Plano de Negócio Inovador No Mercado de Velas Decorativas Da Art Candle Bless

Plano de Negócio Inovador no Mercado de Velas Decorativas da Art Candle Bless
Porfírio Manuel Ipupo Muacassange
Mestrado em Gestão Aplicada
Projeto inovador submetido como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em
Gestão Aplicada com Major em Finanças
Orientador:
Doutor Rui Manuel Vinhas da Silva, Professor Catedrático,
ISCTE Business School
Novembro, 2021
Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral
Título
Plano de Negócio Inovador no Mercado de Velas Decorativas da Art Candle Bless
Nome do candidato(a)
Porfírio Manuel Ipupo Muacassange
Mestrado em Gestão Aplicada
Projeto inovador submetido como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em
Gestão Aplicada com Major em Finanças
Orientador:
Doutor Rui Manuel Vinhas da Silva, Professor Catedrático,
ISCTE Business School
Novembro, 2021
Plano de Negócio inovador “no mercado de velas decorativas da Art Candle Bless”
Dedicatória
Aos meus pais, irmãos, mulher, filhos e amigos que sempre acreditaram em mim, às vezes mais
do que eu próprio…
Agradecimentos
Este trabalho é o resultado amplo de um ano muito exigente e extraordinário, de muito
sacrifício, esforço, empenho e dedicação. Um ano fiscal enchido de mudanças profissionais e
pessoais que tornaram este desafio ainda maior. Deste modo, agradeço à minha família em
especial à minha Esposa Victorina Muacassange, aos meus filhos Hélio Muacassange e
Alexandra Muacassange, não poderia esquecer o meu irmão Estevão Muacassange, aos meus
Pais Augusto Muacassange e Maria de Fátima Ipupo “in memoriam” que mesmo sendo
indoutos, proporcionaram-nos as bases para o conhecimento como a grande arma para os mais
desfavorecidos. Aos meus irmãos Lauriano Ulica, Ricardo Constantino, Nelson Baptista
Samora de Azevedo e Mário Pinho pelo apoio.
Aos meus colegas do ISCTE Business School em especial ao meu companheiro de tese,
Fernando Borja Santos pelo incentivo e apoio ao longo da elaboração deste projeto, pelo
companheirismo e entreajuda que sempre teve para comigo, agradeço-te por nos termos
tornado bons amigos e a todos os colegas e professores do ISCTE do 1º MGA – Mestrado em
Gestão Aplicada, e em especial ao Professor Doutor Rui Vinhas da Silva que despertou a minha
curiosidade para este projeto inovador.
O meu obrigado a todo o corpo docente da etapa curricular desta 1ª edição do Mestrado em
Gestão Aplicada, que me deram a conhecer o mundo da gestão e contribuíram para o início da
minha recente mudança de carreira profissional.
Aos meus colegas da Pós-Graduação em Gestão Geral – CGG 44ª edição, da NOVA SBE
nomeadamente: Ana Cardoso, João Almeirim, Paula Lima, Rui Coutinho pelo suporte e apoio
e anuência de transformar essa ideia em trabalho de Mestrado.
Ao meu amigo e colega Manuel Pereira do complexo Programa de Doutoramento em
Management na Universidade de Évora, meu parceiro de estudo e grande amigo académico,
um Matemático Aplicado a Economia e Gestão e futuro engenheiro, muito obrigado.
A todos os colegas que me acompanharam nesta demanda e todos quantos me tenha esquecido
por motivos alheios a minha vontade, endereço desde já os meus sinceros votos de
agradecimentos.
“Empreendedores são aqueles que entendem que há uma pequena
diferença entre obstáculos e oportunidades e são capazes de
transformar ambos em vantagem. (Nicolau Maquiavel).
ISCTE Business School - Novembro 2021
i
ii
Resumo
O presente projeto inovador, é o resultado do trabalho final no curso de MGA – Mestrado em

Gestão Aplicada, para obtenção do grau de Mestre no ramo referido com major em Finanças.
O mesmo pende-se com a criação de um Plano de Negócio para implementação de uma unidade
de produção de velas perfumadas para o mercado da decoração em Portugal, com a previsão
de exportação para o norte da europa.
Para conceção do mesmo, elaboramos uma vasta revisão de literatura que nos permitiu
identificar os gaps de estudo, que foram previamente explorados para traçar a estratégia de
negócio deste projeto. O mesmo será implementado em Lisboa na zona empresarial de Sintra,
permitindo deste modo potenciar a arte da decoração em Portugal.
O Plano enquadra-se numa PME denominada Art Candle Bless, que fará parcerias com
prestigiadas marcas da praça no segmento da decoração para impor-se no espaço e no mercado.
O projeto é viável pois apresenta indicadores económicos satisfatórios que hão de potenciar a
remuneração dos capitais (próprios e alheios) investidos. O Resultados líquidos são positivos
no primeiro ano de operações e apresentando crescimento material em todos os anos fiscais de
acordo com projeções constantes do quadro de viabilidade.
Deste modo, o presente projeto é uma inovação neste mercado, dado que sondagens feitas
indicam para um universo substancial de preferência do consumidor por estes produtos que
apresentam um grande índice de atratividade.
Palavras-Chave: Velas; Plano de Negócios, Projeto, Análise Financeira.

Classificação JEL: L23, L26, M30, M31
iii
Abstract
This innovative project is the result of the final work in the MGA course - Master’s in applied
management, to obtain a Master's degree in the referred field with a major in Finance. The
same is pending with the creation of a Business Plan for the implementation of a scented
candles production unit for the decoration market in Portugal, with the forecast of export to
northern Europe.
To design the same, we developed a vast literature review that will identify the gaps in the
study, which were previously explored to outline the business strategy of this project. The same
will be implemented in Lisbon in the Sintra business area, thus potentially allowing the art of
decoration in Portugal.
The Plan is part of an SME called Art Candle Bless, which will form partnerships with
prestigious brands in the area of decoration to impose itself in the space and in the market. The
project is viable because it presents satisfactory economic indicators that will enhance the
remuneration of own capital and others. Net results are positive in the first year of operations
and material growth in all fiscal years according to projections in the feasibility chart.
In this way, the present project is an innovation in this market, given that surveys were made
for a substantial universe of consumer preference for these products that have a high level of
attractiveness.
Keywords: Candles; Business Plan, Project, Financial Analysis.

JEL Classification: L23, L26, M30, M31
iv
Sumário Executivo
O mercado tem estado a vivenciar várias mudanças, por causa de todo um processo de globalização.
Para que as empresas consigam sobreviver ao processo de mudanças, necessitam estar prontas, pois
é fundamental imenso planeamento e análise de mercado, pois negócios novos e ideias brilhantes
vão surgindo a todo tempo, todavia é crucial toda uma pesquisa com rigor, traçar objetivos e definir
bem os meios para os alcançar, antes do início de operações, garantindo posições claras e tomadas
de decisões com sucesso. É exatamente para este fim que surge todo um plano de negócio.
A presente tese de mestrado é um Plano de Negócio Inovador para criação de um projeto de
fabricação de velas no mercado da decoração em Portugal. A ideia para criação deste projeto deriva
de um gosto pessoal pelo mercado da decoração e também de um anseio pessoal em desenvolver
um projeto com um grupo de colegas da Pós-graduação em Gestão Geral.
Realizamos uma análise profunda da envolvente externa, apesar da pandemia da Covid 19 que
tramita o seu segundo ano na economia portuguesa e pouco mais no globo, o panorama económico
afigura-se de recuperação e aos poucos os velhos costumes de decoração se retomam no mercado
imobiliário. Numa segunda fase, procedemos uma análise interna identificando os pontos fortes e
fracos da empresa bem como as oportunidades e ameaças do mercado através de uma matriz Swot.
A vertente estratégica foi elaborada com base nesta avaliação juntamente com os resultados obtidos
de um inquérito aplicado aos consumidores. Para finalizar foi elaborada uma avaliação financeira
que permitiu ilustrar a viabilidade económica e financeira do projeto “Art Candle Bless”.
O Projeto ART Candle Bless apresenta uma nova tecnologia no mercado de decoração de casas e
de velas: “PORCELAINCANDLES”. Geralmente, as velas são usadas como elementos de apoio à
criatividade e design. A Art Candle Bless vem potenciar a experiência emocional no uso das velas
através da arte e inovação.
A constituição da empresa será feita em 2022 no primeiro trimestre do ano, sob a forma jurídica de
“Sociedade por Quotas” e com o capital social de 50.000€ e prevê.se um financiamento de
113.000€. O início de atividade está programado para a primeira quinzena de Março de 2022. O
projeto apresenta uma taxa interna de rentabilidade de 176,73% e um VAL positivo de
5.170.140 €, pelo que podemos concluir que é viável.
Palavras-Chave: Velas; Business Plan, Project, Análise Financeira.

Classificação JEL: L23, L26, M30, M31
v
Índice
Dedicatória ...................................................................................................................................................... i
Agradecimentos ............................................................................................................................................... i
Resumo .......................................................................................................................................................... iii
Abstract ......................................................................................................................................................... iv
Sumário Executivo ......................................................................................................................................... v
Índice ............................................................................................................................................................. vi
Índice de Quadros ....................................................................................................................................... viii
Índice de Figuras ......................................................................................................................................... viii
Glossário ......................................................................................................................................................... x
Capítulo 1 - Identificação do Promotor e da Proposta Inovadora ................................................................. 1
Capítulo 2 - Revisão de Literatura ................................................................................................................. 3
2.1 Importância das Pequenas e Médias Empresas em Portugal ........................................................................ 3
2.1.1 Definição de PME .................................................................................................................. 3
2.1.2 Importância das PME em Portugal ....................................................................................... 3
2.2 Definição de Plano de Negócios ................................................................................................................... 4
2.3 Vantagens da Conceção de um Plano de Negócios ...................................................................................... 5
2.4 Plano e Sucesso dos Negócios ...................................................................................................................... 6
2.5 Inovação........................................................................................................................................................ 8
2.6 Análise geral do setor de velas de decoração ................................................................................................ 8
Capítulo 3 - Metodologia .............................................................................................................................. 16
Capítulo 4 - Análise de Mercado – Atual e futura ....................................................................................... 18
4.1 Meio envolvente ao projeto ........................................................................................................................ 18
4.1.1 Envolvente Político-Legal ....................................................................................................................... 18
4.1.2 Envolvente Económica ............................................................................................................................ 19
4.1.3 Contexto Social........................................................................................................................................ 20
4.1.4 Contexto Tecnológico .............................................................................................................................. 20
4.1.5 Contexto Ambiental ................................................................................................................................. 21
4.2 Modelo das 5 forças de Porter .................................................................................................................... 21
4.3 Análise Transacional .................................................................................................................................. 25
4.3.1 Análise da Concorrência .......................................................................................................................... 25
4.3.2 Análise dos Fornecedores ........................................................................................................................ 25
4.3.3 Análise dos Clientes ................................................................................................................................ 26
4.4 Processo de decisão de Compra .................................................................................................................. 26
4.5 Mercado Atual ............................................................................................................................................ 26
4.6 Mercado Futuro .......................................................................................................................................... 27
4.7 Oportunidades e Ameaças .......................................................................................................................... 27
4.8 Estimativa da Dimensão do Mercado ......................................................................................................... 28
4.9 Análise Qualitativa de Mercado ................................................................................................................. 28
4.10 Análise Quantitativa ................................................................................................................................. 28
vi
Capítulo 5 - Análise Competitiva – Confrontação de oportunidades e ameaças com pontes fortes e fracos -
SWOT qualificada ........................................................................................................................................ 32
Capítulo 6 - Objetivos do Plano ................................................................................................................... 33
Objetivos de curto prazo: .................................................................................................................................. 33
Objetivos de médio longo prazo: ...................................................................................................................... 33
Capítulo 7 - Estratégia de Desenvolvimento ................................................................................................ 34
7.1. Visão, Missão, Cultura Organizacional e Valores ..................................................................................... 34
7.2 Segmentação ............................................................................................................................................... 34
7.3 Targeting..................................................................................................................................................... 35
7.4 Posicionamento ........................................................................................................................................... 36
Capítulo 8 - Definição de Políticas de Implementação ................................................................................. 37
8.1 Produto: ...................................................................................................................................................... 37
8.1.1 Marca ................................................................................................................................... 38
8.1.2 Tipo de marca ...................................................................................................................... 38
8.1.3 Identidade da Marca ............................................................................................................. 38
8.1.4 Nome .................................................................................................................................... 38
8.1.5 Logotipo ............................................................................................................................... 39
8.2 Preço ........................................................................................................................................................... 39
8.2.1 Estratégia de Preço.............................................................................................................. 39
8.2.2 Política de Preço.................................................................................................................. 40
8.3 Comunicação .............................................................................................................................................. 41
8.4 Pessoas ........................................................................................................................................................ 42
8.5 Processos .................................................................................................................................................... 42
8.6 Evidências Físicas ....................................................................................................................................... 42
8.7 Distribuição ................................................................................................................................................ 43
Capítulo 9 - Requisitos para a Implementação ............................................................................................ 44
Capítulo 10 - Avaliação Financeira .............................................................................................................. 46
10.1 Pressupostos.............................................................................................................................................. 46
10.1.1. Pressuposto sobre a atividade da Empresa ........................................................................ 46
10.1.2. Pressupostas fiscais ........................................................................................................... 46
10.1.3. Pressupostas económicos .................................................................................................. 46
10.2 Volume de Negócios................................................................................................................................. 47
10.3 CMVMC – Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas .............................................. 47
10.4 FSE – Fornecimento de Serviço e Externos.............................................................................................. 48
10.5 FSE – Gasto com pessoal ......................................................................................................................... 49
10.6 Fundo de Maneio ...................................................................................................................................... 49
10.7 Liquidez .................................................................................................................................................... 50
10.8 Indicadores Financeiros ............................................................................................................................ 50
10.9 Indicadores de Rendibilidade.................................................................................................................... 50
10.10 Indicadores de Viabilidade ..................................................................................................................... 51
vii
Capítulo 11 - Conclusões .............................................................................................................................. 52

Referências Bibliográficas ............................................................................................................................ 53
Anexos .......................................................................................................................................................... 57
Anexo A – Inquérito e Respostas.................................................................................................................. 57
Anexo B – Dados Financeiros ....................................................................................................................... 65
- Balanço Previsional .................................................................................................................... 65
- Demonstração de Resultados Previsional ................................................................................... 66
Índice de Quadros
Quadro 3.1: Metodologias para construção de planos de negócios ..................................................................... 17

Quadro 4.1: Projeções Económicas para Portugal face a Zona Euro 2020-2023.................................................. 20
Quadro 4.2:Cinco (5) Forças de Porter ................................................................................................................. 24
Quadro 4.3: Produtores de Velas em Portugal ...................................................................................................... 25
Quadro 5.1: Análise Swot qualificada .................................................................................................................. 32
Quadro 8.1: Menu de Preços | Art Candle Bless - PorcelaInCandles ................................................................... 41
Quadro 10.1: Volume de Negócios no Mercado Nacional ................................................................................... 47
Quadro 10.2: Vendas a pronto pagamento ............................................................................................................ 47
Quadro 10.3: Previsão CMVMC .......................................................................................................................... 48
Quadro 10.4: Previsão FSE................................................................................................................................... 49
Quadro 10.5: Previsão FSE................................................................................................................................... 49
Quadro 10.6: Rácios de Liquidez ......................................................................................................................... 50
Quadro 10.7: Indicadores Financeiros .................................................................................................................. 50
Quadro 10.8: Indicadores Financeiros .................................................................................................................. 51
Índice de Figuras
Figura 2.1 : Radar da Inovação ............................................................................................................................... 8

Figura 2.2: Principais fornecedores de velas aromáticas nos EUA em 2020, com base nas vendas (em milhões de
dólares americanos) ................................................................................................................................................ 9
Figura 2.3: Volume de produção de velas na União Europeia (UE 28) de 2012 a 2018 (em toneladas) ................ 9
Figura 2.4: Consumo per capita de velas na União Europeia (UE 28) de 2011 a 2018 (em quilogramas) ........... 10
Figura 2.5: Valor do consumo de velas per capita na União Europeia (UE 28) de 2007 a 2018 (em euros) ........ 11
Figura 2.6: Volume de importação de velas para a União Europeia (UE 28) de 2009 a 2018 (em toneladas) ..... 11
Figura 2.7: Volume de exportações de velas da União Europeia (UE 28) de 2012 a 2018 (em toneladas) .......... 12
Figura 2.8: Valor das exportações de velas para a União Europeia (UE 28) de 2007 a 2018 (em 1.000 euros) ... 12
Figura 2.9: Valor do consumo de velas na União Europeia (UE 28) de 2007 a 2018 (in 1,000 euros) ................ 13
Figura 2.10: Importações dos Estados Unidos de Portugal de sabonetes, lubrificantes, ceras, velas, pastas de
modelagem ........................................................................................................................................................... 14
viii
Figura 2.11: Importações da China provenientes de Portugal .............................................................................. 15

