Planejamento Organizacional E1646333709

GESTÃO PÚBLICA
Planejamento Organizacional
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
GESTÃO PÚBLICA
Sumário
Adriel de Sá
Planejamento Organizacional....................................................................................................... 3
1. Noções Introdutórias.. ................................................................................................................. 3
2. Características e Princípios da Função de Planejamento. . ................................................. 8
3. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento.....................................................................13
4. Níveis de Execução do Planejamento................................................................................... 14
5. Planejamento Estratégico........................................................................................................ 17
5.1. Conceito, Características e Elementos Básicos.. ............................................................... 17
5.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico.. ......................................... 18
5.3. Intenção Estratégica ou Desenvolvimento Institucional.. ............................................. 22
5.4. Diagnóstico de Ambiente Organizacional – Matriz SWOT. . ........................................... 27
5.5. Planejamento Baseado em Cenários. . ................................................................................ 34
6. Planejamento Tático e Operacional....................................................................................... 37
6.1. Planejamento Tático............................................................................................................... 37
6.2. Planejamento Operacional................................................................................................... 39
Resumo.............................................................................................................................................42
Mapas Mentais............................................................................................................................... 47
Questões de Concurso..................................................................................................................49
Gabarito............................................................................................................................................ 92
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GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
1. Noções Introdutórias
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento? Seria
um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, um
“guia” claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando eu
planejo, eu defino aonde quero chegar!
Segundo Maximiano (2000)1, uma das explicações para a capacidade de resposta aos de-
safios externos e internos é a atitude dos administradores em relação ao futuro. Nesse contex-
to, o autor enfatiza que a atitude pode ser proativa ou reativa.
A atitude proativa é representada pelas forças que desejam e impulsionam as mudanças
nos objetivos e na mobilização dos recursos, provocando modificações que permitem à orga-
nização alterar dinamicamente seus sistemas internos e suas relações com o ambiente. Numa
organização proativa, o processo de planejamento possibilita elevar o grau de controle sobre o
futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente.
A atitude reativa é representada pelas forças que desejam e preservam a estabilidade, a
manutenção do status quo. É a atitude dos administradores que processam negativamente o
feedback que vem do ambiente externo e de dentro da própria organização.
O planejamento implica a formulação de um ou vários planos detalhados para conseguir
um perfeito equilíbrio entre o que se quer e o que se pede, ou seja, equilíbrio entre as necessi-
dades e as demandas com os recursos de que se dispõe.
De modo inverso, tudo o que não se planeja ocorre de modo improvisado, ou seja, as deci-
sões são tomadas conforme as necessidades exigem.
PLANEJAMENTO IMPROVISAÇÃO
Ações PROATIVAS Ações REATIVAS
Então, nas organizações, as coisas não são diferentes. As organizações não trabalham na
base da improvisação. Quase tudo nelas é planejada.
Logo, o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são
os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pre-
tende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo
para minha ação futura.
A ideia básica de planejar é a seguinte:
1
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
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Planejamento
1 Definição de objetivos
2 Definição de estratégias, políticas e planos
3 Definição de um sistema de decisões
4 Revisão periódica dos objetivos
001. (INÉDITA/2019) O estabelecimento das metas de desempenho dos trabalhadores é um

exemplo da função planejamento.
Estabelecer é definir algo; logo, é planejar! Estabelecer metas de desempenho é definir objeti-
vos e como alcançá-los adequadamente.
Certo.
Chiavenato (2003)2 afirma que o planejamento é um processo que:

• começa com a determinação de objetivos;
• define estratégias, políticas e detalha os planos para alcançá-los;
• estabelece um sistema de decisões;
• inclui uma revisão periódica dos objetivos para alimentar o novo ciclo de planificação.
Segundo o autor, como as organizações buscam alcançar vários objetivos ao mesmo tem-
po, existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes
e predominam sobre outros:
• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicio-
nando todos os demais objetivos;
• Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os obje-
tivos ligados às operações.
• Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
Como consequência da hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos.

A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, pro-
gramas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento.
2
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organiza-
ções. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Políticas: referem-se a uma colocação dos objetivos ou intenções da organização como

guias orientadores da ação administrativa. Direcionam a execução das ações e proporcionam
marcos ou limitações, embora flexíveis e elásticos, para demarcar a área nas quais a ação
administrativa deverá ser desenvolvida. São genéricas e utilizam verbos como: manter, seguir,
usar, prover, assistir etc.
São exemplos as políticas de recursos humanos (como tratar os funcionários da organização),

as políticas de vendas (como tratar a clientela) e as políticas de preços (como manejar os
preços diante do mercado).
Diretrizes: são princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendi-
dos. Como os objetivos são fins, as diretrizes servem para balizar os meios adequados para
atingi-los e canalizar as decisões.
São exemplos as diretrizes de pessoal (como recrutar e selecionar os futuros funcionários,

dentre outras) e diretrizes de compras (como fazer concorrências entre fornecedores).
Metas: são alvos a atingir a curto prazo. Muitas vezes, podem ser confundidas com objeti-
vos imediatos ou objetivos departamentais.
São exemplos as metas de produção mensal, as de faturamento mensal e as de cobrança diária.
Programas: são as atividades necessárias para atingir cada uma das metas. O alcance
das metas é planejado por programas. Os programas são planos específicos, muito variáveis e
podem incluir um conjunto integrado de planos menores.
São exemplos os programas de produção (como programar a produção das diversas áreas
para atingir a meta de produção estabelecida) e os programas de financiamento (como progra-
mar os diversos empréstimos bancários para atingir a meta de aporte financeiro).
Procedimentos: são os modos pelos quais os programas deverão ser executados ou re-
alizados. Os procedimentos são planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas
específicas, requerida para realizar determinados trabalhos ou tarefas. Os procedimentos tam-
bém são denominados de rotinas. Os procedimentos, geralmente, utilizam fluxogramas para
representar o fluxo ou a sequência das tarefas ou operações.
São exemplos os procedimentos de admissão de pessoas (quais documentos e formulários

necessários para efetuar a admissão de pessoas) e os procedimentos de emissão de cheques
(quem deve preencher e quem deve assinar os cheques).
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Métodos: são planos prescritos para o desempenho de uma tarefa ou atividade específica.
Em geral, o método é atribuído a cada pessoa que ocupa um cargo ou realiza uma tarefa para
indicar exatamente como fazê-lo. O método detalha como o trabalho deve ser realizado. Sua
amplitude é mais restrita e limitada do que o procedimento.
São exemplos o método de como montar uma peça, de como pintar um componente, de como
preencher um formulário etc. Da mesma forma como ocorre com os procedimentos, os méto-
dos também se utilizam, geralmente, de fluxogramas.
Normas: são regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os procedimentos. São
comandos diretos e objetivos de cursos de ação a seguir. As normas surgem quando uma de-
terminada situação reclama por uma ação específica e única. São guias específicos de ação,
quando um curso de ação ou de conduta deve ser seguido fielmente. A regra é definida para
criar uniformidade de ação. Em geral, define o que deve e o que não deve ser feito.
Exemplo: proibição de fumar em certos lugares, normas quanto ao horário de trabalho, faltas
ao trabalho etc.
Observemos a figura a seguir, que permite uma ideia desse conjunto de desdobramentos
dos objetivos:
Maior OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Estabelecimento dos objetivos da organização
POLÍTICAS
Colocação dos objetivos como guias para a ação administrativa
DIRETRIZES
Linhas mestras e genéricas da ação
METAS
Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão
Amplitude
PROGRAMAS
Atividades necessárias para atingir cada meta
PROCEDIMENTOS
Modos de execução de cada programa
MÉTODOS
Planos para a execução de tarefas
NORMAS
Regras para cada procedimento
Menor Maior
Detalhamento
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002. (INÉDITA/2019) Considera-se o nível de maior detalhamento dos desdobramentos dos

objetivos as metas.
O nível de maior detalhamento dos desdobramentos dos objetivos são as normas!

Errado.
Feitas essas considerações, vamos nos aprofundar um pouco mais na função de

planejamento.
Peter Drucker Ferdinand3 enfatiza que o planejamento é o processo contínuo de, sistema-
ticamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que
envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas
decisões e, por meio de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado
dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
O autor salienta ainda que “o planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às
implicações futuras de decisões presentes”.
Captou? Minhas decisões de hoje trarão consequências no futuro; logo, é melhor que essas
decisões de hoje tenham base em ações planejadas, sempre que possível!
O autor Steiner (1969)4, por sua vez, diz que o planejamento não deve ser confundido com
outros termos, como previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano e objetivos:
• a previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão
ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades;
• a projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado, em
sua estrutura básica;
• a predição corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado,
mas a empresa não tem controle sobre o seu processo e desenvolvimento;
• a resolução de problemas corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somen-
te a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças ex-
ternas que lhe sejam potencialmente relevantes;
• o plano corresponde a um documento formal que consiste na consolidação das infor-
mações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formali-
zação do planejamento. Reforçando: enquanto o planejamento é uma atividade mental,
o plano é o que formaliza essa atividade mental, transcrevendo-a para o papel. Logo, o
planejamento é mais importante que o plano, pois este é resultado daquele!
3
DRUCKER, P. F. Introdução à Administração. Tradução de Carlos A. Malferrari. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
4
STEINER, G. A top management planning. New York: The Macmillan Company, 1969.
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• os objetivos são os resultados específicos ou metas que se deseja atingir. Esses resulta-
dos ou metas precisam estar formalmente ordenadas, e é o plano que faz esse trabalho.
PLANEJAMENTO PLANO
Possui aspecto INTELECTUAL Possui aspecto FORMAL
CAUSA do plano CONSEQUÊNCIA do planejamento
003. (INÉDITA/2019) As seguintes denominações são também empregadas para se referir ao

planejamento: previsão, projeção e predição.
Vimos eu os termos não são sinônimos, possuindo, cada um deles, suas definições próprias.
Errado.
2. Características e Princípios da Função de Planejamento

A função de planejamento tem diversas características e princípios.
Segundo Idalberto Chiavenato5, o planejamento apresenta as seguintes características:
• É um processo permanente e contínuo, pois é realizado continuamente dentro da em-
presa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
Cuidado para não confundir o planejamento permanente com planejamento estático. Apesar
da máxima de que o planejamento deve ser flexível, isso não impede que haja planejamentos
permanentes.
O planejamento é permanente, pois vivemos em um ambiente de mercado turbulento e mutá-
vel; logo, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que
nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
Um exemplo de planejamento permanente é aquele que contém os objetivos de caráter defini-
tivo, tais como aqueles associados à missão e à visão da empresa, e ainda, contendo políticas
e diretrizes institucionais que orientam a distribuição formal do poder dentro da empresa, pro-
cedimentos de rotina que orientam os processos e as atividades que levam a cumprir os ob-
jetivos de caráter definitivo. Assim, se há planejamento permanente, há planos permanentes.
5
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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• É sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não
se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e
de futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para
fazê-las. Como o passado já se foi e o presente vai andando, é com o futuro que o pla-
nejamento se preocupa;
• Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões, pois, ao estabelecer esque-
mas para o futuro, o planejamento funciona como meio de orientar o processo decisório,
dando-lhe maior racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer tomada
de decisão;
• Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em
função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua realização;
• É sistêmico, pois considera a empresa ou o órgão (seja departamento, divisão etc.) como
uma totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as
relações internas e externas;
• É iterativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser flexível para
aceitar ajustamentos e correções. O planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe
avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos ou diferentes
que ocorram tanto na empresa como no ambiente;
• É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e deci-
dida. O planejamento deve refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos
recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para as
suas operações;
Note que, normalmente, quando falamos em alocação (distribuição) de recursos, nossa men-
te já nos remete à função administrativa organização, não é mesmo? No entanto, a definição
(preste atenção nesse verbo) desses recursos é feita na função administrativa planejamento.
Só para ficar bem claro:
• Distribuição de recursos (definição de onde vai para onde): planejamento;
• Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
• É uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permite condições de ava-
liação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais segu-
ras e corretas;
• É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais. O planejamento
está relacionado com as demais funções administrativas, como a organização, a direção e o
controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas, a todo momento e em todos os
níveis da empresa;
• É uma técnica de coordenação. O planejamento permite a coordenação de várias atividades
no sentido da realização dos objetivos desejados de maneira eficaz. Como a eficácia é a obten-
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ção dos objetivos desejados, torna-se necessário que as atividades dos diferentes órgãos ou
níveis da empresa sejam integradas e sincronizadas para a consecução dos objetivos finais. O
planejamento permite essa integração e sincronização;
• É uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se
introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previa-
mente definida e programada.
004. (INÉDITA/2019) O planejamento é um processo cíclico, constituído de fases que se inter-

penetram, não devendo, portanto, ser visto como processo linear.
A afirmativa é um tanto óbvia: algo que é cíclico não pode ser linear!
Certo.
O PULO DO GATO
Algumas questões tentarão induzir você ao erro, afirmando coisas do tipo:
• “(…) planejamento estratégico busca o fortalecimento da capacidade de prever ocorrências
futuras (…)”;
• “(…) planejamento estratégico prioriza enfrentamento das incertezas (…)”;
• “(…) planejamento estratégico reduz ou evita as incertezas (…)”.
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Não caia nesses jogos de palavras bonitas! A incerteza é algo que sempre estará presente no
ambiente organizacional. Nesse sentido, o planejamento estratégico fica exposto às incerte-
zas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o planeja-
mento estratégico baseia suas decisões em julgamento e discernimento, e não em dados ou
informações referenciais.
Em relação a princípios, Oliveira (2010)6 elenca princípios gerais e princípios específicos

para o planejamento organizacional.
São princípios gerais do planejamento:
• princípio da contribuição aos objetivos: considera que o planejamento deve visar aos obje-
tivos máximos da organização. Além disso, os objetivos estabelecidos devem ser organi-
zados de forma hierárquica e, na medida do possível, alcançados em sua totalidade;
• princípio da precedência do planejamento: o planejamento é uma função administrativa
que vem antes das demais (organização, direção e controle). Na prática, torna-se difícil
elencar uma sequência exata das funções administrativas; mas, de forma geral, o plane-
jamento deverá ser elaborado no início do processo administrativo, assumindo, assim,
um papel de maior importância em relação às demais funções;
• princípio da maior influência (penetração) e abrangência: relaciona-se com as mudanças
que o planejamento provoca nas características e atividades da organização. As modifi-
cações incluem os seguintes aspectos:
− pessoas (modificações que dizem respeito às necessidades de treinamento, substi-
tuições, transferências, funções, avaliações etc.);
− tecnologias (correspondem à evolução dos conhecimentos, às novas maneiras de
executar o trabalho, dentre outros); e
− sistemas (alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade,
descentralização, comunicações, procedimentos, instruções, dentre outros).
• princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve buscar atingir
tanto a eficiência quanto a eficácia e a efetividade:
− eficiência: trata de “fazer certo as coisas”. Relaciona-se com a salvaguarda dos recur-
sos aplicados pela empresa;
− eficácia: trata de “fazer as coisas certas”. Resumidamente, se relaciona com aumen-
tar os resultados da organização;
− efetividade: relaciona-se com a consistência nos resultados positivos. É necessário
que a organização seja eficiente e eficaz para que consiga se tornar efetiva.
6
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2010.
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005. (INÉDITA/2019) São considerados princípios do planejamento relacionados ao alcance

dos resultados de uma organização: contribuição aos objetivos, precedência, maior penetra-
ção e abrangência, maior eficiência, eficácia e efetividade.
Isso mesmo! São os chamados princípios gerais do planejamento.

Certo.
São princípios específicos do planejamento:

• planejamento permanente: como vivemos em um ambiente de mercado turbulento e
mutável, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico,
já que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais;
• planejamento participativo: um dos principais benefícios do planejamento é a partici-
pação de todos da organização, desde a alta cúpula até o chão da fábrica, pois de nada
adianta só o planejador elaborar sem haver um facilitador no processo participativo;
• planejamento integrado: os vários planos elaborados pelos escalões da organização
devem ser integrados entre as áreas e subáreas;
• planejamento coordenado: todo o processo de planejamento deve ocorrer de forma coor-
denada e interdependente, pois nenhuma área deve planejar isoladamente as suas metas.
006. Muitas organizações têm feito um bom planejamento, entretanto, em alguns casos,
a execução dos planos acaba não acontecendo, em decorrência da ausência de princípios
específicos. É necessário que ocorra planejamento participativo, coordenado, integrado e
permanente.
A lista apresentada no item contempla os 4 princípios específicos do planejamento.

