Aula 03 de Administração e Economia Aplicada à Engenharia Elétrica

Prof. Carlos André B. de Jesus

Data: 22/08/2022 (Segunda-Feira)

Balanced Scorecard na Prática (BSC)

Manual Passo a Passo do BSC

1. INTRODUÇÃO

O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia relativamente recente, criada em

1992 pelos professores da Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton.

A ideia principal desta metodologia é enxergar, de forma balanceada, todas as métricas

do negócio de uma empresa, agrupadas em objetivos estratégicos e que tenham uma
relação de causa e efeito entre elas.

O desdobramento dos objetivos estratégicos em indicadores para toda empresa

proporciona a visão causa efeito, buscando sempre obter sinergia entre os diferentes
segmentos empresariais.

Nas definições iniciais da metodologia, a representação destes objetivos dentro destas

perspectivas se dava através de um anel, como o da figura abaixo.

A ideia por trás deste anel é a de que as perspectivas interferem umas nas outras,
sendo todas balizadas pela visão e missão da empresa.
Além disso, esta representação seria a visão sintetizada da estratégia da empresa,
podendo inclusive ser divulgada e utilizada como ferramenta de comunicação.

Apesar de sintética, esta visão não é tão utilizada na prática. Isto porque ela não possui
uma visão clara de interdependência entre os objetivos.

Outro fator que previne a utilização desta visualização é a forma pouco gráfica de
análise dos dados, sendo o Mapa Estratégico a visão mais adequada para a
comunicação da estratégia por toda a empresa.

2. CONSTRUINDO O BSC

Os cinco (5) passos dessa metodologia incluem:

• 1) Definição da estratégia empresarial;

• 2) Desdobramento em indicadores de desempenho;

• 3) Gerência do negócio;

• 4) Gerência de serviços;

• 5) Gestão da qualidade.

O BSC parte das definições de visão e estratégia feitas pela empresa que são
estruturadas e divididas em perspectivas chaves.

2.1. Perspectivas

As primeiras unidades de organização de um Balanced Scorecard são as perspectivas.

Elas definem quais os principais assuntos que devem ser tratados quando se analisar
a estratégia de uma empresa. Por padrão as quatro (4) perspectivas são:

• 1) Financeira;

• 2) Clientes;

• 3) Processos Internos;

• 4) Aprendizado e Crescimento.

A estas perspectivas devem ser associados os objetivos estratégicos, posteriormente

definir os indicadores de desempenho, e para fechar o planejamento, associar metas a
cada indicador.

O nome “Balanced” vem do fato que todas as perspectivas devem ser balanceadas,
contendo uma quantidade e relevância de objetivos em cada uma delas.
Algumas empresas utilizam variações destas perspectivas, como por exemplo, inserir
uma perspectiva de rotina na base (abaixo do Aprendizado e Crescimento). Isto porque
a rotina pode dar base para o desenvolvimento do aprendizado e crescimento.

Além disso, podem haver variações de nomenclatura, especialmente para simplificar a

visualização.

Entre estas variações está a mudança de “Processos Internos do Negócio” para apenas
“Processos”, da perspectiva “Clientes” para “Mercado” ou até mesmo “Aprendizado e
Crescimento” para “Gente”.

Há também a possibilidade de alterar a nomenclatura de “Aprendizado e Crescimento”

para “Recursos”, englobando não só as pessoas, mas também os recursos de TI e
infraestrutura necessários para o cumprimento do plano.

É importante perceber também que a perspectivas guardam entre si uma relação de

causa e efeito, “debaixo para cima”.

Se pudéssemos resumir isto em uma frase seria:

“Pessoas devem buscar sempre Aprendizagem e Crescimento para que consigam

sempre evoluir na execução de Processos Internos, que otimizem o atendimento e a
conquista de Clientes, para garantir o retorno Financeiro para a Companhia.

2.1.1. Financeira

Na perspectiva financeira estão contidos os objetivos da empresa vinculados a

resultados financeiros. Entre estes resultados podemos citar:

• Faturamento;

• EBITDA (Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization, ou Lucro

antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização);

• Lucro Líquido;

• Mark-up;

• Desvio de Orçamento;

• Despesas;

entre outros.

Para que a perspectiva financeira seja coesa e faça sentido, ela deve ser derivada de
um planejamento orçamentário eficiente, que contemple todos os planos de
investimento, gastos e receitas que a empresa tem no ano.

Na prática: Como ter uma perspectiva financeira coesa?

Defina uma projeção financeira que faça com que sua empresa tenha o sucesso e atinja
o plano estratégico traçado

A partir desta projeção de receitas, custos, despesas e investimentos, defina os valores

que devem ser a referência para acompanhar o sucesso da empresa.

Exemplo: Precisamos crescer o EBITDA para gerar caixa e investir em uma nova região
de atuação.

Precisamos aumentar o faturamento para melhorar nosso valor de mercado para uma
possível venda da empresa.

