CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE ITAITUBA - LTDA

FACULDADE DE ITAITUBA – FAI

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

BIANCA LIRA MARINHO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo sobre a

diversidade e conflitos.

ITAITUBA - PA
2016
 BIANCA LIRA MARINHO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo sobre a

diversidade e conflitos.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade de Itaituba para obtenção do título de
Bacharela em Administração.

Orientadora: Prof.ª Esp. Elines dos Santos Batista

ITAITUBA - PA
2016
MARINHO, Bianca Lira.
Comportamento Organizacional: Um estudo sobre a diversidade e conflitos.
68 f.: il.
Orientadora: Elines dos Santos Batista, Esp.
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) Graduação em Administração –
Faculdade de Itaituba-FAI, 2016.
1. Organizacional. 2. Comportamento. I BATISTA, Elines dos Santos II.
Faculdade de Itaituba. Itaituba, BR - PA, 2016.
 BIANCA LIRA MARINHO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: Um estudo sobre a

diversidade e conflitos.

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade de Itaituba para obtenção do título de
Bacharela em Administração.
Orientadora: Prof.ª Esp. Elines dos Santos Batista

BANCA EXAMINADORA

Presidente: ___________________________________________ Nota: _____

Prof. MSc Vitor Hugo Jara Leite.

Orientadora: _________________________________________ Nota: ______

Profª. Esp. Elines dos Santos Batista.

Avaliador (a): _________________________________________ Nota: _______

Prof. MSc Lincoln José Michalski.

Resultado: ___________________________________________ Média: _______

Itaituba/PA, 19 de dezembro de 2016.

Aos meus pais que sempre estiveram
ao meu lado me dando forças para
continuar buscando meus objetivos.
 AGRADECIMENTOS

Cabe-me, em primeiro lugar, agradecer a Deus por ter me dado forças, saúde
e sabedoria para concluir esse trabalho. Agradeço à minha Mãe Marilza e meu Pai
Clodoaldo que estiveram comigo durante esses quatro anos, fazendo o possível e o
impossível para a chegada desse grande momento, devo tudo isso a vocês.
A minha querida irmã Brenda e meu irmão Bruno, que foram compreensivos
comigo em todas as situações ocorridas ao longo da elaboração dessa pesquisa,
tentando-me sempre ajudar nas dificuldades e dando-me uma força enorme.
Aos meus avós que sempre me colocaram em suas orações. À minha prima
Jaqueline que gastava seu tempo ouvindo minhas explicações e meu primo Juninho
que mesmo distante foi fundamental na realização deste trabalho.
Posteriormente agradeço à minha linda professora e orientadora Elines dos
Santos Batista pela paciência e disponibilidade de tempo que teve ao me orientar,
pois somos sabedoras das dificuldades encontradas durante esse percurso.
Ao meu namorado, Alexandro, por sua dedicação, seu carinho e
compreensão ao me acompanhar na realização de minhas pesquisas, além do
grande incentivo e apoio em minhas decisões.
São também dignas de um grande agradecimento as minhas amigas Anelize
Spies, Katiane Júlio e Kelly Prigol por compartilharem comigo cada conquista,
enfrentado todas as barreiras ao longo desses quatro anos de amizade e agradeço
principalmente por todo apoio e por cada palavra de incentivo. Meninas, somos
merecedoras desse sucesso!
Agradeço também ao meu cachorro Pietro, que é como um filho para mim,
por todas as noites em que eu chegava cansada e ele estava à minha espera me
recebendo com muitas lambidas de carinho durante as noites em que elaborava
meu trabalho.
À FAI – Faculdade de Itaituba, que proporcionou a oportunidade de realizar
esse curso superior e a todos os meus professores os quais contribuíram para o
meu desenvolvimento acadêmico e profissional.
A todos aqueles que me ajudaram direta e indiretamente na construção dessa
monografia, deixo aqui os meus carinhosos agradecimentos.
Muito OBRIGADA!
“Quando se trabalha com uma verdadeira
equipe, não há obstáculo que não seja
superado nem sucesso que não seja
alcançado. ” (Autor Desconhecido).
 RESUMO

Este trabalho de conclusão de curso traz como tema o comportamento

organizacional com enfoque na diversidade e conflitos existentes nas organizações.
Assim, o presente estudo teve como objetivo analisar como a diversidade afeta o
comportamento organizacional, verificando se os conflitos são gerados pela
diversidade, averiguando se os conflitos interferem na produtividade e identificando
qual o papel do líder na gestão de conflitos e diversidade organizacional. Visto que o
comportamento organizacional é um conjunto comum de conhecimentos que busca
averiguar o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre a
maneira de agir das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar
esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. Entretanto, uma
organização é composta por diversas pessoas que apresentam características,
crenças, religiões e opiniões distintas uma das outras e esses aspectos são
influenciadores na hora da geração de conflitos organizacionais. Desse modo,
formulou-se a seguinte questão norteadora: De que forma os conflitos e a
diversidade interferem no comportamento organizacional? A pesquisa apresentou
uma abordagem quanti-qualitativa, exploratória, descritiva, com pesquisa de campo
e utilização do questionário como instrumento de coleta de dados. Foi aplicado um
questionário com os funcionários e os gestores de duas empresas distintas, situadas
no município de Itaituba- Pará. Com o estudo efetuado, foi notório que em ambas
empresas há a presença da diversidade e por consequência uma série de conflitos e
que estes são influenciadores no comportamento organizacional, bem como nas
tomadas de decisões.

Palavras-chaves: Comportamento organizacional. Diversidade. Conflito.

 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Clima organizacional da empresa A. ........................................................ 54

Gráfico 2: Clima organizacional da empresa B. ........................................................ 55
Gráfico 3:Desrespeito na empresa A ........................................................................ 55
Gráfico 4: Frequência dos conflitos na empresa B. ................................................... 56
Gráfico 5: A interferência dos conflitos na produtividade da empresa A. .................. 57
Gráfico 6: A interferência dos conflitos na produtividade da empresa B. ................. 57
Gráfico 7: Participação dos colaboradores na tomada de decisão na empresa A. ... 58
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: O iceberg da cultura organizacional.. ......................................................... 26

Figura 2: Processo de conflito. .................................................................................. 36
Figura 3: A pirâmide de necessidade de Maslow e suas implicações. ..................... 44
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................ 14
2.1 A ORIGEM DOS ESTUDOS SOBRE O COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 16
2.2 DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 18
2.2.1 Psicologia ....................................................................................................... 18
2.2.2 Psicologia Social ............................................................................................ 19
2.2.3 Sociologia ....................................................................................................... 19
2.2.4 Antropologia ................................................................................................... 20
2.2.5 Ciências Políticas ........................................................................................... 20
2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 20
2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 23
3 DIVERSIDADE E CONFLITOS ORGANIZACIONAIS ........................................... 28
3.1 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................. 29
3.2 ÉTICA: RESPEITO DE DIVERSIDADE............................................................... 31
3.3 OS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES............................................................ 33
3.3.1 Líder e o sua habilidade na gestão de conflitos .......................................... 36
3.3.2 Percepção e valores ....................................................................................... 38
3.4 TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................... 40
3.5 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................... 42
4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO SOBRE A
DIVERSIDADE E CONFLITOS ORGANIZACIONAIS .............................................. 46
4.1 METODOLOGIA APLICADA AO ESTUDO ......................................................... 46
4.1.1 Caracterização das Empresas Pesquisadas ................................................ 47
4.2. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS PESQUISADOS ........................ 49
4.2.1 Percepções dos Gestores ............................................................................. 49
4.2.2. Percepções dos Colaboradores ................................................................... 54
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 63
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 65
APÊNDICES
 11

1 INTRODUÇÃO

Em um mundo global, com acesso a informações e um ambiente de negócio

mais competitivo e estruturado, as empresas não estão apenas preocupadas com
seus valores patrimoniais, mas sim, apresentam maior preocupação com o capital
intelectual que a mesma obtém, pois, colaboradores bem motivados e satisfeitos
com a organização tendem a trazer resultados satisfatórios e compensadores
(MAXIMIANO, 2004).
Nesse contexto, o ser humano parou de ser visto como apenas a força braçal,
assim como na Era da Revolução Industrial, para se tornar parte de uma mudança
contínua que detém de grande importância dentro das empresas, uma vez que
pensam e são dotados de capacidade para a sugestão de melhorias, inovações e
soluções.
As organizações estão formadas por indivíduos com uma diversidade de
pensamentos e maneira de agir cada vez maior. E esta ocasiona o aparecimento
dos conflitos organizacionais. Desta forma, em um ambiente cheio de diferenças
intelectuais, crenças, valores, dentre outros, é necessário o estudo do
comportamento organizacional para auxiliar na compreensão de como este é
influenciado pela organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O comportamento organizacional analisa a estrutura da empresa como um
todo, desse modo saber qual o impacto que indivíduos, grupos ou até a própria
estrutura da empresa, tem sobre o comportamento de quem compõe esta
organização torna-se um diferencial competitivo, pois os recursos mais importantes
para a empresa são os recursos humanos (WAGNER; HOLLENBECK, 2010).
De tal modo, os integrantes que fazem parte da empresa, relacionam-se
diariamente uns com os outros, respeitando essa diversidade e as caraterísticas
individuais de cada um, assim se faz necessário que a empresa disponha de um
ótimo clima organizacional. O clima organizacional também influenciará no bom
desempenho da empresa, já que quando sentem-se motivados e satisfeitos, os
colaboradores esforçam-se para atingir os objetivos e metas.
No entanto, independentemente do ramo da empresa, as características
individuais de cada componente irão definir a cultura organizacional que forma o
conjunto de costumes, crenças e valores de cada organização (CHIAVENATO,
2014).
 12

Em meio a diversidade e heterogeneidade existentes nos ambientes

organizacionais, faz-se necessário que o líder saiba lidar com isso, saber resolver os
inúmeros conflitos existentes no cotidiano daquela organização, já que influenciam
diretamente em seu desempenho e na busca de atingir os seus objetivos e metas
(WAGNER; HOLLENBECK, 2010).
Assim, os conflitos não devem apenas serem vistos como algo prejudicial a
empresa, mas sim observados como fatores de mudanças que podem provocar
inovações positivas e permitirão o fortalecimento das atividades intergrupais. Para
tanto, o líder deve ter uma visão maior para entender como e porque são gerados.
Desse modo, o estudo aqui exposto trata-se da monografia de graduação
apresentada ao curso de Administração da Faculdade de Itaituba- FAI, como
requisito para obtenção do título de Bacharela em Administração. Tem como tema
de pesquisa “Comportamento Organizacional: um estudo sobre a diversidade e
conflitos. ”
Porém, a temática do comportamento organizacional não é um tema novo, e
está ligado ao cotidiano de qualquer empresa. Assim, a escolha do tema, surgiu da
observação, por parte da investigadora, de entender como interagir em um ambiente
constituído de tantas diferenças.
Assim sendo, o objetivo central que desencadeou todo o percurso
investigativo, foi verificar de que forma os conflitos e a diversidade interferem no
comportamento organizacional. Analisando como a diversidade afeta o
comportamento organizacional, verificando se os conflitos são gerados pela
diversidade, averiguando se os conflitos interferem na produtividade e identificando
qual o papel do líder na gestão de conflitos e diversidade organizacional.
Portanto, o presente estudo foi realizado junto a gestores e colaboradores de
duas empresas distintas situadas na cidade de Itaituba-Pará. Com uma abordagem
quanti-qualitativa, sendo aplicado uma pesquisa de campo, pesquisa exploratória e
descritiva e como instrumento de coleta de dados o questionário.
A monografia estrutura-se em quatro capítulos, em que o primeiro apresenta a
introdução, o segundo é composto pela fundamentação teórica sobre o
comportamento organizacional com a origem e as principais disciplinas que
contribuem para seu estudo como a psicologia, psicologia social, sociologia,
antropologia e, além do clima e cultura organizacional.
 13

O terceiro capitulo é composto pela diversidade e conflitos organizacionais,

com enfoque na ética e respeito de diversidade, o líder e sua habilidade na gestão
dos conflitos, percepção e valores, tomada de decisão e motivação.
Já o quarto capítulo apresenta a análise e discussão dos dados obtidos com
os gestores e colaboradores, revelando a metodologia utilizada para a elaboração
da pesquisa de maneira a compreender os resultados.
 14

