Parte I – Conceitos Fundamentais de GRH − As pessoas têm de ser recrutadas, requalificadas, dispensadas, etc.

Os gestores de recursos humanos com sucesso são capazes de alcançar os

A Natureza Específica dos Recursos Humanos objetivos críticos da organização, mediante:
− Assegurar que os recursos humanos disponíveis são consistentes com os
Existe gestão de recursos humanos desde que existem organizações, ou seja, níveis requeridos;
“conjuntos de pessoas que trabalham de forma coordenada para atingir objetivos − Desenvolver estratégias que resultem em melhorias de eficiência na
comuns”. utilização da força de trabalho e níveis mais elevados de produtividade;
− Manter níveis suficientes de controle sobre os comportamentos dos
É a ciência prática que lida com a natureza de relacionamento profissional e empregados;
todas as suas decisões, ações e problemas. Envolve o desenvolvimento e a − Promover o comprometimento e envolvimento dos empregados;
utilização dos empregados, bem como a relação entre os empregados e a − Desenvolver os empregados quer como seres humanos quer como
empresa. recursos económicos.

E, em paralelo, garantindo que, na medida do possível, os objetivos principais dos

empregados são realizados. O que abrange:
− Serem tratados em primeiro lugar como seres humanos e, só depois
enquanto um recurso económico;
− Serem reconhecidos e valorizados por aquilo que são os seus
contributos;
− Ser-lhes permitido desenvolverem-se como pessoas e como recursos;
− Serem tratados e recompensados de forma justa.

Os 3 elementos apresentados neste modelo são fundamentais para compreender

a natureza do trabalho e das respetivas implicações psicológicas. O Que Significa em Termos Concretos a Gestão de Recursos Humanos (GRH)

A GRH procura encontrar respostas muito diferentes consoante as realidades Segundo Peter Boxall e John Purcell (2011):
com que se confronta. − Refere-se a todas as atividades associadas com a gestão do trabalho e
das pessoas nas organizações;
Alguns exemplos
− As organizações expandem-se, contraem-se, fundem-se ou encerram; Segundo Bratton and Gold (2012)
− As pessoas e o trabalho possuem uma dimensão emocional; − Engloba um conjunto diversificado de conhecimentos académicos e de
− A estabilidade e a mudança organizacional é dependente da atividades de gestão preocupadas em fazer a gestão do trabalho e das
disponibilidade de pessoas adequadas; pessoas;
− As pessoas influenciam e são influenciadas pela tecnologia;

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 − Preocupação com o que é e o porquê da GRH – a compreensão dos − Possuem uma natureza flexível e com potencial de crescimento e
comportamentos dos gestores em diferentes contextos e com a desenvolvimento;
explicação dos seus motivos; − São fins em si próprios e não apenas meios de produção (valores e
− Preocupação com o modo de fazer a GRH, ou seja, os processos com ética);
base nos quais se desenvolve; − Têm necessidades e objetivos próprios.
− Preocupação com questões de para quem e com que qualidade, ou seja,
avaliar os consequentes da GRH; Considerar os empregados como recursos
− Diz respeito à gestão de pessoas – tanto individual como coletivamente,
com eficácia, equitatividade e dignidade. São um input para o processo produtivo e possuem associado um valor e um
custo. De certa forma, têm um valor que expressa a sua importância para o
Gestor: É um membro da organização que tem poder institucional para processo produtivo, o que vai ser refletido no facto de terem um emprego e um
determinar e/ou regular certos aspetos das ações de outros. salário.

Análise dos Recursos Humanos enquanto Recursos e/ou Seres Humanos Enquanto bens de consumo as pessoas não têm direitos como tal, contudo, como
seres humanos, gozam de graus diversos de proteção a respeito da vontade dos
Considerar os empregados na perspetiva de seres humanos gestores de os tratarem exclusivamente como um bem de consumo.

Nesta perspetiva é necessário aprofundar o conhecimento das crenças e Os Critérios dos RH como Recursos de Natureza Intangível
assunções que os gestores possuem acerca das pessoas no contexto do trabalho
e daquilo que esperam dele: Uma forma mais recente, dentro da perspetiva económica, a respeito dos
− O trabalho como uma atividade social; recursos humanos vem introduzir a noção de estarmos perante uma forma de
− A necessidade de segurança, sentido de pertença, e reconhecimento são considerar os empregados como bens intangíveis.
mais importantes do que as condições físicas do ambiente de trabalho;
− Um empregado é acima de tudo uma pessoa cujas atitudes são Este conceito surge por oposição à forma comum de classificarmos a maioria dos
condicionadas por expetativas sociais; restantes recursos como bens tangíveis. No entanto, a dificuldade de ver as
− Quando uma pessoa se queixa sobre o trabalho, esta pode ter alguma pessoas como meros bens de consumo e tratá-los de modo idêntico a outros
fundamentação real, mas também pode ser vista como um sintoma que bens tangíveis decorre do facto de que eles não se adequam totalmente à
reflete mudanças no seu estatuto ou autoestima. definição de um bem.

Por outro lado, o facto de olharmos para a GRH na perspetiva da especificidade Assim, é possível reconhecer que os indivíduos devem ser classificados como um
dos recursos humanos enquanto pessoas faz igualmente destacar algumas das bem intangível por 3 razões:
suas características distintivas mais importantes, nomeadamente: − Não podem ser transacionados;
− São o único recurso vivo e dinâmico, são os centros de ação; − A sua contribuição é individual e variável;
− São particularmente heterogéneos e diversos;

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 − Não podem ser valorizados de acordo com os princípios financeiros A GRH partilha com as outras disciplinas da gestão o seu objeto principal – a
tradicionais. procura do desempenho e da eficácia das organizações.

Bens Intangíveis: propriedades imateriais de uma empresa, que não existem A GRH é uma escolha da gestão.
fisicamente, como é o caso de marcas, patentes, licenças, direitos, carteira de A gestão em geral, e a GRH em particular, define-se também pela maneira
clientes, recursos humanos, etc. particular de tomar decisões que visam alcançar o desempenho procurado. O
A Natureza Multidisciplinar da GRH pensamento gestionário encontra-se centrado no funcionamento das empresas.

A GRH na teoria e na prática abrange um corpo diverso de conhecimentos A utilização dos recursos humanos está no centro da ação dos gestores e da
científicos e de práticas de gestão a respeito da gestão do trabalho e das pessoas. gestão.

