Gestão de Talentos

GESTÃO
DE
TALENTOS
INE EAD – INSTITUTO NACIONAL DE ENSINO
GESTÃO DE TALENTOS
Sumário
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 3
1. CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................ 5
2. TALENTO HUMANO................................................................................... 8
3. CONHECIMENTO, HABILIDADE E COMPETÊNCIA ............................... 12
4. APROVEITAMENTO DE TALENTOS HUMANOS.................................... 16
5. MOTIVOS QUE FAZEM OS PROFISSIONAIS TALENTOSOS DECIDAM

DEIXAR A EMPRESA. .................................................................................. 18
6. PAPEL DO SALÁRIO (DINHEIRO) NA ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE

TALENTOS ................................................................................................... 20
7. CONSIDERAÇÃO DO DESEMPENHO DO EMPREGADO ...................... 22
8. MANTENDO AS PESSOAS TALENTOSAS ............................................. 24
9. DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA DO FUNCIONÁRIO .................... 29
10. MERCADO DE TRABALHO: COMPETIÇÃO ACIRRADA POR

FUNCIONÁRIOS TALENTOSOS.................................................................. 30
11. RECRUTAMENTO DE PESSOAS .......................................................... 32
12. SELEÇÃO DE PESSOAS ....................................................................... 34
13. A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA PROFISSIONAL ....................................... 36
14. CÓDIGO DE ÉTICA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ........... 38
17. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 44
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GESTÃO DE TALENTOS
INTRODUÇÃO
Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas

capacidades são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Porém esse talento e essa capacidade tem que ser vista com outros
olhos, olhos de colaboradores e não de concorrentes. Necessitamos assim
resgatar o papel do ser humano na organização, a fim de torná-los competentes
para atuar em suas atividades como colaboradores. É com este cenário que as
organizações devem ter a visão de que o Capital Humano será seu grande
diferencial. Assim surge um novo conceito em gestão de pessoas
A atração e retenção de talentos no ambiente de trabalho começam a ser

vistos como alguns dos fatores essenciais para o sucesso do negócio, na visão
de Chiavenato (1997), muitas organizações estão ampliando sua visão e
atuação estratégica, ao perceberem, o papel decisivo das pessoas, no
cumprimento dos objetivos e metas estabelecidas, por contribuírem com seus
conhecimentos, capacidades, atitudes e habilidades, proporcionando decisões e
ações que dinamizam a organização. Se forem considerados parceiros da
organização, são capazes de conduzi-la a excelência e ao sucesso.
No cenário atual o maior desafio das organizações consiste em

transformar as pessoas no “segredo do sucesso”, ou seja, é preciso desenvolvê-
las e estimulá-las a fim de que sejam capazes de assegurar os resultados
organizacionais. Para que isso ocorra é necessário investir em treinamentos,
cursos, proporcionando desafios, oferecendo-lhes qualidade de vida, benefícios
diferenciados, remuneração compatível, desenvolvimento profissional,
planejamento de carreiras, entre outros. No decorrer do trabalho apresentarei os
elementos essenciais para manter esses talentos.
Segundo Nakashima (2003), no texto “Reter Talento, o maior desafio”, a

retenção de talentos exige um pensamento em duas grandes dimensões, que
envolvem o trabalho: o ser humano e a organização. Reter talentos entende-se
por políticas e estratégias que favoreçam a permanência do profissional na

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GESTÃO DE TALENTOS
empresa. O raciocínio pode ser complexo, mas não podemos esquecer das
dimensões do ser humano, que o tornam único e responsável pelos seus desejos
e realizações. Em poucas palavras, o que pode ser atrativo (salário, benefícios,
plano de carreira, desafios, transparência na comunicação, participação nos
acontecimentos) para um profissional, pode não ter o mesmo significado para o
outro. A retenção, ou fidelização do funcionário para com a empresa, é
influenciada por meio dos referidos atrativos que a empresa oferece e da
conciliação dos mesmos, com os objetivos pessoais de cada um.
Em síntese para Kaye (2004), diretora da Beverly Kaye & Associados, a

retenção de talentos é o principal problema das empresas. Solucionar esse
problema significa ter empresas mais lucrativas, funcionários mais felizes e mais
produtivos clientes mais satisfeitos. Perder funcionários é também dispendioso.
Estudos mostram que o custo para repor um talento perdido vai de 70% a 200%
do salário anual desse colaborador. Há as despesas de anúncios, recrutamento,
orientação e treinamento do novo colaborador, diminuição da produtividade, até
que o novo colaborador acerte o passo e a perda de clientes fiéis ao colaborador,
que deixa a empresa.
Para dar valor às pessoas, as empresas devem ir além da noção de

recursos humanos e em direção à noção de capital humano, uma noção que vê
as pessoas não como recursos perecíveis a serem consumidos, mas como um
bem de valor a ser desenvolvido.
Segundo Benvegnu (2006), não existe algo sistemático, moldado ou

estruturado, que uma vez aplicado faça as empresas atingirem esses objetivos,
porém, pode-se verificar algumas melhorias, que implementadas facilitarão a
obtenção de êxito, na atração e retenção de talentos.
Podem-se citar algumas políticas de Recursos Humanos adequadas para

a
Retenção de Talentos:
 Cultura e imagem da empresa (Ex.: posicionamento de mercado e

atitudes, políticas/processos, clima interno etc.);

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GESTÃO DE TALENTOS
 Oferecer ambiente saudável (Ex.: jornadas de trabalho/horário flexível,

equilíbrio e qualidade de vida/ família, instalações/equipamentos etc.);
 Processos de motivação constante (Ex.: integrações, atividades
externas, etc.);
 Propiciar constante desenvolvimento (Ex.: competências,
aprendizado, planejamento e oportunidade de carreira, treinamentos
específicos etc.);
 Transparência e comunicação compartilhadas (Ex.: conhecimentos do
negócio e da obtenção de resultados, clareza de objetivos e
comunicação; visão; missão; valores, etc.);
 Pacotes de benefícios/remuneração competitiva (Ex.: remuneração
atrativa e variável participação nos lucros, benefícios flexíveis,
premiações/bônus);
 Valorização do potencial dos colaboradores (Ex.: empowerment,
novos projetos e desafios etc.).
Essas não são ações fáceis de serem aplicadas simultaneamente no dia a
dia pelas empresas, mas fazem parte de um processo de constante evolução,
que com certeza, propiciarão a retenção de talentos e por consequência, estarão
sempre em uma posição de destaque no cada vez mais competitivo-cenário
empresarial.
Assim, muitas empresas têm conseguido sucesso, na proposta de retenção

de seus principais talentos, notadamente naqueles que exercem cargos de
liderança, tal qual supervisor, gerentes e diretores.
1. CAPITAL INTELECTUAL
A aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o

valor das organizações, pois a materialização da utilização desse recurso, mais
as tecnologias disponíveis e empregadas para atuar num ambiente globalizado,
produzem benefícios intangíveis que agregam valor às mesmas.
É possível perceber que capital intelectual são recursos gerados pelas

empresas através do intelecto das pessoas. Mas, a definição de Capital

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GESTÃO DE TALENTOS
Intelectual abrange vários elementos intangíveis, além do próprio Capital

Humano.
Para que exista o Capital Intelectual, ou seja, para que ele seja produzido
precisamos de três fatores ocultos que os autores Edvinsson e Malone (1998:9)
relacionam como:
 Capital humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de

inovação e habilidade dos empregados, além dos valores, cultura e a
filosofia da empresa;
 Capital estrutural: inclui equipamentos de informática, softwares, banco

de dados patentes, marcas registradas e tudo o mais que apoia a
produtividade dos empregados.
 Capital de clientes: envolve o relacionamento com clientes e tudo o mais

que agregue valor para os clientes da organização.
Na visão de Friedman, Hatch, & Walker (2000), com a globalização e o

avanço tecnológico, as empresas estão investindo em capital humano, com o
objetivo de buscar novos talentos. Elas precisam de qualidade, valor agregado,
serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade, de forma cada vez mais
eficaz. E hoje, as formas como as empresas se diferenciam de seus
competidores está no que elas têm de informação e conhecimento e, em como
elas utilizam esse conhecimento.
Segundo a consultoria Grotius Capital Intelectual (2006), o Capital

Intelectual inclui além da capacidade intelectual humana, os nomes de produtos
e marcas registradas, e até mesmo, ativos contabilizados a custo histórico, que
se transformaram ao longo do tempo em bens de grande valor.
Recursos Humanos: Know-How; Conhecimentos; Criatividade;

Competências;
Habilidades; Relacionamentos; Experiência; Grupos de Trabalho etc.
Ativos Intelectuais: Documentos; Projetos; Dados; Invenções;

Processos etc.

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GESTÃO DE TALENTOS
Propriedade Intelectual: Patentes; Copyrights; Marcas registradas;

Segredos de mercado etc.
O Capital intelectual tem sido visto como a união de três principais

componentes:
 o capital humano, ou seja, a qualificação, as habilidades e

conhecimentos, e a capacidade de geração de idéias e de inovação
da força de trabalho;
 o capital estrutural, a parte do capital intelectual que realmente
pertence à empresa, os bancos de dados, os manuais de
procedimento, enfim, tudo aquilo que não pode ser levado embora,
quando um funcionário deixa a empresa;
 o capital representado pela clientela, o valor da franquia da
empresa, do relacionamento com os clientes, a lealdade à marca
da empresa e, a capacidade de a empresa conhecer as
necessidades de seus clientes e antecipar soluções para seus
problemas futuros.
Os ativos intangíveis, como as capacidades e qualificações dos
funcionários, a tecnologia da informação e os incentivos à inovação, por
exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criação de valor para a
empresa. Os sistemas tradicionais de mensuração não foram concebidos para
lidar com a complexidade desses ativos, cujo valor é potencial, indireto e
dependente do contexto. Os ativos baseados no conhecimento devem ser
avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer
negócio é tremendo. Muito mais do que contribuir para a valorização total da
empresa, o conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa. Para
poder competir e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente,
as empresas têm que investir em recursos humanos.
Valorizar o capital humano é fundamental para a competitividade

empresarial. Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e
desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano significa Capital Intelectual: um
capital invisível composto de ativos intangíveis.