Certo.
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3. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento

A primeira divergência entre autores que encontramos sobre o tema “etapas, fases ou se-
quência do planejamento organizacional” envolve, justamente, o passo inicial.
Essa confusão toda, na verdade, procede dos autores, que não mantêm consenso sobre
o assunto. As bancas examinadoras, ao elaborarem as questões, tratam a função de plane-
jamento de forma ampla, não considerando, muitas das vezes, as distinções que os autores
fazem em relação às etapas da função planejamento (sentido amplo, ou seja, qualquer tipo de
planejamento) e às etapas do planejamento estratégico (sentido específico, ou seja, o planeja-
mento global da organização).
A rigor, se o planejamento estratégico é um tipo da função de planejamento, ambos deve-
riam ser consensuais quanto às etapas ou, pelo menos, o planejamento estratégico deveria
seguir o “esqueleto” das etapas da função planejamento.
Ok, vamos observar alguns autores e, então, tentar organizar as ideias!
Idalberto Chiavenato sugere que o primeiro passo a ser definido no planejamento (sentido
amplo) é o estabelecimento de objetivos e metas.
Nesse sentido também é a posição do autor Stephen P. Robbins, que descreve que as eta-
pas do planejamento (também em sentido amplo) envolvem:
• (1) a definição das metas de uma organização;
• (2) o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas; e
• (3) o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coorde-
nar atividades.
Ainda, segundo Maximiano (2000)7, o processo de planejamento compreende três eta-

pas principais:
7
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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• (1) definição de objetivos;

• (2) definição dos meios de execução; e
• (3) definição dos meios de controle.
Já Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira considera o diagnóstico como a fase inicial, an-
tecedendo à fase de estabelecimento de objetivos (segundo passo). No entanto, o autor aqui
trata das etapas do planejamento estratégico (sentido específico).
Então, anote aí:
• Quando a questão se referir à função planejamento: o passo inicial é a definição de ob-
jetivos e metas;
• Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o
diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna), se-
guido da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas, procu-
re pelo inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
PLANEJAMENTO
Função PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Passo inicial 1ª opção 2ª opção
Definição de OBJETIVOS e METAS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Definição de OBJETIVOS e METAS
007. (INÉDITA/2019) No planejamento estratégico, a entidade, em primeiro lugar, deve definir

os indicadores que deseja medir e, a partir deles, definir sua direção estratégica e seus objeti-
vos corporativos.
Como vimos, a primeira etapa do planejamento estratégico é comumente relacionada

ao diagnóstico.
Errado.
4. Níveis de Execução do Planejamento

É importante você perceber que toda organização, independentemente do porte ou finali-
dade, depende, basicamente, da realização das funções administrativas com eficiência e eficá-
cia, isso é, a organização deve planejar, organizar, dirigir e controlar as suas operações dentro
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de um contexto sistêmico. Esse contexto sistêmico se refere aos vários níveis hierárquicos
que constituem uma organização.
Mas quais níveis seriam esses?
Basicamente, temos três níveis hierárquicos dentro de uma organização, que de uma for-
ma inicial podem ser assim conceituados:
• Nível superior, estratégico ou institucional – definição das estratégias, que resulta na
elaboração do planejamento estratégico. Aqui são construídas as políticas e diretrizes
da organização como um todo. Normalmente, esse nível é composto por presidentes e
diretores, também denominado como a Alta Direção ou Alta Cúpula da organização;
• Nível intermediário ou tático – estudado das restrições, necessidades e conveniências
associadas a funções de gerência média – cada departamento, área, setor;
• Nível inferior ou operacional – execução e realização das atividades e tarefas. Esse
nível é composto pelos supervisores diretos da execução.
Vejamos um exemplo de uma organização hipotética, com seus três níveis hierárquicos:
O planejamento, portanto, ocorre nesses três diferentes níveis hierárquicos: planejamento

estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
Tenha em mente a seguinte ideia:
• O planejamento estratégico é global, considerando a organização como um todo; logo,
orienta o planejamento tático;
• O planejamento tático é mais setorial; logo, considera as prescrições gerais do plane-
jamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento, área
ou setor;
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• O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades; logo,

considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por consequência, as pres-
crições gerais do planejamento estratégico.
Note, então, que, ao falarmos de planejamento nos diversos níveis organizacionais, esta-
mos nos referindo à ideia de hierarquia no planejamento.
O planejamento operacional é o desdobramento do planejamento tático que, por sua vez, é o

desdobramento do planejamento estratégico!
Então, quando a banca mencionar algo do tipo “planejamento estratégico tático” ou “plane-
jamento estratégico operacional”, não se assuste! No primeiro caso, está tratando do planeja-
mento tático; no segundo caso, trata-se do planejamento operacional.
Planejamento ESTRATÉGICO
Planejamento TÁTICO (A) Planejamento TÁTICO (B) Planejamento TÁTICO (C)
Planejamento OPERACIONAL (A1) Planejamento OPERACIONAL (B1) Planejamento OPERACIONAL (C1)
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Por exemplo:
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa
também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes e o
cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
008. (INÉDITA/2019) O nível tático é constituído por um conjunto de executivos responsáveis

pela articulação interna entre o nível estratégico e o operacional.
Dentro dos atuais contextos organizacionais da administração, os níveis hierárquicos são

uma importante forma de definição de escopo administrativo, ou seja, os níveis hierárquicos
são os responsáveis pela definição estratégica do administrador dentro da instituição. Assim,
o nível intermediário que liga o nível de cúpula e o nível mais baixo da organização é chamado
de nível tático!
Certo.
5. Planejamento Estratégico
5.1. Conceito, Características e Elementos Básicos
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste em ela-
borar objetivos que considerem a relação da organização com seu ambiente externo, mas
levando em conta tanto as forças e fraquezas internas quanto as oportunidades e ameaças
externas. É o planejamento determinante para o futuro da organização como um todo, já que
envolve a tomada de decisão sobre os objetivos estratégicos e estratégias de longo prazo. Os
altos executivos são responsáveis pelo desenvolvimento e execução do planejamento estraté-
gico. É o planejamento do nível superior, estratégico ou institucional.
O planejamento estratégico é dito global, pois orienta todo o sistema organizacional. Para
isso, deve ser desdobrado e detalhado em planos táticos, os quais serão detalhados em planos
operacionais; logo, é a combinação de todos os planos existentes na organização.
009. (INÉDITA/2019) O Planejamento Operacional é também chamado de Institucional ou Or-

ganizacional.
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É o planejamento estratégico, e não o operacional, que é chamado, também, de institucional

ou organizacional.
Errado.
Os planejamentos tático e operacional são desdobramentos do planejamento estratégico,

correto? Então, quando a banca mencionar algo do tipo “planejamento estratégico tático” ou
“planejamento estratégico operacional”, não se assuste! No primeiro caso, trata-se do planeja-
mento tático; no segundo, do planejamento operacional.
Analisando diversos autores, podemos relacionar as principais características do planeja-

mento estratégico:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente;
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional;
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior
ao qual todos os demais estão subordinados.
5.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico

Primeiramente, é importante analisarmos o enunciado das questões, verificando se esta-
mos a tratar das etapas da função de planejamento ou do planejamento estratégico em si.
A ideia inicial que devemos levar para a prova já é do nosso conhecimento, não é mesmo?
• Quando a questão se referir à função planejamento: o passo inicial é a definição de ob-
jetivos e metas;
• Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o
diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna), se-
guido da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas, procu-
re pelo inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
Pois bem! Agora vamos aos detalhes de como alguns autores nos apresentam essas etapas!
De acordo com Idalberto Chiavenato8, o modelo de planejamento estratégico segue cinco
estágios, a saber:
• 1. Formulação dos objetivos organizacionais.
• 2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
8
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração
das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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• 3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.

• 4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
• 5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Em relação às etapas de análise de ambientes externo e interno, o ambiente das organizações

é, tradicionalmente, decomposto em três camadas ou níveis de análise:
• ambiente externo geral, também denominado de macroambiente;
• ambiente externo de tarefas, também denominado de ambiente setorial, específico ou mi-
croambiente;
• ambiente interno, que é a própria organização.
AMBIENTE
DE TAREFAS
AMBIENTE
GERAL
AMBIENTE
INTERNO
Nos ambientes externos (ambiente geral e de tarefas), encontramos os fatores que não
estão sob controle da organização. Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a
organização consegue controlar.
De acordo com Chiavenato (2003)9, o ambiente geral é o meio mais amplo que envolve
toda a sociedade humana e funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus
componentes de modo genérico. Já o ambiente de tarefas é o meio mais próximo e imediato
de cada organização.
Enquanto o ambiente geral é visto como um meio que abrange diversas variáveis que ge-
ram impactos profundos nas esferas de todas as organizações (variáveis econômicas, tecno-
lógicas, culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.), o ambiente de tarefas é compreendido
9
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pelo nicho onde a organização desenvolve suas operações de obtenção de insumos, proces-
samento e oferecimento de seus produtos e serviços, envolvendo fornecedores, clientes, con-
correntes e agências reguladoras.
Desse modo, a análise ou diagnóstico ambiental envolve buscar informações tanto do am-
biente externo (geral e de tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização).
Pois bem!
O diagnóstico estratégico EXTERNO é a maneira como a organização faz o mapeamento
ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
O diagnóstico estratégico INTERNO tem por finalidade colocar em evidência as deficiên-
cias e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os aspectos relaciona-
dos às forças e fraquezas.
A posição de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira10 considera quatro fases do planeja-
mento estratégico:
Fase I: diagnóstico organizacional: determinação de como está a empresa. Suas eta-
pas incluem:
• identificação da visão;
• identificação dos valores;
• análise interna;
• análise externa;
• análise dos concorrentes.
Fase II: missão da empresa: razão de ser da empresa. São suas etapas:
• estabelecimento da missão da empresa;
• estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
• estruturação e debate de cenários;
• estabelecimento da postura estratégica;
• estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Fase III: instrumentos prescritivos e quantitativos: onde se quer chegar e como chegar à
situação desejada.
• Instrumentos prescritivos: estabelecimento de objetivos, desafios e metas, de estraté-
gias e políticas e de estabelecimento de projetos e planos de ação.
• Instrumentos quantitativos: projeções econômico-financeiras do planejamento orça-
mentário.
Fase IV: controle e avaliação: verificação de como a empresa está indo para a situação
desejada. São suas etapas:
• estabelecimento e análise de indicadores de desempenho;
10
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
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• avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;

• comparação do desempenho real com o esperado;
• análise dos desvios;
• tomada de ações corretivas;
• adição de informações ao processo de planejamento.
O autor Roger Born11 propõe o seguinte roteiro para o planejamento estratégico:

• 1. análise da empresa, trazendo histórico, recursos e resultados, princípios norteadores
(negócio, visão, valores e missão), cadeia de valores e fatores-chave de sucesso;
• 2. análise estratégica, trazendo a análise macroambiental com oportunidades e ame-
aças, cenários, análise da indústria (cinco forças competitivas de Porter), grupos es-
tratégicos, matriz de competitividade, análise de mercado (qualitativa e quantitativa),
segmentação, matriz GE e matriz SWOT;
• 3. formulação estratégica, com os objetivos estratégicos, estratégias empresariais,
ações estratégicas, cronograma e orçamentos e controles estratégicos;
• 4. análise financeira, trazendo a caracterização da empresa, DRE incremental do plano,
projeção do DRE, projeção de balanço patrimonial, análises (horizontal e vertical) e cál-
culo do ROI.
O processo de planejamento estratégico na visão de Samuel C. Certo e J. Paul Peter12

ocorre da seguinte forma:
• Etapa 1 – execução de uma análise do ambiente: o processo de administração estratégi-
ca começa com a análise do ambiente, isso é, com o processo de monitorar o ambiente
organizacional para identificar as oportunidades os riscos atuais e futuros. Nesse contex-
to, o ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores (internos e externos), que
podem influenciar o progresso obtido por meio da realização dos objetivos.
• Etapa 2 – estabelecimento de uma diretriz organizacional: a segunda etapa do pro-
cesso de administração estratégica é o estabelecimento da diretriz organizacional ou
determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para
os quais uma organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão
organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os ob-
jetivos são as metas das organizações. Entretanto, para estabelecer apropriadamente a
meta organizacional, a administração deve saber em que se resume uma declaração da
missão organizacional, entender a natureza dos objetivos organizacionais e adotar um
processo efetivo e eficiente para determinar essa meta organizacional.
11
BORN, R. Construindo o plano estratégico: cases reais e dicas práticas. Porto Alegre, RS: Sulina, 2007.
12
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo:
McGraw Hill, 2000.
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• Etapa 3 – formulação de uma estratégia organizacional: a terceira etapa do processo é

definida como um curso de ação que permita que a organização alcance seus objetivos.
Formular estratégias é projetar e selecionar ações que levem à realização dos objetivos
organizacionais. O foco deve ser em como lidar satisfatoriamente com a concorrência.
O sucesso da organização será resultado de uma boa análise do ambiente, bem como
por meio da diretriz organizacional estipulada, utilizando, para isso, ações alternativas
que garantam os resultados esperados.
• Etapa 4 – implementação da estratégia organizacional: emergiu de etapas anteriores
ao processo de administração. Na quarta etapa, colocam-se em ação as estratégias de-
senvolvidas no processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da
estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma
análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formula-
ção da estratégia organizacional.
• Etapa 5 – controle estratégico: o controle estratégico é um tipo especial de controle
organizacional que se concentra no monitoramento e na avaliação do processo de ad-
ministração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar-lhe um funcionamento
adequado. Entender o processo de controle estratégico e os papéis das auditorias es-
tratégicas, além dos sistemas de informações e suas formas de complementar todo o
processo de administração estratégica é fundamental para o seu êxito.
5.3. Intenção Estratégica ou Desenvolvimento Institucional

Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases apre-
sentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela institui-
ção. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
A intenção estratégica – também chamada de desenvolvimento institucional, ou, ainda,
referencial estratégico – segundo Hamel e Prahalad (1995)13, serve para conciliar fim e meios
organizacionais para o alcance de um desempenho superior, bem como outros resultados or-
ganizacionais.
Esse processo consiste, portanto, no estabelecimento das “pedras fundamentais” de uma
organização, que, em suma, ocorre pela formulação do negócio; da missão; da visão; dos obje-
tivos; das metas; e dos princípios e valores.
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competên-
cia), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Não se confunde o “ne-
gócio” com os produtos ou serviços. O “negócio” é o que se espera alcançar com os produtos
e serviços. Em outras palavras, responde à seguinte questão: “o que fazemos?”.
Vejamos alguns exemplos de negócio:
13
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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•Editora Abril: informação e cultura;

•Petrobras: energia.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio;

enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e dever
da organização com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de
sua área de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou
para que existimos?”.
010. (INÉDITA/2019) Identificar a missão da entidade significa apontar a própria razão de ser
da entidade, ou seja, porque ela existe e o que ela faz.
A definição da missão representa a própria razão de ser da organização, o motivo de sua

existência.
Certo.
Alguns exemplos de missão:
• Editora Abril: “Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de

nossos clientes, de outros públicos envolvidos e da sociedade”;
• Petrobras: “Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura
e rentável, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo
produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos.”
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela

organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva,
partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no
futuro. A visão de futuro deve responde à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”.
011. (INÉDITA/2019) A visão da entidade significa identificar a própria razão de ser da enti-
dade, expressando por que ela existe e o que ela proporciona de relevante para a sociedade.
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A definição é de missão, e não visão. Visão significa traduzir o consenso dos membros da en-
tidade sobre o futuro que se deseja, definindo como a organização pretende ser reconhecida
pela sociedade.
Errado.
Para a elaboração da visão, a organização utiliza-se da elaboração de cenários, ou seja,

projeções de ambientes futuros. Nesse sentido, três tipos de cenários podem ser projetados:
cenário otimista, cenário pessimista e o cenário intermediário.
O cenário otimista enfatiza aspectos positivos que a organização gostaria de encontrar. O
cenário pessimista enfatiza aspectos negativos que a organização não gostaria de encontrar.
Por fim, o cenário intermediário constitui uma posição média entre o otimista e o pessimista.
Tudo certo até aqui? Vamos lá!
Vejamos alguns exemplos de visão:
• Editora Abril: “Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reco-
nhecido pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de pro-
dutos e uma referência de operação idônea e sustentável”;
• Petrobras: “Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a
preferida pelos nossos públicos de interesse.”
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo

com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período
pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos. Destaca Oliveira (2001)14 que os ob-
jetivos organizacionais devem ser hierárquicos (desmembrados a cada nível da organização),
realistas, consistentes, claros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis.
Um mnemônico a ser seguido, para identificarmos os critérios que devem ser atendidos no
processo de formulação de objetivos, é o seguinte: SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Relevant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eSpe-
cíficos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
012. (INÉDITA/2019) Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento

estratégico da representação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atin-
gíveis, relevantes e programáveis quanto ao tempo de realização.
14
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
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A afirmativa utiliza-se do denominado Método SMART, criado por Peter Drucker. O Método tem
o objetivo de definir metas construídas de forma a se considerar 5 atributos: S (Específico), M
(Mensurável), A (Atingível), R (Relevante) e T (Temporal).
Certo.
Considerando a hierarquia organizacional, o autor Chiavenato (2003)15 destaca três níveis

de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.
• Objetivos estratégicos: são os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos
amplos que abrangem a organização como uma totalidade. Suas características bási-
cas são: globalidade e longo prazo;
• Objetivos táticos: são os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos refe-
rentes a cada departamento da organização. Suas características básicas são: ligação
com cada departamento e médio prazo;
• Objetivos operacionais: são objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas carac-
terísticas básicas são: detalhamento e curto prazo.
Os objetivos estratégicos, táticos e operacionais se relacionam, respectivamente, com re-

sultados institucionais, na gerência média e específicos.
As metas, por sua vez, são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posi-
ção no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem
objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os
objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos.
15
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013. (INÉDITA/2019) As metas estratégicas dão origem aos objetivos estratégicos a serem
alcançados.
Como vimos, é o contrário: os objetivos é que dão origem às metas!

Errado.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o pro-

cesso de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca
da visão de futuro.
Questão interessante é saber se os elementos que compõem a intenção estratégica são
imutáveis.
Em uma primeira observação, pode-se pensar que desses elementos, a missão seria algo
imutável, já que se traduz na razão de existir da organização. No entanto, a banca FCC, por
exemplo, tem seguido o entendimento de que o negócio, a missão, a visão, os objetivos e
metas, e os princípios ou valores, possuem o atributo da mutabilidade. É claro que o proces-
so de alteração da missão de uma organização é muito mais complexo do que um objetivo
ou uma meta.
Logo, por estarem abrangidos no conceito de planejamento estratégico (que, moderna-
mente, é visto como flexível), os elementos que compõem a intenção estratégica de uma orga-
nização podem ser alterados, ou seja, não são imutáveis.
014. (INÉDITA/2019) Os valores da empresa descrevem suas crenças e sua forma de atuação.
A crença resume os principais pontos em que a organização se move.