As principais disciplinas associadas à GRH são: A GRH ocorre no seio de um sistema de gestão que visa transformar o trabalho
− Organização/métodos de trabalho e/ou ergonomia; dos empregados em desempenho por via de determinados comportamentos
− Economia e gestão; profissionais.
− Direito;
− Ciências Sociais. O processo de gestão aplica-se na íntegra ao domínio dos recursos humanos, pois
neste também é necessário:
Organização/Métodos de Trabalho e/ou Ergonomia: Encontrar o modo ótimo de − Analisar: Tem a ver com o observar, analisar, diagnosticar, tomar em
desenhar as atividades do trabalho e de as combinar para maximizar a eficiência conta a realidade, as suas características e o seu potencial de evolução.
de utilização dos recursos. o Pode-se observar os comportamentos e as formas de trabalhar
e interagir;
Economia e Gestão: Compreender o funcionamento de uma empresa e ser capaz o Procura-se conhecer melhor as atividades e necessidades em
de ter uma grelha de leitura da GRH de natureza financeira – custos diretos e matéria de pessoal, quantitativa e qualitativamente, a fim de
custos ocultos. compreender em que é que os recursos humanos devem
contribuir para a atividade da organização;
Direito: Resultante da natureza das relações do trabalho e do quadro de regras e o Análise da composição do seu efetivo humano, por categorias
leis produzidas. Na base da GRH encontra-se o vínculo jurídico existente entre a de qualificação, idade, género, etc.;
empresa e o empregado – código do trabalho. o Identificar as políticas de pessoal, como sejam de emprego,
recrutamento e seleção, remunerações, gestão de carreiras ou
Ciências Sociais: Como a GRH se aplica aos comportamentos humanos no avaliação do desempenho;
trabalho – psicologia, sociologia, antropologia e filosofia. o Procurar conhecer as representações.

GRH como uma Disciplina da Gestão – Modelo de W. Bakke − Decidir: Gerir é decidir e agir. Fazer escolhas e traduzi-las em ações;

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 − Controlar: Verificar a pertinência das escolhas e controlar a sua eficácia
de acordo com critérios fixos. Esta perspetiva é extensível aos recursos humanos e, significa que o recurso
“pessoas” enquanto recurso organizacional é igualmente importante como os
De acordo com Whight Bakke, a função de qualquer gestor passa por gerir os restantes.
recursos básicos associados com qualquer tipo de organização e ser capaz de “ATTENTION TO HUMAN RESOURCES IS REQUIRED NOT
fazer uso eficaz dos recursos disponíveis face aos objetivos da organização. BECAUSE MANAGERS ARE HUMANITARIANS, BUT BECAUSE
Este autor, identifica os recursos como agrupados em 6 categorias principais: A ação de gerir estes
THEY recursos está relacionada com:
ARE MANAGERS”
− Dinheiro; − A descoberta e compreensão;
− Materiais (equipamentos, matérias primas); − A manutenção e desenvolvimento;
− Pessoas; − A utilização;
− Ideias; − A integração dos recursos.
− Mercado;
− E, em alguns casos, a Natureza. Descobrir e compreender os recursos humanos e os fatores que condicionam a
sua utilização eficaz
Os gestores reconhecem a natureza das funções de gestão associadas com cada
um destes tipos de recursos. Por exemplo: − Obter e ter disponível informação precisa acerca das capacidades e
− Funções de produção, engenharia de produto e engenharia habilidades possuídas pelas pessoas existentes na organização;
industrial, relacionadas com os recursos materiais; − Avaliar continuamente as capacidades e o desempenho dos empregados
− Funções financeiras, património, de orçamento, relacionadas com o e gestores a todos os níveis, e disponibilizar-se sempre que seja
recurso dinheiro; necessário para tomar decisões relacionadas com pessoas;
− Funções do marketing, promoção, gestão comercial e aspetos de − Obter e ter disponível informação precisa acerca das reações dos
relações públicas, relacionadas com o recurso mercado; empregados e gestores de todos os níveis sobre as políticas e práticas da
− Funções que tenham a ver com a investigação, o desenho e organização, das suas necessidades e requisitos e, considerar o seu
desenvolvimento, relacionadas com o recurso ideias; significado para o funcionamento da organização;
− Ações de conservação relacionadas com o recurso Natureza; − Realizar estudos sobre as práticas salariais, de incentivos, condições de
− A função relacionada com a compreensão, manutenção, trabalho no setor de atividade e avaliar a posição relativa da
desenvolvimento, utilização eficaz e integração do potencial organização;
existente no recurso “pessoas”, designa-se simplesmente como a − Manter informação atualizada sobre a legislação laboral, tendências
função de recursos humanos. nacionais e locais, e respetivas interpretações e, avaliar a consistência
das práticas da organização face a estas tendências:
O pensamento deste autor sublinha a noção de interdependência dos recursos. − Estar informado sobre as evidências decorrentes de estudos externos e
Reforça a ideia de que qualquer área funcional que constitua um aspeto fraco da outras experiências práticas.
organização vai ter consequências que enfraquecem o todo. A cadeia não é mais
forte do que o seu elo mais fraco. Manutenção e desenvolvimento dos recursos humanos

