Estoque
Estoque
Estoque
em Auxiliar Administrativo
Produção e Estoque
Autor
André de Faria Thomáz
Indaial – 2022
1a Edição
Copyright © UNIASSELVI 2022
Elaboração:
André de Faria Thomáz
Foto da capa:
Photo by Eduardo Soares on Unsplash
APLICABILIDADE À
GESTÃO DA QUALIDADE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar qualidade e suas aplicabilidades;
• descrever a importância dos métodos de qualidade;
• apresentar as ferramentas de qualidade;
• demonstrar a usualidade das ferramentas.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-
contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TÓPICO 1 – Introdução à Qualidade Total
TÓPICO 2 – Métodos de Qualidade
TÓPICO 3 – Ferramentas da Qualidade
TÓPICO 1
INTRODUÇÃO À
QUALIDADE TOTAL
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, estudaremos que a palavra qualidade é utilizada constante-
mente no mercado. Empresas a utilizam inclusive em propagandas de seus serviços
e produtos. Quando um cliente tem dúvidas sobre o desempenho de um determinado
serviço, geralmente o vendedor emprega a frase “nosso produto é feito com insumos
de qualidade” ou “nossa produção segue rigorosamente os princípios da qualidade”.
Uma questão importante é que não se pode utilizar esse método com pes-
soas que não saibam sobre o trabalho, sobre o processo ou sobre o problema que se
está investigando. Envolver pessoas que não conhecem o problema produz o mes-
mo efeito de quando perguntamos para uma criança pequena sobre algo de que ela
não tem conhecimento. O método torna-se ineficiente. Pessoas que não têm uma
visão sistêmica do processo não agregam valor na análise de um problema.
2 CONCEITO DE QUALIDADE
Essas definições se tornaram clássicas, algumas até mesmo são simplistas,
mas expressam o que esses pensadores queriam dizer ao mundo sobre o assunto:
11
FIGURA 1 – GESTÃO DA QUALIDADE
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/habilidades-pode-compet%c3%aan-
cias-3367965/>. Acesso em: 08 junho 2022.
12
A seguir, listamos algumas frases que todos os fornecedores desejam ou-
vir de seus clientes quando estes falam de sua experiência com o produto ou
serviço oferecido:
a. Flexibilidade
b. Variação
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FIGURA 3 – CONTROLE DO PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-tablet-dire%c3%a7%-
c3%a3o-cidade-3213659/>. Acesso em: 08 junho 2022.
c. Desperdício
14
NOTA
Lean Manufacturing – ou produção enxuta – é um termo utilizado para definir
um sistema de produção que preza pela economia dos recursos, no qual não
deve haver desperdícios aparentes e todas as pessoas envolvidas no proces-
so devem pensar na otimização do sistema.
A redução dos desperdícios tem sua origem com Taiichi Ohno (1912-1990),
na linha de produção da Toyota, na década de 1950. Sua proposta, que ficou conhe-
cida como lean manufacturing, traduzida como “manufatura enxuta”, ou “sistema
Toyota de produção”, estava baseada em alguns princípios:
INTERESSANTE
Flexibilizar a produção: projetar processos e capacitar equipes para permitir
variações nos tipos de produtos ou serviços, visando atender mais rapida-
mente alterações em quantidade ou variedade solicitadas pelos clientes.
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6. Movimentação nas operações: movimento de pessoas que não agre-
gam valor.
7. Superprocessamento: etapas de processamento ou refinamento que
não agregam valor ao cliente.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/multitarefa-efici%c3%aan-
cia-2840792/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/o-neg%c3%b3cio-escrit%c3%b3rio-equipe-
-kanban-4051773/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
De acordo com Szabo (2015, p. 60), Deming entendia que as pessoas têm
um desejo inato de serem estimadas pelas outras. Foi assim que concluiu que deve
haver alegria no trabalho. Geralmente, pessoas que foram bem-sucedidas gosta-
vam do que faziam e eram valorizadas por seus colegas e superiores. Analisando
sua teoria, percebemos que ela requer trabalho árduo e novas atitudes em relação
ao trabalho. Ela prevê uma transformação na forma de dirigir empresas. Não é pos-
sível melhorar constantemente produtos ou serviços sem o comprometimento de
todos, desde o mais alto gerente até o mais humilde servidor.
a. Medir e registrar.
Precisamos estar atentos a essa etapa, pois medir e registrar significa con-
trolar atos, dados e fatos em torno das rotinas empresariais.
b. Comparar.
Comparar e ter como referência algo que já tenha dado certo e, nesse momen-
to, fazer um controle para aprimorar e gerar melhorias dentro das rotinas empresariais.
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c. Elaborar ou manter uma estratégia
Depois da escolha das estratégias, é preciso passar para a etapa que prevê
o estabelecimento de um plano de ação. Esse plano deve ser viável sob todos os
pontos de vista, considerando desde o tempo necessário para sua realização até
quais são os recursos que devem ser disponibilizados para tanto. Existem mui-
tas formas de se elaborar um plano de ação, a mais simples e funcional consiste
em responder às seguintes perguntas: O que fazer? Por que fazer? Quando fazer?
Como fazer? Quem vai fazer e assegurar os recursos?
FIGURA 6 – PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/bitcoin-investimento-o-neg%c3%b-
3cio-5675758/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
e. Agir
18
f. Verificar
g. Tomar decisão
19
NOTA
Os pontos fracos deverão ser priorizados e tratados com planos de ação ade-
rentes às diretrizes da empresa. Caso contrário, serão planos inúteis em curto
espaço de tempo e o planejamento estratégico cairá em descrédito, princi-
palmente em relação aos colaboradores.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/ind%c3%bastria-ind%c3%bastria-4-re-
de-3087393/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
20
• Melhoria constante da qualidade e produtividade.
• Gestão de riscos.
• Pensamento sistêmico.
• Atuação em rede.
• Aprendizado organizacional.
• Inovação.
• Agilidade.
• Liderança transformadora.
• Olhar para o futuro.
• Conhecimento sobre o cliente e o mercado.
• Responsabilidade social.
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• Valorização das pessoas e da cultura.
• Decisões fundamentadas.
• Orientação por processos.
• Geração de valor.
PLANO
Fonte: <https://pixabay.com/pt/vectors/forma%c3%a7%c3%a3o-curso-o-neg%-
c3%b3cio-sess%c3%a3o-5822607/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
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RESUMO DO TÓPICO 1
23
AUTOATIVIDADE
1. Entende-se por qualidade tudo aquilo que o cliente percebe por valor.
Parece ser simples, mas é importante compreendermos como os pre-
cursores da qualidade concebiam essa criação de valor e sua percepção
pelo cliente. Considerando as informações do texto anterior e o conteúdo
estudado no livro-texto sobre a função da qualidade, assinale a alterna-
tiva CORRETA:
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3. O modelo de excelência de gestão proposto pela FNQ está baseado em
treze princípios que norteiam a estratégia da qualidade nas empresas.
Esses princípios traduzem os conceitos atuais de qualidade e práticas de
gestão nas organizações que apresentam um elevado desempenho.
a. V – F – F.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
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TÓPICO 2
MÉTODOS DE
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Na ótica de Reis (2015), PDCA (Plan, Do, Check, Act) descreve que a quali-
dade dentro das rotinas empresariais tem objetivos e processos necessários para
gerar resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as normas internas,
implementando processos, monitorando-os e medindo-os em relação às políticas,
aos objetivos e aos requisitos para a produção de resultados. Além disso, prevê a
execução de ações que promovam continuamente a melhoria do processo.
Para manter a produção, o método recomendado é o SDCA (Standard, Do,
Check, Act). A sigla é originária do inglês e é utilizada em vários países. No Brasil,
tem como tradução: reconhecer padrão, executar, verificar/analisar e agir de acor-
do com os resultados.
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FIGURA 9 – SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/id%c3%a9ia-nuvem-pensar-concei-
to-48100/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Exemplos de problemas:
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• melhorar o tempo de espera para atendimento aos clientes do call
center, passando dos atuais 30 segundos (média de espera) para 20
segundos entre a data de início e a data de finalização.
Problemas:
De forma geral, os problemas podem ser classificados em dois grupos: os que
têm causas conhecidas (grupo 1) e os que têm causas desconhecidas (grupo 2).
GRUPO 1 – Problemas identificados, causas e soluções conhecidas. Quando
conhecemos as causas dos problemas, estamos diante de uma situação em que
nos sentimos seguros para solucioná-los. Para isso, é necessário:
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/engrenagem-%c3%adcone-servi%-
c3%a7o-1674891/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
29
FIGURA 11 – METAS PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/alvo-marketing-sucesso-o-neg%c3%b-
3cio-4859140/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
ATENÇÃO
A sigla PDCA, originária do inglês, significa Plan, Do, Check, Act e é utilizada
em vários países. No Brasil, tem como tradução: planejar, executar, verificar/
analisar e agir de acordo com os resultados.
30
Para obter sucesso ao utilizar o método da qualidade, é necessário:
a. Ferramentas estatísticas:
• Média.
• Amplitude.
• Desvio padrão.
• Ferramentas básicas.
b. Folha de verificação:
• Carta de tendência.
• Estratificação.
• Análise de Pareto.
• Diagrama de causa e efeito.
• Histograma.
• Análise de dispersão.
• Fluxograma.
c. Ferramentas descritivas:
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d. Ferramentas avançadas:
• FMEA.
• QFD.
• Lean 6 Sigma.
• CEP.
DICA
Para aprofundar nossos estudos, assista ao vídeo a seguir.
PDCA x SDCA – MELHORIA CONTÍNUA. Bruna Borrejo. https://www.youtube.
com/watch?v=VinvvV4ujtY.
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• Insumos com qualidade e em quantidade.
• Procedimentos operacionais testados e aprovados.
• Pessoas treinadas.
Fonte: <https://pixabay.com/pt/vectors/impar%c3%a1vel-m%c3%a3o-pulando-pu-
lar-pare-6765928/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
33
SDCA – Etapa 2: Programar a produção
Dentro dos limites estabelecidos pela meta-padrão, são assumidas as
demandas de produção e disponibilizados os recursos necessários: materiais,
máquinas e pessoas.
SDCA – Etapa 3: Treinar ou reciclar
Para que haja uma correta operação das máquinas, os operadores devem
estar capacitados e reciclagens devem ser feitas periodicamente, a fim de propor-
cionar mais agilidade para identificar situações não previstas e corrigir ou minimizar
seus efeitos. Novos operadores devem receber capacitação e ser supervisionados
até que tenham condições para operar corretamente os equipamentos.
SDCA – Etapa 4: Agir
Os operadores devem:
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2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Processos são atividades planejadas e inter-relacionadas que têm como
objetivo atender às necessidades dos clientes. O mais relevante nesse processo é
controlar e reduzir os erros, o que irá contribuir com redução de custos e otimizar
as rotinas produtivas.
Uma característica é que o cliente espera que os resultados dos processos
sejam sempre os mesmos, a menos que solicitem uma mudança. Esse caráter de
repetitividade precisa ser preservado, mesmo que ocorram variações nas causas
dos processos.
Exemplo 1: os clientes de uma padaria compram diariamente pão francês e
esperam que ele tenha sempre o mesmo sabor, cor, peso e preço. Devido a uma mu-
dança na equipe, outro padeiro passa a preparar o pão. O que fazer para garantir o
fornecimento com as mesmas características? É preciso do trabalho de outro padeiro
treinado, especializado na receita do pão, que deve ser detalhada, testada e atualizada.
a. Fluxograma:
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/diagrama-esquem%c3%a1tico-hierar-
quia-23676/>. Acesso em: 08 junho 2022.
35
• Planejamento da reunião: identificação de problemas que precisam de
mais pessoas para a tomada de decisões; elaboração de pautas; agen-
damento; convites.
• Realização da reunião: recepção; anotação de soluções acordadas;
compromissos assumidos.
• Registro em ata (formalmente assinada) ou em anotações informais
(sem necessidade de assinaturas) e envio de cópias aos participantes e
interessados.
IMPORTANTE
É importante que o formato dos procedimentos operacionais da organização
seja padronizado e contenha: o nome do procedimento, data da última revi-
são, nome e assinatura do responsável pela autorização de uso, justificativa
para o uso, documentos de referência e descrição detalhada das tarefas e
procedimentos.
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FIGURA 14 – MELHORIAS DO PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/recrutamento-entrevista-sele%c3%a7%-
c3%a3o-6838250/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
37
RESUMO DO TÓPICO 2
38
AUTOATIVIDADE
a. Controle Interno.
b. PDCA.
c. FNQ.
d. SDCA.
I. Fluxograma.
II. Controle Interno.
III. Procedimento Operacional Padrão.
39
( ) Coletar dados.
( ) Agir.
( ) Retrabalho.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – F – F.
b. V – V– F.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
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TÓPICO 3
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, abordaremos as ferramentas de qualidade, como diagrama de
causa e efeito, histograma e diagrama de dispersão, ferramentas da qualidade que
também nos auxiliam a analisar, mensurar e definir soluções, proporcionando um
bom desempenho dos processos de uma organização.
Quando vamos a um restaurante por quilo, geralmente encontramos uma va-
riedade de pratos. Normalmente não nos servimos de todos eles, tampouco de ape-
nas uma opção de comida. Sabemos que, para termos uma alimentação balanceada
e saudável, devemos consumir uma variedade de alimentos em porções adequadas.