Certo.
Vamos ver um esquema que resume tudo o que vimos?
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INTENÇÃO ESTRATÉGICA
1 NEGÓCIO
Ramo de atividades
(O que fazemos?)
2 MISSÃO
Razão de ser da organização
(Por que existimos?)
3 VISÃO
Como a organização almeja ser
(Aonde queremos chegar?)
4 OBJETIVOS
Resultados que se quer atingir
(Em regra, medidores qualitativos)
5 METAS
Desdobramento dos objetivos
(Em regra, medidores quantitativos)
6 PRINCÍPIOS OU VALORES
Orientam a convivência organizacional
e o processo decisório
5.4. Diagnóstico de Ambiente Organizacional – Matriz SWOT

O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico, ou
seja, é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
Chiavenato (2006)16 afirma que o diagnóstico organizacional procura identificar preocu-
pações e problemas, suas consequências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e
objetivos. O autor ainda destaca que a finalidade do diagnóstico organizacional é o estabele-
cimento de uma compreensão amplamente partilhada e de um sistema com base nessa com-
preensão para determinar se a mudança é desejável.
Assim, o diagnóstico organizacional permite ao administrador analisar, sistematicamente,
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua organização, permitindo que ele antecipe
os problemas futuros.
Uma das ferramentas mais utilizadas para a análise dos ambientes em que atua uma or-
ganização é a Análise ou Matriz SWOT17, uma ferramenta típica do planejamento estratégico
(fase do diagnóstico estratégico) que considera a organização como um todo e o seu ambien-
te interno e externo.
O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento am-
biental e a análise das forças competitivas que existem no ambiente.
16
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
17
Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, pro-
fessores da Harvard Business School.
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Pois bem! Sabemos que o ambiente das organizações tradicionalmente é decomposto em

três camadas ou níveis de análise:
• ambiente externo macroambiental (ambiente geral ou macroambiente);
• ambiente externo microambiental (ambiente de tarefas, setorial, específico ou microam-
biente); e
• ambiente interno (organização).
Quanto ao ambiente externo, o ambiente geral é o meio mais amplo, que envolve toda a
sociedade humana e funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus com-
ponentes de modo genérico. Já o ambiente de tarefas é o meio mais próximo e imediato de
cada organização.
Enquanto o ambiente GERAL é visto como um meio que abrange diversas variáveis que geram
impactos profundos nas esferas de todas as organizações (ambiente econômico, ambiente de-
mográfico, ambiente sociocultural, ambiente político e legal e ambiente tecnológico, dentre ou-
tros), o ambiente de TAREFAS é compreendido pelo nicho em que a empresa desenvolve suas
operações de obtenção de insumos, processamento e oferecimento de seus produtos e ser-
viços, envolvendo fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras, dentre outros.
Aprofundando um pouco mais, vejamos esses conceitos que se incluem na esfera do am-
biente geral ou macroambiente, de acordo com Chiavenato e Sapiro (2009)18:
• ambiente econômico: análise de tendências das variáveis econômicas que afetam a
demanda e a oferta de produtos e serviços nos mercados;
• ambiente demográfico: o estudo estatístico da população humana e de sua distribuição
é chamado de demografia. Já que as pessoas constituem mercados, as condições de-
mográficas são de interesse especial das organizações;
• ambiente sociocultural: análise das tendências sobre crenças básicas, valores, normas
e costumes nas sociedades. Atrelado às mudanças do ambiente econômico, às atitudes
e valores sociais, também tem sofrido mudanças (pelo menos nos setores desenvolvi-
dos do Ocidente);
• ambiente político e legal: análise das tendências das leis, códigos, instituições públicas
e privadas e correntes ideológicas. A conduta das organizações é cada vez mais influen-
ciada pelo processo político-legal das sociedades;
• ambiente tecnológico: análise das tendências sobre o conhecimento humano que pos-
sam influenciar o uso das matérias primas e insumos ou a aplicação de processos ope-
racionais ou gerenciais.
18
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção a resultados: fundamentos e aplicações. 2.
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
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O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e

qualidades da organização que está sendo analisada. Essa análise deve tomar como perspec-
tiva para comparação as outras organizações do seu setor de atuação, sejam elas concorren-
tes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Assim, o ambiente interno abrange os aspectos relacionados à cultura organizacional, ao
patrimônio, aos recursos orçamentários e humanos, às relações institucionais, às propostas e
implementação de programas, projetos e atividades etc.
Pois bem! A matriz SWOT – traduzida para o português sob o acrônimo FOFA – estuda uma
organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportuni-
ties (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
Enquanto as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se ao am-
biente interno (o ambiente controlável ou gerenciável pela organização), as variáveis Oportuni-
ties (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente não contro-
lável ou não gerenciável pela organização).
015. (INÉDITA/2019) A matriz SWOT realiza uma análise ambiental, examinando tantos as-
pectos controláveis pela organização, como forças e fraquezas, quanto incontroláveis, como
ameaças e oportunidades.
A matriz SWOT é a técnica mais difundida de análise ambiental, confrontando forças, fraque-
zas, oportunidades e ameaças, direcionando a organização a um posicionamento estratégico.
Certo.
Oliveira (2010)19 ainda destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros.
Segundo o autor, pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão
sendo considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém,
como o planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo
enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
016. (INÉDITA/2019) O ponto neutro é um fator identificado pela organização; contudo, no

momento da análise, não existem critérios para classificá-lo como ponto forte ou fraco.
Os pontos neutros são imprecisos, ou seja, são aqueles pontos indefinidos, que não podem ser
considerados nem força, nem fraqueza.
Certo.
19
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As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma,
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a
questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcio-
nários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
017. (INÉDITA/2019) Os pontos fortes e fracos fazem parte da análise do ambiente externo
da organização, enquanto as oportunidades e as ameaças compõem a sua análise interna.
Nada disso! O item inverte as características: os pontos fortes e fracos fazem parte da análise
do ambiente interno da organização, enquanto as oportunidades e as ameaças compõem a
sua análise externa.
Errado.
As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que

não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mer-
cado ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
018. As oportunidades e as ameaças configuram as variáveis controláveis, ao passo que os

pontos fortes e fracos configuram as variáveis não controláveis.
Não mesmo! É o contrário: as oportunidades e as ameaças configuram as variáveis não con-

troláveis, ao passo que os pontos fortes e fracos configuram as variáveis controláveis.
Errado.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
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Com base nesse quadro, as relações possíveis estabelecidas pela matriz SWOT são dadas
da seguinte forma:
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
Perceba que o objetivo da técnica SWOT é, resumidamente, fornecer as informações ne-

cessárias e permitir uma avaliação consistente do ambiente interno e dos impactos do am-
biente externo, coerente com os recursos organizacionais disponíveis. Assim, compreender
e utilizar o conhecimento gerado a partir de uma análise ambiental, como a proposta pela
técnica SWOT, pode tornar claras as áreas em que as mudanças estratégicas podem gerar os
melhores resultados.
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Assim, é a partir dessa análise ambiental que a organização possuirá requisitos mínimos
que permitirão definir ou mesmo redefinir a sua estratégia. O cruzamento entre os quatro pon-
tos da análise SWOT gera uma “moldura” em que a organização pode desenvolver suas estra-
tégias e melhor aproveitar suas vantagens competitivas. Vamos ver isso?
AMBIENTE INTERNO
SWOT FORÇAS FRAQUEZAS
(S) (W)
ALAVANCAGEM LIMITAÇÕES
OPORTUNIDADES Tirar o máximo partido Minimizar ou superar

(O) dos pontos fortes para os efeitos negativos dos
aproveitar o máximo pontos fracos e aproveitar
AMBIENTE das oportunidades. oportunidades.
EXTERNO
VULNERABILIDADE PROBLEMAS
AMEAÇAS Tirar o máximo partido

Minimizar ou ultrapassar
(T) dos pontos fortes para
pontos fracos e fazer face
minimizar efeitos das
a ameaças.
ameaças detectadas.
Para efeitos de provas, faça essa anotação inicial aí:

• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar!
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações!
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis!
• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!
Aprofundando um pouco mais, o autor Idalberto Chiavenato20 leciona que a formulação

de alternativas estratégicas pode ser feita dentro de padrões rotineiros ou ambientes alta-
mente criativos.
Assim, seguindo um padrão de estratégias defensivas (padrões rotineiros), normalmente
estão aquelas pequenas empresas, optando pela preferência em sobreviver e não inovar. De
modo contrário, as grandes empresas querem dominar e se firmar cada vez mais no mercado,
optando por desenvolver estratégias ofensivas (criatividade e inovação).
ESTRATÉGIA DEFENSIVA ESTRATÉGIA OFENSIVA

Manutenção do status quo Mudança do status quo
Postura passiva e conservadora Postura ativa e de mudança

20
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
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019. (INÉDITA/2019) É considerada uma estratégia de confronto “Pontos Fracos × Ameaças

(WT)”, que ocorre quando a organização se encontra no cenário mais crítico e pessimista. Tem
como finalidade minimizar perdas e impactos negativos que as fraquezas e ameaças podem
causar, buscando diminuir as chances de uma fraqueza se tornar, na realidade, uma ameaça.
Trata-se, na verdade, de uma estratégia de defesa, e não de confronto. Note que o cenário não
é de oportunidades, mas de ameaças.
Errado.
Por fim, com base no cruzamento inicial da matriz SWOT, Oliveira (2001)21 elaborou alguns
tipos básicos de estratégias que podem ser adotados pelas organizações:
AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICO Predominância de Predominância de
FORÇAS (S) FRAQUEZAS (W)
Postura estratégica de Postura estratégica de

DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
• de mercado;
• de produtos;
• financeiro;
Predominância • de capacidades;
AMBIENTE de • de estabilidades; • inovação;
EXTERNO OPORTUNIDADES • diversificação; • internacionalização;
(O) • horizontal; • joint venture;
• vertical; • expansão;
• concêntrica;
• conglomerativa;
• interna;
• mista.

MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Predominância • redução de custos;
de AMEAÇAS (T) • estabilidade;
• desinvestimentos;
• nicho;
• liquidação de
• especialização.
negócios.
21
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Perceba que, se a situação é no estilo “tá tranquilo, tá favorável”, as estratégias se multipli-

cam (predominância de forças e oportunidades).
Pois bem! Vamos evoluir na nossa anotação:
• se temos oportunidades e forças, vamos alavancar (vamos DESENVOLVER!);
• se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações (por isso, vamos buscar aju-
da para CRESCER!);
• se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis (logo, vamos MANTER!);
• se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas (não tem jeito, iremos ape-
nas SOBREVIVER!).
O PULO DO GATO
Você consegue perceber que, se eu tenho algo positivo de fora e algo negativo de dentro, esse
algo de fora “segura” a minha deficiência interna? Note, por exemplo, que se eu tenho oportuni-
dade (externa), mas tenho alguma fraqueza (interna), ainda assim posso crescer. Já o inverso,
complica! No máximo, eu consigo apenas me manter e, no mínimo, sobreviver!
5.5. Planejamento Baseado em Cenários

O homem possui diversas limitações e uma delas é não conseguir adivinhar o futuro (al-
guns religiosos que me perdoem). Ainda assim, é possível se explorar configurações futuras
em suas variáveis mais relevantes e as relações que delas podem surgir. Isso nada mais é que
uma estruturação da incerteza ou simulações hipotéticas do futuro.
Em suma, ainda que a incerteza seja algo não gerenciável, ela estará sempre presente nos
ambientes de atuações das organizações; e é certo dizermos que, se conseguirmos estruturar
a incerteza, podemos ter sua complexidade reduzida, não é mesmo? Até porque a incerteza
não se reduz ou se elimina, mas os seus efeitos na organização podem ser conhecidos de
forma antecipada.
Assim, parafraseando Godet (1993)22, podemos conjecturar o futuro por meio da análise
do passado e também pela imagem do futuro que se imprime no presente.
020. (INÉDITA/2019) Cenário diz respeito ao processo em que se identificam, se classificam

e se avaliam as variáveis ambientais, analisando-se em que medida elas afetam ou podem afe-
tar o desempenho da organização, transformando-se em oportunidades ou ameaças.
22
GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.
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Cenários se referem a situações e condições futuras em que a organização pode se ver. Enfim,
é uma representação de determinado contexto.
Certo.
Bem, meus amigos e minhas amigas, um cenário não é algo concreto, não é verdade? Ou
seja, não é, de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de
nortear a ação presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis). Per-
ceberam que isso tudo tem a ver com a função de planejamento?
Pois bem! O planejamento baseado em cenários visa estabelecer objetivos e metas de for-
ma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro.
Há duas abordagens básicas de se prever cenários:

• Abordagem PROJETIVA: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando
modelos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usan-
do a projeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista.
Assim, costuma restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhe-
cidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e
gradativas;
• Abordagem PROSPECTIVA: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global
e holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de
profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural. Em geral,
essa abordagem trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas,
quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva
mostra o futuro atuando como determinado pela ação presente.
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Projetiva Prospectiva
Modelos deterministas e Modelos de julgamentos e

quantitativos probabilidades subjetivas
Futuro único e certo Futuro múltiplo e incerto
Fatores objetivos e Fatores subjetivos,

conhecidos conhecidos ou não
As mudanças são As mudanças são

previsíveis e gradativas imprevisíveis e incertas
021. (INÉDITA/2019) A abordagem prospectiva mostra-se, na maior parte das vezes, insufi-
ciente para direcionar, adequadamente, a ação da empresa no futuro.
Na realidade, é a abordagem projetiva que apresenta esse aspecto, já que considera apenas
fatos previsíveis, não considerando as possíveis contingências ambientais.
Errado.
5.5.1. Método Delphi
O método Delphi foi aplicado pela primeira vez em 1948, com o objetivo de prever os resul-
tados das corridas de cavalos. Na década de 1950, a RAND Corporation adotou o nome Delphi
para o processo desenvolvido para obter maior confiabilidade no consenso de opiniões de um
painel de especialistas, aplicando questionários em diversas rodadas com controle e retroali-
mentação das respostas dadas pelo grupo.
No entanto, foi somente em 1964 que o método Delphi ganhou abrangência mundial. O
método surgiu da necessidade de analisar cenários de alta complexidade, a partir da opinião e
do consenso entre diferentes especialistas.
Assim, são esses especialistas que constituem a própria fonte dos dados, pois são os de-
tentores da capacidade de julgamento, para avaliar o desempenho de um determinado objeto
em estudo.
O método Delphi é um método simples, um bom instrumento de comunicação e análise
subjetiva e um importante método de prospecção.
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Em suma, é um processo estruturado de comunicação coletiva que preserva o anonimato

das respostas. É, ainda, recomendável para horizontes de tempo muito longos, quando não se
dispõe de dados quantitativos, ou ainda quando esses não podem ser projetados, em face de
expectativa de mudanças estruturais nos fatores determinantes das tendências futuras.
Algumas condições básicas na sua aplicação são: questionamento estruturado, interação,
feedback controlado e anonimato das respostas.
022. (INÉDITA/2019) Delphi é uma técnica de elaboração de cenários baseada na experiência

dos participantes.
O método Delphi surge a partir da opinião e do consenso entre diferentes participantes

especialistas.
Certo.
6. Planejamento Tático e Operacional

6.1. Planejamento Tático
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado em
nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacio-
nal do dia a dia da organização.
Nesse sentido, o planejamento tático aborda uma área específica, procurando limitar as
variáveis apresentadas no planejamento estratégico (ambiente externo), permitindo a progra-
mação necessária no nível organizacional.
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhan-
do com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento
estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
Sabemos que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento estratégico.

O planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, programas e projetos. Assim,
sempre que a questão mencionar “planos”, “programas” e “projetos”, não tenha medo em mar-
car a opção que trouxer o planejamento tático como resposta!
Podemos relacionar as seguintes características do planejamento tático:

• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atin-
gir os objetivos departamentais.
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• É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
Os planos táticos buscam a integração do processo decisório à estratégia organizacional

e orientam o nível operacional em suas tarefas e atividades, e, por isso, geralmente envolvem
planos de produção, planos financeiros, planos de marketing, planos de recursos humanos etc.
Vejamos uma adaptação da ilustração dessa integração dos planejamentos apresentada
pelo autor Chiavenato (2014)23:
23
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
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023. (INÉDITA/2019) São considerados planos táticos a elaboração da missão, visão e valores.
A elaboração de missão, visão e valores determina o rumo de toda a organização; logo, esta-
mos tratando de planos estratégicos, e não táticos.
Errado.
6.2. Planejamento Operacional

O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade es-
pecífica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos do
planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais que se
proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças,
mercadologia, recursos humanos etc. Assim, diz-se que os planos operacionais estão voltados
para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis
institucional e intermediário da organização (planejamentos estratégico e tático).
Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, Chiavenato (2000)24
os classifica em quatro tipos:
• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos: estabelecem sequên-
cias de passos ou de etapas a serem seguidos para a execução dos planos, sendo trans-
formados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas ou listas de verificação;
• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos: relacionam-se com di-
nheiro (como o fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de
máquinas, despesas etc.);
• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações: relaciona-
dos com o tempo (incluindo-se ferramentas como cronogramas, lista de verificações,
Gráfico de Gantt, o PERT etc.);
• Planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos: relacionam-se
com comportamentos solicitados. Cada um desses planos pode possuir diversos ou-
tros subplanos, com diferentes graus de detalhamento.
De acordo com Oliveira (2003)25, cada um dos planejamentos operacionais deve conter,
com detalhes:
24
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
25
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
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• os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;

• os procedimentos básicos a serem adotados;
• os produtos ou resultados finais esperados;
• os prazos estabelecidos; e
• os responsáveis por sua execução e implantação.
Vamos relacionar as principais características do planejamento operacional:

• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
024. (INÉDITA/2019) Planejamento operacional é a metodologia administrativa que tem por

finalidade otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo. Portan-
to, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas.
Se estamos tratando de “áreas”, estamos tratando de planejamento tático, e não operacional.

