INTRODUÇÃO

As pequenas empresas tem uma representatividade muito grande no Brasil. Tanto por
sua elevada quantidade, quanto pela sua geração de empregos e valor. Porém, estudos
mostram que o principal motivo do fracasso delas é em decorrência de má gestão. Desta
forma este trabalho apresentará dados importantes sobre as empresas com essas
características, assim como mostrará o processo de planejamento orçamentário como
valiosa ferramenta de gestão.

Orçamento é palavra muito dita no cotidiano. Ela deriva-se do ato de planejar ou como
definem Padoveze e Taranto (2009) o ato de colocar à frente o que esta acontecendo
hoje. Resumindo-se em um plano de ação para viabilizar a concretização dos objetivos e
metas traçados anteriormente pelo planejamento estratégico da empresa. Ele atinge a
empresa como um todo e é ferramenta valiosa quando utilizada corretamente.

É uma ferramenta muito utilizada por grandes empresas, entretanto, quando analisado o
cenário das empresas de pequeno porte a realidade não é a mesma. Prova disso são os
inúmeros estudos do SEBRAE sobre mortalidade prematura das empresas deste
segmento e muito se justifica pela má gestão e falta de conhecimento dos gestores.

Desta forma este estudo discorrerá sobre novas perspectivas orçamentais – Caso de
estudo na Província do Cuando Cubango – Menongue, Empresa Serra de Cananga &
Filhos Lda, apresentando suas modalidades e características. E por fim apresenta uma
pesquisa sobre a utilização desta ferramenta das micro e pequenas empresas da cidade
de Menongue.

Justificativo

O motivo de fixar os estudos em um determinado porte de instituição justificase em

decorrência de que o maior número de empresas existentes na Cidade de Menongue são
consideradas de pequeno porte. Segundo a empresa Serra de Cananga & Filhos Lda, em
estudo divulgado referente ao ano de 2017, as pequenas empresas são responsáveis por
52% da geração de novos empregos formais em Menongue. Isso demonstra sua
relevância para economia do país.

Outro fato importante a ser considerado é que atualmente existe a falta de controle
orçamentário nas pequenas empresas e entre várias consequências de tal fato pode ser
decisivo para a falência precoce. Pesquisas apontam que 60% das empresas fecham as
portas até o segundo ano.

Por outro lado uma instituição bem estruturada sobressai-se em relação às demais. Um
dos pontos fundamentais para isto é a existência de controle eficiente através do
processo orçamentário. Procedimento este que fortalece a empresa para enfrentar as
adversidades do negócio refletindo diretamente no fluxo de caixa. Tal impacto gera
crescimento. Gerando crescimento, gera resultado econômico e financeiro,
influenciando diretamente na motivação de novos de empregos, distribuição de
resultados e contribuindo para o desenvolvimento regional.

O cenário em questão demonstra a importância do estudo do processo orçamentário nas

pequenas empresas. Fazendo-se necessário que sejam feitos maiores análises sobre o
assunto a fim de motivar sua implantação e propiciar uma gestão de qualidade.

Formulação do problema de pesquisa

Toda pesquisa cientifica deve ser acompanhado de um problema, e como a
problematização da nossa pesquisa encontramos a seguinte questão:

Quais são as modalidades de planejamento orçamentário e qual é a sua aplicabilidade e

utilização na Empresa Serra de Cananga & Filhos Lda?

Questões de Pesquisa

 O que é novas perspectivas orçamentais?

 O que é planejamento orçamentário?
 Quais são as modalidades de orçamento?
 Qual a importância da empresa de pequeno porte para a economia?
 Qual a aplicabilidade e utilização do orçamento como ferramenta para a tomara
de decisão nas empresas Serra de Cananga & Filhos Lda?

Objectivos

O objetivo é promover o estudo sobre a área de orçamentos como ferramenta na tomada

de decisão para empresa Serra de Cananga & Filhos Lda.

Objetivo Geral
  Explorar as modalidades de planejamento orçamentário e analisar a sua
aplicabilidade e utilização na empresa Serra de Cananga & Filhos Lda.

Objetivos Específicos

 Estudar a importância da empresa de pequeno porte para a economia.

 Definir planejamento.
 Definir planejamento orçamentário.
 Discorrer sobre as modalidades de orçamento.
 Pesquisar a aplicabilidade e utilização do orçamento como ferramenta para e
tomara de decisão nas empresa Serra de Cananga & Filhos Lda em Menongue.

Estrutura do trabalho

Capitulo I – Fundamentação Teorica

Capitulo II – Metodologia

Capitulo III – Analises do Resultados

CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

Neste capítulo estão inseridos os principais conceitos teóricos, necessários para o

desenvolvimento deste trabalho. Iniciando-se por uma explanação com dados relevantes
sobre a representatividade das micro e pequenas empresas. Em seguida é apresentada a
importância do planejamento dentro da gestão dessas empresas. E por fim será
apresentado o processo de planejamento orçamentário, com os detalhes dessa valiosa
ferramenta de gestão.

1.1. PLANEJAMENTO

1.1.1. Conceito

O planejamento é o momento em que são definidas as principais atividades a serem

desenvolvidas durante o ano pela empresa. Chiavenato (2000, p. 102) relata que o
planejamento é a função administrativa que determina com antecedência os objetivos
que devem ser alcançados e quais as medidas a serem tomadas para a sua obtenção.

Para Sanvicente (1983, p.16), planejar significa estabelecer com certa antecedência as
ações a serem executadas, estimar a quantidade de recursos a serem utilizados e definir
as obrigações de cada colaborador em relação a um período futuro para que os objetivos
sejam alcançados em um nível satisfatório para as unidades e toda a empresa. Planejar
pode-se concluir que seja uma previsão dos gastos e recursos para a realização dos
objetivos das unidades produtivas e de administração e posteriormente toda a empresa.

Segundo Welsch (1983, p. 310), todas as unidades operacionais devem estar voltadas
para objetivos comuns e aceitos por todos. Estes objetivos devem fazer parte da
administração da empresa, devem ter seu conceito aplicado em todas as fases de
operação, devem ser explícitos tanto no longo como no curto prazo dentro do plano de
atuação e desenvolvimento da empresa e devem ser realistas e criativos, tornando fácil a
sua visualização por todos os níveis fazendo com que sejam cumpridos por todos.

Segundo Tavares (2000, p.360-361), quando se inicia a implantação do processo de

gestão é que o planejamento vai direcionar o plano de ação, para permitir o
desenvolvimento das atividades, estabelecer prazos e responsáveis e a definição dos
recursos orçamentários. Dentro da empresa ele deve ser claro, já que vai refletir os seus
desejos e ambições. Ele é que irá guiar os colaboradores no momento da implantação de
novas ações e também de fazer com que as que já estão em andamento sejam concluídas
com êxito.

Figura 1 – As premissas do planejamento.

Fonte: (adaptado Chiavenato 2000, p.195)

Existe três tipos de planejamento, que são: planejamento estratégico que relaciona-se
com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações que afetam a empresa como um
todo. Mas o planejamento estratégico de forma isolada é insuficiente, uma vez que o
estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance sem ações mais
imediatas que o operacionalizem, resultam numa situação nebulosa. Planejamento
Tático, que relacionase aos objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que
geralmente afetam somente parte da empresa. E ainda o Planejamento Operacional que
é a formalização através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento
e implantação estabelecidas. Basicamente planos de ação ou planos operacionais.

Figura 2 – Hierarquia do planejamento.

Fonte: (adaptado Montana 1999, p.102)

Observamos que os três níveis do planejamento estão interligados, um sendo a

seqüência do outro. Cada decisão tomada pode interferir no andamento dos demais. Por
isso antes de qualquer atitude mais importante ser tomada, devem ser avaliados os
impactos que ela acarretará na empresa como um todo.