Do mesmo modo, devemos saber como cada ferramenta opera, de forma que
decidir pelo seu uso seja uma ação que privilegie uma resolução equilibrada e saudável.
41
FIGURA 15 – MÉTODOS ESTATÍSTICOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/interface-internet-programa-3614766/>.
Acesso em: 8 jun. 2022.
a. Média:
X = ∑ xi
n
X = Média ou média aritmética.
xi = Valores dos dados.
n = Quantidade de dados.
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Exemplo: o melhor desempenho de um processo de fabricação ocorre
quando a temperatura for 15 ºC. Três fornecedores de climatizadores industriais
ofereceram seus equipamentos garantindo uma temperatura ambiente com média
de 15 ºC. Um teste com os três equipamentos realizado para medir a temperatura
de hora em hora registrou os seguintes dados:
QUADRO 1 – RESOLUÇÃO
Folha de Verificação: registro de temperatura medida de hora em hora utili-
zando os climatizadores das marcas A, B e C.
Cálculo da
Média
média
Soma
1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h 10h
A 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 150 150/10 15
B 20 15 14 14 16 16 16 15 14 10 150 150/10 15
C 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 150 150/10 15
Interpretação:
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/tr%c3%a1fego-estat%c3%adstica-da-
dos-1597342/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
43
Que outras ferramentas estatísticas podem ser usadas para comprovar uma
análise? A maior parte dos analistas contenta-se com uma informação que pode
ser parcial, pois analisa somente a média dos dados. Por isso, sugerimos que sejam
utilizadas outras ferramentas, como a amplitude e o desvio padrão.
b. Amplitude
• maior valor.
• menor valor.
• amplitude.
QUADRO 2 – RESOLUÇÃO
Folha de Verificação: Registro da temperatura medida de hora em hora utilizando os climatizadores
das marcas A, B e C.
Menor valor
Maior valor
Amplitude
10h
1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h
A 10 20 10 20 10 20 10 20 10 20 10 10 10
B 10 15 14 14 16 16 16 15 14 10 20 10 10
C 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 0
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Interpretação:
c. Desvio padrão
s = √ 1 Σ(xi – x)
Utilizando novamente o exemplo dos climatizadores: como temos menos de
30 registros, devemos utilizar o cálculo do desvio padrão amostral:
• S (climatizador A) = 5,3.
• S (climatizador B) = 2,5.
• S (climatizador C) = 0,0.
Interpretação:
Utilizando a equação, concluímos que as três marcas têm desvios padrões dife-
rentes e que a de melhor qualidade é a marca C, pois apresenta o menor desvio padrão.
45
2.1 FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE
A seguir, veremos as quatro primeiras ferramentas básicas da qualidade:
folha de verificação, carta de tendência, estratificação e análise de Pareto.
a. Folha de verificação
NOTA
A folha de verificação é usada para registrar dados que serão utilizados em
análises feitas com outras ferramentas da qualidade. O princípio da organiza-
ção é imprescindível para o uso dessa ferramenta.
Pode parecer simples, mas uma base de dados organizada fornece resulta-
dos mais efetivos: quando é benfeita, o analista despenderá menos tempo para a
observação dos dados, conquistando uma análise mais precisa.
Assim, sobre as etapas de qualidade, cria-se um registro sobre os proble-
mas dentro dos produtos finalizados, com o objetivo de evitar que eles cheguem
até o cliente. Por meio dos dados recolhidos, deve-se buscar a melhoria contínua.
b. Carta de tendência
• Estabilidade.
• Tendência de aumentar.
• Tendência de diminuir.
• Associando outras informações à carta de tendência, podemos analisar:
• Se os registros estão acima ou abaixo de uma referência (valores histó-
ricos, valores planejados, valores de comparação).
• Se os registros mostram uma tendência de aproximação ou afastamen-
to em relação a uma referência.
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Exemplo 1: uma carta de tendência das temperaturas médias da água de um
lago. Sabe-se que a temperatura ideal para um banho agradável deveria estar na
faixa de 20 ºC a 35 ºC.
Estratificação é a separação dos elementos de um conjunto e o seu agru-
pamento em subconjuntos estabelecidos, de maneira a agrupá-los de acordo com
suas características, facilitando a análise e a tomada de decisões. Esses subcon-
juntos compreendem características, como:
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/an%c3%a1lise-anal%c3%adtica-o-neg%-
c3%b3cio-1841158/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
c. Análise de Pareto
47
Essa desproporção, que demonstra que 20% das causas chamadas de cau-
sas vitais produzem 80% dos resultados, ficou conhecida como a regra 80/20 ou
Princípio de Pareto.
De acordo com Certo (2010), observando causas e efeitos em outros es-
tudos, Joseph Moses Juran, famoso por seu trabalho com a gestão da qualidade,
percebeu que a regra 80/20 também se repetia na gestão de processos e, por isso,
o princípio de Pareto incorporou-se nas ferramentas básicas da qualidade.
A representação da regra 80/20 é feita por meio de uma aplicação do dia-
grama de colunas, chamado de gráfico de Pareto, que é utilizado para classificar a
importância das causas.
Ao dar atenção à classificação das causas, é possível visualizar quais delas
devem ser consideradas prioritariamente. Por exemplo, com a análise de Pareto
sobre as possíveis causas de defeitos de determinado produto, é possível identifi-
car quais delas têm maior influência sobre os resultados e devem ser solucionadas
primeiramente.
ATENÇÃO
Com essa aproximação, seu conhecimento sobre o produto ou serviço aumenta:
funcionalidade, opcionais, garantia e preço. Muitos clientes, mesmo depois de
verificarem que seu interesse é satisfeito pelos produtos e serviços de uma de-
terminada marca, procuram conhecer os concorrentes para fazer comparações.
48
Nesse ínterim, a equipe de pré-venda deve cadastrar o cliente interessado
e tentar um novo contato, oferecendo-se para esclarecer dúvidas ou prestar infor-
mações complementares que possam auxiliá-lo em sua decisão de compra.
Para conquistar e atender o cliente, as equipes de vendas devem ter um co-
nhecimento profundo dos produtos e serviços que estão vendendo. Além disso, o
suporte permanente da equipe técnica é ideal, caso informações específicas sejam
solicitadas pelos clientes.
Paralelamente às etapas “criar interesse” e “pré-venda”, devem ocorrer o
planejamento da produção e a disponibilização dos recursos, garantindo a entrega,
caso a venda ocorra. Esse planejamento pode ser arriscado, pois somente haverá
compensação financeira se a venda for realizada.
Venda
Na etapa de venda, ocorre o compromisso do cliente com a empresa: ele
compra ou assina um contrato garantindo o pagamento previsto.
Muitos vendedores, ao obterem a confirmação da compra, encerram o ciclo
de relacionamento e iniciam o de entrega.
O interesse do vendedor nas etapas que antecederam a venda é substituído
por um procedimento padronizado de entrega realizado por alguém que não parti-
cipou do processo de compra.
EQUIPE
TRABALHO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/encontro-o-neg%c3%b3cio-deba-
te-1453895/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
49
Exemplo 1: um cliente, depois de várias comparações de marcas e modelos,
comprou, à vista, um carro zero quilômetro. Trata-se da realização de um sonho
que só foi possível com o uso das economias da família. O vendedor conquistou a
família ao demonstrar as facilidades e automatismos do carro. Na primeira semana,
por um problema desconhecido, o cliente deixou a chave dentro do carro, que in-
devidamente travou pelo sistema eletrônico.
De acordo com Reis (2015), essa etapa geralmente é desenvolvida pela área
de marketing, e devemos nos perguntar: qual é o compromisso da qualidade nesta
etapa? O contato com o cliente acontece por meio do composto de marketing ou
mix de marketing.
51
FIGURA 19 – PAPEL DO VENDEDOR
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-o-neg%c3%b3cio-reu-
ni%c3%a3o-2970149/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Pós-venda
Essa é a etapa em que ocorre a entrega, que pode ser acompanhada de ins-
talação ou demonstração da operação. O cliente e a organização, respectivamente,
possuem a expectativa de receber e entregar exatamente o item que foi comprado.
É muito comum observar clientes insatisfeitos com a compra muitas vezes
por desconhecerem o produto adquirido, exigindo dessa etapa ações preventivas e
vigilância, uma vez que a organização deve estar atenta às insatisfações, buscando
minimizá-las e, com isso, criando valor na relação com o cliente.
Exemplo 1: um cliente ligou um dispositivo não previsto no produto e cau-
sou um dano. Embora a proibição desse procedimento estivesse clara no manual
e nos termos de garantia, o fornecedor fez a manutenção do produto e não cobrou
52
do cliente, informando-o que a operação realizada não era permitida. A cortesia do
fornecedor contribuiu para que o cliente ficasse encantado e satisfeito com a marca.
Em negócios, é muito comum ouvirmos a frase: “nada acontece até que
alguém venda algo”. A não existência de vendas nos níveis esperados aciona um
alarme vermelho no ciclo de produção.
Para que os fornecedores de produtos ou serviços possam honrar as quanti-
dades e os prazos de entrega, a organização precisa fazer investimentos em infraes-
trutura, insumos, pessoas etc. São recursos que precisam ser alocados antes do
retorno e devem ser alavancados pelo capital da organização, que se transformará
no sistema produtivo e no capital de giro usado para a aquisição de materiais e para
o pagamento das despesas correntes (como a folha de pagamento e os impostos).
Os adiantamentos de recursos passam a ser compensados pelo fatura-
mento e cobrança. Um planejamento financeiro atrativo traz como consequência a
perspectiva do pagamento das despesas correntes com materiais, pessoal, insu-
mos, impostos, além da perspectiva do capital convertido em infraestrutura.
ATENÇÃO
À medida que o ciclo se repete com mais vendas, ele tende a ficar estável,
gerando resultados que, se forem atrativos ao investidor, garantem a exis-
tência do negócio.
NOTA
De acordo com Reis (2015, p. 52), QFD – Quality Function Deployment é um
método que visa auxiliar o desenvolvimento do produto ou serviço, focalizado
na tradução e transmissão da voz do cliente para entrega de mercadorias.
53
O pacote de valor é a composição dos produtos e serviços disponibilizados
pelo fornecedor ao cliente. É um contrato – formalmente assinado ou simplesmen-
te acordado – que estabelece uma relação de troca em que o cliente paga, ou se
compromete a pagar, e o fornecedor se compromete a entregar.
Por isso, qualquer alteração de elementos do pacote de valor deve ser ime-
diatamente informada ao cliente, que poderá aceitar e manter sua compra ou de-
sistir de efetivá-la. Assim, as alterações, mesmo quando necessárias, devem pas-
sar por negociação com o cliente.
Exemplo 1: um cliente contrata a manutenção dos equipamentos de sua
planta e assina um contrato que prevê um atendimento com cobertura 24 horas
por dia. O fornecedor percebe que, desde a assinatura do contrato, não ocorreram
chamados no período noturno (entre 22 horas e 8 horas). Investigando as causas,
ele constata que, nesse período, as máquinas cobertas pelo contrato ficam fora de
operação: os colaboradores encarregados do plantão ficam à disposição, mas não
realizam nenhum trabalho.
Para dispensar os colaboradores do plantão desse horário, é necessária a
renegociação do contrato. O fornecedor propõe, então, ao cliente, a redução do
custo do serviço, caso não tenha que atender no horário noturno. Como realmente
não precisa utilizar o serviço durante esse período, o cliente aceita o novo pacote
de valor, que passa a ser ajustado para valer durante 14 horas por dia. A dispensa
unilateral do pessoal do plantão sem renegociar o contrato com o cliente seria um
rompimento do acordo assinado, causando aborrecimentos ao cliente, multas e até
a rescisão do contrato.
Exemplo 2: um fornecedor de papel de parede oferece um pacote de valor
que inclui, além do fornecimento do papel, uma consultoria para auxiliar o cliente
na escolha da melhor alternativa, mão de obra para a instalação, supervisão do
trabalho e garantia de três anos contra descolamento ou descoloração do papel.
Convencido pelas facilidades e vantagens do pacote de valor, o cliente compra a
ideia. Porém, pouco depois de o papel ter sido colocado em sua residência, um
problema na colagem revela um defeito de fabricação que permite que a cola seja
absorvida nas emendas do papel.
O fornecedor, então, assume a troca do papel e fornece mão de obra para
uma nova instalação sem custos para o cliente. Para quem oferecer? Mercado,
segmento e cliente. Geralmente, uma organização só cria e disponibiliza um pacote
de valor quando existe um segmento do mercado interessado.
54
FIGURA 20 – RELACIONAMENTO COMERCIAL
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/com%c3%a9rcio-eletr%c3%b4nico-venda-
-on-line-2140603/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
55
Como resultado, a construtora aumentou suas vendas, pois o seu diferen-
cial de tratamento foi divulgado pelos próprios clientes que, por sua vez, ajudaram
a aumentar o número da clientela. Isso não aconteceu com aquelas construtoras
que insistiram em utilizar o sistema da “caixa-preta”, evitando que seus clientes
visitassem a obra e causando desconfiança, dúvidas e, principalmente, surpresas
desagradáveis.