Figura 2.12: Importações da Alemanha provenientes de Portugal ....................................................................... 15
Figura 4.1: Modelo das 5 Forças de Porter ........................................................................................................... 21
Figura 4.2: Consumo de Velas compradas ........................................................................................................... 30
Figura 4.3: Estações do ano consumo de velas ..................................................................................................... 30
Figura 4.4: Género e Idades com mais consumo de velas .................................................................................... 30
Figura 4.5: Forma laboral dos consumidores ........................................................................................................ 30
Figura 4.6: Rendimentos dos consumidores ......................................................................................................... 31
Figura 8.1: Logotipo da empresa .......................................................................................................................... 39
ix
Glossário
o AECM - Association European Candle Makers

o CE – Comissão Europeia
o CIP - Corruption Perceptions Index
o CMVMC – Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas
o ECA - European Candle Association ASBL
o FSE – Fornecimento de Serviço e Externos
o IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação
o INE – Instituto Nacional de Estatística
o IPC – Índice de Preços no Consumidor
o IRC – Imposto Sobre o Rendimento das Pessoas Coletivas
o IRS - Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Singulares
o IVA – Imposto sobre o Valor Acrescentado
o MGA – Mestrado em Gestão Aplicada
o OCDE - Organização Europeia de Cooperação Económica
o PIB – Produto Interno Bruto
o PME – Pequenas e Médias Empresas
o PS – Partido Socialista
o PSD – Partido Social Democrata
o RGPD – Regulamento Geral de Proteção de Dados
o SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
o TIR - Taxa Interna de Rentabilidade
o UE – União Europeia
o VAL – Valor Atual Líquido
o WAAC - Weighted Average Cost of Capital
x
Capítulo 1 - Identificação do Promotor e da Proposta Inovadora
Segundo Ashe-Edmunds (2016), um plano de negócios representa uma responsabilidade

crucial na vida da empresa por causa do alto impacto nos lucros, solidez e contexto do mercado.
Um plano forte e com devido detalhamento, indicia-nos uma rota clara para o amanhã,
concede-nos com certeza robustez para decidir sobre a autenticidade de uma ideia de negócio
e pode melhor interpretar os dados financeiros da organização e a concorrência.
O presente plano de negócios tem como promotor o próprio autor. O mercado das velas
decorativas é vibrante e tem uma elevada procura, de forma persistente, não apenas sazonal.
Segundo Statista (2020), na Europa e América do Norte, 7 em cada 10 casas usam velas como
parte da sua decoração.
Os consumidores apreciam velas decorativas artesanais de alta qualidade, sendo uma das
formas mais económicas e versáteis de renovar a decoração de uma casa. A Art Candle Bless
vem introduzir um produto exclusivo de alta qualidade no mercado que alia arte e inovação.
As pessoas gostam de produtos fabricados à mão, sobretudo produzidos localmente ou, pelo
menos, que não tenham origem em mercados com duvidosa exploração dos trabalhadores e
com respeito pelo ambiente. O negócio poderá ainda capitalizar esta vertente mediante a
intenção dos sócios em apoiar uma causa de solidariedade social, de economia circular ou
sustentabilidade ambiental.
A operação da Art Candle Bless não necessita de um elevado investimento inicial e o processo
de fabrico é simples. O negócio permite elevadas margens ao nível da produção e é igualmente
interessante para o retalhista.
O mercado alvo é o segmento médio-alto e luxo/premium, sendo que dada a exclusividade do

produto, é possível estabelecer parcerias com marcas de referência (Vista Alegre, El Corte
Inglês, entre outros). Será desenvolvido um canal online para vendas que se centrará numa
oferta exclusiva não disponível em lojas e com possibilidade de personalização. Este tipo de
produto de alta qualidade é exportável e, dada a elevada apetência do mercado escandinavo por
velas decorativas de alta qualidade, será o primeiro alvo a ser explorado através de parcerias
locais.
A seleção deste mercado alvo justifica-se pela capacidade de escolha exclusiva de

artigos/produtos, design único, materiais de alta qualidade em produtos com personalidade e
charme. Em todo o caso, a empresa estará preparada para se adaptar a outras oportunidades,
1
mediante o desenvolvimento do negócio, a procura e a capacidade operacional. A Art Candle

Bless marcará presença nas redes sociais através de um perfil oficial no Facebook e um Web
site, de forma a criar uma relação mais próxima com o cliente, fornecedores e amigos e
potencializar a fidelização e o envolvimento dos mesmos nas atividades e na oferta cultural. O
projeto em ápice vem desta forma responder ao anseio do promotor em criar o seu próprio
negócio, no mercado da decoração em Portugal.
2
Capítulo 2 - Revisão de Literatura
Neste capítulo evidenciaremos os principais argumentos, baseados em evidência científica e

outras fontes documentais, que se relacionam com o tema do mercado velas de decoração e
com as condições sine qua non para o sucesso de um conceito de decoração. Neste sentido esta
revisão de literatura abordará incontornavelmente temáticas relacionadas com as pequenas e
médias empresas em Portugal (resumidamente), o mercado das velas de decoração, o
posicionamento da marca e outros temas relevantes inerentes a gestão de projetos inovadores.
2.1 Importância das Pequenas e Médias Empresas em Portugal
2.1.1 Definição de PME
As Pequenas e Médias Empresas, de acordo com a Comissão Europeia (2003/361/CE), são

aquelas que são constituídas por companhias que concedem empregos inferiores a 250
indivíduos, cujo volume de negócios por ano não ultrapasse os 50 milhões de euros ou cujo
total de ativos e passivos não ultrapasse os 43 milhões de euros. Neste sentido entende-se que
uma pequena firma pode se definir como uma organização que concede empregos inferiores a
50 indivíduos e cujo volume de negócios por ano ou balanço global não ultrapasse os 10
milhões de euros. Enquanto uma microempresa pode ser definida como uma organização que
conceda empregos inferiores a 10 indivíduos e cujo balanço global por não ultrapasse os 2
milhões de euros.
A OCDE, define as PME através do número de trabalhadores, sendo que as micro possuem no
máximo 20 empregados, as pequenas 20 a 99 e as médias 100 e 299 trabalhadores. Enquanto
nos Estados Unidos, adotou-se que as companhias que tenham o número de trabalhadores
inferiores a 500 estão necessariamente na classe de PME. Logicamente que a economia
americana é uma das maiores do mundo isto devido a dimensão do país, o que não sucede
necessariamente com as outras economias como é caso da economia portuguesa que a maioria
das firmas empregam número de trabalhadores inferiores a 250 indivíduos.
2.1.2 Importância das PME em Portugal
Uma particularidade semelhante às economias na europa é o facto de as PME assumirem-se

como fundamento de base das suas construções empresariais. E a economia portuguesa não
está isenta a esta norma, logo, em consonância com a informação do IPMEI (2008), as PME
dominam a estrutura nacional empresarial, com uma representatividade de 99,6% das firmas
empresariais do País, gerando pouco mais de 75% de postos de trabalho e executando mais de
3
50% dos negócios. Isto significa que em 2019 tinham sede em Portugal 1.333.649 PME, as
quais criaram pouco mais de 248,4 mil milhões de euros de faturação. Sendo que em 2019 as
PME em Portugal com maior pendor e protagonismo são as micro e pequenas empresas,
constituem 99,4% das mesmas. De acordo o IAPMEI (2008), reafirma que esta hegemonia não
é nova, mas a realidade é que as mesmas continuam a destacar um papel importantíssimo e
progressivo na economia do País.
2.2 Definição de Plano de Negócios

Um Plano de negócios em sede da literatura, para Visconti (2019), é um manifesto
contabilístico oficial que nos traduz em números um combinado de negócios objetivos, os
motivos pelos quais tais números podem ser considerados alcançáveis, bem como o plano
estratégico e etapas de gestão que tais objetivos sejam alcançados. Ideias e hipóteses com visão
de mudanças de jogo são transformadas em números sendo necessários todo um suporte das
projeções com razoabilidade, bem como a sua verificação sobre os acontecimentos e metas.
para Delmar and Shane (2003), é um trabalho que é feito pelos empresários, reunindo um
manancial de informações sobre uma determinada oportunidade de negócio e determinar de
que forma é que esta será aproveitada e utilizada. Para Fernández-Guerrero et al. (2012), é um
dossier escrito que especifica e concede o detalhamento da estratégia e os elementos
operativos de uma entidade, permitindo perceber a viabilidade financeira, económica,
comercial e legal de uma firma. Enquanto que Karlsson and Honing (2007), afirmam que um
plano de negócios é uma ferramenta extremamente importante de gestão, que estabelece os
objetivos de forma organizada e opera a entidade no papel (Hormozi et al., 2002). Segundo
Rosa (2004), um plano de negócio é um documento que descreve quais os objetivos de um
negócio e quais passos devem ser dados para que estes objetivos sejam alcançados, diminuindo
os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invés de cometê-los no ao invés de cometê-los no mercado. Para Fernández-Guerrero
et al. (2012), este documento previsional tem como objetivo determinar com antecedência o
rumo a seguir, o atual ponto de situação e as orientações necessárias para se alcançarem os
objetivos estabelecidos. Hormozi et al. (2002), realçam que este documento permiti-nos
explicar e definir o negócio com o maior detalhamento, fazendo-nos identificar possíveis
ameaças e encontrar soluções sem sofrer as reais consequências. Dito de outro modo, projetar
a firma no futuro, prever adversidades e encontrar saídas para distintos contextos possíveis,
fazendo com que se tomem decisões com muito melhor e mais informação, reduzindo deste
modo o perigo das operações (Fernández-Guerrero et al., 2012). Para Maximiano (2011), o
4
plano de negócio é: "uma descrição detalhada da firma, de seu funcionamento e do que é

fundamental para sua implementação". Ou seja, o plano de negócio é a definição da entidade,
antes mesmo da sua existência. Chwolka and Raith (2011), afirmam que um plano de negócios
tem como atribuição integrar o desenvolvimento criativo de uma oportunidade de negócio, com
o objetivo de avaliar as potencialidades da mesma, sustendo a decisão do homem de negócios
de aceder ou não no mercado e também potenciar a performance da organização neste.
Finalmente Bernardi (2008), enuncia que o desenvolvimento de um plano de negócios conduz
e obriga o empresário a concentrar-se na análise do ambiente de negócios, nos objetivos, nas
estratégias, nas competências, na estrutura, na organização, nos investimentos e nos recursos
necessários, bem como no estudo da viabilidade do modelo de negócio.
Para Hormozi et al. (2002), um plano de negócios deve ser construído e utilizado por qualquer
dono do empreendimento, ou aspirante a dono do empreendimento ou do negócio, que tenciona
incrementar o sucesso da sua companhia. Fernández-Guerrero et al. (2012), reafirmam que
existem poucas dúvidas de que esta deve ser um instrumento concebido primeiramente e mais
relevante projeto que um empresário deve observar, para tornar uma oportunidade de negócio em
realidade. Esta ferramenta comunicacional permite a que gestores, empregados, terceiros e outros
stakeholders, se familiarizem com o projeto e com todos as suas finalidades. Este instrumento deve
ser um documento para criação de empresas novas, todavia antes deve ser um dossier em
reavaliação constante, possibilitando, clarificação progressiva de metas a atingir no futuro.
2.3 Vantagens da Conceção de um Plano de Negócios
Brinckmann, et al. (2008), afirmam que, não obstante de algumas exceções, é consenso que a
feitura e implementação de um plano de negócios, gera vantagem competitiva ao homem de
negócio. Enquanto Lussier (1995), no quadro de desenvolvimento de um modelo não
financeiro com capacidade para previsão do insucesso e sucesso de um negócio, constatou que
numa matriz de quinze variáveis, o plano de negócio é uma das que mais apresenta contribuição
para o sucesso de um negócio. O autor supracitado refere ainda que, os negócios bem ou
malsucedidos não começam com os mesmos meios. Orser et al. (2000), ao investigarem o
processo de crescimento de pequenas firmas, reconheceram que o plano de negócios está
grandemente relacionado com o aumento da firma e sua tendência para resultados maiores que
zero. Bracker and Pearson (1986), concluem que existe uma relação entre a performance
financeira e sofisticação do planeamento. Para tal os autores elencam os planos de negócios,
segundo a sua conceção, podendo ser planos operacionais estratégicos, sem estruturação ou
intuitivos. Reafirmaram ainda que planeamento concebido de modo estratégico, fará uma firma
5
de pequena dimensão evidenciar melhor performance financeira, nos desenvolvimentos dos

resultados e no remunerar dos homens de negócio. Dencker et al. (2009), existem fatores que
potenciam a atividade de planeamento como o conhecimento do negócio, experiência de gestão
antes da criação da sua firma. No quadro do mesmo raciocínio Delmar and Shane (2003),
informam que um plano de negócios, quando permite os empresários tomar decisões com
rapidez e segurança, ao permitir melhor gestão dos meios, tronando finalidades abstratas em
atividades operacionais específicas, tem como resultado objetivo gerar resultados positivos na
gestão da entidade. Shane and Delmar (2004), dizem que tal efeito alavanca o desenvolvimento
dos produtos, a organização do negócio novo, diminui a ameaça de novos homens de negócios
absterem-se de desenvolver negócio. Os autores supracitados enfatizam ainda, que os
empresários finalizam o planeamento do seu negócio antes de começar a promoção da
companhia e contactos com terceiros, reduzem a ameaça de não serem bem-sucedidos. Isto tem
a sua justificação na conceção do plano de negócios na medida em que se facilita o processo
de recolha de informação crucial, especificam-se as atividades e os meios essenciais para
vender o produto ou prestar e mesmo serve de base para esclarecer e comunicar o negócio.
2.4 Plano e Sucesso dos Negócios

Para Masciocchi (2020), o plano de negócios é um importante processo para negócios novos, bem
como para aqueles que existem que estão se transladando para uma nova rota ou estão alterando de
estratégia. É uma maneira oficial de prestar e transmitir dados resultantes de avaliações e análises
em matérias de estratégia, finanças e marketing idealizadas antes do começo de um negócio novo.
A eficácia e facilidade da sua implementação, assenta-se nos pressupostos de simplicidade,
especificidade, realismo, e ser completo, devendo ser acompanhado e verificado por um ente.
Segundo Gruber (2007) um plano de negócio auxilia as entidades a conseguir uma boa e melhor
performance, todavia, o mesmo tem de ser adaptado ao contexto e à dinâmica do próprio negócio.
O autor realça o valor do mesmo depende das atividades definidas no planeamento do mesmo, do
esforço gasto em matérias específicas e do dispêndio de tempo no planeamento. É importante que
os homens de negócios sejam eficientes na sua materialização, pois, na generalidade, em contextos
com muito mais dinâmica, tem o tem o efeito adverso o tempo consumido. Dencker et al. (2009),
reforçam que quanto mais níveis de planeamento atrelados a crescentes insucessos, geralmente em
empresários com menos conhecimento e experiência do negócio e reduzida know how na gestão.
Enquanto Chwolka and Raith (2011), referem que o maior valor de um plano de negócios não está
na geração de alta performance, mas sim no facto de que os empreendedores que o procederem
antes de ir para no mercado, obterem a probabilidade de uma melhor tomada de decisão de avançar
ou não com o negócio. Diminuindo deste modo a probabilidade de falhas, levando a redução no
6
volume numérico de novas firmas. Todavia nem toda bibliografia concorda com os frutos de um
de plano de negócios, existindo vozes que defendem que isto tem interferência no trabalho que um
gestor tem de realizar na sua empresa, podendo ter como prováveis consequências de não ser o
primeiro a iniciar (Bhidé, 2000). Esta posição no contributo dos planos de negócio é atinente a
escola que sugere que o aprendizado seja ao longo das operações da firma, com o controlo de meios
e uma estratégia com flexibilidade (Brinckmann et al., 2008). Em defesa desses dois fatores
benéficos gerados pelos planos de negócio, Karlsson and Honing (2007), trazem-nos como um
importante instrumento de gestão, fazendo com que alguns resultados não sustem o seu efeito
positivo na performance das empresas, o facto de os empresários fazerem a escolha da criação de
um plano de negócios e não o implementarem na prática. Para Brinckmann et al. (2008), indicam
uma diferente abordagem de planeamento definindo-o como atuação de planeamento e execução
emparelhadas, ao invés de uma sequência de processos de planeamento procedidos da sua
execução. Bracker and Pearson (1986), concluem que uma boa parte dos gestores hão de se focar
na gestão do dia a dia do seu negócio, o que é relevante, todavia uma estratégia que for adaptada
pela entidade ao seu contexto é crucial para o seu próprio sucesso. Dito isto, é o processo de
planeamento, e não o plano isolado que representa a chave de sucesso na performance de uma
firma, emanando um compromisso sério com os seus acionistas e uma implementação mais
cuidada. Dobbs and Hamilton (2007), Orser et al. (2000), retratam que, não obstante de um plano
de negócio, há outros fatores que adicionam uma melhor performance e um maior crescimento das
entidades. Embora o processo de crescimento continue a ser um fenómeno no qual o conhecimento
é limitado, sendo consensual que não se processa de uma forma linear, mas sim com flutuações e
períodos de estagnação, que de acordo Covin and Slevin (1989), dizem que o ambiente externo
com adversidades pode trazer um impacto negativo nas firmas de menor dimensão. Covin and
Slevin (1989), no que concerne à performance, afirmam que uma postura estratégica
empreendedora, que a elencam como proativa, arrojada e inovadora, estrutura orgânica e um perfil
de gestão baseado em objetivos bem traçados a longo prazo, com bens e serviços de qualidade e
com preocupação em tendências que são seguidas pela indústria, faz com que as empresas
obtenham maior performance em contextos de adversidades. Narver et al. (2004), defendem que
para uma entidade se tornar competitiva no longo prazo, tem de optar pelo mercado proactivamente,
melhorando e inovando os seus bens e serviços, contratando soluções novas para a demanda dos
seus clientes.
Assim sendo podemos concluir que, o sucesso de uma companhia, o seu crescimento, a sua
performance, segundo é a presente revisão de literatura, são alavancados por vetores como a
conceção e a materialização de um plano de negócios, a consideração da envolvente externa, o
7
know how do negócio e a experiência na administração do mesmo, a atitude estratégica, a

estrutura organizacional e o aspeto de gestão que é adotado.
Finalmente Kiisel (2016), releva a importância de ter-se um plano de negócios ao afirmar que
“Aqueles que tomam o momento de criar um plano de negócios pode estar aumentando as
chances de sucesso do negócio”; ele acrescenta ainda que “criar um plano de negócios
detalhado, preciso e realista é um bom investimento em seu negócio.”
2.5 Inovação
Cunha et al. (2006: 737) definem inovação como “(…) um pequeno rótulo para uma grande
variedade de fenómenos. A definição pode incorporar diversas práticas, desde a adoção de
tecnologias novas, processos de trabalho, lançamento de produtos novos, a competitividade em
mercados novos, estabelecimentos de acordos novos com terceiros, a descoberta de fonte nova
de matérias primas, processos novos de fabrico, uma nova forma de fornecimento de bens e
prestação de serviços pós-venda, uma nova forma para relação com terceiros. Atualmente, um
negócio inovador é muito mais do que produtos novos ou tecnologia inovadora (Sawhney et
al., 2006). Os autores em referência ainda que o sucesso passa imperativamente, por um olhar
com atenção a todos as vertentes do negócio e que uma firma que pretende inovar deve ter o
foco em doze dimensões tal como se espelha na figura 2.1 abaixo:
Figura 2.1 : Radar da Inovação
Fonte: Sawhney et al. (2006).
2.6 Análise geral do setor de velas de decoração