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GESTÃO DE TALENTOS
2. TALENTO HUMANO
O novo paradigma do trabalho é multifocal e altamente desafiante: o

trabalho precisa ter significado, produzir motivação e prazer (como se fosse seu
maior hobby), gerar prosperidade, fortalecer a autoestima, produzir
reconhecimento autêntico, sinergia com os talentos das outras pessoas da
equipe, equilibrar realização pessoal e profissional, ser uma oportunidade de
fazer amizades, usar a criatividade, servir à organização, à humanidade, à
natureza, etc.
Segundo dados da pesquisa “As 150 melhores empresas para se

trabalhar”, os fatores que mais motivam os colaboradores hoje em dia não são o
salário ou os benefícios, mas sim a oportunidade e as condições de fazer dia a
dia o que lhes apaixona, aprendendo constantemente e servindo a uma causa
nobre. O papel dos líderes passa a ser o de servir sua equipe para atingir esse
estado de alta motivação. O desenvolvimento dos talentos em concordância com
uma visão de futuro apaixonante é a base da Era dos Talentos.
As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte
e que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir
as pessoas que trabalham nas organizações. Para Chiavenato (2004), são
chamados de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários,
quando as organizações as tratam como tal. Ou podem ser chamados de
recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as tratam
dessa maneira. Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual, se
as pessoas têm um valor maior para a organização. A denominação dada às
pessoas reflete o grau de importância, que elas têm para as organizações.
Segundo o médico e consultor em Gestão de Talentos, Mauro Press,
“Existem centenas de tipos de talentos já

classificados e, ao que parece, todo mundo tem,
apesar da maioria o desperdiçar. São capacidades
inatas para manifestar paixão e facilidade no
desempenho de determinadas atividades, atitudes e

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GESTÃO DE TALENTOS
comportamentos. Os talentos são ativados por certos

ambientes, temas e circunstâncias favoráveis.
Quando se desenvolvem através do conhecimento,
técnica e experiência se convertem em talentos de
alto desempenho, produzindo excelência, plenitude e
inovação.”
Mauro Press é criador do método Maksuri, sobre isso, podemos rever:
Maksuri significa "mensageiro dos talentos"
O método Maksuri nasceu no ano 2.000, quando o Dr. Mauro Press leu
dois livros sobre Gestão de Talentos, um ancestral, "Paraíso de la Abundancia",
de Suryavan Solar, editora Gran Sol, e outro moderno, "Ahora descubra sus
fortalezas" de Marcus Buckingham, editora Norma.
Foi então que decidiu dedicar sua vida à criar e expandir um método de
Gestão de Talentos que unisse as melhores técnicas ancestrais e modernas, e
que ao mesmo tempo, oferecesse algo novo e surpreendente. Percebeu que
durante 20 anos se preparou para essa missão, especialmente com o
treinamento recebido na Condor Blanco Internacional.
Maksuri significa "mensageiro dos talentos". O médico e psicólogo

junguiano Mauro Press recebeu este nome de seu mentor xamã (sábio
indígena) na cordilheira dos Andes, em 1.996. "Anos depois, descobri em
meu nome xamânico a confirmação de meu principal talento (comunicador) e
de minha missão (curar a alma das pessoas através do despertar e
desenvolvimento de seus talentos). É interessante que em minha primeira
Busca da Visão nos Andes chilenos, alguns meses após ter recebido o nome
A palavraum
Maksuri, talento remonta
beija-flor à Antiguidade
esteve e possui
comigo durante umaObservando-o,
horas. história expressiva,
aprendi
será possível
que minhaperceber
missão isso no decorrera dos
era semelhante dele:conceitos e idéias da
chegar à essência de beleza
autoresdas
apresentados
pessoas,a eseguir.
revelar seu néctar para que desfrutem do melhor de suas vidas
pessoais e profissionais. O método Maksuri de Gestão de Talentos tem sido
Na análise de Chitero (2005), para os antigos hebreus, gregos e romanos,
a forma de fazer isso.", conta Mauro.
talento significava uma unidade de peso. Por meio de troca de metais preciosos
por esse peso, o talento tornou-se uma unidade monetária. Assim, pode-se
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GESTÃO DE TALENTOS
correlacionar o fato de que, o que hoje significa fonte-chave de criação de valor

era dinheiro há milhares de anos.
Apesar dessa evolução, o talento continua a ser a “moeda forte”, uma vez
que atualmente, com o poder das tendências (globalização, tecnologia,
informação, conhecimento, competitividade), as empresas, que multiplicam seus
talentos humanos são bem sucedidas; as demais devem se esforçar para buscá-
los, caso pretendam permanecer no mercado.
A literatura apresenta um uso relativamente recente da terminologia

“talento”, comum para nomear pessoas que se destacam em algum campo
artístico ou do saber. Recorrendo à etimologia do termo. “sua origem é latina:
vem de talentum, derivada do grego tálanto”, CUNHA (1982).
Dentre os enunciados atuais, busca-se uma definição a partir de um perfil

de competências, características e resultados alcançados. Para Oliveira (2005),
talentos não são gênios nem são possuidores de dons especiais. São apenas
pessoas comuns, dotadas das mesmas ferramentas mentais da maioria da
humanidade, porém com algo mais, que é quase intangível. Comuns no sentido
humano, biológico, mas especiais no sentido particular. Especiais não porque
são diferentes, mas porque são dotadas de algo que todos podem ter: a
percepção do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que
obriga à realização de uma obra cada vez melhor.
Para Micheletti (2006), no texto: “Sua empresa faz retenção de talentos?”,

mostra que, um talento muitas vezes é definido como aquele profissional
(pessoa) que agrega várias competências técnicas e intelectuais; demonstra
interesse pelo seu trabalho e pela empresa, tem ampla cultura geral, tem uma
capacidade de adaptação rápida e flexível, sabe lidar com pessoas, possui
carisma, é uma pessoa de impacto.
É importante mencionar que o talento é algo inato e adquirido, ou seja, é

uma capacidade que todos os indivíduos têm, mas essa capacidade depende de
aperfeiçoamento, interesse no aprendizado, relacionamento interpessoal,
mudança de comportamento, hábitos e atualização, dentre outros.

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GESTÃO DE TALENTOS
Segundo Gramigna (2002), se envolver o talento é algo que começa na

família, se estende à escola e à empresa, exige alto grau de comprometimento
dos indivíduos.
Para Herman (1993), as empresas precisam de funcionários talentosos

para executar eficientemente as tarefas. Um dos maiores desafios é atrair,
integrar, motivar e manter os bons funcionários dentro da organização.
A palavra talento pode ser definida da maneira que se quiser. Para alguns,
o adjetivo aplica-se à experiência técnica de alguém. Para outros, refere-se à
dedicação, produtividade, iniciativa e determinação, alto grau de realização,
capacidade criativa, experiência, nível educacional, posição na sua área ou
atividade ou a qualquer combinação desses e de outros fatores, deve basear-se
nas qualidades mais importantes para o cumprimento das metas.” (Herman,
1993) Quando se usa o termo “bons funcionários”, refere-se aos empregados
que tem capacidade e a usam para obter alto desempenho e realizar o trabalho
da organização. Quando o esforço de recrutamento é bem-sucedido, o objetivo
seguinte é permitir que o novo membro da equipe, seja o mais produtivo possível
e mantê-lo na equipe.
Na análise de Herman (1993), o que difere os profissionais talentosos dos

demais funcionários é uma questão de qualidade. Os talentosos são aqueles
capazes de grandes realizações e que preferimos não perder. São os que dão
conta do recado.
Ser talentoso não exige nenhum nível determinado de educação ou

credenciamento profissional. A experiência não faz com que alguém seja
automaticamente um melhor empregado. A diferença está em como a educação
e a experiência são aplicadas.
A velocidade com que alguém trabalha não faz dele necessariamente um

funcionário talentoso. A qualidade é tão importante quanto a quantidade, se não
mais, no momento de medir os resultados propriamente ditos. Isoladamente, as
horas trabalhadas não são um indicador do desempenho.
Algumas pessoas são talentosas porque são muito criativas, mas em uma
outra ocupação, a criatividade pode não ser um fator de tanto peso, no momento

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GESTÃO DE TALENTOS
de considerar o valor do funcionário. Algumas são talentosas porque podem ater-

se a um projeto e levá-lo à conclusão. Outras são altamente valorizadas por
causa de sua capacidade de solucionar problemas ou iniciar novos projetos.
Algumas pessoas são valiosas em organizações por sua capacidade de

comunicação, por conseguirem trabalhar com seus companheiros, clientes ou
fornecedores. Outras são igualmente valorizadas por sua capacidade de
trabalhar independentemente e concluir a tarefa a elas conferida.
A avaliação de um empregado como “bom”, é um julgamento de valor feito

pela liderança da organização e por outras pessoas da equipe. Quando essa
determinação é feita, reconhece-se que esse bom funcionário, é um dos mais
importantes membros da equipe, por qualquer que seja a razão (ou razões). Por
ser um dos principais responsáveis pelas metas que a organização precisa
atingir.
São esses bons profissionais que queremos manter na equipe, fazem a

diferença entre nós e nossos concorrentes. Permitem-nos fazer o que é
esperado de nós. Se essas pessoas não estiverem trabalhando na nossa equipe,
poderão ter o mesmo êxito em equipes de outras organizações.
Aqueles que descrevemos como “bons funcionários” ou “profissionais

talentosos”, geralmente determinam o ritmo de sua equipe de trabalho. Como
“maestros”, eles inspiram e motivam os outros com o seu exemplo e entusiasmo.
Em alguns casos, toda a equipe de trabalho possui mais energia, vigor,
colaboração e produção.
A criatividade e a inovação estão em alta em muitas organizações nos

dias de hoje. Os elementos que conseguem solucionar os quebra-cabeças, que
conseguem agressivamente enfrentar os desafios com abordagens novas e
diferentes, acabam por tornar-se uma diferença significativa no sucesso global.
3. CONHECIMENTO, HABILIDADE E COMPETÊNCIA