Exemplo 2: uma padaria, quando faz lançamentos de pães e doces, coloca
uma bandeja para degustação. Assim, seus clientes podem experimentar a nova
receita. Ela se utiliza também de cartazes que sinalizam que o lançamento custa o
mesmo do que produtos comumente consumidos pelos clientes, fazendo com que
eles sejam estimulados a comprar e levar para casa os produtos novos e promocio-
nais. Resultado: passado o período da promoção, os clientes incorporam o produto
em suas compras.
Como manter sua marca memorável? Fidelização.
Quando os clientes sentem que seus desejos e necessidades são atendidos
por uma determinada marca/empresa/serviço – aliado a um bom relacionamento
entre produtor e consumidor –, sentem-se satisfeitos com o produto e fazem, por
conta própria, uma boa divulgação da marca/empresa/serviço.
Exemplo 1: um comerciante de frutas e verduras, desanimado com suas
vendas, teve que tomar medidas de contenção de despesas: passou a oferecer
pouca variedade de produtos e teve que reduzir a iluminação de sua loja – atitudes
que afastaram ainda mais os clientes. Em contrapartida, outro comerciante que
atuava na mesma região, novo no ramo, aumentou a variedade de produtos, or-
ganizou as frutas de maneira que ficassem mais atrativas, aumentou a iluminação
de sua loja e passou a tratar os clientes com muita atenção: explicando-lhes as
qualidades dos produtos para a saúde e sugerindo formas de preparo.
Promovia fartas degustações e quando o cliente finalizava suas compras,
levava-as até o seu veículo. Além disso, sempre oferecia brindes. A divulgação des-
se atendimento diferenciado foi feita pelos clientes satisfeitos, fazendo com que
mais pessoas se interessassem e quisessem conhecer a loja.
Quando um cliente gosta de um produto ou serviço, significa que ele tem
confiança na marca. Ao realizar suas compras, ele terá preferência pela marca que
lhe ofereceu qualidade, estabelecendo um relacionamento vantajoso para a insti-
tuição que gerou o produto ou serviço.
Portanto, a confiança em um produto ou serviço propicia a próxima compra.
A segunda compra em diante gera um relacionamento. Quando o cliente precisar
novamente do produto ou serviço, ele certamente se lembrará daquela marca que
o deixou satisfeito. É o princípio da fidelização. A gestão de transportes de cargas
envolve o planejamento e a gestão de todas as rotinas, aquisição, transformação, e
56
todas as atividades de gestão de logística que, nos transportes de cargas, desen-
volve um retorno das atividades anteriores.
Quais são as ameaças ao negócio? Acomodação e concorrência.
As ameaças ao negócio podem ser externas ou internas e podem ocasionar
estragos irreparáveis para a marca.
Ameaças internas: podem acontecer quando a empresa se acomoda com
o sucesso que obteve no passado. Por exemplo: uma organização, em uma deter-
minada época, conquistou prestígio e era sinônimo de excelência. Diante de seu
sucesso, não viu a necessidade de investir em inovação e melhorias, já que, a seu
ver, alcançou um nível satisfatório de excelência. No entanto, não percebeu que os
concorrentes constantemente atualizam seus produtos e serviços de acordo com
as novas necessidades e desejos dos consumidores, perdendo espaço de mercado.
Ameaças externas: o sucesso de uma organização atrai novos entrantes
no mercado, que se tornam concorrentes e passam a disputar a mesma clientela,
oferecendo pacotes de valor com algum diferencial.
Na visão de Lélis (2018), nesse sentido, é muito importante saber reconhe-
cer quais são os concorrentes e como se configura o seu pacote de valor.
57
Por isso, é necessário despender uma especial atenção para avaliar o rela-
cionamento com os clientes:
58
LEITURA COMPLEMENTAR
59
RESUMO DO TÓPICO 3
• Uma forma simples de concluirmos se um plano de ação será aceito pela direto-
ria da empresa é sabermos em quanto tempo os recursos solicitados serão de-
volvidos em forma de lucro, ou seja, o tempo de retorno do investimento. Se esse
tempo representar em média seis meses ou menos, os gestores têm facilidade
para a liberação dos recursos e o plano de ação pode ser colocado em prática.
• Uma das maiores fontes de erro nas análises de dados provém de uma desor-
ganização em sua coleta. Colunas desalinhadas, linhas tortas, formulários con-
fusos ou complexos são prejudiciais para a execução de cálculos e tomada de
decisões.
• Se, a partir das informações coletadas, o analista não consegue realizar uma
análise expressiva, significa que o tempo da coleta foi perdido e a análise pode
se tornar fraca devido à falta de dados ou de sua parcialidade.
• A estratificação, quando benfeita, facilita o entendimento do comportamento de
processos, a identificação das características e oportunidades de melhorias que po-
deriam não ser identificadas quando os elementos do conjunto permanecem juntos.
60
AUTOATIVIDADE
a. Média.
b. Desvio padrão.
c. Amplitude.
d. Controle interno.
61
3. Para garantir a padronização dessa prática, o fluxo do processo é baseado
na aplicação de padrões técnicos para maximizar a compatibilidade, a re-
produtibilidade, a segurança e a eficiência das atividades do processo. As-
sim, um processo adquire apenas a condição ideal de padronização quando
os usuários das informações processadas compreendem sua estrutura.
a. V – V – V.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
62
REFERÊNCIAS
63
UNIDADE 2
GESTÃO DA PRODUÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar e identificar os processos produtivos;
• descrever a importância da gestão da manufatura em produção;
• definir os planejamentos da produção;
• demonstrar a importância do planejamento de materiais.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-
contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TÓPICO 1 – Aplicabilidade da Gestão da Produção
TÓPICO 2 – Planejamento da Produção
TÓPICO 3 – Programa e Capacidade de Produção
TÓPICO 1
APLICABILIDADE
DA GESTÃO DA
PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Olá, aluno! No decorrer do Tópico 1, abordaremos que os conceitos-chave de
gestão da produção, às vezes, assemelham-se aos conceitos da própria empresa
como um todo, sendo intrínseca a ligação entre eles. Portanto, cabe à gestão da
produção entender os aspectos gerais da empresa para alinhar as diretrizes de
produção com aquilo que a empresa acredita e tem como valores.
Aplicam-se as informações produzidas da análise de estratégias de fluxo de
processos, conforme o ciclo estratégico, e decisões de fluxo de valor no escoamento
de pedidos dos clientes, observando os gargalos (pontos que reduzem a velocidade
do processo e precisam de arranjos nas operações) e os custos envolvidos para enxu-
gar o máximo possível. Assim, chega-se a uma versão mais competitiva do processo.
2 PROCESSOS PRODUTIVOS
Em relação a esse conceito-chave da produção, o autor define como primor-
dial dentro da organização a integração entre as áreas, não sendo possível uma área
trabalhar independente da outra. Quando um setor da empresa encara outro setor
como um cliente interno, isso auxilia nesse processo e permite manter o nível de aten-
dimento do cliente externo. Além disso, ao pensar sistemicamente, cada colaborador
tem o entendimento da sua importância em relação ao processo como um todo.
67
FIGURA 1 – IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/sucesso-estrat%c3%a9gia-o-neg%-
c3%b3cio-2081167/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Dessa forma, Certo (2010) destaca que, antes mesmo de entender os con-
ceitos de gestão da produção, é imprescindível entender como a empresa encara o
próprio negócio. Para isso, é preciso identificar as definições da gestão:
68
• Valores: ao determinar seus valores (não confundir aqui com moneti-
zação), a empresa deixa claro em que vai se basear para realizar seus
negócios. Caso a empresa opte por trabalhar baseada na ética, por
exemplo, o ideal é que seus funcionários sejam éticos.
• Visão da empresa: quando a empresa determina sua visão, precisa res-
ponder a três perguntas: Onde almeja chegar? Como vai chegar? Quan-
do vai chegar? Cabe ao funcionário perceber como seu trabalho está
ajudando a empresa no cumprimento dessa visão no prazo estipulado.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/auditoria-relat%c3%b3rio-verifica%-
c3%a7%c3%a3o-4576720/. Acesso em: 8 jun. 2022.
69
ao fato de os processos serem gerenciados em nível operacional, os objetivos de
desempenho, bem como os indicadores, devem também ser pensados e detalha-
dos em relação à operação da empresa.
Os objetivos organizacionais e operacionais estão relacionados ao fluxo de
processo, em que cada etapa acaba satisfazendo um ou outro objetivo. Mas o que
é um processo dentro da organização? O item que está sendo “processado” basi-
camente entra em um processo, que é um conjunto de atividades que o “transfor-
marão” de alguma forma. Em alguns momentos desse processamento, o item que
está sendo transformado pode ficar em espera no estoque, aguardando para ser
transformado por sua próxima atividade (ALBERTIN; PONTES, 2016).
Além disso, os recursos necessários às atividades de processamento po-
dem não ter sido usados todo o tempo, porque nem todas as unidades irão neces-
sariamente requerer as mesmas atividades.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/anal%c3%adtica-gr%c3%a1fico-dados-an%-
c3%a1lise-3291738/>. Acesso em: 8 jun 2022.
NOTA
Uma técnica muito utilizada para controlar os processos e identificar em que
etapa do processamento cada item se encontra é a criação de indicadores,
explicitando visualmente o cumprimento ou não de determinada etapa.
70
2.1 RELATÓRIOS DE PRODUÇÃO
O ponto de partida para o planejamento dos materiais necessários para fa-
bricar um produto ou para realizar um serviço é o conhecimento da demanda, que
pode ser de dois tipos: independente e dependente.
A demanda independente é a demanda por produtos finais, também denomi-
nados produtos acabados. Automóveis e computadores, por exemplo, são produtos
finais produzidos pela indústria de manufatura. As demandas desses produtos es-
tão fora do controle do planejador de necessidades de materiais, pois dependem do
comportamento do mercado consumidor, das condições econômicas e de uma série
de outros fatores aleatórios. A demanda independente deve, portanto, ser prevista.
Já para a demanda dependente, o plano do produto agregado especifica
os recursos necessários para atender à demanda agregada a médio prazo (em ge-
ral, de 3 a 18 meses). O termo “agregado”, nesse contexto, indica que os produtos
são agrupados em famílias que contêm características similares. Por exemplo: uma
empresa que fabrica automóveis pode ter dificuldade de prever com precisão a
demanda por veículos específicos, particularmente em médio e longo prazo, já que
as incertezas se ampliam com o aumento do horizonte de planejamento (período
de tempo utilizado como base para a previsão). Utilizando a abordagem do plane-
jamento agregado nesse exemplo, os diferentes modelos de carros produzidos po-
deriam ser agrupados por categoria de acordo com o tipo de carroceria, o tamanho
e outros critérios. Note que, em um mesmo modelo, pode haver, também, outras
subdivisões (cor, tipo de roda, acessórios etc.). O plano agregado, sob o ponto de
vista de planejamento das necessidades de materiais, é o dado de entrada para a
programação mestre de produção.
A programação ou Programa Mestre de Produção (MPS, do inglês Master
Production Schedule) utiliza os dados do plano agregado para programar a pro-
dução dos itens finais. Considere novamente o exemplo da fábrica de automóveis.
Se o plano agregado apontar, por exemplo, a quantidade total de cada categoria
de automóvel a ser produzida nos próximos três meses (ou no próximo mês), o
MPS torna esses dados mais específicos e indica a quantidade de cada modelo de
automóvel e quando se planeja produzi-los. O de entrada para o MPS podem ser
divididos em duas partes principais: os pedidos firmes (confirmados) dos clientes
conhecidos e a previsão de demanda de clientes aleatórios. O MPS inclui, também,
outras fontes de demanda, como: peças de reposição e compromissos internos de
produção. As decisões do MPS são integradas com o planejamento da capacidade
de médio prazo e com as políticas de tamanho de lote e estoque praticadas pela
organização. As informações do MPS servem como dados de entrada para o plane-
jamento das necessidades de materiais.
71
ATENÇÃO
O Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP, do inglês Material Re-
quirements Planning) tem como foco fazer com que os materiais certos este-
jam no lugar certo na hora certa.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/trabalhador-metal-a%c3%a7o-manufatu-
ra-4395768/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
O MRP, além de ser uma fonte de informação para atualizar os dados de tran-
sações de estoques, possui outros dois tipos de saída que geram diferentes tipos
72
de relatórios de produção: saídas principais (que geram os relatórios primários) e
saídas secundárias (que geram relatórios secundários). O principal relatório primário
é a programação de pedidos, que lista as quantidades de itens a serem comprados
ou produzidos em um determinado período de tempo. Se o item (matéria-prima ou
peça) for comprado externamente, o pedido é feito pelo departamento de compras.
Caso contrário, isto é, se o item for produzido internamente, o departamento de
produção é responsável por programar a produção, as submontagens e as monta-
gens dos itens. Mudanças nas quantidades pedidas, atrasos, antecipações e can-
celamentos são tratados pelos relatórios de mudanças nos pedidos programados.
Os principais relatórios secundários são:
73
• Marketing: fornece as previsões de vendas e demanda de médio e longo
prazo.
• Compras e logística: controlam pedidos e entradas e saídas de materiais
em estoques.
