Fundação Instituto de Administração - Fia Mestrado Profissional em Gestão de Negócios

FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO - FIA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
PEDRO LUIZ BATISTA FERREIRA JÚNIOR
UM ESTUDO DO GRAU DE UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES DE

DESEMPENHO EM PROJETOS
São Paulo
2017
2
PEDRO LUIZ BATISTA FERREIRA JÚNIOR
UM ESTUDO DO GRAU DE UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES DE

DESEMPENHO EM PROJETOS
Dissertação de Mestrado apresentada à Banca

Examinadora do Programa de Mestrado Profissional
em Gestão de Negócios, mantido pela Fundação
Instituto de Administração, como requisito para
obtenção do título de Mestre em Gestão de
Negócios.
Orientador (a): Profa. Dra. Ivete Rodrigues
São Paulo
2017
3
FOLHA DE APROVAÇÃO
Nome: FERREIRA JUNIOR, Pedro Luiz Batista
Título: Um estudo do grau de utilização dos indicadores de desempenho em projetos.
Dissertação de Mestrado apresentada à Banca

Examinadora do Programa de Mestrado Profissional
em Gestão de Negócios, mantido pela Fundação
Instituto de Administração, como requisito para
obtenção do título de Mestre em Gestão de
Negócios.
Orientador (a): Profa. Dra. Ivete Rodrigues
Aprovado em:
Banca Examinadora
Prof. Dr. _______________________________________ Instituição: ___________________

Julgamento: ____________________________________ Assinatura: ___________________


4
Ficha Catalográfica Elaborada pelo Bibliotecário Chefe

Kleber Zornoff Manrubia CRB-8 /7561
Ferreira Junior, Pedro Luiz Batista.

Um estudo do grau de utilização dos indicadores de desempenho em
projetos. / Pedro Luiz Batista Ferreira Junior . São Paulo, [s.n.]: 2017.
141 f.: il., tab.
Orientador: Prof. Dr.ª Ivete Rodrigues.

Área de concentração: Gerenciamento de Projetos.
Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão de Negócios) –
Faculdade FIA de Administração e Negócios, Programa de
Pós-Graduação em Stricto Sensu, 2017.
1. Desempenho em Projetos. 2. Avaliação de desempenho -

Projetos. 3. Indicadores de desempenho. 4. Balanced Scorecard.
5 Fatores Críticos. I. Rodrigues, Ivete. II. Mestrado Profissional.
III. Faculdade FIA de Administração e Negócios. IV. Fundação Instituto
de Administração.
5
DEDICATÓRIA
A Deus, fonte de força e inspiração; aos meus pais

que jamais deixaram de me incentivar; à minha
querida esposa Elsa, pelo apoio, parceria e
compreensão, especialmente durante o período do
mestrado; à Profa. Ivete pelo incentivo, ajuda e
paciência.
6
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente à professora Ivete Rodrigues, pela paciência e auxilio no

aprimoramento do trabalho acadêmico aqui apresentado.
A todos os professores das disciplinas do MPGN – Mestrado Profissional em Gestão

de Negócios da FIA, com menção especial aos professores Daniel Estima de Carvalho, César
Akira e Leandro Morilhas, pelas inestimáveis contribuições dadas durante o desenvolvimento
deste trabalho de pesquisa.
Aos colegas da Turma II do MPGN, que foram companheiros nas horas de risos e
congraçamento, mas também nas horas em que a dúvida e o desânimo bateram à porta.
Ao amigo e mestre Pablo Padilha, que auxilio pessoalmente na aplicação de

questionários de pesquisa junto a alguns de seus alunos de Pós-Graduação.
Aos respondentes do questionário de pesquisa, por terem dedicado parte de seu tempo
para compartilhar suas experiências e opiniões, auxiliando na elaboração dessa pesquisa e a
todos que leram as versões preliminares desse trabalho, contribuindo com sugestões para a
melhoria e aprimoramento dessa versão final, meu mais sincero agradecimento por essa
imensurável ajuda.
Por fim, aos meus familiares e amigos, por terem me apoiado e compreendido minha
presença cada vez menos constante em eventos festivos, durante os dois anos de dedicação ao
MPGN.
7
“Gerenciamento é substituir músculos por

pensamentos, folclore e superstição por
conhecimento, e força por cooperação”
Peter Drucker
8
RESUMO
Este estudo objetiva identificar a percepção dos gestores a respeito do grau de

importância dos indicadores de avaliação de desempenho dos projetos e descrever a utilização
desses indicadores como ferramenta complementar na gestão dos projetos atuais. Como
fundamentação teórica, apresenta um levantamento sobre os conceitos de projetos, sucesso em
projetos, indicadores em projetos e avaliação de projetos.
A metodologia apresenta uma abordagem quantitativa, de enfoque exploratório, com

uso de testes não-paramétricos para a análise dos 128 questionários válidos (público: gerentes,
líderes e membros de equipe de projetos). Foi possível identificar que todos os indicadores
avaliados no estudo são mais importantes do que utilizados para os respondentes da pesquisa.
Os dados como Tempo de empresa, Cargo, Porte da Empresa e Tipo de Atividade dos
respondentes permitiram a identificação de diferenças interessantes quanto percepção de
importância e utilização os indicadores estudados. Embora não seja possível a total
generalização dos resultados, sinaliza-se que existe diferenças entre a percepção de
importância e utilização dos indicadores de acordo com o cargo e o tipo de atividades das
empresas. (Ex.: gerente de projetos dão maior importância e utilização mais os indicadores em
seus projetos).
Palavras-chave: Metodologia. Desempenho em projetos. Indicadores. Fatores críticos.

9
ABSTRACT
This study aims to identify the managers perception regarding the degree of
importance of the project performance evaluation indicators and to describe the use of these
indicators as a complementary tool in the management of current projects. As a theoretical
basis, it presents a survey about the concepts of projects, success in projects, indicators in
projects and evaluation of projects.
The methodology presents a quantitative approach, with an exploratory approach,

using non-parametric tests for the analysis of 128 valid questionnaires (public: managers,
leaders and project team members). It was possible to identify that all the indicators evaluated
in the study are more important than those used for the survey respondents.
Data such as Company Time, Cargo, Company Size and Type of Activity of the
respondents allowed the identification of interesting differences regarding perception of
importance and use of the indicators studied. Although it is not possible to fully generalize the
results, it is pointed out that there are differences between the perception of importance and
use of the indicators according to the position and the type of activities of the companies.
(E.g. project manager give more importance and use more indicators in their projects).
Key words: Methodology. Performance in projects. Indicators. Critical Factors

10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Revisão da literatura principais tópicos do estudo ............................................. 22

Figura 2 – Matriz Incerteza x Complexidade ...................................................................... 29
Figura 3 – Grupos de Processo ............................................................................................ 34
Figura 4 – Relação entre sucesso do projeto, sucesso do gerenciamento do projeto e
sucesso do produto ............................................................................................................... 39
Figura 5 – Dimensões de sucesso de projetos e seus respectivos indicadores .................... 50
Figura 6 – Modelo Diamante ............................................................................................... 52
Figura 7 – Modelo Phillips ROI .......................................................................................... 53
Figura 8 – Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................ 59
Figura 9 – Metodologia de Pesquisa .................................................................................... 64
Figura 10 – Abordagem estatística na pesquisa quantitativa ............................................... 65
Figura 11 – Diagrama da pesquisa ....................................................................................... 66
Figura 12 – Indicadores de Sucesso do Projeto – Pilar Impacto para o cliente ................... 77
Figura 13 – Indicadores de Sucesso do Projeto – Pilar Impacto para a equipe ................... 80
Figura 14 – Indicadores de Sucesso do Projeto – Pilar Negócio e Sucesso Direto ............. 84
Figura 15 – Indicadores de Sucesso do Projeto – Pilar Preparação para o futuro ............... 88
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Temas fundamentais ......................................................................................... 23

Quadro 2 – Evolução do conceito critérios de sucesso........................................................ 43
12
LISTA DE TABELA
Tabela 1 – Critérios de sucesso em projetos ........................................................................ 42

Tabela 2 – Tipos de pesquisa quantitativa ........................................................................... 65
Tabela 3 – Tipos Definições, fonte, unidade de análise, escala deste estudo ...................... 67
Tabela 4 – Número de questionários respondidos ............................................................... 73
Tabela 5 – Número de questionários invalidados ................................................................ 74
Tabela 6 – Número de questionários validos ....................................................................... 74
Tabela 7 – Porte da Empresa ............................................................................................... 74
Tabela 8 – Tempo de Empresa ............................................................................................ 75
Tabela 9 – Cargo .................................................................................................................. 75
Tabela 10 – Tipo de atividade da Empresa .......................................................................... 76
Tabela 11 – Indicadores de Impacto para o cliente - Geral ................................................. 77
Tabela 12 – Indicadores de Impacto para o cliente – Respondentes Gerentes .................... 79
Tabela 13 – Indicadores de Impacto para a equipe - Geral ................................................. 81
Tabela 14 – Indicadores de Impacto para a equipe – Respondentes Gerentes .................... 82
Tabela 15 – Indicadores de Impacto para o Negócio e Sucesso Direto - Geral .................. 85
Tabela 16 – Indicadores de Negócio e Sucesso Direto – Respondentes Gerentes .............. 87
Tabela 17 – Indicadores de Preparação para o futuro - Geral ............................................. 88
Tabela 18 – Indicadores de Preparação para o futuro – Respondentes Gerentes ................ 90
Tabela 19 – Tabela Qui Quadrado ....................................................................................... 94
Tabela 20 – Tabela Cálculo Qui Quadrado – Impacto para o cliente - Geral...................... 95
Tabela 21 – Tabela Cálculo Qui Quadrado – Impacto para a equipe - Geral ...................... 96
Tabela 22 – Tabela Cálculo Qui Quadrado – Negócios e sucesso direto - Geral ................ 97
Tabela 23 – Tabela Cálculo Qui Quadrado – Preparação para o futuro - Geral .................. 99
Tabela 24 – Tabela Cálculo Qui Quadrado – Impacto para o cliente – Respondentes
Gerentes de Projetos .......................................................................................................... 100
Tabela 25 – Tabela Cálculo Qui Quadrado – Impacto para a equipe – Respondentes
Tabela 26 – Tabela Cálculo Qui Quadrado – Negócios e sucesso direto – Respondentes
Tabela 27 – Tabela Cálculo Qui Quadrado – Preparação para o futuro – Respondentes
Tabela 28 – Proposta de Sistema de Indicadores de Desempenho de Projetos ................. 108
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................................. 15
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................................................... 17
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESCOPO DO ESTUDO ............................................................. 18
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO ..................................................... 19
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO............................................................................. 20
2 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 22

2.1 CONCEITOS DE PROJETOS ...................................................................................... 23
2.1.1 CARACTERISTICAS DE UM PROJETO ................................................................ 26
2.1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ....................................................................... 30
2.1.3 GRUPOS DE PROCESSO ......................................................................................... 32
2.1.4 ÁREAS DO CONHECIMENTO................................................................................ 34
2.2 DEFINIÇÃO DE SUCESSO EM PROJETOS.............................................................. 38
2.2.1 FATORES CRITICOS DE SUCESSO EM PROJETOS ........................................... 40
2.2.2 EXCELÊNCIA EM PROJETOS ................................................................................ 43
2.3 AVALIAÇÃO ................................................................................................................ 45
2.3.1 EXPECTATIVA DO CLIENTE ................................................................................ 46
2.3.2 EFICIENCIA E EFICÁCIA ....................................................................................... 47
2.4 INDICADORES DE DESEMPENHO .......................................................................... 49
2.4.1 ABORDAGEM DIAMANTE .................................................................................... 50
2.4.2 PHILLIPS ROI ........................................................................................................... 53
2.4.3 DESEMPENHO DE PESSOAS ................................................................................ 55
2.4.4 BALANCED SCORECARD ........................................................................................ 57
3 METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................... 63

3.1 ENFOQUE DA PESQUISA .......................................................................................... 64
3.2 METODO DA PESQUISA ........................................................................................... 66
3.3 AMOSTRA .................................................................................................................... 68
3.4 COLETA DE DADOS................................................................................................... 69
3.5 QUESTIONÁRIO .......................................................................................................... 70
3.6 ANÁLISE DOS DADOS............................................................................................... 71
3.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................................... 72
14
4 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ........................................................................... 73

4.1 PERFIL DA AMOSTRA ............................................................................................... 73
4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ......................................... 76
4.2.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA – IMPACTO PARA O
CLIENTE ............................................................................................................................. 76
4.2.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA – IMPACTO PARA A
EQUIPE .............................................................................................................................. 80
4.2.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA – NEGÓCIOS E
SUCESSO DIRETO ............................................................................................................ 84
4.2.4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA – PREPARAÇÃO PARA
O FUTURO.......................................................................................................................... 88
4.2.5 ANÁLISE DA ASSOCIAÇÃO ENTRE OS INDICADORES .................................. 90
4.2.6 ANÁLISE DOS QUI QUADRADOS ........................................................................ 94
4.2.7 RESULTADOS FINAIS........................................................................................... 106
4.2.8 PROPOSTA DE SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE
PROJETOS ........................................................................................................................ 107
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 110
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 114
APÊNDICES ......................................................................................................................... 119