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 − Proporcionar oportunidades para uma comunicação base – topo, para
− Definir os requisitos em termos de força de trabalho a curto e longo partilha de factos, ideias e sugestões de melhoria;
prazo – em números e em capacidades; − Desenvolver relações com os sindicatos e outros grupos de
− Analisar as fontes disponíveis de recursos humanos, interna e representantes dos empregados de modo a criar vantagens para todas
externamente, à luz dos requisitos identificados para a força de as partes interessadas – organização, empregados, sindicatos e
trabalho; comunidade;
− Recrutar, filtrar e selecionar candidatos para as posições existentes na − Acompanhar e avaliar periodicamente a eficácia da implementação das
organização; políticas, reportar essa análise à administração e aos gestores da
− Integrar e orientar os novos empregados; organização e, controlar os custos e resultados dos diferentes programas
− Desenvolver e administrar procedimentos para tratar das situações de de recursos humanos.
transferência, promoção, despromoção e demissão dos empregados;
− Organizar e administrar programas de formação e desenvolvimento para Integração dos recursos humanos com outros recursos
empregados e gestores a todos os níveis com o objetivo de melhorar o
desempenho atual e, de preparar uma lista de potenciais indivíduos para − Apoiar no estabelecimento de objetivos e padrões de desempenho
assumirem posições de maior responsabilidade; integrados para o funcionamento global da organização;
− Desenhar e administrar programas de saúde e segurança no trabalho − Apoiar na implementação de um processo de comunicação eficaz entre
por iniciativa da própria organização, ou decorrentes de exigências pessoas que desempenham as suas atividades em diferentes níveis
legais, ou por acordo com os sindicatos. organizacionais, ou pertencentes a diferentes áreas funcionais;
− Contribuir para a tomada de decisões importantes em todas as áreas da
Fazer uso eficaz dos recursos humanos organização e, compreensão dos fatores humanos e necessidades que
influenciam e são afetadas por essas mesmas decisões, ou seja,
− Planear, formular, manter atualizadas e, implementar políticas de representar a perspetiva dos recursos humanos quer na tomada de
recursos humanos adequadas a cada nível de responsabilidade e decisão, quer nas operações, quer na avaliação dos resultados;
autoridade de gestão; − Manter os gestores de pessoas que possuem outras responsabilidades
− Elaborar objetivos e planos de curto e longo prazo para o funcionais na organização devidamente informados acerca das políticas
desenvolvimento e melhoria das relações laborais; e práticas no domínio da gestão de pessoas e relações industriais e,
− Analisar e definir funções e, organizar o trabalho e as alocações de modo ajudá-los a compreenderem a relevância dessas políticas e práticas para
a que o máximo de capacidades das pessoas sejam identificadas, a esfera das suas atividades e responsabilidades;
desenvolvidas e utilizadas de modo eficaz; − Participar e representar a organização nos diversos contextos de
− Organizar o sistema de incentivos e, recompensar pelo trabalho relações internas e externas, onde a função e interesses da função de
efetuado por forma a que o contexto proporcione condições para a mais recursos humanos constituem um tema relevante.
elevada motivação possível pelo trabalho produtivo e, avaliar da
respetiva eficácia; As 7 Características Gerais das Funções de RH

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 − Estratégia com ênfase na integração;
− Orientada para a promoção do empenhamento das pessoas; − São os recursos humanos que permitem vantagens competitivas;
− Crença de que as pessoas devem ser consideradas como um bem (asset) − A finalidade não deverá limitar-se a uma conformidade com as regras,
– (capital humano); mas procurar o comprometimento dos empregados;
− Unitária mais do que pluralista, isto é, crença de que gestores e − Por estas razões, os empregados devem ser objeto de uma seleção e
empregados partilham as mesmas preocupações; desenvolvimento muito cuidados.
− Abordagem das relações com os empregados, mais individual que
coletiva; Qualidades Estratégicas
− Uma atividade desencadeada por parte dos gestores – a GRH é da − As decisões de RH são de importância estratégica;
responsabilidade das chefias diretas (“line management”); − O envolvimento dos gestores de topo é necessário;
− Focada nos valores associados ao negócio (crescente importância dada − As políticas de RH devem estar integradas com a estratégia do negócio.
aos valores morais e sociais).
Papel Crítico dos Gestores
As 5 Finalidades da GRH
− Devido à relevância das práticas de RH para as atividades principais do
A finalidade da GRH (ou gestão de pessoal) é a melhoria permanente da negócio, o tema é demasiado importante para ser deixado
contribuição produtiva das pessoas para a concretização dos objetivos da exclusivamente aos especialistas de RH;
organização em que trabalham. − As chefias operacionais devem estar envolvidas de perto quer como
implementadores quer como determinantes da política de RH;
Armstrong sintetiza 5 finalidades: − Uma especial atenção é concedida à gestão dos próprios gestores.
− Apoiar a organização no alcance dos seus objetivos através da
elaboração e implementação de estratégias de GRH integradas com a Determinantes Chave
estratégia de negócio;
− Contribuir para o desenvolvimento de uma cultura de elevado − Gerir a cultura é mais importante do que gerir os sistemas e
desempenho; procedimentos;
− Assegurar que a organização possui as pessoas com o talento, − Ações integradas de seleção, comunicação, formação, recompensa e
capacidades e empenho de que necessita; desenvolvimento;
− Criar uma relação de trabalho positiva entre a gestão e os empregados e − Reestruturar e redesenhar o trabalho como forma de devolver
um clima de confiança mútua; responsabilidades e empoderar os gestores e empregados.
− Encorajar a prática de uma abordagem ética na gestão das pessoas.

As 4 Dimensões do Modelo Conceptual do Conceito de GRH (John Storey) Parte II – Os Domínios da Atividade, Papéis, Competências e Estruturas
Organizativas
Crenças e Assunções

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Os Principais Domínios de Atividade da GRH − Desempenho e Recompensas: inclui a gestão do desempenho e a gestão
de recompensas.
As áreas potenciais de ação da gestão de recursos humanos são bastante diversas − “Engagement” dos Empregados: assegurar uma experiência de trabalho
e, em muitos casos, de natureza muito independente. É de referir 3 níveis de positiva e alinhada com os objetivos da organização.
abordagem: a organização como um todo, as equipas e os indivíduos. − Relações de Emprego: incluindo as relações com os sindicatos, os
procedimentos disciplinares e reclamações, o cumprimento legal.
O mapa abaixo mostra uma visualização completa e detalhada de vários dos − Prestação de Serviços e Informação: inclui a disponibilidade de
principais domínios de intervenção da GRH. informação de gestão e, a prestação de serviços de RH às chefias
operacionais.
− Orientações e Soluções Estratégicas: inclui a aplicação de
conhecimentos de temas estratégicos ao desenho e execução de uma
estratégia de RH.
− Liderar e Gerir a Função RH: liderar e gerir uma função de RH que se
adeque às finalidades da organização.
Os 5 Tipos de Perceções Mais Comuns Atribuídas à Área da GRH e
Características Fundamentais
Papel de apoio social
− Designação: papel de apoio social;
− Requisitos: cuidar do bem-estar físico, psicológico e emocional dos
empregados;
− Justificação: Importância fundamental na forma como as pessoas são
geridas e como se comportam ou desempenham no trabalho;
10 áreas essenciais de intervenção − Problemas: pode focar-se demasiado nos interesses dos empregados –
sem reconhecimento explícito dos interesses do negócio;
− Desenho Organizacional: inclui o desenho das funções, da estrutura − Consequências: RHs percebidos como “soft” e vagos; e, pelas chefias
organizacional e dos processos de mudança. diretas como tendo pouca relevância.
− Desenvolvimento Organizacional: inclui a gestão e desenvolvimento da Papel de bombeiro
cultura organizacional. − Designação: papel de bombeiro;
− Aquisição de Recursos: inclui a identificação dos recursos necessários, as − Requisitos: resolver problemas e “reparar” as situações;
ações de recrutamento e seleção, os planos de sucessão, a integração de − Justificação: solucionar problemas e apagar incêndios é importante – as
novos empregados e a gestão do talento. situações menores podem vir a desencadear outras situações mais
− Aprendizagem e Desenvolvimento: inclui a organização da formação, graves;
desenvolvimento e coaching. − Problemas: de longe um papel reativo – envolve os RH a lidar com os
sintomas, mais do que abordarem as causas e problemas reais;