Segundo o Statista (2021), os principais fabricantes de velas aromáticas nos Estados Unidos
em 2020, com base nas vendas, são representados pelo top 5 composto pelas marcas próprias
8
tal como se espelham na figura 2.2 onde se verifica que as mesmas geraram aproximadamente
666,9 milhões de dólares americanos em vendas nas 52 semanas encerradas em 12 de julho de
2020. Em comparação, as vendas de velas perfumadas da SC Johnson & Sons totalizaram cerca
de 164,43 milhões de dólares americanos durante esse período.
Figura 2.2: Principais fornecedores de velas aromáticas nos EUA em 2020, com base nas vendas (em milhões de dólares
americanos)
Fonte: Statista 2021
A European Candle Association (2018), in Statista (2021), revela-nos que o volume de

produção anual de velas na União Europeia (28 países) de 2007 a 2018 sendo que em 2018
estimava-se que seriam produzidas na UE cerca de 752 mil toneladas conforme se apresenta
na figura 2.3 que de acordo a mesma concede-nos um crescimento constante da produção de
velas na UE em toneladas, registando apenas um decréscimo 6,59%.
Figura 2.3: Volume de produção de velas na União Europeia (UE 28) de 2012 a 2018 (em toneladas)
Fonte: Eurostat; European Candle Association
9
De acordo com o Europe; Eurostat; 2011 a 2018 e o Statista (2021), o consumo de velas per
capita na União Europeia entre 2011-2018 apontam-nos que em 2018, os cidadãos da União
Europeia consumiam em média 1,44 kg de velas por cabeça, o que representa uma diminuição
percentual de 7% em relação ao ano anterior como se apresenta na figura 2.4. O consumo per
capita de velas incluiu tanto as produzidas dentro como fora da UE, e o volume de produção
nacional de velas apresentou uma tendência de queda semelhante em 2018. Os resultados
estimados apontam para uma redução para 738 mil toneladas face às 790 mil toneladas do ano
anterior.
Figura 2.4: Consumo per capita de velas na União Europeia (UE 28) de 2011 a 2018 (em quilogramas)
Fonte: Europe; Eurostat; 2011 to 2018 e o Statista (2021).

As referências supracitas realçam que os consumidores adoram velas perfumadas em
particular, e estas são artigos preferidos pelos consumidores da UE e desempenham mais
funções do que a mera decoração. Na Grã-Bretanha, mais de 8 milhões de pessoas usaram velas
perfumadas como purificadores de ar. Da mesma forma, cerca de 5 milhões de consumidores
franceses usaram velas perfumadas como purificadores de ar em 2018.
Relativamente ao comércio de velas na última década, as fontes acima mencionadas alegam
que volumes crescentes de velas foram importados para os países da UE. Em contraste, as
exportações de velas da UE diminuíram em volume. Os números mais recentes mostram que
59 mil toneladas de velas deixaram a UE para os seus vários parceiros comerciais em 2017.
Segundo a European Candle Association (2019), apresenta-nos que o valor do consumo per
capita de velas na União Europeia (28 países) de 2010 a 2018 tal como se segue na figura 2.5
onde releva-se que em 2018 os cidadãos da União Europeia gastaram em média 3,54 euros com
velas, comparativamente a 2016 e 2017 onde este gasto se cifrou em cerca de 3,62 e 3,7 euros
respetivamente registando um ligeiro decréscimo de face a 2018 tal como se segue:
10
Figura 2.5: Valor do consumo de velas per capita na União Europeia (UE 28) de 2007 a 2018 (em euros)
No segmento do mercado de importações de acordo com a fonte supracitada o volume de

importações de velas para a União Europeia (28 países) anualmente de 2011 a 2018 variaram
no intervalo compreendido entre cerca de 104 mil toneladas a 127 mil toneladas Em 2018,
sendo que entre 2008 e 2009 o sector atingiu o pico de importações que se estimaram em cerca
de 175 mil toneladas e 219 mil toneladas respetivamente, contabilizando deste modo o volume
de velas em toneladas que foram importadas para países membros da EU de acordo a figura
2.6 abaixo.
Figura 2.6: Volume de importação de velas para a União Europeia (UE 28) de 2009 a 2018 (em toneladas)
11
Relativamente a exportações em volume o Statista (2021), combinado com o Europe; Eurostat;

2012 to 2018 reportam-nos que as exportações em volume neste período variam no intervalo
entre 53.046 toneladas em 2007 a 58.333 toneladas em 2018 de países membros da EU tal
como se demostra na figura 2.7 abaixo.
Figura 2.7: Volume de exportações de velas da União Europeia (UE 28) de 2012 a 2018 (em toneladas)
Fonte: Statista 2021
Segundo o Eurostat; European Candle Association (2020), apresentam o valor das exportações
de velas da União Europeia (28 países) anualmente de 2007 a 2018. Em 2018 foram exportados
cerca de 186,1 milhões de euros em velas de países membros da UE. Tal como se lê na figura
2.8 as exportações de velas na generalidade, cresceram de modo ascendente, tendo saído de
cerca de 133 milhões de euros para cerca de 195 milhões de euros de 2007 a 2014 e com um
ligeiro declínio de 2015 a 2018.
Figura 2.8: Valor das exportações de velas para a União Europeia (UE 28) de 2007 a 2018 (em 1.000 euros)
12
De acordo com o Eurostat (2021), o valor do consumo de velas na União Europeia (28 países)
no período compreendido entre de 2007 a 2018 variou entre 1,34 mil milhões de euros em 2007
e 1,81 milhões de euros em 2018, com trajetória praticamente crescente no período tendo
registado apenas dois decréscimos, isto é, no ano 2009 com 1,20 mil milhões de euros e no ano
2018 com o valor supracitado. Olhando para série gráfica a mesma aponta-nos para variações
decrescentes em termos percentuais de cerca de -0.68% de 2007 e 2008, e de -9.42% de 2008
para 2009 respetivamente. Para os anos subsequentes verifica-se crescimentos assináveis de
cerca de 15,19%, de 2009 para 2010, de 9.35% de 2013 para 2014 e de 6,42% de 2014 para
2015 e um decréscimo de -4,16% entre os dois últimos anos, tal como se segue na figura 2.9
abaixo:
Figura 2.9: Valor do consumo de velas na União Europeia (UE 28) de 2007 a 2018 (in 1,000 euros)
Fonte: Eurostat
2.7 Análise do setor de velas de decoração em Portugal

De acordo com o Europages The B2B Sourcing Platform (2020), o mercado de fabrico de velas
em Portugal é composto por sete (7) empresas produtoras com cerca de noventa e cinco (95)
produtos diversos. O site supracitado, estiliza as empresas, mas nesta revisão de literatura
destacaremos três de forma não exaustiva, pois o restante constará da secção que retratará da
análise de mercado atual e futura. Dito isto, importa destacar três empresas produtoras de velas
decorativas em Portugal de acordo com a mesma fonte das quais uma delas é a Hometals -
Western Living Unipessoal, Lda que fabrica e fornece artigos decorativos para a casa: castiçais,
recipientes para velas, rapé e vasos. É Especialista em castiçais e acessórios inovadores para
velas em metal, latão, aço, prata, ouro e ouro rosa de alta qualidade para uma decoração
elaborada, também produz sacos de presente personalizados e caixas de papelão com
acabamento de alta qualidade. Os seus clientes são: marcas internacionais, retalhistas, hotéis e
organizadores de eventos. A outra é a empresa Manulena, Lda que é Fabricante / Produtor,
fundada em 1990, que opera no setor de Velas. Atua também na essência de difusores para o
lar e fabricante de indústrias de cosméticos. Tem sede em Mira De Aire, Portugal. E a terceira
13
é a Algarve Candle Company, cuja velas de Cera de Soja são servidas à mão no Algarve
utilizando apenas os melhores ingredientes, em pequenos lotes para garantir uma qualidade
fantástica. Adquirem o mais alto padrão de produtos naturais, todas as suas velas são veganas
e livres de parafina e ftalato. Muitas e muitas pesquisas são feitas sobre quais combinações de
aromas funcionam juntas, garantindo que produzam um alto lançamento de perfume. Também
usam um pavio de madeira natural em todas as velas para fornecer a piscina de fusão perfeita
que garante o mínimo de desperdício ao redor da borda da embarcação. Atualmente enviam
para todo o Portugal onde estão baseados, para o Reino Unido e para partes da UE. São uma
dupla de Mãe e Filha que se mudou para o Algarve em 2015 vinda do Lake District no Reino
Unido, que enquanto cresciam no Reino Unido, o seu passatempo favorito era criar suas
próprias velas em casa, já que amam velas de luxo, mas odeiam os preços anexados e também
o uso das toxinas que elas geralmente contêm.
Segundo o Euromonitor International o volume médio anual de vendas de velas decorativas
cifrou-se em cerca de 22.350 toneladas em Portugal entre os anos de 2012 a 2016 para uma
produção média anual de cerca de 30.000 toneladas e um preço médio na ordem de 1.568 euros
/ tonelada. Para o Trading Economics (2021), as importações dos Estados Unidos de Portugal
de sabonetes, lubrificantes, ceras, velas, pastas de modelagem foram de US $ 7,38 milhões em
2020, tendo crescido desde 2011 até 2019 saindo de cerca de 4 milhões para cerca de 11,9
milhões de dólares, de acordo com a base de dados Comtrade das Nações Unidas sobre
comércio internacional tal como se lê na figura 2.10 seguinte:
Figura 2.10: Importações dos Estados Unidos de Portugal de sabonetes, lubrificantes, ceras, velas, pastas de modelagem
Fonte: COMTRADE | Trading Economics.com

De acordo com a mesma fonte as exportações para a mesma categoria de produtos para China
cresceram linearmente saindo de 0 em 2010 para cerca de 6 milhões em 2020 tendo se registado
um crescimento substancial entre 2017 e 2019 em cerca de 50% tal com se verifica na figura
2.11 abaixo espelhada.
14
Figura 2.11: Importações da China provenientes de Portugal
A fonte supracitada informa-nos ainda que as importações de sabonetes, lubrificantes, ceras,

velas, pastas para modelar provenientes de Portugal para a Alemanha foram de US $ 23 milhões
em 2020, de acordo com a base de dados Comtrade das Nações Unidas sobre comércio
internacional. Tal como se espelha na figura 2.12 seguinte.
Figura 2.12: Importações da Alemanha provenientes de Portugal
15
Capítulo 3 - Metodologia
No que concerne a revisão de literatura através da pesquisa secundária, adotamos o método

comparativo que segundo Vergara (2004), consiste em fazer uma avaliação ressaltando
similitudes e diferenças existentes entre pessoas, padrões de comportamento e fenômenos.
Neste estudo em concreto procedemos a um benchmarking do comportamento de determinadas
variáveis do setor das velas decorativas tais como: importações, exportações, vendas, produção
nos Estados Unidos, União Europeia, Reino Unido, China, Portugal e outros mencionados.
Seguidamente quanto ao tipo de pesquisa de acordo com Vergara (2004), identificaram-se as
seguintes tipologias de trabalho:
a) quanto aos fins:
- Exploratória, sendo uma área com pouco conhecimento agregado e sistematizado, o que nos
levou a um detalhado levantamento bibliográfico e documental através de Livros de referência
sobre a matéria e artigos científicos recentes no google scholar no período de 2000 a 2021
como opção dando ênfase sempre aos mais recentes.
- Descritiva – por trazer características do ambiente explorado, além de poder estabelecer
correlações entre as variáveis definidas;
- Explicativa - porque tem como principal objetivo, esclarecer o comportamento do setor na
revisão de literatura nos países elucidados servindo como base de estudo para Portugal.
b) quanto aos meios:
- Documental, visto que é realizada com documentos, como: trabalhos, artigos científicos,
livros, informações que existem na média e legislação diversa, além das vigentes no País alvo
de estudo; e
- Bibliográfica, segundo Köche (1997), obtém-se conhecimento disponível sobre um campo
científico, fazendo a identificação de teorias produzidas, análise, avaliação das mesmas e sua
contribuição para auxiliar a compreender, explicar o problema objeto desta investigação.
Utilizando assim, portanto, informações contidas em livros, artigos e dados recolhidos na
internet e bibliotecas, sobre a matéria.
A forma como organizamos o presente plano de negócios é semelhante a metodologia sugerida
por Kuratko (2009). Conjugado, com as projeções financeiras do modelo do IAPMEI (2016).
Esta seleção justifica-se pelo nível de detalhamento necessário com a utilização deste modelo,
tornando possível uma análise bastante ampla da envolvente externa assim como a
possibilidade de desenvolver outra com a profundidade que este projeto requer. Para sua
elaboração foi de todo necessário, compreender todo um processo de aprendizagem sobre este
16
mercado. Assim numa primeira instância procedemos uma pesquisa do setor das velas em
determinadas organizações tais como: European Candle Association; Association European
Candle Makers; National Candle Association. O que nos possibilitou obter dados do setor e
particularidades desta indústria. Neste processo ainda procuramos saber tal como espelhamos
na revisão de literatura sobre empresas que já operavam neste segmento, todo processo de
fabrico, bem como os preços praticados e outras variáveis relevantes. Numa fase seguinte foi
possível realizar duas entrevistas a dois responsáveis de duas das maiores firmas neste domínio,
que foram extremamente importantes para traçar a estratégia deste plano de negócio, e que nos
deram também, compreensão sobre o setor em diversas matérias, para garantirmos que seja
credível o nosso trabalho final de Mestrado, embora os entrevistados preferissem o anonimato.
Finalmente, para além de toda a pesquisa e entrevistas realizadas, foi feito um inquérito aos
consumidores destes produtos para aferir sobre a demanda atual e futura do negócio, por formas
a sustentar ainda mais a análise de mercado atual e futura como um dos elementos chave para
a prosperidade do negócio.
A qualidade de um Business Plan, concede-nos a priori a qualidade do negócio. A conceção de
um Plano de Negócio, deve ser expressada num dossier estruturado e organizado para que seja
acessível aos stakeholders. Dito isto, importa referir, que no decurso de vários anos,
construíram-se metodologias para conceção de um Plano de Negócios, como demonstramos no
quadro 3.1 que abaixo se lê:
Quadro 3.1: Metodologias para construção de planos de negócios
Ernst e Harvard Deloitte e Kuratko (2014) IAPMEI Iscte Business

Young (2007) Touche (2016) School
(2001) (2009)
Sumário Sumário Executivo Sumário Executivo Sumário Executivo Sumario Executivo Sumário
Executivo Descrição da Empresa Descrição do Descrição do Negócio Histórico da Empresa e Identificação do
Empresa, Descrição do Produto Negócio Análise de Mercado Colaboradores promotor
Estratégia e e/ou Serviço Análise Ambiental Plano de Marketing Mercado Subjacente Revisão da literatura
Equipa de Análise de Mercado Análise do Setor Operações A Ideia e Metodologia
Gestão Descrição da Equipa de Análise Concorrência Equipa de Gestão Posicionamento no Análise de Mercado
Gestão e Gestão Análise de Mercado Plano Financeiro Mercado Análise Interna
Organização Fundos Necessários Plano de Marketing Riscos de Negócio Negócio/Produto/Ideia Análise Competitiva
Mercado e Projeções Financeiras Plano Operacional Plano Estratégico Estratégia Comercial Objetivos do Plano
Concorrência Avaliação do Risco Equipa de Gestão Calendarização de Projeções Financeiras Estratégia de
Descrição do Análise de Plano Financeiro Objetivos Gestão e Controlo de Desenvolvimento
Produto e/ou Sensibilidade Calendarização e Anexos ou Bibliografia Negócio Definição de políticas
Serviço Plano de Ação e Investimento Necessário de implementação
Anexos
Marketing e Calendarização de Requisitos para a
vendas Objetivos implementação
Informação Alianças Estratégicas Avaliação Financeira
Anexos Conclusões
financeira
Bibliografia
Anexos
Fonte: Adaptado de Parrulas (2019)
17
Capítulo 4 - Análise de Mercado – Atual e futura
4.1 Meio envolvente ao projeto

A finalidade desta secção é de perceber os fatores inerentes ao ambiente económico e social
que afetam na generalidade a atividade da companhia, no presente e no futuro, percebendo a
evolução no médio e no longo prazo, adequando toda uma estratégia da organização a esse
progresso (Carvalho, 2004). Para sugerimos a análise PESTEL, onde consideramos os
quadrantes Político – Legal, Económico, Sociocultural e Tecnológico.
4.1.1 Envolvente Político-Legal