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO IMPRESSO (APLICADO EM PAPEL, JUNTO A
ALUNOS DE GESTÃO DE PROJETOS ......................................................................... 119
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO ONLINE (APLICADO SURVEY MONKEY -
https://pt.surveymonkey.com/r/pedromestrado) ................................................................ 122
APÊNDICE C – CONJUNTO DE INDICADORES, DESCRIÇÃO E QUESTÕES PARA
AVALIAÇÃO....................................................................................................................138
APÊNDICE D – TABELA QUI QUADRADO ................................................................ 139
APÊNDICE E – INDICADORES GERAIS CLASSIFICADOS PELA UTILIZAÇÃO.. 140
APÊNDICE F – INDICADORES RESPONDENTES GERENTES DE PROJETOS
CLASSIFICADOS PELA UTILIZAÇÃO ........................................................................ 141
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Os projetos organizacionais, definidos como organizações temporárias, com processos

definidos para alcançar metas específicas, empreendidos sob restrições de tempo, orçamento e
recursos, têm crescido em número e complexidade diante da necessidade que as empresas têm
de buscar inovação e vantagens competitivas. Outros fatores, tais como concorrência global
por baixo custo e investimentos crescentes em infraestrutura de tecnologia de informação,
fazem com que a participação de projetos esteja em ascendência em detrimento da perda de
importância relativa das operações rotineiras, entendidas como atividades repetitivas e
contínuas, como manufatura, serviço e produção. O sucesso organizacional, portanto, está
intrinsecamente relacionado aos projetos e o gerenciamento de projetos, entendido como o
conjunto de atividades administrativas necessárias para levar um projeto a um final bem-
sucedido, é um ativo organizacional competitivo (SHENHAR E DVIR, 2010; SERRA,
KUNC, 2014).
Sendo os projetos responsáveis por parcela significativa de investimentos

empresariais, eles requerem um adequado monitoramento e controle. O uso de indicadores de
desempenho é importante porque fornece informações para a tomada de decisão sobre manter,
modificar ou até mesmo abortar ações, atividades ou o próprio projeto. Além disso, tem
caráter preventivo, contribuindo para redução de gastos e para a melhoria na eficiência dos
processos de trabalho. Dessa forma, verifica-se a necessidade da adequação dos indicadores
de sucesso dos projetos das organizações, de forma que os mesmos estejam alinhados com o
negócio da empresa e a seus objetivos estratégicos.
Assim como a gestão de projetos está cada vez mais relacionada ao negócio e não
apenas a uma atividade operacional isolada, a definição do que é sucesso em projetos também
se ampliou, partindo da simples utilização de critérios de atendimento a escopo, custo, prazo e
qualidade para incorporar múltiplos critérios. As pesquisas que vêm sendo feitas ao longo dos
anos têm possibilitado reescrever a fórmula tradicional e, atualmente, verifica-se que o
conceito de sucesso em projetos é considerado multidimensional e temporal, ou seja,
diferentes pessoas medem o sucesso de projetos de diferentes maneiras de acordo com a
época em que ocorre a avaliação (PINTO E SLEVIN, 1988; PRABBAKAR, 2008;
16
KERZNER, 2010; BARBOSA FILHO, CARVALHO, RAMOS, 2009; TODOROVIC et al,

2015).
Embora o tema seja bastante discutido academicamente, ainda há muita divergência de

opiniões quando o assunto é o sucesso do projeto; sendo que o único acordo parece ser o
desacordo entre os estudiosos (Prabhakar, 2008; Serra e Kunc, 2014). Baccarini (1999)
atingiu um bom grau de consenso entre os teóricos ao distinguir o conceito de sucesso em
duas dimensões: sucesso da gestão do projeto e sucesso do produto gerado pelo projeto. A
primeira dimensão foca nos processos de gerenciamento, especialmente quanto ao
cumprimento de prazos, custos e qualidade. A segunda dimensão tem como foco os impactos
do produto final. Um projeto pode ter sido eficientemente gerenciado, mas seus resultados
podem não atender às expectativas organizacionais ou dos clientes. Al-Tmeemy et al. (2010)
categoria o sucesso do projeto em medidas de curto e de longo prazo. Reforça que a dimensão
gerenciamento do projeto seja facilmente medida no curto prazo em termos de atendimento a
tempo, custo e qualidade. O produto também poderia ser medido logo ao final do projeto em
termos de especificações técnicas, requisitos funcionais e satisfação do cliente. No entanto,
em termos de sucesso de mercado, os resultados do projeto só poderiam ser medidos a médio
e longo prazos. Nesse caso, os indicadores seriam geração de receitas e rentabilidade, market
share, reputação e vantagem competitiva.
Além da diferenciação entre medidas de sucesso de gestão de projetos e medidas de

sucesso dos resultados do projeto, Todorovic et al (2014) alertam sobre a importância de se
discriminar o que são fatores críticos de sucesso (FSC) e o que são indicadores de
desempenho em projetos, conhecidos pela sigla em inglês como KPIs (Key Performance
Indicators). Fatores críticos de sucesso são aqueles cuja existência na organização contribuem
para alcançar o sucesso do projeto. Por outro lado, indicadores são medidas para determinar
se um projeto é bem-sucedido ou não.
Não obstante a importância e a quantidade de estudos teóricos sobre o tema, a

utilização prática de indicadores pelas empresas ainda é um assunto a ser mais bem explorado.
Apesar do reconhecimento de que os projetos são fundamentais para a implementação de
estratégias de negócios, eles ainda são avaliados, em boa parte das organizações, apenas pela
sua eficiência e não pelos benefícios gerados para as partes interessadas, já que a aferição
desses últimos é mais complexa (SERRA, KUNC, 2014). No Brasil, um estudo realizado por
Barbosa Filho, Carvalho e Ramos (2009), que analisou vinte e um projetos de sete
17
organizações de quatro setores (automotivo, tecnologia da informação, telecomunicações,

educação e farmacêutico), trouxe evidências de que o uso de indicadores de desempenho em
projetos não é uma prática sistemática nas organizações, tendo sido observado em apenas a
metade dos projetos estudados (52%).
O início da prática de monitoramento e controle de projetos não é bem definido na

literatura. No entanto, sabe-se que nos anos 60 os projetos eram controlados por meio do
monitoramento isolado de três variáveis: custo, prazo e escopo (Fleming; Koppelman, 2005).
Chan (2004) aponta que esses indicadores básicos foram ampliados, incorporando indicadores
humanos tais como satisfação da equipe, e indicadores de eficácia, como satisfação do cliente
e impacto nos negócios. Mais recentemente, indicadores de sustentabilidade ambiental têm
sido considerados. Para Marcantonio e Lazzeri (2014), a temática de indicadores em gestão de
projetos ganha maior densidade depois dos anos 2000. Por meio de um estudo bibliométrico,
evidenciam que o foco dos estudos se ampliou para a análise das relações entre indicadores e
desempenho dos projetos e das organizações. Outros tópicos como sistemas de indicadores,
análise de decisão, seleção de pessoas e valor agregado nos projetos começaram a despertar
também maior interesse entre os teóricos.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Fica evidente, à luz do exposto no tópico anterior, a importância da gestão de projetos

para a competitividade das empresas no ambiente contemporâneo. Além disso, é possível
notar o quão importante é a utilização de indicadores não apenas para medir resultados do
projeto, mas também para avaliar os impactos que esses resultados trazem à empresa. O tema,
embora tenha sido bastante estudado nos últimos anos, ainda não se esgotou. Embora teóricos
e praticantes o considerem importante, parece que ainda é pouco aplicado na realidade
organizacional. Portanto, compreender se as empresas brasileiras medem seu desempenho em
projetos por meio de indicadores, bem como a importância que dão a cada um deles, parece
ser relevante não só para a prática empresarial, mas também para reforçar as pesquisas sobre o
tema. Surge, então, o problema de pesquisa que esse estudo pretende discutir e que pode ser
traduzido na seguinte questão:
Qual o grau de utilização e importância de indicadores de desempenho dos projetos

nas empresas?
18
Na tentativa de responder à questão de pesquisa levantada, foi realizado um estudo com

profissionais que atuam em projetos ou tenham conhecimento técnico sobre a metodologia de
gestão de projetos, com os seguintes objetivos:
 Objetivo geral: identificar a percepção dos gestores a respeito do grau de importância

dos indicadores de avaliação de desempenho dos projetos e descrever a utilização
desses indicadores como ferramenta complementar na gestão dos projetos atuais.
 Objetivos Específicos
 Descrever os indicadores utilizados na gestão dos projetos por meio da análise
bibliográfica.
 Identificar e analisar os indicadores utilizados pelos gestores de projetos para
avaliação do desempenho de seus projetos;
 Identificar e comparar a importância e o grau de utilização dos indicadores como
ferramenta de gestão de projetos;
 Apresentar um conjunto de indicadores que possa contribuir de forma efetiva para
a avaliação do sucesso dos projetos.
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESCOPO DO ESTUDO
Este trabalho tem como foco entender a percepção de gestores e membros de equipes
de projetos com relação ao grau de importância e utilização de indicadores de desempenho
para avaliação de sucesso em projetos. A palavra percepção aparece em destaque, pois as
informações não foram coletadas diretamente nas empresas, mas a partir do ponto de vista dos
respondentes. É, portanto, um estudo que contribuiu com informações provenientes dos
próprios gestores e membros de equipe de projetos, podendo fornecer dados relevantes sobre
o tema, mas com algum grau de subjetividade.
Nesse estudo, não foi abordada a percepção do cliente final (usuário do resultado do
projeto). A maturidade da empresa em gerenciamento de projetos pode estar relacionada ao
uso mais intensivo de indicadores de desempenho. Entretanto, nesse estudo, o grau de
maturidade das empresas, tampouco o grau de maturidade profissional dos respondentes,
foram considerados.
19
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O cenário global exige cada vez mais agilidade das empresas para que sejam
garantidos níveis de competitividade. Sendo assim, a gestão do sucesso de um projeto pode
fazer com que novos produtos sejam lançados com maior agilidade no mercado global,
ultrapassando, dessa feita, os devidos concorrentes e garantindo seu lugar no mercado
competitivo (CARVALHO; HINÇA apud FITZSINNONS, 2000, p. 132).
Ao longo dos anos, conforme propõe Kerzner (2006), o conceito de sucesso em

projetos mudou significativamente. Apesar do notável desenvolvimento de metodologias para
avaliação do desempenho de projetos publicadas nos últimos 10 anos, parece evidente que há,
ainda, uma predominância de uso de indicadores mais tradicionais e ligados à eficiência (De
Falco; Macchiarolli, 1998).
De acordo com Crawford (2002) o sucesso do projeto é um importante problema de

gerenciamento de projeto. Qualquer avaliação de sucesso deve estar conectada ao sucesso da
organização principal e ao bem-estar dos recursos humanos envolvidos com o decorrer do
tempo. Entretanto, apesar dos vários argumentos, ainda não existe uma maneira universal para
medir e avaliar o sucesso de um projeto (Pinto e Slevin 1988; Freeman e Beale 1992;
Shenhar, Levy e Dvir 1997; Baccarini 1999).
Possuir um sistema para avaliar se os projetos estão tendo ou não sucesso é de grande
importância para os gestores. Por meio de informações de qualidade, os gestores podem fazer
ajustes de rumos e retroalimentar seus processos de planejamento e melhorar o processo
decisório, a fim de que o projeto alcance seus objetivos. Mas essas informações não são úteis
apenas para os gestores envolvidos no dia-a-dia do projeto, mas também para toda a
organização, a partir da geração de conhecimento e aprendizagem organizacional.
Pesquisa anual realizada em 2014 pelo PMSURVEY.ORG, com participação

voluntária dos diversos chapters (capítulos) do PMI – Project Management Institute e
centenas de organizações de diversos países, apontou que 16% das empresas preveem e
utilizam indicadores de avaliação de desempenho de forma efetiva. Outro dado importante
dessa pesquisa é que para o ano de 2015, mais de 43% das empresas pretendem fazer
investimento na implantação de indicadores de desempenhos em projetos.
20
Dessa forma, essa pesquisa reveste-se de importância ao tratar da utilização e

importância de processos sistemáticos de avaliação e mensuração do sucesso dos projetos.
Espera-se contribuir para um melhor norteamento dos esforços organizacionais e,
consequentemente, auxiliar as empresas a atingir seus objetivos estratégicos.
Além disso, essa pesquisa procura entender qual a realidade dos profissionais
estudados, no que tange a importância e utilizados dos indicadores de projetos.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho é composto pelas seguintes seções:
Capítulo 1: foram apresentadas: a contextualização do tema a ser explorado ao longo do

trabalho, a explicitação do problema de pesquisa, a apresentação dos objetivos da pesquisa,
bem como sua justificativa e limitações.
Capítulo 2 consta a revisão da literatura no que se refere aos principais conceitos a serem
estudados, (1) Conceituação de Projetos que segundo o PMBOK® (2012) é “um esforço
temporário para a obtenção de um objetivo particular e sobre o qual a gerência de projetos
pode ser aplicada independentemente de seu tamanho, orçamento ou cronograma de
execução”; (2) Sucesso em Projetos que para Kerzner (2006, p. 41) passou a ser definido
como “a conclusão da programação no prazo, no custo e no nível de qualidade pré-
estabelecidos, sendo a qualidade definida pelo cliente, não mais pelo fornecedor”; (3)
Avaliação de Projetos que para Young (2009, p. 299) é o “processo usado para rever o
projeto e identificar o que foi bem e o que foi mal”; (4) Indicadores de Desempenho que são
usados como confirmação de que o fator crítico de sucesso definido no início do projeto serão
alcançados.
O Capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para o desenvolvimento

do estudo (quantitativo), a estruturação da pesquisa – com os objetivos de cada uma dessas
fases, as questões de investigação, proposições e variáveis levantadas, o modelo de
investigação empírica e as considerações sobre a forma de coleta e tratamento dos dados.
A apresentação dos resultados, para posterior análise, interpretação e discussão dos dados
levantados na pesquisa de campo, acerca da utilização e importância da utilização dos indicadores
21
nos projetos, é tratada no Capítulo 4. Espera-se aqui, discutir de maneira clara e detalhada, os
objetivos de pesquisa citados no Capítulo 1.
Por fim, no Capítulo 5, apresentam-se as considerações finais do estudo, tais como: contribuições
acadêmicas, sociais e de mercado obtidas por esta pesquisa, as limitações observadas no estudo e
as recomendações para pesquisas futuras, visando à abertura para novos pontos de vista e
contextos para a discussão do tema.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta os pilares da teoria que dão sustentação para este estudo. A
pesquisa bibliográfica revisa os seguintes conceitos: definição de projetos, avaliação de
projetos, indicadores de performance em projetos e o conceito de sucesso em projetos. Este
capítulo apresenta também uma pesquisa bibliográfica de tópicos auxiliares que dão
sustentação ao estudo como a definição de escritório de projetos, maturidade organizacional
em projetos e maturidade de equipe do projeto.
A Figura 1 ilustra os tópicos principais abordados na revisão da literatura.
Figura 1 – Revisão da literatura principais tópicos do estudo

