de decisão, conforme apresentada pelos defensores dessa teoria possui
um aspecto matemático, dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa
dos problemas (abordagem quantitativa).
Segundo a Teoria da Decisão, todos os problemas administrativos equivalem a um
processo de decisão. Existem dois tipos extremos de decisão, as decisões
programadas e as não - programadas.
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Sejam matemáticos ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso
instrumento de trabalho para a administração lidar com problemas.
➢ Problemas não estruturados: é aquele que não pode ser claramente definido,
pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada
com algum grau de confiança.
PESQUISA OPERACIONAL
É a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos para fornecer
subsídios racionais para a tomada de decisões nas organizações.
A resolução de um modelo analítico de P.O. quase sempre se apóia
matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias:
❖ Teoria dos Jogos
❖ Teoria das Filas de Espera
❖ Teoria da Decisão
❖ Teoria dos Grafos
❖ Programação Linear
❖ Probabilidade e Estatística Matemática
❖ Programação Dinâmica
TEORIA DE SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão
Ludwig von Bertalanffy.
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com fronteiras solidamente definidas. E espaços vazios entre elas. A natureza não
está dividida em nenhuma dessas partes.
A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não podem
ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A
compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas
globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. não somente
em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do
todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração
interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia.
Diretoria Diretoria
Gerência Gerência
Supervisão
Tipos de Sistemas
Uma empresa é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação
com seu meio ambiente, Influi sobre o meio ambiente e recebe influências dele.
É um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham
em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de
objetivos, tanto da organização como de seus participantes.
É importante alinhar algumas características básicas das organizações enquanto
sistemas:
• Fronteiras ou Limite: é a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que
está fora do sistema.
Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.
8. TEORIA DA CONTINGÊNCIA
Principais Vultos: Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, Staler
Origens: a Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas
feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de indústrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente,
procuraram confirmar se as organizações eficazes de determinados tipos de
indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como a divisão do
trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc.
PRESSUPOSTO BÁSICO:
Não há nenhum caminho universalmente aplicável para um problema em
administração, mas a situação determina a melhor abordagem do problema
organizacional. OU
Não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo
organizacional.
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CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DA CONTINGÊNCIA:
➢ Eclética.
➢ Incerta.
➢ Sistema aberto.
➢ Flexível.
➢ Relativista.
➢ Situacional.
➢ Forte ênfase no ambiente.
➢ Forte ênfase na tecnologia.
CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR
Competitivo
Funcional
Voltado para
Pesquisa
Dinâmico
Organizado
Informatizado
Busca do
Sucesso
Socializado
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As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas
administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional.
Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organização.
BIBLIOGRAFIA
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OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, Organização e Métodos: Uma
Abordagem Gerencial, 13 ed. São Paulo: Atlas, 2002
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