Relato Integrado 2019

Relatório
Anual
Integrado
2019
O Itaú tem
tudo pra você!
Começamos 2019 com o desafio de responder uma única pergunta:
O que os nossos clientes estão buscando?
Esse foi o mantra que nos trouxe até Usamos todo o nosso passado para as bikes Itaú. Responsabilizamo-nos
aqui. Foi conquistando cada um dos estarmos com nossos clientes no por nossos impactos ambientais,
nossos 55 milhões de clientes que nos futuro. Fomos o primeiro banco a ser alcançando o nível de organização
tornamos o banco que todos os ban- eletrônico e o primeiro a ser digital, “carbono neutro” em emissões diretas.
cos gostariam de ser. O maior banco mas que nunca deixou de ser pessoal Em 2019, alocamos R$780,7 milhões
privado do Brasil e da América Latina, e humano. Estamos em toda esquina. em projetos socioambientais.
com atuação em 18 países. Líder em Estamos na nuvem, no bolso.
banco de investimentos, Private Bank Hoje, diante de um desafio sem pre-
e cartões. No último ano, fortalecemos a cultura cedentes na nossa história, a pande-
de centralidade no cliente e investi- mia de coronavírus, tomamos a frente
Em 2019, R$530 bilhões passaram mos ainda mais em tecnologia e em reforçando o nosso compromisso com
pelos nossos cartões e R$488 bilhões modelos ágeis de trabalho. Em apenas colaboradores, clientes e investidores,
pelas nossas maquininhas. Totalizamos 1 ano, já tivemos resultados impor- a sociedade e o país. E mais: criamos,
R$709 bilhões em empréstimos tantes. Em 12 meses, aumentamos em tempo recorde, a Todos pela Saúde.
e financiamentos. Somos líderes em 7 pontos o nosso NPS (índices de Uma aliança para combater a Covid-19
absolutos em carteiras digitais, com satisfação dos clientes), sendo que o no país, que recebeu do Itaú a maior
75% de participação do mercado. nosso desafio era evoluir 10 pontos doação já registrada na história do Brasil,
em 24 meses. O valor da marca Itaú no valor de R$1 bilhão. As ações da
Nos últimos 11 anos, os nossos cresceu 13%, e desde 2003 é a marca instituição são decididas e coordenadas
241 mil acionistas diretos e mais de mais valiosa do Brasil. por alguns dos maiores nomes da saúde
1 milhão de acionistas indiretos viram nacional e já começam a surtir efeitos
nossas ações valorizarem em seis vezes. Somos um banco que vai além. Nosso visíveis em muitos Estados brasileiros.
compromisso com projetos sociais
Não nascemos ontem. Nós vimos e envolve mais de 3,2 milhões de crian- Nós somos o Itaú.
vivemos todas as mudanças do Brasil. ças e adolescentes beneficiados, mais
Não nascemos o maior, nem o melhor. Já de 50 milhões de livros distribuídos e Fazemos tudo para caber no mundo
fomos startup e viramos um dos grandes. quase 7 milhões de viagens feitas com dos nossos clientes hoje e amanhã.
Nota: Dados de dezembro de 2019.
2 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019

ÍNDICE
Mensagem do Diretor Executivo de Finanças e

Relações com Investidores
Sobre este relatório
Mensagem do Conselho de Administração
Estratégias de negócio e desafios à frente
O Itaú Unibanco
Nossa história
Perfil corporativo
Governança Corporativa e de Sustentabilidade
Mensagem do Comitê Executivo
Modelo de negócios
Centralidade no cliente
Compromissos de Impacto Positivo
Mensagem do CFO e CRO

(Management commentary)
Análise das nossas operações
Gerenciamento de riscos e capital
PARA RETORNAR AO ÍNDICE GERAL DO DOCUMENTO, CLIQUE NESTE BOTÃO

Mensagem
do Diretor Executivo
de Finanças e Relações
com Investidores
Sobre este relatório
Caro leitor,
Compartilho uma grande conquista
na elaboração deste Relatório Anual
Integrado, que foi a incorporação com o Destaco nosso compromisso com a integridade e
Relatório de Sustentabilidade. Identi- a transparência de nossos relatórios financeiros.
ficamos uma oportunidade de agregar
valor aos nossos públicos, consolidando Buscamos evoluir continuamente na qualidade da
as informações relevantes ambientais, informação que disponibilizamos.
sociais e de governança (ASG) e dos
nossos negócios neste relatório, pois, a
cada ano, buscamos ser mais transpa-
rentes em nossas relações. fim, o CFO e CRO comenta os resulta- A partir deste relatório, adotamos os
dos financeiros em IFRS no exercício indicadores Sustainability Accounting
Dessa forma, neste relatório, o de 2019 e aborda como a gestão de Standards Board (SASB), um padrão de
Conselho da Administração comenta riscos e de capital permite ao banco reporte ASG voluntário que disponi-
sobre o contexto de negócios, avalia o enfrentar as transformações do seu biliza indicadores para 11 indústrias
desempenho operacional e a atuação ambiente de negócios. Diante da pan- predefinidas. Nós divulgamos 12
estratégica do Itaú Unibanco para en- demia de Covid-19, são apresentadas indicadores da categoria Commercial
frentar os desafios futuros. Na seção as medidas adotadas com colaborado- Banking, que estão referenciados ao
o Itaú Unibanco, descrevemos a nossa res, clientes e sociedade no combate longo deste relatório e no documento
história, detalhamos como adicio- desta grave crise. Informações Adicionais ASG.
namos valor à sociedade e as nossas GRI 102-49
práticas de Governança Corporativa. Importante destacar também nosso

O Comitê Executivo apresenta como relatório de leitura complementar a Nosso compromisso permanente com
a centralidade no cliente passou a este documento, o Informações as melhores práticas de divulgação
ser o fio condutor para a evolução na Adicionais ASG. Esse relatório nos levou a vencer no ano passado o
satisfação de clientes e apresenta os traz mais informações a temas priori- 21º Prêmio ABRASCA de Melhor Rela-
Compromissos de Impacto Positivo, zados pelos principais índices, ratings tório Anual com referência aos dados
que visam potencializar a criação de e frameworks de reporte do Brasil e de 2018 – o principal reconhecimento
valor como instituição financeira. Por do mundo. dessa natureza no Brasil.
GRI 102-48 | GRI 102-49 | GRI 102-52
5 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 MENSAGEM DO DIRETOR EXECUTIVO DE FINANÇAS E RELAÇÕES COM INVESTIDORES
Materialidade
Nos últimos 3 anos, realizamos uma
revisão estratégica que nos levou a
adotar uma nova materialidade. Nesse Compromissos de Impacto Positivo
processo, identificamos os temas
relevantes, os quais foram discutidos, Transparência nos reportes Cidadania
validados internamente e assegurados e na comunicação financeira
externamente por auditores indepen-
dentes, com base nas diretrizes da Financiamento em setores Ética nas relações
Norma AccountAbility 1000, uma norma de impacto positivo e nos negócios
de desempenho social criada pela ONG
britânica Institute of Social and Ethical Investimento Gestão
Accountability (ISEA), especializada na responsável inclusiva
Responsabilidade Social e Ética.
GRI 102-56 Inclusão e Gestão
empreendedorismo responsável
O resultado da revisão deu origem
aos oito Compromissos de Impacto
Positivo – compromissos específicos e
mensuráveis que irão nortear nossos
negócios nos próximos anos.
Agenda estratégica
A definição desses compromissos
também foi realizada com base em
Centralidade no cliente Pessoas
nossa agenda estratégica de longo
prazo, lançada há 2 anos, em que
Transformação digital Eficiência
a centralidade no cliente é a chave
principal, suportada por três alavancas
fundamentais: transformação digital,
pessoas e eficiência.
Além disso, abordamos o nosso ali-

Orientações e diretrizes gerais sobre o relatório
GRI 102-01 | GRI 102-45 | GRI 102-50 | GRI 102-51 | GRI 102-52
nhamento ao contexto global, uma
vez que consideramos os Objetivos de Este documento foi elaborado em linha com as principais diretrizes de reporte e
Desenvolvimento Sustentável (ODS) transparência, cobrindo o período referente ao exercício de 2019 – 1º de janeiro a
da Organização das Nações Unidas 31 de dezembro de 2019. Aqui estão reportadas as informações consolidadas do
(ONU) no desenvolvimento de nossos Itaú Unibanco Holding S.A., de nossas empresas controladas, coligadas ou empresas
Compromissos de Impacto Positivo. sob influência significativa, com operações no Brasil ou no exterior.
As informações ASG foram preparadas em alinhamento às tendências atuais trazidas

por ratings e índices de mercado como Bloomberg, Dow Jones Sustainability Index (DJSI), Índi-
ce de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da B3 S.A. – Brasil, Bolsa, Balcão, entre outros.
Da mesma forma, essas informações estão em concordância com as principais dire-
trizes e orientações internacionais de desenvolvimento sustentável, como a Task For-
ce on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) e o Carbon Disclosure Project (CDP), além
de serem reportadas em alinhamento com o Global Reporting Initiative Standards (GRI),
considerando indicadores setoriais referentes a serviços financeiros conforme dire-
trizes GRI-G4, uma vez que não sofreram atualizações.
Aqui também são incorporados os conceitos fundamentais de geração de valor, Desejo a todos uma boa leitura!
modelo de negócios e capitais expressos pelo International Integrated Reporting
Council (IIRC) na <IR> International Framework (Estrutura Internacional para Relato
Integrado), além dos princípios básicos e dos elementos de conteúdo. Para fins
de divulgação, classificamos os nossos capitais em seis categorias.
Capitais
Financeiro Manufaturado
Social e de relacionamento Intelectual

Alexsandro Broedel
Humano Natural Diretor Executivo de Finanças
e Relações com Investidores
Por fim, informamos que o Relatório Anual Integrado 2019 foi avaliado
por uma empresa de auditoria independente, a PricewaterhouseCoopers
Auditores Independentes (PwC), conforme declarado em seu parecer.
GRI 102-56
Nossa sede está localizada na

Praça Alfredo Egydio de Souza Aranha,
100 – 04344-902, São Paulo, SP – Brasil
Relatório Anual on-line GRI 102-3
Em nosso site, disponibilizamos um pacote completo Nosso telefone

de relatórios do Itaú Unibanco, que inclui o Relatório + 55 (11) 2794-3547
Anual Integrado, as Demonstrações Contábeis e as
Registros
Informações Adicionais ASG. Para saber mais, visite
CNPJ 60.872.504/0001-23
o site de Relação com Investidores em: NIRE 35500010230
itau.com.br/relacoes-com-investidores/ Fale conosco

relatorio-anual/2019 Investidores
Pessoa física: [email protected]
Saiba mais
clicando nos ícones destacados neste relatório
Institucional: [email protected]
Mensagem
do Conselho de
Administração
GRI 102-14
Estratégias de negócio
e desafios à frente
Caro leitor,
O ano de 2019 foi marcado pela continui- Como um banco universal que oferece atender as suas novas expectativas.
dade da recuperação econômica do país os mais diversos produtos e servi- Temos o compromisso com a melhor
por meio de reformas estruturais, como a ços financeiros a uma ampla base de experiência dos clientes e com a sua
da previdência social e a do ciclo de cor- clientes dos mais variados perfis, vemos segurança digital. Aumentamos em 54%
tes na taxa SELIC, sustentado pelo baixo essas mudanças e esses desafios como os nossos investimentos em tecno-
nível de inflação no Brasil. Neste cená- uma importante oportunidade para logia desde 2016 e passamos a atuar
rio, percebemos a melhora de alguns transformar-nos a todo momento, em comunidades para ganhar produ-
indicadores, entre eles o crescimento tendo em vista o nosso objetivo prin- tividade. Com isso, dobramos a nossa
das concessões de crédito e a redução cipal: mudar de liga. Queremos estar capacidade de entregar projetos e redu-
gradual do índice de desemprego. entre as melhores empresas do mundo zimos em 27% o tempo de desenvolvi-
em satisfação de clientes, independen- mento quando comparado a 2018.
No setor bancário, vimos importan- temente de seu setor ou sua geografia.
tes mudanças acontecendo em 2019, A gestão de pessoas também é de
entre elas um movimento de estímulo Nesse contexto, focamos as nossas ini- grande relevância, pois precisamos
à concorrência e a redução de juros ciativas estratégicas em quatro principais atrair e reter os melhores talentos, bem
cobrados dos clientes. Com isso, per- alavancas: centralidade no cliente, trans- como incentivar os comportamentos
cebemos uma mudança na forma como formação digital, pessoas e eficiência. necessários para nossa permanente
os clientes se financiam e investem seu transformação. Temos um indicador
patrimônio, gerando mais demanda por A centralidade no cliente é o fio condutor para acompanhar a satisfação dos
crédito e investimentos. da nossa estratégia. É fundamental nos colaboradores, o e-NPS, que melhorou
colocarmos no lugar do cliente, ouvindo e em 2019 e atingiu 92 pontos(1) no início
Os avanços tecnológicos também participando de sua experiência em todos de 2020. Fomos reconhecidos como
impactam cada vez mais os hábitos de os nossos canais. Já estamos colhendo umas das melhores empresas para se
consumo, tornando as pessoas ainda os primeiros resultados dessa forma de trabalhar pelo LinkedIn Talent Awards e
mais exigentes e criteriosas na con- atuar: em apenas 1 ano, aumentamos pelos reconhecidos guias da Você S/A e
tratação de produtos e serviços, o que em 7 pontos o nosso Net Promoter Score do Valor Econômico.
exige de nós uma evolução rápida dos (NPS), métrica que usamos no banco para
nossos processos e soluções oferecidas. acompanhar a evolução da satisfação Para nos mantermos competitivos,
dos clientes. Esse aumento representa temos uma gestão cuidadosa sobre
Aliado a isso, nos últimos anos, temos 90% do cumprimento da meta para 2020. nossos custos há anos, visando sempre
observado o aumento da concorrência Além disso, vemos importantes melhorias à eficiência em nossas atividades. Em
tradicional por parte das instituições em fidelização de alguns produtos, como 2019, as despesas não decorrentes de
financeiras digitais, como as fintechs, conta corrente. juros(2) cresceram 2,5% no ano, abaixo da
empresas de gestão de recursos e servi- inflação acumulada no período (4,3% –
ços de adquirência, que estão trazendo A transformação digital é um dos Índice de Preços ao Consumidor Amplo –
uma dinâmica diferente para o setor principais instrumentos para evoluir a IPCA). Diversas iniciativas viabilizaram
financeiro brasileiro. jornada dos nossos clientes e, assim, a melhora de 2,1 p.p. em nosso Índice
(1) Pesquisa específica que mediu a probabilidade de nossos funcionários recomendarem o Itaú Unibanco como uma empresa para trabalhar, com base em nossas
decisões de gestão durante a crise da Covid-19.
(2) Informações com base nas Demonstrações Contábeis em BRGAAP.
9 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 MENSAGEM DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

de Eficiência, entre elas o investimento de combater o novo coronavírus e seus Adicionalmente, por meio das famílias
forte e contínuo em tecnologia, com foco efeitos sobre a sociedade brasileira. controladoras do banco e da Itaúsa, que
na automação e na eficiência de pro- Caberá a uma equipe de sete reconheci- conjuntamente doaram R$200 milhões,
cessos. Como resultado, o nosso índice dos especialistas a definição das ações e das nossas fundações, que contri-
de eficiência teve a maior evolução em a serem financiadas por esses recursos. buíram com outros R$150 milhões,
um único ano desde 2014 e terminou atingimos o total de R$1,35 bilhão em
2019 em 45,5%. Apesar desse desempe- recursos para combate à pandemia.
nho muito positivo, entendemos que a
eficiência é uma das principais alavancas Neste relatório, abordaremos a nossa
para melhorar a rentabilidade e estamos atuação em 2019 destacando como a
focados em entregar ainda mais ganhos centralidade no cliente passou a ser o
estruturais nos próximos anos. fio condutor para evoluirmos na satisfa-
ção de nossos clientes, nossas práticas
Nossos sólidos resultados reforçam o de governança corporativa e as medidas
nosso foco em performance financeira. A atuação da Todos pela Saúde se que adotamos com nossos colaborado-
Em 2019, nosso lucro líquido atingiu dará por meio de quatro eixos: res e clientes neste cenário de pande-
R$27,8 bilhões, representando um mia. Por fim, apresentaremos os nossos
aumento de 8,5% em relação ao ano de Compromissos de Impacto Positivo, que
Informar
2018. Mantivemos o retorno sobre nosso visam potencializar a nossa criação de
Orientação da população, como
patrimônio líquido em patamar elevado, valor como instituição financeira e os
campanha de incentivo ao uso
registrando 21,6%, um incremento de nossos resultados financeiros em 2019.
de máscaras.
1,2 ponto percentual em relação a 2018,
e a maior criação de valor da nossa histó- Desejamos a todos uma boa leitura!
ria, que alcançou R$12,8 bilhões . Em (3) Proteger
2019, pagamos e provisionamos R$18,8 Testagem populacional e para Cordialmente,
bilhões em dividendos e Juros sobre
(2)
profissionais de saúde.
Capital Próprio. Esse montante equivale
a 66% do lucro líquido recorrente(2) do
Cuidar
exercício. Esses resultados, aliados à
Apoio aos gestores públicos esta-
nossa estratégia de longo prazo, nos
duais e de grandes municípios na
tornam preparados para enfrentar os
estruturação de gabinetes de crise;
grandes desafios que temos à frente.
capacitação e apoio aos profissio-
nais de saúde; uso de telemedicina;
Por fim, desde o fim de 2019, o mundo
ampliação da capacidade e da efi- Pedro Moreira Salles
está vivendo a maior crise sanitária da
ciência em estruturas hospitalares Copresidente do Conselho
história. Como maior banco privado do
referenciadas; compra e distribuição de Administração
Brasil, cabe a nós trabalharmos para
de insumos estratégicos, além da
atenuar os efeitos da pandemia de
mobilização de equipamentos e
Covid-19 e, ao mesmo tempo, apoiarmos
recursos humanos.
a sociedade neste momento delicado.
Temos uma enorme responsabilidade e
não mediremos esforços para cumprir Retomar
nosso papel social neste momento. Colaboração para o desenvolvi-
mento de estratégias, visando ao
Em 13 de abril, anunciamos a criação retorno mais seguro às atividades
da iniciativa Todos pela Saúde, que sociais, e programas de monitora-
Roberto Setubal
será financiada com a nossa doação mento da população com Copresidente do Conselho
inicial de R$1 bilhão e tem o objetivo risco elevado. de Administração
(2) Informações com base nas Demonstrações Contábeis em BRGAAP.

(3) Diferença entre a rentabilidade alcançada e o custo de capital.
10 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 MENSAGEM DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

O Itaú Unibanco
11 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO

Nossa história
GRI 102-7
Possuímos uma história de empreen-

dedorismo, com mais de nove décadas,
a qual temos o prazer de ajudar
a construir. 1924
Nasce a Casa
Nossos fundadores começaram ins- Moreira Salles
tituições financeiras pequenas. Eles
1943
tinham uma grande visão do Brasil e Surge o Banco
foram, ao longo dos anos, aproveitan- Central de Crédito
do oportunidades de consolidação que 2008
o mercado ofereceu. Fusão do
Itaú com o
Unibanco
Em nossa história, o Unibanco nasceu
primeiro, em 1924. A “Casa Moreira
Salles”, como era chamada, foi funda-
da por João Moreira Salles e vendia de 2009
tudo: louças, roupas, sapatos, bebidas. Associação com
a Porto Seguro 2012
Só depois passou a operar como seção
bancária, uma espécie de correspon- Fechamento de
capital da Rede
dente de bancos importantes do Estado 2013
de Minas Gerais. Aquisição da
Credicard 2014
O Itaú chegou 20 anos depois, em 1943, Aquisição de 82%
pelas mãos do industrial Alfredo Egydio 2015 de capital
da Recovery
de Souza Aranha. Com o nome de Banco Aquisição de
Central de Crédito S.A., instalou sua 50% de capital
da ConectCar 2016
primeira agência bancária na cidade de Associação
São Paulo. com o Banco
2016
Corpbanca
Aquisição do
Citicard e
operações do Citi 2018
varejo no Brasil Investimento de
11% na Ticket
2018
Aquisição
minoritária de 2019
capital da Aquisição(1) de
XP Investimentos 51% da ZUP
GRI 102-10
(1) A compra será realizada em três etapas ao longo de 4 anos, sendo que no quarto ano
atingiremos 100% do capital total e votante.

João e Alfredo tiveram um papel funda- histórias de inúmeros colaboradores e Somos um banco universal. Busca-
mental em nossa história. E a segunda clientes, que nos ajudaram a crescer e mos oferecer soluções completas em
geração dos nossos fundadores não nos incentivaram a evoluir. termos de produtos e serviços por
deixou a desejar em termos de em- meio de inteligência financeira e um
preendedorismo. De um lado, Walther Em 2008, celebramos a maior fusão ecossistema de parcerias. Isso reper-
Moreira Salles. Do outro, Olavo Setubal. da história do país. A parceria entre o cute em nossos contínuos esforços em
Itaú e o Unibanco significou a união de atender plenamente às necessidades
O primeiro assumiu a casa bancária mentalidades complementares, dois de cada cliente, desde pessoas físicas
ainda jovem, ao lado do pai – mais bancos pioneiros no uso de tecnologias e microempresas a organizações de
tarde ele seria embaixador. Concreti- e líderes do setor no Brasil, que com- grande porte, e proporcionar a melhor
zou vários acordos, especialmente nos partilhavam histórias em comum. Essa experiência tanto digital quanto pre-
anos iniciais. O segundo era sobrinho de união deu origem ao maior conglome- sencial. Participamos de todas as áreas
Alfredo Egydio, mas não entrou de cara rado financeiro privado do hemisfério econômicas e exercemos liderança em
na empresa da família. Primeiro fundou sul e um dos 20 maiores bancos do diversos segmentos.
a Deca com um amigo de infância, de- mundo em termos de ativos.
pois foi trabalhar na Duratex. Só então Acreditamos que uma instituição
veio trabalhar no banco. Hoje, o Itaú Unibanco é a maior institui- financeira deve ajudar a realizar sonhos
ção financeira da América Latina e uma e investir em grandes ideias. Um banco
Nesse período, nós crescemos, muda- das maiores do mundo. Nossa marca incentiva pessoas a crescer e empresas
mos algumas vezes de nome, fizemos foi apontada pelo 16º ano consecutivo a progredir. É assim que guiamos nos-
fusões, aquisições, vivemos o milagre como a mais valiosa do país, segundo o sos negócios. Nossa responsabilidade
econômico, a hiperinflação, o boom da ranking Interbrand, entre outros impor- com o desenvolvimento do país está na
classe média e algumas crises mundiais. tantes reconhecimentos. essência de nossa atividade.
Acompanhamos a evolução do país e as
Itaú Unibanco em destaque

Para atender nossos clientes, estamos
A marca mais valiosa do brasil, com presentes em 18 países.
aproximadamente R$33,5 bilhões em valor de mercado e Além de disponibilizar uma ampla
uma base com mais de 55 milhões de clientes. gama de canais de relacionamento.
GRI 102-4
Caixas eletrônicos
Inglaterra
Alemanha
França
Estados Suíça
Unidos Portugal
Espanha
App e mobile banking
Bahamas
México Cayman Internet banking

Panamá
Colômbia
Agências (físicas e digitais)
Peru Brasil
Paraguai Chat e WhatsApp
Uruguai
Chile
Argentina Telefone
Saiba mais sobre a nossa atuação internacional. GRI 102-6

Perfil corporativo
Visão
Ser o banco líder em performance Agenda estratégica
sustentável e em satisfação
A centralidade no cliente é a peça central suportada por três alavancas
dos clientes.
fundamentais: transformação digital, pessoas e eficiência.
Propósito
Estimular o poder de transformação Centralidade no cliente
das pessoas. Nossa ambição é ser uma das melhores empresas do mundo em
satisfação do cliente.
Cultura e valores
Nosso Jeito Transformação digital
Uma cultura forte, pautada pela ética,
Temos que ter os melhores produtos, em prazos menores com
colaboração, meritocracia e pelo
maior flexibilidade.
respeito total e irrestrito às pessoas:
Eficiência
1. S
ó é bom para a gente se for
Um elemento importantíssimo na satisfação do cliente é o preço.
bom para o cliente.
E só podemos ter preços competitivos se formos eficientes.
2. Fanáticos por performance.
3. Gente é tudo para a gente.
4. O melhor argumento é o que vale. Pessoas
5. Simples, sempre. Nosso negócio é prestar serviços, então pessoas são uma questão vital.
6. Pensamos e agimos como donos. Investimos para ter um ambiente mais aberto e mais diverso.
7. Ética é inegociável.
Demonstração do Valor Adicionado à sociedade(1)

GRI 201-1 | GRI G4-DMA Desempenho econômico
A seguir, apresentamos o valor gerado por nossos negócios e a sua distribuição entre os principais setores envolvidos:
Adicionamos R$76 bilhões à sociedade em 2019.

Desse montante, R$8,8 bilhões foram reinvestidos em nossos negócios.
R$23,2 bi R$22,4 bi R$20,3 bi R$1,4 bi

à sociedade aos colaboradores aos acionistas a outros públicos
distribuídos na forma de distribuídos na forma de distribuídos na distribuídos entre
impostos e contribuições remuneração, benefícios forma de dividendos prestadores de serviço
municipais, estaduais e incentivos. ou juros sobre o e outros setores.
e federais. capital próprio (JCP).
(1) Calculada de acordo com as práticas contábeis adotadas no Brasil (BRGAAP). Inclui lucro líquido recorrente e a reclassificação dos efeitos fiscais do hedge dos
investimentos no exterior para margem financeira.

Nossas ações
Nossas ações são negociadas em bolsas de valores no Brasil e nos Estados Unidos na forma de ações ordinárias e ações preferenciais.
Bolsa
Nível 1 Nível 2
Código Ação ordinária Ação preferencial Ação preferencial

American Depositary Shares (ADS)
da ação ITUB3 ITUB4
ITUB
31/03/2020(1) R$22,08 R$23,09 US$4,49

31/12/2019 (1)
R$32,03 R$37,10 US$9,15
31/12/2018(1) R$30,05 R$35,50 US$9,14
(1) Cotação de
fechamento.
Direito a voto (uma rioridade no recebimento do dividendo
P Preferência na
ação tem direito obrigatório, no valor de R$0,022 por ação; subscrição de
a um voto) – o 0% tag along;
8 novas ações
direito de voto dos em qualquer
d
ireito a voto caso a empresa deixe de pagar
nossos acionistas aumento
dividendos fixos, ou mínimos, pelo prazo
controladores não de capital.
previsto no estatuto social da empresa, nunca
difere do direito de
superior a três exercícios consecutivos até que
Direito dos voto dos outros
os dividendos sejam pagos; e
acionistas detentores de
ações ordinárias; criação de nova classe de ações, com priorida-
a
de sobre ações preferenciais, ou qualquer mu-
80% tag along; e
dança na preferência ou nos direitos associados
preferência na às ações preferenciais, necessita da aprovação
subscrição de novas por, no mínimo, 50% das ações ordinárias e pelos
ações em qualquer acionistas representantes da maioria das ações
aumento de capital. preferenciais em Assembleia Geral Ordinária.
Quantidade
de ações
4,96 milhões 4,85 milhões
(31/12/2019)
Ações preferenciais (PN) – Free Float (31/12/2019)
Estrangeiros
34% 28% 38%

Fonte: Análise Gerencial da Operação e Demonstrações Contábeis Completas em BRGAAP – 2019.
Sabia mais sobre as nossas ações.

Governança Corporativa
e de Sustentabilidade
Estrutura de nossa governança
O principal objetivo da nossa estrutu- A partir de 2019, nosso Comitê de
ra de Governança Corporativa é criar Sustentabilidade passou a se chamar
Por meio de uma estrutura
um conjunto eficiente de mecanismos Comitê de Impacto Positivo para asse-
de incentivo e monitoramento para gurar a coerência entre os projetos, a de governança consolidada
assegurar que nossos administradores mensuração e a evolução de impacto e integrada aos nossos
estejam sempre alinhados aos interes- dos compromissos, reunindo os res- negócios, incorporamos a
ses dos nossos acionistas de ponsáveis para garantir a evolução
forma sustentável. dessa agenda.
sustentabilidade a nossa
estratégia, o que possibilita
Para tanto, constituímos órgãos deci- O novo formato ratifica a nossa cultura internalizar questões
sórios e procedimentos institucionali- por elevar cada vez mais as pautas
e tendências sociais,
zados para alinhar nossa administra- de sustentabilidade a outros comitês,
ção à cultura meritocrática, focada representadas pelos sponsors de cada ambientais e econômicas
em desempenho e criação de valor compromisso do comitê relacionado. em nossas operações.
em longo prazo.
Os órgãos da nossa Administração são
A seguir, apresentamos os três prin- estruturados de forma a garantir que as
cipais pilares da nossa estrutura de questões sejam amplamente discutidas e
Governança Corporativa e os fóruns que as decisões sejam tomadas de forma
em nossa estrutura de governança colegiada. A seguir, apresentamos as
da sustentabilidade. suas principais funções e composições.

Três principais pilares da nossa Estrutura de nossa governança de sustentabilidade
estrutura de governança
Nível conselho
IUPAR Peridiocidade: anual

(Itaú Unibanco Participações) Conselho
de Administração
Comitê de Estratégia
linhamento e união entre os acionistas;
A Controle Membros do Conselho Membros do Conselho
de Administração de Administração
isão, missão e valores do grupo;
V familiar
usões e aquisições relevantes;
F Com visão
estratégica
Avaliação de desempenho e admissão de longo prazo Nível executivo
de familiares; e
Peridiocidade: semestral
iscussão e aprovação da estratégia de
D
longo prazo. Comissão
Superior de Ética
e Sustentabilidade
Conselho de Administração Membros do
do Itaú Unibanco Comitê Executivo
Definição e acompanhamento da estratégia Criação Nível diretores

da empresa; de valor
Peridiocidade: semestral
usões e aquisições;
F Definição
companhar o desempenho do
A da estratégia Comitê de
Comitê Executivo; Impacto Positivo
omeação da diretoria (meritocracia);
N Membros Diretores
provação de orçamento;
A de áreas envolvidas na
agenda de sustentabilidade
Definição e supervisão do apetite de risco e
políticas de utilização de capital;
efinição e acompanhamento dos modelos de
D Nível operacional
incentivos e remuneração e definição de metas;
upervisão da estratégia de tecnologias;
S
efinição de políticas de meritocracia; e
D Grupos de trabalho
upervisão de operação do negócio.
S
Membros Executivos
de áreas envolvidas em
projetos de sustentabilidade
Comitê Executivo
Implementação das diretrizes e metas do CA; Gestão

ondução dos negócios e estratégias de
C profissional
produtos e segmentos; Implementação
da estratégia
arantir melhor alocação e gestão dos
G
recursos financeiros, operacionais e humanos;
e gestão do Em 2019, nosso Comitê de
dia a dia
onitoramento de riscos de mercado, crédito
M Sustentabilidade passou a se
e operacional; e
chamar Comitê de Impacto Positivo.
perar o banco em busca da criação de valor.
O
Na Assembleia Geral Ordinária e foi aprovada a reeleição de todos os Salles, José Galló, Marco Ambrogio Crespi
Extraordinária de abril de 2020, Frederico demais membros, são eles: Alfredo Egydio Bonomi, Pedro Luiz Bodin de Moraes,
Trajano Inácio Rodrigues foi eleito como (1)
Setubal, Ana Lúcia de Mattos Barretto Pedro Moreira Salles, Ricardo Villela
novo membro independente do Conselho Villela, Fábio Colletti Barbosa, Gustavo Marino e Roberto Egydio Setubal.
de Administração. Na mesma ocasião, Jorge Laboissière Loyola, João Moreira
(1) Pendente homologação do Banco Central.