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 − Consequências: RH frequentemente ocupados, mas cuja agenda e foco é O Modelo de Ulrich – os Eixos, os 4 Papéis: Identificar e Caracterizar
limitada e que não engloba outras áreas de contribuição. É um dos modelos de RH mais utilizados e sugere que estes podem prestar os
Papel de manutenção da ordem e processual seus serviços de 4 maneiras:
− Designação: papel de manutenção da ordem e processual; − Strategic Partner – Parceiro Estratégico;
− Requisitos: manter sistemas e procedimentos com ênfase na − Administrative Expert – Especialista Administrativo;
conformidade administrativa; − Employee Champion – Campeão dos Colaboradores;
− Justificação: uma administração eficiente é sempre importante e um − Change Agent – Agente de Mudança.
certo nível de regulação procedimental é legalmente prescrita; Estes 4 modos resultam da análise que se faz da forma de atuar da função RH, de
− Problemas: pode ter um enfoque estreito e com pouca atenção nos acordo com dois tipos de critérios:
resultados. RH percebidos como coercivos e conservadores; − O Foco – no futuro/ estratégico ou no quotidiano/ operacional;
− Consequências: RH com uma reputação negativa – percebidos como − O Objeto – os processos ou as pessoas.
acrescentando pouco valor e marginalizados.
Papel de contribuição estratégica
− Designação: papel de contribuição estratégica dos RH e do alinhamento
estratégico;
− Requisitos: construir capacidades na organização;
− Justificação: fácil de ser referenciada e habitualmente aspiracional;
requer novos modelos mentais e conjuntos de habilidades da parte dos
profissionais de RH;
− Problemas: pode perder de vista a importância da administração
eficiente e da eficácia das intervenções operacionais;
− Consequências: associada com outsourcing de funções não estratégicas
e a devolução e diversas responsabilidades operacionais às chefias
diretas.
Papel de parceiro do negócio
− Designação: papel de parceiro do negócio;
− Requisitos: apoiar o negócio e as chefias diretas;
− Justificação: ignora com frequência as tensões entre os interesses do
negócio e dos profissionais; “ser bom para o negócio será a única
referência para os profissionais de RH justificarem as suas ações?”;
− Problemas: exige habilidades especializadas e uma experiência ampla do
negócio para ser eficaz;
− Consequências: levanta questões acerca da dimensão profissional dos
RH.

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Parceiro estratégico O Modelo Three-Legged-Stool: Componentes e Características
− Foco nas atividades de RH que apoiam a direção estratégica da
organização. Dave Ulrich propôs formas diversas da função de GRH organizar as suas
Especialista administrativo atividades com o objetivo de maximizar a sua eficácia e eficiência.
− Foco em assegurar que as atividades e tarefas de RH são executadas
com eficiência e rapidez, respondendo às necessidades das chefias Num modelo que se tornou mundialmente conhecido e que foi designado por
operacionais e, demonstrando o valor acrescentado para a organização three-legged-stool aproach, ele defende a presença de:
por parte dos RH. − Centres of expertise (centros de especialistas);
Campeão dos empregados/colaboradores − Shared service centres (centros de serviços partilhados);
− Foco na necessidade dos RH gerirem o bem-estar dos empregados em − Business partners (parceiros de negócios).
termos de indivíduos, prestando atenção e respondendo às suas
solicitações e, em sentido inverso, assegurar que os empregados têm Centros de especialistas
consciência dos assuntos de natureza estratégica com que a organização
se confronta. − Equipas de especialistas em RH com conhecimentos avançados em
Agente de mudança domínios como recompensas, gestão do talento, formação, etc.
− Foco na gestão dos processos de mudança organizacional;
− Alinhar a cultura interna com a identidade de mercado desejada; Centros de serviços partilhados
compreender o processo para criar uma mentalidade comum; ter um
modelo de mudança que é utilizado através da organização; manter − Uma unidade organizacional única, tendo a seu cargo todas as tarefas de
pressão sobre áreas de negócios para responder à mudança, mesmo em rotina em áreas como a aquisição de recursos, payroll (administração de
fase de criar novas estratégias. salários), administração de ausências, etc.

Parceiros de negócios

− Profissionais séniores de RH a trabalharem perto dos gestores de linha e

a um nível estratégico em áreas como planeamento e gestão do talento
a longo prazo e, gestão de mudança.

A Dimensão da Equipa RH: Critérios e Rácios

Em termos de variáveis que influenciam a dimensão das estruturas/ equipas de

RH nas organizações, é de salientar 3 determinantes:
− A dimensão da organização;

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 − A diferenciação dos empregados (qualificações e complexidade das Numa perspetiva mais simples e compacta, é de referir a proposta de Susan
funções); Meisinger, a qual assenta a sua análise da competência dos profissionais de RH
− Os domínios de atividade (grau/ extensão da externalização). na base de 4 competências – as 4 C’s.

Em resultado desta combinação de influências é possível tomar como referência − Competência;

geral, de acordo com a dimensão da organização, os seguintes rácios de − Curiosidade;
profissionais de RH por cada 100 empregados da empresa: − Coragem;
− Cuidar das Pessoas.
Mediana do Nº de RH Staff por 100 Empregados
Organizações até 250 empregados 1.6
Organizações entre 250 e 499 Parte III – O Contexto: Fatores Internos e Externos; Múltiplos Stakeholders;
empregados 1.0 Intervenientes; Sistema de Governação RH e as Relações de Trabalho
Organizações entre 500 e 999
empregados 0.8 Fatores Internos
Organizações entre 1000 e 2499
empregados 0.7 O ambiente interno reúne um conjunto de fatores que possuem um grande
Organizações com mais de 2500 potencial para influenciarem as atividades de GRH. Salientam-se características
empregados 0.6 como a liderança, a cultura organizacional, a tecnologia e, a estratégia do negócio
que moldam o modo como a organização gere as suas pessoas.

