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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PRQGRAMA DE Pos-oRADuAÇÃo EM ENGENHARIA oE«PRoDuÇÃo
CUSTOS E PREÇOS COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL

EM UMA EMPRESA DE SANEAMENTO
Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina para

obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.
Mestrando: Juarez Nazareno Muniz Moreira
Orientador: Antonio Edésio Jungles, Dr.
FLoR|ANÓPous
NovE|v|BRo DE 1998
sANTA cATAR|NA - BRASIL
CUSTOS E PREÇOS COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL EM UMA
EMPRESA DE SANEAMENTO
Juarez Nazareno Muniz Moreira
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em

Engenharia de Produção (área de concentração: Avaliação e Inovação
Tecnológica), e aprovada em sua forma final pelo programa de Pós-graduação
em Engenharia de Produção.
'
Prof.
/%'*
Rfcardo Miranda Barcia, PhD
Coordenador do Programa
Banca Examinadora:
Prof.A Edési Jungles, Dr.

'
Orientador
I ¬
Prof. Fra~ An(‹/›nio lãreira Fialho, Dr.
Membro
/'-/" '
Prof. Ma Lu z Sens,
rício r.
Membro
~/(/‹z€«v;éÍí,'
Profa. Reja Helena Ribeiro da Costa, Dr-'*.
Membro
iii
Ac-:RAoEc|MENTos
_
Ao professor Antonio Edésio Jungles pelo apoio, amizade, incentivo e orientação

no desenvolvimento desta dissertação.
Ao Departamento de Engenharia de Produção e aos seus professores que

contribuíram para o conhecimento adquirido ao longo do período do mestrado.
Ao eng° João Carlos de Oliveira, Assessor de Planejamento da CASAN, pela

amizade, apoio e valiosas colaborações que permitiram a realização e conclusão
deste estudo.
Aos colegas da Assessoria de Planejamento da CASAN pela colaboração e

companheirismo de todas as horas. Especial agradecimento ao Sérgio Demétrio
e Roberto Dutra pela valiosa colaboração na pesquisa de dados e informações.
Aos colegas do grupo de Planejamento Estratégico, Waldemar, Márcio, Samuel e

Sérgio, pelas interessantes e produtivas idéias que proporcionaram baseadas em
suas experiências e conhecimento.
À minha esposa Luiza que sempre me incentivou e compreendeu o meu desafio

de desenvolver este estudo paralelamente às atividades normais e por entender
as restrições que tive aos períodos de lazer em família para dedicar aos estudos.
À minha filha Caroline, que soube superar as minhas ausências e compreender a

importância de buscar conhecimento para o crescimento pessoal e profissional.
“Dedico este trabalho ao meu irmão Ernesto Luiz,

pelo seu exemplo de garra e perseverança na luta
_pe/a vida, apesar de todas as adversidades"
suMÁR|o
Lista de Anexos ................................................................................. _. viii
Lista de Figuras ................................................................................. ._ ix
Lista de Tabelas ................................................................................ .. ×

Lista de Quadros ............................................................................... .. xiii
Lista de Gráficos ............................................................................... .. ×v

Lista de Siglas ................................................................................... .. ×v|
Resumo ............................................................................................. .. ×v
Abstract ............................................................................................. .. ×v
cAPiTui.o iz |NTRoouçÃo ............................................................ .. 1
1.1. Origem do Trabalho .................................................................... .. 3

1.2 Objetivo Geral .............................................................................. ._ 4
1.2.1. obieiii/os Específicos .............................................................. .. 5
1.3. Hipóteses Geral e Específicas .................................................... .. 5
1.3.1. Hipótese Geral ......................................................................... ._ 5
@
1.3.2. Hipóteses Específicas ............................................................. _. 5
A Metodologia do Trabalho ........................................................ .. 5
1.5. Limitações do Trabalho .............................................................. .. 6
1.6. Estrutura do Trabalho ................................................................ .. 7
cAPíTu|.o ii: o sEƒoR DE sANEAMENTo coivio UMA

|NDusTR|A ............................................................... ..
9
\
á1)Histórico do Setor de Saneamento ............................................. .. 9
2.2. A Estruturação da Indústria ........................................................ _. 13
2.2.1. Caracterização do Setor .......................................................... ._ 14
Estruturação do Setor no Brasil .............................................. ._
15
@A Estruturação do Setor no Estado de Santa Catarina .............. _. 16

2.4.1. A Prestação dos Serviços de Saneamento pela Empresa
Estadual .................................................................................. _.
17
2.5. Conclusões do Capítulo .............................................................. _. 20
cAPiTu|_o mz DEMoGRA|=|A E DEMANDA .................................... ._ 21

3.1. O Crescimento Populacional no Brasil ....................................... ._ 21
3.2. O Crescimento Populacional em Santa Catarina ....................... __ 22
3.2.1. A Distribuição da População Urbana em Santa Catarina ........ ._ 23
3.2.2. O Perfil de Distribuição Populacional nos Municipios
Operados pela CASAN ............................................................ ._
26
3.3. Tendências e Perspectivas Futuras ........................................... _. 26
FUNÇOES DE CUSTO E ECONOMIA DE

1
CAPITULO
.-
IV:
ESCALA ___________________________________________________________________ _.
23
4.1. Tecnologia e Função de Produção ............................................. ._ 28
@
4.2. Os Custos de uma Empresa ....................................................... _. 30
Funções de Custo ....................................................................... _. 31
4.4. Economias de Escala, de Alcance e Monopólio Natural ............ _. 34
cAPi'ru|.o vz PREÇO E PoLiT|cA TAR|i=ÁR|A _____________________________ __ 33

@Os Preços e a Regulação Econômica ........................................ _. 38
5.2. Uma Proposta de Tarifação Eficiente: A Visão do IPEA/PMSS 41
six. A Tarifação pelo custo Médio ................................................. __
41` z
5.2.2. A Tarifação pelo Custo Marginal ............................................. _. 42\>

5.2.3. Tarifação pelo Custo Médio incremental de Longo Prazo -
CIMLP ..................................................................................... __
43
6% OSaneamento
Modelo Tarifário Vigente para as Empresas Estaduais de
............................................................................... ._
43
A Estrutura Tarifária Vigente no País ...................................... _.
5.3.2. A Estrutura Tarifária da Empresa de Saneamento de Santa
Catarina ................................................................................... ._
655
5.4. Conclusoes do Capítulo .............................................................. ._ 52
cAPiTui.o vi: A EcoNoM|A oo SETOR Púauco E A

uTiL|zAçÃo DE suasioios .................................. ..
54
6.1. introdução .................................................................................. ._ 54
6.2. Bens Públicos e Privados ........................................................... __ 55
6.3. As E›‹ternaIidades como Ação Econômica ................................. ._ 56
6.4. Subsídios ................................................................................... ._ 58
6.4.1. Os Subsídios na Economia ...................................................... _. 58
6.4.2. Os Subsídios no Setor de Saneamento ................................... ._ 59
6.4.2.1. Subsídio à Oferta (operacional) ........................................... ._ 60
6.4.2.2. Subsídio Direto à Demanda .................................................. __ 61
6.4.2.3. Subsídio Cruzado ................................................................. __ 62
6.5. Conclusões do Capítulo ______________________________________________________________ __ 64
CAPÍTULO VII: GERENCIAMENTO DE CUSTOS COMO UMA

AT|v|oAoE EsTRA1'ÉG|cA ................................... ._
56
7.1. A Gestão dos Custos e a Contabilidade ..................................... ._ 66
7.2. Gestão Estratégica de Custos: Conceitos Gerais ...................... __ 68
7.3. O Conceito da Cadeia de Valor ................................................. ._ 70
7.4. O Conceito de Posicionamento Estratégico ............................... ._ 71
@Ò Conceito de Direcionador de Custos ..................................... ._ 73
C73\ Gestão Estratégica de Custos: A Mudança de Paradigma ......... _. 75
7.7. Gestão Estratégica dos Custos através dos Mecanismos de
Medição de Desempenho e Produtividade ................................. ._
77
7.8. Conclusões do Capítulo .............................................................. ._ 79
cAPiTuLo viu: GEsTÃo DE cusrosz o cAso DA EMPRESA
I
DE sANEAMENTo Do EsTADo DE sANTA

cATAR|NA ............................................................. ._
80
80
@A
8.1. lntrodução ................................................................................... ._
Companhia Catarinense de Águas e Saneamento ................. _. 81

8.2.1. A Participação da CASAN no Mercado de Santa Catarina ..... ._ 83
8.2.2. Indicadores de Evolução da Empresa ..................................... __ 85
8.3. O Sistema de Contabilidade de Custos da CASAN .................... ._ 88
8.4. Análises de Custos para as Filiais e Regionais da CASAN no
Ano de 1997: Um Instrumento de Gestão ................................. _.
89
8.4.1. Tarifas e Custos Médios para as Filiais e Regionais da
CASAN ................................................................................... ._
90
8.4.2. Os Subsídios Existentes para as Filiais e Regionais da
CASAN no Ano de 1997' .......................................................... ._
93
8.4.3. Participação Relativa dos Grupos de Despesas das Filiais e
Regionais da CASAN frente às Receitas no Ano de 1997 ...... _.
97
8.4.4. Simulação de uma Redução de Custos e Aumento de Receitas
através do Estabelecimento de Metas .................................... ._
100
8.5. O Modelo de Avaliação de Desempenho e Eficiência para as
Regionais da CASAN ................................................................. ._
103
8.5.1. Objetivos do Programa de Avaliação de Desempenho ........... ._ 104
A Metodologia Utilizada .......................................................... _. 104
8.5.2.1. Indicadores Utilizados .......................................................... .. 105
8.5.2.2. Obtenção dos Indicadores .................................................... .. 106
8.5.2.3. Obtenção das Notas dos Indicadores ................................... _. 107
.-
8.5.2.4. Resultados Alcançados ........................................................ _. 1 13

cAPiTuLo ix: coNcLusÕEs E REcoMENDAçÕEs .................. _. 117

REr=ERÊNc|As B|B|_|oeRÁr=|cAs .................................................. .. 122
vi ll
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1
Descrição das Análises dos Grupos de Despesas do Relatório de
Custos ............................................................................................... ..
ANEXO 2
Demonstrativo da Receita, Arrecadação e Despesa por Filial,
Regional e Total Empresa ................................................................. _.
ANEXO 3
Tarifas e Custos Médios ................................................................... ._ 148 \
ANEXO 4
Subsídios .......................................................................................... ._
ANEXO 5
Análises dos Custos Regionais: Despesas x Receitas ..................... ._
ANEXO 6
Simulação para Redução de Custos e Aumento de Receita ............ ._
ANEXO 7 '
Indicadores de Desempenho e Eficiência para as Regionais:

Relatório de Avaliação ....................................................................... ..
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
Estrutura Típica de Relacionamento no Setor de Saneamento
FIGURA 2
Tecnologia e Fatores de Produção ........................................ _.
FIGURA 3
Os Fins da Regulação ............................................................ ..
FIGURA 4
Os Três Pilares do Lucro: Custo, Valor e Preço .................... ._
FIGURA 5
Subsídios à Oferta ................................................................. _.
FIGURA 6
Subsídio Direto à Demanda ................................................... _.
FIGURA 7
Subsídio Cruzado .................................................................. ..
FIGURA 8
Ponderação Relativa dos Indicadores na Nota Final ............. ..
LISTA DE TABELAS
TABELA 1
Distribuição dos Municípios de Santa Catarina por Prestadores de

Serviço .............................................................................................. ..
16
TABELA 2
População do Estado de Santa Catarina em 1996 ........................... .. 17
TABELA 3
Principais Números da CASAN em Dezembro/1997 ......................... _. 17
TABELA 4
Gerências Regionais da CASAN - Principais Números .................... .. 19
TABELA 5
Taxas de Crescimento da População no Brasil - 1950/1991 ............. .. 21
TABELA 6
Crescimento da Urbanização no Brasil - 1950/1991 ......................... ._ 22
TABELA 7
Taxas de Crescimento da População em Santa Catarina - 1960/1991 22
TABELA 8
Crescimento da Urbanização em Santa Catarina - 1960/1991 ......... .. 23
TABELA 9
da População Urbana em Santa Catarina conforme o
Distribuição
número de municípios - Base:1996 ................................................... ._
24
TABELA 10
da População Urbana
Distribuição em Santa Catarina conforme o
Número de Municípios - Base: 1997 ................................................. ._
24
TABELA 11
Distribuiçãoda População Urbana em Santa Catarina conforme as
Faixas Populacionais - Base: 1997 ................................................... _.
TABELA 12
Distribuição da População Urbana nos Municípios Conveniados com
a CASAN - Base: 1997 ...................................................................... _.
TABELA 13
Taxas de Remuneração e de Viabilidade de Algumas Companhias
Estaduais de Saneamento - 1983 ...................................................... _.
TABELA 14 _
Taxas de Remuneração do Investimento e Viabilidade da Empresa

Estadual de Saneamento em Santa Catarina - 1989/1997 ............... ._
TABELA 15
Tarifas Médias Aplicadas e Receitas Obtidas pela Empresa Estadual
de Saneamento em SC - 1982/1997 .................................................. ._
TABELA 16
Estrutura Tarifária da CASAN Vigente desde Julho de 1997 ............ _.
TABELA 17
Perfil das Classes de Consumidores da CASAN - DEZ/97 -
Abastecimento de Agua .................................................................... ._
TABELA 18
Perfil das Classes de Consumidores da CASAN - DEZl97 -
Esgotamento Sanitário ..................................................................... _.
TABELA 19
Tarifas e Custos Médios para as Regionais da CASAN - 1997 ........ ..
TABELA 20
Variação dos Custos Médios conforme o Número de Economias ...... ..
TABELA 21
Resultados dos Subsídios Avaliados para as Regionais da CASAN
no Ano de 1997 ................................................................................. _.
94
TABELA 22
Participação Relativa das Regionais em N° de Economias, Receitas
e Despesas - Ano de 1997 ................................................................ _.
95
TABELA 23
Receitas Médias por Economia e Subsídios nas Regionais da
CASAN - 1997 ................................................................................... ._
95
TABELA 24
Análise dos Custos Regionais - Despesas x Receitas - 1997 ........... .. 98
TABELA 25
Comparativo entre Despesa e Receita conforme o Tamanho do
Sistema e o Total Empresa - Ano 1997 ............................................. _.
190
TABELA 26
Comparativo entre o Realizado em 1997 e as Simulações para
Redução de Custos e Aumento de Receitas ..................................... ._
191
TABELA 27
Fontes dos Dados para os Indicadores ............................................ .. 106
TABELA 28
Pesos dos Indicadores ...................................................................... .. 110
TABELA 29
Resultado da Nota x Pesos ............................................................... ._ 111
TABELA 30
Desempenho Mensal - Regional de Criciúma - 1997 ........................ .. 111
xi ll
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
Fases da Política do Setor de Saneamento ........................................ _. 13
QUADRO 2
O
Indicadores de Evolução da CASAN - 1971/1997 ............................... .. 19
QUADRO 3
Modelos de Ajustes para Custos Operacionais na CASAN ................. ._ 33
QUADRO 4
Status Ideológico da Água ................................................................... .. 60
QUADRO 5
Utilização de Subsídios: Estruturas Tarifárias de Algumas Cidades da
América Latina ..................................................................................... .. 64
QUADRO 6
A Estratégia da Gestão de Custos ...................................................... .. 72
QUADRO 7
A Contabilidade Gerencial versus o Paradigma do Custo Estratégico _. 76
QUADRO 8
Municípios Atendidos por Instituição em Santa Catarina .................... .. 83
QUADRO 9
Quantitativo dos Sistemas, Municípios e Localidades Atendidas
pela CASAN ......................................................................................... ..
34
QUADRO 10
Faturamento e Número de Ligações em 1997 ..................................... .. 84
QUADRO 11
Evolução da Cobertura Territorial em Abastecimento de Água
QUADRO 12
Evolução da Produtividade - Período 1971/1997 ......................... _.
QUADRO 13
Concentração de Servidores nas Unidades Administrativas -
Dezembro/97 ................................................................................ ..
QUADRO 14
Modelos de Ajustes para os Custos Unitários .............................. ._
QUADRO 15
Definição das Faixas para as Localidades conforme o Número de
Economias .................................................................................... _.
|.|sTA DE GRÁF|cos
GRÁF|co 1
Função de Custos de uma Empresa .............................. ..
GRÁi=|co 2
Um Monopólio Naturai .................................................... ._
GRÁ|=|co 3
Comparativo entre Receita e Despesa por Economia .... _.
GRÁi=|co 4
Evolução dos Indicadores - 1997 - Regional de Criciúma
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LISTA DE SIGLAS
APL - Assessoria de Planejamento da CASAN

BNH - Banco Nacional da Habitação
CASAN - Companhia Catarinense de Águas e Saneamento
CESB's - Companhias Estaduais de Saneamento Básico
DNOS - Departamento Nacional de Obras de Saneamento
EDI - Instituto de Desenvolvimento Econômico-Banco Mundial
FGV - Fundação Getúlio Vargas

FNS - Fundação Nacional de Saúde
GCT - Gerência Contábil da CASAN

GDC - Gerência de Desenvolvimento Comercial da CASAN
GDO - Gerência de Desenvolvimento Operacional da CASAN
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
MPO - Ministério do Planejamento e Orçamento

OXERA - Oxford Economic Research Associates Ltd
PLANASA - Plano Nacional de Saneamento
PMSS - Programa de Modernização do Setor de Saneamento

SEPURB - Secretaria de Políticas Urbanas do MPO
USAID - US Agency for International Development
RESUMO
A indústria do setor de saneamento tem como função promover a melhoria da

qualidade de vida da população e para isso deve utilizar os recursos naturais de
maneira ambientalmente sustentável e economicamente eficiente.
A estruturação do setor neste ambiente empresarial, passa por uma nova forma
de gestão, onde a sobrevivência das organizações neste cenário de exigências e
competitividade depende diretamente de sua eficiência organizacional e
produtividade.
Este trabalho apresenta o estudo da estrutura de custos de uma empresa pública
do setor de saneamento, visando à luz de seu conhecimento e análise e da

utilização de instrumentos de medição e acompanhamento da produtividade,
avaliar a aplicabilidade de estratégias de gerenciamento .
A partir de uma abordagem contextual das principais variáveis que modelam o

mercado de saneamento, como a demografia, as funções de custo da empresa, a
economia de escala, a política de preços e a utilização de subsídios, estabelece-
se o arcabouço para a gestão estratégica dos custos em uma empresa do setor.
A metodologia utilizada, analisa o comportamento dos custos da empresa face o
modelo tarifário aplicado e apresenta um modelo de avaliação de desempenho e
eficiência das unidades operacionais.
A análise dos resultados mostra que o conhecimento dos custos pode se tornar
uma poderosa ferramenta de gestão para estas empresas, fazendo com que a
eficiente alocação dos recursos disponíveis seja traduzida em otimização dos
custos e geração de mais valor para os clientes. Concluiu-se que a utilização da
gestão de custos e a medição da produtividade dão suporte ao processo de
tomada de decisão e facilitam o desenvolvimento e a implementação das
estratégias ao transmitir e comunicar as metas por toda a organização.
xviii
ABSTRACT
The industry in the sanitation area has the function to promote the improvement of
the population quality of life and therefore, it should use natural resources in a
sustainable environmental and economically efficient way.
The sector structure in this entrepreneurial environmental has been turning into a
new management way, where the organizations survival in this demand and
competitive scenery depend directly on its organizational and productivity
efficiency.
This work presents the cost structure study of a public enterprise in the sanitation
sector, having in view its knowledge and analyses of the measurement

instruments usage and productive accompaniment to evaluate the management
strategy applicability.
From a contextual approach, the main variable that model the sanitation market,
as the demography, the cost functions of the enterprise, the economy of scale, the
price policy and the subsidies utilization, is established the framework for the
strategic cost management at an enterprise of this sector.
The methodology used analyses the cost behavior of the enterprise, facing the
applied tariff agreement model and it presents a performance and efficiency

evaluation model of the operational units.
The analysis of the results show that the costs knowledge can become a powerful
management tool for these enterprises, making the efficient allocation of the
available resources translated into cost optimization and generation of more value
to the clients. To sum up, the utilization of cost management and the productivity
measurement give support to the decision making process and enable the
development and implementation of strategies when transmitting and
communicating the aims for all organization.
cAPiTui.o |
INTRODUÇAO _
“A verdadeira viagem de descoberta não consiste em buscar novas

"
paisagens, mas em ter novos olhos.
Marcel Proust
A atividade humana tem sido vista como incompatível com a proteção e

preservação do meio ambiente. A maneira pela qual são utilizados e gerenciados
os recursos hídricos tem levado a um nível de degradação ambiental e risco de
escassez de água que comprometem a qualidade de vida das gerações-futuras.
Constata-se que os recursos naturais estão sendo exauridos pela atividade
industrial e econômica. Ao invés de trazer o bem estar social esperado, estas
atividades geram muita riqueza para alguns e desemprego para outros, numa
desigualdade de distribuição de renda estrutural. Esta situação é característica
da maioria das economias mundiais. Como os problemas são sistèmicos, ou
seja, são interdependentes e interligados, não podem mais ser tratados de forma
fragmentada, como até então tem sido o pensamento vigente. Busca-se uma
transformação dos valores e idéias atuais, substituindo-se o paradigma
mecanicista-reducionista por uma nova visão integrativa e orgânica.
Um novo paradigma está sendo projetado, no qual as empresas, governos e

cidadãos adotam abordagens onde a responsabilidade sob as questões
ambientais não apenas evita os problemas, mas produz benefícios para todos.
O setor de saneamento insere-se neste contexto com a função de promover a

melhoria da qualidade de vida da população utilizando os recursos naturais de
maneira ambientalmente sustentável e economicamente eficiente.
A estruturação do setor neste ambiente empresarial, passa por uma nova forma
de gestão, onde a sobrevivência das organizações neste «cenário de exigências e
competitividade depende diretamente de sua eficiência organizacional e
produtividade.
1
Os desafios de garantir os serviços de abastecimento de água e esgotamento
sanitário neste cenário de crescente urbanização trazem em seu bojo a falta de
recursos financeiros suficientes para a expansão dos serviços e a ineficiência no
uso dos recursos arrecadados pelo setor.
O entendimento do recurso natural “água” como um bem econômico e finito, deve

fazer com que todos os atores a utilizem de maneira a maximizar o bem-estar
social, quer seja produzindo com a máxima eficiência quer seja consumindo sem
desperdícios.
A indústria do saneamento em Santa Catarina gera receitas atuais da ordem de

R$ 270 milhões/ano, receitas estas geradas em sua maioria pelo serviço de
abastecimento de água. Se for considerado o potencial de crescimento em
esgotamento sanitário, atualmente com cobertura de apenas 7% da população
urbana, passa-se para uma receita anual da ordem de R$ 380 milhões para uma
cobertura de 50% da população urbana.
O crescimento populacional vegetativo gera necessidade de investimentos para

manutenção dos níveis de cobertura dos serviços. A ampliação da cobertura em
esgotamento sanitário exigirá grandes montantes de recursos para investimentos.
Estima-se para os próximos cinco anos, para o Estado de Santa Catarina,
investimentos anuais superiores a R$ 100 milhões, os quais deverão ser
viabilizados pela capacidade financeira do setor e através de parcerias com
investidores.
No entanto, sabendo-se que o setor de saneamento no Brasil apresenta perdas

de faturamento da ordem de 45 % (volume faturado/volume produzido), conforme
dados publicados pelo Ministério do Planejamento e Orçamento/Secretaria de
Políticas Urbanas - MPO/SEPURB em 1996, é possível observar que existe um
potencial de otimização dos recursos, onde uma ação efetiva no desempenho
organizacional pode obter retornos pelo aumento de eficiência nos processos.
2
A estruturação do setor, pelas suas características de componente importante na
saúde pública, se dá majoritariamente através do controle público das entidades,
quer sejam do âmbito municipal, estadual ou federal. A visão empresarial, no que
concerne a resultados especificamente voltados à produtividade são
praticamente inexistentes. O que impera é a visão do produto, onde o foco está
centrado na capacidade de garantir o serviço a qualquer custo, com pouca
atenção à otimização dos recursos aplicados e disponíveis.
O conhecimento da estrutura dos custos e as forças que os movimentam para

cima ou para baixo, com capacidade de aumentar a produtividade cortando
custos sem sacrificar o valor do produto e a qualidade dos serviços deve ser o
modelo a ser buscado na gestão estratégica da empresa.
Ao final, os beneficios desta melhoria em eficiência serão transferidos à
população através de preços justos pelo serviço, mais qualidade no produto,

melhores índices de saúde pública e de qualidade de vida. A empresa obterá
mais saúde financeira para dar prosseguimento aos seus objetivos e
proporcionará a sustentabilidade ambiental pelo uso adequado e racional dos
recursos naturais.
1.1. Origem do Trabalho
As exigências dos consumidores e a necessidade crescente de recursos para

ampliação e otimização dos sistemas públicos de abastecimento de água e de
esgotos devem levar as empresas concessionárias e entidades prestadoras de
serviços de saneamento em busca de novos padrões de eficiência e
produtividade nos processos.
Como produtividade pode-se entender o aumento das receitas sem que haja
aumento dos investimentos, aumento da venda por empregado, redução de
perdas, melhor aproveitamento dos recursos investidos (custo/benefício). Esta
busca pela produtividade deve permear toda a organização, o que significa
maiores responsabilidades, mais transparência nos atos e mudanças. A busca da

3
produtividade é uma questão de natureza comportamental, que necessita de
mudança de atitude e disposição de querer agir com eficiência e eficácia.
Nesta busca por mais eficiência e produtividade, o autor, em suas atividades

desenvolvidas em uma empresa concessionária do setor de saneamento tem
encontrado um vasto campo de experimentação, o qual tem permitido a
observação da necessidade de novas estratégias empresariais e propostas de
gerenciamento compatíveis com o novo cenário de competitividade vigente e a
implementação de mecanismos de acompanhamento e medição da produtividade
com vistas à gestão estratégica dos custos.
Poucos estudos são encontrados na bibliografia disponível voltados ao

gerenciamento empresarial no setor de saneamento. No entanto, alguns artigos e
trabalhos referem-se à questão dos preços e tarifas no setor público, à
otimização da capacidade de expansão dos serviços públicos e recentemente
com as questões da globalização e privatização dos serviços públicos, resgata-se
a discussão sobre a regulação econômica dos serviços.
A questão que se coloca é: estão as empresas que atuam no setor de

saneamento sendo gerenciadas de modo a obter a eficiente alocação dos
recursos disponíveis? Estas empresas conhecem os seus custos de produção e
sabem como identificar as oportunidades de gerar mais valor para os clientes a
um custo menor?
1.2. Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral estudar a e_S_t[¶5ILa_C1e_ÁlJ.S.to§ de uma

empresa pública do setor de saneamento, visando à luz de seu conhecimento e
análise e da utilização de instrumentos de medição e acompanhamento da
produtividade, avaliar a aplicabilidade de estratégias de gerenciamentq.
4
1 .2.1 . Objetivos Específicos
Analisar a receita, despesas e volumes de venda dos sistemas de abastecimento

de água existentes, relacionando-os com seu tamanho.
Avaliar os custos unitários e subsídios existentes nos sistemas de abastecimento
de água.
Avaliar os direcionadores de custo e sua correlação com a escala dos sistemas.
Avaliar a utilização de um conjunto de indicadores para medição da eficiência e
desempenho das unidades produtoras.
Avaliar a política de tarifação aplicada.

Identificar estratégia gerencial para minimizar os subsídios existentes e
maximizar os resultados globais da empresa, bem como de suas unidades de
negócios (regionais).
1.3. Hipóteses Geral e Específicas

1.3.1. Hipótese Geral
A gestão de custos permite estabelecer uma estratégia para a eficiência
empresarial.
1.3.2. Hipóteses Específicas
O controle gerencial através de indicadores permite um aprendizado sobre a

estrutura de custos da empresa.
A escala do sistema e seus direcionadores de custos determinam a existência

dos subsídios.
5
1.4. A Metodologia do Trabalho
O trabalho será desenvolvido inicialmente através de uma pesquisa referenciada

em bibliografia sobre o acompanhamento e controle de custos como instrumento
de gerência, sobre a utilização de subsídios em saneamento, sobre a demografia
como uma das forças que modelam a demanda no setor de saneamento e a
política de preços do setor.
Após, será aplicada uma análise detalhada na estrutura de custos de uma

empresa pública, através do uso de dados de uma série temporal (“time-series
data”) de forma a se observar o seu comportamento face ao modelo tarifário
vigente (preços).
1.5. Limitações do Trabalho
De certa maneira, todas as organizações tem algum Sistema de Informações.

Estes sistemas nem sempre cumprem o seu papel de oferecer aos
administradores um instrumento eficaz para gerenciamento e trazem sempre
algum tipo de frustração ao ambiente gerencial, como por exemplo, no momento
da tomada de decisão, quando pensa-se que os dados estão todos à mão, mas
ainda falta o essencial, a informação exata.
A pesquisa para o estudo de caso na empresa de saneamento do Estado de

Santa Catarina - Companhia Catarinense de Águas e Saneamento/CASAN, foi
baseada nos Relatórios e informações comerciais, operacionais, contábeis e de

planejamento. Os diversos sistemas de informação setoriais não “conversam”
entre si, ocasionando uma forte probabilidade de inconsistência quando da
manipulação de dados para utilização em outros relatórios que são gerados pelas
demais áreas da empresa.
Em que pese esta limitação, o objetivo principal do trabalho não é o de

estabelecer com rigor os resultados numéricos, mas sim, demonstrar como a
utilização de informações dos custos empresariais pode se transformar em
6
poderoso instrumento gerencial. Também, estabeleceu-se como limite de tempo
para a avaliação da empresa por motivos práticos, o exercício de 1997,
transcorrido em ambiente econômico e empresarial estável.
1.6. Estrutura do Trabalho
O trabalho está estruturado em nove capítulos, a saber:
O capítulo 1 apresenta a introdução identificando o tema abordado na

dissertação, os objetivos do trabalho, a metodologia utilizada, os limites do
trabalho além da estrutura dos capítulos.
O capítulo 2 apresenta e caracteriza a indústria do saneamento no pais, com um

breve histórico sobre a evolução do saneamento no Brasil e em Santa Catarina.
Mostra a estruturação da indústria do saneamento em Santa Catarina e seu
estágio atual.
O capítulo 3 apresenta os aspectos demográficos relacionados com a infra-
estrutura do setor de saneamento e suas implicações na demanda pelos

serviços.
O capítulo 4 apresenta as noções relativas a funções de custo e de produção e

os aspectos econômicos da escala da indústria, relacionando-as com a indústria
do saneamento.
O cagitulo 5 apresenta o aspecto preço e as estruturas tarifárias aplicadas e
existentes no setor. Mostra também a abordagem da regulação econômica como

meio de obtenção de eficiência na provisão de serviços de utilidade pública e de
equilibrio entre a oferta e demanda por estes serviços.
7
O capítulo 6 resgata os conceitos da economia do setor público, discutindo a
utilização dos subsídios e as formas de subsídios praticados na indústria do

saneamento.
O cagítulo 7 discute e analisa o gerenciamento de custos como uma estratégia

de empresa.
O capítulo 8 faz uma análise da estrutura de custos de uma empresa pública e
discute seus resultados face os direcionadores de custo identificados e analisa
uma experiência de aplicação de indicadores de medição de desempenho nesta

empresa como processo de aprendizagem gerencial visando o gerenciamento e
acompanhamento de custos.
O capítulo 9 apresenta as conclusões e recomendações obtidas pelo trabalho.
Ao final do trabalho encontram-se as referências bibliográficas e os anexos.
s
cAPíTuLo rr
o sEToR DE sANEArvrENTo como UMA |NDúsTR|A

“Chegaram à Mara, mas não podiam beber as águas de Mara porque eram
amargas; por isto pôs àquele lugar um nome conveniente chamando-o
Mara, isto é, amargura. O povo murmurou contra Moisés, dizendo: Que
havemos de beber? Ele porém, clamou ao Senhor, o qual lhe mostrou uma
madeira; e, tendo-a lançado nas águas, elas se tornaram doces. "
Êxodo 1sz23-25
2.1. Histórico do Setor de Saneamento
A história do Saneamento Básico remonta a muitos séculos antes da Era Cristã e

está sempre relacionada ao surgimento e o crescimento das cidades. No
processo de formação das cidades, é sempre possível verificar a presença de um
curso de água em sua paisagem. Em suas múltiplas atividades, o homem precisa
da água, quer seja para suprir suas necessidades básicas, quer seja, para o
afastamento de seus dejetos.
Tem-se notícia de que existiam coletores de esgoto em Nipur (Babilônia) desde

3.750 A.C. O primeiro sistema público de abastecimento de água, o aqueduto de
Jervvan, foi construído na Assiria em Os grandes aquedutos romanos
691 A.C.
foram construídos em várias 'partes do mundo, a partir de 312 A.C. No ato 70
A.C., Sextus Julius Frontinus foi nomeado Superintendente de Águas de Roma.
No Brasil, a história do saneamento básico também se confunde com o

aparecimento e formação das cidades. No início do século XIX (período colonial),
o abastecimento de água era feito através de coleta em bicas e fontes, nos

povoados que então se formavam. Com a chegada da família real no Brasil, deu-
se início à implantação de uma infra-estrutura mínima, com a execução de obras
tais como pontes, estradas e abastecimento de água à população.
Um exemplo de como era “resolvido” o problema de afastamento dos dejetos está

retratado no texto a seguir, nas expressivas palavras do escritor Amilcar Neves:
9
“Ainda no século passado a obscenidade das mansões senhoriais era carregada
nas costas dos escravos. Cerrada a noite, vazias as ruas da cidade pequena e
pacata, esgueiravam-se pelos portões dos fundos aqueles tristes negros com um
barril às costas, um barril repleto de dejetos domésticos (estranho eufemismo para
designar o palavrão mais tradicional que existe, e o de mais ampla circulação no
vocabulário cotidiano), em direção à praia mais próxima. E o mar, sempre tão
amplo e generoso a ponto de supor-se infinito em sua capacidade de absorver
qualquer tipo de sujeira, via-se compelido a aceitar a carga e, ainda por cima, a
purificar o barril da noite seguinte. Obsceno, na realidade, é tentar esquecer que
fezes existem e supor que o mar se constitui em uma espécie de sumidouro
universal- problema ainda muito atual nos dias de hoje.(RAMOS, 1991).
A pressão por abastecimento de água começa a surgir nos aglomerados urbanos

em meados da década de 30 do século passado, quando já existiam os
chafarizes que abasteciam a corte real e os habitantes da vila real, surgindo
ainda neste período os chamados pipeiros, que coletavam a água nas bicas e
fontes e a revendiam aos moradores. (GAZETA MERCANTIL - Panorama
Setorial Setor Saneamento - 1998). ‹
Na segunda metade do século XIX verifica-se um crescimento das cidades e o

aumento dos fluxos imigratórios, o que promoveu o agravamento dos problemas
de saneamento, com as epidemias se reproduzindo periodicamente. Nesta fase
se conhecem as primeiras concessões de serviços públicos de saneamento,
como ocorreu na cidade de Campinas, Estado de São Paulo no ano de 1875.
Já no início do século até a década de 30, em vários

os serviços foram prestados
lugares por empresas estrangeiras que obtiveram a concessão para tal, bem
como por organismos nacionais. Muitas das concessões tiveram que ser
canceladas e as companhias encampadas pelo governo por absoluta falta de
capacidade de investimento por parte das empresas concessionárias. Em 1940,
como medida concreta do governo federal, foi criado o DNOS - Departamento
Nacional de Obras de Saneamento.
Em 1942 foi criado o SESP - Serviço Especial de Saúde Publica com o apoio do
governo norte-americano para atuar principalmente nas regiões dos rios
Amazonas e Doce, regiões produtoras de matérias-primas estratégicas para a

época (borracha, quartzo e mica). Após o ano de 1952, o SESP passa a apoiar
10
os municípios, ampliando sua atuação e transformando-se em fundação no ano
de 1960.
Em 1964, com o regime autoritário estabelecido, centralizam-se as decisões a
nível federal e cria-se o BNH - Banco Nacional da Habitação que passa a ser o
gestor dos recursos do FGTS, principal fonte de recursos para o setor. Em 1965
o Brasil assina acordo com o Governo dos Estados Unidos, através do DNOS e
USAID, criando o “Fundo Nacional de Financiamento para Abastecimento de
Água” e o “GEF - Grupo Executivo de Financiamento”, que no periodo de
1965/1967 atendeu apenas a 21 cidades em todo o país com obras de
abastecimento de água.
Em 1968 foi criado o SFS - Sistema Financeiro do Saneamento, gerido pelo BNH,
o qual foi o sustentáculo para o PLANASA -Plano Nacional de Saneamento
instituído em 1971, que culminou com a criação das Companhias Estaduais de
Saneamento Básico e que tinha como meta alcançar até o ano de 1980 no
mínimo 80% da população urbana com água potável e 50% desta população
com os serviços de coleta e tratamento de esgoto. Foram criadas neste contexto,
as 27 companhias estaduais de saneamento básico (CESBs), que passaram a

operar a maioria dos municípios através de contratos de concessão, firmados por
prazos de 20 a 25 anos de validade.
Avaliação do Setor
Na década de 60, o Brasil detinha o último lugar nos indicadores de saneamento

básico na América Latina, com menos de 50% da população urbana tendo
acesso ao abastecimento de água. Atualmente, em torno de 85% da população
urbana conta com abastecimento de água em suas residências. A taxa de
mortalidade infantil que era de 116,94 (por 1.000 nascimentos) em 1960/70,
passou a ser de 40/1 .000 em 1994.
Já quanto a esgotamento sanitário, não apareceram os resultados esperados,

porquanto a capacidade financeira das companhias estaduais e dos governos
11
federal e municipal não permitiu o adequado suprimentos dos recursos
necessários.
O Brasil investiu no período de 1968/1980 no setor de saneamento básico o

montante de 4,7 bilhões de dólares, representando uma média de 392 milhões de
dólares/ano. Para que fossem atingidas as metas preconizadas pela ONU para o
ano de 1990, deveriam ter sido investidos em torno de 2 bilhões de dólares ao
ano (1% do PIB nacional). Em realidade, na década de 80 foram efetivados
investimentos médios da ordem de 800 milhões de dólares/ano.
Uma relação importante que se faz é o dos investimentos em saneamento com as

despesas realizadas com medicina curativa (assistência médica). No ano de
1984, o Brasil realizou despesas da ordem de 807 milhões de dólares com
assistência médica, que poderiam ser evitadas se maiores investimentos
ocorressem no setor. Estimativas indicam que investimentos entre R$ 1 e R$ 4
em saneamento básico podem representar economia entre R$ 4 e R$ 10 em
saúde.
Um dos principais objetivos do PLANASA, que era de promover a auto-

sustentação financeira do sistema e a eliminação do déficit no setor de
saneamento básico, não ocorreu como o esperado. Muitos municípios não
aderiram ao PLANASA, preferindo manter seus sistemas autônomos, mesmo que
às custas de escassez de recursos financiados. Esta situação prejudicou a busca
da economia de escala pretendida pelas CESBs.
No quadro 1 podem ser distinguidas as diversas fases da trajetória política do

setor de saneamento após a criação do Banco Nacional da Habitação - BNH:
12
Quadro 1 - Fases da Política do Setor de Saneamento
*
-
, 1968-1970 Criaçao do Sistema Financeiro do
Saneamento (SFS)
II 1971-1983 Implantação e operação do PLANASA
e CESBs, com forte expansão dos
investimentos de 1975-1982
III 1983-1986 Crise dos anos 80 - Retração dos
investimentos
IV 988
1 987-1 Retomada dos investimentos
V 1989-1994 Nova crise do setor - extinção do
PLANASA - extinção do Ministério do
Interior
Busca de um novo modelo para o setor
Fonte; PANORAMA sEToR|A|_/GAZETA MERCANTIL (1998)
2.2. A Estruturação da Indústria
Atividades cotidianas como andar de ônibus, ligar um computador, conversar ao

telefone, ou abrir uma torneira para beber água, estão todas elas vinculadas ao
que se chama de Serviços de Utilidade Pública. A população de uma comunidade
depende hoje, em maior ou menor escala, da utilização destes serviços. De outro
modo, considerando que parcela considerável dos consumidores destes serviços
são empresas que os utilizam para o seu processo produtivo e deles dependem
para sua operação, vale dizer que os serviços de utilidade pública são fator
preponderante ao crescimento da economia. (JOHNSON B.B. et alii, 1996).
Em manuais norte-americanos sobre “Public Utilities”, encontram-se algumas

características que definem os serviços de utilidade pública. Na obra “Principles
of Public Utilities”, Eliot Jones e Truman Bigham sintetizam:
“Os serviços de utilidade pública têm certas características que não são
possuídas pelas empresas ordinárias. Estas características não são, em cada
caso, peculiares dos serviços de utilidade pública, mas consideradas em
conjunto são suficientemente importantes para colocar a indústria numa
categoria própria”. (JONES e BIGHAM, 1939).
13
Johnson et alii (1996) apresenta uma descrição das principais características
dos serviços de utilidade pública ,

que são:
1) as empresas de “Utilidades Públicas” fornecem um serviço indispensável
porquanto a interrupção do fornecimento de um serviço de utilidade pública
provoca danos substanciais aos usuários.