1.1.2. Planejamento estratégico

A estratégia, ou o campo de atuação da empresa como também é conhecida, é o plano

mestre de trabalho e funcionamento da empresa, onde ela especifica a combinação entre
capacidade e oportunidades, vai identificar onde está o potencial cliente, o melhor
produto a ser oferecido no mercado, os principais concorrentes, a meta de rentabilidade,
a melhor forma de executar seus objetivos e a melhor estrutura de atuação, ou seja,
como um curso de onde a empresa pretende chegar com os melhores resultados
possíveis utilizando todas as oportunidades oferecidas. Conforme Horgren, Datar e
Foster (2004 p. 419), “a estratégia direciona as operações de uma empresa e guia as
decisões dos gerentes no curto e longo prazo”. Ansoff (1977, p.87) aduz que a empresa
deve definir seu campo de atuação e as orientações para o seu desenvolvimento e
progresso, onde são exigidas regras para a tomada de decisão correta e bem estruturada
visando crescimento e lucro.

Berton (2003, p.22) corrobora que o planejamento estratégico busca resumir o

pensamento estratégico onde se formalizam os processos e procedimentos para que as
empresas saibam exatamente os caminhos a serem seguidos.

O plano estratégico é a forma que a empresa tem de instituir metas e definir formas e
tempo para a sua inteira realização, trazendo os benefícios aos acionistas e a
comunidade conforme descritos na missão. Verifica-se dentro da organização todos os
setores devem estar interligados e cientes de sua responsabilidade para o sucesso
operacional e financeiro.

O planejamento apóia-se em limitações e as oportunidades que são apresentadas pelos

recursos da empresa e do ambiente externo, baseia-se em padrões de desempenho ou em
alvos de atuação, mais conhecidos como objetivos, que são desejáveis pela
administração. (SANVICENTE, 1983, P.20).

Figura.3 – Elementos da visão estratégica do negócio

Fonte: adaptado de Frezatti (1999, p.25)

Ele vai considerar como base para o seu desenvolvimento os objetivos e as limitações
impostas pelo meio em que a empresa está situada, tentando obter o melhor desempenho
possível dentro destas restrições.

1.1.3. Planejamento tático

O planejamento tático é responsável pelas metas departamentais, possuindo um

ambiente de atuação restrito ao seu meio e aos seus subordinados.
Para Chiavenato (2000, p. 281), a tática refere-se a cada departamento, é um meio para
alcançar os objetivos. Ela é voltada para médio ou curto prazo e é definida no nível
intermediário por cada gerente de departamento ou unidade da organização.

A tática é principalmente utilizada para curto prazo e para um determinado setor da

empresa, cada um possui a sua tática de trabalho onde será aplicada a diretriz
estabelecida nas estratégias. Pode-se observar que as táticas são o aperfeiçoamento das
estratégias em nível mais detalhado.

Figura 4 – Desenvolvimento de planos táticos

Fonte: Chiavenato (2000, p. 286)

Segundo Montana (1999, p. 105), o planejamento tático envolve um tempo menor que o
estratégico, onde são analisadas mais detalhadamente as variáveis que influem nas
condições do mercado, os objetivos financeiros e a quantidade de recursos a ser
utilizada para a realização da missão.

O planejamento tático vai detalhar melhor o que foi determinado no estratégico, ou seja,
é onde as metas são distribuídas por departamento e por atividades principais.

1.1.4. Planejamento operacional

O planejamento operacional é ligado diretamente a obtenção de sucesso nas operações

da empresa, ou seja, como as ações serão desenvolvidas a curto prazo.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 199), o planejamento operacional abrange cada
tarefa específica dos departamentos. Tem como características principais: ser projetado
para uso imediato preocupa-se com o alcance de metas específicas e é definido no nível
operacional o planejamento de cada atividade ou tarefa.

A principal área de atuação deste planejamento é o nível operacional onde são

desenvolvidas as atividades principais da empresa, ele facilita a implementação de
novas estratégias e auxilia no melhor desempenho das atividades.

Para Montana (1999, p. 107), o planejamento operacional é menor e mais detalhado que
o tático. É aquele desenvolvido para o dia a dia, onde são definidas as tarefas
específicas de cada setor, e principalmente torna os alvos mensuráveis. Cada gerente de
departamento é responsável pelas práticas desenvolvidas para o seu desenvolvimento.
Ele é desenvolvido para facilitar o trabalho habitual, melhorando as técnicas e formas de
atuação.

O planejamento operacional vai planejar, avaliar e controlar as operações dentro de

períodos relativamente curtos e regulares, tendo a sua reavaliação mensalmente,
dependendo da qualidade e necessidade de informação que o departamento represente.

1.2. ORÇAMENTO

1.2.1. Histórico e conceito

A origem do orçamento é bem remota, pois a necessidade de prever gastos e controlar

as operações vem desde quando o homem iniciou sua vida em grupo. Conforme Lunkes
(2003, p.35-37), a palavra orçamento teve origem com os antigos romanos que
utilizavam uma bolsa chamada fiscus para coletar impostos, já na França esta bolsa era
chamada de bouge ou bougette, a qual foi incorporada ao vocabulário inglês. Já a forma
prática iniciou-se em 1689 com a Constituição inglesa, passando depois pelo exército de
Napoleão, novamente em meados do século XIX foi aperfeiçoado pelo primeiro
ministro inglês e com o início do século XX chegou aos Estados Unidos, onde a partir
de 1921 o orçamento foi instituído obrigatoriamente na área de contabilidade publica, já
que os gastos tinham que ser planejados e justificados, já que continham todas as
atividades do governo.

Padoveze (2004, p.501) assevera que “orçamento é a expressão quantitativa de um

plano de ação e ajuda à coordenação e implantação de um plano”. Segundo Horngren,
Datar e Foster (2004, p.165), o orçamento é uma ferramenta contábil que é utilizada
pelas empresas para planejar e controlar as ações que satisfazem seus clientes e que irão
gerar sucesso perante o mercado. Já para Maher (2001, p.558), é um plano financeiro
onde recursos de uma organização são organizados de forma a serem úteis para a
realização de tarefas e ao atendimento de objetivos financeiros para os próximos anos.

Welsch (1983, p.19-21) aduz que o orçamento é uma prática formal que abrange todas
as áreas de responsabilidade, que envolve planos globais e de resultados tanto para o
curto como para o longo prazo. Tavares (2000 p.375) corrobora que o orçamento deve
contemplar as estimativas de alocação de pessoas e dos recursos materiais e as técnicas
dividindo-as em financeiras e não financeiras, necessárias para produzir os resultados
esperados.

Segundo Zdanowicz (1984, p. 20), “o orçamento é um instrumento de planejamento e

controle vinculado aos planos de produção e de investimento, visando otimizar o
rendimento dos recursos físicos e monetários à disposição da empresa”.

De acordo com Tung (1994, p.39), as características básicas do orçamento são:

adaptável ao ciclo operacional, capacidade de demonstrar os pontos onde existem
problemas e indicar as melhores decisões de correção através da emissão de relatórios.

Conclui-se que o orçamento é o modo como as empresas podem estimar o seu

crescimento, as melhores formas de produção e de investimento do seu capital,
interligando e gerando responsabilidades a todos os agentes da empresa, desde os
operários da fábrica que informam o potencial instalado de produção até os
administradores que são responsáveis pelas decisões estratégicas de atuação no
mercado. Proporciona uma medida dos resultados financeiros esperados pela empresa
dentro do que foi planejado para o período. Os orçamentos devem refletir as realidades
operacionais, tais como os níveis de atividade, variações sazonais, eficiências e
tendências econômicas em todos os relatórios culminando no balanço patrimonial e na
demonstração do resultado orçado.