No período em análise, o panorama político governamental em Portugal tem apresentado uma
maior prevalência de esquerda, tendo havido 4 governos liderados pelo PS, e dois liderados
pelo PSD.
A estabilidade política assegurou-se quer por governos formados com maioria parlamentar quer
por governos formados com acordos formais que garantem a maioria parlamentar e assim a
estabilidade de um governo em funções. Ao nível da corrupção Portugal encontrava-se em
2020 no 33º lugar deste ranking tendo, desde 2012 até 2020, sido atribuído um score “CPI”
entre os 61 e os 64. Em termos de políticas fiscais em vigor em Portugal, no período de análise
verifica-se uma tendência crescente na variação da carga fiscal nas suas diversas componentes,
resultando num maior peso relativo ao total do PIB, variando entre os 29,8% (2005) e os 34,8%
(2020).
No que concerne ainda aos temas de caráter político – legal de relevo, inerente ao negócio em
estudo, é importante que se proceda a certificação legal do mesmo no que toca a qualidade do
produto (European Candle Association ASBL, 2014). Para os devidos efeitos o Instituto
Português da Qualidade é o órgão independente responsável pela certificação da qualidade em
Portugal, através da aplicabilidade da ISO 9001:2000. Internacionalmente esta
responsabilidade para certificação de velas de decoração é cedida pela “Quality Mark for
Candles” - RAL conferida pela “European Quality Association for Candles”. Neste domínio
destacam-se ainda os seguintes instrumentos legais: O RGPD encontra-se em vigor em todos
os países da UE desde 2018, a propriedade intelectual é um conjunto de direitos que abrange
os Direitos de Autor, os Direitos Conexos e a Propriedade Industrial. Em Portugal vigora a lei
61/2019 de 16/08, relativa à Defesa do Consumidor, a Lei n.º 102/2009, de 10 de setembro,
que regulamenta o regime jurídico da promoção da segurança e saúde no trabalho.
18
Para uma nova estratégia neste negócio, interessa destacar a utilização de diversas maneiras
legais de propriedade, como patentes, marcas. Neste negócio importa realçar a patente própria
que pretendemos registar e que há de valorizar o ativo intangível da sociedade.
4.1.2 Envolvente Económica
Segundo o Banco de Portugal, a taxa de crescimento do PIB em Portugal variou entre 2005 a
2020, no intervalo de 1% a -5,4%. Neste período, o maior crescimento registou-se em 2017
(3,8%) e o maior decréscimo em 2020 (-5,4%). Em 2005, o PIB português situava-se nos 189
mil milhões de euros, atingindo um valor máximo de 262 mil milhões, em 2008. Em 2020
registou-se um PIB de 220 mil milhões euros. Por outro lado, a taxa de juro entre 2005 e 2020
situou-se na banda de 0% a 2% sendo que desde 2005 aumentou; tendo registado em 2009
cerca de 4,1%. De 2008 a 2012 variou entre 1% a 4% e entre 2012 a 2020 entre 0% a 1%,
sinalizando, assim, excesso de liquidez no mercado financeiro bancário. A taxa de inflação
variou tendencialmente entre -0,1% a 2%. Os anos em que Portugal registou o maior nível de
inflação foram em 2006 (2,3%) e em 2011 (3,7%). Em 2009 registou o um nível de inflação
negativo (-0,8%). O IPC, em Portugal, aumentou, passando dos 85 pontos em 2005 para 104
pontos em 2020. Relativamente à taxa de câmbio, entre 2005 e 2020, ocorreu uma valorização
do Euro face ao Dólar americano. Em 2005, um Euro equivalia a 1,18$, enquanto em 2020
passou a valer 1,23. Por sua vez, o salário médio mensal de trabalhadores por conta de outrem
subiu de 764,70€ em 2005, para 970,40€ em 2018, resultando num aumento percentual de
26,9%. Já a taxa de desemprego em 2005 situava-se nos 4%, tendo atingido o seu máximo em
2013 (17,8%). No 3º Trimestre de 2020 situava-se nos 7,8%. Por fim, importa destacar que
devido à pandemia da covid-19, o consumo individual da população portuguesa apresenta uma
diminuição acentuada. Esta variação atingiu valores negativos inferiores aos registados durante
a crise económica e financeira de 2008-2011.
Segundo a mesma fonte as projeções económicas para Portugal face a Zona Euro em
portuguesa entre 2020 a 2023 (Unidade: taxa de variação anual, em percentagem), apontam
para os seguintes dados, conforme o quadro.
19
Quadro 4.1: Projeções Económicas para Portugal face a Zona Euro 2020-2023
2020 2021 (p) 2022 (p) 2023 (p)
Produto Inte rno B ruto Portugal -7,6 4,8 5,6 2,4
Áre a Euro -6,8 4,6 4,7 2,1

Índice harmonizado de pre ços no
Portugal -0,1 0,7 0,9 1
cons umidor
Áre a Euro 0,3 1,9 1,5 1,4
Cons umo privado Portugal -5,9 3,3 4,9 2,3
Áre a Euro -8 2,9 7 2
Cons umo público Portugal 0,4 4,9 0,4 -0,2
Áre a Euro 1,4 3,4 -0,8 1
Formação bruta de capital fixo Portugal -1,9 7,6 8,2 5,8
Áre a Euro -8,2 7,3 5,5 2,8
Exportaçõe s Portugal -18,6 14,5 13,1 4,8
Áre a Euro -9,8 9 6,5 3,7
Importaçõe s Portugal -12 13,2 10,6 5,1
Áre a Euro -9,3 8,3 7 3,6
Empre go Portugal -1,7 1,3 1,3 0,4
Áre a Euro -1,6 0,3 1,2 1
Taxa de de s e mpre go Portugal 7 7,2 7,1 6,8
Áre a Euro 7,8 8,2 7,9 7,4
Fonte: Adaptado de Banco de Portugal, 2021

Nota: (p) - projetado. Para cada agregado apresenta-se a projeção correspondente ao valor mais
provável condicional ao conjunto de hipóteses consideradas.
4.1.3 Contexto Social
Em 2019, as estatísticas oficiais do INE apontam para uma população total de 10.295.909, com
uma taxa de crescimento efetivo: 0,19% em 2019 face a 2018 e taxa de natalidade: 8,4% em
2019 face a 2018. Já a taxa de mortalidade: 10,9% em 2019 face a 2018. Em termos de
migração, verificou-se em 2019 um aumento face ao ano anterior de 68,5% do número de
estrangeiros a vir para Portugal, um aumento de 10,7% do número de portugueses a emigrar e
um aumento de 5,6% de novos estrangeiros que adquiriram nacionalidade portuguesa. Em
termos de escalões etários e segundo a mesma fonte, em 2019, existiam 163,2 idosos (65 ou
mais anos), por cada 100 jovens (até aos 14 anos), sendo a esperança média de vida entre 2017
a 2019 estima-se que seja 80,93 anos (77,95 anos no caso dos homens e 83,51 anos as
mulheres). Em Portugal, no ano de 2019, 21,6% da população vive em risco de pobreza ou de
exclusão social, por ter um rendimento médio anual por adulto do agregado familiar inferior a
6.014€. Importa destacar que a Pandemia da COVID 19 tem contido a mobilidade social, por
via do isolamento e quarentena que tem feito com que aumentem as doenças mentais, mas com
a campanha massiva de vacinação prevê-se uma abertura global da economia.
4.1.4 Contexto Tecnológico
Segundo a ANI, em 2019, Portugal era o 16º país da UE ao nível da adesão a serviços de
internet e banda larga móvel. Em 2020, 84,5% da população portuguesa já tinha acesso à
20
internet, superando largamente os 53,7% em 2010. Em termos de despesa em I&D em 2017,

por setor de execução destacam-se o setor das empresas (1295M€), o ensino superior (1093M€)
e o estado (135M€), totalizando um investimento total de 2563M€, o que se traduz num rácio
de 249€ por habitante.
4.1.5 Contexto Ambiental
A UE definiu, para 2050, como objetivo, garantir a neutralidade de carbono, isto é, uma
economia com zero emissões ao nível dos gases com efeito estufa. Este objetivo constitui o
elemento central do Pacto Ecológico Europeu, em consonância com o plano da ação climática
a nível mundial, no quadro do Acordo de Paris. O índice de desempenho de mudanças
climáticas – Portugal ocupa o 17º lugar do ranking com um score de 56.8.
4.2 Modelo das 5 forças de Porter
Michael Porter em 1979 criou as 5 Forças de Porter que é um instrumento, que tem a sua
incidência nas cinco forças competitivas que impactam numa indústria, permitindo proceder a
análise da atratividade do setor. O autor refere-se a elas como microambiente, contrastando
com o macro ambiente. Uma alteração nessas forças, requer em condições normais uma
pesquisa/ análise para reavaliação do mercado.
Ameaça de Novas
Entradas
Potencias
Entradas
Rivalidade
Fornecedores entre Clientes
Concorrentes
Poder Negocial Poder Negocial

dos Fornecedores dos Clientes
Produtos
Substitutos
Ameaça de
Produtos
Substitutos
Figura 4.1: Modelo das 5 Forças de Porter
Fonte: adaptado de Porter (1979).

ntradas
Poder Negocial dos clientes
Atualmente existe uma grande variedade de concorrentes no ramo, existem indústrias de velas
decorativas com uma oferta diversificada, mas que termos de conceito da Art Candle Bless não
existe nenhuma.
21
A National Candle Association (2015), afirma que sendo esta indústria um segmento de
negócio Business to Business e Business to Consumer, tendo como clientes os retalhistas, como
supermercados, lojas de decoração e outras. A European Candle Association ASBL (2014),
alerta que tem se verificado uma tendência do aumento do poder negocial dos clientes,
designadamente dos grandes grupos de retalho, que faz com que a indústria a diminua as suas
margens de lucratividade, e também para a redução dos clientes de retalho de pequena
dimensão nos últimos anos. Para Cruz (2014), no mercado português, este apresenta-se como
um mercado muito reduzido e muito sazonal, com alta concentração das vendas (35% destas)
em épocas como Férias (Flores, 2015; National Candle Association, 2015), o que contribui
para o aumento do poder negocial dos clientes. Para maximizar o poder negocial dos clientes
neste projeto pretendemos:
• Contratos de exclusividade com um retalhista com presença global a nível nacional (ou
ibérico);
• Em alternativa, a existência de uma base alargada de clientes para negociação das
margens;
• Utilizar inovação e personalização dos produtos da para potenciar a imagem da marca
do cliente e ainda marcar campanhas especiais;
• Apostar na criação de um produto âncora pela fidelização de clientes finais por recurso
a campanhas de marketing (via influencers nas redes sociais).
Poder Negocial dos Fornecedores

Para processo produtivo, é fundamental o uso de energia e várias matérias-primas, como
parafina, pavios, ácido esteárico, recipientes, moldes, essências, corantes e outras. Geralmente
tais matérias essenciais para a indústria existem em várias partes do mundo e em diversos
fornecedores (Flores, 2015; European Candle Association ASBL, 2014), o que cria benefícios
as firmas aí existentes, pois permite acesso fácil e maior capacidade negocial, não estando deste
modo privadas a qualquer fornecedor, fazendo que as firmas não estejam sujeitas a vontade dos
mesmos. Assim precisaremos neste plano:
▪ Estabelecer de uma cadeia de abastecimento independente de um fornecedor exclusivo;
▪ Apostar em I&D com matéria-prima alternativa de modo a salvaguardar cenários de
aumento de preços da matéria-prima;
▪ Acordos de longa duração para fornecimento de produtos a preços controlados, com
resultado win-win com os fornecedores.
22
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
Para Flores (2015), a forma como os empreendedores iniciam as suas operações na indústria
de produção de velas, dependerá da sua visão estratégica. Se a ideia é de criar uma grande
empresa, com volumes grandes de vendas, com a pretensão de competir reduzindo custos das
operações, é fundamental que a mesma faça investimento grande, em infraestruturas,
equipamentos e máquinas, embora não ser exigível formação de nível elevada. Todavia, uma
estratégia de diferenciação e acréscimo de valor nos produtos, que prese a sua qualidade,
permite que o investimento acima (aludido) a realizar seja significativamente mais acessível.
De qualquer modo é essencial apostar -se na inovação e desenvolvimento dos produtos. Em
Portugal, a média do ativo fixo tangível da indústria em questão é de cerca de um milhão e
quinhentos mil euros. O potencial de novas entradas está dependente das barreiras atuais e a
reação dos players que existem. Quanto mais barreiras existirem menor será a ameaça de novos
concorrentes. (Porter,1979). Dito isto, esta força revela-se como moderada para a indústria,
uma vez que dependerá da estratégia a ser adotada. Assim necessitaremos de:
▪ Registo de uma patente de proteção ao processo inovador
▪ Criação de economias de escala através do volume de produção que permitam criar uma
vantagem competitiva
▪ Investir em I&D do produto, para contribuir para a dinâmica do setor e promover a
fidelização dos clientes (retalhistas).
Ameaça de Produtos Substitutos
Os produtos desta indústria de estudo, são essencialmente para atender duas demandas
especificas secundárias: conforto e comodidade e fins religiosos. No primeiro as mesmas são
usadas para cerimónias religiosas, que em Portugal não é usual substituir por outros produtos,
no entanto noutras geografias é normal ver-se velas eletrónicas com a mesma finalidade. Na
segunda demanda as velas são uma alternativa de iluminação, sendo que são utilizadas também
para propiciar um ambiente de conforto (agradável), através da sua iluminação, do seu cheiro
perfumado, do seu design, tendo isso aumentado a demanda nos anos transatos.
Os produtos que podem ser substitutos destas, são as velas eletrónicas e as produzidas
domesticamente. De qualquer modo, não tem afetado a demanda sobre as velas tradicionais
por não conseguirem proporcionar o conforto e o ambiente acolher e agradável a que estamos
habituados (European Candle Association ASBL, 2014). Para Michael E.Porter (1979), os
produtos substitutos que devemos prestar maior atenção são aqueles que oferecem um melhor
23
trade-off de qualidade-preço e os que têm origem em indústrias com lucros elevados. Assim,
consideramos como relativamente baixa a existência de produtos substitutos, sendo por isso
uma força atual na indústria com intensidade baixa. Neste plano de negócios precisaremos:
▪ Fazer a orientação para o serviço para além do produto propriamente dito, tendo por
base a fiabilidade e credibilidade associada a uma grande flexibilidade na entrega de
pedidos exclusivos.
▪ Criação de um elevado valor percebido do produto que é inigualável no mercado,
promovendo uma fidelização do cliente final que se constitui como uma barreira a
produtos alternativos que já existem.
Rivalidade entre as Empresas concorrentes