2) os serviços de utilidade pública constituem monopólios naturais,
principalmente pelo fato de que se duas empresas atuam numa mesma área, elas
incorrem em custos maiores aos de um em regra geral,

monopolista, visto que
estes serviços são prestados em condições de custos decrescentes em relação à

produção. (JONES e BIGHAM, 1939).
3) os serviços de utilidade pública estão sujeitos ao controle de agências do

governo.
4) os serviços de utilidade pública são intensivos em uso de capital.

5) os serviços de utilidade pública geram receitas estáveis e crescentes devido
ao contínuo crescimento da demanda.
2.2.1. Caracterização do Setor
As atividades relacionadas ao setor de saneamento compreendem o
abastecimento de água e o esgotamento sanitário. Modernamente, define-se

como saneamento ambiental de uma forma mais abrangente, além das
anteriores, as ações voltadas à coleta e disposição de resíduos sólidos, controle
de vetores, drenagem, recuperação de áreas ambientalmente degradadas,

planejamento e gestão dos recursos hídricos, controle da poluição e educação
sanitária.
O objeto deste trabalho está diretamente relacionado com as atividades do que é

entendido como saneamento básico - abastecimento de água e esgotamento
sanitário - o qual é organizado atualmente de maneira que uma entidade
(pública ou privada) presta um serviço a uma população em um determinado
espaço (municipio ou estado).
14
A figura 1 mostra a estrutura típica de relacionamento existente na atividade:
Figura 1: Estrutura Típica de Relacionamento no Setor Saneamento
OPERADOR DO produto
SERVIÇO -
FORNECEDORES POPULAÇAO
(concessionário )
-
_
serviço
- empresas de construção
- indústrias de produtos químicos
_ maquinas e equlpamentos I
' ' '
- fabricantes de tubos e conexões
- Pf¢Slfld°f=S de S¢fVi9°S
Pagamento das tarifas
O setor de saneamento evoluiu ao longo destes dois séculos passando por uma
fase de concessão dos serviços à iniciativa privada de empresas estrangeiras
(final do século XIX e início deste), após por um período de forte intervenção
estatal e municipalização dos serviços, até o modelo atual de predominância da

operação dos sen/iços por companhias estaduais.
De acordo com dados do IBGE, dos 5.507 municípios existentes em 1996, em

torno de 3.700 são operados pelas companhias estaduais e aproximadamente
1.800 municípios operam serviços autônomos de saneamento, sendo que dentre
os municípios autônomos, quase 50% estão localizados nos estados de São
Paulo e Minas Gerais.
2.3. A Estruturação do Setor no Brasil
A estrutura empresarial do setor de saneamento encontra-se atualmente

organizada em 27 Companhias Estaduais de Saneamento Básico (CESBs). De
acordo com dados do ano de 1996 (Secretaria de Políticas Urbanas do Ministério
do Planejamento e Orçamento - MPO/SEPURB), estas companhias empregaram
diretamente cerca de 100.000 pessoas e geraram em conjunto um faturamento

da ordem de US$ 6,25 bilhões. São responsáveis pelo abastecimento de água
15
de 85 % da população urbana e de 28 % do esgotamento sanitário desta mesma
população, o que equivale respectivamente a uma população de cerca de 85
milhões de habitantes atendidos com água potável e 32 milhões de habitantes
servidos porredes de esgotos sanitários.
Em 1996, as CESBs investiram cerca de R$ 1,3 bilhão em novas obras e

melhorias, mas conforme estimativas da SEPURB, o Brasil precisa investir cerca
de US$ 2,7 bilhões por ano ao longo dos próximos 15 anos para eliminar o déficit
existente em saneamento básico. “
2.4. A Estruturação do'Setor no Estado de Santa Catarina
A prestação dos serviços de saneamento, cuja competência conferida pela

Constituição Federal é do Poder Municipal, ocorre hoje no Estado de Santa
Catarina de quatro formas distintas: 1) pela operação direta dos municípios que
administram seus próprios serviços; 2) por meio dos departamentos ou serviços
autônomos de água e esgotos; 3) pela operação assistida através da Fundação
Nacional de Saúde onde os serviços prestados por autarquias municipais
(Serviços Autônomos de Água e Esgotos) são administrados com assistência
técnica daquele Órgão ;
e 4) por concessão à Companhia Estadual de
Saneamento - Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAN. Por
acordo de delegação, um municipio do Estado de Santa Catarina é operado pela
empresa de saneamento do Estado do Paraná, por localizar-se em fronteira.
Os serviços de água e esgoto são prestados pelos municípios e entidades,
conforme a distribuição apresentada na tabela 1:
Tabela 1: Distribuição dos Municípios de SC por Prestadores de Serviço

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CASAN 215 73,4

PREFEITURAS 38 13,0
FNS 25 8,5
coMuNioAoEs 14 4,8
SANEPAR 1 0,3
2» sf
293 «
F0nÍeZ CASAN/APL: Dez-97

O Estado de Santa Catarina, tinha no ano de 1996, de acordo com projeções
efetuadas, a seguinte situação populacional:
Tabela 2 - População do Estado de SC em 1996
TOTAL 4.990.391 1oo,oo

URBANA 3.581.155 71,76
RURAL 1.409.236 28,24
Fome; sEcRE'rAR1A DE DESENVOLVIMENTO URBANO E MEIO AMBIENTE/sc
2.4.1. A Prestação dos Serviços de Saneamento pela Empresa Estadual

A Companhia Catarinense de Águas e Saneamento - CASAN é constituída como
uma sociedade de economia mista, cujo poder acionário pertence ao Governo do
Estado. Foi fundada em O2 de julho de 1971, com o objetivo de implantar, operar
e administrar sistemas de abastecimento de água e de esgotamento sanitário em
municípios catarinenses.
A CASAN detém a concessão de exploração destes serviços mediante contratos

de concessão firmados com os municípios, apresentando os seguintes números
globais, como mostrado na Tabela 3:
Tabela 3: PrincipaisNúmeros da Casan

em DEZEMBROI1997
População total do Estado .......... _. 5.124.586
População Urbana * ..................... ._ 3.131.655
População abastecida com água* 2.767.621
População servida com esgoto*..__ 255.708
N° de empregados ....................... _. 2.549
N° de ligações
Água ............................................ _. 740.381
Esgoto ......................................... _. 42.161
N° de Economias
Água 958.553
............................................ _.
Esgoto 117.316
......................................... ._
Volume produzido (em 1.ooo m=/ano) 253.455

Volume faturado (em1.ooom=/ano) 189_893
Faturamento total (em R$1.ooo) 228.571
*
referente aos municípios conveniados Fonteí APL/CASAN
17
A empresa possui 243 sistemas de abastecimento de água que beneficiam 304
localidades no Estado de Santa Catarina (215 sedes municipais, 26 distritos e 63
vilas) num total de 740.381 ligações, que atendem com água tratada à 2.767.621
habitantes, representando uma cobertura de 88,4 % da população urbana dos
municípios conveniados. O volume de água disponibilizado é da ordem' de 7,6
malsegundo, explorado a partir da captação de água bruta em 159 mananciais
superficiais e 84 mananciais subterrâneos. Após o tratamento, a água tratada é
distribuída à população através de 12.484 km de redes de distribuição.
Em esgotamento sanitário, a empresa possui 10 sistemas que atendem a 8

municípios, atendendo 255.708 habitantes que representam 8,2 % da população
urbana dos municípios conveniados. Os esgotos são coletados a partir de 42.161
ligações e transportados até os sistemas de tratamento por uma extensão de 499
km de tubulações coletoras.
A administração da empresa é feita por uma Diretoria Colegiada, que responde a

um Conselho de Administração e sua estrutura operacional é formada por
gerências regionais, às quais se subordinam as filiais como últimas unidades na
linha de hierarquia. As decisões administrativas, comerciais, operacionais e
estratégicas são centralizadas na Matriz (Florianópolis) que conta com um
quadro de 467 servidores (APL/DlPL- dez/97).
Para a prestação de seus serviços, a empresa está dividida em 10 (dez)

Gerências Regionais, que administram suas respectivas filiais: Chapecó,
Criciúma, Florianópolis, Itajaí, Joinville, Lages, Rio do Sul, São Miguel do Oeste,
Tubarão e Videira, conforme mostra a Tabela 4:
18
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Considerando o período de existência da empresa, 0 Quadro 2 apresenta os
Quadro
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N° sistemas de água
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Nível atendimento
Nível atendimento esgoto (%)

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`|565úiä¢äó`äí›äš1ë¿`¡äá`ëó`rh`äšúäíišáizi
População servida com esgoto

N° de empregados
N° ligações/empregado
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principais indicadores e a evolução ocorrida:
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Indicadores de Evolução da
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16.700
14.917
61.773
37.056
42.501
13.361
12.312
13.475
10.443
6.033
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307,2
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(A + E) 226,6
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Extensão de rede de água (km) 1.051 12.464 `1'Íóä7',ë
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Extensão de rede de esgoto (km) '62 "Zièš 508,5
Fonte: APL/CASAN
19
2.5. Conclusoes do Capítulo
O saneamento está desde antes da Era Cristã relacionado à vida em

comunidades, adquirindo nos dias atuais relevância nos aspectos de qualidade
de vida da população e sustentabilidade ambiental.
A atividade econômica relacionada aos serviços de saneamento básico existe no

Brasil desde os tempos coloniais, buscando agora adaptar-se ao cenário de
demandas crescentes e extrema competitividade.
A indústria do saneamento no Brasil é fortemente vinculada ao setor público, que

ano após ano perde a capacidade de investir na melhoria da infra-estrutura.
Caracterizadas como “public utilities”, as entidades operadoras dos serviços de

saneamento são monopolistas e portanto sujeitas à regulação. A evolução
destas entidades para a busca de maior interação com a sustentação do meio
ambiente e de resultados de eficiência e produtividade empresariais é o caminho
para o atendimento das exigências da população e do mercado.
No capítulo seguinte será analisado o comportamento da demografia como um

fator que afeta o mercado dos serviços de saneamento básico.
20
cAPiTu|.o |||
DE|v|oGRA|=|A E DEMANDA
A demanda por serviços de saneamento é determinada pelo crescimento da

população total, e no caso das entidades operadoras de serviços de
saneamento, principalmente pelo crescimento da população urbana.
Em Maital (1996) vemos que demografia, conforme os especialistas de marketing
e publicidade a chamam, são dados referentes à quantidade de pessoas nos
diversos mercados e suas características - idade, sexo, status, profissão, renda,
bens, educação, etc.

A quantificação da demanda futura por serviços de utilidade pública é feita de
maneira geral pela aplicação dos padrões mínimos estabelecidos pelos
organismos de saúde pública para atender as necessidades humanas sobre
estimativas de crescimento populacional.
3.1. O Crescimento Populacional no Brasil
A população total no Brasil cresceu a taxas inferiores a 2% ao ano até a década

de 30. Nas décadas seguintes houve um crescimento destas taxas até alcançar
3% ao ano _ A partir daí, as taxas passaram a ser declinantes, conforme é
mostrado na tabela 5:
Tabela 5: Taxas de Crescimento da População no Brasil - 1950/1991
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950
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1 40 51 .944,4 2,4
1 960 50 70.070,5 3,0
1 970 60 93.139,0 2,9
1 980 70 119.002,7 2,5
1 991 80 146.917,5 1,9
F0nÍeI IBGE
21
O crescimento populacional vertiginoso verificado nas décadas de 50 a 70 foi
reduzido, estimando-se para o ano de 2010 um crescimento da população total
da ordem de 1 % ao ano.
O forte crescimento populacional proporcionou também um intenso processo de
urbanização. Na tabela 6 a seguir observa-se o comportamento desta

transformação verificada no país, cujo processo de urbanização afeta
sobremaneira a demanda por serviços de saneamento:
Tabela 6: Crescimento da Urbanização no Brasil - 1950/1991

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1 950 33,1 1 88
,
51,9 36
1 960 38,8 31,3 70,1 45
1 970 41,0 52,1 93,1 56
1 980 38,6 80,4 119,0 68
1 991 36,0 110,9 146,9 75
F0nteI IBGE
3.2. O Crescimento Populacional em Santa Catarina
As tendências de estabilização do crescimento da população total repetem em

Santa Catarina o que vem ocorrendo no país como um todo e de maneira mais
acentuada nas regiões Sul e Sudeste. A tabela 7 apresenta as taxas de
crescimento verificadas nas décadas de 60, 70 e 80:
Tabela 7: Taxas de Crescimento da População em Santa Catarina

1960/1991
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1
1 960 2.146,9 -
1 970 eo 2.903,4 3,06

1 980 70 3.628,? 2,26
1 991 80 4.538,2 2,05
Fonte: IBGE
O processo de urbanização acelerou-se em todo o país, com uma forte
concentração nas regiões Sul e Sudestei. Em Santa Catarina também verificou-
se a inversão da base populacional para as áreas urbanas. Na tabela 8 a seguir
apresenta-se o comportamento desta transformação verificada no Estado, nas
décadas de 60 a 80:
Tabela 8: Crescimento da Urbanização em Santa Catarina - 1960/1991
1 960 1.451 ,6 695,3 2.146,9 32,3

1 970 1.656,4 1.247,0 2.903,4 43,0
1 980 1.474,2 2.154,5 3.628,? 59,4
1 991 1.332,6 3.205,6 4.538,2 70,6
Fonte: IBGE
3.2.1. A Distribuição da População Urbana em Santa Catarina
A distribuição populacional é um fator determinante da pressão por serviços de

utilidade pública, porquanto a concentração de populações em aglomerados
urbanos exige melhorias e instalação de infraestrutura adequada às
necessidades de conforto e qualidade de vida destas populações e também para
permitir a expansão e sustentabilidade das atividades econômicas.
O Estado de Santa Catarina apresenta características de urbanização similares

ao que ocorre na Região Sul do mas não apresenta em sua estrutura
país,
urbana grandes aglomerados, havendo uma posição majoritária de pequenas

cidades, conforme veremos na Tabela 9:
1 Segundo o Diagnõstioo do Setor de Saneamento: Estudo Econômico e Financeiro, PMSS/SEPURB,1995,
baseados no Censo de 1991- IBGE, a região Sudeste apresenta um grau de urbanização de 88,0 %, a
região Sul de 74,1 %, enquanto a região Nordeste tem um grau de urbanização de 60,6 %.
23
Tabela 9: Distribuição da População Urbana em Santa Catarina
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conforme o Número de Municípios - Base: 1996
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1.000 0 - 53 20,33 53 20,33

1.001 - 5.000 97 37,31 150 57,69
5.001 - 10.000 45 17,31 195 75,00
10.001 - 30.000 35 13,46 230 88,46
30.001 -50.000 _\
5,77 245 94,23

50.001 - 100.000 2,39 252 96,92
257 98,85
Í\)U'I\|U'I
100.001 - 200.000 1,92

200.001 - 300.000 0,77 259 99,62
> 300.000 1 o 33 ,
26 o 100 00 ,
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Fonte: IBGE
No ano de 1996 o Estado de Santa Catarina contava com 260 municipios, cujo
número passou para 293 durante o ano de 1997 por conta das emancipações
municipais ocorridas em massa em todo o país.
A partir de projeções realizadas com base nas taxas de crescimento estimadas

para os municípios catarinenses, no ano de 1997 a estrutura de urbanização no
Estado de Santa Catarina passa a ter a seguinte configuração:

conforme o Número de Municípios - Base: 1997
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0 - 1.000 80 27,30 80 27,30

1.001 - 5.000 99 33,79 179 61,09
5.001 - 10.000 47 16,04 226 77,13
10.001 - 30.000 35 11,95 261 89,08
30.001 - 50.000 17 5,80 278 94,88
50.001 - 100.000 7 2,39 285 97,27
100.001 - 200.000 5 1,71 290 98,98
200.001 - 300.000 0,68 292 99,66
293 100 00
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> 300.000 Í
0,34 _
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. _., .,,,.\,L,, .
ááin-1
Fonte: APL/CASAN
24
A distribuição da população urbana no Estado de Santa Catarina como verificada
nas tabelas anteriores, concentra-se nas pequenas cidades, com 76 % das
cidades catarinenses ficando enquadradas na faixa de 0 a 10.000 habitantes.
Esta característica define praticamente o perfil da demanda para a indústria do
saneamento no Estado, com as decorrentes estruturas de custo e de escala que
este perfil determina.

confom1e as Faixas Populacionais - Base: 1997
0 - 1.000 80 42.850 1,09 1,09

1.001 - 5.000 99 250.292 6,36 7,45
5.001 - 10.000 47 326.186 8,28 15,73
10.001 - 30.000 35 558.832 14,19 29,92
30.001 - 50.000 17 632.422 16,06 45,99
50.001 - 100.000 7 494.033 12,55 58,54
100.001 - 200.000 5 717.749 18,23 76,77
200.001 - 300.000 -\|\J
503.499 12,79 89,55
> 300.000 411.290 10,45 100,00
onte: A IJCASAN
Pode-se concluir dos dados relativos à distribuição populacional em áreas

urbanas em Santa Catarina que 70,08% da população urbana vive em cidades
com população acima de 30.000 habitantes (32 municípios) e que 29,92% da
população vivem nos municípios restantes (261) cuja faixa populacional fica entre
0 e 30.000 habitantes.
Cabe relembrar que este perfil de distribuição populacional determina claramente
a escala da indústria do saneamento no estado de Santa Catarina, com um

grande número de municípios (77,13%) abrigando pequenas populações e um
pequeno número de municípios (10,92%) abrigando uma grande população.
25
3.2.2. O Perfll de Distribuição Populacional nos Municípios Operados pela
CASAN
Para os 215 municípios conveniados com a CASAN, é encontrada uma

distribuição populacional que também reflete o mesmo perfil encontrado no
Estado de Santa Catarina, ou uma grande concentração de municípios
seja,
situados na faixa populacional de 0 a 10.000 habitantes, como é visto na tabela

12:
Tabela 12: Distribuição da População Urbana nos Municípios

Conveniados com a CASAN - Base: 1997
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25,?
yâ
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,
1.000 0 - 42 19,53 42 19,53

1.001 5.000 - 82 38,14 124 57,67
5.001 - 10.000 42 19,53 166 77,21
10.001 - 30.000 24 11,16 190 88,37
30.001 - 50.000 14 6,51 204 94,88
50.001 - 100.000 4 1,86 208 96,74
100.001 - 200.000 5 2,33 213 99,07
200.001 - 300.000 0,47 .
214 99,53
> 300.000 215 100,00
_\_\
0,47
Fonte: UCASAN
3.3. Tendências e Perspectivas Futuras
A projeção da população total do Brasil para o ano 2000 situa-se entre 170 e 180
milhões de habitantes. Para Santa Catarina, estima-se para o ano 2000 uma
população total da ordem de 5,5 milhões de habitantes, sendo que deste total,
quase 75 % estarão vivendo em áreas urbanas.
A necessidade de gerar empregos para a crescente massa de trabalhadores e

sua concentração no meio urbano são elementos de pressão sobre a oferta de
serviços de utilidade pública. (JOHNSON B.B. et alii, 1996). Estes serviços
precisam crescer para sustentar as atividades econômicas geradoras de

empregos e atender a demanda desta população. Também, as modificações nas
26
com o aumento da população economicamente ativa determinam a
faixas etárias
formação de famílias menores, com o consequente aumento do número de

famílias e de domicílios.
Desse modo, pode-se perceber que as tendências demográficas indicam um

crescimento da demanda por serviços de utilidade pública a taxas maiores do
que a do crescimento vegetativo da população e da economia. Sob o aspecto
qualitativo e ambiental, no Estado de Santa Catarina existe uma forte demanda
reprimida por serviços de saneamento básico em esgotamento sanitário que hoje
alcança uma parcela pequena da população urbana, o que implica num esforço
maior de investimento no setor.
A demanda da indústria do saneamento em Santa Catarina deverá crescer nos

próximos anos a taxas maiores do que a do crescimento econômico, exigindo um
programa de investimentos bastante ousado para que a sua falta não se torne um
limitador da expansão econômica do Estado e fator de redução dos parâmetros
de qualidade de vida e ambiental da população.
3.4. Conclusões do Capítulo
A demanda pelos serviços de saneamento está fortemente vinculada ao processo

de urbanização existente. As tendências de mudança na população
economicamente ativa, com famílias cada vez menores, pressiona por mais e
melhores serviços de saneamento.
Estas demandas devem exigir para os próximos anos, ousados programas de

investimento em infra-estrutura, o que coloca as empresas de saneamento frente
ao desafio de adotar novas práticas e estratégias empresariais.
O capítulo seguinte apresenta a abordagem das funções de custo de uma

empresa e os aspectos econômicos da escala da indústria, a qual é diretamente
vinculada à variável demográfica de cada unidade urbana.
27
cAPiTu|.o iv
FUNÇOES DE CUSTO E ECONOMIA DE ESCALA
4.1. Tecnologia e Função de Produção
Na busca de seus objetivos, a empresa combina diversos fatores de produção,

que são contratados no mercado. Estes fatores de produção (tecnologia)
determinam a função de produção da empresa. Inclui-se como fator de produção,
o custo dos recursos utilizados e que pertencem ao proprietário da firma (trabalho
e capital) e os insumos, ou bens intermediários que se adquirem em seus
respectivos mercados. A soma destes dois grupos (fatores + insumos) define o
custo total de produção de uma empresa. (CHISARI, 1998).
Numa empresa típica, existem dois tipos de custos: fixos e variáveis. Os custos
fixos são relacionados ao capital empregado, plantas e equipamentos e devem

ser pagos até quando a firma não produza absolutamente nada. Os custos
variáveis são pagos em função do nivel de produção e são relacionados a
matéria prima, energia elétrica, mão de obra e outros bens intermediários.
Figura 2: Tecnologia e Fatores de Produção
› rodu o
CAPITAL
FATORES DE
PRODU ÃO
vARiÁvE|s -I
rabalho
Maténas
flmas
m D8! E.
Bens
lntermediános
F0nte:OXERA/1998
28
Por exemplo, para a provisão de água potável, os fatores produtivos fixos são as
Estações de Tratamento, Estações de Recalque, Reservatórios, Tubulações,
Laboratórios e os variáveis são a Energia Elétrica, Pessoal, Produtos Quimicos.
As decisões de produção implicam na escolha da quantidade de fatores e

insumos a utilizar, sendo necessário estabelecer como podem ser modificados
estes fatores. De modo geral, se supõe que os custos de capital (plantas e
equipamentos) são fixos; esta condição se mantém por um certo espaço de
tempo, ao qual se denominará curto prazo. Este periodo se define como aquele
em que nem todos os fatores e quantidades utilizados podem ser modificados.
Por outro lado, longo prazo é aquele em que não existem restrições `à
contratação e modificação de fatores.
Durante o curto prazo, o empresário minimiza os custos de produção, sob a

restrição de que não pode modificar o tamanho da planta ou a quantidade de
equipamentos disponiveis. No longo prazo, o empresário pode escolher a melhor
combinação de fatores para minimizar o custo de produção, posto que pode
contratar quantidades variáveis de cada um deles.
Para o conhecimento e investigação de como se comportam as funções de custo,

existem dois métodos gerais para o estudo estatístico das relações de produção.
O primeiro método utiliza dados transversais (“cross-section data”) que
descrevem a produção de diferentes empresas de um setor de atividade
econômica, num determinado ponto do tempo. O segundo método faz uso de
dados de série temporal (“time-series data”) que descrevem a produção de uma

empresa, ou de todo um setor de atividade econômica ao longo do tempo.
(PINDYCK, 1994).
29
4.2. Os Custos de uma Empresa
O custo total da produção de uma empresa tem dois componentes: o custo fixo
(CF), que deve ser pago independentemente da quantidade produzida e o custo

variável (CV), que varia conforme o nível de produção.
O custo unitário ou custo médio pode ser definido pela relação entre os custos
totais e a quantidade de produto.
O custo fixo não varia com o nível de produção, como pode ser observado no
Gráfico 1 que indica como se diluem os gastos fixos entre as quantidades
crescentes de produto:
Gráfico 1 - Função de Custos de uma Empresa
CUSTOS
CMT
%'”;l
QUANTIDADE
O custo médio total reflete qual é o custo unitário de todas as unidades quando
se produz uma quantidade Q de produto. Quando se deseja conhecer o impacto

no Custo Total de uma unidade adicional de produto, obtém-se o custo marginal,
ou seja, o custo que mede a relação entre o custo final e a produção de uma
unidade extra de produto.
30
Cabe aqui uma complementação sobre a definição deste custo chamado “custo
marginal”. Todos compreendem facilmente os conceitos de custos médios, fixos e
variáveis. O que é conhecido como custo incremental ou marginal é o custo de
produzir uma unidade adicional de produto ou serviço.
Para algumas empresas, custos marginais e custos médios são bastante

próximos, ocorrendo quando os custos médios são quase constantes, quando
custa aproximadamente a mesma coisa para produzir mais uma unidade, que o
custo médio para produzir as unidades anteriores.
Para as empresas que exigem infra-estrutura pesada e altos custos de capital,
tais como as empresas aéreas, de telecomunicações, de saneamento, a estrutura

de custos gera custos médios altos. lsso se verifica quando se considera os
custos de capital fixo, e quando o custo de produção de uma unidade adicional é
baixo. Como exemplo, em um Boeing 737 que esteja programado para voar entre
Florianópolis e São Paulo e que tenha lugares vagos, o custo de transporte de
um passageiro adicional (custo marginal) é próximo de zero. No entanto, o custo
médio deste passageiro - calculado pelo resultado da soma de todos os custos

do vôo, incluindo-se combustível, salários, custos de capital, etc., dividido pelo
número de passageiros - pode ser alto. Nessa situação pode ser compensador
para a empresa transportar aquele passageiro. Por isso existem as promoções de
“última hora” nos balcões das companhias aéreas quando os aviões tem lugares
desocupados. A visão é: se o preço do produto excede os custos marginais, a
empresa realizará algum lucro, mesmo que esta tarifa não cubra todos os custos.
(MAITAL, 1996).
As implicações deste conceito aplicado ao setor de saneamento, serão melhor
analisadas no Capítulo 5, onde se discute a questão de política tarifária e preço.
4.3. Funçoes de Custo
O comportamento do custo de produção em instalações pode ser caracterizado

através de uma função determinada de forma empírica, que se denomina função
de custos.
31
Pode obter a forma C = a Xb, onde:
= custo total de produção
= constante
o'><n›Q
= capacidade de produção
= fator de economia de escala
A obtenção das funções de custo pode ser feita a partir de dados amostrais
referentes a custos de produção para instalações de diferentes capacidades e
para determinadas regiões.
A função de custos permite a avaliação das características para os valores que a

constante “b” assume, conforme a seguir:
Se b= 1 -) os custos são diretamente proporcionais à capacidade
b< 1 -) os custos crescem menos do que proporcionalmente ao aumento
de capacidade. Caracteriza a ocorrência de economia de escala.

b> 1 -) os custos crescem mais do que proporcionalmente ao aumento de
capacidade. Caracteriza a ocorrência de deseconomia de escala.
Custos nem sempre variam linearmente com a variação da quantidade produzida.
Normalmente, economias e deseconomias de escala existem. Se o custo médio

por unidade de capacidade é decrescente, então existe economia de escala. Por
outro lado, se os custos médios unitários aumentam, ocorre a deseconomia de
escala. Estudos baseados em dados históricos tem sido realizados para
comprovar a economia de escala mostrando assim que é possivel obter
vantagens de custos mais baixos por unidade de capacidade. (Orlob e Lindorf,
1958; Koenig, 1967; Eliassen, 1967; Clark e Morand, 1981; Clark, 1987).
Estudos realizados por Jungles (1994) tiveram por base uma pesquisa de dados
históricos da estrutura de custos da operação de sistemas de abastecimento de
água da Companhia Catarinense de Águas e Saneamento. Neste estudo, foram
divididos os custos operacionais em quatro sub-grupos: Despesas de Pessoal,
Energia Elétrica, Material de Tratamento e Outros. No sub-grupo Outros, estão
incluídos os custos de Despesas de Exploração correspondentes a Despesas

Gerais, Processamento de Dados, Combustíveis, Custos de Distribuiçao, Outros
32
0.2 9 6- Go 3 ~ G
Serviços de Terceiros e Ou tras Despesas de Materiais . P ara se analisar a
da eco nomia de escala nestes foram ajustados modelos

'
influência fatores,
"
mat ematicos aos sub-grupos de custo d os sistemas, sendo obtidos os seguintes
resultados:
Quadro 3: Modelos de A'ust

1 e para Custos Operacionais na CASAN
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Yp = 57193U°¶°7 X
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Despesas com pesso al

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Despesas com En ergia Ye = 2434,10 UX 93% urso
Elétrica
Despesas com Materia is de Ym = 528,64 UX 92% iišiëéä
Tratamento
Outras Despesas Ys = 1032,59 UX 97% “Ti
Fonte: JUNGLES (1994)
Nestes modelos matemático s, onde as equações tomam as formas de uma

função linear (Y-K de potenci a (Y -- K U b Xa ), os valores são
"
- UX) ou uma funçao ` `
definidos como:
Y = custos anuais, em US$

K = constante de custo
U : taxa média efetiva anual de uso do sistema
(razão entre capacidad e d e produçao instalada e volu me anual produzido)
" '
b = fator de economia de escala de U

X = capacidade de produção instalada em litros/segundo
a =fator de economia de escala de X
Depreende-se destes resultados, que os custos operacionais respondem a uma

efetiva economia de escala relativamente aos Custos de Pessoal, ou seja, os
custos decrescem e m relaçao ao aumento da ca p a ci'd ade. Já para os demais
“
sub- g ru pos de despesas, o que se observ a é uma relação linear ,

com os custos
variando numa proporção constante com o aumento da capacidade.
33
4.4. Economias de Escala, de Alcance e Monopólio Natural
Os serviços de utilidade pública constituem monopólios naturais, característica

esta observada primeiro porque estes serviços interferem com o uso efetivo das
áreas urbanas, segundo porque a concorrência não permite estabelecer tarifas
que remunerem os investimentos necessários à expansão dos sistemas e em

terceiro porque a existência de mais de uma empresa as leva a incorrer em
custos médios superiores aos de um monopolista. O efeito conhecido como
economia de escala, no qual promove-se a redução dos custos pela aumento da
escala de produção permite a prestação do serviço com tarifas mais baixas do
que em regime de concorrëncia.( JOHNSON B.B. et alii., 1996).
Numa empresa, inicialmente os custos médios caem à medida que aumenta o

nível de produção, para após começar a crescer por conta do acréscimo dos
custos variáveis. No entanto, a compensação pela economia obtida na relação
entre os custos fixos e a quantidade produzida é maior. Quando os custos médios
caem, se diz que existe economia de escala ou rendimentos crescentes em
escala, entendendo-se por isto que aumentando-se a escala de produção, o
custo por unidade tende a cair.
Da mesma maneira, quando os custos médios tendem a aumentar, tem-se

deseconomias de escala ou rendimentos decrescentes em escala. No ponto
mínimo da curva de custos médios tem-se rendimentos constantes em escala.
Normalmente as empresas produzem mais de um produto. A decisão de produzi-
los pode obedecer a estratégias da empresa no mercado, mas também podem

ser por razões de ordem tecnológica e de custos que aconselhem a produção de
dois ou mais bens em uma mesma firma. Quando o custo de produção conjunto
um de forma
de dois ou mais bens é menor do que a soma da produção de cada
separada, tem-se a chamada economia de alcance ou escopo. lsto é bem
observado nas atividades denominadas “public utilities" tais como em
telecomunicações (chamadas de curta e longa distância), geração de energia
elétrica (horas de pico e de baixa), linhas aéreas e ferrovias (transporte de carga
e passageiros), saneamento (água, esgoto). (CHISARI, 1998).
34
Conforme Baumol, considerando-se o caso da produção múltipla, demonstra-se
que mesmo sem economias de escala, é possível chegar-se à situação de
monopólio natural pela chamada “subaditividade de custos”. Ao produzir vários
produtos, uma empresa pode ter custos menores do que várias firmas produzindo
de forma isolada cada produto, embora sob as mesmas condições de tecnologia.
Sob tais condições, é possível haver subaditividade de custos sem economia de
escala, não sendo excluído que havendo economia de escala também se pode
verificar a subaditividade de custos.
No caso em que prevalecem custos médios decrescentes, tem-se o chamado

