O Processo DMAMC

(Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar)

Cap. 2 – Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade – 7° edição
Montgomery, Douglas C. – Ed. LTC

VISÃO GERAL DO CAPÍTULO E OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

A melhoria da qualidade e do processo ocorre mais eficazmente em uma base de

projeto por projeto. DMAMC é um procedimento de resolução de problemas estruturado
em cinco passos que pode ser usado para se completarem projetos com sucesso,
prosseguindo através dos passos e implementando soluções planejadas para resolver as
causas de base dos problemas de qualidade e processo, e para estabelecer melhores
práticas que garantam que as soluções sejam permanentes e possam ser replicadas em
outras operações relevantes do negócio. Este capítulo explica o procedimento DMAMC
e introduz as ferramentas usadas em cada passo. Muitas das ferramentas do DMAMC são
discutidas em mais detalhes em capítulos subsequentes do livro, e são fornecidas
referências a esses capítulos. Apresentam-se, também, exemplos que utilizam o processo
DMAMC.

Depois do cuidadoso estudo deste capítulo, você deve ser capaz de:

 Compreender a importância da seleção de bons projetos para a melhoria de

atividades;
 Explicar os cinco passos do DMAMC: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar;
 Explicar o objetivo de revisões em pontos de verificação;
 Compreender os requisitos para a tomada de decisão da revisão em pontos de
verificação para cada passo do DMAMC;
 Saber quando, e quando não, usar o DMAMC;
 Compreender como o DMAMC se ajusta no esquema da filosofia Seis Sigma;

2.1 Visão Geral do DMAMC

O DMAMC é um procedimento estruturado de resolução de problema largamente

usado na melhoria da qualidade e do processo. Em geral, é associado a atividades do Seis
Sigma, e quase todas as implementações do Seis Sigma usam o processo DMAMC para
o gerenciamento e conclusão de projetos. No entanto, DMAMC não é necessariamente
ligado de maneira formal ao Seis Sigma, e pode ser usado pela organização
independentemente do Seis Sigma, sendo um procedimento bem geral. Por exemplo,
projetos enxutos que focam a redução do tempo de ciclo, melhoria da capacidade de
processamento e eliminação de perdas podem fácil e eficientemente ser realizados com o
uso do DMAMC.
 As letras DMAMC formam um acrônimo para os cinco passos: Definir, Medir,
Analisar, Melhorar e Controlar (Define, Measure, Analyze, Improve, Control −
DMAIC). Esses passos são ilustrados graficamente na Figura 2.1. Note que há pontos de
verificação entre cada dois passos principais subsequentes no DMAMC. Em um ponto
de verificação, a equipe de um projeto apresenta seu trabalho aos gerentes e “donos” do
processo. Em uma organização Seis Sigma, os participantes da verificação incluiriam
também o campeão do projeto, os Mestres Faixa Preta e outros Faixas Pretas que não
estão trabalhando diretamente no projeto. Os pontos de verificação ocorrem onde o
projeto é revisto para garantir que esteja no caminho certo, e fornecem uma oportunidade
continuada para se avaliar se a equipe pode concluir o projeto com sucesso no prazo.
Esses pontos de verificação apresentam também uma oportunidade de fornecer orientação
relativa ao uso de ferramentas técnicas específicas e outras informações sobre o problema.
Problemas de organização e outras barreiras para o sucesso – e estratégias para se lidar
com eles – também são, frequentemente, identificados durante essas revisões, que são
críticas para o processo geral de solução do problema. É importante que essas revisões
sejam realizadas logo após a equipe ter completado cada passo.

■ FIGURA 2.1 O processo DMAMC.

A estrutura DMAMC estimula o pensar criativamente sobre o problema e sua

solução dentro da definição do produto original, processo ou serviço. Quando o processo
está funcionando tão mal que é necessário abandonar-se o processo original e começar de
novo, ou se se determina que um novo produto ou serviço é necessário, então o passo
Melhorar do DMAMC se torna, na verdade, um passo Planejar. Em uma organização
Seis Sigma, isso provavelmente significa que é necessário um esforço de Planejamento
para Seis Sigma (PPSS).

Uma das razões de o DMAMC ser tão bem-sucedido é que ele foca no uso eficaz
de um conjunto relativamente pequeno de ferramentas. Os projetos são um aspecto
essencial da melhoria da qualidade e do processo. Projetos são uma componente
integrante do Seis Sigma, mas a melhoria da qualidade e do negócio via projetos remonta
a Juran, que também alertou para uma abordagem de projeto a projeto para a melhoria da
qualidade. A seleção, gerenciamento e conclusão de projetos com sucesso são críticos na
instalação de qualquer esforço sistemático de melhoria do negócio, não apenas do Seis
Sigma.
 Um projeto deve representar um potencial avanço, no sentido de que resultará em
uma importante melhoria do produto ou serviço. O impacto do projeto deve ser avaliado
em termos de seu benefício financeiro para o negócio, medido e avaliado pela unidade
financeira ou de contabilidade; isso ajuda a garantir avaliações mais objetivas de projetos.
Obviamente, projetos com alto impacto potencial são mais desejáveis. Essa integração
financeira de sistemas é prática-padrão no Seis Sigma e deve ser uma parte de qualquer
projeto DMAMC, mesmo se a organização não estiver no momento engajada na
instalação de um Seis Sigma.

A oportunidade de valor de projetos deve ser claramente identificada e os

projetos devem ser bem alinhados com os objetivos do negócio da corporação em todos
os níveis:

 No nível mais alto (corporação), os acionistas, os altos executivos, membros do corpo

de diretores, e analistas de negócios que dão orientação aos investidores estão
tipicamente interessados no retorno do capital próprio, retorno do capital investido,
preço de mercado, dividendos, ganhos, ganhos por ação, crescimento na renda
operacional, crescimentos das vendas, geração de novos planejamentos, produtos e
patentes, e desenvolvimento de futuros líderes de negócios;
 No nível de negócio ou operacional, gerentes e executivos estão interessados em
medidas de fabricação, tais como produção, tempo do ciclo e capacidade de
processamento, otimização de lucros e perdas, satisfação do cliente, desempenho de
entrega e cumprimento de prazo, redução de custo, segurança dos empregados e
clientes, uso eficiente dos ativos, introdução de novos produtos, eficiência de vendas
e mercado, desenvolvimento de pessoal e desempenho da cadeia de suprimento
(custo, qualidade, serviço).

O alinhamento de projetos com os objetivos da unidade de negócios e as medidas

do nível da corporação ajuda a garantir que os melhores projetos sejam considerados para
seleção.

Os primeiros tipos de projetos que as companhias usualmente empreendem são

planejados para demonstrar o sucesso potencial de um esforço geral de melhoria. Esses
projetos, em geral, se atêm às áreas do negócio que estão cheias de oportunidades, mas
são também direcionados por problemas atuais. Problemas que são identificados por
clientes ou satisfação (ou insatisfação) do cliente, tais como a análise de falhas de campo
e retornos de clientes, são, algumas vezes, a origem desses projetos.

Tais projetos iniciais e oportunistas são bem-sucedidos, mas não são tipicamente a
base para o sucesso de longo prazo; a maioria das oportunidades fáceis logo se exaure. É
necessária a evolução para uma abordagem diferente à definição e seleção de projetos.
Uma abordagem largamente usada é a de se basearem os projetos nos objetivos
estratégicos da empresa. Nessa abordagem, a definição do conjunto-chave de processos
críticos da empresa e das métricas que os orientam é o primeiro passo para o
desenvolvimento bem-sucedido de um projeto. Segue-se, então, a ligação desses projetos
para dar uma visão integrada do negócio. Os projetos que se concentram nas medidas-
chave e objetivos estratégicos, bem como na interface entre processos críticos do negócio,
provavelmente terão valor significativo para a companhia. Os únicos riscos aqui são os
de que os projetos podem ser muito grandes e, ainda assim, focalizar aspectos pequenos
do negócio, o que pode reduzir a exposição geral da organização para o processo de
melhoria e reduzir, ou atrasar, seu impacto. Uma boa seleção de projeto de sistema de
gerenciamento ajuda a se evitar a ocorrência de tais problemas. Muitas companhias
estabeleceram comitês formais para a seleção de projetos e realizam reuniões regulares
entre clientes e os comitês para ajudar a se alcançarem os objetivos. Idealmente, projetos
são estratégicos e bem alinhados com as medidas da corporação, e não são locais
(táticos). Projetos locais se reduzem a “extinção de incêndios”, suas soluções raramente
são implementadas mais amplamente em outras partes do negócio e, frequentemente, as
soluções não são permanentes; em um ou dois anos, os mesmos velhos problemas
ocorrem de novo. Algumas companhias usam um sistema de painel de instrumentos –
que rastreia graficamente tendências e resultados – para facilitar efetivamente a seleção
de projetos e o processo de gerenciamento.

A seleção do projeto é, provavelmente, a parte mais importante de qualquer processo de

melhoria dos negócios. Os projetos devem ser tais que possam ser completados dentro de
um período de tempo razoável e devem ter impacto real sobre as principais medidas do
negócio. Isso significa que se deve pensar bastante na definição dos processos-chave dos
negócios da organização, compreender suas inter-relações e desenvolver medidas de
desempenho apropriadas.

O que se deve considerar ao se avaliar projetos propostos? Suponha que uma companhia
esteja operando no nível 4σ (isto é, cerca de 6.210 ppm de defeituosos, supondo uma
mudança na média de 1,5σ que é comum nas aplicações do Seis Sigma). Isso é, realmente,
um desempenho razoavelmente bom, e muitas organizações atuais alcançaram o nível de
desempenho de 4–4,5σ para muitos de seus processos-chave nos negócios. O objetivo é
atingir-se o nível de desempenho de 6σ (3,4 ppm). Qual implicação isso tem sobre os
critérios de seleção de projetos? Suponha que o critério seja uma melhoria de 25% anuais
no nível da qualidade. Então, para se alcançar o nível de desempenho Seis Sigma, serão
necessários x anos, em que x é a solução do seguinte:

3,4 = 6210(1 – 0,25)x

Acontece que x é de cerca de 26 anos. Obviamente, um desempenho de melhoria de 25%

anuais não funcionará – nenhuma organização esperará 26 anos para atingir seu objetivo.
A melhoria da qualidade é um processo que nunca termina, mas nenhuma equipe de
gerenciamento que entenda como realizar os cálculos acima apoiará tal programa.

Elevar o objetivo anual do projeto para 50% ajuda muito, reduzindo x para cerca de 11
anos, uma previsão de tempo algo mais realista. Se o objetivo do negócio é ser uma
organização Seis Sigma em 5 anos, então o objetivo do projeto de melhoria anual deve
ser de 75%.

Esses cálculos são as razões pelas quais muitas autoridades de melhoria da qualidade
incitam as organizações a concentrarem seus esforços em projetos que tenham impacto
real e alto retorno para a organização. Com isso, querem dizer projetos que alcancem pelo
menos 50% de retorno anual em termos de melhoria da qualidade.

Esse nível de melhoria é possível? A resposta é sim, e muitas companhias têm alcançado
essa taxa de melhoria. Por exemplo, a taxa de melhoria anual da Motorola excedeu 65%
durante os primeiros anos da iniciativa Seis Sigma. Para fazerem isso consistentemente,
no entanto, as companhias devem devotar esforço considerável à definição,
gerenciamento, execução e implementação do projeto. Eis por que as melhores pessoas
possíveis da organização devem estar envolvidas nessas atividades.

2.2 O Passo Definir

O objetivo do passo Definir do DMAMC é a identificação da oportunidade do projeto e

a verificação ou validação de que ele representa legítimo avanço potencial. Um projeto
deve ser importante para os clientes (voz do consumidor) e importante para o negócio. Os
intervenientes (ou partes interessadas) que trabalham no processo e seus clientes ao longo
do fluxo precisam concordar sobre a potencial utilidade do projeto.

Um dos primeiros itens que devem ser completados no passo Definir é uma carta de
intenções do projeto. Esse é um pequeno documento (tipicamente, de, no máximo, duas
páginas) que contém uma descrição do projeto e sua abrangência, as datas de início e de
conclusão previstas, uma descrição inicial das medidas primárias e secundárias que serão
usadas para a medida do sucesso, e como essas medidas se alinham com os objetivos da
unidade e da corporação do negócio, os potenciais benefícios ao cliente, o potencial
benefício financeiro para a organização, marcos que devem ser alcançados durante o
projeto, os membros da equipe e seus papéis, e quaisquer recursos adicionais que possam
ser necessários para se completar o projeto. A Figura 2.2 mostra uma carta de intenções
para um processo de retorno de produto de um cliente. Tipicamente, o financiador do
projeto (ou campeão em uma implementação Seis Sigma) desempenha um papel
significante no desenvolvimento da carta do projeto, e pode usar uma carta rascunho
como base para a organização da equipe e alocação de responsabilidades para a
complementação do projeto. Geralmente, uma equipe deve ser capaz de completar uma
carta de projeto em dois a quatro dias de trabalho; se demorar mais, a abrangência do
projeto pode ser grande demais. A carta deve identificar, também, as características
críticas para a qualidade do cliente (CPQ) que são impactadas pelo projeto.

Recursos gráficos também são úteis no passo Definir. Os mais comumente usados
incluem mapas de processo e fluxogramas, mapas de fluxos de valor (veja o Capítulo
5) e o diagrama SIPOC. Os gráficos de fluxo e mapas de curso de valor fornecem muito
detalhe visual e facilitam a compreensão sobre o que precisa ser mudado em um processo.
O diagrama SIPOC é um mapa de alto nível de um processo. SIPOC é um acrônimo
para Suppliers, Input, Process, Output e Customers (Fornecedores, Entrada, Processo,
Saída, Clientes), definidos como:

1. Os Fornecedores são aqueles que fornecem a informação, material, ou outros itens

que são usados no processo.

2. A Entrada é a informação ou material fornecido.

3. O Processo é o conjunto de passos realmente necessários para a realização do

trabalho.

4. A Saída é o produto, serviço, ou informação enviado ao cliente.

5. O Cliente é ou o consumidor externo, ou o próximo passo interno do negócio.

Diagramas SIPOC dão uma visão geral de um processo e são úteis para a compreensão e
visualização dos seus elementos básicos. Eles são especialmente úteis no contexto da
manufatura e nos sistemas de serviços em geral, em que a ideia de um processo ou o
pensamento sobre um processo é, em geral, de difícil compreensão. Isto é, as pessoas que
trabalham em bancos, instituições financeiras, hospitais, firmas de contabilidade,
comércio virtual, agências do governo e a maioria das organizações de transações e
serviços nem sempre veem o que fazem como parte de um processo. A construção de um
mapa de processo pode ser uma experiência de abertura de visão, uma vez que, em geral,
revela aspectos do processo dos quais as pessoas não estavam conscientes ou não
compreendiam completamente.

Caso do Negócio Estabelecimento da Oportunidade

• Esse projeto apoia os objetivos de • Existe uma oportunidade de se fechar a lacuna

qualidade do negócio, entre as expectativas de nosso cliente e nosso
especificamente, desempenho atual pela redução do tempo de ciclo
do processo de retorno do cliente.
(a) reduzir o tempo de ciclo de
resolução do cliente em x% e

(b) melhorar a satisfação do cliente

em y%.
Estabelecimento do Objetivo Esboço do Projeto

• Reduzir o tempo de ciclo resposta • O tempo de ciclo da resposta geral é medido

geral para produtos retornados dos desde o recebimento do retorno de um produto até
clientes em x% ano a ano. o instante em que, ou o cliente recebe novo
produto, ou o cliente é reembolsado.

Planejamento do Projeto Equipe

• Atividade Início Fim
• Patrocinador da Equipe
Definir 6/04 6/30
• Líder da Equipe
Medir 6/18 7/30
• Membros da Equipe
Analisar 7/15 8/30

Melhorar 8/15 9/30

Controlar 9/15 10/30

Rastrear Benefícios 11/01

■ FIGURA 2.2 Uma carta de projeto para um processo de retorno de cliente.

■ FIGURA 2.3 Um diagrama SIPOC.

A Figura 2.3 é um diagrama SIPOC desenvolvido por uma companhia para seu processo
interno de serviço de café. Pediu-se à equipe que reduzisse o número de defeitos e erros
no processo e no tempo do ciclo de preparo do café. O primeiro passo realizado foi a
criação de um diagrama SIPOC para a identificação dos elementos básicos do processo
que a equipe estava tentando melhorar.

A equipe precisará preparar um plano de ação para seguir em frente para os demais passos
do DMAMC. Isso incluirá distribuição de trabalhos individuais e datas previstas de
conclusão. Deve-se prestar bastante atenção ao passo Medir, que será realizado a seguir.

Finalmente, a equipe deve se preparar para o passo Definir pontos de verificação, que
deve focalizar o seguinte:

1. O estabelecimento do problema foca em sintomas, e não em possíveis causas ou

soluções?
2. Os intervenientes-chave estão identificados?
3. Qual evidência há que confirme a oportunidade do valor representado por esse projeto?
4. A abrangência do projeto foi verificada para garantir que não seja nem tão pequena e
nem tão grande?
5. Foi feito um diagrama SIPOC ou outro mapa de processo de alto nível?
6. Barreiras ou obstáculos óbvios para a conclusão bem-sucedida do projeto foram
ignoradas?
7. O plano de ação da equipe para o passo Medir do DMAMC é razoável?

2.3 O Passo Medir

O objetivo do passo Medir é a avaliação e compreensão do estado atual do

processo. Isso envolve a coleta de dados de medidas de qualidade, custo e tempo de
capacidade de processamento/ciclo. É importante o desenvolvimento de uma lista de
todas as variáveis-chave de entrada do processo (VCEP) (key process input variables
− KPIV) e as variáveis-chave de saída do processo (VCSP) (key process output
variables − KPOV). Essas variáveis devem ter sido identificadas, pelo menos como
previsão, durante o passo Definir, mas devem ser completamente definidas e medidas
durante o passo Medir. Fatores importantes podem ser o tempo gasto para a realização de
várias atividades de trabalho e o tempo gasto pela espera de processamento adicional. A
decisão sobre quais e quantos dados coletar é tarefa importante; deve haver dados
suficientes que permitam uma análise e compreensão completas do desempenho atual do
processo em relação às principais medidas.
 Os dados devem ser coletados através do exame de registros históricos, mas isso
pode não ser sempre satisfatório, uma vez que a história pode ser incompleta, os métodos
de manutenção de registros podem ter mudado ao longo do tempo e, em muitos casos, a
informação desejada pode não ter sido mantida. Consequentemente, em geral é necessário
coletarem-se dados atuais através de um estudo observacional. Isso pode ser feito pela
coleta de dados do processo por um período contínuo de tempo (tal como a toda hora, por
duas semanas) ou pode ser feito pela amostragem dos fluxos de dados relevantes. Quando
há muitos elementos humanos no sistema, a amostragem do trabalho pode ser útil. Essa
forma de amostragem envolve a observação dos trabalhadores em horários aleatórios e
classificação de sua atividade naquele instante em determinadas categorias. Nos negócios
de transações e de serviços, pode ser necessário o desenvolvimento de medições e de um
sistema de medidas apropriados para o registro das informações que são específicas da
organização. Novamente, isso aponta para uma diferença fundamental entre manufatura
e serviços: os sistemas de medição e dados sobre o desempenho do sistema sempre
existem na manufatura, uma vez que a necessidade de dados é, em geral, mais óbvia na
manufatura do que nos serviços.

Os dados coletados são usados como base para a determinação do estado atual ou
desempenho de referência do processo. Adicionalmente, a capacidade do sistema de
mensuração deve ser avaliada. Isso pode ser feito usando-se um estudo formal de
capacidade do medidor (chamado repetibilidade e reprodutibilidade, ou R&R do
medidor, discutido no Capítulo 8). Nesse ponto, é também uma boa ideia dividir-se o
tempo de ciclo do processo em atividades de valor agregado e não agregado, e calcularem-
se as estimativas da eficiência do ciclo do processo e o tempo de ciclo do processo, caso
seja apropriado (veja o Capítulo 1).

Os dados coletados durante o passo Medir devem ser apresentados de várias

maneiras, com histogramas, diagramas de ramo-e-folhas, gráficos de sequências,
diagramas de dispersão e gráficos de Pareto. Os Capítulos 3 e 4 fornecem informações
sobre essas técnicas.

Ao final do passo Medir, a equipe deve atualizar o projeto (se necessário),

reexaminar os objetivos e a abrangência do projeto e reavaliar a constituição da equipe.
Pode-se considerar a expansão da equipe para incluir membros de unidades do negócio
abaixo ou acima no fluxo, se as atividades de Medir indicarem que esses indivíduos serão
de valor nos passos subsequentes do DMAMC. Quaisquer problemas ou preocupações
que possam impactar o sucesso do projeto devem ser documentados e compartilhados
com o dono do processo ou financiador do projeto. Em alguns casos, a equipe pode ser
capaz de fazer recomendações rápidas e imediatas para a melhoria, tais como eliminação
de um passo óbvio de valor não agregado, ou a remoção de variabilidade não desejada.

Finalmente, é necessária a preparação para o ponto de verificação Medir.

Problemas e expectativas que devem ser abordados durante essa revisão incluem os
seguintes:

1. Deve haver um gráfico amplo do fluxo do processo ou mapa de fluxo de valor.

Todos os passos e atividades principais do processo devem ser identificados, com
os fornecedores e os clientes. Se for apropriado, áreas em que filas e trabalho em
processo se acumulam devem ser identificadas e os tamanhos das filas, tempos de
espera e níveis de trabalho em processo devem ser relatados.
 2. Uma lista de VCEP e VCSP deve ser fornecida com a definição de como as
VCSPs se relacionam com a satisfação do cliente ou com os CPQs do cliente.
3. Capacidade dos sistemas de medida deve ser documentada.
4. Quaisquer hipóteses que tiverem sido feitas durante a coleta de dados devem ser
observadas.
5. A equipe deve ser capaz de responder a pedidos como “Explique de onde os dados
vieram”, e questões do tipo “Como você decidiu quais dados coletar?”, “Quão
válido é seu sistema de medida?” e “Você coletou dados suficientes para fornecer
um retrato razoável do desempenho do processo?”

2.4 O Passo Analisar

No passo Analisar o objetivo é o uso dos dados do passo Medir para se começar a
determinar as relações de causa e efeito no processo e a compreender as diferentes fontes
de variabilidade. Em outras palavras, no passo Analisar, desejamos determinar as causas
potenciais dos defeitos, problemas de qualidade, questões com os clientes, problemas de
tempo de ciclo e capacidade de processamento, ou desperdício e ineficiência que
motivaram o projeto. É importante separarem-se as fontes de variabilidade em causas
comuns e causas atribuíveis. Discutiremos essas fontes de variabilidade no Capítulo 4,
mas, de modo geral, causas comuns são fontes de variabilidade que são embutidas no
sistema ou no próprio processo, enquanto causas atribuíveis usualmente surgem de uma
fonte externa. A remoção de uma causa comum de variabilidade usualmente significa
mudança no processo, enquanto a remoção de uma causa atribuível envolve a eliminação
daquele problema específico. Uma causa comum de variabilidade pode ser o treinamento
inadequado do pessoal que processa as reclamações de seguros, enquanto uma causa
atribuível pode ser falha na peça em uma máquina.

Há muitos recursos que são potencialmente úteis no passo Analisar. Entre esses,
estão os gráficos de controle, que são úteis na separação de causas comuns de
variabilidade das causas atribuíveis de variabilidade; o teste de hipótese estatístico e a
estimação de intervalos de confiança, que podem ser usados para se determinar se
diferentes condições de operação produzem resultados diferentes estatisticamente
significantes e para fornecer informação sobre a precisão com a qual os parâmetros de
interesse foram estimados; e a análise de regressão, que permite a construção de modelos
que relacionam variáveis de saída de interesse a variáveis de entrada independentes. (O
Capítulo 4 contém uma discussão de testes de hipótese, intervalos de confiança e
regressão. O Capítulo 5 introduz gráficos de controle, que são ferramentas muito
poderosas, com muitas aplicações. Alguns capítulos nas Partes III e IV do livro discutem
diferentes tipos e aplicações de gráficos de controle.)

Simulação por computador para evento discreto é outra poderosa ferramenta no

passo Analisar. É particularmente útil nos negócios de serviços e de transações, embora
seu uso não se restrinja a esses tipos de operações. Por exemplo, tem havido muitas
aplicações bem-sucedidas de simulação de evento discreto no estudo de problemas de
horários em fábricas para melhorar o tempo de ciclo e o desempenho da capacidade de
produção. Em um modelo de simulação de evento discreto, um modelo de computador
simula um processo em uma organização. Por exemplo, um modelo de computador
poderia simular o que acontece quando um pedido de empréstimo para hipoteca entra em
um banco. Cada pedido de empréstimo é um evento discreto. As taxas de chegada, tempos
de processamento, e mesmo as rotas dos pedidos através do processo do banco são
variáveis aleatórias. As realizações específicas dessas variáveis aleatórias influenciam os
atrasos ou filas de pedidos que se acumulam em diferentes passos do processo.

Outras variáveis aleatórias podem ser definidas para modelar o efeito de pedidos
incompletos, informação errada e outros tipos de erros e defeitos, e atrasos na obtenção
de informação de fontes externas, tais como histórias de crédito. Rodando-se o modelo
de simulação para muitos empréstimos, estimativas confiáveis de tempo de ciclo,
capacidade de produção e outras quantidades de interesse podem ser obtidas.

Análise de modos e efeitos de falha (AMEF) (failure modes and effects analysis −
FMEA) é outra ferramenta útil durante o estágio Analisar. AMEF é usada para
hierarquizar as diferentes fontes potenciais de variabilidade, falhas, erros ou defeitos em
um produto ou processo em relação a três critérios:

1. A verossimilhança de que algo sairá errado (em uma escala de 1 a 10, com 1 =
não verossímil e 10 = quase certo)
2. A habilidade de detectar uma falha, defeito ou erro (em uma escala de 1 a 10, com
1 = muito provável que detecte, e 10 = muito improvável que detecte)
3. A gravidade de uma falha, defeito ou erro (em uma escala de 1 a 10, com 1 =
pequeno impacto, e 10 = impacto extremo, incluindo perda financeira extrema,
ferimento, ou perda da vida)

Os três escores para cada fonte potencial de variabilidade, falha, erro ou defeito, são
multiplicados entre si para a obtenção de um número de prioridade de risco (NPR) (risk
priority number − RPN). Fontes de variabilidade ou falhas com os mais altos valores de
NPR são o foco de posterior processo de melhoria ou esforços de replanejamento.

As ferramentas de análise são usadas com dados históricos ou dados coletados no

passo Medir. Esses dados são, em geral, úteis no fornecimento de pistas que podem levar
às causas dos problemas pelos quais o processo está passando. Algumas vezes, essas
pistas podem levar a avanços e identificar melhorias específicas. Na maioria dos casos,
no entanto, o objetivo do passo Analisar é uma tentativa de exploração e compreensão
das relações entre as variáveis do processo e o desenvolvimento de uma ideia sobre
potenciais melhorias do processo. Uma lista de oportunidades específicas e de causas de
raiz que são marcadas para ação no passo Melhorar deve ser desenvolvida. As estratégias
de melhoria serão mais desenvolvidas e realmente testadas no passo Melhorar.

Na preparação para revisão do ponto de verificação do Analisar, a equipe deve considerar

os seguintes problemas e questões potenciais:

1. Quais oportunidades estão sendo o objetivo para investigação no passo Melhorar?

2. Quais dados e análise apontam que a investigação das oportunidades-alvo e de sua
melhoria/eliminação trará os resultados desejados sobre as VCSP e os CPQs do
cliente que eram os focos originais do projeto?
3. Há outras oportunidades que não serão avaliadas mais a fundo? Se for o caso, por
quê?
4. O projeto ainda está dentro do previsto em relação a tempo e resultados
antecipados? Há recursos adicionais necessários no momento?
2.5 O Passo Melhorar

Nos passos Medir e Analisar, a equipe se concentrou na decisão sobre quais VCEP e
VCSP estudar, quais dados coletar, como analisar e apresentar os dados, potenciais fontes
de variabilidade e como interpretar os dados obtidos.

No passo Melhorar, ela se volta para o pensamento criativo sobre mudanças específicas
que podem ser feitas no processo e outras coisas que podem ser realizadas para se obter
o impacto desejado sobre o desempenho do processo.

Uma grande variedade de ferramentas pode ser usada no passo Melhorar. O

replanejamento do processo para melhorar o fluxo do trabalho e reduzir os gargalos e
trabalho em processo usarão extensivamente gráficos de fluxo e/ou mapas de fluxo de
valor. Algumas vezes, será usada a prova de erro de uma operação (planejamento de
uma operação de modo que ela só pode ser executada de uma maneira – a maneira certa).
Experimentos planejados são, provavelmente, as ferramentas estatísticas mais
importantes no passo Melhorar. Experimentos planejados podem ser aplicados tanto a
processos físicos reais quanto a modelos de simulação de computador daquele processo,
e podem ser usados tanto para a determinação de quais fatores influenciam o resultado de
um processo quanto para a determinação da combinação ótima de contextos de fatores.
(Experimentos planejados são discutidos em detalhe na Parte V.)

Os objetivos do passo Melhorar são o desenvolvimento de uma solução para o problema

e a realização de um teste piloto da solução. O teste piloto é uma forma de experimento
de confirmação: ele avalia e documenta a solução e confirma que a solução atende os
objetivos do projeto. Essa pode ser uma atividade iterativa, com a solução original sendo
refinada, revisada e melhorada várias vezes, como resultado da saída do teste piloto.

A revisão de ponto de verificação para o passo Melhorar deve envolver o seguinte:

1. Documentação adequada de como a solução do problema foi obtida

2. Documentação sobre soluções alternativas que tenham sido consideradas
3. Resultados completos do teste piloto, incluindo apresentações dos dados,
análise, experimentos e análises de simulação
4. Planos para a implementação dos resultados do teste piloto em base de larga
escala. [Isso inclui lidar-se com requisitos de regulação (Food and Drug
Administration − FDA, Occupational Safety and Health Administration −
OSHA, legais, por exemplo), preocupação com pessoal (tal como necessidade de
treinamento adicional), ou impacto sobre outras práticas-padrão do negócio.]
5. Análise de quaisquer riscos da implementação da solução e planos adequados de
gerenciamento de riscos

2.6 O Passo Controlar

Os objetivos do passo Controlar são a conclusão de todo o trabalho restante do

projeto e entrega do processo melhorado a seu dono, junto com um plano de controle do
processo e outros procedimentos necessários que garantam que os ganhos com o projeto
sejam institucionalizados. Isto é, o objetivo é garantir que os ganhos sejam úteis ao
processo e, se possível, que as melhorias sejam implementadas em outros processos
similares no negócio.
 Ao dono do processo, devem-se fornecer dados de antes e depois relativos às
medidas-chave, documentos sobre operações e treinamento e mapas do processo
atualizado. O plano de controle do processo deve ser um sistema para monitoramento da
solução que tiver sido implementada, incluindo métodos e medidas para auditorias
periódicas. Gráficos de controle são ferramentas estatísticas importantes usadas no passo
Controlar do DMAMC; muitos planos de controle de processo envolvem gráficos de
controle sobre medidas críticas do processo.

O plano de transição para o dono do processo deve incluir uma verificação de

validação vários meses depois de concluído o projeto. É importante garantir-se que os
resultados originais ainda estão nos lugares e estáveis, de modo que o impacto positivo
financeiro seja sustentado. Não é incomum descobrir-se que alguma coisa saiu errada na
transição para o processo melhorado. A capacidade de responder rapidamente para
antecipar falhas deve ser avaliada no plano.

A revisão no ponto de verificação para o passo Controlar inclui, tipicamente, os

seguintes temas:

1. Deve ser disponibilizada ilustração dos dados de que os resultados antes e

depois estão alinhados com a carta do projeto. (Os objetivos originais foram
alcançados?)
2. O plano de controle do processo está completo? Os procedimentos para o
monitoramento do processo, tais como gráficos de controle, estão no lugar?
3. Toda a documentação essencial para o dono do processo está completa?
4. Um resumo das lições aprendidas com o projeto deve estar disponível.
5. Deve-se preparar uma lista de oportunidades que não foram seguidas no projeto.
Isso pode ser útil para o desenvolvimento de futuros projetos; é importante ter-se
um inventário de bons projetos potenciais para manter em movimento a
melhoria de processos.
6. Deve-se preparar uma lista de oportunidades para o uso dos resultados do
projeto em outras partes do negócio.

2.7 Exemplos do DMAMC

2.7.1 Documentos de Litígio

Litígios, normalmente, geram um grande número de documentos. Esses podem ser artigos
de trabalho interno, relatórios de consultores, declarações, arquivamentos de tribunal,
documentos obtidos via intimação e papéis de muitas outras fontes. Em alguns casos,
pode haver milhares de documentos e milhões de páginas. Aplicou-se o DMAMC ao
departamento jurídico da empresa DuPont, chefiado pela advogada Julie Mazza, que
falou sobre o projeto em um encontro da American Society for Quality [Mazza (2000)].
O caso é discutido também em Snee e Hoerl (2005). O objetivo era o desenvolvimento
de um processo eficiente que permitisse o acesso a tempo a documentos necessários, com
um mínimo de erros. O gerenciamento de documentos é extremamente importante em
litígios; e pode ser, também, dispendioso e demorado. O processo era, em geral, manual,
de modo que estava sujeito ao erro humano, sendo problema bastante comum a perda de
documentos ou documentos incorretos. No caso específico apresentado por Mazza, havia
uma base de dados eletrônica que listava e classificava todos os documentos, mas os
próprios documentos eram em forma impressa.

Definir. A função legal da DuPont e a equipe jurídica específica envolvida nesse litígio
específico eram os clientes desse processo. Acesso rápido e sem erros aos documentos
necessários era essencial. Por exemplo, se a requisição de um documento não podia ser
respondida em 30 dias, a equipe jurídica deveria preencher um pedido de extensão junto
à corte. Tais extensões acarretam aumento de custo e de tempo, em detrimento da
credibilidade da equipe jurídica. Formou-se uma equipe do projeto consistindo em donos
do processo, especialistas na matéria legal, empregados, um especialista em sistemas de
informação, e Mazza (que era também Faixa Preta no programa Seis Sigma da DuPont).
A equipe decidiu focar nos aspectos CPQ que envolviam a redução de tempo do ciclo,
redução de erros, eliminação de atividades de valor não agregado ao processo e redução
de custos. Começaram por mapear todo o processo de produção de documentos, incluindo
os passos da parte legal da DuPont, do conselho externo e da companhia externa de
gerenciamento de documentos. Esse mapa do processo foi de grande contribuição para a
identificação das atividades de valor não agregado.

Medir. No passo Medir, a equipe mediu formalmente a extensão na qual os CPQs eram
satisfeitos, revendo os dados na base eletrônica; obtendo as faturas reais; revendo custos
de cópias e outros custos de trabalho, custos da entrada de dados, custos de embarque e
taxas da corte para formulários para extensões; e estudando com que frequência os
documentos individuais na base de dados estavam sendo usados. Essa frequência era
difícil de ser medida com precisão. Muitas das categorias de custos continham custos de
valor não agregado devido a erros, tais como cópia de um documento diferente porque o
documento errado tinha sido extraído e copiado. Outro erro era a permissão de cópia de
um documento confidencial.

Analisar. A equipe trabalhou com os dados obtidos durante o passo Medir e o

conhecimento dos membros da equipe para identificar muitas das causas subjacentes e
exposições de custo. Uma análise de modos e efeitos de falhas realçou muitos dos mais
importantes problemas que precisavam ser abordados para a melhoria do sistema. A
equipe entrevistou, também, muitas das pessoas que trabalhavam no processo, para
compreender melhor como elas realmente realizavam seu trabalho e os problemas que
encontravam. Isso é sempre muito importante em organizações de não manufatura e
serviços, porque esses tipos de operações podem ter um fator humano muito maior.

Algumas das causas dos problemas que encontraram foram:

1. Alta taxa de rotatividade para os empregados do contratante

2. Treinamento inadequado
3. Desatenção ao trabalho, causada pelo sentimento do empregado de não ter
domínio sobre o processo
4. O grande volume de documentos

A equipe concluiu que muitos dos problemas no sistema eram resultado de um sistema
manual de se lidar com os documentos.
Melhorar. Para melhorar o processo, a equipe propôs um sistema de exame digital dos
documentos. Essa solução tinha sido considerada anteriormente, mas havia sido sempre
descartada devido ao custo. No entanto, a equipe realizou um trabalho completo para a
identificação dos custos reais do sistema manual e da incapacidade de um sistema manual
realmente melhorar a situação. A melhor informação produzida durante os passos Medir
e Analisar permitiu à equipe propor, com sucesso, um sistema de exame digital, que a
companhia aceitou.

A equipe trabalhou com as informações do grupo de tecnologia da DuPont para identificar

um sistema apropriado, implantar o sistema no local e examinar todos os documentos.
Eles mapearam o novo processo, com base no estudo piloto, estimaram que o custo
unitário de processamento de uma página de um documento seria reduzido em cerca de
50%, o que resultaria em cerca de US$ 1,13 milhão em economia. Cerca de 70% das
atividades de valor não agregado no processo foram eliminados. Depois da
implementação do novo sistema, ele foi proposto para uso em todas as funções da DuPont;
a economia total foi estimada em cerca de US$ 10 milhões.

Controlar. O plano de controle envolveu o planejamento de novo sistema para

acompanhar e relatar automaticamente os custos estimados por documento. O sistema
acompanhava, também, o desempenho em outros aspectos essenciais das CPQs e relatava
informação para os usuários do processo. Faturas também eram enviadas aos donos do
processo, como um mecanismo de monitoramento dos custos em andamento. Foram
fornecidas explicações sobre como o novo sistema funcionava e providenciou-se o
treinamento necessário para todos os que usavam o sistema. O novo sistema,
extremamente bem-sucedido, resultou em significante economia nos custos, melhoria do
tempo de ciclo e redução em muitos dos erros que ocorriam com frequência.

2.7.2 Melhorando a Entrega no Prazo

Um importante cliente entrou em contato com o fabricante de ferramenta de máquina

sobre o recente baixo desempenho que ele havia percebido em relação à entrega do
produto no prazo. As entregas no prazo estavam no patamar de 85%, em vez de no valor
alvo de 100%, e o cliente podia escolher usar uma cláusula de penalidade para reduzir o
preço em cerca de 15% por ferramenta, ou seja, uma perda de cerca de US$ 60.000 para
o fabricante. O cliente estava preocupado, também, com as condições da fábrica e sua
capacidade de satisfazer seu programa de produção no futuro. O cliente representava
cerca de US$ 8 milhões no volume de negócios para o futuro imediato – o fabricante
precisava de uma revisão em seu processo de produção para resolver o problema, ou o
cliente poderia considerar procurar um segundo fornecedor para a ferramenta crítica.

Formou-se uma equipe para a determinação das causas de base do problema de entrega e
implementação de uma solução. Um membro da equipe era um engenheiro projetista, que
foi enviado a uma fábrica fornecedora com o objetivo de trabalhar bem próximo ao
fornecedor, examinar todos os processos usados na manufatura da ferramenta e identificar
quaisquer falhas no processo que pudessem afetar a entrega. Alguns dos processos do
fornecedor poderiam precisar de melhoria.

Definir. O objetivo do projeto era atingir-se 100% de entregas no prazo. O cliente tinha
uma preocupação em relação à capacidade de entrega no prazo, e uma cláusula de
penalidade para entregas atrasadas poderia ser aplicada a carregamentos atuais e futuros,
a um custo para o fabricante. Entregas com atraso também poriam em risco o esquema de
produção do cliente e, sem um processo melhorado para eliminar o problema de entrega,
o cliente poderia considerar uma segunda fonte para a ferramenta. O fabricante poderia,
potencialmente, perder quase metade do negócio do cliente, além de incorrer em custos
de multa de 15%. O fabricante teria, também, um atraso na coleta do pagamento de 80%
do equipamento feito, em geral, pelo embarque.

A economia potencial ao se corresponder às exigências de entrega no prazo era de

US$300.000 por trimestre, além de ser crítica a manutenção de um cliente satisfeito.

■ FIGURA 2.4 O mapa do processo original.

Medir. O tempo marcado pelo contrato para a entrega da ferramenta era de oito semanas.
Isto é, a ferramenta deve estar pronta para embarque oito semanas a partir do recebimento
da ordem de compra. A característica CPQ para esse processo era satisfazer o tempo alvo
do contrato. A Figura 2.4 mostra o mapa para o processo existente, desde a ordem de
compra até o embarque. O tempo de contrato poderia ser satisfeito apenas se não houvesse
desvio ou variação no processo. Alguns dados históricos sobre esse processo estavam
disponíveis, e dados adicionais foram coletados durante um período aproximado de dois
meses.

Analisar. Com base nos dados coletados no passo Medir, a equipe concluiu que as áreas
de problema vinham de:

1. Problemas com a qualidade do fornecedor: as peças apresentavam defeito

prematuramente. Isso causava atraso no teste final do equipamento devido à
localização e reparação de defeitos ou espera pela reposição de peças.
 2. Atraso no processamento da ordem de compra: As ordens de compra não eram
processadas prontamente, resultando em atraso nas datas de início dos projetos
internos.
3. Atraso na confirmação do cliente: Eram necessários três dias para a confirmação
final da configuração do equipamento com o cliente. Isso atrasava a maioria dos
passos iniciais da manufatura e complicava o esquema de produção.
4. Ordens incorretas de configuração da ferramenta: Havia muitos processos do
lado do cliente, que levavam a frequentes confusões quando o cliente enviava a
ordem e, em geral, resultavam em uma configuração incorreta da ferramenta.
Isso causava retrabalho no meio da sequência do ciclo de manufatura e
contribuía grandemente para o problema de atraso na entrega.

Melhorar. Para cumprir o prazo contratual de oito semanas, a equipe sabia que era
necessária a eliminação de quaisquer possíveis variações no processo, começando pelo
recebimento da ordem de compra até o embarque do equipamento. Três ações corretivas
principais foram tomadas:

1. Controle e Melhoria da Qualidade do Fornecedor: Foi implementada para o

fornecedor uma lista de verificação de compras no atacado que continha todos os
testes exigidos de componentes e subsistemas que deveriam ser completados antes
do embarque. Foi tomada essa atitude para minimizar falhas nas peças, tanto na
manufatura quanto no teste final, bem como no campo. O fornecedor concordou
em fornecer ao fabricante, em consignação, peças críticas sobressalentes de modo
a se economizar tempo de embarque para a substituição de peças, se as falhas nas
peças fossem encontradas durante a manufatura ou no teste final.
2. Melhorar o Processo Interno de Ordem de Compra: Estabeleceu-se um endereço
comum de e-mail para receber todas as notificações de ordens de compra. Três
pessoas (um engenheiro de apoio de vendas, um engenheiro projetista, e um
gerente de contabilidade) deveriam ter acesso à conta de e-mail. Anteriormente,
apenas uma pessoa verificava o estado das ordens. Esse passo realçou a
transparência da chegada da ordem de compra e permitiu que a companhia agisse
prontamente quando uma nova ordem era recebida.
3. Melhorar o Processo de Ordem de Compra Junto ao Cliente: A equipe constatou
que várias configurações de ferramentas haviam sido geradas ao longo do tempo
devido a novas exigências do cliente. Para garantir a precisão das configurações
das ferramentas em uma ordem de compra, uma planilha personalizada foi
planejada junto com o consumidor para a identificação dos dados-chave para a
ferramenta sendo pedida. A planilha era salva com um número de ordem de
compra e armazenada em local predeterminado da rede. O dono da ferramenta
deveria, também, tomar ciência do que pediu para ajudar a eliminar o passo de
confirmação com o cliente e garantir precisão na ordem final.