Errado.
Sintetizando as características dos tipos de planejamento, podemos chegar a um qua-

dro resumo:
Tipos/
Características ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Toda a Setor ou Atividades e

Amplitude organização departamento tarefas
Nível Alta Direção Gerências Supervisores

responsável
Grau de
incertezas e Alto Médio Baixo
riscos
Nível de Alto
Baixo (sintético) Médio
detalhamento (analítico)
Grau de Menos flexível Flexível Mais flexível

flexibilidade
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025. (INÉDITA/2019) O planejamento estratégico, em relação ao planejamento tático, é de

risco menor, por sua maior amplitude e maior prazo de execução.
O planejamento estratégico é de risco maior quando comparado ao planejamento tático, jus-

tamente porque é de amplitude maior, considerando toda a organização, enquanto o planeja-
mento tático considera apenas uma parte dela.
Errado.
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa
também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes e o
cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
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RESUMO
O planejamento é um processo que:
• começa com a determinação de objetivos;
• define estratégias, políticas e detalha os planos para alcançá-los;
• estabelece um sistema de decisões;
• inclui uma revisão periódica dos objetivos para alimentar o novo ciclo de planificação.
Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicio-

nando todos os demais objetivos.
Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os objeti-
vos ligados às operações.
Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
O planejamento apresenta as seguintes características:
• É um processo permanente e contínuo, pois é realizado continuamente dentro da em-
presa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
• É sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não
se confunda com ela;
• Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões, pois ao estabelecer esquemas
para o futuro, o planejamento funciona como meio de orientar o processo decisório;
• Seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em
função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua realização;
• É sistêmico, pois considera a empresa ou o órgão (seja departamento, divisão etc.)
como uma totalidade;
• É iterativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser flexível para acei-
tar ajustamentos e correções;
• É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida;
• É uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permite condições de
avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas
mais seguras e corretas;
• É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais;
• É uma técnica de coordenação. O planejamento permite a coordenação de várias ativi-
dades no sentido da realização dos objetivos desejados de maneira eficaz;
• É uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras
de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro da empresa, sob uma for-
ma previamente definida e programada.
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A incerteza é algo que sempre estará presente no ambiente organizacional; nesse senti-
do, o planejamento estratégico fica exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos
ambientais.
Quando a questão se referir à função planejamento: o passo inicial é a definição de obje-
tivos e metas.
Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o diag-
nóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna), seguido da de-
finição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas, procure pelo inverso:
primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
Temos três níveis hierárquicos dentro de uma organização, que de uma forma inicial po-
dem ser assim conceituados:
• Nível superior, estratégico ou institucional – definição das estratégias, que resulta na
elaboração do planejamento estratégico. Aqui são construídas as políticas e diretrizes
da organização como um todo. Normalmente, esse nível é composto por presidentes e
diretores, também denominado como a Alta Direção ou Alta Cúpula da organização;
• Nível intermediário ou tático – estudo das restrições, necessidades e conveniências as-
sociadas a funções de gerência média – cada departamento, área, setor;
• Nível inferior ou operacional – execução e realização das atividades e tarefas. Esse nível
é composto pelos supervisores diretos da execução.
O planejamento estratégico é global, considerando a organização como um todo; logo,

orienta o planejamento tático.
O planejamento tático é mais setorial; assim, considera as prescrições gerais do planeja-
mento estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento, área ou setor.
O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades; então, con-
sidera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por consequência, as prescrições
gerais do planejamento estratégico.
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste em elabo-
rar objetivos que considerem a relação da organização com seu ambiente externo, mas levando
em conta tanto as forças e fraquezas internas quanto as oportunidades e ameaças externas.
Principais características do planejamento estratégico:
• é projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários
anos pela frente;
• envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional;
• é definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior
ao qual todos os demais estão subordinados.
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A intenção estratégica serve para conciliar fim e meios organizacionais para o alcance de
um desempenho superior, bem como outros resultados organizacionais.
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competên-
cia), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Em outras palavras,
responde à seguinte questão: “O que fazemos?”.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio.
É a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte questão:
“Por que ou para que existimos?”.
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela
organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva,
partilhada por todos os seus membros. Deve responder à seguinte questão: “Aonde quere-
mos chegar?”.
com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período
pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos. Destaca Oliveira (2001)26 que os ob-
jetivos organizacionais devem ser hierárquicos (desmembrados a cada nível da organização),
realistas, consistentes, claros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis.
As metas, por sua vez, são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posi-
objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os
objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o pro-
cesso de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca
da visão de futuro.
O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico, ou
seja, é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
Uma das ferramentas mais utilizadas para a análise dos ambientes em que atua uma orga-
nização é a Análise ou Matriz SWOT, uma ferramenta típica do planejamento estratégico (fase
do diagnóstico estratégico) que considera a organização como um todo e o seu ambiente
interno e externo.
A matriz SWOT estuda uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), We-
aknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).
As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se ao ambiente inter-
no (o ambiente controlável ou gerenciável pela organização); as variáveis Oportunities (Opor-
tunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não
gerenciável pela organização).
Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar (vamos desenvolver!).
26
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Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações (por isso, vamos buscar ajuda
para crescer!).
Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis (logo, vamos manter!).
Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas (não tem jeito, iremos apenas
sobreviver!).
Análise de cenários: visa estabelecer objetivos e metas de forma aberta e flexível, buscan-
do sempre a aprendizagem sobre o futuro.
Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando mode-
los deterministas e quantitativos.
Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e holís-
tica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e
opinião de executivos como o método de análise estrutural.
Projetiva Prospectiva
Modelos deterministas e Modelos de julgamentos e

quantitativos probabilidades subjetivas
Futuro único e certo Futuro múltiplo e incerto
Fatores objetivos e Fatores subjetivos,

conhecidos conhecidos ou não
As mudanças são As mudanças são

previsíveis e gradativas imprevisíveis e incertas
Método Delphi: opinião e do consenso de diferentes especialistas.

Condições básicas de aplicação: questionamento estruturado, interação, feedback contro-
lado e anonimato das respostas.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhan-
do com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento
estratégico.
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir
os objetivos departamentais.
É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade es-
pecífica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos do
planejamento tático em ação.
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É projetado para o curto prazo, para o imediato.

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas.
É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
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MAPAS MENTAIS
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-
DADE”/2014/PROCESSO DE PLANEJAMENTO) Acerca do planejamento em organizações,
assinale a opção correta.
a) Nas organizações, não se estabelecem planos permanentes, dado os planos terem sempre
natureza transitória.
b) As metas correspondem aos objetivos quantificados de uma organização.
c) Planejamentos operacionais são desenvolvidos pela cúpula administrativa e são realizados,
conjecturalmente, a longo prazo.
d) Os planos são estruturas que envolvem macroaspectos das organizações e que originam
os planejamentos.
e) Não se devem adotar objetivos quantitativos no planejamento, dado serem difíceis de men-
surar na realidade organizacional.
As metas são desdobramentos dos objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se
ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quantificados. Em
suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são me-
didores quantitativos.
Vamos a um exemplo?
Suponhamos que determinado objetivo de um planejamento da área de recursos humanos

(planejamento tático) seja o seguinte: “aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida
no trabalho”. Perceba que o objetivo não é, necessariamente, um valor numérico.
Agora, suponhamos que o desdobramento desse objetivo ocorre pelas seguintes metas: “Redu-
zir em 30% o índice de absenteísmo até 2018”. Observe, agora, que a meta é, necessariamente,
uma medida quantitativa.
a) Errada. Cuidado para não confundir o planejamento permanente com planejamento está-
tico. Apesar da máxima de que o planejamento deve ser flexível, isso não impede que haja
planejamentos permanentes. O planejamento é permanente, pois vivemos em um ambiente
de mercado turbulento e mutável; logo, as organizações devem criar e manter constantemente
um plano estratégico, já que nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
c) Errada. É o planejamento estratégico, e não o planejamento operacional, aquele planeja-
mento que é desenvolvido pela cúpula organizacional, possuindo projeção a longo prazo, tendo
seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.
d) Errada. Os planos até podem envolver macroaspectos, como por exemplo, um plano estra-
tégico. Plano corresponde a um documento formal que constitui na consolidação das informa-
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ções e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do

planejamento. Reforçando: enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que
formaliza essa atividade mental, transcrevendo-a para o papel.
Logo, os planejamentos é que originam os planos, e não o contrário.
e) Errada. Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir. São
alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período pré-determinado.
Em regra, os objetivos não são, necessariamente, valores numéricos; no entanto, nada impede
de que se adote medições quantitativas. Um exemplo de objetivo quantitativo seria o seguinte:
“aumentar o giro de estoque em períodos sazonais de entressafra”.
Ainda, a questão erra ao afirmar que os objetivos são difíceis de mensurar a realidade organi-
zacional, pois eles são componentes de indicadores organizacionais, ou seja, são capazes de
mensurar diversos desempenhos.
Letra b.
002. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ICMBIO/2014/PROCESSO DE PLANEJAMEN-

TO) No que se refere ao planejamento nas organizações, julgue o item subsequente.
Os planos procedimentais de uma organização estarão efetivamente elaborados após terem
sido planejados os métodos de trabalho, os modos de execução e as melhorias no processo
produtivo.
Os planos procedimentais ou conteúdos procedimentais expressam um saber fazer; estão vin-

culados ao planejamento operacional, a um nível aproximado das atividades de execução.
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas
ou operações individualmente. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as ativida-
des cotidianas da organização.
Assim, antes de explicitar o que e como fazer, os métodos, modos de execução e possíveis
melhorias visualizadas com os planos de maiores abrangências devem estar elaborados.
Certo.
003. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ICMBIO/2014/PROCESSO DE PLANEJAMEN-

TO) No que se refere ao planejamento nas organizações, julgue o item subsequente.
Em uma organização na qual se planejam, por tempo pré-fixado, receitas e despesas corre-
lacionadas à adoção de medidas que orientem o comportamento das pessoas no trabalho,
evidencia-se uma correlação entre os planos orçamentários e os planos comportamentais ou
regulamentos.
O desenvolvimento do capital intelectual da organização requer investimentos. Qualquer

ação nesse sentido não pode ser vista como custo, mas como investimento. Ocorre que esses
investimentos aplicados geram despesas.
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Pois bem, o planejamento ocorre tanto a nível global como a nível departamental. Assim, pla-
nos são desenvolvidos em cada área da empresa, como o departamento de pessoal e o de-
partamento financeiro. Por certo que o departamento de pessoal também deve possuir um
plano orçamentário, pelo qual qualquer dispêndio com ações voltadas à gestão de pessoas
da organização deverá estar vinculado.
Certo.
004. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRAÇÃO/2014/PROCESSO

DE PLANEJAMENTO) Com relação ao processo de planejamento, julgue o item a seguir.
Em qualquer processo de planejamento, independentemente da metodologia utilizada, devem
ser considerados os planejamentos dos fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim,
de implantação e controle.
De acordo com Oliveira (2008)27, as partes do planejamento são descritas da seguinte forma:
• Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão,
os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas;
• Planejamento dos meios: especifica-se a proposta dos caminhos para se chegar ao estado
futuro, que é a expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou a diversificação de
produtos. Escolhem-se macroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedimen-
tos e práticas;
• Planejamento organizacional: esquematizam-se os recursos organizacionais para realizar os
meios propostos. Exemplo: estruturação da empresa em unidades estratégicas de negócios;
• Planejamento dos recursos: dimensionam-se os recursos humanos, materiais, determinação
da origem e aplicação de recursos financeiros. Nesse ponto, se estabelecem os programas,
projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado;
• Planejamento da implantação e controle: corresponde à atividade de planejar o gerenciamen-
to da implantação do empreendimento.
Certo.
005. (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO/TCE-PE/ADMINISTRAÇÃO/2017/PROCESSO DE

PLANEJAMENTO) Acerca da formulação e implementação de políticas públicas e do planeja-
mento na administração pública, julgue o item seguinte.
Na administração pública, planejar consiste em definir objetivos e estabelecer os meios ade-
quados para alcançá-los.
Esse conceito não está apenas vinculado à Administração Pública, mas no conceito aplicado
em qualquer área.
27
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 25. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
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O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os ob-

jetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir onde se pretende
chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo para
minha ação futura.
Certo.
006. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018/PROCESSO DE PLA-

NEJAMENTO) Acerca das funções da administração e da atuação dos gestores em organiza-
ções contemporâneas, julgue o item a seguir.
O planejamento pode ser aplicado em situações de mudança organizacional, como no caso
das chamadas mudanças planejadas, que se baseiam na racionalidade administrativa.
Como sabemos, o planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, altera-
ções e modificações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa
como no ambiente.
Por sua vez, a mudança planejada ou planeada, quando a organização reformula a sua estraté-
gia, de uma forma claramente pacífica entre as partes envolvidas.
Por fim, no tocante à racionalidade administrativa que menciona o item, o planejamento, seja
ele em situações de mudança, seja ele em situações de estática organizacional, deve se pre-
ocupar com a racionalidade de tomada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o
futuro, o planejamento funciona como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior
racionalidade e subtraindo a incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão.
Certo.
007. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-MT/ADMINISTRATIVA/2015/PROCESSO DE

PLANEJAMENTO) Em relação ao planejamento organizacional, assinale a opção correta.
a) O planejamento pode ser realizado em diferentes níveis, conforme os objetivos propostos;
o nível tático, por exemplo, envolve decisões a respeito de atividades diárias, com alto grau de
flexibilização e baixo risco e em curto prazo.
b) As seguintes denominações são também empregadas para se referir ao planejamento: pre-
visão, projeção e predição.
c) São considerados princípios do planejamento relacionados ao alcance dos resultados de
uma organização: contribuição aos objetivos, precedência, maior penetração e abrangência,
maior eficiência, eficácia e efetividade.
d) O planejamento estratégico visa ao estabelecimento e alcance de objetivos de longo pra-
zo, tornando possível a previsão de ações imediatas que permitam a operacionalização de
tais objetivos.
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Adriel de Sá
e) O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é definido
como atividade precípua do planejamento estratégico.
Em relação a princípios, Oliveira (2010)28 elenca princípios gerais para o planejamento orga-
nizacional:
• Princípio da contribuição aos objetivos: considera que o planejamento deve visar os objetivos
máximos da organização. Além disso, os objetivos estabelecidos devem ser organizados de
forma hierárquica e, na medida do possível, alcançados em sua totalidade;
• Princípio da precedência do planejamento: o planejamento é uma função administrativa que
vem antes das demais (organização, direção e controle). Na prática, torna-se difícil elencar
uma sequência exata das funções administrativas, mas, de forma geral, o planejamento deve-
rá ser elaborado no início do processo administrativo, assumindo, assim, um papel de maior
importância em relação às demais funções;
• Princípio da maior influência (penetração) e abrangência: relaciona-se com as mudanças
que o planejamento provoca nas características e atividades da organização;
• Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve buscar atingir tanto
a eficiência, quanto a eficácia e a efetividade.
As alternativas A e D estão INCORRETAS. O planejamento operacional é que envolve decisões
a respeito de atividades diárias, com alto grau de flexibilização e baixo risco e em curto prazo.
Já o planejamento estratégico torna possível a previsão de ações mediatas, e não imediatas.
Essas diferenças ainda serão bem explicadas adiante, não se preocupe!
A alternativa B está INCORRETA. Os termos previsão, projeção e predição não são sinônimos
de planejamento. O autor Steiner (1969)29 diz que o planejamento não deve ser confundido
com outros termos, como previsão, projeção e predição:
• Previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer,
com base no registro de uma série de probabilidades;
• Projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igualado ao passado, em sua
estrutura básica;
• Predição corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a
empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.
Já o planejamento é a definição de um futuro desejado e de meios para alcançá-lo.
A alternativa E está INCORRETA. O planejamento de recursos humanos é que depende do pla-
nejamento estratégico, e não o contrário. Assim, é a Gestão de Pessoas que deve estar alinha
à gestão estratégica organizacional.
Letra c.
28
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 2010.
29
STEINER, G. A top management planning. New York: The Macmillan Company, 1969.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
008. (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE/TCE-PR/ADMINISTRAÇÃO/2016/PROCESSO DE

PLANEJAMENTO) Em relação às funções administrativas planejamento, organização, direção
e controle, assinale a opção correta.
a) A finalidade do controle como função administrativa é inibir desvios comportamentais inde-
sejáveis e não aceitáveis na organização.
b) A ênfase na qualidade é uma abordagem típica da função de planejamento, com foco na
eficiência requerida nos planos estabelecidos.
c) Todas as funções administrativas — planejamento, organização, direção e controle — são
interpessoais e se correlacionam entre si, e somente a função de planejamento possui segre-
gações conforme o nível institucional, seja estratégico, tático ou operacional.
d) A maneira como as atividades de uma organização serão estruturadas, divididas e coorde-
nadas é definida na direção e, quando dessa definição, devem ser direcionados os esforços à
orientação estratégica.
e) Melhoria no controle e administração do tempo, foco e flexibilidade são benefícios alcan-
çados por meio da elaboração de planos orientados para o alcance de objetivos propostos no
planejamento.
Enquanto o planejamento é uma atividade de ênfase intelectual, o plano é o documento formal

em que o planejamento é descrito; logo, é atividade sequencial ao próprio planejamento.
a) Errada. O controle e avaliação é a função administrativa que consiste em verificar se tudo
está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar
as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições. Ou seja, não há como inibir
desvios comportamentais indesejáveis e não aceitáveis na organização, mas repará-los e
conhecê-los, para evitá-los, quando possível.
b) Errada. A ênfase na qualidade, no contexto das funções administrativas, deve estar vincu-
lada a todas elas. A qualidade não depende exclusivamente apenas de uma função, mas de
todas as atividades e ações da organização.
c) Errada. Enquanto as funções de planejamento, organização e controle são qualificadas de
impessoais, a direção é um processo interpessoal que determina relações entre indivíduos.
Isso porque a função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo é
alcançado, por meio da orientação das operações que devem ser executadas.
d) Errada. A maneira como as atividades de uma organização serão estruturadas, divididas e
coordenadas é definida na função de organização, e não direção.
Letra e.
009. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018/PLANEJAMENTO ES-