Considerando a rivalidade que existe na indústria de velas, que se define pelo volume de
concorrentes e da sua capacidade de competição neste domínio nos dois cenários, interno e
externo, a rivalidade é alta, pois existe muita concorrência. Todavia, a nível interno, existem
empresas que se destacam pela sua capacidade de competição nomeadamente a Manulena e a
Promol (Flores, 2015), não obstante, de diferentes dimensões e a primeira ter uma certificação
internacional (RAL)1. No que a rivalidade a nível internacional, a matriz de concorrentes é
extremamente elevada, na Europa e nos Estados Unidos. Segundo Porter (1979), a rivalidade
em sede de uma indústria, faz com que as companhias façam maior esforço pela conquista de
um lugar no mercado.
Quadro 4.2:Cinco (5) Forças de Porter
Intensidade
Forças Baixa Moderada Elevada
Potencial de novas entradas x
Poder negocial dos forncedores x
Poder negocial dos clientes x
Existência de produtos substitutos x
Rivalidade da indústria x
Segundo Carvalho (2004), afirma com que se manifestam as cinco forças é determinante para a
rentabilidade potencial que a indústria exibe. De outro modo, quanto maior for a intensidade de cada
uma das forças competitivas menor será tal potencial.
Neste sentido compreendemos que devemos promover:
▪ Parcerias com produtos complementares;
▪ Competitividade, através de processo inovador e protegido por uma patente;
▪ Volume de produção com capacidade para alimentar a procura no mercado.
24
4.3 Análise Transacional
4.3.1 Análise da Concorrência
De acordo com a pesquisa efetuada no Europages ( 2021), Portugal tem cerca de dezassete (17)
empresas de produção de velas, com uma produção cerca de 95 produtos diversos tal como
elucidado na revisão de literatura do presente trabalho, algumas dessa companhias (top 7),
situam-se nas seguintes regiões: uma ( 1) do Algarve a Algarve Candle Company, duas (2) na
Centro a Euronatural (Leiria) Bimarc, Lda, três (3) em Lisboa, a Hometal, Lda, Manulena, Lda,
a Giesta – Fábrica de Ceras e Velas, Lda e uma (1) na região norte, a Custoivelas, Lda em
Matosinhos.
Podemos segregar os concorrentes deste projeto m diretos e indiretos. Os diretos são os que
atuam neste mercado de velas de decoração tais como a Manulena, Lda e outras aludidas na
revisão da literatura, onde é possível comprar produtos similares para efeitos de decoração.
Comparativamente aos concorrentes indiretos, são empresas, que embora apresentem produtos
distintos da Art Candle Bless, podem satisfazer necessidades essenciais, tais como:
fornecimentos de produtos para decoração.
4.3.2 Análise dos Fornecedores
Existe uma grelha de fornecedores para este segmento, quer ao nível de equipamentos e ao
nível da matéria-prima para o possesso de produção tal como se espelham na secção anterior,
serão estes produtores que serão alguns dos fornecedores. Dado o facto que os nossos produtos
serão diferentes destes, o nosso objetivo será o de negociar com estas contrapartidas, em
matérias de preços, equipamentos e outros instrumentos necessários.
Quadro 4.3: Produtores de Velas em Portugal
Início da
Nº Produtores de velas- Portugal Sede Tipos de Produtos
Actividade
1 Hometals - Western Living Unipessoal, Lda N/A Atacadista em Belas Velas Aromáticas, recipientes para velas, suportes de velas, acessórios de velas, saco e caixas oferta e outros produtos.
Algarve Candle Company N/A Velas de Luxo
2 Algarve
3 Euronatural Fornece todos os tipos de velas e produtos esotéricos
1995 Leiria
Bimarc, Lda Esculturas, velas, produtos e perfumes ambientadores e flores artificiais
4 1996 Marinha Grande
5 Manulena, Lda. 1990 Mira De Aire velas, difusores e cosmética
6 Giesta, Fábrica de Ceras e Velas, Lda. Giesteira Artigos religiosos (velas esotéricas e produção de velas decorativas)
7 Custoivelas, Lda 2002 Matosinhos Velas liturgicas, velas de cemiterio e artigos para floristas
Fonte: Europages
25
4.3.3 Análise dos Clientes
A National Candle Association dos Estado Unidos (2021), esclarece que os aspetos que mais
são valorizados pelos clientes na aquisição de velas, uma vez que 90% destes consumidores é
do sexo feminino, são: o cheiro, a cor, a forma e o preço, tendo como principal objetivo decorar
a casa tornando o ambiente mais acolhedor. Segundo a AECM - Association European Candle
Makers (2015), a aquisição é feita impulsivamente, tendo como principais fatores de escolha,
para além da qualidade o preço da vela (European Candle Association, 2020; Association
European Candle Makers, 2021).
4.4 Processo de decisão de Compra
Tendo em conta o modelo de negócio em questão, estamos presentes uma compra onde os
produtos uma forte implicação e um tratamento de afetividade. Relativamente a decisão de
compra, estamos perante uma decisão circunscrita a uma determinada camada, sendo que os
processos são simples, com procura de informação reduzida e alternativas de escolhas. No que
se refere a escolha da fábrica existem diversos intervenientes:
▪ Iniciador – pessoa que sugere a satisfação de uma necessidade através da escolha
▪ De deslocação a fábrica;
▪ Influenciador – familiares, amigos, colegas de trabalho, que têm uma determinada
▪ opinião sobre a escolha, influenciando-a;
▪ Decisor – aquele que determina a escolha da fábrica;
▪ Comprador – pessoa ou indivíduo que paga o serviço/produto, normalmente é o decisor;
▪ Utilizador – os indivíduos que consomem o serviço/produto.
4.5 Mercado Atual
Tal como nas secções anteriores e de acordo o Statista o consumo de velas no mercado da
União Europeia está avaliado em cerca de 1,8 mil milhões de euros, com um crescimento de
cerca de 50% do mercado nos 10 anos anteriores. O consumo per capita na mesma região, em
2018, foi de 1,44kg representando um decréscimo de 7% face ao ano anterior, no seguimento
de uma série sustentada de anos com consumo crescente. O Mercado Português segundo o
Europages apresenta pouco mais de 30 empresas de distribuição de velas de decoração, sendo
uma (1) no Alentejo, quatro (4) no Algarve, oito (8) no Centro, quinze (15) Lisboa e região e
oito (8) no Norte.
26
De acordo com a European Candles Association (ECA) a redução verificada em 2019 decorreu
principalmente do Verão longo e particularmente quente. Esta situação originou alguma
pressão nos produtores com acumulação de stocks e uma quebra na produção em cerca de 10%.
Nos Estados Unidos da América a vendas no retalho estão estimadas em 3,14 mil milhões de
dólares (2013 - National Candle Association ).
Em Portugal, entre 2012 e 2016 foram vendidas uma média de 22.350 Ton de velas, com uma
produção de cerca de 30.000 Ton. O preço médio na produção em Portugal é de 1.568 €/Ton.
4.6 Mercado Futuro
De acordo com o Statista e o INE - Instituto Nacional de Estatística, estima -se que o
PIB – Produto Interno Bruto cresça de 2020 a 2026 saindo de 257, 39 mil milhões de euros
para 322,6 milhões de euros um crescimento na ordem de 25,33% previsto para os próximos
anos. O PIB per capita prevê-se que situe em 2021 em cerca de 25.064,22 para 31.789,37 euros
em 2026. Enquanto o Volume da população tenha um ligeiro decréscimo no período entre 2021
a 2026 saindo de 10,27 milhões de habitantes para 10,15 milhões. A mesma fonte realça que o
sector da indústria em média tem contribuído para o Produto Interno Bruto de Portugal em
cerca de 19% entre 2010 a 2020. Na zona Euro o PIB crescerá em 2021 em 4,43% em 2021 e
em 2022 reduzirá para 3,82% e continuará o ciclo de decréscimo atingindo 1.3% em 2026.
O alcance do sucesso no futuro circundará logicamente através de uma permanente demanda
em distinguir-se do mercado. Para o efeito é crucial ter-se em consideração alguns fatores
críticos de sucesso tais como: satisfação do consumidor/cliente, qualidades dos produtos,
inovação e a relação custo benefício.
4.7 Oportunidades e Ameaças
De acordo com Martín and López (2007), a análise interna debruça-se sobre os pontos fortes e
fracos de um negócio ou de uma empresa, por formas a proceder a sua potencial avaliação,
bem como, o desenvolvimento de estratégias que forem elegíveis. Para o efeito estilizamos
abaixo as oportunidades e ameaças como segue:
Oportunidades
- Crescimento económico em Portugal e na Europa;
- Espaço no mercado para inovação;
- Consumidores leias;
- Aumento do consumo de velas em Portugal e na Europa;
- Crescimento do Mercado da Decoração;
27
- Interesse dos entrevistados no conceito dos nossos produtos.
Ameaças
- Concorrência forte no setor;

- Crise económica;
- Probabilidade de copia do conceito;
4.8 Estimativa da Dimensão do Mercado
A dimensão do mercado é muito importante para que possamos avaliar o quadro de viabilidade
do nosso negócio, prever as capacidades de operações em todos os domínios, para que
consigamos atender a demanda mercantil e suportar as decisões do plano de marketing.
Segundo dados do Europages, existem em Portugal pouco mais trinta empresas que
transacionam velas decorativas, a título de exemplo a empresa Manulena, Lda apresenta uma
faturação anual estimada em 4 milhões de euros.
4.9 Análise Qualitativa de Mercado
No quadro da obtenção do grau de mestre em Gestão Aplicada com Major em Finanças, estou
a desenvolver um plano de negócio sobre um conceito inovador sobre velas decorativas em
Portugal. Este projeto poderá disponibilizar velas decorativas perfumadas para decoração de
casas diversas, bem como poderá permitir aos clientes a escolha de velas personalizadas para
famílias, clubes e outras.
Socorri – me a duas técnicas para que pudesse avaliar os comportamentos dos consumidores e
fazer a aferição de abertura deste tipo de conceito:
- Observação Direta
o Análise direta dos comportamentos de consumo dos clientes de velas decorativas
nas lojas próximas localização.
Concluímos que existem diferentes tipos de clientes no que concerne a hábitos de consumo,
rendimentos, mas que grande parte procura adquirir velas para consumo decorativo, mas
também para fins religiosos.
4.10 Análise Quantitativa

Para obter a opinião dos clientes dos produtos que pretendemos produzir e colocar no mercado,
elaboramos um inquérito por sondagem, utilizando um questionário fechado, concebido no
28
google forms (anexo)e disponibilizado pelas redes sociais (whatssap, linkedIn, Istagram).
Devido aos meios escassos e tempo, recorremos a uma amostra de conveniência.
O nosso questionário foi respondido por 118 indivíduos, dos quais 57% do sexo masculino e
43% do sexo feminino. Sobre o intervalo de idades, a maioria situou-se entre 30 - 45 anos de
ambos os sexos, dentre os quais 56,4% licenciados, 30% mestrados, 5,1% doutorados e 8%
com o ensino médio ou profissional.
Do total de inquiridos verificamos que 75,2% gostam de velas decorativas, 20% mais ou menos
e 4,3% não. Do total de indivíduos que responderam não ou mais menos verifica-se que destes
81% gostariam de experimentar velas decorativas da Art Candle Bless e 19% não.
Os aromas mais apreciados por ordem decrescente são: baunilha, lavanda, citrino, canela,
jasmim e rosas, pinho e cedro e outras. Das outras que mais os inqueridos queriam visualizar
no inquérito destacam-se frutos vermelhos com 25%, mel e chocolate, tulipas e outras com
12,5% cada. Verificamos ainda que 70,3% dos inqueridos utilizam velas decorativas na quadra
festiva e nas efemérides, 76% dos indivíduos compram velas de 1-5 vezes no ano.
Após a análise dos dados constatamos ainda o seguinte:
▪ 90% dos indivíduos gastam em média entre 5 - 100 euros por ano e 9,1% entre 101 –
300 euros em média por ano;
▪ Para 60% dos mesmos é indiferente comprar velas nacionais ou importadas e 28,4%
nacional e 12,1% importado.
▪ 67% prefere comprar presencialmente na loja 8,7% online e 24,3% ambas;
▪ 70% não usa velas para fins religiosos e 30% usam;
▪ 65% comprariam velas com a parceria da vista alegre;
▪ 57 inqueridos usam velas em todas estações do ano e 33 preferem no inverno sendo que
o restante se distribui pelas demais estações em proporções irrelevantes;
▪ 78% trabalham por conta de outrem e 22% por conta própria;
▪ 35,4% dos mesmo aufere rendimentos mensais no intervalo entre 500 – 1000 euros,
29,2% entre 1000-2000 euros e 28,3% entre os 2000 – 5000 euros e 7,1% em mais de
5000 euros.
29
Figura 4.2: Consumo de Velas compradas
Fonte: Elaboração própria
Figura 4.3: Estações do ano consumo de velas
Figura 4.4: Género e Idades com mais consumo de velas
Figura 4.5: Forma laboral dos consumidores
30
Figura 4.6: Rendimentos dos consumidores
31
Capítulo 5 - Análise Competitiva – Confrontação de oportunidades e ameaças com

pontes fortes e fracos -SWOT qualificada
A análise SWOT é uma importante metodologia que nos serve de base para implementação de
toda uma estratégia de marketing, permitindo-nos assim, fazer a identificação forças e
fraquezas a nível da organização e oportunidade e ameaças em termos de toda a evolvente
externa à companhia. Através desta podemos promover as forças e oportunidade existentes e
traçar estratégias aliviar as ameaças e fraquezas.
Quadro 5.1: Análise Swot qualificada
Pontos Fortes Pontos Fracos

Conceito diferenciador; Produto novo no mercado,
Rede de contactos na área Resistências à entrada;
Boa relação comercial; Ausência de notoriedade da Marca
Preço/qualidade face à concorrência Falta de experiência do empreendedor
Capacidade de investimento Baixa notoriedade do produto num período inicial.
Localização;
Design inovador do produto;
Oportunidades Baixo custo de produção;
Elevado potencial de mercado;
Reduzido número de players;
Crescimento da Produção nos últimos anos;
Crescimento das economias domésticas no mercado europeu;
Crescimento do consumo per capita na zona euro;
Crescimento das exportações portuguesas para união europeia e a para a China.
Crise económico-financeira; Aposta na formação contínua;

Forte concorrência no sector; Barreiras alfandegárias;
Possibilidade de se copiar o Saturação dos canais de distribuição.
Ameaças
Conceito – clientes pouco leais;
Mudanças legislativas.
Fonte: elaboração própria
32
Capítulo 6 - Objetivos do Plano
O presente plano de negócios tem como objetivo primário elencar e analisar variáveis diversas
que são fundamentais para uma boa definição da iniciativa que tencionamos implementar,
assim como proceder à análise da viabilidade financeira do projeto. Secundariamente servirá
de base para apresentação do mesmo para entidades diversas nomeadamente: bancos,
cooperativas de crédito, estado e outras. E finalmente potenciar o promotor como guia para
materialização do mesmo.
Seguidamente descrevemos os principais objetivos deste projeto, dividindo-os em dois blocos
fundamentais:
Objetivos de curto prazo:
▪ Cumprimento dos prazos para abertura da fábrica;

▪ Alcançar o volume de negócios previsto para o primeiro ano económico de atividade;
▪ Formar parcerias com outras empresas de referência no setor da decoração;
▪ Estabelecer parceiras com canais de distribuição digital como a Amazon.
Objetivos de médio longo prazo:
▪ Alcançar o payback do projeto em 3 anos;

▪ Alcançar o resultado líquido positivo no primeiro ano de atividade e manter o ciclo
positivo de resultados nos próximos 10 anos;
▪ Manter as margens brutas acima dos 50% nos próximos 10 anos;
▪ Liquidar o empréstimo e bem com garantir a rendibilidade do capital próprio aos
acionistas.
Os objetivos descritos na secção anterior são extremamente relevantes para que possamos
alcançar a rentabilidade do projeto e o sucesso do mesmo.
Em gestão de projetos haverá sempre elementos extraordinários de prever, todavia os objetivos
elencados, representam o sonho do promotor, de acordo com a informação disponível a
presente data.
33
Capítulo 7 - Estratégia de Desenvolvimento
7.1. Visão, Missão, Cultura Organizacional e Valores
Visão
A visão de uma organização é ver o cumprimento do seu objetivo a longo prazo. Deste modo,
a Art Candle Bless tenciona ser uma referência, sendo uma das melhores empresas produtoras
e distribuidoras de velas de decoração em Portugal que oferece aos seus clientes bem-estar e
harmonia decorativa
Missão
A razão de existir de uma organização é a sua missão, logo:
Art Candle Bless pretende afirmar-se como um produtor e distribuidor de velas decorativas
inovadoras, assegurando de forma eficiente, eficaz e com economicidade o acesso aos seus
produtos em diversas camadas, contribuindo para habitações cada vez mais bem decoradas e
com agradável aroma.
Cultura Organizacional e Valores
A cultura organizacional estará definida no código de conduta, horários, privilégios dos

trabalhadores, cooperação com os consumidores e sua satisfação e outros stakeholders e outros
aspetos essenciais para fornecimento dos produtos.
É fundamenta que a cultura organizacional seja compaginável com a estratégia ora definida, pois
quando a mesma é forte diferenciará a organização face a concorrência, favorecendo uma positiva
imagem da organização no mercado, estimulando um bom ambiente de trabalho e favorável para
desenvolver as suas operações, alcançando os resultados almejados.
Deste modo, defendemos como valores os seguintes:
• Orientação para os consumidores;
• Famílias;
• Trabalho em colégio;
• Equidade
• Eficiência e eficácia
7.2 Segmentação
Quotidianamente as empresas dividem os mercados em grupos pequenos, por formas a se

conseguir atuar de modo mais eficaz junto dos seus stakeholders. Tudo isto pode ser feito por
intermédio da função de marketing socorrendo-se aos seguintes métodos: marketing individual
34
(desenvolvendo marketing especificamente para o consumidor), marketing de massas

(oferecendo aos consumidores a mesma tipologia de produtos, preços similares, nos mesmos
locais de distribuição) e marketing segmentado (que reside em dividir o mercado global em
segmentos, equivalentes no que de refere aos comportamentos, motivos e necessidades).
No nosso caso concreto a Art Candle Bless, irá adotar o marketing segmentado, identificando
e isolando os distintos segmentos de mercado, por formas a que se torne possível adaptar às
necessidades de um segmento específico a oferta.
O processo em questão terá como base os indicadores seguintes:
Demográfico - destinado a várias faixas etárias:
• 18-25 anos; 25-30 anos; 30-45 anos; 45-65 anos; +65 anos
Comportamentais – idêntica os clientes consoante a sua disponibilidade para
comprar bens e serviços, atitude e motivação
Estatuto do consumidor e sua fidelidade
• Tipologia de consumidor
- Consumidor Potencial
Consumidor Atual (ocasional, regular)
• Tipologia de consumo
- Ocasional
- Regular
- Regras de disposições psicológicas comparativamente aos bens e serviços.
As pessoas podem ser diferenciadas consoante a maneira como posicionam os bens e serviços
no seu espírito:
▪ Rápido serviço;
▪ Experiência de confraternização;
▪ Oferta de qualidade
7.3 Targeting
A Art Candle Bless direcionará as suas operações para um específico mercado alvo. No quadro
da conceção deste plano de negócios, tencionamos atingir pessoas ou clientes cuja faixa etária
decorre entre os 18 e os 65 anos de idades de ambos os sexos, que residem em Portugal mais
concretamente em Lisboa e no Porto (B2C), lojas com marca própria de produtos de decoração
ou grandes armazéns (B2B), como Vista Alegre; El Corte Inglés; Harrods; Museus; Armazéns
no mercado Escandinavo (ex. Hay Store em Copenhaga). e um segmento no futuro a ser
explorado de exportações para o norte da europa. Esta faixa foi escolhida porque depreendemos
35
que é a partir dos 18 anos que os jovens despertam o interesse pela decoração e também é nesta
idade que os mesmos ganham independência e maior liberdade e começam a entrar no mercado
de trabalho. Consideramos o limite os 65 anos por ser uma idade que as pessoas ainda têm
disposição para decoração.
Deste modo, é de todo importante ter dois targets a saber: Os canais de retalho tradicionais, as
empresas de decoração imobiliária, os hotéis, resorts, o público em geral, casas de massagem
e outras.
7.4 Posicionamento
Na atualidade o mercado está saturado, logo a estratégia que a companhia a aderir será
fundamental para o projeto ser bem-sucedido. Esta estratégia tem de ir ao encontro às demandas
dos clientes e logicamente fazer o aproveitamento por estarmos diante de um plano de negócios
inovador.
O posicionamento de um bem ou serviço tem em consideração dois grandes aspetos
fundamentais complementares entre si, tal como se segue:
▪ Identificação - a fábrica situar-se-á em Lisboa, isto é, no Projeto de Áreas
Empresariais de Sintra;
▪ Diferenciação – conceito inovador de velas de decoração com corpo simples cilíndrico
ou de castiçal, incorporando (por decalque) imagem artística ou design fornecido pelo
cliente a um preço competitivo.
36
Capítulo 8 - Definição de Políticas de Implementação