Monopólio Forte, enquanto se existem as condições tecnológicas de
subaditividade de custos sem economia de escala, caracteriza-se isto como um
Monopólio Fraco.
'
Varian (1994) ao explicar a teoria econômica do monopólio, diz que um

monopolista produz onde o preço se iguala ao custo marginal e portanto fabrica
produto em quantidade menor que a eficiente.
Para prevenir a exploração dos consumidores, os monopólios devem ser

regulados. As agências reguladoras geralmente estabelecem que os preços da
água devem ser iguais aos custos médios de produção e distribuição, incluindo o
custo de capital. Do ponto de vista da eficiência, para o regulador pode parecer
óbvio que o estabelecimento do preço como igual ao custo marginal resolva o
problema, com a maximização do lucro consequente. (GOOLSBY,1975).
O gráfico 2 apresenta a situação de uma empresa de serviços públicos (água,

gás), onde o ponto mínimo da curva de custo médio está à direita da curva de
demanda, e a intersecção da demanda e do custo marginal se localiza abaixo da
curva de custo médio. Embora o nível de produto YCMH seja eficiente, não é
lucrativo, porque não cobre seus custos.
35
Gráfico 2 - Um Monopólio Natural
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1 Jg,
Fonte: VARIAN (1994)
Nas empresas do setor de saneamento, a tecnologia envolve custos fixos
grandes - instalação e manutenção de tubulações, estações de bombeamento e

de tratamento - e um custo marginal baixo para ofertar unidades extras do
produto. Uma vez que a infraestrutura esteja instalada, o custo para transportar
uma unidade extra do produto é baixo. Esta situação, de grandes custos fixos e
baixo custo marginal caracteriza o que é conhecido como monopólio natural.
Como na grande maioria, os monopólios naturais são regulados ou operados

pelo governo. Se não houver nenhum subsídio, a firma terá que operar acima da
linha de custos para obter lucros. Oferecendo o serviço para todos que estejam
dispostos a pagar por ele, terá que operar na curva de demanda. Neste caso, a
empresa regulada irá operar no ponto (pCMe, y¢Me). Neste ponto, a firma vende o
seu produto ao custo médio de produção, cobre os seus custos de produção, mas
oferece uma quantidade de produto menor do que o nivel eficiente. Essa solução
é chamada de “a segunda melhor”, quando os reguladores estabelecem os
preços que a firma pode cobrar.
36
Os custos de uma empresa estão relacionados com os fatores de produção que

utiliza (recursos, tecnologia).
Como a escala de produção é uma variável determinante na viabilidade do

negócio, devem as empresas do setor de saneamento, caracterizadas como um
monopólio natural, buscar a formação de escala em seu negócio pela operação
conjunta de várias unidades (subaditividade de custos), identificando a gestão
de custos como um instrumento para a eficiência empresarial.
37
cAPíTuLo v
PREÇO E Po|.iT|cA TAR||=ÁR|A
5.1. Os Preços e a Regulaçao Econômica
Nos mercados competitivos, o preço é determinado pelas transações entre

compradores e vendedores, que individualmente não afetam o mercado de modo
significativo. O preço resultante destas transações serve de referencial para os
consumidores acerca do custo que o consumo de uma unidade representa
para a sociedade e para os produtores serve como referência sobre a disposição
a pagar dos consumidores pelos bens ou serviços. Por isso, nestes mercados
normalmente não há necessidade de intervenção do governo para a regulação
dos preços.
O objetivo da regulação econômica em um mercado com alto grau de

monopolização é, por um lado, estabelecer os níveis de preços de um produto, de
modo que a firma não aufira lucros excedentes explorando os clientes e por outro
lado, estabelecer uma estrutura de preços que garanta o equilíbrio entre oferta e
demanda. (KON, 1994).
Os serviços de utilidades públicas, essenciais a toda a população e importantes

na geração de qualidade de vida e bem-estar social são geralmente monopólios
naturais, onde o bem é uma necessidade com uma demanda inelástica. A
combinação de monopólios e serviços essenciais conduz à necessidade de
regulação dos preços por parte do Estado para evitar preços monopolísticos
sobre bens essenciais e sem substitutos próximos.
A elasticidade ou sensibilidade ao preço pode ser definida como a variação

percentual da quantidade de um produto dividida pela variação percentual do
preço deste produto.
38
Se um bem tem uma elasticidade de demanda maior do que 1, uma
então ele tem
demanda elástica. Para elasticidade menor do que 1 denomina-se como
demanda inelástica.
Uma demanda elástica é aquela para a qual a quantidade demandada é muito

sensível às variações de preço. Se você aumentar o preço em 1%, a quantidade
demandada diminuirá em maisde 1%.
Em geral, a elasticidade de demanda de um bem depende de quantos substitutos

esse bem tiver. Se um bem tiver muitos bons substitutos, terá sua curva de
demanda muito sensível às variações de preço. No entanto, se não houver bons
substitutos para um certo bem, então ele terá uma demanda inelástica. Estudos
da função demanda para água de abastecimento público, que é um bem sem
substitutos próximos (lPEA,1996), indicam que aumentos nos preços da água
reduzem a quantidade demandada, mas em menor proporção que a variação no
preço. A elasticidade do preço da demanda de água tem sido calculada em
valores próximos a -0,2, demonstrando a inelasticidade do produto. (Hems, 1980;
Comer et alii, 1982; Clark, 1987).
Tome-se como exemplo o caso dos lápis azuis e vermelhos, supondo-se que
sejam considerados substitutos perfeitos. Então, se alguns lápis de cada cor
forem comprados, os outros deverão ser vendidos ao mesmo preço. Agora,
imagine o que acontecerá à demanda de lápis vermelhos se o seu preço
aumentar, com o preço dos lápis azuis permanecendo constante. A demanda por
lápis vermelho cairá até zero, porque existe um substituto perfeito, ou seja, sua
demanda é muito elástica.
Quando um bem apresenta uma elasticidade igual a 1, diz-se que que ele tem
uma demanda de elasticidade unitária. (VARIAN, 1994).
Se os serviços de utilidades públicas funcionassem como mercados

economicamente perfeitos, não haveria razão para qualquer intervenção do
Estado no que diz respeito a preços, visto que neste ambiente de livre mercado
os agentes econômicos seriam levados ao máximo bem-estar social.
39
A regulação econômica deve assegurar, no caso dos serviços de utilidades
públicas, a sustentabilidade do serviço e gerar um grau adequado de eficiência e
equidade.
Figura 3 - Os Fins da Regulação
USUÁRIOS - DEMANDA
1
V
9
Aspectos
|
Estrutura tarifária i
6
Aspectos
econômicos
sociais
Gastos Gastos
operacionais capitais
›
metas de qualidade e cobertura i
EMPRESAS - QFERTA |
OXERA/WORLD BANK - 1998
Muitas vezes, os critérios para a fixação de tarifas não obedecem a diretrizes

técnicas ou econômicas, mas a diretrizes políticas, caracterizando-se como uma
distorção na função alocativa dos preços. Os preços devem informar o verdadeiro
valor do que se está consumindo e produzindo.
O custo é o que a empresa paga aos funcionários e fornecedores para colocar

um bem ou um serviço no mercado. Valor é o grau de utilidade que esses bens
ou serviços representam para os consumidores. E preço é o que os compradores
pagam.
40
Figura 4 - Os Três Pilares do Lucro: Custo, Valor e Preço
Custo
Valor
Preço
(wiaiiai-1996)
Apesar de haver um grande número de propostas e sugestões para o

estabelecimento dos preços para os serviços de utilidades públicas, o conceito
tradicional de basear a estrutura tarifária nos custos reais dos serviços, ainda é a
aproximação de maior validade. (KELLER, 1977).
5.2. Uma Proposta de Tarifação Eficiente: A Visão do IPEAIPMSS
No debate sobre formas mais eficientes de tarifação dos serviços públicos,

estudos realizados pelo INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA APLICADA -
IPEA trazem à tona algumas discussões apoiadas na teoria microeconômlca.
5.2.1. A Tarifação pelo Custo Médio
Sob regulamentação, os preços tem sido estabelecidos por meio do rateio dos
gastos, calculando-se todos os gastos incorridos na produção do serviço e

dividindo-se pela quantidade produzida, o que resulta no custo médio do produto.
Esse procedimento é usado pela maioria dos países e implica em que os setores
da economia devem produzir receitas que cubram seus custos.
41
Este procedimento recebe críticas porque não induz à produção eficiente, pois
quaisquer que sejam os gastos, inclusive as perdas, estes serão rateados entre
os consumidores.
A regulação deste tipo de tarifa incide principalmente sobre os componentes dos

custos, que nos serviços de utilidade pública tem o custo de capital como o item
de maior peso. A regulamentação define limites sobre a taxa de retorno do capital
que pode ser obtida pela empresa.
5.2.2. A Tarifação pelo Custo Marginal
O estudo de tarifas referenciados ao custo marginal originou-se da necessidade

de encontrar preços que maximizam o bem estar-social e promovam a alocação
eficiente dos recursos.
O custo marginal de curto prazo é o custo do atendimento de uma unidade

adicional de demanda, ou seja, no caso de um sistema de saneamento existente
(abastecimento de água) o atendimento da demanda adicional é feito apenas
com gastos de operação e manutenção (custos variáveis) relacionados a esta
demanda. No caso de os sistemas apresentarem capacidade ociosa, o
atendimento a esta demanda adicional acarreta apenas os custos normais de
operação e manutenção.
Aproveita-se neste caso, a disponibilidade das instalações já prontas e com

capacidade ociosa, que permitiriam a ligação do próximo consumidor cobrando-
lhe apenas o custo variável, ou seja, seu custo marginal, sem levar em conta os
custos fixos que são afetos ao sistema (tubulações, unidades de tratamento,
recalque e outros) que já está pronto e instalado.
Esse critério ma›‹imiza o benefício total da sociedade por permitir o acesso de
mais pessoas ao sistema, se comparado com um sistema tarifário que levasse em

conta também os custos fixos, ou seja, a um preço maior que o custo marginal.
42
A deficiência deste tipo de tarifação nos serviços de saneamento, onde imperam
grandes custos fixos e baixos custos marginais, é que não levando em conta os
custos fixos, os preços não permitirão a repetição dos investimentos necessários
à ampliação dos sistemas para atender as demandas futuras.
5.2.3. Tarifação pelo Custo Médio incremental de Longo Prazo - CIMLP
No setor de saneamento, a crescente demanda exige a repetição de

investimentos, que devem participar da sinalização alocativa dada pelos preços.
A necessidade de encontrar preços que reflitam o custo de produção eficiente
levou os especialistas a utilizar o conceito de Custo médio incremental de longo
prazo, que incorpora os custos dos investimentos.
Esse custo é definido então como o custo médio da expansão do sistema,

somado ao custo médio de operação imputável ao respectivo incremento de
produção.
A grande vantagem na utilização deste conceito é que por relacionarem em sua

composição os custos de investimentos ainda por realizar, estesjnão trazem
embutidos as ineficièncias e os desperdícios. Como traduzem em seu conceito o
custo de reposição dos serviços, se constituem num referencial para
conhecimento do custo econômico dos sen/iços e das tarifas a serem praticadas.
5.3. O Modelo Tarifário Vigente para as Empresas Estaduais de Saneamento
O modelo tarifário instituído pelo PLANASA - Plano Nacional de Saneamento

buscava a viabilidade econômico-financeira das CESB's para garantir o alcance
de seus objetivos e metas. Esta viabilidade deveria ser obtida através de receitas
suficientes para cobrir as despesas operacionais e de manutenção e pagar o
sen/iço da dívida junto ao Sistema Financeiro do Saneamento.
As tarifas tinham seus reajustes submetidos à apreciação do CIP - Conselho
Interministerial de Preços até 1978, e eram fixadas através da seguinte
expressão:
43
RO = DOM + DF ou RO*> DOM + DF, Onde
RO = Receita operacional
DOM = Despesas de Operação e Manutenção
DF = Despesas Financeiras
Em 1978, as tarifas praticadas pelas CESB's foram normatizadas pela Lei n°

6.528, regulamentada pelo Decreto n° 82.587, de 6 de novembro do mesmo ano.
Esta normatização procurou estabelecer a auto-suficiência das companhias,

mediante aplicação do princípio de retribuição do serviço pelo custo e permitir a
equidade social através do subsídio cruzado. Assim, a Lei n° 6.528 estabelecia
que:
“As tarifas obedecerão ao regime do se/viço pelo custo, garantindo ao

responsável pela execução dos serviços a remuneração de até 12 %
(doze por cento) ao ano sobre o investimento reconhecído”;
“A fixação tarifária levará em conta a viabilidade do equilíbrio econômico-

financeiro das companhias estaduais de saneamento básico e a
presen/ação dos aspectos sociais, de forma a assegurar o adequado
atendimento dos usuários de menor consumo, com base na tarifa
mínima”.
O Decreto n° 82.587/78 estabeleceu os critérios gerais para a fixação da
estrutura tarifária e para o cálculo do valor da tarifa pelo custo do serviço, de
acordo com a seguinte forma:
cs = DEX + DPA + ¡ (IR), onde
CS = custo do serviço
DEX = despesas de exploração (manutenção e operação dos serviços)
DPA = depreciação, provisão para devedores duvidosos e amortização
de despesas
IR = investimento reconhecido (soma de imobilizações técnicas, ativo
diferido e capital de movimento)
i
= taxa de remuneração do investimento reconhecido, de até 12 %,
conforme estabelecido em lei
44
A tarifa média, necessária para que as CESB's pudessem obter receitas
suficientes para cobrir seus custos e a remuneração do capital, era assim
definida:
Tm = CS/ VF, onde

Tm = Tarifa média
VF = volume de água faturável
A uma tarifa média Tm, a empresa deveria estar financeiramente equilibrada,

gerando os recursos para a amortização dos investimentos existentes. Para que
a empresa alcance as condições de equilíbrio econômico-financeiro, a taxa
minima de viabilidade deve igualar a remuneração do investimento reconhecido
ao serviço da divida. A remuneração do investimento reconhecido é definida
como a diferença entre a receita operacional e a soma das despesas de
exploração com as quotas para depreciação, amortização e provisão para
devedores duvidosos. Assim, tem-se o seguinte:
Tm x (VF) = RT = Receita Total

SD = x (lR) = serviço da dívida
i
RT = DEX + DPA + SD
Esta legislação tarifária também preocupou-se com a equidade e a

universalização do acesso aos serviços de saneamento, instituindo um sistema
de subsídios cruzados na estrutura tarifária, por nível de consumo e categoria de
uso, baseando-se na premissa de que “as tarifas devem ser diferenciadas
segundo as categorias de usuários e faixas de consumo, assegurando-se o
subsídio dos usuários de maior para os de menor poder aquisitivo, bem como dos
grandes para os pequenos consumidores”.
Como orientação para a aplicação dessa estrutura tarifária, a legislação definiu

os seguintes preceitos básicos para permitir o alcance do equilíbrio econômico-
financeiro das CESB's e o atendimento dos aspectos sociais:
45
o estabelecer tarifas diferenciadas, segundo categorias de usuários (residencial,
comercial, industrial e pública), recomendando-se que a tarifa média para as
categorias comercial e industrial fosse superior à tarifa média da empresa;
o tarifas da categoria residencial diferenciadas para as diversas faixas de
consumo, devendo ser progressivas em relação ao volume tarifável; para as
categorias comercial, industrial e pública deveriam ser definidas apenas duas
faixas de consumo, uma para consumo mínimo e outra para o consumo
excedente;
o a conta mínima residencial (água e esgoto) não deveria ultrapassar 50 % do
valor fixado para a Obrigação Reajustável do Tesouro Nacional (ORTN ), com
o consumo mínimo correspondendo a 10 m3 mensais.
Na prática, a aplicação deste plano tarifário näo permitiu o alcance das taxas de
viabilidade esperadas. Paula (1990) verificou em sua pesquisa que os níveis
tarifários praticados pelas companhias não foram suficientes para cobrir seus
custos médios, conforme pode ser visto na Tabela 13 a seguir:
Tabela 13 - Taxas de Remuneração e de Viabilidade de Algumas

Companhias Estaduais de Saneamento - 1983
Copasa 0,3 5,2

Cedae 1,4 2,8
Sanepar 3,2 5,2
Embasa 1 ,5 4,6
Brasil (1) 1,9 6,5
Fonte: BNH/COSAN, in Paula (1990)
(1) Média de todas as CESB's do país
No caso da companhia de saneamento do Estado de Santa Catarina, verificam-se
as seguintes taxas de remuneração no período 1989-1997:
46
Tabela 14 - Taxas de Remuneração do Investimento e Viabilidade
da Empresa Estadual de Saneamento em SC - 198911 997
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1989 9,51 29,91

1990 15,82 14,23
1991 3,35 3,88
1992 1,63 3,54
1993 0,56 2,37
1994 1,06 1,86
1995 1,50 1,17
1996 3,22 1,20
1997 3,66 1,23
Fonte: APL/CASAN
Como as tarifas sofriam um controle rigoroso do CIP, o que se verifica é que as
tarifasdos serviços públicos eram mantidas propositadamente baixas como parte

da estratégia de controle da inflação, as quais influíram no desempenho do setor
em todo o país.
Portanto, depreende-se que o mau desempenho do setor não deve ser somente
creditado ao baixo nível de eficiência operacional, caracterizado pelo alto índice
de perdas das entidades operadoras do setor, mas também a interferências
externas como o controle das tarifas praticado pelos governos centralizadores.
Um novo momento iniciou-se com a Constituição de 1988, coincidindo com a

exaustão do modelo financeiro do PLANASA e a falta de recursos do FGTS.
Permitiu-se aos Estados e Municípios a autonomia na determinação de suas
tarifas, o que resultou em fortes aumentos tarifários nos anos de 1989 e 1990.
No entanto, face ao ambiente inflacionário dominante, estes aumentos não
propiciaram a melhoria desejada no equilíbrio das companhias estaduais de
saneamento.
47
A autonomia tarifária voltou a ser quebrada pela Lei n° 8.030, de 12 de abril de
1990, que como parte de um plano de controle de inflação, vetou por tempo
indeterminado “quaisquer reajustes de preços de mercadorias e sen/iços em
geral, sem a prévia autorização, em portaria, do ministro da Economia, Fazenda e
Planejamento”.
Em 5 de julho de 1990, a Portaria n° 401, do Ministério da Economia, Fazenda e

Planejamento excluiu da “sistemática estabelecida no artigo 1° da Lei n° 8.030, as
tarifas de serviços de saneamento básico prestados pelas companhias estaduais
e do Distrito Federal”. Esta portaria definiu que o “poder concedente aprovará a
fixação das tarifas e os respectivos reajustes, obedecida a legislação específica,
dispensada a submissão desses atos a este Ministério”, passando então o
Ministério apenas a acompanhar essas tarifas e seus reajustes.
Em 1991, a Lei n° 8.170 deu poderes ao Ministério da Economia, Fazenda e

Planejamento para estabelecer regras para preços e salários e a Portaria n° 970,
de 14 de outubro de 1991 daquele Ministério sujeitou as tarifas de serviços de
saneamento básico ao regime de preços liberados, a serem estabelecidos e
aprovados pelo poder concedente, que de acordo com a Constituição, são os
municípios.
Na Tabela 15 ,
está apresentada a evolução das tarifas médias aplicadas pela
empresa estadual de saneamento em Santa Catarina, que reflete estas situações
e como isto repercutiu no faturamento da empresa:
48
Tabela 15 - Tarifas Médias Aplicadas e Receitas Obtidas pela
Empresa Estadual de Saneamento em SC -1982/1997
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1 997 1 ,0667 204.812 "1"ó,šó`
Fonte: APUCASAN
A análise dessas informações indica que a liberação de preços inicialmente

permitiu à empresa altas taxas de remuneração, com a conseqüente geração
líquida de recursos para investimento. Isto se observa nos anos de 1989 e 1990,
quando as tarifas sofreram um acréscimo respectivamente de 71,7% e 26,8% em
relação ao ano anterior. No entanto, o aumento no faturamento não foi gerado
por um forte aumento na produção e venda do produto, mas sim pelos reajustes
tarifários promovidos para patamares mais realistas. Enquanto no período 82/97
o produto faturado aumentou em 87,6% ,
a tarifa teve um aumento de 423,92 %.
5.3.1. A Estrutura Tarifária vigente no País
Existe atualmente uma grande diversidade de estruturas tarifárias entre as

empresas estaduais de saneamento. A aplicação de subsídios cruzados e outras
49
condições para viabilização financeira são diferenciadas, mas algumas
caracteristicas são observadas:
o as tarifas residenciais são estabelecidas em blocos de consumo,

cobrados a preços crescentes, com um
mínimo para a conta
valor
mensal. Para a maioria das empresas, o consumo minimo é de 10 m3

por mês;
o para os usuários de menor poder aquisitivo existe uma tarifa subsidiada

denominada “social”;
o as tarifas comercial e industrial são estabelecidas em blocos e cobradas

a preços crescentes, com valores superiores às tarifas residenciais;
o para as tarifas de esgoto existe uma grande diferenciação de critérios,

mas predomina a utilização de um percentual fixo sobre a conta de
água.
5.3.2. A Estrutura Tarifária da Empresa de Saneamento de Santa Catarina
A CASAN tem sua política tarifária baseada na legislação vigente, estabelecendo
suas tarifas de maneira a cobrir os custos do serviço e garantir a remuneração do

investimento, gerando recursos líquidos para a expansão e melhoria dos
serviços. Como visto nas tabelas 13 e 14, a empresa a exemplo de todo o setor,
alternou periodos de alta rentabilidade com períodos de baixo desempenho,

comprometendo a capacidade de investimento.
A atual estrutura tarifária compreende as seguintes categorias de consumidores e

seus respectivos blocos de consumo e preço:
50
Tabela 16 - Estrutura Tarifária da CASAN vigente desde Julho de 1997
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0 a 10 0,26
maior 10 0,48
Residencial “B” 0 a 10 0,93
O-7I\)-1
11 a 25 1,54
maior 25 2,18
co|viERc|A|_
|NDusTR|/¡\i_ 1 0 a 10 1,38
PQDER PUB LICO 2 maior 10 2,18
Fonte: CASAN
Os clientes consumidores da CASAN são classificados em quatro categorias

como visto na estrutura tarifária e apresentam a seguinte distribuição no que
concerne a abastecimento de água:
Tabela 17 - Perfil das Classes de Consumidores da CASAN - DEZl97

Abastecimento de Água
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Residencial 681.114 92,09 73,30

Industrial 5.071 0,68 6,60
Comercial 43.380 5,86 12,86
Público 10.116 1,37 7,24
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Fonte: APIJC ASAN
Para o setor de esgotamento sanitário, a composição do perfil de consumo se

distribui da seguinte forma:
51
Tabela 18 - Perfil das Classes de Consumidores da CASAN - DEZI97
Esgotamento Sanitário
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Residencial 35.622 84,49 63,34

lndustnal 472 1,12 3,55
Comercial 5.361 12,72 22,70
Público 706 1,67 10,41
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Fonte: APUCASAN
Pode-se concluir do que foi visto, que a sustentação econômica-financeira das

empresas de saneamento não pode mais se basear unicamente nas revisões
tarifárias.
As exigências do mercado pedem uma nova forma de agir. Existe atualmente

uma postura mais forte por parte dos consumidores apoiados pelo Código de
Defesa do Consumidor e uma capacidade de pagamento da população que está
próximo de seus limites de elasticidade, face aos realinhamentos tarifários
praticados.
Considerando que os serviços de saneamento básico tem uma forte interface
com a saúde pública, podendo ser os mesmos definidos como um “bem mer¡tório"
por sua margem de interesse social, devem as entidades prestadoras destes
serviços atuarem no sentido da maximização dos seus resultados.
As recentes proposições no sentido de se introduzir o instituto da “Regulação

Econômica e de Qualidade” na prestação dos serviços públicos adquire uma
52
importância vital para o alcance dos objetivos preconizados de universalização
dos serviços de saneamento e melhoria da qualidade de vida da população.
Este trabalho discute a capacidade de uma empresa em atuar de forma pró-ativa
na busca de resultados, justamente naquilo que pode ser gerenciado de forma

mais efetiva, que é sua estrutura de custos. Os programas de melhoria da
eficiência operacional, administrativa e gerencial, bem como o desenvolvimento
tecnológico devem ser direcionados para enfrentar os problemas de custos, de
forma a evitar que os ganhos advindos dos realinhamentos e revisões tarifários
sejam consumidos pela ineficiência e desperdícios gerados em sua

operacionalização.
53
cAPíTuLo vi
A EcoNoM|A D_o SETOR PuBL|co E
A u'ru.|zAçAo DE suBs|D|os
"Não há ganho sem sacrifício. "
Adlai Stevenson
6.1 . Introdução
A visão clássica sobre as funções do Estado foi formada a partir das experiências
vividas na transição da sociedade feudal para a sociedade comercial-industrial.
Na era medieval, a organização social era fortemente estática, com ocorrência de

mudanças de forma muito lenta. Os comportamentos eram demarcados pelos
costumes e códigos não escritos, com forte hierarquia e conotação paternalista.
Com o surgimento das cidades e o crescimento do comércio, foram criadas as
condições para a dissolução da sociedade medieval. Na esteira dessas
mudanças, ampliaram-se as escolhas individuais, reconceituando-se o poder
político. O poder do Estado poderia ser utilizado para servir aos interesses
daqueles que pudessem submetê-lo. As forças dinâmicas do individualismo
motivaram a mobilidade social. Com a perspectiva de que o Governo passasse a
funcionar como um instrumento de manipulação por parte de poucos em prejuízo
da maioria, o problema político decorrente passou a ser o de estruturar os

processos de decisão de forma a refletir os interesses da sociedade.
Sob esta perspectiva, estabeleceu-se o sistema de mercados, onde a competição

limita o poder individual de extrair vantagens dos demais. Cada indivíduo é livre
para perseguir seus próprios objetivos, mas sua concretização exige que suas
ações também beneficiem a outros além de a si mesmo. Desenvolveu-se aí, a
ideologia de que a competição estabelecia a soberania do consumidor,
constituindo condição necessária e suficiente para a orientação do uso dos
recursos sociais e definição de um padrão superior de bem-estar social.
(FILELLINI, 1994).
54
O papel do Governo, considerando-se que o mercado perfeito é uma condição
ideal e difícil de ser conseguida nas sociedades modernas, é o de atuar em
termos de políticas para compensar as falhas dos mecanismos de mercado.
Conforme Kon (1994), a intervenção governamental na economia via políticas
públicas, principalmente nas economias capitalistas, tem como objetivo:
a) a correção de desajustamentos verificados como resultado dos

mecanismos livres de mercado, seja nos níveis de emprego, de preços e de
transações externas, seja na repartição da renda, na concentração do poder
econômico (monopólios e oligopólios), ou ainda, na correção de externalidades
negativas, como degradação ambiental ou aproveitamento inadequado de
reservas naturais;
b) a suplementação da iniciativa privada, com relação à realização

de investimentos de interesse social, de implantação de bases infra-estruturais
ou na produção direta de bens e serviços;

c) a coordenação geral para que se atinjam os fins da política
econômica.
6.2. Bens Públicos e Privados
No conceito clássico dos estudos de Finanças Públicas, Bens Privados são

aqueles cuja utilidade só pode ser usufruída por seu consumidor, são divisíveis e
sujeitos ao princípio da exclusão. O que o princípio da exclusão diz é que uma
utilidade somente poderá ser usufruída, caso seja feito um pagamento
equivalente ao seu preço de aquisição. São excluídos do consumo aqueles que
não estão dispostos ao desembolso ou incapacitados de fazè-Io. (FILELLINI,
1994).
Há no entanto, bens e serviços cujos benefícios se disseminam pelo conjunto da
sociedade, tais como Segurança, Educação e Saúde, mesmo que em alguns

casos sejam usufruídos apenas por uma parcela de seus membros. Nestes casos
em que os benefícios se disseminam por toda a sociedade, temos os Bens
55
Públicos, pois o custo do bem ou serviço não pode ser atribuído apenas a seu
beneficiário direto. A forma de diluir estes custos entre todos os seus
beneficiários é fazer com que o Estado os assuma, sendo então responsável pela
produção do bem ou prestação do serviço.
A distinção entre Bem Público e Bem Privado sinaliza para as áreas em que a
teoria econômica admite a intervenção do Estado, com o objetivo de alcançar o
máximo “bem-estar”. (JOHNSON et alii., 1996).
Sob o aspecto jurídico, há também a concepção de que alguns serviços públicos

devem ser de competência exclusiva do Estado: são os que afetam diretamente
as necessidades coletivas ou as condições de existência da sociedade e que
envolvem o emprego da força ou da coação sobre os administrados (BANDEIRA
de MELLO, 1986). Outros serviços públicos, especialmente os de natureza
lucrativa, podem ser prestados por terceiros, mas sob regulamentação do Estado.
Portanto, tanto sob o ponto de vista econômico quanto jurídico, é admitida a
presença do Estado nas atividades econômicas, havendo que se definir qual a
amplitude desta atuação.
6.3. AsÈxtemalidades como Ação Econômica
A ação econômica de produtores e consumidores promovem efeitos sobre outros

produtores e consumidores que escapam ao mecanismo de preços, ainda que
estes sejam determinados em regime de mercados perfeitamente competitivos.
Esses efeitos não refletidos nos preços são chamados e›‹ternalidades.
Uma externalidade tanto pode ser positiva como negativa. Filellini (1994)
descreve o exemplo de duas propriedades agrícolas vizinhas, onde uma produz
laranjas e a outra mel, as quais se beneficiam mutuamente de economias
externas na medida em que as abelhas ao se abastecerem de pólen nos
Iaranjais, contribuem para o aumento da produção de laranjas, pelo processo de
polinização que proporcionam. Como não existe uma cobrança por esses
56
serviços, os custos de produção das duas unidades caem, trazendo reflexos
sobre os níveis de preço e absorção de mercado.
Se os benefícios sociais de um produto excedem os benefícios privados, ocorre

uma externalidade positiva. Nesta situação, a firma produtora irá produzir menos
que o necessário, porque os benefícios que concede à sociedade são maiores
que aqueles a que fará jus via mecanismos de mercado. A medida alocativa
neste caso é fazer a correção da oferta pela concessão de um subsídio à firma
para incentivar maior produção e consumo.
Em situação oposta, quando os custos sociais excedem os custos privados,
obtém-se uma deseconomia externa, quando haverá a tendência a uma

superoferta, porquanto os custos de produção estarão sendo absorvidos por
outros agentes que não o A melhor medida alocativa é a imposição de um
inicial.
tributo sobre a produção, de modo a que seja inibida. Uma fábrica de cimento que
esteja gerando poluição do ar pela emissão de particulas através de suas
chaminés, pode ser obrigada por atos regulatórios a instalar equipamentos de
controle da poluição, de forma a evitar efeitos negativos (custos) para outros
produtores e moradores próximos.
Também se demonstra que este componente externo faz parte do ato de

consumir. Por exemplo, quando um consumidor decide comprar um perfume, ele
considera suas próprias preferências, mas também leva em conta a opinião de
terceiros (preferências), porque sabe que a satisfação que deriva de seu

consumo depende da apreciação deles. O perfume é um bem típico de mercado
- divisível, sujeito ao principio da exclusão e rival no consumo - mas gera
externalidades positivas caso seja do agrado dos outros, como também pode
trazer externalidades negativas, caso seja considerado desagradável. Um
fumante transfere custos à sociedade porque causa problemas à qualidade do ar
e à saúde pública e também porque ao descartar as pontas de cigarro obriga a
coletividade ao esforço de sua coleta. Uma família que consome água tratada
estará obtendo mais qualidade de vida e conforto. Os benefícios para a
sociedade se refletem na redução de doenças nesta família com menor utilização
57
dos serviços de saúde, melhoria da produtividade no trabalho, melhor rendimento
das crianças na escola, efeitos estes que afetam positivamente o bem-estar
social, criando uma externalidade positiva. Ao avaliar estes exemplos, observa-se
que os benefícios e custos privados são diferentes dos benefícios e custos
sociais.
Como o sistema de mercados não tem como ajustar essas contribuições de

pagamento porque as e›‹ternalidades não são captadas nos sistemas de preços,
o Governo recebe a responsabilidade por praticar esses ajustes. A interferência
alocativa do Governo nesse processo não é motivada pelas externalidades em si,

mas pelo interesse público em sua correção. (FILELLINI, 1994).
6.4. Subsídios
6.4.1. Os Subsídios na Economia
O instrumento da política econômica utilizado para ajustar as restrições

orçamentárias dos consumidores é o subsídio. Um subsídio é o oposto do
imposto. O governo dá ao consumidor uma certa quantidade de dinheiro
dependendo da quantia da compra do bem ou pode reduzir ou devolver o valor

do bem que se quer subsidiar. (VARIAN, 1994). Como o imposto, o benefício de
um subsídio é compartilhado por compradores e vendedores, dependendo das
elasticidades relativas à oferta e demanda. (PINDYCK, 1994).
A utilização de subsídios também é encontrada nas empresas privadas. Porter

(1980) assinala em sua obra "Estratégia Competitiva” que as empresas em seus
processos de fixação de preços podem adotar os subsídios cruzados dentro de
sua linha de produtos, visando através da fixação dos preços pelo custo médio
encobrir custos de produtos cujos mercados não conseguem suportar seus
custos reais e ceder lucros em situaçoes em que os compradores são sensíveis
ao preço.
58
A utilização de subsídios no setor de "public utilities” tem sido relacionada com o
financiamento da infra-estrutura como política de desenvolvimento, onde a
provisão destes serviços, dado seu caráter de bem público, conduz à
e›‹ternalidades positivas tanto em taxas de crescimento da produtividade como
em melhorias na qualidade de vida e bem-estar social da população.
Em uma recente discussão sobre o financiamento à infra-estrutura, Garcia (1995)

em seu artigo defende que “mesmo com o setor privado assumindo a execução
de projetos em alguns setores de infra-estrutura - notadamente energia,
telecomunicações e transporte - o setor público não pode deixar de exercer
algumas funções, como a regulação e o provimento de subsídios em alguns
setores como em estradas vicinaís, água e esgoto, transporte urbano”.
Também, levando-se em conta os aspectos sociais do setor de saneamento, e

tendo-se como princípio o fato de que toda a população deve ter acesso aos
serviços de saneamento (universalização dos serviços) dado o caráter de
essencialidade destes serviços, deve-se garantir o suprimento de uma demanda
essencial aos que não podem pagar seus custos. Neste caso, os subsídios
cruzados são uma maneira de se resolver o problema da demanda essencial
pelos serviços. (IPEA/PMSS, 1996).
6.4.2. Os Subsídios no Setor de Saneamento
A existência ou não dos subsídios no setor de saneamento está relacionada com

a conceituação ideológica sobre como se pode prover os serviços de
saneamento básico, particularmente, o abastecimento de água às populações.
De um lado a filosofia tradicional em que se considera a água como um bem
social e de outro lado a visão de mercado que qualifica a água como um bem
econômico. O quadro 4 a seguir tipifica esta conceituação:
59
Quadro 4: Status ideológico da Água
bem social bem econômico
cobrança por tipo de usuário :> cobrança por medição
jamais se corta :> corte por nao pagamento
tarifas subsidiadas :> tarifas cobrem custo
OXERAl1998
Atualmente, a maioria dos países adota uma posição intermediária, utilizando

sistemas tarifários com medição e corte por não pagamento, mas com o uso de
alguma forma de subsídio para as tarifas, de acordo com a capacidade de
pagamento dos usuários.
A oferta dos serviços de saneamento deve satisfazer aos critérios de eficiência

alocativa, dando aos consumidores a sinalização através dos preços para que
consumam o volume ótimo do serviço, critério este que aponta para tarifas
referenciadas ao custo marginal e de recuperação de custos, o qual permite à
empresa o financiamento de suas operações, com tarifas referenciadas ao custo
médio. Dadas as características de monopólio natural dos serviços de
saneamento, estes critérios não são atendidos de forma simultânea. Para a
economia de escala formada, quanto maior o volume produzido menor o custo
marginal, o qual deve ser menor que o custo médio. Desta forma, a tarifação
pelo custo marginal impede a empresa de recuperar seus custos operacionais.
(EDI/OXERA/FGV, 1998).
Este modelo tem sua solução teórica através do aporte de subsídios estatais, os
quais tem como restrição a capacidade fiscal do Governo e pouco incentivo para
que a empresa busque maior eficiência.
6.4.2.1. Subsídio à Oferta (Operacional)
Uma estratégia tradicional visando assegurar a acessibilidade ao serviço de

abastecimento de água tem sido o de subsidiar a oferta, mantendo-se as tarifas
óo
da empresa abaixo dos custos do serviço. Este tipo de estratégia, ainda que não
fosse explícito, foi utilizada em alguns períodos das décadas de 70 e 80 no Brasil
sob a égide do PLANASA, quando as tarifas dos serviços eram controladas pelo
Governo Central e utilizadas como instrumento da política monetária. Como as
empresas estatais não conseguiam cobrir seus custos através da arrecadação
tarifária, o Estado através de recursos orçamentários supria esta deficiências. A
figura 5 apresenta a característica desta forma de subsídio:
Figura 5: Subsídio à Oferta
í›
Tanfa menor
que o custo
subsídio
Governo
OXERA/1 998
6.4.2.2. Subsídio Direto à Demanda
Outra estratégia utilizada é a de direcionar os subsídios diretamente aos

usuários. Sob este sistema, a empresa aplica uma tarifa economicamente
adequada e o Governo se ocupa de definir os critérios para identificar os
usuários mais necessitados. As vantagens deste sistema podem ser citadas: a)
permitem reduzir o volume total de subsídios destinados ao setor; b) melhoram o

nível de apoio recebido pelas faixas de população mais pobres; c) incentivam o
uso mais eficiente da água pelas outras categorias de usuários e d) propiciam o
melhor gerenciamento da empresa. Como exemplo, cita-se o caso do Chile, que
a partir de 1990 aplica o subsídio direto às populações mais pobres que são
61
avaliadas através de levantamentos sócio-econômicos por parte dos municípios.
Estas populações devem pagar apenas 15% da fatura de água, enquanto que o
valor restante é pago diretamente pelo município à empresa operadora dos
serviços. No entanto, se uma família deixar de pagar sua parte por um período de
3 meses, perde o direito ao subsídio. (OXERA, 1998). A figura 6 ilustra o

procedimento desta modalidade de subsídio:
Figura 6: Subsídio Direto à Demanda
Usuários ricos
Tarifa única
reflete o custo
Usuários pobres
subsídio
OXERA/1998
6.4.2.3. Subsídio Cruzado
A utilização do subsídio cruzado pode tornar desnecessária a presença do

Estado no apoio ao setor. Sob este modelo, a estrutura tarifária varia de acordo
com as condições sócio-econômicas dos usuários. Mediante o acréscimo da
tarifa para as camadas de população dos estratos superiores, permite-se obter
uma tarifa diferenciada para as populações mais pobres. Como a arrecadação
para a empresa se mantém suficiente para cobrir seus custos, este equilíbrio é
formado pelo balanceamento da tarifa entre os diversos grupos de usuários.
(EDI/OXERAIFGV, 1998).
O esquema como mostrado na Figura 7 esclarece este mecanismo:

62
Figura 7: Subsídio Cruzado
Tarifa superior
Usuanos ricos
, _ _
ao custo
Subsídio
cruzado
Tarifa inferior
a° °“st°
Usuários pobres
OXERA/1998
Os subsídios cruzados podem ocorrer de forma explícita ou implícita. No caso

descrito, como se avalia inicialmente a tarifa econômica e após se adiciona o
subsídio para alguns estratos, é possível obter exatamente o valor subsidiado,
num processo de total transparência.
De outro lado, existem os subsídios implicitos. Estes ocorrem por exemplo, como
no caso brasileiro, onde as tarifas a nível estadual são unificadas e as cidades
maiores pelas suas características de escala, geram recursos excedentes para
subsidiar as cidades menores que não alcançam escala suficiente para sua
viabilidade econômica. Estes subsídios não são transparentes, porque não se
sabe exatamente quanto de recursos está sendo transferido de uma para outra
localidade e qual o custo real para a prestação do serviço em cada localidade.
De acordo com estudos realizados pelo Instituto De Pesquisa Econômica

Aplicada/IPEA (1996) sobre a Função Demanda por Serviços de Saneamento,
confirma-se o fato de que a implementação de uma política de redistribuição de
renda usando a idéia de uma “oferta essencial” a ser garantida aos
consumidores pobres implica em subsídio ao seu consumo. Resta definir como
será financiado este subsídio, se com os recursos financeiros da própria empresa
de saneamento, por intermédio de transferências do Governo para a empresa ou
através de recursos dos outros consumidores.
63
A possibilidade de financiar este subsídio dado ao pobre através da cobertura do
volume subsidiado cobrando-se preços maiores aos demais consumidores,
depende das elasticidades das demandas por água deste usuários. No estudo do
IPEA (ibidem), foi verificado que as demandas destes consumidores é inelástica,
ou seja, um aumento no preço não modifica a demanda por água, sendo portanto
viável financiar a receita adicional aumentando as tarifas para os não-pobres.
No quadro 5 a seguir, mostra-se alguns exemplos de estruturas tarifárias de

cidades da América Latina, onde se pode verificar como é abordado o aspecto
social do recurso água:
Quadro 5: Utilização de Subsídios: Estruturas Tarifárias de algumas Cidades da