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

A administração é exercida desde que existem os primeiros agrupamentos

humanos. Nas sociedades primitivas, a busca pelas caças dos maiores animais
funcionava como empreendimento coletivo precedido de decisões, planejamento,
divisão de trabalho e logística. Era necessário analisar e antecipar as rotas das
migrações das caças, local de acampamento dos caçadores e preparar as armas
que seriam utilizadas. Assim como nas empresas, essas expedições requeriam
líderes para que esses grupos não entrassem em conflitos e as atividades
pudessem ser realizadas de acordo com o planejamento estabelecido (MAXIMIANO,
2004).
Hoje as empresas que almejam destaque e crescimento, não estão mais se
preocupando apenas com o patrimônio e seus ativos, mas buscam aperfeiçoar o seu
capital intelectual. Pois, as grandes empresas chegam a essas posições porque
investem em seus colaboradores que por sua vez, devem ser valorizados e tidos
como ferramenta de sucesso e essencial para atingir seus objetivos e metas. Então
é necessário ter a consciência do quão importante as pessoas são dentro de uma
organização e para alcançar vantagens competitivas é necessário um novo meio de
administrar o comportamento organizacional.
Evidenciando o comportamento, todas os seres humanos são estudantes
desse fator. Embora no dia a dia ninguém perceba que observam ações de outras
pessoas e que muitas das vezes tentam interpretar o que veem ou até mesmo
prever a ação dessas pessoas em determinadas circunstâncias (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010).
O comportamento organizacional é um conjunto comum de conhecimentos
que busca averiguar o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional
têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito
de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional (ROBBINS et
al., 2010).
Chiavenato (2014) evidencia que, o comportamento organizacional abrange
áreas do conhecimento humano existentes nas organizações e em seu ambiente.
Envolve a estrutura organizacional que são tidas como base para a tomada de
decisões, depende das características do contexto ambiental do negócio da
 15

organização, dos processos internos, do capital intelectual envolvido, mas

principalmente das características das pessoas que participam de cada organização.
Assim, pode-se dizer que o comportamento organizacional se ocupa do
estudo de como as pessoas que compõem uma organização agem e de como esse
comportamento afeta o desempenho seja de forma positiva ou negativa (ROBBINS
et al., 2010).
Desse modo, sabe-se que é através do comportamento organizacional que as
pessoas que pretendem participar direta ou indiretamente das organizações, seja ela
como membro, cliente, fornecedor, dirigente, investidor, consultor ou até mesmo
admirador, precisam ter a ciência para poder fazer negócios, parcerias, desenvolver
relacionamentos ou atividades com as organizações, então, é necessário ter o
conhecimento de como são e como funcionam as organizações para que possam
entender suas manifestações, características e, consequentemente seu sucesso ou
fracasso (CHIAVENATO, 2014).
Porém as empresas são avaliadas no mundo financeiro dos negócios, por
meio de indicadores contábeis e quantitativos que buscam explicar seus resultados
financeiros e operações mercantis. Entretanto, é importante ressaltar que além
disso, também é necessário conhecer profundamente a vida organizacional, pois o
valor intrínseco de uma organização se dá principalmente por meio de seus ativos
intangíveis, que constituem a riqueza da organização e proporcionam a base
fundamental e dinâmica que leva diretamente para o sucesso organizacional. Esses
ativos intangíveis são elementos fundamentais de inovação para lidar com o
mercado competitivo e globalizado (CHIAVENATO, 2014).
Entretanto foi no passado que ficou a imagem daquele trabalhador que
passava horas e horas trabalhando usando apenas a sua mão de obra em suas
atividades, sem poder opinar ou contribuir com sua inteligência para o crescimento
da organização. Atualmente com a competitividade do mercado e a disputa pela
atenção do consumidor, é necessário a qualificação e principalmente profissionais
comprometidos com a empresa e que atuem estrategicamente visando o
crescimento da organização.
Assim o capital humano, por mais que seja composto de um conjunto de
talentos, precisa trabalhar dentro de uma estrutura organizacional coesa e
integrativa, de uma cultura organizacional agradável e envolvente e de um estilo de
gestão que lhe dê impulso e alavancagem, pois dessa forma com todos esses
 16

elementos agindo de maneira harmônica o comportamento organizacional de uma

empresa será item fundamental para um desempenho organizacional excepcional
(CHIAVENATO, 2014).
O comportamento organizacional é um campo de estudo voltado a prever,
explicar, entender e modificar o comportamento humano no ambiente da empresa.
Comportamentos esses observados ao falar em reuniões, ao usar equipamentos de
produção e até mesmo redigir um relatório. Além de abordar também estados
internos de pensamento, percepção e decisão (WAGNER; HOLLENBECK, 2010).
O comportamento organizacional envolve a análise do comportamento das
pessoas como um todo, ou seja, tanto como indivíduos quanto como membros de
unidades superiores maiores. Avalia o comportamento desses grupos e
organizações por si e enfatiza que nem os grupos e nem as organizações se
comportam da mesma maneira que as pessoas. Assim, os eventos ocorridos dentro
das empresas devem ser examinados de forma grupal ou organizacional já que
esses comportamentos não podem ser explicados e tidos apenas como resultados
de comportamentos individuais (WAGNER; HOLLENBECK, 2010).

2.1 A ORIGEM DOS ESTUDOS SOBRE O COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

Com o passar do tempo, o comportamento humano tem sido estudado por

diversas áreas das ciências e a Administração tem a preocupação de estudar as
organizações e os homens que nelas atuam, sejam eles gestores, colaboradores,
planejadores, estrategistas, trabalhos braçais, enfim, integrantes que ajudam no
alcance das metas e objetivos (BATISTA, 2015).
As organizações estão compostas por pessoas que possuem necessidades,
desejos, expectativas pessoais e profissionais e desse modo é necessário
compreender como estas agem e interagem dentro das organizações.
Segundo Batista (2015) um dos fatores que influenciam na produtividade da
empresa é o comportamento humano. E essa relação se dá pelo fato que as
pessoas confundem e relacionam suas expectativas, valores e crenças com os
valores, crenças e expectativas da empresa.
Uma empresa não depende apenas de sua forma física, portanto o
comportamento humano nas organizações também é considerado um dos fatores
 17

mais relevantes para o desenvolvimento da mesma, já que são as pessoas que

coordenam e desempenham as atividades que irão influenciar diretamente na
produtividade e nem sempre as pessoas se comportam da forma como se espera já
que a vida cotidiana também é imprevisível e influencia no comportamento de cada
um pois se torna difícil separar o dia a dia da vida organizacional.
Batista (2015) ainda ressalta que as pessoas são dotadas de emoções e
sentimentos que influenciam na maneira de interpretar e pensar. Porém é
necessário que a organização envolva os colaboradores para a satisfação dos
mesmos.
A satisfação e o envolvimento com o trabalho são fatores importantes para a
participação dos indivíduos. Porém é o setor de Recursos Humanos o responsável
por planejar de que forma envolverá os funcionários e como eles se sentirão
satisfeitos com a organização.
De acordo com Wagner; Hollenbeck (2010), as primeiras pesquisas sobre o
comportamento organizacional têm suas origens no fim dos anos de 1940, quando
pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência política, economia e
outras ciências sociais se reuniram para desenvolver um corpo abrangente de
conhecimentos organizacionais. Conforme seu desenvolvimento, o campo do
comportamento organizacional produziu três áreas distintas: Comportamento micro-
organizacional, comportamento meso-organizacional e comportamento macro -
organizacional.
 O comportamento micro-organizacional, tem o foco no indivíduo ao trabalhar
sozinho. A psicologia experimental forneceu as teorias sobre motivação, percepção,
aprendizagem e estresse. A psicologia clínica contribuiu com os modelos de
personalidade e de desenvolvimento humano. A psicologia industrial ofereceu
teorias sobre seleção de colaboradores, atitudes no local de trabalho e avaliação de
desempenho. Essas três áreas da psicologia foram as principais vertentes do
comportamento micro-organizacional.
 O comportamento meso-organizacional, tem o foco na compreensão dos
comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. Se
desenvolveu a partir de pesquisas nos campos da comunicação, da psicologia social
e da sociologia internacionalista, que forneceram teorias sobre os temas de
socialização, liderança e dinâmica de grupo.
 18

 Já o comportamento macro-organizacional, foca na compreensão dos

comportamentos das empresas inteiras. Originou-se da sociologia, com teorias
sobre estrutura, status social e relações institucionais. A ciência política influenciou
com as teorias sobre conflito, poder, controle e negociação. Da antropologia recebeu
influencias das teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise comparativa. E
a economia colaborou com suas teorias sobre competição e eficiência.

2.2 DISCIPLINAS QUE CONTRIBUEM PARA O ESTUDO DO COMPORTAMENTO

ORGANIZACIONAL

Ainda que se tenha uma série de recursos tecnológicos facilitando e

modificando os processos de trabalho, uma organização sempre será necessária a
mão de obra das pessoas. Desse modo, é fundamental o entendimento do
comportamento nas organizações (ROBBINS et al., 2010).
Para isto, observou-se que o estudo do comportamento organizacional se
caracteriza pela contribuição de diversas outras disciplinas sociais. A psicologia,
psicologia social, antropologia e as ciências políticas eis que foram as que mais
contribuíram para o aperfeiçoamento desse estudo comportamental pois provocam
mudanças nas relações interpessoais e nos processos de trabalho.

2.2.1 Psicologia

“A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes

modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais” (ROBBINS et al.,
2010, p.10).
Partindo desse conceito, psicólogos clínicos e principalmente os psicólogos
organizacionais e industriais, são os que estudam as teorias relativas ao processo
de aprendizagem e de personalidade. Inicialmente, os psicólogos organizacionais e
industriais estudavam os problemas de falta de entusiasmo, fadiga e outros fatores
relacionados com as condições de trabalho que impedissem o desempenho eficiente
dos funcionários. Porém recentemente, sua concepção não é mais a mesma. Seus
conhecimentos expandiram-se e acrescentaram os estudos sore aprendizagem,
percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança,
 19

necessidades e forças motivacionais, satisfação no trabalho, tomada de decisão,

avaliação de desempenho, dentre outros (ROBBINS et al., 2010).
A principal contribuição da psicologia nos estudos comportamentais, foi com a
teoria de Behaviorismo que surgiu nos Estados Unidos, com John Watson, em 1913,
denominada também Teoria Comportamental, Análise experimental do
Comportamento e Análise do Comportamento. O termo behavior é de origem inglesa
e significa comportamento. Essa teoria é uma abordagem que se mantem até os
dias atuais (AGUIAR, 2005).

2.2.2 Psicologia Social

“A psicologia social é o ramo da psicologia que mistura conceito desta ciência

e da sociologia para focar a influência de um indivíduo sobre outros” (ROBBINS et
al., 2010, p.11).
Geralmente é considerada um ramo da psicologia, pois mistura conceitos
desta ciência e da sociologia. A dinâmica de grupo, o desenho de equipes de
trabalho, a cultura organizacional e aspectos como poder, comunicação e conflitos,
são áreas que receberam a influência da sociologia. Sua principal contribuição para
a administração é o foco na influência de um indivíduo sobre os outros e o tema
mais estudado pela mesa é a mudança, de que modo pode ser implementada e
como reduzir as barreiras para a sua aceitação (ROBBINS et al., 2010).
Assim, ela busca compreender como o homem se comporta nas suas
interações sociais relevando os graus de conexões existente entre a sociedade à
qual ele pertence apresentando socialmente um comportamento distinto do que
expressariam se estivessem isoladas (ROBBINS et al., 2010).

2.2.3 Sociologia

“A sociologia é a ciência que estuda as pessoas em relação a seus ambientes

sociais ou culturais” (ROBBINS et al., 2010, p.11).
A sociologia estuda as pessoas em relação a seus ambientes sociais ou
culturais. Temas como comportamentos de grupos dentro das organizações foram
as principais contribuições para o comportamento organizacional (ROBBINS et al.,
2010). Desse modo, a sociologia traz a noção que não basta apenas ser especialista
 20

em planejamento, estruturação, desenvolvimento organizacional, mas também se

faz necessário conhecer as pessoas, entender o comportamento da coletividade
(BERNARDES; MARCONDES, 2005).

2.2.4 Antropologia

“A antropologia é a ciência que estuda as sociedades para compreender os

seres humanos e suas atividades” (ROBBINS et al., 2010, p.11).
A cultura organizacional, ambiente organizacional receberam as principais
contribuições dos antropólogos. O estudo da antropologia sobre culturas e
ambientes, por exemplo, ajudam a compreender melhor as diferenças de valores,
atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes países ou de
pessoas em variadas organizações. É de fato de grande importância, pois
diariamente teremos que lidar com diferentes pessoas que são fornecedores,
clientes, colaboradores e sendo assim, cada um deve ser tratado de maneira
distinta, pois possuem características, crenças, culturas e valores diferentes e que
cada um deve ser respeitado por isso (ROBBINS et al., 2010).

2.2.5 Ciências Políticas

As ciências políticas estudam o comportamento dos indivíduos e dos grupos

dentro de um ambiente político (BONAVIDES, 2000).
Alguns tópicos específicos dessa área são a estruturação de conflitos, a
alocação de poder e como as pessoas manipulam o poder para o entendimento de
seus próprios interesses. Embora sejam frequentemente subestimadas, as
contribuições dos cientistas políticos foram bastante importantes para o
entendimento do comportamento organizacional (ROBBINS et al., 2010).
Como estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um
ambiente político, essa ciência política busca entender principalmente os conflitos,
políticas intra-organizacionais e poder (ROBBINS et al., 2010).

2.3 CLIMA ORGANIZACIONAL

 21

“O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento” (CHIAVENATO, 2000, p. 314).
Não existem organizações sem pessoas, Chiavenato (2009), evidencia que
toda organização é basicamente composta de pessoas, pois as empresas
dependem delas para dirigi-las, controla-las e para fazê-las funcionar. Porém,
considera as pessoas como recursos dotadas de habilidades, agilidades,
capacidades, conhecimentos e competências necessárias para a tarefa
organizacional. Sem deixar de lado suas características próprias de personalidade,
individualidade, valores, atitudes motivações e objetivos individuais.
Desse modo, sabe-se que é necessário obter um ótimo clima organizacional,
já que as pessoas terão que relacionar-se diariamente uma com as outras, tendo
que respeitar essas características individuais. Um ambiente de trabalho em que
todos estejam voltados para o objetivo de fazer a empresa crescer e que não haja
apenas executores de tarefas, mas sim administradores, capazes de resolver os
problemas e minimizar os conflitos existentes para obter sempre uma melhoria
contínua do trabalho dentro da organização (CHIAVENATO, 2009).
É importante ressaltar que a motivação individual de cada colaborador é fator
fundamental para o entendimento do comportamento das pessoas. É necessário
identificar qual a causa da motivação de cada integrante da organização, pois o nível
individual irá influenciar diretamente no clima organizacional que envolverá a
organização como um todo. Chiavenato (2009), ainda enfatiza que cada pessoa
possui necessidades ilimitadas e quando essas necessidades são satisfeitas,
naturalmente surgem outras novas necessidades e assim por diante.
Essa motivação dos colaboradores está inteiramente relacionada com o clima
organizacional, já que há uma interação interna entre os membros da empresa. E
quando o grau da motivação está elevado entre todos, automaticamente o clima
organizacional também estará elevado, e assim as relações de satisfação,
animação, interesse e colaboração entre ambos, fará com que as metas e objetivos
da empresa sejam atingidos. Entretanto, quando os membros não estão motivados,
seja por motivos internos da empresa ou por motivos pessoais, o clima
organizacional também tende a diminuir e o colaborador ao invés de somar, acaba
mostrando desinteresse, apatia, insatisfação com o trabalho, entre outros, gerando
 22

situações desconfortáveis, conflitos, agressividades e tumultos (CHIAVENATO,

2009).
Atkinson (1964) apud Chiavenato (2009, p.143) afirmam que

“deve-se levar em conta as premissas que as pessoas têm certos motivos

ou necessidades básicas que representam comportamentos potenciais e
somente influenciam o comportamento quando provocado; que a
provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente
percebido pela pessoa; as propriedades particulares do ambiente servem
para estimular ou provocar certos motivos, ou seja, um motivo específico
não influenciará o comportamento até que seja provocado por uma
influência ambiental apropriada; mudanças no ambiente percebido
resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada; cada espécie
de motivação é dirigida para a satisfação de uma diferente espécie de
necessidade. O padrão da motivação provocada determina o
comportamento, e uma mudança nesse padrão resultará em uma mudança
de comportamento. ”

Dessa maneira observa-se que o clima organizacional envolve um quadro

muito mais amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação dos membros,
pois a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional influencia no
comportamento e é percebida ou experimentada pelos membros da organização.
Esse termo Clima Organizacional, refere-se especificadamente aos aspectos do
ambiente que levam a provocação de diferentes tipos de motivação (CHIAVENATO,
2009).
Litwin e Stringer Júnior (1968) apud Chiavenato (2009) mostram que o clima
organizacional depende de seis dimensões:
a. Estrutura da organização: as regras excessivas, regulamentos,
procedimentos, disciplinas, autoridade hierárquica afetarão o sentimento das
pessoas sobre essas restrições nas condições de trabalho;
b. Responsabilidade: faz com que se produza um sentimento de ser o seu
próprio chefe em que suas decisões não dependem de outras pessoas;
c. Riscos: faz com que haja iniciativa, arriscando e enfrentando desafios, seja
em novos cargos ou em qualquer situação de trabalho;
d. Recompensas: sentimento de satisfação pela realização de um trabalho bem
feito e ser recompensado por isso ao invés de ter críticas e punições;
e. Calor e apoio: sentimento de companheirismo e de ajuda mútua que
prevalece nas organizações;
f. Conflito: a administração não teme a existência de diferentes opiniões ou
conflitos.
 23

Desse modo, a avaliação do clima organizacional é um caminho alternativo,

capaz de considerar de forma simultânea e integrada as diversas variáveis dos
componentes do local de trabalho, de forma que no final se possa alcançar os
objetivos e as metas propostos para a eficácia da estratégia organizacional. Além
disso, a variação no estilo de liderança empregado na organização, pode gerar
climas organizacionais distintos em que muitos são criados em curto espaço de
tempo mantendo suas características estáveis e seus efeitos influenciarão no
desempenho e satisfação do cargo. Dessa maneira nota-se que o clima
organizacional depende de vários fatores que influenciam diretamente na empresa e
que são esses fatores levarão a organização a ser bem-sucedida ou não
(CHIAVENATO, 2009).

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores,

crenças e padrões de comportamento que forma o núcleo de identidade de uma
organização (MENGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
Partindo de um conceito definido por Marras (2011, p.292)

“cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo

assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação
externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas. ”

Para Marras (2011) toda organização, independentemente do ramo, possui

sua própria cultura que a identifica e que forma o conjunto que realça os seus
costumes, suas crenças e seus valores.
Entretanto Chiavenato (2009), também tem a mesma ideia de que cada
organização tem a sua própria cultura organizacional e, portanto, uma empresa fixa
a marca de seu perfil pela sua cultura bem como também orienta ou controla o
comportamento daqueles que a formam, pois, para conhecer intimamente uma
organização o primeiro passo é ter o conhecimento de todos os setores isso se dará
no dia a dia, atuando em suas atividades e desenvolvendo carreira.
Em uma organização formal existem cargos prescritos e relações estruturais,
entretanto também se encontra a informalidade em algumas regras, procedimentos
 24

e interligações não oficiais. Isso ocorre porque funcionários realizam mudanças

espontâneas e não autorizadas. Na medida em que os ajustes são moldados e
alteram a maneira formal de realizar as atividades, surge a cultura de atitudes e
noções que passam a ser compartilhadas entre os colegas de trabalho e acaba
criando um padrão que são utilizados para lidar com problemas de adaptação e
integração, essa cultura é ensinada a novos membros com a intenção de doutriná-
los de como devem pensar, perceber e sentir os problemas que irão surgir no
cotidiano (WAGNER; HOLLENBECK, 2010).
“A cultura de uma organização, portanto, é a maneira informal e
compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que
mantém seus membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos
e seu trabalho” (WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p.442).

Wagner; Hollenbeck (2010), ainda ressaltam que a cultura organizacional

desempenha quatro funções básicas no processo de ajudar a criar o entendimento
mútuo da vida organizacional. A primeira função é de dar aos membros uma
identidade organizacional em que são compartilhados normas, valores e percepções
de modo a proporcionar às pessoas um sentido de união. A segunda função é
facilitar o compromisso coletivo, isso ajuda a atingir um propósito comum que foi
desenvolvido por uma cultura compartilhada onde faz com que crie um sólido
compromisso com aqueles que aceitam a cultura como sua própria. A terceira
função é de promover a estabilidade organizacional pois a cultura faz com que haja
a interação e cooperação entre os membros. E a quarta função da cultura
organizacional é moldar o comportamento ao ajudar os membros dar sentido a seus
ambientes.
Segundo Marras (2011), a cultura organizacional possui quatro componentes
importantes, são eles:
a. Valores: são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de
um grupo, estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.
Na organização, os valores demonstram quais as prioridades e os caminhos que a
empresa deseja seguir para alcançar seus objetivos. Como valores organizacionais
destacam-se a busca de inovação tecnológica; lucratividade; seriedade e
honestidade, assistência e desenvolvimento das pessoas; cliente acima de tudo;
preocupação com a qualidade, segurança e imagem da empresa.
 25

b. Ritos: são aqueles perpetuados no dia a dia. Como exemplo temos o

café da manhã com o presidente com um grupo de empregados a cada suas ou três
vezes na semana, assim podem discutir assuntos, ideias e sugestões.
c. Mitos: são oriundos de fatos não concretos, esses fatos geram figuras
imaginárias que são utilizadas para reforçar crenças organizacionais que matem
certos valores históricos. Como exemplo tem-se a afirmativa “ Nossa empresa é uma
grande família ”.
d. Tabus: orientam os comportamentos e atitudes, enfatizando o que é
proibido, não bem-vistos ou não permitido. Como exemplo temos as questões de
raça e religião.
Por não ser percebida e observada em si mesma, mas por meio de seus
efeitos e consequências Chiavenato (2009), compara a cultura organizacional com
um iceberg por apresentar várias camadas com diferentes níveis de profundidade.
Isso porque na parte superior que fica acima do nível da água estão os aspectos
visíveis e superficiais que são observados na organização e que decorrem de sua
cultura. Já na parte submersa estão os aspectos invisíveis e mais profundos em que
a observação e a percepção são mais difíceis.
A cultura organizacional também possui camadas que devem ser analisadas
profundamente. Para Chiavenato (2009), quanto mais profunda será a camada
analisada, maior será a dificuldade de mudar e /ou transformar a cultura. O autor
avalia a primeira camada como a mais superficial e visível, com maior facilidade de
mudança por serem constituídos de instalações, móveis e coisas que podem ser
mudadas com mais facilidade. Já na última camada, a mais profunda, são
constituídas das pressuposições básicas e nessa a mudança cultural é mais difícil,
problemática e demorada.
 26

Chiavenato (2009), ainda ressalta apesar de não poder ser palpável, a cultura
organizacional é considerada o aspecto mais básico e fundamental das
organizações e sendo sua característica mais importante, chamada de DNA

ORGANIZACIONAL.

Figura 1: O iceberg da cultura organizacional. Fonte: Chiavenato (2009).

 27

Portanto, verificando a importância da cultura organizacional, vale ressaltar

que ainda existem alguns problemas com a mesma, já que muitas organizações não
dão tanta importância e acabam se tornando rígidas e resistentes à mudança já que
o ambiente externo requer e exige que as empresas o acompanhem
(MENGGINSON et al., 1998).
 28

3 DIVERSIDADE E CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

A diversidade na atmosfera de trabalho é um aspecto característico e

presente no mundo globalizado, dinâmico e competitivo de hoje. As organizações
têm que lidar diariamente com a diversidade e com os inúmeros conflitos que são
causados devido a divergências de ideias e pensamentos distintos. Uma vez que, as
pessoas não são iguais e o gestor deve reconhecer essas diferenças e tirar o
máximo proveito das características individuais de cada um, para conseguir o melhor
resultado de seus funcionários.
Com a heterogeneidade existente em uma organização, as empresas têm
buscado encontrar métodos para trabalhar o capital intelectual, pois essa
diversidade de cultura, religião, costumes e valores influenciam diretamente no seu
desempenho, na realização de atividades grupais e principalmente na busca de
atingir as metas e objetivos da empresa.
Neste contexto, os colaboradores são vistos de forma diferente, pois agora
não apenas com a sua força e mão de obra, mas como parte fundamental da
empresa ajudando a gerar bons resultados, manter a produtividade e principalmente
permanecer vivo no mercado de trabalho. Portanto, os funcionários passam a ter um
valor estratégico para criar um ambiente organizacional que possibilite cada
indivíduo desenvolver o seu melhor potencial.
Com a eficácia da gestão da diversidade a organização possui um maior nível
de habilidades, competências e ideias. Porém é necessário reconhecer e identificar
que as diferenças existentes entre cada um, podem gerar conflitos, mal-entendidos e
falta de comunicação (ROBBINS et al., 2010).
Desse modo, o conflito também pode gerar mudanças e consequentemente
provocar inovações no grau em que forem alcançadas as soluções. Ainda assim,
essas soluções servirão de base para novos conflitos, que originarão novas
mudanças e provocarão outras inovações e assim por diante (CHIAVENATO, 1999).
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos em que estes são
geralmente os mais visíveis e podem levar a empresa à insurreição, ao
desligamento ou até mesmo à alienação e ao desinteresse. Enquanto os aspectos
positivos permitem o fortalecimento das atividades em grupos e alcance das metas
(CHIAVENATO, 1999).
 29

Para isso, o administrador precisa reconhecer as diferenças e trabalha-las, no

intuito de reter seus funcionários e assegurar a produtividade da empresa sem
cometer qualquer tipo de discriminação. Então, é preciso mudar as políticas internas
e parar de tratar todos de maneira igual e ofertar treinamentos específicos para cada
habilidade, bem como também ofertar benefícios de acordo com as diferentes
necessidades (ROBBINS et al 2010).

3.1 DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Muito se fala que as características biográficas são elementos da diversidade

como idade, raça, gênero, etnia, religião e deficiência, porém estas são apenas as
características mais superficiais e facilmente identificadas pelas quais os
funcionários se distinguem. No entanto, a medida em que as pessoas vão se
conhecendo, passam a não se preocupar apenas com essas diferenças, mas
percebem que há características em comum como a personalidade e valores que
irão constituir um elo entre o grupo organizacional melhorando a comunicação
dentro da organização (ROBBINS et al., 2010).
Portanto um novo termo chamado multiculturalismo, muda a natureza da força
de trabalho, pois esse misto de pessoas em uma determinada organização é
proveniente de diferentes culturas, várias etnias e de diferentes estilos de vida. Por
isso a empresa fica carregada com diferentes elementos e fatores culturais que
começam a serem implantados aos poucos na empresa (CHIAVENATO, 2014).
A idade é um aspecto de grande importância, já que muitas pessoas
acreditam e agem de acordo com a crença de que o desempenho profissional decai
com o passar do tempo. Por outro lado, os empregados mais velhos apresentam
qualidades em que a experiência, o bom-senso, ética e compromisso são as mais
importantes. Porém são vistos como pouco flexíveis com as novas tecnologias e
resistentes às mudanças e isso gera uma percepção negativa (ROBBINS et al.,
2010).
O gênero provoca bastante debate no que diz respeito a mulheres e homens
terem ou não o mesmo desempenho profissional. Evidente que não existe qualquer
diferença consistente entre ambos quanto à habilidades de resolução de problemas,
espírito competitivo, sociabilidade, capacidade de aprendizagem ou motivação. Mas
 30

infelizmente a diferença de gênero ainda afeta a percepção das organizações

(ROBBINS et al., 2010).
Segundo Robbins et al., (2010) a raça é uma questão que gera controvérsias,
o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), classifica os indivíduos de
acordo com cinco categorias raciais: brancos, negros, índios, amarelos (asiáticos) e
pardos (pessoas que se declaram mestiças de negro com uma pessoa de outra
raça). Nas organizações, prevalece o favorecimento de colegas pertencentes à
própria raça. Entretanto, sabe-se que há a existência de cotas a afrodescendentes
como por exemplo ao acesso às universidades e além de tudo ainda existem muitos
preconceitos em relação às raças, uma realidade que pode ser observada no
mercado de trabalho brasileiro, já que há um número maior de brancos nas
organizações.
Os portadores de deficiência têm por lei uma reserva de cotas que estabelece
a obrigatoriedade de que as empresas reservem uma porcentagem de sua força de
trabalho com cota de pessoas com deficiência em relação ao total de empregados e
isso possibilitou o rápido crescimento da inclusão de deficientes nas organizações.
Porém de 9 milhões de brasileiros com deficiência que estão em idade para
trabalhar, apenas 1 milhão exerce alguma atividade remunerada dos quais 200 mil
são empregados de carteira assinada. Esses números mostram o quanto ainda é
difícil a inserção dessas pessoas no mercado de trabalho. No entanto por conta do
preconceito, os indivíduos que apresentam deficiência mental, muitas das vezes
omitem de seus empregadores essa deficiência por causa das consequências
negativas (ROBBINS et al., 2010).
O tema religião é um dos que as pessoas costumam discutir buscando exaltar
aquela que participam, dessa forma acaba provocando frequentes conflitos já que
envolvem pessoas de diferentes crenças. No Brasil, as principais religiões são o
catolicismo, o protestantismo, o espiritismo e as crenças afro-brasileiras. Entretanto
há uma discriminação maior envolvendo evangélicos que entram em conflitos com
as religiões afro-brasileiras e católicos. Esse assunto requer uma atenção dos
gestores das organizações, pois generalizações e preconceitos conduzem os
indivíduos a julgamentos errados gerando uma intolerância que pode criar sérios
problemas para o ambiente das empresas (ROBBINS et al., 2010).
Outro fator importante para tratar a diversidade nas organizações é a
orientação sexual. Alguns empregadores não contratam homossexuais para
 31

completarem seu quadro de colaboradores pois acreditam que possam envergonhar

bem como prejudicar a empresa, embora a Constituição Federal Brasileira proíba
qualquer tipo de discriminação, atualmente a sociedade apresenta um perfil
preconceituoso (ROBBINS et al., 2010).
Todos esses fatores já citados acima, são geradores de conflitos dentro das
organizações e estes podem trazer grandes problemas para o ambiente
organizacional. Para isso, é fundamental primeiramente o respeito e a ética dos
colaboradores para que possam trabalhar em perfeita harmonia e gerando bons
resultados para a empresa. Conseguindo trabalhar essa heterogeneidade existente,
a tendência é obter um ambiente de trabalho harmonioso que interagem entre si,
sabendo lidar com as diferenças de cor, raça, religião, orientação sexual, enfim um
ambiente em que todos colaborem de forma positiva para o crescimento da
organização.

3.2 ÉTICA: RESPEITO DE DIVERSIDADE

“Ética é a ciência da conduta humana, segundo o bem e o mal, com vistas à

felicidade. ” (ALONSO; LÓPEZ; CASTRUCCI, 2012, p.03). A ética estuda a vida do
ser humano relacionando a sua conduta seja ela boa ou má e como influenciará em
sua felicidade, ela se preocupa com a ação e com o ato humano por ser uma ciência
prática e não teórica ou especulativa.
Sá (2014) também tem o mesmo pensamento que a ética em seu sentido
maior de amplitude é a ciência da conduta humana perante o ser e seus
semelhantes, pois envolve estudos de aprovação ou desaprovações das ações.
Sendo assim, sabemos que o ser humano vive em uma sociedade e embora
sejam fisiologicamente iguais, cada um possui família, habita em determinado país e
pertence a uma certa comunidade. Recebe educação, uma cultura, porém necessita
e busca a felicidade que é algo pessoal, individual e exclusivo. Sabe-se também que
o ser humano dispõe da racionalidade e que, diferente dos animais, não dependem
de instintos pois são dotados de faculdades superiores que permitem ter o
conhecimento das coisas, prever atos e consequências, formar e comunicar ideias,
abstrações, experiências e o principalmente julgar atos e fatos do cotidiano de forma
responsável.
 32

Por ser dotado de inteligência, o ser humano tem a capacidade de conhecer a

si próprio e aos outros seres. Sendo assim, não satisfeito com conhecimento pobre,
insatisfatório ou falsidade, a inteligência consiste em uma razão para agir e traz
consigo um princípio básico: faça o bem, evite o mal.
Porém possuem instintos éticos e devem ser vistos como algo que liga o ser
humano a seu conjunto, embora seja uma ação que visa o indivíduo essas ações
são influenciadas por normas e regras da sociedade, então se tem a devida
liberdade de ser feliz, porém respeitando os limites que a sociedade impõe (SÁ,
2014).
A ética consiste em que o indivíduo se sinta feliz e assim possa ter a
liberdade de poder fazer suas escolhas. Portanto o ser humano possui uma
capacidade de realizar tarefas e estas quando bem realizadas são consideradas
como arte. O trabalho, o falar, a escrita e outras atividades, embora sejam bem
realizadas não fariam sentido se a pessoa estiver infeliz ou indisposta pois a ética
segundo Alonso et al. (2012, p.05) “é a arte que torna bons o que é feito e quem o
faz”.
Alonso et al. (2012) ainda compara a ética com a estética. Quando uma
atitude ou comportamento é errado, julgamos como feio e quando deparamos com
uma atitude ou comportamento correto dizemos que é bonito. Dessa forma, o
desempenho ético está sendo avaliado esteticamente, pois quando o
comportamento é bom, ao mesmo tempo também é belo.
Então quando a mente, a emoção e o corpo estão inteiramente interligados e
interagem entre si, oferecem condições de beneficiar a conduta humana e dessa
forma se forem associadas de maneira harmônica promovem uma qualidade ética.
Portanto é na educação que o indivíduo será preparado para ter um bom
relacionamento social e que suas condutas sejam virtuosas e serenas, caso
contrário, se suas ações não forem racionais no ambiente social, viverá
constantemente em conflitos e tensões.
Aos que possuem uma boa educação e tem como base os preceitos éticos,
possuem conhecimentos maiores e uma visão holística dos problemas, dessa
maneira apresentam uma conduta qualificada por dispor de domínios das reações
impulsivas (SÁ, 2014).
Alonso et al. (2012) ver a ética como uma ciência prática e para obter maior
conhecimento sobre o assunto utiliza de perguntas como: “O que fazer?”, “Para que
 33

fazer?”, “Como agir?”, “Qual a finalidade do comportamento do ser humano?” e na

busca de responder essas devidas questões aponta que o ser humano sempre age
em busca de uma finalidade que deve ser desejável. Porém as necessidades
humanas são ilimitadas, uma vez que saciadas não permanecem sendo plenas ou
permanentes e isso faz com que surja uma nova necessidade à medida que outras
são sanadas.
Assim, no mundo profissional a ética é um critério importante nas
organizações. E o valor ético do ser humano varia de acordo com o seu alcance na
sociedade, pois aqueles que apenas executam seus trabalhos por causa do salário
tem o seu valor minimizado enquanto aquele que realiza suas atividades com amor
e visa além do seu próprio bem, o benefício de terceiros com a finalidade do bem
comum, atribui um valor ético e social. Desse modo, pode-se avaliar os diferentes
perfis de funcionários, pois aquele que está preocupado apenas com o lucro ou com
o salário no fim do mês, tende a ter uma menor consciência de grupo e não se
importa com a comunidade ou sociedade.

3.3 OS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

O conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre

indivíduos ou grupos nas organizações e acontecem quando algumas partes
exercem poder na busca de metas e objetivos valorizados e obstruem o progresso
de outras partes (WAGNER; HOLLENBECK, 2010).
Pode-se definir conflito como um processo que se inicia quando alguém que
outra parte afeta, ou pode vir a afetar, negativamente alguma coisa que considera
importante. Assim, o conflito é uma questão de percepção, pois se ninguém tiver
noção da existência ele não existirá. Porém quando a interação passa dos limites,
ele gera problemas entre as partes envolvidas isso se deriva por incompatibilidade
de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados nas
expectativas do comportamento e assim por diante (ROBBINS et al., 2010).
Segundo os autores Lussier, Reis e Ferreira (2010), o conflito existe sempre
que as pessoas estão em desacordo e em oposição e ressaltam ainda que os
administradores devem dispor de fortes habilidades para resolver e negociar esses
conflitos existentes se quiserem ter sucesso pois também é um motivo que afeta a
satisfação no emprego.
 34

Porém, Wagner; Hollenbeck (2010) afirmam que apesar de serem

indesejáveis, os conflitos não são necessariamente ruins e exercem efeitos positivos
como:
 O conflito pode amenizar tensões sociais, estabilizando e integrando as
relações;
 O conflito permite ambas as partes exporem seus pontos de vistas e opiniões
com relação a algum reajuste ou recursos;
 O conflito ajuda a manter o nível de estímulo ou ativação necessário a operar
de modo inovador e serve de fonte de motivação para a busca constante de
mudança;
 O conflito fornece feedback entre as relações estruturais da organização;
 O conflito ajuda a fornecer a identidade de cada um, a fim de minimizar as
diferenças e fronteiras entre os indivíduos ou grupos e desse modo os
resultados serão discutidos e detalhados.
Nessa concepção o conflito sinaliza a necessidade de mudança e atualmente
os gestores preferem administrá-los e resolvê-los ao ter que evitá-los.
Robbins et al. (2010) aponta duas formas de ver o conflito. Em uma
abordagem mais antiga que prevalecia na década de 1930 e 1940, o conflito parte
de um ponto de vista ruim e que deve ser evitado, enxergado de forma negativa e
que por sua vez chega a ser comparado com a violência, destruição e
irracionalidade. Essa sendo chamada de visão tradicional em que deveria se evitar o
conflito a todo custo e que algo dentro do grupo não estava funcionando. Contudo,
essa visão foi perdendo força já que certos níveis de conflitos são inevitáveis. Há
uma outra perspectiva de que o conflito é uma força positiva no grupo e que certo
grau é necessário para que haja um desempenho eficiente no grupo. Esta chamada
de visão interacionista, encoraja os líderes a manterem constantemente um nível
mínimo de conflito que impulsiona a manter a equipe criativa, viável e autocrítica
pois consideram que um grupo pacífico, tranquilo e harmonioso se torna estático e
apático e não apresenta necessidades de mudanças e inovações.
Já Lussier et al. (2010) classifica o conflito como sendo funcional e
disfuncional. Este impede de atingir os objetivos organizacionais e é negativo,
portanto, disfuncional já que as pessoas preferem discordar e não chegam a uma
resolução. Porém aquele existe quando há discordância e as oposições favorecem a
 35

obtenção dos objetivos organizacionais e geralmente levam à melhoria do

desempenho.
Porém, existem condições que estimulam o conflito e as principais são: a
interdependência, o indeterminismo político e a divergência. A interdependência
acontece quando os indivíduos, grupos ou organizações, dependem um dos outros
para ajuda, informações, feedback ou outras relações de coordenação. Dessa
maneira quando há a ausência dessa condição, as partes não têm porque brigar e
em muitas das vezes desconhecem a existência uma das outras. O indeterminismo
político também ajuda no aparecimento do conflito, já que a ordem social política
entre os indivíduos ou grupos leva uns aos outros a obterem questionamentos. No
caso em que relações de poder são estáveis e aceitas, o conflito será substituído
pelo recurso autoridade e as diferenças serão resolvidas em favor dos mais
poderosos. Para surgir o conflito é necessário também haver divergência, diferenças
e desacordos, que podem estar relacionados às funções que cada indivíduo, além
de diferentes orientações (WAGNER; HOLLENBECK, 2010).
Robbins et al. (2010) analisam o conflito de uma forma mais ampla e
classificam em cinco estágios:
 Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade
O primeiro passo do conflito é o surgimento das condições que criam as
oportunidades para que ele se forme. A primeira condição é a comunicação, que
representam forças opostas que surgem das dificuldades semânticas, erros de
compreensão ou excesso de comunicação. A estrutura que inclui variáveis como
tamanho do grupo, grau de especialização, estilos de liderança, recompensas e grau
de dependência. E as variáveis pessoais que incluem a personalidade, emoções e
valores.
 Estágio II: cognição e personalização
É neste estágio que os assuntos conflitantes costumam ser materializados.
Porém o fato de um conflito ser percebido não significa que será personalizado e ele
mostrará as possíveis consequências. As emoções também são influenciadoras, já
que as emoções negativas diminuem a confiança e as positivas desenvolvem
métodos amplos e soluções inovadoras.
 Estágio III: definição das estratégias de resolução de conflitos
Este consiste na escolha de estratégias que permitam resolver os problemas,
com foco na preocupação com os interesses próprios ou com a preocupação com os
 36

interesses dos outros. Desse modo, são identificadas cinco estratégias de resolução
de conflitos que são: competição, colaboração, evitamento, acomodação e
compromisso.