As empresas que são bem administradas no momento da confecção de seus orçamentos

passam pelas seguintes etapas, segundo Horngren, Datar e Foster (2004 p.166):
  Planejamento do desempenho da empresa como um todo, assim como o de suas
subunidades, como departamentos ou divisões a administração, em todos os
níveis concorda com o que é esperado;
 O fornecimento de uma estrutura de referência, um conjunto de expectativas
especificas contra o qual os resultados reais podem ser comparados;
 A analise de variações do planejado. Se necessário medidas corretivas seguem a
análise;
 Novo planejamento à luz do feedback e das condições alteradas.

Segundo Hansen (2003, p.248), o orçamento que engloba todas as atividades da

empresa é conhecido como orçamento mestre e geralmente é confeccionado para um
período de um ano, pois o exercício fiscal da empresa é anual. Os orçamentos anuais
são posteriormente subdivididos em períodos menores como semestres, trimestres ou
bimestres, onde será permitida uma melhor comparação com os dados orçados e
correções dos desvios quando se fizerem necessárias. Com as exigências de informações
pelo fisco ficaria um pouco complicado fazer um orçamento para períodos maiores com
isso utiliza-se como base o ano fiscal. E para as comparações entre o orçado e o
realizado quanto mais rápidas as mesmas forem melhor será para os gestores e para a
empresa.

Figura 5 – O orçamento mestre

Fonte: Atkinson et al (2000, p. 469)

Para Horngren, Datar e Foster 2004, p.171, os orçamentos são subdivididos em

orçamento operacional e financeiro. O orçamento operacional diz respeito às atividades
da operação principal da empresa, como orçamento de vendas, de produção, estoque,
mão de obra, custos indiretos de fabricação, custos dos produtos vendidos/fabricados,
marketing e administrativos. O orçamento financeiro é a parte ligada à obtenção de
recursos para o orçamento operacional ele é composto do orçamento de dispêndio
capital e de caixa, do balanço patrimonial e da demonstração de fluxo de caixa orçados.

Os dois orçamentos somente estarão finalizados depois de muitas rodadas de discussões

e ajustes entre os responsáveis pelas funções da cadeia de valores com a alta
administração.

1.2.2. Orçamento de vendas

Um orçamento de vendas bem elaborado pode mostrar se a empresa esta suprindo as

necessidades do mercado consumidor ou não. Caso não esteja, a empresa pode estudar
hipóteses de ampliação das instalações para tentar conseguir uma fatia maior no
mercado.
Para Padoveze (2004, p.515), o orçamento de vendas é o ponto mais importante do
orçamento operacional já que ele vai informar qual será a demanda dos produtos para o
período que está sendo orçado, pois em muitas empresas o fator limitante da produção é
a demanda, mas em algumas empresas a limitação está na capacidade produtiva, ou seja,
o mercado consumidor irá adquirir toda a produção da empresa e de empresas que
produzam o mesmo produto, já que a demanda é maior que a quantidade ofertada.

Hansen (2003, p.249) aduz que orçamento é realizado sob a direção do diretor de
orçamento, cargo geralmente ocupado pelo controller, que irá dirigir e coordenar as
atividades dos setores na confecção do orçamento. Já a aprovação destas projeções é
feita pelo comitê de orçamento que irá rever o orçamento apresentado e comparará com
as diretrizes, políticas e metas da empresa, estabelecidas nas estratégias. Quando
encontrado algum problema estas divergências serão resolvidas e enviadas às unidades
organizacionais para a confecção das próximas peças orçamentárias.

Os orçamentos de vendas, segundo Padoveze (2004, p. 515), precisam compreender

algumas etapas durante a sua confecção. Deve ser feita uma previsão de vendas em
quantidades físicas de cada produto, estimados os preços que cada mercado consumidor
estará disposto a pagar pelo produto, relacionar os principais impostos incidentes em
cada produto e em cada região. Deve ser em moeda corrente do país e deve ser
elaborada também uma projeção do saldo final de contas a receber.

Eles devem ser elaborados em unidades, pois a aquisição de matéria-prima e outros

insumos são diretamente ligados à quantidade produzida e não a receita que irá ser
gerada. Os mercados devem ser analisados de modo a verificar a viabilidade das vendas
em um determinado mercado novo ou que está tendo a sua demanda reduzida. Outro
fator importante são os impostos, pois influenciam muito no preço final do produto. As
principais projeções devem ser efetuadas em moeda do país em que a empresa está
sediada mesmo que ela realize operações com outros países, para isso devem efetuar um
orçamento paralelo, e uma previsão de saldo de duplicatas a receber para que na
confecção do próximo orçamento haja uma previsão de início de caixa.

Figura 6 – Principais elementos do orçamento de vendas

Fonte: Adaptado de Zdanowicz (1984, p. 62)

Para serem efetuadas as previsões de vendas existem muitas formas e métodos como
uma pesquisa de mercado, relacionar o exercício anterior com as expectativas de
crescimento da economia, análise dos últimos anos e estabelecer um provável
percentual de crescimento como as análises de tendências, utilizar dados diretamente do
setor de vendas estabelecendo um percentual de acréscimo para o período vindouro, ou
combinar dois ou mais métodos, mas mesmo com estas formas a previsão de vendas é a
mais complicada de ser realizada dentro da empresa, pois não é possível prever
sazonalidades, ao menos que sejam freqüentes em certos períodos do ano, e a
manutenção do ambiente externo, ou seja, pode haver a entrada de um forte concorrente
que acabe com uma grande fatia do mercado explorado pela empresa.

Segundo Sanvicente (1983, P.43), o orçamento de vendas deve considerar variáveis do

mercado consumidor, de produção, de mercado fornecedor e de trabalho e de recursos
financeiros. Ele deve ser elaborado levando em conta todos os processos que podem de
algum modo influenciar as vendas durante o exercício, como atrasos na entrega da
matéria-prima, falta de demanda, escassez de trabalhadores e de recursos.

1.2.3. Orçamento de produção

O orçamento de produção irá evidenciar se a empresa tem capacidade para realizar as

expectativas do setor de vendas e manter um nível de estoque que não a deixe sem
produto no mercado em um período extraordinário.
O orçamento de produção, como apresenta Hansen (2003, p.249), descreve quantas
unidades precisam ser produzidas para satisfazer as projeções de vendas e os valores
estabelecidos para um estoque final de acordo com as políticas da empresa.

Para a definição das unidades a serem produzidas durante o período orçado é possível a
utilização de seguinte fórmula: Unidades a serem produzidas = estoque final + vendas
do período – o estoque final. Como as vendas são projetadas pelo departamento de
vendas e o estoque segue a política da empresa e o valor de estoque inicial já está
demonstrado no orçamento anterior, ficando simplificado o cálculo das unidades a
serem produzidas.

Padoveze (2004, p. 520) corrobora que se a empresa que consegue vender de imediato
todos os seus produtos, ou que trabalham somente por encomenda, o orçamento de
produção se torna igual ao de vendas, pois se ela proceder desta maneira estará
acabando com o gasto com estocagem dos produtos reduzindo as quantidades a serem
produzidas que ficariam no estoque para o próximo período.

O orçamento de produção não representa somente as unidades de produtos acabados,

mas também as quantidades a serem adquiridas de material direto, pois elas dependem
da quantidade que será produzida para o período e do estoque mínimo para o início de
novo lote produtivo. Pode ser obtido através da seguinte fórmula: compras = estoque
final de materiais diretos + consumo do período – estoque inicial de materiais diretos.
Ou seja, as duas coisas estão ligadas se as quantidades de material direto não forem
corretamente estimadas pode haver a falta de insumo para a confecção de um
determinado lote programado e principalmente se for necessária a produção extra.