Órgãos da Administração
Função Composição
Composição
Órgão soberano que reúne os acionistas, ordinária

A Assembleia Geral Ordinária instala-se em
Assembleia ou extraordinariamente, mediante convocação, na
primeira convocação com a presença de acionistas
forma prevista em lei.
Geral representando, no mínimo, 25% do capital social
Assembleia Geral Ordinária: realiza-se no primeiro com direito a voto. As alterações do Estatuto
quadrimestre de cada ano, para exame, discussão e Social deverão ser deliberadas em Assembleia
votação das demonstrações contábeis apresentadas Geral Extraordinária, que se instala em primeira
pelos administradores, deliberação sobre a convocação com a presença de acionistas
destinação do lucro líquido do exercício, distribuição representando, no mínimo, dois terços do capital
de dividendos e eleição dos membros do Conselho social com direito a voto.
de Administração e do Conselho Fiscal.
As nossas assembleias são realizadas com um
Assembleia Geral Extraordinária: realiza-se quórum que representa aproximadamente 90% do
quando convocada para deliberar sobre matérias nosso capital votante.
relevantes que não sejam da competência privativa
da Assembleia Geral Ordinária.
Órgão independente que atua de forma Composto de três a cinco membros eleitos
Conselho insubordinada à Administração, a nossos auditores anualmente pelos nossos acionistas, sendo um deles
externos e ao Comitê de Auditoria. Fiscaliza as eleito pelos acionistas minoritários detentores de
Fiscal ações preferenciais.
atividades da nossa Administração, examina e
opina sobre as nossas demonstrações contábeis,
entre outras competências estabelecidas pela
legislação brasileira.
Responsável por estabelecer as diretrizes gerais Composto de 12 conselheiros, todos não

dos nossos negócios, inclusive das sociedades executivos, dos quais seis são considerados
Conselho de controladas, reúne-se ordinariamente oito vezes independentes(1) (50%). Nossa rotatividade de
Administração ao ano e, extraordinariamente, sempre que conselheiros se baseia no nosso estatuto, o qual
houver necessidade. prevê a inelegibilidade de pessoas que tenham
alcançado a idade de 70 anos. Os membros são
eleitos anualmente por nossos acionistas.
Implementa as diretrizes propostas pelo Conselho Composta de cinco a 30 membros, compreendendo

da Administração. Os diretores conduzem nossas os cargos de Diretor-Presidente, Diretor-Geral,
Diretoria
atividades de negócios rotineiras, garantindo Diretor Vice-Presidente, Diretor-Executivo e Diretor,
a melhor alocação e gestão dos recursos para na conformidade do que for estabelecido pelo
alcance das metas estabelecidas. Conselho de Administração ao prover esses cargos.
A Diretoria é eleita anualmente pelo Conselho de
Administração. A eleição de cada membro da nossa
Diretoria deve ser aprovada pelo Banco Central.
Segundo a legislação brasileira, um Diretor em
exercício mantém seu cargo até que seja reeleito ou
até a posse de seu sucessor.
Comitê responsável por: Composto de:

Gerir a Política de Divulgação de Ato ou Fato Membros do Conselho de Administração;
Comitê de Relevante e a Política de Negociação de Membros da Diretoria do Itaú Unibanco Holding ou
Divulgação e Valores Mobiliários; qualquer empresa do Conglomerado Itaú Unibanco;
Negociação Conduzir as ações internas que buscam melhorar o Profissionais de conhecimento comprovado na área
fluxo de informações; de mercado de capitais; e
Promover a conduta ética de nossos administradores Diretor de Relações com Investidores (membro
e colaboradores; e permanente do Comitê).
Assegurar a transparência, qualidade, igualdade
e segurança nas informações prestadas aos nossos
acionistas, investidores, e demais participantes do
mercado de capitais.
(1) Caracteriza-se como conselheiro independente o membro do Conselho de Administração que não tem relação comercial nem de qualquer outra natureza com
a Companhia, com empresa sob o mesmo controle, com o acionista controlador ou com membro de órgão de administração que possa (i) originar conflito de
interesses ou (ii) prejudicar sua capacidade e isenção de análise e apreciação. São considerados membros independentes os senhores Fábio Colletti Barbosa,
Frederico Trajano Inácio, Gustavo Jorge Laboissière Loyola, José Galló, Marco Ambrogio Crespi Bonomi e Pedro Luiz Bodin de Moraes.

Os comitês que compõem nossos órgãos da Administração são os seguintes:
Em janeiro de 2019, divulgamos a criação do Comitê de Responsabilidade Social, que

Assembleia se reporta ao Conselho de Administração e cujas funções são definir estratégias para
Geral fortalecer a nossa responsabilidade social corporativa e monitorar o desempenho de
suas instituições sociais, bem como as iniciativas executadas diretamente por nós.
Conselho
Fiscal
Auditoria
Conselho de
Independente
Administração
Comitê de Comitê de Comitê Comitê de Conselho Digital

Comitê de Comitê de de Gestão Comitê de Comitê de
Partes Nomeação e Responsabilidade Estratégico Advisory
Auditoria Pessoas de Risco Estratégia Remuneração
Relacionadas Governança Social LATAM Board
Desde 2004 Desde 2009 e Capital Desde 2009 Desde 2011
Desde 2013 Corporativa Desde 2019 Desde 2018 Desde 2017
Desde 2009 Desde 2009
Auditoria
Diretoria
Interna
Comitê de
Conselhos consultivos
Divulgação e
Comitês estatutários
Negociação
Comitês não estatutários
Saiba mais sobre a experiência dos nossos executivos.

Buscando a integração da sustentabilidade em nossos atos, apresentamos os comitês
que cuidam de questões socioambientais, de diversidade e de investimento social:
Comitês socioambientais
Função Composição
Composição
Deliberar sobre entendimentos institucionais sobre Composto de Diretores de

Comitê de Risco questões relacionadas à exposição da instituição ao risco áreas de Riscos, Compliance,
Socioambiental socioambiental; recomendar papéis e responsabilidades Jurídico e Sustentabilidade,
GRI G4-DMA
com relação ao gerenciamento desse risco; deliberar sendo passível a convocação
Portfólio de produto
sobre situações de não cumprimento das políticas e dos dos responsáveis pelas demais
(antigo FS2)
procedimentos relacionados à gestão deste tema, bem áreas, conforme os assuntos a
como endereçar, se necessário, o caso de descumprimento serem deliberados.
aos fóruns competentes.
Discutir projetos, apresentar tendências, construir parcerias e Composto de um membro

Comitê
discutir os avanços da organização na agenda de diversidade. do nosso Conselho de
Consultivo
Bimestralmente, reúne gestores e especialistas que atuam na Administração e pessoas
de Diversidade
sociedade civil para a promoção dos pilares de raça, gênero, referências no tema.
LGBT+ e pessoas com deficiência, cumprindo a missão de
manter a discussão institucional atualizada.
Tomar decisões estratégicas sobre Composto de Presidente,

Comitê o investimento social privado, Vice-Presidentes, Diretores e
Estratégico de bem como a gestão de riscos nas Superintendentes responsáveis
Fundações e fundações e nos institutos. pos nossas fundações
Institutos e nossos Institutos.

Comitê Executivo
Candido Botelho Bracher

Presidente e CEO
André Sapoznik Caio Ibrahim David Claudia Politanski Márcio de Andrade Milton Maluhy Filho
Vice-Presidente Diretor-Geral de Atacado Vice-Presidente Schettini Vice-Presidente Executivo,
de Tecnologia Jurídico, Institucional Diretor-Geral de Varejo CFO e CRO
e Operações e Recursos Humanos
A estrutura do nosso Comitê Executivo é composta de um Presidente Executivo, dois Diretores-Gerais e três Vice-Presidentes.
Em 2019, apresentamos mudanças no nosso Comitê Executivo:
Caio Ibrahim David assumiu a posição de Diretor-Geral de Atacado.
Milton Maluhy assumiu a posição de Vice-Presidente Executivo, CFO e CRO, passando a integrar o Comitê Executivo.
Nosso Comitê Executivo é responsável por conduzir

as estratégias relacionadas aos nossos produtos e
negócios e por implementar as diretrizes propostas
pelo Conselho de Administração.

Nossas políticas e regimentos
GRI 102-25
Adotamos políticas com o intuito de formalizar e consolidar estruturas existentes para proteger os interesses dos
nossos colaboradores, administradores e acionistas, bem como promover nossa cultura e nossos valores.
Conduzimos os nossos negócios de maneira ética e transparente, prevenindo e combatendo fraude e atos ilícitos, Política de Indicação dos Membros do Conselho de
assegurando a sustentabilidade dos nossos negócios. Apresentamos a seguir os principais regulamentos relacionados Administração, dos Comitês Relacionados ao Conselho
à nossa Governança Corporativa, inclusive nosso estatuto social, ambos aprovados pelo Conselho de Administração. de Administração e da Diretoria
Estabelece requisitos mínimos para indicação de membros

Política de Negociação de Valores Mobiliários de Política Corporativa de Prevenção à Corrupção ao Conselho de Administração, aos Comitês relacionados ao
Emissão do Itaú Unibanco Holding S.A. Conselho de Administração e à nossa Diretoria.
É um dos componentes do Programa de Integridade e Ética e
Estabelece diretrizes e procedimentos a serem observados tem como objetivo reforçar o compromisso do Itaú Unibanco Política Corporativa de Integridade, Ética e Conduta
por nós e pessoas vinculadas para garantir a transparência na na prevenção e no combate à corrupção, em todas as suas
Estabelece diretrizes complementares ao nosso Código de
negociação de nossos valores mobiliários por todas as partes formas. Estabelece diretrizes e procedimentos de prevenção
Ética relativas ao Programa de Integridade e Ética, incluindo
interessadas, sem privilegiar uns em detrimento de outros. e combate à corrupção, como treinamento, comunicação e
situações de conflitos de interesse e dilemas éticos.
canais de dúvidas e denúncias, procedimentos que visam evi-
tar conflitos de interesse nas relações com nossos stakeholders Regimentos
Política de Relacionamento com Agentes Públicos e
(clientes, fornecedores, parceiros, entidades sem fins lucrati- Temos regimentos internos que regulamentam o
Contratação com Órgãos e Empresas Públicas
vos, entre outros) nos setores público e privado. funcionamento do Conselho de Administração, de todos
Orienta os relacionamentos do nosso grupo corporativo,
Política de Remuneração de Administradores os comitês relacionados, da Diretoria e do Conselho
por meio de seus funcionários ou Diretores, com fun-
Fiscal, em conformidade com as leis e melhores práticas
cionários públicos e entidades públicas com relação aos Visa atrair, reter e recompensar de forma meritocrática
de Governança Corporativa.
nossos interesses institucionais e ao sistema financeiro as entregas realizadas pelos administradores, além de
em geral, de maneira organizada. incentivá-los a manter níveis prudentes de exposição Código de Ética
ao risco nas estratégias de curto, médio e longo prazos
Aplica-se a todos os nossos funcionários, membros do
na condução de seus negócios, em consonância com os
Política de Governança Corporativa Conselho de Administração e Diretores e é baseado em
interesses dos acionistas e a cultura da organização,
Consolida os princípios e as práticas de Governança princípios que apoiam uma cultura organizacional focada
a fim de que o Conglomerado Itaú Unibanco alcance
Corporativa adotados por nós para que possam ser no aprimoramento de pessoas, no cumprimento estrito de
resultados sustentáveis.
disseminados em toda a nossa Companhia. regras e regulamentos e no desenvolvimento contínuo.
Política para Transações com Partes Relacionadas
Estatuto Social
Estabelece regras e consolida procedimentos a serem
Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante
observados por nós em transações entre Partes Estabelece nossos princípios e regras de operação, tais
Aborda a divulgação pública de informações relevantes Relacionadas, garantindo a igualdade e a transparência como a definição de nosso objeto social, composição do
e a exigência de manter tais informações confidenciais e, como tal, assegurando aos acionistas, investidores e capital social, responsabilidades dos órgãos estatutários,
até que sejam divulgadas, de acordo com os demais públicos que estamos de acordo com as melhores apropriação do lucro líquido, nosso segmento de listagem
regulamentos aplicáveis. práticas de Governança Corporativa. em bolsas de valores, entre outros.

Nossas práticas
A seguir, apresentamos as principais práticas 2001
de Governança Corporativa adotadas pelo Plano de
banco nos últimos anos: outorga de
opções de ações 2003 2007
Nível I de Eleição de Certificação da
1997 Governança Conselheiros seção 404 da
ADRs Nível III Corporativa na B3 Independentes Lei Sarbanes-Oxley
2017
1968 1999 2002 2005 Política de Indicação
Ações na B3 Início APIMECs Comitê e Política Comitê e Política
2009 dos Administradores:
Inclusão no Dow Jones de Divulgação de Negociação
mínimo de 30% de
Sustainability Index Inclusão no Índice Comitê de Estratégia
membros independentes
de Sustentabilidade Comitê de Gestão de no Conselho de
Empresarial Riscos e de Capital Administração
Comitê de Nomeação e 2012 2013 Inclusão no Índice de 2019
Governança Corporativa Assembleia Comitê de Partes Igualdade de Gênero Criação do Comitê de
Comitê de Pessoas Digital Relacionadas da Bloomberg Responsabilidade Social
2008
Fusão
2010 2011 2015 2018 2020
Programa Adesão Voluntária Inclusão no Índice de 21 anos NYSE Divulgação
2001 2004 2006 de Sócios ao Código ABRASCA Sustentabilidade Vigeo 10 anos de da Política de
Nível I de Comitê de Certificação da e Associados Autorregulação e EIRIS – Emerging 70 Remuneração de
fusão entre
1999 Governança Auditoria seção 404 da Lei Boas Práticas das Nova estrutura de Itaú e Unibanco Administradores
1995 Corporativa na B3 Sarbanes-Oxley Companhias Abertas
Inclusão no Criação do Direção do Itaú
Plano de Dow Jones Eleição de Programa de Regimento Interno Comitê de Remuneração Unibanco Holding
outorga de 2008
Sustainability Conselheiros Reinvestimento do Conselho de
opções de ações Política de
Index Independentes de Dividendos Administração
Governança
Corporativa
1944 1996 2000 2002 2005 2007

Ações na B3 Início APIMECs Código de Ética Comitês de Divulgação Comitê de Nomeação Adesão voluntária ao
e roadshows Corporativo e Negociação e Remuneração Manual de Controle e
Conselho Fiscal Programa de ADRs: Inclusão no Índice Divulgação de Informações
Independente Nível II de Sustentabilidade Relevantes da ABRASCA
Tag along Empresarial

Remuneração
GRI 102-35 | GRI 102-36
Adotamos processos claros e transpa- de atuação e com parâmetros de mercado. Esses parâmetros são verificados periodi-
rentes em nossa estratégia de remune- camente por meio de:
ração que buscam seguir a regulamen-
tação aplicável e as melhores práticas Contratação de pesquisas salariais, realizadas por consultores especializados;
de mercado, nacionais e internacionais,
bem como assegurar a compatibilidade participação em pesquisas realizadas por outros bancos; e
com nossa política de gestão de riscos.
participação em fóruns especializados em remuneração e benefícios.
Temos uma política de compensa-
ção cujo objetivo é consolidar nossos
princípios e nossas práticas de remune-
ração de forma a atrair, recompensar,
reter e incentivar os administradores e Remuneração dos colaboradores
colaboradores na condução sustentável
A remuneração dos nossos colaboradores é composta de:
dos negócios, observados os limites
de risco adequados e os interesses dos Remuneração fixa mensal Remuneração variável
acionistas. Além disso, dispomos de um Estabelecida de acordo com a Reconhece o nível de
Comitê de Remuneração subordinado complexidade das atribuições envolvimento, os resultados
ao Conselho de Administração, cujas profissionais de cada colaborador alcançados e a sustentabilidade
e o seu desempenho individual de curto, médio e longo prazos
funções incluem:
em relação a elas. As alterações desses resultados. Além disso,
na remuneração fixa dos nossos os colaboradores têm direito
Elaborar a política de remuneração de colaboradores variam segundo a receber valores adicionais,
administradores, propondo ao Conselho a Política de Promoção e Mérito, se previstos nas convenções
de Administração as diversas formas a qual considera a senioridade, coletivas aplicáveis.
de remuneração fixa e variável, além as responsabilidades e o
desempenho pessoal de cada Benefícios
de benefícios e programas especiais de
colaborador no exercício de Oferecemos diversos benefícios
recrutamento e desligamento. suas funções durante o período acordados com os sindicatos que
de avaliação. Além disso, os representam diversas categorias
Propor ao Conselho de Administração colaboradores têm o direito profissionais de nossos colabo-
o montante da remuneração global a receber reajustes salariais, radores, e esses benefícios estão
dos administradores a ser submetido à de acordo com as convenções estabelecidos nas respectivas
coletivas aplicáveis. convenções coletivas, como:
Assembleia Geral Ordinária.
auxílios para alimentação, babá/
creche, tranporte, etc.
Discutir, analisar e supervisionar a imple-
mentação e operacionalização dos modelos
de remuneração existentes, discutindo os Adicionalmente, nossos colaboradores de liderança ou cargos similares da
princípios gerais da política de remunera- também podem ser contemplados por: nossa organização e visa premiar os
ção dos colaboradores e recomendando ao profissionais que foram destaque
Conselho de Administração o seu aprimora- Programa de Remuneração por em resultados e em comportamento
mento à luz dos princípios da política. Alto Desempenho (PRAD), que con- (outorga remuneração na forma de
siste em uma participação comple- nossas ações preferenciais [ITUB4] de
Elaborar, com periodicidade anual, o mentar nos resultados para 30% dos forma diferida).
Relatório do Comitê de Remuneração. colaboradores mais bem avaliados,
seguindo critérios meritocráticos. Programa de Sócios, que reconhece
Estratégia de remuneração e destaca os profissionais que fazem a
Performance Diferenciada (PD), um diferença e que lideram a construção de
Nossa estratégia de remuneração e modelo que considera a avaliação um banco voltado para o futuro, alinhado
benefícios varia de acordo com a área individual de colaboradores em cargos a nossa visão e aos nossos valores.

Colaboradores e administradores elei- Planos de assistência médica Todos os nossos colaboradores
tos como sócios ou associados podem e odontológica; estão cobertos por acordos e
investir parte de sua participação nos convenções coletivas de tra-
lucros ou resultados na aquisição de planos de previdência privada; balho. Os principais benefícios
nossas ações, recebendo uma contra- estipulados nesses acordos para
colaboradores que trabalham no
partida também em ações. seguro de vida em grupo;
Brasil são: auxílio-refeição (VR),
auxílio-cesta-alimentação (VA),
Além dos benefícios estabelecidos check-up médico anual; auxílio-creche ou babá e
em convenção coletiva, oferecemos vale-transporte.
demais benefícios que podem variar estacionamento; GRI 102-41
de acordo com a categoria dos cola-

boradores ou com a regulamentação serviços psicossociais;
aplicável a cada jurisdição:
A nossa política de
tratamento personalizado no uso de
produtos; e
remuneração fixa e variável
Saiba mais sobre a remuneração
está alinhada às práticas
dos nossos administradores. serviços financeiros. de mercado, e a nossa
estratégia de remuneração
varia conforme a unidade na
qual atua cada colaborador.
GRI 102-35 | GRI 102-36
Participação nos lucros baseada em ações para colaboradores
Temos um programa de participação nos lucros baseado em ações preferenciais

para um público-alvo específico, visando ao reconhecimento daqueles que mais se
destacam durante o ano vigente.
ITUB4 ITUB4 ITUB4
O programa consiste em conceder ações preferenciais Observados os limites estabelecidos

(ITUB4) ou instrumentos equivalentes. pelo Comitê de Remuneração.
Público elegível
10% ˜30% 1
( )
dos Gerentes com dos Superintendentes

melhor desempenho com melhor desempenho
(1) A elegibilidade para Superintendentes pode ser superior a 30%, tendo em vista que não há limite de reconhecimento de performances que superaram expectativas.

Remuneração dos administradores
Composição da remuneração anual dos membros do Conselho de Administração,

da Diretoria, do Conselho Fiscal e do Comitê de Auditoria
Conselho de Administração(1)(2)(3) Diretoria(2)(5)
Remuneração fixa mensal Remuneração fixa mensal

Valor dos honorários em dinheiro aprovados em Valor dos honorários em dinheiro aprovado em
Assembleia Geral Ordinária. Assembleia Geral Ordinária.
Plano de benefícios
Remuneração fixa anual
Composto de plano médico, odontológico,
Honorários em ações aprovados
check-up, previdência complementar,
em Assembleia Geral Ordinária.
estacionamento e seguro de vida.
Remuneração variável anual Remuneração variável anual

Participação nos lucros estatutária e honorários
Honorários em ações aprovados somente em caso de
(em dinheiro e em ações) aprovados pelo Comitê
deliberação do Comitê de Remuneração, sujeita às
de Remuneração e limitados pelo montante anual
diretrizes da Resolução CMN nº 3.921 e limitada ao
aprovado em Assembleia Geral Ordinária.
determinado pela Assembleia Geral Ordinária.
Conselho Fiscal Comitê de Auditoria(3)(4)
Remuneração fixa mensal Remuneração fixa mensal

Honorários em dinheiro aprovados em Honorários em dinheiro definidos pelo
Assembleia Geral Ordinária. Conselho de Administração.
(1) Caso o membro do Conselho de Administração também faça parte da Diretoria do Itaú Unibanco ou de suas controladas, a sua remuneração seguirá o modelo de
remuneração de Diretores. Os administradores que também sejam membros dos nossos comitês estatutários e não estatutários ou de nossas controladas ou coligadas
são remunerados por suas funções em órgãos ou áreas executivas nas quais atuam. Em regra, não recebem remuneração pelo fato de participarem dos referidos comitês.
O membro não administrador do Comitê de Remuneração recebe remuneração pelo exercício de suas funções no referido Comitê.
(2) Os valores máximos de remuneração são determinados pelos limites impostos pelo Artigo nº 152 da Lei de Sociedade por Ações.
(3) Membros do Conselho de Adminstração e do Comitê de Auditoria somente têm benefícios se anteriormente foram Diretores da organização.
(4) Na hipótese de membros do Comitê de Auditoria também integrarem o Conselho de Administração é adotada a política de remuneração prevista para o Conselho.
(5) A remuneração variável leva em consideração três principais fatores: desempenho do Diretor, resultado da área de Negócios Aplicável e resultados financeiros da
Companhia. Os resultados financeiros da Companhia e das áreas de Negócios consideram:
•Resultado Geral Operacional (RGO) – Lucro líquido recorrente: mede o resultado alcançado pelo banco no ano e é comparado ao resultado do ano anterior e ao resultado
esperado no orçamento aprovado pelo Conselho de Administração.
• Criação de Valor (CV) – Valor Econômico Adicionado (EVA): mede o valor adicionado pelo banco ao acionista em excesso de seu custo de capital.
Além das métricas mencionadas, a remuneração do CEO também pode oscilar de acordo com nosso retorno sobre o patrimônio e nosso custo de capital e lucro líquido
quando em comparação com os nossos principais concorrentes. Nosso Comitê de Remuneração analisa essas métricas anualmente e, se houver discrepâncias em relação à
concorrência, o Comitê poderá aplicar uma redução na variável anual do CEO.
A avaliação de resultados é mensurada com base nas seguintes metas:
• Financeiras: visam principalmente ao RGO – Lucro líquido recorrente e à CV – EVA.
• Não financeiras: estão relacionadas principalmente com pesquisa de satisfação de clientes e gestão de riscos.

Mensagem do
Comitê Executivo
O Itaú Unibanco Holding S.A. é uma
Modelo de negócios
holding financeira de capital aberto,
constituída e existente segundo as leis
locais, com sua matriz localizada na
GRI 102-2
cidade de São Paulo, Brasil.
Nossos negócios Além do foco no desempenho financeiro, Nossa marca é controlada pela Itaú
exercemos papel relevante como líder Unibanco Participações S.A., uma
empresa de participações que detém
Um banco universal Full bank corporativo para promover mudanças
51,71% de nossas ações ordinárias e
positivas na sociedade. Como maior
que é controlada conjuntamente pela
Nosso modelo de negócios foi construído banco privado do país, temos consciência (i) Itaúsa Investimentos Itaú S.A., uma
para que os clientes encontrem todos os da nossa responsabilidade e, dessa forma, empresa de participações controlada
produtos financeiros em um só lugar, por buscamos ser protagonistas na constru- pelos membros da família Egydio de
meio do canal que lhes seja mais conve- ção de soluções sustentáveis, tanto em Souza Aranha, e pela (ii) Companhia
E. Johnston de Participações, uma
niente. Esse é o conceito da nossa atuação, nossos negócios quanto nas iniciativas
empresa de participações controlada
que chamamos de full bank. sociais e ambientais que apoiamos.
pela família Moreira Salles. A Itaúsa
também detém diretamente 39,21%
Em todos os locais em que atuamos, Nosso modelo foca três atividades: crédito, das nossas ações ordinárias.
buscamos ser a instituição financeira de seguridade e serviços e trading. Cada uma
Nossos negócios estão focados na
preferência de pessoas e empresas, ofe- dessas atividades apresenta riscos e neces- atividade bancária em todas as moda-
recendo produtos e serviços de qualidade sidades de capital específicas. Gerenciar a lidades, por meio de suas carteiras:
superior e adequados ao momento e ao combinação entre essas atividades nos leva comercial; de investimento; de crédito
perfil de cada cliente. a ter uma sólida rentabilidade. imobiliário; de crédito, financiamento
e investimento; de arrendamento mer-
cantil; e de operações de câmbio.
Acreditamos que atendimento, tecnolo- Nosso modelo de negócios está dividido
gia e segurança são nossos diferenciais em três categorias: Banco de Varejo, Por meio dos nossos canais, oferece-
mos uma ampla gama de produtos e
para gerar satisfação dos clientes. Esses Banco de Atacado e Atividades com
serviços financeiros a clientes pessoas
atributos, somados à nossa capacidade Mercado e Corporação. Cada um desses
físicas e jurídicas, no Brasil e no exte-
de gestão de riscos, formam a equação segmentos é classificado de acordo com rior, por meio de nossas agências físi-
para geração de valor aos acionistas no o perfil dos clientes e as modalidades de cas e postos de atendimento bancário,
longo prazo. produtos e serviços contratadas por eles. caixas eletrônicos, canais digitais, sub-
sidiárias e afiliadas internacionais.
Perfil dos clientes

por segmento de
atuação no Brasil Pessoa física Pessoa jurídica
Private Bank Acima de R$5 milhões Ultra Acima de R$4 bilhões

investidos
Itaú Personnalité >R$10 mil Large Entre R$500 milhões e R$4 bilhões
ou >R$100 mil
em total de
investimentos
Médias Entre R$30 milhões
>R$4 mil empresas e R$500 milhões
Itaú Uniclass
até R$10 mil
Itaú Varejo Até R$4 mil Micro e

pequenas Até R$30 milhões
empresas
Varejo
Atacado
28 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 MENSAGEM DO COMITÊ EXECUTIVO

Banco de Varejo
O Banco Itaú de Varejo é o nosso prin- investimento, caixas de atendimento Temos uma plataforma digital na
cipal negócio. Oferecemos produtos e exclusivos, atendimento telefônico espe- qual gerentes de relacionamento
serviços financeiros para clientes cor- cial, limites de créditos mais altos e uma estão disponíveis em dias úteis
rentistas e não correntistas, abran- equipe de relacionamento dedicada. por telefone, e-mail, SMS, video-
gendo o financiamento de veículos, conferência ou chat on-line. O seg-
a oferta de cartões de crédito reali- O Banco Itaú Personnalité fornece ser- mento de Varejo representa uma
zados fora da rede de agências e as viços de assessoria financeira específi- importante fonte de captação
operações de crédito consignado, por cos aos nossos clientes de alta renda e para nossas operações e gera um
meio de nossas agências e correspon- benefícios especiais com base no volume significativo de receitas
dentes bancários. histórico de relacionamento do cliente. financeiras e tarifas bancárias.
Atendemos nossos clientes em uma
O Banco Itaú Uniclass oferece servi- rede especial de agências nas princi-
ços exclusivos como consultoria de pais cidades brasileiras.
Banco de Atacado
Responsável pelos clientes com elevado Fornecemos serviços bancários a Essas atividades estão total-
patrimônio financeiro (private banking), grandes corporações e captamos mente integradas, o que nos
pelas unidades da América Latina, ban- recursos para o segmento de grandes permite alcançar um desempe-
king para médias e grandes empresas e empresas, incluindo instrumentos de nho personalizado, ajustado às
corporações e por meio das atividades renda fixa e variável. Nossas ativi- necessidades dos nossos clientes.
do Itaú BBA, unidade responsável por dades nesse segmento variam de Atualmente, nossa operação de
clientes corporativos e pela atuação transações em mercado de capitais à Corporate Investment Bank está pre-
como banco de investimento. consultoria em fusões e aquisições. sente em 18 países.
Atividade com o Mercado e Corporação
Gerencia o resultado decorrente do a margem financeira com o mercado,

excesso de capital, do excesso de o custo da operação da Tesouraria, o
dívida subordinada e do carrega- resultado de equivalência patrimonial
mento do saldo líquido dos créditos e das empresas que não estão asso-
passivos tributários. Evidencia ainda ciadas a cada um dos segmentos e a
nossa participação na Porto Seguro.