TRATÉGICO) Julgue o item seguinte, relativo a gestão e estrutura de organizações.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Planejamentos estratégicos consideram a relação da organização com o ambiente em que ela

atua, enquanto planejamentos operacionais se concentram em metas intraorganizacionais.
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste em elaborar

objetivos que considerem a relação da organização com seu ambiente externo, mas levando
em conta tanto as forças e fraquezas internas quanto as oportunidades e ameaças externas.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais que se pro-
liferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças,
mercadologia, recursos humanos etc. Logo, concentram-se em metas intraorganizacionais.
Certo.
010. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2015/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) Julgue o item seguinte, referente a planejamen-
to estratégico e estratégias organizacionais.
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento
estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; de-
finição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e
controle e avaliação.
A questão tomou por base a posição de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira30, que considera
quatro fases do planejamento estratégico:
• Fase I: Diagnóstico organizacional
• Fase II: Missão da empresa
• Fase III: Instrumentos prescritivos e quantitativos
• Fase IV: Controle e avaliação
Certo.
011. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-

LIDADE”/2016/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) Assinale a opção correta a respeito de pla-
nejamento estratégico, tático e operacional.
a) Para a formulação da estratégia de uma instituição, segundo a análise SWOT, é relevante
que se avalie o ambiente interno com a finalidade de se identificarem as oportunidades e as
ameaças existentes dentro da organização.
b) Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das decisões estratégi-
cas e são realizados nos níveis intermediários de uma instituição.
30
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologias e Práticas. São Paulo: Atlas,
2014.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
c) A definição da visão de uma instituição é compreendida como uma etapa do planejamento

estratégico, com o foco no futuro e naquilo que se pretende alcançar no longo prazo.
d) O planejamento estratégico, para ser eficaz, deve possuir conteúdo detalhado e analítico, e
a amplitude de sua abrangência deve ser orientada para cada unidade organizacional.
e) Com o detalhamento das tarefas, os planos de curto prazo para dar cobertura às atividades
individuais dos servidores de um órgão são inerentes ao planejamento tático.
A visão é um componente da intenção estratégica. A visão é um modelo mental claro de um

estado ou situação altamente desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e pos-
sível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve
como a organização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder à seguin-
te questão: “Aonde queremos chegar?”.
a) Errada. As oportunidades e as ameaças são inerentes ao ambiente externo. As forças e fra-
quezas é que estão relacionadas ao ambiente interno da organização.
b) Errada. Os planos operacionais correspondem à tradução e à interpretação das decisões
táticas e são realizados nos níveis operacionais de uma instituição.
d) Errada. O planejamento que deve ter conteúdo detalhado e analítico, além de amplitude
orientada para cada unidade organizacional é o planejamento operacional.
e) Errada. Os detalhamentos de tarefas são incumbências do planejamento operacional.
Letra c.
012. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-PI/ADMINISTRATIVA/2016/PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO) Com relação ao planejamento organizacional nas organizações contemporâ-
neas, assinale a opção correta.
a) Em uma organização, as metas operacionais e departamentais são estabelecidas de forma
exclusiva, respectivamente, para pessoas/equipes e departamentos/divisões.
b) Os planos estratégicos representam as etapas de ação, pelas quais uma organização tem
intenção de alcançar as metas estratégicas em um espaço de tempo definido.
c) As metas táticas auxiliam na execução dos planos estratégicos de uma organização, assim
como na realização de parte específica da estratégia organizacional.
d) O planejamento estratégico estabelece planos sucessivos de metas e ações que são de-
sempenhadas repetidamente nas organizações, visto que planos de uso único não fazem par-
te do escopo da estratégia.
e) Planos e metas táticas fornecem meios para que a organização responda a situações espe-
cíficas, como emergências, contratempos ou condições inesperadas.
O plano é o documento formal em que o planejamento é descrito; logo, é atividade sequencial

ao próprio planejamento. Plano é um roteiro para atingir uma meta e especifica a necessária
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
alocação de recursos, programações, tarefas e outras ações. As metas especificam os fins

futuros, enquanto os planos especificam os meios de hoje.
a) Errada. Meta é um estado futuro desejável que a organização se propõe realizar. As metas
estratégicas dizem respeito à organização como um todo.
Após a definição da missão e das metas estratégicas, o próximo passo é definir e validar as
metas táticas, que são os resultados que as principais divisões e departamentos dentro da
organização pretendem alcançar. Essas metas se aplicam à gerência média e descrevem o
que as unidades importantes precisam fazer para a organização alcançar suas metas gerais.
Já os resultados esperados tanto dos departamentos e grupos de trabalho, quanto dos indiví-
duos são as metas operacionais. Elas são precisas e mensuráveis. Logo, as metas operacio-
nais podem envolver departamentos, equipes, divisões e indivíduos.
c) Errada. As metas operacionais levam à realização de metas táticas, o que, por sua vez, leva
à realização das metas estratégicas. No entanto, em relação aos planos, temos que:
• metas operacionais auxiliam na execução dos planos operacionais;
• metas táticas auxiliam na execução dos planos táticos;
• metas estratégicas auxiliam na execução dos planos estratégicos.
d) Errada. Quem estabelece planos sucessivos de metas e ações que são desempenhadas re-
petidamente nas organizações é o planejamento operacional, e não estratégico. Ainda, planos
únicos fazem parte, sim, do escopo da estratégia. Explico!
A pesar da “máxima” de que o planejamento deve ser flexível, isso não impede a existência de
planejamentos permanentes, contendo os objetivos de caráter definitivo, tais como aqueles as-
sociados à missão e à visão da empresa, e ainda, contendo políticas e diretrizes institucionais
que orientam a distribuição formal do poder dentro da empresa, procedimentos de rotina que
orientam os processos e as atividades que levam a cumprir os objetivos de caráter definitivo.
Em suma, planejamento permanente não é sinônimo de planejamento estático ou absoluto.
Da mesma forma, podemos ter planejamentos temporários ou únicos, que dizem respeito a
planos que sistematizam programas e projetos. Tais planos extinguem-se quando o programa
ou o projeto termina. Ficou claro?
e) Errada. Quem fornece meios para que a organização responda a situações específicas,
como emergências, contratempos ou condições inesperadas são os planos e metas operacio-
nais. Esses é que são desenvolvidos para especificar os passos de uma ação.
Letra b.
013. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT-8ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALI-

DADE”/2016/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) Tendo em vista que compreender e direcio-
nar a dinâmica de uma organização em um cenário de instabilidade é tarefa de alta complexi-
dade, que exige dos profissionais responsáveis uma atuação coordenada e sistemática para
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
que os objetivos e as metas das organizações sejam alcançados com sucesso, assinale a op-
ção correta.
a) Em geral, as organizações da administração pública não são orientadas por resultados eco-
nômico-financeiros; por isso, é irrelevante o uso de ferramentas de apoio ao planejamento
estratégico como, por exemplo, o balanced scorecard.
b) A elaboração de uma estratégia organizacional é responsabilidade da alta liderança das
organizações, cujas decisões, em termos de objetivos, metas e resultados, são utilizadas em
seguida como referenciais de desempenho pelos demais gestores e trabalhadores.
c) No planejamento estratégico, a análise interna pode ser dispensada quando são estáveis as-
pectos como perfil da força de trabalho, estrutura e processos de trabalho, semelhantemente
ao que ocorre nas organizações públicas.
d) Na concepção de uma estratégia organizacional, é importante considerar os elementos do
ambiente externo — tecnologia, valores da sociedade, demografia, legislação e condições eco-
nômicas —, bem como os elementos do ambiente interno — estrutura interna, cultura organiza-
cional e competências.
e) Inicia-se o processo de administração estratégica de uma organização pela análise de seus
ambientes externo e interno; em seguida, propõe-se a estratégia organizacional; e finaliza-se
esse fluxo com a elaboração da missão, da visão e dos valores organizacionais.
O planejamento estratégico considera aspectos internos e externos. Um exemplo disso é a

larga utilização da matriz SWOT. Outro fato é que a escolha de determinadas estratégias ne-
cessita da combinação de forças e fraquezas (aspectos internos) com as oportunidades e
ameaças (aspectos externos). Sem essa combinação de elementos, a definição da estratégia
fica comprometida.
a) Errada. De fato, a gestão pública não está orientada para resultados econômicos. Em senti-
do contrário, busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sus-
tentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
No entanto, o erro está na afirmação de que o uso do BSC nesse setor é irrelevante. O BSC
foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e desempenho empresarial; po-
rém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de
gestão estratégica.
Na Administração Pública, essa ferramenta pode ser adaptada, tendo-se por objetivo a busca
do equilíbrio de funções estatais, como nas áreas da saúde, educação, geração de emprego e
renda, dentre outras.
b) Errada. De fato, quem elabora o planejamento estratégico, ainda que ouvida todas as partes
que compõem a organização, é a alta liderança. No entanto, o erro está no fato de que não é
possível utilizar apenas as decisões desse nível diretamente como referenciais de desempe-
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
nho. A estratégia serve como guia da elaboração de padrões de desempenho dos outros níveis
da organização.
c) Errada. Conforme comentário do gabarito da questão (letra D).
e) Errada. Toda alternativa que mencione etapas ou fases em Administração merece ser lida
com cautela, dada a infinidade de autores e as divergências entre vários temas.
No entanto, nesse tema, é certo que a intenção estratégia, ou seja, a elaboração da missão,
da visão e dos valores organizacionais é anterior à propositura da estratégia organizacional.
Assim, a sequência simplificada correta seria:
Inicia-se o processo de administração estratégica de uma organização pela (1) análise de seus am-
bientes externo e interno; em seguida, propõe-se a (2) elaboração da missão, da visão e dos valores
organizacionais e finaliza-se com a (3) elaboração da estratégia organizacional.
Letra d.
014. (CESPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EXTERNO/

ADMINISTRAÇÃO/2016/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) A respeito dos processos orga-
nizacionais de planejamento e de tomada de decisões, julgue o item que se segue.
O processo de planejamento estratégico de uma organização é complexo e, geralmente, es-
tático, pois as variáveis balizadoras da estratégia, após serem definidas, devem permanecer
inalteradas, a fim de evitar que a cultura organizacional se torne caótica.
O planejamento não é estático, mas possui flexibilidade para ajustes. No entanto, por envolver
a organização como um todo, o planejamento estratégico possui uma flexibilidade menor que
outros tipos de planejamento, como o tático e o operacional, por exemplo.
Errado.
015. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ICMBIO/2014/PLANEJAMENTO ESTRATÉGI-

CO) No que se refere ao planejamento nas organizações, julgue o item subsequente.
Caso a situação atual seja diagnosticada e se estabeleçam os objetivos a serem alcançados,
o planejamento estratégico terá cumprido seu objetivo.
Já sabemos que o planejamento estratégico é amplo e contínuo. O planejamento não é es-

tático, mas sim flexível. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da
organização a um ambiente mutável. Assim, o planejamento estratégico vai além do simples
diagnóstico organizacional, sendo a base para todos os outros planos da organização.
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
016. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/CADE/2014/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO)

Julgue o item subsecutivo, a respeito de planejamento estratégico.
A primeira etapa da elaboração de um planejamento estratégico é a definição do plano de ações.
Vamos aplicar a nossa regra básica:

• Quando a questão se referir à função planejamento: o passo inicial é a definição de objeti-
vos e metas;
• Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o diag-
nóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna), seguido da de-
finição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas, procure pelo inverso:
primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
Logo, a primeira etapa de elaboração de um planejamento estratégico não é a definição do
plano de ações, mas do diagnóstico!
Errado.
017. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/CADE/2014/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO)

Julgue o item subsecutivo, a respeito de planejamento estratégico.
A mobilização de atores é a última tarefa que deve ser executada pelo gestor durante a elabo-
ração de um planejamento estratégico.
Alguém planeja algo. Logo, esse alguém é um ator no contexto organizacional. O planejamento
estratégico envolve toda a organização e deve mobilizar cada setor da organização, em um
processo integrado, de maneira que a organização possa definir como é ou como pretende ser.
Trazendo isso para a questão, temos que a participação dos atores é fundamental em todas
as etapas do planejamento estratégico, integrando todas as áreas nos segmentos abordados
pela organização.
Logo, a mobilização de atores não é tarefa última, mas concomitante a todas as fases do pla-
nejamento estratégico.
Errado.
018. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/ENGENHARIA

DE PRODUÇÃO/2014/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) Acerca do planejamento estratégi-
co, assinale a opção correta.
a) As metas são estabelecidas para serem inalcançáveis, a fim de se extrair o máximo das
pessoas envolvidas em sua realização.
b) As metas devem ser trabalhadas de modo departamental, e nunca de forma interdepartamental.
c) O gestor de planejamento deve priorizar, ao mesmo tempo, diversas metas, devido à imensa
variabilidade de situações em uma organização.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
d) As metas não se vinculam ao orçamento de organização, uma vez que são apenas proje-
ções extremas sobre algo.
e) A maioria das metas das organizações deve originar-se das metas estratégicas.
A definição de objetivos e metas faz parte das etapas de elaboração do planejamento estraté-
gico. Objetivos são os resultados esperados da organização. Consistem em alvos perseguidos
por intermédio da canalização de esforços e recursos; são padrões (qualitativos) de desempe-
nho presente e futuro que possam ser medidos e que a organização deseja alcançar. Quando
esses padrões são quantitativos, chamam-se metas.
Assim, as diversas metas das organizações devem estar em consonância com as metas or-
ganizacionais, as chamadas metas dos níveis estratégicos. Isso está no contexto da definição
de alinhamento estratégico.
Vejamos os erros nas demais alternativas, facilmente identificados:
a) As metas são estabelecidas para serem inalcançáveis (tangíveis), a fim de se extrair o máximo
das pessoas envolvidas em sua realização.
b) As metas devem ser trabalhadas de modo departamental, e nunca de forma interdepartamental.
c) O gestor de planejamento deve priorizar, ao mesmo tempo, diversas metas, devido à imensa va-
riabilidade de situações em uma organização. Perceba que isso é um paradoxo: se há priorização,
há restrição do número de metas.
d) As metas não se vinculam ao orçamento de organização, uma vez que são apenas projeções
extremas sobre algo. As metas são alvos perseguidos, e não meras projeções.
Letra e.
019. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANATEL/ADMINISTRAÇÃO/2014/PLANEJA-

MENTO ESTRATÉGICO) Com relação ao processo de planejamento, julgue o item a seguir.
A postura estratégica da empresa — conduzida por aspectos como a missão da empresa, a re-
lação entre oportunidades e ameaças, a relação entre seus pontos fortes e fracos — não sofre
influências de fatores psicológicos motivados por anseios dos proprietários ou de executivos
que têm o poder de decisão.
As organizações são dirigidas por seus gerentes, que traduzem os anseios de seus proprie-
tários. Não há como desvincular essa influência pessoal do destino da organização. Daí a
afirmação incorreta.
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
020. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTAQ/TI/ANALISTA DE INFRAESTRUTU-

RA/2014/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) No que diz respeito à gestão estratégica, julgue
o item a seguir.
A administração estratégica abrange o processo por meio do qual se busca uma organização
mais eficiente e eficaz, assim como a integração das decisões administrativas e operacionais
com as estratégias empresariais.
Gerir estrategicamente é gerir de forma sistêmica e integrada. A gestão estratégica envolve

administradores de todas as partes da organização na formulação e implementação de obje-
tivos estratégicos e de estratégias.
Ressalta-se que não devemos confundir gestão estratégica com planejamento estratégico,
pois esse é apenas parte do processo daquela.
Certo.
021. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE-GO/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2015/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) Julgue o item a seguir, referente a aspectos di-
versos da administração pública moderna.
O conjunto de decisões que determinam o desempenho das organizações no curto prazo cons-
titui o planejamento estratégico. No médio ou longo prazo, esse conjunto é denominado ges-
tão estratégica.
O planejamento estratégico é o processo pelo qual a organização formula sua estratégia a

longo prazo, e não a curto prazo, como afirmado no item. Por esse motivo, a banca alteração
o gabarito do item de “certo” (preliminar) para “errado” (definitivo).
A gestão estratégica compreende o modo de gerir uma organização com foco em resultados
tangíveis, muito bem estruturados e predeterminados. Na prática, é planejar, estrategicamente,
os passos da organização, definindo metas e objetivos, antevendo de certa forma o futuro, de
modo a se prevenir e poder aplicar o quanto antes as ações corretivas necessárias.
Oliveira (1999)31 diz que a gestão estratégica compreende: planejamento estratégico, organi-
zação estratégica, direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento estratégico.
Errado.
022. (CESPE/ADMINISTRADOR/MPOG/2015/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) Acerca da

evolução da administração, julgue o item seguinte.
31
OLIVEIRA, D. P. R. de. Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das
empresas. São Paulo: Atlas, 1999.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Em relação ao processo de planejamento estratégico, usualmente rejeitam-se as questões

relativas à aquisição e à alocação de recursos como fator relevante, sendo essa etapa um
subproduto do planejamento, mas não um elemento integrante do plano propriamente dito.
As questões relativas à aquisição e alocação de recursos são tratadas, de forma mais espe-
cífica, nas ações da função de “organização”, e não planejamento. Isso porque entende-se a
função de organizar como o processo de criar uma estrutura organizacional, por meio da qual
se define o trabalho que as pessoas devem realizar.
Mas, afirmar que essas questões não são relevantes é desconsiderar o processo administra-
tivo como um processo cíclico e interdependente!
Errado.
023. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO/MPOG/”PGCE”/2015/PLANE-

JAMENTO ESTRATÉGICO) No que se refere ao comportamento organizacional, julgue o
próximo item.
Se a tarefa for a causa da deficiência de desempenho dos servidores, então as chefias pode-
rão motivá-los, designando-lhes objetivos e metas mais genéricos, porém complexos e de-
safiadores.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir. São alvos que
a organização seleciona e busca atingir em um período pré-determinado. As metas, por sua
vez, são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacio-
nam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quantifica-
dos. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objetivos.
Assim, considerando que os objetivos são valores, geralmente, qualitativos, até podemos ima-
ginar objetivos mais genéricos. No entanto, considerando que as metas são medidores, em
regra, quantitativos, não se aplica aqui a ideia de generalista, mas de especificidade. Para
mim, esse é o raciocínio ideal para considerar o item como incorreto.
Além disso, temos a própria inconsistência na afirmação de que algo pode ser genérico e, ao
mesmo tempo, complexo.
Errado.
024. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2018/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) A respeito de gestão organizacional, jul-
gue o item.
O planejamento estratégico é uma forma de planejamento com foco no curto prazo e que prio-
riza temas de maior relevância no âmbito das organizações.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
O planejamento estratégico é dito global e orienta todo o sistema organizacional. Para isso,
deve ser desdobrado e detalhado em planos táticos, os quais serão detalhados em planos
operacionais. O planejamento estratégico é projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e
consequências estendidos a vários anos pela frente.
Portanto, é uma forma de planejamento com foco no longo prazo (e não no curto prazo,
como afirma).
Errado.

gue o item.
A análise que fundamenta um processo de planejamento estratégico tem como foco somente
o ambiente interno da organização, de forma a maximizar as potencialidades já existentes
nessa organização.
O foco da análise não é somente o ambiente interno, mas o externo também.