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GESTÃO DE TALENTOS
De acordo com Chiavenato (2004), o talento humano está se tornando

indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas, não significa
necessariamente ter talentos. Um talento é sempre um tipo especial de pessoa.
E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ter talento a pessoa precisa
possuir algum diferencial que a valorize, podemos conferir essas características.
Conhecimento
 Saber fazer
 Aprender a aprender
 Aprender continuamente
 Aumentar o conhecimento
.
Habilidade
 Saber fazer
 Aplicar o conhecimento
 Resolver problemas
 Criar e Inovar
Competências
 Saber Fazer
 Acontecer
 Alcançar metas
 Agregar valor
 Obter excelência
 Empreendedor
Para o autor, hoje, o talento envolve três aspectos:
1. Conhecimento - É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender,

aprender continuamente e aumentar continuamente o conhecimento. Muitos

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GESTÃO DE TALENTOS
trabalhadores, mesmo aqueles que terminaram o ensino fundamental, não

sabem ler, escrever nem raciocinar o bastante para ocupar os cargos
disponíveis. Essa condição faz com que os capazes, tornem-se ainda mais
valiosos, para os empresários atuais e em potencial. Isso também é um desafio
para os empregados, que desejam ser bons cidadãos corporativos e contratar
as pessoas que precisam trabalhar, pois esses trabalhadores precisarão de
muito treinamento e reciclagem. Diante disso, os empresários finalmente estão
começando a reclamar, contra falta de preparação dos estudantes para entrar
no mercado de trabalho. Para Herman (1993), muitos graduados hoje em dia,
não são capazes de realizar o trabalho básico, solicitado pelos empresários.
Com a escassez quantitativa de matéria-prima, um número cada vez maior

de empresários, está investindo em treinamento básico: matemática, leitura e
redação – apenas para educar os empregados, em um nível que lhes permita
desenvolver um trabalho produtivo.
2. Habilidade - É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento,

seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar. As pessoas
precisam de certas habilidades para cumprir as suas tarefas. Durante o início da
história, a ênfase estava nas habilidades dos artesões. Os jovens aprendiam
com seus pais, ou com outros viajantes, ofícios tais como o de ferreiro,
ferramenteiro, como trabalhar com argila e moldes, consertar relógios e criar
roupas finas. Os filhos normalmente seguiam os passos dos pais, ou pelo menos
de um parente ou vizinho. Hoje, aprendemos ofícios em escolas de comércio,
em escolas técnicas, ou em programas de aprendizado, geralmente criados e
administrados pelas associações comerciais ou industriais, como um sistema de
alimentação para dar apoio, as companhias membros. Na análise de Herman
(1993), no cenário industrial, a criação ou aperfeiçoamento das habilidades é um
empreendimento caro e lento. Com as restrições de custos, muitos empresários
preferem “roubar” funcionários habilidosos e competentes de outras empresas,
em vez de investir no desenvolvimento do pessoal interno.
As companhias que investem tempo e outros recursos valiosos para criar

e aperfeiçoar as habilidades de seus funcionários colhe os benefícios de sua
proficiência. Ao mesmo tempo, são forçadas a pagar salários mais altos e

14
GESTÃO DE TALENTOS
oferecer outros benefícios, para evitar que os funcionários capacitados sejam

atraídos pelos concorrentes.
3. Competência - É o saber fazer acontecer. A competência permite

alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e
abastecer o espírito empreendedor. O conceito de talento humano conduz
necessariamente ao conceito de capital humano o patrimônio inestimável que
uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. O capital
humano é composto de dois aspectos principais:
 Talentos. Dotados de conhecimentos, habilidades e competências

que são constantemente reforçados, atualizados e
recompensados. Contudo, não se pode abordar o talento
isoladamente como um sistema fechado. O talento sozinho, não vai
longe, pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto, que
lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para poder se
expandir.
 Contexto. É o ambiente interno adequado para que os talentos
floresçam e cresçam. Sem esse contexto, os talentos murcham ou
fenecem. O contexto é determinado por aspectos como:
a. Desenho organizacional - flexível, com uma divisão do
trabalho que coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das
atividades de maneira integrada.
b. Cultura organizacional - democrática e participativa que

inspire confiança, comprometimento, satisfação, espírito de equipe
e solidariedade.
c. Estilo de gestão - baseado na liderança renovadora e no

coaching, com descentralização do poder, delegação.
Assim, não basta ter talentos para possuir capital humano, para
Chiavenato (2004), é preciso ter talentos colocados em um contexto. Se o
contexto é favorável e incentivador, os talentos podem se desenvolver e crescer.
Se o contexto não é adequado, os talentos fogem ou ficam amarrados.

15
GESTÃO DE TALENTOS
4. APROVEITAMENTO DE TALENTOS HUMANOS.
Iniciamos nosso estudo através de uma citação de Maksuri (2005):
“Pessoas que conhecem seus pontos fortes e fracos

têm mais chances de se dar bem no que fazem. Da
mesma maneira, um empregador que souber
aproveitar ao máximo o talento de seus funcionários
terá uma empresa com engrenagens saudáveis e
preparadas para desafios.”
Atualmente, o sucesso depende muito de pôr em foco o melhor das

capacidades pessoais e driblar os pontos vulneráveis, complementando-se com
os talentos de outros profissionais em um verdadeiro trabalho em equipe.
Ainda, segundo o autor citado, algumas ações para aproveitar os talentos

são:
 Apostar em líderes capacitados: o capital humano é intangível.

Para conhecê-lo, medi-lo e orientá-lo é preciso muito mais do que
testes, softwares e planilhas. Para atrair, desenvolver e reter os
talentos são importante que se faça a união de métodos lógicos e
intuitivos. Para encontrar gestores e líderes capacitados para a
tarefa, os empresários ou empregadores precisam investigar com
novos métodos, em novos lugares, de novas formas.
 Lapidar talentos: é muito mais difícil fazermos algo com excelência
se não temos o talento para tal. Perdemos tempo e dinheiro e
obtemos resultados medíocres. Em contrapartida, se nos
concentramos em descobrir e potencializar as habilidades dos
funcionários, com entrevistas, treinamentos, MBAs, consultorias
especializadas e um plano estratégico adequado, o investimento
dará retorno no curto prazo, satisfação pessoal e, ao mesmo
tempo, ferramentas essenciais ao desempenho profissional.

16
GESTÃO DE TALENTOS
 Motivar: as empresas que não investem nos talentos e na paixão

de sua equipe, tendem a perder dinheiro no futuro. Por isso, tão
importante quanto o resultado é o processo de desenvolvimento
humano em si, em que se equilibram a amizade e o
profissionalismo, o ganho financeiro e a responsabilidade social, a
equipe e a individualidade. O esforço fica a serviço de um
significado, que o dignifica e traz entusiasmo. Finalmente, o
trabalho deve ser coerente com a qualidade de vida de cada um,
pois são as pessoas que criam (ou não) o terreno fértil para o
sucesso.
 Incentivar a avaliação diária: a empresa precisa ser ativa;
 Neutralizar debilidades: as pessoas precisam conhecer seus
pontos fracos, sabendo que irão atrapalhar o seu desempenho, se
não forem devidamente trabalhados;
 Identificar a causa de desânimos: um funcionário pode perder
rendimento e motivação por várias causas, que devem ser
questionadas com sinceridade e objetividade;
 Unir a equipe pelas diferenças: a complementação de talentos leva
ao alto rendimento coletivo e à maximização dos resultados, de
forma que o ponto fraco de um seja compensado pelo ponto forte
do outro. É uma maneira de incentivar o elogio, a colaboração e a
tolerância.
 Corrigir falhas: o item acima não elimina a necessidade de
incentivar a correção de debilidades.
 Valorizar competências: a verdadeira competência é o que
diferencia pessoas comuns (que se limitam a habilidades técnicas
ou ao talento bruto), das extraordinárias (que os uniram em
coerência com um projeto de carreira e de vida). Estas, polidas e
lapidadas, são verdadeiras joias, que a empresa deve se esforçar
em manter e valorizar.
A chave para o sucesso pessoal e de uma empresa na visão de Maksuri

(2005), é unir tecnologia e humanismo, técnica e talento, em equipes

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GESTÃO DE TALENTOS
multidisciplinares de especialistas. Com ou sem crise, ficou para trás o tempo

quando os diferenciais de empresas e empreendimentos pessoais eram
somente os capitais financeiros e a tecnologia. Hoje, sem dúvida, um dos valores
mais importantes. É o capital humano.
5. MOTIVOS QUE FAZEM OS PROFISSIONAIS TALENTOSOS DECIDAM