Sanvicente (1983, P.79-82) relata que este orçamento requer o cumprimento de algumas
etapas:

 Determinar a quantidade de matéria-prima exigida para atender a produção

desejada;
 Estabelecer as políticas de estocagem de matéria-prima;
 Elaborar o programa de suprimento de matérias-primas;
 Determinar o custo aproximado das matérias-primas necessárias a produção;
  Como o orçamento de produção não engloba somente as unidades a serem
produzidas, faz-se necessário a previsão de aquisição e manutenção das matérias
primas evitando a falta o até mesmo a super lotação dos estoques.

1.2.4. Orçamento para mão-de-obra direta

O orçamento de mão-de-obra vai mostrar se a empresa possui funcionários suficientes

para o nível de produção desejado. Hansen (2003, p.253) aduz que o orçamento de mão-
deobra direta evidencia a quantidade total de horas de mão-de-obra direta necessárias e
o seu custo para a produção das unidades evidenciadas no orçamento de produção.
Frezatti (1999, p. 104) corrobora que com o orçamento de mão-de-obra é possível
projetar os gastos da empresa em termos de salários, encargos, demissões e admissões
da organização. Este orçamento vai mostrar quantidade de recursos que serão
necessários para produzir a demanda que foi informada pelo orçamento de vendas, se
haverá a necessidade de contratação de novos funcionários ou não.

De acordo com Welsch (1983, p. 161), o planejado e controle dos custos de mão-deobra
incluem áreas importantes e complexas da empresa, tais como:

 Necessidades de recursos humanos;

 Recrutamento;
 Treinamento;
 Avaliação e especificação de tarefas;
 Avaliação de desempenhos;
 Negociações com sindicatos;
 Administração salarial.

A área de mão-de-obra direta não vai apenas planejar quantas contratações ou

demissões irão ser feitas, mas sim toda a cadeia, desde o recrutamento, treinamento logo
em seguida a definição de tarefas de acordo com o perfil de cada colaboradores e até as
avaliação de desempenho. Esta avaliação mostra os setores com deficiências de
operacionalização, fazendo com que funcionários sejam deslocados para reverter este
quadro.

Segundo Sanvicente (1983, P.88-89), na sua elaboração devem ser considerados alguns
passos básicos como a determinação do número de horas necessárias para produção e a
valorização em termos monetários. Para isso existem vários métodos como o registro de
tempo padrão de fabricação, estimativas diretas do supervisor do setor e estimativas de
um grupo assessor. Já a valorização fica a cargo dos executivos da empresa dentro da
filosofia salarial adotada. A empresa deve utilizar para a previsão das horas de trabalho
o método que estiver mais condizente com a sua realidade, também não pode subestimar
estes valores.

Zdanowicz (1984, p.83-84) corrobora que os principais objetivos do orçamento de mão-

de-obra direta são:

 mensurar a quantidade de mão-de-obra direta, em termos de horas de trabalho, e

a partir da quantidade e a qualidade dos funcionários;
 estimar o custo da mão-de-obra direta de produção para que os custos dos
produtos possam ser calculados;
 apresentar subsídios ao departamento pessoal para que este possa planejar as
atividades de recrutamento, seleção, treinamento e etc;
 propiciar ao orçamento de caixa informações a respeito do desembolso
necessário para o pagamento da mão-de-obra direta;
 fornecer ao controle administrativo, dados por centro de custos e o custopadrão
da mão-de-obra direta.

Ele vai influenciar tanto o custo dos produtos vendidos como o orçamento de caixa, por
isso deve ter a sua elaboração efetuada com base em dados precisos e confiáveis, de
modo a não comprometer o desempenho do setor durante o ano.

1.2.5. Orçamento para custos indiretos de fabricação

O orçamento de custos indiretos de fabricação orça os custos para todos os itens

indiretos na produção, onde não é possível haver uma alocação imediata das
quantidades consumidas por cada produto e do quanto fica aplicado no produto final
(HANSEN 2003, p.253). Estes custos são necessários para que haja a produção, mas
não é possível identificar quanto cada produto está consumindo do recurso aplicado,
para isso as empresas recorrem aos métodos de rateio, por horas de mão-de-obra, área
utilizada pela produção, quantidades de materiais diretos, enfim as formas de rateio são
inúmeras. Dentro de todas estas formas a empresa deve encontrar a que melhor
representar a sua estrutura produtiva não descarregando custos altos a produtos que não
os utilizem.
De acordo com Welsch (1983, p. 180), cada departamento deve elaborar uma previsão
de gastos. Essas previsões devem obedecer aos princípios e classificações utilizados
pelo departamento de contabilidade de custos. Também devem ser estimadas por sub-
períodos e não um único valor para o planejamento total. Para haver uma correta
previsão destes custos pode-se utilizar-se de dados históricos adequando as novas
tecnologias e a demanda esperada pela empresa.

Sanvicente (1983, P.96) relata que a principal dificuldade encontra-se na estimação dos
custos, já que não existe uma relação direta entre um item de custo e um parâmetro que
expresse o volume de atividades de cada departamento.

Com isso o rateio destes gastos sempre será tido como arbitrário, ou seja através de
rateios, para a obtenção da parcela referente a cada produto.

1.2.6. Orçamento de estoque final

Os estoques dependem do tipo de operação da empresa e principalmente pelo tipo de

produto que a empresa está comercializando, pois alguns produtos podem ser estocados
por grandes períodos e outros como os alimentos requerem um tempo muito pequeno de
estocagem. Para Padoveze (2004, p.522), o orçamento de estoque final depende da
política de estocagem da empresa, por opção ou por fatores externos à vontade da
empresa.

Segundo Welsch (1983, p. 138), os principais fatores no estabelecimento do estoque

final são:

 Quantidades necessárias para atender as exigências em termos de vendas;

 Perecibilidade dos produtos;
 Duração do período de produção;
 Instalações de armazenagem;
 Adequação dos recursos financeiros;
 Custos de manutenção de estoques;
 Falta de matérias-primas;
 Falta de mão-de-obra;
 Aumento ou queda de preços;
 Perdas ou furtos;
 Obsolescência dos estoques.
Ele deve ser muito bem planejado observando todas as possíveis alterações de mercado
e internas da empresa que irão influenciar diretamente a produção e a disponibilidade de
materiais utilizados fazendo com que falte produto no estoque.

Já Hansen (2003, p.254), aduz que este orçamento fornece as informações necessárias
para o balanço e para o cálculo dos custos dos produtos vendidos, já que ele utiliza-se
dos dados evidenciados nos orçamentos de mão-de-obra direta, materiais diretos e dos
custos indiretos de fabricação.

De acordo com Zdanowicz (1984, p.72), a empresa irá analisar a sua demanda e os seus
principais produtos para definir um lote econômico, ou uma quantidade mínima de
produtos considerando a quantidade de capital de giro que estará sendo comprometida
nesta operação. O nível de estoques não deve ser muito elevado, pois, pode afetar o
capital de giro da empresa levando-a a falta de liquidez. A sua elaboração vai contar
com informações sobre os produtos e a demanda de mercado de cada um deles.

Welsch (1983, p. 137) relata que as políticas de estoques devem “planejar o nível ótimo
do investimento em estoques e por meio de controle, manter os níveis ideais planejados
tanto quanto for possível”.

Pode-se concluir que este orçamento influência muito na empresa, pois se os estoques
estiverem a um nível muito elevado os custos para a sua manutenção serão elevados e se
os níveis forem muito baixos no momento de elevada demanda a empresa pode não ter
produto suficiente.

1.2.7. Orçamento dos produtos vendidos

O orçamento do custo dos produtos vendidos pode ser considerado como a totalização
dos demais orçamentos realizados anteriormente. Zdanowicz (1984, p. 94) aduz que
quando estudamos o orçamento de produção, conseguimos o custo com os materiais
utilizados no processo operacional, com orçamento de mão de obra direta temos os
custos de mão de obra e seus encargos sociais correspondentes e finalmente com os
custos indiretos de fabricação concluímos os demais custos de produção. E ao ser obtido
o somatório destes custos tem-se o custo dos produtos vendidos orçados para o período.