Nesta secção debruçar-nos-emos sobre as variáveis do marketing mix influenciadoras da forma
como os clientes acolhem os produtos e ou serviços.
8.1 Produto:
As pessoas procuram permanentemente novas ideias, conceitos e inovações que permitam

destacar a decoração dos espaços que utilizam, com conforto, personalização e utilidade.
A oferta de produtos decorativos é diversificada, sendo que as velas permitem soluções

simples, de baixo custo e impactantes, havendo um consumo crescente.
Tipicamente, as velas são um suporte de base ao design e criatividade que em geral está na
envolvente da vela. A Art Candle Bless traz a decoração para a vela propriamente dita, através
de um processo inovador obtido após dois anos de investimento em investigação e
desenvolvimento que resultou numa patente internacional (WO2011/133057). Este processo
de produção único e de difícil reprodução, acrescenta valor ao consumidor que procura
exclusividade, bom gosto e alta qualidade numa vela.
As velas da Art Candle Bless são um produto de muito alta qualidade, com um look & feel
singular equivalente à porcelana, ao qual se junta um design exclusivo. O produto da Art
Candle Bless não é apenas uma vela, é um artigo de design resultante de um processo criativo
que se ajusta ao gosto, à necessidade e à ocasião.
Complementarmente, o processo produtivo é de baixo custo, não requer equipamento relevante

nem investimento significativo. Esta caraterística confere oportunidades únicas para o negócio,
permitindo margens comerciais superiores ao processo tradicional, quer na produção quer no
retalho.
A Art Candle Bless dispõe de uma singularidade que pode ser aproveitada para se obter um
rápido crescimento das vendas, mediante parecerias criteriosamente selecionadas que
permitam conferir uma perceção de exclusividade, num artigo de luxo, mas a um preço ao
alcance da maioria das pessoas.
O nosso objetivo será atrair clientes no mercado da decoração que queiram experimentar novos
conceitos de decoração com um produto extremamente inovador.
Iremos oferecer castiçais, velas de pequena, média e de grande dimensão. Para complementar
a nossa oferta também disponibilizaremos encomendas personalizadas a família, clubes de
37
futebol, efemérides e festividades diversas como por exemplo a quadra festiva e castiçais e
velas personalizas à marca com a da vista alegre, El Corte Inglés e outras que podem ser
ajustadas de acordo a necessidade do mercado.
Prevemos em cada duas semanas fazer promoção de velas que teria uma atenção no preço e
um especial destaque nas lojas dos nossos parceiros e nos canais de venda online mencionados.
No questionário realizado no quadro deste projeto 69% dos respondentes gostam de velas
decorativas, 74,4% de novos potenciais consumidores gostariam de experimentar os nossos
produtos.
8.1.1 Marca
A Art Candle Bless apresenta uma nova tecnologia no mercado de decoração de casa e de
velas: “PORCELAINCANDLES”. Geralmente, as velas são usadas como elementos de apoio
à criatividade e design. A Art Candle Bless vem potenciar a experiência emocional no uso
das velas através da arte e inovação.
8.1.2 Tipo de marca
A tipologia da marca que criamos para este negócio é meramente institucional em que o nome
da companhia define o conceito próprio. A Art Candle Bless, refere-se a velas abençoadas
produzidas com arte e design. A “PORCELAINCANDLES” concede a marca ao produto.
Logo estamos diante composição de uma empresa conjugada com a composição de uma marca.
8.1.3 Identidade da Marca
▪ Identidade Física
Esta será erguida tendo em atenção três elementos:

• Nome
• Logotipo
• Assinatura
8.1.4 Nome
A designação de uma marca é no fundo em termos de conceito o seu cartão de visita. É sempre
um processo complexo escolher o nome, todavia este critério é essencialmente relevante para
o negócio ser bem-sucedido. Logicamente ao ter feito a escolha da designação em questão,
almejei que o mesmo fosse de fácil identificação pelos consumidores destes produtos e por
aqueles potenciais novos clientes. Daí ter escolhido uma designação que inclui o sinónimo em
38
língua inglesa, facilitando o reconhecimento dos consumidores nacionais e estrangeiros e a

futura internacionalização da marca.
8.1.5 Logotipo
A conceção do logotipo da companhia, foi um processo construído com criatividade, tendo em
atenção os seguintes elementos:
Nome – utilização de uma expressão alusiva ao produto abençoado em inglês.
Formato da letra e cores – escolhi o preto, o laranja, o amarelo, o verde como cores
preeminentes, sendo que transportam: conforto, qualidade, paixão, harmonia,
segurança…valores essenciais para o conceito.
Imagem – uma das finalidades é colocar imagem artística e ou design fornecido pelos clientes,
fazendo com os mesmos consigam fazer a colagem imediata do conceito a decoração.
Figura 8.1: Logotipo da empresa
Fonte: elaboração própria
8.2 Preço
8.2.1 Estratégia de Preço
O estabelecimento de preços de bens e serviços é uma decisão de caráter estratégico, no quadro

da indicação do posicionamento da companhia, relativamente a concorrência e
consequentemente face ao seu mercado. Assim sendo, esta vertente tem condicionamento do
seu target e da oferta que existe no mercado. Disto isto, a definição de preço pela Art Candle
Bless, está intrinsecamente inventariada com o produto inovador a ser comercializado.
Tendo em consideração que a matriz de consumidores destes produtos obedece algumas
especificidades, isto é, clientes da classe média e alta com rendimentos de média e alta escala,
que trabalha a maior por conta de outrem, existe toda uma alta probabilidade de poder compra
desses face a matriz de preços definida na secção que segue. Logo a estratégia de preço deve
ter em consideração o modelo de negócio gizado por formas a aproveitar este rendimento
disponível no mercado para maximizar os proveitos da companhia.
39
8.2.2 Política de Preço
O preço é um elemento na equação para que o projeto seja bem-sucedido, sendo que o mesmo
impacta nos resultados da organização e consequentemente a matriz de sustentabilidade de
médio e longo prazos do negócio.
No panorama económico, o preço de venda deve ser aquele que faz cobertura dos custos,
gerando margens que potenciam o lucro da organização. Todavia para o cliente final, este preço
deve ser que aumenta a sua satisfação no quadro do rédito tirado pelo produto, superando assim,
as expectativas face a esse mesmo produto. Disto isto, na confeção do preço de bens e serviços
devemos ter em consideração algumas variáveis externas tais como: contexto da economia,
demanda, concorrência, barreiras ao nível das alfandegas, intermediários, o produto e o seu
ciclo de vida, bem como variáveis internas tais como: custos ligados a produção, marketing
mix e a estratégia de desenvolvimento.
A política de preço a seguir, tem em conta os preços praticados pela concorrência, observando
naturalmente os custos de produção e as margens de lucros estabelecidas.
Pretendemos fazer a disponibilização de um menu base com o nome da marca, integrando
vários produtos que o cliente adquirirá a um custo que remunere os custos de produção e crie
margem suficiente para sustentar a vida da empresa. Como formas para incrementar a receita
pretendemos alargar a conquista de novos consumidores para esse setor, uma vez que do total
dos inquiridos que nunca usaram velas de decoração 81% gostaria de experimentar o uso desse
produto.
Os preços a praticar pela Art Candle Bless, terão em consideração variáveis chaves tais como:
o custo das matérias-primas e outras componentes, o valor compreendido pelo cliente e o
posicionamento desejado. Com esta política de preços instalada, a companhia busca tirar
proveito das características diferenciadas dos produtos, distinguindo – se dos concorrentes. Nos
preços definidos consideramos o IVA, a margem para o produtor, a margem para os
distribuidores considerando um estímulo para distribuição para que possam precaver-se dos
riscos a que estão expostos. No quadro 8.1 que se segue apresentamos os preços dos produtos
ao consumidor final nos diferentes mercados tendo em consideração todos os custos
contextuais.
40
Quadro 8.1: Menu de Preços | Art Candle Bless - PorcelaInCandles
8.3 Comunicação
A comunicação é extremamente importante para que a imagem da companhia seja difundida

de acordo com o conceito, por formas a que a marca conquiste no mercado cada vez mais
exigente e com bastante competividade o seu respetivo lugar.
Para Lasswel, a comunicação pode ser traduzida em volta das seguintes questões:
i. A quem?
A comunicação terá como finalidade alcançar indivíduos com idades entre os 18 anos
e os 65 anos, que residam em Portugal mais concretamente em Lisboa e no Porto. A
comunicação terá de ser feita para aquelas pessoas que tenham correlação com gosto
pela decoração.
ii. O quê?
A nossa informação que tencionamos transmitir terá de englobar ideia inovadora e
moderna onde os consumidores possam trocar experiências sobre os produtos.
iii. Como?
A seleção dos meios de comunicação a usar é crucial para o asseguramento de uma
comunicação eficaz, sendo que é necessário termos a garantia de que os meios
41
transportam de modo correto aos destinatários da informação. Atualmente existem um

conjunto de meios diversos de comunicação através da tecnologia de informação.
Deste modo, iremos fazer o uso de modo híbrido de meios tradicionais e modernos, por
formas a alcançar o maior número possível de consumidores, e marcaremos presença
para publicidade no site da empresa a criar, redes sociais: facebook, linkedin, twiter,
Instagram e outros.
8.4 Pessoas
As pessoas são o ativo mais precioso de uma empresa, pois é com elas que mesma deve terá de
encarar o mercado tão exigente nos tempos de hoje onde ela se encontra. Uma empresa que
investe nos seus funcionários está preparando-se para o futuro.
A seleção do pessoal a contratar é uma missão de extrema relevância, visto que os mesmos
serão a imagem da instituição diante dos clientes. Os mesmos terão de conhecer o negócio,
designadamente das normas e toda regulamentação inerente ao setor de investimento.
Nesta etapa de arranque prevemos que a empresa contará com os seguintes colaboradores nos
departamentos a seguir: cinco membros no conselho de administração, onze na produção, dois
no marketing, na qualidade e no financeiro.
8.5 Processos
O correto funcionamento da organização depende fortemente da definição apropriada dos

processos. Neste sentido, uma padronização adequada dos processos que permita a que cada
colaborador esteja familiarizado com as etapas relacionadas a execução das tarefas a si
atribuídas, contribui decisivamente para o aumento da produtividade e otimização das
despesas.
8.6 Evidências Físicas
As evidências físicas correspondem ao imobilizado corpóreo da organização e ao meio

envolvente. Assim, é possível destacar as seguintes:
a) Imobilizado corpóreo organização: instalações e equipamentos, decoração,

indumentária dos colaboradores, e outros.
b) Meio envolvente: estaremos na zona empresarial de Sintra em Lisboa, onde se

concentram várias empresas dos diversos domínios incluindo a decoração.
42
8.7 Distribuição
Atendendo que está em causa uma fábrica de produção e distribuição de velas decorativas, os
produtos a comercializar serão para o consumo no sector hoteleiro, habitação, restauração, spas
e para fins decorativos em eventos (desporto, quadra festiva, efemérides…). Sendo um produto
voltado para os segmentos anteriormente mencionados, utilizaremos os canais business to
business e o business to consumer, bem como, a distribuição em supermercados, lojas de
material decorativo, parcerias com o shopping El Corte Inglês. Para além destes canais
tradicionais, faremos recurso a internet, nomeadamente o site de venda da companhia a ser
criado, a parceria com a amazon, exploração de outras redes sociais como o facebook,
instagram, linkedin, twiter e outras.
43
Capítulo 9 - Requisitos para a Implementação
Uma das condições fundamentais para implementarmos o projeto será a garantia da existência
do capital social. Para o efeito necessitaremos de um capital próprio na ordem de cerca de
50.000 euros, representando 31% do capital necessário a ser disponibilizado pelo próprio
promotor do projeto e um financiamento de cerca de 113.000 euros, representando 69% do
capital global, a ser conseguido junto do setor bancário. Perfazendo um capital total na ordem
de 163.000 euros. Caso os bancos não aceitem financiar, procuraremos angariar mais sócios
que subscrevam o remanescente do capital para participarem do projeto.
Do ponto de vista jurídico pensamos em constituir uma sociedade unipessoal por quotas, sendo
que teremos um sócio, que no caso será o gestor da empresa. O capital social realizar-se-á em
recursos sonantes. Sabemos que o valor mínimo do capital social é de 1 euro, relembrando que
a responsabilidade dos sócios é limitada aos bens inerentes a organização.
O local para implementação do projeto será na zona empresarial de Sintra, em Lisboa, sendo
que pensamos num primeiro ano obter margem brutas acima de 50% para cumprirmos com as
metas pré-definidas para geração de resultados positivos. Nesta primeira etapa necessitaremos
de um total de 19 pessoas para funções diversas. O recrutamento de pessoal será feito pelo
promotor, com auxílio de pessoas atinentes ao setor, numa etapa inicial, iremos pôr anúncio na
imprensa durante quinze dia, seguidamente selecionaremos os candidatos para as funções que
deverão passar por uma entrevista na terceira etapa. Finalmente apresentação da proposta e a
formalização dos contratos de trabalho.
Teremos de pedir licença para realizarmos obras de melhoria do espaço, sem grande afetação
da estrutura existente, elas devem decorrer entre janeiro e fevereiro de 2022 e logo em seguida
a inauguração do recinto. Devemos também obter todas as licenças para o exercício da
atividade industrial e comercial junto das entidades públicas que tratam sobre essa matéria.
No que toca a constituição da empresa deveremos nos deslocar as instituições que tratam desta
temática para os devidos efeitos, devidamente auxiliados por um advogado.
Por formas a nos prevenirmos de riscos, incertezas e outros fenómenos, faremos alguns seguros
obrigatórios exigíveis por lei tais como:
▪ Seguro de Responsabilidade Civil;
▪ Seguro de Acidentes de Trabalho;
▪ Seguro multirriscos para entidades comerciais;
▪ Seguro contra incêndios e outros que no decurso da atividade
se considerarem essenciais.
44
Implementar um plano de negócios é um dossier difícil, com imprevistos, riscos associados, e

com constrangimentos de vária ordem. Logo é extremamente importante ter-se um plano B,
caso tudo evolua com se prevê. Para tal no quadro da análise financeira preparamos um cenário
extremamente conservador, precavendo-nos das incertezas futuras.
45
Capítulo 10 - Avaliação Financeira
10.1 Pressupostos
Para proceder à avaliação financeira do projeto, utilizamos o método de avaliação a preços

correntes considerando a variação dos preços, para tal tivemos em consideração os seguintes
pressupostos:
10.1.1. Pressuposto sobre a atividade da Empresa
- A empresa irá iniciar a atividade em Março de 2022, estando a sua constituição

prevista para o início de 2022;
- O prazo médio de recebimento de clientes e o prazo médio de pagamentos aos fornecedores
será de 60 dias, cerca de 2 meses, enquanto que o prazo stockagem será de 30 dias, cerca de 1
mês.
10.1.2. Pressupostas fiscais
- Foi tido em conta uma taxa de IRC de 25%, atendendo a que assim foi definida por lei, e uma
taxa média de IRS de 15% em função da lei e do volume do rendimento de trabalho.
- Consideramos a taxa de IVA de 23%, para as vendas, não obstante de alguns produtos
poderem ser adquiridos a uma taxa menor e a mesma taxa para os fornecimentos de serviços e
terceiros, custos da matérias vendidas e matérias consumidas e também para o investimento.
- A taxa de segurança social para entidade patronal foi de 23,75% enquanto a taxa de
segurança social para o pessoal é de 11%.
10.1.3. Pressupostas económicos
- A taxa das aplicações financeiras de curto prazo será de 0,50%, foi definida após consulta ao
site de alguns bancos e tendo em conta a taxa oferecida para um depósito a prazo a um ano;
- A taxa de juros de empréstimos de curto prazo foi de 3%, enquanto a de médio e longo prazo
foi de 5%, tendo em conta o conhecimento/experiência profissional do promotor do projeto na
área financeira.
- A taxa de juro de ativos sem risco é de 0,4% (taxa das obrigações do Tesouro a 10
anos – referente ao mês de agosto);
- A taxa de crescimento dos cash flows na perpetuidade é de 0,00.
- Taxa de variação de preços situou-se entre 0,30% a 1,70% entre 2022 a 2031 isto é de acordo
com a projeções do Conselho Nacional das Finanças Públicas.
46
10.2 Volume de Negócios
Deste modo, estimamos a vendas no mercado nacional, vendas a pronto e venda nas
exportações. Relativamente aa vendas no mercado nacional para o produto A (castiçais) elas
de acordo as previsões apresentam taxas de crescimento de 20% no 1º ano e depois situando-
se entre 16,67% a 12% entre o 2º ano e 10º respetivamente. Prevê-se sair de uma produção de
base de 62.500 unidades para 199.738 unidades no 10º ano. Enquanto no produto B (velas de
pequena dimensão), com taxas de crescimento que rondam no intervalo ora referido e com uma
produção saindo de 295.625 unidades e no 10º ano com produção estimada em 1.026.112
unidades.
As previsões para o volume de negócios são as referidas no quadro abaixo:
Quadro 10.1: Volume de Negócios no Mercado Nacional
VENDAS - MERCADO NACIONAL 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Produto A * 0 183 125 221 728 261 535 303 120 346 466 391 468 437 935 489 918 558 036 635 625
Quantidades v endidas 62 500 75 000 87 503 100 015 112 517 125 007 137 507 151 258 169 409 189 738
Tax a de crescimento das unidades v endidas 0,00% 20,00% 16,67% 14,30% 12,50% 11,10% 10,00% 10,00% 12,00% 12,00%
Preço Unitário 2,93 2,96 2,99 3,03 3,08 3,13 3,18 3,24 3,29 3,35
Produto B * 295 625 357 943 422 206 489 337 559 312 631 960 706 973 790 891 900 856 1 026 112
Preço Unitário 4,73 4,77 4,83 4,89 4,97 5,06 5,14 5,23 5,32 5,41
Produto C * 271 125 328 278 387 215 448 783 512 959 579 586 648 383 725 346 826 198 941 072
Preço Unitário 7,23 7,30 7,38 7,48 7,60 7,73 7,86 7,99 8,13 8,27
Produto D * 0 318 250 385 337 454 518 526 787 602 118 680 325 761 080 851 420 969 802 1 104 643
Preço Unitário 12,73 12,84 12,99 13,17 13,38 13,61 13,84 14,07 14,31 14,55
TOTAL 0 1 068 125 1 293 286 1 525 474 1 768 028 2 020 856 2 283 338 2 554 371 2 857 574 3 254 892 3 707 452
Fonte: IAPMEI
Quadro 10.2: Vendas a pronto pagamento
VENDAS A PRONTO - MERCADO NACIONAL 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Produto A 40 000,00 48 000,00 56 001,60 64 009,83 72 011,06 80 004,28 88 004,71 96 805,18 108 421,81 121 432,42
Taxa de crescimento 0,00 0,20 0,17 0,14 0,13 0,11 0,10 0,10 0,12 0,12
Produto B 62 500,00 75 000,00 87 502,50 100 015,36 112 517,28 125 006,69 137 507,36 151 258,10 169 409,07 189 738,16
Produto C 63 750,00 76 500,00 89 252,55 102 015,66 114 767,62 127 506,83 140 257,51 154 283,26 172 797,25 193 532,92
Produto D 93 750,00 112 500,00 131 253,75 150 023,04 168 775,92 187 510,04 206 261,05 226 887,15 254 113,61 284 607,24
TOTAL 260 000,00 312 000,00 364 010,40 416 063,89 468 071,87 520 027,85 572 030,64 629 233,70 704 741,74 789 310,75
Fonte: IAPMEI
10.3 CMVMC – Custo das Mercadorias Vendidas e das Matérias Consumidas
Para o apuramento do custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas, adotamos