DEIXAR A EMPRESA.
Na visão de Branham (2002), essas são as razões, de maneira geral:
 Não veem relação alguma entre o salário que recebem e seu

desempenho.
 É desmotivante, segundo o autor, para a maioria das pessoas com alto

desempenho, verificar que trabalham mais e de forma mais inteligente,
obtendo melhores resultados do que seus colegas, mas que recebem o
mesmo percentual de aumento ou bônus.
 . Quando ocorre a situação inversa – quando os funcionários sabem que

serão recompensados em termos monetários proporcionalmente a
maiores resultados tornam-se motivados, energizados e tenderão a partir
menos.
 Não percebem oportunidades de crescimento ou promoção:
 Não consideram seu trabalho importante ou suas contribuições não são

reconhecidas e valorizadas por terceiros.
 . Não tem oportunidade de usar seus talentos naturais.
 Possuem expectativas pouco precisas ou irreais. Recém-formados em

geral esperam desafios imediatos ou promoções rápidas.
 . Não tolerarão gerentes abusivos ou ambientes tóxicos. O mercado de

trabalho precisa de profissionais talentosos, a maioria dos trabalhadores

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GESTÃO DE TALENTOS
não precisa ficar em um ambiente, no qual deve aturar tratamento abusivo

ou estresse fora de propósito.
De acordo com Branham (2002), geralmente são três tipos de abuso:
1. Abuso sistêmico, que ocorre quando uma empresa não está cumprindo
suas promessas e renega seus compromissos.
2. Abuso estrutural, em geral causado por pressões externas do mercado,

no qual os funcionários podem se sentir “presos em uma bolha de medo e
tensão”.
3. Abuso deliberado por gerentes individuais, no qual o gerente humilha e

derruba os funcionários em vez de motivá-los.
Um tipo muito familiar de cultura abusiva é a chamada “Cultura do

Sacrifício”, caracterizada por:
 Exigências excessivas por sacrifícios pessoais;

 Crises contínuas;
 Exigência de que os funcionários estejam disponíveis o tempo
todo;
 Funcionários sujeitos os prazos absurdos;
 Administração do tipo “Poney Express” (“monte neles até caírem”).
As Culturas do Sacrifício tendem a gerar os seguintes resultados:
 Desgaste, estresse, depressão dos funcionários e rotatividade;

 Absenteísmo, acidentes e erros caros;
 Nenhuma energia para gerar ideias e assumir riscos;
 Baixa qualidade de vida e conflito familiar;
 Retenção de funcionários passivos e dependentes.
A proliferação de empresas tóxicas e abusivas acaba com a lealdade dos
funcionários.
Segundo Herman (1993), a lealdade é um relacionamento de mão dupla.

Se a empresa espera que seus funcionários lhe sejam leal, também precisa ser
leal a eles. Ser leal para com os empregados significa:
19
GESTÃO DE TALENTOS
 evitar demissões o máximo possível.
 apoiar os funcionários, quando estes precisam de ajuda para lidar com

um cliente ou fornecedor.
Lealdade significa dar aos funcionários apoio adequado nas horas difíceis
de suas vidas pessoais. Esse tipo de apoio é oferecido principalmente através
de programas de assistência, que propiciam serviços confidenciais de
aconselhamento mentais, clínicas de alcoolismo, especialistas em direitos e
profissionais semelhantes. Vários empresários concedem adiantamentos ou
licenças especiais para ajudar os empregados que lhes são valiosos naquele
período difícil da vida.
Algumas empresas mostram a sua lealdade, permitindo que os

empregados usem equipamentos ou instalações da companhia para fins
pessoais.
Na análise de Herman (1993), a empresa que for capaz de atitudes extras

para demonstrar a sua lealdade para com seus funcionários, esses também
serão capazes de atitudes extras para mostrar a sua lealdade para com a
empresa.
6. PAPEL DO SALÁRIO (DINHEIRO) NA ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE

TALENTOS
Analisaremos agora uma afirmativa de Block (1995) quando aborda sobre

salário e emprego: “Quem fica no emprego apenas pelo dinheiro perdeu a
esperança de que algo mais é possível.”
Isso não quer dizer que o dinheiro não seja importante, o que se deve
levar em consideração, é que o dinheiro em si, não é a resposta milagrosa para
reter os talentos.
Para Branham (2002), os funcionários de talento desejam sentir que

recebem salários comparáveis com os que as outras empresas pagam por
trabalho semelhante no setor.

20
GESTÃO DE TALENTOS
Também querem saber se recebem salários comparáveis aos de outras

pessoas em posições semelhantes e que estão fazendo contribuições
semelhantes. Quando os funcionários sentem que seu pagamento é justo, e
comparável com o trabalho realizado, feito em condições de trabalho aceitáveis,
apoiado por boas práticas de gestão, a perspectiva de ganhar um pouco mais
em outra organização onde esses fatores mais sutis são desconhecidos,
geralmente não é suficiente para atrair esses funcionários.
Ainda assim, segundo Block (1995), alarmantes 89% dos gerentes

realmente acreditam que a retenção dos funcionários tem a ver com dinheiro,
pois é mais fácil oferecer mais dinheiro na tentativa de solucionar o problema do
que dedicar tempo para lidar com as questões intangíveis, sutis, aparentemente
incontroláveis e demoradas da motivação e retenção.
Em termos de pagamento, os profissionais mais talentosos parecem

querer algo mais, algo que a maioria das empresas não fornece que é a garantia
de que quanto melhor for seu desempenho, mais poderão ganhar. Segundo
Branham (2002), vincular o pagamento ao desempenho é uma ferramenta de
motivação poderosa, mas ainda muito subutilizada.
Para manter a perspectiva com relação ao que o salário pode e não pode
fazer para reter importantes talentos, lembre-se das palavras de Peter Block:
“É difícil usar dinheiro para comprar lealdade.

As pessoas que entram para a empresa, ou que
permanecem nela, principalmente por causa do
dinheiro, deixarão a empresa exatamente pelo
mesmo motivo.”
O que as pessoas ganham no seu trabalho tem uma importância única

para elas. O salário, para melhor ou para pior, coloca as pessoas em nichos
socioeconômicos. Determina o que pode e não pode comprar e fornecer para
suas famílias, esses fatores tornam a remuneração dos funcionários uma
questão emocional.
Ainda assim, segundo Branham (2002), pesquisa após pesquisa, o salário

é classificado em pior posição do que outros fatores, como o uso dos talentos

21
GESTÃO DE TALENTOS
individuais, atenderem a um desafio, ter um bom gerente, ter um trabalho

significativo e ter oportunidade de promoção como um motivador para
desempenho e compromisso. Não se podem reter as pessoas certas, sem
primeiro pagar a elas igualmente com base no que outros na mesma organização
estão fazendo, e no que a concorrência no mesmo segmento está pagando para
funções semelhantes. Se assim for feito, os fatores mais intangíveis que foram
citados começam a assumir mais importância.
7. CONSIDERAÇÃO DO DESEMPENHO DO EMPREGADO
Segundo Branham (2002), existem pessoas que são as mais importantes

para o sucesso da estratégia de negócios da empresa. Qualquer que seja a
descrição dada, o tempo e a energia disponível para fazer o que é necessário
para manter essas pessoas é limitado.
Muitas vezes, os gerentes desperdiçam tempo demais lidando com seus

funcionários “problema” e com os de baixo desempenho, em vez de administrar
de forma proativa e trabalhar para reter os funcionários melhores e mais
valorizados. O preço que pagam pela sua indiferença é o pedido de demissão
ou transferência de seus principais funcionários, nos piores momentos possíveis.
Do ponto de vista de Branham (2002), sobre desempenho, os funcionários

tendem a se enquadrar nas seguintes categorias:
1- Desempenho Estrelar (os primeiros 10 % aproximadamente): Esses

são os “trabalhadores mais valiosos”, os que “fazem milagres”, aqueles que têm
alto desempenho e consistentemente excedem as suas expectativas e as de
seus clientes. Muitos líderes presentes e futuros virão desse grupo.
Porém quando os funcionários de desempenho estrelar se tornam

primadonas em vez de participantes da equipe, eles podem se tornar um
“problema” ou exigir “atenção constante”. É preciso questionar se vale a pena
pagar o preço. Ou, então, poderá decidir se as contribuições desses funcionários
justificam o incômodo causado.

22
GESTÃO DE TALENTOS
2- Alto Desempenho (entre 20% a 30%): Talvez por não receberem tanta
atenção e reconhecimento por seu desempenho constante, de alta qualidade,
como os funcionários de desempenho estrelar, esse grupo é provavelmente mais
facilmente recrutado pela concorrência. Diante de tarefas que sejam ideais para
seus melhores talentos, os profissionais de alto desempenho podem se tornar
estrelas. Boa parte da sua atividade de “retenção seletiva” deve se concentrar
nesse grupo valioso.
3- Desempenho constante (a maioria dos funcionários, aproximadamente

40% a 50%): Embora talvez não consigam alcançar os resultados obtidos pelos
dois primeiros grupos, esses “cidadãos sólidos” são geralmente competentes,
confiáveis e leais. Podem não ser líderes, mas excelentes seguidores.
Talvez não estejam interessados em subir na escala corporativa, mas

muitos gostariam de acreditar que a longevidade com uma só empresa, ainda é
possível. Quando se deparam com um desafio que envolva plenamente suas
“habilidades motivadas” podem alcançar alto desempenho.
4- Desempenhos Ruim ou Marginal (de 15% a 20%): São os trabalhadores

funcionalmente ineficazes – pessoas que foram mau contratadas ou estão mal
alinhadas nas funções erradas, ou aquelas com atitudes ruins, pouco ética
profissional ou com uma “mentalidade de vítima” que faz com que resistam à
mudança necessária e se sintam no direito de obter recompensas, que não
mereceram.
Embora seja minoria na força de trabalho, pessoas de desempenho ruim

ou marginal representam a maior parte dos erros, casos de absenteísmo,
acidentes e roubos.
São essas as pessoas que a empresa está pagando para diminuir a

qualidade de seu produto ou serviço, criar insatisfação por parte dos clientes e
aumentar os custos.
Na análise de Branham (2002), a retenção seletiva é um processo que

deve ser usado pela gerência para minimizar a perda dos profissionais, nos três
primeiros grupos, e passar essas do último grupo para outras funções, onde elas
possam ser mais bem-sucedidas.