Produtos e serviços
Crédito
Oferecemos um
Cartões de crédito Financiamento de veículos
amplo leque de
produtos e serviços Crédito pessoal Crédito rural
financeiros para cada Capital de giro Crédito consignado
momento de vida de Crédito imobiliário Importação e exportação

nossos clientes.
Microcrédito
Para o cliente que está começando

agora, por exemplo, ajudamos desde a
viagem de sua vida até o desconto no Serviços
smartphone da vez.
Conta corrente Capitalização
Para o cliente que está na luta, oferece-
mos do consórcio para trocar de carro ao Cartões e adquirência Meios de pagamento
desconto em supermercado.
Consórcio Mercado de capitais
Para o cliente que quer continuar
crescendo, disponibilizamos do crédi- Corretagem Investimentos
to imobiliário ao Tesouro Direto para
investir no futuro. Previdência privada Câmbio
Para o cliente que é mais família, propor-

cionamos do desconto em cinemas ao
seguro para a saúde de quem importa. Seguros
Para o cliente que quer descansar, Seguro de vida Seguro viagem

contribuímos desde o desconto em
farmácias até o seguro para dormir Seguro residencial Seguro saúde
mais tranquilo.
Seguro automotivo Seguro celular
Seguro odontológico Seguro garantia estendida
Seguro cartão protegido

Principais marcas e parcerias comerciais
Por meio de nossas marcas, parcerias Cartões de crédito
comerciais e de nossa plataforma
aberta, ampliamos o leque de produ-
tos e serviços oferecidos aos nossos
clientes, disponíveis em nossos diver- O Banco Itaucard O Banco Hipercard A Credicard éa
sos canais, concedemos descontos, é a principal empresa é uma administradora empresa mais antiga
promoções e vantagens exclusivas e do grupo responsável de cartões de crédito do setor no país a atuar
oferecemos soluções para o dia a dia pela emissão e admi- brasileira, com ban- com soluções de paga-
dos nossos clientes. nistração de cartões deira própria. mento e administração
de crédito. de cartões.
Buscamos ser um banco completo, para
estar ao lado do cliente durante todas
as fases de sua vida. Meios de pagamento e adquirência
Clique nos links ao lado para saber

mais sobre nossas principais marcas.
A Rede é uma O Iti é o mais novo A POP é uma
empresa de adquirên- aplicativo para paga- empresa do grupo
cia responsável pela mentos via código e Credicard que ofere-
captura, transmissão transferências digi- ce maquininhas de
e liquidação financeira tais do Itaú, até para cartão para todos os
de transações com quem não tem conta tipos de negócio.
cartões de crédito. em banco.
Outros serviços
A icarros é uma A ConectCar é uma A Recovery é uma

plataforma on-line empresa de meios de empresa especialista
para compra, venda, pagamento eletrô- em ajudar pessoas
financiamento e con- nico para pedágios e a recomeçar a vida
tratação de seguros estacionamentos. financeira e dar a
de veículos. volta por cima.
Serviços
para nossos Mobilidade Moda, saúde Lazer, educação Meios de
clientes Benefícios na compra, e bem-estar e cultura pagamentos
na venda ou no aluguel Benefícios em planos Promoção e patro- Mais conforto, segu-
de veículos. Facilidades de saúde, clínicas e cínios em eventos rança e comodidade
em pedágios, esta- hospitais credenciados. esportivos, educacio- para efetuar paga-
cionamentos e postos Parcerias e benefícios nais e culturais, musi- mentos. Descontos
de gasolina. Seguros exclusivos em lojas de cais, cinema e teatro. especiais nas compras
automotivos e serviço vestuário, cosméticos Além de descontos e em e-commerces e lojas
de aluguel de bicicletas. e artigos esportivos. facilidades para plane- de departamento.
jar sua viagem.

Destaques de 2019
GRI 102-7
Capital financeiro Valor Carteira de Patrimônio

Compreende recursos financeiros de mercado crédito total líquido(1)
disponíveis ou alocados em nossos R$362,0 bi R$709,4 bi R$136,9 bi
negócios, próprios ou de terceiros, ob-
tidos na forma de produtos ou serviços Total de Lucro ROE
financeiros, como depósitos, operações ativos líquido(1) 21,6%
de crédito e investimentos. R$1,6 tri R$27,1 bi
Capital social Clientes Fornecedores Acionistas

˜15 mil pessoas
Nosso relacionamento com nossos no Varejo diretos
principais públicos – acionistas, clien-
tes, colaboradores, fornecedores, go-
˜55 milhões 241 mil
verno, órgãos reguladores e sociedade Satisfação Impostos e Dividendos
civil –, além da capacidade de compar- dos clientes contribuições sociais e JCP
tilhar valor, proporcionar as melhores + 7 pts (NPS Global) R$23,2 bi R$18,8 bi
experiências e aprimorar o bem-estar
individual e coletivo.
(1) Atribuível aos acionistas controladores.
Relacionamento cada vez Uso de canais digitais(1) Novas contas para pessoas físicas
MAIS DIGITAL (em milhões de pessoas) (em milhares)
SASB FN-CB-000.A
196 agências digitais 11,1 12,5

para 2,2 milhões de clientes
9,6 952 1.073 1 .001
Mais de 330 mil empresas(4)

atendidas por gerentes 1,1 1,1 1,2 268
225
com mobilidade, por meio
61
de smartphone, tablet
e videoconferência Dez/17 Dez/18 Dez/19 4T17 4T18 4T19
Horários estendidos Pessoas Pessoas Agências Aplicativo

Atendimento diferenciado físicas jurídicas físicas Abreconta
15 agências digitais para

118 mil micro e Participação das operações realizadas nos canais digitais
pequenas empresas(5)
Crédito(2) 18% 20% Pagamentos(2) 68% 81%
Investimentos(2) 38% 48% Transferências(3) 90% 95%
2017 2019 2017 2019
(1) Internet, mobile e SMS no Banco de Varejo.

(2) Participação dos canais digitais no volume de transações (em reais) do Banco de Varejo.
(3) Participação dos canais digitais na quantidade de transferências entre diferentes bancos no segmento de Banco de Varejo.
(4) Inclui Emp3 e Emp2.
(5) Inclui apenas Emp4.

Capital humano Total de Representatividade Investimento
Representa os nossos colaborado- colaboradores de mulheres em pessoal
res, suas habilidades, experiências e
motivações para satisfazer os nossos
˜95 mil 58,5% R$28,4 bi
clientes, inovar, desenvolver e melho- Satisfação Representatividade Índice de
rar processos, produtos e serviços, dos colaboradores de PcD rotatividade
por meio da meritocracia, liderança 73 pts (e-NPS) 4,22% 16,7%
e colaboração.
Capital intelectual Valor Play Store Administração

Composto da reputação conquistada da marca + 10 mi downloads alinhada à cultura
por nossa marca, pela nossa proprie- R$33,5 bi Nota 4,5 meritocrática
dade intelectual e pela capacidade de
desenvolver novas tecnologias, pro- Great place to work Apple Store Controle familiar
dutos e serviços que geram vantagens LinkedIn Top Companies + 1,1 mi com visão
competitivas e objetivam à perenidade Carreira de avaliações estratégica de
dos negócios. dos Sonhos Nota 4,7 longo prazo
Capital manufaturado Agências Caixas Maquininhas

Refere-se a todos os equipamentos e PABs eletrônicos de cartões
e às instalações físicas utilizados em 4,5 mil ˜46,3 mil ˜1,5 milhão
nossos negócios, próprios, arrendados
ou sob nosso controle, como agências Disponibilidade Analytics monitorando
físicas, caixas eletrônicos, prédios dos canais digitais 100% das ligações
administrativos e das centrais de aten- 99,8% 360 mil por ano
dimento, escritórios comerciais, data
centers, sistemas e tecnologias.
Capital natural Emissões de CO2 Consumo Energia elétrica de

Aborda os recursos naturais, renová- diretas e indiretas de água fontes renováveis
veis e não renováveis, consumidos, 100% compensadas 10% abaixo da meta 100%
afetados ou impactados direta e
indiretamente por nossos negócios. Resíduos Resíduo destinado a Gestão ambiental
Estamos falando principalmente de ar, reciclados aterros sanitários de fornecedores
˜3 mil ˜25 mil

água, terra, minérios, florestas e clientes
e biodiversidade. toneladas toneladas

Centralidade no cliente
As demandas dos nossos clientes Para transformarmos a experiência
estão em permanente evolução. Isso dos nossos clientes, deixamos de olhar
nos impele ao desafio de atendê-los somente para os bancos e passamos
Em 2019, evoluímos
bem, respeitando suas características a nos inspirar nas empresas que são os nossos modelos de
e preferências. Dessa forma, queremos referência em satisfação, pouco im- negócios e consolidamos
ser referência em satisfação de clientes, portando o país e o segmento em que
pessoas físicas e jurídicas. atuam. Alcançar o nível de satisfação
a centralidade no cliente
do cliente dessas empresas é o nosso como fio condutor de
Isso significa, por exemplo, pensar por desafio, a que chamamos de mudar de nossa estratégia.
jornada, e não por produto, observando liga. Para isso, é fundamental entender
como entregamos as soluções e como nos o que nosso cliente está buscando e
relacionamos com eles de forma contínua, como cada um de nós pode ajudá-lo
e não pontual. É ouvir e ter o olhar focado nessa busca.
no cliente desde o começo da jornada de
desenvolvimento de cada produto.
Centralidade no cliente Mudar de liga Cliente no centro

como fio condutor para
mudar de liga
Acreditamos que a mudança vem de Nossa ambição é nos tornarmos uma

dentro para fora. Por isso, as nossas das melhores empresas do mundo em
iniciativas têm o intuito de melhorar satisfação de cliente, com o propósito
a experiência não somente do cliente, de estimular o poder de transformação
mas também dos nossos colaboradores das pessoas. Por isso, a centralidade
e a nossa forma de trabalhar. no cliente é a peça central de nossa
estratégia, tratada com base em duas
vertentes: Transformação cultural in-
terna e Transformação da experiência
oferecida aos clientes.

Transformação cultural interna
É fundamental que toda a Companhia
se engaje nesse objetivo.
Ranking de reclamações – Bacen
Menor
Ao longo de 2019, evoluímos o nosso
número de
modelo de negócios e consolidamos 4o reclamações
a centralidade no cliente como fio por cliente
condutor de nossa estratégia. Para 6o 6o
termos cada vez mais eficácia em 8o
nossas decisões, revisamos nossas
métricas para mensurar e acompa- 2016 2017 2018 2019
nhar a evolução da satisfação de
Fonte: Banco Central do Brasil.
nossos clientes. Assim, desde 2018, Obtivemos reconhecimento do Prêmio Época Reclame Aqui como uma das empresas que realizam um
bom atendimento nas categorias: Bancos, Cartões de Crédito, Financiamento Auto e Operadoras e
adotamos o Net Promoter Score (NPS) – Administradores de Cartões.
método universal de avaliação da
satisfação – com a meta inicial de subir
10 pontos em 2 anos. Perguntamos aos É fundamental nos colocarmos no lugar entendermos as reais necessidades dos
clientes a probabilidade de recomen- do cliente, ouvindo-os e fazendo parte clientes e assim criar mecanismos para
darem o Itaú Unibanco a um amigo em de sua experiência em todos os nossos aprimorar a sua jornada.
uma escala de 0 a 10. Em 12 meses, canais. Estruturamos o Fórum Executivo
obtivemos um aumento de 7 pontos no de Clientes, composto de reuniões Um programa desenvolvido com base
nosso NPS Global, o que representa 90% periódicas de nossa diretoria, cujo foco nesses rituais é o Posso te Ajudar?, no
da nossa meta para o fim de 2020. é integrar a centralidade no cliente em qual os executivos das áreas adminis-
todas as nossas áreas executivas. trativas atuam e vivenciam – durante
Desde 2016, estamos melhorando um expediente – a rotina dos colabo-
nossa posição no ranking de reclama- Colocar-nos no lugar do nosso cliente radores da linha de frente. Assim, a
ções do Banco Central do Brasil (Bacen), é identificar o que o cliente sente e Administração passa a ter uma visão
atingindo a oitava posição em 2019, a aprender com suas dores. mais concreta da experiência dos
melhor classificação entre os grandes nossos clientes, sendo possível identi-
bancos brasileiros. Nesse sentido, com base em sete ficar oportunidades para aprimorar o
princípios, estabelecemos rituais em atendimento e renovar a maneira como
Além disso, estabelecemos um fórum nosso ambiente de trabalho para criamos produtos e serviços.
recorrente para discutir a jornada do
cliente dentro do Itaú e entender como
podemos melhorar a sua experiência.
Nesse sentido, nossas ações são prio- Objetivos do Fórum
rizadas de acordo com o potencial de
melhora no atendimento. Levamos em
Executivo de Clientes
consideração tanto o volume de transa-
1 Analisar a satisfação de clientes
ções e a quantidade de clientes impac-
tados quanto o sentimento do cliente Acompanhar o andamento das iniciativas
2
em seu relacionamento conosco. de centralidade no cliente
Analisar o que fazemos e como

3
podemos melhorar
Tomar decisões relativas à centralidade no

4
cliente e às nossas frentes estratégicas

Queremos mudar de liga e os sete princípios
da centralidade no cliente nos levarão até lá
1 Conhecemos e entendemos o nosso cliente.
2 Priorizamos o cliente na tomada de decisões.
3 O problema do cliente é problema meu.
4 Encantar o cliente é responsabilidade de todos.
5 Inovamos, testamos com o cliente e aprendemos rápido

com nossos erros e acertos.
6 Comunicamos ao cliente de forma clara, simples e transparente.

Colocarmo-nos no
7 Reconhecemos e recompensamos pela satisfação do cliente. lugar do nosso cliente
deve fazer parte do
nosso dia a dia.
POSSO TE
ajudar?
Passamos a ouvir mais os clientes e o cliente teve sua reclamação atendida Outro pilar importante de atuação da
as suas necessidades com o objetivo pelos canais primários e não ficou satis- Ouvidoria é trabalhar, com as áreas de
de melhorar a experiência de uso dos feito com a solução. Adicionalmente, Qualidade, como indutor de melho-
nossos produtos e serviços. Para isso, atuando em parceria com nossas demais ria contínua dentro da Companhia e
estruturamos o Itaú Escuta, no Banco de áreas, a Ouvidoria contribui com a assegurar a efetividade do processo
Varejo, e o Callback, no Banco de Atacado. avaliação da visão do cliente na criação de Gestão de Demandas de Clientes,
de novos produtos e serviços de varejo, garantindo o envolvimento da Alta
Varejo (Itaú Escuta): 650 mil garantindo a adequação ao Código Administração nessa agenda. Esse pro-
ligações telefônicas envolvendo de Defesa do Consumidor e a visão do cesso engloba captura de reclamações
7.500 colaboradores. cliente, com foco em transparência e do SAC, Ouvidoria, PROCON e Bacen,
satisfação de nossos clientes. monitoramento para análise e prioriza-
Atacado (Callback): mais de 7,5 mil ção dos assuntos críticos, diagnóstico
ligações telefônicas feitas por Entre os principais objetivos da das causas-raízes, definição de planos
924 colaboradores. Ouvidoria está o de manter um rela- de ação para correção ou aprimo-
cionamento construtivo com o Sistema ramento de produtos e serviços em
A área de Ouvidoria é um dos canais que Nacional de Defesa do Consumidor e parceria com todas as áreas do banco,
os clientes podem utilizar para resolver com os órgãos reguladores, contri- além de controle da implementação e
seus problemas. A Ouvidoria atua como buindo para a evolução e o fortaleci- eficácia dos planos.
última instância para os casos em que mento das relações de consumo.

Ciclo da Gestão de Demanda de Clientes Reclamações em órgãos de proteção ao cliente
Gestão de indicadores
Acompanhamento de indicadores de 55.462

reclamações (análise quantitativa e qualitativa) ocorrências na Ouvidoria
Definição dos assuntos críticos
Amostras para diagnósticos
estatisticamente confiáveis
Diagnósticos 93,1%
solucionadas em até 10 dias úteis
Análise
da amostra
Informações padronizadas de causas-raízes
e classificação da natureza dos problemas
Planos de ação Apenas 6,5%

avançaram para outros Órgãos de
Definição de planos de ação para as causas- Defesa do Consumidor (PROCON e
raízes identificadas com as áreas envolvidas Bacen) ou para o sistema judiciário
Atribuição de valoração e datas de implantação (ações cíveis)
Validação de todos os planos pela Ouvidoria
Efetividade
Acompanhamentos
da efetividade dos planos
O resultado dessas ações visa a redu- resposta foi 6 dias úteis, sendo esses O uso de dados para melhorar a expe-
ção de reclamações e o aumento da indicadores melhores que a média dos riência do cliente e as entregas de valor.
satisfação, além de também con- maiores bancos.
quistarmos melhores posições nos A importância de mapear toda a jor-
rankings de reclamações. Atingimos Para refletirmos sobre como cami- nada de atendimento.
a 6ª posição no Ranking Geral SINDEC nharemos juntos para o futuro e para
(referente a dezembro/2019) divul- disseminar a ideia de que o cliente deve Práticas para encantar clientes.
gado pela SENACON. Além disso, estar no centro de nossas atitudes, rea-
cuidamos da governança de atuação lizamos a Semana do Cliente, um evento Ainda há uma jornada a percorrer para
nas demandas recebidas pela plata- que contou com palestras e ações para a nossa mudança de liga. Por isso, elen-
forma Consumidor.gov.br , também inspirar e transformar a experiência camos as dez jornadas prioritárias de
gerenciada pela SENACON. Para as do cliente no banco. Alguns dos temas nossa atuação, escolhidas com base em
demandas apresentadas nessa plata- abordados foram: feedbacks e por ter um grande impacto
forma, nosso índice de solução con- na satisfação de nossos clientes. Para
sensual foi de 81,5%, nossa nota média Ouvir e entender o que os nossos identificar pontos de melhoria, detalha-
de satisfação foi 3 e nosso prazo de clientes estão buscando. mos o caminho de cada jornada.

Dez jornadas Varejo
prioritárias A
bertura e uso de Abertura e uso de Abertura e uso de Aquisição e
conta corrente PF cartão de crédito cheque especial uso da Rede
A
bertura e uso Abertura e uso Abertura e uso de
de conta PJ de crediário capital de giro
Atacado
A
bertura de conta Aquisição e uso de Aconselhamento
com produtos cash moeda nacional financeiro
Inauguramos o nosso Centro de O processo é constituído por duas etapas A atitude de cada colaborador é indis-
Experiência do Cliente, um local que tem principais: (i) identificar as reais necessi- pensável, tanto para quem se relaciona
como objetivo entender as necessida- dades dos clientes e levantar hipóteses diretamente com o cliente como para
des, encontrar soluções e redesenhar para atendê-las; e (ii) revisar as hipóteses quem está na área administrativa.
as jornadas prioritárias sob a óptica dos com os clientes e, quando aprovadas,
clientes. O espaço oferece uma experiên- implementar, testar, colocar em prática e Criamos um modelo de trabalho baseado
cia imersiva para vivenciar o que sentem acompanhar seus resultados. em comunidades integradas com foco nas
e pensam os nossos clientes, com salas jornadas prioritárias. Essas comunidades
para entrevistas e bate-papos. Porém, para mudarmos de liga, precisa- são compostas de equipes de Tecnologia,
mos ir além. Portanto, buscamos melho- Negócio, Operações e Suporte. O resul-
Equipes de diversos departamentos rar a experiência não somente do cliente, tado implica em uma mentalidade que
atuam no redesenho e na melhoria como também dos nossos colaboradores. tem como essência a centralidade no
dessas jornadas em busca de soluções cliente e maior velocidade e disrupção na
para aumentar a satisfação dos clientes. melhoria de sua experiência.

Transformação da experiência
Temos ciência de que, para entrar para Simplificamos nosso processo de Geração de recomendação de investi-
a liga das melhores empresas do mundo financiamento de veículos ao trans- mento no bankline.
em satisfação de clientes, devemos formar o site iCarros (nosso portal de
incorporar a inovação e a tecnologia anúncios de classificados de veículos) em Desenvolvemos a nossa plataforma
em nossos negócios. Diante do número uma ferramenta de análise de crédito, digital de pagamentos, disponível para
crescente de clientes operando por reduzindo os campos a serem preen- usuários de iOS e Android, sem a neces-
meio digital, expandimos nossos inves- chidos pelos clientes em sites e exigindo sidade de ser correntista: o iti. Uma
timentos em melhorias tecnológicas apenas três informações: CPF, e-mail e plataforma que beneficia compradores
para proporcionar a praticidade que celular. Essa estratégia resultou em um e vendedores. Lojistas, autônomos e
nossos clientes buscam. salto significativo no número de clientes empreendedores recebem suas vendas
que preenchem propostas mensalmente. na mesma hora, sem custo de antecipa-
Facilitamos o processo de transfe- ção e com taxa de 1%. Os pagamentos
rência de recursos para o exterior. Clientes Itaú, Credicard e Itaucard podem ser feitos pelo próprio celular, por
Atualmente, as transferências inter- agora podem utilizar a plataforma para QR Codes impressos em pontos de venda
nacionais podem ser feitas de forma realizar pagamentos. Integração com ou pelas maquininhas da Rede. Os usuá-
100% digital, 24 horas por dia e 7 dias cartões de crédito emitidos pelo Itaú rios também podem transferir dinheiro
por semana para praticamente todos os Unibanco passa a permitir pagamentos entre si, utilizando o saldo no aplicativo
países, em apenas poucos minutos. por aproximação utilizando smartphone ou qualquer cartão de crédito cadastrado.
com sistema operacional Android, e tam-
Passamos a proporcionar a compra bém podem ser utilizados nas carteiras Reiteramos a nossa estratégia de estar
de dólares e euros pelo aplicativo Itaú digitais: Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay à frente na busca de soluções inova-
sem tarifa e 24 horas por dia. A cotação e PayPal. doras para resolver os problemas dos
é garantida no momento da compra e nossos clientes.
o pagamento ocorre imediatamente Lançamos o Itaucard Click, um cartão
via débito em conta corrente. O cliente com anuidade gratuita para clientes Entre dezembro de 2016 e dezembro de
também será avisado com alertas em com consumo de pelo menos R$100 em 2019, aumentamos em 54% os nossos
seu app ou SMS para lembrá-lo do prazo compras por fatura, não sendo preciso investimentos em tecnologia, o que
de retirada da moeda na agência. ser correntista do banco. demonstra o nosso compromisso com a
evolução de soluções digitais e melho-
Cartão virtual no teclado Itaú. res experiências.
Investimento em tecnologia
(Base 100)
11% 130
154
Investimentos em tecnologia
inflação (PCA) 122
100 Despesas não decorrentes de juros
acumulada
no período 100 101 106 109
2016 2017 2018 2019

Ainda buscando acelerar o desenvol- Também no contexto de que a tecno- Além disso, a premissa da escuta
vimento de projetos para a transfor- logia tem mais valor quando empre- ativa também nos levou a repensar as
mação digital e para a oferta de novas gada para melhorar a experiência dos jornadas que oferecemos aos clien-
funcionalidades e produtos aos clientes, clientes, temos a maior operação de tes que frequentam nossas agências
anunciamos a aquisição(1) de 51% da transcrição de voz do mundo, com apro- físicas. O resultado é o projeto Branch
empresa Zup, que oferece soluções ximadamente 130 milhões de ligações Transformation. Da arquitetura aos siste-
tecnológicas de acordo com a neces- por ano, em que ouvimos e analisamos mas, aprimoramos tecnologias e funcio-
sidade de cada cliente por meio de 100% das ligações recebidas em nossas nalidades, como a remoção das portas
sistemas que facilitam a integração de centrais de atendimento. Por meio dessa giratórias, acesso ao Wi-Fi, serviços de
novos desenvolvimentos digitais com os operação, medimos o nível de satisfação depósitos sem envelopes e autoaten-
sistemas corporativos legados. dos nossos clientes, mapeando opor- dimento. Tudo pensado para tornar a
GRI 102-10 tunidades e identificando o objetivo de experiência de clientes e colaboradores
cada um, possibilitando a antecipação muito mais ágil e descomplicada.
de soluções para cada demanda.
Melhor experiência para o cliente Para pessoa jurídica, foram seis aportes mínimos de alguns produtos
também é pagar menos por produtos linhas de crédito que tiveram suas do segmento Personnalité.
e serviços de qualidade. taxas médias de juros reduzidas:
capital de giro, adiantamento sobre Isentamos a tarifa sobre o limite do
Reduzimos a taxa de juros em diversas contratos de câmbio, antecipação de cheque especial para todos os clientes.
linhas de crédito, repassando aos clientes fatura de cartões, vendor, desconto de O Bacen emitiu uma resolução permi-
os cortes na taxa básica de juros (SELIC). cheques e duplicatas. tindo que os bancos cobrem uma taxa
de até 0,25% ao mês sobre o limite do
Para pessoa física, as taxas médias de Zeramos a taxa de custódia para cheque especial quando esse limite for
juros de quatro linhas de crédito foram renda variável, incluindo os fundos superior a R$500,00. A resolução tam-
reduzidas: financiamento imobiliário e de imobiliários. Além disso, reduzimos as bém limita os juros do cheque especial
veículos, crédito pessoal e consignado. taxas de administração e o valor dos em 8% ao mês.
(1) A compra será realizada em três etapas ao longo de quatro anos, e no quarto atingiremos 100% do capital total e votante.

Mais um fator importante em 2019 foi empresas e, ao mesmo tempo, perse- de recuperação para situações que
o nosso movimento inédito para o setor guir níveis ainda mais altos de satisfa- exigem nossa ação contra ciberataques.
de adquirência(2): antecipamos em ção de nossos clientes. Além disso, investimos em campanhas
2 dias, com custo zero, as vendas no de conscientização para colaboradores
cartão de crédito à vista com a maquini- Além de buscar melhorar a experiên- e clientes, de forma que continuem
nha da Rede para clientes com fatura- cia dos nossos clientes, investimos em preparados para identificar e abordar
mento anual de até R$30 milhões, inclu- cibersegurança para que a proteção dos riscos e ameaças.
sive não correntistas do Itaú Unibanco. dados dos clientes seja garantida.
Estamos 100% alinhados com os
Com isso, as mais de 15 milhões de Nossa estratégia de segurança da infor- requisitos dos órgãos reguladores e
pequenas e médias empresas do Brasil, mação foi desenvolvida considerando aumentamos em 70% o número de
ou seja, 98% do mercado de varejistas o cenário global, as regulamentações processos e controles nos 2 últimos
em todo o país, passam a ter a possibi- e as melhores práticas e normas do anos. Semestralmente, testamos os
lidade de aderir ao benefício. O movi- mercado. Possuímos estrutura e gover- principais controles de segurança.
mento está alinhado com nosso desejo nança resilientes e apropriadas para Mais de 80% do nosso time é certifi-
de estimular o desenvolvimento de identificar, detectar e reagir a ameaças, cado com as mais importantes disci-
empreendedores e pequenas e médias bem como estabelecer procedimentos plinas de segurança da informação.
Iniciativas de acessibilidade
Temos várias iniciativas de acessibili- Faturas de cartão de crédito

dade para nossos clientes, como: impressas em Braille e/ou em letras
grandes para clientes cegos ou
Agências que possuem terminais deficientes visuais. Além disso, essas
ATM que fornecem uso autônomo contas também estão disponíveis
seguro a qualquer pessoa, indepen- em nossos canais digitais e de áudio,
dentemente de seu grau de mobili- mediante solicitação do cliente.
dade ou limitações de percepção.
O Centro de Atendimento ao
Filiais com profissionais qualificados Cliente (que inclui centrais de
que garantem que os clientes com atendimento e Ouvidoria externa)
alguma deficiência ou necessidade de é constantemente ajustado para
serviço especial sejam identificados e o melhor atendimento ao cliente,
recebam serviços prioritários. como o uso da tecnologia Test-Driven
Development (TDD), que pode enviar
e receber mensagens de texto.
(2) Adquirência corresponde ao mercado em que atuam empresas que aceitam pagamento de compras por meio de “maquininhas”.

Compromissos de
Impacto Positivo
Consideramos como temas materiais atividades e, assim, potencializando Desse modo, apresentamos nossos temas
aqueles com a capacidade de afetar a o impacto que queremos provocar. materiais, traduzidos nos compromissos
nossa criação de valor no curto, médio Estamos cientes de nosso papel a seguir, que assumimos publicamente
e longo prazo, sob a perspectiva da enquanto agentes em prol da supe- em 2019, com a observação de que os
administração de nossos principais ração dos maiores desafios globais, resultados advindos da crise podem
públicos. Nos últimos anos, promove- (segundo a Agenda 2030 da ONU), nos demandar uma reavaliação de nossas
mos a revisão das nossas diretrizes consideramos um cidadão corporativo metas a partir das mudanças – internas
estratégicas de sustentabilidade, o relevante, sobretudo em circunstân- e externas – ocasionadas nos próximos
que culminou em um ajuste do que cias inesperadas, à luz da pandemia do meses. Pretendemos, dessa maneira,
consideramos relevante para nossa novo coronavírus (Covid-19), que conti- seguir sendo responsivos e efetivos em
performance sustentável, refletindo nua a impactar a atividade econômica nosso propósito de promoção de impacto
maior conexão à natureza de nossas global de forma imprevisível. positivo para todos os nossos stakeholders,
diante de suas demandas prioritárias.
GRI 102-47
Transparência Compromisso que norteia

nos reportes e como vamos prestar contas
na comunicacão
Financiamento
Investimento
em setores de
responsável Compromissos que
impacto positivo
geram impacto positivo
por meio dos negócios
Inclusão e
Cidadania financeira
empreendedorismo
Ética nas relações Compromissos que são a base da

Gestão inclusiva Gestão responsável
e nos négocios nossa conduta e do nosso jeito de agir

Esses temas são fundamentais para internos e externos. Adicionalmente, de revisão das diretrizes estratégicas
nortear nossa tomada de decisão, nossa Política de Sustentabilidade de sustentabilidade e, consequen-
pois nos proporcionam uma visão e Responsabilidade Socioambiental, temente, de nossos temas materiais
mais ampla dos riscos e das oportu- anualmente revisada e aprovada pelo envolveu diversos públicos – colabora-
nidades inerentes ao negócio e da Conselho de Administração, ratifica dores, clientes, acionistas, fornecedo-
conexão entre nossas estratégias e nosso comprometimento com o desen- res e sociedade – e foi dividido nas três
os múltiplos interesses de públicos volvimento sustentável. O processo etapas que detalhamos a seguir.
GRI 102-40 | GRI 102-42 | GRI 102-43 | GRI 102-44
Processo de construção dos Compromissos de Impacto Positivo

Revisão das diretrizes estratégicas de sustentabilidade
GRI 102-46
Etapa 1:
Evolução do tema por meio de uma análise temporal do conceito de sustentabilidade
corporativa no mundo.
Entendimento dos códigos emergentes em que estão os maiores impactos positivos

e negativos de nossos negócios.
Etapa 2:
Entendimento dos códigos emergentes.
Análise da concorrência e de importantes movimentos mundiais.
Definição dos Sustainable Finance Drivers (temas potenciais para contribuirmos

com desafios globais), com base em análises realizadas. São eles: Acesso e inclusão
financeira, Suitability com orientação financeira, Capital para infraestrutura, Inovação
tecnológico-financeira, Inteligência e gestão de riscos, Integridade, Transparência e
resiliência de mercado e Gestão inclusiva e responsável.
Etapa 3:
Avaliação interna e externa para capturar como a nossa atuação é percebida por
nossos colaboradores, nossa alta liderança e outros stakeholders relevantes para
essa consulta.
14 entrevistas com especialistas 23 entrevistas com as altas

3 painéis temáticos em sustentabilidade e mercado e médias lideranças que
com públicos interno financeiro, formadores de têm papel fundamental
e externo opinião e executivos de na estratégia atual
empresas engajadas no tema de sustentabilidade

Durante o processo de desenvolvimento de nossos Compromissos de Impacto Positivo, determinamos também quais os Objetivos
de Desenvolvimento Sustentável (ODS) são prioritários para os nossos negócios.
2018
ODS potenciais que podem ser
impactados de maneira significativa,
relacionados à materialidade e aos
Sustainable Finance Drivers (SFD)
2019
ODS prioritários definidos pelas
áreas Executivas por meio dos
Nota: Nossos compromissos se relacionam com os dez ODS prioritários para os nossos negócios; contudo, incluímos também o ODS 4 –
Educação por considerar as atividades educacionais de nossas fundações e nossos institutos.
Princípios de Responsabilidade Bancária

O setor financeiro tem o papel crucial Nova Iorque, no qual o Itaú Unibanco foi de questões sociais para uma economia
no mercado, possibilitando oferecer a representado por nosso Presidente e mais verde e socialmente inclusiva.
empresas de todos os setores recursos CEO, Candido Bracher.
para viabilizar suas operações e esti- No Itaú Unibanco, buscamos inter-
mular novos investimentos. Ao mesmo Por meio desses princípios, os bancos nalizar esses princípios assumidos
tempo, os bancos fazem parte da vida participantes se comprometeram a globalmente por meio da execução dos
cotidiana das pessoas, por meio dos seus alinhar estrategicamente seus negó- nossos oito Compromissos de Impacto
diversos produtos e serviços. cios aos Objetivos de Desenvolvimento Positivo anunciados em nossa reunião
Sustentável (ODS) e ao Acordo de Paris pública com a Associação dos Analistas
Cientes desses desafios e da responsa- sobre Mudanças Climáticas. Este docu- e Profissionais de Investimento do
bilidade que eles trazem para o setor mento funcionará como um guia para que Mercado de Capitais (APIMEC) São Paulo
financeiro, cerca de 130 bancos de 46 os bancos orientem sua atuação no sen- para investidores em setembro do ano
países, somando US$47 trilhões em ati- tido dessa agenda de impacto positivo. passado e publicados em nosso site
vos, se uniram em torno do que chama- Como resultado do esforço proposto pela (itau.com.br/sustentabilidade/com
mos de Princípios de Responsabilidade coalizão global de bancos, serão estabe- promissos ), que indicam nosso com-
Bancária. O ato simbólico de adesão a lecidos critérios de circulação de capital prometimento com a agenda e evolução
esse documento aconteceu no dia 22 de que viabilizem e acelerem a transição de para nossa aderência ao pacto. Nossos
setembro de 2019, em evento da UNEP uma economia com alta geração de resí- compromissos envolvem diversas áreas
Finance Initiative, na sede da ONU, em duos e poluentes e de baixo tratamento e negócios do banco, o que nos levará a
incorporar melhores práticas de susten-
tabilidade em toda a Companhia.