postura conservadora, dado que tivemos em consideração o preço de venda dos produtos nos
47
diversos canais de distribuição e não o custo de aquisição aos fornecedores anteriormente. Esta
margem permite contemplar os seguintes custos:
- Recebimento de clientes a vista e outros;
Assim sendo, foram consideradas margens brutas entre 58% para os produtos A e B e 55%
para os produtos C e D e para o mercado externo também.
Seguidamente apresentamos a previsão para o CMVMC:
Quadro 10.3: Previsão CMVMC
Margem
CMVMC 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Bruta
MERCADO NACIONAL 466 294 564 588 665 951 771 839 882 212 996 799 1 115 120 1 247 484 1 420 934 1 618 501
Produto A * 58,00% 76 913 93 126 109 845 127 310 145 516 164 416 183 933 205 765 234 375 266 963
Produto B * 58,00% 124 163 150 336 177 326 205 522 234 911 265 423 296 929 332 174 378 360 430 967
Produto C * 55,00% 122 006 147 725 174 247 201 952 230 832 260 814 291 772 326 406 371 789 423 483
Produto D * 55,00% 143 213 173 402 204 533 237 054 270 953 306 146 342 486 383 139 436 411 497 089
MERCADO EXTERNO 58 298 70 587 83 259 96 498 110 297 124 623 139 416 155 964 177 650 202 350
Produto A * 55,00% 26 370 31 929 37 661 43 649 49 891 56 371 63 063 70 548 80 357 91 530
Produto B * 55,00% 31 928 38 658 45 598 52 848 60 406 68 252 76 353 85 416 97 292 110 820
TOTAL CMVMC 524 591 635 175 749 210 868 336 992 508 1 121 422 1 254 535 1 403 449 1 598 584 1 820 851
IVA 23% 107 248 129 855 153 169 177 523 202 909 229 264 256 477 286 921 326 815 372 255
TOTAL CMVMC + IVA 631 839 765 030 902 379 1 045 859 1 195 417 1 350 686 1 511 013 1 690 370 1 925 399 2 193 106
Fonte: IAPMEI
10.4 FSE – Fornecimento de Serviço e Externos
Relativamente aos Fornecimentos e Serviços Externos foi orçamentado um valor para o

1º ano é de cerca de 154.662,6 € que irá ser atualizado à taxa anual de 0.30%.
48
Quadro 10.4: Previsão FSE

2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Nº Meses 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Taxa de crescimento 0,30% 0,90% 1,10% 1,40% 1,60% 1,70% 1,70% 1,70% 1,70% 1,70%
Tx IVA CF CV Valor Mensal 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Subcontratos 23,0% 60,0% 40,0% 1 000,0 12 036,00 12 144,32 12 277,91 12 449,80 12 649,00 12 864,03 13 082,72 13 305,13 13 531,31 13 761,35
Serv iços especializados
Trabalhos especializados 23,0% 100,0% 400,0 4 814,40 4 857,73 4 911,16 4 979,92 5 059,60 5 145,61 5 233,09 5 322,05 5 412,53 5 504,54
Publicidade e propaganda 23,0% 100,0% 700,0 8 425,20 8 501,03 8 594,54 8 714,86 8 854,30 9 004,82 9 157,90 9 313,59 9 471,92 9 632,94
Vigilância e segurança 23,0% 100,0% 500,0 6 018,00 6 072,16 6 138,96 6 224,90 6 324,50 6 432,02 6 541,36 6 652,56 6 765,66 6 880,67
Honorários 23,0% 100,0% 800,0 9 628,80 9 715,46 9 822,33 9 959,84 10 119,20 10 291,23 10 466,18 10 644,10 10 825,05 11 009,08
Comissões 23,0% 100,0% 500,0 6 018,00 6 072,16 6 138,96 6 224,90 6 324,50 6 432,02 6 541,36 6 652,56 6 765,66 6 880,67
Conserv ação e reparação 23,0% 100,0% 850,0 10 230,60 10 322,68 10 436,22 10 582,33 10 751,65 10 934,43 11 120,31 11 309,36 11 501,62 11 697,14
Materiais
Ferramentas e utensilios de desgaste rápido
23,0% 100,0% 300,0 3 610,80 3 643,30 3 683,37 3 734,94 3 794,70 3 859,21 3 924,82 3 991,54 4 059,39 4 128,40
Liv ros e documentação técnica 23,0% 100,0% 300,0 3 610,80 3 643,30 3 683,37 3 734,94 3 794,70 3 859,21 3 924,82 3 991,54 4 059,39 4 128,40
Material de escritório 23,0% 100,0% 500,0 6 018,00 6 072,16 6 138,96 6 224,90 6 324,50 6 432,02 6 541,36 6 652,56 6 765,66 6 880,67
Artigos para oferta 23,0% 100,0% 400,0 4 814,40 4 857,73 4 911,16 4 979,92 5 059,60 5 145,61 5 233,09 5 322,05 5 412,53 5 504,54
Energia e fluidos
Electricidade 23,0% 70,0% 30,0% 600,0 7 221,60 7 286,59 7 366,75 7 469,88 7 589,40 7 718,42 7 849,63 7 983,08 8 118,79 8 256,81
Combustív eis 23,0% 70,0% 30,0% 300,0 3 610,80 3 643,30 3 683,37 3 734,94 3 794,70 3 859,21 3 924,82 3 991,54 4 059,39 4 128,40
Água 6,0% 80,0% 20,0% 400,0 4 814,40 4 857,73 4 911,16 4 979,92 5 059,60 5 145,61 5 233,09 5 322,05 5 412,53 5 504,54
Deslocações, estadas e transportes
Deslocações e Estadas 23,0% 80,0% 20,0% 500,0 6 018,00 6 072,16 6 138,96 6 224,90 6 324,50 6 432,02 6 541,36 6 652,56 6 765,66 6 880,67
Transportes de pessoal 23,0% 80,0% 20,0% 400,0 4 814,40 4 857,73 4 911,16 4 979,92 5 059,60 5 145,61 5 233,09 5 322,05 5 412,53 5 504,54
Transportes de mercadorias 23,0% 85,0% 15,0% 600,0 7 221,60 7 286,59 7 366,75 7 469,88 7 589,40 7 718,42 7 849,63 7 983,08 8 118,79 8 256,81
Serv iços div ersos
Rendas e alugueres 23,0% 100,0% 700,0 8 425,20 8 501,03 8 594,54 8 714,86 8 854,30 9 004,82 9 157,90 9 313,59 9 471,92 9 632,94
Comunicação 23,0% 65,0% 35,0% 300,0 3 610,80 3 643,30 3 683,37 3 734,94 3 794,70 3 859,21 3 924,82 3 991,54 4 059,39 4 128,40
Seguros 100,0% 800,0 9 628,80 9 715,46 9 822,33 9 959,84 10 119,20 10 291,23 10 466,18 10 644,10 10 825,05 11 009,08
Roy alties 23,0% 100,0% 200,0 2 407,20 2 428,86 2 455,58 2 489,96 2 529,80 2 572,81 2 616,54 2 661,03 2 706,26 2 752,27
Contencioso e notariado 23,0% 100,0% 100,0 1 203,60 1 214,43 1 227,79 1 244,98 1 264,90 1 286,40 1 308,27 1 330,51 1 353,13 1 376,13
Despesas de representação 23,0% 100,0% 300,0 3 610,80 3 643,30 3 683,37 3 734,94 3 794,70 3 859,21 3 924,82 3 991,54 4 059,39 4 128,40
Limpeza, higiene e conforto 23,0% 100,0% 400,0 4 814,40 4 857,73 4 911,16 4 979,92 5 059,60 5 145,61 5 233,09 5 322,05 5 412,53 5 504,54
Outros serv iços 23,0% 100,0% 1 000,0 12 036,00 12 144,32 12 277,91 12 449,80 12 649,00 12 864,03 13 082,72 13 305,13 13 531,31 13 761,35
TOTAL FSE 154 662,6 156 054,6 157 771,2 159 980,0 162 539,6 165 302,8 168 113,0 170 970,9 173 877,4 176 833,3
FSE - Custos Fixos 141 122,10 142 392,20 143 958,51 145 973,93 148 309,52 150 830,78 153 394,90 156 002,61 158 654,66 161 351,79
FSE - Custos Variáveis 13 540,50 13 662,36 13 812,65 14 006,03 14 230,12 14 472,04 14 718,06 14 968,27 15 222,73 15 481,51
TOTAL FSE 154 662,60 156 054,56 157 771,16 159 979,96 162 539,64 165 302,81 168 112,96 170 970,88 173 877,39 176 833,30
IVA 21 189,38 21 380,08 21 615,26 21 917,88 22 268,56 22 647,13 23 032,13 23 423,68 23 821,88 24 226,85
FSE + IVA 175 851,98 177 434,65 179 386,43 181 897,84 184 808,20 187 949,94 191 145,09 194 394,56 197 699,26 201 060,15
Fonte: IAPMEI
10.5 FSE – Gasto com pessoal
Relativamente ao gasto com pessoal no 1º ano tencionamos atingir um total de remunerações

de cerca de 437.550 € tal como expressamos no quadro das previsões abaixo:
Quadro 10.5: Previsão FSE
QUADRO RESUMO 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Remunerações
Órgãos Sociais 208 333 252 500 255 025 257 576 262 727 267 982 273 341 334 570 344 606 354 944
Pessoal 145 000 218 160 240 744 263 757 290 051 317 291 323 637 396 132 408 017 420 257
Encargos sobre remunerações 83 917 111 782 117 745 123 816 131 285 139 002 141 782 173 542 178 748 184 110
Seguros Acidentes de Trabalho e doenças profissionais
Gastos de acção social
Outros gastos com pessoal 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
TOTAL GASTOS COM PESSOAL 437 550 582 742 613 814 645 449 684 362 724 574 739 060 904 543 931 671 959 612
Fonte: IAPMEI
10.6 Fundo de Maneio

Tendo em conta aos prazos médios de recebimento e pagamentos e à quantidade de stock
necessário para assegurar funcionamento, consideramos 160.000€ como reserva de segurança
de tesouraria.
49
10.7 Liquidez
A companhia consegue atingir em 2022 resultados líquidos positivos. Após análise do quadro
abaixo indicado, podemos verificar que a empresa tem capacidade para assumir os
compromissos de curto prazo.
Os rácios de liquidez, demonstram que a empresa terá capacidade para fazer face aos seus
compromissos ao longo dos anos, sem recorrer a vendas adicionais, o valor não representa
motivo de preocupação, dado que a previsão financeira para este plano de negócios tem uma
postura conservadora.
Quadro 10.6: Rácios de Liquidez
INDICADORES DE LIQUIDEZ 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Liquidez Corrente 1,47 1,76 1,88 2,03 2,15 2,32 2,65 3,04 3,45 3,95
Liquidez Reduzida 1,34 1,60 1,73 1,88 2,01 2,18 2,51 2,89 3,31 3,81
Fonte: IAPMEI
10.8 Indicadores Financeiros
A empresa apresenta uma a autonomia financeira de 31% no 1º ano autonomia esta que é
superior a 24%, valor que está acima do valor mínimo exigido pelas organizações financeiras
para aprovação de financiamentos. Em 2031 podemos verificar que, 75% dos ativos são
financiados por capitais próprios.
Relativamente ao rácio de solvabilidade total, é possível inferir que a empresa tem capacidade
para honrar os compromissos com terceiros.
Nos dois primeiros anos, a empresa vai conseguir gerar resultados operacionais suficientes para
cobrir os encargos financeiros. A empresa irá iniciar a atividade em 2022, tendo em conta o
volume de negócios previsto a mesma no 1º ano de atividade terá volume de negócios suficiente
para assegurar o equilíbrio financeiro.
Quadro 10.7: Indicadores Financeiros
INDICADORES FINANCEIROS 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Autonomia Financeira 31% 40% 45% 49% 53% 57% 63% 67% 71% 75%
Solvabilidade Total 145% 167% 181% 197% 215% 234% 267% 307% 350% 402%
Cobertura dos encargos financeiros 4634% 6919% 9906% 14414% 20071% 27556% 38311% 48998% 74630% 119941%
Fonte: IAPMEI
10.9 Indicadores de Rendibilidade
A Empresa em 2022 fará investimento forte, injetando capitais próprios e financiamento