O orçamento do custo dos produtos vendidos pode ser considerado como a totalização
dos demais orçamentos realizados anteriormente. Zdanowicz (1984, p. 94) aduz que
quando estudamos o orçamento de produção, conseguimos o custo com os materiais
utilizados no processo operacional, com orçamento de mão de obra direta temos os
custos de mão de obra e seus encargos sociais correspondentes e finalmente com os
custos indiretos de fabricação concluímos os demais custos de produção. E ao ser obtido
o somatório destes custos tem-se o custo dos produtos vendidos orçados para o período.

O orçamento de produtos vendidos é o cume dos custos demonstrados anteriormente, é

a previsão dos custos para as vendas estimadas no orçamento de vendas vai utilizar os
dados que foram obtidos através dos orçamentos de mão-de-obra direta, materiais
diretos e dos custos indiretos de fabricação e ainda do valor previsto para os estoques
inicial e final do período orçado.

1.2.8. Orçamento de despesas de marketing

Estas despesas vão evidenciar os gastos com as atividades planejadas para a venda e
distribuição, ou seja, as atividades de divulgação do produto, das formas de aquisição,
locais de entrega, a qualidade e para que ele pode ser utilizado. Este orçamento vai
influenciar muito o de vendas, pois se o marketing for bem realizado pode haver um
acréscimo no volume demandado de produtos pelo mercado consumidor.

1.2.9. Orçamento de despesas de pesquisa e desenvolvimento

As despesas de pesquisa e desenvolvimentos sempre ocorrem quando a empresa está em

busca de novos produtos ou de melhorar os que já estão em fabricação. Segundo Tung
(1994 p.203), o orçamento de pesquisa e desenvolvimento deve levar em consideração
os seguintes aspectos:

 A política a longo prazo da empresa face ao seu programa de pesquisas internas;

 O método de avaliação capaz de determinar com segurança o projeto de maior
potencial;
 Os tipos de despesas que servirão de base para o controle dos recursos a serem
absorvidos pelo programa de pesquisas;
 Os meios para medir estágios de desenvolvimento em cada projeto, tal revisão
dará a cúpula empresarial uma base de julgamento sobre a manutenção ou
abandono do projeto.

Este orçamento evidência quanto é destinado para o grupo de pesquisa e

desenvolvimento de novos produtos ou tecnologias que irão melhorar ou substituir os
antigos métodos produtivos. Para alguns gestores estes valores representam despesas de
um único exercício, no momento da utilização dos recursos e colaboradores, e são
descarregadas totalmente nele. Não existe a consideração de que estes gastos trarão
benefícios para um longo período no futuro. Já outros ativam estes gastos e quando da
real utilização das novas técnicas desenvolvidas ou da venda do novo produto é que
serão classificados como despesas na proporção de sua realização no mercado.

1.2.10. Orçamento de despesas administrativas e com vendas

As despesas administrativas e com vendas são ligadas a todos os gastos que irão auxiliar
na administração das unidades produtivas.

Sanvicente (1983, p.58) corrobora que as despesas administrativas incluem as despesas

necessárias para a gestão das operações da empresa como itens relativos a pessoal,
viagens, telefonemas, material de escritório, depreciação, seguros, taxas e energia
elétrica.

Segundo Hansen (2003, p.256), o orçamento de despesas administrativas é formado

pelas despesas estimadas para a organização e a operação como um todo da empresa. A
maioria destas despesas é fixa com relação às vendas da empresa. Este orçamento vai
englobar os gastos para correta administração e condução dos negócios da empresa,
normalmente eles não serão variáveis com o acréscimo ou redução no volume das
vendas ou da produção. A estrutura utilizada sempre é compatível para várias faixas de
produção.

De acordo com Zdanowicz (1984, p.104), este orçamento procura mostrar os gastos que
serão disponibilizados para o plano geral de operações e incluem várias atividades
gerais que beneficiam todas as fases do negócio ou objeto social.

Padoveze (2004, p.528) salienta que este orçamento deve seguir alguns aspectos no
momento de sua elaboração: ele deve seguir a hierarquia da empresa, ser por
departamento e por área de responsabilidade, evidenciar os custos controláveis, utilizar-
se do quadro de premissas básicas, fazer levantamentos prévios de informações básicas,
observar o comportamento dos gastos e orçar cada despesa levando em conta a sua
natureza e comportamento. Nunca um nível hierárquico deve elaborar um orçamento
por outro, pois cada um conhece as suas necessidades e o seu funcionamento.

Para Zdanowicz (1984, p. 108) as despesas com vendas caracterizam-se como:

  Despesas incorridas antes das vendas: propaganda, eventos, brindes e
promoções, informativos;
 Despesas incorridas durante as vendas: salários, viagens, combustíveis, estadias,
honorários;
 Despesas incorridas após as vendas: cobrança, frete, seguro, atendimento ao
cliente, comissão de vendedores.

Estas despesas ocorrem tanto antes como depois da venda, pois com efetivação da
venda ainda existe o chamado atendimento pós-venda e principalmente os gastos com a
cobrança de vendas a prazo.

Já Welsch (1983, p. 138) conclui que existem somente dois tipos de despesas de vendas,
as do escritório central e as de campo. As relacionadas ao escritório central são salários,
promoções, honorários, atendimento aos clientes. E as de campo são as viagens,
combustíveis, comissão dos vendedores, brindes.

As despesas de vendas não compõem o custo dos produtos vendidos e com isso não
apresentam o problema de rateio dos gastos a produtos específicos, ou seja, não existe a
necessidade de saber qual produto teve o maior frete, o maior número de atendimento
aos clientes e etc.

1.2.11. Orçamento de capital

Este orçamento diz respeito às políticas de expansão e renovação da planta fixa da

empresa. Segundo Atkinson et al (2000, p. 535), o orçamento de capital é um conjunto
de técnicas que o gestor utiliza para avaliar a necessidade de aumentar os ativos a longo
prazo. Este orçamento vai incluir os estudos sobre a construção de novas fábricas,
reforma e melhorias das unidades que já se encontram em operação, a renovação da
frota de veículos, aquisição ou acréscimo na participação em outras empresas.

De acordo com Welsch (1983, p. 232), existem três razões para a elaboração de um
orçamento formal em imobilizado:

 Planejamento: planeja os gastos com o capital a ser utilizado durante o período;

 Coordenação: coordena as necessidades de financiamentos, investimento total
nas operações, potencial de vendas e lucros, retorno sobre os investimentos e a
posição financeira da empresa;
  Controle: controla diversos investimentos pequenos e os custos dos mais
importantes.

Com isso pode-se desenvolver o orçamento com clareza dando a importância que cada
projeto necessita, sem deixar nenhuma área à mercê da falta de recursos ou máquinas
para desenvolver a sua plena capacidade.

Frezatti (1999, p. 102) corrobora que é nesta etapa em que são consolidadas as decisões
de investimentos no ativo permanente não somente em maquinas e equipamentos, mas
também em edifícios e equipamentos de processamentos de dados.

1.2.12. Demonstração do resultado orçada

A demonstração de resultado do exercício é a consolidação dos demais gastos realizados

pela empresa, é através dela que o resultado das operações é apresentado. Gitman (1987,
p. 263) corrobora que a sua elaboração exige uma fusão cuidadosa de diversos
procedimentos que levem em consideração as receitas, custos e despesas que resultam
do nível operacional que se está sendo orçado.