Fonte: (Autor)
O Quadro 1 lista quais autores e os anos das publicações que foram utilizados para a
compreensão de todos os tópicos listados nesse estudo:
23
Temas Fundamentais Autores/Ano

Turman (1983), Duncan (1996), Maximiliano (1997), Taylor (1998),
Baguley (1999), Kerzner (2006), Oliveira(2007), Fulgêncio (2009),
Projeto
Shenhar e Dvir (2009), Lima (2010), Barcauí (2012), PMBOK®(2012)
Dinsmore (2014), Valle (2014), Vargas (2014)
Rockart (1979), De Wit (1988), Pinto e Slevin (1988), Atkinson (1999),
Sucesso Lim e Mohamed (1999), Kerzner (2002), Barclay (2008), Morais (2011),
Shenhar e Dvir (2009), Gray (2010), Barcauí (2012), PMBOK®(2012)
Kerzner (2002), Shenhar e Dvir (2009), Young (2009), Gray (2010),
Avaliação Barcauí (2012)
Amabille (1993), Simons (2000), Jack Phillips (2003), Souza (2004),

Clark e Collin (2005), Kaplan e Norton (2006), Spector (2006),
Indicadores
Martins (2007), Meira (2009), Shenhar e Dvir (2009), Kerzner (2011),
Lucas (2012), Gloria Junior e Chaves (2013)
Quadro 1 – Temas Fundamentais

Fonte: (Autor)
2.1 CONCEITOS DE PROJETOS
O objetivo deste tópico é apresentar de forma sucinta o conceito e os principais pontos

da metodologia da gestão de projetos.
Inicialmente, para entender de gestão de projetos, é preciso saber reconhecer o que é

um projeto. Conforme Kerzner (2006, p. 15) trata-se de “um empreendimento com objetivo
bem definido, que consome recursos e opera sob pressão de prazos, custos e qualidade”. Além
disso, destaca que “projetos são, em geral, considerados atividades exclusivas em uma
empresa”.
Tuman (1983) já definia projeto como a uma organização de indivíduos focados num
objetivo precisamente definido, englobando dispêndios, ações exclusivas, ou iniciativas
altamente arriscadas, que devem atender a restrições de prazo, recursos e expectativas de
desempenho.
O valor que tanto a técnica quanto a metodologia possuem em ambientes com

demandas cada vez mais complexas não pode ser ignorado. Assim como também se faz
necessário reconhecer que quem está por trás de todo e qualquer projeto são as pessoas e não
máquinas (KERZNER, 2006).
24
As negociações da modernidade tornam os projetos algo que vem ganhando cada vez
mais complexidade dentro das organizações. Muitas vezes a gestão por projetos é considerada
de cunho estratégico para essas organizações.
Alguns entendem que um projeto deve ser definido como uma atividade
multifuncional, pois o papel de gerente de projetos tem-se tornado mais o de integrador do
que o de um especialista técnico. Assim, a gestão de projetos pode ser definida como “o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a
atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes”, conforme descreve
Kerzner (2006, p. 15).
Os projetos, como expõem Shenhar e Dvir (2009, p. 16) impulsionam a inovação da

empresa, assim como as suas mudanças; na realidade, o único jeito de as empresas mudarem,
implementarem uma estratégia, inovarem ou obterem vantagem competitiva é por meio de
projetos. Afirmam ainda que “cada processo operacional começa como um projeto que coloca
as coisas em movimento”.
Segundo Barcaui (2012, p. 8) “é preciso certo grau de profissionalismo para gerenciar

projetos”.
De acordo com Barcaui (2012, p. 9)

uma gerência de projetos efetiva requer um claro entendimento de onde a
organização está posicionada em termos de sua maturidade e quais os passos
que deve seguir para ir adiante. Esta consideração em relação à maturidade
se faz necessária e relevante, uma vez que a forma como os projetos são
conduzidos na organização está diretamente ligada à performance da
empresa como um todo. Quanto mais dependente for de seus projetos, mais
esta afirmação se verifica na prática.
Segundo o PMBOK® (2012) um projeto é “um esforço temporário para a obtenção de

um objetivo particular e sobre o qual a gerência de projetos pode ser aplicada
independentemente de seu tamanho, orçamento ou cronograma de execução”.
Projeto pode ser assim definido por Lima (2010, p. 46) “empreendimento único e não
repetitivo, que tem como objetivo um novo produto”.
Um projeto é organizado de maneira que apresenta início, meio e fim, reunindo e

investindo recursos para cumprir objetivos predefinidos, sendo considerado um instrumento
25
de mudanças e de grande contribuição para a obtenção de resultados empresariais a curto e

longo prazo (LIMA, 2010).
Pode ser definido, projeto, como um empreendimento temporário com o objetivo de

criar um produto ou serviço único. O caráter temporário justifica-se, pois, cada projeto deve
ter um início e um fim bem definidos. Já o caráter único significa que o novo produto, serviço
ou procedimento é de alguma forma, diferente de todos os outros produtos, serviços ou
procedimentos já existentes na organização (OLIVEIRA, 2007).
Deve-se considerar que as organizações diferem drasticamente em seu nível de

maturidade, até as que fazem parte do mesmo ramo de negócios. Àquelas que já apresentam
um nível de maturidade elevado, podem e devem evoluir (BARCAUI, 2012).
As atividades realizadas dentro de uma organização podem ser divididas basicamente

em dois grandes grupos, como destaca Oliveira (2007): o primeiro grupo é composto pelas
ações contínuas e repetitivas realizadas no dia a dia das empresas. O segundo é composto
pelas atividades que visam colocar em prática novas ideias, sejam elas de novos produtos,
serviços ou procedimentos. Estas iniciativas podem ser denominadas de projetos.
Os serviços contínuos e os projetos têm algumas características em comum, tais como:

são executadas por pessoas; são restringidos por recursos limitados; são planejados,
executados e controlados (OLIVEIRA, 2007).
De acordo com Oliveira (2007, p. 32) os projetos se diferenciam uns em relação aos
outros dependendo do tipo de mão de obra, grau de incerteza em relação ao que se deseja
produzir, pressão por prazos, nível de tecnologia, estabilidade do escopo (possibilidades de
haver mudanças), importância do fator custo, dentre outros.
Para Vargas (2014, p. 3) projeto é um
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e

lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
A explanação de alguns tipos de projetos permite um maior entendimento da definição

de Vargas (2014):
26
 Instalação de uma nova planta industrial;

 A redação e a publicação de um livro;
 A reestruturação de um determinado departamento da empresa;
 A elaboração de um plano de marketing e publicidade;
 Lançamento de um novo produto ou serviço;
 A informatização de um determinado setor da empresa;
 A construção de uma casa;
 A realização de uma viagem.
Para este trabalho utilizou-se a definição de projeto de Vargas (2014) por se tratar de
uma evolução da definição do PMBOK® 2012 que considera a alocação de recursos (pessoas)
e a qualidade.
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Segundo o PMI (2012) um projeto é realizado durante um período de tempo com

objetivo de gerar um produto, serviço ou resultado único, o qual pode envolver uma única
pessoa ou instituição. A correta aplicação compreende um conjunto de componentes
relacionados no emprego de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas que são
classificados como indispensáveis para o alcance dos resultados almejados.
As principais características de um projeto são:
Objetivos claramente definidos.
O estabelecimento de metas e objetivos claramente definidos e identificados para

todas as pessoas envolvidas é capaz de gerar projetos com resultados em termos de qualidade
e desempenho. O resultado dos projetos muitas vezes define uma nova maneira de realizar
atividades rotineiras, gerando um novo modo de trabalhar (LIMA, 2010).
É muito importante também, divulgar as pessoas envolvidas, o que será feito, em

quanto tempo e a que custo. Os propósitos devem ser claros e refletir a importância do
resultado a ser alcançado (LIMA, 2010).
27
Para Dinsmore (2014), projetos são orientados para metas definidas pelos objetivos
operacionais ou técnicos que se pretende atingir. São tarefas especificas, singulares,
complexas e com recursos limitados, que se compõe de inúmeras tarefas inter-relacionadas.
Equipe capaz.
De acordo com Lima (2010), a formação de uma equipe capaz é de suma importância
para o bom andamento do projeto. Tal equipe deve assumir a responsabilidade, gostar de seu
trabalho, compreender os novos desafios e realizar com afinco o que foi proposto. A
confiança é um quesito de suma importância entre todos os envolvidos no projeto, para que
todas as tarefas sejam executadas com eficácia e eficiência.
Ciclo de vida do projeto.
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Cada
fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou mais produtos da fase (deliverables). Um
subproduto é um resultado do trabalho (work product), tangível e verificável, tal como um
estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protótipo. Os subprodutos do projeto e
também as fases, compõem uma sequência lógica, criada para assegurar uma adequada
definição do produto do projeto (PMBOK®, 2012).
É definido por fases, para que se obtenha um controle melhor criando uma
interdependência entre as atividades. Define quais técnicas de trabalho serão utilizadas em
cada fase e quais pessoas estarão envolvidas em cada uma dessas fases (LIMA, 2010).
Estas técnicas são caracterizadas por determinar um ponto do trabalho que pode ser
verificado e medido ao longo da execução das fases. Quando uma fase for concluída, ocorrerá
a revisão dos trabalhos e a avaliação dos padrões de desempenho entregues (LIMA, 2010).
Grau de planejamento.
De acordo com Lima (2010, p. 58) pode-se destacar diretrizes de dois tipos:
operacional e de desenvolvimento:
A diretriz operacional define e estabelece aquilo que se quer como resultado dos
processos rotineiros da empresa. São exemplos de diretrizes do tipo operacional as metas de
vendas, de mercado, os resultados de custos esperados e o giro de estoque.
28
A diretriz de desenvolvimento trabalha com a inovação que vai gerar um novo

produto, um novo mercado, uma nova estrutura. Tudo o que é novo é sinônimo de mudança, e
toda mudança necessita de uma metodologia para ser implantada.
Um bom planejamento guia e detalha o trabalho que precisa ser feito e assegura que o
projeto fique pronto no prazo, dentro do orçamento programado e que alcance os resultados
almejados (LIMA, 2010).
Interdependência.
A interdependência é necessária para que os projetos sejam mais adequados,

inteligentes, eficientes e sustentáveis, além de exigir a união das pessoas e a integração de
visões, decisões e cronogramas (LIMA, 2010).
É uma realidade cada vez mais presente nas relações e é também um grande desafio,
pois ensina a ser independente e não depender de ninguém. Trata-se de algo que todos devem
aprender; é o desafio da sociedade do conhecimento, do network, da comunidade planetária,
do tempo real. É uma característica importante do trabalho participativo (LIMA, 2010).
Singularidade.
É uma característica muito forte presente nos projetos. Um projeto nunca é igual a
outro, e cada um tem sua particularidade.
Para Lima (2010) mesmo sendo cada projeto único, a gestão do conhecimento ainda se
torna imprescindível, pois é necessário que, pela singularidade do projeto, haja o espírito de
parcerias estratégicas entre as pessoas, com motivação para melhorar o desempenho
organizacional, aprender e manter a identidade profissional para atuar em outros projetos.
Os projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é,
portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que já tenha
sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria (PMBOK®, 2012).
Incerteza.
Todos os projetos são embasados em previsões e no desejo de atingir um objetivo e,

por isso, não se pode prever o resultado final com exatidão, pois tudo vai depender de uma
série de eventos que ocorrerão durante sua execução (LIMA, 2010).
29
Administração específica.
Fulgêncio (2009) propõe uma tipologia de classificação de projetos baseada nas

definições do PMI (2013) e em seus objetivos: projetos de sistemas; mapeamento de
processos; de infraestrutura; estratégia (com os subtipos – produtos, serviços, legislação e
mercado); gerência de mudanças e de melhoria contínua
De acordo com Maximiano (1997 apud LIMA, 2010, p. 58), existe um quadrante para
classificar projetos, sendo ele dividido por categorias:
Categoria 1: baixa complexidade, baixa incerteza. Por exemplo, a construção de uma

casa popular.
Categoria 2: alta complexidade, baixa incerteza. Por exemplo, o desenvolvimento de

novos produtos.
Categoria 3: baixa complexidade, alta incerteza. Por exemplo, projetos de consultoria.
Categoria 4: alta complexidade, alta incerteza. Por exemplo, grandes projetos

multidisciplinares.
Figura 2 – Matriz Incerteza x Complexidade

Fonte: adaptado Maximiliano (1997)
30
2.1.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos acompanha a evolução da humanidade ao longo da

história. Desde a época das pirâmides, tem-se a ideia de um trabalho envolvendo um conjunto
específico de requisitos e limitações de recursos e tempo (BARCAUI, 2012, p. 3).
Mesmo considerando a antiguidade da sua aplicação, a disciplina de gestão de projetos

passou a receber maior atenção e também especial formatação no último século, com a busca
incessante pela otimização de processos, que de maneira, implacável acompanha as empresas
que buscam sustentabilidade e crescimento, que são os parâmetros do sistema capitalista
(BARCAUI, 2012).
Para PMBOK® Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, e

técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas
das partes envolvidas, com relação ao projeto.
Baguley (1999) interpreta o gerenciamento como a capacidade de organizar pessoas e

coisas de modo a gerar resultados requeridos.
O grande desafio para quem não quer ser apenas mais uma empresa no mercado está
em gerenciar atividades nunca realizadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no
futuro (KERZNER, 2006).
De acordo com Barcaui (2012, p. 6) “se a manutenção evolutiva de um departamento,

divisão ou empresa depende de projetos, nada mais justo e razoável do que realizá-los da
melhor forma possível”.
É neste cenário de constantes mudanças que o gerenciamento de projetos se apresenta

para auxiliar, conhecer e mitigar os fatores de risco envolvidos nesse ambiente. No entanto,
Taylor (1998 apud BARCAUI, 2012) destaca que gerenciar projetos é, na verdade, gerenciar
problemas o tempo todo. Independentemente da área de atuação da empresa, é preciso adaptar
processos, garantir que as pessoas sejam treinadas, disponibilizar ferramentas e tudo o que se
faça necessário para aumentar as chances de sucesso.
“Houve um aumento considerável no interesse pela área de gerência de projetos nos

últimos anos”, conforme destaca Barcaui (2012, p. 7), principalmente nos segmentos de
tecnologia da informação, engenharia, energia, telecomunicações e serviços.
31
Considerando os apontamentos de Kerzner (2009, p. 16), destaca-se que, uma gestão

de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação extensivos, sendo administrados
horizontalmente, organizados em cadeias de comando, de cima para baixo.
Para Barcaui (2012, p. 7) “as empresas vêm passando por um processo de projetização
contínuo, onde a realidade não comporta mais projetos conduzidos de forma amadora”. A
partir de então, todo o ciclo de vida do projeto passou a ser observado com mais cuidado, a
fim de garantir o sucesso do empreendimento.
É a partir de meados dos anos 90, segundo Barcaui (2012) que surge a necessidade de
estruturas organizacionais responsáveis pela garantia dos processos de gerência de projetos
dentro das organizações, precisando de um centro gerenciador de projetos que ganha força e
aplicabilidade.
A importância da gerência de projetos está sendo reconhecida depois de uma longa

caminhada de esforços e tem demonstrado grande impacto na lucratividade da empresa,
conforme destaca Kerzner (2006).
O mundo contemporâneo não permite que o crescimento ocorra de maneira tão

simples, mas auxilia na interpretação de um dos princípios mais simples da administração: o
verbo planejar traz embutido o antigo conceito de sistemas de gerenciamento da qualidade
total de “fazer as coisas certas da primeira vez” para garantir o sucesso do projeto
(BARCAUI, 2012).
Para Barcaui (2012, p. 8) o planejamento
está diretamente ligado à maximização da efetividade do projeto.

Principalmente se considerar que os projetos estão relacionados a uma
combinação de parâmetros de escopo, qualidade; tempo, custos e satisfação,
e que a complexidade dos projetos cresce exponencialmente com a própria
evolução da economia e da globalização, tornando mais fácil compreender o
entusiasmo por estruturas que sustentem e viabilizem o gerenciamento de
projetos dentro das organizações: os chamados Project Management Offices
(PMO).
O gerenciamento de projetos é, portanto, a aplicação de conhecimento, habilidades e

técnicas específicas para as atividades únicas e limitadas de um projeto, no intuito de alcançar
ou superar os objetivos propostos, bem como as necessidades e expectativas dos seus
envolvidos (DUNCAN, 1996).
32
2.1.3 GRUPOS DE PROCESSO
Ao descrever um processo, além do fluxo de atividades e seus eventos disparadores,

Dinsmore (2014, p. 134) destaca que é importante considerar os vários componentes
necessários para a execução dos passos do processo. Isto inclui pessoas, sistemas,
informações e dados, materiais, ferramentas e equipamentos documentação e fatores
ambientais.
Medir um processo é importante para determinar se está atendendo aos requisitos do

cliente e entender como está sendo executado (DINSMORE, 2014).
Para Dinsmore (2014, p. 134) “um indicador de resultados, por exemplo, mensura o
processo em termos de satisfação dos requisitos do cliente, baseado nos itens que são
importantes para o cliente, não o que é conveniente para ser medido”.
Valle (2014, p. 65) afirma que “o gerenciamento de projetos, assim como uma parcela
significativa das atividades humanas, ocorre por meio de processos que se sobrepõem e
interagem de diferentes maneiras e garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua
existência”.
Resumindo, o processo é a maneira pela qual as ações são executadas e as atividades

são estabelecidas. O guia PMBOK® 2012 apresenta cinco categorias denominadas “grupos de
processos de gerenciamento de projetos”:
Processos de iniciação.
 Responsáveis pela obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase.

Oficializam a existência do projeto para a organização, definindo os objetivos e
seu escopo inicial, nomeando o gerente de projeto e autorizando a mobilização de
recursos da organização para sua realização (VALLE, 2014).
 A iniciação é o processo de reconhecimento formal que um novo projeto existe ou

que um projeto existente deve continuar em sua próxima fase. A iniciação formal
liga o projeto com o trabalho em execução na organização. Em algumas
organizações um projeto é formalmente iniciado somente depois da conclusão de
um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de qualquer outra forma
equivalente de análise que foi iniciada separadamente (PMBOK®, 2012).
33
Processos de planejamento.
 O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um

projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes. Como
consequência, esta etapa é a que possui mais processos de gestão. Entretanto, o
número de processos não significa que a gerência de projetos é principalmente
planejamento – a quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com
o escopo do projeto e com a utilidade da informação desenvolvida (PMBOK®,
2012).
 Definem o que deve ser feito e como deve ser feito, por meio da declaração de
escopo e do plano de gerenciamento de projeto, respectivamente, visando ao
alcance dos objetivos previamente definidos para os quais o projeto foi criado
(VALLE, 2014).
Processos de execução.
 Possibilitam as entregas do projeto ao executar, por meio da integração de pessoas,

organizações e recursos, o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
(VALLE, 2014).
Processos de monitoramento e controle.
 Possibilitam o acompanhamento e revisão regular do progresso e do desempenho

do projeto, por meio da conferência dos resultados obtidos por sua execução com a
linha de base definida no planejamento. Desta forma, possibilitam a identificação
de desvios e o início das mudanças necessárias. Além disso, possibilitam controlar
as mudanças e recomendações de ações preventivas e influenciar os fatores que
poderiam impedir o controle integrado de mudanças, para que somente as
mudanças aprovadas sejam implementadas (VALLE, 2014).
 O desempenho do projeto deve ser medido regularmente para identificar as

variações do plano. Estes desvios são analisados, dentro dos processos de controle,
nas diversas áreas de conhecimento. Na medida em que são identificados desvios
significativos, realizam-se ajustes ao plano através da repetição dos processos de
planejamento que sejam adequados àquele caso (PMBOK®, 2012).
34
Processos de encerramento.
 Finalizam todas as atividades de todos os grupos de processos e formalizam o

encerramento do projeto, o aceite dos resultados obtidos, o encerramento oficial de
contratos e a desmobilização da equipe (VALLE, 2014).
Figura 3 – Grupos de processo

Fonte: (PMBOK® 5. ed., 2016)
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos, conforme Valle (2014, p. 67),

orientam a condução eficaz e controlada do projeto ou fase em direção à conclusão, e se
relacionam em função de sua natureza, objetivos e resultados, podendo ser visualizados como
atividades que se superpõem, interagem e ocorrem com maior ou menor intensidade durante o
projeto ou fase.
2.1.4 ÁREAS DO CONHECIMENTO
No intuito de apresentar o nível de abrangência que da Gestão de Projetos, serão

apresentadas as principais áreas de conhecimento e formalizadas pelo PMI® através do guia
PMBOK® (DUNCAN, 1996).
De acordo com Vargas (2014, p. 3) “os projetos podem ser aplicados em praticamente
todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhados administrativos,
estratégicos e operacionais bem como a vida pessoal de cada um”.
35
Algumas áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de

gerenciamento de projetos são descritas por Vargas (2014) como: engenharia e construção
civil; desenvolvimento de programas se computador; estratégia militar; política;
administração de empresas; marketing e publicidade; pesquisa e desenvolvimento;
manutenção de plantas e equipamentos.
O Guia PMBOK® apresenta as seguintes áreas de conhecimento:
 Gerenciamento de integração do projeto.

Nesta área são descritos os processos e também as atividades que integram os diversos
componentes do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados,
unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos
(VARGAS, 2014).
Segundo o PMBOK® (2012) a Gerência da Integração do Projeto inclui os processos
requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente
coordenados. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente
concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas.
 Gerenciamento do escopo do projeto.

Neste gerenciamento, Vargas (2014) destaca que os processos envolvidos são
descritos conforme a verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o
trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP
(Estrutura Analítica do Projeto), Verificação do escopo e Controle do escopo.
De acordo com Heldman (2003) as finalidades básicas do planejamento do escopo é a

produção de especificações do escopo que é a formalização das metas do projeto, os
resultados práticos, os requisitos e o plano de gerenciamento do escopo. As especificações do
escopo são a base de qualquer projeto.
 Gerenciamento de tempo do projeto
Esta parte do gerenciamento tem como função garantir que o projeto seja concluído do
prazo determinado. Trata-se do planejamento e monitoramento das ações a serem realizados
ao longo do tempo.
36
São descritos os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele

consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Sequenciamento
de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade,
Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma (VARGAS, 2014).
 Gerenciamento de custos do projeto.

Tudo o que se refere ao planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos,
de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado, conforme Vargas (2014) é
descrito nesta área. Consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de
custos, Orçamentação e Controle de custos.
A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos

necessários à implementação das atividades do projeto. Entretanto, a gerência do custo do
projeto deve, também, considerar os efeitos das decisões do projeto no custo de utilização do
produto do projeto (PMBOK®, 2012).
 Gerenciamento da qualidade do projeto.

Trata-se de descrever os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá
satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, realizar a garantia da qualidade e
realizar o controle da qualidade (VARGAS, 2014).
Esta área deve promover a finalização do projeto dentro dos critérios de qualidade
especificados no projeto e garantir a satisfação do cliente.
 Gerenciamento de recursos humanos.

Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste
nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, contratar ou
mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto
(VARGAS, 2014).
37
 Gerenciamento das comunicações.

São descritos os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos
processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, Distribuição das
informações, Relatório de desempenho e gerenciar as partes interessadas (VARGAS, 2014).
O PMBOK® (2012) subdivide o gerenciamento das comunicações em quatro

principais processos:
o Planejamento das Comunicações
o Distribuição das Informações
o Relatório de Desempenho
o Encerramento
 Gerenciamento de riscos
Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do
gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise
quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de
riscos (PMBOK®2012; VARGAS, 2014).
 Gerenciamento de aquisições
Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados,
além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de
gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, planejar contratações, solicitar
respostas de fornecedores, selecionar fornecedores, Administração de contrato e
Encerramento do contrato (VARGAS, 2014).
38
2.2 DEFINIÇÃO DE SUCESSO EM PROJETOS
O tema sucesso em projetos é um dos mais discutidos na área de gerenciamento de

projetos, porém com um nível de consenso bastante baixo entre os pesquisadores, como
sugerem Pinto & Slevin (1988).
O sucesso, conforme afirma Vargas (2005) é colher o que se plantou. Nem mais nem
menos. Muitas vezes a organização avalia como sucesso o fato de um determinado projeto
superar o plano, ou seja, consumir menos recursos que o previsto. Isso é um erro de
percepção, uma vez que, sob a ótica de gerenciamento de projetos, houve uma falha no
planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou
economia.
O sucesso diz respeito ao êxito de um empreendimento ou iniciativa e sua percepção é

um tema recorrente em administração.
Para Vargas (2005, p. 16), descrever o conceito de projeto consiste em destacar que
através dos anos, conforme propõe Kerzner, o conceito do sucesso em

projeto mudou significativamente. Na década de 60, o sucesso de projeto
estava vinculado diretamente a termos técnicos ou ao funcionamento de um
produto ou serviço desenvolvido por ele. Atualmente, o sucesso de um
projeto pode ser definido através de resultados obtidos no prazo, no custo e
na qualidade desejados, sem deixar de atentar para outros parâmetros, que
podem até mesmo ser chamados de sucesso organizacional.
Conforme as empresas avançavam em entendimento sobre a gestão de projetos, o

mesmo, assim como os custos passaram a ser controlados mais de perto, e consequentemente,
a definição de sucesso mudou.
Para Kerzner (2006, p. 41) o sucesso passou a ser definido como “a conclusão da
programação no prazo, no custo e no nível de qualidade pré-estabelecidos, sendo a qualidade
definida pelo cliente, não mais pelo fornecedor”.
O sucesso do projeto conforme destaca Shenhar e Dvir (2009)
não pode ser julgado apenas pela restrição tripla. Tempo, orçamento e
desempenho são dimensões de curto prazo que não refletem o sucesso a
longo prazo. Ele é um conceito multidimensional e estratégico que deve
considerar o sucesso a curto e a longo prazo, e seu produto. Ele deve focar
39
no sucesso do negócio, assim como na eficiência com a qual o projeto é

executado, e considerar os pontos de vistas diferentes das partes interessadas
(stakeholders).
Ainda era uma definição incompleta afirma Kerzner (2006), pois o que ocorria era que
as empresas passaram a basear suas projeções de sucesso de acordo com os modelos
publicados, acreditando, de forma equivocada, que o que dera certo em outra empresa poderia
da mesma forma ocorrer com as suas.
Para se definir sucesso em projetos é importante ter clara a distinção entre os seguintes
termos: sucesso do gerenciamento de projetos e sucesso do projeto. Segundo De Wit (1988) e
PMBOK® (2012), o sucesso do gerenciamento de projetos é medido por meio da avaliação de
critérios que envolvem medidas tradicionais como custo, prazo e qualidade.
Já com relação ao sucesso do projeto, tanto Barclay (2008) quanto De Wit (1988)
mencionam a importância da consideração dos objetivos dos stakeholders, sendo que o último
reforça a consideração dos objetivos de todos os stakeholders envolvidos no ciclo de vida do
projeto, em todos os níveis da hierarquia gerencial.
Figura 4 – Relação entre sucesso do projeto, sucesso do gerenciamento do projeto e

sucesso do produto
Fonte: adaptado de Barclay e Osei-Bryson (2010)
O presente trabalho se concentrará no sucesso do projeto, já que o foco do estudo é a

avaliação do sucesso dos projetos por meio de indicadores de desempenho e não os aspectos
necessários para se chegar ao sucesso.
A grande dificuldade ao se definir sucesso como a concretização do prazo

programado, dentro do orçamento e com o nível de qualidade desejado é que todos estes
40
indicadores constituem uma definição interna de sucesso. Já o cliente final precisa ter algum
grau de participação nesta definição (KERZNER, 2006, p, 41). Atualmente, a melhor
explicação do sucesso é aquela que o mensura em termos de fatores primários e secundários,
como:
 Fatores primários: no prazo; dentro do orçamento; no nível desejado de qualidade.
 Fatores secundários aceitação pelo cliente; o cliente concorda com a utilização de

seu nome como referência.
A falta de convencimento dos executivos é a razão maior pela qual, em algumas

empresas, a gestão de projetos poucas vezes consegue atingir todas as suas potencialidades.
Os executivos precisam, além de reconhecer que as mudanças são necessárias para que as
mesmas se realizem, precisam também entender que o sucesso e a excelência em gestão de
projetos exigem descentralização, e que cabe a eles proporcionar aos gerentes de projetos
informações críticas e um controle parcial das despesas (KERZNER, 2006).
Os executivos controlam a informação e os recursos, e muitas vezes relutam em se

desfazer daquilo que consideram um poder total e também em se comprometer plenamente
com a implantação da gestão de projetos (KERZNER, 2006).
2.2.1 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM PROJETOS
As empresas consideradas de alta competência em executar projetos têm um maior

nível de sucesso e quando esta sensação de sucesso é percebida por todos, elas também
passam a assumir maiores riscos (BARCAUI, 2012).
Rockart (1979) conceituou os fatores críticos de sucesso (CSF´s) como o número

limitado de áreas em que os resultados, se forem satisfatórios, irão assegurar um desempenho
competitivo com êxito para a organização, defendendo ainda a necessidade de alinhar o
método CSF com os gestores para obtenção de informações atuais de tal forma que seja
possível obter informações gerenciais precisa de uma forma clara e significativa.
Os fatores críticos de sucesso identificam aqueles aspectos indispensáveis para atender

às necessidades do cliente. Entre os típicos fatores críticos de sucesso, Kerzner (2006)
relaciona:
41
 Cumprimento da programação;
 Atendimento do orçamento;
 Concretização da qualidade;
 Conveniência e oportunidade da assinatura do contrato;
 Cumprimento do processo de controle da mudança;
 Aditivos ao contrato.
Eventualmente, a aceitação de grandes desafios pode levar ao fracasso, mas, por

aceitarem desafios que outras empresas normalmente não ousariam, quando elas conseguem
sucesso nestes casos elas conseguem também um fantástico fator competitivo para aquele
produto: saem na frente de todas as outras (BARCAUI, 2012).
Os CSFs – Critical sucess factors - medem o resultado final, normalmente como o

cliente os visualiza. Já os KPIs - Key performance indicators - medem a qualidade do
processo utilizado para alcançar os resultados finais; eles são indicadores internos e podem ser
revisados periodicamente ao longo do ciclo de vida do projeto, KPIs típicos incluem
(KERZNER, 2006):
 Utilização da metodologia de gestão de projetos;

 Estabelecimento dos processos de controle;
 Uso de indicadores;
 Qualidade dos recursos aplicados versus planejados;
 Envolvimento do cliente.
Kerzner (2006, p. 53) listou os fatores críticos para se alcançar com sucesso um
sistema de gestão de projetos plenamente desenvolvido:
 Fase de aceitação pela gerência executiva: considera as recomendações dos

funcionários; reconhece que a mudança é necessária; entende a participação dos
executivos na gestão dos projetos.
 Fase de aceitação pelos gerentes da área: disposição a colocar os interesses da
empresa acima dos interesses pessoais; disposição a aceitar responsabilidades;
disposição a aceitar o progresso dos colegas.
42
 Fase de crescimento: reconhece a necessidade de uma metodologia empresarial;

apoia um padrão de monitoramento e de relatório; reconhece a importância do
planejamento efetivo.
 Fase de maturidade: reconhece que a programação e os custos são inseparáveis;
rastreiam os custos reais; desenvolvem treinamento em gestão de projetos.
De acordo com Morais (2011) não somente o tamanho, mas também o valor do projeto
pode ser considerado fatores críticos. O projeto busca seguir uma estrutura organizacional
matricial, mas, se for subordinado a uma estrutura funcional, a urgência é seu fator crítico
preponderante. Caso o tempo seja considerado como medida de sucesso do projeto, as
habilidades do gerente de projeto e a comunicação entre os membros da equipe do projeto se
tornam críticas.
Atkinson (1999) propõe uma divisão para esclarecimento dos diversos critérios para
medida de sucesso de projetos, separados de acordo com a tabela 1:
Categoria Critérios de Sucesso

Triangulo de Ferro Custo, qualidade e prazo.
Manutenção, confiabilidade, validade, informação
Comunicação
válida.
Eficiência melhorada, eficácia melhorada, aumento
Benefícios organizacionais dos lucros, metas alcançadas, aprendizado, redução
de desperdício.
Satisfação do usuário, impacto social e ambiental
positivos, desenvolvimento de pessoas, aprendizado
Benefícios participantes
profissional, lucro do contratado, equipe satisfeita,
impacto econômico para a sociedade
Tabela 1 – Critérios de sucesso em projetos

Fonte: adaptado de Atkinson (1999)
Shenhar e Dvir (2007) afirmam que a maioria dos projetos das organizações faz parte
de sua gestão estratégica e, por esse motivo, devem ser avaliados com base na sua
contribuição no resultado final da empresa, não ficando restrito à sua capacidade de atingir
prazo, custo e desempenho.
43
O quadro 2 ilustra a evolução do conceito dos critérios de sucesso aos longos dos
anos:
Autor Evolução do Conceito Critérios de Sucesso

Estimativa inicial de controle de custo
Sayles e Chandler (1971)
Estimativa inicial de controle de prazo
Definição de metas e objetivos do projeto
Martin (1976)
Desenvolvimento de equipes de trabalho
Atingimento efetivo das metas e obejtivos definidos inicialmente
Cleland e King (1983)
Monitoramento de indicadores
o sucesso do gerenciamento de projetos é medido por meio da avaliação de
De Wit (1988)
crirérios que envolvam medidas tradicionais como custo, prazo e qualidade
Segurnaça, economia, custo de manutenção, tempo e flexibilidade para os
Kometa, Olomolaiye e Harris (1995)
usuários.
Orçamento, cronograma, qualidade de mão de obra, satisfação do cliente e do
Kumaraswamy e Thorpe (1996) gerente do projeto, transferência de tecnologia, respeito ao ambiente, saúde e
segurnaça.
Sucesso do projeto visto de diferentes perpectivas (cliente, desenvolvedor,
Lim e Mohamed (1999) contratante, usuário) em dois tipos de critérios: Perspectiva micro (prazo, custo,
qualidade, desempenho) e Perspectiva macro (satisfação, utilidade e operação).
Vargas (2005) colher o que se platou, nem mais nem menos.
o sucesso passou a ser definido como “a conclusão da programação no prazo,
Kerzner (2006) no custo e no nível de qualidade pré-estabelecidos, sendo a qualidade
definida pelo cliente, não mais pelo fornecedor
sugere uma série de critérios de sucesso categorizados de acordo com as
Ellatar (2009) perspectivas de diferentes stakeholders : o proprietário, o desenvolvedor
e o contratado.
Os projetos fazem parte da gestão estratégica. Avaliação do sucesso do projeto
no curto e no longo prazo., baseando-se em cinco grupos de medidas: Eficiência
Shenhar e Dvir (2007)
Impacto para o cliente / Impacto na equipe / Negócio e sucesso direto /
preparação para o futuro.
sugere uma série de critérios de sucesso categorizados de acordo com as
perspectivas de diferentes stakeholders : o proprietário, o desenvolvedor
Toor & Ogunlana (2009)
e o contratado, mas considerando que o prazo é o principal critério de
sucesso.
Quadro 2 – Evolução do Conceito Critérios de Sucesso

Fonte: (Autor, 2016)
O presente trabalho tomará como base os conceitos de Lim e Mohamed (1999) e

Shenhar e Dvir (2007) visto que ambos levam em conta a avaliação do sucesso dos projetos
no curto e no longo prazo, abordando perspectivas micro e macro para essa avaliação.
2.2.2 EXCELÊNCIA EM PROJETOS
De acordo com Shenhar e Dvir (2009, p. 24) os novos critérios para o sucesso
envolvem cinco dimensões:
44
 Eficiência do projeto: cumprir as metas de tempo e de orçamento.

 Impacto no cliente: cumprir os requisitos e alcançar a satisfação do cliente, os
benefícios e a lealdade;
 Impacto na equipe: satisfação, retenção e crescimento pessoal.
 Resultados comerciais: retorno do investimento, participação de mercado e
crescimento.
 Preparação para o futuro: novas tecnologias, novos mercados e novas capacidades.
Torna-se imprescindível saber no que consiste um projeto bem-sucedido, para que,

quando ocorrer o processo de avaliação do projeto a equipe e os patrocinadores analisem o
conceito de forma ampla e não em partes.
Algumas questões comuns não necessariamente descrevem o que faz um projeto ser
bem-sucedido, como as que se tem a seguir (VARGAS, 2005, p. 15): O projeto ficou abaixo
do orçamento previsto? O projeto terminou mais rápido? O projeto consumiu menos materiais
e pessoas? O cliente foi surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
Na verdade, nenhuma dessas respostas descreve um projeto bem-sucedido sob a ótica

de planejamento e projeto.
Um projeto bem-sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado, segundo

Vargas (2005).
Os quesitos para considerar um projeto como bem-sucedido, são, para Vargas (2005,
p. 16):
 Ser concluído dentro do prazo previsto;

 Ser concluído dentro do orçamento previsto;
 Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem
desperdícios;
 Ter atingido a qualidade e o desempenho desejadas;
 Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
 Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
 Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades
normais da organização;
45
 Não ter agredido a cultura da organização.
O sucesso dos projetos também está diretamente relacionado com a capacidade que a
organização tem de favorecer o ambiente para que os projetos sejam desenvolvidos, uma vez
que muitas vezes o gerente/coordenador do projeto não dispõe de autoridade suficiente para
influenciar o sucesso dos resultados (VARGAS, 2005).
Para o sucesso de um projeto, é também imprescindível que haja um perfeito

relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediária e os executantes, para que a
execução corra em conformidade com o que foi previsto e planejado.
Uma característica fundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários

responsáveis pela execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos
escalões superiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas ou
corretivas que se fizerem necessárias (VARGAS, 2005).
É preciso compreender que o sucesso de um projeto não implica que uma organização
esteja completamente bem-sucedida em relação às fronteiras do gerenciamento de projetos.
De acordo com Oliveira (2007, p. 64) “e pela excelência na execução que uma
metodologia de nível médio se torna uma metodologia de expressão mundial”.
2.3 AVALIAÇÃO
Ao se avaliar um projeto, primeiramente surgem algumas questões como: Por que

avaliar? O que é avaliado? Para Young (2009) as respostas são simples assim: “Avaliar para
aprender”; “Avaliar o trabalho técnico, o que foi feito, os processos do projeto e o
gerenciamento do projeto”.
Avaliar, para Young (2009, p. 299) é o “processo usado para rever o projeto e
identificar o que foi bem e o que foi mal”. A avaliação de projetos consiste em dois modos:
 Ativo: um processo contínuo ao longo de toda a duração do projeto, com

ocasionais revisões específicas ou “auditorias”;
46
 Pós-projeto: depois que o projeto é transferido para o cliente. Este tipo de

avaliação fornece dados para projetos futuros.
A avaliação ativa acontece por princípio. Os integrantes de uma equipe de projeto

eficaz estão sempre interessados em aprender com o que estão fazendo. É preciso estimular a
avaliação da equipe encorajando-a a questionar a maneira como o trabalho do projeto é
conduzido (YOUNG, 2009).
Neste tipo de avaliação, a equipe deve se preocupar em identificar as oportunidades de

aprender. Trata-se do aprimoramento contínuo em ação, levando a melhor maneira de fazer as
coisas.
A avaliação técnica preocupa-se em demonstrar se foram alcançados os melhores

resultados com os conhecimentos técnicos, a experiência e a tecnologia disponíveis ao longo
do projeto (YOUNG, 2009). Deve haver o estímulo para que a equipe se preocupe em
identificar onde foram alcançados os resultados bem-sucedidos e também onde ocorreram os
problemas técnicos.
O trabalho técnico do projeto é a área principal em que há o esforço para encorajar

maior criatividade possível dos integrantes da equipe, e convertê-la em resultados inovadores,
alcançando assim, o objetivo de todo o projeto.
Os estudos de Shenhar e Dvir (2009, p. 38) revelam que para que ocorra uma
avaliação abrangente do sucesso do projeto a curto e a longo tempo, pode ser definida por
cinco grupos de medidas: Eficiência do projeto;. Impacto no cliente; Impacto na equipe;
Sucesso comercial e direto; e, Preparação para o futuro.
De acordo com Kerzner (2002, apud OLIVEIRA, 2007) ao tratar da avaliação, ressalta
que as empresas encaram seus próprios processos de maturidade e precede a excelência em
Gestão de Projetos.
2.3.1 EXPECTATIVA DO CLIENTE
A satisfação do cliente é o ponto final de um relacionamento entre as partes do projeto.
As expectativas dos clientes podem constituir uma segunda forma de força motriz. O
cliente, hoje, não tem somente o desejo de que o fornecedor entregue produtos ou serviços de
47
qualidade, ele quer que o mesmo administre suas atividades com práticas eficientes de gestão
de projetos (KERZNER, 2006).
Segundo Gray (2010, p. 405) “os gerentes de projetos precisam cultivar relações de
trabalho positivas com os clientes para assegurar sucesso e preservar sua reputação”.
A satisfação do cliente é sim um fenômeno complexo. Pode ser enxergada quando se

relacionar com as expectativas alcançadas. De acordo com Gray (2010) a satisfação do cliente
é uma função do ponto ao qual o desempenho (ou resultado) percebido excede as
expectativas.
A alta satisfação do cliente é de fato o objetivo da maior parte dos projetos, mas os
mesmos não deixam de lado a questão da lucratividade, que também é alvo de preocupação.
Exceder expectativas implica em custos adicionais (GRAY, 2010).
Para Gray (2010, p. 405), o modelo de expectativas alcançadas em relação à satisfação

do cliente enfatiza o ponto que diz que o cliente estar ou não insatisfeito ou encantado com
um projeto não se baseia em fatos reais e dados objetivos, mas em percepções e expectativas.
Os gerentes de projetos precisam direcionar sua atenção tanto para as expectativas

básicas do cliente, o padrão pelo qual o desempenho percebido será avaliado, quanto para as
percepções do cliente sobre o real desempenho.
O impacto no cliente é uma das dimensões para o sucesso do projeto, descrita por
Shenhar e Dvir (2009). Representa os principais interessados (stakeholders), cujas percepções
são críticas para a avaliação do sucesso do projeto. Essa dimensão deve mostrar claramente
como o resultado do projeto melhorou a vida ou o negócio do cliente e como ele abordou as
necessidades dos clientes.
2.3.2 EFICÁCIA E EFICIÊNCIA
A globalização e o natural aumento da concorrência cada vez mais acirrada faz com
que as empresas enfrentem grandes dificuldades.
48
De acordo com Barcaui (2012) as organizações precisam buscar uma maneira de

centrar seus esforços em prol de uma maior eficácia no controle das interdependências entre
projetos, permitindo uma maior eficácia nos resultados apresentados.
Conforme destaca Kerzner (2006), melhorar a eficiência e a eficácia de uma empresa

não é algo simples, exige constantes mudanças de práticas e costumes dentro da empresa, e
nem sempre mudanças são bem-vindas.
No que diz respeito à gestão organizacional de projetos, há uma evolução da ênfase

atual na eficiência rumo ao foco maior na efetividade. Focalizar diretamente a eficiência de
custos de projetos, e desconsiderar o benefício a ser realizado, pode levar as organizações a
alocar recursos em iniciativas que não maximizem o valor (BARCAUI, 2012).
Para Kerzner (2006, p. 16) “o fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade,

eficiência e eficácia”. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de
trabalho são, de forma geral, as que apresentam mais lucratividade do que aquelas que
continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical. Quando os gerentes de projetos são
chamados para organizar sua cadeia de trabalho tanto horizontal quanto verticalmente, eles
aprendem a entender as operações de outras unidades funcionais e como ocorre a interface
entre essas unidades.
A eficiência é uma das cinco dimensões citadas por Shenhar e Dvir (2009) para o
sucesso dos projetos e normalmente, são suficientes para planejar e avaliar o sucesso do
projeto em conjunto com o impacto no cliente, impacto na equipe, sucesso comercial e direto,
e preparação para o futuro. Cada uma dessas dimensões é então refletida em medidas
detalhadas para cada projeto. Pode haver a necessidade de dimensões adicionais em casos
específicos.
A análise da eficiência, segundo Barcaui (2012, p. 637)
se refere à avaliação de como os recursos são utilizados. Pode-se apontar

pelo menos dois aspectos ou dimensões, da avaliação da eficiência.
Inicialmente, a avaliação do processo de implementação do
projeto/programa propriamente dito; e a outra dimensão se refere à avaliação
da produtividade das intervenções realizadas, onde o foco é a análise dos
resultados obtidos em relação a gastos ou recursos utilizados pelo programa
durante determinado período.
49
A medida da eficácia organizacional em dimensões diferentes não é novidade. Ela

evoluiu nos últimos no nível corporativo, quando as empresas perceberam que a avaliação
baseada em medidas financeiras e contábeis tradicionais não era suficiente (SHENHAR e
DVIR, 2009).
A base interna das organizações sustentada pela gestão de projetos reconhece

melhorias potenciais tanto na eficiência quanto na eficácia. Podem igualmente entender que
ela é capaz de criar futuros gerentes gerais conhecedores das operações de praticamente todas
as unidades funcionais do complexo. Pressões externas podem forçar uma empresa a aceitar a
necessidade de mudar sua maneira de fazer negócios (KERZNER, 2006).
2.4 INDICADORES DE DESEMPENHO
Para selecionar os indicadores direito é necessário compreender a relação entre as

medidas e o que se deseja analisar. As pessoas tendem a usar a medida palavra quando eles
significam uma medida numérica que representa o resultado operacional em relação a uma ou
mais dimensões. Por outro lado, os indicadores são uma métrica estão intimamente
relacionados com o valor objetivo ou alvo. (Kerzner, 2011).
As medidas são frequentemente classificadas pelo tipo de indicador de que eles

representam, bem como pelo tipo de utilizadores. A primeira categoria são as chamadas
medidas tradicionais. As medidas tradicionais são usadas para medir o desempenho do
projeto, para monitorar o projeto e nível de obtenção de resultados previamente definidos
(variação de custo e variação de tempo). A segunda categoria são os indicadores de
desempenho que são usados como confirmação de que os fatores críticos de sucesso definido
no início do projeto serão alcançados. Eles têm uso interno, mas também são usados para a
elaboração de relatórios sobre o status do projeto para o cliente e outras partes interessadas.
A figura 5 apresenta de forma esquemática as quatro dimensões que serão avaliadas

neste projeto:
50
Figura 5 – Dimensões de sucesso de projetos e seus respectivos indicadores

Fonte: (adaptado de Shenhar e Dvir, 2007)
Veremos nos próximos tópicos algumas das principais abordagens em gerenciamento

de projetos utilizadas para avaliação de sucesso e efetividade de gestão.
2.4.1 ABORDAGEM DIAMANTE
É preciso começar a reconhecer que os tamanhos dos projetos existentes são

diferentes, assim como não é permitido tratar da mesma maneira, gerenciar
convencionalmente os projetos. Diferentemente de operações, que são repetitivas, cada
projeto é, por definição, único (SHENHAR e DVIR, 2009).
Os gerentes precisam de um modelo que possa ajudá-los a identificar as diferenças

entre os projetos, classificar seus próprios projetos e selecionar a abordagem correta para eles.
Para Shenhar e Dvir (2009) cada projeto representa uma nova experiência, propõe
novos problemas com uma grande porção de desafios administrativos e o processo de
gerenciamento nunca é uma questão de repetir as etapas e os procedimentos conhecidos.
Considerando-se que os projetos individuais são únicos, gerentes e executivos precisam
51
entender os meios pelos quais eles se diferenciam entre si e a importância em adequar a

organização correta ao projeto correto.
Não entender essas diferenças poderá, de fato, comprometer um projeto e até mesmo
levá-lo ao fracasso, conforme destacam Shenhar e Dvir (2009).
O modelo diamante não é a única maneira de fazer os projetos, mas proporciona uma
solução útil e um ponto de partida para a maioria dos projetos.
Os projetos se distinguem pela tecnologia, tamanho, risco, ambiente, consumidor,

contrato, complexidade, habilidades e tantos outros aspectos.
Cada projeto tem uma meta, tempo limitado e recursos escassos e um gerente de
projeto ou líder, e os projetos normalmente desenvolvem orçamentos, programações e
organizações para determinar quem faz o que dentro do escopo definido no planejamento
inicial.
Com base na teoria clássica de contingência Shenhar e Dvir (2009, p. 53) definem três
dimensões que caracterizam cada projeto:
incerteza, complexidade e ritmo. Incerteza se refere ao estado de nossa

informação sobre as metas do projeto, sua tarefa e seu ambiente; geralmente
essa informação é rascunhada e incompleta, especialmente no início.
Complexidade é uma medida do escopo do projeto que se reflete em
características como o número de tarefas e o grau de interdependência entre
elas. E, é claro ritmo está relacionado à dimensão de tempo e à existência de
prazos "suaves" ou "rigorosos" que impulsionam o trabalho.
Figura 6 – Modelo Diamante

Fonte: adaptado (SHENHAR & DVIR, 2007)
52
Os autores acharam prático e útil expandir este modelo, reconhecendo que existem, de
fato, duas grandes fontes de incerteza: incerteza de mercado (ou meta) e incerteza tecnológica
(ou tarefa). Assim surgiu o modelo diamante NTCR (novidade, tecnologia, complexidade e
ritmo). A dimensão de incerteza agora está dividida em duas partes: a novidade é determinada
pela incerteza da meta ou mercado e a tecnologia pela incerteza tecnológica (SHENHAR E
DVIR, 2009).
As dimensões são facilmente identificadas no modelo NTCR, o que pode ser

considerada como uma grande vantagem encontrada neste modelo.
De acordo com Glória Junior e Chaves (2013, p. 4) os eixos do NTCR são assim
descritos:
No eixo da Tecnologia quanto maior a tecnologia mais propensa a estar incompleta ou

imatura, resultando em fracasso do projeto, portanto, maior risco. Em contrapartida a
tecnologia baixa é completamente dominada e difundida.
Em relação ao eixo da Novidade os projetos derivativos são mais bem definidos; os

projetos de plataforma representam aumento dos riscos de excesso a mais ou menos do
desempenho do produto, em relação aos produtos de inovação trazem menor oportunidade,
mas representam o risco mais alto.
É definido no eixo do Ritmo o tempo de resposta que o projeto irá requerer, mas não
necessariamente se será a mais adequada. O não cumprimento das datas indica o fracasso do
projeto.
No último eixo, o da Complexidade, os riscos envolvidos são tanto organizacionais

quanto técnicos. À medida que o projeto é classificado em um nível maior a interação entre os
processos, número de componentes e o nível da coordenação aumentam.
O diamante, segundo Shenhar e Dvir (2009, p. 25) foi elaborado para proporcionar
uma ferramenta disciplinada e organizada para analisar tanto os benefícios quanto os riscos
esperados do projeto e desenvolver um conjunto de regras e comportamentos para cada tipo
de projeto.
53
A análise diamante também é útil fara avaliar um projeto no meio do caminho,

identificar as possíveis lacunas em um projeto problemático e selecionar as medidas
corretivas para colocar o projeto de volta nos trilhos (SHENHAR e DVIR, 2009).
2.4.2 PHILLIPS ROI
O gerenciamento adequado de projetos, programas e portfólios e o aperfeiçoamento

contínuo do processo de gerenciamento são vitais para a concretização das estratégias
organizacionais. Quando se compreende o que é mais importante para uma organização é
possível então definir estratégias, objetivos e metas.
As organizações precisam de um processo estruturado e sistematizado que permita e

viabilize a avaliação do processo de gerenciamento de projetos, programas e portfólios e
respectivos resultados de negócio, funcionando não apenas como uma ferramenta de
mensuração, mas principalmente como ferramenta de melhoria contínua (PROJECT
MANAGMENT, 2016).
Figura 7 – Modelo Phillips ROI

Fonte: (JACK PHILLIPS, 2003)
A ferramenta ROI – Return on Investment – Retorno Sobre o Investimento é valiosa

para mensuração.
54
A título de informação, durante os anos 1920, a Harvard Business Review relatou que
o ROI era a ferramenta emergente para descobrir o valor dos resultados de investimento de
capital, tendo o seu conceito expandido a todos os tipos de investimentos (PROJECT
MANAGMENT, 2016).
Os clientes, mais precisamente aqueles que financiam o projeto - demandam dados

críticos de avaliação, e a medição do ROI pode ser uma ferramenta valiosa para comunicar o
impacto positivo de um projeto na organização.
Meira (2009) aponta que uma característica fundamental da Metodologia Phillips ROI
se encontra
exatamente em seu processo, que permite a coleta de dados relativa aos

diferentes níveis e o isolamento dos efeitos surtidos especificamente pelo
programaque esteja sendoavaliado, podendo ou não os dados obtidos serem
convertidos em valores monetários. O processo de avaliação inicia-se antes
mesmo do programa de desenvolvimento, ocorre concomitantemente com
este e finaliza-se usualmente um ano após o término do programa, avaliando
com maior propriedade o impactode seus resultadosna organização (p. 54).
Princípios da Metodologia Phillips ROI, descritas por Phillips e Phillips (2005, apud
MEIRA, 2009, p. 53):
1. Quando uma avaliação em um nível mais elevado for realizada, os dados devem
ser coletados em todos os níveis inferiores.
2. Quando for planejada uma avaliação em um nível superior, as avaliações dos
níveis anteriores não necessitam ser tão abrangentes.
3. Para a coleta e análise dos dados use apenas as fontes de credibilidade assegurada.
4. Para a análise dos dados, opte pela alternativa mais conservadora para o cálculo
dos resultados.
5. Deve ser utilizado no mínimo um método para isolar os efeitos da solução.
6. Se dados de melhoria relativos a uma população ou a uma fonte específica não
estiverem disponíveis, assume-se que pouca ou nenhuma melhoria tenha ocorrido
(se não há dados, não há melhoria).
7. Estimativas de melhoria devem ser ajustadas para possíveis erros.
8. Itens de dados extremados e afirmações sem respaldo não devem ser usados para
cálculos de ROI.
55
9. Apenas o primeiro ano de benefícios deve ser usado na análise do ROI para
soluções de curto prazo.
10. Os custos da solução devem ser considerados de forma plena para análises de ROI.
11. Medidas de intangíveis são definidas como medidas propositalmente não
convertidas em valores monetários.
12. Os resultados da Metodologia Phillips ROI devem ser comunicados a todos os
patrocinadores chaves (stakeholders).
2.4.3 DESEMPENHO DE PESSOAS
Gerenciar a equipe do projeto consiste no acompanhamento do desempenho das

pessoas do projeto, no fornecimento de feedback, na resolução de problemas e conflitos, e em
mudanças na equipe visando melhorar o desempenho. Por meio deste processo é possível
atualizar o plano de gerenciamento de pessoal, apresentar solicitações de mudanças
(MARTINS, 2007).
Clark e Collin (2005) enfatizam que durante a realização de um projeto, especialista de

diversas áreas devem unir esforços em busca de sucesso no resultado da gestão de seus
projetos. Lembram também que a seleção de pessoas deve buscar atender o contexto do
projeto a ser desenvolvido pela organização.
Pode-se dizer, conforme destaca Souza (2004) que o Comportamento Humano nas
empresas é mais saudável quando há consonância dos objetivos, metas e finalidade
organizacional com os valores e normas grupais. O equilíbrio organizacional depende do
equilíbrio dos indivíduos e das relações estabelecidas entre estes e as organizações. É preciso
repensar o paradigma de causa e efeito (cartesiano) que valoriza partes em detrimento do
todo. É preciso aprender a visão sistêmica.
A avaliação de desempenho constitui-se numa das melhores ferramentas para a gestão

de pessoas. Para Spector (2006, apud LUCAS, 2012) os dados de uma avaliação de
desempenho têm muitas aplicações nas empresas, incluindo o desenvolvimento dos
funcionários, a tomada de decisões gerenciais, necessidades de treinamento, perfis mais
adequados para seleção, decisões estratégicas, entre outros.
56
As medidas referentes ao desempenho no trabalho podem ser classificadas em

objetivas e subjetivas, de acordo com Lucas (2012, p. 11):
 Objetivas: consiste na contagem do resultado de um trabalho, como a quantidade

de vendas efetuadas por um vendedor.
 Subjetivas: consiste em classificações feitas pelos supervisores, como postura,
motivação, pró-atividade e relacionamento interpessoal.
Transformar a força de trabalho passou a ser o maior desafio estratégico enfrentado

pelas organizações que esperam ter sucesso. E, como a transformação das pessoas dar-se-á
por meio da educação, o desafio maior é promover a educação e reeducação de todos os níveis
e grupos dentro das organizações (SOUZA, 2004, p. 17).
A autora destaca ainda que, os processos de trabalho modernos impulsionam

fortemente as competências individuais das pessoas que os executam. Durante muito tempo,
as organizações não se preocupavam com a capacitação de pessoal, depois passaram a
valorizar o treinamento dos níveis de execução, inclusive como recurso para a redução de
erros, de custos e retrabalho. Mas recentemente, as organizações preocupam-se com a
capacitação do pessoal que gerencia os seus recursos e produz até desses mesmos recursos.
Para Lucas (2012) independentemente da maneira como é realizada a avaliação de

desempenho, é importante que se leve em conta o contexto organizacional onde ela será
realizada. Cada organização tem uma forma particular de entender e vivenciar as funções e as
competências exigidas.
O desempenho do colaborador pode ter sua análise prejudicada se o modelo de

avaliação proposto não contemplar as particularidades de cada organização, correndo o risco
de atingir um resultado irreal (LUCAS, 2012).
A criatividade é também algo que deve ser considerado na avaliação de desempenho.
Segundo Lucas (2012), a criatividade é definida por Tereza Amabile como a produção
daquilo que é novo, útil e valioso para solucionar determinado problema (AMABILE, 1993
apud LUCAS, 2012, p. 15). Essa geração de ideias deve preencher duas condições
importantíssimas: originalidade e adaptação.
57
2.4.4 BALANCED SCORECARD
Uma das técnicas mais difundidas de planejamento estratégico é o Balanced Score

Card (BSC), proposto por Kaplan e Norton (1996) é um exemplo significativo do emprego de
KPI´s associados a elementos de definição de sucesso. O BSC mostra a estratégia em quatro
dimensões: financeira, cliente, aprendizado e crescimento e processos internos, cada uma com
seu objetivo estratégico especifico, porém associados de forma lógica e sequencial, sendo
atribuído a casa objetivo estratégico ao menos um indicador de desempenho, ou KPI.
O BSC foi proposto por Kaplan e Norton, em 1992, num artigo com o título “The
Balanced Scorecard – measures that drive performance”, na sequência de uma pesquisa que
envolveu 12 empresas.
Os autores definem o BSC como: “(…) um conjunto de medidas que dão aos gestores
uma visão mais abrangente do negócio” (KAPLAN E NORTON, 1992, p71); e mais adiante
“(…) O BSC coloca a estratégia e a visão, e não o controle, no centro. Estabelece metas, mas
assume que as pessoas tomem tomar medidas diferentes para atingirem as metas” (KAPLAN
E NORTON, 1992, p79).
A estrutura do BSC utiliza um conjunto de indicadores de desempenho em torno de

quatro perspectivas de performance – financeira, cliente, processos internos, aprendizagem e
crescimento. Estas quatro perspectivas potenciam o equilíbrio entre os objetivos de curto e de
longo prazo, entre os resultados pretendidos e os geradores de performance desses resultados,
e entre indicadores objetivos (por norma, os de natureza financeira) e indicadores mais
subjetivos, mas quantificáveis (KAPLAN E NORTON, 1996).
O modelo do BSC distingue os indicadores de resultados (“medidas de resultado”),

dos indicadores dos fatores geradores de performance (“fatores de desempenho”) (KAPLAN
E NORTON, 1996). Os indicadores de resultados traduzem os objetivos associados às
estratégias definidas e são, por vezes, partilhados pelas empresas de um mesmo setor.
O BSC focaliza a atenção dos gestores porque, para uma dada estratégia, dá
visibilidade sobre o posicionamento da empresa em cada uma das perspectivas e, em cada
uma destas, que medidas e indicadores são críticos para a performance organizacional. Alguns
autores argumentam que o BSC supera algumas das deficiências associadas aos sistemas de
avaliação de performance clássicos suportados em indicadores de natureza financeira. Por
58
exemplo, o BSC reconhece a necessidade de satisfazer os objetivos de múltiplos interessados,

designadamente, os investidores, os clientes e os colaboradores (Ahn, 2001; Brown e
McDonnell, 1995) e por isso combina indicadores financeiros e não financeiros.
Em 2001, Kaplan e Norton reforçam o papel do BSC na gestão estratégica,

defendendo que a estratégia é um processo contínuo e que o BSC apoia a gestão estratégica
(Kaplan e Norton, 2001).
Retomando este conceito, os autores (2001) defendem que o ciclo duplo de

aprendizagem potencializa a aprendizagem e a evolução ou adaptação da estratégia:
a) O BSC inicial representa um conjunto de hipóteses sobre a estratégia definida;

explicita as relações de causa e efeito em que se baseia a hipótese estratégica;
b) O BSC orienta as decisões e ações operacionais, de forma consistente com a

hipótese estratégica;
c) À medida que o tempo passa, o BSC vai produzindo feedback e as hipóteses iniciais
são testadas;
d) Enquanto que algumas das hipóteses encontram validação, outras suscitam a

procura de novas ideias e oportunidades estratégicas. As estratégias iniciais são refinadas e
emergem novas estratégias;
e) O BSC é dinâmico e, por isso, enquanto monitoriza a implementação das estratégias

iniciais, se ainda válidas, absorve as novas hipóteses que decorrem das mudanças estratégicas.
A eficácia da metodologia na execução da estratégia depende, por um lado, da

habilidade de descrever claramente a estratégia em objetivos e medidas tangíveis e
perceptíveis (mapas da estratégia) e, por outro, da capacidade de ligar a estratégia aos
sistemas de gestão (scorecards). O resultado final deverá ser traduzido no eficaz alinhamento
de todas as unidades, processos e sistemas organizacionais à estratégia corporativa (Kaplan e
Norton, 2006: p259).
59
A figura 8 ilustra as perspectivas do BSC:
Figura 8 – Balanced Scorecard (BSC)

Fonte: Kaplan e Norton (2001)
Kaplan e Norton sistematizam um ciclo de gestão que, no seu entendimento, liga a

estratégia e as operações e identificam as ferramentas intervenientes em cada fase do ciclo
(Figura 8). Este ciclo comporta cinco fases (Kaplan e Norton, 2001):
Fase 1 – Desenvolvimento da estratégia: Apelam à utilização de ferramentas,

processos e conceitos como a missão, visão e sistema de valores; análise de pontos fortes e
pontos fracos, ameaças e oportunidades; gestão de valor para o acionista; análise e definição
da posição competitiva; e identificação das competências centrais para a formulação da
estratégia.
Fase 2 – Traduzir a estratégia: Trata de traduzir a estratégia formulada em objetivos e

iniciativas estratégicas, identificando as medidas e metas respectivas. Esta fase recorre a
ferramentas do tipo mapas da estratégia e scorecards que comunicam a estratégia a todas as
unidades e colaboradores da organização.
Fase 3 – Planear as operações: Consiste em planear, a nível operacional, a

implementação da estratégia. Envolve atividades como o lançamento de iniciativas com vista
a melhorar os processos chave de negócio, a gestão da qualidade, a preparação dos
60
orçamentos, a elaboração de planos de vendas e de capacidades de recursos, entre outros. A

terceira fase dará origem a planos operacionais, onde constam indicadores mais específicos de
desempenho.
Fase 4 – Monitorizar e aprender: A partir dos indicadores de performance do BSC e

das restantes ferramentas de gestão, os gestores monitorizam a implementação da estratégia e
aprendem com os resultados obtidos. O processo de monitorização e aprendizagem implica a
realização de reuniões para revisão da performance das áreas operacionais. Outras reuniões
deverão ser realizadas para monitorização da implementação da estratégia, identificação das
barreiras à sua execução e revisão da performance transmitida pelo BSC.
Fase 5 – Testar e adaptar a estratégia: De ocorrência mais pontual, os gestores

reexaminam a estratégia inicial e avaliam a necessidade de adaptar ou de formular uma
estratégia completamente nova. Esta fase poderá originar novos inputs para a fase 1, como
uma análise dos atuais mercados e produtos, análise das correlações entre os indicadores de
performance do BSC, ou a consideração de novas opções estratégicas que emergiram durante
a implementação da estratégia inicial. É nesta fase que Kaplan e Norton (2001: p17)
enquadram o BSC como motivador de estratégias emergentes.
As fases 1 a 3 completam o processo integrado de planeamento da estratégia e das

operações. As fases 4 e 5 abarcam o processo de monitorização da implementação da
estratégia e o processo de aprendizagem e feedback. Mais uma vez parece existir alguma
proximidade entre o uso do BSC na fase 5 e o uso do CG interativo conforme previsto por
Simons (2000).
As quatro perspectivas do BSC descrevem como uma unidade cria valor para o
investidor, através do estabelecimento de relações duradouras com os clientes, suportadas pela
excelência no desenvolvimento dos processos internos. O alinhamento dos colaboradores,
sistemas e cultura suporta o desempenho dos processos internos (Kaplan e Norton: 2001).
Os objetivos definidos para cada uma das perspectivas devem ser consistentes com a
estratégia da entidade ou da unidade e negócios e devem responder às questões seguintes:
 Perspectiva financeira - quais são as expectativas do investidor sobre a performance

financeira? Como podemos incrementar o valor gerado para o investidor? A perspectiva
financeira coloca a ênfase na satisfação dos sócios ou acionistas. Os objetivos e indicadores
61
de performance estão normalmente relacionados com a capacidade do negócio de remunerar o

investimento dos investidores, medida, por exemplo, pelos resultados, taxa de rentabilidade
ou valor agregado. A estratégia pode ainda determinar objetivos financeiros relacionados com
o rápido crescimento das vendas ou com a posição no mercado, por exemplo. Analisar as
iniciativas estratégicas, de uma perspectiva financeira, permite avaliar se as iniciativas são
consistentes com os objetivos estratégicos.
 Perspectiva do cliente – para realizar os nossos objetivos financeiros, como criamos