Transparência nos reportes e na comunicação
GRI 103-1 Transparência nos reportes e na comunicação | GRI 103-2 Transparência nos reportes e na comunicação |
GRI 103-3 Transparência nos reportes e na comunicação
Nosso compromisso Relevância do compromisso

Reforçar a transparência dos nossos Os fatores ambientais, sociais e de governança estão ligados ao
negócios além dos resultados financeiros, potencial crescimento de longo prazo, tornando as empresas
demonstrando valor para os nossos mais resilientes e preparadas para o futuro. O objetivo de gerir
stakeholders de forma íntegra e alinhada adequadamente esses temas é identificar riscos e oportunida-
às melhores práticas do mercado. des e entender como regulamentações podem impactar preços,
oferta e demanda em toda a economia.
O valor de nossas atitudes é concretizado com a manutenção

da transparência sobre nossos impactos, sejam eles financeiros,
sejam eles sociais ou ambientais. Isso tem consequência para
nossos acionistas, colaboradores, clientes e fornecedores – e
para a sociedade como um todo.
Nossas metas
Divulgar informações financeiras e não financeiras relevantes sobre os negócios da Companhia, de forma
simples, clara e objetiva, permitindo que nossos stakeholders tomem decisões mais eficientes.
Integrar continuamente e de maneira consistente questões ambientais, sociais e de governança, que
sejam relevantes para o mercado, em nossas principais prestações de contas, influenciando o Itaú Unibanco e
os stakeholders.
Atuar em revisão de processos e de reporte para o próximo ciclo, por meio do monitoramento sistemático das
demandas ambiental, social e de governança (ASG) da comunidade de investidores.
Incorporar as recomendações da Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) sobre estratégia,
governança, gestão de risco, metas e métricas climáticas até 2022.
ODS prioritários e metas relacionadas
12. CONSUMO E PRODUÇÃO RESPONSÁVEIS

12.6. Incentivar as empresas, especialmente as empresas grandes e transnacionais, a adotar práticas sustentáveis e a
integrar informações de sustentabilidade em seu ciclo de relatórios.
13. AÇÃO CONTRA A MUDANÇA GLOBAL DO CLIMA

13.1. Reforçar a resiliência e a capacidade de adaptação a riscos relacionados ao clima e às catástrofes naturais em
todos os países.
13.3. Melhorar a educação, aumentar a conscientização e a capacidade humana e institucional sobre mitigação,
adaptação, redução de impacto e alerta precoce da mudança do clima.
13.a. Implementar o compromisso assumido pelos países desenvolvidos partes da Convenção-Quadro das Nações
Unidas sobre Mudança do Clima (UNFCCC) para a meta de mobilizar conjuntamente US$100 bilhões por ano a partir
de 2020, de todas as fontes, para atender às necessidades dos países em desenvolvimento, no contexto das ações de
mitigação significativas e transparência na implementação; e operacionalizar plenamente o Fundo Verde para o Clima
por meio de sua capitalização o mais cedo possível.
13.b. Promover mecanismos para a criação de capacidades para o planejamento relacionado à mudança do clima
e à gestão eficaz, nos países menos desenvolvidos, inclusive com foco em mulheres, jovens, comunidades locais
e marginalizadas.
16. PAZ, JUSTIÇA E INSTITUIÇÕES FORTES

16.6. Desenvolver instituições eficazes, responsáveis e transparentes.
16.7. Garantir a tomada de decisão responsável, inclusiva, participativa e representativa em todos os níveis.
16.10. Assegurar o acesso público à informação e proteger as liberdades fundamentais, em conformidade com a legislação
nacional e os acordos internacionais.

Covid-19
especialistas nas temáticas menciona- Em 2019, realizamos 16 reuniões pelo
Intensificamos nossa comunicação das anteriormente – antes alocados em Brasil em conjunto com a APIMEC, com
com nossos clientes, ampliando três áreas diferentes. A segunda frente a participação de 3 mil pessoas. Fomos
nosso relacionamento digital, atua- refere-se à incorporação em nossos contemplados com o Prêmio Qualidade
lizando o passo a passo sobre o uso reportes de temas atuais e mais signifi- de Melhor Reunião APIMEC São Paulo
de canais digitais e sobre a oferta cativos para nossos públicos de relacio- pelo segundo ano consecutivo. Além
de produtos e serviços adequados namento, como, por exemplo, o efeito disso, participamos de 37 eventos e
ao atual momento. da tecnologia nas relações pessoais e conferências no Brasil e no exterior.
comerciais, o respeito à diversidade
Veja mais ações para clientes aqui.
de gênero e de raça, os riscos relacio- Consideramos que o nosso acionista
nados às mudanças climáticas e as também é nosso cliente. Por isso,
Diante do compromisso assumido, novas oportunidades de negócio. Outro buscamos inovar os canais e a forma de
desafiamo-nos e direcionamos esforços exemplo foi a realização da avaliação de comunicação com esse público. Somos a
para aumentar a qualidade das nossas nossas ações de acordo com a padroni- primeira empresa de capital aberto do
comunicações e relatórios. Entendemos zação setorial do Sustainability Accounting Brasil a ter um podcast direcionado para
que a apresentação das informações Standards Board (SASB; em português, Relações com Investidores. Buscando
mais relevantes para os nossos públicos Conselho de Padrões Contábeis de contribuir com a educação financeira,
pode minimizar possíveis incertezas do Sustentabilidade). Entendemos a nossa o Investcast Itaú Unibanco é produzido
mercado acerca dos nossos negócios. adoção ao SASB como um grande passo em formato de entrevistas com dura-
em direção a um reporte das informa- ção média de 10 minutos e divulgado
Para tanto, ao longo do ano de 2019 ções de sustentabilidade mais relevan- mensalmente. Em 2019, os episódios
ouvimos nossos stakeholders de forma tes por atividade setorial. No entanto, do Investcast foram ouvidos mais de
que capturamos suas percepções e mais importante do que o resultado em 10 mil vezes. Todos os episódios estão
contribuições mais significativas e, com si foi o aprendizado obtido no processo. disponíveis no site de Relações com
base nessa escuta, lançamo-nos em Por isso, em 2020, seguiremos nesse Investidores e nas plataformas
duas empreitadas principais. A primeira trabalho, aprimorando nossa aderência Spotify, Deezer e iTunes.
se constituiu em promover um processo aos indicadores e aperfeiçoando
mais objetivo e enxuto, porém ainda seu reporte. Também realizamos esforços para
mais multidisciplinar e integrado, de evoluir com a Task Force on Climate-related
produção desta publicação anual, que Em linha com o compromisso de for- Financial Disclosures (TCFD), que é uma
unifica e integra as informações finan- talecer nossa posição no mercado de força-tarefa – a qual apoiamos desde
ceiras, de governança, sociais e ambien- capitais brasileiro e estreitar nossa 2017(1) – criada pelo Financial Stability Board
tais. Para a elaboração da estrutura e relação com acionistas e investidores, (FSB), órgão ligado ao G20. Suas reco-
do processo deste relatório integrado, também realizamos teleconferências nos mendações incentivam organizações de
realizamos a aplicação da metodologia dias seguintes à divulgação de nossos diversos setores a conhecer e divulgar
Kaizen, com a qual reduzimos as etapas resultados trimestrais. Todas as telecon- informações relativas aos impactos das
de produção e a duplicidade de conteú- ferências são transmitidas em inglês e mudanças climáticas em seus negócios.
dos públicos e constituímos um grupo em português e podem ser acessadas
de trabalho único, mas com membros por telefone ou pela internet.
(1) Em 2019, seguimos no grupo de trabalho com a United Nations Environment Programme – Finance Initiative (UNEP FI), em uma segunda fase para elaboração de
cenários climáticos, dessa vez com a participação de 36 bancos de todo o mundo. Seguimos também com a coordenação de grupo na Federação Brasileira de
Bancos (FEBRABAN), no qual, após diagnóstico, elaboramos e estamos implementado um cronograma de ações para que as principais lacunas encontradas
relacionadas ao atendimento da TCFD sejam superadas até o fim de 2020.

Temos como meta incorporar as recomendações da TCFD sobre estraté-
gia, governança, gestão de risco, metas e métricas climáticas até 2022.
Realizamos esforços para evoluir
Consideramos a gestão de risco climático em diferentes frentes como riscos na
cadeia de valor (veja mais aqui ), variável mudança no clima para a gestão
com a Task Force on Climate-
de ativos de terceiros (veja mais aqui ) e análise de risco socioambiental related Financial Disclosures
na concessão de crédito (clientes Corporate & Investment Banking – CIB). Neste (TCFD), que é uma força-tarefa
último, analisamos a sensibilidade dos clientes a riscos climáticos, e, ao anali- a qual apoiamos desde
sarmos um projeto de um setor intensivo em carbono, independentemente do
2017. Suas recomendações
valor e da modalidade de produto envolvido, poderemos requisitar o inventá-
rio de Gases de Efeito Estufa (GEE) e considerá-lo no processo de aprovação. incentivam organizações de
Veja o resultado de nossas emissões financiadas. diversos setores a conhecer e
divulgar informações relativas
aos impactos das mudanças
climáticas em seus negócios.
Alinhamento às recomendações da TCFD – dezembro/19
Aspecto Status de implementação Entregas em 2019

73% Estabelecimento de meta para implementação da TCFD até 2022, com
Governança
fortalecimento e integração das equipes envolvidas.
54% Participação e posicionamento em fóruns globais e locais para

Estratégia desenvolvimento conjunto de ferramentas e cenários; consideração de setores
de alta exposição climática na definição de setores sensíveis no banco.
76% Desenvolvimento e aplicação de metodologia para análise de exposição e

Gestão
sensibilidade da carteira do banco às mudanças climáticas, bem como de
de riscos
processos para avaliar riscos climáticos no crédito.
78% Meta de emissões de operação com cenário limite baseado na ciência;

Metas e
aprofundamento nas emissões financiadas; painel de indicadores e
métricas
aderência para projetos.
Incorporação de informações climáticas nos relatórios financeiros;
assinatura da carta do Conselho Empresarial Brasileiro para o
Transversais
Desenvolvimento Sustentável (CEBDS) de precificação no Brasil para
advocacy; formação técnica do público interno sobre o tema.
Status consolidado de implementação

Dez/19
2008(1) 64% 2022
(1) Desde 2008, implementamos ações climáticas que já estavam alinhadas com as recomendações da TCFD, antes mesmo de seu surgimento em 2015, como o Inventário de Gases de Efeito
Estufa e o estabelecimento de metas de redução de emissões.
Utilizamos uma metodologia interna UNEP FI, a metodologia foi desenvolvida com as complexidades de cinco dimen-
para calcular o percentual de imple- e aplicada por meio de workshops inter- sões: técnica, política, temporal, capital
mentação da instituição diante das nos que envolveram diferentes áreas humano e capital financeiro. Por fim, as
recomendações da TCFD. Com des- da Companhia. Ela considera as ações ações são classificadas de acordo com
taque para seu pioneirismo nacional que devem ser implementadas para seu estágio atual de implementação e
e inspirada em trabalhos realizados o cumprimento das recomendações, consolidadas para formar o status geral
por CEBDS, A4S, KPMG, FEBRABAN e ponderando diferentes pesos de acordo de aderência do banco.

Financiamento em setores de impacto positivo
GRI 103-1 Financiamento em setores de impacto positivo | GRI 103-2 Financiamento em setores de impacto positivo |
GRI 103-3 Financiamento em setores de impacto positivo | SASB FN-CB-410a.2

Continuar aumentando nossos Reconhecemos nossa responsabilidade ao financiar
financiamentos e serviços em empreendimentos e entendemos nossa participação nos
setores de impacto positivo. impactos gerados por eles. Assim, compreendemos a importância
de considerar questões ambientais – sobretudo as mudanças
climáticas – sociais e de governança na definição da alocação de
capital, participando e impulsionando soluções sustentáveis e a
transição para uma economia mais verde e inclusiva.
Nossas metas
Considerar em nosso portfólio de crédito variáveis de risco, retorno e efeito de questões socioambientais até
2025, e continuar a fomentar impacto positivo na economia.
Destinar por meio de produtos e serviços R$100 bilhões para setores de impacto positivo até 2025 (referentes a a
20 subsetores do Atacado).
Destinar por meio de produtos e serviços R$15 bilhões para geração e serviços de energia renovável até 2025. a
7. ENERGIA ACESSÍVEL E LIMPA

7.2. Até 2030, aumentar substancialmente a participação de energias renováveis na matriz energética global.
7.a e 7.b. Até 2030, reforçar a cooperação internacional para facilitar o acesso à pesquisa e tecnologia de energia limpa,
inclusive renováveis, eficiência energética e tecnologias de combustíveis fósseis avançadas, e promover o investimento
em infraestrutura de energia e em tecnologias de energia limpa.
8. TRABALHO DECENTE E CRESCIMENTO ECONÔMICO

8.2. Atingir níveis mais elevados de produtividade das economias por meio da diversificação, modernização tecnológica
e inovação, inclusive por meio de um foco em setores de alto valor agregado e dos setores intensivos em mão de obra.
9. INDÚSTRIA, INOVAÇÃO E INFRAESTRUTURA

9.1. Desenvolver infraestrutura de qualidade, confiável, sustentável e resiliente, incluindo infraestrutura regional e
transfronteiriça, para apoiar o desenvolvimento econômico e o bem-estar humano, com foco no acesso equitativo e a
preços acessíveis para todos.
9.2. Promover a industrialização inclusiva e sustentável e aumentar a participação da indústria no setor de emprego e
no PIB, de acordo com as circunstâncias nacionais, e dobrar sua participação nos países menos desenvolvidos.
9.4. Até 2030, modernizar a infraestrutura e reabilitar indústrias para torná-las sustentáveis, com eficiência aumentada
no uso de recursos e maior adoção de tecnologias e processos industriais limpos e ambientalmente corretos, com todos
os países atuando de acordo com suas capacidades.
9.c. Aumentar significativamente o acesso às tecnologias de informação e comunicação e se empenhar para oferecer
acesso universal e a preços acessíveis à internet nos países menos desenvolvidos até 2020.
11. CIDADES E COMUNIDADES SUSTENTÁVEIS

11.2. Até 2030, proporcionar o acesso a sistemas de transporte seguros, acessíveis, sustentáveis e a preço acessível
para todos, melhorando a segurança rodoviária por meio da expansão dos transportes públicos, com especial atenção
para necessidades das pessoas em situação de vulnerabilidade, mulheres, crianças, pessoas com deficiência e idosos.
11.c. Apoiar países menos desenvolvidos, inclusive por meio de assistência técnica e financeira, para construções
sustentáveis e resilientes, utilizando materiais locais.

12.6. Incentivar as empresas, especialmente as empresas grandes e transnacionais, a adotar práticas sustentáveis e a
integrar informações de sustentabilidade em seu ciclo de relatórios.

Covid-19
Gestão do risco socioambiental na aprovação de crédito
Nossos clientes corporativos estão
sendo impactados economicamente.
A incorporação do tema socioambiental de forma estratégica na concessão de cré-
Para auxiliá-los neste momento,
dobramos nossa concessão de crédito dito se dá por meio da aplicação, há 15 anos, dos Princípios do Equador e de uma
e prestamos atendimento individual e análise de impacto de temas socioambientais no risco de crédito dos setores mais
atento a cada caso. relevantes em nossa carteira. Veja no conteúdo adicional as nossas Operações de
Project Finance contratadas (critérios dos Princípios do Equador III), nossos finan-
ciamentos corporativos dirigidos a projetos (Corporate Finance) e demais operações
relacionadas com financiamento de projetos contratadas e analisadas de acordo
Algumas atividades por si só já suscitam com os critérios da Política Socioambiental. Clique aqui para ver mais detalhes.
dilemas pelos efeitos que podem pro-
mover na sociedade, no meio ambiente, Gestão do risco climático
na saúde e na vida prática das pessoas.
Nesse sentido, as instituições financei- Entendemos que a mudança do clima é um risco sistêmico e que impacta toda
ras possuem um papel importante na sociedade. Trabalhamos para internalizar esse risco, de forma que mitigamos
economia global por interagirem com nossa exposição e apoiamos nossos clientes na transição para uma economia de
todos os setores produtivos e, por essa baixo carbono. O tema é abordado no projeto de gestão de risco socioambien-
razão, tornam-se influenciadoras de tal, o que possibilita uma visão integral de negócios e operações e sua tratativa
transformações na sociedade. A gestão de maneira célere em nossos comitês, com base nas recomendações da TCFD.
de risco faz parte da cultura de risco da Clique aqui para ver mais detalhes.
nossa Companhia e é uma ferramenta
de gestão que nos permite analisar os Portfólio de crédito por setor(1)
GRI G4-FS8
limites de riscos aceitáveis para nós,
Dezembro/19
nos quais buscamos maximizar a cria-
Total (R$ milhões) Porcentagem
ção de valor e, assim, adequadamente,
Setor público 1.190 0,2
tomar a melhor decisão de forma cons-
Governo estadual/municipal 682 0,1
ciente e sustentável.
Petroquímica e química 199 0,0
GRI 103-2 Financiamento em setores de impacto
Diversos 309 0,1
positivo | GRI 103-3 Financiamento em setores de
impacto positivo Total do setor privado 581.827 99,8
Total de pessoa jurídica(2) 281.111 48,2
Serviços – diversos 38.729 6,6
Risco socioambiental Imobiliário 21.265 3,6
Comércio – diversos 20.373 3,5
Para nós, o risco socioambiental é a Transportes 19.159 3,3
probabilidade de perdas decorrentes Agro e fertilizantes 18.067 3,1
da exposição a eventos de cunho social Outros 163.518 28,1
Total de pessoa física 300.716 51,6
ou ambiental. Uma vez que esse risco
Cartão de crédito 96.664 16,6
mantém significativa interface com
Crédito imobiliário 73.952 12,7
outras modalidades de risco, é neces-
CDC/conta corrente 110.470 18,9
sário que sua gestão seja realizada
Veículos 19.631 3,4
de forma integrada e transversal.
Total geral 583.017 100,0
No Itaú, contamos com a Política de
(1) As informações estão de acordo com o BRGAAP.
Sustentabilidade e Responsabilidade bertura dos cinco maiores setores em valor de crédito para pessoas jurídicas. Acesse a tabela completa.
(2) A
Socioambiental, que estabelece as
diretrizes de nossa gestão socioam- Atualmente, entre nossos financiamentos, somamos R$15 bilhões destinados a
biental, partindo de questões institu- companhias que produzem ou comercializam combustíveis fósseis e derivados
cionais e abordando, por meio de pro- e a organizações que produzem ou comercializam produtos que eventualmente
cedimentos específicos, os riscos mais possam ocasionar riscos à saúde, segurança alimentar, nutricional ou segurança
relevantes de nossa operação. Clique pública da população. Esse valor responde por aproximadamente 2,57% do total
aqui para ver mais detalhes. de nossa carteira.

Investimento responsável
GRI 103-1 Investimento responsável | GRI 103-2 Investimento responsável | GRI 103-3 Investimento responsável

Aumentar a integração de questões ambien- Da mesma forma em que nos preocupamos com os impactos
tais, sociais e de governança nas decisões gerados com base no crédito que concedemos, temos também
de investimento e expandir nossa oferta de um papel de incentivar nossos clientes a utilizar critérios
produtos e serviços para uma economia de socioambientais na escolha de investimentos. Estima-se
impacto positivo. que o mercado global de investimentos de impacto seja de
US$502 bilhões. Nesse sentido, queremos ampliar a oferta de
produtos e serviços que sejam rentáveis e potencializem projetos
de benefício à sociedade e ao meio ambiente.
Nossas metas
Ter uma avaliação ambiental, social e de governança, com certificação externa, em 100% dos ativos aplicáveis
até 2022 (risco).
Ter uma oferta regular de produtos de investimento responsável e de impacto em nosso portfólio para o Brasil
até 2022 (oferta de produtos).
Fomentar e distribuir produtos de investimento responsável e de impacto de forma a alcançar 3% dos nossos
ativos sob gestão total (WMS) até 2022 (distribuição).

12.6. Incentivar as empresas, especialmente as empresas grandes e transnacionais, a adotar práticas sustentáveis e
a integrar informações de sustentabilidade em seu ciclo de relatórios.

13.1 Reforçar a resiliência e a capacidade de adaptação a riscos relacionados ao clima e às catástrofes naturais em
todos os países.
Pelo formato optado para o compromisso, existe uma ampla possibilidade de impactarmos os ODS.
Covid-19
Tanto em relação a pessoas jurídicas quanto a pessoas físicas, temos trazido conteúdos diários, palestras e outras ações
para auxiliar a tomada de decisões de investimento diante deste cenário.
Como gestores de recursos, temos a responsabilidade de entender os riscos e as oportunidades que possam afetar as nossas
decisões. Assim, integramos questões ambientais, sociais e de governança (ASG) em nossas avaliações de investimentos, inse-
rindo essas variáveis nos modelos tradicionais de valuation, com uma análise de impacto no fluxo de caixa e custo de capital.
GRI G4-DMA Portfólio de produtos (antigo FS5)
Gestão de riscos ASG na gestão de recursos de terceiros

GRI 102-15 | GRI G4-DMA Portfólio de produtos (antigo FS5)
Para avaliar o desempenho de cada auxiliam na identificação de eventos para cada setor na análise de riscos e
empresa consideramos questões como com potencial de geração ou destruição oportunidades e no estabelecimento de
o potencial impacto nos fluxos de caixa de valor para as empresas. Avaliamos métricas e projeções. Os fundos da Itaú
e a capacidade de gerir e disponibilizar oito dimensões, recorrentes em diver- Asset Management adotam essa meto-
informações ao mercado. Como resul- sos setores, que podem afetar o valor dologia em seus processos de decisão
tado é apresentada uma estimativa de das empresas de maneira abrangente. de investimento.
impacto no valor justo das empresas Essas dimensões são hierarquizadas com
na data da avaliação. O conhecimento base na sua materialidade, contendo os
e a precificação prévia de temas ASG temas relevantes e o horizonte temporal

Integração de questões socioambientais na avaliação de empresas
As dimensões mais importantes

para a avaliação da empresa
são definidas segundo o seu
impacto no horizonte de tempo
e a relevância para o setor:
Água, energia Biodiversidade DIMENSÕES
e materiais e uso de solo AMBIENTAIS
Alta
relevância
Resíduos,
DIMENSÕES ANALISADAS
Mudança
efluentes,
climática Longo Curto
emissões
prazo prazo
EMPRESA Baixa
relevância
Relações com Relações com
colaboradores fornecedores
Relações com Relações DIMENSÕES

comunidades com clientes SOCIAS
Independência
Governança DIMENSÕES DE
e qualidade
Corporativa GOVERNANÇA
do conselho
O percentual dos nossos ativos que Gases de Efeito Estufa (GEE), produção Nos últimos 5 anos, evoluímos na cober-
estão alocados em setores que não agrícola florestal e novos produtos. tura de empresas pela metodologia de
apresentam riscos para o consumidor Uma das ferramentas que utilizamos integração de questões ambientais,
ou para terceiros ou que não estiveram em nossa análise é a precificação do sociais e de Governança Corporativa.
alocados em setores de produção ou carbono. O preço estimado é utilizado Atualmente cobrimos cerca de 99%
distribuição de combustíveis fósseis e como uma variável de entrada em nossa das empresas listadas no Ibovespa,
derivados foi superior a 98% em 2019. modelagem para estimar o custo das 98% no IBrX-100 e 100% no Índice de
Clique aqui para mais informações. empresas com suas emissões de GEE. A Sustentabilidade Empresarial (ISE) da
partir daí, calculamos o valor do impacto B3 S.A. – Brasil, Bolsa, Balcão. Mais de
Também na gestão de ativos de ter- financeiro dessas emissões sobre o valor 95% dos ativos sob gestão da Itaú Asset
ceiros, é importante levar em conta de mercado das empresas e, por conse- Management também estão cober-
o impacto das mudanças no clima quência, sobre o preço de suas ações. tos por avaliação ASG. A meta para os
nas decisões de investimentos. Por Acreditamos que essa abordagem, além próximos anos é seguir avançando na
isso, construímos cenários para cada de estimular a adoção de melhores práti- cobertura em renda fixa corporativa e
uma das questões que se desdo- cas nas empresas investidas, permite aos renda variável.
bram: danos físicos, disseminação de investidores uma análise mais acurada
doenças, mudanças no ciclo hidro- dos riscos envolvidos na Companhia.
lógico, precificação de emissões de GRI 201-2

Fundos socioambientais
GRI G4-DMA Desempenho econômico
A família de fundos de investimento Itaú Ecomudança completou uma década em

Os fundos revertem 30%
2019, somando 67 projetos apoiados, com impacto em mais de 1.720 famílias. Por
meio da oferta de investimentos que contribuem com as mudanças positivas na socie- da taxa de administração
dade, foram evitadas emissões de mais de 42.000 toneladas de GEE nesse período.
para organizações
Administrados pela Itaú Asset Management, esses fundos revertem 30% da taxa de
administração para organizações responsáveis por projetos inovadores, de impacto responsáveis por
positivo nas modalidades de energia renovável, manejo de resíduos, florestas e agri-
projetos inovadores,
cultura sustentável. Ao apoiar projetos e organizações, o Ecomudança objetiva gerar
replicabilidade e escala aos impactos positivos. de impacto positivo.
Fundo Ecomudança
Projetos apoiados por categoria Redução de emissão de CO2 por ano (tCO2e)
(2010 a 2019)
226
1.152
581
7% 571
911 911
Redução de pegada hídrica

42 % 833 833 833
416
Floresta
15% 1.074 1.074 1.074 1.074
537
Agricultura
1.155 1.155 1.155 1.155 1.155

577
15 %
820 820 820 820 820 820
Energia 485
renovável 433 433 433 433 433 433 433
372
21 %
1.737 1.737 1.737 1.737 1.737 1.737 1.737 1.737
Manejo de resíduos 843
41 41 41 41 41 41 41 41 41 41
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Programa de 2010 Programa de 2014 Programa de 2018

Programa de 2011 Programa de 2015 Programa de 2019
Programa de 2012 Programa de 2016
Programa de 2013 Programa de 2017

Inclusão e empreendedorismo
GRI 103-1 Inclusão e empreendedorismo | GRI 103-2 Inclusão e empreendedorismo | GRI 103-3 Inclusão e empreendedorismo |
SASB FN-CB-240a.1 | SASB FN-CB-240a.2 | SASB FN-CB-240a.4

Aumentar a inclusão financeira para mi- O atendimento a micro e pequenos empreendedores vai além da
cro, pequenos e médios empreendedores oferta de crédito diferenciado. Ele deve resultar em inclusão e
por meio de produtos e serviços e melho- acesso a serviços financeiros, assim como na alavancagem desse
rar a gestão financeira de seus negócios segmento, que responde por uma parcela significativa da geração
(visão empresa). de emprego e renda no país. Para que isso seja possível, entende-
mos que nosso papel se consolida na oferta de soluções financei-
ras que facilitem o dia a dia de micro, pequenos e médios em-
preendedores, bem como os auxiliem na gestão de seus negócios.
Nossas metas
Impactar 70 mil empreendedores com solução de gestão, capacitação e conexão virtual ou presencialmente
até 2020.
Incluir 300 mil empreendedores em uma plataforma de serviços financeiros de baixo custo até 2021.
Aumentar o volume de crédito para pequenas e médias empresas lideradas por mulheres, atingindo R$9 bilhões de
crédito até 2024 (21% do total da carteira).
5. IGUALDADE DE GÊNERO
5.5 Garantir a participação plena e efetiva das mulheres e a igualdade de oportunidades para a liderança em todos os
níveis de tomada de decisão na vida política, econômica e pública.
5.a. Realizar reformas para dar às mulheres direitos iguais aos recursos econômicos, bem como o acesso à
propriedade e o controle sobre a terra e outras formas de propriedade, serviços financeiros, herança e os recursos
naturais, de acordo com as leis nacionais.
8. EMPREGOS DIGNOS E CRESCIMENTO ECONÔMICO

8.3. Promover políticas orientadas para o desenvolvimento que apoiem atividades produtivas, geração de emprego
decente, empreendedorismo, criatividade e inovação, e incentivar a formalização e o crescimento das micro,
pequenas e médias empresas, inclusive por meio do acesso a serviços financeiros.
8.10. Fortalecer a capacidade das instituições financeiras nacionais para incentivar a expansão do acesso aos
serviços bancários, de seguros e financeiros para todos.
9. INDÚSTRIA, INOVAÇÃO E INFRAESTRUTURA

9.3. Aumentar o acesso das pequenas indústrias e outras empresas, particularmente em países em desenvolvimento,
aos serviços financeiros, incluindo crédito acessível e propiciar sua integração em cadeias de valor e mercados.
10. REDUÇÃO DAS DESIGUALDADES

10.2. Até 2030, empoderar e promover a inclusão social, econômica e política de todos, independentemente de idade,
gênero, deficiência, raça, etnia, origem, religião e condição econômica.
Covid-19
Neste cenário de crise, micro, pequenos e médios empreendedores estão sendo
fortemente impactados. Tomamos medidas para oferecer soluções que os ajudem
a atravessar a crise, mantendo seu funcionamento e sua força de trabalho.