O Modelo das 4 Competências – os 4 C’s

Competências: conjunto de características demonstradas pelos indivíduos que

são o determinante principal do seu nível de desempenho e sucesso.
Características individuais, incluindo conhecimentos, capacidades, aptidões,
traços, modelos mentais, formas de pensar, as quais, quando usadas de
acordo com os papéis adequados, permitem alcançar o resultado desejado.
Contribuem para um desempenho elevado dos indivíduos, com impacto no
resultado do negócio.

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 − Consiste num conjunto de compromissos e de ações integradas e
A liderança de topo da organização coordenadas com a intenção de alcançar os objetivos de negócio;
− Vai servir de guia de orientação para a ação;
− Este grupo de gestores assume um papel crítico na determinação da − Vão influenciar o tipo de empregados que devem ser contratados, os
visão, missão e valores, bem como da cultura da organização; comportamentos necessários da sua parte, as condições em que é
− As suas assunções acerca da importância das pessoas para o negócio vão expectável que desenvolvam o seu trabalho;
determinar em larga escala as filosofias de gestão em GRH; − Alguns exemplos comuns: estratégias baseadas no custo, no serviço ao
− Ver o modelo de McGregor relativo às teorias X e Y. cliente ou na definição/inovação.

A cultura organizacional Fatores Externos

− Refere-se a um padrão único de assunções, valores e normas que Toda a organização é influenciada por fatores do seu ambiente externo, os quais
moldam as atividades de socialização, símbolos e cerimónias das não consegue controlar em larga medida. Estes fatores podem ser agrupados e
pessoas na organização. Estas orientações influenciam o modo como as conceptualizados de diversas maneiras de acordo com os modelos de construção
pessoas se comportam sem que ninguém lhes esteja a dizer exatamente que forem adotados.
o que fazer;
− Dá às pessoas um significado quanto à forma de se comportarem e Os gestores de recursos humanos podem usar estes modelos para descreverem e
daquilo que devem fazer; analisarem o ambiente organizacional com a perspetiva de assegurarem que as
− Vai influenciar o grau de satisfação dos empregados, bem como o nível e funções de que são responsáveis são desenhadas em sintonia, ou que tomam as
a qualidade do seu desempenho. ações necessárias para influenciarem o ambiente em que funcionam.

O ambiente externo no qual as empresas funcionam e competem engloba os

mercados de trabalho, as dinâmicas dos setores de atividade económica e as
condições económicas gerais. Estes fatores requerem que as organizações
A tecnologia adaptem as suas abordagens de GRH a um conjunto complexo de diferenças
culturais, legais e políticas.
− As opções tecnológicas presentes na organização vão influenciar os
conteúdos do trabalho e os perfis de qualificação dos respetivos Os fatores principais do ambiente externo são os seguintes:
trabalhadores; − Políticos;
− Vão ser determinantes através do modo como influenciam a forma de se − Económicos;
trabalhar – tem a ver com os papéis e as formas de interação. − Sociais;
− Tecnológicos;
A estratégia de negócio − Legais;
− Ambientais.

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 Fatores económicos

− A taxa de inflação pode ser um elemento desencadeador de exigências

de aumento salarial de modo a que os trabalhadores vejam satisfeita a
expetativa de manterem no mínimo o seu padrão de vida;
− Perante um nível de desemprego elevado na sociedade, é de aguardar
uma atenuação das pressões inflacionárias porque as pessoas
desempregadas podem aceitar negociar os seus contratos de trabalho
em termos e condições menos exigentes;
− As taxas de câmbio influenciam o nível de competitividade dos produtos
e serviços das organizações locais no mercado internacional, com um
enorme impacto no mercado de trabalho e crescimento;
− A riqueza geral de um país, o produto nacional bruto, influencia
Fatores políticos diretamente as condições e o ritmo de expansão das organizações locais
e a contratação de mais empregados.
− No seu âmbito estão incluídos o próprio Estado e o respetivo governo.
Estes têm o poder de fazer a lei e, desse modo, regular as relações de Fatores sociais e culturais
emprego/ trabalho entre o capital e o trabalho, relações essas que os
gestores de recursos humanos vão ter de mediar; − Relaciona-se fundamentalmente com as mudanças que ocorrem a nível
− Das orientações políticas dos governos decorrem diversas influências a dos valores e dos estilos de vida e, em termos de contexto de RH,
nível estruturante para os sistemas socioeconómicos, como sejam o tipo podem envolver ter em consideração as atitudes dos empregados face
de orientações que moldam o poder negocial dos empregadores e dos ao trabalho e aos tempos livres, as mudanças demográficas e os
trabalhadores, concretizado através das leis que especificam os desequilíbrios nos custos das pensões e, valores culturais gerais relativos
procedimentos de greve, reconhecimento estatuário dos organismos à idade, género ou mobilidade, os quais podem ter grande impacto nas
representativos de uns e outros, processos de partilha de informação e estratégias de recrutamento;
consultativos; − Aqui encontra-se um dos maiores desafios com que se confrontam as
− Dependendo do tipo de organização – modelo de sociedade, dimensão e organizações, a questão geracional: Tradicionalistas (...1945); Baby
atividades – os fatores políticos internacionais podem envolver Boomers (...1964); Geração X (...1980); Geração Y (...2000).
organizações como as Nações Unidas, Organização Mundial do Comércio
ou a União Europeia; Fatores tecnológicos
− As organizações podem também ser influenciadas pelas ações de
pressão política da parte de grupos de interesse que operam a nível − Podem levar quer a uma substituição do trabalho pelas máquinas, quer à
regional, nacional e internacional, as quais podem atuar em apoio ou criação de novos empregos que exigem as capacidades de trabalhar com
obstáculo das intenções ou comportamentos da organização.

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 as novas tecnologias e outros empregos em organizações que têm por O nível de sucesso das organizações é definido pelo grau em que esses grupos
objeto desenvolver e fornecer este tipo de equipamentos tecnológicos; são correspondidos.
− Ao mesmo tempo, levantam algumas questões importantes para a
esfera da GRH – sobre o impacto das comunicações móveis entre os Em termos de gestão de recursos humanos podemos referir como “stakeholders”
gestores e empregados, fronteiras do local e tempo de trabalho, primários os proprietários e investidores, os empregados e os clientes.
vigilância dos empregados por meio de sistemas sofisticados de controle
dos acessos aos sistemas de trabalho na internet e, ainda, o debate
acerca do uso do regime de trabalho por acesso remoto.

Fatores legais

− As existências de diversas fontes de regulamentação das atividades

económicas relacionadas com esfera das relações de trabalho são
marcantes pelo modo como delimitam as opções da GRH;
− Entre os vários domínios de legislação é de referir os casos de Direito
comercial, Direito consumidor e Direito do trabalho.