bancário, e logo no 1º ano atinge um ROI (Return On Investment) positivo.
50
O rácio de rendibilidade do ativo, permite aferir a atratividade dos ativos da empresa, na medida
em que poderão conseguir gerar resultados. Nos dois primeiros anos em análise é positivo,
dado que principalmente no primeiro ano vai ser feito um grande investimento, neste ano
apresenta a partida valores positivos.
A rendibilidade dos capitais próprios, indica a taxa de retorno do capital que o sócio investiu.
É possível concluir que a partir de 2012 a rendibilidade dos capitais próprios é bastante superior
à taxa do ativo sem risco.
Quadro 10.8: Indicadores Financeiros
INDICADORES ECONÓMICOS - FINANCEIROS 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Return On Investment (ROI) 39% 40% 46% 48% 49% 49% 46% 40% 37% 34%
Rendibilidade do Activo 53% 54% 61% 65% 66% 65% 61% 53% 49% 45%
Rotação do Activo 223% 240% 226% 211% 197% 183% 160% 145% 126% 109%
Rendibilidade dos Capitais Próprios (ROE) 125% 99% 102% 98% 92% 85% 73% 59% 52% 45%
Fonte: IAPMEI
10.10 Indicadores de Viabilidade
O projeto apresenta uma TIR de 176,73% e um VAL positivo de 5.170.140 €, pelo que
podemos concluir que é viável.
O payback period do projeto é atingido ao fim de 2 anos, pelo que nesta altura a empresa terá
gerado resultados líquidos acumulados que compensam o valor do investimento inicial no
projeto.
O projeto apresenta ainda um WAAC de 9,23% um poucochinho abaixo do sector e resultados
líquidos de 252. 789 € no 1º ano e atinge lucros acima de 500.000 € a partir do 4º ano.
51
Conclusões
Pretendemos com esse Plano de negócio inovador demostrar a viabilidade deste projeto, com
intuito de transformar o mesmo num negócio real a ser implementado em Portugal.
Para tal conseguimos inferir o seguinte:
- Os rácios de liquidez, demonstram que a empresa terá capacidade para fazer face aos seus
compromissos ao longo dos anos, sem recorrer a vendas adicionais, o valor não representa
motivo de preocupação, dado que a previsão financeira para este plano de negócios tem uma
postura conservadora.
- O projeto apresenta uma TIR de 176,73% e um VAL positivo de 5.170.140 €, pelo que
podemos concluir que é viável.
O payback period do projeto é atingido ao fim de 2 anos, pelo que nesta altura a empresa terá
gerado resultados líquidos acumulados que compensam o valor do investimento inicial no
projeto.
O projeto apresenta ainda um WAAC de 9,23% um poucochinho abaixo do sector e resultados
líquidos de 252. 789 € no 1º ano e atinge lucros acima de 500.000 € a partir do 4º ano.
O projeto revela-se viável e com grande potencial de crescimento e de exportações para os
diversos mercados uma vez que este segmento de negócio está em franco crescimento em
Portugal e no mundo.
Os resultando do inquérito apontam para tendência fortes de consumo de velas decorativas bem
como a disponibilidade de clientes em despender seus recursos para o consumo desses
produtos.
Apesar dos resultados obtidos e das conclusões passiveis de serem extraídas do presente trabalho, o
mesmo demonstra limitações de estudo expressivas, no que concerne a literatura, principalmente pela
pouca disponibilidade de projetos similares publicados.
Relativamente a possíveis pesquisas futuras ou desenvolvimentos inerentes ao tema, no decorrer do
trabalho verificamos algumas janelas de oportunidade que podem ser exploradas no futuro
relativamente a expansão deste projeto a determinadas marcas tradicionais com grande renome no
mercado.
52
Referências Bibliográficas
Ashe-Edmunds, S. (2016). What Are the Benefits of a Business Plan? Retrieved from Chron:
http://smallbusiness.chron.com/benefits-business-plan-3245.html
Bernardi, L. A. (2008). Manual de plano de negócios: Fundamentos, processos e estruturação.
1. ed. São Paulo, Brasil: Atlas.
Bhidé, A. V. (2000). The Origin and Evalution of New Businesses. New York: Oxford
University Press. https://www.bhide.net/books/Origin%20and%20Evolution/part1.pdf
Bracker, J. S., & Pearson, J. N. (1986). Planning and Financial Performance of Small, Mature
Firms. Strategic Management Journal, 7(6), 503-522. doi: 10.1002/smj.4250070603
Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. (2008). Should entrepreneurs plan or just storm the
castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning-
performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, Volume 25, 24-
40. doi:10.1016/j.jbusvent.2008.10.007
Carvalho, F. (2004). A Estratégia nas Organizações. In: J. Lisboa, A. Coelho, F. Coelho, & F.
Almeida (Eds), Introdução à Gestão de Organizações 3ª Edição (pp. 193-201). Porto,
Portugal.:Vida Económica.
Chwolka, A., & Raith, M. G. (2011). The value of business planning before start-up - A
decision theorical perspective. Journal of Business Venturing, 27(3), 385-399.
doi:10.1016/j.jbusvent.2011.01.002
Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1989). Strategic Management of Small Firms in Hostil and
Benign Environments. Strategic Management Journal, 10, 75-87.
Cunha, M. P., Rego, A., Cunha, R. C., & Cardoso, C. C. (2006). Inovação: Mudar, descobrir,
adaptar, Manual de Comportamento Organizacional e Gestão (5ªEdição), 735–773
Lisboa, Portugal: Editora RH.
Comissão Europeia. (2003), Definição de micro, pequenas e médias empresas. Recomendação
da Comissão Europeia (2003/361/CE)
Delmar, F., & Shane, S. (2003). Does Business Planning Facilitate the Development of New
Ventures? Strategic Management Journal, 24(12), 1165-1185. doi: 10.1002/smj.349
Dencker, J. C., Gruber, M., & Shah, S. K. (2009). Pre-Entry Knowledge, Learning, and the
Survival of new Firms. Organization Science, 20(3), 516-537. doi:
10.1287/orsc.1080.0387
53
Dobbs, M., & Hamilton, R. T. (2007). Small business growth: recent evidence and new
directions. International Journal of Entrepreneurial Behaviour& Research, 13(5), 296-
322. doi: 10.1108/13552550710780885
Fernández-Guerrero, R., Revuelto-Taboada, L., & Simón-Moya, V. (2012). The Business Plan
as a Project: an evaluation of its predictive capability for business success. The Service
Industries Journal, 32(15), 2399-2420. doi:10.1080/02642069.2012.677830
Flores, A. (2015). Projeto Aplicado de Expansão de Negócio Produção de Velas (master’s
thesis). ISEG, Lisboa.
Gruber, M. (2007). Uncovering the value of planning in new venture creation: A process and
contingency perspective. Journal of Business Venturing 22(6), 782-807. doi:
10.1016/j.jbusvent.2006.07.001
Hormozi, A. M., Sutton, G. S., McMinn, R. D., & Lucio, W. (2002). Business plans for new
or small business: paving the path to success. Management Decision, 40(8), 755-763. doi:
10.1108/00251740210437725
IAPMEI. (2008), Sobre as PME em Portugal. IAPMEI: Direcção de Planeamento e Estudos
IAPMEI. (2016). Obtido em janeiro de 2019, de Plano Financeiro:
https://www.iapmei.pt/PRODUTOS-E-SERVICOS/Assistencia-Tecnica-e
Formacao/Ferramentas/Ferramenta-de-Avaliacao-de-Projetos-de-Investiment.aspx.
Karlsson, T., & Honing, B. (2007). Norms Surrounding Business Plans and Their Effect on
Entrepreneurial Behavior. Frontiers of Entrepreneurship Research, 27(22). Disponível
em http://digitalknowledge.babson.edu/fer/vol27/iss22/1
Kiisel, T. (2016). Is A Business Plan Just For Startups Looking For A Loan? Forbes. January
14th). https://www.forbes.com/sites/tykiisel/2016/01/14/is-a-business-plan-just-for-
startups-looking-for-aloan/#14db98864c07
Köche, J. (1997). Fundamentos de Metodologia Científica – Teoria da Ciência e Prática da
Pesquisa, 14ª edição. São Paulo, Brasil: Editora Atlas S.A.
Kuratko, D. F. (2009). Entrepreneurship: theory process practice (9 ed.). South-Westem:
Victoria, Austrália: Cengage learning.
Lussier, R. N. (1995). A Nonfinancial Business Success Versus Failure Prediction Model For
Young Firms. Journal of Small Business Management, 33(1), 8-20.
Martín, L. Á. G., & López, J. E. N. (2007). La Dirección Estratégica de La Empresa, Teoría y
Aplicaciones. Navarra, Espanha:Thomson Civitas.
54
Masciocchi, B. (2020). How to make a business plan. Studies in Surface Science and Catalysis,
179, 465-484. https://doi.org/10.1016/B978-0-444-64337-7.00023-9
Maximiano, A. C. A. (2011). Administração para empreendedores: fundamentos da criação e
da gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo, Brasil: Pearson Prentice Hall.
Narver, J. C., Slater, S. F., & MacLachlan, D. L. (2004). Responsive and Proactive Market
Orientation and New-Product Success. The Journal of Product Innovation Management,
21(5), 334-347. doi: 10.1111/j.0737-6782.2004.00086.x
Orser, B. J., Hogarth-Scott, S., & Riding, A. L. (2000). Performance, Firm Size, and
Management Problem Solving. Journal of Small Business Management, 38(4), 42-58.
Parrulas, V. S. (2019). Plano de Negócios: Carpe Diem, eventos lutuosos. ISEG, Lisboa,
Portugal. Repositório da Universidade de Lisboa: Plano de negócios : Carpe Diem, eventos
lutuosos (utl.pt)
Porter, M. E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 133-
143.
ROSA, C. A. (2004). Como elaborar um plano de negócio. Brasília, Brasil: SEBRAE.
Sawhney, M., Wolcott, R., & Arroniz, I. (2006). The 12 different ways for companies to
innovate. MIT Sloan Management Review, Cambridge, 47(3): 75-81. Disponível em: The
12 Different Ways for Companies to Innovate (mit.edu).
Shane, S., & Delmar, F. (2004). Planning for the market: business planning before marketing
and continuation of organizing efforts. Journal of Business Venturing, 19, 767-785.
doi:10.1016/j.jbusvent.2003.11.001
Vergara, S. (2004). Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo, Brasil:
Editora Atlas S.A.
Visconti, R. M. (2019). How to Prepare a Business Plan with Excel. SSRN Department of
Business Administration, Università Cattolica del Sacro Cuore largo A. Gemelli, 1 – 20123
Milano, Italy. www.morovisconti.com - June 1st. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2039748
Referências da Internet
https://www.statista.com/
https://tradingeconomics.com/
https://www.europages.pt/
https://www.eca-candles.com/
Home - National Candle Association (candles.org)
https://ec.europa.eu/eurostat/web/main/search?
55
http://www.oecd.org/ . (6 de Fevereiro de 2021). Obtido de Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Económico (OCDE).
https://bpstat.bportugal.pt/ . (6 de Fevereiro de 2021). Obtido de Banco de Portugal Stat.
https://ec.europa.eu/ . (6 de Fevereiro de 2021). Obtido de Comissão Europeia.
https://www.ine.pt/ . (6 de Fevereiro de 2021). Obtido de Instituto Nacional de Estatística (INE).
https://www.europages.co.uk/
CFP - Conselho das Finanças Públicas - https://www.cfp.pt/
56
Anexos
Anexo A – Inquérito e Respostas
57
58
59
60
61
62
63
64
Anexo B – Dados Financeiros
- Balanço Previsional
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
ACTIVO
Activo Não Corrente 156 750 156 150 154 750 152 600 167 700 168 600 169 500 170 400 171 300 172 200
Activ os fix os tangív eis 93 750 89 150 83 750 77 600 93 700 95 600 97 500 99 400 101 300 103 200
Propriedades de inv estimento 49 000 48 000 47 000 46 000 45 000 44 000 43 000 42 000 41 000 40 000
Activ os Intangív eis 14 000 19 000 24 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000 29 000
Inv estimentos financeiros
Activo corrente 163 015 497 573 577 269 762 282 982 262 1 219 060 1 512 332 1 971 807 2 476 226 3 274 910 4 357 509
Inv entários 43 716 52 931 62 434 72 361 82 709 93 452 104 545 116 954 133 215 151 738
Clientes 293 857 355 227 418 181 483 479 551 081 620 847 692 548 772 560 877 521 996 781
Estado e Outros Entes Públicos
Accionistas/sócios
Outras contas a receber
Diferimentos
Caix a e depósitos bancários 163 015 160 000 169 111 281 667 426 422 585 271 798 033 1 174 715 1 586 712 2 264 173 3 208 990
TOTAL ACTIVO 163 015 654 323 733 419 917 032 1 134 862 1 386 760 1 680 932 2 141 307 2 646 626 3 446 210 4 529 709
CAPITAL PRÓPRIO
Capital realizado 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Acções (quotas próprias)
Outros instrumentos de capital próprio
Reserv as -99 989 -47 200 -57 041 -39 393 9 697 91 012 311 085 690 299 1 135 822 1 812 056
Ex cedentes de rev alorização
Outras v ariações no capital próprio
Resultado líquido do período 11 252 789 290 159 417 647 549 090 681 315 820 073 979 214 1 045 523 1 276 234 1 541 005
TOTAL DO CAPITAL PRÓPRIO 50 011 202 800 292 959 410 607 559 697 741 012 961 085 1 340 299 1 785 822 2 462 056 3 403 061
PASSIVO
Passivo não corrente 113 000 113 000 113 000 101 700 90 400 79 100 67 800 56 500 45 200 33 900 22 600
Prov isões
Financiamentos obtidos 113 000 113 000 113 000 101 700 90 400 79 100 67 800 56 500 45 200 33 900 22 600
Outras Contas a pagar
Passivo corrente 4 338 523 327 460 404 726 484 765 566 649 652 047 744 508 815 604 950 253 1 104 048
Fornecedores 134 615 157 078 180 294 204 626 230 038 256 439 283 693 314 127 353 850 399 028
Estado e Outros Entes Públicos 4 145 179 170 383 224 431 280 139 336 611 395 608 460 815 501 477 596 404 705 020
Accionistas/sócios
Financiamentos Obtidos 58 729
Outras contas a pagar
TOTAL PASSIVO 113 004 451 523 440 460 506 426 575 165 645 749 719 847 801 008 860 804 984 153 1 126 648
TOTAL PASSIVO + CAPITAIS PRÓPRIOS 163 015 654 323 733 419 917 032 1 134 862 1 386 760 1 680 932 2 141 307 2 646 626 3 446 210 4 529 709
65
- Demonstração de Resultados Previsional
2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031
Vendas e serv iços prestados 1 457 675 1 762 145 2 074 505 2 398 531 2 734 031 3 080 306 3 436 214 3 833 396 4 354 410 4 946 429
Subsídios à Ex ploração
Ganhos/perdas imputados de subsidiárias, associadas e empreendimentos conjuntos
Variação nos inv entários da produção 21 865 26 432 31 118 35 978 41 010 46 205 51 543 57 501 65 316 74 196
Trabalhos para a própria entidade
CMVMC 524 591 635 175 749 210 868 336 992 508 1 121 422 1 254 535 1 403 449 1 598 584 1 820 851
Fornecimento e serv iços ex ternos 154 663 156 055 157 771 159 980 162 540 165 303 168 113 170 971 173 877 176 833
Gastos com o pessoal 437 550 582 742 613 814 645 449 684 362 724 574 739 060 904 543 931 671 959 612
Imparidade de inv entários (perdas/rev ersões)
Imparidade de dív idas a receber (perdas/rev ersões)
Prov isões (aumentos/reduções) 5 000 7 000 8 000 10 000 12 000 14 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Imparidade de inv estimentos não depreciáv eis/amortizáv eis (perdas/rev ersões)
Aumentos/reduções de justo v alor
Outros rendimentos e ganhos
Outros gastos e perdas 3 000 3 500 3 500 3 700 3 900 3 900 4 000 4 100 4 100 4 100
EBITDA (Resultado antes depreciações, gastos financiamento e impostos) 354 736 404 106 573 328 747 044 919 731 1 097 311 1 307 049 1 392 834 1 696 494 2 044 230
Gastos/rev ersões de depreciação e amortização 10 250 11 600 11 400 11 150 8 900 3 100 3 100 3 100 3 100 3 100
Imparidade de activ os depreciáv eis/amortizáv eis (perdas/rev ersões)
EBIT (Resultado Operacional) 344 486 392 506 561 928 735 894 910 831 1 094 211 1 303 949 1 389 734 1 693 394 2 041 130
Juros e rendimentos similares obtidos 15 46 608 1 332 2 126 3 190 5 074 7 134 10 521 15 245
Juros e gastos similares suportados 7 434 5 673 5 673 5 105 4 538 3 971 3 404 2 836 2 269 1 702
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS 15 337 052 386 879 556 863 732 120 908 420 1 093 431 1 305 619 1 394 031 1 701 646 2 054 673
Imposto sobre o rendimento do período 4 84 263 96 720 139 216 183 030 227 105 273 358 326 405 348 508 425 411 513 668
RESULTADO LÍQUIDO DO PERÍODO 11 252 789 290 159 417 647 549 090 681 315 820 073 979 214 1 045 523 1 276 234 1 541 005
66

Plano de Negócio Inovador No Mercado de Velas Decorativas Da Art Candle Bless

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Plano de Negócio Inovador No Mercado de Velas Decorativas Da Art Candle Bless

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Plano de Negócio Inovador No Mercado de Velas Decorativas Da Art Candle Bless

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Plano de Negócio Inovador no Mercado de Velas Decorativas da Art Candle Bless

Porfírio Manuel Ipupo Muacassange

Mestrado em Gestão Aplicada

Plano de Negócio Inovador no Mercado de Velas Decorativas da Art Candle Bless

Mestrado em Gestão Aplicada

ISCTE Business School - Novembro 2021

ISCTE Business School - Novembro 2021

O presente projeto inovador, é o resultado do trabalho final no curso de MGA – Mestrado em

Palavras-Chave: Velas; Plano de Negócios, Projeto, Análise Financeira.

ISCTE Business School - Novembro 2021

Keywords: Candles; Business Plan, Project, Financial Analysis.

ISCTE Business School - Novembro 2021

Palavras-Chave: Velas; Business Plan, Project, Análise Financeira.

ISCTE Business School - Novembro 2021

ISCTE Business School - Novembro 2021

ISCTE Business School - Novembro 2021

Capítulo 11 - Conclusões .............................................................................................................................. 52

Quadro 3.1: Metodologias para construção de planos de negócios ..................................................................... 17

Figura 2.1 : Radar da Inovação ............................................................................................................................... 8

ISCTE Business School - Novembro 2021

Figura 2.11: Importações da China provenientes de Portugal .............................................................................. 15

ISCTE Business School - Novembro 2021

o AECM - Association European Candle Makers

ISCTE Business School - Novembro 2021

Capítulo 1 - Identificação do Promotor e da Proposta Inovadora

Segundo Ashe-Edmunds (2016), um plano de negócios representa uma responsabilidade

O mercado alvo é o segmento médio-alto e luxo/premium, sendo que dada a exclusividade do

A seleção deste mercado alvo justifica-se pela capacidade de escolha exclusiva de

ISCTE Business School - Novembro 2021

mediante o desenvolvimento do negócio, a procura e a capacidade operacional. A Art Candle

ISCTE Business School - Novembro 2021

Capítulo 2 - Revisão de Literatura

Neste capítulo evidenciaremos os principais argumentos, baseados em evidência científica e

2.1.1 Definição de PME

As Pequenas e Médias Empresas, de acordo com a Comissão Europeia (2003/361/CE), são

2.1.2 Importância das PME em Portugal

Uma particularidade semelhante às economias na europa é o facto de as PME assumirem-se

ISCTE Business School - Novembro 2021

2.2 Definição de Plano de Negócios

ISCTE Business School - Novembro 2021

plano de negócio é: "uma descrição detalhada da firma, de seu funcionamento e do que é

2.3 Vantagens da Conceção de um Plano de Negócios

ISCTE Business School - Novembro 2021

de pequena dimensão evidenciar melhor performance financeira, nos desenvolvimentos dos

2.4 Plano e Sucesso dos Negócios

ISCTE Business School - Novembro 2021

ISCTE Business School - Novembro 2021

know how do negócio e a experiência na administração do mesmo, a atitude estratégica, a

Figura 2.1 : Radar da Inovação

Fonte: Sawhney et al. (2006).

2.6 Análise geral do setor de velas de decoração

ISCTE Business School - Novembro 2021

Fonte: Statista 2021

A European Candle Association (2018), in Statista (2021), revela-nos que o volume de

Fonte: Eurostat; European Candle Association

ISCTE Business School - Novembro 2021

Fonte: Europe; Eurostat; 2011 to 2018 e o Statista (2021).

ISCTE Business School - Novembro 2021

Fonte: Eurostat; European Candle Association

No segmento do mercado de importações de acordo com a fonte supracitada o volume de