Itaú Microcrédito
O Itaú Microcrédito é uma linha de Impacto em clientes: incentiva o Impacto em acionistas: apesar de
crédito direcionada para financia- investimento em negócios, resultando o Itaú Microcrédito gerar valor finan-
mento de atividades produtivas de em valor e renda adicionais e aumento ceiro para seus clientes por meio de um
microempreendedores, formais e do bem-estar e autoestima dos clientes. aumento no lucro líquido, ele tem uma
informais (com faturamento anual de contribuição negativa para o lucro dos
até R$200 mil), seguindo o Programa Impacto na sociedade: desenvolvi- acionistas, pois a receita financeira não
Nacional de Microcrédito Produtivo e mento econômico regional, aumento é suficiente para cobrir os custos admi-
Orientado (PNMPO) – Lei nº 10.735, de da receita tributária devido ao nistrativos e de capital.
11 de setembro de 2003 –, desenvolvido aumento da taxa de formalização de
para estimular a geração de trabalho e clientes de microcrédito. Nossa carteira de microcrédito é com-
renda entre empreendedores popula- posta por empreendedores formais
res, e utiliza metodologia baseada no Impacto em nossos colaboradores: e informais atuando em pequenos
relacionamento direto com o empreen- investem tempo e esforço e, em troca, negócios com empréstimos que variam
dedor, por meio do agente de crédito, ganham bem-estar, recebem salários e entre R$400,00 e R$20.300,00. Em 2019,
que vai até o cliente para realizar o seu desenvolvem habilidades e competên- registramos um forte crescimento:
atendimento. Esse agente de crédito cias. Como impacto negativo, os agentes
realiza um levantamento socioeconô- estão sujeitos a sofrer incidentes de
mico do microempreendedor, avaliando, saúde e segurança durante suas
assim, o potencial de seu negócio, bem visitas presenciais.
como a necessidade do financiamento
(se será destinado para capital de giro,
para reformas ou ainda para compra de Principais números de microcrédito
equipamentos) e a capacidade de paga-
Tamanho da
mento do tomador de crédito.
carteira (R$)
GRI G4-FS13
37 milhões
Dessa maneira, podemos orientar esses
clientes, geralmente vulneráveis pela Tamanho da Número Média Número Média
baixa renda e pouca instrução finan- carteira (R$) de clientes de idade de clientes de idade
ceira, para que tomem crédito de forma
14 milhões 5.000 15.577
segura, sem que isso represente risco
44 40
de endividamento ou outros problemas.
Mulheres (%) Mulheres (%)
Desenvolvemos um estudo sobre os 57 59

impactos mais relevantes em nosso
processo de concessão de microcré- 2018 2019
dito, com base na metodologia de

Lucros e Perdas Integradas (IP&L)(3)
para mensurar e categorizar a criação Esses são resultados diretos da estratégia que adotamos em expandir o micro-
ou destruição de valor dessa linha de crédito como um dos nossos principais impactos na sociedade. Para tanto,
crédito para nossos stakeholders, de ampliamos nossa atuação para seis Estados brasileiros, já operando nas regiões
acordo com os cinco capitais (finan- metropolitanas de São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Montes Claros (MG), Campina
ceiro, humano, social e de relaciona- Grande (PB), Fortaleza (CE) e Teresina (PI). Para 2020, nossa meta é atingir
mento, intelectual e manufaturado). R$80 milhões em microcrédito e atender 40 mil clientes nesse perfil. A distribuição
GRI 203-2 de nossa carteira de microcrédito por setor está nos gráficos a seguir
(mais informações nas Informações Adicionais ASG ).
(3) Impact Institute (2019). Estrutura para Demonstrações de Impactos – versão Beta (FIS Beta) (Framework for Impact Statements – Beta version). Disponível em:
www.impactinstitute.com/framework-for-impact-statements.

Distribuição da carteira por Carteira em atraso (91–360 dias)
GRI G4-FS7 | SASB FN-CB-240a.2
segmento de negócio
GRI G4-FS7
2,2% Alimentação (339)

Saldo
3,3% Outros (518) Quantidade de contrato
R$1.520.130,00
13,2% Porcentagem da carteira
Produção
Total geral e comércio (2.059)
15.577
R$791.006,00
20,8% 993
R$729.124,00
Prestação
5
60,5% de serviço (3.244) 536 457
Comércio (9.417) 3
2
Saiba mais sobre a Distribuição da carteira

por segmento de negócio em Informações 91–180 181–360 Total geral
Adicionais ASG. Faixa de atraso
Itaú Mulher Empreendedora
Por meio do programa Itaú Mulher de Planejamento Estratégico para

Empreendedora, que visa ao desenvol- Empreendedoras tivemos mais de Trazemos soluções,
vimento de negócios geridos por mulhe- 200 participantes com uma melhora
referências inspiradoras e
res, trazemos soluções, referências expressiva em indicadores de gestão
inspiradoras e ferramentas de capaci- de negócios (pesquisa realizada pré e
ferramentas de capacitação
tação e incentivamos a conexão entre pós-curso). Nossa meta para 2019 era e incentivamos a conexão
empreendedoras. Somente na plata- atingir 27 mil cadastros na plataforma. entre empreendedoras.
forma on-line temos, até 2019, mais de Apesar de não termos alcançado esse
23 mil participantes. Em nosso curso de valor só com a plataforma, atingimos A concessão de crédito para mulheres
Plano de Crescimento, desenvolvido mais de 60 mil pessoas com as nossas proprietárias de empresas (mais que
em parceria com a Eduk, tivemos mais soluções. Para saber de mais iniciati- 51% de participação societária) tam-
de 27 mil acessos. No curso-piloto vas do programa, clique aqui. bém é uma forma relevante de apoiar o
empreendedorismo feminino, e nossa
carteira vem aumentando:
Volume de crédito concedido a pequenas e médias empresas lideradas por mulheres

(> 51% de participação societária) e percentual sobre o total da carteira
2019 2018 2017
Saldo Saldo Saldo
Faturamento anual Carteira (%) Carteira (%) Carteira (%)
(R$ MM) (R$ MM) (R$ MM)
Até 1.2 MM 1.886 29 1.360 26 1.230 25
Até 8 MM 2.716 24 2.049 23 1.819 22
Até 30 MM 1.744 18 1.330 17 1.130 16
Total 6.345 23 4.740 22 4.180 21
Nota: Os números divergem dos publicados em 2018, pois passamos a contemplar o total da carteira de crédito, e não apenas o capital de giro.

Cidadania financeira
GRI 103-1 Cidadania financeira | GRI 103-2 Cidadania financeira | GRI 103-3 Cidadania financeira |
GRI G4-DMA Rotulagem de produto e serviço (antigo FS16) | SASB FN-CB-240a.4

Expandir o acesso aos serviços financeiros Compreendemos que a satisfação do cliente com o banco depen-
e oferecer ferramentas e conteúdos de, também, da satisfação com a sua vida financeira. De nossa
que apoiem decisões financeiras mais parte, acreditamos que oferecer o produto certo não é o bastante;
saudáveis (visão pessoa física). queremos apoiar o cliente a tomar decisões financeiras equili-
bradas e conquistar seus objetivos pessoais. Assim, visualizamos
a importância de dar acesso a serviços e produtos financeiros
diferenciados, levando orientação e ferramentas que ajudem as
pessoas, mantendo uma relação saudável com o dinheiro.
Nossas metas
Engajar 2 milhões de clientes até 2020 no uso recorrente da ferramenta de gestão financeira Minhas Finanças.
Incluir 5 milhões de consumidores em uma plataforma de serviços financeiros de baixo custo até 2021.
Converter por meio de abordagem preventiva 1,2 milhão de clientes não inadimplentes em situação crítica
de endividamento.
Aumentar em 35% a quantidade de clientes em atrasos que renegociam com taxas e descontos diferenciados
por estarem em condição de superendividamento até 2020.
Disponibilizar aos nossos clientes pós-renegociação conteúdo de reorganização financeira até 2020.
Construir até 2020 um processo de reinserção de clientes inadimplentes ao ciclo de crédito.
1. ERRADICAÇÃO DA POBREZA
1.4. Até 2030, garantir que todos os homens e mulheres, particularmente pobres e vulneráveis, tenham direitos
iguais aos recursos econômicos, bem como o acesso a serviços básicos, propriedade e controle sobre a terra e
outras formas de propriedade, herança, recursos naturais, novas tecnologias apropriadas e serviços financeiros,
incluindo microfinanças.
8. EMPREGOS DIGNOS E CRESCIMENTO ECONÔMICO

8.10. Fortalecer a capacidade das instituições financeiras nacionais para incentivar a expansão do acesso aos
serviços bancários, de seguros e financeiros para todos.

Covid-19
A incerteza do mercado diante da crise gera impactos na vida das pessoas. Assim,
seguimos mantendo nossos clientes no centro de tudo o que fazemos, procurando
tomar medidas e oferecendo produtos e serviços que os ajudem a atravessar a crise,
com o maior equilíbrio financeiro possível.

O cliente está no centro de tudo que fazemos. Por isso, queremos garantir que
ele possa gerir seus recursos em favor de seus sonhos e objetivos. Sabemos que a
melhor forma de fazer a nossa parte é oferecer informação e orientação, aliadas a
produtos e serviços financeiros claros e eficientes. Portanto, contamos com diversos
canais de comunicação com clientes, como nossos sites, e-mail e aplicativos.
Minhas Finanças Ações de orientação financeira
Ativa desde 2018, a funcionalidade De forma preventiva, acompanha- financeira, incentivando a reflexão
Minhas Finanças, disponível no extrato mos nossos clientes de crédito e, ao dos participantes sobre seus sonhos e
bancário do aplicativo Itaú para celular, notar sinais de possível desequilíbrio projetos de vida e a ter um novo olhar
auxilia o cliente a entender seu compor- financeiro, entramos em contato para sobre sua relação com o dinheiro.
tamento financeiro e a acompanhar as oferecer orientação e soluções mais
transações de sua conta corrente por adequadas, além da possiblidade de Além das atividades para orientar o
categorias de gastos, como alimenta- renegociação, quando necessária. reequilíbrio financeiro, temos o Saia do
ção, serviços e transporte. Em 2019, a Vermelho, um curso on-line gratuito,
funcionalidade teve em média 531 mil Para clientes inadimplentes, partici- com duração de duas horas, disponibili-
usuários mensais, e nosso objetivo é pamos do Mutirão de Renegociação e zado na plataforma EduK. O curso ofe-
que 2 milhões deles passem a utilizar Orientação Financeira, uma parceria rece dicas práticas para quem precisa se
de forma recorrente, tornando a gestão entre a FEBRABAN, o Bacen e os cinco organizar para pagar dívidas e melho-
financeira parte de sua vida. Também maiores bancos do país. Para essa ação, rar o controle do orçamento pessoal.
oferecemos diversos simuladores que foi desenvolvida uma cartilha infor- O curso teve mais de 42 mil acessos.
ajudam os clientes a tomar decisões mativa sobre reorganização financeira Patrocinamos também o Sistema Único
referentes a empréstimos, financiamen- e um vídeo, ao qual 506 mil pessoas de Finanças da Pontifícia Universidade
tos, reservas financeiras, aposentado- tiveram acesso. Ao todo, considerando Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS),
ria, filhos, casamento e viagens. os cinco bancos envolvidos, foram iniciativa que busca proporcionar
realizadas 820 mil renegociações, que um tratamento integral e gratuito,
representam um aumento de 59% em incluindo orientação financeira, para as
relação ao período anterior, com volume pessoas que procuram auxílio para sair
Oferecemos diversos de R$4,5 bilhões, um aumento equiva- da situação de endividamento.
simuladores que ajudam os lente de 62%.
clientes a tomar decisões Nosso compromisso é contínuo e obje-
Outra iniciativa realizada para clien- tiva sempre acompanhar e atender às
referentes a empréstimos,
tes inadimplentes, em parceria com o necessidades de nossos clientes.
financiamentos, reservas Serasa Consumidor, foi o trabalho itine- Para saber sobre mais iniciativas reali-
financeiras, aposentadoria, rante de renegociação de dívidas com zadas com clientes e colaboradores,
filhos, casamento e viagens. oficinas de acolhimento e orientação clique aqui.

Ética nas relações e nos negócios
GRI 103-1 Ética nas relações e nos negócios | GRI 103-2 Ética nas relações e nos negócios | GRI 103-3 Ética nas relações e nos negócios

Promover a criação de um ecossistema Para nós, a ética é inegociável e imprescindível para seguir
financeiro íntegro, ético e alinhado à evoluindo enquanto organização e parte integrante da
agenda de desenvolvimento sustentável. sociedade. Como instituição financeira, reconhecemos nossa
responsabilidade em promover um ambiente de negócios cada vez
mais íntegro e alinhado à agenda de desenvolvimento sustentável.
Nossas metas
Ser reconhecida como empresa ética em seus relacionamentos com todos os públicos (clientes, colaboradores,
fornecedores e demais públicos de relacionamento).
Cultivar a postura íntegra e ética, por meio de campanhas e capacitações sobre temas relacionados ao Programa
de Integridade e Ética, Prevenção à Corrupção, Lavagem de Dinheiro, Segurança da Informação, Compliance,
Relacionamento com fornecedores, entre outros.
Capacitar 90% dos colaboradores nos temas que impactam o Programa de Integridade da Instituição.
Garantir a adesão mínima de 95% dos colaboradores ao termo das Políticas de Integridade.
Manter o canal de denúncia público e acessível a todos os públicos, para o acolhimento e a apuração de
manifestações ou suspeitas de violações referentes à integridade e ética.
Capacitar os colaboradores sobre a Lei Geral de Proteção de Dados.
ODS prioritário e metas relacionadas
16. PAZ, JUSTIÇA E INSTITUIÇÕES FORTES

16.5. Reduzir substancialmente a corrupção e o suborno em todas as suas formas.
16.6. Desenvolver instituições eficazes, responsáveis e transparentes em todos os níveis.
16.7. Garantir a tomada de decisão responsiva, inclusiva, participativa e representativa em todos os níveis.
16.10. Assegurar o acesso público à informação e proteger as liberdades fundamentais, em conformidade com a legislação
nacional e os acordos internacionais.
Covid-19
Para nós, ética é inegociável. Neste cenário de crise, entendemos que ao O Código de Ética Itaú Unibanco
sermos coerentes com esse valor assumimos um papel proporcional à nossa expressa nossa convicção de
relevância na sociedade.
que organizações que desejam
Veja mais sobre ações para a sociedade aqui.
ser perenes não admitem o
ganho a qualquer custo e que
Integridade e ética
o sucesso de uma instituição
Temos um conjunto de documentos e práticas que orientam nossa conduta em depende da capacidade de
todos os nossos relacionamentos. liderar com ética, integridade
e responsabilidade.
O Código de Ética norteia nossas atividades e interações com todos os nossos públi-
cos de relacionamento. Aprovado pelo Conselho de Administração, o Código de Ética
se aplica a todos os conselheiros, Diretores e colaboradores do nosso conglomerado
no Brasil e no exterior. Está disponível para os colaboradores na intranet em três idio-
mas (português, inglês e espanhol). O público externo pode acessar nosso Código de
Ética no site de Relações com Investidores ou em nossa página de Integridade e
Ética nesse mesmo site.

Nosso Código de Ética formaliza ainda por meio de treinamentos presenciais Pautado pela confiança, diálogo, transpa-
nosso compromisso com os temas e a distância. As unidades internacio- rência, senso de dono, integridade e ética,
apontados nas principais conven- nais também dispõem de canais locais possui o objetivo de auxiliar os colabora-
ções da Organização Internacional do (além dos canais da matriz) para receber dores na resolução de conflitos inter-
Trabalho (OIT) e em outros acordos manifestações de seus colaboradores. pessoais e de interesses no ambiente de
internacionais e internamente em Esses canais estão disponíveis no Código trabalho, desvios éticos e comportamen-
nossas políticas corporativas: Código de Ética de cada unidade. Acesse aqui as tos contrários às políticas institucionais,
de Relacionamento com Fornecedores, informações detalhadas sobre nossos como assédio moral ou sexual, discrimi-
Política de Sustentabilidade e canais de manifestação. nação em todas as esferas de diversidade,
Responsabilidade Socioambiental, GRI 102-17 | SASB FN-CB-510a.2 favoritismo e comportamentos contrários
Política Corporativa de Prevenção à à gestão de riscos, sempre com base em
Corrupção, Política de Governança Ombudsman três pilares: confidencialidade, neutrali-
Corporativa, Política Corporativa dade e independência.
de Integridade, Ética e Conduta e Ombudsman é o nosso canal interno de
Política Corporativa de Segurança da ouvidoria, uma área independente e com Em 2019, o Ombudsman recebeu um
Informação e Cyber Security. O conjunto total autonomia na organização, repor- volume expressivo de acionamentos,
de nosso Código de Ética e de todos tando-se diretamente à Presidência. Seu representando um crescimento de 25%
esses compromissos e políticas abrange objetivo é tratar manifestações suspei- em relação ao ano de 2018. O volume
temas como: diversidade; combate à tas, denúncias e reclamações, além de total de manifestações recebidas tem
discriminação; prevenção e erradica- conflitos interpessoais e de interesses crescido anualmente, e em 2019 houve
ção do trabalho infantil e forçado ou no ambiente de trabalho. Com 12 anos aumento de quase 75% na quantidade
compulsório; prevenção da exploração de existência, o Ombudsman já atendeu de casos se comparado a 2016, o que
da prostituição e exploração sexual de mais de 27 mil colaboradores. acreditamos ser fruto da constante evo-
menores; prevenção ao assédio moral e lução na confiança no canal.
sexual no local de trabalho; tratamento GRI 406-1
equitativo entre empregados e presta-

dores de serviços terceirizados; educa- As apurações realizadas nos últimos
ção; cultura; livre associação sindical e anos envolveram a quantidade de
negociação coletiva; privacidade; saúde relatados e percentual de procedência
e segurança; remuneração; prevenção e apresentados a seguir:
combate à corrupção, fraude, lavagem
de dinheiro; entre outros.
Nossos canais de manifestação estão

Manifestações Relatados
GRI 406-1 GRI 406-1
disponibilizados em nossa Política
Corporativa de Integridade, Ética e 1.632
2.488
Conduta e no Código de Ética. Esses
canais devem apurar com tempestivi- 1.871 2.344 1.074
dade, independência, imparcialidade 904
1.481
e confidencialidade as comunicações 1.747 30%
44% 42%
recebidas e manter registro das situa- 1.402
ções identificadas, apurações e decisões 2017 2018 2019 2017 2018 2019
adotadas. Os colaboradores e adminis-
tradores são informados da existência Recebidas no ano Solucionadas(1) Quantidade de Procedentes
colaboradores
desses canais pelas comunicações cor- (1) Estes valores incluem manifestações denunciados
recebidas em anos anteriores e
porativas (e-mail, portal corporativo, TVs, solucionadas no ano em questão.
etc.). Os canais também são divulgados

Em 2019, não houve nenhum destaque que gere um alerta específico em relação
aos assuntos envolvidos nos casos procedentes. Adicionalmente, tivemos uma
redução de mais de 25% no percentual de procedência, mas, dado o crescimento
da demanda, houve um aumento de 7,2% na quantidade absoluta de casos. Abaixo
apresentamos os cinco comportamentos identificados nos casos procedentes com
resultados mais expressivos:
Comportamentos relatados (%) 2019(1) 2018 2017

GRI 406-1 4º trimestre 3º trimestre 2º trimestre 1º trimestre Ano Ano
Descumprimento de normas 17,2 17,5 19,7 24,3 30,5 26,0
Má índole 2,9 0,0 0,0 0,0 30,5 26,0
Falta de efetividade na gestão 6,4 5,3 4,3 4,3 9,7 8,8
Deficiência na comunicação 7,1 7,0 9,4 12,2 6,2 3,5
Cobrança inadequada 12,1 7,0 47,0 45,2 32,7 51,0
Desrespeito 35,0 42,1 0,0 0,0 32,7 51,0
Intimidação/retaliação 14,3 15,8 12,0 7,8 12,8 5,8
Assédio moral 4,3 1,8 3,4 2,6 2,4 1,3
Assédio sexual 0,7 1,8 0,0 0,0 1,1 0,8
Discriminação 0,0 0,9 0,9 1,7 0,2 0,5
Outros - - 3,4 1,7 4,4 2,3
(1) O ano de 2019 está apresentado em trimestres, pois a partir do 2º trimestre do ano houve uma evolução no processo de classificação dos casos. A alteração
passou a permitir a identificação mais precisa sobre o foco dos problemas, dado que anteriormente algumas naturezas concentravam um volume expressivo de
casos. Dessa forma, é possível agregar mais qualidade na análise dos comportamentos identificados nas apurações visando a ações preventivas nas áreas.
Veja mais informações sobre os casos precedentes e as medidas orientativas e disciplinares implementadas no ano.
Programa de Dimensões do Programa de Integridade e Ética

Integridade e Ética
Comprometimento da Alta Administração
Para que possamos promover a con-
formidade ao Código de Ética no dia a
Gestão de políticas e procedimentos
dia de nossas atividades, capacitamos
nossos colaboradores por meio do
Ações de comunicação e treinamento
Programa de Integridade e Ética, que
é regido por nossa Política Corporativa
de Integridade, Ética e Conduta. Monitoramento do Programa de Integridade e Ética
Disponibilização de canais de dúvidas e manifestações

Como principais indicadores dos processos que compõem o programa, temos: Possuímos também política formalizada
de combate à corrupção (disponível no
A adesão anual dos colaboradores ativos ao Termo de Políticas de Integridade. site de Relações com Investidores ),
Nas unidades internacionais, a adesão ao termo é realizada em conformidade com além de participarmos de inciativas como
a legislação local. Pacto Empresarial pela Integridade e
Contra a Corrupção e Pacto Global. Para
esse tema, utilizamos alguns instrumen-
tos de conscientização e monitoramento,
a saber:
Adesão ao termo Políticas de Integridade (%)
98,00 Membros do órgão de go-

97,75
95,00 93,00 vernança e colaboradores
comunicados sobre nossas
políticas e procedimentos de
combate à corrupção
Meta estacionária 2017 2018 2019

100%
O Programa de Educação em Integridade e Ética, que é composto por ações Membros do órgão de go-
de treinamento. vernança que receberam
treinamento de prevenção
Meta à lavagem de dinheiro (que
E-learning 2019 2018 2017
estacionária (%)
aborda crimes antecedentes
Ética 90 97 92 88
Prevenção à corrupção 90 96 90 93
como a corrupção) em 2019
Relacionamento com
90 96 88 N.A.(1)
clientes e usuários
Prevenção à lavagem
100%
90 97 85 N.A.(1) dos Diretores convocados
de dinheiro
Sustentabilidade 90 96 85 N.A.(1)
Compliance 90 95 N.A.(1) N.A.(1)
Para demais temas relacionados à
Segurança
90 95 N.A. 1
( )
N.A. 1
( )
gestão ética, como o de “Prevenção à
da informação
lavagem de dinheiro” e “Prevenção a
Relacionamento
90 95 N.A.(1) N.A.(1) vazamento de informação e gestão de
com fornecedor
Saúde e segurança privacidade”, clique aqui.
90 94 N.A.(1) N.A.(1)
no trabalho
(1) Não aplicável.

Nota: Consideram-se treinados os colaboradores que fizeram treinamento, independentemente de terem
sido aprovados.

Gestão inclusiva
GRI 103-1 Gestão inclusiva | GRI 103-2 Gestão inclusiva | GRI 103-3 Gestão inclusiva

Melhorar a experiência do colaborador e Nossas pessoas nos representam perante os clientes e a sociedade
promover um ambiente diverso, inclusivo, e, por isso, são a chave para realizarmos nosso propósito. Dessa
saudável e com propósito. forma, vamos investir cada vez mais na promoção de um ambiente
diverso, inclusivo e saudável para todos e todas. Acreditamos que
essa é a transformação de dentro para fora.
Nossas metas
Garantir elevado nível nas pesquisas de satisfação e engajamento de colaboradores.
Fomentar o desenvolvimento dos colaboradores por meio de programas de capacitação e estímulo
à cultura de aprendizagem.
Estimular a construção constante de um ambiente saudável (saúde e segurança).
Ampliar a participação dos colaboradores nos programas de bem-estar físico e mental.
Aumentar o número de mulheres em cargos de liderança.
Aumentar o total de colaboradores negros na Companhia.
Evoluir os programas de atração, seleção e desenvolvimento de pessoas com deficiência.
5. IGUALDADE DE GÊNERO
5.1. Acabar com todas as formas de discriminação contra todas as mulheres e meninas em toda parte.
5.5. Garantir a participação plena e efetiva das mulheres e a igualdade de oportunidades para a liderança em todos
os níveis de tomada de decisão na vida política, econômica e pública.
8. EMPREGO DIGNO E CRESCIMENTO ECONÔMICO

8.5. Até 2030, alcançar o emprego pleno e produtivo e trabalho decente para todas as mulheres e homens, inclusive
para os jovens e as pessoas com deficiência, e remuneração igual para trabalho de igual valor.
8.8. Proteger os direitos trabalhistas e promover ambientes de trabalho seguros e protegidos para todos os
trabalhadores, incluindo os trabalhadores migrantes, em particular as mulheres migrantes, e pessoas em
empregos precários.

gênero, deficiência, raça, etnia, origem, religião, condição econômica ou outra.
10.3. Garantir a igualdade de oportunidades e reduzir as desigualdades de resultados, inclusive por meio da eliminação
de leis, políticas e práticas discriminatórias e da promoção de legislação, políticas e ações adequadas a este respeito.
Covid-19 Como instituição financeira, as pessoas são nossa matéria-prima. São nossos cola-
boradores que desenvolvem produtos, serviços e relacionamentos. São eles também
Nossos colaboradores estão entre
nossas principais preocupações. quem constroem e valorizam nossa marca, consolidando nossos valores e a nossa
Neste cenário de crise, enquanto maneira de fazer negócios. Por isso, entendemos que uma parte significativa do
reforçamos os cuidados com a nosso potencial de promoção de impacto positivo se constitua em nossa capacidade
saúde e bem-estar de todos, de oferecer um ambiente saudável, que estimule e reconheça o desenvolvimento
mantê-los atuantes e motivados é
profissional e humano dos nossos 88.484(4) colaboradores.
fundamental para que possamos
continuar ajudando nossos clientes
em uma travessia tão imprevisível.
(4) Para as informações relativas a colaboradores, consideramos apenas as informações das empresas Itaú
Veja mais sobre as ações Unibanco sob a administração do departamento de Recursos Humanos, exceto unidades internacionais.
a colaboradores aqui.

Satisfação e engajamento
Pensando na melhor forma de medir e Diversidade está presente também no

acompanhar a satisfação dos nossos perfil de nossos clientes. Nossa frente
Um ambiente
colaboradores, desde 2018 adota- prioritária, centralidade no cliente, psicologicamente seguro
mos a Pulso como principal pesquisa reconhece essa agenda como uma estimula a cooperação
de satisfação interna para todos os agenda de negócios, o que significa e a sinergia entre os
colaboradores no Brasil e nas unida- ampliar as perspectivas, as inovações colaboradores, aumentando
des internacionais. A metodologia foi e os pontos de vista nas tomadas de
o potencial criativo,
desenvolvida internamente e mede o decisão. Nossos clientes são diferen-
competitivo e de criação de
nível de concordância dos colabora- tes, então, para melhor atendê-los,
dores com 17 afirmativas divididas em nossas equipes também precisam ser.
valor em nossas atividades.
quatro blocos de avaliação: Indivíduo,
Equipe, Gestão e Empresa.
Princípios básicos da gestão da diversidade interna
Resultados (%)
Implantação de políticas e projetos de monitoramento, valorização e
Índice de Participação
Ano promoção da diversidade e acessibilidade
satisfação voluntária
Promoção da igualdade de oportunidades em todos os processos
2018
87 81 Representatividade de todos os grupos dentro da Companhia
(outubro)
2019 (gênero, pessoas com deficiência, LGBT+, raça, idade, religião, entre outros)
87 78
(setembro)
Veja mais sobre os programas de diversidade.
Os resultados da pesquisa são divulga-

dos amplamente aos colaboradores, que Perfil organizacional – gênero (%)
podem acessar o resultado geral e os
números de suas próprias áreas. Por meio Masculino Feminino
desses resultados, gestores e colaborado- 2019 41,52 58,48
res, com o apoio da Consultoria Pessoas 2018 40,95 59,05
(Business Partners), são incentivados a se 2017 40,42 59,58
reunirem para discutir os resultados das Colaboradores
suas áreas e traçar planos de ação basea- próprios por idade
dos em nosso Guia de Práticas de Atuação
Abaixo de 30 anos De 30 a 50 anos Acima de 50 anos
em Clima Organizacional.
Total em 2019 38.254 45.487 4.743
Total em 2018 36.796 50.318 8.201
Diversidade
Total em 2017 26.958 47.762 8.120
Somos feitos de pessoas diversas e

Colaboradores por nível
acreditamos que a ética, o respeito e a
hierárquico – gênero (%)
valorização dessa diversidade cons-
troem a essência para todas as nossas Gênero Mulheres Homens Total
realizações. Acreditamos que ter um Diretor 0,03 0,26 0,13
quadro com pluralidade de origens, Gestor 13,35 17,31 15,00
culturas, crenças, experiências, raças, Administrativo 33,47 46,36 38,82
gêneros, orientações sexuais, identida- Comercial e operacional 45,96 28,19 38,59
des de gênero, idades e gerações amplia Trainee 0,15 0,31 0,21
as perspectivas, contribuindo para um
Aprendiz 2,16 1,38 1,83
clima positivo de respeito e tolerância.
Estagiário 4,88 6,19 5,42
Nota: Colaboradores por nível hierárquico e gênero dividido pelo total de colaboradores daquele gênero.
Nota: Para as informações relativas a colaboradores, consideramos apenas as informações das empresas Itaú Unibanco sob a administração do departamento de
Recursos Humanos, exceto unidades internacionais.