De acordo com Idalberto Chiavenato32, um dos estágios do planejamento estratégico é a aná-
lise externa do ambiente: as condições externas que impõem ameaças e oportunidades à
organização.
A análise externa envolve:
• Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunida-
des e perspectivas;
• Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mes-
mos clientes, consumidores ou recursos;
• Fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, le-
gais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.
Errado.

gue o item.
Resultados pretendidos são aqueles caracterizados por sua intencionalidade e podem ser tra-
duzidos, do ponto de vista estratégico, em uma série de metas.
32
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Resultados pretendidos se relacionam com os OBJETIVOS e os objetivos são também desdo-

brados em METAS.
Os OBJETIVOS se consubstanciam nos resultados pretendidos, de acordo com a visão de
futuro e, de fato, são caracterizados por sua intencionalidade. São alvos que a organização se-
leciona e busca atingir em um período predeterminado. Em regra, são medidores qualitativos.
As METAS, por sua vez, são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posi-
objetivos quantificados.
Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objetivos.
Certo.
027. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018/PLANEJAMENTO ES-

TRATÉGICO) Acerca do planejamento estratégico, julgue o seguinte item.
O processo até se chegar à estratégia é predominantemente quantitativo, embasado no esta-
belecimento detalhado de dados.
O processo é predominantemente qualitativo.

Na concepção didática de Augustinho Paludo33, o processo de planejamento estratégico é
composto pelas seguintes etapas:
“1. definição da missão, visão e valores; 2. diagnóstico institucional/estratégico; 3. definição de ques-

tões, objetivos e estratégias; 4. desmembramento dos planos; 5. implementação; 6. avaliação.”
Observa-se que a definição da estratégia (etapa 3) é realizada após as etapas que tratam de
questões qualitativas sobre: razão de ser (missão); onde, em que patamar, a organização pre-
tende chegar (visão); princípios norteadores (valores) e análise dos ambientes interno (identi-
ficação de pontos fortes e fracos) e externo (ameaças e oportunidades) da organização.
A partir das demais etapas (4, 5 e 6) serão utilizados elementos predominantemente quantita-
tivos e detalhamento de dados, onde o que foi definido como estratégia será colocado efetiva-
mente em prática.
Errado.
028. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018/PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO) Acerca da gestão e da prestação de serviços públicos no Brasil, julgue o
item a seguir.
33
PALUDO, A. Administração Pública. 7.ed. revista e atualizada. Rio de Janeiro: Forense, 2018.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Na elaboração de um planejamento estratégico, devem-se privilegiar objetivos e metas de cur-

to prazo, isto é, realizáveis dentro de um horizonte temporal de três meses a doze meses.
O planejamento estratégico é voltado para o futuro e, por isso, trabalha com objetivos que são
definidos para o longo prazo, porque devem espelhar o resultado que a empresa pretende al-
cançar (visão macro e sistêmica).
Os objetivos e metas de curto prazo são definidos dentro do planejamento operacional.
Errado.
029. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL SUPERIOR/2018/

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO) No que se refere ao planejamento estratégico, à adminis-
tração por objetivos e ao processo decisório, julgue o item seguinte.
O planejamento estratégico enfatiza o longo prazo, é voltado para as relações da organização
com seu meio ambiente e envolve toda a organização.
O planejamento estratégico define objetivos de longo prazo e está relacionado com os inte-
resses gerais da organização, como um todo, porque tem por objetivo direcionar os rumos da
organização e aprimorar a sua interação com o ambiente em que atua.
Podemos observar que na elaboração do planejamento estratégico de uma organização, a pri-
meira etapa a ser executada é a definição da razão de ser da organização (missão); de onde,
em que patamar, a organização pretende chegar (visão); e dos princípios norteadores (valores)
da organização.
Portanto, não é algo que pode ser projetado e realizado no curto prazo e, tampouco, para atender
interesses específicos da alta administração, porque precisa do comprometimento, da união
de esforços, de todos os membros da organização, para a sua implementação e execução.
Certo.
030. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018/PLANEJAMENTO ES-

TRATÉGICO) Julgue o item seguinte, no que tange a conceitos, métodos e técnicas de planeja-
mento estratégico, modelos de gestão, estruturas organizacionais e avaliação de desempenho.
O planejamento estratégico de uma organização define objetivos de curto prazo orientados ao
cumprimento dos interesses específicos da alta administração.
Como já sabemos, o planejamento estratégico define objetivos de longo prazo e está rela-
cionado com os interesses gerais da organização, como um todo, porque tem por objetivo
direcionar os rumos da organização e aprimorar a sua interação com o ambiente em que atua.
Errado.
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031. (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/CONTROLE EXTERNO/AUDI-

TORIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2015/INTENÇÃO ESTRATÉGICA) Acerca da
gestão e do planejamento estratégico, julgue o item subsequente.
Uma organização não contrariará a natureza do seu campo de atuação, caso atue estrategica-
mente em uma área de negócio fora da abrangência de sua missão.
Dois termos da questão são importantes componentes da intenção estratégica: negó-

cio e missão.
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competência),
indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela.
A missão, por sua vez, é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio
negócio; enfim, é a razão de ser da organização.
Agora, a questão afirma que uma organização não contraria a natureza do seu campo de apli-
cação caso atue estrategicamente em uma área de negócio fora da abrangência de sua mis-
são. Vamos ver isso na prática?
Imagine a troca de negócio (campo de atuação) entre as duas organizações. Assim, teríamos:
• Editora Abril
• Negócio: informação e cultura.
• Missão: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com res-
ponsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clien-
tes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos (Missão da
Petrobras).
E aí, que coisa ESTRANHA, não?
A organização deve atuar na área de negócio definida para que sua missão seja real e tenha
sentido. Assim, o item está totalmente incorreto.
Errado.
032. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/EBSERH/QUALQUER NÍVEL SUPERIOR/2018/

INTENÇÃO ESTRATÉGICA) No que se refere ao planejamento estratégico, à administração
por objetivos e ao processo decisório, julgue o item seguinte.
No âmbito do planejamento estratégico, a visão é um conceito que define o papel que a orga-
nização assume na sociedade.
O enunciado trada do conceito de missão que está relacionado com a razão de ser da organi-
zação e, por isso, expressa a sua identidade, sua essência.
Especificamente em relação a visão, temos que ela traduz o consenso dos membros da orga-
nização sobre o futuro que se deseja. Ela deve descrever com clareza um futuro ideal para a
empresa e ser flexível às mudanças ambientais.
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
033. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015/INTENÇÃO ESTRATÉ-

GICA) A respeito de planejamento estratégico e processos associados, bem como de metas
estratégicas e resultados pretendidos, julgue o item a seguir.
Antes das estratégias para o alcance dos objetivos, a empresa deve definir sua missão organi-
zacional, ou seja, seu objetivo principal a ser perseguido: o ponto ao qual ela deverá chegar no
futuro próximo ou distante.
O objetivo principal a ser perseguido, ou seja, o ponto ao qual a organização deverá chegar no
futuro próximo ou distante é o conceito de visão, e não missão.
Errado.
034. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/ADMINIS-

TRAÇÃO/2016/INTENÇÃO ESTRATÉGICA) Acerca do processo administrativo, julgue o item
que se segue.
Situação hipotética: Durante o ciclo de planejamento, determinada organização, levando em
consideração sua área de atuação e as necessidades de seus stakeholders, definiu o seu pro-
pósito, em um texto único. Assertiva: Nesse caso, a atividade descrita consiste no estabeleci-
mento da visão da organização.
A definição de um propósito, em um texto único, corresponde à definição da missão da orga-

nização, e não visão.
Errado.
035. (CESPE/ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA/TC-DF/SERVIÇOS TÉCNICOS E

ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014/DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL/SWOT)
Acerca do diagnóstico organizacional, julgue o item subsecutivo.
Diagnóstico organizacional é um instrumento voltado à promoção da flexibilidade, da mudan-
ça e da inovação nas organizações.
O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico, ou seja,

é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
A flexibilidade que o item destaca está no fato de o diagnóstico organizacional permitir ao
administrador analisar sistematicamente forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua
organização, permitindo que ele antecipe os problemas futuros.
Certo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá

ADMINISTRATIVOS/ORGANIZAÇÕES/2014/DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL/SWOT)
Acerca do diagnóstico organizacional, julgue o item subsecutivo.
A análise do ambiente interno para a promoção da mudança deve considerar concorrentes,
fornecedores e clientes.
Concorrentes, fornecedores e clientes fazem parte do microambiente (ambiente externo), e

não ambiente interno.
Errado.
037. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-CE/TÉCNICO-ADMINISTRATIVA/CIÊNCIAS DA

COMPUTAÇÃO/2014/DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL/SWOT) A análise SWOT, ou mode-
lo de Harvard, é uma importante ferramenta de diagnóstico na elaboração da estratégia empre-
sarial, sendo embasada, em sua forma completa, na
a) análise externa dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças da organização em
relação a outras empresas.
b) observação dos pontos fortes, fracos e oportunidades da organização.
c) análise interna dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças da organização.
d) análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças
do ambiente externo.
e) análise externa dos pontos fortes e fracos da organização em relação a outras empresas e
das oportunidades e ameaças existentes no ambiente interno da organização.
Modelo de Harvard, Professor? Não se assuste... É que a matriz SWOT foi criada por Kenneth
Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business School.
A alternativa que contempla, de forma correta, a sequência da matriz SWOT está na letra D:
análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e das oportunidades e ameaças do
ambiente externo. Tudo o que for diferente disso é “procedência do mal”!
Letra d.
038. (CESPE/AUDITOR GOVERNAMENTAL/CGE-PI/GERAL/2015/DIAGNÓSTICO ORGANI-

ZACIONAL/SWOT) Acerca de conceitos relacionados ao planejamento estratégico e aos indi-
cadores de desempenho, julgue o item subsequente.
A matriz SWOT é uma ferramenta utilizada para análise do ambiente interno da organização,
com vistas a identificar oportunidades e ameaças. Embora seja também utilizada para análise
do ambiente externo, tal uso não é recomendado, devido à fragilidade dessa ferramenta.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Aí, não! Avacalhou!

A matriz SWOT, quando utilizada para a análise do ambiente interno da organização, objetiva
identificar forças e fraquezas. As oportunidades e ameaças são identificadas na análise do
ambiente externo. Ou seja, utiliza-se a matriz tanto para a análise do ambiente interno quanto
do externo.
Errado.
039. (CESPE/AUDITOR GOVERNAMENTAL/CGE-PI/TECNOLOGIA DA INFORMA-

ÇÃO/2015/DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL/SWOT) Acerca de gestão estratégica, julgue
o item a seguir.
A matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas próprias forças, diminuir fraquezas, aproveitar
oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.
Se eu tenho forças, quero mais é usá-las!

Se eu tenho fraquezas, preciso erradicá-las ou, no mínimo, diminuí-las!
E as oportunidades? Ah, essas eu quero aproveitar!
Quanto às ameaças? Bem, preciso conhecê-las e tratá-las como riscos do negócio.
Certo.
040. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2015/DIAGNÓSTICO ORGA-

NIZACIONAL/SWOT) Julgue o próximo item, relativo a ferramentas de análise de cenário in-
terno e externo.
A matriz SWOT objetiva analisar o ambiente externo e o interno. A organização que a utilizar
deve primeiramente observar seus pontos fortes e fracos para, então, identificar as oportuni-
dades e ameaças do mercado, visto que a análise de ambiente externo deve ser precedida da
análise de ambiente interno.
Perceba que a afirmação do item diz que se deve, primeiramente, observar os pontos fortes e
fracos da organização (ou seja, analisar o ambiente interno), para depois identificar as oportu-
nidades e ameaças do mercado (ambiente externo).
De acordo com Chiavenato (2008)34, o modelo de planejamento estratégico segue cinco está-
gios, a saber:
• Formulação dos objetivos organizacionais;
34
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
• Análise externa do ambiente ou auditoria externa;

• Análise interna da empresa ou auditoria interna;
• Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada;
• Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Portanto, apesar de a doutrina majoritária entender que a análise externa precede a análise
interna, a banca anulou o item, em conformidade com a falta de consenso dos autores sobre
o tema, justificando assim: “Há divergência na literatura especializada da área a respeito do
assunto tratado no item”.
Por isso, o gabarito da questão que, inicialmente, fora dado como errado, foi alterado para
item anulado.
Anulada.
041. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2015/DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL/SWOT) Julgue o item a seguir, relativo ao pro-
cesso de análise dos cenários interno e externo de uma organização e à gestão de projetos.
Durante o diagnóstico organizacional, são identificados, no ambiente interno, os fatores que
constituem os pontos fortes e fracos da organização, assim como os pontos neutros, que são
as variáveis internas e controláveis, mas que, por falta de informações adequadas, não podem
ser classificadas como favoráveis ou desfavoráveis à organização.
Sabemos que na análise do ambiente interno tratamos de identificar os fatores que constituem
os pontos fortes e fracos. Já no ambiente externo identificamos as oportunidades e ameaças.
O autor Djalma Pinho Rebouças de Oliveira (2010)35 ainda destaca um terceiro aspecto da aná-
lise interna: os pontos neutros. Segundo o autor, pontos neutros são pontos que, por falta de
um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiências,
nem como qualidades da organização. Porém, como o planejamento é um processo dinâmico,
tais variáveis devem receber atenção, sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fra-
cos ao longo do tempo.
Certo.
042. (CESPE/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NOR-

TE/2015/DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL/SWOT) Julgue o próximo item, relativo ao pla-
nejamento estratégico e seus instrumentos.
A matriz SWOT, como ferramenta de análise do macroambiente da organização, visa o reco-
nhecimento de oportunidades e ameaças pelas quais as organizações têm pouca ou nenhuma
capacidade de intervenção.
35
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Quando falamos em análise de ambientes pela matriz SWOT, estamos nos referindo a dois am-
bientes: Enquanto as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se ao
ambiente interno (o ambiente dito controlável), as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças) refletem o ambiente externo (ambiente macro e microexterno não controlável pela
organização).
Certo.
043. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRE MT)/ADMINISTRATIVA/2015/DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL/SWOT) No que se refere à utilização da ferramenta SWOT para a análise
de cenário, assinale a opção correta.
a) A análise das ameaças e oportunidades advindas do ambiente externo da organização é
mais importante que a análise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno.
b) As ameaças, fatores do ambiente externo que impactam diretamente nas organizações, não
podem ser controladas, mas seus efeitos podem ser amenizados, considerando-se as caracte-
rísticas internas da organização.
c) Oportunidades são variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável
para a empresa.
d) As ameaças e oportunidades apresentam-se de forma semelhante para as empresas que
atuam no mesmo ramo de negócio, cabendo a cada uma neutralizar as ameaças e aproveitar
as oportunidades, assegurando, assim, vantagem competitiva.
e) As fraquezas são variáveis externas que podem prejudicar o alcance dos objetivos, devendo,
por isso, ser constantemente monitoradas pelos gestores.
De fato, as oportunidades e as ameaças, refletem o ambiente externo, ambiente não controlá-
vel ou não gerenciável pela organização. No caso da presença de ameaças, temos aspectos
de vulnerabilidades. Assim, busca-se tirar o máximo partido dos pontos fortes (forças) para
minimizar efeitos das ameaças detectadas.
a) Errada. A ferramenta SWOT consiste em ferramenta da fase do diagnóstico estratégico, pois
considera a organização como um todo e o seu ambiente interno e externo. Não há preferência
por um ambiente em detrimento de outro, ou seja, a análise só é efetiva se considerar esses
dois ambientes, de forma conjunta.
c) Errada. As oportunidades são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não
estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado,
ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
d) Errada. Cada organização, independentemente se do mesmo ramo de negócio, possui suas
particularidades, uma identidade que a vincula a fatores internos e externos. Logo, as ameaças
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
e oportunidades apresentam-se de forma distinta para as organizações, ainda que atuantes

no mesmo ramo.
e) Errada. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa (variáveis
internas), mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva.
Letra b.