• Recursos humanos: executam ajustes no quadro funcional e capacitam
os recursos humanos para que o plano de produção seja atendido.
• Engenharia de produtos: elabora a lista de materiais necessários para a
fabricação do produto.
• Engenharia de manufatura: elabora os roteiros de fabricação e define
tempos padrões de processamento.
• Finanças: responsável pelo fluxo de caixa e por analisar os planos de
investimento.
• Manutenção: define os planos de manutenção para que os equipamen-
tos mantenham sua função.
O MRP é um sistema que deve ser atualizado com uma frequência que seja
compatível com os intervalos de ajuste do planejamento mestre de produção (MPS).
Se o MPS for atualizado semanalmente, por exemplo, o MRP também precisa ser
ajustado a cada semana para refletir as mudanças do MPS.
Se a dinâmica da interação entre esses dois sistemas de planejamento for
de fato dessa maneira, a produção tende a ser do tipo puxada, isto é, a demanda
gerada pelo MPS que reflete os pedidos confirmados do cliente é o ponto de partida
para o MRP, que ativa as ordens de produção ou pedidos de compra para atender à
demanda confirmada do cliente. O estoque, nesse caso, é bastante reduzido. Essa
condição ideal, no entanto, nem sempre ocorre na prática, pois em muitas situações
a programação da produção é feita com base na previsão de demanda. Nesse caso,
a produção é do tipo empurrada e segue as ordens geradas pela MRP, que não ne-
cessariamente correspondem ao que, de fato, está sendo demandado pelo cliente.
As diferenças entre as quantidades e datas previstas de produção em um
sistema empurrado são devidas aos seguintes fatores principais: lead times não
confiáveis, falta de precisão das informações relativas à situação do estoque e in-
certezas associadas com o processo produtivo (quebra de máquinas, absenteís-
mo, entre outros aspectos). Note que, enquanto na produção puxada a fabrica-
ção é iniciada somente quando há pedidos confirmados dos clientes, a produção
empurrada usa como referência os pedidos confirmados e a previsão de pedidos
futuros com base em dados históricos. A dinâmica desse processo fica mais clara
com o uso de um exemplo.
74
2.3 EFICÁCIA DA PRODUÇÃO
O processo de manufatura enxuta (também conhecido como sistema de
produção enxuta ou sistema de lean production) é um conjunto de sistemas de
operações que maximizam o valor adicionado pelas atividades do processo fabril,
por meio da eliminação de tarefas desnecessárias, demoras excessivas e recursos
rarefeitos. Ao reduzir ao mínimo possível os esforços, em todos os sentidos, enxu-
ga-se o processo, o que concede o nome dessa filosofia de trabalho.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/carpintaria-viu-ferramentas-5265741/>.
Acesso em: 8 jun. 2022.
Logo, são requeridas inúmeras estratégias para se alcançar tal objetivo. Todo
o fluxo de processos, fluxogramas, projetos, relação com fornecedores, cadeia de
suprimentos e contratos devem ser revistos de modo que o layout acompanhe de
forma sincronizada esse modelo de produção.
Um dos sistemas mais populares por disseminar a filosofia de manufatura
enxuta foi o modelo Just in Time (JIT – expressão inglesa que significa: bem na
hora, em tempo), forte aliada do Sistema Toyota de Produção (STP). É importante
frisar que o foco do JIT é a eliminação do desperdício. Dessa maneira, a primeira
forma de evitar desperdício é não ter o que desperdiçar. Diante dessa perspectiva,
o processo começa pelos estoques. Se eles não existirem ou chegarem a quase o
limite do zero, não haverá desperdício logo na partida da produção.
Nesse aspecto, o Sistema Toyota de Produção agrega ainda mais valor ao
JIT por produzir em massa, em série e ainda com forte preocupação na qualidade,
75
embora o JIT seja fruto do STP. Todo esse complexo forma o Sistema de Produção
Japonês, que podemos entender como produção enxuta.
O sistema Toyota foi criado por Eiji Toyoda e Taiich Ohno, até então engenhei-
ros-chefes da fábrica. Esse modelo foi desenvolvido como uma visão sintetizada e
melhorada das ideias de todos os pioneiros da escola da administração científica.
Nesse sistema, foi retirado tudo o que levava ao desperdício, deixando a produção
mais enxuta, mantendo apenas o princípio da produção em massa. Seus princípios
eram a eliminação dos desperdícios e produção com qualidade, nascendo assim a
produção enxuta (lean production) (ALBERTIN; PONTES, 2016).
INTERESSANTE
A manufatura enxuta perpassa toda a organização, desde os processos liga-
dos diretamente à produção até as atividades de suporte e de comercializa-
ção, como recursos humanos e contabilidade.
76
Na questão de pessoas, o conjunto de modelos (manufatura enxuta e STP)
desenvolve o que chamamos de filosofias (Gerenciamento da Qualidade Total – TQM;
Just in Time – JIT, que representa produção puxada pela demanda; Just in Case
– JIC, e dessa forma, significa produção empurrada pela demanda; e processos de
melhoria contínua). Ligadas à qualidade kaizen, racionalizarão a força de trabalho,
poupando e valorizando esse recurso (humano) caro e sensível.
Além disso, eliminam custos operacionais, que favorecerão a produção fle-
xível, o que permite alterar rapidamente uma linha de produção para outra deman-
da em minutos. Desse modo, qualquer que seja a ótica, as ações estratégicas de
produção sempre resultam em melhores margens de lucro.
Podemos definir a fabricação sem desperdícios como aquela realizada com
o máximo de economia possível dos seus recursos, quaisquer que sejam eles: insu-
mos, tempo, dinheiro, pessoas, entre outros. Já o princípio da fabricação com qua-
lidade tem por objetivo produzir sem defeitos, o que, consequentemente, resulta
em produzir sem desperdícios, dois aspectos intimamente ligados.
Esse padrão levou a Toyota de uma empresa insignificante em termos de par-
ticipação no mercado ao topo da lista. A empresa chegou a figurar nos anos 2000
como a terceira maior montadora mundial, atrás apenas da General Motors e da Ford.
O legado veio da percepção de Toyoda e Ohno, que notaram as fragilidades
do sistema Ford e idealizarem o modelo ideal. A partir do sistema de produção da
Ford, acrescentaram o que, na visão deles, faltava. Com o benchmark (copiando as
melhores práticas) e melhorando o processo, surgiu o toyotismo, que eliminou es-
toques. O Just in Time racionalizou a força de trabalho e gerou a produção flexível,
que permitia atender a encomenda de pequenos lotes sem prejudicar o fluxo de
processos e operação. Uma contraposição à produção ocidental, que se apoiava
em produzir grandes lotes para ganhar escala.
Assim, o TPM engloba todo o ciclo de vida útil das máquinas. Sua opera-
ção se torna um sistema em que participam membros da engenharia, produção e
manutenção, congregando todos os níveis hierárquicos. O resultado é um grande
trabalho em equipe.
O foco do TPM é atacar as perdas, quer sejam pela ineficiência das máquinas
ou das pessoas. Considera também aquelas provocadas na utilização dos materiais
e insumos. Como exemplo, temos: defeito ou falhas nos equipamentos por falta de
manutenção, paradas excessivas para manutenção preventiva etc.
Com isso, o TPM busca a falha e quebra zero das máquinas. Consequentemen-
te, resulta em falhas zero nos produtos e perdas zero nos processos. Para alcançar
esse objetivo, todos os envolvidos no fluxo são treinados e preparados para executa-
rem pequenas manutenções. Eles ficam com a responsabilidade de observar possibili-
dades de defeito, de forma a se anteciparem por meio de medidas preventivas.
77
No pensamento enxuto, o primeiro princípio da lean manufacturing é criar
valor. Essa ação é feita ao se olhar para o produto e perguntar: atende ou supera as
necessidades dos clientes, a preço justo e nos momentos oportunos?
Agregar valor, então, trará ao produto tudo o que o consumidor considera
importante e serve de motivador na hora da escolha em detrimento da concor-
rência. Note que o consumidor precisa reconhecer esse valor, ou seja, não basta a
empresa adicionar atributos que não tenham importância para ele.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/sentido-manufatura-coberto-
res-4655529/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Um fator relevante para criar valor é ouvir o cliente. A partir da visão deste,
pode-se alterar desde a forma do produto, performance, cor, tecnologia, embala-
gens, entregas e até o treinamento de uso. Logo, não basta apenas produzir, mas
oferecer o que o cliente deseja.
O valor agregado intervém na decisão do cliente na hora de optar por um
produto ou outro. Quanto mais perceptíveis as características deste valor, maior a
influência na escolha. Nesse sentido, o valor percebido pelo consumidor pode estar
representado de forma direta ou indireta.
ATENÇÃO
Na modalidade direta, o valor é agregado diretamente no produto. Nesse que-
sito, entram as alterações que incidem na tangibilidade, como: cor, layout,
performance, qualidade, variações, textura, modos de utilização e preparo.
78
Também fazem parte desse modelo de produção as melhorias nos processos,
como pontos de solda eletrônica com reforços nas carrocerias dos veículos Toyota.
As vantagens nesse processo são inúmeras, a começar pela própria possi-
bilidade de o cliente puxar a demanda, já que é possível escutá-lo antes de iniciar a
produção. Outro benefício é a economia de estoque, quando se pode contratar os
insumos pouco antes de iniciar a produção. Essa contenção, consequentemente,
reduz o capital imobilizado (dinheiro parado em estoque), minimiza riscos e perdas
de insumos guardados (prazo de validade, roubos e obsolescências), além de dimi-
nuir os custos de manutenção e a ocupação de espaços que poderiam ser utiliza-
dos para outras finalidades.
O primeiro fator crítico é o envolvimento e a participação da alta adminis-
tração. As pessoas dos maiores cargos precisam dar o exemplo, com suas ações,
apoio e diretrizes. O segundo quesito é o alinhamento da visão, objetivos e metas
da empresa com as ações propostas. O terceiro é identificar desperdícios e perdas
no processo. Em quarto, vem a necessidade de criar o envolvimento de todo o chão
de fábrica (linha de produção e gestores do nível operacional).
Na sequência, outro fator é capacitar todos os membros da empresa para
colocarem em prática as soluções de melhores técnicas e ferramentas. Nesse trei-
namento, deve-se trabalhar o conhecimento, habilidades e atitudes após o alinha-
mento da padronização das atividades, da definição de papéis de cada um, bem
como de suas responsabilidades.
A cultura organizacional desenvolve e influencia o padrão de comportamen-
to dos colaboradores. Esse modo de agir é incorporado aos poucos e transmitido
ao longo do tempo a todos, formando o DNA da empresa. É necessário manter um
ambiente de aprendizagem contínuo para não haver regressão ou paralisação do
que já foi conquistado e absorvido pelos membros da organização.
Faz parte desse ambiente de manufatura enxuta a atenção às pessoas.
Estas precisam ter o sentimento de pertencimento, de estarem inseridas em um
plano maior, com ações desafiadoras, segurança profissional (estabilidade de longo
prazo) e autonomia nas decisões em todos os níveis.
Os operários devem receber feedback das suas ações para saberem no que
podem melhorar. Esse retorno é importante também para os líderes providenciarem
ações de reconhecimento, que é o maior estímulo para os trabalhadores buscarem
se desenvolver permanentemente.
Com a cultura organizacional implantada, todos aprendem a pensar e reagir
a qualquer problema que apareça. Portanto, podemos afirmar que as pessoas são
o eixo que faz a manufatura enxuta funcionar e elas possuem papel relevante no
processo de mudança. A implementação dessa cultura traz grandes desafios.
79
Quando tratamos da tendência mundial de automatização ou robotização,
incluem-se desperdícios por falhas e defeitos, que podem surgir até pela própria
fadiga das máquinas, equipamentos e seus componentes eletrônicos sensíveis.
Além disso, riscos de falhas e desperdícios aumentam na linha de produção por
conta das alterações desta, devido à necessidade de agregar constantemente mais
valor aos produtos. Também é importante frisar que, seja na alta gerência ou no
chão de fábrica, todos são humanos, e, portanto, suscetíveis a falhas ou equívocos.
Desse modo, quanto mais pessoas, fases, atividades, itens de produção,
inovações e ajustes existem no processo, maiores são as chances de erros e des-
perdícios. Tais perdas impactam significativamente nos resultados operacionais e
financeiros do negócio.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/destilaria-constru%c3%a7%c3%a3o-indus-
trial-6744562/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
80
RESUMO DO TÓPICO 1
• A empresa tem uma cultura organizacional quando todos sabem o que fazer,
como fazer, de que modo fazer e em que tempo fazer. Nesse contexto, todas
as ações devem estar alinhadas à carta de valores da corporação, sem que os
colaboradores precisem consultar superiores imediatos a cada decisão a ser to-
mada. É fundamental que essa cultura possibilite as pessoas a seguirem os prin-
cípios da organização de forma muito natural.
• Nas atividades-fins ou ligadas diretamente à produção, ocorrem desperdícios,
erros e falhas em situações de abastecimentos de matéria-prima, execução de
montagens de peças, acabamentos de produtos, conferências dos itens pro-
duzidos, armazenamentos, entre outras coisas. Já os defeitos e desperdícios
indiretos podem ser identificados, por exemplo, na emissão de notas fiscais, fa-
turamento, processamento de dados, gestão de pessoas etc.
• Na manufatura enxuta, a raiz de todo problema está no estoque, que é a porta
para todos os desperdícios. Logo, se a produção trabalhar com estoque baixo, já
deu um grande passo para evitar problemas.
• As empresas devem ter um planejamento da produção preciso e garantias de for-
necimento por meio de contratos rígidos e confiáveis com os fornecedores, para
que a produção não sofra descontinuidade por falta de matéria-prima no estoque.
81
AUTOATIVIDADE
a. Reporte de Produção.
b. Marketing.
c. Logística.
d. Engenharia de Produtos.
82
acordo com a demanda; a produção (ou manufatura) propriamente dita
operacionaliza a transformação de matéria-prima. A partir do excerto e
dos estudos deste tópico, sobre os departamentos de PCP, classifique V
para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
a. V – F – F.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
83
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO DA
PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, iremos abordar que o planejamento da produção trata das ati-
vidades necessárias para que uma organização atenda às demandas dos clientes
em curto, médio e longo prazo. O planejamento de longo prazo está intimamente
relacionado com o plano estratégico da organização e envolve decisões importan-
tes para os anos seguintes (tipicamente entre 1 e 5 anos): instalações, tecnologias
para os processos de produção e contratos de fornecimento de longo prazo. O pla-
nejamento de médio prazo ou planejamento agregado, que possui um alcance de
6 a 18 meses, especifica combinações adequadas de produção, nível de mão de
obra e estoque para atender à demanda prevista. Planejamentos de curto prazo,
que cobrem períodos de algumas semanas a alguns meses, definem os programas
detalhados de produção.
Esta unidade trata, principalmente, do planejamento agregado da produção,
com foco nas principais estratégias (puras e mistas) adotadas para atender à deman-
da a médio prazo. Os exemplos apresentados exploram os efeitos da mão de obra
(quantidade de trabalhadores e tipos de contrato), estoque e quantidade produzida.
2 COMO PLANEJAR?
O planejamento da produção de uma organização pode ser, segundo o ho-
rizonte de planejamento, de curto, médio e longo prazo.
85
FIGURA 8 – COMO PLANEJAR
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/escrit%c3%b3rio-comece-o-neg%c3%b-
3cio-594132/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
NOTA
O termo “agregado”, nesse contexto, indica que há um agrupamento de pro-
dutos similares que representam famílias de produtos que são utilizadas
como unidade de medida no planejamento.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/comece-pessoas-vale-do-sil%c3%ad-
cio-593341/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
87
2.1 CAPACIDADE DO PLANEJAMENTO
O planejamento da capacidade é baseado em um horizonte de planejamento
de longo prazo, em geral de um a cinco anos. É considerado uma das decisões estra-
tégicas mais importantes de uma organização, pois envolve os seguintes aspectos:
ATENÇÃO
A principal dificuldade de planejamento da produção a longo prazo é condicio-
nada pela incerteza da demanda futura, pois decisões importantes relacionadas
com o gerenciamento da capacidade são tomadas com base nessas estimativas.
88
são usados, como critérios: a forma geométrica, o tamanho, a cor, a semelhança
entre os seus componentes, a sequência de montagem, o material utilizado etc.
O planejamento da produção depende de uma série de fatores internos e
externos à organização. Exemplos de fatores externos são: o comportamento dos
concorrentes, a disponibilidade de matéria-prima, a demanda do mercado, a capa-
cidade externa (terceirizados) e as condições econômicas. Alguns fatores internos
são: a capacidade física e a mão de obra momentâneas, os níveis de estoque e as
atividades da empresa.
No planejamento de capacidade de longo prazo, os executivos da organi-
zação planejam as instalações (localização, arranjo físico, tamanho e capacidade),
elaboram planos gerais de abastecimento com os fornecedores e planos de pro-
cessamento (novos processos de produção e utilização de novas tecnologias).
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/interface-internet-programa-3614766/>.
Acesso em: 8 jun. 2022.
89
recursos para atender à demanda prevista (mão de obra, máquinas e equipamen-
tos). Para isso, é essencial que os seguintes fatores estejam bem definidos:
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/digital-marketing-procurar-mo-
tor-4368784/>. Acesso em: 08 jun. 2022.
3 PRODUÇÃO X EFICIÊNCIA
Em casos de produção X eficiência, é preciso utilizar programação linear
para obter uma solução ótima para o problema. A programação linear é uma ferra-
menta de pesquisa operacional que consiste em métodos para resolver problemas
de otimização de funções lineares em relação às variáveis de controle. A função
objetivo pode ser maximizada (valor máximo possível) ou minimizada (valor mínimo
possível), levando em consideração as restrições do sistema.
Alguns exemplos de restrições mais comumente utilizadas no planejamento
agregado são:
91
• Quantidade máxima de peças em estoque.
• Quantidade de mão de obra.
• Quantidade máxima de horas extras.
• Lote mínimo por período.
• Demanda.
• Preço de venda.
• Quantidade de dias úteis.
• Quantidade de turnos.
• Número inicial de funcionários.
INTERESSANTE
Em programação linear, a função objetivo é uma função matemática que
contém as variáveis de decisão. Essa função pode ser maximizada (máximo
valor possível, como o lucro), ou minimizada (mínimo valor possível, como o
custo). Em problemas que envolvem o planejamento agregado, é comum for-
mular o sistema de modo que o custo seja minimizado.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/desenvolvimento-de-software-4165307/>.
Acesso em: 8 jun. 2022.
92
De acordo com Szabo (2015), a tabela de custos contém, em geral, as se-
guintes informações:
• Custo de matéria-prima.
• Custo de mão de obra.
• Custo de estoques.
• Custos de produção.
• Custos de contratação e demissão de funcionários
• Custos de horas extras.
• Custos de subcontratação.
• Salários e encargos.
• Custos totais.
93
FIGURA 13 – ATUAÇÃO DO KANBAN
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/m%c3%a3o-rob%c3%b4-humano-teclado-
-redes-3685829/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empres%c3%a1rio-planejamento-de-pro-
du%c3%a7%c3%a3o-3075837/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Na visão de Reis (2015), algumas regras gerais (que valem em qualquer sis-
tema Kanban) para que esse método funcione de maneira adequada são:
96
RESUMO DO TÓPICO 2
97
AUTOATIVIDADE
a. Planejamento de capacidade.
b. Planejamento de Produção.
c. Critérios de Agregação.
d. Planejamento Agregado.
98
( ) Os cartões Kanban não devem ser colocados fora de ordem.
( ) A sequência de produção deve ser obedecida.
( ) Não deve ser produzida uma quantidade maior do que a indicada no
cartão Kanban de produção. A mesma lógica vale para retiradas.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – F – F.
b. V – V– V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
99
TÓPICO 3
PROGRAMA E
CAPACIDADE DE
PRODUÇÃO
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, a capacidade de uma unidade de operação está relacionada
com o número de itens processados, sob condições normais, em um período es-
pecífico de tempo. A gestão da capacidade é, portanto, uma atividade importante
do planejamento da produção, pois é necessário que as decisões sejam tomadas
com base no conhecimento do potencial produtivo da organização. Nesta unidade
são apresentados os principais tipos de capacidade (instalada, disponível, efetiva
e realizada) e alguns indicadores utilizados para análise gerencial que auxiliam o
processo de tomada de decisão a respeito do planejamento da capacidade.
Iremos aprender os princípios básicos de sistemas de custos em organiza-
ções. Diferentes critérios dividem os custos em diretos ou indiretos, fixos ou va-
riáveis e outras classificações que também contribuem para a análise gerencial
do processo produtivo. Muitas vezes, as organizações não conseguem atingir o
volume de produção planejado para um determinado período para atender a uma
demanda conhecida.
2 APLICABILIDADES
A capacidade de uma operação pode ser entendida como a quantidade de
itens com valor agregado que sai de um sistema sob condições normais em um
determinado período. Nesse contexto, uma condição normal refere-se à inexis-
tência de fenômenos inesperados que afetem de maneira significativa o ritmo da
produção. Como será visto a seguir, existem diferentes tipos de capacidade, que
podem se referir tanto a projeções futuras com base no conhecimento prévio das
capacidades dos recursos envolvidos quanto ao que foi efetivamente realizado ao
longo de um período.
101
FIGURA 15 – DESENVOLVIMENTO DA PRODUÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/f%c3%a1brica-industrial-fabrican-
te-6529742/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
ATENÇÃO
Na indústria de manufatura, os itens entregues (saídas) são os materiais
produzidos em um determinado período de tempo (automóveis por mês, por
exemplo); e em operações de serviço, a saída pode ser, por exemplo, o núme-
ro de clientes atendidos em um período de tempo.
100 X 24 X 30 = 72.000
102
f. Capacidade de Projeto ou Capacidade Disponível
100 X 16 X 24 = 38.400
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/empreendedor-id%c3%a9ia-compet%-
c3%aancia-1340649/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
103
O grau de disponibilidade é um indicador importante que mede a porcenta-
gem da capacidade disponível em relação à capacidade instalada, isto é, o quanto
uma unidade de operação está disponível para a produção:
Capacidade instalada
Grau de disponibilidade =
Capacidade disponível
g. Capacidade Efetiva
h. Capacidade Realizada
• Falta de matéria-prima.
104
• Acidente de trabalho.
• Falta de funcionários.
• Manutenção corretiva.
• Investigação de falhas de qualidade.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/gr%c3%a1fico-diagrama-crescimen-
to-3068300/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
Capacidade efetiva
Eficiência =
Capacidade realizada
É importante notar que, embora o exemplo apresentado seja útil para com-
preender os conceitos básicos e diferentes tipos de capacidade, há uma série de
simplificações que foram consideradas e que na prática refletem diretamente no
gerenciamento da capacidade de uma operação. Algumas aproximações que foram
consideradas e merecem destaque são:
105
para diferentes tipos de produtos; no entanto, na maioria dos casos, há
perdas de velocidade durante o processo e pode haver tempos de ciclo
variados entre os diferentes produtos produzidos;
• Foi considerada uma demanda constante durante o período utilizado
como base, porém podem ocorrer flutuações de demanda que reque-
rem ajuste da programação. Com isso, pode haver mudança na quanti-
dade de setups, por exemplo.
NOTA
Essas definições, aparentemente simples, afetam diretamente o setor produ-
tivo. Se há, por exemplo, um número elevado de produtos diferentes a serem
produzidos (alto mix de produção) em um tempo relativamente curto, pode
haver, como consequência, um aumento no tempo de preparo para troca de
produtos (tempo de setup).
3 ONDE APLICAR?
Em um cenário ideal, a demanda futura por produtos ou serviços é es-
timada com precisão, de modo que seja possível utilizar os recursos para obter
máxima capacidade de processamento. Para que uma condição real se aproxime
dessa condição ideal, é necessário que haja concordância entre o planejamento
comercial e o planejamento da produção. Embora seja difícil prever a demanda
com precisão, modelos de previsão são úteis para a simulação de diferentes ce-
nários. É imprescindível que a avaliação inclua o impacto de potenciais decisões
a respeito da demanda na capacidade produtiva de atender ao mix de produtos
considerados em um dado período.
106
A administração comercial gerencia recursos que envolvem atividades co-
merciais de uma organização. Como visto no item anterior, é fundamental que os
planejamentos comercial e de produção estejam de acordo no que diz respeito às
decisões sobre o mix de produtos e seus impactos na capacidade produtiva.
Para ilustrar a importância desse aspecto, considere que uma organização fa-
brica quatro tipos de produto cujas demandas mensais são conhecidas e igualmente
distribuídas. Um possível plano de produção seria programar quatro lotes por mês,
considerando que cada lote produz a quantidade total necessária para cada tipo de
produto. Apesar de essa estratégia minimizar o número de setups no cenário consi-
derado, é possível que o cliente exija entregas de quantidades parciais de produtos
específicos em tempos bem definidos. Nesse caso, o planejamento da produção de-
verá ser ajustado e o tempo de setup será aumentado, pois haverá um aumento da
frequência de troca de produtos para atender à nova configuração de demanda.
As decisões a respeito da localização são necessárias quando uma nova
empresa é criada, quando são necessárias ampliações ou quando pretende-se mu-
dar o local de instalação.
Dessa forma, a análise das opções consideradas deve incluir alguns fatores
principais, como:
107
Nesse processo, o custo é um fator decisivo na análise das opções de au-
mento de capacidade. Leva-se em conta que o custo médio por unidade produzida
é reduzido à medida que o volume de produção aumenta, pois nesse caso os cus-
tos fixos (aluguel, impostos territoriais, seguros, depreciações, entre outros) são
distribuídos para um número maior de itens. Assim, acontece a economia de escala
até que seja atingido o melhor nível operacional.
Acima desse ponto, há a deseconomia de escala, efeito inverso que pode
resultar em aumento considerável de custo médio por unidade produzida. Ocorre
devido à alta ineficiência da operação promovida pelo aumento do volume. Isso
significa que há um número excessivo de movimentação de materiais e mão de
obra, que gera congestionamento, aumento de horas extras e outras dificuldades.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/matem%c3%a1tica-matem%c3%a1ticas-
-computador-3821034/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
INTERESSANTE
As decisões de localização para organizações industriais devem considerar
determinados critérios. A importância relativa dos fatores listados afeta a de-
cisão sobre a localização de diferentes tipos de organizações.
108
Na ótica de Taylor (2005), são analisados fatores, como:
• Custos – o custo total deve ser o mais baixo possível. Para isso, é preci-
so considerar os custos de distribuição (de entrada e de saída) e custos
relacionados à região escolhida (custo do terreno, mão de obra, impos-
tos, energia e custo para construção ou aluguel da instalação).
• Proximidade dos clientes – em alguns casos pode ser vantajoso instalar
fábricas próximo aos mercados consumidores que possuem maior sig-
nificância. Essa estratégia contribui para acelerar o processo de entrega
para os clientes e para a incorporação de suas necessidades em novos
produtos desenvolvidos.
• Fornecedores – é importante que o local escolhido esteja próximo de
fornecedores qualificados. Isso evita custos excessivos com transporte
e é fundamental para o processo de manufatura enxuta.
• Infraestrutura – as opções de transporte (rodoviário, ferroviário, aéreo
e marítimo) devem atender às necessidades da operação. É essencial
também que as instalações de energia e de telecomunicações sejam
adequadas, e que haja comprometimento do governo local com inves-
timentos destinados para melhoria da infraestrutura.
• Localização de outras instalações – a distribuição de outras instalações
da organização influencia na localização de uma nova unidade, sendo
necessário observar a variedade de produtos produzidos.
• Impacto ambiental – os regulamentos ambientais do local de instalação
devem ser considerados. Por isso, analisa-se o impacto da instalação
na comunidade local antecipadamente, para que seja obtida a licença
social para operar.
• Mão de obra local – a qualidade da mão de obra próxima ao local da
instalação deve ser compatível com as atividades desenvolvidas pela
organização. É importante considerar, também, sua disponibilidade e
seu custo.
• Incentivos fiscais – a legislação e os subsídios ou abatimentos fiscais
propostos pelo governo local são fatores essenciais para essa tomada
de decisão.
• Blocos comerciais – as políticas dos blocos comerciais (como o Merco-
sul, a União Europeia e o Nafta), têm influência na decisão, pois podem
resultar em redução dos custos totais das unidades de operação.
• Centros de distribuição – a localização dos centros de distribuição é fa-
tor estratégico logístico importante para o atendimento das particulari-
dades de cada tipo de negócio. A escolha adequada, além de contribuir
109
com a redução de custos da operação, promove o desenvolvimento de
aspectos sociais e ambientais.
110
FIGURA 19 – CONTROLE DAS ATIVIDADES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/illustrations/gr%c3%a1fico-gr%c3%a1fico-de-pizza-
-o-neg%c3%b3cio-963016/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
111
FIGURA 20 – COMUNICAÇÃO DA GESTÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/gr%c3%a1fico-finan%c3%a7a-estatisticas-
-dados-5000784/>. Acesso em: 8 jun. 2022.
112
LEITURA COMPLEMENTAR
A PESQUISA EM GESTÃO DA
PRODUÇÃO:EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
Flávio César F. Fernandes
1. INTRODUÇÃO
Na seção 2 fazemos um levantamento bibliográfico que nos fornece uma
visão panorâmica e histórica das pesquisas em Gestão da Produção. A seção 3
apresenta a evolução e principais tendências das pesquisas acadêmicas na área
Gestão da Produção. Na seção 4 delineamos duas
possíveis formas de tentar diminuir a lacuna existente entre a teoria e a
prática na Gestão da Produção, e em particular no Planejamento e Controle da
Produção.
No artigo, Gestão da Produção é a tradução de Operations and Production
Management, portanto engloba as operações de serviços e a produção industrial.
Para ler o artigo na íntegra, acesse o link:
113
RESUMO DO TÓPICO 3
114
AUTOATIVIDADE
a. Modelo de Delphi.
b. Consenso de Painel.
c. Agregação.
d. Previsão de dados.
2. Apesar desta ser uma estratégia que minimiza o número de setups no ce-
nário considerado, é possível que o cliente exija entregas de quantidades
parciais de produtos específicos em tempos bem definidos. Nesse caso,
o planejamento da produção deverá ser ajustado e o tempo de setup
crescerá, pois haverá um aumento da frequência de troca de produtos
para atender à nova configuração de demanda. Sobre capacidade efetiva,
analise as sentenças a seguir:
115
3. A capacidade, tanto em ambientes operacionais de indústria quanto de
serviços, leva em consideração a entrada de recursos e as saídas de pro-
dutos. Sobre desempenho da organização, classifique V para as senten-
ças verdadeiras e F para as falsas:
( ) Dados de competitividade.
( ) Geradores de demanda.
( ) Dados demográficos.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a. V – V – V.
b. V – F – V.
c. F – V – F.
d. F – F – V.
116
REFERÊNCIAS
117
UNIDADE 3
GESTÃO DE ESTOQUES E
ARMAZENAGEM
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
A partir do estudo desta unidade, você deverá ser capaz de:
• conceituar controle de estoques;
• descrever a importância do estoque nas empresas;
• definir os tipos de armazenagem;
• demonstrar a importância da armazenagem.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, você en-
contrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado
TÓPICO 1 – GESTÃO DE ESTOQUES
TÓPICO 2 – EQUIPAMENTOS E SUAS UTILIDADES
TÓPICO 3 – FORMAS DE ARMAZENAGEM
TÓPICO 1
GESTÃO DE
ESTOQUES
1 INTRODUÇÃO
No decorrer do Tópico 1, abordaremos que a gestão de estoques tem papel
fundamental na organização, contendo planejamento estratégico, gerencial e ope-
racional do processo de entrada e saída de materiais. O administrador de recursos
utiliza gráficos de estoques para tomar decisões sobre toda a estrutura, desde o
processo de recebimento até os grupos de fornecedores e seus prazos de envio.
Em relação aos custos, ele os analisa de forma externa, considerando a localização
de origem da matéria-prima e custos indiretos. Na gestão interna, por sua vez, ele
fica atento a duas variáveis importantes: pressões para manutenção de baixos e de
altos níveis de estoques.
Na atividade de análise dos estoques, realiza-se: a leitura de dados sobre as
oscilações de demanda versus consumo, de forma fixa, livre e sazonal; localização
dos estoques, por meio de sistemas numéricos, alfanuméricos e outros; um inven-
tário físico; a análise da acurácia de controles, como curva ABC, métodos PEPS e
UEPS e outros.
121
FIGURA 1 – CONTROLE DE ESTOQUES
Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/armazenar-pilhas-prateleiras-5619201/>.
Acesso em: 17 junho 2022.
NOTA
O controle de estoques é fator importante na logística. Ele tem como ati-
vidade central a análise e normatização dos níveis de necessidades dos
diversos tipos de materiais utilizados dentro da empresa. Além disso, há,
ainda, uma análise externa, que interfere na gestão dos estoques com
base nas demandas analisadas.
122
A função do estoque é compensar todas as disparidades existentes na ve-
locidade das operações sucessivas no interior da cadeia de suprimentos. O esto-
que intermediário efetua essa compensação nos processos de transformação de
produtos e serviços, alinhando as diferenças na sequência em que os produtos
são manuseados, em cada fase do processo. Sua função é garantir que o fluxo do
sistema produtivo não seja interrompido.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/curvadora-trabalho-m%c3%a1qui-
na-2819137/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Esses estoques podem ser classificados de acordo com as funções que de-
sempenham no processo de transformação, sendo:
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/cidade-panorama-smartphone-dire%-
c3%a7%c3%a3o-3213676/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
ATENÇÃO
O Just in time é uma dessas metodologias. Nela, os fornecedores assu-
mem o compromisso de entregar os suprimentos somente à medida que
eles vão sendo necessários no processo de transformação, eliminando
eventuais desperdícios e proporcionando a redução dos custos.
124
grados de Gestão (SIG), como o ERP (Enterprise Resource Planning – Planejamento
de Recursos Empresariais), auxilia na análise de dados e informações que impac-
tam as decisões de aquisição ou fabricação de produtos. Desse modo, a formação
de estoques intermediários estará submetida ao melhor dimensionamento, neces-
sário para garantir o fluxo do processo produtivo.
O depósito é um espaço físico idealizado para armazenar mercadorias em
quantidade, servindo como um ponto estratégico para escoamento de produtos.
Esses depósitos possuem formas e especificidades distintas, estando relacionadas
ao tipo de produto a que se destinam. Com esse enfoque, os depósitos são parte
integrante do processo de transformação e da cadeia de suprimentos. Um bom
exemplo disso é o processo de envelhecimento de algumas bebidas (como vinho e
whisky) e gêneros alimentícios (queijos e produtos defumados).
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/ind%c3%bastria-lugares-perdidos-f%-
c3%a1brica-1801661/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
125
O custo de armazenagem é formado por várias taxas que envolvem o ar-
mazenamento físico; retorno do capital empatado em estoque; seguro do material
estocado; transporte; manuseio e distribuição do material; obsolescência do ma-
terial; mão de obra, água, luz etc. Para calcular o custo de armazenagem, utilize a
seguinte fórmula:
CA = Q/2 · t · P · i
Em que:
Q = quantidade de material em estoque no período considerado;
t = tempo de armazenamento;
P = preço unitário do material;
126
FIGURA 5 – CONTROLE DE CUSTOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/moedas-calculadora-despesas-1015125/>.
Acesso em: 17 jun. 2022.
IMPORTANTE
O controle de estoque é de suma importância para a organização do setor
de compras, bem como o armazenamento dos produtos de forma a não
comprometer sua qualidade.
127
ventário físico e acurácia dos controles pelo administrador de recursos, utilizando,
por exemplo, ferramentas como análise ABC, métodos PEPS e UEPS e outras.
Na gestão do estoque, todo processo operacional é baseado nas previsões
de demanda e consumo. Essas previsões auxiliam no processo de tomada de deci-
sões sobre o processo de compras, armazenagem e comercialização, ou seja, com
os dados previstos para a quantidade a ser comercializada de produtos acabados,
haverá movimento de toda a estrutura patrimonial da empresa.
As previsões são o ponto de partida de todo o planejamento organizacional
e operacional, que busca decidir sobre o processo de transformação, quantidade
e distribuição dos produtos. Para isso, dividem-se, segundo Reis (2015, p. 15), em
duas categorias: qualitativas e quantitativas, sendo a quantitativa voltada para a
análise do processo de vendas e a qualitativa, uma análise geral desde os gerentes
até o consumidor final.
Para prever o consumo de um novo período, utiliza-se, por exemplo, a pro-
jeção, que é uma análise futura com base no passado recente. Ela pode ser feita
por semana, mês ou até mesmo anos. Já a técnica de predileção baseia-se na
expertise da equipe de venda, que impulsiona as vendas, utilizando mecanismos
de práticas anteriores aceitas. Por sua vez, a explicação por períodos, considerando
variáveis internas e externas, levam ao aumento ou à redução das vendas.
O consumo pode ser verificado de forma horizontal, analisando um consumo
médio entre as oscilações da linha esperada de procura pelos clientes. O consumo
por tendência pode ser analisado com um aumento gradativo das vendas, variando
conforme a aceitação do público e os mecanismos para promover o produto. Há,
ainda, o consumo sazonal, derivado do aumento na data de alta, como o consumo
do chocolate na época de Páscoa e nos demais meses do ano.
A localização dos estoques tem o foco de promover a agilidade e a pratici-
dade do encontro dos itens armazenados. Utilizando os sistemas de codificação, o
almoxarifado fica encarregado de direcionar os recursos por meio das requisições
internas. Para tanto, os códigos devem ser inseridos de acordo com o processo de
catalogação dos itens. Os sistemas de codificação podem ser implementados de
acordo com o tamanho e os recursos patrimoniais da organização, podendo ser
um sistema numérico manual ou um sistema realizado por leitores de QR Code,
por exemplo. Na abordagem de Taylor (2005, p. 41), “o objetivo de um sistema de
localização deve ser estabelecer os princípios necessários à perfeita identificação
da localização dos materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado”.
128
FIGURA 6 – INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
Fonte: <https://pixabay.com/pt/photos/qr-code-c%c3%b3digo-de-bar-
ras-3970681/>. Acesso em: 17 junho 2022.
129
FIGURA 7 – DADOS ESTATÍSTICOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/interface-internet-programa-3614766/>.
Acesso em: 17 jun. 2022.
130
QUADRO 1 – MÉTODO PEPS
VALOR VALOR VALOR
DIA MÊS ANO QTDE TOTAL QTDE TOTAL QTDE. TOTAL
UNIT. UNIT. UNIT.
400 - 3.800,00
Por sua vez, o UEPS define-se como “último que entra, primeiro que sai”.
Nesse sistema, a empresa sempre irá utilizá-lo de forma inversa ao PEPS, enviando
para a expedição produtos que entraram por último no estoque (ou seja, os mais
recentes) e deixando os mais antigos estocados. Lélis (2018, p. 19) relata que “a
saída do estoque é feita pelo preço do último lote a entrar no almoxarifado”. O valor
dos estoques é calculado a custo do último preço, que normalmente é o mais ele-
vado. Provoca-se, com isso, a supervalorização do preço do material computado na
produção do PA e, ao final do exercício, produz-se um crédito positivo de materiais,
conforme quadro a seguir:
400 - 3.500,00
300 - 2.700,00
131
mo variável ou constante, e um tempo de atendimento constante e variável, mu-
tuamente ligado ao gerenciamento do tempo de atendimento probabilístico.
INTERESSANTE
A análise e o estudo da demanda são, certamente, o ponto-chave de qual-
quer estratégia empresarial. Conhecendo as oscilações da demanda, uma
redução de custos internos e a satisfação do consumidor final poderão ser
conquistadas, obtendo assim um bom posicionamento mercadológico.
132
FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO DAS ATIVIDADES
FONTE: <https://pixabay.com/pt/vectors/agenda-gantt-gr%c3%a1fico-de-
-gantt-153555/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/seguran%c3%a7a-homem-escada-rolan-
te-869216/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
134
RESUMO DO TÓPICO 1
135
AUTOATIVIDADE
136
tipos de estoque. A partir do excerto, sobre os tipos de estoque que são
utilizados nas rotinas empresariais, classifique V para as sentenças ver-
dadeiras e F para as falsas:
( ) Estoques de segurança.
( ) Estoques de tamanho do lote.
( ) Estoques de transporte.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
137
TÓPICO 2
EQUIPAMENTOS E
SUAS UTILIDADES
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, iremos aprender que o administrador no controle das opera-
ções de estoque e armazenagem faz a distribuição dos materiais e deverá fazer uso
dos equipamentos de movimento interno e externo, levando em consideração os
padrões de conformidade dos itens em movimento. A qualidade dos itens armaze-
nados ou em movimento depende, em geral, do manuseio interno; assim, surge a
necessidade de uma equipe treinada e com competências técnicas desenvolvidas
para utilizar corretamente a estrutura patrimonial.
O planejamento da produção em operações de manufatura e serviço tem
como principal objetivo garantir que as demandas sejam atendidas segundo os ní-
veis de qualidade e as características de desempenho especificados. Para que estas
condições sejam atendidas, é necessário que as organizações tomem decisões im-
portantes a respeito dos principais elementos que compõem seus sistemas produti-
vos e que transformam os recursos de entrada ou insumos em produtos e serviços.
2 EQUIPAMENTOS
Antes de iniciarmos o tema acerca dos equipamentos que são utilizados
para controle de estoque e armazenagem, precisamos descrever como as empre-
sas são divididas, pois em cada um desses setores os equipamentos são utilizados
para manter o controle das atividades de produção com reflexo nas administrativas.
139
FIGURA 10 – FOCO NO PLANEJAMENTO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/pessoas-o-neg%c3%b3cio-encon-
tro-1979261/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
ATENÇÃO
As organizações podem pertencer a três setores principais: primário, se-
cundário e terciário.
Este sistema de classificação é baseado na atividade econômica e consi-
dera os tipos de produtos produzidos, os recursos e os estágios distintos
do ciclo produtivo percorridos pelos setores da economia.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/office-neg%c3%b3cios-empre-
sa-2360063/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
140
O setor secundário é composto pelas organizações responsáveis pelos
processos de transformação das matérias-primas para obtenção de bens de con-
sumo. Alguns exemplos de segmentos da indústria de manufatura definidos pelo
sistema de classificação nacional de atividades econômicas (CNAE) são: indústria
metalúrgica (metalurgia básica), máquinas e equipamentos, fabricação e monta-
gem de veículos automotores, fabricação de material eletrônico e de aparelhos
e equipamentos de comunicações, fabricação de aparelhos e instrumentos para
usos médico-hospitalares, equipamentos para automação, entre outros. A cons-
trução civil também é uma atividade que compõe esse setor.
O setor terciário é constituído por organizações envolvidas com a prestação
de serviços para os consumidores e para os setores primário e secundário. Os ser-
viços podem ser classificados de acordo com os tipos de atividades empresariais
(bancos, escritórios de contabilidade, serviços de segurança e limpeza), comerciais
(lojas de atacado e varejo), de infraestrutura (transporte, comunicação, energia elé-
trica, água, saneamento), sociais (hospitais), pessoais (restaurantes, cinema) ou de
administração pública (educação, saúde).
O uso de equipamentos em controle de estoques com reflexos positivos
dentro das rotinas administrativas tem o intuito de:
NOTA
Liderar é influenciar e motivar todos os envolvidos com o objetivo de obter
melhores resultados. O líder deve coordenar o desenvolvimento e a capa-
citação de seus colaboradores para que estes executem suas funções e
contribuam para o aumento do desempenho da equipe.
141
Exemplos de recursos transformadores são as máquinas, os equipamentos,
o conhecimento e os recursos humanos. Os recursos a serem transformados são
os materiais ou matérias-primas, as informações e os consumidores.
O processo de transformação de materiais pode envolver mudança de suas
características físicas (tamanho, formato e propriedades), mudança de localização
(serviços de entrega, por exemplo), mudança de propriedade (como na venda de
um bem) e estocagem. De forma análoga, o processo de transformação de infor-
mações envolve suas formas, posse (venda de dados), localização (telecomunica-
ções) e armazenamento (bancos de dados e bibliotecas).
A transformação de consumidores é qualquer atividade que pode mudar o
estado físico (salões de beleza), providenciar acomodação (hotéis), alterar a locali-
zação (serviços de transporte), alterar o estado fisiológico (hospitais, restaurantes)
e psicológico (serviços de entretenimento).
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/navio-guindastes-carregando-do-
ca-5810249/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
142
que utilizam carrinho de mão para transportar pequenas caixas, orientadas para
o descarregamento ou reabastecimento de gôndolas, ou em indústrias que usam
transporte de granéis, que necessitam de equipamentos capazes de fornecer a
unitização, paletização e conteinerização das cargas (como contêiner de teto aber-
to, seco, tanque, térmico, entre outros típicos para transporte de longas distâncias).
2.1 MAQUINÁRIOS
Os equipamentos são utilizados em todas as etapas na indústria (produção
até a base e construção civil). Os equipamentos pesados, como máquinas de auto-
mação de processos de embalagem e produtos finais, também podem ser classifi-
cados simplesmente como máquinas.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/m%c3%a1quina-empilhadeira-log%c3%ads-
tica-3184176/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
143
2.2 UTILIZAÇÕES
Os maquinários e equipamentos são utilizados para contribuir com a pro-
dutividade e efetividade das empresas e, nesse sentido, precisamos detalhar que
existe um custo para toda essa movimentação. Na composição de custos de um
produto ou serviço, não há dúvidas de que a movimentação e o transporte pos-
suem elevada presença.
Esse destaque foi atribuído em função da importância dos custos, sem dú-
vidas, mas também pela questão estratégica. O Just in time é um dos responsá-
veis pela mudança no enfoque dado ao transporte de materiais nas organizações.
Além disso, de uma forma mais moderna, as organizações buscam agregar valor
na movimentação e no transporte, que antes somente eram vistos como custos
indesejáveis, porém necessários.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/pierson-florida-agua-empilhadei-
ras-82690/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
144
A área de logística não se limita apenas à movimentação e ao transporte
de mercadorias. Em muitos casos, realiza também o gerenciamento dos níveis de
estoque, agregando valor aos serviços prestados, assegurando que os produtos
serão disponibilizados para os clientes conforme o prazo estabelecido e com a
qualidade desejada.
A adoção de novos recursos tecnológicos tem contribuído para melhorar
os resultados do setor de movimentação e transportes. A implantação de ferra-
mentas para automatizar as atividades inerentes ao setor gera inúmeros benefí-
cios. A informatização na emissão de documentos necessários para acompanhar
o transporte de mercadorias, tanto na movimentação interna como no transporte
externo, é um bom exemplo de que a informação precisa estar disponível de forma
imediata neste processo.
Expandir a segurança dos condutores e da carga durante o trajeto através
da utilização de aplicativos de rastreamento gera confiabilidade ao sistema, as-
sim como possibilitar o acompanhamento do itinerário tanto pelo responsável pelo
transporte como pelo cliente, fornecendo estimativas precisas da data da entrega,
agrega valor ao serviço e apresenta um diferencial no mercado.
Manter o controle dos itens armazenados é de extrema importância para
uma organização.
A apuração dos movimentos realizados no depósito de materiais advém das
informações sobre a demanda do mercado, que gera movimentos de entrada e
saída de materiais. Essas movimentações causam alterações na quantidade exis-
tente dos produtos e, para que o processo da organização possa fluir corretamente,
sem prejuízos com perdas, é necessário que estas informações estejam corretas e
disponíveis para os envolvidos.
Esse controle de itens passa, necessariamente, pelo processo de inventário.
É comum nas organizações a necessidade de cessar as operações por um deter-
minado período de tempo para a realização do inventário, o que ocasiona perdas e
redução dos lucros.
A utilização de um software de gestão é de extrema relevância, pois a ges-
tão do estoque será mais tranquila e precisa. O WMS (Warehouse Management
System – Sistema de Gerenciamento de Armazém) é uma ferramenta utilizada para
a gestão dos itens armazenados, do espaço, dos equipamentos e da mão de obra,
aumentando também a produtividade e diminuindo o custo em todos os processos
de armazenagem, desde o recebimento de materiais até sua expedição.
145
FIGURA 15 – INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/computador-computador-port%c3%a-
1til-4795762/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
146
RESUMO DO TÓPICO 2
147
AUTOATIVIDADE
a. ( ) Setor Secundário.
b. ( ) Setor Primário.
c. ( ) Setor Industrial.
d. ( ) Setor Terciário.
I. Recebimento e conferência
II. Carga e descarga.
III. Armazenagem e separação.
148
3. O setor secundário é composto pelas organizações responsáveis pelos
processos de transformação das matérias-primas para obtenção de bens
de consumo.
Assim, analise os itens a seguir e assinale V para o que fizer parte do setor
secundário e F para o que não fizer.
I. ( ) Hospitais.
II. ( ) Equipamentos de Automação.
III. ( ) Bancos Comerciais.
a. ( ) V – F – F.
b. ( ) V – V– F.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
149
TÓPICO 3
FORMAS DE
ARMAZENAGEM
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico, abordaremos a armazenagem como sendo uma atividade que
ocorre no interior das organizações e é responsável pela gestão das operações de
recebimento e expedição de todos os materiais e insumos que fazem parte do pro-
cesso de transformação de um produto ou serviço. Assim como o planejamento,
a coordenação, o controle e todas as operações que envolvem a guarda da carga
com segurança até que ela precise ser utilizada.
A gestão eficaz do espaço tridimensional destinado à guarda dos materiais
permite a movimentação de forma ágil e simples quando necessário, preservando
a integridade física desses materiais e efetuando a entrega no momento adequado.
Dessa forma, as funções de recepção, descarga, carregamento, arrumação e con-
servação das cargas são definidas como funções da armazenagem.
2 TIPOS DE ARMAZENAGEM
Toda organização direcionada para a eficácia do processo produtivo e de
comercialização busca gerenciar armazéns próprios, bem como criar sistemas lo-
gísticos integrados com mão de obra altamente especializada para atender às de-
mandas e oscilações mercadológicas. Um dos fatores importantes na gestão de
armazéns é sua localização, o que interfere de forma ativa nos custos logísticos.
Assim, o mapeamento dos potenciais clientes e fornecedores deve ser a base para
essas decisões. Esse fator pode aumentar os custos operacionais e os custos de
movimentação para os pontos de venda.
151
FIGURA 16 – ARMAZENAGEM
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/rack-de-alto-n%c3%advel-armaz%-
c3%a9m-alcance-408222/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/ikea-armaz%c3%a9m-industrial-tem-
pe-2714998/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
152
Esses locais apresentam algumas funções vitais para o processo de ge-
renciamento de materiais e bens patrimoniais. Durante suas operações, recebem
matérias-primas e produtos acabados, formam estoques de produtos e maté-
rias-primas, devem administrar a movimentação de matérias-primas, de produ-
tos acabados e o controle das embalagens, gerenciam o uso de equipamentos de
movimentação de materiais, ordenam as funções de separação e expedição de
matérias-primas e produtos, geram relatórios sobre documentos pertinentes às
atividades operacionais de manutenção de veículos, máquinas e equipamentos,
entre outras atribuições.
a. Público
b. Contratado
153
FIGURA 18 – ORGANIZAÇÃO
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/sal%c3%a3o-industrial-toore-armaz%-
c3%a9m-1630741/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
Para essa escolha, orientam-se estudos para decisões em relação aos cus-
tos estruturais e com mão de obra, que aumentarão. Porém, os benefícios dessa
decisão ou estratégia dependem dos resultados da equipe contratada. Tal neces-
sidade de eficiência e eficácia nos processos diários proporcionará uma visão dos
ganhos ou prejuízos da decisão de optar por esse tipo de armazém.
No momento da escolha, além dos custos, que, nesse quesito, seriam o pilar,
deve-se considerar o layout físico, pois precisa atender a todas as necessidades
dos materiais e produtos que serão armazenados pela empresa. Por exemplo, se
as caixas de sapatos a serem armazenadas têm um tamanho X, deve-se fazer os
cálculos de cubagem para prever a necessidade de espaço físico suficiente para o
montante a ser armazenado.
NOTA
A cubagem é a metragem que o material ou produto preenche após a es-
tocagem, observando o peso e o tamanho. Para sua definição, deverá ser
utilizado um cálculo matemático com base no fator de cubagem.
c. Temporário
154
(acadêmicos, comerciais ou da esfera pública), que devem considerar o público-al-
vo e suas particularidades para movimentação de materiais e bens patrimoniais.
Por isso, há o armazém temporário, que visa, especialmente, atender a essa neces-
sidade atemporal.
Por exemplo, em um projeto governamental de construção de uma ponte, o
Poder Público deve armazenar os equipamentos, materiais e recursos diversos por
certo período, assim pode alugar com prazo determinado uma localidade, buscan-
do organização, segurança e agilidade, bem como certa proximidade dos equipa-
mentos e recursos no ponto de operação.
Em relação às necessidades atemporais, toda a estrutura ou parte orga-
nizacional pode ser movimentada para atender às necessidades de projetos ou
serviços que demandem mudança de localidade de recursos patrimoniais. Nesse
processo, é vital a segurança e integridade dos itens. Sendo assim, os operadores
logísticos que auxiliam nessa etapa devem obedecer às ponderações legais nesse
tipo de serviço prestado.
No setor automobilístico japonês e em outros setores correlatos, por exem-
plo, utilizam-se armazéns verticais para reposição dos automóveis. Assim, de acor-
do com as demandas das regiões de cada país, a instalação/utilização de um novo
armazém temporário será necessária, afetando os aspectos legais da região e da
empresa em termos de responsabilidade social.
d. Permanente
155
NOTA
Unitização é um termo logístico que representa a capacidade de um ope-
rador logístico compactar a carga, auxiliando na movimentação e arma-
zenagem, pelo fato de reduzir o tempo gasto com manuseio interno, do
ponto de fabricação até o ponto de distribuição ou comercialização.
2.1 APLICABILIDADES
A globalização, as inovações tecnológicas e a crescente competitividade
têm exigido que as organizações busquem novas formas de atender às demandas
do mercado consumidor, consolidando suas posições frente aos concorrentes. En-
tre essas formas, está a integração da cadeia de suprimentos através do Supply
Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM) e do geren-
ciamento da demanda.
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/tempo-gerenciamento-de-tem-
po-3216252/>. Acesso em: 17 jun. 2022.
156
De acordo com Reis (2015), o armazém temporário, também chamado de
overflow warehouse, pode proporcionar grandes vantagens no processo de toma-
da de decisão para as negociações. Entre elas:
157
FIGURA 20 – GERENCIAMENTO DOS CUSTOS
FONTE: <https://pixabay.com/pt/photos/moedas-notas-dinheiro-moeda-1726618/>.
Acesso em: 17 jun. 2022.
158
2.2 UTILIZAÇÕES
Para compreender as atividades de localização de itens no armazém, para
iniciar tanto a produção como o envio de produtos para o cliente final, é preciso
conhecer algumas variáveis do processo, a fim de conseguir atender, de forma efi-
ciente, às duas saídas da armazenagem: materiais e produtos. Para direcionar cor-
retamente um material, é vital conhecer sua rotatividade no período de produção
ou comercialização, gerenciar a ordem de entrada e saída dos materiais, para a es-
tocagem, saber operacionalizar o uso de pallets ou prateleiras, bem como organizar
a forma de empilhamento e equidistância.
O fluxo de mercadorias é entendido como toda movimentação externa e in-
terna de materiais, derivado do processo logístico que a empresa utiliza para aten-
der às necessidades operacionais e mercadológicas.
O controle de entradas e saídas evita erros, como o aumento demasiado
da quantidade de itens, ou a falta deles no processo de produção ou expedição de
produtos acabados. Para tanto, são necessárias a gestão de algumas regras para
atingir bons resultados no fluxo de materiais; e a definição de processos organiza-
cionais estruturais e da responsabilidade de cada operador externo ou colaborador
interno, principalmente os responsáveis pelo estoque e pela alimentação de mate-
riais e produtos acabados.
Uma forma de ter fluidez no estoque é desenhar o fluxo de entrada e saída.
Assim, deve-se esquematizar o layout do armazém, por exemplo, com ruas e blocos
para sua fácil localização e movimentação, bem como ter um cronograma flexível
e orientado para as necessidades de materiais em processo e produtos acabados.
ATENÇÃO
A utilização da paletização em armazéns e no processo de movimentação
pelos operadores logísticos proporciona algumas vantagens, como movi-
mentação compacta, agilidade e redução do tempo de transporte da car-
ga total, aumento da eficiência da ocupação do espaço físico e segurança
e qualidade aos itens transportados.
159
Para o empilhamento em caixas, por exemplo, podem ser utilizadas caixas
plásticas (o tamanho varia conforme a necessidade ou o fornecedor): elas podem ser
utilizadas dentro das prateleiras, evitando a necessidade de inserir divisórias nessas
estruturas, e as próprias caixas conseguem formar uma espécie de empilhamento
caixa sobre caixa, reduzindo os custos com a estrutura. É importante ressaltar que
o uso dos materiais ou produtos acabados deve ser movimentado seguindo uma
ordem de entrada e saída, para manter a eficiência e a agilidade do estoque.
Nas formas de empilhamento nas prateleiras ou na paletização, é necessário
obedecer à equidistância, isto é, uma distância mínima para assegurar a qualidade
variando seu espaçamento a cada área de mercado ou produto estocado, a circu-
lação de ar entre os itens e, principalmente, manter a organização e a higienização
do espaço físico e dos recursos armazenados. Por exemplo, em um armazém com
produtos inflamáveis, deve-se planejar a localização de cada item e assegurar a
devida identificação e os cuidados a serem tomados no seu manuseio.
Já em armazenagem em supermercados, observa-se um espaçamento mí-
nimo para manter a circulação de ar, mantendo a temperatura adequada e visando
garantir a qualidade do item. Os sistemas de armazenagem e movimentação po-
dem ser classificados como um conjunto de recursos estruturais (equipamentos),
que são utilizados de forma sinérgica para proporcionar agilidade ao processo de
manuseio. Esse processo pode ser manual ou automatizado; portanto, depende
das necessidades operacionais da empresa para implementar ou não um sistema
de armazém com milhares de itens, ou equipamentos de carga com alta quantida-
de. O sistema funciona tanto para uma pequena empresa como para uma grande
instituição privada ou pública.
Segundo Certo (2010), a escolha do sistema de armazenagem de materiais
depende dos seguintes fatores:
160
de abastecimento para ter fluxo de material garantido e poder atender
ao mercado no prazo de prestação ou entrega.
• Tipo de embalagem: para a unitização de carga, deve-se realizar a aná-
lise dos tipos de embalagem e seu material de confecção, a fim de aten-
der às particularidades da empresa.
162
LEITURA COMPLEMENTAR
1. INTRODUÇÃO
A gestão de estoques é importante para a empresa manter-se competitiva
no mercado, sendo um desafio para organizações de pequeno porte, porque ab-
sorve grande parte de seus orçamentos. Assim, os estoques devem ser muito bem
planejados, implementados e controlados.
Segundo Betts et al. (2008), o estoque permite às organizações tirarem
vantagens das oportunidades em curto prazo. Além disso, um estoque baixo pode
ocasionar elevados custos de falta de produtos, e por outro lado, altos estoques
podem acarretar custos operacionais e afetar o capital de giro da empresa (GARCIA
et al., 2006).
Os estoques são considerados capital imobilizado por não gerar lucros ime-
diatos à organização, contudo ele traz uma certa segurança, visto que evita a falta
de produtos, garantindo a disponibilidade deste ao cliente. Desta forma, a gestão
de estoques visa o equilíbrio entre oferta e demanda (SLACK, 2009), podendo in-
clusive se tornar um diferencial para as empresas. As decisões sobre os níveis de
estoque devem ser tomadas de acordo com a estratégia de cada organização e
com as peculiaridades de cada setor.
Pode-se citar como ferramentas de apoio à gestão de estoques: previsão de
demanda, classificação ABC, controle de saída de estoque, estoque de segurança,
ponto de pedido, lote econômico de compra e política de revisão de estoque. Neste
trabalho será abordado apenas a classificação ABC e o controle de saída de esto-
que, devido a limitação na disponibilidade dos dados.
O objetivo deste artigo é a apresentação de medidas para a gestão de esto-
que, a fim de manter a Empresa A, varejista do setor de móveis e eletrodomésticos,
competitiva no mercado em que ela está inserida. […]
163
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. ESTOQUE
De acordo com Slack et al. (2009), o estoque ocorre porque não há harmonia
entre fornecimento e demanda, e representa recursos em transformação. Logo, para
gerir o estoque deve-se considerar aspectos da gestão da demanda, administração
de transportes e o espaço físico disponível para o armazenamento de materiais.
Quanto mais precisa for a previsão de demanda, mais simples é o controle
de estoques. Entretanto, dificilmente essas previsões são exatas, logo, as empre-
sas utilizam estoques para reduzir efeitos causados pela diferença entre oferta e
demanda (BALLOU, 2006).
É importante destacar que a política de gerenciamento de estoque deve ser
diferenciada para cada tipo de empresa, de acordo com os objetivos empresariais,
a fim de garantir o alinhamento desta com a estratégia competitiva da organização.
Existem diferentes tipos de estoques que podem ser armazenados de di-
versas formas, centralizado em um almoxarifado, ou distribuído em vários pontos
dentro da empresa: estoques de materiais em processo, estoques de ciclo e de
antecipação. Os estoques podem também ser alocados externamente, devido a
estrutura local, ou para apoiar a estratégia.
Os estoques estão entre as maiores preocupações dos gerentes de opera-
ções e dos gestores financeiros. Na perspectiva operacional, baixos estoques sig-
nificam indisponibilidade de atendimento ao cliente, enquanto na visão financeira,
estoques altos significam dinheiro parado e, consequentemente, maiores custos
(CORRÊA; CORRÊA, 2008).
Estoque em processo não agrega valor ao produto, por isso precisa ser mi-
nimizado sempre que possível. Contudo, dependendo da estratégia competitiva da
empresa, determinadas quantidades de estoques de produto acabado são neces-
sárias para atender ao consumidor final com o nível de serviço desejado. Assim, fica
evidente a importância de gerenciá-los adequadamente.
164
A principal preocupação na gestão de estoques é determinar quais os cus-
tos envolvidos no processo. De acordo com Francischini (2002), o custo de estoque
pode ser desmembrado em quatro partes, que auxiliam na determinação do nível
de estoque a ser mantido:
165
• Quando pedir – em que momento, ou em que nível de estoque o pedido
de reabastecimento deveria ser colocado?
• Como controlar o sistema – que procedimentos e rotinas devem ser
implantadas para ajudar a tomar essas decisões? Diferentes prioridades
deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque? Como as infor-
mações sobre os estoques deveriam ser armazenadas?
166
2.3.2. CONTROLE DE SAÍDA DE ESTOQUE
Criar uma filosofia de estoque que seja condizente com a atividade fim da
empresa, é fundamental para que não haja desperdícios. A adoção da técnica er-
rada de armazenagem pode fazer com que a logística da empresa deixe de agre-
gar valor ao produto/serviço e passe a onerar a atividade em questão. Algumas
ferramentas auxiliam as empresas no controle de entrada e saída de materiais,
assim como influenciam os custos, podendo ser aplicadas para que o controle
de estoque seja mais eficiente (FOCO LOGÍSTICO, 2014). A seguir estão listadas
algumas destas ferramentas.
• FIFO (First in First out – primeiro que entra, primeiro que sai) – faz com
que o produto gire antes de tornar-se obsoleto. É essencial que a de-
manda por produtos acabados seja conhecida com alto grau de pre-
cisão e que se tenha fornecedores de transportes confiáveis a fim de
obter um serviço adequado à demanda (PORTAL EDUCAÇÃO, 2014).
• LIFO (Last in First out – último que entra, primeiro que sai) - método
útil para mercadorias que não têm prazo de validade. Como a empresa
venderá os produtos mais antigos no futuro, deve controlar a distri-
buição das mercadorias de tempos em tempos para garantir que os
produtos não fiquem armazenados por um tempo excessivo (PORTAL
EDUCAÇÃO, 2014).
• FEFO (First to expire First out – primeiro que vence, primeiro que sai) –
faz com que o produto gire antes de tornar-se impróprio para consumo.
Há maior possibilidade de controle, evitando desperdícios com mate-
riais vencidos (FOCO LOGÍSTICO, 2014).
[…]
167
RESUMO DO TÓPICO 3
168
AUTOATIVIDADE
a. ( ) Público.
b. ( ) Contratado.
c. ( ) Temporário.
d. ( ) Permanente.
169
3. A função compras está totalmente ligada às operações logísticas da em-
presa e sua armazenagem, em que cada pessoa envolvida na cadeia de
suprimentos auxilia nos resultados finais do processo de produção. As es-
tratégias implementadas no setor utilizam de forma linear as aquisições,
especificações diversas de controle, com o planejamento resultante da
demanda corrente do mix da empresa ou das necessidades de materiais
das instituições. Sobre armazéns temporários, classifique V para as sen-
tenças verdadeiras e F para as falsas:
a. ( ) V – V – V.
b. ( ) V – F – V.
c. ( ) F – V – F.
d. ( ) F – F – V.
170
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas or-
ganizações. Barueri: Manole, 2014.
171