América Latina
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Santiago, Chile tarifa única 0,38 Existe um sistema de subsídios diretos

.
à demanda, portanto a estrutura
tarifária é simples, com apenas uma
faixa para todos os usuários
Cancún, México residencial 0,30 Um sistema de subsídios cmzados
explícitos entre o setor residencial e
hotelelra
,
1›5O hoteleiro, este pagando cinco vezes

mais do que o usuário residencial
Cartagena, Colombia encargo mínimo 0,12 Utiliza-se um sistema de tarifas em
bloco crescentes, com o encargo
encargo máximo 0,86 máximo sendo sete vezes maior do que
omínimo
Cidade do Panamá Social 0,18 A tarifa é diferenciada por categoria de
_ _ consumo, havendo um subsídio entre
resldenclal 0=21Ò>43 as categorias de consumo.
comercial 0,3Q_0,43 (sistema próximo do utilizado no
Brasil).
Fonte: OXERA
A utilização de subsídios na economia está presente em variadas formas, tanto

nas empresas privadas que estabelecem subsídios cruzados entre seus
produtos, quanto por parte do governo ao incentivar determinadas atividades que
irão afetar de alguma forma o bem estar social.
64
Cabe ressaltar, que na prática é praticamente impossível a eliminação dos
subsídios no setor de saneamento, pois para isso seria necessário avaliar o custo
exato para abastecer cada usuário. No entanto, a otimização dos recursos
alocados ao setor via desempenho eficiente das empresas deve ser o objetivo a
ser alcançado e as metas a serem exigidas pelas entidades reguladoras do setor.
A participação do Estado em atividades econômicas depende de sua capacidade

de investimento, mas deve se dar principalmente na suplementação da infra-
estrutura indispensável aos interesses sociais, delegando as atividades lucrativas
para a execução por terceiros, sob sua regulamentação e controle.
65
cAPíTuLo v||
GERENCIAMENTO DE CUSTOS COMO UMA ATIVIDADE
ESTRATEGICA
“A maioria das grandes empresas parece reconhecer que seus
sistemas de custos não respondem ao ambiente competitivo de hoje (..)
os métodos que empregam para apropriar custos dentre seus muitos
produtos são irremediavelmente obsoletos. (..) De um modo muito
simples, uma informação exata de custos pode proporcionar vantagem
”
competitiva a uma empresa.
Ford S. Worthy, Revista Fortune, 1987
7.1. A Gestão dos Custos e a Contabilidade
Na Idade Média, com o crescimento do comércio além-mar, os comerciantes

começaram a se associar e a adquirir embarcações em conjunto para o
transporte de mercadorias. Muitos comerciantes se reuniram em grupos,
juntando seus recursos afim de distribuir os riscos do negócio. Estes
comerciantes, mesmo sendo os proprietários das embarcações, delegavam a
responsabilidade pela administração destes investimentos ao comandante do
navio. Para se garantir de que seus recursos seriam utilizados de maneira
correta, os comerciantes começaram a desenvolver medidas de controle, que
evoluíram para os sistemas de contabilidade conhecidos atualmente.
Com a consolidação da Era Industrial e seus avanços tecnológicos, o processo

produtivo passou a incorporar novos valores à matéria-prima, até então
comercializada em seu estado natural. Ao custo do produto passou-se a agregar
além do custo da matéria-prima e dos insumos secundários, mão-de-obra,
aluguel do espaço utilizado e a depreciação das máquinas, tornando o processo
de obtenção da receita mais complexo. (LEONE, 1985, apud CAMPOS,1996).
Assim, a contabilidade de custos aprimorou-se ao longo dos tempos,

incorporando práticas, princípios, postulados e convenções para fazer frente à
evolução da sociedade e suas novas tecnologias. Deste modo, a determinação
dos custos de uma organização tornou-se um forte instrumento nas mãos dos
66
administradores para o eficiente desempenho de suas funções. (CAMPOS,
1996).
Ribeiro (1992, apud Campos 1996) afirma que “a contabilidade evoluiu o bastante
para identificar, mensurar, registrar e tornar público todos os eventos de

relevância envolvidos no desenvolvimento das atividades de uma empresa, com
isso fornecendo fundamentos para a escolha mais acertada entre as alternativas
possíveis em relação à alocação de recursos escassos e, em seguida,

oferecendo elementos para avaliação dos recursos consumidos
comparativamente aos rendimentos obtidos”.
A contabilidade de custos engloba técnicas para o registro, organização, análise

e interpretação dos dados relacionados à produção ou à prestação de serviços.
Desta forma, a contabilidade de custos, quando acumula os custos e os organiza
em informações relevantes, pretende atingir très objetivos principais: a
determinação do lucro, o controle das operações e a tomada de decisões.
(LEONE, 1985, apud CAMPOS, 1996).
No entanto, apesar destas evoluções ocorridas no mundo empresarial, a

contabilidade não está mais atendendo adequadamente as necessidades
geradas pelas modificações no cenário mundial. Para Kaplan (1993), “os
sistemas de contabilidade gerencial das empresas são inadequados para a
realidade atual. Nesta era de rápida mudança tecnológica, de vigorosa
competição global e doméstica e uma enorme expansão da capacidade de
processamento das informações, os sistemas de contabilidade gerencial estão
deixando de fornecer informações úteis, oportunas para as atividades de controle
de processos, avaliação do custo dos produtos e avaliação de desempenho dos
gerentes”.
Para Iudícibus (1993), “a Contabilidade pode ser conceituada como o método de

identificar, mensurar e comunicar a informação econômica, a fim de permitir
decisões e julgamentos adequados por parte dos usuários da informação (...). A

abordagem da Teoria da Comunicação parece ter uma base mais profícua para a
67
Contabilidade. Este processo de comunicação implica o reconhecimento dos
tipos de informação necessária para cada tipo principal de usuário da informação
contábil e a avaliação da habilidade dos usuários em interpretarem a informação
adequadamente”.
7.2. Gestão Estratégica de Custos: Conceitos Gerais
A análise de custos é vista como o processo de avaliação do impacto financeiro

das decisões gerenciais. Para a gestão estratégica de custos, a análise de custos
é usada num contexto mais amplo, onde os dados são usados para o
estabelecimento de estratégias visando a obtenção de vantagem competitiva
sustentável.
Conforme Shank (1997), a administração de empresas e a gestão estratégica

pode ser representada por um ciclo contínuo de quatro estágios:
1 -formulação de estratégias;
2 - comunicação das estratégias por toda a organização;
3 - desenvolvimento e prática de planos táticos para implementação das
estratégias;
4 - desenvolvimento e implementação de controles para monitorar a

implementação e o alcance das metas estratégicas.
Neste contexto, a Contabilidade existe na administração para facilitar o

desenvolvimento e a implementação da estratégia empresarial. Shank (1997)
avalia também que a Contabilidade desempenha os seguintes papéis nos
estágios da administração:
- no estágio um, a informação contábil é a base da análise financeira,

um aspecto importante do processo de avaliação das alternativas
estratégicas;
- no estágio dois, os relatórios contábeis constituem a estratégia de

comunicação por toda a organização;
ós
- no estágio três, a análise financeira apoia a decisão sobre os planos
táticos a utilizar para o atingimento das metas estratégicas; e
- no estágio quatro, monitorar o desempenho das unidades ou dos

gerentes através dos relatórios contábeis é a base para a avaliação
de desempenho.
Para Kofman (1996), os sistemas de Contabilidade de Custos, projetados para o

direcionamento, controle e elaboração de relatórios externos, obtém na verdade,
retratos estáticos da organização, enquanto que a Contabilidade Gerencial
objetiva entender a dinâmica do negócio e o impacto das ações atuais sobre o
futuro da organização.
A Contabilidade tem sido denominada “a linguagem dos negócios”. Do mesmo

modo como entendemos a linguagem como o meio de descrevermos o mundo à
nossa volta, a Contabilidade é utilizada para descrever o status da organização.
Remodelar os sistemas de medição e comunicação de uma empresa, significa
remodelar todas as possiveis interações no seu nível mais profundo. Os sistemas
de contabilidade gerencial transmitem e moldam as metas de uma organização e

permitem que as empresas funcionem como um corpo coerente. Ao mostrarem
aos indivíduos as consequências globais de seus atos, podem unificar a
organização na direção de um objetivo comum. Quando não utilizam
adequadamente os seus recursos e criam rotinas defensivas, podem cegar a
organização a ponto de desintegrá-la. (KOFMAN, 1996).
O conceito de gestão estratégica de custos surge então da integração de

conceitos e temas da gestão estratégica, apoiado na abordagem de Porter sem
deixar de explicitar as questões financeiras da análise de custos. Os três
principais temas relacionados à gestão estratégica, as análises da Cadeia de

Valor, do Posicionamento Estratégico e dos Direcionadores de Custo, serão
discutidos nas seções seguintes.
69
7.3. O Conceito da Cadeia de Valor
De acordo com Porter (1985), gerenciar custos exige um enfoque externo à
empresa, definindo este enfoque como a cadeia de valor. Nesta definição, a
cadeia de valor de uma empresa em qualquer setor é o conjunto de atividades
criadoras de valor, desde as fontes de matéria-prima básica, passando pelos

fornecedores de componentes. intermediários, até o produto final entregue nas
mãos do consumidor. Em contraste, a contabilidade gerencial adota o enfoque
que é em sua maior parte interno à empresa - suas compras, seus processos,
suas funções, seus produtos e seus consumidores - ou melhor, sob a perspectiva
de valor agregado, começa com o pagamento aos fornecedores (compras) e
termina com os encargos aos consumidores (vendas). Para a análise da cadeia
de valor, a exploração das ligações com os fornecedores são oportunidades
muito importantes para a empresa.
As empresas podem manter e desenvolver uma diferenciação ou vantagem de

custos dependendo de como gerenciem sua cadeia de valor em relação às
cadeias de valor da concorrência. (PORTER, 1980).
O principal enfoque da estratégia de liderança em custo é obter um custo baixo
em relação aos concorrentes. A liderança de custos pode ser obtida através de

abordagens tais como:
- economia de escala de produção;
- efeito da curva de experiência;
- rígido controle de custos;
- minimização de custos em áreas como pesquisa e
desenvolvimento, prestação de serviços, força de vendas ou
publicidade.
Pode-se citar como empresas que adotam a estratégia de baixo custo a Texas
Instruments (produtos eletrônicos), a Hyundai (automóveis), a BIC (canetas) e a

Timex (relógios de pulso). Já para a estratégia de diferenciação, o que se procura
é que o cliente perceba algo de novo ou diferente naquele produto. Como
70
exemplo de diferenciação pode-se citar a Mercedes-Benz (automóveis), a Cross
(canetas) e a Rolex (relógios de pulso). (SHANK, 1997).
Assim, a vantagem competitiva no mercado é obtida quando se oferece mais

valor ao cliente por um custo equivalente (diferenciação) ou valor equivalente
por um custo inferior (baixo custo), sendo a análise da cadeia de valor essencial
para determinar onde, na cadeia de valor do cliente, o valor pode ser aumentado
ou os custos reduzidos. (SHANK, 1997).
Na análise da cadeia de valor, a empresa do setor de saneamento pode obter

vantagem em custo ao aperfeiçoar suas estimativas de custo e orçamento para
Também, deve obter melhoria em seus custos ao promover
contratação de obras.
negociação de preços na aquisição de insumos e ao desenvolver parcerias com
seus fornecedores, por exemplo, estabelecendo contratos de maior prazo.
7.4. O Conceito de Posicionamento Estratégico
O uma empresa é o de facilitar o

papel da informação contábil dentro de
desenvolvimento e a implementação das estratégias gerenciais. Cada empresa
que compete em uma indústria, de alguma maneira possue uma estratégia
competitiva, seja ela implícita ou explícita. O conceito de estratégia, ver Andrews
(1971), Ansoff (1965), Chandler (1962), Hofer e Schendel (1978), Miles e Snow
(1978) e outros, é o de “um processo através do qual os gerentes avaliam as
oportunidades do ambiente externo confrontados com os recursos internos
disponíveis para tomarem decisões sobre metas e um conjunto de planos de

ação para realizar estas metas”.
Dessa forma, a estratégia de uma unidade empresarial depende de dois

aspectos: (1) sua missão ou metas, e (2) a forma escolhida para competir em seu
segmento para realizar estas metas. (SHANK, 1997).
71
De acordo com Porter (1980), uma empresa ao estabelecer suas estratégias
básicas pode optar por ter menores custos (liderança nos custos) ou oferecer
produtos superiores (diferenciação do produto). Na prática, estas duas
abordagens exigem estruturas conceituais bem diferentes. Como a diferenciação
de produto e a liderança nos custos envolvem diferentes posturas
administrativas, também envolvem diferentes perspectivas de análise de custos.
Para uma empresa que opere no setor de serviços públicos de saneamento, onde
a atenção sobre os custos-alvo planejados deverá ser uma ferramenta gerencial

de extrema importância visto que a empresa estará operando sob regulação, o
papel da análise de custos adquire a dimensão estratégica do negócio.
Adaptando-se do trabalho de Gupta e Govindarajan (1984), a ênfase em sistemas

de controle ou gestão de custos depende da estratégia da empresa, que pode
ser resumida conforme o quadro 6:
Quadro 6: A Estratégia da Gestão de Custos

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Papel dos custos planejados dos Pouco importante Muito importante
produtos na avaliação de
desempenho
Importância conceitos como
de Moderado a baixo Alto a muito alto
orçamento flexível para controle de
_produção
Importância observada nos Moderado a baixo Alto a muito alto
orçamentos
Importância do custo do produto Baixo Alto
como um dado na decisão do preço
Adaptado de GUPTA &Gov|NDARAJAN (1984)
Trazendo esta análise para o contexto de uma empresa que opera num setor
monopolístico sujeito à regulação como o saneamento, observa-se que a linha
estratégica destas empresas deve ser dirigida à gestão de custo porque esta é a
72
principal caracterização da “competição” neste negócio, ou seja, como na
realidade não existe competição no mercado, este mercado é simulado pela ação
do órgão regulador, que exige das empresas custos competitivos.
7.5. O Conceito de Direcionador de Custos
No gerenciamento estratégico de custos sabe-se que o custo é causado por uma

série de fatores que se interrelacionam. Para se conhecer como se comportam os
custos, deve-se buscar compreender a complexidade da interação entre os
direcionadores de custo em uma determinada situação. (SHANK, 1997).
Na contabilidade gerencial, o custo é uma função, basicamente, de um único
direcionador de custos: volume de produção. Os conceitos de custos que se
relacionam com o volume são custos fixos, custos variáveis, custo médios, custos
marginais, análise de ponto de equilíbrio, custo-volume-lucro, margem de

contribuição, entre outros.
Vários autores especializados em gestão estratégica definiram os direcionadores

de custo. Porter (1985) apresenta uma lista ampla de direcionadores, mas Riley
(1987) define duas categorias de direcionadores: os “estruturais” e os de
“execução”. Os direcionadores de custo estruturais estão relacionados a cinco
opções estratégicas da empresa:
1. Escala: o tamanho do empreendimento;

2. Escopo: o grau de integração vertical.
3. Experiência: quantas vezes no passado a empresa já fez o
mesmo produto ou serviço;

4. Tecnologia: as tecnologias de processo que são usadas em cada
fase da cadeia de valor;
5. Complexidade: a amplitude da linha de produtos ou serviços
oferecida aos clientes.
73
Para o setor de saneamento, os direcionadores estruturais assumem uma
característica interessante. Por exemplo, na maioria das situações, a escala do
negócio não é uma escolha, mas uma condição local porque o negócio é definido
pelos limites físicos de um aglomerado urbano (área a ser atendida). Neste caso,
a escala no negócio pode ser alcançada pela operação integrada de vários

sistemas, o que ocorre com as companhias estaduais de saneamento. A escala
de operação é obtida pela operação de um grande número de municípios, tanto
de grande porte como de pequeno porte.
Para o direcionador estrutural relacionado ao grau de integração vertical, verifica-
se que por serem atividades integradoras, tendem as companhias de saneamento

a adotarem a operação conjunta de abastecimento de água e coleta de esgotos.
A experiência destas empresas em realizar a operação de plantas com um

produto único, com características de conformidade bem definidas e em
condições contínuas, certamente as leva a obter forte vantagem competitiva em
relação a possíveis entrantes no negócio.
A tecnologia talvez seja o mais importante direcionador de custo estrutural nesta
indústria, pois a tecnologia adotada na implantação de um sistema, por exigir
grandes recursos, não pode ser modificada sem que se façam também grandes
investimentos. A característica da tecnologia utilizada agrega custos por todo o
período de operação do empreendimento. Por exemplo, ao optar por uma
alternativa em que o transporte da água bruta ou tratada se dê por recalque ao
invés de por gravidade, tem-se a utilização de algum tipo de tecnologia
(sistemas de recalque - bombas, motores, etc.) que agregam algum custo
operacional que não mais poderá ser modificado durante a operação do sistema,
a menos que outro investimento seja feito. Relativamente à planta de tratamento,
também diferentes alternativas tecnológicas irão agregar diferentes custos, que
uma vez adotados, irão perdurar por todo o período de utilização daquela planta.
Por exemplo: em tratamento de esgotos, a opção por utilizar lagoas de
estabilização com baixos custos operacionais e grandes áreas físicas ocupadas
74
ou plantas de Iodos ativados com grande utilização de equipamentos elétricos
para aeração.
A complexidade dos produtos não adquire neste setor da indústria considerável
relevância, porque o número de produtos e serviços ofertado é pequeno (água e

esgoto).
De acordo com Riley (1987), os direcionadores de execução são aqueles que

determinam a posição de custos de uma empresa a partir de sua capacidade de
executar sua missão de forma bem sucedida, ou seja, são diretamente
relacionados com o desempenho da empresa. Uma lista básica destes
direcionadores é a seguinte:
Envolvimento da força de trabalho - o conceito de comprometimento da

força de trabalho com a melhoria contínua.
Gestão da qualidade total - crenças e realizações para melhorar a

qualidade do produto e do processo.
Utilização da capacidade - de acordo com as escolhas na construção da

unidade.
Eficiência do layout das instalações - qual a melhoria de eficiência em

relação às instalações atuais.
Configuração do produto - a eficácia do projeto do produto.
Exploração de ligações com os fornecedores e clientes - a cadeia de valor

da empresa.
7.6. Gestão Estratégica de Custos: A Mudança de Paradigma
Apesar de não ser totalmente diferente da abordagem da contabilidade gerencial,

a gestão estratégica de custos tem uma visão mais abrangente. A gestão
estratégica de custos adota idéias que são totalmente consistentes com o

75
paradigma da contabilidade gerencial, mas que não são bem implementados
como o custeio baseado em atividades (conceito da rastreabilidade aplicado por
Shillinglaw [1961] em situações de produtos complexos), algumas idéias fora do
escopo do paradigma convencional (custo da qualidade) e idéias inconsistentes
com o paradigma convencional (custo total preferível a custo variável). No quadro
7 contrasta-se os temas da gestão estratégica de custos com seus paralelos na
contabilidade gerencial:
Quadro 7: A Contabilidade Gerencial versus o Paradigma do Custo Estratégico
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Em termos de: Em
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Como analisar os custos termos vários dos

produtos, clientes e estágios da cadeia de valor
funções global da qual a empresa é
uma parte
Com um grande Com um grande enfoque
enfoque intemo extemo
O valor agregado é O valor agregado é visto

um conceito-chave como um conceito muito
limitado
Objetivo da análise de Três objetivos se Embora os trës objetivos se

custos aplicam: apliquem, a gestão de
manutenção dos custos muda dependendo
resultados, do posicionamento estraté-
direcionamento da gico da empresa:
atenção e resolução ou sob uma estratégia de
de problemas liderança de custos ou sob
uma estratégia de
diferenciação de produto
Como compreender o O custo é Custo é uma função das

comportamento dos primeiramente uma escolhas estratégicas sobre
custos função de volume de a estrutura de como
produção: custo competir e da habilidade
variável, custo fixo, administrativa nas escolhas
custo em degraus, estratégicas: em termos de
custo misto direcionadores de custos
estruturais e direcionadores
de custos de execução
(SHANK, 1997)
76
7.7. Gestão Estratégica dos Custos através dos Mecanismos de Medição
de Desempenho e Produtividade
A estratégia empresarial adotada é que irá determinar que forma de controle
gerencial será utilizado para a sua gestão de custos. Particularmente, no setor de

saneamento básico, uma atividade com poucos produtos e não muito complexos,
a estratégia de liderança de custo pode ser adaptada para o contexto da
regulação, que lhe exige ou impõe “custos competitivos”. Nesse caso, custos-
meta do produto cuidadosamente planejados, podem ser uma ferramenta de
controle gerencial muito importante. Já para uma empresa que persiga uma
estratégia de diferenciação do produto, por exemplo como em um mercado de

crescimento rápido e rápidas mudanças, custos de fabricação cuidadosamente
planejados não são tão importantes. Veja-se o caso da NIKE, que na realidade,
não possui instalações fabris, apenas especifica seus produtos para fabricação
sob licença.
Os sistemas de controle devem então ser projetados dentro do contexto do
ambiente externo, tecnologia, estratégia, estrutura organizacional, cultura e estilo
de gerenciamento administrativo exclusivos de cada organização. (SHANK,

1997).
As exigências dos consumidores e a necessidade crescente de recursos para

ampliação e otimização dos sistemas públicos de abastecimentotde água e de
esgotos tem levado as empresas concessionárias de serviços de saneamento
em busca de novos padrões de eficiência e produtividade.
Como produtividade pode-se entender um aumento das receitas sem que haja
aumento dos investimentos, aumento da venda por empregado, redução de

perdas, melhor aproveitamento dos recursos investidos (custolbenefício). Esta
busca pela produtividade deve permear toda a organização, o que significa
maiores responsabilidades, mais transparência nos atos e mudanças. A busca da

produtividade é uma questão de natureza comportamental, que necessita de
mudança de atitude e disposição de querer agir com eficiência. Na definição
dada pelo EUROPEAN PRODUCTIVITY CENTER, “produtividade é acima de

77
tudo uma questão de atitude, é a certeza de ser capaz de fazer hoje melhor do
que ontem e amanhã me/hor do que hoje.”
As medidas de produtividade ou de desempenho da organização devem ser

utilizadas como um instrumento de detecção de problemas e de gerenciamento. A
medição da produtividade nas organizações é realmente importante, pois:
o concentra a atenção em fatores que contribuem para a realização da

missão da organização;
o mostra a eficiência com que são empregados os recursos;
o ajuda a estabelecer metas e monitorar tendências;
o fornece dados para determinar as causas básicas e as origens dos
erros;
o identifica oportunidades para aperfeiçoamento contínuo;

o proporciona aos colaboradores uma sensação de realização;
o fornece meios de se saber se houve ganho ou perdas;
o ajuda a monitorar o desenvolvimento.
A medição da produtividade aplicada a um modelo de avaliação de

desempenho quando implantado na organização deve atingir todos os processos
empresariais, posto que no enfoque sistêmico, o resultado do processo

empresarial é dependente do resultado de cada um dos sub-processos
existentes.
A medição e a avaliação de desempenho promovem o conhecimento da estrutura

dos custos e permitem analisar e identificar as forças que os movimentam para
cima ou para baixo, com capacidade de aumentar a produtividade cortando
custos sem sacrificar o valor do produto e a qualidade dos serviços.
A aplicação de um modelo de avaliação de desempenho e produtividade na

empresa de saneamento de Santa Catarina é um exemplo de que é possível criar
conhecimento a partir do aprendizado conjunto. As informações contidas nos

relatórios gerenciais percorrem o fluxo com mais rapidez, proporcionando que as
informações alcancem a todos, gerando o esperado respaldo para a mudança de
78
atitude. Este modelo de avaliação de desempenho foi implantado na empresa de
saneamento de Santa Catarina em 1996 e será apresentado de maneira mais
completa no capítulo seguinte, quando se poderá verificar quais os benefícios
que se podem extrair desta ferramenta de gestão.
A análise de custos na empresa deve, além de avaliar os impactos financeiros
das decisões gerenciais, ser utilizada para o estabelecimento de estratégias

competitivas.
Os relatórios gerenciais de custos devem ser o elemento de comunicação,

transmitindo e moldando as metas da organização.
A ênfase a ser dada aos controles de custo nas empresas do setor de

saneamento assume fundamental importância, porque, estas organizações de
cunho monopolístico deverão ser acompanhadas pelos agentes reguladores
tendo como referenciais custos-meta ou custos-limite.
Os sistemas contábeis, assim como os sistemas de medição e acompanhamento

do desempenho e produtividade devem permitir aos gestores a interpretação
correta da complexa realidade empresarial e devem levá-los a fazer as perguntas
certas, ao invés de lhes fornecer as respostas erradas. (KOFMAN).
79
cAPíTu|_o viii
GESTAO DE CUSTOS:
O CASO DA EMPRESA DE SANEAMENTO DO
ESTADO DE SANTA CATARINA
“A união entre a Curiosidade e o comprometimento é estéril
sem a Experimentação. Eles podem sonhar em agir, mas
idéias são apenas isto, idéias. Idéias não são substitutas do
sangue que dá vida à exploração encontrado na
"
Experimentação.
Stephanie Ryan
8.1. Introdução
O desenvolvimento do processo gerencial nas organizações está
essencialmente ligado à tomada de decisões. Estas por sua vez, dependem de

informações oportunas e confiáveis. Por isso, o uso dos sistemas de informações
gerenciais objetiva facilitar o desenvolvimento deste processo de tomada de
decisões e o gerenciamento da rotina.
Este capítulo irá abordar a análise e avaliação da estrutura de custos da empresa

de saneamento do Estado de Santa Catarina, a Companhia Catarinense de
Águas e Saneamento - CASAN como um instrumento de gestão. Através da
utilização de uma série de dados relativa ao ano de 1997 e apoiado no Sistema
de Informações Contábeis da empresa, são feitas as análises do comportamento
e direcionamento dos custos de suas unidades (filiais e regionais). Ainda, será
analisado um modelo de avaliação de desempenho através de indicadores de
desempenho e produtividade sob o ponto de vista de sua aplicabilidade no
gerenciamento dos custos. Ao final, apresenta-se a conclusão sobre a utilização
de indicadores e a Contabilidade Gerencial para a gestão estratégica dos custos
da empresa.
`
As observações estão baseadas em levantamentos de dados obtidos dos

sistemas de informação da empresa e provenientes das operações realizadas
durante todo o exercício de 1997.
80
Os dados básicos utilizados a partir dos relatórios de Custos são os relativos aos
custos operacionais, os quais são aqueles necessários à exploração dos
sistemas em todas as suas etapas de processamento - captação, tratamento,
distribuição - e incluem todas as despesas necessárias ao desempenho destas

funções, como despesas de pessoal, energia elétrica, insumos para tratamento
da água, materiais diversos, despesas administrativas, entre outras. No anexo

1 encontram-se os dados obtidos dos relatórios de custos da empresa, que são
analisados conforme os grupos e sub-grupos de contas utilizadas pela CASAN
na apropriação dos custos de operação dos sistemas.
Na seção seguinte será apresentada uma revisão das informações mais

relevantes sobre a empresa estudada para melhor entendimento do contexto a
ser analisado.
8.2. A Companhia Catarinense de Águas e Saneamento
A CASAN, é uma sociedade de economia mista, criada em 31/12/70, no governo
de Colombo Machado Salles, através da Lei Estadual n° 4.547 e constituída em

assembléia geral de 02/07/71 através do Decreto N° 58/SSP-30-4- com objetivo
de coordenar o planejamento e executar, operar e explorar os serviços públicos
de esgotos e abastecimento de água potável, bem como realizar obras de
saneamento básico, em convênio com municípios do Estado.
Como sucessora do antigo Departamento Autônomo de Água e Esgoto - DAES:

assumiu em 1971, 11 sistemas de abastecimento de água e 2 sistemas de coleta
de esgotos, destacando-se a partir de então, na proposta de melhoria da
qualidade de vida dos catarinenses.
A CASAN atua, de modo similar a todas as companhias estaduais de

saneamento, através da obtenção de concessões, cujos convênios começaram
a ser firmados a partir da década de 70 com as prefeituras municipais, com o fim
81
de coordenar o planejamento e executar, operar e explorar serviços públicos de
abastecimento de água potável e esgotos sanitários.
Os investimentos em obras de saneamento básico são realizados com recursos

financiados por organismos internos, como a Caixa Econômica Federal
(sucessora, a partir de 1986, do extinto BNH - Banco Nacional de Habitação), e
externos, como o BIRD - Banco Internacional para a Reconstrução e
Desenvolvimento e Kf\N - Kreditanstalt für Wiederautbau, além dos recursos
próprios gerados pela empresa.
O setor de atuação da CASAN é caracterizado como um monopólio natural e,
como para a maioria das empresas de saneamento, tem seus contratosde

concessões com os municípios com prazos médios de duração de 30 anos. Como
as companhias foram fundadas entre os anos de 1971 e 1972, seus convênios
começam a vencer a partir de 2002, sendo estes principalmente referentes a
pequenas comunidades. De modo geral, os contratos de concessão tem
vencimento entre os anos de 2003 e 2027.
A CASAN fornece água tratada para 215 municípios em território catarinense e 1
no Estado do Paraná atingindo 73,4% do Estado de Santa Catarina. O município

atendido no Estado do Paraná é o de Barracão, cidade vizinha a Dionísio
Cerqueira.
;-
A empresa possui g4.3_sistemas de água distribuídos pelo Estado de Santa
Catarina, beneficiando 304 localidades ( 215 Sedes Municipais, 26 Distritos e 63
Vilas). Um total de 740.381 ligações permitem que sejam atendidos com água
tratada 2.767.621 catarinenses, que representam 88,4% da população urbana
dos municípios conveniados. A produção total de água tratada é da ordem de 7,6
m3/segundo, volume este explorado a partir da captação de água bruta em 159
mananciais de superfície e 84 mananciais subterrâneos. A rede de distribuição
que permite que esta água chegue até os consumidores conta com uma
extensão de 12.484 Km. (APL/DIPL).
82
Em esgotamento sanitário a empresa possui 10 sistemas que atendem a 8
Municípios, atendendo 255.708 catarinenses, que representam 8,2% da
população urbana dos municípios conveniados. Esta rede conta com uma
extensão de 499 km por todo Estado de Santa Catarina, interligada a um total de
42.161 ligações. O volume de esgoto coletado e tratado é da ordem de 1.850.000
mslmês.
A CASAN presta seus serviços em quase todo o Estado de Santa Catarina,

através de uma unidade central em Florianópolis e dez unidades regionais:
Florianópolis, Itajaí, Joinville, Rio do Sul, Videira, Chapecó, São Miguel do Oeste,
Lages, Tubarão e Criciúma.
8.2.1. A Participação da CASAN no Mercado de Santa Catarina
A CASAN atua de maneira majoritária no Estado, o que, além de proporcionar

uma operação em uma escala econômica, permitiu que fossem alcançados os
níveis de cobertura em abastecimento de água superiores a 80% da população
urbana.
Quadro 8: Municípios Atendidos por Instituição em

Santa Catarina
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CASAN 215 73.4

Prefeituras Municipais 38 13,0
FNS 25 8,5
Comunidades 14 4,8
SANEPAHR A
1
V
0,3
Fonte: APL/DIPL
A Companhia Catarinense de Águas e Saneamento divide a sua área de atuação

no Estado de Santa Catarina em unidades regionais, visando a racionalização
das atividades de operação e manutenção dos sistemas. Dessa forma, os
83
Sistemas de Abastecimento de Água e os Sistemas de Esgotos Sanitários estão
assim distribuídos, conforme as administrações regionais:
Quadro 9: Quantitativo dos Sistemas, Municípios e Localidades Atendidas pela

CASAN
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01 - Chapecó 37 1 37 1 40 1
02 - Criciúma 14 0 14 0 21 0
03 - Florianópolis 19 4 15 2 35 4
04 - Itajai 17 1 15 1 28 1
05 - Joinville 23 1 18 1 27 1
06 - Lages 20 1 18 1 20 1
07 - Rio Do Sul 39 O 35 O 47 0
`
08 - São Miguel Do Oeste 26 0 25 0 28 0

09 - Tubarão 17 1 13 1 27 1
10 - Videira 31 1 25 1 31 1
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Fonte: APL/DIPL
A estrutura de comercialização da empresa classifica os consumidores da

CASAN em quatro categorias: Residencial, Comercial, industrial e Poder
Público. A geração de receitas no ano de 1997 a partir das ligações de água e
esgoto existentes, apresenta a seguinte estrutura:
Quadro 10: Faturamento e Número de Ligações em 1997

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ÁGUA 740.381 206.628
ESGOTO 42.161 21.943

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Fonte: APL/DIPL
84
Os benefícios advindos dos investimentos e das ações em saneamento básico
tem uma relação direta com a melhoria dos indicadores de saúde pública. Em
1971, ano de criação da CASAN, o índice de mortalidade infantil era de 40/mil
nascidos vivos, índice este hoje na faixa de 20/mil nascidos vivos, estando entre
os melhores indicadores de saúde do País. A expectativa de vida ao nascer que
era de 60 anos, passou para 72 anos, apresentando um quadro que evolui de
maneira favorável e consolidada. Estas melhorias nestes indicadores de
qualidade de vida não são devidas unicamente às melhorias nas condições de

saneamento básico, mas a influência destes serviços na melhoria da qualidade
de vida são inegáveis.
8.2.2. Indicadores de Evolução da Empresa
Desde sua CASAN vem obtendo um crescimento contínuo no mercado

criação, a
do setor de saneamento básico em Santa Catarina, sendo que suas ações tem
permitido o cumprimento de uma parcela considerável de seus objetivos. Em
abastecimento de água a empresa alcança níveis de cobertura bastante

significativos, no entanto, em esgotamento sanitário os investimentos tem sido
insuficientes para permitir a melhoria dos níveis para padrões aceitáveis.
Quadro 11 -
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Evoluçao da Cobertura
.
Temtonal
. .
em
Abastecimento de Agua
.
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1971 197 17 86 1
1972 197 17 &6

1973 197 25 12]
1974 197 29 14,7
1975 197 35 17,8
1976 197 43 21,8
1977 197 59 29,9
1978 197 89 40,6
85
1979 197 46,7
1980 197 56,3
1981 197 69,5
1982 197 82,3
1983 199 82,4
1984 199 83,4
1985 199 83,9
1986 199 83,9
1987 199 83,9
1988 199 83,9
1989 217 82,0
1990 217 82,0
1991 217 82,0
1992 217 82,0
1993 26o 73,8
1994 26o 74,6
1995 26o 75,7
1996 26o 77,7
1997 293 73,4
Fonte: APL/ CASAN
Um dos principais indicadores da indústria do saneamento e que indica a

eficiência e produtividade da empresa, é a relação de ligações pelo número de
empregados.
Quando iniciou suas atividades em 1971, a CASAN possuía em seu quadro de

pessoal o total de 626 empregados (em grande parte remanescentes do extinto
DAES). Em dezembro de 1997 este número era de 2.549 empregados.
O quadro 12 apresenta como evoluiu no periodo de existência da empresa este

indicador de produtividade:
86
Quadro 12 - Evolução da Produtividade - Período 1971/1997
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1971 58.652 626 94

1 972 62.106 642 97
1973 85.788 987 87
1974 93.230 1.047 87
1975 104.592 1.120 93
1976 120.512 1 .346 90
1 977 145.710 1.304 112
. 1978 175.708 1.573 112
1979 199.210 1.643 121
1980 230.038 2.024 114
1981 265.264 2.281 116
1 982 306.387 2.563 120
1983 343.177 2.576 133
1984 259.885 2.592 139
1 985 388.091 2.801 139
1986 419.502 2.744 153
1987 449.260 2.787 161
1988 476.640 2.967 161
1989 501.755 3.026 166
1 990 528.968 3.033 174
1991 562.287 2.990 188
1992 598.641 2.956 203
1993 630.914 2.924 216
1 994 665.876 2.729 244
1995 705.903 2.706 261
1996 745. 864 2.582 289
1 997 782.542 2.549 307
Fonte: APL I CASAN
No Quadro 13 apresenta-se a distribuição dos servidores na empresa, conforme

sua unidade orgânica de lotação:
87
Quadro 13 - Concentração de Servidores nas Unidades Administrativas
Dezembrol97
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Matriz 467 18,32

Florianópolis 452 17,73
Itajaí 216 8,47
Joinville 264 10,36
Lages 180 7,06
Tubarão 215 8,43
Criciúma 130 5,10
Chapecó 194 7,61
S.M.do Oeste 101 3,96

Rio do Sul 176 6,90
Videira 154 6,04
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Fonte: GRH / CASAN
8.3. O Sistema de Contabilidade de Custos da CASAN
O objetivo principal de um Sistema de Contabilidade de Custos é a geração de

informações gerenciais de forma consolidada como instrumento de apoio à
decisão dos gerentes da empresa. Na CASAN, o Sistema de Contabilidade de
Custos é parte integrante das atribuições da Diretoria Financeira e de Relações
com o Mercado, e tem sua operacionalização promovida pela Gerência
Contábil/Divisão de Custos e Orçamento. O Relatório de Custos, que tem uma
periodicidade mensal, e que será o principal instrumento de geração de
informações para as análises a serem realizadas, apresenta as seguintes saídas:
- Demonstrativo de Resultados da empresa por regional

- Custos da estrutura orgânica
- Custos da sede
- Custo de pessoal por unidade orgânica
- Custos por unidade orgânica
88
- Custos por regional
- Custos por município.
Para as análises a serem realizadas, utilizar-se-á o relatório de saída de Custos

por município, que agrega os resultados dos municípios de cada regional, o qual
está dividido de acordo com os seguintes grupos de despesas:
- Pessoal
- Materiais
- Serviços de Terceiros
- Despesas Gerais
- Depreciação e Amortização
- Custos Distribuíveis
- Despesas Financeiras
- Custos Administrativos Regional
- Custos Administrativos Matriz
As descrições das análises dos grupos de despesas utilizados nos Relatórios de

Custo estão apresentadas no Anexo 1.
8.4. Análises de Custos para as Filiais e Regionais da CASAN no Ano de