23
GESTÃO DE TALENTOS
8. MANTENDO AS PESSOAS TALENTOSAS
Manter as pessoas certas envolve seguir pequenos passos que também

servem para melhorar o desempenho, a motivação e a satisfação no trabalho.
Pode se chamar essas práticas e ideias segundo Branham (2002) de “o ápice do
bom senso”.
As práticas de retenção geralmente se encaixam em quatro áreas que são

mais ou menos paralelas ao ciclo de vida de um funcionário na organização:
1- Ser uma empresa na qual as pessoas queiram trabalhar: Os líderes

da organização devem criar uma cultura que modele, estimule e recompense o
compromisso e atraia os potenciais funcionários criando uma reputação como
“empregador de escolha” na comunidade.
Para Branham (2002), as empresas sempre falaram muito da boca para

fora sobre a ideia de que ”as pessoas são nosso ativo mais importante”. Existem
milhares de empresas que não se adaptaram às novas realidades. Seus líderes
continuam a ver as pessoas como fatores de produção, como combustível a ser
consumido. Quando analisam a questão da mão-de-obra, enxergam custos
salários, benefícios e despesas gerais indiretas em vez de investimentos.
Ainda segundo o mesmo autor, trabalhar em casa continua a crescer em

popularidade, como uma ferramenta para atrair e manter uma força de trabalho
que deseja flexibilidade, sendo considerado como o fator número um para reter
funcionários talentosos.
Empresas competitivas entendem que existem vários bons motivos para

investir no treinamento, como por exemplo:
 Dar às pessoas as capacidades necessárias para alcançar seus objetivos

empresariais,
 Garantir que a empresa e seu pessoal mantenham-se no ritmo da

mudança,
 Ensinar as competências básicas, que muitos funcionários deveriam ter

aprendido na escola e,
24
GESTÃO DE TALENTOS
 Evidentemente, atrair os funcionários que só irão onde poderão ficar

atualizados nos seus respectivos ramos de trabalho.
De acordo com o mesmo autor, existem três motivos básicos pelos quais as
empresas voltadas para a retenção e seus gerentes devem investir no
treinamento do seu pessoal:
 Transmitir a mensagem de que são valiosos o suficiente e

merecem investimento.
 Contribuir diretamente para a criação de valor de longo prazo para
o cliente.
 Os profissionais mais retidos são aqueles que recebem
treinamento da empresa.
O melhor tipo de treinamento é aquele que ajuda as pessoas a trabalhar
melhor e trazer mais valor para a empresa. O melhor lugar para começar é com
as estratégias de negócios da empresa e suas preocupações operacionais. O
treinamento dos funcionários deve ser orientado aos objetivos de negócios e não
pelos programas de treinamento em si.
É importante evitar dois fatores mais comuns que sabotam os esforços de

treinamento da empresa, que são os treinadores/instrutores que ignoram as
realidades de negócios da organização e gerentes que não conseguem apoiar e
reforçar o treinamento e com isso acabam com o espírito de equipe. Geralmente
esses gerentes são caracterizados como:
 Desumanizadores – aqueles que transformam seus subordinados

em vítimas desfiguradas.
 Acusadores – aqueles que tratam seus empregados como crianças
bagunceiras.
 Racionalizadores – aqueles que justificam o abuso concentrando-
se em algum bem corporativo maior.
 Conquistadores – que são obcecados por demonstrar seu poder
pessoal.
 Realizadores – que tentam fazer seu próprio trabalho parecer mais
importante denegrindo o trabalho de terceiros.

25
GESTÃO DE TALENTOS
Outros tipos de gerentes abusivos são simplesmente maldosos.
Muitos gerentes nem sabem quando são abusivos e, às vezes, a simples

falta de sensibilidade é suficiente para afastar um funcionário, causando a perda
de importantes talentos.
O abuso e insensibilidade vêm da seleção de pessoas erradas para as

posições gerenciais. Entretanto, a maioria dos gerentes pode aprender a se
tornar menos abusivo e mais cuidadoso, especialmente quando as suas
organizações param de tolerar esse comportamento.
Ferri (2006) relata que os gerentes mais experientes já sabem o que

precisa ser feito, sabem como tratar os seus funcionários. Os líderes das
organizações sabem o que seu pessoal quer; só não se concentram seriamente
em satisfazer essas necessidades. Diante disso, traçar uma melhor perspectiva
das necessidades humanas e de como essas é satisfeitas no local de trabalho,
é um passo fundamental para obter êxito no processo.
2- Selecionar as pessoas certas logo de início: Os gerentes

responsáveis pela contratação deverão definir claramente o talento necessário,
recrutar a partir de fontes corretas, testar, avaliar e entrevistar os candidatos de
forma eficaz e fazer as contratações que permitirão à organização implementar
suas estratégias de negócios, com sucesso.
Existem tantos obstáculos logo de início para selecionar a pessoa certa.

Abaixo alguns dos erros mais comuns que as empresas cometem segundo
Branham (2002).
 Contratar na base da experiência e especialização e não pelo

talento. Ocorre quando o processo de entrevista é muito
concentrado no currículo, áreas de conhecimento e não nas
questões que revelam os verdadeiros talentos do candidato.
 Contratar às pressas. Resulta na maioria dos casos de rotatividade,
é melhor levar algum tempo e fazer a coisa certa logo de início.

26
GESTÃO DE TALENTOS
 Contratar apenas com base na intuição. Não há nada de errado em

confiar em sua intuição, mas as boas decisões, de qualquer tipo,
precisam ser equilibradas com alguma análise.
 A síndrome de procurar um super funcionário;
 Contratar conforme a imagem: não se pode esquecer que a
diversidade de habilidades, personalidade ou perspectivas possa
ser o que mais a empresa esteja precisando.
 Contratações “politicamente corretas”. Quando as melhores
pessoas perdem o cargo para aqueles com “padrinhos” poderosos.
 Subestimar o poder das indicações de funcionários. Não valorizar
essa fonte de recrutamento que produz um percentual alto de
contratações de longo prazo.
 Contratação sem prova de desempenho. Não pedem aos
candidatos que deem exemplos de comportamentos anteriores
reais que revelem os talentos necessários, em vez disso, fazem
perguntas do tipo quais são seus pontos fortes e fracos que são
fáceis de mascarar.
 Não descrever o cargo como é de fato: É preciso falar a verdade,
pois não vai afastar as pessoas certas.
 Ignorar o candidato interno. Algumas vezes, a concentração gira
em torno de recrutar externamente, que não há a percepção que o
candidato ideal, que possui exatamente o talento necessário está
bem próximo.
 Não pensar de forma inovadora. A guerra pelo talento criou uma
grande variedade de práticas inovadoras e não tradicionais de
buscar fontes para o talento certo, como escolas secundárias,
bases militares, programa de estágio, anúncios em rádio, televisão,
cinema, internet, em jornais fora da cidade, usar funcionários de
meio expediente para funções onde eles ainda não foram usados,
programa de indicação de candidatos e recompensando os
funcionários que tiveram suas indicações contratadas.

27
GESTÃO DE TALENTOS
3- Fazê-las ter um excelente começo: A organização e seus gerentes

devem integrar os novos funcionários de forma que se sintam bem-vindos,
valorizados, preparados e desafiados.
Assumir um novo emprego é como praticamente qualquer decisão

importante, como comprar uma casa nova ou casar; depois que a decisão está
tomada, buscamos confirmações que mostrem que a decisão foi acertada.
Quando começamos a ver indícios de que as nossas expectativas não estão
sendo atendidas, podemos nos sentir atraídos por outras empresas.
4- Treinar e recompensar para manter o compromisso: O gerente e a

organização têm papéis a desempenhar em manter o compromisso do
funcionário, mas é o gerente direto que deve estar alerta para gerenciar
constantemente o “contrato de desempenho”, reconhecer resultados e facilitar o
crescimento e o avanço profissional dos funcionários.
Segundo Branham (2002), em torno de 50% da satisfação no trabalho é

determinada pela relação do funcionário com o seu gerente ou chefe imediato.
Analisando os motivos pelos quais os funcionários de bom desempenho

partem, pode-se observar que vários estão ligados a falhas por parte do gerente
em:
 Estabelecer um vínculo entre o desempenho e a recompensa do

funcionário.
 Ajudar os funcionários a perceber oportunidades de crescimento e
avanço profissional.
 Manter as metas do funcionário alinhadas com as da equipe e da
organização.
 Fazer com que os funcionários se sintam valorizados e apreciados.
 Enfrentar a falta de desempenho.
 Dar ao funcionário uma carga de trabalho gerenciável e
sustentável.
 Permitir, criar e estimular um ambiente divertido e espirituoso.
 Tratar todos os funcionários com respeito e dignidade.
28
GESTÃO DE TALENTOS
9. DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA DO FUNCIONÁRIO
Ferri (2006) aborda sobre o desenvolvimento na carreira do funcionário e

relata em seus estudos que este quer alcançar os maiores resultados pessoais
possíveis durante a sua carreira. Os profissionais procuram as melhores
oportunidades para impulsionar suas carreiras. Se elas conseguem atingir os
seus objetivos de crescimento em uma empresa durante um longo período,
geralmente permanecem lá para continuar a crescer. Se o ambiente é visto como
restrito, quase que naturalmente passarão a procurar outras oportunidades.
Na visão de Herman (1993), é importante notar que os profissionais

talentosos procurarão outras empresas, mesmo que apenas desconfiem que o
ambiente seja restritivo. Isso não precisa ser realidade, apenas percepção, e o
empregado, movido por um impulso interno, irão embora. O empresário
“restritivo” ficará com aqueles elementos menos interessados em uma vida
profissional melhor, com aqueles que preferem permanecer na mediocridade.
É fácil ver como as empresas que não se importam com seus funcionários
perdem os seus melhores talentos. Será difícil para elas manter os níveis
desejados de produção, qualidade e serviço sem pessoas de nível superior para
pelo menos liderar os esforços. O resultado disso: As empresas que não são
sensíveis aos seus funcionários eventualmente fracassam.
A tendência será na direção de qualquer tipo de movimento que o

empregado acredite que fortalecerá o posicionamento atual e/ou futuro da sua
carreira. As pessoas mudam para posições onde possam atingir objetivos
pessoais, onde se sintam mais à vontade para dar a sua contribuição e impactar
o ambiente de trabalho.
Há indícios de que a procura deixará de ser por oportunidades imediatas

e passará a ser por perspectivas de maior alcance. As pessoas examinarão mais
criticamente as oportunidades para avaliar de modo realista o que o futuro pode
lhes reservar.