Colaboradores por nível hierárquico e minorias – negros (2019)(1) – %
GRI 405-1
Acreditamos que ter um quadro com
Gênero Mulheres Homens Total pluralidade de origens, culturas,
Diretor 0,00 1,80 1,80 crenças, experiências, raças, gêneros,
Gestor 7,30 7,30 14,60 orientações sexuais, identidades de
Administrativo 10,10 9,50 19,60 gênero, idades e gerações amplia as
perspectivas, contribuindo para um
Comercial e operacional 18,60 8,90 27,40
clima positivo de respeito e tolerância.
Trainee 3,70 6,30 9,90
Aprendiz 31,80 15,50 47,30
Estagiário 16,90 12,60 29,50
Total 13,70 9,18 22,88
(1) Colaboradores por nível hierárquico, gênero e minorias (negros) dividido pelo total de colaboradores por
nível hierárquico.
Desligamentos por
gênero e faixa etária
Colaboradores por nível hierárquico e minorias –
pessoas com deficiência (2019)(1) – % Total geral
GRI 405-1 16.536
Gênero Mulheres Homens Total
1.758
Diretor - - - 1.787
Gestor 0,50 0,50 1,00
3.989
Administrativo 2,20 2,60 4,80 2.728
Comercial e operacional 3,20 2,50 5,70
3.302 2.972
Trainee - - -
Aprendiz - - -
Estagiário - 0,10 0,10 Abaixo de De 30 a Acima de
30 anos 50 anos 50 anos
Total 2,14 2,08 4,22
(1) Colaboradores por nível hierárquico, gênero e minorias (PcD) dividido pelo total de colaboradores por cada
nível hierárquico.
Encarreirados
Aprendizes contratados (2019)
Absorvemos 45,3% dos Aprendizes
em 2019; destes, 83,0% continuam Sul Sudeste Centro-Oeste Nordeste Norte Total
no banco. Encarreiramos 28,9% dos 84 967 39 83 12 1.185
Aprendizes contratados desde 2012
até 2019.

Saúde e bem-estar, benefícios e remuneração
GRI 401-2
Benefícios
Todos os nossos colaboradores estão cobertos por acordos e convenções coletivas

de trabalho. Os principais benefícios previstos nos acordos e/ou convenções coleti-
Todos os nossos
vas para os colaboradores que trabalham no Brasil são: auxílio-refeição (VR), auxílio-
alimentação (VA), auxílio-creche ou babá e vale-transporte. colaboradores estão
GRI 102-41 cobertos por acordos
Oferecemos benefícios e incentivos diferenciados (financeiros, não financeiros e
e convenções coletivas
sociais) para todos os colaboradores, somente enquanto ativos no banco; dentre de trabalho.
eles, o Programa Carreiras Internas, que apoia e orienta os colaboradores na busca
de novos desafios e oportunidades de trabalho no banco, o auxílio a graduação,
pós-graduação, cursos de idiomas, parcerias com diversas empresas e descontos
diferenciados em academias.
Saúde
Oferta de rede credenciada de serviços diversos

de saúde, incluindo consultas odontológicas
Assistência e médicas (emergenciais, ambulatoriais e 90.857 colaboradores cadastrados no plano
médica e internações hospitalares), serviços de diagnóstico médico e 64.385 no plano odontológico(1).
odontológica (exames complementares) e terapias, de acordo
com as normas da Agência Nacional de Saúde
Suplementar (ANS).
Vacinação gratuita oferecida aos colaboradores

Vacina Aproximadamente 63% (61.470) dos
e estagiários no local de trabalho e por meio de
da gripe colaboradores foram imunizados.
clínicas credenciadas.
Exames médicos realizados anualmente, Taxa de realização de exames periódicos (%)

mesmo com a NR-7 permitindo avaliações
bienais. Os dados obtidos auxiliam nas
estratégias de atuação da área e permitem 96 96 96
avaliar os impactos das ações em andamento.
95
Exames Vale também destacar que, para apoiar a

periódicos avaliação médica em relação aos aspectos
mentais da saúde dos colaboradores, adotamos o
Self-Report Questionaire – 20 (SRQ20), dessa forma
identificamos precocemente os colaboradores
com alterações emocionais, encaminhando-os Realizado Realizado Meta Meta
para avaliação/acompanhamento psicológico/
em 2018 em 2019 de 2019 de 2020
psiquiátrico e/ou para readaptação profissional.
Benefícios parentais
Política de
A Política de Acolhimento das Mães e Gestantes
Acolhimento Em 2019, 2.641 colaboradoras foram elegíveis à
estabelece benefícios para a mulher gestante após
das Mães e Política de Apoio Parental.
nascimento ou adoção do filho.
Gestantes

Benefícios parentais
Bebê a Bordo: curso presencial ou a distância

realizado com a participação de colaboradoras
gestantes, colaboradores com parceiras gestantes e
casais em processo de adoção. São abordados temas
importantes, com orientações adotadas durante Bebê a Bordo: 929 colaboradores.
os primeiros meses de gestação como nutrição da
Programas gestante, primeiros cuidados com o recém-nascido, Canto da Mamãe: 3.997 colaboradoras utilizaram
de apoio questões psicológicas, etc. o espaço.
parental(2) Canto da Mamãe: espaço para retirada e
armazenamento do leite materno durante Bebê em Casa: 1.117 famílias.
o expediente.
Bebê em Casa: visita de enfermeira na primeira
semana pós-parto na residência do colaborador(a)
para orientar sobre o aleitamento materno e
primeiros cuidados com o recém-nascido.
Do número total de colaboradores(as)

que começaram a licença parental em 2019,
Somos signatários do Programa Empresa Cidadã, 99,1% aderiram à extensão sob o Programa
sendo que a adesão é facultativa. Um período adicional Empresa Cidadã.
Até 60 dias de até 60 dias de licença-maternidade começa no dia
imediatamente posterior ao fim do período da licença Adicionalmente, o percentual de colaboradoras
adicionais
concedida conforme a legislação trabalhista: que retornaram da licença parental no último
de licença-
ano e permaneceram em seus postos de
maternidade,
60 dias: para a parturiente e para adoção de trabalho durante pelo menos 12 meses após o
de acordo com
crianças menores de 1 ano; seu retorno foi: 2018 2017
o Programa
Empresa Cidadã 30 dias: para adoção de crianças de 1 a 4 anos; e Homem 93,4% 91,2%
15 dias: para adoção de crianças de 4 a 8 anos. Mulher 95,0% 87,6%
Total 93,9% 88,5%
Um benefício que permite ao colaborador prolongar

Prorrogação
a licença-paternidade de apoio por 15 dias além dos 1.168 colaboradores aderiram ao benefício
da licença-
5 dias aos quais já tem direito por lei, válido também em 2019.
paternidade
para os casos de adoção.
Flexibilidade
Sistema de compensação: buscando facilitar ao

colaborador cuidar de questões pessoais, ele pode
Jornada de compensar a diferença de horas trabalhadas em
trabalho determinados dias, ou permutar por dias de folga, 71.578 colaboradores elegíveis.
flexível(3) e/ou, ainda, chegar mais tarde e/ou sair antes do
horário, sempre valendo o acordo entre Gestor e
colaborador durante o mês vigente.
Temos em diversas áreas administrativas um
benefício-piloto de home office como modelo de
Home
trabalho, com o principal objetivo de oferecer Mais de 7.000 colaboradores.
office(4)
flexibilidade, produtividade e melhorar a qualidade
de vida dos nossos colaboradores.
Internação
hospitalar Política estruturada (RP 09) que prevê a ausência
Meta: incluir folga para idoso com abono de 1 dia
por doença por motivo de internação hospitalar de parente,
útil a cada semestre – por conta de realinhamento
de cônjuge, mediante comprovação de internação (um dia útil a
das diretrizes da área, o item não foi priorizado.
companheiro, cada 12 meses).
pais e filhos(5)
(1) Nesses números estão colaboradores ativos, aposentados, Programa de Demissão Voluntária e Estagiários (informações do plano de saúde).
s programas de apoio à maternidade (Bebê a Bordo, Canto da Mamãe e Bebê em Casa) estão disponíveis para os(as) colaboradores(as) das unidades de São Paulo
(2) O
e da grande São Paulo. No Bebê a Bordo são abordados temas como nutrição da gestante, primeiros cuidados com o recém-nascido, questões psicológicas, etc.
(3) A prática da jornada flexível permite que o colaborador cumpra sua jornada de trabalho em horários alternativos, respeitando o período limite estabelecido entre
7h00 e 20h00.
(4) No caso do home office, o colaborador pode optar por trabalhar remotamente até duas vezes na mesma semana, os dias combinados previamente com o Gestor.
(5) Além de ausências por motivos particulares, que podem ser negociadas previamente com o Gestor, para compensação.
Veja mais sobre os benefícios oferecidos.


Gestão responsável
GRI 103-1 Gestão responsável | GRI 103-2 Gestão responsável | GRI 103-3 Gestão responsável

Melhorar a performance ambiental de nossas Nossos parceiros são uma extensão de nossa operação e estrutura
operações e promover práticas sustentáveis de funcionamento. Enquanto organização, reconhecemos nossa
em nossa cadeia de fornecedores. participação nos impactos gerados em nossa cadeia de valor.
Assim, vamos continuar inovando em nossas operações para usar
recursos como água e energia de forma ainda mais eficiente em
nossas agências e escritórios, incentivando fornecedores e parcei-
ros a também atuarem de forma responsável em seus negócios.
Nossas metas
Reduzir em 51% o consumo de água por produto bancário (PB) entre 2013 e 2021.
Reduzir em 13% o consumo absoluto de água entre 2013 e 2021.
Reduzir em 52% o consumo de energia por PB entre 2013 e 2021.
Reduzir em 15% o consumo absoluto de energia entre 2013 e 2021.
Atingir, em 2021, um Índice de Eficácia do Uso de Energia (PUE) de 1,73.
Comprar, até 2021, 96% da energia para os prédios administrativos de fontes renováveis.
Reduzir em 28% nossas emissões de Escopo 1 por PB entre 2018 e 2021.
Reduzir em 4% nossas emissões absolutas de Escopo 1 entre 2018 e 2021.
Reduzir em 29% nossas emissões de Escopo 2 por PB entre 2018 e 2021.
Reduzir em 6% nossas emissões absolutas de Escopo 2 entre 2018 e 2021.
Reduzir em 30% a quantidade de quilômetros rodados por PB entre 2018 e 2021.
Reduzir em 7% a quantidade absoluta de quilômetros rodados entre 2018 e 2021.
Reduzir em 4% a destinação de resíduos das nossas unidades administrativas para aterros entre 2017 e 2021.
Incentivar nossa cadeia de fornecedores a adotar compromissos e práticas de impacto socioambiental positivo.
Fomentar e gerir nossos fornecedores críticos no cumprimento de critérios socioambientais.
7. ENERGIA LIMPA E ACESSÍVEL

7.2. Até 2030, aumentar substancialmente a participação de energias renováveis na matriz energética global.


12.2. Até 2030, alcançar a gestão sustentável e o uso eficiente dos recursos naturais.
12.5. Até 2030, reduzir substancialmente a geração de resíduos por meio da prevenção, redução, reciclagem e reúso.
12.6. Incentivar as empresas, especialmente as empresas grandes e transnacionais, a adotar práticas sustentáveis e
a integrar informações de sustentabilidade em seu ciclo de relatórios.

13.1. Reforçar a resiliência e a capacidade de adaptação a riscos relacionados ao clima e às catástrofes naturais em
todos os países.
Covid-19
Assim como cuidamos de nós mesmos, estamos atentos a proteger a saúde e o bem-estar de nossos parceiros.
Reduzimos a circulação nos polos administrativos e disponibilizamos equipamentos de segurança para os fornece-
dores que fazem o suporte a nossas operações. Estamos lado a lado acompanhando nossos parceiros e tomando
medidas para que possamos superar a crise juntos.

Como instituição financeira, temos um em gestão responsável se consolida unidades administrativas, da nossa rede
papel importante na mitigação de riscos por meio de práticas sustentáveis na de agências e de nossos centros tecno-
socioambientais e na busca à transição cadeia de fornecimento e da melhoria lógicos. Atualmente também iniciamos
para uma economia de baixo carbono. contínua de nossa performance ambien- um processo para incorporar os dados
Somos uma empresa de serviços, e, tal, consolidando-se em três grandes de consumo da América Latina, sendo
mesmo que em menor escala do que as temas: consumo de recursos, gestão de que a gestão operacional continua sob
atividades industriais, nossas opera- emissões e gestão de resíduos. responsabilidade de cada país.
ções também dependem de recursos
naturais. Além disso, entendemos nossa Nossa Plataforma de Ecoeficiência con- A seguir, demonstramos nossos
responsabilidade em termos dos impac- solida dados sobre consumo de recur- resultados e metas com base nos
tos gerados com base em nossa cadeia sos e nos possibilita uma gestão mais dados apurados pela nossa equipe de
de fornecimento. Assim, nossa atuação eficiente sobre o consumo de nossas gestão ambiental.
Consumo de recursos
Objetivamos a utilização racional dos recursos naturais, estratégia que permite

diminuir o impacto de nossas operações e aumentar nossa eficiência operacional.
Todas as iniciativas que desenvolvemos em relação à ecoeficiência têm base em qua-
tro pilares: custo de implantação, disponibilidade no mercado, desempenho técnico
do sistema e ganhos em eficiência.
Key Performance Indicators (KPI) do nosso compromisso de gestão responsável
A redução do consumo de água e a

Consumo de água
diversificação das fontes de abaste-
cimento são nossas linhas de atuação
Desempenho de 2019
estratégica na gestão hídrica. Ainda que
nossa principal fonte de água seja a rede
hídrica de abastecimento público, temos 1.308.143 m³
10% a menos do que
iniciativas de captação de água em poços
a meta do ano: 1.460.999 m³.
artesianos e de captação, tratamento e
reúso de água de chuva e de efluentes.
As principais iniciativas foram as instala- 2021
ções de dispositivos redutores de vazão, Meta absoluta Meta relativa
captação de água pluvial, ampliação das Reduzir em 13% Reduzir em 51%
estações de tratamento de esgoto e cam- nosso consumo nosso consumo de
de água entre água por R$1 milhão
panhas de uso consciente da água. 2013 e 2021. em produtos bancários
GRI 303-1 entre 2013 e 2021.
Consumo de água
GRI 303-3
Consumo Atingiu Consumo Atingiu Consumo

Fonte Unidade Meta Meta Meta
total a meta total a meta total em
GRI 303-3 de medida de 2020 de 2019 de 2018(1)
em 2019 de 2019? em 2018 de 2018? 2017(2)(3)
Concessionária Metros
1.297.793,00 1.460.999,00 1.308.143,00 1.460.999,00 1.449.038,20 1.390.142,00
+ poço cúbicos (m³)
Consumo
m³/R$ PB(4) 9,95 12,14 10,92 14,02(5) 13,91 12,76
relativo
(1) Contabiliza nossas 34 unidades do Banco de Atacado que estão em condomínios multiempresariais.
(2) Não são contabilizadas nossas 34 unidades de Atacado que estão em condomínios multiempresariais.
(3) Não contemplam dados LATAM (anos de 2016 e 2017).
(4) PB 2019 considerado em R$119.790 e PB 2020 projetado em R$130.428.
(5) Utilizado valor real do PB do ano de 2018 equivalente a R$104.200,00 milhões.

A energia consumida pelo banco é de Consumo de energia elétrica – Brasil (total)
baixo impacto ambiental: a compra de
Certificados de Energia Renovável (RECs, Desempenho de 2019
na sigla em inglês) em 2019 comprovou
que 100% de nossa energia é prove- 547.140,41 MWh
3,29% a menos do que a
niente de fontes renováveis com emis- meta do ano: 565.743 MWh.
são zero, considerando a abordagem
market based. Nossas estratégias para
2021
redução de consumo de energia estão
Meta absoluta Meta relativa
focadas em pesquisas e implantação de Reduzir em 15% Reduzir em 52%
novas tecnologias associadas à efi- nosso consumo de energia nosso consumo de energia por R$1 milhão
ciência energética. As principais ações entre 2013 e 2021. em produtos entre 2013 e 2021.
relacionadas ao tema foram a instalação
de lâmpadas LED e de novos painéis
fotovoltaicos e a substituição de equipa-
Consumo de energia renovável (prédios administrativos)
mentos com alto consumo energético.
Desempenho de 2019
Em 2019, mantivemos nossa estratégia
de expansão de geração distribuída de
100%
energia por meio exclusivamente de usi-
nas fotovoltaicas para o abastecimento Ultrapassando a meta de 2019 em 6%.
de parte de nosso parque de agências.
Essa estratégia permitiu o aumento da 2021
capacidade de geração em mais 6 MWp Meta absoluta Meta relativa
para as agências de Minas Gerais, tota- Atingir um indicador de 96% Não se aplica.
lizando o montante de 7 MWp. Para o
ano de 2020, manteremos os projetos de da energia consumida por
fontes renováveis até 2021.
expansão do modelo, focando em outros
Estados do país.
Com uma rede de agências capilarizadas Power usage effectiveness (PUE)

pelo país, a busca de eficiência energé-
tica de nossas instalações é incessante. Desempenho de 2019
Em 2019, expandimos ferramentas de
gestão, controle e automação de nossas 1,79
agências, bem como a substituição de Meta não foi atingida.
equipamentos de ar condicionado por

2021
modelos mais eficientes.
Meta absoluta Meta relativa
Atingir um indicador Este é um indicador
de 1,73 até 2021. absoluto, sem escala.
PUE
Ineficiente Eficiente
3,00 2,50 2,25 2,00 1,75 1,50 1,25

Consumo de energia elétrica – Brasil
GRI 302-1
Atingiu Consumo Consumo Atingiu Consumo
Fonte Unidade Meta Meta
a meta total total a meta total
GRI 302-1 de medida de 2020 de 2019
de 2019? em 2019 em 2018 de 2018? em 2017
MWh 541.999,00 565.743,00 547.140,41 575.507,00 570.494,00
Consumo
absoluto total(4) GJ 1.951.196,00 2.036.675,00 1.969.705,48 2.071.825,20 2.053.778,00
95% do 94% do 100% do 36% do 38% do
Energia
% consumo de consumo de consumo de consumo de consumo de
renovável
energia total energia total energia total energia total energia total
Consumo
MWh/PB 4,15 4,70 4,57 5,52 5,23
relativo(1)
PUE – data
1,79 1,77 1,79 1,77 1,81
centers(2)(3)

(2) PUE (Power Usage Effectiveness) – Índice de Eficiência Energética dos Data Centers.
(3) O PUE é uma métrica de eficiência de infraestrutura de TI que compara o valor total do consumo de energia do data center (sistema elétrico, sistema de refrigeração,
iluminação, etc.) com o valor do consumo de equipamentos de TI instalados (servidores, storages, mainframes, etc.), estabelecendo uma razão entre esses dois valores.
(4) No ano de 2019, houve a compra de Certificados de Energia Renovável (RECs, na sigla em inglês), comprovando que 100% de nossa energia é proveniente de fontes
renováveis. Por essa razão, o consumo de energia renovável é igual ao consumo total, diferente dos anos anteriores.
Gestão de resíduos Resíduos/aterro sanitário

GRI 306-2
Desempenho de 2019
Pela natureza de nossas atividades,
geramos pouco resíduos de impacto
25.566 ton
ambiental, em comparação a outros seg- 7,6% acima da
mentos. Trabalhamos em nossa cadeia meta do ano: 23.751 ton
de valor com iniciativas de conscientiza-
ção para reduzir a geração e assegurar a 2021
correta destinação dos resíduos deri- Meta absoluta Meta relativa
vados das nossas atividades. Estamos Reduzir em 4% Não fazemos por
atentos a iniciativas e programas que a destinação de indicador relativo
resíduos das nossas nesse caso.
promovam tais práticas. Ampliamos unidades administrativas
nossa cobertura na gestão de resíduos, para aterros entre
2017 e 2021.
incluindo a rede de agências.
Geração de resíduos
GRI 306-2
Atingiu Atingiu
Meta Meta Geração Meta Geração Geração
Fonte a meta a meta
de 2020 de 2019 em 2019 de 2018(1) em 2018 em 2017
de 2019? de 2018?
Aterro sanitário (t) 25.712,00 23.751,00(2) 25.566,00 23.555,00 23.555,00(1) 22.373,16(1)
Aterro industrial
- - 3,50 - - 0,00(3) - 12,69(3)
de perigosos (t)
Compostagem (t) - - 680,00 - - 577,72(3) - 466,00
Reciclagem (t) - - 878,36 - - 837,82(3) - 795,44

Reciclagem de
- - 101,00 - - 20,96(3) - 33,02
perigosos (t)
Outros (t) - - 8.500,00 - - 4.356,69(3) - 1.752,20(3)
Reciclagem
de resíduos
178,00 178,00 2.067,00 235,60 882,62 4.093,79
elétricos e
eletrônicos(4)
(1) Número atualizado considerando a rede de agências com a cobertura de 100% de nossas instalações no Brasil.
(2) Este valor difere do divulgado no relatório anterior devido a inclusão de valores do prédio de atacado na meta.
(3) O número considera apenas prédios administrativos e centros tecnológicos.
(4) Este valor inclui agência (ATM) e Administração Central Microinfo (desktop).

Gestão de emissões
Nosso inventário de emissões de GEE Investimos continuamente em proje- emissões oriundas de transporte dos
segue a metodologia do Programa tos que contribuam para a redução de colaboradores, geração de resíduos
Brasileiro GHG Protocol e é verificado por nossas emissões. O Escopo 1 abrange sólidos e viagens a negócios, em que
terceira parte independente e certifica- emissões diretas, oriundas de com- temos trabalhado em iniciativas como
do pelo Inmetro, o que nos possibilita o bustão móvel, estacionária e fugitivas, reuniões remotas por videoconferência
reconhecimento com o Selo Ouro pelo com ações baseadas em minimizar o para redução do número de viagens,
programa. Os resultados são divulga- consumo de óleo diesel dos geradores redução de rotas de transporte entre
dos anualmente no Registro Público de próprios, manutenção preventiva das polos administrativos e implementação
Emissões. Nosso inventário considera no máquinas e mapeamento e estudo para de campanhas de conscientização com
cálculo as emissões de CO₂, N₂O, CH₄ e substituição de fluidos refrigerantes colaboradores para redução da geração
HFC. A nossa gestão de emissões parte por gases menos nocivos. de resíduos.
do desenvolvimento de projetos com o
objetivo de reduzir o impacto que cau- O Escopo 2 abrange emissões indiretas Também estamos mensurando nossas
samos e da compensação das emissões no consumo de energia elétrica, no emissões financiadas e investidas para
que não podem ser evitadas (ver mais qual temos investido em energia limpa podermos entender nosso impacto indi-
em Informações Adicionais ASG ). e renovável. O Escopo 3 contempla as reto e adotar iniciativas que o mitiguem.
Gestão de emissões
GRI 305-1 | GRI 305-2 | GRI 305-3 | GRI 305-5 Atingiu
Meta Meta Emissões Emissões
a meta
de 2020 de 2019 em 2019 em 2018
de 2019?
- - 13.501,89(1) N.A. -
Indicador absoluto – Escopo 1 (tCO2eq)
18.059(2) 18.359(2) 12.628,00(2) 18.658(2)
Indicador relativo – Escopo 1 (tCO2eq)/PB(4) 0,151(2) 0,153(2) 0,105(2) 0,181(2)
- - 43.738,13(1) N.A. -
Indicador absoluto – Escopo 2 (tCO2eq) – Location based
39.545(2) 40.156(2) 40.232,21(2) 41.678(2)
Indicador relativo – Escopo 2 (tCO2eq)/PB(4) – Location based 0,303(2) 0,335(2) 0,336(2) 0,400(2)
Indicador absoluto – Escopo 2 (tCO2eq) – Market based(3) 25.186(2) 25.711(2) 0(2) 26.236(2)
Indicador relativo – Escopo 2 (tCO2eq)/PB(4) – Market based(3) 0,193(2) 0,214(2) 0(2) 0,251(2)
- - 156.364,09(1) - -
Indicador absoluto – Escopo 3 (tCO2eq)(5)
- - 153.961,78(2) - 158.263(2)
Indicador relativo – Escopo 3 (tCO2eq)/PB(4) - - 1,285(2) - 1,519(2)
Total de emissões absolutas - - 206.822(2) - 228.682(2)
(1) Emissão LATAM inclui Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai. Foi retirado o Chile, pois não possuímos controle operacional sobre suas operações.
(2) Emissões apenas do Brasil.
(3) Escopo 2 possui duas abordagens para cálculo: location based e market based.
(5) Não temos meta definida para emissões de Escopo 3.

Fornecedores
Temos a responsabilidade de esti- acompanhamos suas atividades para Continuidade: análise dos riscos rela-
mular as práticas sustentáveis garantir o cumprimento das dire- cionados à saúde financeira e ao impacto
entre nossos fornecedores, pois trizes estabelecidas. Os potenciais do fornecimento às operações do banco.
entendemos que uma parte signifi- fornecedores são avaliados antes de
cativa do impacto gerado por nossa serem homologados para contrata- Trabalhista: análise do risco traba-
operação ocorra por meio deles. Por ção, em aspectos técnicos e opera- lhista na prestação de serviços que
isso, pautamos nosso relacionamento cionais, e esse processo avalia os serão analisados com base em crité-
pela transparência, perenidade e seguintes riscos, conforme o produto rios jurídicos.
construção de valor compartilhado. ou serviço fornecido:
Realizamos um processo de homolo- Depois de homologados, monitoramos
gação que proporciona a aderência Reputacional/regulatório: análise regularmente os riscos da categoria
dos fornecedores às nossas práticas dos riscos relacionados à imagem e ao dos serviços ou produtos desses for-
de responsabilidade socioambiental e cumprimento de legislação vigente. necedores. Ver mais em Informações
Adicionais ASG.

Nossa resposta à crise
Garantir o bem-estar de nossos colaboradores
Em complemento às iniciativas citadas Com base nisso, estabelecemos uma
Como maior banco privado do
pelo Conselho de Administração refe- série de medidas para amenizar os im-
Brasil, temos o compromisso de
rentes às nossas ações para dar suporte pactos ocasionados pela Covid-19, que
trabalhar para atenuar os efeitos da
à sociedade diante da pandemia da nada mais são do que uma ação em coe-
pandemia da Covid-19, ao mesmo
Covid-19, estamos também buscando rência ao Nosso Jeito e uma aplica-
tempo que apoiamos e protegemos
diariamente soluções que possam aju- ção prática dos nossos Compromissos
nossos colaboradores, clientes e a
dar os nossos clientes e colaboradores. de Impacto Positivo , diante de um
sociedade neste momento delicado.
cenário de crise.
Estamos agindo para garantir a redução dos efeitos da crise e assegurar a saúde e a
segurança dos nossos colaboradores.
Nova rotina | Mais segurança Saúde mental

Além da adoção de novos protocolos de higiene, adotamos novas formas de in- O canal Fique OK está disponível
teração entre as pessoas, utilizando meios remotos e também o home office nas para todos colaboradores e familia-
áreas em que isso foi possível – em abril de 2020, alcançamos um número de res que quiserem conversar sobre
aproximadamente 45 mil colaboradores operando remotamente de forma eficiente. sua saúde. Uma equipe multidisci-
plinar de profissionais, como psicó-
logos, psiquiatras e nutricionistas,
Meios de comunicação Colaboradores oferece atendimento por telefone,
Estabelecemos um processo de de agências e-mail ou WhatsApp.
comunicação e transparência com os Em relação aos funcionários de
nossos colaboradores por meio de nossas agências, nós reduzimos
Atendimento remoto
e-mails, nosso portal interno e vídeos o fluxo de pessoas circulando nas
semanais feitos pelo nosso Presidente instalações, fornecemos más- Disponibilizamos para todos os
e CEO, Candido Bracher, sobre novida- caras de proteção, instalamos colaboradores o serviço de orien-
des referentes à Covid-19. proteções de acrílico e revisamos tação médica remota, sem custo e
os nossos protocolos de limpeza. independente de plano de saúde,

por meio dos hospitais Sírio-Liba-
nês e Albert Einstein. A orienta-
Grupo de risco
ção é feita por profissionais, que
Orientamos os funcionários que per- 13º salário
fazem a triagem dos sintomas e
tencem ao grupo de alto risco – ou Com o objetivo de apoiar aqueles orientam sobre sinais de gravida-
seja, aqueles com mais de 60 anos de que eventualmente têm despesas de, tratamento e devidos encami-
idade, mulheres grávidas e pessoas extras em razão da atual crise, no nhamentos, de modo a contribuir
com doenças crônicas – a trabalhar fim de abril, antecipamos integral- com o bem-estar de todos e ainda
em casa. Para aqueles com a impos- mente o 13º salário, que normal- reduzir a procura por hospitais em
sibilidade de trabalhar de casa, férias mente seria pago em duas parcelas: casos de menor complexidade.
foram concedidas. maio e dezembro de 2020.
Suspensão de demissões
Suspendemos demissões durante o período de crise, a não ser que sejam por razões
de quebra de ética grave.

Buscar as melhores soluções para atender Ampliação dos serviços
prestados de forma digital
nossos clientes da melhor maneira possível
Oferecemos aos nossos 55 milhões de clientes(1) um serviço essencial, e, diante
da atual crise, mais do que nunca, eles precisam do nosso apoio. Novo menu
de atendimento digital para cartões
Serviços on-line | Agências digitais | Agências físicas
Pagamento de pensionistas
Incentivamos o uso dos canais digitais com o objetivo de reduzir o fluxo de via rede 24h
pessoas nas agências. Desenvolvemos novas funcionalidades de autoatendi-
mento que reduzem a necessidade de deslocamento dos clientes. Em março de
2020, tivemos o maior volume de acessos aos nossos canais digitais, chegando Recuperação de senha
a 12,9 milhões de pessoas físicas, o que representa um aumento de 12% em de cartões nos apps
12 meses. Mesmo com esse aumento relevante no período, 99,8% dos clientes
não sofreram impacto nas principais funcionalidades.
Depósito de cheque
no app Itaú
Contudo, algumas de nossas operações ainda são realizadas nas agências, visando
atender às demandas daqueles clientes que não se servem digitalmente. Assim,
providenciamos orientações sobre o funcionamento de algumas de nossas agên- + 70% de uso da
funcionalidade
cias tanto físicas como digitais, informamos sobre a nossa forma de trabalho com
de depósito de
contingência de pessoas (com até 10 clientes por vez para evitar aglomerações) e cheque no app
revezamento de colaboradores nas agências. Além disso, estabelecemos horários
14 mil
de atendimento exclusivo para aposentados e beneficiários do INSS. Fev/20 Mar/20 depósitos/dia
(1) Em dezembro de 2019.
Aumento da representatividade dos canais digitais

(Mar/20 vs. Fev/20)
32% 47% 34% 42%

Abertura de conta CDB e renda fixa Capital de giro Crédito pessoal
Comunicação Beneficiários INSS

Intensificamos a comunicação com nossos clientes por meio de informativos, atuali- Iniciamos antecipadamente os pa-
zando sobre a disponibilidade de agências, o passo a passo sobre o uso de canais di- gamentos dos pensionistas do INSS.
gitais, a oferta de produtos e serviços adequados ao atual momento, reuniões virtuais Buscamos instruir esses clientes sobre
com clientes e comunicações diárias em redes sociais por meio de lives e podcasts. a não necessidade de ir às nossas agên-
cias para retirar o dinheiro do benefí-
cio: o Cartão INSS pode ser usado para
Pagamento de parcelas de linhas de crédito pagar no débito em vários estabeleci-
Anunciamos tempestivamente a prorrogação em 60 dias do pagamento de parcelas de mentos que aceitam Mastercard. Porém,
empréstimos em dia, mantendo a mesma taxa contratada inicialmente. Em abril, esten- se necessário, os saques podem ser
demos o prazo de prorrogação de parcelas de empréstimos e financiamentos em até realizados em qualquer caixa eletrônico
120 dias no caso de pessoas físicas e em até 180 dias para pequenas e médias empresas. do Itaú. Sugerimos que esses clientes,
Além disso, os prazos dos contratos de empréstimos também podem ser alongados para por estarem no grupo de risco, evitem
até 6 anos para pessoas físicas e até 5 anos para pequenas e médias empresas, redu- aglomerações, mas, caso seja necessá-
zindo, assim, o valor das parcelas mensais e mantendo as mesmas taxas de juros. Nesse rio a ida às agências físicas, disponibi-
período, aproximadamente 850 mil contratos já foram repactuados. lizamos um horário diferenciado para
atendê-los: das 9h00 às 10h00.

Programa de Financiamento de veículos
fidelidade Itaucard Pedidos de adiamento das parcelas de financiamento de veículos: permitimos o
Ampliamos a validade dos pon- adiamento dessas parcelas em 60 dias para todos os nossos clientes e disponibi-
tos dos programas de fidelidade lizamos a opção por meio digital (www.veiculos.itau.com.br/atendimento >
Itaucard que não vão expirar pelo opção “carência 60 dias”). Dessa forma, o cliente poderá obter o refinanciamento
menos até o dia 30 de junho. dessas duas parcelas de veículos desses 2 meses.
Cartões de débito Maquininhas Rede

Simplificamos os procedimentos Disponibilizamos gratuitamente maquininhas adicionais da Rede para os clien-
dos cartões de débito: no caso de tes por 60 dias. Adicionalmente, reforçamos o nosso compromisso de anteci-
perda ou roubo, o cliente deverá pação em 2 dias, com custo zero, nas vendas no cartão de crédito à vista com
bloquear o cartão por meio da op- a maquininha da Rede, condição que, desde dezembro de 2019, passou a ser
ção na URA, de forma que não pre- disponibilizada também para não correntistas do Itaú Unibanco com fatura-
cise mais aguardar o atendimento mento anual de até R$30 milhões.
de um dos nossos operadores.
Folha de pagamento de empresas

Parceria Rede e iFood Aderimos ao fundo emergencial para o financiamento da folha de pagamento de
Em parceria entre a Rede e o iFood, empresas com faturamento anual de até R$10 milhões. A linha é composta de 85%
o prazo de repasse aos estabele- de funding do Tesouro Nacional, operado via BNDES, e 15% dos próprios bancos,
cimentos dos valores pagos pelo que são responsáveis pelo repasse dos recursos a seus clientes. Os tomadores
aplicativo foi reduzido de 30 para terão 6 meses de carência, e o pagamento será parcelado em até 36 meses, com
7 dias. A medida visa mitigar os uma taxa de juros equivalente ao CDI, ou seja, sem cobrança de spread.
efeitos da crise sobre o caixa de
bares e restaurantes.
Repasse da redução da taxa SELIC aos clientes
Repassamos integralmente o corte na taxa básica de juros para as linhas de
empréstimo pessoal e capital de giro.
Com isso, encerramos a apresentação

das nossas atuações para cada um
dos nossos Compromissos de Impacto
Positivo. A seguir, nosso CFO e CRO
comentará a análise dos resultados
em IFRS para o ano de 2019. Por fim,
Candido Botelho Bracher André Sapoznik Caio Ibrahim David
abordará como a nossa governança Diretor-Geral de Atacado
Presidente e CEO Vice-Presidente de
de riscos nos permitiu estarmos Tecnologia e Operações
prontos para o enfrentamento desta
grave crise.
Cordialmente,
Claudia Politanski Márcio de Andrade Milton Maluhy Filho

Vice-Presidente Jurídico, Schettini Vice-Presidente Executivo,
Institucional e Recursos Humanos Diretor-Geral de Varejo CFO e CRO

Mensagem
do CFO e CRO
Management
Commentary
Análise das nossas operações
Resultados de 2019
O ano de 2019 foi marcado por avanços significativos no cenário macroeconômi-
co brasileiro e também no Itaú Unibanco. Sendo assim, tenho a satisfação de me
dirigir a você para falar sobre o Resultado em IFRS de 2019. Nesta seção, detalho
uma análise financeira com explicações das principais variações entre 2019 e 2018.
Exercício findo em 31 de dezembro Variação 2019–2018

2019 2018 R$ milhões %
Demonstração Consolidada do Resultado Resumida (Em milhões de R$,
exceto porcentagens)
Produto bancário 117.079 104.200 12.879 12,4
Receita financeira líquida(1) 69.350 60.705 8.645 14,2
Receitas não decorrentes de juros 2 ( )
47.729 43.495 4.234 9,7
Perdas esperadas de ativos financeiros e de sinistros (18.567) (10.182) (8.385) 82,4
Outras receitas/(despesas) operacionais (67.269) (63.410) (3.859) 6,1
Lucro Líquido antes do Imposto de
31.243 30.608 635 2,1
Renda e Contribuição Social
Imposto de Renda e Contribuição Social
(3.430) (4.969) 1.539 (31,0)
correntes e diferidos
Lucro líquido 27.813 25.639 2.174 8,5
Lucro líquido atribuível aos acionistas controladores 27.113 24.907 2.206 8,9
(1) Inclui:
(i) receita de juros e rendimentos de ativos financeiros ao custo amortizado e ao valor justo por meio de outros resultados abrangentes
(R$117.523 milhões e R$110.324 milhões nos exercícios findos em 31 de dezembro de 2019 e de 2018, respectivamente);
(ii) receitas de juros e rendimentos e dividendos de ativos financeiros ao justo valor por meio do resultado (R$22.760 milhões e
R$22.853 milhões nos exercícios findos em 31 de dezembro de 2019 e de 2018, respectivamente);
(iii) despesas de juros e rendimentos (R$(75.958) milhões e R$(70.612) milhões nos exercícios findos em 31 de dezembro de 2019 e
de 2018, respectivamente);
(iv) ajuste ao valor justo de ativos e passivos financeiros (R$4.098 milhões e R$(4.834) milhões nos exercícios findos em 31 de dezembro de
2019 e de 2018, respectivamente); e
(v) resultado de operações de câmbio e variação cambial de transações no exterior (R$927 milhões e R$2.974 milhões nos exercícios findos
em 31 de dezembro de 2019 e de 2018, respectivamente).
(2) Inclui receita de prestação de serviços, resultado de operações de seguros e previdência privada antes das despesas com sinistros e de comercialização e
outras receitas.
77 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 MENSAGEM DO CFO E CRO

Nosso lucro líquido atribuível aos acio- O efeito fiscal sobre os instrumentos de Além disso, a despesa financeira de
nistas controladores aumentou 8,9%, hedge de nossos investimentos no exte- provisões técnicas de seguros e pre-
totalizando R$27.113 milhões em 2019, rior diminuiu R$5.513 milhões, resul- vidência privada totalizou R$16.720
em comparação com R$24.907 milhões tando em um ganho de R$2.499 milhões milhões em 2019, comparada a uma
em 2018. Nosso produto bancário cres- em 2019, comparado a um ganho de despesa de R$11.815 milhões em 2018,
ceu 12,4% em decorrência dos aumentos R$8.012 milhões em 2018. principalmente afetada pela mudança
de 14,2% na receita financeira líquida das expectativas referentes à taxa de
e de 9,7% nas receitas não decorrentes Consequentemente, desconsiderando juros de abril a junho de 2018, devido
de juros. Esse resultado foi parcialmente o efeito fiscal sobre os instrumentos a eventos específicos que aumentaram
compensado pelo aumento de 82,4% na de hedge de nossos investimentos no a volatilidade na economia brasileira,
perda esperada de ativos financeiros e exterior mencionado acima, houve um que resultou em menores despesas
de sinistros. Essas rubricas estão descri- aumento de R$3.132 milhões na receita financeiras em 2018, em compa-
tas com mais detalhes a seguir: financeira líquida. ração com 2019, e no aumento de
R$17.147 milhões no saldo de provi-
Receita financeira líquida aumentou A receita de juros e rendimentos de sões técnicas no período. Entretanto,
14,2% como resultado, principalmente, ativos financeiros ao custo amortizado essas despesas foram mais do que
de ajustes ao valor justo de ativos e e ao valor justo por meio de outros re- compensadas pela receita financeira
passivos financeiros. sultados abrangentes aumentou 6,5%, relacionada com operações de seguros,
devido, principalmente, ao crescimento previdência e capitalização, no mon-
O resultado das variações cambiais da nossa carteira de empréstimos para tante de R$17.326 milhões em 2019 e
nos investimentos no exterior não é pessoas físicas (13,1%) e para micro, de R$12.346 milhões em 2018.
tributável, o que não ocorre com o pequenas e médias empresas (25,3%)
resultado dos instrumentos de hedge. no Brasil, embora tenham ocorrido Receitas não decorrentes de juros
Consequentemente, a desvalorização reduções dos juros cobrados sobre aumentaram 9,7%, principalmente por:
do real em relação a moedas estrangei- diversos produtos de crédito e menores
ras, especialmente ao dólar americano, rendimentos em aplicações em títulos (i) Aumento de R$1.319 milhões nas
gera ganhos sobre nossos instrumentos do Tesouro Nacional. receitas com administração de recur-
de hedge no exterior. Por outro lado, a sos, como resultado do crescimento
valorização do real em relação a moedas Houve aumento de 7,6% nas despesas de 22,6% dos ativos sob administra-
estrangeiras gera perdas sobre nossos de juros e rendimentos, decorrente, em ção, que compreendem recursos ad-
instrumentos de hedge no exterior. Isso especial, de uma mudança no mix de ministrados por nós e por terceiros.
afeta nossas despesas tributárias nas captação, como resultado da migração Destacamos o crescimento de 46,9%
rubricas “Imposto de Renda e Contribui- de captações no mercado aberto para em 2019 no saldo de fundos distribuí-
ção Social correntes e diferidos” e “ou- letras financeiras de crédito e depósitos dos por meio de nossa iniciativa de
tras receitas (despesas) operacionais”. a prazo, conforme discutido em “Ba- utilizar uma plataforma de investi-
Em 2019, a desvalorização nominal do lanço patrimonial (passivo)”. O saldo de mento aberta.
real em relação ao dólar dos Estados captações no mercado aberto diminuiu
Unidos foi de 4,0%. Em 2018, a desva- R$73.654 milhões.
lorização nominal do real em relação ao
dólar americano foi de 17,1%.

(ii) Receitas de serviços de conta corren- taxas de intercâmbio(1) resultantes (iv) Ganho de R$1.991 milhão na oferta
te, que incluem serviços de assesso- do aumento no volume de transações pública inicial (Initial Public Offering –
ria, aumentaram R$713 milhões, devi- e receita de anuidades dos cartões IPO) da XP Inc. (XP Investimentos).
do principalmente ao crescimento no de crédito e débito. Esses resultados
número de correntistas e a uma maior foram parcialmente compensados O gráfico a seguir apresenta os principais
atividade no mercado de capitais. por menores receitas de adquirência. componentes de nossa receita de presta-
Desde maio de 2019, não cobramos ção de serviços dos exercícios findos em
(iii) A receita de taxas de serviços de car- taxa de antecipação em transações 31 de dezembro de 2019 e 2018:
tões de crédito e débito cresceu de cartão de crédito à vista(2) feitas
R$31 milhões em 2019, devido, por clientes com faturamento anual
principalmente, a maiores receitas de acima de R$30 milhões.
Receita de prestação de serviços

(R$ milhões)
39.032
36.809
2.297
2.493
999
618
1.543
1.506
Outros
1.706
1.768 Comissão de corretagem
Comissão de cobrança
6.332 Operações de crédito e garantias financeiras prestadas
5.013 Receitas com administração de recursos
Serviços de conta corrente (inclui serviços de assessoria)
Taxa de serviços de cartões de crédito e débito
(inclui emissão de cartões e atividades de adquirência)
10.017 10.730
15.394 15.425
2018 2019
(1) Uma parcela da taxa cobrada dos comerciantes pelos bancos adquirentes, que é repassada para os emissores de cartões de crédito e de débito.
(2) No Brasil, as compras podem ser parceladas usando cartão de crédito.

Perdas esperadas de ativos financei- Calculamos nosso índice de inadim- tual no índice de inadimplência de 15
ros e sinistros apresentaram crescimento plência de 15 a 90 dias como a relação a 90 dias em nossos empréstimos para
de 82,4%, principalmente em decorrência entre o valor dos nossos empréstimos empresas, parcialmente compensada
do aumento nas provisões para perdas com atraso entre 15 e 90 dias e nossa pelo aumento de 0,07 ponto percentual
esperadas, decorrentes de: (i) aumento de carteira de empréstimos. O índice de nesse índice em nossa carteira de em-
13,1% na carteira de empréstimos para inadimplência de 15 a 90 dias é um préstimos para pessoas físicas.
pessoas físicas; (ii) aumento de 25,3% indicador de inadimplência precoce. Em
na carteira de empréstimos para micro, 31 de dezembro de 2019, nosso índice O gráfico abaixo apresenta uma compa-
pequenas e médias empresas no Brasil; e de inadimplência de 15 a 90 dias foi de ração entre os índices de inadimplência
(iii) deterioração do perfil de risco de 2,3%, consistente com esse indicador trimestral de 31 de dezembro de 2017
certos clientes do segmento de gran- em 31 de dezembro de 2018. Houve até 31 de dezembro de 2019:
des empresas na América Latina. Esse uma diminuição de 0,09 ponto percen-
resultado foi parcialmente compensado
pela redução nas provisões para perdas
esperadas da carteira de empréstimos
para grandes empresas no Brasil, como Índice de inadimplência (%) – 90 dias
resultado da melhora no perfil de risco
dos nossos clientes desse segmento.
5,7 5,5
5,0 4,9 4,9 4,9 5,1
4,8 4,8
Carteira em atraso: Calculamos nosso
índice de inadimplência acima de 90 dias
3,9 4,0
como a relação entre o valor dos nossos 3,5 3,6
3,5 3,4 3,4 3,3 3,4
empréstimos com atraso superior a 90
dias e nossa carteira de empréstimos.
2,5 2,3
Em 31 de dezembro de 2019, nosso índi- 2,2 2,0 2,1
1,9 1,9 1,7 1,6
ce de inadimplência acima de 90 dias foi
3,4%, uma ligeira redução de 0,06 ponto
percentual em comparação com 30 de Dez/17 Mar/18 Jun/18 Set/18 Dez/18 Mar/19 Jun/19 Set/19 Dez/19
dezembro de 2018, devido principalmen-
te à redução de 0,46 ponto percentual na Total Empresas Indivíduos
taxa de inadimplência acima de 90 dias
dos empréstimos para empresas, decor-
rente da melhora do perfil de risco dos
Índice de inadimplência (%) – 15 a 90 dias
nossos clientes do segmento de grandes
empresas. Esse resultado foi parcialmen-
3,9
te compensado pelo aumento de 0,26 3,7 3,7 3,6 3,7 3,6 3,5
ponto percentual na taxa de inadimplên- 3,3 3,4
cia acima de 90 dias nos empréstimos
para pessoas físicas devido ao cres- 2,7 2,7 2,7 2,6 2,5
cimento nas carteiras, como veículos, 2,3 2,5
2,3 2,3
crédito pessoal e cartão de crédito.
1,8 1,7
1,5 1,5
1,3 1,2 1,2 1,2
1,1
Dez/17 Mar/18 Jun/18 Set/18 Dez/18 Mar/19 Jun/19 Set/19 Dez/19
Total Empresas Indivíduos

Índice de cobertura (90 dias): Calcu-
lamos nosso índice de cobertura como
a relação entre provisões para perdas Índice de cobertura (%) – 90 dias
esperadas e empréstimos com atraso
superior a 90 dias. Em 31 de dezembro
196,6
de 2019, nosso índice de cobertura 192,2
187,6
foi de 187,1% em comparação com o 187,1
181,4 179,4 179,0
índice de 179,4% em 31 de dezembro 173,1
171,5
de 2018. Esse aumento deveu-se prin-
cipalmente às maiores provisões para
perdas esperadas de empréstimos
para pessoas físicas, decorrente do Dez/17 Mar/18 Jun/18 Set/18 Dez/18 Mar/19 Jun/19 Set/19 Dez/19
aumento da carteira de empréstimos
nesse segmento.
O gráfico ao lado apresenta uma com-

paração entre os índices de cobertura 86.801 em 31 de dezembro de 2018, lucro líquido em coligadas e entidades
trimestral de 31 de dezembro de 2017 principalmente como resultado: controladas em conjunto, devido, princi-
até 31 de dezembro de 2019: palmente, ao resultado da equivalência
Do nosso programa de desligamen- patrimonial da XP Investimentos.
Outras receitas (despesas) opera- to voluntário, que teve a adesão de
cionais aumentaram 6,1%, atingindo cerca de 3.500 empregados. Imposto de Renda e Contribuição
uma despesa de R$67.269 milhões em Social correntes e diferidos totaliza-
2019, em relação a R$63.410 milhões Da redução de agências físicas no ram uma despesa de R$3.430 milhões
em 2018. Os principais componentes Brasil, que chegaram a 3.158 em em 2019, comparada a uma despesa de
desse aumento foram as despesas ge- 31 de dezembro de 2019, em compa- R$4.969 milhões em 2018. Isso ocor-
rais e administrativas, principalmente ração com 3.530 em 31 de dezembro reu principalmente devido ao efeito
decorrentes de: de 2018. fiscal sobre os instrumentos de hedge
de nossos investimentos no exterior,
(i) Despesas relacionadas com o nosso (ii) Da negociação do acordo coletivo conforme mencionado em “Recei-
programa de desligamento voluntário, de trabalho de 2019 firmado em ta financeira líquida”, que totalizou
no valor de R$2.385 milhões, incluindo 1º de setembro de 2019, que resul- despesas de R$2.281 milhões em 2019
provisão para reclamações trabalhistas tou em aumento de salário de 4,3% e R$7.305 milhões em 2018. Desconsi-
e desligamentos, além de despesas para os colaboradores do banco. derando esse efeito fiscal, o Imposto de
com benefícios sociais. Desconsideran- Renda e Contribuição Social correntes
do esse efeito não recorrente, as des- (iii) Maiores despesas de comerciali- e diferidos diminuíram 53,5% em 2019,
pesas gerais e administrativas aumen- zação de cartão de crédito devido principalmente em decorrência da redu-
taram 1,9%, abaixo da taxa de inflação ao aumento do número de clientes ção da alíquota sobre créditos tributá-
de 4,3% para o período, conforme usando maquininhas Rede e ao rios. Em 2018, a legislação elevou tem-
registrado pelo Índice de Preços ao maior volume de transações com porariamente a alíquota do Imposto de
Consumidor Amplo (IPCA) para 2019. cartões de crédito e débito. Renda e Contribuição Social para 45%.
Em 2019, a alíquota foi reduzida para
O número total de colaboradores no Esse resultado foi parcialmente compen- 40% e em 1o de março de 2020 passou a
Brasil diminuiu para 81.691 em 31 sado pelo aumento de R$568 milhões ser de 45%.
de dezembro de 2019, comparado a no resultado de participação sobre o

Informações por segmento
As informações por segmento são man- alguns critérios gerenciais; (iii) exclusão
tidas com base em relatórios utilizados ou inclusão de eventos não recorrentes(3)
pela Alta Administração para avaliar o de nossos resultados; e (iv) reclassificação
desempenho financeiro de nossas em- dos efeitos fiscais de transações de hedge
presas e tomar decisões, em termos de (“proteção”) contratadas para nossos
alocação de recursos para investimen- investimentos no exterior.
tos e para outros propósitos.
A análise a seguir deve ser lida em
As informações por segmento não são conjunto com nossas demonstrações
preparadas de acordo com o International contábeis consolidadas auditadas,
Financial Reporting Standards (IFRS), mas especialmente a “Nota Explicativa 30 –
sim com base nas políticas contábeis Informações por segmento”. A coluna
adotadas no Brasil estabelecidas pelo de ajustes nessa nota mostra os efeitos
Banco Central (Bacen). Elas incluem os das diferenças entre os resultados
seguintes ajustes: (i) Reconhecimento do (substancialmente alinhados com
impacto relacionado com a alocação de as práticas contábeis adotadas no
capital por meio de um modelo proprie- Brasil) por segmento e aqueles calcu-
tário; (ii) uso de financiamento e custo de lados segundo as práticas contábeis
capital a preços de mercado, utilizando internacionais (IFRS).
Demonstração Consolidada Atividades

Banco de Banco de Total
do Resultado Resumida com o Mercado + Ajustes Consolidado IFRS
Varejo (a) Atacado (b) (a)+(b)+(c)
de 1º de janeiro de 2019 a Corporação (c)
31 de dezembro de 2019(1) (Em milhões de R$)
Produto bancário 79.227 30.650 9.913 119.790 (2.711) 117.079
Custo do crédito (16.072) (2.082) - (18.154) 882 (17.272)
Sinistros (1.206) (59) - (1.265) (30) (1.295)
Outras receitas/
(41.430) (15.403) (986) (57.819) (9.450) (67.269)
(despesas) operacionais
Imposto de Renda e
(7.095) (3.856) (2.545) (13.496) 10.066 (3.430)
Contribuição Social
Participação minoritária
(198) (444) (51) (693) (7) (700)
em subsidiárias
Lucro líquido 13.226 8.806 6.331 28.363 (1.250) 27.113
s três primeiras colunas correspondem aos nossos segmentos de negócios. Informações adicionais sobre cada um dos segmentos de negócios podem ser encontra-
(1) A
das abaixo dos títulos "(a) Banco de Varejo", "(b) Banco de Atacado" e "(c) Atividades com o Mercado + Corporação".
A coluna de ajustes inclui os seguintes ajustes pro forma: (i) reconhecimento do impacto relacionado com a alocação de capital por meio de um modelo proprietá-
rio; (ii) uso de financiamento e custo de capital, de acordo com preços de mercado, utilizando alguns critérios gerenciais; (iii) exclusão de eventos não recorrentes
de nossos resultados; e (iv) reclassificação dos efeitos fiscais de transações de hedge realizadas para nossos investimentos no exterior.
A coluna Consolidado IFRS apresenta o resultado total dos nossos três ajustes.
(3) Eventos não recorrentes correspondem a eventos relevantes (com efeito positivo ou negativo) identificados em nossos resultados operacionais de cada período,
aplicando-se uma metodologia aprovada de acordo com nossos procedimentos de governança. Esses eventos relevantes não estão relacionados com nossas
operações principais, ou não estão relacionados com exercícios fiscais anteriores.

Banco de Varejo
O segmento engloba clientes de varejo, correntistas e não correntistas, pessoas
físicas e jurídicas, clientes de alta renda (Itaú Uniclass e Personnalité) e o segmento
empresas (micro e pequenas empresas). Inclui a oferta de crédito e os financiamen-
tos realizados fora da rede de agências, além de cartões de crédito e consignado.

Demonstração Consolidada do
2019 2018 R$ milhões %
Resultado Resumida – Banco de Varejo
(Em milhões de R$)
Custo do crédito e sinistros (17.278) (13.686) (3.593) 26,3
Outras receitas/(despesas) operacionais (41.430) (40.002) (1.428) 3,6
Imposto de Renda e Contribuição Social (7.095) (6.939) (156) 2,2
Participação minoritária em subsidiárias (198) (184) (15) 7,9
Lucro líquido 13.226 11.371 1.854 16,3
O lucro líquido no segmento Banco Outras receitas (despesas) operacio- redução de agências físicas no
de Varejo cresceu 16,3%, atingin- nais aumentaram 3,6% em 2019 em Brasil, que chegaram a 3.158 em 31
do R$13.226 milhões em 2019, ante relação ao mesmo período de 2018, de dezembro de 2019, em compara-
R$11.371 milhões em 2018. A seguir principalmente devido a: ção com 3.530 em 31 de dezembro
detalhamos as principais variações de 2018.
do resultado: (i) Despesas relacionadas com o nosso
programa de desligamento volun- (ii) Negociação do acordo coletivo de
Produto bancário: aumentou 9,8%, tário, no valor de R$2.385 milhões, trabalho de 2019 firmado em 1º de
principalmente devido ao crescimento de incluindo provisão para reclamações setembro de 2019, que resultou em
25,6% na originação de crédito em todos trabalhistas e desligamentos, além aumento de salário de 4,3% para os
os segmentos no Brasil, em decorrência, de despesas com benefícios sociais. colaboradores do banco.
principalmente, de maior demanda dos Desconsiderando esse efeito não
clientes. Essa maior demanda dos clientes recorrente, as despesas gerais e (iii) Crescimento nas despesas de co-
resultou em aumento de 13,1% nos em- administrativas aumentaram 1,9%, mercialização de cartão de crédito
préstimos para pessoas físicas e de 25,3% abaixo da taxa de inflação de 4,3% devido ao aumento do número de
nos empréstimos para micro, pequenas para o período, conforme registrado clientes usando maquininhas Rede e
e médias empresas no Brasil. Em 2019, pelo IPCA para 2019. ao maior volume de transações com
nossa carteira de empréstimos nesse cartões de crédito e débito.
segmento cresceu 16,2%. Esse aumento O número total de colaboradores no
de demanda por empréstimos foi acom- Brasil diminuiu para 81.691 em 31 de Imposto de Renda e Contribuição
panhado pela redução nos juros cobrados dezembro de 2019, eram 86.801 em Social para esse segmento, bem como
em diversos produtos de crédito. 31 de dezembro de 2018, principal- para os segmentos Banco de Atacado
mente como resultado de: e Atividades com o Mercado e Cor-
Custo do crédito e sinistros aumentou poração, são calculados com base na
R$3.593 milhões em 2019, principalmente Nosso programa de desligamento alíquota total do Imposto de Renda,
devido ao crescimento da carteira de em- voluntário, que teve a adesão de líquida do impacto fiscal do pagamento
préstimos de varejo concentrada no Brasil, cerca de 3.500 colaboradores; e de Juros sobre o Capital Próprio (JCP).
conforme mencionado acima.

A diferença entre o valor do Imposto de Banco de Atacado
Renda determinado para cada segmento
e o valor do Imposto de Renda efetivo, Compreende os produtos e serviços ofe-
indicado nas nossas demonstrações con- recidos às médias empresas, clientes com
tábeis consolidadas auditadas, é alocada elevado patrimônio financeiro (Private
para o segmento Atividades com Mercado Banking), as atividades das unidades
e Corporação. Conforme discutido acima, da América Latina, além do Itaú BBA,
o Imposto de Renda e Contribuição Social unidade responsável pelas operações
correntes e diferidos diminuíram prin- comerciais com grandes empresas e pela
cipalmente em decorrência da redução atuação como Banco de Investimento.
da alíquota sobre créditos tributários.
Em 2018, a legislação temporariamente A tabela a seguir apresenta nossa de-
elevou a alíquota do Imposto de Renda e monstração consolidada do resultado
Contribuição Social para 45%. Em 2019, a resumida referente ao segmento Banco
alíquota foi reduzida para 40%, e em de Atacado nos exercícios findos em
1º de março de 2020 passou a ser de 45%. 31 de dezembro de 2019 e de 2018:

2019 2018 R$ milhões %
Resultado Resumida – Banco de Atacado
(Em milhões de R$)
Custo do crédito e sinistros (2.141) (1.608) (533) 33,1
Outras receitas/(despesas) operacionais (15.403) (15.217) (185) 1,2
Imposto de Renda e Contribuição Social (3.856) (3.829) (27) 0,7
Participação minoritária em subsidiárias (444) (550) 106 (19,3)
Lucro líquido 8.806 8.185 621 7,6
Nosso lucro líquido no segmento Banco zar uma plataforma de investimento Imposto de Renda e Contribuição
de Atacado cresceu 7,6%, atingindo aberta. Também houve crescimento na Social para esse segmento, bem como
R$8.806 milhões em 2019 em compa- receita de comissões de corretagens para os segmentos de Banco de Ata-
ração com R$8.185 milhões em 2018. A durante o mesmo período. cado e Atividades com o Mercado +
seguir, detalhamos as principais varia- Corporação, são calculados com base
ções do resultado: Custos do crédito e sinistros aumen- na alíquota total do Imposto de Renda
taram 33,1%, principalmente devido à líquida do impacto fiscal do pagamento
Produto bancário: aumentou 4,3%, deterioração do perfil de risco de clien- dos JCP. A diferença entre o valor do
devido principalmente ao aumento de tes específicos do segmento de grandes Imposto de Renda determinado para
26,3% nas receitas com administração empresas na América Latina. Esse resul- cada segmento e o valor do Imposto
de recursos, como resultado do cresci- tado foi parcialmente compensado pelas de Renda efetivo, indicado nas nossas
mento de 22,6% dos ativos sob adminis- reversões nas provisões para créditos demonstrações contábeis consolidadas
tração. Destacamos o crescimento de de liquidação duvidosa, como resultado auditadas, é alocada para o segmento
46,9% no saldo de fundos distribuídos da melhora no perfil de risco de nossos Atividades com Mercado + Corporação.
por meio de nossa iniciativa de utili- clientes do segmento no Brasil.

Conforme discutido acima, o Imposto Atividades com o A tabela a seguir apresenta nossa
de Renda e Contribuição Social corren- Mercado + Corporação demonstração consolidada do resul-
tes e diferidos aumentaram principal- tado resumida referente ao segmento
mente em decorrência da redução da Esse segmento apresenta o resulta- Atividades com o Mercado + Corpo-
alíquota sobre créditos tributários. Em do decorrente do excesso de capital, ração nos exercícios findos em 31 de
2018, a legislação elevou temporaria- excesso de dívida subordinada e saldo dezembro de 2019 e de 2018:
mente a alíquota do Imposto de Renda líquido dos créditos e passivos tributá-
e Contribuição Social para 45%. Em rios. Inclui, ainda, a margem financeira
2019, a alíquota foi reduzida para 40%. com o mercado, o custo da operação da
Em 1º de março de 2020, a alíquota do Tesouraria, e o resultado de equivalên-
Imposto de Renda e Contribuição Social cia patrimonial das empresas não incluí-
passou a ser de 45%. das em nenhum dos outros segmentos.