1997: Um Instrumento de Gestão
O conhecimento das informações contábeis é a base para a eficiente tomada de

decisões. Utilizando-se os dados de custos disponíveis, buscar-se-á pela análise
de indicadores, retratar o comportamento e resultados gerenciais das unidades
da empresa. Serão obtidos como principais indicadores, os custos médios e
tarifas médias por filial, regional e total da empresa, os subsídios existentes intra
e inter-regionais e os custos relativos de cada grupo de despesas em relação às
receitas.
A metodologia utilizada para a avaliação das informações foi a de com base

numa série anual de dados contábeis, fazer a agregação dos valores de Receitas
89
e Despesas a cada unidade orgânica da empresa (Filial, Regional) e obter os
indicadores. A partir dos relatórios de custos mensais, foram coletados os
valores mensais e condensados de acordo com os grupos de despesas
especificados na seção anterior. Os valores agregados para o ano de 1997,
classificados por filiais e regionais, estão contidos no Anexo 2.
8.4.1. Tarifas e Custos Médios para as Filiais e Regionais da CASAN
A obtenção destes indicadores permite avaliar a capacidade de uma unidade

produtora de gerar os recursos suficientes para o equilíbrio entre Receita e
Despesa.
Como metodologia para a avaliação dos custos médios e tarifas médias

realizadas, adotar-se-á como parâmetro para a avaliação das tarifas médias, o
Volume Faturado (m3/ano) que é o referencial para as receitas realizadas. Para a
avaliação dos custos médios, considera-se o mesmo volume faturado
relativamente às Despesas Totais realizadas.
No anexo 3 estão contidos os resultados obtidos em cada filial e regional, sendo

os resultados agrupados por regional e total empresa os seguintes:
Tabela 19 - Tarifas e Custos Médios para as Regionais da CASAN- 1997

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.
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1.
SÃO MIGUEL DO OESTE 122.989 35.035 5.333.847,96 6.032.991,00 5.735.163,17 10.190.096,18 1,91 1,13
VIDEIRA 201.332 53.779 8.944.999,92 10.442.628,00 9.977.194,30 13.450.489,00 1,50 1,17
RIO DO SUL 211.199 59.844 10.388.175,36 12.311.894,00 12.078.278,06 16.328.370,92 1,57 1,19
TUBARÃO 224.453 68.283 11.766.547,80 13.475.477,00 12.921.904,98 19.513.427,25 1,66 1,15
LAGES 229.427 68.499 11.769.335,04 13.361.006,00 12.208.264,75 15.687.466,00 1,33 1,14
CRICIÚMA 258.017 74.795 12.537.618,00 14.917.109,00 14.115.497,32 14.365.108,10 1,15 1,19
CHAPECÓ 316.221 82.270 14.311.929,48 16.699.806,00 15.093.177,44 18.564.372,00 1,30 1,17
JOINVILLE 593.347 177.794 33.248.605,08 42.500.721,00 40.163.162,45 33.412.031,88 1,00 1,28
ITAJAÍ 325.797 182.071 31.164.380,40 37.055.517,00 35.515.242,68 27.903.655,00 0,90 1,19
FLORIANÓPOLIS 620 711 201 663 50 428 484 16 61 773 586 00 56 002 787 49 50 440 806 00 1 00 1,22
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FGIÍE RELATÓRIO DE CUSTOS/ARRECÀOAÇÃO/CASAN
90
Dos resultados obtidos nesta tabela e no anexo 3, pode-se fazer as seguintes
observações:
o para os valores totais da empresa, a tarifa média é maior do que os
custos médios;
`
o nos resultados agregados por regional, dentre as 10 unidades

regionais, apenas 4 apresentam tarifas médias superiores aos custos
médios;
o na avaliação dos custos por filial, dentre as 215 unidades municipais,
apenas 29 apresentam tarifas médias superiores aos custos médios.
Deve-se ressaltar aqui a influência da economia de escala nos resultados

observados. Constata-se que as regionais com tarifas médias inferiores aos
custos médios são aquelas que operam com um menor número de economias e
também são aquelas formadas por um maior número de pequenas comunidades.
Para as tarifas uma pequena variabilidade entre as regionais,
médias, verifica-se
com a menor tarifa média de R$ 1,13/m3 para a Regional de São Miguel do
Oeste e a maior tarifa média de R$ 1,22/m3 para a Regional de Florianópolis.
Para os custos médios, utilizando-se análise de regressão não linear, foi ajustado
um modelo matemático para a empresa, que expressa o custo unitário por metro
cúbico faturado em relação ao número de economias. A equação matemática é
uma função não linear com uma variável com valor exponencial (fator de
economia de escala) que representa o custo unitário de produção.
Y = a X”, onde:
Y = custo unitário por metro cúbico faturado em R$

a = constante de custo unitário
X = número de economias na regional ou filial

b = fator de economia de escala
O resultado da regressão para os custos unitários da empresa e regionais

apresenta os resultados a seguir.
91
Quadro 14: Modelos de Ajuste para os Custos unitários
ea/ .‹z.z W _. _...
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8605
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Reg¡oná"Õ|`R'ÍÕÍü`|viÃ `"YÊ-`2i,`2íèšš-5{'°7'°” "ó`,öšëi`"
Observa-se que o modelo apresenta o melhor ajuste para a empresa como um

todo, quando são avaliadas cada uma das regionais como um agregado de todas
as suas filiais. Já na avaliação das próprias regionais, verifica-se uma grande
dispersão dos valores encontrados nos custos unitários para as filiais, o que
acarreta baixos valores de correlação (R2). lsto permite que sejam feitas as
observações a seguir:
a economia de escala está bem determinada, confirmando-se os custos

decrescentes para o aumento da escala dos sistemas.
os baixos coeficientes de correlação encontrados para os ajustes das

regionais refletem uma grande dispersão dos custos unitários, sendo
encontrados valores muito altos (R$6,44/m3) e valores muito baixos (R$ V
0,17/ms).
a diferença de escala entre as filiais de uma mesma regional é grande.

Existe um grande número de com menos de 1.000 economias e filiais
uma grande filial, geralmente a cidade sede da regional com um número

de economias dezenas de vezes maior, o que torna de difícil ajuste o
~
92
modelo matemático. Outra observação que se faz é que existe um forte
indicativo de que a distribuição dos custos para as filiais não está

refletindo a realidade, provavelmente por inadequação do sistema de
rateios e apropriações contábeis, conforme se pode ver na Tabela 20.
Outrossim, a pequena escala da maioria dos sistemas (76% dos
sistemas tem menos de 2.500 economias) leva a custos médios altos.
Tabela 20: Variação dos Custos Médios conforme o Número de Economias
iii.- L.- &_ V

0 250
- 4o 0,40 4,62 1,010
251-1.250 0,17 6,44 1,019
1.251 - 2.500 0,81 3,89 0,616
2.501 - 7.500 0,25 3,30 0,587
7.501 - 12.500 0,67 2,97 0,591
12.501 - 25.000 0,74 1,51 0,263
25.001 - 50.000 0,78 1,26 0,169
50.001 - 75.000 0,62
> 75.000 0,81 1,02 0,101
CASAN 0,17 6,44 1,009
8.4.2. Os Subsídios Existentes para as Filiais e Regionais da CASAN no Ano

de 1997
No conceito da estrutura tarifária adotada no País, as tarifas devem cobrir
todos os custos e remunerar os investimentos. No entanto, visando serem

atendidos os aspectos sociais do serviço, prevê-se uma progressividade das
tarifas e a cobertura através de subsídios cruzados dos usuários de maior poder
aquisitivo para os de menor poder aquisitivo. Na prática, o que ocorre, são os
subsídios cruzados daquelas unidades operacionais de maior escala, portanto
com capacidade de gerar mais recursos, para aquelas unidades de menor escala.
A partir das informações geradas nos Relatórios de Custo e da avaliação das

tarifas médias e custos médios (anexo 3), pode-se valorar quando existentes, os
subsídios em uma unidade, seja ela uma filial ou uma regional. A avaliação dos
subsídios pode ser feita através do diferencial entre tarifa média e custo médio
93
multiplicado pelo volume faturado no ano. No Anexo 4 estão representados os
valores dos subsídios encontrados para todas as unidades da empresa, filiais e
regionais.
Tabela 21: Resultados dos Subsídios Avaliados para as Regionais da CASAN no

Ano de 1997
RS 1,00
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*Ê5ÉiiÉšfãÉšÉšištiíšiííëšëšëšíššššššši
.gi'Iijš(|fi'¡ää¢)€§I;E;I;š;šzš
SAO MIGUEL DO OESTE 35.035 5.333.647,96 6.032.991,00 10.190.096,16 1,91 1,13 (4.152.639,73) (11653)
VIDEIRA 53. 779 6.944.999,92 10.442.626,00 13.450.469,00 1,50 1,17 (3.004.905,00) (55153)
RIO DO SUL 59. 844 10.366.175,36 12.31 1.694,00 16.326.370,92 1,57 1,19 (4. 006.475,37) (6695)
TUBARÃO 68.283 11.766.547,60 13.475.477,00 19.513.427,25 1,66 1,15 (6.036.057,25) ($53.43)
|.AcEs 68.499 11.769.335,04 13.361.006,00 15.667.466,00 1,33 1,14 (2.326.460,00) (3396)
cRiclúMA 74. 795 12.537.616,00 14. 91 7. 1,00 14.365.106,10 1,15 1,19 559.515,06 7,46
ct-IAPEOÓ 82. 270 14.31 1.929,46 16.699.606,00 16.564.372,00 1,30 1,17 (1.664.539,00) (2265)
Jo|Nv|u.E 1 77. 794 33.246.606,06 42.500.721,00 33.412.031,66 1,00 1,26 9.169.765,11 5169
|TAJAí 1 82.071 31.164.360,40 37.055.517,00 27.903.655,00 0,90 1,19 9.201.629,20 50,54
FLORIANÓPOLIS 201.663 50.426.464,16 61.773.566,00 50.440.606,00 1,00 1,22

1Í:?3.?:?9?19_°
56,20
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ííišãiíílííííšíííl-ÊEÊ izíáflfi .ÉÉÊÉÊÍÊÊÊÍÊÊÊÊÊÍÊÊÊÊÊÊÃÉÊÉÊÊÊ
Fmte RELATÓRIO DE CUSTOSIARRECADAÇÃOICASAN

obs: os valores discriminados entre parênteses são subsídios recebidos pela regional ou
resultados negativos, enquanto os valores normais são os resultados positivos gerados I
pelas outras regionais.
Dos resultados obtidos na tabela 21 e no anexo 4, faz-se as seguintes
observações:
o os valores apresentados na coluna “Resultados em R$/ano”

representam a situação da unidade orgânica ao final do ano de 1997, os
quais são positivos se a tarifa média for maior do que o custo médio e
negativos se ocorrer o contrário.
o como já avaliado na seção anterior, o resultado global da empresa é

positivo, sendo que quando se analisa individualmente as unidades
regionais, encontra-se apenas 4 (quatro) regionais com resultado
positivo, sendo as 6 (seis) restantes subsidiadas.
o os valores negativos encontrados representam os subsídios que são

realizados para a operacionalização dos serviços naquelas unidades,
94
os quais são suportados pela economia de escala gerada pela empresa
como um todo.
o os subsídios cruzados ocorrem tanto de regional para regional, como de
município para município dentro de uma mesma regional, como por
exemplo, no caso da regional de Florianópolis, que apresenta resultado
geral positivo, mas tem em sua estrutura municípios com resultados
finais negativos, os quais são subsidiados por outros.
o o valor dos subsídios contabilizados no ano de 1997 para as 6 (seis)
unidades regionais com resultados finais negativos foi de R$

21.395.303,35.
Deve ser destacado que todos os valores de custos são registros contábeis,
estando incluídas entre as despesas totais as contas relativas a Depreciaçâo de

Bens, valores que não representam saída de caixa, mas são contabilizados pois
determinam a necessidade de reposição futura destes mesmos bens.
Resumindo as informações de receita e despesas, a tabela 22 apresenta um

comparativo da participação relativa daquelas unidades regionais que são
subsidiadas no total da empresa, quanto ao número de economias, receita e
despesas:
Tabela 22: Participação Relativa das Regionais em N° de Economias,

Receitas e Despesas - ano de 1997
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L 3%; §
Chapeco, S.M.Oeste,
Lages, Tubarão, Rio do 35,52 31,64 42,63
Sul, Videira
Florianópolis, Itajaí, 63,38 68,36 57,37

Joinville, Criciúma
95
Da análise dos números apresentados, pode-se constatar que a economia de
escala realmente é importante no desempenho econômico e financeiro da
companhia. Verifica-se que para as 6 (seis) regionais deficitárias, 36,62 % das
economias geram 42,63 % das despesas totais, enquanto as 4 (quatro) regionais
restantes, com 63,38 % das economias, geram 57,37 % das despesas totais.
De outra maneira, analisa-se o comportamento das Receitas Médias por
economia (unidade de faturamento ou consumo) e os subsídios médios

contabilizados para cada Regional da CASAN, como mostra a tabela 23:
Tabela 23: Receitas Médias por Economia e Subsídios nas

Regionais da CASAN - 1997
sÃo MIGUEL Do 35.035 172,20 (118,53)

oEsTE
VIDEIRA 53.779 194,18 (55,88)
RIODO SUL 59.844 205,73 (essa)
TUBARÃO 68.283 197,35 (aa,43)
LAGES 68.499 195,05 (33,9ô)
CRIcIúIvIA 74.795 199,44 7,48
CHAPECÓ 82.270 202,99 (22,66)
JOINVILLE 177.794 239,04 51,69
ITAJAÍ 182.071 203,52 50,54
FLORIANÓPOLIS 201 .ess 306, 32 56,20
iifiââzâaâii%ââ§§§§§§§§ââ§*“8;85
Fontei APLICASAN
As observações que sè extraem dessas análises permitem estabelecer um

conhecimento de como se comportam as variações de receitas e despesas,
fornecendo aos decisores a oportunidade de fazer os questionamentos para a
busca de melhores resultados, como por exemplo:
- verifica-se que a economia de escala é fator preponderante nos

resultados das regionais, ou seja, a ocorrência de subsídios se dá naquelas
regionais que tem o maior número de pequenos sistemas, veja-se por exemplo o
96
caso da menor unidade (São Miguel do Oeste). Também, vê-se que a regional
de Chapecó recebe subsídios, apesar de contar com um número de economias
maior do que o da regional de Criciúma, mas no entanto permanece negativa por
contar com um grande número de pequenos municípios;
- outros questionamentos surgem, tais como, o fato de as regionais de
Chapecó e Rio do Sul, de menor porte e deficitárias, apresentarem receitas por
economia muito próximas das da regional de Itajaí, que tem uma escala
sensivelmente maior.
No gráfico 3, pode ser observada esta situação:
Gráfico 3: Comparativo entre Receita e Despesa por Economia

(emR$)
300,00
~.~
250,00 -
200.00 _§~¢ *É q/
150,00 ~
100,00 -
50,00 _ -I-despesaleoon.
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TUBARÃO
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NóPol_
o
Jo'Nv
oEsTE
CR
M R ORA
sÃo regionais FL
8.4.3. Participação Relativa dos Grupos de Despesas das Filiais e Regionais

da CASAN frente às Receitas no Ano de 1997
A Contabilidade de Custos apresenta em seus relatórios o resultado das

despesas realizadas em cada grupo de classificação, conforme as análises
descritas no Anexo 1. A determinação de como os vários grupos de despesas se
97
comportam relativamente às receitas para cada uma das filiais permitirá uma
análise de quais são os mais importantes direcionadores de custo na operação
destes sistemas.
A tabela 24 apresenta a avaliação dos pesos relativos de cada grupo de custos

em relação às receitas para cada uma das Regionais, estando a avaliação para
todas as filiais representada no Anexo 5.
Tabela 24: Análise dos Custos Regionais - Despesas x Receita - 1997

em %
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sÁo Mieuet oo oesnâ 35.035 51,04 4,51 26,27 0,27 13,14 6,69 19,10 13,56 32,12 166,91
vioeim 53.779 40,34 4,71 16,56 0,36 6,25 3,32 13,06 15,65 23,97 126,60
Rio co sui. 59.644 42,90 4,47 15,41 0,26 9,66 3,57 13,57 17,73 25,01 132,62
TusARÁo 66.263 45,23 5,44 16,60 0,23 10,23 4,44 13,01 22,32 27,31 144,61
maes 66.499 37,99 3,69 14,79 0,24 9,79 4,66 6,49 17,65 19,69 1 17,41
cmciúwi 74.795 24,65 3,14 15,61 0,13 7,45 3,12 12,55 12,51 16,93 96,30
cHAPEco 62.270 32,90 4,06 19,15 0,14 9,10 3,51 10,44 10,67 20,96 111,17
.iomvitus 177.794 15,24 3,26 14,09 0,20 1 1,05 2,56 9,77 6,49 13,95 76,62
114.141 162.071 13,93 2,97 10,39 0,17 13,33 1,63 7,54 11,54 13,61 75,30
Ftonmuopous 201.663 15,37 2,59 7,55 0,04 19,02 2,52 6,96 14,01 13,59 61,65
Apresentam-se como principais conclusões desta avaliação, as seguintes:
o as Despesas com Pessoal representam o grupo de maior peso em

relação às Receitas;
o para as Despesas com Pessoal está caracterizada a economia de

escala, verificando-se uma redução no peso desta quando aumenta o
tamanho da unidade operacional;
o as Despesas de Pessoal, os Custos Administrativos das Regionais e os

Custos Administrativos da Matriz quando somados, representam 54,04
% das Receitas. Considerados individualmente, os custos
98
administrativos da Matriz e Regionais são relativamente altos para as
atividades-meio realizadas;
o as Despesas de Materiais, Serviços de Terceiros, Diversas e

Distribuíveis consomem 19,58% das receitas, sendo a maior
participação para os Serviços de Terceiros com 13,03 %. Nos Serviços
de Terceiros estão incluidas as despesas com energia elétrica que é um
dos maiores insumos individuais no custo de produção.
No capítulo 3, quando conhecido o perfil demográfico das cidades catarinenses,

caracteriza-se este perfil através de faixas de população. De maneira análoga,
para permitir a comparação do comportamento das despesas de acordo com o
tamanho das comunidades, estabelece-se um perfil através de faixas por
quantidade de economias, as quais guardam uma relação com as faixas
utilizadas para o perfil populacional. Deste modo, 9 (nove) faixas foram definidas
para o número de economias:
Quadro 15 - Definição das Faixas para as Localidades

conforme o Número de Economias
0 a 250
251 a 1.250
1.251 a 2.500
2.501 a 7.500
7.501 a 12.500
12.501 a 25.000
25.001 a 50.000
50.001 a 75.000
> 75.000
Na Tabela 25 são apresentados os resultados da comparação entre Receita e
Despesas para as localidades por faixa de economias existentes. Os valores

encontrados são valores médios por agregarem as despesas de todas as
localidades incluídas em cada uma das faixas.
99
Tabela 25: Comparativo entre Despesa e Receita conforme o Tamanho do Sistema
e o Total Empresa - Ano 1997
em%
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0 a 250 6 960
. 61 69
.
4 97
.
23 75 . 1. 26 22 38 .
15 10
.
42 85
.
27 29 .
41 .
80 241,40
251 a 1 250 58 655 74 15 4 48 1825 O 40 12 04 4 88 22 94 25 65 41 72 204,87
1 251 a 2 500 61 789 54 16 4 34 1615 0 32 10 46 3 73 18 84 20 24 31 32 159,56
2 501 a 7 500 11 3 431 39 57 3 88 17 45 0 27 11 98 4 48 14 42 17 33 24 60 133,99
7 501 a 12 500 95 291 33 32 3 82 1699 0 40 9 23 3 7 13 74 15 81 22 01 118,49
12 501 a 25 000 107 662 30 35 3 49 1606 0 14 7,85 3 24 7,63 12,01 16.24 97,01
25.001 a 50.000 244.993 16,84 3,41 11,70 0,09 10,16 3,02 7,96 10,27 12,22 75,66
50.001 a 75.000 72.862 10,62 2,02 6,83 0,12 14,31 0,98 3,99 8,58 10,00 57,44
> 75.000 242.391 9,33 3,07 10,54 0,06 17,81 2,12 5,97 11,68 12,75 73,32
» '^'
hier á
Fama RELATÓRIO DE cus1'os1ARREcAnA‹;Ao¡cAsAN
As indicações obtidas destes resultados valem como referenciais do que ocorre

na média das unidades operacionais de cada faixa, confirmando-se aqui a
economia de escala para as Despesas de Pessoal. Observa-se ainda, que para
as menores faixas ocorrem maiores proporções das Despesas com Serviços de
Terceiros e Custos Administrativos Regionais e Matriz.
Também, deve-se fazer uma ressalva quanto ao resultado dos rateios contábeis
aplicados. Os critérios utilizados para os rateios das Despesas Administrativas
Regional e Matriz são proporcionais às despesas totais de cada filial. Neste
caso, as filiais de pequeno porte tendem a ser sobrecarregadas, distorcendo a
realidade dos custos.
8.4.4. Simulação de uma Redução de Custos e Aumento de Receitas

através do Estabelecimento de Metas
Uma das utilizações da ferramenta da gestão dos custos pode ser compreendida
com a simulação que se faz ao estabelecer metas de redução de custos em
centros de custos estrategicamente escolhidos e metas para aumento das
receitas e do volume faturado. A proposta aqui é mostrar o impacto que uma
opção tomada pelos decisores da empresa pode repercutir nos resultados
globais. Utilizando-se os modelos apresentados nos anexos 2,3 e 4, serão
100
avaliadas très alternativas para comparação com os resultados verificados no
ano de 1997:
o Alternativa 1 - Redução de 10% nos custos de Pessoal, Custos Administrativos
Regional e Custos Administrativos Matriz.
o Alternativa 2 - Redução de 20% nos custos de Pessoal, Custos Administrativos
Regional e Custos Administrativos Matriz.
o Alternativa 3 - As reduções de custo propostas na alternativa 1 acopladas a um
aumento na receita e no volume faturado em 10%.
Com as simulações realizadas (ver Anexo 6), as comparações se apresentam
resumidamente conforme a Tabela 26:
Tabela 26: Comparativo entre o Realizado em 1997 e as Simulações

para Redução de Custos e Aumento de Receitas
zfansäâgâafgàszr
V'
.«››..=.~ /.
ä
.»1f:”.‹<f« .~ 3,4 “Ê
fiçaâagçwwâââamgzàzââa ¬
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~‹ .›
_ 4 .~;' ,.
1-,
,.
.
*Hz
*sâš
~
z«
Pessoal 54.080.853,83 48.672.628,95 43.264.559,06 48.672.628,95

(R$/ano)
Custos Adm. 30.269.626,08 27.240.397,62 24.213.686,78 27.240.397,62

Regional
(R$/ano)
Custos Adm. 39.225.970,59 35.261 .215,86 31.343.302,98 35.261.215,86

Matriz
(R$/ano)
Despesas 219.855.822,33 207.422.072,43 195.069.378,82 207.422.072,43

Totais
(R$/ano)
Custo Médio 1,16 1,09 1,03 0,99

(R$/m°)
Resultados 8.888.756,02 21.281.510,02 33.631.488,02 44.138.583,52

(R$/ano)
Subsídios para 21.395.303,35 15.511.065,91 9.667.261,26 8.278.685,71

as regionais
í
deficüáfias
_ _
(R$/ano)
1 í I 1 í 1 3
101
Analisando as modificações ocorridas com a aplicação da alternativa 1, tem-se:
:> a redução de 10% nos itens despesas de Pessoal, custos

administrativos Regional e Matriz provoca uma redução de 5,66 % nas
Despesas Totais.
:> o custo médio do metro cúbico faturado cai para R$ 1,09, ou seja, é
reduzido em R$ 0,07/m3, ou o equivalente a uma redução de 6,03 %.
:> o resultado final da empresa tem um aumento de 139%, passando de

R$ 8.888.756,02 para R$ 21.281.510,02.
:> os subsídios transferidos para as regionais deficitárias, que era de R$

21.395.303,35 se reduz para R$ 15.511.065,91.
Os impactos verificados com a simulação para a Alternativa 2 são mais

significativos, visto que o percentual de redução das despesas passa para 20%
nos mesmos itens avaliados na Alternativa 1. O custo médio sofre uma redução
de 11,21% e o subsídio transferido às regionais é reduzido em 54,82%.
Agora, quando é avaliada a Alternativa 3, onde não só se busca a ação redutora

de custos, mas a agregação de mais receita, observa-se o seguinte:
o o impacto percebido nos resultados da empresa é muito mais sensível a
esta redução de 10% nas despesas quando acoplado ao aumento da
receita em 10%. A opção estratégica da empresa em recuperar volumes
não faturados (água não contabilizada) é muito mais atrativa do ponto
de vista do retorno. Para o caso da CASAN, onde as perdas de
faturamento estão na ordem de 31%, a recuperação de volumes
representa ganhos de receita e melhoria nas despesas, pois estes
volumes já estão sendo produzidos e representam custos perdidos. O
investimento em programas de recuperação de receita neste caso é
altamente interessante para a viabilidade da empresa, pois não existe
necessidade de aumentar a capacidade produtiva e sim otimizar a
capacidade produtiva existente.
102
o para esta alternativa, o custo médio passa para R$ 0,99/m3,
representando uma redução de 14,66% em relação ao custo verificado
em 1997;
o para os custos e receitas realizados no ano de 1997, dentre as dez
unidades regionais da CASAN, apenas quatro delas foram
superavitárias.
o para a configuração simulada, tem-se uma situação em que seis
regionais geram superávites. Além das quatro atuais (Florianópolis,
Joinville, Itajaí e Criciúma), as regionais de Lages e Chapecó passam a

cobrir seus custos com as receitas realizadas.
Este exemplo demonstra claramente o potencial de informações que podem ser

geradas a partir de análises e do conhecimento dos custos da empresa. A
otimização dos resultados não deve ser buscada apenas na redução dos custos
(este é um exemplo que demonstra que a empresa pode e deve buscar mais
produtividade e eficiência), mas com certeza, em todas as áreas de criação de
valor para a empresa, tais como: aumento de faturamento ou de volume faturado
com uma melhor prática de medição, com a redução das perdas, com a melhoria
do cadastro e redução de consumidores clandestinos, com novas práticas de
comercialização dos produtos através do estabelecimento de preços
diferenciados para as diversas categorias de consumidores ,
entre outras.
8.5. O Modelo de Avaliação de Desempenho e Eficiência para as Regionais

da CASAN
Lord Kelvin certa vez declarou que “a teoria começa pela medição”. Nem todos
concordam com esta idéia, mas é hoje aceito que em administração, as decisões
devem começar pela medição. O que você não pode medir, também não pode
compreender, controlar ou alterar. (MAITAL).
103
A partir destas premissas, foi implantado um programa de avaliação do
desempenho e eficiência das Regionais da CASAN a partir de indicadores
relacionados com parâmetros físicos, comerciais, operacionais e financeiros.
(MOREIRA, JUNGLES, 1997). Este programa foi implantado oficialmente em

Agosto de 1996 pela Diretoria da CASAN. A seguir reporta-se de forma resumida
os principais pontos do programa.
8.5.1. Objetivos do Programa de Avaliação de Desempenho
O principal objetivo deste programa é proporcionar uma avaliação do

desempenho e eficiência das Regionais da CASAN a partir de indicadores
relacionados com parâmetros físicos, comerciais, operacionais e financeiros.
Além de permitir o estabelecimento de um comparativo mensal de desempenho
das regionais, estes indicadores devem possibilitar aos gestores uma visão mais
apurada do desempenho e eficiencia das mesmas. Trata-se também de uma
ferramenta para auxílio do gerenciamento da rotina que permite aos gerentes um
controle mais efetivo de suas ações, de forma a poderem atuar proativamente
diante das situações existentes. O programa também busca criar a cultura e
consciência de que o acompanhamento e controle dos processos e a
disseminação e democratização das informações empresariais em todos os
níveis deve levar a um aprimoramento em termos de melhores resultados em
qualidade e produtividade.
8.5.2. A Metodologia Utilizada
A metodologia proposta utiliza dados primários disponíveis na empresa, os quais

após aplicados aos indicadores, proporcionam uma avaliação mensal do
desempenho e eficiência das Regionais.
104
8.5.2.1. Indicadores Utilizados
A partir de parâmetros físicos, comerciais, operacionais e financeiros, são
analisados e selecionados 8 (oito) indicadores, os quais são definidos a seguir,

com mais detalhes.
. Ligação/empregado (n°)
Define a relação entre o número total de ligações (água + esgoto) e o número
de empregados lotados na Regional.
. Produto não faturado (%)

Define a relação percentual entre volume faturado e volume produzido
(perda).
. Eficiência da cobrança (%)

Define a relação entre arrecadação e faturamento.
. Faturamento/Empregado (R$)
Define a quantidade de receita gerada por cada empregado da Regional.
. Faturamento/Ligação (R$)
Define a quantidade de receita gerada por cada ligação existente.
. Despesa de Pessoal/Arrecadação (%)

Define a relação entre as despesas de pessoal e a arrecadação.
. Horas Extras/Despesas de Pessoal (%)

Define a relação entre as despesas com horas extras e as despesas de
pessoal.
. Despesas Totais/Arrecadação (%)

Define a relação entre as despesas totais e a arrecadação.
As fontes de coleta dos dados primários são os diversos relatórios consolidados

gerados pelas áreas Operacional, Comercial, Contábil, Contábil, Financeira,
Recursos Humanos e Planejamento. O relacionamento dos indicadores com as
fontes de dados está apresentado na Tabela 27 como segue:
105
Tabela 27: Fontes dos Dados para os Indicadores
N° de iigaçõeg Resumo do Faturamento - GDC

N° de empregados Boletim Estatístico - APL
Volume produzido GDO
Relatório Operacional-
Volume faturado Resumo do Faturamento GDC -
Faturamento Resumo do Faturamento - GDC

Arreoadação Acompanhamento Orçamentário - APL
Despesas de Pessoal Relatório de Custos - GCT
Horas Extras Relatório de Custos - GCT
Deseesas Totais Relatório de Custos - GCT
Observação' Exceto para o n° de ligações e o n° de empregados, todos os demais valores

utilizados representam a média dos valores dos meses agregados à avaliação.
8.5.2.2. Obtenção dos Indicadores
A aplicação dos dados coletados no conceito de cada indicador, permitirá que

seja obtido o valor numérico do indicador para o mès em avaliação.
Para melhor entendimento, exemplifica-se a obtenção dos indicadores para os
dados obtidos no mês de DEZEMBROl97, para avaliar a Regional de
CRICIÚMA:
`
. LigaçãolEmpregado
n° de ligações = 61.920
n° de empregados = 130
INDICADOR =
N°'ig“ç”es
= 61920 = 47ó,311ig/empfeg.
N °
empregados 130
. Produto não faturado
Volumqfaturadol
íi Volumeproduzido)
Í 1 i 1
n n
onde n = número de meses de avaliação
VOL FAT -`-'í

HVDICADOR = 1- --í'--4 x100 = 1- (1044 802) x100 = 40 58%
( VOL. PROD )
,
1.758.399
106
. Eficiência da cobrança
Os valores do faturamento são acumulados até o mês anterior ao mês da

avaliaçâo.(Para o mês de DEZEMBRO considera-se a média entre os
faturamentos dos meses de DEZ/96 a NOVl97).
INDICADOR :
ARRECADAÇAO : 1.176.294,57
: 96,32%
FA TURAMENTO 1.232.332,43
. Faturamento/Empregado
INDICADOR =
N
Faturamento = 1.232.332,43 = R$9 479 43
°
empregados 130
-
empfeg-
›
/
. FaturamentolLigação
INDICADOR : Faturamento
N° ligaçoes
_;
1.232.332,43
: R$19 99 ,
61.920 Álg-
. Despesas de Pessoal/Arrecadação
Desp.Pessoal
INDICADOR : : 454.055,17 : 38,60%
Arrecadaçao 1.176.294,57
. Horas Extras/Despesas de Pessoal
H0rasExtras : 23.031,92 =
INDICADOR : 5,07%
Desp.Pessoal 454.055,17
. Despesas TotaisIArrecadaçao
Desp.T0taiS 968.177,17
INDICADOR : : = 82,31%
Arrecadaçao 1.176.294,57
8.5.2.3. Obtenção das Notas dos Indicadores
Para melhor avaliação do desempenho em cada indicador, obtém-se uma nota

referenciada numa escala numérica de 0-10. Para a obtenção da nota, é
107
utilizado um tratamento matemático, onde o estabelecimento de limites inferiores
e superiores em cada indicador permite através de uma escala linear, localizar a
pontuação do indicador obtido para aquele mês.
Os valores-limite para cada indicador foram definidos em função dos valores
observados em cada indicador (amostra para os dados globais da empresa),
considerando-se uma variação máxima em torno da média de 1 3o (3 desvios-
padrão).
Seguindo no exemplo de aplicação para a Regional de Criciúma, mostra-se como
são obtidas as notas dos indicadores.
. Ligação/empregado
Limite iiifeiioi (LI) = 100,00 (NOTA MÍN11v1A)
Limiie superior (Ls) = ó5o,oo (NOTA MAxiMA)
NOTA : Indicador-LI
-
: 476,31- 100 : 6,84
(Ls L1)/ 10 (650 - 100) / 10
. Produto não faturado
L1= 12,50 % (NOTA MÁXIMA)

Ls = 45,00 % (NOTA 1v11N1MA)
- 45,00 - 40,53
NOTA Z Ls -Indicador Z Z 1736
(Ls L1)/ 10 (45,00 - 12,50) / 10
. Eficiência da cobrança
LI = 75,00 % (NOTA Mi;i×01vLA)

Ls = 100,00 % (NOTA MA>o1vLA)
- LI 96,32 - 75,00
NOTA = Indicador
-
= : 8,53
(Ls L1)/ 10 (100,00 - 75,00)/ 10
108
. Faturamento/empregado
LI = Rs 1.000,00 (NOTA MÍNIMA)

Ls = Rs 13.000,00 (NOTA MAXIMA)
- LI -
NOTA Z Indicador : 9.479,40 1.000,00
= 7,07
- (Ls LI)/ 10 (13.000,00 - 1.000,00)/ 10
. Faturamento/ligação
L1 = Rs 10,00 (NOTA 1vTíN1MA)

Ls = Rs 34,00 (NOTA MAXIMA)
LI ~ 10,00
NOTA : Indicador- : 19,90
Z 4,13
- (Ls LI) / 10 (34,00 - 10,00) / 10
. Despesas de Pessoal/Arrecadação
L1= 7,00 % (NOTA MÁXIMA)
Ls = 70,00 % (NOTA MINTMA)
- Indicador -
NOTA = LS : 70,00 38,60 = 4 98
(Ls - LI) / 10 (70,00 - 7,00) / 10
”
. Horas Extras/Despesas de Pessoal
L1= 2,00 % (NOTA MAXIMA)

Ls = 20,00 % (NOTA MINIMA)
- Indicador 20,00 - 5,07
NOTA : LS -
=
-
= 8 29 °
(Ls LI)/ 10 (20,00 2,00) / 10
. Despesas Totais/Arrecadação
L1= 50,00% (NOTA MAXIMA)
Ls = 180,00 % (NOTA MINIMA)
- Indicador 180,00 - 82,31

NOTA = LS =
- 50,00) / 10
= 7,51
(LS - LI) / 10 (180,00
109
A Nota Final de cada Regional é obtida pela multiplicação da Nota dos
Indicadores pelo seu respectivo peso. A ponderação relativa entre os indicadores
foi utilizada no sentido de minimizar o efeito de escala em alguns indicadores e
atribuir pesos maiores àqueles fatores em que pode haver maior ação das
Regionais em busca da melhoria.
Tabela 28: Pesos dos Indicadores

¢,.~›. z,-.z
Ligação/empregado 3
Pmduto não faturado 20
Eficiência da cobrança 20
Faturamento/empregado 4
Faturamentofligação 3
Despesas de pessoal/Arrecadação 15
Horas Extras/Despesas de Pessoal 20
Despesas Totais/Amecadação 15
'
-
,›f4:zt.t.=z-,.~.‹.¿=.z'-šz.›‹,i,-m:vw ,~ew,*---«-t<«--‹zz»›;f-=*‹~'z\4:zõz‹:»-¢%›am¢‹§fàzz.~%zè=‹§: ,›
” R 5 §-=àz;t:é=>,2-:Í%›*z.zz‹-«,;ê tzz¬..z~z.è-:zâ>..›-m;‹*×=f
A Figura 8 mostra como a ponderação relativa entre os indicadores procura o

equilíbrio entre as características das Regionais e o campo de ação dos
gerentes.
Figura 8 - Ponderação Relativa dos Indicadores na Nota Final
3
Fatores com Ligação/empreg
BAIXA Faturamentolempreg
da 10% >
É
lf7ÍefV9f¡Çã0 Faturamento/ligação
Regional
Fatores
MODERADA
com
intervenção da 3 30 0Ái
Desp PessoallArrec.
DeSP:T0Ía¡S/^fT€C-
3
Regional
Fatores com Prod.não faturado

FQRTE Eficiência da cobrança
¡m‹e,vençäo da
60 0/0 > Horas Extras/Desp.Pessoal
Regional
Na Tabela 29 é apresentado o resultado da nota dos indicadores multiplicadas
pelos seus respectivos pesos.
110
~
Tabela 29: Resultado da Nota X Pesos
< .,
Ligação/empregado 6,84 0,3 2,05

Produto não faturado 1,36 2,0 2,72
Eficiência da cobrança 8,53 2,0 17,05
Faturamento/empregado 7,07 0,4 2,83
Faturamento/ligação 4,13 0,3 1,24
Desp.Pessoal/Arrecadação 4,98 1,5 7,48
Horas extras/Desp.PessoaI 8,29 2,0 16,59
Des ~ .totais/Arrecada o 7,51 1,5 11,27
SOMA 61 ,225
NOTA FINAL = 6,1225
Como mostrado no exemplo, de modo similar obtém-se a Nota Final em cada

avaliação mensal. Então, procede-se a uma avaliação do desempenho mensal,
que através de um critério comparativo, analisa o índice do período em avaliação
(mês) com a MÉDIA dos índices (NOTAS FINAIS) dos períodos imediatamente
anteriores.
A Tabela 30 resume as Notas Finais para a Regional de CRICIÚMA dos meses

de Janeiro a Dezembro/97 e a variação dos desempenhos para o processo de
avaliação da Regional.
Tabela 30: Desempenho Mensal - Regional de CRICIÚMA - 1997
JANHRO 5,91 52 5,9546 - 0,6625