 Estágio IV: comportamento

É neste estágio que os conflitos se tornam visíveis. São incluídos as
declarações, ações e reações das partes envolvidas e momento de implementar as
estratégias tidas no estágio anterior em que permite um processo dinâmico de
interação.
 Estágio V: consequências
E no último estágio o jogo de ações e reações resultam em consequências.
Estas podem ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do
grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho.

Figura 2: Processo de Conflito. Fonte: Robbins et al. (2010)

3.3.1 Líder e sua habilidade na gestão de conflitos

Segundo Chiavenato (2012), liderança é uma influência interpessoal exercida

em determinada situação e conduzida por meio da comunicação entre os indivíduos
a fim de alcançar determinado objetivo. A liderança se faz necessária em todos os
 37

tipos de organizações, por isso é fundamental que o administrador conheça a

natureza do homem e saiba conduzir as pessoas. Este processo é liderar.
Desse modo, uma organização para dar resultados positivos e atingir os seus
objetivos precisa ter uma ótima liderança e a influência exercida do líder significa
uma força psicológica e faz com que intencionalmente o liderado modifique seu
comportamento. Essa influência se dá por meio de poder, autoridade ou maneira
pela qual se provocam as mudanças tanto em pessoas ou grupos.
O primeiro ingrediente básico de um líder é ter uma visão maior. O líder tem
uma ideia clara do que quer fazer – tanto no campo profissional quanto pessoal – e
força para persistir diante de contratempos e até mesmo derrotas. (LIMA, 2012).
Para Wagner; Hollenbeck (2010) a liderança assume uma influência simbólica
e diz respeito a como os funcionários estão motivados e orientados para a
realização dos objetivos e metas e não haverá a interferência para dirigir e
coordenar essas atividades dos membros.
Porém nem todo líder é administrador, pois muitas pessoas já nascem com
essa característica e possuem uma capacidade de influenciar pessoas, outros
podem tornar-se líderes com o tempo e ainda há aqueles que sempre foram bons
liderados. Chiavenato (2014) classifica como um tipo de poder pessoal.
Desta forma, não existem comportamentos exclusivos e específicos de
líderes. Os “comportamentos de liderança” típicos, como dirigir, planejar, controlar e
supervisionar, também são mantidos, vez por outra, por indivíduos que não ocupam
posição de líder. O líder e o tipo de liderança que ele exerce também são
fundamentais já que as atitudes que ele terá, influenciará no clima organizacional da
empresa. A boa liderança faz com que a organização flua de maneira positiva e
mantenha a produtividade bem como também as relações de trabalho.
O relacionamento existente entre os indivíduos faz com que aquele que tem a
liderança como característica exerça grande influência, e, portanto, onde há um líder
(aquele que influencia) sempre haverá os liderados (os influenciados).
Chiavenato (2014) relata que a capacidade de influenciar, persuadir e motivar
os liderados está relacionada a outra característica do líder, o poder. Este é
classificado em cinco diferentes tipos:
 Poder coercitivo: o liderado teme em não atender o líder por medo de
alguma punição ou penalidade;
 38

 Poder de recompensa: o liderado espera alguma recompensa, incentivo,

elogio ou reconhecimento por parte do líder;
 Poder legitimado: deriva do cargo ou hierarquia. Aquele que possui um
cargo mais elevado, é percebido como alguém que tem mais poder.
 Poder de competência: é aquele baseado no conhecimento técnico. Os
liderados percebem e reconhecem que o líder possui conhecimentos e
conceitos que excedem os seus.
 Poder de referência: é aquele baseado na atuação e apelo. O líder é
admirado por sua personalidade e carisma.
Sabe-se então que o líder exerce um papel fundamental na gestão de
conflitos, isso se dá pelo fato de seu poder de persuasão e principalmente por
possui características que o distingue dos liderados.
Robbins et al. (2010) afirma que todo líder é um administrador, mas nem
todos os administradores são líderes. Portanto em uma organização em que há os
níveis de hierarquia, o fato do gerente ou gestores terem essa formalidade e
autoridade não significa que eles possuem a capacidade de liderança.
Portanto, os líderes veem o conflito como uma forma positiva e analisam a
oportunidade para motivar os envolvidos, unir o grupo, aumentar o conhecimento, a
criatividade e incentivar o crescimento. Porém, os conflitos também geram efeitos
negativos e estes dependem de quem assume a responsabilidade, quais as
estratégias e ferramentas utilizadas para gerenciá-los.

3.3.2 Percepção e valores

Os seres humanos, dispõe de cinco sentidos: visão audição, tato, olfato e

paladar e as vezes a confiança nesses sentidos faz com que as pessoas reagem
aquilo que percebem e essas percepções nem sempre refletem a realidade. Para
Wagner; Hollenbeck (2010) percepção é o processo pelo qual os indivíduos
selecionam, organizam, armazenam e recuperam informações. Essa percepção
pode estar ligada a tamanho, forma, comprimento bem como também intenções ou
pensamentos das pessoas. As diferenças entre a realidade percebida e objetiva,
podem gerar problemas, pois quanto mais distantes, maior é a incompreensão,
frustação e conflitos.
 39

A percepção é fundamental no estudo do comportamento organizacional, pois

as pessoas se comportam de acordo com a sua percepção da realidade, porém não
a realidade em si. “O mundo que importa para o comportamento é o mundo na forma
em que é percebido” (ROBBINS et al., 2010, p.159).
As percepções que os gestores têm da realidade podem ser muito diferentes
entre si e, inclusive definir de forma radical como são de fato. As pessoas olham
para uma mesma coisa e cada uma percebe de uma maneira diferente.
Para Robbins et al. (2010) há uma série de fatores que atuam moldando e
distorcendo a nossa percepção da realidade e esses fatores podem estar no
perceptor que apresentam características pessoais como atitudes, personalidade,
motivações, interesses expectativas, dentre outros; podem estar no objeto ou alvo
da percepção que tem como fatores a novidade, movimento, sons, tamanho,
cenário, semelhança e proximidade; e os fatores podem estar também no contexto
da situação como momento, ambiente de trabalho ou ambiente social.
Existem também os valores, que são as crenças e as atitudes básicas que
ajudam a determinar o comportamento individual. Os valores também variam de
pessoa para pessoa e assim como a percepção, assumem diferentes interpretações
sobre se determinado comportamento é ético ou não. Porém, cada indivíduo irá
defender seus próprios valores individuais.
Para Vieira (2012) esses valores dão uma personalidade à empresa,
definindo uma "ética" para a atuação das pessoas e da organização como um todo.
Normalmente as empresas determinam valores como honestidade, transparência,
qualidade, valorização das pessoas e da sua qualidade de vida, espírito de equipe,
política do ganha-ganha, respeito ao cliente e responsabilidade social e ambiental.
Muito mais do que a definição e a divulgação formal dos valores, é preciso
praticar esses valores por meio das atitudes diárias tanto com o público interno
como com o público externo. Eles fazem parte da Identidade Organizacional e tem
efeito na gestão das pessoas possui visibilidade aos stakeholders, já que
representam a ética que rege a forma de agir das pessoas e da organização como
um todo.
Se uma organização não cultiva valores socialmente éticos, dificilmente
conseguirá alcançar resultados positivos no longo prazo. Toda organização deve
perceber que, nutrindo bons valores, será possível alcançar processos internos mais
robustos e uma melhor diferenciação externa. Assim, definindo bem os valores e
 40

vivenciando-os na prática diária da organização, o clima e a cultura organizacional

serão muito mais favoráveis aos bons resultados e aos bons relacionamentos.

3.4 TOMADA DE DECISÃO

Diariamente em uma organização milhares de decisões devem ser tomadas

tanto por seus administradores e líderes quanto por seus funcionários. Essas
decisões variam desde aquelas consideradas mais banais até às escolhas que
podem afetar diretamente o fluxo da empresa.
Porém essas decisões são tomadas por pessoas. E como foi visto no decorrer
desta pesquisa, estas são afetadas pelo meio em que vivem, suas experiências,
suas percepções, crenças, valores, enfim, não há aquela decisão que seja perfeita,
entretanto, o que se encontra é a busca da melhor opção que possa guiar a
empresa para o sucesso.
Qualquer organização sempre se encontra diante de problemas sérios de
decisão. Geralmente o líder, poderia analisar o problema e escolher a melhor
alternativa de decisão de modo inteiramente informal. Porém, os problemas são
muito mais amplos e complexos, envolvendo riscos e incertezas. Necessitam da
opinião e participação de muitas pessoas, em diversos níveis funcionais. O processo
de decisão em uma empresa ou organização deve ser estruturado e resolvido de
modo formal, detalhado, consistente e transparente (LIMA, 2012).
Cada pessoa por si só sempre está tomando alguma decisão dentro da
empresa e fatores como a intuição, racionalidade e a percepção influenciam no
processo decisório. Todavia, é imprescindível que o administrador, dentre inúmeras
alternativas, escolha a melhor para o processo decisório da empresa (BERTONCINI
et al., 2013).
Os autores ainda enfatizam que o tomador de decisões irá, portanto, distinguir
e averiguar a situação para que possa gerar alternativas, avaliá-las e optar pela
melhor escolha para poder implementar na organização e posteriormente fazer uma
análise se realmente foi satisfatório ter escolhido tal alternativa.
Tudo começa com a existência de um problema. Deve-se fazer uma
comparação entre o estado atual e algum padrão - que pode ser o desempenho
anterior, decisões tomadas por outras áreas da organização ou fora dela - para fato
semelhante. Em seguida, deve-se avaliar a pressão para a tomada de decisão como
 41

prazos, crises financeiras, expectativas da diretoria, etc. Depois, identificar a

autoridade delegada para a decisão e outros recursos necessários para decidir
(PESCADA, 2008).
Pode-se perceber que a tomada de decisão é fundamental na administração
pois será identificado e selecionado o curso de ação mais adequado para lidar com
problemas bem como também obter vantagens e aproveitar a oportunidade. Então é
necessário saber distinguir quando de fato aquilo é um problema ou oportunidade
(CHIAVENATO, 2014).
Chiavenato (2014) ainda ressalta que o administrador é por natureza um
tomador de decisões. Portanto há elementos que auxiliam e estão sempre presentes
no processo decisório. Os principais são:
 O estado de natureza: O tomador de decisão deve enfrentar certezas, riscos
e incertezas que existem no ambiente de decisão;
 O tomador de decisão: É aquela determinada pessoa ou grupo que, dentre
várias alternativas, faz a escolha de apenas uma opção e está sempre
influenciado pela situação envolvida, pelo modo de ver, perceber e interpretar
as circunstâncias;
 Objetivos: São os resultados que o tomador de decisões deseja alcançar;
 Preferências: são os critérios utilizados para a tomada de decisão como
rapidez, eficácia, agilidade, eficiência;
 Situação: Aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão;
 Estratégia: O melhor curso de ação utilizado para atingir os objetivos;
 Resultado: Consequência ou resultante de uma determinada estratégia.
Todos esses elementos fazem parte do processo decisório e a tomada de
decisão está sempre ligada ao objetivo que a empresa deseja alcançar. A
natureza da decisão, a área afetada, o tempo dos efeitos, os riscos, a
racionalidade e a ética também estão presentes nesse processo. O autor ainda
relata que a tomada de decisão é composta por seis etapas:
 Identificar a situação;
 Obtenção das informações;
 Gerar soluções ou alternativas de ação;
 Avaliação e comparação das alternativas;
 Ação efetiva da escolha;
 Avaliar os resultados obtidos.
 42

Nota-se que tanto os elementos quanto as etapas do processo decisório

estão sistematicamente ligados e que cada etapa influencia diretamente nas demais.
Desse modo a tomada de decisão é um processo contínuo para o administrador.
Desta forma, é importante analisar se a decisão tomada realmente solucionou
o problema e se os objetivos desejados foram atingidos. Porém, caso o problema
persista ou não tenha sido resolvido, deve-se examinar, cuidadosamente, se ele foi
definido de forma adequada, se houve erros na avaliação das diversas alternativas
ou se ela foi implementada de forma inadequada. Ou seja, se preciso for, é
necessário reiniciar o processo (PESCADA, 2008).
Sabendo-se de que modo ocorre esse processo decisório, é importante
relacioná-los com os conflitos. O administrador terá que conciliar os elementos e as
etapas de modo a ter a resolução dos conflitos existentes. Serão inúmeras as
causas, por isso deve-se fazer uma análise detalhada para que o resultado seja
justo sem que interfira no andamento da empresa.

3.5 MOTIVAÇÃO

A motivação induz as pessoas a fazerem determinadas tarefas com empenho,

vigor e atenção em tudo aquilo que irão realizar. Contudo, o nível motivacional irá
depender de pessoa para pessoa pois ainda recebem influência de fatores internos
e externos aos indivíduos. É bastante importante para as organizações o
conhecimento sobre como motivar os seus funcionários, já que necessitam das
pessoas para atingir as metas e objetivos organizacionais e então é considerada
uma estratégia organizacional para manterem os indivíduos sempre satisfeitos,
motivados e felizes em suas atividades.
Para Lussier et al., (2010) a motivação é um anseio interior para satisfazer
uma necessidade. Em uma organização, a motivação é a pretensão de alcançar
objetivos organizacionais. Porém cada indivíduo age com a vontade de atender suas
determinadas necessidades e/ou desejos.
O autor expõe que para entender a motivação é fundamental o conhecimento
de que as pessoas agem em prol de seu interesse próprio e que é através do
processo de motivação que os funcionários vão da necessidade ao comportamento
e, à consequência e à satisfação ou insatisfação.
 43

Certos comportamentos dos colaboradores praticados numa organização

podem ser indícios de motivação ou desmotivação. Deste modo, a motivação é
inferida pelos comportamentos observáveis dos trabalhadores. Os níveis
motivacionais dos colaboradores numa organização traduzem-se no bom ou mau
desempenho dos mesmos. É essencial mantê-los motivados para que estes atinjam
elevados padrões de desempenho, levando as organizações a alcançarem os seus
objetivos e metas (COSTA, 2010).
Todavia, a motivação afeta o desempenho já que geralmente um funcionário
motivado se esforçará mais do que um desmotivado para realizar um bom trabalho.
Chiavenato (2014) mostra que a teoria de Maslow é a mais conhecida de todas as
teorias sobre a motivação, pois se baseia que em cada pessoa existe uma
hierarquia de cinco necessidades humanas. São elas:

I. Necessidades fisiológicas: São as necessidades básicas de sobrevivência

biológica;
II. Necessidades de segurança: buscam garantir a estabilidade das pessoas;
III. Necessidades sociais: Envolvem a necessidade de amor, pertencimento e
relacionamento humano;
IV. Necessidades de estima: Fatores internos e externos de estima;
V. Necessidades de autorrealização: Impulso de ser aquilo que se é capaz de
ser e maximizar as aptidões e competências.
 44

Figura 3: A pirâmide de necessidade de Maslow e suas implicações. Fonte: Chiavenato (2014)

Desse modo, pode-se analisar que as necessidades estão organizadas em

uma ordem hierárquica e que são ilimitadas, pois na medida em uma necessidade é
satisfeita, novas surgirão.
Tanto para Chiavenato (2014) como para Wagner; Hollenbeck (2010), essa
teoria de Maslow, embora seja aceita por administradores por sua simplicidade é
uma teoria que não obteve uma sustentação empírica por não apresentar
mensurações claras sobre seus conceitos. Porém é um dos principais modelos
pioneiros sobre a motivação.
Outro modelo, é a Teoria dos Dois Fatores em que foi proposta por Frederick
Herzberg que se trata da motivação para o trabalho conhecida também como teoria
dos fatores higiênicos e motivacionais ou teoria da higiene - motivação.
A Teoria dos Fatores Higiênicos consiste em que estes fatores referem - se às
condições que rodeiam o funcionário enquanto trabalha, as condições físicas e
ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o
salário, os tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os
funcionários, os regulamentos internos, as oportunidades existentes, etc. Porém
Chiavenato (2014) analisa que esses fatores são muitos limitados na sua
capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos empregados.
Quando esses fatores do ambiente de trabalho são ótimos, elevam o grau de
satisfação, e quando são precários, provocam a insatisfação.
Enquanto a Teoria dos Fatores Motivacionais refere ao conteúdo do cargo, às
tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. São os Fatores Motivacionais
que produzem algum efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade
em níveis de excelência. Quando os Fatores Motivacionais são ótimos, elevam
substancialmente a satisfação, quando são precários, provocam a insatisfação
(CHIAVENATO, 2014).
No entanto a motivação tem vindo a ser, cada vez mais, um tema central em
comportamento organizacional. Esta área tem sido muito estudada ao longo dos
tempos e é alvo de interesse por parte das organizações e dos seus gestores.
Um dos grandes desafios para um gestor de recursos humanos dentro de
uma organização, é motivar os seus colaboradores, adequando as suas estratégias
às pessoas que com ele trabalham, uma vez que cada pessoa é um ser único e
distinto de todos os outros.
 45

Nos dias atuais, os colaboradores também estão muito mais exigentes em

relação a sua qualidade de vida organizacional, e buscam incessantemente um
equilíbrio da sua vida pessoal em relação a sua vida profissional. Com as constantes
teorias para explicar o tema motivação, hoje as empresas estão abrangendo muito
mais o setor de Recursos Humanos para atuar de maneira eficaz incentivando e
implantando projetos motivacionais, como planos de carreira, liderança treinada,
política salarial, condições de trabalho entre diversos outros fatores que influenciam
no desempenho profissional (LEITE; FRANNELLI, S/A).
O desafio de motivar as pessoas está inserido na questão de que cada
colaborador assim como tem sua digital, tem sua individualidade sobre o que
estimula a sua própria motivação, e de formas distintas podem ser motivados, o que
acaba tornando o processo motivacional contínuo e melhorado a fim de atingir cada
colaborador de uma forma diferente como os mesmos são.
Entre a pessoa e a organização onde ela trabalha, existe uma verdadeira
dinâmica que é fundamental para a obtenção dos objetivos tanto da organização
como do empregado. Esta dinâmica é determinada pelas exigências do próprio
trabalho e da organização e pelas demandas do empregado (TAMAYO;
PASCHOAL, 2003).
Contudo, motivar pessoas não é algo fácil, as vezes a primeira ideia que nos
vem à mente é a de melhorar os salários. Esse fator também ajuda a motivar, mas
nem sempre esse é o fator primordial, o que satisfaz e motiva os funcionários é o
reconhecimento e recompensa quando se faz um bom trabalho; ter confiança dos
chefes e colegas na empresa; trabalhar num lugar limpo, seguro e confortável; as
perspectivas de crescimento na empresa; os benefícios que a empresa oferece
como: saúde, educação, bônus salarial, brindes, lazer, dentre outros.
Todos esses fatores levam os funcionários a trabalharem felizes, buscarem
conhecimentos, ter ideias novas, aumentando a produtividade, e com isso as
empresas obterão um grande sucesso além de manter um ótimo ambiente de
trabalho.
 46

4 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO SOBRE A

DIVERSIDADE E CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

4.1 METODOLOGIA APLICADA AO ESTUDO

Em qualquer pesquisa se faz necessária definir sua metodologia para que

seja constituída a maneira pela qual a mesma acontecerá, pois é fundamental definir
o modo ou método que induzirão à obtenção dos dados, delineando as técnicas que
serão utilizadas para que com isso os mesmos sejam analisados detalhadamente a
fim de obter determinado conhecimento sobre o assunto pesquisado.
Portanto, no campo acadêmico o conhecimento obtido com a pesquisa, deve
ser científico. Prestes (2012, p.20), conceitua este conhecimento como “aquele que
resulta de investigação metódica, sistemática da realidade, transcendendo os atos e
os fenômenos em si mesmos e analisando-os a fim de descobrir suas causas e
chegar a conclusão das leis gerais que os governam. ”
Sendo assim foi utilizada a pesquisa bibliográfica, que é elaborada com
embasamento em material já publicado, para a elaboração da fundamentação do
trabalho. Prestes (2012, p.29) diz que esse tipo de pesquisa abrange:

“Materiais impressos como livros, revistas, jornais, teses, dissertações e

anais de eventos científicos. Todavia, em virtude da disseminação de novos
formatos de informação, estas pesquisas passaram a incluir outros tipos de
fontes, como discos fitas magnéticas, CDs, bem como o material
disponibilizado pela internet. ”

Foi aplicada ainda a pesquisa de campo no próprio ambiente das

organizações. O autor Severino (2007) aponta que essa pesquisa e a coleta dos
dados é feita no local natural onde os fenômenos ocorrem e de forma que o
pesquisador não influencie nos resultados obtidos.
Ao mesmo tempo também se utilizou a pesquisa exploratória que conforme
Prestes (2012), tem como objetivo obter um número maior de informações possíveis
sobre aquele determinado assunto a ser explorado, além de provocar uma facilidade
quanto a delimitação do tema a ser pesquisado.
Para o levantamento e análise dos dados, foi utilizada a pesquisa descritiva
que segundo Gil (2000) o objetivo principal dessa pesquisa é descrever as
características apresentadas de uma população ou fenômeno.
 47

A presente monografia expõe uma abordagem quali-quantitativa para

solucionar o problema já que as técnicas estatísticas apresentam características
quantitativas através dos gráficos expostos e que em seguida serão analisados e
interpretados. Assim sendo, a aplicação dos questionários se deu pelo modo
qualitativo já que as questões eram objetivas e subjetivas. Essa abordagem facilita o
entendimento do estudo, assim como afirma Minayo (1994) quando diz que os
dados quantitativos e qualitativos, quando interagem juntos, são complementares
um ao outro já que a realidade será interagida de modo dinâmico.
Para a coleta de dados, foi utilizado como instrumento o questionário que
segundo Severino (2007, p.125) é o “conjunto de questões, sistematicamente
articuladas, que se destinam a levantar informações escritas por partes dos sujeitos
pesquisados, com vistas a conhecer a opinião dos mesmos sobre os assuntos em
estudo. ”
Desse modo, o questionário aplicado aos gestores, também foi o mesmo
aplicado aos colaboradores das duas empresas. E teve como base as seguintes
indagações: Perfil e identificação do entrevistado; como classificam o clima
organizacional da empresa; se já foi desrespeitado por possuir uma cultura diferente
ou opiniões diferentes; há algum tipo de diferença no relacionamento do líder com os
funcionários por causa da cultura ou modo de ser das pessoas; com qual frequência
ocorrem os conflitos; os desentendimentos entre os colaboradores interferem na
produtividade; os colaboradores participam na tomada de decisão da empresa; de
que forma o líder lida com os conflitos entres os colaboradores; como acontece o
relacionamento interpessoal entre as pessoas das empresas e como acontece a
conciliação dos desentendimentos.
A pesquisa teve sua aplicação no período do mês de novembro do ano de
2016 e os questionamentos desenvolvidos na empresa Romera e Distribuidora Piauí
tiveram as percepções dos dois gestores e de treze colaboradores.

4.1.1 Caracterização das Empresas Pesquisadas

A pesquisa foi realizada com duas empresas do município de Itaituba, com o

objetivo de analisar o comportamento organizacional com enfoque na diversidade e
conflitos organizacionais.
 48

A empresa A é a loja Romera, localizada na Av. Doutor Hugo Mendonça, 390

- Aeroporto Velho - Itaituba – Pará, inaugurada em dezembro de 2014, gerenciada
por Clodoaldo Varjão Marinho, contém 9 funcionários. No Brasil, teve início na
cidade de Arapongas- PR, com a família Romera. Abriram e investiram uma indústria
especializada em colchões, parte da família trabalhava nessa indústria e outra parte
se dedicou ao varejo, com a abertura de uma loja de colchões. Com o comércio indo
muito bem, a família resolveu investir e abrir sua segunda loja de colchões em
Cornélio Procópio-PR. Atualmente a Romera tem cerca de 200 lojas por vários
estados do nosso país e é composta por mais de 4 mil funcionários. Os maiores
representantes da família Romera à frente dos negócios são Anunciata Luiza
Menegon Romera e seus dois filhos Ricardo e Fabiane, todos lideram juntos essa
cadeia de lojas.
A empresa tem como missão “Realizar os seus sonhos”. A visão da empresa
é ser “Especialistas em qualidade de vida” e pretende estar entre os maiores players
varejistas do Brasil, ser reconhecida pela sua força empresarial e pelo engajamento
e preocupação verdadeira em melhorar a qualidade de vida da família brasileira. Os
valores das Lojas Romera estão descritos no site da empresa e são
respectivamente: a Família, Lealdade, Paixão, Integridade, Qualidade e Sentido.
Sua estrutura é distribuída da seguinte forma:

Espaço Físico:
 Área de atendimento;
 Caixa;
 Cozinha;
 Depósito;
Recursos Humanos:
 01 gerente;
 01 montador;
 02 assistentes administrativos;
 04 consultores de vendas;
 01 coordenadora de crédito;
 01 estoquista.
A empresa B é a Distribuidora Piauí, localizada na Av. Doutor Hugo
Mendonça, 694. Foi fundada em abril de 2007 pelo proprietário Angel Márcio dos
 49

Santos. Angel Márcio, com apenas 19 anos e força de vontade, analisou o mercado
e os concorrentes e viu a necessidade da implantação de uma distribuidora. A
empresa iniciou-se com apenas três funcionários e poucas mercadorias em estoque.
Porém com o passar do tempo, foi ganhando confiança de seus clientes, o que
proporcionou o aumento de mais itens e a expansão da empresa.
Sua estrutura é distribuída da seguinte forma:
Espaço Físico:
 Área de atendimento;
 Caixa;
 02 depósitos
Recursos Humanos:
 Proprietário;
 01 gerente;
 01 motorista;
 01 operadora de caixa;
 03 entregadores;

4.2. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS PESQUISADOS

4.2.1 Percepções dos Gestores

O gestor da empresa A ocupa o cargo de gerente há 2 anos, tem 44 anos e

possui o Ensino Médio completo. O gestor da empresa B ocupa o cargo de gerente
há 9 anos, tem 34anos e também possui o Ensino Médio completo. A eles foi
aplicado um questionário com dez perguntas, sendo seis perguntas objetivas e três
perguntas subjetivas em que a primeira foi traçada com o perfil e identificação do
entrevistado.

No que diz respeito às perguntas de 2 a 7 obteve-se as seguintes respostas:

2- Como você classifica o clima organizacional da sua empresa?

Os gestores tiveram as seguintes opções: excelente, bom, ruim, péssimo e
indiferente. O gestor da empresa A classificou o clima organizacional como “Bom”.
Já o gestor da empresa B classificou como “Excelente”.
 50

Análise: Sabe-se que o clima organizacional da empresa é bastante

importante, pois os colaboradores terão que lidar diariamente uns com os outros de
forma que respeitem as características individuais visando sempre atingir as metas e
objetivos da empresa. Desse modo, o gestor da empresa A acredita que o clima
organizacional em sua empresa seja bom, porém é necessário analisar e apontar
quais os requisitos necessários para que a empresa chegue à excelência. Enquanto
o gestor da empresa B, classifica o clima organizacional como excelente, isso
porque é natural que apresente uma visão positiva de sua empresa e acredita que a
organização atinja todos os seus objetivos e consiga lidar com as características
individuais de cada um.

3 Você já foi desrespeitado por possuir uma cultura diferente ou

opiniões diferentes?
Os gestores tiveram as seguintes opções: sim, não e não percebi. Ambos
responderam “Não”.
Análise: Cada indivíduo apresenta uma cultura e opiniões diferentes, porém a
partir do momento em que fazem parte de uma organização, irão se deparar com
pessoas, sejam clientes, funcionários ou fornecedores, os quais ideias,
pensamentos, religiões e opiniões serão diferentes. As respostas dos gestores
mostra que nas duas empresas pesquisadas prevalece o respeito e que as culturas
individuais e as opiniões são respeitadas.

4- Há algum tipo de diferença no relacionamento do líder com os

funcionários por causa da cultura ou modo de ser das pessoas?
Como opções de respostas os gestores tiveram as seguintes: Sim, Não e Não
sei responder. O gestor da empresa A respondeu que “Sim”, enquanto o gestor da
empresa B respondeu que “Não”.
Análise: No dia a dia e no processo de tomada de decisão da empresa, a
percepção se faz necessária. As divergências nas respostas dos gestores podem ter
relação com a cultura de cada um, bem como também com a percepção, já que
cada gestor percebe a realidade de um modo diferente.

5- Com qual frequência ocorrem os conflitos?

 51

Às vezes, sempre e nunca, foram as opções de respostas. Ambos gestores

responderam “Às vezes”.
Análise: Os conflitos, embora sejam indesejáveis, sempre acontecem pela
divergência ou oposições entre duas ou mais pessoas. Assim como nas respostas
dos gestores, a existência dos conflitos se dá justamente por existir diferenças
individuais e pelo modo de percepção de cada um, pois se alguém das partes
envolvidas não tiver a noção da existência ele não existirá.

6- Você acredita que os desentendimentos entre os colaboradores

interferem na produtividade?
Sim, Não e Não sei responder foram as opções para respostas. Para o gestor
da empresa A, “Sim”, os desentendimentos interferem na produtividade. Porém
para o gestor da empresa B, “Não”, os desentendimentos existentes não interferem
na produtividade.
Análise: Com base na resposta do gestor da empresa A os
desentendimentos interferem na produtividade quando algum dos envolvidos se
recusam a fazer atividades ou manter a comunicação uns com os outros e isso é
prejudicial à empresa pois impossibilita a organização na obtenção de seus objetivos
e metas. Porém para o gestor da empresa B, os desentendimentos não interferem
na produtividade, isso talvez pela autoridade existente ou rápida capacidade de
resolução dos conflitos existentes.

7- Os colaboradores participam na tomada de decisão da empresa?

Os gestores tiveram as seguintes opções de respostas: Às vezes, Sempre ou
Nunca. Na empresa A os colaboradores participam “Às vezes” das tomadas de
decisões, enquanto na empresa B “Nunca” participam.
Análise: A tomada de decisão é um processo bastante importante na
organização, já que é a partir dela que será feita a melhor escolha para solução de
problemas ou oportunidades. Para o gestor da empresa A, é importante que os
colaboradores tenham participações em algumas tomadas de decisões, isso faz com
que se sintam importantes e até mesmo motivados para expressarem suas ideias e
opiniões em prol da melhoria da empresa. Porém na empresa B os colaboradores
não possuem nenhuma autonomia de participação na tomada de decisão, isso pode
ocorrer porque os funcionários não estão acompanhando os objetivos da empresa
 52

ou até mesmo porque o líder não dá a oportunidade para que eles exprimam suas
opiniões.
 53

Já nas perguntas subjetivas de 8 a 10 obteve-se as seguintes respostas:

8- De que forma o líder lida com os conflitos entre os colaboradores?

O gestor da empresa A respondeu “chamando individualmente cada
colaborador envolvido no conflito”. Enquanto o gestor da empresa B respondeu
que “chama um por um, analisa e aconselha. ”.
Análise: Toda empresa é composta por pessoas, e estas são instáveis
emocionalmente e muitas vezes reagem de maneira diferente frente as mesmas
situações. Portanto na empresa sempre existirá conflitos e o líder deve estar
preparado para administrá-los. Ambos gestores preferem chamar individualmente
cada colaborador, isso evitará maiores discussões entre as partes envolvidas e o
líder poderá analisar quais as causas e mediante isso procurar um modo eficaz para
a resolução do conflito.

9- Como acontece o relacionamento interpessoal entre as pessoas da

empresa?
O gestor da empresa A respondeu que o “relacionamento é agradável, em
que todos respeitam o espaço e opiniões de cada um, sempre mantendo a
comunicação entre os mesmos”. Para o gestor da empresa B há sempre o
“respeito entre todos”.
Análise: O relacionamento interpessoal é fundamental na organização, já que
no cotidiano, a comunicação é peça chave para o bom andamento da empresa. O
bom relacionamento entre os colaboradores é fundamental para a minimização dos
conflitos, ajudando na coletividade da empresa. Analisando as respostas dos
gestores, percebe-se que nas duas empresas o respeito prevalece, isto mostra que
embora existam os conflitos, o respeito faz com que os colaboradores interajam de
forma positiva.

10- Como acontece a conciliação dos desentendimentos?

Na empresa A o gestor avalia que a conciliação acontece “naturalmente,
logo logo estão todos de bem, dialogando entre as partes.” Para o gestor da
empresa B “os desentendimentos são resolvidos entre os próprios envolvidos.
”
 54

Análise: O relacionamento interpessoal ajudará na conciliação dos conflitos.

Em ambas empresas, os desentendimentos são resolvidos entre os próprios
conflitantes. Isso mostra que embora cada um tenha a sua percepção sobre
determinado assunto e que este pode ter sido o causador do desentendimento, é
necessário manter um bom relacionamento interpessoal, respeitando a opinião de
todos para que a organização não seja prejudicada.

4.2.2. Percepções dos Colaboradores

A pesquisa também foi realizada com o quadro de funcionários das empresas.

Na empresa A, foram entrevistados nove colaboradores com faixa etária entre 22 e
45 anos que possuem o nível de escolaridade entre Ensino Médio e Superior.
Enquanto na empresa B foram entrevistados quatro colaboradores, a faixa etária
destes é de 30 a 56 anos com o nível de escolaridade entre Ensino Fundamental
Incompleto ao Ensino Médio Incompleto. Foi aplicado o questionário com as
mesmas perguntas feitas ao gestor, contendo dez perguntas, sendo seis perguntas
objetivas e três perguntas subjetivas em que a primeira foi traçada com o perfil e
identificação do entrevistado.
No que se refere às questões 2 a 7 obteve-se as seguintes respostas.

2. Como você classifica o clima organizacional da sua empresa?

EMPRESA A

EXCELENTE
22%
BOM
RUIM
PÉSSIMO
78%
INDIFERENTE

Gráfico 1: Clima organizacional da empresa A.

 55

EMPRESA B

25% EXCELENTE
BOM
RUIM
PÉSSIMO
75%
INDIFERENTE

Gráfico 2: Clima organizacional da empresa B.

Análise: Na empresa A, 78% dos colaboradores classificam o clima

organizacional da empresa como “Bom”, 22% como “Excelente” e as opções “ruim,
péssimo e indiferente” não tiveram resposta. Enquanto na empresa B, 75% dos
colaboradores classificaram como “Bom”, 25% “Péssimo” e as demais opções não
obtiveram respostas.
Esses dados demonstram que o clima organizacional da empresa A
apresenta um nível satisfatório maior do que na empresa B.

3. Você já foi desrespeitado por possuir uma cultura diferente ou

opiniões diferentes?

EMPRESA A

SIM
44%
NÃO
56%
NÃO PERCEBI

Gráfico 3: Desrespeito na empresa A

Na empresa B, todos os colaboradores responderam, “NÃO”.

Análise: Na empresa A 44% dos colaboradores responderam que “Sim”, 56%
responderam que “Não” foram desrespeitados e as demais opções não tiveram
 56

respostas. Já na empresa B, as respostas foram unânimes em “Não” enquanto as

demais opções não obtiveram respostas.
Assim, nota-se que na empresa A, onde se tem um maior número de
pessoas, já ocorreu o desrespeito algumas vezes, enquanto na empresa B é menos
comum o desrespeito entre os colaboradores

4- Há algum tipo de diferença no relacionamento do líder com os

funcionários por causa da cultura ou modo de ser das pessoas?

Em ambas empresas todas as respostas foram unânimes em “Não”.

Análise: Nas duas empresas os colaboradores disseram que “Não” há

nenhuma diferença no relacionamento do líder com os funcionários por causa da
cultura ou modo de ser das pessoas.
Portanto, nota-se que os líderes tratam todos igualmente independentemente
da cultura ou modo de ser, esse fato é muito importante pois permite que haja um
bom clima organizacional entre líderes e liderados.

5- Com qual frequência ocorrem os conflitos?

Na empresa A, todas as respostas foram unânimes em “Às vezes”.

EMPRESA B

25% ÀS VEZES
SEMPRE

75%
NUNCA

Gráfico 4: Frequência dos conflitos na empresa B.

 57

Análise: Na empresa A, 100% dos colaboradores confirmam que os conflitos

ocorrem “Às vezes”. Na empresa B, 75% disseram “Às vezes”, 25% responderam
“Sempre” e a opção “Nunca” não obteve nenhuma resposta.
Analisando as respostas nota-se que em ambas empresas, os conflitos
ocorrem constantemente e isso se dá por causa do modo de pensar, agir, perceber,
dentre outros fatores que influenciam diretamente no desempenho da organização.

6- Você acredita que os desentendimentos entre os colaboradores

interferem na produtividade?

EMPRESA A

22% SIM
NÃO
78% NÃO SEI RESPONDER

Gráfico 5: A interferência dos conflitos na produtividade da empresa A.

EMPRESA B

25% SIM
NÃO

75% NÃO SEI RESPONDER

Gráfico 6: A interferência dos conflitos na produtividade da empresa B.

 58

Análise: 78% dos colaboradores da empresa A responderam que “Sim”, 22%

responderam que os desentendimentos “Não” interferem na produtividade e a opção
”Não sei responder” não obteve nenhuma resposta. Já para os colaboradores da
empresa B, 75% responderam que “Sim”, 25% responderam que “Não”.
Pode-se concluir que nas duas empresas, a maioria dos colaboradores
acreditam que os desentendimentos interferem na produtividade e isso não é bom
para a empresa, pois impossibilita que a mesma atinja suas metas e objetivos.

7- Os colaboradores participam na tomada de decisão da empresa?

EMPRESA A

11%

ÀS VEZES
22%
SEMPRE
67% NUNCA

Gráfico 7: Participação dos colaboradores na tomada de decisão na empresa A.

Na empresa B, todos os colaboradores responderam “NUNCA” participaram

nas tomadas de decisões
Análise: 67% dos colaboradores da empresa A afirmaram que participam “Às
vezes” das tomadas de decisão, 22% responderam que “Sempre” e 11% afirmaram
“Nunca” participar. Já para os colaboradores da empresa B os colaboradores
“Nunca” participam das tomadas de decisões.
Na empresa A nota-se uma maior participação dos colaboradores na tomada
de decisão. Enquanto na empresa B não se vê essa participação.
Nas perguntas subjetivas de 8 a 10 obteve-se as seguintes respostas:
 59

8 - De que forma o líder lida com os conflitos entre os colaboradores?

Empresa A:
Entrevistado 01: “nosso gerente é bastante cauteloso, sempre com muita calma e
autonomia resolve tudo da maneira mais correta. ”
Entrevistado 02: “chamando para conversar e repassando o comportamento
correto segundo o código de ética da empresa. ”
Entrevistado 03: “de forma sucinta chama os colaboradores para uma conversa
amigável, tendo como ponto principal acabar com o atrito ocorrido. ”
Entrevistado 04: “chamando-os os colaboradores para uma conversa. ”
Entrevistado 05: “de forma equilhibrado tentando alcama ambas partes. ”
Entrevistado 06: “sempre tentar amenizar a situação entre os colaboradores chama
em particular pra conversar e tentar resolver o problema. ”
Entrevistado 07:“ conversando sempre com as duas partes envolvidas no conflito,
ouvindo ambas parte. Controlando sempre a situação com respeito, sabedoria e
razão. ”
Entrevistado 08: “conversa com ambos, de uma forma sábia e educado respeitando
as diferenças de cada um e suas opiniões. ”
Entrevistado 09: “chamando e dialogando com as pessoas envolvidas. ”

Empresa B

Entrevistado 01: “não fala nada! ”

Entrevistado 02: “as vezes chama pra conversar”
Entrevistado 03: “não fala nada, deixa a briga se resolver entre eles. ”
Entrevistado 04: “ quando é muito grave chama um por um, mas na maioria das
vezes não fala nada. ”
Análise: Há uma grande diferença nos líderes das empresas. Na empresa A
o líder sempre chama para uma conversa no particular, tentando amenizar os
conflitos e administrando para que os mesmos não venham mais a ocorrer. Porém
na empresa B percebe-se a omissão do líder na gestão dos conflitos, uma vez que
toma poucas atitudes e deixa os problemas serem resolvidos entre os
colaboradores.
 60

9- Como acontece o relacionamento interpessoal entre as pessoas da

empresa?

Empresa A:

Entrevistado 01: “apesar de todas as diferenças, todos nós nos tratamos bem. ”
Entrevistado 02: “com respeito, porem em alguns momentos a falta do mesmo.”
Entrevistado 03: “Como na grande parte das empresas, há desavenças, e em
alguns momentos a falta de caráter fala mais alto, mas nada que uma boa conversa
não possa resolver.”
Entrevistado 04: “como todas as pessoas tem diferenças, porem na hora de se unir
para o bem estar da loja que é meta, todos trabalham em conjunto.”
Entrevistado 05: “confraternizações e por meio de festas etc.”
Entrevistado 06: “fazemos café da manhã para conversarmos um pouco e saber
como é a vida de cada um dos funcionários fora da loja.”
Entrevistado 07: “o relacionamento é satisfatório e contribui positivamente para o
bom ambiente dentro da empresa.”
Entrevistado 08: “de uma forma boa e agradável.”
Entrevistado 09: “relacionamento normal, pessoas muito boas de se trabalhar.”

Empresa B:

Entrevistado 01: “todo mundo fala com todo mundo, mas tem muitas brigas de vez
em quando.”
Entrevistado 02: “muitas vezes tem xingamentos, só o seu Domingos e o amarelin
que não se gostam, mas o restante se dão bem.”
Entrevistado 03: “ todos se dão bem, menos o seu Domingos e o amarelinho. ”
Entrevistado 04: “ tem suas diferenças, mas no final se gostam. ”
Análise: Na empresa A o relacionamento interpessoal acontece por meio da
comunicação entre todos, além do respeito, confraternizações e cafés da manhã.
Essas atitudes são bastante importantes pois faz com que os colaboradores possam
compartilhar seu dia a dia além de manter um bom ambiente de trabalho. Já na
empresa B o que pôde se notar é que há bastantes conflitos e um grande problema
 61

organizacional com dois integrantes da organização. Isso é prejudicial à empresa,

pois ambos não conseguem trabalhar juntos.

10. Como acontece a conciliação dos desentendimentos?

Empresa A:

Entrevistado 01: “na maioria das vezes quem errou sempre procura pedir
desculpas.”
Entrevistado 02: “através do líder chamando para uma boa conversa.”
Entrevistado 03: “com um bom diálogo entre as partes.”
Entrevistado 04: “naturalmente com o passar do tempo.”
Entrevistado 05: “ Atraveis a intervenções da gerencia para os mesmo pedirem
desculpa um com outro.”
Entrevistado 06: “o líder chama a atenção do mesmo e tenta resolver o
desentendimento ente eles.”
Entrevistado 07: “com diálogo e pedido de desculpa e um acordo entre ambas as
partes para que tal conflito não se repita. Mas se voltar a ocorrer é feita advertência
por escrito.”
Entrevistado 08: “com uma boa conversa e pedido de desculpas entre os
envolvidos.”
Entrevistado 09: “sentar e conversar para resolver o desentendimento.”

Empresa B:

Entrevistado 01: “passa umas horas e já tá todo mundo se falando.”

Entrevistado 02: “pedido de desculpas.”
Entrevistado 03: “quando ninguéim percebe todos já estão se falando de novo.”
Entrevistado 04: “quando tem que fazer alguma coisa juntos.”
Análise: Na empresa A na maioria das vezes o líder está sempre na
resolução dos problemas, buscando a melhor maneira para a resolução dos
conflitos. Já na empresa B os conflitos são resolvidos entre os próprios conflitantes.
 62

De acordo com a pesquisa foi possível analisar como a diversidade e os

conflitos interferem no comportamento organizacional. Foram analisadas duas
empresas totalmente distintas. A empresa A trabalha com metas enquanto a
empresa B apenas com a rentabilidade. Todas compostas por pessoas com suas
características individuais. Entretanto nota-se fatores que colaboram na hora do
conflito, como por exemplo o nível de escolaridade, já que por não possuir
conhecimento específico, muitos colaboradores não aceitam determinadas opiniões.
Na empresa B em que os funcionários apresentam um nível de escolaridade baixo,
é notório que os conflitos são mais frequentes, o líder não possui autonomia na
resolução dos problemas e se encontra uma grande dificuldade na realização dos
questionários. Porém na empresa A, os colaboradores possuem um nível de
escolaridade maior como Ensino Médio e até mesmo o nível Superior completo.
Entretanto é uma empresa nacionalmente conhecida e trabalha em cima da
realização de metas e isso auxilia a atuação do líder na gestão dos conflitos.
 63

CONCLUSÃO

Com o mundo cada vez mais globalizado, a concorrência e competição

também crescem na mesma proporção. Portanto, aprimorar o conhecimento, buscar
melhorias organizacionais e estar apto a realização de mudanças comportamentais,
são aspectos importantes para melhoria no desempenho da empresa. Todas as
pessoas são estudantes do comportamento. Embora no dia a dia ninguém perceba
que observa ações de outras pessoas e que muitas das vezes tentam interpretar o
que vê ou prever a ação dessas pessoas em determinadas circunstâncias
Desse modo, sabe-se que é através do comportamento organizacional que as
pessoas que pretendem participar direta ou indiretamente das organizações, seja ela
como membro, cliente, fornecedor, dirigente, investidor, consultor ou até mesmo
admirador - precisam ter a ciência para poder fazer negócios, parcerias, desenvolver
relacionamentos ou atividades com as organizações, então, é necessário ter o
conhecimento de como são e como funcionam as organizações para que possam
entender suas manifestações, características e, consequentemente seu sucesso ou
fracasso.
Assim, pode-se dizer que o comportamento organizacional se ocupa do
estudo de como as pessoas que compõem uma organização agem e de como esse
comportamento afeta o desempenho seja de forma positiva ou negativa. Com o
presente estudo, a compreensão sobre o tema abordado, ficou mais clara de modo a
entender todos os fatores influenciadores no comportamento organizacional.
Com a gama de autores utilizados para esse estudo, foi notório observar a
importância do comportamento organizacional, bem como entender de que modo
interagir em uma organização dotada de tanta diversidade e como lidar com os
conflitos existentes.
Mediante isto, pode-se responder a seguinte questão norteadora: De que
forma os conflitos e a diversidade interferem no comportamento organizacional?
Segundo os gestores e os funcionários das duas empresas pesquisadas, a
diversidade, embora esteja presente nas organizações, são fontes geradoras para
os conflitos e estão no cotidiano de qualquer empresa, já que cada indivíduo possui
uma cultura, uma percepção, suas crenças e valores, e esses fatores interferem na
produtividade, bem como no alcance das metas e objetivos estipulados.
 64

No entanto nota-se que em cada empresa o líder tem uma forma distinta de
agir. Na empresa A, por ser uma empresa nacionalmente conhecida, usa técnicas
de treinamento de pessoal, com participação dos colaboradores em algumas
tomadas de decisão, além de dispor de incentivos motivacionais de modo a obter um
melhor clima organizacional e desse modo, buscar a conciliação e o entendimento
das causas tentando encontrar a melhor maneira para a resolução dos problemas.
Já a empresa B, é um empreendimento de pequeno porte, não dispõe de
incentivos aos funcionários, não há a participação dos mesmos nas tomadas de
decisões e o líder raras vezes tem conhecimento dos conflitos existentes, isso
prejudica a organização. Esse fato se justificou, quando alguns colaboradores
apontaram um conflito existente na empresa entre dois integrantes e que foi notório
que este prejudica a organização na hora da realização de suas atividades.
Conclui-se, portanto, que é necessário obter uma atenção maior aos
funcionários, saber de que modo estão interagindo, se as características individuais
de cada um estão sendo respeitadas e como utilizar a diversidade e os conflitos a
favor da empresa.
 65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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criando vantagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.
APÊNDICES
 CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE ITAITUBA - LTDA
FACULDADE DE ITAITUBA -FAI
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

Este questionário tem como finalidade contribuir para o Trabalho de Conclusão de

Curso – TCC intitulado: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: um estudo sobre
a diversidade e conflitos organizacionais

QUESTIONÁRIO AOS FUNCIONÁRIOS

1. Perfil e Identificação do Entrevistado:

a. – Sexo: Feminino( ) Masculino( )
b. – Escolaridade/ Área de Formação: ______________________________
c. – Sócio ou Funcionário: _______________________________________
d. – Função que ocupa na empresa: _______________________________
e. – Idade: ___________________________________________________
f. – Tempo de atuação na empresa: _______________________________

2. Como você classifica o clima organizacional da sua empresa

Excelente( ) Bom( ) Ruim( ) Péssimo( ) Indiferente( )

3. Você já foi desrespeitado por possuir uma cultura diferente ou opiniões

diferentes?

Sim( ) Não( ) Não percebi( )

4. Há algum tipo de diferença no relacionamento do líder com os

funcionários por causa da cultura ou modo de ser das pessoas?

Sim( ) Não( ) Não sei responder( )

 5. Com qual frequência ocorrem os conflitos?

Às vezes( ) Sempre( ) Nunca( )

6. Você acredita que os desentendimentos entre os colaboradores

interferem na produtividade?

Sim( ) Não( ) Não sei responder( )

7. Os colaboradores participam na tomada de decisão da empresa?

Às vezes( ) Sempre( ) Nunca( )

8. De que forma o líder lida com os conflitos entres os colaboradores?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

9. Como acontece o relacionamento interpessoal entre as pessoas das

empresas?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10. Como acontece a conciliação dos desentendimentos?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
 CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE ITAITUBA - LTDA
FACULDADE DE ITAITUBA -FAI
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

Este questionário tem como finalidade contribuir para o Trabalho de Conclusão de

Curso – TCC intitulado: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: um estudo sobre
a diversidade e conflitos organizacionais

QUESTIONÁRIO AO GESTOR

1. Perfil e Identificação do Entrevistado:

g. – Sexo: Feminino( ) Masculino( )
h. – Escolaridade/ Área de Formação: ______________________________
i. – Função que ocupa na empresa: _______________________________
j. – Idade: ___________________________________________________
k. – Tempo de atuação na empresa: _______________________________

2. Como você classifica o clima organizacional da sua empresa

Excelente( ) Bom( ) Ruim( ) Péssimo( ) Indiferente( )

3. Você já foi desrespeitado por possuir uma cultura diferente ou opiniões

diferentes?

Sim( ) Não( ) Não percebi( )

4. Há algum tipo de diferença no relacionamento do líder com os

funcionários por causa da cultura ou modo de ser das pessoas?

Sim( ) Não( ) Não sei responder( )

5. Com qual frequência ocorrem os conflitos?

Às vezes( ) Sempre( ) Nunca( )

 6. Você acredita que os desentendimentos entre os colaboradores
interferem na produtividade?

Sim( ) Não( ) Não sei responder( )

7. Os colaboradores participam na tomada de decisão da empresa?

Às vezes( ) Sempre( ) Nunca( )

8. De que forma o líder lida com os conflitos entres os colaboradores?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

9. Como acontece o relacionamento interpessoal entre as pessoas das

empresas?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

10. Como acontece a conciliação dos desentendimentos?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________