Resultado Resumida – Atividades 2019 2018 R$ milhões %
com o Mercado + Corporação
(Em milhões de R$)
Produto bancário 9.913 10.246 (333) (3,3)
Outras receitas/(despesas) operacionais (986) (1.070) 84 (7,8)
Imposto de Renda e Contribuição Social (2.545) (2.964) 418 (14,1)
Participação minoritária em subsidiárias (51) (35) (16) 45,9
Lucro líquido 6.331 6.177 154 2,5
Produto bancário: diminuiu 3,3%, Imposto de Renda e a Contribuição é alocada para o segmento Atividades
principalmente devido ao impacto da Social para esse segmento, bem como com Mercado + Corporação. Conforme
redução da taxa básica de juros do para os segmentos de Banco de Varejo discutido acima, o Imposto de Renda e
Sistema Especial de Liquidação e de e de Atacado, são calculados com base Contribuição Social correntes e diferidos
Custódia para títulos federais (SELIC) na alíquota total do Imposto de Renda diminuíram principalmente em decor-
para 4,5% ao ano em 31 de dezembro líquida do impacto fiscal do pagamento rência da redução da alíquota sobre
de 2019, em comparação com 6,5% ao dos JCP. A diferença entre o valor do Im- créditos tributários. Em 2018, a legisla-
ano em 31 de dezembro de 2018. posto de Renda determinado para cada ção temporariamente elevou a alíquota
segmento e o valor do Imposto de Renda do Imposto de Renda e Contribuição
efetivo, indicado nas nossas demonstra- Social para 45%. Em 2019, a alíquota foi
ções contábeis consolidadas auditadas, reduzida para 40%. Em 1º de março de
2020, a alíquota passou para 45%.

Balanço Patrimonial
Apresentamos abaixo um resumo do nosso Balanço Patrimonial para 2019 e 2018.
Em 31 de dezembro Variação
Balanço Patrimonial Resumido – Ativo 2019 2018 R$ milhões %
(Em milhões de R$)
Disponibilidades e depósitos compulsórios no Banco Central 121.615 131.307 (9.692) (7,4)
Ativos Financeiros ao Custo Amortizado 1.010.644 994.759 15.885 1,6
Operações de crédito e arrendamento mercantil financeiro 585.791 536.091 49.700 9,3
(-) Provisão para perda esperada (36.029) (33.373) (2.656) 8,0
Outros ativos financeiros 1 ( )
460.882 492.041 (31.159) (6,3)
Ativos financeiros ao valor justo por meio
76.660 49.323 27.337 55,4
de outros resultados abrangentes
Ativos financeiros ao valor justo por meio do resultado 322.929 286.646 36.283 12,7
Investimentos em coligadas e entidades controladas
56.673 47.932 8.741 18,2
em conjunto, imobilizado, ágio, intangíveis e outros ativos
Ativos fiscais 48.960 42.830 6.130 14,3
Total do ativo 1.637.481 1.552.797 84.684 5,5
(1) Inclui aplicações em depósitos interfinanceiros, aplicações no mercado aberto, títulos e valores mobiliários e outros ativos financeiros.

Nosso ativo total aumentou 5,5% em juros sobre capital próprio pagos carteira de micro, pequenas e médias
2019, principalmente em razão do em relação a 2018 e (ii) redução de empresas (originação de crédito cresceu
crescimento das operações de crédito e R$2.900 milhões nas taxas compulsó- 31,3%). Esses aumentos foram devidos
arrendamento mercantil financeiro. Esse rias do Bacen para depósitos a prazo, de principalmente a uma maior demanda de
resultado foi parcialmente compensado 33,0% em 31 de dezembro de 2018 para crédito pelos clientes, como o incremento
por outros ativos financeiros ao custo 31,0% em 31 de dezembro de 2019. de 17,2% para cartões de crédito. Obser-
amortizado. Esses resultados estão des- vamos, também, crescimento de 2,6%
critos com mais informações a seguir: Operações de crédito e arrendamento em nossa carteira de grandes empresas.
mercantil financeiro evoluíram 9,3%, A originação de crédito nesse segmento
Disponibilidades e depósitos com- principalmente em razão de: (i) aumento aumentou 23,2%.
pulsórios no Bacen diminuíram 7,4%, de 13,1% em nossa carteira de pessoas
principalmente em razão de: (i) aumen- físicas (originação de crédito aumentou
to de R$5.895 milhões em dividendos e 23,4%) e (ii) evolução de 25,3% em nossa
Operações de crédito e arrendamento
mercantil financeiro por tipo 2019 2018 R$ milhões %
SASB FN-CB-000.B
(Em milhões de R$)
Pessoas físicas 240.490 212.564 27.926 13,1
Cartão de crédito 91.676 78.255 13.421 17,2
Crédito pessoal 34.892 29.543 5.349 18,1
Crédito consignado 49.608 46.878 2.730 5,8
Veículos 18.968 15.920 3.048 19,1
Crédito imobiliário 45.346 41.968 3.378 8,0
Grandes empresas 105.302 102.643 2.659 2,6
Micro/pequenas e médias empresas 86.220 68.812 17.408 25,3
Unidades externas – América Latina 153.779 152.072 1.707 1,1
Total de operações de crédito e
585.791 536.091 49.700 9,3
arrendamento mercantil financeiro

Outros ativos financeiros ao custo ativos financeiros, aumento em recebí- nossa estratégia de gestão de ativos e
amortizado diminuíram 6,3%, por veis de emissores de cartão de crédito passivos. Adicionalmente, nossos títulos
causa principalmente da redução para R$5.904 milhões, e negociação de dívida de empresas, especialmen-
de R$81.710 milhões em operações e intermediação de títulos aumentou te certificados de depósito bancário,
compromissadas no mesmo perío- R$11.096 milhões. aumentaram R$2.645 milhões.
do. Esse resultado foi parcialmente
compensado pelos seguintes incremen- Ativos financeiros ao valor justo por Ativos financeiros ao valor justo
tos: (i) R$8.167 milhões em depósitos meio de outros resultados abran- por meio do resultado aumentaram
interbancários; (ii) R$22.724 milhões gentes aumentaram 55,4%, principal- 12,7%, principalmente em razão do
de saldo de títulos públicos do governo mente em razão do crescimento de aumento de R$18.388 milhões em deri-
brasileiro, títulos públicos – exterior e R$22.893 milhões no saldo de títulos vativos e R$12.194 milhões em títulos
títulos de dívida de empresas, especial- públicos do governo brasileiro e títulos de dívida de empresas, principalmente
mente debêntures – e (iii) em outros públicos – exterior como parte de debêntures (títulos de renda fixa) e
ações negociáveis.
Balanço Patrimonial Resumido –
2019 2018 R$ milhões %
Passivo e Patrimônio Líquido
(Em milhões de R$)
Passivos financeiros 1.211.999 1.151.237 60.762 5,3
Ao custo amortizado 1.159.830 1.119.734 40.096 3,6
Depósitos 507.060 463.424 43.636 9,4
Captações no mercado aberto 256.583 330.237 (73.654) (22,3)
Recursos de mercado interbancário, institucionais e outros
396.187 326.073 70.114 21,5
passivos financeiros
Ao valor justo por meio do resultado 48.029 27.711 20.318 73,3
Provisão para perda esperada 4.140 3.792 348 9,2
Provisão de seguros e previdência privada 218.334 201.187 17.147 8,5
Provisões 21.454 18.613 2.841 15,3
Obrigações fiscais 7.891 5.284 2.607 49,3
Outros passivos 28.338 26.010 2.328 9,0
Total do passivo 1.488.016 1.402.331 85.685 6,1
Total do patrimônio líquido atribuível
136.925 136.782 143 0,1
aos acionistas controladores
Participação de acionistas não controladores 12.540 13.684 (1.144) (8,4)
Total do patrimônio líquido 149.465 150.466 (1.001) (0,7)
Total do passivo e do patrimônio líquido 1.637.481 1.552.797 84.684 5,5

Total do passivo e do patrimônio líquido (ii) R$32.949 milhões em ativos recebi- Provisão de seguro e previdência
aumentou 5,5%, principalmente em ra- dos em garantia e (iii) R$16.159 milhões privada aumentou 8,5%, principal-
zão de aumento em depósitos, recursos em captações no mercado aberto. mente em decorrência dos seguintes
de mercado interbancário, institucional aumentos: (i) R$19.642 milhões em
e outros passivos financeiros. A seguir, Recursos de mercado interbancário, acréscimos de prêmios/contribuições e
detalhamos as principais variações: institucional e outros passivos finan- (ii) R$16.517 milhões em ajustes de re-
ceiros aumentaram 21,5%, principal- servas e excedente financeiro. Esses au-
Depósitos cresceram 9,4%, espe- mente em decorrência do crescimento mentos foram parcialmente compensa-
cialmente em razão de aumento de de R$27.505 milhões em letras financei- dos pela redução de R$15.623 milhões
R$25.866 milhões em depósitos a prazo, ras de crédito e de uma alta de em resgates em 2019.
parcialmente pela migração de cap- R$14.572 milhões em financiamentos à
tações no mercado aberto. Adicional- importação e exportação, como resul- Patrimônio líquido (atribuível aos
mente, depósitos à vista e depósitos de tado de uma mudança em nosso mix de acionistas controladores) aumentou
poupança aumentaram R$9.725 milhões captação de recursos. Adicionalmente, a 0,1%, atingindo R$136.925 milhões
e R$7.693 milhões, respectivamente. dívida subordinada aumentou 20,6%, prin- em 2019, em comparação com
SASB FN-CB-000.A cipalmente em decorrência de captação R$136.782 milhões em 2018. Esse re-
de recursos de R$8.548 milhões no saldo sultado foi impactado pelo montante
Captações no mercado aber- dessas dívidas. O volume de outras obriga- de R$27.113 milhões de lucro líquido
to diminuíram 22,3%, principal- ções referentes a operações de cartão de e de R$27.286 milhões pagos como di-
mente em razão da redução de crédito cresceu R$8.558 milhões em 2019, videndos e juros sobre capital próprio
(i) R$32.815 milhões em aplicações e a negociação e intermediação de títulos em 2019.
no mercado aberto com posição mobiliários aumentou R$8.788 milhões
financiada com livre movimentação, em 2019.
Nota sobre informações prospectivas: Este relatório contém declarações que são ou podem constituir informações prospectivas, que se baseiam, em grande parte,
nas nossas expectativas e projeções atuais com respeito a acontecimentos futuros e tendência financeiras que afetam nossas atividades. Os efeitos econômicos da
pandemia do novo coronavírus de 2019 ou da pandemia de outras doenças similares podem afetar de maneira adversa os resultados futuros de nossas operações e
podem continuar a impactar o preço de mercado de nossos títulos mobiliários.

Gerenciamento de riscos e capital
GRI 102-15
Gestão de riscos
No Itaú Unibanco, o apetite de risco banco. Por isso, nossa cultura de ris- apetite por volatilidade. Buscamos
define a natureza e o nível dos riscos cos vai além de políticas, procedimen- a excelência operacional. Queremos
aceitável para nós. Já nossa cultura de tos e processos. Fortalece a responsa- ser um banco ágil, com infraestrutura
risco orienta as atitudes necessárias bilidade individual e coletiva de todos robusta e estável. Promovemos um
para gerenciá-los. os colaboradores. Avaliamos cuidado- ambiente institucional íntegro, com
samente a relação de risco e retorno, ética e respeito à regulação, pois zela-
Para nós, sustentabilidade e satisfa- com o devido apreçamento do risco. mos por nossa reputação.
ção do cliente é fazer apenas negócios Nossos negócios, produtos e serviços
que são bons para o cliente e para o são diversificados, pois temos baixo
É fundamentado pela E é acompanhado por meio

É orientado pelos
Declaração do Conselho de métricas quantitativas inseridas
Princípios de Gestão de Risco
de Administração no dia a dia da gestão dos negócios
Somos um banco universal, S

ustentabilidade e DIMENSÕES
operando predominantemente satisfação dos clientes
na América Latina. Apoiados Capitalização
em nossa cultura de riscos, Ética e respeito à regulação
Índices de capital em situação normal
atuamos com rigoroso padrão Apreçamento do risco e de estresse
ético e de cumprimento reg- Ratings de emissão de dívidas
ulatório, buscando resultados Diversificação
elevados e crescentes, com Liquidez
baixa volatilidade, mediante Excelência operacional
Indicadores de liquidez de curto e
o relacionamento duradouro Cultura de Risco médio prazos
com o cliente, apreçamento
correto dos riscos, captação
pulverizada de recursos e Composição de resultados
adequada utilização do capital. Entender, identificar, M
aiores riscos de crédito
mensurar, gerenciar e mitigar Maiores exposições e por faixas
riscos são práticas essenciais de rating
C
oncentração por setores, países
às nossas atividades..
e segmentos
C
oncentração de risco de mercado
Risco operacional
cos
s ris ente D
no isc E
ventos de perdas operacionais
o em ss
nt Tecnologia da informação
con am
ut risco
os
im
ie
Tom
sc
os
Reputação
s
Cultura de Risco I ndicadores de suitability

Itaú Unibanco E xposição nas mídias
A companhamento de reclamações
dos clientes
S o m re s
ges
Cumprimento regulatório
r i s b re
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od
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co
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e r os mo s
is c
o Ag i s s o
o
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Modelo de gestão de riscos, composto por três linhas de defesa:
1ª linha de defesa 2ª linha de defesa 3ª linha de defesa
Áreas de Negócios Controle e Gestão de Riscos e Finanças Auditoria Interna, ligada ao

(Compliance e Controles Internos) Conselho de Administração
Apetite de risco
Políticas
Procedimentos
Disseminação da cultura de risco
nos negócios
O Bacen adota os mesmos indicadores Alavancagem – acima de €200 bilhões, Adicionalmente, divulgamos no nosso
estabelecidos pelo Comitê de Basileia calculada individualmente. Contudo, não site de Relações com Investidores
para determinar se as instituições foram estabelecidos requerimentos adi- (Menu > Itaú Unibanco > Relatórios >
financeiras brasileiras se qualificam cionais para absorção de perdas para os Pilar 3 e Índice de Importância Sistê-
como Instituições Financeiras Consi- G-SIFI brasileiros. Não fomos incluídos na mica e Global > Índice de Importância
deradas Sistemicamente Importantes última lista de G-SIFIs emitida em 22 de Sistêmica Global) a participação relativa
em Nível Global (G-SIFIs). Essa avaliação novembro de 2019. A próxima atualização nos indicadores e os valores do Índice de
é exigida de bancos com exposição deverá ocorrer em novembro de 2020. Importância Sistêmica Global.
total – o denominador da Razão de SASB FN-CB-550a.1
Nossos modelos de gestão de risco estão sendo postos à

prova neste momento e nos dão a segurança de que nossa
estrutura de gestão e governança de riscos nos permite
navegar com serenidade pelo cenário atual.

Gestão de capital
O Conselho de Administração é o prin- Esses requerimentos são expressos Além dos requerimentos mínimos, as
cipal órgão responsável pelo gerencia- na forma de índices que relacionam o regras do Bacen estabelecem um adi-
mento do nosso capital e por aprovar capital disponível, demonstrado pelo cional de Capital Principal que aumen-
as políticas e diretrizes institucionais Patrimônio de Referência (PR), ou tam a necessidade de capital.
de gerenciamento de capital. Capital Total, composto pelo Nível I
(que compreende o Capital Principal e o Em 31 de dezembro de 2019, nosso
Por meio de nosso Processo Interno de Capital Complementar) e pelo Nível II, e Índice de Capital Nível I atingiu 14,4%,
Avaliação da Adequação de Capital (ICAAP, os ativos ponderados pelo risco, ou RWA composto de 13,2% de Capital Principal e
na sigla em inglês), avaliamos a suficiência (que compreende a soma das parcelas 1,3% de Capital Complementar Nível I.
de capital para fazer frente aos nossos dos ativos ponderados pelos riscos de
riscos, representada pelo capital regula- crédito, de mercado e operacional).
tório para os riscos de crédito, mercado e
operacional e pelo capital necessário para
cobertura dos demais riscos.
Índice de Capital Nível I Full (%)

Adotamos uma postura prospectiva no
gerenciamento do nosso capital. Iden-
tificamos os riscos aos quais estamos 3,0 -0,6 -0,6 -1,2
0,3 14,4
expostos e sua materialidade. Avaliamos
13,5 1,3
a necessidade de capital para cobrir
1,0
riscos materiais. Desenvolvemos meto- Lucro e outras
Dividendos Ajustes Ativos Capital
dologias para quantificação de capital movimentações
e JCP prudenciais ponderados Complementar
no patrimônio 13,2
12,5 pelo risco
adicional e avaliação interna de ade- líquido do ano
quação de capital, além dos planos de

contingência e relatórios de adequação
Dez/18(1) Dez/19
de capital. Também adotamos todos os
requerimentos mínimos de capital exigi-
dos por nossos reguladores e seguimos Capital Principal (CET I) Capital Complementar Nível I (AT1)
o conjunto de resoluções e circulares
divulgadas pelo Bacen, em linha com as (1) Com efeitos da parcela adicional de dividendos e JCP referente ao lucro líquido de 2018.
diretrizes internacionais de Basileia III.
Reconhecemos o nosso papel como agente de transformação. Comprometemo-

nos com uma agenda de impacto positivo e desenvolvimento sustentável cada
vez mais conectada ao nosso negócio. O cenário de crise atual nos leva a refletir
como riscos desconhecidos podem afetar a economia e a vida das pessoas, e
por isso temos a possibilidade de atuar proativamente em riscos que conhe-
cemos, que é o caso do socioambiental. Para fortalecer o que acreditamos, em
2020 me tornei sponsor pela incorporação das recomendações da Task Force on
Climate-related Financial Disclosures (TCFD) sobre estratégia, governança, gestão
de risco, metas e métricas climáticas até 2022. Como foi citado na Mensagem
do Comitê Executivo deste relatório, temos uma agenda proativa para a divul-
gação das informações relativas aos impactos das mudanças climáticas em nos-
sos negócios e também de como nossos negócios podem impactar essa agenda.

Modelo de governança
Em razão da crise originada pela pan- Estabelecemos como pilares de acom- do decisões tempestivas, que minimi-
demia de Covid-19, elaboramos um panhamento a segurança do nosso zem os riscos. Também são efetuados
modelo de governança de crise que foi balanço, o atendimento aos clientes, check point de riscos, em que acompa-
instituído em 16 de março de 2020. O colaboradores e fornecedores, além da nhamos os riscos de mercado, crédito,
Comitê Executivo do banco está traba- governança e imagem do banco. liquidez e operação.
lhando remotamente com uma agenda
intensificada de gestão de crise sem O Comitê de Gestão de Crise Institucio-
qualquer impacto na agilidade e capaci- nal monitora as operações, de modo a
dade de tomada de decisão. centralizar a estratégia, proporcionan-
Agenda Comitê Executivo

Check Point Comitê Executivo + 7 Diretores-Executivos
Comitê de Gestão de Crise Institucional e Check Point Riscos
War Room FEBRABAN e Varejo e Comitê de Atacado
War Room Pessoas, Jurídico, Marketing, Tecnologia, CRM, Canais e Atendimento
War Room Varejo Comitê de Gestão de Crise Institucional

Monitoramento e ajustes nas operações. Abertura do dia
Comitê de Atacado Monitoramento da operação
Monitoramento e ajustes nas operações e Coordenação das decisões
consolidação dos War Rooms de Tesouraria, Mitigação de riscos e contingências
Asset, Mesa Clientes e Produto e Corretora. Check Point Riscos
War Room FEBRABAN Fechamento do dia
Coordenação entre bancos e alinhamento M

onitoramento dos riscos de mercado,
com poder público e reguladores. crédito, liquidez e operacional
Como a pandemia do novo coronavírus Para nós, criar valor é obter resulta-
(Covid-19) continua a impactar a ativida- dos financeiros superiores ao custo
de econômica global de forma impre- de capital, que remunerem os nossos
visível quanto à extensão e época do acionistas e demais stakeholders por
contágio, bem como quanto à imposição meio de relações éticas, responsáveis e
de medidas de proteção, há incerteza duradouras, pautadas pela confiança e
quanto à mensuração dos impactos fu- transparência e com foco na sustentabi-
turos nos nossos negócios e resultados. lidade dos negócios.
Assim, permaneceremos monitorando
os efeitos da pandemia e atuando com a Por fim, gostaria de convidá-los à leitu-
sociedade para o enfrentamento dessa ra das nossas Demonstrações Contábeis
grave crise. Completas em IFRS, que contêm maior
Milton Maluhy Filho
detalhamento e as notas explicativas Vice-Presidente Executivo,
Todos os nossos resultados alcançados referenciadas no decorrer deste docu- CFO e CRO
ao longo das últimas décadas reforçam a mento. Lembro que nossa equipe de
importância de nossos administradores Relações com Investidores está sempre
na condução dos negócios, e os principais à sua disposição.
indicadores que compõem esses resulta-
dos são fruto do nosso comprometimento Cordialmente,
e transparência com o mercado.

Relatório de asseguração limitada dos auditores
independentes sobre o Relatório Anual Integrado 2019
GRI 102-56
Ao Conselho de Administração e Acionistas

Itaú Unibanco Holding S.A.
São Paulo – SP
Introdução dade (CFC), que é equivalente à norma Os procedimentos compreenderam:

internacional ISAE 3000 – Assurance
Fomos contratados pelo Itaú Uni- Engagements Other than Audits or Reviews (a) o planejamento dos trabalhos, con-
banco Holding S.A. ("Itaú Unibanco") of Historical Financial Information, emitida siderando a relevância, o volume de
para apresentar nosso relatório de pelo International Auditing and Assurance informações quantitativas e qualita-
asseguração limitada em relação às Standards Board (IAASB). Essas normas tivas e os sistemas operacionais e de
informações selecionadas contidas requerem o cumprimento de exigências controles internos que serviram de
no Relatório Anual Integrado 2019 do éticas, incluindo requisitos de indepen- base para a elaboração das infor-
Itaú Unibanco Holding S.A., relativas ao dência, e que o trabalho seja executado mações selecionadas contidas no
exercício social findo em 31 de dezem- com o objetivo de se obter segurança Relatório Anual Integrado 2019 do
bro de 2019. limitada de que as informações sele- Itaú Unibanco;
cionadas contidas no Relatório Anual
Responsabilidades Integrado 2019, tomadas em conjunto, (b) o entendimento das metodologias
da administração estão livres de distorções relevantes. de cálculo e dos procedimentos para
a apresentação dos indicadores
A administração do Itaú Unibanco é Um trabalho de asseguração limitada mediante entrevistas com os gesto-
responsável pela elaboração e adequa- conduzido de acordo com a NBC TO 3000 res responsáveis pela elaboração das
da apresentação das informações se- e a ISAE 3000 consiste, principalmente, informações;
lecionadas contidas no Relatório Anual em indagações à administração e a ou-
Integrado 2019 de acordo com as tros profissionais envolvidos na elabora- (c) a aplicação de procedimentos analíti-
diretrizes propostas pelo International In- ção das informações selecionadas, assim cos sobre as informações quantitati-
tegrated Reporting Framework ("Framework") como na aplicação de procedimentos vas e indagações sobre as informações
emitido pelo International Integrated analíticos para se obter evidência que qualitativas e sua correlação com os
Reporting Council (IIRC), e pelos contro- possibilite concluir na forma de asse- indicadores divulgados nas informa-
les internos que ela determinou como guração limitada sobre as informações ções selecionadas contidas Relatório
necessários para permitir a elaboração tomadas em conjunto. Um trabalho de Anual Integrado 2019;
dessas informações livres de distor- asseguração limitada requer, também, a
ção relevante, independentemente se execução de procedimentos adicionais, (d) o confronto dos indicadores de
causada por fraude ou erro. quando o auditor independente toma natureza financeira e contábil
conhecimento de assuntos que o levem com as Demonstrações Contábeis
Responsabilidades dos a acreditar que as informações selecio- Consolidadas preparadas de acordo
auditores independentes nadas, tomadas em conjunto, podem com o IFRS e/ou registros contá-
apresentar distorções relevantes. beis e relatórios financeiros do Itaú
Nossa responsabilidade é expres- Unibanco; e
sar conclusão sobre as informações Os procedimentos selecionados ba-
selecionadas contidas no Relatório searam-se na nossa compreensão dos (e) a verificação que o Relatório Anual
Anual Integrado 2019, com base nos aspectos relativos à apresentação das Integrado inclui informações sobre
procedimentos de asseguração limi- informações selecionadas contidas no os elementos de conteúdo e os
tada conduzidos de acordo com a NBC Relatório Anual Integrado 2019 e de princípios básicos estabelecidos nas
TO 3000 – Trabalhos de Asseguração outras circunstâncias do trabalho e da diretrizes propostas pelo Framework
Diferentes de Auditoria e Revisão, emiti- nossa consideração sobre áreas onde emitido pelo IIRC.
da pelo Conselho Federal de Contabili- distorções relevantes poderiam existir.
93 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 RELATÓRIO DE ASSEGURAÇÃO

Alcance e limitações Conclusão
Os procedimentos aplicados em um nas informações selecionadas contidas Com base nos procedimentos realiza-
trabalho de asseguração limitada são no Relatório Anual Integrado 2019. Des- dos de asseguração limitada, descritos
substancialmente menos extensos do sa forma, não expressamos uma opinião neste relatório, nada chegou ao nosso
que aqueles aplicados em um trabalho sobre essas informações. conhecimento que nos leve a acreditar
de asseguração razoável, que tem por que as informações selecionadas, con-
objetivo emitir uma opinião sobre as Os dados não financeiros estão sujeitos tidas no Relatório Anual Integrado 2019
informações selecionadas contidas no a mais limitações inerentes do que os do Itaú Unibanco relativas ao exercício
Relatório Anual Integrado 2019. Conse- dados financeiros, dada a natureza e findo em 31 de dezembro de 2019, não
quentemente, não nos foi possível obter a diversidade dos métodos utilizados foram preparadas em acordo com os
segurança razoável de que tomamos para determinar, calcular ou estimar es- critérios estabelecidos neste relatório.
conhecimento de todos os assuntos que ses dados. Interpretações qualitativas
seriam identificados em um trabalho de materialidade, relevância e precisão São Paulo, 15 de junho de 2020
de asseguração razoável, que tem por dos dados estão sujeitos a pressupostos
objetivo emitir uma opinião. Caso tivés- individuais e a julgamentos. Além disso, PricewaterhouseCoopers
semos executado um trabalho com o não realizamos qualquer trabalho em Auditores Independentes
objetivo de emitir uma opinião, podería- dados informados para os exercícios CRC 2SP000160/O-5
mos ter identificado outros assuntos e anteriores, nem em relação a projeções
eventuais distorções que podem existir futuras e metas. Emerson Laerte da Silva
Contador CRC 1SP171089/O-3
94 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 RELATÓRIO DE ASSEGURAÇÃO

DECLARAÇÃO DE INDEPENDÊNCIA
Ao Conselho de Administração e Acionistas

Itaú Unibanco Holding S.A.
São Paulo, 15 de junho de 2020
Em conexão com os nossos trabalhos relacionados à emissão de Relatório de As-

seguração Limitada dos Auditores Independentes sobre o Relatório Anual Integra-
do 2019, declaramos que a PricewaterhouseCoopers Auditores Independentes é
independente em relação ao Itaú Unibanco Holding S.A., de acordo com o Código
de Ética da Federação Internacional de Contadores (IFAC) e regra local do CFC,
Resolução NBC PO 900, e que não houve conflito de interesse nos procedimentos
de asseguração limitada conduzidos de acordo com a NBC TO 3000 – Trabalhos de
Asseguração Diferentes de Auditoria e Revisão, emitida pelo Conselho Federal de
Contabilidade (CFC), que é equivalente à norma internacional ISAE 3000 – Assurance
Engagements Other than Audits or Reviews of Historical Financial Information, emitida pelo
International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB).
Atenciosamente,
PricewaterhouseCoopers
Auditores Independentes
CRC 2SP000160/O-5
Emerson Laerte da Silva

Contador CRC 1SP171089/O-3
95 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 DECLARAÇÃO DE INDEPENDÊNCIA

Relato Integrado 2019

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Relato Integrado 2019

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Relatório

O que os nossos clientes estão buscando?

Nota: Dados de dezembro de 2019.

2 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019

Mensagem do Diretor Executivo de Finanças e

Sobre este relatório

Mensagem do Conselho de Administração

Estratégias de negócio e desafios à frente

Governança Corporativa e de Sustentabilidade

Mensagem do Comitê Executivo

Compromissos de Impacto Positivo

Mensagem do CFO e CRO

Análise das nossas operações

Gerenciamento de riscos e capital

PARA RETORNAR AO ÍNDICE GERAL DO DOCUMENTO, CLIQUE NESTE BOTÃO

práticas de Governança Corporativa. Importante destacar também nosso

Além disso, abordamos o nosso ali-

As informações ASG foram preparadas em alinhamento às tendências atuais trazidas

Social e de relacionamento Intelectual

Nossa sede está localizada na

Em nosso site, disponibilizamos um pacote completo Nosso telefone

itau.com.br/relacoes-com-investidores/ Fale conosco

9 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 MENSAGEM DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

(2) Informações com base nas Demonstrações Contábeis em BRGAAP.

10 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 MENSAGEM DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

11 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO

Possuímos uma história de empreen-

12 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO

Itaú Unibanco em destaque

México Cayman Internet banking

Paraguai Chat e WhatsApp

Saiba mais sobre a nossa atuação internacional. GRI 102-6

13 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO

Demonstração do Valor Adicionado à sociedade(1)

Adicionamos R$76 bilhões à sociedade em 2019.

R$23,2 bi R$22,4 bi R$20,3 bi R$1,4 bi

14 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO

Código Ação ordinária Ação preferencial Ação preferencial

31/03/2020(1) R$22,08 R$23,09 US$4,49

Ações preferenciais (PN) – Free Float (31/12/2019)

34% 28% 38%

Sabia mais sobre as nossas ações.

15 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO

16 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO

IUPAR Peridiocidade: anual

Definição e acompanhamento da estratégia Criação Nível diretores

Implementação das diretrizes e metas do CA; Gestão

(1) Pendente homologação do Banco Central.

17 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO

Órgão soberano que reúne os acionistas, ordinária

Responsável por estabelecer as diretrizes gerais Composto de 12 conselheiros, todos não

Implementa as diretrizes propostas pelo Conselho Composta de cinco a 30 membros, compreendendo

Comitê responsável por: Composto de:

18 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO

Em janeiro de 2019, divulgamos a criação do Comitê de Responsabilidade Social, que

Comitê de Comitê de Comitê Comitê de Conselho Digital

Saiba mais sobre a experiência dos nossos executivos.

19 RELATÓRIO ANUAL INTEGRADO 2019 O ITAÚ UNIBANCO