FEvERE|Ro 6,0369 5,9882 0,8132
MARÇo 6,0068 5,9873 0,3258
ABRn 5,9922 5,9889 0,0555
Mmo 6,0193 5,9958 0,3916
JuNHo 6,0095 6,0037 0,0969
JULHO 5,9572 6,0022 - 0,7492
AGosTo 5,9460 5,9864 - 0,6749
sETEMBRo 6,01 22 5,9817 0,51 02

ouTuBRo 6,0722 5,9912 1,3517
NovEMBRo 6,0030 6,0013 0,0281
DEZEMBRO 6,1225 6,0037 1,9784
O gráfico a seguir permite visualizar o desempenho ho período de análise:
111
Gráfico 4 - Evolução dos Indicadores - 1997 - Regional de Criciúma
__ ___- .___ ...__ __......_ ___... ...___ ..... _-- ...._.....-___....._-..M__..¬š

6,1 500
-__ .
5.1225 i
6,1000 -
Ã0722
É
6,0500 -
5-“G9 s,o1sa
6.0063
/\‹;,o°5¡ 5,0122
s
\°/ s,ooao
É
mansa
53922 5,9512 _..,.w~.
notas
3-" ' \, .
5,3460 ...._._.-..__...
6,5152
5,9000 -
..__._~..__.
5,8500 -
_,_.____.“..,
5,6000
‹
-‹
~‹
.
-
- - -
. - - -
/97
JUL/97 NOV/97 DEz¡97
JUN/97 SET/97 OUT/97
JAN/97 FEVI97 ABRI97 AGO/97
MAR/97
MA
Procurando analisar o que aconteceu com os indicadores, verifica-se que nos

meses em que houve uma queda, alguns indicadores importantes como Produto
não faturado, Eficiência da cobrança, Horas Extras/Despesas de Pessoal e
Despesas Totais/Arrecadação tiveram seu desempenho em níveis não
satisfatórios relativamente aos meses anteriores.
É importante ressaltar então, que a utilização desta ferramenta serve como

balizamento da ação dos gerentes para a correção dos rumos e tomada de
decisão, visando proporcionar a melhoria dos serviços e a eficiência do uso dos
recursos colocados à disposição da Regional.
Por exemplo, a informação proporcionada pelo indicador “Produto não faturado”

permite o acompanhamento da eficiência operacional e comercial, pois este
índice representa uma perda de faturamento por água não contabilizada. Metas
podem ser estabelecidas e acompanhadas pela avaliação de desempenho.
Verifica-seque a regional de Criciúma aumentou suas perdas de faturamento
durante o ano de 1997, o que acarreta primeiro, despesas operacionais maiores
para menores volumes faturados, ou seja, perde em eficiência.
112
8.5.2.4. Resultados Alcançados
A implantação do modelo de Avaliação de Desempenho e Eficiência para as
Regionais da CASAN trouxe de imediato uma nova atitude das gerências

regionais. A postura existente dessas administrações era a de garantir a
produção dos sistemas a qualquer custo, sem maiores preocupações com a
produtividade e eficiência.
Percebe-se que ao proporcionar este instrumental aos gerentes para o melhor

conhecimento e análise de indicadores da Regional, estes podem ser
transformados em agentes de mudança e de melhoria de seus próprios

resultados. Os indicadores formam a base para o estabelecimento de um acordo
de melhoria de desempenho, onde as metas setoriais são definidas, como por
exemplo, um limite máximo para as horas extras, ou o índice de perdas a ser
alcançado no prazo de um ano. A melhoria de desempenho traz benefícios
econômicos, financeiros e operacionais, podendo se traduzir em aumento da

receita, redução das despesas pelo menor índice de perdas, eficiência
operacional, mais produtividade dos funcionários, entre outros. No Anexo 7 estão
apresentados os resultados avaliados durante o ano de 1997 para as Regionais
da CASAN.
Devemos também ressaltar que o apoio da Diretoria da empresa na implantação

deste projeto tem sido fundamental para o seu sucesso. Para isso, já foram
instituídos oficialmente os procedimentos para operacionalização do projeto,
através da Resolução de Diretoria n° 727 de 04 de outubro de 1996 que implanta
a Avaliação dos Indicadores de Eficiência e Desempenho para as Regionais e da
Resolução n° 727 de O4 de outubro de 1996 que institui o prêmio “Produtiv¡dade”,
as quais são a prova de que existe a vontade administrativa em busca da
melhoria continua dos processos empresariais.
Deve-se destacar que o processo de avaliação de per si não modifica a situação

existente nem promove as melhorias necessárias, mas sim, proporciona aos
gestores a visão dos problemas e a oportunidade de a partir do conhecimento
dos pontos críticos, trabalhar na correção de suas ações administrativas e
operacionais.
113
Observa-se a partir da utilização da metodologia por parte das administrações
regionais, que por sua vez, estão repassando e utilizando o método para avaliar
o desempenho das filiais, uma crescente busca do conhecimento das
informações relativas a sua Regional, seja através dos relatórios gerenciais
existentes, seja pela nova postura frente a maneira como os processos
empresariais passam a ser vistos e gerenciados.
Ainda, a metodologia de avaliação de desempenho torna-se um importante

instrumento de apoio à gestão estratégica dos custos na empresa. Os
indicadores são utilizados para a obtenção das informações que permitem
estabelecer as diretrizes estratégicas em cada uma das unidades de negócio da
empresa, como as seguintes:
1. a economia de escala fica bem caracterizada quando se avaliam os

indicadores de Ligação/Empregado e Faturamento/empregado.
2. para as regionais superavitárias, o resultado do indicador
Faturamento/empregado assume valores acima de R$
9.000/empreg/mês, enquanto para as deficitárias este valor fica abaixo
de R$ 7.000 por empregado/mês. (Anexo 7).
3. para as regionais superavitárias, a relação Despesas de

Pessoal/Arrecadação está abaixo de 40%. A Regional de Chapecó é a
que apresenta valores mais próximos (46,43%) e isto fica evidenciado,
quando da realização da simulação de redução de custos, a regional de
Chapecó torna-se rentável com a redução de 20% nos custos de
pessoal.
4. a avaliação de desempenho é um importante gerador de informações
para apoiar as diretrizes estratégicas. Por exemplo, as regionais de
Lages e Tubarão tem praticamente a mesma escala em número de
economias, em volume faturado e em faturamento, mas a regional de
Tubarão tem custos 25% superiores aos da regional de Lages. Aqui os
indicadores permitem visualizar onde existe ineficiência e quais
diretrizes a serem tomadas. Por exemplo, a relação Ligação/empregado
em Lages é de 316,5, enquanto em Tubarão é de apenas 253,9. O
114
faturamento/empregado em Lages é R$ 981 superior ao realizado em
Tubarão. As diferenças em custo podem ser relacionadas à baixa
produtividade, ao excesso de pessoal, à escala das unidades
operacionais que formam esta regional e ainda às tecnologias
existentes em cada unidade operacional, cabendo aos gestores

aprofundar os questionamentos sobre as causas destas diferenças de
custo e buscar as soluções para melhoria da eficiência.
5. a avaliação de desempenho e os indicadores formam um ferramental
para monitorar os processos da empresa e detectar tendências que

permitem gerar as informações para a formulação das ações gerenciais
e dar suporte aos tomadores de decisão na formulação das diretrizes
estratégicas.
Consideram-se como principais benefícios da aplicação desta metodologia na

empresa, os resultantes da formação da cultura e entendimento do papel
relevante que os custos desempenham na organização, sendo uma base
importante para a implantação de uma gestão estratégica dos custos na empresa
como um todo.
A existência de um sistema de acompanhamento de custos em uma empresa não

garante nem é condição suficiente para que exista um bom controle e
gerenciamento de seus custos.
Dentro do contexto em que a Contabilidade Gerencial existe para dar suporte à

implementação das estratégias empresariais, a visão da empresa deve ser
dirigida para melhor proveito obter deste instrumental e ganhar vantagem
competitiva em seu mercado.
Na avaliação realizada, com o sistema de informações existente na empresa e a

partir da leitura dos indicadores e resultados obtidos, pode-se afirmar que há
necessidade de implementar uma gestão de custos que permita à empresa obter
115
maior eficiência na sua operação, visto que mais de 80% de suas unidades
operacionais consomem mais recursos do que conseguem gerar e apresentam
uma grande ineficiência produtiva.
Revendo os papéis que a Contabilidade Gerencial deve cumprir na empresa,

entre eles o de transmitir e moldar as metas da organização, vè-se que o
procedimento de avaliação de desempenho proporciona um processo de
“aprendizado organizacional”, onde os gerentes são estimulados a refletir sobre
as origens dos resultados, qual a sua importância e de que modo promover

mudanças efetivas.
Os sistemas de informação devem ser indutores do conhecimento da complexa
realidade organizacional, levando os gerentes a explorar as percepções e valores

que estão por trás dos resultados. Os sistemas contábeis devem deixar de tolher
a criatividade e inovação, passando a agentes do desenvolvimento da

organização que aprende. (KOFMAN).
116
cAPíTuLo ix
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
"Não existe algo mais difícil de se planejar, mais duvidoso
de êxito, nem mais perigoso de se lidar do que uma nova
ordem das coisas... Toda vez que os seus inimigos têm
oportunidade de atacar o inovador, assim eles o fazem com a
paixão dos partidários, enquanto os outros o defendem tão
apaticamente que o inovador e seu partido ficam ambos
vulneráveis ".
Niccolo Machíavelli (1513)
9.1. Conclusoes
O desenvolvimento da indústria do saneamento está essencialmente relacionado

aos aspectos avaliados neste trabalho. A demografia, a economia de escala, as
questões tarifárias e de preço e os subsídios, todos eles são fatores integrantes
e intervenientes do processo de gestão no modelo organizacional existente.
Este trabalho procurou demonstrar que, as entidades integrantes do setor de

saneamento, tem a gestão dos custos como uma importante ferramenta, a qual,
ao lado de outras não menos importantes, pode se transformar num instrumento

de apoio às estratégias necessárias ao desenvolvimento e melhoria destas
instituições.
Como resultado das avaliações e análises da empresa estudada, tem-se as

seguintes:
o a estrutura da indústria do saneamento em Santa Catarina que é gerada

pelo seu modelo demográfico de pequenas cidades, não permite a
formação de uma escala suficiente para a sustentabilidade se as
unidades forem consideradas isoladamente. Os menores sistemas,
principalmente aqueles com menos de 7.500 economias não

conseguem gerar recursos através das tarifas, suficientes para a
manutenção e remunerar os investimentos de implantação destes
117
mesmos sistemas. A viabilidade global só é garantida pela utilização do
modelo de subsídios cruzados.
a análise dos custos permite obter informações sobre como se
comportam as diversas unidades da empresa relativamente aos grupos
de despesas contabilizados e como estas informações podem ser
utilizadas na definição e adoção de diretrizes estratégicas para a
otimização dos custos existentes e criação de valor para os clientes da
empresa.
Neste sentido, considerando-se alguns direcionadores estruturais de
custos, a empresa deve orientar suas ações na reavaliação dos custos
de pessoal, através de renegociação de itens agregados aos salários,
como por exemplo incidências em “cascata” sobre os salários fixos.
Outra diretriz que pode ser tomada é a definição de um programa de

renovação de pessoal, considerando-se que os quadros desta empresa
já contam com uma idade média alta para uma empresa que precisa ser
competitiva no mercado. Ainda, em se tratando de custos estruturais,
uma readequação das tecnologias utilizadas, as quais devem ser
iniciadas já na fase dos projetos de engenharia, pois para “plantas
industriais” que serão utilizadas por 25 a 30 anos, uma definição
tecnológica inadequada pode imputar “custos altos” por todo este
período.
Para os direcionadores de custo de execução, as ações a serem

tomadas dizem respeito à melhoria da qualidade no serviço, a qual está
intrinsecamente relacionada ao comprometimento das pessoas com o
seu trabalho. Estas melhorias serão verificadas com investimentos em
capacitação de pessoal, reestruturação dos processos de produção,
modernização da estrutura organizacional. Outro direcionador de custo
de execução diz respeito a cadeia de valor da empresa, ou seja suas
relações com fornecedores e clientes. Neste aspecto, a empresa deverá
implementar um programa rigoroso de reavaliação de seus processos
de compras e contratação de serviços, verificando onde possível a

redução de custos. Na ponta do cliente, a busca da criação de valor
para os clientes, deve levar em consideração o conhecimento dos
118
custos para cada uma das unidades operacionais, verificando, após o
processo de otimização dos custos, aquelas em que poderá ser

estabelecida uma diferenciação de tarifas. Como por exemplo, para que
uma regional que seja superavitária possa reduzir suas tarifas, deve-se
buscar a redução possível de custos naquelas regionais que

apresentam déficit, não esquecendo que nas unidades superavitárias
também devem ser perseguidas melhorias em custo. Assim, o resultado
final será o benefício para toda a base de clientes da empresa, seja pela
redução dos preços dos produtos e serviços, seja pela melhoria da
oferta e da qualidade destes produtos e serviços. Nas simulações
apresentadas no capítulo anterior, nota-se que ao estabelecer metas
estratégicas, a empresa pode obter a sustentabilidade necessária ao
tipo de atividade em que está inserida.
Apesar de a empresa alvo deste estudo de caso tratar-se de uma empresa

pública, as considerações aqui feitas e a aplicação das análises sistemáticas de
custos tem validade para qualquer outra instituição ou organização que atue ou
venha a atuar neste mercado. Com o atual arcabouço legal existente, as
entidades que atuam em saneamento básico passarão a ser reguladas por
agências, que são instituições com o objetivo de controlar e orientar as relações
das entidades fornecedoras de serviços de utilidade pública, evitando que estas,
por operarem em regime de monopólio, obtenham os beneficios de uma empresa

monopolista. Portanto, a ferramenta da gestão de custos deverá ser utilizada por
todos como parte da estratégia da organização para ser competitiva neste
mercado.
A atuação de uma empresa pública, que vive sob uma forte legislação de
controle, neste mercado mais competitivo, será tanto mais difícil quanto for a
capacidade de seus dirigentes e corpo funcional de se adaptarem e assumirem o
desafio que está colocado.
Independentemente do modelo de gestão futura do setor de saneamento, seja ele

público ou privado, o que se conclui ainda, é que, dadas as caracteristicas de
119
distribuição populacional e urbana existentes em Santa Catarina, a viabilidade
deste negócio estará sempre vinculada à questão da escala, ou seja, o negócio
adquire viabilidade se houver a operação conjunta destas localidades após as
otimizaçóes necessárias. A operação individualizada é de difícil sustentação, e
caso existir, para as pequenas localidades, sem capacidade de gerar recursos
suficientes, restará o apoio através de subsídios governamentais, os quais são
dependentes da arrecadação de impostos a serem pagos por toda a sociedade.
Para as localidades maiores, com capacidade de auto-sustentação, poderá ser
proporcionado um benefício com a melhoria das tarifas, mas após, indiretamente,
esta mesma população estará sendo chamada a pagar via impostos, os subsídios
necessários à sustentação das localidades menores. O subsídio é inevitável,
dadas as características e conformação do mercado no setor de saneamento em
Santa Catarina, mas, dessa forma, tem-se a transparência sobre onde estão
sendo realizados os subsídios e porque são necessários.
9.2 Sugestões e recomendações
Considerando o alcance que as análises e considerações feitas possam ter na

empresa estudada e no setor de saneamento em Santa Catarina de maneira
geral, sugere-se que sejam adotadas práticas gerenciais voltadas à gestão
estratégica de custos, tais como:
o buscar inicialmente a adequação dos procedimentos contábeis e de

apropriação de custos, principalmente nas bases de rateio e alocação
das despesas às unidades onde efetivamente elas se realizam, pois,
constata-se nos estudos realizados, que existe uma grande distorção

nos custos médios existentes para sistemas de porte equivalente, o que
indica que deve haver alocação inadequada dos custos;
o fazer um rastreamento dos custos na empresa, utilizando-se de técnicas
como por exemplo o ABC - activity based costing (custeio baseado em
atividade);
120
o adotar um plano estratégico de otimização e redução de custos e
aumento de receitas via recuperação de volume faturado, através de
contratos de resultados com as unidades operacionais;
o reavaliar a estrutura tarifária de acordo com o novo posicionamento dos
custosem cada unidade regional;
o utilizar as avaliações de desempenho através de indicadores e os

relatórios gerenciais como um instrumento de aprendizado e
disseminação das informações por toda a empresa, tornando
transparentes os objetivos e metas estratégicas e o desempenho da
organização.
Este trabalho estabelece um referencial, para que apoiados neste e em outros

trabalhos académicos realizados tendo como base situações reais, futuros
trabalhos possam continuar e desenvolver estudos sobre os tópicos mais
relevantes aqui destacados.
121
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125
ANEXO 1
DEscR|çÃo DAS ANÁL|sEs Dos GRuPos DE DEsPEsAs
Do RE|.ATÓR|o DE cusTos
126
DESPESAS DE PESSOAL - Acumula as despesas com empregados,
compreendendo a remuneração pelo trabalho, suas gratificações e os encargos
sociais correspondentes.
PESSOAL
ORDENADOS E SALÁRIOS - HORAS NORMAIS
Registra as despesas com empregados, compreendendo: salário normal, salário-família de
pessoal vinculado ao Estado, adicional notumo, adicional insalubridade, gratificação única,
auxílio acidente e complemento auxílio doença.
ORDENADOS E SALÁRIOS - HORAS EXTRAS

Registra as despesas com empregados, compreendendo as horas que excedem a jomada
normal de trabalho.
AJUDAS DE CUSTO
Registra as despesas de remuneração paga pela utilização de veículo particular de
empregado, ajudas de custo compensatório (ajudas de custo por transferência temporária
do local de trabalho). ‹
GRA TIFICAÇÕES POR SERVIÇOS OU ESTUDOS NO EXTERIOR

Registra as despesas com gratificações decorrentes de estada de empregados no exterior
por serviços ou estudos.
GRA T/F/CA ÇÓES DE FUNÇÃO E cARGos EM coM/ssÃo

Registra as despesas com gratificações de chefia e cargo comissionado.
GRA T/E/CA ÇÓES DE REP/=eEsENTA ÇÃO

Registra as despesas com gratificações pelo exercício de cargo de diretor.
HONORÁRIOS DE DIRETORIA E CONSELHOS

Registra as despesas com honorários de diretoria e membros de conselho de administração
e do conselho fiscal.
FÉRIAS
Registra as despesas com férias de empregados provisionados mensalmente.
ABoNos E GRA T/F/CA ÇõEs DE FÉR/As

Registra as despesas com abonos de férias, quando os empregados optarem pelo
recebimento de 10 (dez) dias do período de férias em dinheiro, e com gratificações de férias
conforme acordo coletivo de trabalho.
13° SALÁR/o
Registra as despesas com 13° salário dos empregados, calculadas e provisionadas
mensalmente sobre os ordenados e salários.
GRATIFICAÇÃO POR FORMAÇÃO PROF/ss/oNA1_

Registra as despesas com gratificação referente a 50% do salário mínimo vigente, pagas a
servidores de nível superior não enquadrados.
CAUSAS TRABALHISTAS
Registra despesas decorrentes de processos trabalhistas, tais como: vantagens na
remuneração, encargos sociais, honorários e outros similares correspondentes as parcelas
do exercício.
GRA T/F/CA ÇÓES EVENTUAIS

Registra as despesas não enquadradas nas análises de outras gratificações existentes;
gratificações por 25 anos de serviço.
ENCARGOS SOCIAIS
PREVIDÊNCIA soc/AL
Registra as despesas com encargos sociais de folha de pagamento, tais como: INSS,
SENAI e outros.
PASEP
Registra as despesas com contribuições ao Programa de Formação do Patrimônio do
Servidor Público, em função do faturamento da companhia, de acordo com a legislação em
vigor.
FGTS
Registra as despesas com encargos do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço, sobre
ordenados e salários, 13° salário e provisão de férias.
SEGUROS DE ACIDENTES DE TRABALHO

Registra as despesas com seguros devido à Previdência Social.
/NDE/v/ZAÇÕES E A v/sos PRÉV/os

Registra as despesas com indenizações, avisos prévios, férias indenizadas e depósitos de
FGTS, por ocasião de rescisões contratuais de empregados.
ASSISTÊNCIA MÉDICA E SOCIAL AOS EMPREGADOS

Registra as despesas médico-hospitalares, aquisição de medicamentos, exames médicos
periódicos, auxílio alimentação, dotação às entidades de assistência social de empregados
e despesas com serviços de higiene e medicina do trabalho.
PROGRAMA DE ALIMENTAÇÃO AO TRABALHADOR

Registra as despesas com programas de alimentação e subvenções de vales refeição aos
empregados. I
FORMAÇÃO PROFISSIONAL DE EMPREGADOS

Registra as despesas identificadas com treinamento e aperfeiçoamento de empregados,
tais como: inscrições, ajudas de custo, passagens, lanches, instrutores, materiais
diárias,
didáticos, audiovisuais e demais despesas.
PREVIDÊNCIA PRIVADA
Registra as despesas de dotações pagas pela companhia às instituições de previdência
privada para os empregados - FUCAS.
VALE TRANSPORTE
Registra as despesas do Programa Vale Transporte, deduzidas dos respectivos descontos
dos funcionários.
DESPESAS DE MATERIAIS - Registra as despesas de materiais utilizados pela

companhia na operação e manutenção dos sistemas e no desenvolvimento das
atividades administrativas.
MATERIAL DE EXPEDIENTE E DESENHO

Registra as despesas com materiais de escritório e desenho, tais como: canetas, lápis,
borrachas, para máquina, fitas magnéticas,
fitas bobinas, papéis, -pastas, adesivos, caixa
para lixo, grampeadores, perfuradores, réguas, grampos, clips, papel carbono, carimbos,
impressos em geral e outros similares.
MATERIAL DE CONSERVAÇÃO E MANUTENÇÃO DE SISTEMAS

Registra as despesas com materiais destinados à consen/ação e manutenção de sistemas,
taiscomo: tubos, conexões, areia, cimento, manilhas, madeiras, materiais elétricos, peças e
acessórios e outros similares.
MATERIAL DE CONSERVAÇÃO E REPAROS DE OUTROS BENS

Registra as despesas com materiais destinados à conservação e reparos de bens de uso
administrativo, tais como: móveis, máquinas de escrever e calcular, prédios administrativos,
veículos e outros similares.
MATERIAL DE LIMPEZA E HIGIENE

Registra as despesas com materiais de limpeza e higiene, tais como: sabão, álcool, baldes,
vassouras, papel higiênico, palha de aço, flanelas, guarda-pós, tapetes, rodos e outros
similares.
MATERIAL DE OFICINAS
Registra as despesas de materiais, tais como: peças, acessórios, materiais para confecção
de peças, materiais elétricos e outros utilizados pelas oficinas de manutenção e reparos de
bens e equipamentos.
MA TER/AL DE LABORATÓRIO
Registra as despesas com materiais de laboratório, tais como: pipeta, proveta, disco para
comparador, vidrarias, escovas, reagentes químicos, outros similares.
MATERIAL DE TRATAMENTO
Registra as despesas com materiais de tratamento de água e de esgoto, tais como: cloro,
carvão ativado, sulfato, cal hidratada, cal clorada, barrilha leve e outros similares.
MATERIAL DE MANUTENÇÃO DE H/DRÓMETRDS
Registra as despesas com materiais destinados à recuperação e manutenção de
hidrômetros, tais como: carcaça, ponteiro, cúpula protetora, kit completo, aparelho de
ponteiros, platina intermediária, parafuso de ajuste, gaveta e outros similares.
FERRAMENTAS REREcívE/s
Registra as despesas com ferramentas de pequeno porte, tais como: chaves de fenda,
chaves de boca, chaves estrëla, alicates, martelos, limas, picaretas, pás, cortadeiras,
chaves de cano, tarrachas, serrotes, colheres de pedreiro e outros similares, nos termos da
legislação vigente.
COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES PARA EQUIPAMENTOS DE OPERAÇÃO

Registra as despesas com combustíveis e lubrificantes destinados à operação de sistemas,
tais como: gasolina, óleo diesel, óleo lubrificante, graxa e outros similares.
COMBUSTÍVEIS E LUBRIFICANTES PARA VEÍCULOS

Registra as despesas com combustíveis e lubrificantes destinados à manutenção de
veículos, tais como: gasolina, óleo diesel, óleo lubrificante, graxa e outros similares.
MATERIAL DE SEGURANÇA E PROTEÇÃO

Registra as despesas com materiais de segurança e proteção, tais como: uniformes,
macacões, botas, luvas, capacetes, cintos, capas, máscaras, óculos protetores, cones,
placas de sinalização e outros similares.
`
MATERIAL DE NATUREZA PERMANENTE

Registra as despesas com aquisições de materiais de natureza permanente, controlados
administrativamente e com valores inferiores ao minimo estabelecido pela legislação.
SERVIÇOS DE TERCEIROS - Acumula as despesas de serviços prestados por

terceiros na operação e manutenção de sistemas e no desenvolvimento da atividade
administrativa.
SER v/ços DE coNsERvAÇÃo E MANUTENÇÃO DE s/sTEMAs

Registra as despesas com serviços destinados à conservação e manutenção de sistemas,
taiscomo: consertos de equipamentos, redes, pinturas e outros similares.
SERVIÇOS DE CONSERVAÇÃO E REPAROS DE OUTROS BENS

Registra as despesas com serviços destinados á conservação e reparos de bens de uso
administrativo, tais como: móveis, máquinas de escrever e calcular, prédios administrativos,
veículos, recarga de extintores e outros similares.
SERVIÇOS DE LIMPEZA, HIGIENE E VIGILÂNCIA

Registra as despesas com serviços de limpeza, higiene e vigilância, tais como: limpeza em
imóveis, guarda urbana, vigilantes e outros similares.
SERVIÇOS TÉCNICOS PROFISSIONAIS
Registra as despesas com
serviços técnicos profissionais, tais como: auditoria e›<tema,
consultorias, advogados, psicólogos e outros similares.
SERVIÇOS DE PROCESSAMENTO DE DADOS

Registra as despesas com serviços de processamento de dados, tais como: prestação de
serviços, locação de equipamentos e outros similares.
SERVIÇOS DE LEITURA DE HIDRÓMETROS E ENTREGA DE CONTAS

Registra as despesas com serviços de leitura de hidrômetros e entrega de contas.
SERVIÇOS DE PUBLICIDADE E PROPAGANDA

Registra as despesas com serviços de divulgação de caráter promocional, tais como:
relatórios de atividades, convites, fotografias e outros similares, através de televisão, rádio,
jomais, revistas e catálogos.
SER v/ços DE coMuN/CA ÇÓES

Registra as despesas com serviços de comunicações, tais como: telefone, correio, malotes,
telex, som ambiente e outros similares. Selos, máquinas de franquear, porte pago.
LUZ
Registra as despesas com serviços de energia elétrica, destinadas às unidades
administrativas da Sede, Regionais e Sistemas.
FORÇA
Registra as despesas com serviços de energia elétrica, destinadas à operação de sistemas.
FRETES E CARRETOS
Registra as despesas com serviços de fretes e carretos, tais como: transporte de cargas,
despachos e outros similares. Pesagem de caminhões - descargas.
I_ocAçÓES DE BENS MÓVEIS

Registra as despesas com serviços de leasing e locação de bens móveis, tais como:
interfones, máquinas, transformadores, veículos e outros similares.
A/vúNc/os E ED/TA/S
Registra as despesas com serviços de anúncios e publicações de caráter obrigatório, tais
como: Balanço Patrimonial, editais, tomadas de preços, atas, comunicados aos usuários e
outros similares.
ENCARGOS DE PREVIDÊNCIA SOCIAL SOBRE TERCEIROS

Registra as despesas com encargos sociais pela utilização de serviços de terceiros, tais
como: INSS, FGTS e outros similares.
SER v/ços DE coRTES E REL/GA ÇÓES

Registra as despesas com serviços de cortes, religações, substituições de hidrômetros e
outros similares.
SER v/ços DE LABORATÓRIOS

Registra as despesas com serviços de análises bacteriológicas de amostras de água e
outros similares.
sERv/ços DE CÓP/As E REPRODUÇÓES
Registra as despesas com serviços de fotocópias, cópias heliográficas, mimeográficas,
arrendamento de máquinas fotocopiadoras, microfilmagem e encademações.
ESTAGIÁRIOS
Registra as despesas com serviços prestados por estagiários.
ALUGUE/s DE /MÓ vE/s

Registra as despesas com locações de bens imóveis e despesas adicionais.
SERVIÇOS DE ATIVIDADES GERAIS

Registra as despesas com contratação de office-boy.
SERVIÇOS DE CADASTRO
Registra as despesas com realização de cadastro, compreendendo a implantação,
recadastramento e atualização (topografia e cadastro de contribuintes de tarifas de água e
esgoto).
SERVIÇOS DE COBRANÇA
Registra as despesas com a cobrança de faturas de tarifas de água e esgoto.
SER v/ços DE //vsTA1_AÇÃo DE H/DRÓMETROS
Registra as despesas com instalação de hidrômetros.
DESPESAS DE PARCEIRIZAÇÃO
Registra as despesas com Sistemas que estão parceirizados com as Prefeituras.
DESPESAS GERAIS - Acumula as despesas diversas não enquadráveis nos grupos

de análises anteriores.
PREM/os DE sEGuRos
Registra as despesas com prêmios de seguros, tais como: para cobertura de incêndio,
roubo, veículos, seguro obrigatório e outros similares.
CONDUÇÓES, v/A GENS E Es TADAS

Registra as despesas com oonduções e viagens, tais como: passagens, táxis, estadas e
outros similares.
LANCHES E REFEIÇÔES
Registra as despesas com restaurantes, lanches, refeições, café, chá, leite, sucos, xícaras,
chaleiras, panelas, gás e outros similares.
Assoc/AÇÕES DE CLASSE
Registra as despesas com contribuições para associações de classe, tais como:
Associação Comercial, instituto de Engenharia e outros similares.
DESPESAS DE REPRESENTA ÇÃO
Registra as despesas com representações efetuadas por Diretores e outras 'chefias
autorizadas.
JORNAIS E REVISTAS
Registra as despesas com aquisições de jornais, revistas, livros e outros similares.
DESPESAS LEGAIS E JUDICIAIS

Registra as despesas com reconhecimento de firmas, custa de processos, registros de
contratos, buscas, certidões, autenticações e outrossimilares.
EMOLUMENTOS
Registra as despesas com taxas de expediente e outras taxas eventuais.
ooAÇóES
Registra as despesas com doações efetuadas a entidades beneficentes e ou caritativas.
RECEPÇÓES, E×PoS/ÇÓES, c_oNGRESSos E coRRELA Tos

Registra as despesas com recepções, exposições, congressos e outros similares.
DEPRECIAÇÕES, PROVISOES E AMORTIZAÇÕES - Acumula as despesas de

depreciações de bens móveis e imóveis e amortizações de ativos diferidos.
CUSTOS DISTRIBUÍVEIS - Acumula as despesas de operacionalização dos

laboratórios de qualidade de água, as despesas das oficinas de hidrômetros e as
despesas de informática.
DESPESAS FINANCEIRAS - Acumula as despesas relativas a pagamentos de

encargos financeiros.
CUSTOS ADMINISTRATIVOS REGIONAIS - Acumula as despesas das

administrações regionais, compreendendo os grupos de contas de despesas de
pessoal, despesas de materiais, serviços de terceiros e despesas gerais.
CUSTOS ADMINISTRATIVOS MATRIZ - Acumula as despesas da administrações

central, compreendendo os grupos de contas de despesas de pessoal, despesas de
materiais, serviços de terceiros e despesas gerais.
ANEXO 2
DEMONSTRATIVO DA RECEITA, ARRECADAÇÃO E DESPESA
POR FILIAL, REGIONAL E TOTAL EMPRESA
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TARIFAS E CUSTOS MÉDIOS
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PERIODO: ANOI1997
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TUBARÃO 224.453 68.283 11.766.547,80 13.475.477,00 12.921.904,98 19.513.427,25 1,66 1,15
mess 229.427 68. 499 11.769.335,04 13.361.006,00 12.208.264,75 15.687.466,00 1,33 1,14
cR|c|ÚMA 258.017 74. 795 12.537.618,00 14.917.109,00 14.115.497,32 14.365.108,10 1 ,15 1,19
CHAPECÓ 316.221 82. 270 14.311.929,48 16.699.806,00 15.093.177,44 18.564.372,00 1,30 1,17
Jo|Nv|L|_E 593.347 1 77. 794 33.248.605,08 42.500.721 ,O0 40.163.162,45 33.412.031,88 1,00 1,28
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FLoRlANÓPoL|s 620.71 1 20 1 663_ 50.428.484,16 61.773.586,00 55.002.787,49 50.440.806,00 1,00 1,22
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PERÍODOí ANO/1997
RS 1,00
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AsuAs MoRNAs 2.224 194 33.760,00 41 ,071 ,00 37.181,09 41.606,00 1,23 1,22
ALFREDO wAeNER 2.225 695 1 13.196,96 130.377,00 120.466,71 321.116,00 2,84 1,15
ANc¬EL|NA 832 177 29.226,96 32.912,00 32.615,03 135.017,00 4,62 1,13
AN'roN|o cARLos 1 .506 568 97.406,04 123.596,00 115.629,36 293.311,00 3,01 1,27
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PAuLo LoPEs 8.922 163 22.200,00 21 663,00 19.832,18 27.116,00 1,22 0,98
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sÃo BoN||=Ac|o 698 221 36.713,04 44.146,00 38.638,61 119.517,00 3,26 1,20
sÃo .|oAo BA'r|sTA 1 1.057 3.326 546.604,00 614.950,00 595.201,03 672.096,00 1,23 1,12
B|euAçú 37.081 8.790 1.542.933,96 1.653.920,00 1.764.421,71 1.540.249,00 1,00 1,20
1=LoR|ANÓPoL|s 292.736 109.203 32.967.661,26 40.776.560,00 36.327.140,77 33.511.062,00 1,02 1,24
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PAL1-|oçA 89.587 24.323 4.459.603,64 5.066.966,00 4.165.984,88 3.933.516,00 0,88 1,14

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REGIONAL DEI ITAJÀI

PERÍODO1 ANOI1997
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fi?í(g$1 úmíâízëzë ã2šfã252(g$Jì€ë)`šíãíšíâ
PORTO BELO 7.529 5.014 776.406,00 931.041,00 695.616,62 1.510.679,00 1,95 1,20
BoTuvERA 654 236 40.161,96 47.562,00 42.676,59 144.727,00 3,60 1,18
GAsPAR 6.320,90
euAB| R u BA 5.347 1.483 242.729,04 314.476,00 272.971,76 547.565,00 2,26 1,30
|LHoTA 6.140,75 1.835 330.596,04 397.633,00 259. 377,69 715.21 1 ,00 2,16 1,20
Luiz ALVES 1.672,67 486 93.542,04 123.572,00 1 17.167,37 312.412,00 3,34 1,32
PIÇAR RAs 6.942,75 4.571 717.576,00 632.796,00 795.731,71 2.003.975,00 2,79 1,16
BOM B| N HAs 6.623 4.642 693.935,04 772.922,00 755.799,06 746.622,00 1,06 1,11
s.JoÃo |TAPER1u 1.273 164 32.525,04 45.545,00 42.042,02 13. 100,60 0,40 1,40
6. CAM BoR|u 52.526 72.862 11.600.062,00 12.646.132,00 12.253.947,23 7.265.434,00 0,62 1,07
BARRA VELHA 10.724,92 7.826 1.167.603,04 1.365.015,00 1.257.120,93 1.616.775,00 1,36 1,15
cAMBoR|u 26.743 7.233 1.207.763,04 1.516.204,00 1.397.337,06 1.679.406,00 1,39 1,26
ITAPEMA 16.977 15.798 2.351.213,04 2.677.069,00 2.497.501,16 1.744.143,00 0,74 1,14
NAVEGANTES 29.31 1 12.303 1.933.095,00 2.262.121,00 2.239.574,76 1.304.336,00 0,67 1,17
PENHA 12.411,50 6.167 935.170,06 1.123.763,00 777.620,46 1.356.061,00 1,45 1,20
|TAJA| 136.721 41.451 6.622.003,04 11.997.604,00 11.910.535,96 6.666.621,00 0,76 1,36
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Fonte: RELATÓRIO DE CUSTOSIARRECADAÇÃOICASAN