2.1.2. Clientes

A perspectiva de Clientes é onde ficam os objetivos relacionados ao atingimento do

mercado, tanto do ponto de vista de crescimento quanto de diversificação. Esta
perspectiva suporta a perspectiva financeira, uma vez que as relações comerciais com
os clientes que permitem atingir os resultados financeiros.

Nesta perspectiva devem estar principalmente os objetivos relacionados a resultados

de vendas e marketing, como unidades vendidas, volume de vendas por regional, Custo
de Aquisição por Cliente (CAC), taxa de Churn, nota da pesquisa NPS (Net Promoter
Score), entre outros.

Na prática: Como fazer uma perspectiva de clientes?

A partir dos resultados financeiros, identifique os principais objetivos comerciais e de

relacionamento que devem ser atingidos para conseguir o retorno desejado.

Defina os resultados que, quando atingidos, ajudarão a empresa a atingir os objetivos

financeiros.

Por exemplo:

Para atingir o objetivo de faturamento, precisamos aumentar nossa venda do segmento

de produto X.

Para não termos o EBITDA ameaçado precisamos manter nossa base de clientes
perdendo o mínimo possível.

2.1.3. Processos Internos

Para que a empresa consiga atingir o mercado é necessário que ela tenha seus
processos internos funcionando de maneira eficiente. Isto significa melhor comunicação
e alinhamento entre as áreas. Isso norteará uma melhora na operação da empresa
como um todo, uma vez que os gargalos e pontos de melhora devem ser mapeados e
melhorados a partir desta perspectiva.

Nesta perspectiva ficam os objetivos relacionados à eficiência de processos, como SLA

(Service Level Agreement) com clientes, logística, cumprimento de prazos, tempo de
ativação de cliente, tempo de espera, entre outros.
Na prática: como levantar de maneira efetiva os objetivos dos Processos Internos?

Diante dos desafios levantados na perspectiva de clientes, levante quais os pontos que
a operação deve ser mais eficiente.

A partir do diagnóstico dos gargalos, estabeleça a melhor maneira de medir esta

melhora.

Por exemplo:

Para conseguir entregar a quantidade de unidades vendidas devemos melhorar nosso

tempo de entrega.

Para que não tenhamos perda de clientes, nosso SLA de primeira resposta precisa ser
mais agressivo.

2.1.4. Aprendizagem e Crescimento

Na perspectiva de Aprendizagem e Crescimento devem estar contidos os objetivos

relacionados ao crescimento e retenção dos recursos humanos da empresa.

Como toda a lógica do BSC, a perspectiva de “Aprendizado e Crescimento” suporta a

perspectiva de “Processos internos”, uma vez que todo processo deve ser executado e
supervisionado por pessoas.

Como objetivos relevantes para esta perspectiva estão os de retenção de pessoas,

quantidade de planos de desenvolvimento executados, funcionários engajados em
treinamentos, turnover, entre outros.

Na prática: Como ter uma perspectiva de “Aprendizado e Conhecimento” satisfatórios?

A partir dos desafios de processos, estabeleça quais são as melhorias esperadas nas
pessoas que os executam.

Estabeleça os resultados que dirão se as pessoas estão de fato evoluindo no contexto

da empresa.

Por exemplo:

Para executar nossos processos com excelência precisamos manter pelo menos X%
do nosso quadro de funcionários.

Para manter nossos níveis de serviços precisamos ter uma política de promoção que
premie X% dos nossos funcionários.
Usualmente o Balanced Scorecard é representado por um mapa estratégico, sendo que
as perspectivas o dividem na horizontal, e os objetivos estratégicos ficam contidos
dentro delas, conforme a figura abaixo.
É importante perceber que entre os objetivos existem setas, as quais representam uma
relação de impacto, ou causa e efeito, dando a visibilidade de qual objetivo tem
influência sobre outro objetivo. Isto permite o mapeamento dos objetivos mais
importantes e relevantes para que a empresa atinja seu objetivo.

Resumo sobre as perspectivas:

• As perspectivas são a divisão lógica do Balanced Scorecard;

• Nelas devem ser organizados os objetivos estratégicos;

• Há uma relação de causa e efeito entre as perspectivas.

3. Objetivos Estratégicos

Os Objetivos Estratégicos definem o rumo que a empresa deve seguir. Simplificando,

eles são o estado desejado após o fim de um determinado período.

Por exemplo, como nossa situação financeira estará no fim do ano? Ou como estará
nossa relação com o mercado?

Geralmente estes objetivos são definidos depois de um processo de planejamento

estratégico, a partir de uma análise de cenário como, por exemplo, o SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threats, ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças, em português).

Sendo assim, uma empresa que define seu planejamento muito provavelmente inicia
por algum objetivo financeiro, seja para viabilizar alguma ação que necessita de
investimento, ou para dar o devido retorno aos seus acionistas.

A partir destes objetivos é planejada uma série de outros objetivos interconectados que
auxiliam ou impactam nestes objetivos financeiros, conforme mencionado
anteriormente.

Estabelecer estas conexões é muito importante para definir os maiores pontos de

atenção ao se olhar um mapa estratégico.

Por exemplo, um objetivo estratégico de EBITDA, referente a perspectiva Financeira

deve estar relacionado com um objetivo de Faturamento, por exemplo.

Seguindo essa mesma linha, o EBTIDA de uma empresa, de acordo com a metodologia
BSC, deve estar relacionado com um objetivo de Clientes, como reduzir o CAC (custo
de aquisição do cliente).

Outra prática bastante recorrente é a de desdobrar estes objetivos, em objetivos

menores. Isso traz uma granularidade que pode tornar a análise mais detalhada.

Um exemplo de desdobramento pode ser um objetivo de faturamento desdobrado em

objetivos de faturamento por regional.
Abaixo está um exemplo desdobrado de uma parte de um mapa estratégico,
considerando apenas as perspectivas financeira e clientes.

Observe que o objetivo de aumento de faturamento tem grande relevância na estratégia

desta empresa como um todo.

Isso significa que, caso os indicadores relacionados a este objetivo estejam ruins, uma
ação deve ser tomada com certa urgência.

Enfim, os objetivos estratégicos devem traduzir de maneira clara e direta o que foi
definido como importante pela diretoria da empresa para conseguir realizar o
planejamento estratégico da companhia.

Resumo sobre os objetivos:

• São o estado desejado no final do período de análise;

• Devem estabelecer uma relação de causa e efeito entre si, para verificar melhor os
pontos de atenção na estratégia;

• A definição destes objetivos vem de um processo de planejamento estratégico;

• Dica: uma excelente forma de criar boas metas e objetivos é utilizar a metodologia
SMART.

3.1. Indicadores-chave

Os objetivos estratégicos precisam ser analisados através de indicadores-chave, que

vão mostrar como está o andamento de determinada estratégia. Por isso, sempre é
importante verificar como medir o sucesso de um determinado objetivo com algum
indicador de negócio que seja importante.

Para serem efetivos, os indicadores devem cumprir alguns requisitos:

• Ter uma relação clara com o objetivo estratégico ao qual está associado;

• Um indicador de faturamento tem relação clara com um objetivo de aumentar capital

para investimento interno;

• Ser claro e fácil de se medir, principalmente se o dado tiver que ser obtido de algum
lugar (sistema, Excel, etc);

• Um indicador de unidades vendidas pode ser obtido facilmente me um controle

financeiro ou CRM;
• Deve ser acionável, isto é, possível de ter seu valor alterado em função de uma
tomada de decisão, possibilitando a criação de planos de ação;

• É possível estabelecer ações sobre um indicador de vendas, ao passo que é bem

difícil acionar um indicador de faturamento de um parceiro;

• Possuir uma unidade de medida corretamente identificada (números absolutos,

percentagens, dias, horas, etc).;

• Faturamento, em R$ e EBITDA, em %, são indicadores com unidades de medidas

claras;

• Ter um responsável designado com capacidade de garantir o atingimento dos

indicadores;

• Alguém deve ser responsável por levantar e analisar os dados de um indicador, afinal
“cachorro com muito dono morre de fome”;

• Passível de ser acompanhado em um sistema de informática (Excel, macros,

softwares de gestão, ERPs, CRMs, etc);

• Ter dados automatizados e disponíveis facilitam em muito a gestão de uma empresa.

A seguir apresentamos um pequeno menu com alguns indicadores que podem ser o
ponto de partida para as medições em sua organização.

3.2. Cardápio de indicadores por perspectiva

3.3. Metas

De nada adianta controlar indicadores se não definirmos um valor planejado para eles.
Sendo assim, a definição de meta para cada um dos indicadores é fundamental para
que o ciclo de gestão do BSC seja feito com sucesso.

Entretanto a definição de metas pode ser bastante traiçoeira. Isto porque, se o

atingimento for muito simples, a empresa está sendo pouco ousada ao passo que, se
ela for muito ousada, pode desmotivar a equipe.

Na prática, os valores devem ser ambiciosos, mas atingíveis.

Esta sensibilidade se desenvolve cada vez mais a medida que o modelo de gestão vai
ficando mais maduro, e que a equipe vai se acostumando a medir seu próprio
desempenho.

Uma boa prática para a definição de metas é a utilização da metodologia SMART. Esta
metodologia prevê que toda meta deve conter as seguintes características:

• Specific (específica): devem ser formuladas de forma específica e precisa;

• Measurable (mensurável): a meta deve conter um indicador claro para que ela seja
medida;

• Attainable (atingível): a definição de uma meta que a equipe consiga atingir é crucial
para o sucesso da gestão;

• Realistic (realista): considere todos os recursos e a viabilidade da execução para

tornar a meta realista;
• Time-bound (temporizável): toda meta deve ter um tempo para sua conclusão e
aferição final;

• Um exemplo para esta definição é uma meta de faturamento por exemplo.

Considerando a metodologia SMART: “Obter R$X MM de faturamento até o fim de
2023”.

Observe que a meta é: específica, pois foi descrita claramente; mensurável, pois tem
uma métrica associada (o faturamento); atingível, pois o valor a ser colocado deve
considerar valores de outros anos e os esforços planejados para o período; realista,
pois um aumento de faturamento é viável, desde que o plano e o investimento o
suportem; e temporizável, já que possui data de conclusão especificada.

3.4. Acompanhamento

Outro ponto fundamental para o sucesso do BSC em sua organização está relacionada
ao acompanhamento dos objetivos estratégicos, indicadores de desempenho e metas.

Sem um acompanhamento constante, perde-se quase que totalmente a efetividade.

Acompanhar os resultados de uma empresa significa muito mais que saber se o

planejamento está sendo alcançado: é o momento onde o alinhamento em torno dos
objetivos da empresa se torna cada vez mais vivo.

Se tomarmos o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) como parâmetro, o

acompanhamento representa as etapas de checagem dos resultados e das definições
de ações corretivas, que definirão um novo ciclo de planejamento posteriormente.

Sendo assim, e primeira pergunta que deve ser feita ao acompanhar uma meta no é:
Ela está sendo atingida?

Se sim, a próxima pergunta a ser feita é: Como posso evoluir e melhorar?

Se não, deve-se perguntar: Qual é a causa desse desvio?

Existem inúmeras técnicas para análise de causa de um desvio, como Ishikawa (o

famoso diagrama de espinha de peixe), Pareto, 5 porquês, entre outros.

Entretanto estas técnicas se aplicam quando a empresa tem grande maturidade de

análise de processos.

Em casos mais simples, a análise pode partir direto para a definição da ação, até porque
no início do trabalho de gestão, a sensibilidade dos gestores é sempre um fator de
extrema importância.

Para a definição dos planos de ação propriamente dita, podem ser utilizadas as
metodologias, 5W2H (What, Why, Who, When, Where, How, How Much, ou O que, por
que, quem, quando, onde, como e quanto) ou o FCA (Fato, Causa e Ação).

Desta forma as ações para a correção de desvio ou para a melhoria do resultado ficam
estruturadas e organizadas.
Para o acompanhamento é necessária uma ferramenta de visualização e comunicação
adequada.

Um mapa estratégico com os objetivos coloridos, preferencialmente com uma cor que
indique se as metas dentro dele estão sendo atingidas ou não, é a maneira mais
utilizada.

Resumo sobre Acompanhamento:

• O acompanhamento é fundamental para o sucesso do modelo BSC dentro de uma

empresa e ou organização;

• A visualização e a comunicação do modelo são importantes para facilitar a tomada de

decisão sobre as metas.

3.5. Revisões

O BSC também prevê revisões periódicas nos objetivos e nas metas a serem atingidas.

Estas revisões podem ser motivadas por fatores externos (mudanças econômicas,
principalmente) ou por fatores internos (mudança de gestão, mudança de visão de
negócio, etc).

Há também as revisões menores, que são parte do ciclo de gestão do PDCA aplicado
sobre o BSC. Desta forma, ao se identificar uma meta ou objetivo que se distancie dos
resultados já obtidos, e que é de difícil reversão, é possível também fazer a revisão
destes elementos.

4. EXEMPLOS E MELHORES PRÁTICAS

4.1. Partir de um planejamento macro

É importante o BSC partir de um planejamento estratégico que mire a visão da

companhia no longo prazo. Isso dá sustentabilidade e relevância ao modelo.

4.2. Estabelecer relações de causa e efeito

As relações entre os objetivos são uma boa prática pois permitem identificar o impacto
de uma estratégia que esteja ruim em outros objetivos. Além disso, isso facilita a
comunicação para toda a empresa do que está indo mal e onde isso pode atrapalhar
no resultado final.

4.3. Ir devagar e sempre

Se você nunca fez gestão em BSC, a probabilidade de errar na primeira vez é alta. É
interessante então ir evoluindo sempre, aplicando o ciclo PDCA e “aumentando a barra”
gradativamente. Isso previne a frustração e aumenta a chance de sucesso do modelo.

4.4. Ser realista na definição das metas

Estabelecer as metas parece fácil, mas não é. Seja realista e audacioso, mas sem
perder a dimensão de que a meta seja de fato atingível. Além disso, é importante que
as metas sejam fáceis de se medir. Isso economiza tempo na construção e
acompanhamento do BSC.

5. ERROS COMUNS

5.1. Ir com muita sede ao pote

É bastante comum quem estuda BSC ficar encantado e querer fazer tudo de uma vez,
com diversos objetivos, vários indicadores. Entretanto a chance de errar na primeira é
quase de 100%. Tome cuidado para não complicar demais no começo e gerar
sobrecarga de trabalho para montar e gerenciar seu BSC.

5.2. Usar o indicador do vizinho

Nem sempre os indicadores de um negócio devem ser usados em outro, mesmo que
sejam do mesmo ramo. Se atente para o que de fato é importante para o seu negócio
de fato, sem querer utilizar exatamente as mesmas métricas de outras empresas.

5.3. Muita gente ou pouca gente

O envolvimento de equipe na construção e acompanhamento do BSC deve ser

equilibrado. Muita gente pode tornar o processo confuso e demorado; pouca gente pode
fazer com que o modelo fique incompleto pela falta de gente olhando de diversos
ângulos.

5.4. Síntese vs. Detalhamento

Há sempre um dilema quando se faz a gestão do BSC: ser sintético ou ser detalhado.
Ser sintético faz com que a manutenção do modelo seja mais simples, mas pode omitir
alguns dados analíticos relevantes.

6. CONSIDERAÇÕES

O Balanced Scorecard é uma metodologia largamente utilizada, pois consegue

concentrar em apenas um lugar a gestão estratégica da empresa. A definição dos
objetivos e de como eles serão medidos é crucial para seu sucesso.
Além disso ele funciona como ferramenta de comunicação, deixando a empresa toda
alinhada sobre o que é importante ser feito e sobre como está o estado atual em função
do planejamento inicial.

Entretanto é importante lembrar que a maturidade de gestão da empresa faz toda a

diferença no modelo.

Desta maneira é importante executar o modelo passo a passo e ir aprendendo com os

erros, para que cada vez mais o caminho da empresa fique claro e o sucesso seja
alcançado.
 Estudo de Caso (TED)

Construa o Mapa Estratégico da Organização tomando por base o BSC

Tema: Estudo de caso da sinergia no processo organizacional e de gestão da

Escola Superior do Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso

Neste estudo de caso, você deverá se orientar por fatores conceituais de causas e
efeitos para estimular o desenvolvimento de sinergia organizacional e evidenciar a
presença desta sinergia no processo de gestão.

Considerando esta proposição, você deverá utilizar a metodologia BSC e os mapas

estratégicos desenvolvido por Kaplan e Norton na década de 1990.

A metodologia BSC utilizada por você, poderá sofrer alterações e/ou adaptações
necessárias a fim de diagnosticar o grau de sinergia do processo de gestão das
organizações (públicas ou privadas).

Neste estudo de caso, temos em relação às quatro (4) perspectivas originárias do BSC
(propostas por Kaplan e Norton), uma adaptação/readaptação (proposta) na
configuração destas quatros (4) perspectivas utilizadas neste case.

Aqui temos como objeto de estudo o grau de sinergia no processo organizacional e de

gestão de uma IES pública.

Assim sendo, considere que as perspectivas (estratégias) assumiram a seguinte

composição (5 perspectivas):

1) efetividade;

2) eficácia;

3) Acadêmicos (alunos) e comunidade escolar;

4) eficiência e qualidade dos processos e;

5) aprendizado e conhecimento.

Após a mensuração (métricas obtidas através da escala Likert) dessas perspectivas,

por conseguinte, você deverá construir uma interface do mapa estratégico de
sinergia/entropia desta IES.
Considere que após a visitação in loco na Escola Superior do Tribunal de Contas
do Estado de Mato Grosso, você coletou os seguintes dados, conforme se segue:

Considerando a estrutura física, a Escola Superior de Contas do Tribunal de

Contas de Contas do Estado de Mato Grosso possui:

• cinco (5) salas de aulas, 1 (um) laboratório de informática, 1 (um) núcleo avançado
de estudos (sala) de práticas jurídicas e de contas, um (1) refeitório;

• uma (1) sala de direção, uma (1) sala de professores, uma (1) biblioteca e uma (1)
secretaria escolar.

Quanto ao total de alunos matriculados no ano de 2021, a Escola Superior do

Tribunal de Contas de Mato Grosso possui:

• Cento e quarenta (140) alunos, assim configurado: cento e vinte alunos (120) alunos
servidores do Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso e vinte (20) alunos
externos (membros externos) da comunidade escolar.

Em relação ao quantitativo de servidores, a Escola Superior de Contas do

Tribunal de Contas do Estado de Mato Grossor possui:

• O total de vinte e oito (28) servidores efetivos (concursados), sendo doze (14)
professores e dezesseis (12) técnicos administrativos, um (1) Diretor-Geral e um (1)
Vice-Diretor.

Em posteriori a análise documental e ao questionário aplicado aos participantes da

pesquisa deste estudo de caso, é possível com a utilização da escala Likert (seguida
da memória de cálculo), avaliar as descrições apresentadas pelos professores, técnicos
e gestores da Escola Superior de Contas do Tribunal de Contas do Estado de Mato
Grosso.

Considere neste estudo, a utilização da escala Likert como métrica de avaliação das
práticas de gestão de ativos estratégicos, por meio da atribuição de valores escalares
de zero (0) à dez (10), de A até E.

A aplicação de questionário e a coleta de dados considerou a amostra (censo) de cento

e sessenta e oito (168) indivíduos (participantes).

A modelagem serve para avaliar as práticas de gestão dos ativos estratégicos, por meio
da atribuição de valores escalares às afirmativas apresentadas neste instrumento.

O valor atribuído a cada afirmação e sua consonância com cada uma das perspectivas
analisadas, estão demonstradas nos quadros 2 e 3, conforme se segue:
 Quadro 2. Instrumento de Atribuição de Valores Escalares
AS AFIRMAÇÕES PODEM TER DIREÇÃO POSITIVA OU NEGATIVA (LIKERT)
A B C D E
Concordo Concordo em Concordo em Discordo em Discordo
Plenamente Grande Parte Parte e Discordo Grande Parte Plenamente
de Outra

VALORES ESCALARES

10 8±1 5±1 2±1 0

Fonte: Adaptação de Likert (In Martins, 2000).

Quadro 3. Instrumento de Coleta de Dados

A B C D E
AFIRMATIVA 1
A missão da Escola Superior de Contas do Tribunal de Contas do Estado de Mato 92 48 15 9 4
Grosso é declarada e apresentada de forma clara e objetiva ao entendimento de toda a
comunidade escolar, entre eles: gestores, servidores, alunos e stakeholders. Até
que ponto (nível) a Escola de Contas atingiu o cumprimento da sua missão (sua
razão de ser). (Efetividade)
Justifique a sua resposta:
AFIRMATIVA 2 A B C D E
Na declaração da missão atual da Escola Superior de Contas está claramente 115 42 8 2 1
especificada as metas a serem alcançadas e o desempenho institucional que a
organização precisa atingir ou obter aos seus propósitos como organização de ensino.
(Eficácia)
Justifique a sua resposta:
AFIRMATIVA 3 A B C D E
A qualidade da aprendizagem dos alunos é compatível com o que se espera 141 16 7 3 1
do projeto estratégico da Escola Superior de Contas. (alunos e comunidade escolar)
Justifique a sua resposta:
AFIRMATIVA 4 A B C D E
As inter-relações com a comunidade escolar e a inter -relações 98 31 15 13 11
institucionais da organização são compatíveis com o que se espera do projeto
estratégico da Escola Superior de Contas. (alunos e comunidade escolar)
Justifique a sua resposta:
AFIRMATIVA 5 A B C D E
As atividades diretas e de apoio à missão institucional da organização estão sendo 95 49 12 7 5
eficientes e estão melhorando a qualidade de seus processos como organização de
ensino superior. (eficiência e qualidade dos processos)
Justifique a sua resposta:
AFIRMATIVA 6 A B C D E
Os servidores atuais da Escola Superior do Tribunal de Contas do Estado de Mato 86 27 42 6 7
Grosso dispõem de competências e habilidades para conduzir as adaptações
demandadas, ou seja, o P rojeto Estratégico da Escola Superior de Contas apresenta
adaptações competitivas, adaptações no ambiente de trabalho e adaptações no meio
físico-estrutural e tecnológico. (aprendizado e crescimento)
Justifique a sua resposta:
Fonte: Adaptação Bernaldino, Edmar Souza e Silva Neto, J. M. Cultura Organizacional Para a Nova Estratégia de
Negócios do Banco da Amazônia: Avaliação Junto aos Partícipes em Funções Estratégicas. 2005. 24f.
 Após a coleta dos dados, as respostas apresentadas pelos alunos, gestores, técnicos,
diretores e colaboradores (stakeholders) da Escola Superior de Contas foram assim distribuídas,
por valores escalares, conforme descrito no quadro (4) a seguir:
Quadro 4. Tabulação dos Dados Coletados
A B C D E
Concordo Concordo Concordo em Discordo Discordo
Afirmativas Plenamente em Parte e em Plenamente
Grande Discordo de Grande
parte Outra Parte
Escala 10 8±1 5±1 2±1 0
Afirmativa 1 92 48 15 9 4
Afirmativa 2 115 42 8 2 1
Afirmativa 3 141 16 7 3 1
Afirmativa 4 98 31 15 13 11
Afirmativa 5 95 49 12 7 5
Afirmativa 6 86 27 42 6 7
TOTAL 627 213 99 40 29
Fonte: Adaptação de Likert (In Martins, 2000).

Após a aplicação do questionário e tabulação dos dados, a análise estatística dos dados
para determinação da média, considerou a seguinte fórmula e memórias de cálculos:

Figura 3. Modelo de Avaliação das Afirmativas Diagnosticadas

(𝑄𝐴𝐴 × 10) + (𝑄𝐴𝐵 × 8) + (𝑄𝐴𝑐 × 5) + (𝑄𝐴𝐷 × 2) + (𝑄𝐴𝐸 × 0)

∑ 𝑉𝐸𝐴1 =
𝑄𝐴 + 𝑄𝐵 + 𝑄𝐶 + 𝑄𝐷 + 𝑄𝐸

Fonte: Silva Neto (2005)

Onde:

∑VEA = Valor evidenciado (valor diagnosticado) sobre as afirmativas pesquisadas

QAA = Quantidade de afirmações que receberam valor “A”
QAB = Quantidade de afirmações que receberam valor “B”
QAC = Quantidade de afirmações que receberam valor “C”
QAD = Quantidade de afirmações que receberam valor “D”
QAE = Quantidade de afirmações que receberam valor “E”
10 = Valor meta – equivalente ao valor do atributo “A”
8 = Valor médio do intervalo 8 ± 1 – equivalente ao valor do atributo “B”
5 = Valor médio do intervalo 5 ± 1 – equivalente ao valor do atributo “C”
2 = Valor médio do intervalo 2 ± 1 – equivalente ao valor do atributo “D”
0 = Ausência de valor por evidências contrárias à afirmação “E”
 Figura 4. Memória de Cálculo das Respostas Atribuídas à Afirmativa 1

(92 × 10) + (48 × 8) + (15 × 5) + (9 × 2) + (4 × 0)

∑ 𝑉𝐸𝐴 = = 8,49
92 + 48 + 15 + 9 + 4

Fonte: Dados do Estudo de Caso

Calcule os valores restantes, conforme o exemplo anterior:

Figura 5. Memória de Cálculo das Respostas Atribuídas à Afirmativa 2

(? ? ? × 10) + (? ?× 8) + (? × 5) + (? × 2) + (? × 0)
∑ 𝑉𝐸𝐴 = = ???
115 + 42 + 8 + 2 + 1

Fonte: Dados do Estudo de Caso

Figura 6. Memória de Cálculo das Respostas Atribuídas à Afirmativa 3

(? ? ? × 10) + (? ? × 8) + (? × 5) + (? × 2) + (? × 0)
∑ 𝑉𝐸𝐴 = = ???
141 + 16 + 7 + 3 + 1

Fonte: Dados do Estudo de Caso

Figura 7. Memória de Cálculo das Respostas Atribuídas à Afirmativa 4

(? ? × 10) + (? ? × 8) + (? ? × 5) + (? ? × 2) + (? ? × 0)
∑ 𝑉𝐸𝐴 = = ???
98 + 31 + 15 + 13 + 11

Fonte: Dados do Estudo de Caso

Figura 8. Memória de Cálculo das Respostas Atribuídas à Afirmativa 5

(? ? × 10) + (? ? × 8) + (? ? × 5) + (? × 2) + (? × 0)
∑ 𝑉𝐸𝐴 = = ???
95 + 49 + 12 + 7 + 5

Fonte: Dados do Estudo de Caso

 Figura 9. Memória de Cálculo das Respostas Atribuídas à Afirmativa 6

(? ? × 10) + (? ? × 8) + (? ? × 5) + (? × 2) + (? × 0)
∑ 𝑉𝐸𝐴 = = ???
86 + 27 + 42 + 6 + 7

Fonte: Dados do Estudo de Caso

Após a definição de cada afirmativa e seus respectivos indicadores, preencha cada um

dos itens da tabela a seguir com sua respectiva média ponderada:
Quadro 5. Dados Ponderáveis da Pesquisa e Redefinição das Afirmativas em Indicadores
Afirmativas Indicadores Média
1 Disseminação da missão da Escola Superior de Contas ??
2 Perspectiva de desempenho e metas alcançadas pela Escola de Contas ??
3 Qualidade na aprendizagem dos alunos ??
4 Inter-relação da escola com a comunidade e institucional ??
5 Atividades diretas e de apoio à missão institucional ?7
6 Estrutura e desenvolvimento dos servidores e de sistemas de informação ??
Fonte: Adaptação Bernaldino, Edmar Souza e Silva Neto, J. M. Cultura Organizacional Para a Nova Estratégia de
Negócios do Banco da Amazônia: Avaliação Junto aos Partícipes em Funções Estratégicas. 2005. 24f.

Na etapa seguinte, surge a representação gráfica do mapa estratégico da Escola

Superior de Contas do Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso, possibilitando,
deste modo, uma melhor e maior compreensão das relações de causa e efeito que se
estabelecem entre as Perspectivas do BSC, além de dar uma oportunidade de se
descrever a história da estratégia, bem como do alinhamento entre os objetivos, metas
e ações da Escola Superior de Contas.

Considerações (Conclusão)

Diante das contribuições resultantes dos questionamentos feitas aos professores,

alunos, técnicos, gestores, diretores e colaboradores (stakeholders), surgiram os
resultados baseados no processo de sinergia/entropia, a partir dessas descrições, é
apresentada a análise de cada uma das afirmativas evidenciadas, conforme se segue:

Afirmativa 1 (Disseminação da missão da Escola Superior de Contas): Do total de

entrevistados (168), 84,9% concordam com a afirmativa de que a missão da Escola
Superior de Contas é apresentada de forma clara e objetiva aos seus servidores e
colaboradores. Contudo, mesmo diante de uma média percentual alta, os gestores
justificaram que a missão da Escola Superior de Contas está em sua fase de difusão e
maturação.

Na declaração dos participantes, a definição da missão, visão e objetivos da Escola de

Contas encontra-se em sua fase de difusão e maturação junto aos novos servidores e
comunidade escolar. Justificam ainda, que a consolidação da missão institucional não
é apenas uma expressão comum para aqueles que assumem cargos de direção, mas
pertencente a todos os agentes internos e externos envolvidos e engajados com a
razão de ser da Escola de Contas.
Afirmativa 2 (Perspectiva de desempenho e metas alcançadas pela Instituição):
Do total de entrevistados (168), 91,2% concordam com a afirmativa de que a Escola de
Contas está atingindo as metas estabelecidas. Entretanto, nas justificativas
apresentadas, fica evidenciado que mesmo com todos os esforços dispendidos, o
atraso na conclusão do prédio e sua entrega, inviabilizaram a captação de recursos
federais e estaduais para à Escola e o engessamento de alguns projetos importantes.
Expressamos a seguir o fragmento (descrição) de uma das justificativas: – “A conclusão
e entrega de nosso novo prédio, proporcionará grandes benefícios aos nossos alunos,
professores e colaboradores” (conforme dissertação de um dos participantes).

Afirmativa 3 (Qualidade na aprendizagem dos alunos): Do total de entrevistados

(168), 94% expressam a excelente qualidade dos cursos ofertados pela Escola de
Contas e da excelente qualidade do binômio ensino/aprendizagem (professores e
alunos).

As justificativas ensejam o excelente aproveitamento dos conteúdos ensinados e o

melhor desempenho dos servidores nas atividades laborais desenvolvidas em suas
funções/atribuições no Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso. Nesse quesito,
é notório a presença de um alto grau de sinergismo, responsabilidade e engajamento
dos servidores e colaboradores na melhoria contínua dos processos que envolvem o
Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso com o apoio da Escola de Conta.

Afirmativa 4 (Inter-relação da escola com a comunidade e institucional): Do total

de entrevistados (168), 79,17% afirmam que existe uma inter-relação satisfatória entre
a Escola de Conta e a comunidade escolar, além da boa relação institucional com
outras instituições.

Contudo, em suas justificativas os participantes reivindicam uma participação ainda

mais efetiva da comunidade externa nas ações desenvolvidas pela Escola de Contas,
procurando melhorar os canais de comunicação entre esses agentes e estreitar a
distância entre eles.

Afirmativa 5 (Atividades diretas e de apoio à missão institucional): Do total de

entrevistados (168), 84,3% afirmam que as atividades diretas e de apoio à missão
institucional, atendem satisfatoriamente as demandas da comunidade escolar, no
entanto, os participantes percebem a necessidade de se implantar um cronograma de
capacitação (com o apoio do Governo do Estado de Mato Grosso) aos servidores, a fim
de gerar competências, habilidades e atitudes, e mudanças positivas na cultura
organizacional.

Afirmativa 6 (Estrutura e desenvolvimento dos servidores e de sistemas de

informação): Do total de entrevistados (168), 77,8% (indicador com menor média
ponderada) afirmam que apesar dos esforços da Escola de Contas, há ainda algumas
demandas reprimidas por cursos de qualificação, cuja diferenciação se dá em razão
dos cargos, natureza da função e o nível de complexidade atribuídas ao cargo ou
função desempenhada pelo servidor.

Nas justificativas, percebe-se o anseio dos participantes quanto à conclusão e a entrega

definitiva do prédio escolar, especificamente do laboratório de informática,
possibilitando a utilização desse espaço físico, cujos recursos tecnológicos e
pedagógicos adequados possibilitem o pleno desenvolvimento profissional de seus
servidores.

Em uma das descrições (justificativas) recebidas, existem solicitações por cursos de

qualificação com Certificação Microsoft, Google. Oracle (formação continuada em
Sistemas de Informação) e treinamento específico para os cargos de natureza técnica.

Após a análise desses indicadores, foi apresentado um gabarito de Mapa Estratégico

para melhor visualização da “nova estratégia” da Escola de Contas.

Com base nessas descrições, elaborou-se o mapa estratégico (esboço) da Escola de

Contas do Tribunal de Contas do Estado de Mato Grosso, permitindo deste modo a
compreensão das relações de causa e efeito que se estabelecem entre as Perspectivas
do BSC, além de dar uma oportunidade de descrever a história da estratégia, bem como
do alinhamento entre os objetivos, metas e ações da organização.

Figura 10 - Mapa Estratégico (esboço) da Escola de Contas do Tribunal de Contas do

estado de Mato Grosso – Conselheiro Oscar da Costa Ribeiro

Fonte: Estrutura desenvolvida (esboço) para atender ao objetivo deste Estudo de Caso.
Figura 11 – Mapa Estratégico (esboço) de Sinergia da Escola de Contas (TCE-MT)

Fonte: Dados da Pesquisa em atendimento ao objetivo geral do Estudo de Caso