Para Zdanowicz (1984, p.131), para a correta elaboração de um demonstrativo de

resultados torna-se necessária a observação de alguns elementos:

 Vendas líquidas: representam as receitas orçadas de vendas, ou seja, o total de

vendas brutas menos todos os descontos e devoluções estimados pela empresa
para o período projetado;
 Custo dos produtos vendidos: baseia-se em custos-padrões atuais e leva em
consideração todas as estimativas feitas, em termos de custos de matérias
primas, mão-de-obra direta e despesas indiretas de fabricação;
 Despesas operacionais: consistem no somatório horizontal de todos os itens de
despesas que irão incorrer na empresa no exercício orçado;
 Lucro operacional: seguindo o raciocino lógico, isto é, a partir do orçamento de
vendas abatendo os custos dos produtos vendidos e as despesas operacionais,
obtém-se, em termos orçamentários, o lucro operacional do exercício projetado.

Com os orçamentos elaborados anteriormente esta demonstração nada mais é do que o

resumo de todos eles. Vai indicar se as previsões elaboradas são suficientes para realizar
os objetivos da empresa, ou se há a necessidade de uma nova projeção em alguns dos
itens. Ela é o ponto que irá mostrar a eficiência dos gestores em planejarem os seus
gastos dentro da capacidade produtiva que possuem e se existe a necessidade de novas
ampliações.

1.2.13. Orçamento de caixa

O orçamento de caixa é um plano que evidencia onde todas as entradas e saídas de

recursos acontecerão.

Segundo Hansen (2003, p.258), ele é composto:

Figura 7 – Composição do orçamento de caixa

Fonte: adaptado de Hansen (2003, p.258),

Segundo Sanvicente (1983, p.42), o orçamento de caixa é um instrumento utilizado para

que sejam evitados saldos elevados e fazer a identificação de momentos em que será
preciso obter financiamentos adicionais de recursos de modo a suprir deficiências de
caixa. Com o orçamento de caixa é possível fazer previsões de quais períodos haverá a
necessidade de arrecadação de fundos junto aos bancos, financeiras ou outros meios
com isso pode-se tentar negociar taxas menores e prazos de pagamentos maior.

Zdanowicz (1984, p.114) aduz que o orçamento de caixa é composto por ingresso e
desembolsos. Os ingressos são as vendas à vista, recebimento de duplicatas a prazo,
acréscimo de capital, ações com o ativo permanente, e receita de aplicações financeiras.
Já os desembolsos são relativos a aquisições de matéria prima, pagamento de salários e
seus encargos sociais, despesas indiretas de fabricação, pagamento de dividendos e
resgate de dividas. Ou seja, os ingressos são as entradas de recursos e os desembolsos as
saídas de caixa.
Maher (2001, p. 573) aduz que o orçamento de caixa representa uma peça muito
importante já que vai auxiliar a empresa a verificar o nível de solvência, maximize a
receita de juros sobre os saldos de caixa e determinar se esta gerando saldo e caixa
suficiente para financiar suas operações futuras e as atuais.

O orçamento de caixa anual representa um tempo muito longo para comparações e

ajustes. Com isso se faz necessário o desdobramento de um orçamento em vários
menores como, por exemplo, em trimestre, meses ou até semanais. Este aumento das
informações fará com que os problemas sejam percebidos mais rápidos e solucionados
com maior certeza.

1.2.14. Balanço patrimonial orçado

O balanço patrimonial apresenta a posição financeira da empresa em um determinado

período, demonstrando um resumo do que foi realizado em um período de tempo. Para
Zdanowicz (1984, p. 134), na elaboração balanço patrimonial deve reunir todos os
elementos patrimoniais necessários nas operações da empresa e objetiva informar a
liquidez, ou seja, qual será a capacidade financeira para o período e sob o aspecto
econômico qual a situação patrimonial da empresa. Com o balanço é possível prever
quais as variações que as operações da empresa causarão no patrimônio da empresa e na
conseqüente distribuição de lucros aos acionistas.

Figura 8 – Ciclo operacional da empresa através dos elementos patrimoniais

Fonte: adaptado de Zdanowicz (1984, p.135)

Segundo Maher (2001, p.575), os balanços orçados combinam estimativa do balanço no

inicio do período com os orçamentos das operações, que é demonstrado na
demonstração do resultado do exercício e com as previsões de alterações nos ativos e
passivos, que refletem as decisões sobre investimentos em ativos de longo prazo, capital
de giro e sobre os financiamentos dos recursos.

O balanço engloba todas as previsões, pode ser definido como o cume do orçamento, é
onde se demonstra se as ações planejadas trarão os resultados esperados pela empresa,
ou se serão necessárias novas correções nos valores orçados.

1.3. VANTAGENS DO ORÇAMENTO

Uma previsão orçamentária bem feita trás muitas vantagens que levam a melhor
estimação da real posição financeira que a empresa apresentará no futuro. Sanvicente
(1983, p.23-24) aduz que as principais vantagens da utilização de orçamentos são:
introduz o hábito de examinar previamente todos os fatores de influência na tomada de
decisões importantes e obriga a administração a dedicar atenção aos efeitos que as
alterações externas provocam na empresa, a integração entre os orçamentos parciais
com o global, força todos os membros a desenvolverem os planos de acordo com as
outras unidades o que irá fazer com que a sua participação na consecução dos objetivos
seja maior, faz com os administradores limitem as quantidades e períodos em que as
atividades se desenvolverão para não se transformarem em alvos vagos e imprecisos,
inicia a delegação de poderes através dos orçamentos das unidades, identifica os
melhores e piores resultados de cada unidade, melhora a utilização dos recursos e faz os
ajustes para as atividades prioritárias. Eles auxiliam na melhor administração dos
setores e de toda a empresa, pois os altos executivos recebem relatórios detalhados por
seu setor e já com uma prévia análise dos dados facilitam a melhor compreensão.

Para Hansen (2003, p.246), o orçamento possui vantagens na sua implementação e

durante a sua utilização. Ele força os gerentes a planejar e fornecer informações sobre
recursos que podem ser usados para melhorar a tomada de decisão, ajuda na utilização
dos recursos empregados onde se estabelece um nível de referência que será utilizado
para uma posterior avaliação de desempenho, melhora as formas de comunicação e a
coordenação das atividades, auxilia na motivação do empregados. O orçamento vai
fazer com que os gerentes optem sempre pela melhor estratégia e ação para cada
situação, ajuda no controle de utilização de empregados e recursos e da maior força a
comunicação entre as partes envolvidas nas ações rotineiras da empresa.

Segundo Atkinson et al (2000, p. 465), o orçamento vai servir para comunicar as metas
de curto prazo da empresa a todos os seus membros, coordena as atividades dentro da
empresa, vai informar sobre potenciais problemas e pode servir como ferramenta para
encontrar soluções para eles é útil para a comparação entre os resultados efetivos e os
resultados planejados para os períodos específicos. Com o orçamento podemos obter
várias formas de controle das atividades, também é uma grande fonte de informações
sobre possíveis períodos onde haverá problemas com os insumos ou a demanda e é a
melhor forma de saber sobre a eficiência do ciclo produtivo comparando dados de
expectativas de crescimento com o realizado.

De acordo com Zdanowicz (1984, p. 31), o orçamento tem as seguintes vantagens:

 Obriga a análises antecipadas das políticas básicas da empresa;

 Requer um estudo para definir as responsabilidades de cada função dentro da
empresa;
 Exige de todas as pessoas da direção, de qualquer nível, a elaboração de planos
de sintonia com todos os departamentos da empresa;
 Força a administração a expressar em termos numéricos, o que é preciso fazer
para alcançar resultados satisfatórios;
 A contabilidade deve apresentar os dados históricos apropriados e adequados;
 Obriga a administração a planejar mais economicamente a utilização dos
recursos;
 A partir de políticas predeterminadas, os executivos são liberados de muitos
processos decisórios, proporcionando maior tempo para o desenvolvimento da
sua criatividade;
 Obriga a realizar uma auto-análise periódica da empresa;
 Facilita a adequação da empresa aos fatores que fogem ao âmbito interno;
 Verifica o progresso ou retrocesso no sentido da realização dos objetivos
prioritários.