REGIONAL DEI JOINVÍLLE
PERÍODO; ANOI1997
R5 1.00
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ARAQUAR1 7.818 608 107.915,04 137.313,00 120.574,50 451.023,00 4,27 1,27
cAMPo ALEGRE 5.872 1.041 151.331,04 305.557,00 205.334,33 495.574,00 2,75 1,69
coRuPÁ 8.918 2.175 377.175,00 477.977,00 455.505,54 500.759,00 1,33 1,27
eARuvA 8.073 1.446 251.315,04 290.545,00 253.509,25 324.359,00 1,29 1,16
GUARAMIRIM 19.443 3.061 515.719,04 515.040,00 795.110,05 520.555,00 1,33 1,33
1R1NEÓPoL|s 6.166 712 1 15.529,95 137.973,00 134.415,33 230.937,00 1,98 1,18
1TA|ÓPo|.|s 7.784 1.937 304.500,00 355.155,00 337.590,32 525.553,00 2,06 1,17
MAJOR v1E|RA 2.799 472 55.537,95 75.753,00 75. 153, 55 202.759,00 2,95 1,12
1v1AssARAN0u5A 4.316 1.063 154.155,95 217.753,00 221.555,57 374.404,53 2,03 1,18
MQNTE oAsTELo 4.174 816 124.544,95 155.593,00 134.555,55 417.552,00 3,35 1,27
PAPANDUVA 8.089 1.708 307.443,00 319.253,00 294.355,55 554.379,00 2,16 1,04
PoRTo uN|Ão 19.517,75
scHRoEDER 5.142 1.309 221.307,95 275.293,00 251.544,55 245.507,00 1,11 1,24
TRÊS BARRAS 16.870 2.041 350.019,00 394.555,00 391.333,32 513.719,00 1,75 1,13
1TAPoA 4.137 4.219 575.553,04 545.433,00 557.555,37 745.257,00 1,29 1,12
BARRA oo su1.
5A1.. 51.575,23
5.v1sTA Do Tomo 490 117 15.727,04 17.595,00 15.035,20 75.575,05 4,58 1,06
MAFRA 36.507 10.230 170279304 2.010.795,00 1.593.770,15 2.555.900,00 1,51 1,18
cANo1NHAs 40.748 11.651 1.998.372,00 2.354.905,00 2.242.137,59 2.995.544,00 1,50 1,18
Jo1Nv1|.1.E 406.001 133.188 25.742.523,00 33.493.593,00 31.742.251,51 20.945.053,00 0,81 1,30
Foniei RELATÓRIO DE CUSTOS/ARRECADAÇÃO/CASAN
O
REGIONAL DEI LAGES
PERÍODOZ ANOl1997
RS 1.00
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sAo JoAQu|M 15.916 4.892 61 1.000,92 932.1 14,00 666.606,79 1.643.676,00 2,03 1,15
257.106,66 640.754,00 2,67 1,14

uRuB|c1 5.483 1.616 239.579,04 272.149,00
416.670,00 1,05
AN1TA GARIBALD1 3.828 1.127 166.239,00 174.503,00 167.744,67 2,51
B.JARDW1 D/sERRA 2.189 545 66.566,96 96.965,00 67.691,91 356.209,00 4,11 1,14
Bom RET|Ro 4.387 1 .472 225.064,00 241.616,00 229.230,65 371 622,00 1,65 1,07
cAMPo 6ELo Do suL 4.218 1 .007 154.560,00 164.256,00 159.256,97 234.429,00 1,52 1,06
PoNTE ALTA 3.318 997 152.139,00 159.166,00 153.601,21 435.459,00 2,86 1,05
s. José no cERR1To 1 .958 446 70.505,04 73.632,00 71.249,74 143.007,00 2,03 1,05
oTAc1L|o cos7A 14.935 3.672 646.329,00 754.176,00 726.530,21 919.552,00 1,42 1,17
coRRE1A P|NTo 15.468 3.012 495.627,04 555.561,00 51 1.705,72 632.906,00 1,28 1,12
uRuPEMA 1 .265 319 45.667,96 50.653,00 47.651,05 121.026,00 2,64 1,10
cERRo NEeRo 374 185 27.246,04 32.670,00 27.179,26 65.721,00 3,15 1,21
6ocA1NA Do suL 448 178 29.330,04 35.766,00 29.741,46 65.446,00 2,91 1,22
cELso RAMos 818 232 32.666,96 34.631,00 31.566,92 106.761,00 3,25 1,05
cAPÃo ALTo 498 159 22.590,96 22.129,00 21.456,04 92.499,00 4,09 0,98
PA1NEL 640 179 27.276,04 24.609,00 21.691,37 91 .062,00 3,34 0,90
PALME1RA 625 160 26.416,04 35.765,00 29.509,96 101.467,00 3,57 1,26
LAeEs 153.059 48.301 6.507.665,00 9.697.963,00 6.764.119,94 9.206.776,00 1,08 1,14

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Forte: RELATÓRIO DE CUSTOS/ARRECADAÇÃO/CASAN
RE6|oNAL DE: TUBARÃO

PERÍODO: ANOH997
R3 1,00
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GAROPABA 6.659 3.838 575.067,04 611.205,00 576.561,62 1.696.957,00 3, 30 1,06
LAuRo MULLER 10.587 1 .955 304.476,96 319.164,00 299.966,63 419.002,00 1,38 1,05
ARMAZEM 2.794 915 152. 157,96 179.393,00 163.695,27 356.512,00 2,36 1,18
BRAÇO Do NoRTE 13.841 3.896 690.446,04 612.066,00 165.616,29 1.062.917,00 1,57 1,18
GRAVATAL 4.179 1.610 263.237,04 310.433,00 262.549,97 375.014,00 1,42 1,18
oRLEANs (107,00)
R|o FoRTuNA 1.284 401 66.626,00 61.634,00 61.200,01 272.163,00 3,95 1,19
sTA RosA DE L|MA 526 94 16.135,00 23.364,00 19.294,96 51.630,25 2,86 1,29
sÃo MART|NHo 919 248 42.645,96 50.201,00 46.221,30 62.713,00 1,47 1,18
TREZE DE MA|o 1.484 457 72.616,96 65.776,00 76.120,22 469.056,00 6,44 1,18
cAP1vAR1 0E 6A|xo 16.699 5.149 636.245,96 953.770,00 915.440,25 207.007,00 0,25 1,14
TUBARÃO 94.984 25.590 4.625.107,96 5.912.592,00 6.292.602,04 6.103.499,00 1,26 1,23
|MB1Tu6A 32.579 9.800 1.577.222,04 1.761.076,00 1.462.619,55 4.665.502,00 2,97 1,13
LAGUNA 37.918 14.330 2.336.142,66 2.354.603,00 1.917.374,45 3.529.342,00 1,51

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I
Forte: RELATÓRIO DE CUSTOS/ARRECADAÇÃO/CASAN

TARIFAS E CUSTOS MÉD1OS
REe|oNAL DE; CHAPECÓ
PERÍODO; ANO/1997
R5 1.00
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A5E|_AR0o Luz 5.100 1.667 273. 420, 60 297.247, 00 254.391,55 325.225,00 1,19 1,09
ÁGUAS DE CHAP. 2.591 653 97.151 ,00 109.912,00 105.440,13 15.455,40 0,17 1,13
cAxAMBu Do sun. 2.201 512 79.552,95 51.557,00 79.717,20 257.547,00 3,24 1,03
coRoNEL FRE1TAs 4.252 1.016 154.517,00 154.220,00 172.550,50 251.955,00 1,71 1,12
FAX. nos euE0Es 5.154 1.368 213.335,04 243.954,00 234.945,15 550.555,00 2,72 1,14
GALVÃO 3.142 509 77.075,00 55.021,00 79.259,93 247.157,00 3,21 1,10
|P|RA 1.420 511 75.772,04 55.725,00 79.595,57 135.235,00 1,50 1,12
|Pu|vnR|M 2.245 652 1 14.924,95 140.257,00 129.355,45 270.155,00 2,35 1,22
|RAN| 5.505 1.334 175.351,00 150.437,00 171.720,20 270.451,00 1,53 1,02
ITÁ 2.010 1.038 259.355,04 352.017,00 345.450,57 254.527,00 1,02 1,40
JABORÁ 1.319 476 74.253,95 55.005,00 53. 103,05 205.090,00 2,75 1,14
Mo0ELo 2.422 633 94.952,00 104.595,00 100.035,54 197.925,00 2,05 1,10
NovA EREcH|M 1.411 508 77.193,00 57.559,00 52.544,49 215.572,00 2,50 1,14
PER|T|BA 1.455 409 50.527,00 55.412,00 55.575,55 199.957,00 3,30 1,13
P1NHA11|NHo 1.505 2.089 325.227,00 374.155,00 354.551,44 413.550,00 1,25 1,14
P1RATu5A 1.415 778 1 19.505,00 137.495,00 137.545,27 255.523,00 2,39 1,15
PONTE SERRADA 5.315 1.736 254.591,00 274.745,00 255.052,15 551.355,00 2,20 1,05
P. CASTELO BRANCO 593 190 31.705,04 35.725,00 33.352,29 93.504,45 2,95 1,13
QUILOMBO 4.120 1.120 150.705,95 191.237,00 155.015,55 425.510,00 2,35 1,05
sÃo cARLos 5.112 1.819 255.174,95 335.334,00 325. 549,57 752.055,00 2,74 1,19
sÃo DoM|NGos 5.191 1.406 215.055,95 245.104,00 222.715,54 442.525,00 2,03 1,12
sAu0A0Es . 27,00
sEARA 10.012 2.273 371.159,00 442.015,00 409.503,22 494.493,00 1,33 1,19
vARGEÃo 1.305 393 53.095,04 75.099,00 71.234,42 55.245,97 1,40 1,21
×AvANT|NA 555 256 35.575,04 43.975,00 41.997,57 101.505,00 2,53 1,14
XAXIM 16.222 4.036 509.590,00 555.1 15,00 553.951,44 575.523,00 1,11 1,10
L|NDÓ|A no suL 1.555 478 75.501,04 90.755,00 75.507,54 150.244,00 2,35 1,15
PAssos |v|A|A 515 202 34.350,95 41.915,00 42.433,12 54.159,47 1,57 1,22
CEL. |v|ART|Ns 395 156 22.757,95 25.331,00 24.395,32 73.941,44 3,25 1,15
MAREMA 1.552 247 35.015,00 41.455,00 35.705,05 55.340,05 1,51 1,15
ÁeuAs FR|As 401 131 19.595,95 22.037,00 21.954,75 21 .545, 1 1 1,11 1,12
FoRMosA Do sul. 509 189 25.015,04 25.554,00 25.955,45 52.244,71 2,39 1,10
JARDINÓPOLIS 515 156 21.420,00 23.135,00 23.212,13 54.225,03 2,53 1,05
ouRo vER0E 903 179 27.1 17,95 32.512,00 27.455,55 47.500,09 1,75 1,20
1PuAçu 105 227 35.370,00 41.955,00 34.092,70 77.105,22 2,15 1,19
xANxERE 34.019 7. 706 1.239.552,04 1.445.392,00 1.247.975,07 1.557.430,00 1,25 1,17
CONCÓRDIA 47.550 13.212 2.779.404,95 3.153.155,00 2.500.724,19 3.505.797,00 1,30 1,14
CHAPECO 123.335 32.003 5.553.152,95 5.795.550,00 5.955.230,25 4.912.342,00 0,57 1,20

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Pode: RELATÓRIO DE CUSTOS/ARRECADAÇÃOICASAN

TAR11=As E cusTos Mémos
REGIONAL DE: RIO DO SUL
PERÍODO: ANOl1997
R$1,00
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AeRoLÃND|A 4. 993 1. 106 177.455,00 199.194,00 155.735,01 359.512,00 2,05 1,12
AeRoNôM1cA 915 291 45 241 04 54.371,00 52.141,00 15.190,25 0,35 1,15
AscuRRA 5.121 1 .339 241.555 ,0 0 255.091,00 251.547,75 307.003,00 1,27 1,15
ATALANTA 1.145 362 55.234,04 50.579,00 50.252,55 225.745,00 4,03 1,05
AURORA 915 264 43.535,00 52.557,00 45.441,34 1 13.554,00 2,59 1,20
5ENED|To Novo 2.795 815 133.521,95 157.224,00 1 15.277,04 250.575,00 1,95 1,15
0oNA EMMA 1 .074 357 50.493,95 55.554,00 52.930,09 204.257,00 4,05 1,11
|5|RAMA 1 1.240 2.904 453.515,00 545.040,00 513.427,40 504.735,00 1,74 1,15
||v|5u1A 1 .950 414 51.170,00 57.213,00 59.514,34 307.275,00 5,02 1,10
|TuPoRANeA 12.949 3.065 517.795,04 523.255,00 515.543,54 955.429,00 1,57 1,20
1_AuRENT|No 2.712 707 125.553,04 159.535,00 152.050,71 305.210,00 2,41 1,25
LEo5ERTo LEAL 626 214 34.250,00 39.933,00 35.752,51 132.931,00 3,55 1,17
|.oNTRAs 4.822 1.412 224.955,95 250.375,00 244.507,09 541.553,00 2,41 1,11
PETRoLÃND|A 1.730 506 79.529,04 92.730,00 54.503,74 249.314,00 3,13 1,17
Pouso RE0oN0o 4.648 1 .500 245.512,00 295.329,00 255.479,70 422.052,00 1,71 1,20
PREs. oETu|_|o 7.122 2.346 405.259,04 455.554,00 455.707,45 730.104,00 1,79 1,19
PREs.NEREu 834 225 34.345,04 37.905,00 34.1 19,93 77.337,00 2,25 1,10
R|o 0o cAMPo 2.255 693 1 12.525,04 127.955,00 1 12.331,95 297.575,00 2,54 1,13
R1o oo oEsTE 2.073 765 1 19.157,00 135.442,00 130.052,99 220.493,00 1,55 1,14
R1o Dos cE0Ros 2.645 931 152.595,04 201.545,00 193.155,59 251.337,00 1,54 1,24
Ro0E1o 6.834 1 . 222 214.555,04 251.555,00 251.395,23 359.555,00 1,57 1,22
sALETE 4.720 1 _ 182 175.070,04 193.151,00 155.232,17 255.504,00 1,49 1,05
TA1Ó 7.853 1 .7B7 295.351,04 333.137,00 325.51 1,24 723.205,00 2,45 1,13
TRo|v15. CENTRAL 3.498 1.021 175.551,95 202.755,00 201.513,10 323.355,00 1,54 1,15
v|0AL RAMos 1 . 670 468 75.553,04 90.350,00 53.290,50 253.155,00 3,55 1,15
w|T|v1ARsu|v1 572 177 27.435,00 30.975,00 31.095,97 1 12.352,00 4,10 1,13
AP|uNA 3.1 17 1228 212.045,04 255.315,00 193.522,55 475.757,00 2,24 1,21
SANTA TEREz|NHA 469 155 22.149,95 24.774,00 22.055,51 51.524,33 2,34 1,12
José Bomaux 1.006 322 50.959,04 55.521,00 54.422,34 95.525,90 1,59 1,15
M|R||v| Doce 922 293 41.054,95 44.199,00 41.523,45 117.457,00 2,55 1,05
or. PEDRIN1-1o 1 .724 448 55.775,00 70.405,00 45.345,50 219.575,00 3,34 1,07
5RAço Do TRoM5. O _ 5.001,55

v|ToR ME|RELLEs 495 346 54.555,00 51.555,00 52.490,51 45.933,55 0,90 1,13
TIMBÓ 21.878 7.273 1.255.059,00 1.552.599,00 1.527.571,35 1.525.591,00 1,15 1,21
1NDA1AL 35.736 9. 582 1.714.505,95 2.052.155,00 2.045.571,54 1.554.125,00 0,95 1,20

R1o 0o sun. 47.941 14.124 2.529.190,04 3.150.773,00 3.271.439,35 3.255.457,00 1,24 1,20
-z-1f11z',1fz'1'211¿1`994šÊíÍ?íÉ§:zššfâÊ :§â2âi§.;:.;;<1,57Í Éišfã2ã..1.=.ã§

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Fone; RE|.ATÓR|o DE cusTos/ARRECADAÇÃO/cAsAN

REGIONAL DEI VIDEIRA
PERIODO1 ANOI1997
R$1,00
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ÁGUA DocE 3.174 955 158.889,00 191.849,00 154.793,42 337.918,00 2,13 1,21
ARRo|o TRTNTA 2.011 665 99.138,96 107.433,00 104.791,97 196.871,00 1,99 1,08
cATANDuvAS 6.022 2. 520 393.578,04 406.577,00 398.018,57 413.645,00 1,05 1,03
ERvAL vELHo 2.549 767 1 13.930,04 1 10.633,00 106.376,63 257.485,00 2,26 0,97
|B|cARE 1.457 502 74.376,00 82.137,00 76.656,00 131.451,00 1,77 1,10
LAcERDÓPoL|S 1 199 391 59.505,00 66.107,00 64.728,62 224.920,00 3,78 1,11
LEBoN REGIS 5.368 1 .452 216.162,00 242.018,00 232.862,94 450.134,00 2,08 1,12
MATOS coSTA 1.026 347 52.496,04 59.548,00 57.833,71 190.353,00 3,63 1,13
ouRo (87,00)
P|N|-|E|Ro PRETO 1.224 425 73.260,96 85.755,00 85.966,96 205.656,00 2,81 1,17
R|o DAS ANTAS 2.286 778 1 1 1.225,96 1 13.196,00 92.719,27 267.569,00 2.41 1,02
SALTO vELoso 2.354 742 1 1 1.242,04 127.082,00 122.147,69 252.358,00 2,27 1,14
SANTA cEc|L|A 9.381 2.328 401.630,04 475.909,00 429.017,61 685.300,00 1,71 1,18
TANGARÁ 4.148 1 .239 207.798,00 244.634,00 237.225,11 388.967,00 1,87 1,18
TREZE T\L|AS 2.051 838 131 .061 ,96 151.722,00 144.397,50 215.099,00 1,64 1,16
|oMERE 693 229 35.208,00 40.280,00 36.723,24 107.896,00 3,06 1,14
P. ALTA Do NoRTE 1.727 577 87.339,00 95.005,00 88.801,58 143.364,00 1,64 1,09
s.cR|sTovÃo SUL 2.181 731 122.753,04 150.325,00 1 19.307,02 139.752,00 1,14 1,22
VARGEM BONITA 4706 955 196.449,96 261.020,00 63.482,54 382.588,00 1,95 1,33
MAc|E|RA 3.043,00
|B|AM 367 1 16 19.668,00 23.394,00 22.282,1 1 27.41 1,00 1,39 1,19
cALMoM 1.048 247 36.507,96 41.710,00 39.285,91 94.068,00 2,58 1,14
TTMBÓ GRANDE 981 461 69.800,04 79.690,00 69.722,89 168.821,00 2,42 1,14
cAcADoR 54.192 1 2. 560 2.204.146,92 2.651.883,00 2.548.21 1 ,19 2.843.575,00 1,29 1,20
cuR|T|eANos 31.900 7.939 1.301.678,04 1.490.080,00 1.426.544,12 2.153.836,00 1,65 1,14
FRAIBURGO 27.309 6. 553 1.020.522,96 1.184.039,00 1.139.261,47 1.218.964,00 1,19 1,16
v|DE|RA 31.978 9. 462 1.646.631,96 1.960.602,00 2.116.036,23 1.949.532,00 1,18 1,19
1›=í1fíf5z5ââé;ãâãâãâšâ%;ízIQTAIëi1f1**1I'*:..L.Ízzzz.z§Išâãzã;ê;ã;ã;šzz291z2ä21 fi fffffiâfâãâiâíi*-i==-Y?9'= â;z .âa.e1ríí1i-;-i1ié*›14.âsaâilãfifliëäãëifiáàflo ,

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Fome: RE|.ATÓR|o DE cusToS/ARRECADAÇÃO/cAsAN
REGIONAL DE: SÃO MIGUEL DO OESTE
PERÍODO: ANOI1997
RS 1,00
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1111561
~
MONDAI 5.178 1 .232 196.670,96 226.529,00 210.943,33 362.676,00 1,82 1,14
ANCHIETA 2.674 752 109.559,04 120.600,00 1 19.700,00 361.994,00 3,49 1,10
CAIBI 3.210 920 146.613,96 172.471,00 170.646,74 336.1 10,00 2,29 1,18
CAMPO ERE 7.038 1 .660 246.247,96 263.166,00 256.672,03 349.134,00 1,41 1,06
CUNHA PORÃ 5.775 1.61 1 220.713,96 256.192,00 240.221,66 424.136,00 1,92 1,16
DESCANSO 3.984 818 132.945,00 143.347,00 135.916,65 419.299,00 3,15 1,08
DIONISIO CERQ. 6.547 3.588 547.650,00 646.979,00 613.136,31 1.027.515,00 1,88 1,19
GUARACIABA 4.681 1 .024 146.133,96 161.194,00 153.619,14 246.619,00 1,70 1,10
GUARUJA DO SUL 2.139 770 1 1 1.962,04 1 19.952,00 1 15.503,67 263.663,65 2,54 1,07
MARAVILHA 15.388 3.993 601.152,96 669.346,00 624.407,96 1.035.576,00 1,72 1,11
PALMA SOLA 3.399 924 140.540,04 156.409,00 149.706,31 325.710,00 2,32 1,13
PALMITOS 7.549 2.225 343.756,00 394.220,00 376.626,26 347.401,00 1,01 1,15
ROMEIÀNDIA 1.81 1 582 60.024,04 67.397,00 62.353,56 262.621,00 3,53 1,09
s. .IOsÉ DO CEDRO 5.876 1 .995 320.210,04 366.269,00 323.265,99 673.290,00 2,10 1,14
s LOURENÇO oEsTE 1 1.221 3.102 460.017,96 524.649,00 496.030,65 727.1 16,00 1,58 1,14
SALTINHO 762 168 23.139,96 25.517,00 16.937,66 55.516,37 2,40 1,10
IPORÃ DO OESTE 2.763 827 115. 455,00 123.555,00 1 19.795,16 352.360,00 3,05 1,07
RIQUEZA 959 446 67.666,04 73.965,00 54.726,69 216.190,00 3,21 1,09
BANDEIRANTE 677 134 16.630,04 21.193,00 19.263,60 44.607,06 2,37 1,13
BARRA BONITA 255 76 1 1555,04 12.791,00 1 1.004,40 24.600,03 2,15 1,11
PRINCESA 454 138 20.663,96 17.206,00 15.053,41 33.703,97 1,61 0,82
IRACEMINHA 1 .506 279 40.620,00 44.077,00 40.452,13 152.921,00 3,76 1,09
SERRA ALTA 3.946,43
PARAÍSO 850 254 34.347,96 37.736,00 32.526,47 52.993,60 1,54 1,10
NOVO HORIZONTE 293 139 16.944,04 21.632,00 19.700,62 47.600,63 2,52 1,15
s.MIGUEL B.vIsTA 319,02
S MIGUEL O E STE
. 28. 000 7.378 1.173.604,00 1.342.357,00 1.334.322,31 1.977.653,00
1
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1,68 1,14
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Fome: RELATÓRIO DE CUSTOSIARRECADAÇÃOICASAN
REGIONAL DE: CRICIÚMA

PERÍODO: ANOI1997
RS 1.00
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(Ê "fl
.
(6661-âzââââizââ* iz
MORRO FUMAÇA 10.594 2.661 453.536,04 547.293,00 530.960,00 877.272,00 1,93 1,21
NOVA vENEzA 5.399 654 125.769,96 153.557,00 150.519,10 233.944,00 1,86 1,22
MARACAJÁ 3.164 587 105.676,00 126.326,00 113.124,52 19.328,70 0,18 1,19
MELEIRO 3.107 691 1 10.522,04 129.721,00 127.075,49 466.078,00 4,22 1,17
PRAIA GRANDE 4.041 1.251 169.760,00 212.075,00 204.771,00 434.436,00 2,29 1,12
S. JOÃO DO SUL 988 270 40.935,96 46.613,00 43.795,42 132.680,00 3,24 1,14
SIDERÓPOLIS 9.931 1.930 305.790,96 330.967,00 315.657,56 1.190.165,00 3,89 1,08
SOMBRIO 17.983 894 136.024,96 159.023,00 149.370,09 513.102,00 3,72 1,15
TURVO 5.335 1.390 226.295,04 267.609,00 254.904,00 532.224,00 2,35 1,18
BALN. GAIvOTA 3.970 1.589 233.696,04 266.310,00 249.417,00 189.463,00 0,81 1,14
FORQUILHINHA 7.514,16
ERMO 434 148 25.932,96 32.342,00 29.331,14 47.835,24 1,84 1,25
IÇARA 38.505 13.315 1.999.019,04 2.226.157,00 2. 146.966, 00 1.759.715,00 0,88 1,11
CRICIUMA 154.566 49.416 6.562.439,00 10.419.116,00 9.799.566,00 7.961.351,00 0,93 1,21
5Í:EziâfÊÊÉÊÊÊÊÊ5ÊZ5:Ê5ÊšÊšÊ|'Q¶ÊÃEÂÂÊíÉiÉí§âiÂÁ%Â
3;.;í;zzz¡E¡1;15
. . . . . I
.z-1.l..1:=.:z=1'.=Í.Íí: Í 1.39
Fonte: REIATÓRIO DE CUSTOSIARRECADAÇÃOICASAN
ANEXO 4
suBsíD|os
157
sussiolos
RESUMO PARA REGIONAIS E TOTAL EMPRESA
PERÍODO: ANO 1997
RS 1,00
I
RESULTADOS I
NO VOLUME REcE|¬rA 0EsPEsAs custo médio tarifa média R$leconom.
REGIONAL economias FAIURADO em R$Iano SIIO
(m'lano) (RS) (RS) (R$¡m') (R$lm')
totais
sÃo MIGUEL Do oEsTE 35.035 5. 333.847,96 6.032.991,00 10.190.096,18 1,91 1,13 (4,152 539,73) (11853)
v|DE|RA 53.779 8.944.999,92 10.442.628,00 13.450.489,00 1,50 1,17 13 004 905,00) 155,88)
mo oo suL 59.844 10.388.175,36 12.311.894,00 16.328.370,92 1,57 1,19 (4 005 475,37) 156,96)
TUBARÃO 68.283 11.766.547,80 13.475.477,00 19.513.427,25 1,66 1,15 as 038 057,25) ¡_B8,43)
LAGES 68.499 11.769.335,04 13.361.006,00 15.687.466,00 1,33 1,14 (2 325 460,00) 133,96)
cR|c|ÚMA 74.795 12.537.618,00 14.917.109,00 14.365.108,10 1,15 1,19 559.515,06 7,48
cHAPEcÓ 82.270 14.311.929,48 16.699.806,00 18.564.372,00 1,30 1,17 (1 asa 539,00) (2286)
Jo|Nv|LLE 177.794 33.248.605,08 42.500.721,00 33.412.031,88 1,00 1,28 9.169.785,11 51,69
ITAJAÍ 182.071 31 164.380,40

. 37. 055,51 7, 00 27.903.655,00 0,90 1,19 9.201 1329,20 50,54
FLoR1ANÓPoL1s 201.663 50.428.484,16 61.773.586,00 50.440.806,00 1,00 1,22 11.332.903,00 56,20
bota! empresa 1 004.033 189.893.923.2Í| 228.570.735.00 219.855.B22.33 1,16 1,20 8.888.756,02 8.85
suBsiD|os
RE61oNAL De |=|.oR|ANÓPo|.|s
PERÍODOI ANOI1997
RS 1.00
RESULTADOS
msm
1 I
N' V°m.E R ECEITA média R$leconom.

L
economias
ml
Figxmo)
DESPESAS W)
_ tarifa
em Rshm ano
(R8) (R$Im')
STO AMARO IMPERAT. 3.666 603.567,96 753.631,00 1.416.896,00 2,35 1,25 (665 065,00) 7131,41)
Aeu/às MoRNAs 194 33.780,00 41.071,00 41.606,00 1,23 1,22 (535 OO) 113,76)
ALFREDO WAGNER 695 113.196,96 130.377,00 321.116,00 2,34 1,15 (190 739,00) (27444)
ANGEUNA 177 29.226,96 32.912,00 135.017,00 4,62 1,13 (102 105,00) (57686)
ANToN|o cARLos 568 97.406,04 123.593,00 293.311,00 3,01 1.27 (169 ?13,00) (296 79)
cANE|_|NHA 1 .695 305.708,04 374.291,00 378.450,00 1,24 1,22 (4 159,00) 12,45)
MAJOR eERc1No 214 37.934,04 45.636,00 111.491,00 2,94 1,21 (65 553,00) (30619)
PAuLo LoPEs 163 22.200,00 21.663,00 27.116,00 1,22 0,96 (5 433,00) (3333)
RANcHo QuE|MADo 196 31.206,00 37.267,00 139.011,00 4,45 1,19 (101 724,00) (51900)
sÃo BoN|FAc|o 221 36.713,04 44.146,00 119.517,00 3,26 1,20 (75 371,00) 1341,05)
sÃo JoAo BAT|sTA 3.326 546.804,00 614.950,00 672.096,00 1,23 1,12 (57 146,00) (17 16)
B|‹;uAç0 8.790 1.542.933,96 1.353.920,00 1.540.249,00 1,00 1,20 313.671,00 35,68
F|.oR|ANÓPo|_|s 109.203 32.987.681,28 40.776.560,00 33.511.082,00 1,02 1,24 7. 265.478,00 66,53
sÃo José 48.232 9.580.322,04 11.336.154,00 7.798.209,00 0,61 1,24 4.037.945,00 83,72
PALHoçA 24.323 4.459.803,84 5.066.965,00 3.933.516,00 0,66 1,14 1.153.452,00 47,42
TOTAL 201.663 50.428.484.16 61.773.586,00 50.440.806,00 1,00 1.22 11.332.903,00 56.20
Fa1eI RELATÓRIO DE CU STOS/ARR ECADAÇÃOICASAN
REGIONAL DEI |TÁJÀ|

PERÍODO: ANOI1997
RESULTADOS
NO VOLUME custo
Rscsnm méd.'° hlifi médi
em Rshno RSIe‹:onom
LOCALIJADES
economias
FATURADO ESPESAS (RS)
(Rs1m'› ano
(nflmo) (RS)
(§$lm')....
PORTO BELO 5.014 776.406,00 931.041,00 1.510.379,00 1,95 1,20 (579 535,00) 1115,54)
BOTUVERA 236 40.161,96 47.532,00 144.727,00 3,60 1,16 (97 145,00) 411,63)
GASPAR 6.320,90 0,00 0,00
GUABIRUBA 1.483 242.729,04 314.473,00 547.535,00 2,26 1,30 (233 1517,00) 157,19)
ILHOTA 1.835 330.596,04 397.633,00 715.211,00 2,16 1,20 (317 576,00) 5173,07)
LUIZ ALVES 486 93.542,04 123.572,00 312.412,00 3,34 1,32 (185 340,00) 385,56)
PIÇARRAS 4.571 717.576,00 632.796,00 2.003.975,00 2,79 1,16 (117117900) 256,22)
BOMBINHAS 4.642 693.935,04 772.922,00 746.622,00 1,03 1,11 24.100,00 5,19
S.JOÃO ITAPERIU 164 32.525,04 45.545,00 13.100,30 0,40 1.40 32.444,20 197,83
B. CAMBORIU 72.862 11.600.062,00 12.646.132,00 7.265.434,00 0,62 1,07 5.382.698,00 73,88
BARRA VELHA 7.826 1.167.603,04 1.365.015,00 1.616.775,00 1,36 1,15 (253 760,00) (3243)
CAMBORIU 7.233 1.207.715,04 1.516.204,00 1.679.406,00 1,39 1,26 (163 202,00) 122,56)
ITAPEMA 15.798 2.351.213,04 2.677.069,00 1.744.143,00 0,74 1,14 932.946,00 59,05
NAVEGANTES 12.303 1.933.095,00 2.262.121,00 1.304.336,00 0,67 1,17 957.785,00 77,85
PENHA 6.167 935.170,06 1.123.763,00 1.353.061,00 1,45 1,20 (234 278,00) 137,99)
ITAJA1 41.451 3.322.003,04 11.997.604,00 6.666.621,00 0,73 1,36 5.110.783,00 123,30
TOTAL 1 82.071 371.164.380.413 31055.51 7,00 27.903.655,00 0,90 1,19 9.201 .$29.20 50.54
Fwle: RELATORIO DE CUSTOS/ARRECADAÇÃO/CASAN
sussíolos
REGIONAL DE: JOINVILLE
PERÍODO; ANOI1997
RS 1,00
|
RESULTADOS I
No vauns Rscsmx DESPESAS

CIISÍIO
média Rfleconom.
LOCALIIÀBES Fxrunmo
_ tarifa
èm R$lan0 arm
ECOÍIOIIIÍGS (mam) (RSI (R5) (Rums)
ARAQUARI 608 107.915,04 137.313,00 461 .023,00 4,27 1,27 (323 710,00) (53242)
CAMPO ALEGRE 1.041 161.331,04 306.667,00 498.574,00 2,75 1,69 (191 907,00) (16435)
CORUPÁ 2.175 377.175,00 477.977,00 500.759,00 1,33 1,27 (22 762,00) (10,47)
GARUVA 1.446 251.315,04 290.646,00 324.369,00 1,29 1,16 (33 523.00) 123,16)
GUARAMIRIM 3.061 615.719,04 616.040,00 820.588,00 1,33 1,33 (4 546,00) 1.1.49)
IRINEÓPOLIS 712 116.629,96 137.973,00 230.937,00 1,96 1,16 (92 964,00) (13057)
ITAIÓPOLIS 1.937 304.600,00 356.166,00 626.663,00 2,06 1,17 (270 495,00) (13965)
MAJOR VIEIRA 472 66.637,96 76.753,00 202.789,00 2,95 1,12 (126 036,00) 1267,03)
MASSARANDUBA 1.063 164.166,96 217.763,00 374.404,83 2,03 1,16 (156 641,63) (14736)
MONTE CASTELO 816 124.644,96 156.593,00 417.562,00 3,35 1,27 (25696900) (31736)
PAPANDUVA 1.708 307.443,00 319.253,00 664.379,00 2,16 1,04 (345 126,00) (20206)
PORTO UNIÃO 19.517,76 0,00 0,00
SCHROEDER 1.309 221.307,96 275.293,00 245.507,00 1,11 1,24 29.766,00 22,75
TRÊS BARRAS 2.041 350.019,00 394.655,00 613.719,00 1,75 1,13 (219 064,00) (10733)
ITAPOA 4.219 576.663,04 646.433,00 745.257,00 1,29 1.12 (96 624,00) (22 95)
BAL. BARRA DO SUL 81.578,23 0,00 0,00
B.VISTA DO TOLDO 117 16.727,04 17.696,00 76.578,06 4,56 1,06 (56 66006) (50325)
MAFRA 10.230 1702793,04 2.010.796,00 2.566.900,00 1,51 1,16 (556 102,00) 154,36)
CANOINHAS 11.651 1.996.372,00 2.364.905,00 2.995.844,00 1,50 1,16 (63093900) (54,15)
JOINVILLE 133.188 25.742.523,00 33.493.593,00 20.945.083,00 0,61 1,30 12.546.510,00 94,22
TOTAL 177.794 3.248.605,08 42.500.721,00 33.412.031,88 1 ,O0 1.23 9.189.785.1 1 51 .G9

Forte: RELATÓRIO DE CUSTOS/ARRECADAÇÃOICASAN
sussiolos
REGIONAL DEI LAGES
PERIODO; ANO/1997
RS 1.00
I
ñësuL1'A0os I
custo
LOCAIJDADES
No VOLUME
FATURADO
-
RECEITA ozsëšms |o
|.
uma média em R$lano Rileconom.
GCOIIOIHÍGS (m=Iano) (R5) (Rsmfl ano
I!l$¡'"°)
sÃo JoAQu|M 4.892 011.000,92 932.1 14,00 1.543.075,00 2,03 1,15 (711 752 00) (14550)
uRua|c| 1.616 239.579,04 272.149,00 040.754,00 2,07 1,14 (350 505,00) (22B,10)
AN1TA sAR|sA|.0| 1.127 155.239,00 174.503,00 415.570,00 2,51 1,05 (242 157 00) (21494)
B. JAR0|M 0/SERRA 545 05.505,95 90.955,00 355.209,00 4,11 1,14 (257 244 00) 1472,01)
som RE¬r1Ro 1.472 225.004,00 241.015,00 371.022,00 1,55 1,07 (130 005,00) (8832)
cAMPo 051.0 Do sun. 1.007 154.550,00 154.255,00 234.429,00 1,52 1,05 (70 173,00) (6969)
PoNTE ALTA 997 152.139,00 159.105,00 435.459,00 2,05 1,05 (275 273,00) (277 10)
s.José Do cERRn'o 446 70.505,04 73.032,00 143.007,00 2,03 1,05 (59 175,00) 1115510)
oTAcn.|o cos'rA 3.672 545.329,00 754.175,00 919.552,00 1,42 1,17 (155 375,00) (45 04)
coRRE|A Pmrro 3.012 495.027,04 555. 501 ,00 532.900,00 1,20 1,12 (77 327,00) (25 67)
URUPEMA 319 45.057,95 50.553,00 121.025,00 2,54 1,10 (70 373,00) (220 61)
cERRo NEGRQ 185 27.240,04 32.070,00 05.721,00 3,15 1,21 (52 051,00) (285 68)
aocA|NA Do su|. 178 29.330,04 35.700,00 05.445,00 2,91 1,22 (49 550,00) (27898)
cE1.so RAMos 232 32.005,95 34.531,00 100.701,00 3,25 1,05 ('72 150_00) (31099)
cAPÃo A|_To 159 22.590,95 22.129,00 92.499,00 4,09 0,90 (70 370 00) 1442,58)
PA|NEL 179 27.270,04 24.509,00 91.052,00 3,34 0,90 (55 453,00) (37125)
PALMEIRA 160 25.410,04 35.755,00 101.457,00 3,57 1,25 (55 702,00) (41964)
LAGES 48.301 0.507.055,00 9.597.903,00 9.200.770,00 1,00 1,14 409.205,00 10,13
TOTAL
A
55.499 11 169.335,04 13.361.006,00 15.687.466,00 1,33 1,14 (2.326.450,00) (3196)

Fonte: RELATÓRIO DE C U sTos/ARREcADAÇÂo(cAsAN
REs(oNA(_ DE; TUBARÃO

PERIODO: ANOH997
RS 1,00
I
RESULTADOS I
voums custo
NB RECEITA DESPESAS média R$Ieconom.
LOCALIDADES |=AfuRAoo médio
tarifa
em Rilano ano
economias '
'(m=1zm) (RSI (R5) ‹R¡¡m,)

(0.=fm=)
GAROPABA 3.838 575.087,04 611.205,00 1.095.957,00 3,30 1,05 (1 205 752,00) (33501)
LAURO MULLER 1.955 304.476,96 319.164,00 419.002,00 1,30 1,05 (99 530,00) (51,07")
ARMAZEM 915 152.157,96 179.393,00 350.512,00 2,35 1,10 (17911900) ,195,76)
BRAÇO DO NORTE 3.896 690.446,04 812.066,00 1.002.917,00 1,57 1,10 (270 551,00) (6952)
GRAVATAL 1.610 263. 237,04 310.433,00 375.014,00 1,42 1,10 (54 501,00) (40,11)
ORLEANS (107,00) - 0,00 0,00
RIO FORTUNA 401 50.020,00 81.634,00 272.103,00 3,95 1,19 (190 549,00) (47515)
STA ROSA DE LIMA 94 10.135,00 23.364,00 51.030,25 2,05 1,29 (20 455,25) (30283)
SÃO MARTINHO 248 42.545,95 50. 201 ,00 52.713,00 1,47 1,10 (12 512,00) 150,45)
TREZE DE MAIO 457 72.015,95 85.776,00 459.055,00 5,44 1,10 (303 200,00) (83859)
CAPIVARI DE BAIXO 5.149 030.245,95 953.770,00 207.007,00 0,25 1,14 745.753,00 145,03
TUBARÃO 25.590 4.025.107,95 5.912.592,00 5.103.499,00 1,25 1,23 (190 907,00) (745)
IM BITU BA 9.800 1.577.222, 04 1.781.076,00 4.505.502,00 2,97 1,13 (2 904 425,00) (29657)
LAG U NA 14. 330 2.330.142,00 2.354.803,00 3.529.342,00 1,51 1,01 (1 174 539,00) (8196)
TOTAL 58.28311.?65.547,80 13.475.477,00 19.513.427,25 1,66 1,15 (s.oss.o57,z5-) (0043)
SUBSÍDIOS
REG |ONAL DE; CHAPECÓ
PERÍODO ANOI1997
RS 1,00
I
RESULTADOS I
voLunE
'
W510 uma média em R$lano