Fatores ambientais

− Estes influenciam a GRH no que diz respeito aos seguintes elementos: Proprietários e investidores
o Mudanças dos valores sociais;
o Utilização adequada dos recursos – proteção do ambiente; − Bens tangíveis;
o Comportamento ético em relação aos negócios e aos − Os investidores focam-se em medir os bens tangíveis de modo a
empregados – responsabilidade social corporativa. determinar o valor de uma organização – inventários, equipamentos,
propriedades, bens não financeiros;
Os Stakeholders de RH − Na nova economia, os investidores reconhecem igualmente os bens
intangíveis: a reputação de ser uma empresa boa para trabalhar, a
“Stakeholders”: indivíduos ou grupos que têm interesses, direitos ou qualidade do talento e lealdade dos seus empregados e, a capacidade de
responsabilidades em relação a uma organização e respetivas atividades. inovar e mudar.

“Stakeholders” primários: aqueles cujas preocupações a organização deve Os clientes

responder em primeiro lugar, a fim de assegurar a sua própria sobrevivência.
− Empregados comprometidos podem ter um impacto direto no grau de
satisfação dos clientes.

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 o Fornecedores: de matérias primas, equipamentos ou recursos
“We see our customers as invited guests to a party, and we are the humanos;
hosts. It’s our job every day to make every important aspect of the o Sindicatos: adversários ou cooperantes, na resolução de
customer experience a little bit better” – Jeff Bezos (Amazon) problemas de relação com a gestão;
o Alianças e parcerias externas: potenciar objetivos comuns,
Os empregados estabelecimento de “joint ventures”.

− São diversos os fatores que o grupo de empregados considera como Por último, é de mencionar que um dos maiores desafios que se colocam à
relevantes, sendo que existem igualmente graus muito distintos de gestão de recursos humanos consiste em ser capaz de criar situações de ganho
valorização desse conjunto de fatores. Podem ser destacados os mútuo (“Win-Win”).
seguintes fatores:
o A remuneração e benefícios; Nesse sentido, a GRH pode criar sinergias entre as preocupações diversas dos
o A qualidade da vida de trabalho; vários “stakeholders”.
o A empregabilidade.
Uma gestão adequada dos recursos humanos pode providenciar soluções que se
A sociedade adequem da melhor forma possível aos objetivos dos múltiplos “stakeholders”
envolvidos, mesmo em condições em que os objetivos parecem entrar em
− No nível mais elementar passa por ter a expetativa de que as conflito.
organizações cumpram com os requisitos legais, de forma a assegurar a
sua legitimidade e obter o apoio da comunidade onde estão inseridas; As Responsabilidades dos Intervenientes na GRH
− Do ponto de vista das relações com a comunidade, os fatores mais
relevantes decorrem da opinião pública e as expetativas sociais. A GRH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
− É concedida atenção à responsabilidade social em GRH:
o O tipo de empregados que a organização escolhe contratar; Abaixo apresentam-se algumas das ações de responsabilidade de cada um dos
o Os critérios usados para avaliar o desempenho; intervenientes:
o A organização do tempo de trabalho;
o As práticas de remuneração em relação ao tempo concedido ao
trabalho em favor da comunidade.

Outras organizações

− Trata-se de um grupo diversificado de entidades, entre as quais se

incluem:

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 − Colaborar com os empregados para os apoiar a fazerem ouvir a sua voz
e, servir de seu defensor quando apropriado.

Empregados

− Colaborar com os RH e chefias diretas para desenvolver e implementar

políticas e práticas de RH;
− Aceitar a responsabilidade para gerir os seus comportamentos e carreira
na organização;
− Reconhecer a necessidade para ter flexibilidade e adaptabilidade;
− Aprender e aplicar princípios básicos de GRH para atividades de RH em
que participe – avaliar chefias, formar colegas;
Gestores (responsáveis diretos)
− Estar disponível a partilhar ideias que possam ajudar a organização a
gerir melhor as suas pessoas.
− Colaborar com RH e os empregados para desenvolver políticas de RH;
− Envolver-se em práticas de RH consistentes com as políticas de RH;
O Modelo de Relações de Trabalho – Contrato Formal e Psicológico
− Incluir os RH na formulação e implementação de estratégias de negócio
e discutir implicações para RH;
As formas de regulação podem ocorrer de três modos:
− Considerar diariamente as implicações das decisões de negócio para a
− Unilateral – por parte do empregador;
gestão de RH;
− Bilateral – por parte do empregador e dos sindicatos, mediante um
− Aprender e aplicar princípios básicos aceites para gerir recursos
processo de negociação coletiva;
humanos.
− Trilateral – por parte do empregador, sindicatos e instituições
governamentais.
Profissionais de RH
Em termos de elementos essenciais das relações de trabalho, têm sido
− Coordenar e colaborar com chefias diretas e empregados para
identificados 3 aspetos principais: económicos, legais e sociais e psicológicos.
desenvolver políticas de RH;
− Apoiar as chefias diretas e empregados a terem práticas de RH
Os tipos de relações:
consistentes com as políticas de RH;
− Económicas: troca de trabalho por um pagamento;
− Considerar, regularmente, se a qualidade das abordagens da
− Legais: direitos e deveres estabelecidos contratualmente ou decorrentes
organização em GRH estão adequadas com o ambiente global e
das leis e regulamentação;
organizacional;
− Sociais: relações sociais, estrutura social e equilíbrios de poder.
− Ser proactivo em aprender sobre a forma como companhias líderes
estão a gerir os RH, e o que estão a aprender dessas experiências;

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 − A conformidade com as regras dos empregados;
− O comprometimento e a lealdade dos empregados.

Os 4 Tipos de Relações Definidos por Budd e Bhave

Modelo egoísta:

− Perspetiva dos empregados – racional, maximizar os ganhos e as fontes

de prazer, baseada na troca, são fatores de produção;
− Perspetiva dos empregadores – otimização do lucro e maior
rendabilidade dos fatores de produção;
− Perspetiva dos mercados – fator chave das relações de emprego que
O contrato psicológico de trabalho fornece resposta a duas questões
adequa os interesses próprios dos empregados e dos empregadores –
fundamentais das relações de emprego levantadas pelos empregados:
idealmente gera uma competição perfeita;
− O que posso esperar com algum grau de razoabilidade da parte da
− A relação de emprego – troca mutuamente vantajosa num mercado livre
minha organização?
e por parte de agentes económicos com interesses próprios.
− O que devo considerar que seja esperado que contribua por
compensação/ retorno?
Modelo unitário:
Os aspetos mais abrangidos pelo contrato psicológico incluem:
− Perspetiva dos empregados – seres de natureza psicológica, motivados
também por recompensas intrínsecas;
Na perspetiva dos empregados:
− Perspetiva dos empregadores – organizações que visam maximizar os
ganhos tendo interesse próprio em alinhar os seus interesses com os dos
− O modo como são tratados em termos de justiça, equidade e
empregados;
consistência;
− Perspetiva dos mercados – importante para estabelecer parâmetros
− A segurança/ estabilidade no emprego;
amplos para os termos e condições de emprego, mas não é
− Oportunidade para demonstrar a sua competência;
completamente determinístico;
− Expetativas de carreira e oportunidades de desenvolvimento;
− A relação de emprego – uma parceria de longo prazo entre
− Envolvimento e influência;
empregadores e empregados que partilham uma unidade de interesses.
− Confiança na gestão da organização em cumprir com o prometido.
Modelo pluralista:
Na perspetiva dos empregadores:

− A competência dos empregados;

− O esforço dos empregados;

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 − Perspetiva dos empregados – mais do que um bem transacionável, como
seres económicos e psicológicos com valor moral e direitos
democráticos;
− Perspetiva dos empregadores – organizações que visam maximizar os
ganhos, que possuem alguns conflitos de interesses com os empregados;
− Perspetiva dos mercados – um ambiente competitivo imperfeito que
decorre de desequilíbrios no poder negocial existente entre
empregadores e empregados;
− A relação de emprego – uma negociação entre stakeholders com
interesses económicos plurais e poder negocial diferenciado.

Modelo crítico:

− Perspetiva dos empregados – o indivíduo como algo mais do que um

bem transacionável – económico, psicológico, valor moral, direitos Parte IV – O Sistema de RH: os 4 Elementos
democráticos e interesses de classe;
− Perspetiva dos empregadores – donos dos meios de produção e com Identificação e Características dos Quatros Componentes do Sistema RH
conflitos sistémicos inerentes com os interesses dos empregados;
− Perspetiva dos mercados – só uma das partes de um amplo sistema Arquitetura dos RH: Conjunto de sistemas, processos e estrutura da gestão de
sociopolítico que perpetua as desigualdades entre empregados e recursos humanos, bem como os comportamentos das pessoas.
empregadores;
− A relação de emprego – relação de poder desigual parte de um sistema O sistema de RH engloba o conjunto interrelacionado de atividades e práticas que
socio-político-económico desigual. de forma conjunta permitem que os objetivos de GRH sejam alcançados.

O sistema de RH vai combinar os seguintes elementos:

− Filosofias de RH: descrevem os valores e princípios de orientação
adotados para gerir as pessoas;
− Estratégias de RH: definem a direção em que a GRH se propõe evoluir
em cada uma das suas áreas de atividade principal;
− Políticas de RH: estabelecem aquilo que está atribuído à GRH realizar e,
fornecem orientações sobre o modo como certos aspetos específicos de
RH devem ser aplicados e implementados;
− Práticas de RH: consistem nas atividades de GRH envolvidas na gestão e
desenvolvimento das pessoas e, na gestão das relações de trabalho.

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Diferenças Entre uma Filosofia de GRH Orientada para o Controle ou − Ver as capacidades dos trabalhadores como investimentos que importa
Comprometimento valorizar.

Em relação às filosofias de gestão das pessoas, podem ser identificadas 4 As Melhores Práticas de Gestão de RH, o Exemplo das 7 Práticas de Jeffrey
correntes principais: Pfeffer
− Tradicional;
− Relações humanas; − Segurança/ estabilidade no emprego;
− Recursos humanos; − Seletividade na seleção dos novos colaboradores;
− Investimento humano. − Equipas autogeridas e descentralização das decisões;
− Remuneração elevada associada com o desempenho organizacional;
Uma filosofia orientada para o controle é a corrente tradicional, cujos − Formação extensiva;
pressupostos são: − Diferenças de estatuto reduzidas;
− As pessoas não gostam de trabalhar; − Partilha de informação na organização.
− O que fazem é menos importante do que aquilo que ganham;
− Poucos são capazes de realizar trabalhos que exijam autocontrole e
criatividade. As Perspetivas Teóricas: Abordagem Configuracional, Contingencial e Universal

Deste modo, as políticas da filosofia da corrente tradicional são: Perspetiva universal

− A tarefa dos gestores consiste em supervisionar e controlar os − Esta posição defende que algumas práticas de RH são melhores que as
subordinados; outras e que todas as organizações devem adotá-las.
− Compete-lhe fragmentar as tarefas e torna-las simples e rotineiras;
− Estabelecer rotinas detalhadas e assegurar o seu cumprimento. Perspetiva contingencial
− De acordo com esta perspetiva, para serem eficazes, as políticas de RH
Uma filosofia orientada para o comprometimento é a corrente do investimento de uma organização devem ser consistentes com outros aspetos da
humano, cujos pressupostos são: organização, em especial a sua estratégia (“adequação vertical – fit”).
− A maioria das pessoas não só deseja usar as suas capacidades, como
pretende desenvolvê-las de forma contínua; Perspetiva configuracional
− A maioria das pessoas é confiável e deseja confiar nos outros. − É uma abordagem holística que sublinha a importância de um padrão ou
conjunto de práticas de RH (“bundles”).
Deste modo, as políticas da filosofia da corrente do investimento humano são:
− O trabalho dos gestores consiste em preparar a organização para Definição de Gestão Estratégica de RH e as Alternativas de Ligação entre a GRH
responder aos desafios de hoje e de amanhã; e a Gestão da Organização/Negócio
− Devem investir nos conhecimentos técnicos e interpessoais;

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O significado da gestão estratégica de RH (GERH) pode ser resumido na ideia de − Um modelo onde os especialistas de RH determinam certos
que a GERH define a forma como os objetivos organizacionais serão alcançados desenvolvimentos externos (ou internos) que são discutidos pelos
através das pessoas e por via das estratégias de RH, políticas e práticas de RH gestores de topo;
integradas. − Estes temas de RH podem tornar-se parte da estratégia geral de
negócio, refletindo-se no foco da atração e retenção dos empregados.
É possível referir 4
níveis típicos de relação Relação integradora
da GRH com a
estratégia de negócio. − Situação que representa o alinhamento total da GRH com a estratégia
global de negócio;
− Neste tipo ideal, os assuntos de RH são uma parte crítica da estratégia e
operação de uma organização.