Podemos observar que o orçamento é uma grande ferramenta no auxílio ao controle das
atividades desenvolvidas em diferentes setores. Vai fazer com que gerentes fiquem mais
diretamente ligados às atividades estratégicas não precisam se ocupar de um simples
controle das unidades que foram produzidas durante o dia.

1.4. LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO

O orçamento quando utilizado em uma empresa pode apresentar algumas limitações à

sua aplicação e utilização. Para Sanvicente (1983, p.24-25), para a utilização de
métodos orçamentários eles requerem o conhecimento e as atitudes apropriadas durante
a sua utilização.

Primeiro os dados apresentados nos orçamentos são estimativas, pode haver erros
maiores ou menores dependendo do processo de estimação utilizado e as incertezas
apresentadas pelo tipo de operação desenvolvido pela empresa. Em segundo o custo do
sistema onde nem todas as empresas possuem recursos para a contratação de
especialistas em supervisão de orçamentos. Elas reutilizam os gerentes de cada setor
para esta função. Em terceiro o orçamento somente é bem desenvolvido em empresas
que possuem a administração com participação, em empresas com administração
autoritária e filosofia restrita ele não possui bom desenvolvimento.

Segundo Zdanowicz (1984, p. 31), as principais limitações do orçamento dizem respeito

à conscientização da alta administração ao planejamento e controle financeiro, alcançar
a flexibilidade durante o desenvolvimento orçamentário, a fixação de padrões reais e
possíveis de quantificar.

Os orçamentos não devem ser tidos como imutáveis já que são somente estimativas. As
empresas devem utilizar o orçamento de acordo com a sua capacidade desenvolvendo-o
da melhor maneira dentro das limitações que lhe são impostas. Dentro de uma
administração autoritária o orçamento não é bem recebido ou desenvolvido já que o que
prevalece é a vontade de poucos.

Para Tung (1994, p. 44) as principais limitações orçamentárias são:

 Todo orçamento baseia-se em estimativas que, por mais acuradas, representam

apenas tentativas de acerto;
 Muitos empresários exageram as propriedades da prática orçamentária,
tornando-a como panacéia para todos os males e supondo que sua aplicação
possa dispensar a atuação dos administradores;
  A aplicação do sistema orçamentário é prejudicada pelas atitudes préconcebidas
de muitos homens da empresa.

Um fator que pode prejudicar a implantação e o desenvolvimento do orçamento é a

figura humana. Ela pode temer que com as mudanças propostas, ele terá o seu trabalho
vigiado e regulado com isso poderá tentar sabotar a eficiência do orçamento.

1.5. PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS

Existem várias técnicas orçamentárias que foram evoluindo e sendo aperfeiçoadas

através dos anos.

Parte-se da técnica do orçamento empresarial que é o mais utilizado, onde as peças

orçamentárias são produzidas a partir da fixação do volume de vendas e posterior
análise de dados e prováveis resultados exercício.

Em seguida tem-se o orçamento contínuo, onde a empresa está sempre em revisão

contínua dos dados e objetivos, a cada final de período - mês os resultados são
analisados e há a inclusão de dados para o mesmo mês ao próximo ano.

Também tem-se o orçamento base zero que consiste que não se deve partir de
tendências para as projeções do novo ano e sim todos os gastos devem ser justificados
como se fosse o primeiro ano de atuação da empresa no mercado.

O orçamento flexível, a empresa faz previsões dentro de uma faixa de volume de

produção para estimar os gastos em uma gama variada de atividades onde
provavelmente estará o volume real atingido no próximo período.

Influenciado pelo Custeio Baseado em Atividades (ABC) há o orçamento Baseado em

Atividades, em que os recursos são estimados para as atividades, depois aos
direcionadores e em seguida aos produtos para terem seus custos controlados e
avaliados da melhor forma e com isso projetar os lucros.

E finalmente o orçamento perpétuo onde os planos são feitos baseados na causa e efeito
de cada situação, o planejamento e continuamente atualizado e revisado levando em
conta todas as situações que afetam o desempenho operacional e de vendas da empresa.

1.5.1. Orçamento empresarial

Este é o método orçamentário mais comum no meio empresarial. Ele elabora os seus
orçamentos em função do volume de vendas ou produção que é esperado para o
exercício vindouro. Padoveze (2004, p. 505) aduz que este método é muito utilizado em
grandes empresas, principalmente nas que operam em diversos países, devido a ser o
pioneiro nas tentativas de estimar o futuro da empresa.

Ele também pode ser denominado como um orçamento estático onde se apresentam
valores para um único nível de atividades. Este nível geralmente é próximo ao realizado
durante o ano anterior.

1.5.2. Orçamento contínuo

O orçamento contínuo apresenta-se sempre atualizado as mudanças. Atkinson et al

(2000, p. 493) corrobora que o orçamento contínuo á medida que passa um mês ou
trimestre, os gestores apagam o período orçado do orçamento mestre e adicionam outro
período em seu lugar no futuro. Segundo Hansen (2003, p.249), o orçamento contínuo é
um orçamento que se move durante as atividades da empresa, ela sempre está com
projeções e planos para os próximos doze meses. Quando um mês do orçamento é
finalizado, adiciona-se um automaticamente no futuro. Com isso a empresa estará
analisando o desempenho de cada período verificando as sazonalidades e divergências
ocasionadas por fatos isolados para que se possa acrescentar ao orçamento um mês que
tente refletir as atividades da empresa no futuro, para isso os gerentes devem participar
ativamente das atividades de gestão e controle escolhendo a melhor estratégia de
negócio a cada período vindouro.

A duração do período orçamentário usado no orçamento

contínuo reflete as forças competitivas, as exigências de
habilidades e as mudanças de tecnologia com que se defronta a
empresa. O período orçamentário deve ser longo o bastante para
a empresa antecipar-se às mudanças ambientais importantes e
adaptar-se a elas e, ainda, curto o bastante para assegurar que as
estimativas para o fim do período sejam razoáveis e realistas.
(ATKINSON ET AL 2000, p. 493).

O orçamento contínuo deve ter seus limites de planejamento delimitados, pois se for
muito extenso a empresa pode não conseguir prever com a precisão necessária os
acontecimentos quando o mesmo está sendo elaborado muito próximo com os
acontecimentos reais do período o que pode deixá-lo inconsistente.

1.5.3 Orçamento base zero

O orçamento base zero sempre parte de uma posição inicial zero, sem atividades ou
informações relevantes. Segundo Hansen (2003, p.270), este método orçamentário
mostra-se como uma alternativa, não considerando como correto o exercício que
terminou. Suas operações são analisadas e verificasse a sua real importância para a
atividade justificando a sua necessidade dentro da organização. É uma abordagem que
só admite gastos se eles forem realmente importantes para o quadro produtivo da
empresa.

Atkinson et al 2000, p. 495 aduz que este método orçamentário requer que os gestores
justifiquem cada despesa continuadamente. O ponto de partida do planejamento par
cada item de receita ou despesa orçado é zero. Isso faz com que os gerentes reflitam
sobre os gastos orçados para que as despesas não sejam incorridas sem o seu devido
destino.

Padoveze (004, p.504) aduz que o orçamento base zero vem para romper com o
passado, tem como principal objetivo rediscutir toda a empresa no momento da
elaboração do orçamento.

Maher (2001, p. 581) corrobora que este método orçamentário é muito utilizado por
grandes corporações e unidades governamentais em alguns períodos esporádicos. Para
os órgãos públicos é uma abordagem muito popular já que a associação entre os gastos e
beneficio não é facilmente identificada.