- -
RsIec°"°m'
NO
1=A1'uRAno zfi55.REcE"^
_
0595308 médio
LOCALDADES (R$Im*) ano
economias (RS) (RS)
Egimñ
~ -
¡m,,,,m›
ABELARDO Luz 1 .667 273.420,60 297.247,00 326.226,00 1,19 1,09 (26.961,00) (1739)
ÁGUAS DE OHAP. 653 97.161,00 109.912,00 16.465,40 0,17 1,13 93.446,60 143,10
cAxAM6u DO suL 512 79.662,96 61.667,00 257.647,00 3,24 1,03 (17616000) (344_10)
CORONEL FRE|TAs 1 .016 164.517,00 164.220,00 261 .966,00 1,71 1,12 (97 746,00) (9621)
FAX. Dos GUEDES 1 .368 213.335,04 243.964,00 560.565,00 2,72 1,14 (336 601,00) (24605)
GALVÃO 509 77.076,00 65.021 ,00 247.167,00 3,21 1.10 (162 146,00) (31356)
1P|RA 511 76.772,04 65.726,00 136.236,00 1,80 1,12 (52 510,00) (10176)
|PuM|R|M 652 1 14.924,96 140.267,00 270.166,00 2,35 1,22 (129.901,00) (19923)
|RAN| 1 .334 176.361,00 160.437,00 270.461,00 1,53 1,02 (90 024,00) (57318)
|TÁ 1 .038 259.356,04 362.017,00 264.627,00 1,02 1,40 97.190,00 93,63
JABORÁ 476 74.253,96 65.006,00 205.090,00 2,76 1,14 (120 062,00) (25217)
MODELO 633 94.962,00 104.696,00 197.925,00 2,08 1,10 (93 227,00) 1147,28)
NOvA EREcH|M 508 77.193,00 67.659,00 215.672,00 2,80 1,14 (126 013,00) (25139)
PER|T|6A 409 60.627,00 66.412,00 199.957,00 3,30 1,13 (131 545,00) 1321,63)
P1NHA|1|NHO 2.089 326.227,00 374. 155,00 413.660,00 1,26 1,14 (39 525,00) 1118,92)
PIRATUBA 778 1 19.505,00 137.496,00 265.623,00 2,39 1,15 (146 325,00) (19065)
PONTE SERRADA 1 .736 254.691,00 274.746,00 561.365,00 2,20 1,06 (266 617 00) (16510)
9. cAsTELo 6RANcO 190 31.706,04 35.726,00 93.504,46 2,95 1,13 (57 776,46) (304,10)
Qu|LOM6o 1.120 160.706,96 191.237,00 425.610,00 2,36 1,06 (234 573,00) (Ã'09,44)
sÃO cARLOs 1.819 265. 174,96 336.334,00 762.066,00 2,74 1,19 (443 734,00) 1243,94)
sÃO DOM|NeOs 1 .406 216.055,96 245.104,00 442.625,00 2,03 1,12 (197 521,00) (14048)
sAuDADEs 27,00 0,00 0,00
sEARA 2.273 371.169,00 442.015,00 494.493,00 1,33 1,19 (52 476,00) (23 09)
VARGEÃO 393 63.095,04 76.099,00 66.246,97 1,40 1,21 (12 147,97) (3091)
xAvANT1NA 256 36.675,04 43.975,00 101.605,00 2,63 1,14 (57 630,00) (22512)
xAx|M 4.036 609.690,00 666.1 15,00 676.623,00 1,11 1,10 (10 706,00) (265)
L1NDÓ1A DO suL 478 76.601,04 90.756,00 160.244,00 2,35 1,16 (69 466,00) (18721)
PAssOs MA|A 202 34.350,96 41.915,00 64.169,47 1,87 1,22 (22 274,47) (110,27)
cEL. MART1Ns 156 22.767,96 26.331,00 73.941,44 3,25 1,16 (47 610,44) (30520)
MAREMA 247 36.015,00 41.456,00 65.340,06 1,81 1,15 (23 662,06) (9569)
ÁGUAS FR1As 131 19.696,96 22.037,00 21 1 1 1,11 1,12 190.69 1,46
1=ORMOsA DO suL 189 26.015,04 26.664,00 62.244,71 2,39 1,10 (33 560,71) (177 G8)
JARD1NÓ1=>OL1s 156 21 .420,00 23.136,00 54.226,03 2,53 1,06 (31 066 03) (19928)
OURO VERDE 179 27. 1 1 7,96 32.612,00 47.600,09 1,76 1,20 (15 166,09) (8-4,85)
|PuAçu 227 35.370,00 41.965,00 77.106,22 2,18 1,19 (35 121 ,22) (15472)
xANxERE 7.708 1.239. 662,04 1.446.392,00 1.557.430,00 1,26 1,17 (109 036,00) (14,15)
OONOÓRDIA 13.212 2.779.404,96 3.163.165,00 3.606.797,00 1,30 1,14 (443 612,00) (3358)
CHAPECO 32.003 5.653.162,96 6.795.650,00 4.912.342,00 0,87 1,20 1.663.506,00 58,85
TOTAL 82.270 14.311 829,48 16.699.806,00 18.564.372,00 1.30 1,17 (1.864.53B.00) 122.56)
Fome: RELATÓR1o DE cus'rOs/ARRECADAÇÃO/cAsAN
suBsiDIOs
REGIONAL DE; RIO DO SUL
PERÍODOI ANOI1997
RS 1.00
I
RESULTADOS I
VOLUME custo
LOCÃLDÀDES
Nu FATURADO
Rscanm DESPESAS médio
tarifa média
em R$Iano RS/econom.
(RS)
ECOIIOIIIIQS
.
(m'Iano) (RS) (.Rs¡m,) ano

(Bšfmfi
AGROLÂNDIA 1.106 177.456,00 199.194,00 369.612,00 2,06 1,12 (170 616,00) (15427)
AGRONÓMICA 291 46.241,04 54.371,00 16.190,26 0,35 1,16 36.160,74 131,21
ASCURRA 1.339 241.566,00 265.091,00 307.003,00 1,27 1,16 (21 912,00) (1636)
ATALANTA 362 56.234,04 60.679,00 226.746,00 4,03 1,06 (166 067,00) (45675)
AURORA 264 43.636,00 52.567,00 1 13.564,00 2,59 1,20 (60 977,00) (23097)
BENEDITO NOVO 615 133.521,96 157.224,00 260.676,00 1,95 1,16 (103 454,00) (12694)
DONA EMMA 357 50.493,96 55.664,00 204.267,00 4,05 1,11 (146 423,00) (415, 75)
IBIRAMA 2.904 463.516,00 545.040,00 604.735,00 1,74 1,16 (259 695,00) (6943)
IMBUIA 414 61.170,00 67.213,00 307.275,00 5,02 1,10 (240 062,00) (57936)
ITUPORANGA 3.065 517.796,04 623.255,00 966.429,00 1,67 1,20 (343 174,00) (11197)
LAURENTINO 707 126.663,04 159.536,00 306.210,00 2,41 1,26 (146.674,00) (20746)
LEOBERTO LEAL 214 34.260,00 39.933,00 132.931,00 3,66 1,17 (92.996,00) (43457)
LONTRAS 1.412 224.965,96 250.376,00 541.653,00 2,41 1,11 (291 475.00) 4206,43)
PETROLÂNDIA 506 79.529,04 92.730,00 249.314,00 3,13 1,17 (156 564,00) (30945)
POUSO REDONDO 1.500 246.612,00 295.329,00 422.052,00 1,71 1,20 (126 723,00) (6446)
PRES. GETULIO 2.346 406.269,04 466.554,00 730.104,00 1,79 1,19 (243 550,00) (10362)
PRES. NEREU 225 34.346,04 37.905,00 77.337,00 2,25 1,10 (39 432,00) (17525)
RIO DO CAMPO 693 1 12.626,04 127.965,00 297.676,00 2,64 1,13 (169 711,00) (24469)
RIO DO OESTE 765 119.167,00 135.442,00 220.493,00 1,65 1,14 (65 051 ,00) (11116)
RIO Dos CEDROS 931 162.696,04 201.545,00 251.337,00 1,54 1,24 (49 792,00) (53 46)
RODEIO 1.222 214.666,04 261.656,00 359.665,00 1,67 1,22 (96 029,00) (60 22)
SALETE 1.162 176.070,04 193.151,00 265.604,00 1,49 1,06 (72 653,00) (61 47)
TAIÓ 1.767 295.361 ,04 333.137,00 723.206,00 2,45 1,13 (390 069,00) 1,1216 26)
TROMB. CENTRAL 1.021 175.561 ,96 202.766,00 323.366,00 1,64 1,15 (120 622,00) (116 14)
VIDALRAMOS 466 76.663,04 90.360,00 263.165,00 3,66 1,16 (192 625,00) (412 02)
WITMARSUM 177 27.436,00 30.976,00 112.362,00 4,10 1,13 (61 406,00) (45992)
APIUNA 1226 212.045,04 256.316,00 475.767,00 2,24 1,21 (219 469,00) (17672)
SANTA TEREZINHA 155 22.149,96 24.774,00 51.624,33 2,34 1,12 (27 050,33) 1174,52)
JOSÉ BOITEUX 322 50.969,04 56.621,00 96.526,90 1,69 1,15 (37 707 90) 1117,11)
MIRIM DOCE 293 41.064,96 44. 199,00 1 17.467,00 2,66 1,06 (73 266,00) (25006)
PEDRINHO
Dr. 446 65.775,00 70.405,00 219.676,00 3,34 1,07 (149 273,00) (33320)
BRAÇO DO TROMB. _ 6. 001 ,55 0,00 0,00
VITOR MEIRELLES 346 54.566,00 61 .656,00 46.933,66 0,90 1,13 12.724,12 36,77
TIMBÓ 7.273 1.266.059,00 1.552.699,00 1.525.691,00 1,16 1,21 27.006,00 3,71
INDAIAL 9.562 1.714.506,96 2.052.166,00 1.654.126,00 0,96 1,20 396.040,00 41 ,54
RIO DOsuL 14.124 2.629.190,04 3. 150.773, 00 3.256.457,00 1,24 1,20 (105 664,00) (7_46)
TOTAL 59.844 10.388.175,36 12.311.894,00 16.328.370.92 1 ,57 1.19 (¡.00B.-175,37) (5633)

Foda: RELATÓRIO DE CUSTOSIARRECADAÇÃOICASAN
suBsiD|os
REGIONAL DE? VIDEIRÀ
PERÍODOI ANOI1997
RS 1,00
Q
RESULTADOS I
VOLLIIE REcEnA média R$íe‹:onom.

LGCALDÁDES
NP
FATURADO
DESPESAS Ãtâê em Rilano
economias (RSI '“" 2fl0
(RS)
(sw)
'
-(Rí)
(riflano)
ÁGUA DocE 955 156.669,00 191.649,00 337.918,00 2,13 1,21 (146 069,00) (15295)
ARRo|o TR|NTA 665 99.136,96 107.433,00 196. 871 ,00 1,99 1,06 (69 436,00) (13449)
CATAN (:›uvAs 2. 520 393.576,04 406.577,00 413.645,00 1,05 1,03 (7 066,00) (280)
ERvA|_ vELHo 767 1 13.930,04 1 10.633,00 257.485,00 2,26 0,97 (146 653,00) (191_46)
|6|cARE 502 74.376,00 62.137,00 131.451,00 1,77 1,10 (49.314,00) (9824)
LAcERDÓPo|.|s 391 59.505,00 66.107,00 224.920,00 3,76 1,11 (156 613,00) (40617)
|_E6oN REe|s 1 .452 216.162,00 242.016,00 450.134,00 2,06 1,12 (206 116,00) (14353)
N|ATos cosTA 347 52.496,04 59.546,00 190.353,00 3,63 1,13 (130 605,00) (37696)
ouRo (87,00) 0,00 0,00
P|NHE1Ro PRETo 425 73.260,96 65.755,00 205.656,00 2,61 1,17 (119 901,00) ('_782,12 )
R|o DAs ANTAs 778 1 1 1.225,96 1 13.196,00 267.569,00 2,41 1,02 (154 373,00) (19642)
sALTo vE|_oso 742 111.242,04 127.062,00 252.358,00 2,27 1,14 (125 276,00) (16664)
sANTA cEc:n_(A 2. 328 401.630,04 475.909,00 685.300,00 1,71 1,16 (209 391,00) (6994)
TANGARÁ 1 .239 207.796,00 244.634,00 388.967,00 1,67 1,16 (144 333,00) (116,49)
TREZE T||_|As 838 131.061,96 151.722,00 215.099,00 1,64 1,16 (63 377,00) (75,63)
(OMERE 229 35.206,00 40.260,00 107.896,00 3,06 1,14 (67 616,00) (29527 )
P. ALTA 0o NoRTE 577 67.339,00 95.005,00 143.364,00 1,64 1,09 (46 359,00) 163,61 )
s.cR|sTovÃo suL 731 122.753,04 150.325,00 139.752,00 1,14 1,22 10.573,00 14,46
VARGEM 6oN|TA 955 196.449,96 261.020,00 382.586,00 1,95 1,33 (121 566,00) (127,30)
MAc(E(RA 3.043,00 0,00 0,00
16|A|v| 1 16 19.666,00 23.394,00 27.41 1,00 1,39 1,19 (4 017,00) (3463)
cALMoM 247 36.507,96 41 .71 0,00 94.068,00 2,56 1,14 (52 356,00) (21138)
TIMBÓ GRANDE 461 69.600,04 79.690,00 168.821,00 2,42 1,14 (69 131,00) (19334)
cAcADoR 1 2. 560 2.204. 146,92 2.651.663,00 2.843.575,00 1,29 1,20 (191 692,00) (1516)
cuR(T(6ANos 7. 939 1.301.676,04 1.490.060,00 2.153.836,00 1,65 1,14 (663 756,00) (83,61 )
1
|=RA|BuRGo 6.553 1.020.522,96 1 1

. 64.039, 00 1.218.964,00 1,19 1,16 (34 925,00) (5,313)
v|0E|RA 9. 462 1.646.631,96 1.960.602,00 1.949.532,00 1,16 1,19 11.070,00 1,17
TOTAL
`¡
53.779 8.944.999,92 10.442.628,00 1 3.450.489,00 1.50 1,17 (3.004.905.0°1 ($51.88 1
suBsiD|Os
REGIONAL DE: SAO MIGUEL DO OESTE
PERÍODOI ANOI1997
R$1,00
I
RESULTADOS I
VOLUME custo méd ia em R$Iano Rs/econom.

Ni REcE|TA 0EsPEsAs tarifa
LOCÀUDADES FATIJRADO ITIÊÚÍO
economias (RS) (RS) (RS/m') ano
(m°f0fl°! (B§¡""1
(11067)
MONDA1 1.232 196.670,96 226.529,00 362.676,00 1,82 1,14 (136 347,00)
ANCHIETA 752 109.559,04 120.600,00 361.994,00 3,49 1,10 (261 394,00) 1347,60)
cA|6| 920 146.613,96 172.471,00 336.1 10,00 2,29 1,18 (163 639, 00) (17767)
OAMPO ERE 1 .660 246.247,96 263. 166,00 349.134,00 1,41 1,06 (65 946,00) (5176)
cuNHA PORÃ 1.61 1 220.713,96 256.192,00 424.136,00 1,92 1,16 (167 946,00) (10425)
DEscANsO 818 132.945,00 143.347,00 419.299,00 3,15 1,08 (275 952.00) (33735)
D|ON1s|O OERQ. 3.588 547.650,00 646.979,00 1.027.515,00 1,88 1,19 (376 536,00) (10550)
GuARAc|ABA 1 .O24 146. 133,96 161.194,00 246.619,00 1,70 1,10 (67 425,00) (6536)
GUARUJA DO su|_ 770 1 1 1 .962,04 1 19.952,00 263.663,65 2,54 1,07 (163 911,65) (212.67)
MARAv|LHA 3.993 601.152,96 669.346,00 1.035.576,00 1,72 1,11 (366 230,00) (91 72)
,
PALMA sOLA 924 140.540,04 156.409,00 325.710,00 2,32 1,13 (167 301,00) (16106)
347.401,00 1,15 46.619,00 21,04
PA|_M|TOs 2.225 343.756,00 394.220,00 1,01
ROME|_ÃND|A 582 60.024,04 67.397,00 262.621,00 3,53 1,09 (195 224,00) (33544)
s.JOSE DO OEDRO 1 .995 320.210,04 366.269,00 673.290,00 2,10 1,14 (307 021,00) (15390)
s 1.ouRENço oEsTE 3.102 460.017,96 524.649,00 727.116,00 1,58 1,14 (202 467.00) 165,27)
sA|_T|NHO 168 23. 139,96 25.517,00 55.516,37 2,40 1,10 (29 999,37) (17657)
IPORÃ DO OEsTE 827 1 15.455,00 123.555,00 352.360,00 3,05 1,07 (226 625,00) 1276,69)
R|OuEzA 446 67.666,04 73.965,00 216.190,00 3,21 1,09 (144 205,00) (32333)
BANDEIRANTE 134 16.630,04 21 193,00

. 44.607,06 2,37 1,13 (23 414,06) (17473)
BARRA BON|TA 76 1 1555,04 12.791,00 24.600,03 2,15 1,11 (12 009,03) (156 01)
PR|NcEsA 138 20. 663,96 17.206,00 33.703,97 1,61 0,82 (16 497,97) (11955)
(390 1:)
1RAcEM|NHA 279 40.620,00 44.077,00 152.921 ,00 3,76 1,09 (106 644,00)
SERRA ALTA 3.946,43 0,00 0,00
PARAÍSO 254 34.347,96 37.736,00 52.993,60 1,54 1,10 (15 257,60) 160,07)
Novo HORIZONTE 139 16.944,04 21 .632, 00 47.600,63 2,52 1,15 (25 966,63) (16663)
s.M1GuE|_ B.v|sTA 319,02 0,00 0,00
s. M|OuEL OESTE 7.378 1.173.804,00 1.342.357,00 1.977.653,00 1,68 1,14 (635 296,00) (6611)
TOTAL 35.005 5.333.847,98 5.032.991 ,O0 1 0.190.096,18 1,91 1,13 (4.1s2.a:19,73) (11653)
REG|ONAL DE; CRICIÚMA

PERÍODO: ANOI1997
RS 1,00
I
RESULTADOS I
VOLUME custo RS/econom.

NB REcE1TA DESPESAS tarifa média em R$Iano
LOCALIDADES FATURADO médio (R$lm°) ano
economias (R3) (R3)
(mflana) iäfmfl
MORRO FUMAÇA 2.661 453.536,04 547.293,00 677.272,00 1,93 1,21 (329 979,00) (12401)
NOVA vENEzA 654 125.769,96 153.557,00 233.944,00 1,86 1,22 (60 367,00) (12292)
MARAOAJÁ 567 105.876 126.326,00 19.326,70 0,18 1,19 106.997,30 182,28
MELEIRO 691 1 10.522,04 129.721,00 466.076,00 4,22 1,17 (336 357,00) (486, 77)
PRA|A GRANDE 1.251 189.780, 00 212.075,00 434.436,00 2,29 1,12 (222 361,00) (177,75)
s. JOÃO DO suL 270 40.935,96 46.613,00 132.660,00 3,24 1,14 (66 067,00) (318, 77)
s1DERÓPO1_1s 1.930 305.790,96 330.967,00 1.190.165,00 3,89 1,08 (659 196,00) (44518)
sOMBR|O 694 138.024,96 159.023,00 513.102,00 3,72 1,15 (354 070,00) (39606)
TuRvO 1.390 226.295,04 267.609,00 532.224,00 2,35 1,18 (264 615,00) (19037)
48,36
BALN. GA|vOTA 1.569 233.696,04 266.310,00 169.463,00 0,81 1,14 76.647,00
FOROu|LH|NHA 7.514,16 0,00 0,00
ERMO 146 25.932,96 32.342,00 47.635,24 1,84 1,25 (15 493,24) 1104,68)
466.442,00 35,03
1çARA 13.315 1 999.019,04 2.226.157,00 1.759.715,00 0,88 1,11
49,74
cR|c|ÚMA ,
49.416 8.582.439,00 10.419.116,00
(
7.961.351,00 0,93 1,21 2.457.765,00
TOTAL 74.795 12.537.618,00 14.917.109,00 1 4.365.108,10 1,15 1,19 559.51 5,06 7,48
Fome: RELATÓRIO DE cusTos/ARRECADAÇÃO/cAsAN
ANEXO 5
ANÁUSES Dos cuSToS REG|oNA|S
DESPESAS × REcE|TAS
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ANEXO 6
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ANEXO 7
INDICADORES DE DESEMPENHO E EFICIÊNCIA PARA
AS REGIONAIS: Relatório de Avaliação
184
DIRETORIA DA PRESIDÊNCIA
ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO
INDICADORES DE DESEIVIPENHO E EFICIÊNCIA PARA AS REGIONAIS
RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO - DEZEMBRO/97
1. OBJETIVO
O presente relatório tem como objetivo apresentar O resultado da Avaliação de
Desempenho e Eficiência para as Regionais, relativa aos meses de Setembro, Outubro,
Novembro e Dezembro/97, bem como fazer uma análise do comportamento dos indicadores
das Regionais no ano de 1997.
2. CONSIDERAÇÕES
O acompanhamento da evolução de indicadores é importante porque nos permite
ter um referencial de nosso desempenho, mas este acompanhamento por si só não é
suficiente para alterar ou melhorar nossas ações. Sua importância reside no fato de tennos
então informações suficientes para a tomada de decisão, na busca da maior eficiência
empresarial.
2.1. Avaliação mensal .
Estamos apresentando neste Relatório a Avaliação dos Indicadores de Desempenho

para os meses de Setembro a Dezembro de 1997, não sendo possível a apresentação dos
meses de Janeiro a Maio de 1998 por conta da adequação contábil por que a empresa está
passando. Este fato também foi o responsável pela interrupção do processo de avaliação no
mês de Agosto de 1997. '
2.2. Avaliação anual (DEZ-97/DEZ-96)

Aproveitando-se as informações consolidadas no modelo, vamos fazer algumas
análises do comportamento e evolução dos indicadores ao longo do ano de 1997.
2.2.1. Crescimento das ligações
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FLORIANOPOLIS 146.875 153.487 4,50 324,94 339,57 4,50

ITAJAÍ 98.785 103.680 4,96 453,14 480,00 5,93
JOINVILLE 139.118 149.517 7,47 517,17 566,35 9,51
LAGES 55.953 56.981 1,84 307,43 316,56 2,97
TUBARÃO 53.262 54.588 2,49 238,84 253,90 6,31
CHAPECÓ 64.894 69.529 7,14 324,47 358,40 10,46
RIO DO SUL 52.411 54.723 4,41 291,17 3 10,93 6,79
VIDEIRA 45.535 47.565 4,46 291,89 308,86 5,81
CRICIUMA 59.892 61.920 3,39 471,59 476,31 1,00
S. MIGUEL DO OESTE 29.139 30.552 4,85 294,33 302,50 2,78
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urbana para o ano de 1997 (1,03 %), verificamos que houve um incremento positivo do n°
de ligações em relação ao incremento populacional. relação ao indicador Em
“Ligação/empregado”, confirmam-se os resultados de crescimento, aliado ao fato de que
houve uma redução no efetivo de pessoal da ordem de 1,28 %.
2 2 2 Produto naofaturado
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FLORIANÓPOLIS 14.691.567 13.202.585 -10,13 27,09 24,92

°
ITAJAÍ 8.318.515 9.705.919 16,66 24,75 27,04
JOINVILLE 22.358.244 25.642.074 14,69 41,64 45,79
LAGES 5.638.427 5.481.397 -2,78 35,47 34,48
TUBARÃO 3.762.632 4.530.400 20,41 24,83 28,67
CHAPECÓ 7.338.345 6.609.128 -9,94 35,88 32,00
RIO DO SUL 5.527.845 5.452.113 -1,37 35,29 34,43
VIDEIRA 3.007.761 3.241.526 7,77 25,96 26,97
CRICIUMA 7.616.671 8.563.170 12,43 37,79 40,58
S.M.‹1‹› OESTE 2.090.280 1.998.442 4,39 28,18 27,22
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Na água não faturada portabela anterior apresentamos os volumes totais de

Regional e o valor em percentuais do produto não faturado. Salientamos que no resultado
final, algumas regionais apresentaram melhorias, mas no global, a empresa piorou seu '
resultado de perdas comerciais.

2 2 3. Evolução do faturamento e arrecadação
FATURAMENTO
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ITAJAÍ 29.344.251,96 37.694.103,25 28,45

JOINVILLE 35.839.895,66 42.448.332,60 18,44
LAGES 10.860.132,31 13.505.142,35 24,36
TUBARÃO 11.350.085,96 13.600.348,24 19,83
CHAPECÓ 12.906.968,60 16.500.213,80 27,84
RIO DO SUL 10.081.353,48 12.698.928,47 25,96
VIDEIRA 8.383.080,89 10.430.759,60 24,43
CRICIUMA 12.063.100,78 14.787.989,10 22,59
S.M. do OESTE 4.991.054,43 5.958.851,14 19,39
Obs Referente ao faturamento de 12 meses (Dez/96 a Nov/97)
ARRECADAÇÃO
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FLORIANÓPOLIS 44.194.451,28 55.002.787,54 24,46

ITAJAÍ 26.846.243,97 35.506.242,68 32,26
JOINVILLE 32.398.290,33 40.163.162,45 23,97
LAGES 9.856.560,23 12.208.264,75 23,86
TUBARÃO 10.585.737,54 12.921.904,98 22,07
CHAPECÓ 12.532.204,13 15.646.503,56 24,85
RIO DO SUL 9.627.090,41 12.078.278,06 25,46
VIDEIRA 8.036.589,02 9.977.194,30 24,15
CRICIUMA 11.373.727,99 14.115.534,88 24,11
S.M. do OESTE 4.813.434,59 5.735.163,17 19,15
Arrecadação/Faturamento
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FLORIANÓPOLIS 92,26 88,04 87,40

ITAJAÍ 90,19 91 ,49 94,20
JOINVILLE 94,41 90,40 94,62
LAGES 90,37 90,76 90,40
TUBARÃO 94,02 93,27 95,01
CHAPECÓ 97,06 97,10 94,83
RIO DO SUL 92,88 95,49 95,1 1
VIDEIRA 94,23 95,87 95,65
CRICIUMA 94,74 94,29 95,45
S.M. do OESTE 96,44 96,25
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Comparando-se o faturamento total do ano de 1997 com o ano de 1996, verificamos
um crescimento de 23,94 %. Descontando-se O índice de inflação observado no ano (média
entre fl=C, INPS, IGPM e TR), temos um crescimento real de 16,69 no ano. %
Da mesma forma verificamos que a arrecadação cresceu em 25,31 no ano de %
1997, sendo que após descontada a inflação ficamos com um crescimento real de 17,98 %.
Salientamos que deve ser levado em conta que neste período (1997) houve um
reajuste tan'fário, o que justifica em parte o crescimento do faturamento e arrecadação
verificados.
2.2.4. Evolução do faturamento/empregado/ano
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FLORIANÓPOLIS 111 .056,89 139.228,56 25,37

ITAJAÍ 134.606,66 174.509,74 29,64
JOINVILLE 133.233,81 160.789,14 20,68
LAGES 59.671,06 75.028,57 25,74
TUBARÃO 50.897,25 63.257,43 24,28
CHAPECÓ 64.534,84 85.052,65 31,79
RIO DO SUL 56.007,52 72.153,00 28,83
VIDEIRA 53.737,70 67.732,21 26,04
CRICIÚMA 94.985,05 113.753,76 19,76
S.M. do OESTE 50.414,69 58.998,53 17,03
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2.2.5. Evolução do faturamento/ligação/mês ,
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FLORIANÓPOLIS 26,46 34,17 19,97

ITAJAÍ . 24,75 30,30 22,39
JOINVILLE 21 ,47 23,66 10,20
LAGES 16,17 19,75 22,11
TUBARÃO 17,76 20,76 16,92
CHAPECÓ 16,57 19,76 19,32
RIO DO sUL 16,03 19,34 20,64
VIDEIRA 15,34 16,27 19,12
CRICIUMA 16,76 19,90 16,57
_s_.% do OESTE 14,27
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16,25 13,67
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2.2. 6. Evolução das Despesas de Pessoal/Arrecadação
FLORIANÓPOLIS 36,38 32,31

ITAJAÍ 31 ,34 25,94
JOINVILLE 26,99 24,10
LAGES 65,25 58,84
TUBARÃO 77,85 68,40
CHAPECÓ 55,24 46,43
RIO DO sUL 64,59 59,15
VIDEIRA 66,47 57,44
CRICIÚMA 40,59 38,60
s.M. do OESTE 70 5 1 1
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Na tabela anterior, visualiza-se a evolução das Despesas de Pessoal em relação a

Arrecadação. Para complementar a análise, também apresentamos na tabela seguinte os
números absolutos das Despesas de Pessoal, onde podemos verificar qual a vanação
ocorrida no período em análise (1997) relativamente ao período anterior (1996).
DESPESAS DE PESSOAL
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FLORIANÓPOLIS 1ô.o79.171,oo 17.772.994,05 10,53

ITAJAÍ 8.412.790,00 ¢9.210.1 14,00 9,48
JOINVILLE 8.742.964,00 9.679.178,00 10,71
LAGES 6.431.460,00 7.183.528,00 11,69
TUBARÃO 8.241.256,00 8.838.456,00 7,25
CILAPECÓ 6.922.270,00 7.265.231,00 4,95
RIO DO sUL 6.217.872,00 7.144.364,00 14,90
vIDEmA . 5.342.000,00 5.730.672,00 7,28
CRICIÚMA 4.616.353,00 5.448.662,00 18,03
S.M. do OESTE 3.394.110,00 3.826.847,00 12,75
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2.2. 7. Evolução das Horas Extras/Despesas de Pessoal
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ITAIAÍ 5,27 4,83
JOINVILLE 7,19 6,69
LAGES 4,87 4,09
TUBARÃO 3,01 2,37
CHAPECÓ 5,87 3,34
RIO DO SUL 3,96 5,80
VIDEIRA 3,25 2,30
CRICIUMA 5,06 5,07
S.M. do OESTE 7,12 4,79
A tabela acima permite avaliar como se comportaram as Despesas de Horas Extras em

relação às Despesas de Pessoal. Na tabela seguinte, os números absolutos das Despesas
com Horas Extras nos permitem avaliar a evolução destas despesas no período analisado
(1997) em relação ao ano anterior.
DESPESAS COM HORAS EXTRAS
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ITAIAÍ 443.047,00 444.988,00 0,44%
JOINVILLE 628.190,00 647.772,00 3,12%
LAGES 313.306,00 294.099,00 -6,13%
TUBARÃO 247.722,00 209.107,00 -15,59%
CHAPECÓ 406.619,00 242.310,00 -40,41%
RIO DO SUL 246.502,00 414.418,00 68,12%
VIDEIRA 173.780,00 132.003¶)0 -24,04%
CRICIUMA 233.447,00 276.383,00 18,39%
SÃO MIGUEL DO OESTE 241.789,00 183.311,00 -24,19%
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2.2.8. Evolução das Despesas Totais/Arrecadação
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ITAJAÍ 66,80 63,35
JOINVILLE 67,40 66,92
LAGES 119,60 104,73
TUBARÃO 132,20 120,85
CHAPECÓ 99,69 97,29
RIO DO SUL 108,10 108,34
VIDEIRA 117,40 108,09
CRICIUMA 89,72 82,31
S.M. ao OESTE 139,59 141 ,39
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A tabela acima permite avaliarcomo se comportaram as Despesas Totais em relação a

Arrecadação. Na tabela seguinte, os números absolutos das Despesas Totais nos permitem
avaliar a evolução destas despesas no período analisado (1997) em relação ao ano anterior
DESPESAS TOTAIS
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FLORIANÓPOLIS 31.936.995,00 40.948.154,00 28,22

ITAJAÍ 17.932.035,00 22.491.501,00 25,43
JOINVILLE 21.834.950,00 26.875.598,00 23,09
LAGES 11.788.329,00 12.785.216,00 8,46
TUBARÃO 13.994.315,00 15.616.630,00 11,59
CHAPECÓ 12.493.956,00 15.221.733,00 21,83
RIO DO SUL 10.407.172,00 13.085.448,00 25,73
VIDEIRA 9.434.875,00 10.784.282,00 14,30
CRICIUMA - 10.204.895,00 11.618.126,00 13,85
_S.M. do OESTE 6.718.958,00 8.108.824,00 20,69
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A
APLICAÇAO DOS PREMIOS MENSAIS
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3.
Conforme o resultado final, fica caracterizado então a seguinte aplicação do prêmio

“Produtividade” para os meses de Setembro, Outubro, Novembro e Dezembro de 1997
de acordo com o que dispõe a Resolução de Diretoria n° 727/96:
SETEMBRO/ 97:
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cHAPEcÓ 5,8294 3,8274
LAGEs 5,0010 3,3157
“v|DE|RA 6,0474 2,0570
1Jo|Nv|LLE 6,0400 1 ,9348
`|'rAJAí 7,3387 1 ,7929
|=LoR|ANÓPoL|s 6,9262 1 ,3923
TUBARÃO 5,5913 0,9064

cR|c|ú|v|A 5,9817 0,8714
s.|v|.ao oEsTE 5,2832 -0,0383
Ruo Do suL 5,4999 -0,1795
OUTUBRO/97:
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TUBARÃO 5,6203 2,3701 70
cR|c|úMA 6,0037 1 ,9853 60
Jo|Nv||_|_E 6,1484 1 ,6752 60
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|TAJAí 7,4559 1 ,3835 60
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RIO DO SUL 5,5184 0,1 148 50
Florianópolis, 26 de junho de 1998

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CUSTOS E PREÇOS COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL

Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina para

Mestrando: Juarez Nazareno Muniz Moreira

Orientador: Antonio Edésio Jungles, Dr.

Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em

Prof.A Edési Jungles, Dr.

Ao professor Antonio Edésio Jungles pelo apoio, amizade, incentivo e orientação

Ao Departamento de Engenharia de Produção e aos seus professores que

Ao eng° João Carlos de Oliveira, Assessor de Planejamento da CASAN, pela

Aos colegas da Assessoria de Planejamento da CASAN pela colaboração e

Aos colegas do grupo de Planejamento Estratégico, Waldemar, Márcio, Samuel e

À minha esposa Luiza que sempre me incentivou e compreendeu o meu desafio

À minha filha Caroline, que soube superar as minhas ausências e compreender a

“Dedico este trabalho ao meu irmão Ernesto Luiz,

Lista de Anexos ................................................................................. _. viii

Lista de Figuras ................................................................................. ._ ix

Lista de Tabelas ................................................................................ .. ×

Lista de Gráficos ............................................................................... .. ×v

cAPiTui.o iz |NTRoouçÃo ............................................................ .. 1

1.1. Origem do Trabalho .................................................................... .. 3

cAPíTu|.o ii: o sEƒoR DE sANEAMENTo coivio UMA

@A Estruturação do Setor no Estado de Santa Catarina .............. _. 16

cAPiTu|_o mz DEMoGRA|=|A E DEMANDA .................................... ._ 21

FUNÇOES DE CUSTO E ECONOMIA DE

cAPi'ru|.o vz PREÇO E PoLiT|cA TAR|i=ÁR|A _____________________________ __ 33

5.2.2. A Tarifação pelo Custo Marginal ............................................. _. 42\>

cAPiTui.o vi: A EcoNoM|A oo SETOR Púauco E A

CAPÍTULO VII: GERENCIAMENTO DE CUSTOS COMO UMA

DE sANEAMENTo Do EsTADo DE sANTA

Companhia Catarinense de Águas e Saneamento ................. _. 81

8.5.2.4. Resultados Alcançados ........................................................ _. 1 13

cAPiTuLo ix: coNcLusÕEs E REcoMENDAçÕEs .................. _. 117

Regional e Total Empresa ................................................................. _.

Indicadores de Desempenho e Eficiência para as Regionais:

Distribuição dos Municípios de Santa Catarina por Prestadores de

Taxas de Remuneração do Investimento e Viabilidade da Empresa

Abastecimento de Agua .................................................................... ._

Esgotamento Sanitário ..................................................................... _.

Fases da Política do Setor de Saneamento ........................................ _. 13

Indicadores de Evolução da CASAN - 1971/1997 ............................... .. 19

APL - Assessoria de Planejamento da CASAN

DNOS - Departamento Nacional de Obras de Saneamento

EDI - Instituto de Desenvolvimento Econômico-Banco Mundial

FGV - Fundação Getúlio Vargas

GCT - Gerência Contábil da CASAN

MPO - Ministério do Planejamento e Orçamento

PMSS - Programa de Modernização do Setor de Saneamento

A indústria do setor de saneamento tem como função promover a melhoria da

Este trabalho apresenta o estudo da estrutura de custos de uma empresa pública

do setor de saneamento, visando à luz de seu conhecimento e análise e da

A partir de uma abordagem contextual das principais variáveis que modelam o

sector, having in view its knowledge and analyses of the measurement

applied tariff agreement model and it presents a performance and efficiency

“A verdadeira viagem de descoberta não consiste em buscar novas

A atividade humana tem sido vista como incompatível com a proteção e

Um novo paradigma está sendo projetado, no qual as empresas, governos e

cAPi'ru|.o vz PREÇO E PoLiT|cA TAR|i=ÁR|A ___________________________ 33