29
GESTÃO DE TALENTOS
Esse tipo de migração para o crescimento profissional será visto em todos

os cenários, exceto onde o indivíduo sinta-se preso por qualquer motivo. Um
número surpreendente de profissionais sente-se preso em seu emprego
incapacitados de mudar.
Essa sensação de aprisionamento faz com que as pessoas fiquem

desinteressadas e desmotivadas, com resultante queda de produtividade,
comodismo e responsabilidade.
É muito importante compreender porque as pessoas se sentem

aprisionadas em seus cargos. Esse aprisionamento quase sempre é um
sentimento interno, pessoal; em outros casos, bastante real. Algumas pessoas
estão limitadas por suas habilidades ou experiências. Elas podem não ter a
educação formal necessária para competir em uma arena diferente segundo a
percepção que tem de si mesmas e/ ou as expectativas da sociedade.
Outras pessoas se sentem aprisionadas por causa de influências

externas, como o emprego do marido ou da esposa, o desejo de manter os filhos
na mesma escola ou simplesmente por hesitarem em mudar as suas vidas.
Independentemente da causa, o comportamento resultante é igual. As pessoas
aprisionadas ficarão onde estão relutantes e ressentidas, prontas para mudar a
qualquer disparo do gatilho e menos dedicadas a exceder a posição atual.
A sensação de limitação nas escolhas que se tem em mãos aumenta o

ressentimento. As pessoas que se sentem aprisionadas estarão cada vez mais
prontas para pular do barco para uma posição melhor assim que surgir a
oportunidade, obedecerá ao impulso de mudar mesmo que as condições não
sejam as ideais em longo prazo. Haverá um desejo mais forte de liberdade de
escolha de trabalho e patrão (FERRI, 2006).
10. MERCADO DE TRABALHO: COMPETIÇÃO ACIRRADA POR

FUNCIONÁRIOS TALENTOSOS
Ferri (2006) relata que as empresas investem muito dinheiro em esforços

de recrutamento para atrair a qualidade dos candidatos procurados. Isso é um
fato esperado no mercado de trabalho. Os empresários precisam procurar
30
GESTÃO DE TALENTOS
agressivamente os elementos desejados e necessários. Não é mais possível

esperar que candidatos de qualidade superior batam na porta oferecendo-se
para trabalhar. É preciso sair atrás deles.
Bons profissionais podem ser encontrados nas universidades, nas

escolas secundárias e técnicas, em outras empresas e, até mesmo, dentro da
nossa organização. E é aqui que a competição começa. Outros empresários
também sabem onde encontrar elementos qualificados e eles também desejam
contratá-los. Há realmente muitas pessoas disponíveis.
Para Herman (1993), os esforços para atrair, inspirar e manter os

melhores funcionários precisam ser contínuos, procurando criar um campo de
proteção em torno deles. A concorrência poderá entrar através de quatro fontes
diferentes. A primeira fonte é considerada como sendo não específica. A
segunda fonte são as empresas dentro da sua área de atividade. A terceira são
os empresários de outras indústrias. A quarta vem de dentro da nossa própria
organização.
Ainda na análise desse autor, um empregado-chave que não estiver

satisfeito, haverá maior receptividade a empregos alternativos. Nessas
circunstâncias, as pessoas ficam menos produtivas menos motivadas a trabalhar
para o bem-comum da organização e menos ainda, para elas próprias.
O risco é a empresa perder mais do que um empregado de valor. O pior

é que esse empregado pode ser “usado” pelo concorrente e, depois descartado.
Devido à pressão da concorrência, hoje em dia, certas companhias estão
oferecendo incentivos irrecusáveis para capturar empregado de outras
empresas do mesmo ramo.
Ferri (2006) relata que muitas companhias deliberadamente recrutam

funcionários fora de sua área de atividade. Elas procuram candidatos com
capacidade, talento, conhecimento, experiência ou treinamento. A vinda de
novas perspectivas de uma atividade diferente pode possibilitar a um novo
empregado ajudar a manter a organização alerta, inovadora e, geralmente, em
posição de vanguarda. A contratação de pessoal, com vasta experiência no
mesmo ramo pode gerar uma espécie de falta de visão.

31
GESTÃO DE TALENTOS
Algumas empresas cresceram tanto que têm várias divisões separadas

ou subsidiárias. As pessoas que operam as várias entidades podem não
conhecer umas as outras, particularmente abaixo dos níveis mais altos da
administração. Apesar de terem o mesmo dono, elas funcionam como empresas
bem diferente, em indústrias separadas.
Essas divisões podem tentar recrutar profissionais umas das outras. Elas
podem oferecer o atrativo de continuar com o mesmo plano de saúde, com o
mesmo programa de aposentadoria e outros fatores semelhantes de conforto.
Às vezes, podem até permanecer na mesma cidade.
Esses recrutamentos interdivisional podem ser saudáveis para a

cooperação nos treinamentos e entre as divisões. Mas também podem causar
sérios conflitos.
Qualquer recrutamento e transferência desse tipo sejam em bases

temporárias ou permanentes, deverá ser feito em nível de conselho
administrativo, com amplo conhecimento e comunicação por parte dos
representantes apropriados de cada entidade.
É necessário levar em conta de que a empresa opera em um ambiente de

facetas multidimensionais. Não deve perder tempo procurando a concorrência,
mas deve saber que estão lá. Sendo assim, é importante elaborar decisões
estratégicas e programá-las como se os concorrentes estivessem logo atrás.
Caso contrário, a empresa será ultrapassada, antes mesmo de se dar conta do
que está ocorrendo.
11. RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Geralmente recrutamento é definido como um conjunto de atividades

desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização. Abaixo,
o conceito de: Recrutamento na visão de Chiavenato:
“É um conjunto de técnicas e procedimentos

que visam atrair candidatos potencialmente
32
GESTÃO DE TALENTOS
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organização. É basicamente um sistema de
informação, por meio do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende preencher.”
(CHIAVENATO , 1997).
Ainda, para o mesmo autor (2004), as pessoas e organizações não

nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que desejam como
funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar
e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca, que depende de
inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível, é
necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas
oportunidades de trabalho, a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e
iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento, divulgar no mercado
as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que
possuam determinadas características desejadas.
Pelo recrutamento, a organização que faz parte do mercado de trabalho

sinaliza para determinados candidatos que fazem parte do mercado de Recursos
Humanos a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como
uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.
A primeira etapa de um processo seletivo na análise de Chiavenato

(2004), envolve o Recrutamento, pelo qual a organização comunica e divulga
oportunidades de emprego e atrai os candidatos em potencial para o processo
seletivo, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da
organização, com base na descrição e análise de cargos, sendo que o objetivo
primordial é atrair os melhores profissionais ( talentos) do mercado.
Se o recrutamento é uma atividade de divulgação (atração), portanto uma

atividade convidativa, a seleção é uma atividade de decisão (escolha), restritiva.
Enquanto a tarefa do recrutamento é atrair através de várias técnicas de
comunicação os candidatos que possuam os requisitos mínimos exigidos, a
tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados,
33
GESTÃO DE TALENTOS
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e

desempenhá-lo bem.
O desafio do recrutamento é agregar valor à organização e às pessoas.

Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar
resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é importante para
aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo.
No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor

será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer
candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo
seletivo.
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia

da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia,
torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a
essas mudanças constantes.
12. SELEÇÃO DE PESSOAS
Geralmente a seleção é definida como um processo de escolher o melhor

candidato para o cargo funciona como uma espécie de filtro que permite que
apenas pessoas que apresentam características desejadas pela organização
possam ingressar no seu quadro de pessoal. Abaixo o conceito de Seleção: “É
o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a
pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível,
considerando as atuais condições de mercado.” (CHIAVENATO, 2004).
Conforme Santos (2003), o objetivo do processo de seleção de pessoal é

identificar candidatos que melhor se enquadram no perfil de determinado cargo.
O processo de Seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados,

aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando
manter ou aumentar a eficiência da organização. Assim sendo, a seleção visa
solucionar dois problemas básicos:
a) Adequação da pessoa ao cargo;

34
GESTÃO DE TALENTOS
b) Eficiência e eficácia da pessoa no cargo.
Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições

individuais para aprender e trabalhar, certamente a seleção de pessoas poderia
ser dispensada. Entretanto, a variabilidade humana é enorme, as diferenças
individuais, tanto no plano físico (estatura, peso, força, acuidade visual e auditiva,
etc) como no plano psicológico (temperamento, inteligência, aptidões,
habilidades mentais, etc) levam as pessoas a se comportarem diferentemente,
a perceberem situações de maneira diferente e a desempenharem seus papéis
nas organizações, também de forma diversa.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma

tarefa, como na maneira de realizá-la após a aprendizagem. Portanto, de um
modo geral o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico, mas
principalmente, um prognóstico a respeito dessas duas variáveis.
O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e

informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios
de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo.
Nestes termos, a seleção passa a ser configurada como um processo de
comparação e de decisão.
A crescente exigência do mercado de trabalho impõe a busca de

candidatos que melhor possam cumprir as tarefas dos cargos a serem ocupados,
bem como contribuir para que a organização atinja seu objetivo. Na maioria dos
casos, o principal objetivo das empresas do setor privado é a geração de lucro,
já que tais empresas só sobrevivem se geram lucro (Chiavenato, 1992).
Neste contexto, o objetivo do processo de seleção de pessoal é escolher

o candidato com melhores conhecimentos e habilidades para desempenhar
determinada tarefa (Gatewood & Field, 1998). A escolha de tal candidato
facilitaria o sucesso de programas que visam o aumento da produtividade de
funcionários, elevando a receita e diminuindo as despesas da organização. Se
funcionários aprendem mais facilmente as tarefas que precisam desempenhar
e/ ou cometem menos erros, o custo da empresa com programas de treinamento
e capacitação diminui. (Brethower, 2000).

35
GESTÃO DE TALENTOS
De acordo com Gatewood e Field(1998) e Muchinsky (1997), existem

várias formas de se prever o desempenho do candidato. As principais são
através do uso de questionários e entrevistas, para a obtenção de informações
a respeito da história passada do candidato, além do uso de testes de aptidão,
habilidades e personalidade.
Neste processo, busca-se identificar, entre os candidatos recrutados,

o(os) que melhor se enquadra(m) no perfil exigido para determinado cargo, e
consequentemente, o preenchimento adequado do mesmo.
Segundo Codo (1984), a seleção de pessoal tem sido orientada pelo

pressuposto fundamental de “combinar os indivíduos com as ocupações com as
quais se habilita” e para cumprir com esta tarefa, é necessário que haja uma
predeterminação de funções, devendo a seleção detectar habilidades e/ou
características, que possam prever o grau de adaptação do indivíduo à tarefa,
vigorando, portanto, o princípio de “escolher o homem certo para o cargo certo”.
A prática comum em classificar candidatos para determinadas funções é

favorecida por técnicas que valorizam causas internas como determinantes do
comportamento. Portanto, não se consideram as condições ambientais
necessárias, para que os comportamentos esperados ocorram numa situação
específica de teste, sendo rotulados de acordo com categorias abstratas de
comportamentos “desejáveis”, como motivação, liderança, iniciativa, criatividade,
etc.; ou “indesejáveis” como desmotivação e rigidez.
13. A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA PROFISSIONAL
Entende-se por ética, a expressão única do pensamento correto, o

julgamento do que é certo ou errado, bom ou ruim. A ética tem como objetivo o
estudo do comportamento humano e tem como função a padronização das
condutas com fins de minimização dos conflitos que possam advir da convivência
em sociedade.
Não é possível ensinar a ética a um indivíduo, uma vez que esta deve
brotar da consciência da própria luz inserida no discernimento interior de cada

36
GESTÃO DE TALENTOS
um, entretanto, o que pode e deve ser feita é a difusão dos valores éticos a fim
de que as pessoas sejam movidas a conquistar e resguardar os tais valores.
Um fator de grande importância, e que não pode deixar de ser levado em

consideração, diz respeito a uma boa formação acadêmica, pois esta reflete
diretamente na conscientização do profissional. Embora os valores éticos não
possam ser ensinados, é preciso que fique claro o que é correto e o que não é.
Daí a importância do que é passado para aqueles que serão no futuro próximo
profissional, ser de suma importância. a informação inadequada, para alguém
que está tendo a noção do assunto pela primeira vez, pode ser fatal. Assim, a
atitude que se espera do gestor de negócios deve ser orientada em seu primeiro
contato com o assunto, para que, dessa forma, esta atitude tão discutida seja
inerente ao profissional e não somente aquilo que “se espera dele”.
A ética profissional representa um conjunto de normas que direciona a

conduta dos integrantes de determinada profissão. Um código de ética
profissional tem finalidade fundamental de regulamentar o exercício da profissão,
pois proporciona uma visão de justiça e um bom desempenho de suas funções
por parte dos profissionais, evitando muitas vezes que estes se venham a
incorrer na prática de atos ilícitos que, não fosse pelos Códigos de Ética
poderiam vir a serem considerados normais dadas sua prática já costumeira.
A ética tem uma finalidade fundamental ao regulamentar das profissões,

pois proporciona uma visão de justiça e bom desempenho das atividades, em
situações que, muitas vezes, por interesses próprios ou mesmo por deficiências
íntimas de cada homem, podem levar os profissionais por caminhos ilícitos na
maioria das vezes, sem retorno.
O administrador que exerce sua profissão observando os preceitos éticos

tende a conquistar o lugar e respeito merecido. A transformação de
administradores nos negócios em geral que atende uma das grandes
necessidades da sociedade atual, e que se torna vital nas grandes cidades,
dependerá da atitude individual de cada profissional, e esta união de esforços
para recuperar a credibilidade do gestor de negócios imobiliários, fará com que
a sociedade mude o conceito de toda a classe.

37
GESTÃO DE TALENTOS
Devemos levar em consideração que no exercício de sua atividade

profissional, o administrador deve preocupar-se com os princípios de justiça e
decência, procurando sempre uma finalidade social superior nos serviços que
executa logo o administrador deve ter a clara consciência de seu papel e para
que isso aconteça é necessário que o mesmo desempenhe suas funções com
atitudes que valorizem a classe.
14. CÓDIGO DE ÉTICA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
DO PERFIL DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS
PREÂMBULO
O código de ética tem como objetivo destinar ao Gestor de Recursos

Humanos na empresa os princípios que formam a consciência profissional e a
conduta do mesmo respeitando as normas a serem cumpridas, prestigiando o
bem material, social e humano da instituição, valorizando o trabalho em equipe
e aprimorando os consequentes valores éticos.
DEFINIÇÃO
É um instrumento regulador da profissão que inicia o ideal da moral

traçada na sociedade e os diversos campos da conduta humana, ou seja,
critérios, regras, leis e normas que orientam os profissionais de cada categoria.
38
GESTÃO DE TALENTOS
DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
1º O Gestor de Recursos Humanos tem a responsabilidade de controlar e

impor deveres indelegáveis com compromisso moral com o indivíduo (cliente
interno, organização e a sociedade) e com seus recursos humanos.
2 º Preservar em sua conduta a honra, a nobreza e a dignidade da

profissão, zelando pelo caráter de essencialidade e de indispensabilidade.
3º Ter interesse por pessoas e pelas condições de vida no trabalho.
4º Ser um estrategista responsável pela integração entre funcionário e

empresa.
5º Analisa e executam atividades relativas a recrutamento, seleção,

treinamento, contatos com a agência de empresa, recebimento de currículo,
analise e entrevistas de mão-de-obra para a empresa.
6º O Gestor de Recursos Humanos comporta-se de forma ativa em face

dos problemas, habilidade para contribuir no reconhecimento e nas decisões
estratégicas, ser motivador, criativo, dinâmico, autoconfiante e desenvolvedor de
talentos.
7º Presta assessoria e orientação a empresa quanto a empréstimos,

cheque refeição, vale transporte, assistência médica e odontológica, seguro de
vida, dentre outros assuntos.
8º Auxilia os empregados a respeito de seus direitos previdenciários e

mantém a relação sindical.
DOS DEVERES
9º Não compactuar com nenhum tipo de violação deliberada aos direitos

humanos, ao direito constitucional e direito do trabalho.
10º Buscar o bom convívio entre funcionários e empregados, assim

trabalhando métodos de bom convívio entre todos os departamentos.
39
GESTÃO DE TALENTOS
11º Jamais transigir quanto a possíveis práticas de descriminação de

qualquer natureza assim como em relação as minorias sociais.
12º Exercer sua profissão com honestidade, independência, lealdade na

sua dignidade e boa fé.
13º Estar comprometido com políticas de Recursos Humanos voltadas

para justiça, transparência iguais de trabalho a todos aqueles que integram a
companhia.
DAS RELAÇÕES COM A EMPRESA E ENTRE OS PROFISSIONAIS
14º Cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos

assumidos mediante contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício
profissional.
15º Não ser conivente com erros, faltas éticas, crimes ou contravenções
penais praticadas por outras na prestação de serviços profissionais.
16º É vedado aos profissionais:
 Não usar de má fé com seus companheiros de trabalho, seus

clientes e fornecedores.
 Não infligir a ética moral da empresa.
 Nunca usar da amizade para se beneficiar futuramente.
DOS DIREITOS
17º Exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça,

sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza,
inclusive administrativas.
18º Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando

as julgar indignas do exercício profissional ou prejudicial ao empregador,
devendo nesse caso, orientá-lo para corrigir as falhas para evitar penalidades
dos órgãos competentes.
40
GESTÃO DE TALENTOS
19º Fazer parte das Entidades de Classe, tais como Sindicatos,

Associações e Confederações.
20º Exigir justa remuneração por seu trabalho. O qual corresponderá as

responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre
firmar acordos sobre salários, valendo, no entanto pelo seu justo valor.
DO SIGILO PROFISSIONAL
22º O Sigilo é fundamental a qualquer profissão, mantém o respeito,

confiança e dignidade.
23º Observar suas obrigações, evitar e reprimir negócios escuros, manter

a equidade e lealdade em todo seu relacionamento.
24º O Gestor de Recursos Humanos deve manter sigilo do processo de

recrutamento e seleção, pois o candidato sendo estimulado nos fala muita coisa
que é de sua intimidade e não vai influenciar na atividade a ser desenvolvida na
organização.
DAS PROIBIÇÕES
25º Não permitir em nenhuma hipótese a exploração do trabalho infantil e

reservando-se o direito de denunciar as organizações ou entidades que adotem
essa prática.
26º Não permitir nos processos ou em quaisquer outros fatores relativos

ao desempenho profissional, qualquer forma de discriminação relativa 'a raça,
gênero, orientação sexual, cor, religião, idade, origem étnica, incapacidade física
ou mental e/ou qualquer outra classificação protegida por leis federais, estaduais
ou municipais.