Zdanowicz (1984, p.181) assevera que existem algumas providências que devem ser
tomadas no momento de elaboração de um orçamento a partir do zero:

 Definir cada uma das atividades da empresa em um conjunto decisorial;

 Avaliar e classificar todos esses conjuntos através de uma analise de
custo/beneficio;
  Distribuir os recursos financeiros de acordo com as necessidades de cad a
função.

Cada unidade prepara um orçamento e um pacote de decisões expondo os motivos para

todos os custos serem utilizados e associando as decisões possíveis de serem tomadas
caso as metas expostas no mesmo plano não sejam atingidas. Isso vai levar a escolha do
melhor pacote de custos descartando os demais. Esta abordagem demonstra ser muito
onerosa e demorada já que cada custo tem que ser analisado e verificado a sua forma de
agregação de valor no produto final, ela também força muitos os gestores a se
atualizarem sobre os métodos produtivos mais eficazes e com menores custos.

1.5.4. Orçamento flexível

O orçamento flexível apresenta valores previstos em diversos níveis de atividades da

empresa, onde há uma faixa de valores em que a empresa pode oscilar as atividades.
Segundo Maher (2001, p.605), o orçamento flexível vai indicar as receitas, custos e os
lucros orçados para todos os níveis que a empresa possa operar durante o exercício
planejado, onde os custos variáveis e as receitas variam juntamente com o volume de
produção. O orçamento flexível evidencia em quais níveis de atividade a empresa pode
trabalhar e quais os gastos necessários para a obtenção deste volume de produção.

De acordo com Welsch (1983, p. 76) o orçamento flexível indica um formula para
despesa dos departamentos. Esta formula vai possuir um fator fixo e outra variável. Para
utilizar-se deste método os custos precisam estar classificados em custos fixos, variáveis
ou semi-variáveis. Os custos fixos são constantes a curto prazo independente do volume
de atividades, as variáveis iram ter seu valor alterado conforme cresce ou decresce o
volume produzido e finalmente os semi-variáveis que tem características de fixo e
variáveis ao mesmo tempo.

O orçamento flexível é importante para fins de controle do desempenho já que com ele
a empresa pode comparar os gastos orçados com os reais dentro do mesmo volume de
atividades, o que irá apresentar variações de desempenho. Estas variações podem ser
consideradas favoráveis quando no caso de receitas o volume monetário seja maior que
o orçado, mantida a quantidade física igual como um acréscimo no preço final do
produto e no caso de despesas quando o volume monetário é menor, como uma redução
do preço das matérias primas, ou seja, existe um aumento no lucro operacional. E
desfavoráveis quando as receitas são menores, devido à queda nos preços ou outras
variações, e as despesas são superiores ao orçado, devido a acréscimos no preço das
matérias-primas, ou seja, existe uma redução no lucro operacional.

Welsch (1983, p. 223) aduz que este método orçamentário é apropriado para empresas
onde as operações repetitivas, as despesas são heterogêneas e o volume de atividade
pode ser medido com realismo.

Com isso podem-se obter valores ou volumes de produção que serão possíveis de
atuação da empresa, ou seja, tudo estará ligado a capacidade máxima da empresa e não
a simples valores que estarão acima do que pode ser desenvolvido.

1.5.5. Orçamento baseado em atividades

As atividades são onde acontecem os gastos e com isso quanto maior for o seu controle
melhor será o desempenho. Hansen (2003, p.486) relata que o método orçamentário
baseado em atividades é utilizado para enfatizar a redução de custos por meio da
eliminação dos processos que não agregam valor ao produto e melhorar a eficiência das
atividades necessárias. Ou seja, com este método há um rearranjo das atividades onde é
possível a eliminação das que não influenciam de forma benéfica o valor final do
produto.

Boisvert (1999, p. 56) aduz que as atividades correspondem a um agrupamento de

tarefas efetuadas com utilização tanto de mão de obra como de máquinas em uma
empresa. Observa-se que ela engloba todos os esforços para a conclusão do bem final,
não somente a parte feita pela mão humana.

Para a construção de um orçamento baseado em atividades, Hansen (2003, p. 486) aduz

que existem quatro etapas:

 Estimar o volume e a combinação dos clientes e produtos para o período

vindouro;
 Prever a demanda para cada saída da atividade (produtos e clientes consomem a
saída de atividades primárias, e assim, usando as informações da primeira etapa,
é possível estimar essa demanda);
 Avaliar o fornecimento e o custo de recursos necessários para satisfazer as
demandas de saída de cada atividade;
 Calcular a capacidade da atividade.
Com isso temos que os principais pontos a serem mensurados neste modelo
orçamentário são as atividades, pois elas estão ligadas diretamente com os produtos,
clientes e fornecedores. Torna-se necessário saber a capacidade que ela pode suportar
para então ser possível a estimação de quanto será produzido e se a empresa conseguirá
suprir a demanda do mercado.

Para Martins (2003, p. 95), centros de custos e atividades não são conceitos
coincidentes, existem três situações distintas:

 Um centro de custos realizar uma única atividade;

 Um centro de custo realizar uma pequena parte da atividade;
 Um centro de custo executar mais de uma atividade.

Com isso vemos que a definição de centro de custos e mais abrangente que a de
atividade. A atividade engloba um único processo como cortar, comprar e o centro de
custos vai reunir uma ou varias atividades, ou seja, para a preparação da matéria prima é
necessário o corte, a modelagem e a preparação.

Segundo Padoveze (2004, p.531), as empresas que adotam o método de custeamento

por atividades devem adotar a mesma metodologia para seus orçamentos, onde cada
centro de custo deve ter sub-orçamentos, para cada atividade relevante ter os seus gastos
separados em peças demonstrando a quantidade esperada para cada uma. Deve haver
uma conciliação entre os métodos de custeio e orçamento facilitando o desenvolvimento
em conjunto.

Para saber quanto de recursos são utilizados pelas atividades utilizamos o direcionador
de atividades, com ele é possível ligar as atividades o um medidor de custos e agrupar
as diferentes, mas que utilizem o mesmo direcionado. Boisvert (1999, p. 69) apresenta
que o direcionar na maioria das vezes apresenta-se como um indicador não financeiro.
A seguir apresentamos alguns exemplos de direcionadores de recursos.

Quadro 2 – Modelos de direcionadores de recursos

Fonte: adaptado de Boisvert (1999, p. 64)

A principal diferença entre os orçamentos tradicionais e o baseado em atividades está na

categoria de custos indiretos de fabricação, despesas administrativas e de vendas. As
outras peças orçamentárias têm seus gastos facilmente rastreáveis as atividades, já estas
precisam ter sua carga estimada em função das saídas de atividades, ou seja, estimar as
vendas e depois quanto seria necessário para a sua administração.

Para isso temos que classificar os custos em fixos e variáveis. Os fixos não irão se
alterar com a quantidade produzida, para um determinado nível de produção eles serão
sempre iguais. Já os custos variáveis são ligados direta e proporcionalmente com a
quantidade produzida.

1.5.6. Orçamento perpétuo

Este método vai adaptando o orçamento a cada mudança significativa sofrida pelo
ambiente em que a empresa esta inserida, onde se procura o re-equilíbrio e a harmonia
das operações.

Para Brimson (2000), o orçamento perpétuo é uma forma de planejamento que estima os
custos e as formas de utilização dos recursos de acordo com as mudanças e seus efeitos
durante o processo em curso.

Para Lunkes (2003, p. 142), os principais pontos deste orçamento são: atualizar os
planos quando há grandes mudanças, confeccionam relatórios utilizando dados de
diversas fontes e sempre utilizando valores atuais para dar confiabilidade aos atos.

É um método orçamentário que está sempre atualizado com dados e informações reais
para evitar surpresas dentro do planejamento inicial.