Relação administrativa
Parte V – Evolução Histórica e Paradigmas
− O nível mais baixo de integração;
− Pode afirmar-se que numa organização deste tipo não existe na As 4 Fases Históricas da GRH: Designação e Características
realidade em qualquer associação;
− A função RH quando está muito limitada a trabalho de natureza Fase 1/ Administração do Pessoal (1918 – 1945)
administrativa.
− Função técnica e administrativa, concentrada nos departamentos de
Relação unidirecional pessoal e com incumbências disciplinadoras e de relacionamento com os
parceiros sociais (por vezes os sindicatos são controlados ou mesmo
− Situações onde a estratégia de RH decorre da estratégia global de instituídos pelo Estado);
negócio; − A individualização/ profissionalização progressiva da função pessoal
− Neste tipo ideal, a estratégia de RH é influenciada pela estratégia global integrando já algumas das suas componentes básicas: administrativa,
de negócio, mas a relação dá-se num único sentido. social e, estudo e desenvolvimento do processo de trabalho.

Relação bidirecional Fase 2/ Gestão Tática (Profissional) de Recursos Humanos (1945-1975)

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 − Sublinha-se a autonomização, profissionalização e crescimento dos Defende que os gestores devem ser mais responsabilizados pela gestão dos
departamentos de pessoal. recursos humanos e propõem a consideração de 4 categorias de elementos:

Fase 3/ Gestão Estratégica de Recursos Humanos (1980) − Influência dos empregados – distribuição de poder;
− Fluxo de recursos humanos – ciclo de vida dos indivíduos;
− O pensamento da GRH é marcado pela atribuição de um papel de − Sistema de recompensas – financeiras/ não financeiras;
natureza estratégica às iniciativas da gestão de recursos humanos; − Sistema de trabalho – organização do trabalho.
− Preocupação a que se assistia nas organizações em termos de
encontrarem alternativas válidas para a sua afirmação competitiva num
mercado em grande concorrência.

Fase 4/ Gestão do Capital Humano ou Gestão de Pessoas (Atualidade)

− Foco da atenção direcionado na demonstração do valor do contributo da

qualidade da gestão de RH em termos de eficácia das organizações.

Os Paradigmas da GRH: Gestão de Pessoal Vs. GRH Este modelo inclui vários outros componentes:
− Fatores situacionais;
Gestão de Pessoal: − Interesses dos stakeholders;
− Pouca atenção aos aspetos mais globais do negócio; − Escolhas políticas de GRH;
− Muito focalizada nas atividades dos profissionais do pessoal; − Resultados de RH;
− Processamento e guarda de registos básicos; − Consequências a longo prazo;
− Função de manutenção de pessoas. − O circuito de feedback.

Gestão de Recursos Humanos:

− Mais preocupada com as estratégias de negócio;
− Conexões com a estratégia de RH;
− Considera os recursos humanos como o recurso mais importante das
organizações.

O Modelo da Escola de Harvard

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 − Gerir recompensas;
− Desenvolver.

O Modelo da Escola de Michigan

É possível estabelecer um
Possui como ideia central que os empregados devem ser considerados como paralelismo entre estas duas
meios para alcançar os objetivos da organização – são um recurso. escolas de pensamento de
GRH (Harvard e Michigan), a
É um modelo de base racional, o qual sublinha a procura de um racional para partir do modo como cada
ligarmos os sistemas da estratégia, estrutura e de recursos humanos das uma se foca numa abordagem
organizações. centrada na noção de
recursos – tipo teoria X – ou
centrada na noção de seres
humanos – tipo teoria Y
(Douglas McGregor).

Em termos do que estes Parte VI – Novos Temas RH

autores consideram ser o fundamental para uma gestão de recursos humanos
eficaz, falam de um ciclo de recursos humanos – elementos interrelacionados – A Digitalização em GRH
em que o desempenho (a variável consequente que verdadeiramente importa) é
função de: A e-GRH representa uma rede eletrónica de âmbito organizacional
− Selecionar; completamente integrada de:
− Avaliar o desempenho; − Dados relacionados com os RH;

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 − Informação;
− Serviços;
− Bases de dados;
− Ferramentas;
− Aplicações;
− Transações – as quais são usualmente acessíveis a grupos de utilizadores
finais.

Um sistema de informação para recursos humanos (SIRH) apoia no(a):

− Aquisição;
− Armazenamento;
− Manipulação;
− Análise;
− Extração;
− Distribuição.
Fatores desencadeadores do uso das novas tecnologias:
As novas tecnologias como meio de fornecer e manipular informação relativa aos
recursos humanos por via SIRH e, como meio de prestar os serviços da gestão de − Necessidade de obter eficiência operacional – reduzir custos e aumentar
recursos humanos como no e-GRH. a velocidade e precisão dos dados;
− Impacto relacional – expetativas mais elevadas, baixa satisfação com os
e-GRH ≠ SIRH RH, alteração da matriz de relações entre os RH, gestores e empregados;
− Impacto transformacional – suporta a passagem dos RH de um papel de
especialista administrativo para parceiros estratégicos de negócio.

Razões para implementar um sistema de e-GRH

− Melhorar a qualidade da informação disponível;

As novas tecnologias e a GRH − Reduzir o peso administrativo na equipa de RH;
− Melhorar a rapidez do processo de disponibilização de informação;
− Melhorar a flexibilidade das informações para suporte ao planeamento
do negócio;
− Melhorar o serviço aos empregados – clientes internos;
− Produzir métricas para recursos humanos;

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 − Apoiar na elaboração de relatórios sobre o capital humano da
organização;
− Melhorar a produtividade;
− Reduzir os custos operacionais;
− Gerir de modo mais eficaz o tempo de trabalho dos empregados.

O Outsourcing em GRH

Definição: Alocar a responsabilidade de diversos componentes da função de

recursos humanos a um fornecedor externo.

O outsourcing da função RH

− Tendência crescente;
− Principalmente nas funções de suporte (refeitórios, limpeza, segurança);
− Objetivo de obter melhor serviço por menor custo;
− Benefícios de economia de escala;
− Em organizações mais pequenas é uma forma de obter conhecimento
especializado (serviços jurídicos, etc.).

De que forma pode o outsourcing da função RH ter impacto nos profissionais de

RH:
− Conteúdo das funções;
− Padrões de carreira;
− Perda de empregos;
− Reorganização do staff de GRH para acomodar a necessidade de
monitoria e avaliação do desempenho dos prestadores de serviços;
− Ter generalistas de GRH;
− Intensificação do volume de trabalho.

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