ADMINISTRAÇÃO/2016/DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – SWOT) A respeito dos pro-
cessos organizacionais de planejamento e de tomada de decisões, julgue o item que se segue.
A matriz SWOT é uma ferramenta que possibilita ao gestor criar análises de cenário e emba-
sar o planejamento estratégico da organização, além de auxiliá-lo na verificação da posição
estratégica da empresa, posição essa que, segundo a matriz SWOT, pode ser classificada em
manutenção, sobrevivência, crescimento ou desenvolvimento.
O objetivo da técnica SWOT é, resumidamente, fornecer as informações necessárias e permitir

uma avaliação consistente do ambiente interno e dos impactos do ambiente externo, coerente
com os recursos organizacionais disponíveis. Assim, compreender e utilizar o conhecimento
gerado a partir de uma análise ambiental, como a proposta pela técnica SWOT, pode tornar
claras as áreas em que as mudanças estratégicas podem gerar os melhores resultados.
É a partir dessa análise ambiental que a organização possuirá requisitos mínimos que permiti-
rão definir ou mesmo redefinir a sua estratégia.
O cruzamento entre os quatro pontos da análise SWOT gera uma “moldura” onde a organiza-
ção pode desenvolver suas estratégias e melhor aproveitar suas vantagens competitivas.
Vamos relembrar isso?
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
AMBIENTE INTERNO
DIAGNÓSTICO Predominância de Predominância de
FORÇAS (S) FRAQUEZAS (W)

DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO
 De mercado
 De produtos
 Financeiro
Predominância  De capacidades
AMBIENTE de  De estabilidades  Inovação
EXTERNO OPORTUNIDADES  Diversificação  Internacionalização
(O)  Horizontal  Joint venture
 Vertical  Expansão
 Concêntrica
 Conglomerativa
 Interna
 Mista

MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA
Predominância
de AMEAÇAS (T)  Estabilidade  Redução de custos
 Nicho  Desinvestimentos
 Especialização  Liquidação de negócios
Assim, segundo a matriz SWOT, a posição estratégica da empresa pode ser classificada em
manutenção, sobrevivência, crescimento ou desenvolvimento.
Certo.

ADMINISTRATIVOS/SERVIÇOS TÉCNICOS E ADMINISTRATIVOS/2014/DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL/SWOT) Julgue o seguinte item, relativo à evolução da administração e do
processo administrativo.
Na análise SWOT, considera-se ameaça algo que existe internamente na organização e que
pode impactar negativamente no cumprimento da missão como, por exemplo, uma equipe de
colaboradores pouco capacitada.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
De pronto, já vamos corrigir o item:
Na análise SWOT, considera-se ameaça (fraqueza) algo que existe internamente na organização e
que pode impactar negativamente no cumprimento da missão como, por exemplo, uma equipe de
colaboradores pouco capacitada.
As relações possíveis estabelecidas pela matriz SWOT são dadas da seguinte forma:
• Algo positivo e externo = oportunidade
• Algo positivo e interno = força
• Algo negativo e externo = ameaça
• Algo negativo e interno = fraqueza
Errado.
046. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/PLANEJAMENTO/ADMINIS-

TRAÇÃO/2016/DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL/SWOT) Acerca do processo administra-
tivo, julgue o item que se segue.
A análise SWOT é uma importante ferramenta de apoio ao diagnóstico organizacional, que
permite a uma organização identificar pontos fracos para o alcance dos seus objetivos, como,
por exemplo, detectar a impossibilidade de acesso a matérias-primas disponíveis no mercado
e necessárias à realização de seu negócio.
A matriz SWOT analisa as variáveis Forças e Fraquezas, que se relacionam com o ambiente
interno, e as variáveis Oportunidades e Ameaças, que refletem o ambiente externo.
Note que, no caso hipotético da questão, temos matérias-primas disponíveis no mercado, mas
a impossibilidade de acesso por parte da organização é um problema interno (fraqueza), não
externo (ameaça).
Certo.
047. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/ADMINISTRATIVA/2018/DIAGNÓSTICO ORGA-

NIZACIONAL/SWOT) Acerca do planejamento estratégico, julgue o seguinte item.
O diagnóstico estratégico possibilita a identificação dos pontos fortes e fracos, assim como
das fraquezas e das oportunidades das organizações.
O diagnóstico estratégico busca analisar o ambiente interno da organização, com seus pontos
fortes e fracos, e o ambiente externo com suas ameaças e oportunidades.
Certo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
048. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANATEL/GERAL/CIÊNCIAS EXATAS OU HU-

MANAS/2004/PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS) A respeito da função do planeja-
mento, julgue o item que se segue.
A técnica Delphi não pode ser utilizada para a definição de cenários.
A técnica Delphi pode, sim, ser utilizada para a definição de cenários!

A técnica Delphi apresenta as características adequadas para a obtenção dos parâmetros en-
tre um painel de especialistas, que, de maneira direta ou indireta, configurem-se como concor-
rentes. Ou seja, esse método explora a experiência coletiva dos membros de um grupo em um
processo interativo e estruturado.
Errado.
049. (CESPE/ADMINISTRADOR/PF/2004/PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS) No

que se refere ao planejamento, julgue o item subsequente.
A missão é a razão de ser da organização, a visão de futuro define quantitativamente onde a
organização deve chegar. Quanto aos cenários, a organização deve defini-los a partir de uma
abordagem projetiva, também conhecida por abordagem prospectiva.
A primeira parte da assertiva está correta; no entanto, a parte que trata dos cenários está incor-
reta, pois como vimos, abordagem projetiva não é sinônimo de abordagem prospectiva!
Há duas abordagens básicas de previsão ambiental:
• 1. Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando mode-
los deterministas e quantitativos;
• 2. Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e holís-
tica, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e
opinião de executivos como o método de análise estrutural.
Errado.
050. (CESPE/ANALISTA DO SEGURO SOCIAL/FORMAÇÃO EM QUALQUER ÁREA/2008/

PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da popu-
lação tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponderá a 18,8% da
população.
Com base nessas informações, julgue o item seguinte.
As mudanças previstas para 2050 na estrutura da população brasileira demandam um consis-
tente processo de planejamento, que pressupõe o desenvolvimento de premissas quanto às
condições futuras. Como a organização Previdência Social opera em ambientes complexos,
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
devem ser gerados cenários alternativos para as futuras ações, analisando-se o que pode aju-
dar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos.
O planejamento tanto pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a con-
tinuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável, como também pode
estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequen-
tes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto.
Dentro dessa perspectiva, torna-se importante a avaliação de contingências ou de cenários, no
sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropria-
das para quando eles eventualmente ocorrerem.
Certo.
051. (CESPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/PLANEJAMENTO ESTRATÉGI-

CO/2010/PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS) Acerca de planejamento estratégico,
julgue o item a seguir.
A análise de cenários deve anteceder a elaboração de cenários, pois ajuda a verificar tendên-
cias do ambiente e a identificar diferentes fatores que podem influenciar as organizações.
Vimos que cenário é o conjunto formado pela descrição, de forma coerente, de uma situação
futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitam passar da situação de origem
à situação futura.
Assim, a análise de cenários é a tentativa de identificar diversos futuros possíveis dentro de
um horizonte de tempo específico. O objetivo é estabelecer estratégias capazes de alterar, em
favor da organização, as probabilidades de que ocorram fatos sobre os quais a empresa tenha
algum controle.
Já a elaboração de cenários pressupõe-se a partir da identificação e definição do universo de
preocupação (o cenário propriamente dito), definição das variáveis que serão importantes para
moldar o futuro, identificação dos temas para os cenários e, finalmente, a criação dos cenários.
Certo.
052. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO/SUFRAMA/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/2014/PLA-

NEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS) Acerca da matriz SWOT (strengths, weaknesses,
opportunities and threats) e de análise de cenários, julgue os próximos itens.
A análise de cenários, principalmente o prospectivo, não objetiva eliminar as incertezas de even-
tos futuros na empresa, mas organizá-las e reduzi-las a um número administrável de opções.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Anote aí: a incerteza jamais será eliminada; a busca é sempre pela minimização de seus efeitos!
Vimos que existem duas abordagens para a construção de cenários:
• A projetiva, que projeta dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados quantita-
tivos e um futuro único;
• A prospectiva, que tenta identificar o futuro com base em variações qualitativas e quantitati-
vas, subjetivas ou objetivas, visão global, análises intencionais e outros. A abordagem prospec-
tiva é mais recomendável do que a projetiva.
Apesar das diferenças, note que ambas buscam minimizar as incertezas, e não as eliminar!
Certo.
053. (CESPE/TJ-ES/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO/2011/PLANEJAMENTO

TÁTICO E OPERACIONAL) A administração estuda métodos que visam otimizar recursos ob-
jetivando atingir determinado fim de forma efetiva. Atualmente, com a escassez de recursos
naturais, humanos e financeiros, é imperativo adotar técnicas eficientes de gestão.
Considerando esse assunto, julgue os itens seguintes a respeito da administração como ciência.
As ações compreendidas no planejamento tático de uma organização incluem a elaboração do
plano de recursos humanos.
O planejamento tático vincula-se a departamentos ou áreas específicas da organização. Logo,

o plano de recursos humanos está afeto à área de recursos humanos, que está planejada no
nível intermediário, por meio do planejamento tático.
Os planos táticos buscam a integração do processo decisorial à estratégia organizacional
e orientam o nível operacional em suas tarefas e atividades. Os planos táticos geralmen-
te envolvem:
• Planos de produção
• Planos financeiros
• Planos de marketing
• Planos de recursos humanos
Certo.
054. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-RJ/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDA-

DE”/2012/PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL) A administração estuda métodos
que visam otimizar recursos objetivando atingir determinado fim de forma efetiva. Atualmente,
com a escassez de recursos naturais, humanos e financeiros, é imperativo adotar técnicas
eficientes de gestão.
Considerando esse assunto, julgue o item seguinte, a respeito da administração como ciência.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
O planejamento de recursos humanos, por ser uma área funcional da organização, é definido
como atividade precípua do planejamento tático.
Como vimos, os planos táticos buscam a integração do processo decisorial à estratégia orga-
nizacional e orientam o nível operacional em suas tarefas e atividades, envolvendo:
• Planos de produção
• Planos financeiros
• Planos de marketing
• Planos de recursos humanos
Certo.
055. (CESPE/ANALISTA DO EXECUTIVO/ES/ADMINISTRAÇÃO/2013/PLANEJAMENTO

TÁTICO E OPERACIONAL) O tipo de planejamento que faz parte do processo de desdobra-
mento do plano estratégico de uma organização, determinando ações especializadas de pro-
dução, recursos humanos, financeiros e de marketing, é o
a) intermitente.
b) gerencial.
c) operacional.
d) tático.
e) singular.
O plano tático é o desdobramento ou explicação do plano estratégico para os setores que

compõem a organização, como diretorias, setores, gerências etc., e é responsabilidade das
gerências intermediárias.
Assim, o tipo de planejamento que faz parte do processo de desdobramento do plano estra-
tégico de uma organização, determinando ações especializadas de produção, recursos huma-
nos, financeiros e de marketing, é o tático.
Letra d.
056. (CESPE/ANALISTA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL/ÁREA 6/GESTÃO E ANÁLISE

PROCESSUAL/2013/PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL) Em uma organização o
planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. Com relação a esse as-
sunto, julgue o item seguinte.
O planejamento tático concentra-se em um nível médio de decisão e é caracterizado como um
plano de longo prazo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
De fato, o planejamento tático concentra-se em um nível médio de decisão; no entanto, é ca-

racterizado como um plano de médio prazo, e não longo prazo.
Errado.
057. (CESPE/ADMINISTRADOR/FUB/2015/PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL) O

planejamento é uma função administrativa importante, utilizada por administradores dos níveis
estratégico, tático e operacional, porém o escopo e as atividades são específicos de cada nível.
Thomas S Bateman & Scott A. Snell. Administração: construindo vantagem competitiva.
São Paulo: Atlas, 1998 (com adaptações).
A respeito do assunto abordado no texto e de suas implicações, julgue o item que se segue.
É na fase de planejamento tático que ocorrem o detalhamento e a especificação dos planos
estratégicos.
O planejamento tático é aquele tipo de planejamento que procura dar condições racionais de
organização dos departamentos ou divisões de uma organização, considerando a visão mais
ampla das hipóteses da realidade atual e futura retratadas no planejamento estratégico.
Certo.

ADMINISTRAÇÃO/2016/PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL) A respeito dos pro-
cessos organizacionais de planejamento e de tomada de decisões, julgue o item que se segue.
Listas de verificação, cronogramas e gráficos de Gantt podem ser utilizados para auxiliar as
atividades de planejamento operacional.
Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, Chiavenato (2000)36 os

classifica em quatro tipos:
• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos: estabelecem sequências
de passos ou de etapas a serem seguidos para a execução dos planos, sendo transformados
em rotinas e expressos na forma de fluxogramas ou listas de verificação;
• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos: relacionam-se com dinheiro
(como o fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas,
despesas etc.);
• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações: relacionados
com o tempo (incluindo-se ferramentas como cronogramas, lista de verificações, Gráfico de
Gantt, o PERT etc.)
36
CHIAVENATO, I. Administração – Teoria, Processo e Prática. São Paulo: Makron Books, 2000.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
• Planos relacionados com comportamentos, denominados regulamentos: relacionam-se com

comportamentos solicitados.
Certo.
059. (CESPE/TCE-PA/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/ÁREA FISCALIZAÇÃO/ADMI-

NISTRAÇÃO/2016/PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL) Julgue o item que se segue,
relativos a aspectos diversos do processo de planejamento.
A elaboração de planos direcionados para curto prazo, com ações específicas para cada ativi-
dade de uma instituição, caracteriza procedimento de planejamento operacional.
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica.

Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos do planeja-
mento tático em ação.
O planejamento operacional possui as seguintes características principais:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato;
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
específicas;
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Certo.
060. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-PA/ADMINISTRATIVA/ADMINIS-

TRAÇÃO/2016/PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL) A respeito de aspectos ineren-
tes ao planejamento, julgue o item.
A tradução e a interpretação das estratégias de um órgão público realizadas em âmbito depar-
tamental caracterizam procedimentos de planejamento tático.
O planejamento tático aborda uma área específica, procurando limitar as variáveis apresenta-
das no planejamento estratégico (ambiente externo), permitindo a programação necessária no
nível organizacional.
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando
com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento es-
tratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
Certo.
061. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRF-1ª REGIÃO/ADMINISTRATIVA/2017/PLANEJA-

MENTO TÁTICO E OPERACIONAL) A respeito das abordagens do processo organizacional, da
gestão estratégica e da gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Nas unidades de trabalho dos tribunais, a elaboração do planejamento tático inclui o detalha-
mento analítico das atividades a serem executadas no curto prazo.
O planejamento que detalha analiticamente as atividades é o planejamento operacional, e

não o tático.
Tenha em mente a seguinte ideia:
• O planejamento estratégico é global, considerando a organização como um todo; logo, orien-
ta o planejamento tático;
• O planejamento tático é mais setorial; logo, considera as prescrições gerais do planejamento
estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento, área ou setor;
• O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades; logo, con-
sidera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por consequência, as prescrições
gerais do planejamento estratégico.
Errado.
062. (CESPE/ASSISTENTE PORTUÁRIO/EMAP/ADMINISTRATIVA/2018/PLANEJAMEN-

TO TÁTICO E OPERACIONAL) Acerca do processo administrativo nas organizações, julgue o
item a seguir.
O planejamento estratégico, fortemente integrado aos planejamentos táticos e operacionais,
tem a função de formalizar as metodologias de desenvolvimento e de implementação de resul-
tados a serem alcançados pelas áreas funcionais.
De fato, o planejamento estratégico deve estar fortemente integrado aos planejamentos táti-
cos e operacionais. O erro do item está no fato de que quem tem a função de formalizar as me-
todologias de desenvolvimento e de implementação de resultados a serem alcançados pelas
áreas funcionais é o planejamento tático, e não o estratégico.
O planejamento tático é mais setorial. Logo, considera as prescrições gerais do planejamento
estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento, área ou setor. Por isso
a expressão “ áreas funcionais”.
Errado.
063. (CESPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TC-DF/2012/PLANEJAMENTO TÁTICO E

OPERACIONAL) Acerca de gestão de processos, gestão de projetos, planejamento e avaliação
de políticas públicas, julgue o item a seguir.
A definição dos procedimentos internos a serem seguidos de forma padronizada pelos audito-
res é um exemplo de planejamento operacional.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
O planejamento operacional é aquele direcionado ao curto prazo, alcançando as operações or-

ganizacionais de caráter rotineiro. Diz-se que o planejamento operacional está voltado para a
eficiência (ênfase nos meios), pois direciona a organização para atingir os objetivos traçados.
Certo.
064. (CESPE/AUDITOR DO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESPÍRITO SANTO/2012/PLANEJA-

MENTO TÁTICO E OPERACIONAL) Em vários aspectos, os métodos e técnicas de administra-
ção de órgãos públicos se aproximam dos utilizados na administração de entidades privadas.
Com relação a esse assunto, julgue o item subsequente.
Os planos operacionais, que podem ser classificados em procedimentos, orçamentos, progra-
mas e regulamentos, devem focar aspectos de curto prazo, voltados para a eficiência, e não
para a eficácia.
Alguns autores relevantes entendem que os planos operacionais se concentram nos meios,
buscando o uso eficiente dos recursos pelos processos de trabalho. Segundo essa visão, a ên-
fase nos fins, que estaria associada à ideia de eficácia, é reservada para os níveis estratégico
(ou institucional) e intermediário.
Certo.
065. (CESPE/ADMINISTRADOR/FUB/2015/PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL) O

planejamento é uma função administrativa importante, utilizada por administradores dos níveis
estratégico, tático e operacional, porém o escopo e as atividades são específicos de cada nível.
Thomas S Bateman & Scott A. Snell. Administração: construindo vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1998 (com adaptações).
A respeito do assunto abordado no texto e de suas implicações, julgue o item que se segue.
Uma organização que esteja definindo os objetivos para suas áreas funcionais — recursos
humanos, finanças, marketing, tecnologia — está elaborando seu planejamento operacional.
Já vimos, diversas vezes, que o planejamento de áreas funcionais (departamentos, setores) é

planejamento tático, e não planejamento operacional.
Errado.
066. (CESPE/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA/SE-DF/ADMINISTRAÇÃO/2017/PLA-

NEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL) A respeito da administração e seus preceitos funda-
mentais conforme a literatura de administração científica, julgue o item a seguir.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
O planejamento operacional, que tem elementos em comum com o planejamento tático e o

estratégico, é aquele que possui estreita relação com as atividades fim da organização.
O planejamento operacional abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, ele trata dos
“pormenores”, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação. É o planejamento
que desempenha a função de trazer organização para a realização das atividades meio da
organização.
Já o planejamento estratégico, além de englobar toda a empresa, tem seu foco voltado para
as atividades fim.
Errado.
067. (CESPE/ANALISTA I/IPHAN/ÁREA 5/2018/PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIO-

NAL) A respeito das funções de administração e suas ferramentas aplicadas à gestão, jul-
gue o item.
São exemplos de planos operacionais: os regulamentos, que disciplinam o comportamento
das pessoas; os programas, que regem o tempo; e os procedimentos, que regem os métodos
de trabalho.
De fato, o planejamento operacional está relacionado aos quatro tipos de planos operacionais:
procedimentos (métodos); orçamentos (dinheiro); programas (tempo); e regulamentos (pessoas).
Certo.
068. (CEBRASPE/CESPE/ TÉCNICO MINISTERIAL/MPE-CE/2020) A respeito da gestão or-

ganizacional, julgue o item subsecutivo.
É necessário que as empresas, inclusive as nacionais, realizem planejamento adaptativo para
enfrentar as mudanças no contexto econômico mundial e adequar-se às contingências mer-
cadológicas.
O planejamento deve ser adaptativo, voltado para as contingências e para o futuro da organiza-
ção, ou seja, ajustando-se e se adaptando às demandas de ambiente em a organização atua.
Certo.
069. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ-PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Uma im-

portante ferramenta para auxiliar as organizações nos trabalhos de análise e melhoria de seus
processos de negócio é a matriz GUT. Com relação ao emprego adequado da matriz GUT, é
correto afirmar que
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
a) ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados
apresentam valores numéricos em grande quantidade.
b) o custo da não adoção de uma ação corretiva a um problema identificado e o tempo ne-
cessário para implementar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado dessa
ferramenta.
c) o nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras grandeza, urgência e tem-
po, que são as palavras-chave dessa ferramenta.
d) um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será
excluído dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade de
redução de seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer ação
corretiva.
e) as prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados
finais obtidos.
O custo da não adoção de uma ação corretiva é um aspecto considerado no fator gravidade;
já o tempo necessário para implementar essa ação corretiva corresponde ao fator urgência.
Sobre a letra A, os valores numéricos têm variabilidade de 1 a 5. Sobre a letra C, o acrônimo
inclui gravidade, urgência e tendência. Sobre a letra D, não há exclusão, mas a tendência de
reduzir ou aumentar o impacto ao longo do tempo é um fator considerado na matriz. Sobre a
letra E, as prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente.
Letra b.
070. (CEBRASPE/CESPE/POLICIAL RODOVIÁRIO FEDERAL/2020/”CURSO DE FORMA-

ÇÃO/3ª TURMA”) Acerca de gestão estratégica e governança, julgue o item subsequente.
Tudo o que acontece fora do esperado também acontece fora do planejado, ou seja, não é
planejamento.
Como vimos, as organizações não trabalham na base da improvisação. Dessa forma, o plane-
jamento figura como a primeira função administrativa, por ser aquela que serve de base para
as demais funções, ou seja, determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atin-
gidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Certo.
071. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) Com

relação a planejamento e avaliação nas políticas públicas, julgue o item subsecutivo.
O planejamento estratégico de organizações governamentais tem foco no curto prazo, em ta-
refas e em operações cotidianas.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
É o planejamento operacional que tem foco no curto prazo, em tarefas e em operações

cotidianas.
O planejamento estratégico é mais amplo e abrange toda a organização. • É projetado no longo
prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.
O planejamento tático é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da orga-
nização. É projetado para o médio prazo.
Errado.
072. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/PSICOLOGIA/2020) Quanto

ao planejamento e seus instrumentos de acompanhamento para desenvolvimento de pessoas,
julgue o item que se segue.
Na administração pública, não se usa planejamento estratégico para a gestão de pessoas, por-
que essa estratégia de governança não tem poder para afetar as ações de desenvolvimento,
o alcance de metas, a busca de oportunidades nem a melhora das condições de trabalho dos
profissionais.
Muito pelo contrário! A definição de uma estratégia e o planejamento estratégico a partir

dela tem grande poder para afetar essas variáveis, porque é o que determina como elas
serão encaradas.
A estratégia é um padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus ob-
jetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas
metas. E isso inclui, por óbvio, qualquer administração, seja ela privada ou pública.
Errado.
073. (CEBRASPE/CESPE/PROFISSIONAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/ME/ATIVI-

DADES TÉCNICAS DE COMPLEXIDADE GERENCIAL, DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
DE ENGENHARIA SÊNIOR/ANÁLISE DE PROCESSO DE NEGÓCIOS/2020) Com relação ao
uso de técnicas de planejamento e gestão estratégica, julgue o item a seguir.
Os objetivos são passos para se atingirem as metas, no planejamento estratégico de
uma empresa.

com a visão de futuro. Já as metas são desdobramentos dos objetivos e refletem uma posição
no futuro.
Ou seja, são as metas que são passos para se atingirem os objetivos, e não o inverso!
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
074. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL/MPE-CE/2020) A respeito da gestão or-

ganizacional, julgue o item subsecutivo.
Por meio da análise SWOT, é possível analisar o ambiente externo à organização mediante a
identificação de oportunidades e ameaças.
As oportunidades e ameaças estão relacionadas ao ambiente externo. Forças e fraquezas são

fatores positivos e negativos internos, que potencializam o objetivo estratégico da organização.
Certo.
075. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA EM DESENVOLVIMENTO REGIONAL (CO-DEVASF)/

ADMINISTRAÇÃO/2021) Acerca do processo administrativo nas organizações, julgue o
item seguinte:
O planejamento tático é aquele que contempla as metodologias de desenvolvimento e implan-
tação das metas estabelecidas, tendo prazo mais curto que o do planejamento operacional.
O planejamento tático tem um prazo mais longo (e não mais curto) que o planejamento
operacional.
• O planejamento estratégico é aquele de longo prazo, definido pela cúpula da organiza-
ção, no nível institucional, que envolve a empresa como um todo (global);
• O planejamento tático é intermediário, de médio prazo. Envolve os objetivos departa-
mentais. Ele vai transformar as decisões tomadas no nível estratégico em planos e pro-
gramas (aqui entram também as metodologias) para que o nível operacional execute.
Por isso, ele é um desdobramento o planejamento estratégico;
• O planejamento operacional abrange cada tarefa ou atividade específica. É projetado
para o curto prazo, para o imediato.
Errado.

ADMINISTRAÇÃO/2021) Acerca do processo administrativo nas organizações, julgue o
item seguinte:
Em termo de gestão de riscos, o planejamento estratégico implica assumir riscos maiores que
os assumidos no planejamento tático.
O planejamento estratégico é aquele de maior dimensão e mais amplo, englobando a empresa

como um todo. Por isso, ele implica em assumir riscos maiores que os riscos assumidos no
planejamento tático.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Ainda, é o planejamento estratégico que tem maior grau de intenção com o ambiente externo
e envolve todos os grandes objetivos da empresa. Daí a ideia de que tem grande impacto na
organização de forma global.
Certo.
077. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA JURÍDICO (PGDF)/ADMINISTRAÇÃO/2021) Acerca

dos princípios e das abordagens da administração clássica à administração contingencial e
dos assuntos referentes a processo de planejamento, julgue o item subsequente.
O orçamento anual com despesas de pessoal de um único departamento é considerado um
plano estratégico, pois impacta o planejamento global da organização.
O orçamento anual com despesas de pessoal de um único departamento é considerado um

plano departamental e tático, e não estratégico!
O planejamento tático é intermediário (gerência média), de médio prazo. Envolve os objetivos
departamentais. Falou em departamento, área ou unidade gerencial, temos que lembrar de
planejamento tático. O nível tático vai transformar as decisões tomadas no nível estratégico
em planos e programas para que o nível operacional execute.
Errado.

ADMINISTRAÇÃO/2021) Acerca dos conteúdos referentes à políticas públicas, agendas pú-
blicas, conceitos de planejamento e avaliação de programas e projetos, julgue o próximo item.
O planejamento estratégico possibilita o direcionamento das ações a serem adotadas e favo-
rece a interação com o meio ambiente e a proatividade organizacional.
A principal finalidade do planejamento estratégico é estabelecer a direção a ser seguida pela

organização. Nesse sentido, devido ao seu alcance a amplitude, possui maior grau de intera-
ção com o ambiente, ou seja, tem em vista uma melhora na relação entre a organização e o
ambiente externo no qual ela se encontra inserida, favorecendo, assim, a proatividade orga-
nizacional.
Certo.
079. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA (APEX)/NEGÓCIOS INTERNACIONAIS/2021) As-

sinale a opção que corresponde ao planejamento que se caracteriza pela especificação do
estado futuro almejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos setoriais, os desafios
e as metas.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
a) planejamento dos fins

b) planejamento de meios
c) planejamento organizacional
d) planejamento de recursos
A questão se baseia na literatura de Oliveira (2002)37, que assim qualifica os tipos de planeja-
mento e suas características:
• Planejamento dos fins: definição da missão, propósitos, objetivos;
• Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar aos objetivos;
• Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para rea-
lizar os meios;
• Planejamento de recursos: dimensionamento dos recursos humanos e materiais;
• Planejamento de implantação e controle: planejar o gerenciamento do planejamento.
Letra a.
080. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ CE)/2021) A

respeito de aspectos da administração geral, julgue o seguinte item.
Na análise SWOT, pontos fortes se referem às questões ambientais favoráveis ao desempenho
organizacional.
Na análise SWOT, oportunidade (e não pontos fortes) se referem às questões ambientais favo-
ráveis ao desempenho organizacional.
Ou, ainda, o item pode ser corrigido da seguinte forma: “Na análise SWOT, pontos fortes se
referem às questões ambientais INTERNAS favoráveis ao desempenho organizacional”.
Lembrando que a análise SWOT trata de questões ambientais internas e externas:
37
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e prática. 17.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
Errado.
081. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ CE)/2021) A

respeito de aspectos da administração geral, julgue o seguinte item.
A partir do planejamento operacional, geram-se planos operacionais, que, por sua vez, se des-
dobram em programações de tarefas.
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas
ou operações individualmente, além de ser constituído de uma infinidade de planos operacio-
nais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização.
Os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos:
• Procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos.
• Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro.
• Programas (ou programações): são os planos operacionais relacionados com tempo.
• Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com comportamentos das
pessoas.
Assim, a programação de tarefas (tempo) relaciona-se com os programas estabelecidos no
plano operacional.
Certo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
082. (CEBRASPE (CESPE) - ANALISTA JURÍDICO (PGDF)/ADMINISTRAÇÃO/2021) Acerca

dos princípios e das abordagens da administração clássica à administração contingencial e
dos assuntos referentes a processo de planejamento, julgue o item subsequente.
Caracteriza-se como visão organizacional de uma instituição pública, por exemplo, a iniciativa
de tornar-se referência em resolutividade judicial e redução da litigiosidade bem como o obje-
tivo de ser reconhecida por sua integridade e sua eficiência em consultoria jurídica.
A visão representa um estado futuro, onde a organização deseja chegar. Isso norteará a elabo-
ração do seu planejamento estratégico. Envolve perguntas como: “O que a organização quer
se tornar?”, “Quem ela quer ser?”, “Em que direção ela quer ir?”
No caso dessa questão, temos a visão da PGDF (Portaria-PGDF nº 483/2019):
“III – Visão: até 2025, ser referência em resolutividade judicial e redução da litigiosidade, com
excelência técnica, e ser reconhecida na Administração Pública do Distrito Federal como ins-
tituição estratégica, íntegra, parceira e inovadora, por meio de consultoria jurídica eficiente e
tempestiva, que promova soluções legais, éticas e propositivas.”
Certo.
083. (CEBRASPE (CESPE) - AUDITOR FISCAL DA RECEITA ESTADUAL (SEFAZ CE)/2021)

Julgue o próximo item quanto a governo eletrônico, planejamento, administração de pessoal e
processos de compras governamentais.
O planejamento estratégico na administração pública possibilita a análise das condições pre-
sentes, mas inviabiliza prospecções futuras.
Nada disso! O planejamento estratégico na administração pública possibilita a análise das

condições presentes, possibilitando (e não inviabilizando) prospecções futuras.
Lembremos de que o planejamento estratégico é uma metodologia de planejamento gerencial,
cuja principal funcionalidade é estabelecer a direção a ser seguida por uma organização.
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel de Sá
GABARITO
1. b 29. C 57. C
2. C 30. E 58. C
3. C 31. E 59. C
4. C 32. E 60. C
5. C 33. E 61. E
6. C 34. E 62. E
7. c 35. C 63. C
8. e 36. E 64. C
9. C 37. d 65. E
10. C 38. E 66. E
11. c 39. C 67. C
12. b 40. Anulada 68. C
13. d 41. C 69. b
14. E 42. C 70. C
15. E 43. b 71. E
16. E 44. C 72. E
17. E 45. E 73. E
18. e 46. C 74. C
19. E 47. C 75. E
20. C 48. E 76. C
21. E 49. E 77. E
22. E 50. C 78. C
23. E 51. C 79. a
24. E 52. C 80. E
25. E 53. C 81. C
26. C 54. C 82. C
27. E 55. d 83. E
28. E 56. E
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

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GESTÃO PÚBLICA

2 Definição de estratégias, políticas e planos

3 Definição de um sistema de decisões

4 Revisão periódica dos objetivos

001. (INÉDITA/2019) O estabelecimento das metas de desempenho dos trabalhadores é um

Chiavenato (2003)2 afirma que o planejamento é um processo que:

Como consequência da hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos.

Políticas: referem-se a uma colocação dos objetivos ou intenções da organização como

São exemplos as políticas de recursos humanos (como tratar os funcionários da organização),

São exemplos as diretrizes de pessoal (como recrutar e selecionar os futuros funcionários,

São exemplos as metas de produção mensal, as de faturamento mensal e as de cobrança diária.

São exemplos os procedimentos de admissão de pessoas (quais documentos e formulários

Maior OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

002. (INÉDITA/2019) Considera-se o nível de maior detalhamento dos desdobramentos dos

O nível de maior detalhamento dos desdobramentos dos objetivos são as normas!

Feitas essas considerações, vamos nos aprofundar um pouco mais na função de

CAUSA do plano CONSEQUÊNCIA do planejamento

003. (INÉDITA/2019) As seguintes denominações são também empregadas para se referir ao

2. Características e Princípios da Função de Planejamento

004. (INÉDITA/2019) O planejamento é um processo cíclico, constituído de fases que se inter-

Em relação a princípios, Oliveira (2010)6 elenca princípios gerais e princípios específicos

005. (INÉDITA/2019) São considerados princípios do planejamento relacionados ao alcance

Isso mesmo! São os chamados princípios gerais do planejamento.

São princípios específicos do planejamento:

A lista apresentada no item contempla os 4 princípios específicos do planejamento.

3. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento

Ainda, segundo Maximiano (2000)7, o processo de planejamento compreende três eta-

• (1) definição de objetivos;

Passo inicial 1ª opção 2ª opção

Definição de OBJETIVOS e METAS DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Definição de OBJETIVOS e METAS

007. (INÉDITA/2019) No planejamento estratégico, a entidade, em primeiro lugar, deve definir

Como vimos, a primeira etapa do planejamento estratégico é comumente relacionada

4. Níveis de Execução do Planejamento

Mas quais níveis seriam esses?

O planejamento, portanto, ocorre nesses três diferentes níveis hierárquicos: planejamento

• O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades; logo,

O planejamento operacional é o desdobramento do planejamento tático que, por sua vez, é o

Planejamento TÁTICO (A) Planejamento TÁTICO (B) Planejamento TÁTICO (C)

Planejamento OPERACIONAL (A1) Planejamento OPERACIONAL (B1) Planejamento OPERACIONAL (C1)

Planejamento OPERACIONAL (A2) Planejamento OPERACIONAL (B2) Planejamento OPERACIONAL (C2)

Planejamento OPERACIONAL (A3) Planejamento OPERACIONAL (B3) Planejamento OPERACIONAL (C3)

008. (INÉDITA/2019) O nível tático é constituído por um conjunto de executivos responsáveis

Dentro dos atuais contextos organizacionais da administração, os níveis hierárquicos são

009. (INÉDITA/2019) O Planejamento Operacional é também chamado de Institucional ou Or-

É o planejamento estratégico, e não o operacional, que é chamado, também, de institucional

Os planejamentos tático e operacional são desdobramentos do planejamento estratégico,

Analisando diversos autores, podemos relacionar as principais características do planeja-

5.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico

• 3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.

Em relação às etapas de análise de ambientes externo e interno, o ambiente das organizações

• avaliação de desempenho dos profissionais envolvidos no processo;

O autor Roger Born11 propõe o seguinte roteiro para o planejamento estratégico:

O processo de planejamento estratégico na visão de Samuel C. Certo e J. Paul Peter12

• Etapa 3 – formulação de uma estratégia organizacional: a terceira etapa do processo é

5.3. Intenção Estratégica ou Desenvolvimento Institucional

•Editora Abril: informação e cultura;

A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio;

A definição da missão representa a própria razão de ser da organização, o motivo de sua

Alguns exemplos de missão: