MODOS DE GESTÃO, SAÚDE-E SEGURANÇA NO

TRABALHO.

jean-françois chanlat

até agora, quando se aborda a saúde e a segurança no trabalho, fala-se geralmente mais da segurança do que
da saúde K a ênfase recai de preferência sobre os fatores mecânicos, físicos e biológicos que provocam os
acidentes, minimizando-se os fatores psicossociais' ou organizacionais que poderiam ser responsáveis por tais
acidentes. essa insistência é legítima quando conhecemos custos que são ocasionados, direta ou indiret£iii\ente,
pêlos acidentes, os ferimentos, as doenças profissionais, o sistema de indenização, as compensações, e a
readaptação. nos estados unidos, por exemplo, calcula-se que os custos sociais dos acidentes e dos ferimentos
corporais ocorridos no trabalho são cinquenta vezes superiores, em termos de dias de trabalho perdidos, aos
acarretados pelas greves, e de 50% a um terço mais importantes que aqueles engendrados pelo desemprego (lanoi,
1991). alguns analistas prevêem igualmente que, no final do século, as doenças ligadas à produtividade
representarão 50% das indenizações por enfer--midades típicas da profissão (la presse, 1991). em quebeque não se
fala há alguns anos de centenas de milhões de déficit acumulado pela csst(le devoir, 1991)? mesmo que as cifras
americanas devam ser manipuladas com bastante cautela, e mesmo se o déficit da csst não seja forçosamente
devido a um aumento de acidentes, permanece o fato que a questão da sst é importante demais para
continuar confinada a um círculo limitado de especialistas em engenharia, toxi-cologia ou medicina do
trabalho. É necessário sairmos de uma perspectiva frequentemente limitada e tecnicista demais para doravante
apreender essa questão em toda a sua complexidade e "reajustá-la" em sua própria dinâmica organizacional, a
saber, o que aqui chamo de modo de gestão.
conceder um lugar central ao método de gestão dentro da problemática da sst me parece importante não só
porque diversas pesquisas se encaminham nesse sentido - terei oportunidade de retomar a isso ao longo deste
capítulo- mas porque também cerca de três quartos da mão-de-obrade quebeque trabalham, atualmente,no setor
terciário, um setor que, apesar dos problemas de saúde que o afetam, não é ainda prioritário para as
instituições públicas concernentes. o objeto deste trabalho incidirá portanto sobre o papel que o método de
gestão desempenha no dossiê da sst. ele se articulará em tomo de quatro indagações: l) o que se entende por modo
de gestão? 2) quais são os principais métodos de gestão contemporâneos? 3) o que se sabe acerca da relação
entre modo de gestão e sst? 4) o que pode ser feito para melhorar o modo de gestão?

i. o que se entende por modo de gestão?

por modo ou método de gestão entendemos o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução
pela direção de uma empresa para atingir os objetivos que ela se tenha fixado, e assim que o método de gestão
compreende o estabelecimento das condições de trabalho, a organização do trabalho, a natureza das relações
hierárquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas do avaliação e controle dos resultados, as políticas
em matéria de gestão do pessoal, e os objetivos, os valores e a filosofia da gestão que o inspiram.
todo método de gestão é influenciado ao mesmo tempo pêlos fatores internos (estratégia perseguida, recursos,
tipo de pessoal, tecnologia utilizada, culturas, história, tradições, personalidades dos dirigentes, etc.) c por
fatores externos: contexto económico, mundialização, concorrência, ciclo económico, etc.); contexto político
(políticas governamentais, legislação, papel do estado, etc.); contexto cultural (valores dominantes); contexto
social (movimentos sociais, sindicatos, grupos de pressão).
todos os modos de gestão possuem dois componentes: um componente abstraio, prescrito, formal e
estático, o que eu chamo de modo de gestão prescrito, e um componente concreto, real, informal e dinâmico, o
que qualifico de modo de gestão real. É realmente cia relação entre esses dois componentes e notadamente da
dinâmica entre os principais agentes internos (administração, empregados, sindicato), até externos
(representantes públicos, governantes, etc.), que nascerá uma tensão mais ou menos intensa entre o pessoal da
organização concernente, que repercutirá a nível da gestão da sst e, por meio de consequências, sobre os
resultados materiais.

ii. quais são os principais métodos de gestão atuais?

existem awalmente quatro grandes métodos de gestão:

l) o modo de gestão tayloriano e neottiyloriano (este modo inclui igualmente o modo fordiano que, como se
sabe, é uma variante do taylorismo aplicada aos processos de fabricação contínuos; 2) o modo de gestão
tecnoburocrático; 3) o modo de gestão baseado na "excelência ", ao qual associamos o método de gestão à
japonesa, e 4) o moào de gestão participativo.

o método de gestão tayloriano e neotayloriano

o modo de gestão tayloriano e o neotayloriano se inspiram nos princípios desenvolvidos, na virada do
século, por f.w. taylor (1911). caracteriza-se principalmente por uma divisão do trabalho muito fragmentada,
produção sob premência de tempo, tarefas repetitivas, modos de remuneração segundo o rendimento (por peça,
por hora, etc.), rigidez de horários, separação e direito de expressão muito reduzido, e até nulo, divisão entre a
concepção e a execução e sistemas de controle muito elaborados. segundo tal método de gestão, o ser humano
é encarado somente como uma pessoa dotada de energia física e muscular e movido unicamente por motivações
de ordem económica. a empresa é considerada como uma mííquiiwms os homens e as mulheres como engrenagens
dessa maquina de produção (seguiu e chanlat, 1983; morgan, 1989). É o universo por excelência do cálculo, da
medida e da padronização das tarefas cqrn a finalidade de reduzir os custos, aumentar os lucros e controlar o
processo qé trabalho (thompson e mcnugh, 1990). É encontrado não só no universo industrial imas também no
setor terciário. a nova versão desse modo de gestão reside na utilização da informática, conservando no todo os
princípios básicos.

o método de gestão tecnoburocrático

esse método de gestão surgiu quase no mesmo período que o sistema tayloriano. max weber foi o primeiro
'a descrevê-lo (1971). esse modo de gestão manifestou-se na esfera estatal para em seguida estender-se a todas
as organizações de maior ou menor porte.
ele se caracteriza principalmente por uma pirâmide hierárquica desenvolvida, divisão do trabalho parcelada,
regulamentação escrita onipresente, grande importância conferida aos especialistas e técnicos, controles muito
sofisticados, comunicação difícil entre os escalões da empresa, centralização do poder, autonomia relativamente fraca
para os patamares inferiores e um direito de expressão muito limitado.
num método de gestão dessa natureza, o ser humano está, antes de tuclo, submetido ao império da norma e
aos limites que a mesma fixa para as suas atividades. esse respeito à regra é uma das características da
personalidade de uma organização burocrática. colocado de antemão para controlar a incerteza e reduzir o
arbitrário (crozier, 1962), o modo de gestão tecnoburocrático fundamenta-se na noção de um homo rationalis
destituído de paixão. tal como o modo de gestão tayloriano, elo encara a empresa como uma máquina,
todavia racional e não unicamente irecânica (séguin e chanlat, 1983; morgan, 1989).
o método de jc.stão baseado na excelência
o método de gestão da excelência (ou qualidade total) engloba as novas práticas administrativas que
foram difundidas após o início dos anos 80 (peters e waterman, 19? 2). baseando-se na noção de produzir melhor
que os concorrentes (nacionais ou .nternacionais), ele enfatiza o primado do êxito, a supervalorização da ação, a
obrigação de ser forte, a adaptalidade permanente, a canalização da energia individual nas atividades coletivas,
o desafio permanente. esse modo de gestão caracteriza-se também por uma maior autonomia no trabalho, uma
forte responsabilização, recompensas materiais e simbólicas individualizadas, relações hierárquicas mais
"igualitárias", uma flexibilidade e uma polivalência da mão-de-obra e um recrutamento seletivo. em relação aos
outros métodos existentes, ele introduz algo cie novo: a mobilização total do indivíduo a serviço da organização
(pagcs e colaboradores, 1979), esse último fator canaliza a cnergiü física, afetivu e psíquica de seus membros
(aubert e de gaulejac, 1991). ela se torna o local de todas as superações, da identificação e de todas as projeções
individuais (enri-quez, 1991). se os métodos de gestão tayloriano e neotayloriano apelam à energia muscular e
corporal, o modo de gestão tecnoburocrático à razão, o método de gestão fundado na excelência exige um
comprometimento total e uma udusflo passional. ele encara o ser humano como uma pessoa consagrada aos
desafios e à superação de si mesma. essa busca poderá efetuar-se no interior dessa organização excelente
convertida numa equipe de combatentes. esse modo de gestão é igualmente a resposta ocidental, para não dizer
americana, ao desafio da administração japonesa que, como sabemos, fundamenta-se na equipe, na qualidade, no
devotamento total e na conquista dos mercados a longo prazo (ouchi, 1982).

o método de gestão participativo

o método de gestão participativo reagrupa mais ou menos todas as experiências de gestão que fazem com que o
pessoal de uma organização participe em diversos níveis. esta participação pode exprimir-se tanto a nível da
organização do trabalho, quanto a nível do poder, do ter ou dos resultados. em todos os países industrializados,
existem tais experiências. podemos encontrá-las, certamente, nas cooperativas, mas também nas empresas
privadas. em quebeque, um determinado número de empresas tem optado por este género de administração (ak-
louf, 1989; lévesque e bélanger, 1989). contrariamente ao método de gestão da excelência, que não é com
frequência mais que um discurso, o modo de gestão participativo parte do princípio de que o ser humano é
uma pessoa responsável à qual se deve conceder toda a autonomia necessária para a realização da tarefa para,na
verdade, integrá-la na gestão mais global da empresa. É assim que se pode, sob este rótulo, reencontrar as
experiências de reestruturação de tarefas como também as modificações técnicas do processo de fabricação ou
ainda as formas de co-gestão sindical-patronal. f

iii. o que se conhece sobre as relações entre modo de gestão e sst?

duas constatações parecem resultar das pesquisas existentes. a primeira mostra que o método de gestão
em matéria de saúde e segurança do trabalho não difere do modo de gestão geral adotado pela organização. em
outras palavras, uma organização geralmente bem gerida, respeitosa e com seu pessoal, terá um boa gestão da
saúde e segurança no trabalho e, inversamente, o contrário será igualmente verdadeiro. a segunda constatação, é
que o método de gestão pode ser o fator-chave que subjaz ao relatório da sst. essa influência do modo de
gestão sobre a sst se faz sentir em dois níveis. no nível da segurança, o estudo dos incidentes menores
(acidentes individuais, ferimentos, etc.) nos lembra que a participação e implicação do pessoal, uma
organização de trabalho adaptada aos trabalhadores, uma estratégia de prevenção integrada são fatores
determinantes na redução do índice de acidentes e de ferimentos tanto na europa como na américa do norte
(deutsch, 1989; simard, j-éjyesque, bouteiller, 1988; chew, 1988). o estudo dos incidentes de maior monta chega à
mesma conclusão. assim que se faz uma análise aprofundada das principais catástrofes industriais (bhopal, three-
mile islund, tchernobyl, os acidentes da s.n.c.f., challenger, saint basile lê grand), o pequisador descobre que, além
das defictcncias técnicas, ocultam-se os problemas de natureza organizacional (perrow, 1984; shri vastava, 1987;
schwartz, 1987; lagadec, 1988; denis, 1993; mitroff e pauchant, 1990). em outras palavras, a exemplo do naufrágio
do titanic, as grandes catástrofes não são unicamente o produto do acaso, do destino ou do erro técnico, mas
também, e sobretudo, fruto de determinadas práticas de gestão.
a nível da saúde mental e física, se analisarmos os resultados dos numerosos estudos publicados no campo
do estresse profissional, da psicopatologia do trabalho ou da ergonomia, sob o ângulo dos modos de gestão,
podemos identificar certos métodos que acarretam mais problemas do que outros. para os objetivos deste
trabalho, contentar-me-ei aqui em retomar os modos de gestão já mencionados e demonstrar como eles afeiam a
saúde no trabalho.

modo de gestão tayloriano e a sst

o método de gestão tayloriano está associado a determinados problemas de saúde e de segurança que são, hoje
em dia, melhor conhecidos. as pesquisas em ergonomia, os estudos no campo do estresse profissional ou da
psicopatologia do trabalho e as pesquisas de epidemiologia social convergem para demonstra* o caráter
patogênico deste modo de gestão. na realidade, esse método de gestão é responsável direto por numerosos
problemas de saúde física (fadiga crónica, úlceras, doenças cardiovasculares, doenças musculares e ósseas,
insónias) e de saúde mental (neuroses, depressão, fadiga nervosa, etc.). o aspecto repetitivo das tarefas, seu
caráter monótono, a pressão do tempo, a carga física e mental penosa, a ausência de autonomia, o trabalho extra
são os principais responsáveis pelas enfermidades e pelo envelhecimento acelerado que se têm observado
(karasek e colaboradores, 1981; desplanques, 1984; sauter, hurrel ecooper, 1989; billette e piche, 1984; vézina,
vinet e brisson, 1989; messing, 1991;eiger, 1989, sailly e volkoff, 1990; marmot, 1989; farr, 1991).
a informatização dos postos de serviço não reduz forçosamente a tensão. caso ela se integre a um método
tayloriano de gestão, pode ser ainda mais penosa. o empregado verá sua margem de autonomia mais reduzida e o
controle reforçado. o caso das telefonistas, dos caixas de supermercado ou dos empregados do serviço postal são
bons exemplos disso'. a experiência de mazda na michigan é igualmente reveladora a esse respeito. o método de gestão
utilizado nessa fábrica completamente nova faz com que o trabalhador esteja ocupado 57 segundos por minuto,
enquanto que numa fábrica americana de porte comparável o tempo de trabalho é de apeiuus 45 segundos. em
outras palavras, cada trabalhador faz com que a empresa ganhe 12 minutos por hora, 96 minutos por uma jornada
de oito horas de trabalho, e oito horas por uns pouco mais de cinco jornadas de trabalho em vantagem sobre os
seus concorrentes imediatos. este frenesi produtivista causou, em alguns meses, para uma mão-de-obra muito
jovem, um aumento de 50% de ferimentos, umn duplicação dos índices de tendinites em relação às fábricas
semelhantes, uma perda de peso sensível e uma desilusão dos trabalhadores com relação ao modelo japonês
(fuciniefucini, 1990). segundo uma pesquisa conduzida pelo ministério japonês do trabalho em 1988, os
trabalhadores japoneses não seriam todos de aço -já que, entre os 15 mil operários interrogados, 83% deles se
queixavam de problemas físicos, especialmente dores nas costas, no pescoço, nos quadris e nos ombros (lê
monde, 1990). o método de gestão tayloriano ou neotayloriano aplicado ao trabalho não favorece, pois, o
modo de gestão à japonesa.

o método de gestão tecnobuwcrático e a sst

este tipo de método de gestão é responsável por um determinado número de problemas de saúde que são
localizados nos serviços públicos e, principalmente, nos serviços sociais, no sistema de saúde e no setor
educativo. a definição precisa das tarefas reduz a autonomia e impede o pessoal de responder às necessidades
inesperadas ou mal avaliadas pêlos peritos. esta rigidez normativa, conjugada com as pressões orçamentarias, a
desvalorização de certas categorias profissionais, o isolamento das categorias conduz às dificuldades que
determinadas categorias dos quadros executivos ou não (enfermeiros, docentes, trabalhadores sociais, pessoal
hospitalar, etc.) enfrentam atualmente. as pessoas às voltas com um tal método de gestão são com frequência
obrigadas a transigir com uma mensagem contraditória, difícil de superar, ^.saber, fazer bem o que se tem que
fazer ainda que impedido de fazê-io. esse paradoxo está na origem de numerosos problemas de saúde para
aqueles que dele não podem escapar (dejours, 1980, 1990). o esgotamento profissional, determinados problemas
cardiovasculares, fadiga crónica, 'insónia, até úlceras, podem resultar dos conflitos entre o método de gestão
presente e o modo de gestão real (chanlat, 1990).
quando certas práticas taylorianas se somam ao universo da gestão tecnobu-
rocrâtica, as consequências em matéria de saúde podem ser ainda mais acentuadas.
É esse o caso, por exemplo, dos enfermeiros (1991) ou professores (1992)
estudado por marie-claire carpentier-roy, dos montadores das fábricas de auto
móveis pesquisados por j.p. brun (1990) ou das categorias que pude observar na
minha experiência profissional.

o método de gestão da excelência e a sst :

este método de gestão, ainda que apresente determinados aspectos muito positivos para as pessoas
(valorização, reconhecimento, individualização dos desempenhos, etc.) pode ser uma importante fonte de
tensão. se ele satisfaz os desejos pessoais de segurança, reconhecimento, sucesso, e pode dar um sentido às
atividades profissionais, por outro lado fazcom que os membros da organização empresarial fiquem em
permanente supertensão (Àubert e de gaulejac, 1991). assim como a organização empresarial pode satisfazer
aos desejos de uns e de outros, os executivos ou não-executivos podem participar desse comprometimento. eles
estão de qualquer maneira retidos na armadilha da estrutura estratégica, para retomarmos uma formulação feita
por e. enriquez (1989), tornando-se na realidade verdadeiros drogados da empresa (schaef e fassel, 1988). em
compensação, quando a organização não pode mais agir assim por motivos diversos (concorrência
desenfreada, declínio do mercado, mudança de direção, etc.), o pessoal da organização torna-se
particularmente vulnerável, principalmente os que investiram mais nessa relação com a organização (pagès e
colaboradores, 1979; Àubert e de gaulejac, 1991). se disso pode resultar o esgotamento profissional, podemos
encontrar igualmente problemas cardiovasculares, úlceras, insónias, enxaquecas, até mesmo suicídios. o caso dos
trabalhadores japoneses que morrem subitamente a cada ano e às centenas, o célebre keimshi, acha-se igualmente
enquadrado nesse método de gestão (lê. monde, 1990). a qualidade total à japonesa parece, portais motivos,
distanciar cada vez mais os jovens japoneses desse género de empresas (pons, 1992).
este processo de identificação total com a empresa não deixa de ter relação com a explosão social que se
observa em nossas sociedades. num ambiente que vivência este estilhaçamento e o desaparecimento de
antigas solidariedades, pode-se compreender que a empresa se converta, para um certo número de nossos
contemporâneos, num dos principais centros identificadores (sainsaulieu, 1990). para outros, o desabrochamento
dá-se alhures.
além do mais, no plano da segurança, este método de gestão pode incentivar uma imagem de poder total e
de invulnerabilidade que pode, por si mesma, desembocar numa negação dos riscos de acidentes (mitroff e
pauchant, 1990). o caso do navio de guerra americano vinceiuiex que confundiu um avião de carreira com um
avião de caça, confiando totalmente em sua onipotência tecnológica, pode ser facilmente inserido nessa categoria.

modo cie gestão participativo e a sst

contrariamente aos métodos de gestão precedentes, que apresentam com frequência consequências
negativas para aqueles que os suportam, o modo de gestão participativo, sem eliminar todos os problemas e
riscos, é, talvez, o que parece mais salutar. quer se trate de reorganização do trabalho, de democratização do
escritório, do reconhecimento real do saber e da experiência adquirida, dn criação de espaço, de palavra, de
responsabilização, todas as experiências convergem para uma melhora do clima de trabalho e da sst. aqui mesmo em
quebeque, as pesquisas efetuadas pela equipe de m. simard no grasp, os casos que tenho podido testarcom alguns
de meus alunos, as aplicações daergonomia participativa numa grande empresa pública como em outras partes,
em ontário, a experiência de cutty food demonstram, cada uma à sua maneira, o caráter promissor dessa
abordagem de gestão da sst. elas revelam igualmente os elementos sobre os quais toda estratégia organizacional deve
apoiar-se. concluirei meu trabalho enfocando esse último aspecto.

o que se pode fazer para modificar o modo de gestão?

primeiramente, não se deixar aprisionar por uma visão tradicional da gestão. o método de administração é uma
construção social. tal como se dá com todos os outros fatos sociais, ele pode ser modificado se os utores
assim desejarem. certamente não se pode transformar tudo de uma só vez e sem algum embaraço. faz-se tal
modificação na maior parte do tempo com os materiais antigos e novos. todavia, se partirmos da hipótese de
que o ser humano é um ser responsável, criativo e dotado de uma certa dose de saber, arriscamo-nos a
modificar substancialmente as maneiras de fazer. estas modificações podem, antes de tudo, atingir a
organização do trabalho c as suas condições. É assim que se pode revalorizar e aprimorar certas tarefas,
introduzir a rotatividade e a polivalência, reorganizar o processo de produção, ajustar os horários de trabalho, as
tarefas noturnas, concedendo-se maior flexibilidade e autonomia aos empregados, e até aos executivos. tais
modificações podem igualmente atingir a hierarquia. É desse modo que se pode diminuir o número de
escalões, reduzir o número de categorias profissionais ao associar autoridade e responsabilidade para cada
escalão. por fim, essas modificações podem transformar as políticas no tocante ao pessoal, recrutar ou realocar
certos recursos e favorecer a criação de espaços de palavra em todos os níveis.
essas modificações só serão possíveis se a filosofia de gestão for coerente com a prática, isto é, se o
método de gestão prescrito se aproximar o máximo possível do modo de gestão real. para tanto, esta filosofia
deverá introduzir de antemão a cooperação, a confiança, o reconhecimento, a longo prazo, a solidariedade, o
diálogo e a equidade. caso contrário, ela fica condenada a ser apenas um discurso. se este for o caso, ela só fará
intensificar a desilusão, a agressividade, até mesmo o cinismo entre as pessoas relacionadas, sejam executivos
ou não.
atualmente não temos mais opção. se as organizações, como diz tão bem mintzberg, estão com a doença
do gerenciamento (1989), as pessoas que nelas trabalham adoecem com certos métodos de gestão. analisar a
relação que une o método de gestão e a sst não significa permitirjustamente às empresas e àqueles que as dirigem
de evitar que a infelicidade humana, como escreveu recentemente o economista francês rené passet, se converta
"na'mola de um bom funcionamento cia aparelho produtivo'. não nos esqueçamos jamais das palavras do grande
 poeta inglês yeates: "com a lógica e a razão nós morremos a cada hora, com a imaginação nós vivemos".

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