41
GESTÃO DE TALENTOS
27º Não admitir qualquer conduta que possa criar um ambiente hostil,
intimidador e ofensivo.
28º Não admitir que os colaboradores obtenham qualquer benefício

pessoal decorrente do privilégio de informações ou vantagem obtida em situação
de trabalho.
29º Deixar de pagar, regularmente as anuidades e contribuições devidas

ao CRRH (Conselho Regional de Rh) a que esteja obrigado.
30º Deturpar intencionalmente a interpretação do conteúdo explícito ou

implícito em documentos, obras doutrinárias, leis, acordos e outros instrumentos
de apoio técnico do exercício da profissão, com intuito de iludir a boa fé de outros.
DAS PENALIDADES DOS INFRATORES
31º O não cumprimento deste código, segundo a gravidade terá as seguintes

penalidades:
 Advertência confidencial, em aviso reservado.

 Suspensão do registro profissional para o prazo de até 1(um) ano
que caberá ao conselho a recolher a carteira de identidade
profissional do infrator.
 As penalidades serão anotadas na carteira de identidade
profissional e no cadastro do Conselho Regional, sendo
comunicado ao Conselho Federal.
16º É vedado aos profissionais:
 Não usar de má fé com seus companheiros de trabalho, seus

clientes e fornecedores.
 Não infligir a ética moral da empresa.
 Nunca usar da amizade para se beneficiar futuramente.

42
GESTÃO DE TALENTOS
15. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Oferecer meios e suporte para o bom desenvolvimento dentro da

organização. O código de ética obriga igualdade aos Gestores de Recursos
Humanos, no que lhe forem aplicáveis. Os Gestores deverão ser éticos com seus
funcionários, ser responsáveis por ações passadas e pelo cumprimento de leis
e normas.
A ética gera credibilidade e confiabilidade, alicerces de bons negócios e

bons relacionamentos profissionais ou individuais.
Para enfrentar os desafios de mercado que está cada vez mais

competitivo, de horizontes incertos e de comportamento dinâmico faz-se
necessário pensar e agir estrategicamente com muita ética e responsabilidade,
com atenção no dia-a-dia e foco nas tendências, perspectivas, possibilidades e
hipóteses de negócios que o futuro pode nos apresentar.
16. CONCLUSÃO
Como se vê, não existe fórmulas matemáticas e nem mesmo receitas para
atrair e reter os talentos nas empresas.
Todos sabem que os talentos são fundamentais e que esses talentos é

que fazem a diferença.
Todo ser humano é perfectível, ou seja, caminha no sentido da perfeição.

Basta ser motivado, ligado, ensinado e acordado. E para que isso ocorra devem
ser treinados e ter suas capacidades inatas detectadas e desenvolvidas
juntamente com a cultura das posturas e ações proativos, para o grupo e a
sociedade em que vivem.
A partir desse momento em que empresas passam a se preocupar

verdadeiramente com o conjunto de atitudes e ações que visam a manter seus
funcionários motivados e pro-ativados, por entenderem que isto é fundamental
para sua permanência no mercado, temos ai então a formula tão buscada por
43
GESTÃO DE TALENTOS
todos, ou seja, a receita é entender que seus funcionários são pessoas que
necessitam se realizar na vida e que o trabalho faz parte da vida e, portanto
precisam se realizar no trabalho.
Que funcionários são empreendedores, e assim sendo tem propriedades

fisiológicas e psicológicas, tem habilidades e limitações individuais, mas que em
grupo essas habilidades são praticamente ilimitadas, pois embora tenham modo
de agirem distintos individualmente, podem assim mesmo atingir objetivos
únicos quando em grupo.
Esta chave mágica significa que considerar os recursos humanos não são
como objetos, mas seres humanos que por serem humanos tem personalidades,
motivações, carecem de se fazer ouvir, receber incentivos, ter liderança e serem
lideradas.
Portanto é necessário que as empresas sejam o espelho que reflita o

mundo fora delas mesmo.
17. BIBLIOGRAFIA
BENVEGNU, A. Atração e retenção de talentos, 2006. Disponível em

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FERRI, Milena Dos Santos. Atração E Retenção De Talentos Humanos Como

Estratégia Organizacional, Na Embrapa Pantanal - Município De
Corumbá/Ms. Monografia do Curso de Especialização Lato Sensu em Gestão
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o Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal - UNIDERP sob a
orientação do Profº MSc. José Roberto de Souza Freire, 2006
FRIEDMAN, B.,HATCH,J. & WALKER, D., Capital humano: Como atrair,

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GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. São

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GROTIUS CAPITAL INTELECTUAL- Consultoria. O que é Capital Intelectual,

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EDVINSSON, Leif, Malone, MICHAEL S. Capital Intelectual. São Paulo: Makron

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HERMAN, Roger. Como manter os bons funcionários: Estratégias para

solucionar o grande problema de recursos humanos da década. São Paulo:
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GESTÃO

1. CAPITAL INTELECTUAL ............................................................................ 5

3. CONHECIMENTO, HABILIDADE E COMPETÊNCIA ............................... 12

4. APROVEITAMENTO DE TALENTOS HUMANOS.................................... 16

5. MOTIVOS QUE FAZEM OS PROFISSIONAIS TALENTOSOS DECIDAM

6. PAPEL DO SALÁRIO (DINHEIRO) NA ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE

7. CONSIDERAÇÃO DO DESEMPENHO DO EMPREGADO ...................... 22

8. MANTENDO AS PESSOAS TALENTOSAS ............................................. 24

9. DESENVOLVIMENTO NA CARREIRA DO FUNCIONÁRIO .................... 29

10. MERCADO DE TRABALHO: COMPETIÇÃO ACIRRADA POR

11. RECRUTAMENTO DE PESSOAS .......................................................... 32

12. SELEÇÃO DE PESSOAS ....................................................................... 34

13. A IMPORTÂNCIA DA ÉTICA PROFISSIONAL ....................................... 36

14. CÓDIGO DE ÉTICA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS ........... 38

17. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 44

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Vivemos na sociedade do conhecimento, onde o talento humano e suas

A atração e retenção de talentos no ambiente de trabalho começam a ser

No cenário atual o maior desafio das organizações consiste em

Segundo Nakashima (2003), no texto “Reter Talento, o maior desafio”, a

WWW.INSTITUTOINE.COM.BR – (31) 3272-9521

Em síntese para Kaye (2004), diretora da Beverly Kaye & Associados, a

Para dar valor às pessoas, as empresas devem ir além da noção de

Segundo Benvegnu (2006), não existe algo sistemático, moldado ou

Podem-se citar algumas políticas de Recursos Humanos adequadas para

 Cultura e imagem da empresa (Ex.: posicionamento de mercado e

WWW.INSTITUTOINE.COM.BR – (31) 3272-9521

 Oferecer ambiente saudável (Ex.: jornadas de trabalho/horário flexível,

Assim, muitas empresas têm conseguido sucesso, na proposta de retenção

A aplicação do conhecimento vem impactando, sobremaneira, o

É possível perceber que capital intelectual são recursos gerados pelas

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Intelectual abrange vários elementos intangíveis, além do próprio Capital

 Capital humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de

 Capital estrutural: inclui equipamentos de informática, softwares, banco

 Capital de clientes: envolve o relacionamento com clientes e tudo o mais

Na visão de Friedman, Hatch, & Walker (2000), com a globalização e o

Segundo a consultoria Grotius Capital Intelectual (2006), o Capital

Recursos Humanos: Know-How; Conhecimentos; Criatividade;

Habilidades; Relacionamentos; Experiência; Grupos de Trabalho etc.

Ativos Intelectuais: Documentos; Projetos; Dados; Invenções;

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Propriedade Intelectual: Patentes; Copyrights; Marcas registradas;

O Capital intelectual tem sido visto como a união de três principais

 o capital humano, ou seja, a qualificação, as habilidades e

Valorizar o capital humano é fundamental para a competitividade

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O novo paradigma do trabalho é multifocal e altamente desafiante: o

Segundo dados da pesquisa “As 150 melhores empresas para se

Segundo o médico e consultor em Gestão de Talentos, Mauro Press,

“Existem centenas de tipos de talentos já

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comportamentos. Os talentos são ativados por certos

Mauro Press é criador do método Maksuri, sobre isso, podemos rever:

Maksuri significa "mensageiro dos talentos"

Maksuri significa "mensageiro dos talentos". O médico e psicólogo

correlacionar o fato de que, o que hoje significa fonte-chave de criação de valor

A literatura apresenta um uso relativamente recente da terminologia

Dentre os enunciados atuais, busca-se uma definição a partir de um perfil

Para Micheletti (2006), no texto: “Sua empresa faz retenção de talentos?”,