A Figura 2.5 mostra um mapa do sistema novo, melhorado. Os passos do processo

original que foram eliminados estão mostrados em boxes sombreados nessa figura.
■ FIGURA 2.5 O processo melhorado.

Controlar. Para garantir que o novo processo ficasse sob controle, a equipe reviu a
planilha de acompanhamento da produção com o marco do cronograma da firma e
forneceu um formato mais visual. Um procedimento de atualização foi fornecido de duas
em duas semanas para a fábrica refletir informação atualizada. O engenheiro de projeto
seria capaz de monitorar o progresso de cada ferramenta ordenada e tomar atitude
apropriada, caso ocorresse algum desvio não planejado em relação ao esquema.

Depois da implementação do novo processo, incluído o novo procedimento de

acompanhamento da produção, o fabricante foi capaz de embarcar ferramentas 100%
dentro do prazo. A economia de custo foi de mais de US$300.000 a cada trimestre.
Igualmente importante, o cliente ficou satisfeito e continuou confiante na capacidade do
fabricante.

2.7.3 Melhorando a Qualidade do Serviço em um Banco

Kovach (2007) descreve como o processo DMAMC pode ser usado para melhorar a
qualidade do serviço para um processo bancário. Durante as fases Definir e Medir deste
projeto, a equipe identificou vários pontos CPQs a serem melhorados:

1. Velocidade do serviço
2. Serviço consistente
3. Processo de uso fácil
4. Ambiente agradável
5. Equipe versada

Havia muitos fatores que poderiam ser investigados para melhorar esses CPQs. A equipe
decidiu focar em duas áreas de melhoria: melhoria dos guichês e locais de trabalho dos
clientes, e novo treinamento para o pessoal. No estágio Melhorar, eles decidiram usar um
experimento planejado para investigar os efeitos desses dois fatores sobre os CPQs.
Quatro agências diferentes foram selecionadas para a condução do experimento. Note que
esse é um experimento físico, não um experimento com um modelo de simulação por
computador das operações das agências. Novos guichês e novos espaços para os clientes
foram planejados e instalados em duas das agências. A equipe planejou um novo
programa de treinamento e o entregou ao pessoal em duas das agências: uma com os
novos espaços para clientes e uma sem as novas facilidades. (Esse foi um experimento
fatorial de dois fatores, em que cada um dos dois fatores tinha dois níveis. Discutiremos
esses tipos de experimentos extensamente neste livro.)

A equipe decidiu realizar o experimento durante 30 dias de trabalho. Cada dia foi
considerado como um bloco (como discutiremos em capítulos posteriores, bloqueamento
é uma técnica para a eliminação de efeitos de fatores de perturbação sobre os resultados
experimentais; aqui, os fatores de perturbação eram os tipos de transação, volumes e
clientes diferentes em cada uma das quatro agências). O dado de resposta foi obtido
pedindo-se aos clientes que preenchessem um instrumento de pesquisa que registrava seu
grau de satisfação com os CPQs identificados anteriormente.

Os resultados do experimento mostraram que havia diferença estatisticamente

significante nos CPQs resultantes tanto dos novos espaços quanto do novo treinamento,
com os melhores resultados sendo obtidos da combinação dos novos espaços de trabalho
para os clientes e o novo treinamento. Esperava-se que a implementação dos novos
espaços e do treinamento melhorasse significantemente a satisfação do cliente com o
processo do banco através das agências.

Termos e Conceitos Importantes

 Análise de modos e efeitos de falhas (AMEF)

 Carta de intenções do projeto
 Diagrama SIPOC
 DMAMC
 Passo Analisar
 Passo Controlar
 Passo Definir
 Passo Medir
  Passo Melhorar
 Planejamento para Seis Sigma (PPSS)
 Ponto de verificação
 Seis Sigma
 Variáveis-chave de entrada do processo (VCEP)
 Variáveis-chave de saída do processo (VCSP)

Exercícios e Questões para Discussão

2.2. Qual é o papel desempenhado pelo risco na seleção de projeto e no passo Definir do
DMAMC?

2.4. Descreva um sistema de serviço que você usa. Quais são os CPQs importantes para
você? Como você acha que o DMAMC poderia ser aplicado a esse processo?

2.6. Existe um ponto a partir do qual mais melhoria da qualidade e da produtividade não
seja economicamente aconselhável? Discuta sua resposta.

2.7. Explique a importância dos pontos de verificação no processo DMAMC.

2.9. Uma parte importante de um projeto é a identificação das variáveis-chave de entrada

do processo (VCEP) e das variáveis-chave de saída do processo (VCSP). Suponha que
você esteja encarregado da sala de emergência de um hospital. Discuta as VCEP e as
VCSP para esse negócio. Como elas se relacionam com as possíveis CPQs do cliente?

2.10. Por que os experimentos planejados são os mais úteis no passo Melhorar do
DMAMC?

2.11. Suponha que seu negócio esteja operando no nível de qualidade de Três Sigma. Se
projetos têm uma taxa média de melhoria de 50% anualmente, quantos anos serão
necessários para se atingir a qualidade Seis Sigma?

2.12. Suponha que seu negócio esteja operando no nível de qualidade de 4,5 Sigma. Se
projetos têm uma taxa de melhoria média de 50% ao ano, quantos anos serão necessários
para se atingir a qualidade Seis Sigma?

2.13. Explique por que é importante separarem-se as fontes de variabilidade em causas

especiais ou atribuíveis e causas comuns ou do acaso.

2.14. Considere a melhoria da qualidade do serviço de um restaurante. Quais as VCEP e

as VCSP que você consideraria? Como elas provavelmente se relacionam com as CPQs
do cliente?

2.17. Suponha que você gerencie um sistema de reservas de uma companhia aérea e
deseje melhorar a qualidade do serviço. Quais são as CPQs importantes para esse
processo? Quais são as VCEP e as VCSP? Como elas se relacionam com as CPQs do
cliente que você identificou?