valor para os nossos clientes? A satisfação do cliente é um ativo precioso. A metodologia do
BSC prevê que, nesta perspectiva, sejam identificados os segmentos de mercado nos quais a
empresa ou unidade de negócio decidiu competir, e a forma como se propõe gerar valor para
os seus clientes. São estes segmentos que determinam a realização dos objetivos financeiros.
A perspectiva do cliente permite que as empresas alinhem os resultados para perspectiva do
cliente – como a satisfação, a fidelização, a retenção, a rentabilidade, ou a angariação – com
os segmentos alvo selecionados, e que identifiquem a proposta de valor que oferecem aos seus
mercados e clientes. Desta proposta de valor decorrem os fatores geradores de valor para a
perspectiva do cliente.
 Perspectiva dos processos internos – em que processos temos que ser excelentes para
satisfazer os nossos clientes e investidores? Como podemos gerir os processos para obter
economias e integrar a cadeia de valor? Para a perspectiva dos processos internos, os gestores
identificam os processos críticos para a realização dos objetivos dos investidores e dos
clientes. A identificação dos objetivos e indicadores para a perspectiva dos processos é
realizada após a definição dos objetivos das perspectivas financeiras e de mercado. Esta
sequência focaliza a atenção dos gestores nos processos críticos para o sucesso atual e futuro
da Organização, na perspectiva dos stakeholders considerados nas outras duas perspectivas. À
semelhança de outros sistemas de medição da performance, a perspectiva dos processos do
BSC contempla indicadores relacionados com os aspectos custo, qualidade e tempo. Mas
enquanto que os outros sistemas de medição de performance focalizam a atenção na melhoria
da performance dos departamentos, o BSC orienta os gestores para a performance dos
processos, definindo objetivos numa lógica de processos (Kaplan e Norton, 1996).
 Perspectiva da aprendizagem e crescimento – como garantimos o alinhamento dos

nossos ativos intangíveis para melhorar os processos críticos? Os objetivos definidos para a
62
perspectiva da aprendizagem e desenvolvimento constituem a infraestrutura necessária à

realização dos objetivos das restantes três perspectivas.
Reconhecendo a importância dos ativos intangíveis para a criação de valor sustentável,

a quarta perspectiva do BSC contempla os objetivos e medidas para três componentes dos
ativos intangíveis (Kaplan e Norton, 2004): - Capital humano – considera as competências,
talento e conhecimento dos colaboradores para desenvolver as atividades requeridas para
execução da estratégia; - Sistemas de informação – capacidades das aplicações e sistemas de
informação necessária para suportar a estratégia; - Organização – contempla aspectos como a
cultura organizacional, liderança, alinhamento à estratégia, trabalho de equipa e partilha de
conhecimento. As quatro perspectivas do BSC devem ser entendidas como um quadro de
referência (Simons, 2000).
Haverá empresas que considerarão mais uma ou duas perspectivas de performance

com vista a considerar outros stakeholders não considerados no modelo base. O BSC
equilibra os objetivos, iniciativas e indicadores porque focaliza a atenção da gestão para as
quatro perspectivas de performance.
Depois de definir o posicionamento em cada uma das perspectivas, os gestores podem

incluir nos BSC medidas e indicadores que despoletem ações consistentes com a estratégia. O
resultado final deverá traduzir-se num BSC adaptado à empresa, à unidade de negócio, ao
departamento ou ao indivíduo (Kaplan e Norton, 2006) e que permite um melhor
entendimento sobre a razão de ser dos indicadores e iniciativas e a forma como estes se
relacionam com a estratégia da unidade de negócio, da empresa e/ou do grupo.
A partir de uma análise da bibliografia apresentada, pode –se afirmar que não existe
uma metodologia universal que forneça diretrizes sobre a melhor maneira de acompanhar o
desempenho de cada projeto e atestar o seu sucesso. Para a avaliação de sucesso, serão
consideradas e adaptadas a proposta de Shenhar e Dvir (2007) utilizando a abordagem
diamante. Essa abordagem foi escolhida pela sua multidimensionalidade e dinamicidade.
63
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
O presente capítulo apresenta a metodologia empregada na condução da pesquisa de

campo, apresentando a natureza do estudo proposto, o método de pesquisa, as empresas e os
respondentes participantes, o modelo conceitual empregado, o procedimento e o instrumento
de coleta, a sistemática de análise dos dados e, por último, suas limitações.
As pesquisas podem ser classificadas basicamente em três grandes grupos: descritivas,

explicativas e exploratórias. (Gil, 1987).
As pesquisas descritivas têm como objetivo principal a descrição das características de

determinada população ou fenômeno ou então, o estabelecimento de relações entre variáveis.
São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas
características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados, tais como o questionário e a observação sistêmica. (Gil, 1987).
As pesquisas explicativas têm como preocupação central identificar os fatores que

determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Este é o tipo de pesquisa que
mais aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão, o porquê das coisas, por
isso mesmo é o tipo mais complexo de delicado, já que o risco de cometer erros aumenta
consideravelmente. (Gil, 1987).
As pesquisas exploratórias têm como objetivo geral proporcionar maior familiaridade

com o problema, com o objetivo de torná-lo mais explícito ou construir hipóteses. Pode-se
dizer que o objetivo principal é o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu
planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilita a consideração dos mais
variados aspectos relativos ao fato estudado. Embora o planejamento da pesquisa exploratória
seja flexível, na maioria dos casos assume a forma de pesquisa bibliográfica ou de estudo de
caso. (Gil, 1987).
De maneira mais ampla Hair Jr et ali. (2005) aborda a pesquisa como “uma busca com
o objetivo de discernir a verdade. Aqueles que realmente pesquisam estão procurando as
respostas”.
Rabequini Jr (2005) coloca que “o objetivo de uma pesquisa é fornecer subsídios para
o entendimento de um fenômeno e assim contribuir com o conhecimento cientifico”.
64
A figura 9 detalha as etapas da metodologia de pesquisa:
Figura 9 – Metodologia de Pesquisa

Fonte: Autor
3.1 ENFOQUE DA PESQUISA
Cooper e Schindler (2011) afirmam que a pesquisa é um processo composto por etapas
bem definidas. Esta sequência tem o objetivo de criar condições para que o projeto tenha uma
ordem ao longo do seu desenvolvimento.
Segundo Cooper e Schindler (2011), todo o processo de pesquisa parte, em estágio

inicial, de uma perspectiva exploratória. Considerando o recorte que será adotado, tal como
citado anteriormente, tal abordagem se demostrará fundamentalmente adequada, tendo em
vista o limitado universo de empresas nacionais que utilizam os indicadores para avaliação do
sucesso em cada um de seus projetos.
65
Numa pesquisa científica o procedimento geral de abordagem do problema,

planejamento do estudo, obtenção de dados e análise estatística com discussão de resultados,
apresenta-se uma característica que a chamamos de circularidade do método científico. O
esquema está graficamente representado na Figura 10 a seguir:
Figura 10 – Abordagem estatística na pesquisa quantitativa

Fonte: Autor (adaptado)
Segundo Sampieri et al. (2013), as pesquisas quantitativas podem ter alcances de

diversos tipos, como mostra a tabela 2, a seguir.
Tipos de Pesquisa Quantitativa Características
Pesquisam problemas pouco estudados; indagam a partir de uma
Exploratória perspectiva inovadora; ajudam a identificar conceitos promissores e
preparam o terreno para novos estudos.
Consideram o fenômeno estudado e seus componentes; medem
Descritiva
conceitos e definem variáveis.
Oferecem prognósticos; explicam a relação entre as variáveis e
Correlação
quantificam relações entre variáveis.
Determinam as causas dos fenômenos; geram um sentido de
Explicativa
entendimento e são extremamente estruturados.
Tabela 2 – Tipos de pesquisa quantitativa

Fonte: elaborado pelo autor baseado em Sampieri et al., 2013 p. 99.
66
A pesquisa conduzida seguiu uma linha exploratória, focada na realidade das empresas
brasileiras e que optaram pela utilização da metodologia de gestão de projetos em seus
negócios.
Quanto à análise, por se tratar de uma amostra não probabilística, não foi possível
utilizar técnicas inferenciais. A análise foi mais baseada em estatística descritiva.
3.2 MÉTODOS DA PESQUISA
O planejamento de uma pesquisa é fundamental para a obtenção de um bom resultado.
Gil (2002) apresenta o encadeamento das etapas necessárias para se realizar uma
pesquisa. O planejamento deste trabalho considerará tal encadeamento, mostrado na figura 11:
Figura 11 – Diagrama da pesquisa

Fonte: GIL (2002)
Para o presente trabalho, foi realizado um levantamento de campo, que se caracterizou

pela interrogação direta de pessoas que atuam em projetos. Foi solicitada informações a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema que foi estudado para, em seguida,
mediante análise qualitativa chegar às conclusões referentes aos dados coletados (GIL, 2002).
67
O objetivo, portanto, é utilizar essa técnica de pesquisa para ter uma melhor
compreensão dos fatores que favorecer e dificultam a utilização dos indicadores de
desempenho dentro dos projetos.
A tabela 3, a seguir, apresenta os quatro pilares e definições desta pesquisa, fonte,

unidade de medida e/ou análise e escalas utilizadas neste estudo.
Conjunto de Indicadores de Desempenho Definição Operacional Questão
- A equipe do Projeto elabora o cronograma no inicio do

(cumprimento dos requisitos e especificações) e medidas qualitativas de satisfação do cliente.
projeto.
do cliente, beneficiando seu negócio. Sugere a inclusão de medidas de qualidade e escopo
Aborda o ponto de vista do principal stakeholder do projeto. Nessa dimensão, busca-se
Atendimento ao prazo planejado do projeto ou acordado - A equiepe do Projeto cumpre os prazos estabelecidos
definir de forma clara como os resultados do projeto corresponderão às necessidades
1.Cumprimento do Cronograma (Prazo)

com o cliente. no cronograma.
- A equiepe do Projeto tem capacidade técnica para fazer
compressão ou paralelismo de atividades no cronograma.
- A equipe do projeto, ao desenvolver suas tarefas,
Atendimento ao custo orçado no inicio do projeto ou respeita os custos estimados no orçamento do projeto.
2.Cumprimento do Orçamento (Custo)
acordado com o cliente. - Os custos reais do projeto estão aderentes às estimativas
realizadas.
- Minha empresa utiliza o fluxo de caixa para controle da
Impacto para o Cliente
Atendimento ao escopo do projeto com a redução de prazo execução de seus projeto.

3.Ganhos e/ou custos do projeto, sem perda de qualidade. - Quando ocorre um estouro de tempo e/ou custo, minha
empresa atua rapidamente no planejamento para encontrar e
corrigir o problema.
Realização de todo trabalho descrito na declaração de - A equipe do projeto entrega os resultados finais do
escopo do projeto, sem qualquer adição de trabalho extra, projeto dentro do escopo estipulado.
4.Cumprimento do Escopo
que não tenha sido previamente acordado. - A equipe do projeto entrega os resultados finais do
projeto até mesmo quando ocorre alteração no escopo.
- A equipe do projeto é capaz de entregar uma solução
Promever melhoria de desempenho com a conclusão técnica passível de ser implementada.
5.Benefícios para o cliente
efetiva de todo trabalho do projeto, levando benefícios - A equipe do projeto procura identificar beneficios
diretos ao cliente final. economicos ou de outra natureza, que o projeto venha a
trazer para os negócios do cliente.
-A equipe do projeto entrega os resultados de forma a
Atendimento ou ultrapassar todas as espectativas do cliente satisfazer as necessidades do cliente.
6.Satisfação do cliente
com a realização do trabalho do projeto. - A equipe do projeto é comprometida com todas as entregas
do projeto.
Reconhecimento, por parte do cliente, da contratada e não - Minha empresa está sempre preocupada com a imagem
7.Reconhecimento da Marca
apenas do projeto por ela desenvolvido. institucional que passa para os seus clientes e futuros clientes.
- A equipe do projeto está satisfeita com à sua remuneração.
baseia-se na ideia de que líderes de projetos capacitados proporcionam
Mede o quanto o projeto afeta os membros da equipe. Essa perspectiva
proporciona crescimento e capacitação dos profissionais envolvidos
8.Satisfação da equipe Alta motivação da equipe do projeto. - Há um bom relacionamento entre os membros da equipe de
um ambiente de projeto motivador, que incentiva sua equipe e
projeto.
- Os membros da equipe tem oportunidades de usar
criativamente suas habilidades e competências no trabalho.
9.Desenvolvimento da capacidades e habilidades - Os membros da equipe de projeto são treinados e
Promover treinamento para que a equipe se qualifique capacitados quando não possuem conhecimento técnico
Impacto para a Equipe
em determinada atividade. sobre alguma entrega do projeto.

- Os membros da equipe têm oportunidades de crescer
profissionalmente.
Promover membros da equipe de projeto para outros - Os membros da equipe são incentivados a submeter idéias
10.Crescimento dos membros da equipe
cargos e outros projetos. novas para aprimorar o trabalho.
- As pessoas da equipe são reconhecidas por sua contribuição
criativa ao trabalho.
- A equipe do projeto está satisfeita com relação a sua
remuneração.
Baixo indíce de turnover na equipe do projeto. - A equipe do projeto está satisfeita com relação aos
11.Retenção dos membros da equipe
beneficios oferecidos pela empresa.
- A equipe do projeto permanece no projeto desde o
planejamento até o encerramento.
Forma como os desentendimentos entre os envolvidos no projeto - Os membros da equipe se relacionam bem com o gestor
12. Gestão de Conflitos Internos são administrados. do projeto.
- Os membros da equipe se relacionam bem entre si.
68
Ter acrescimo de vendas de um determinado produto após - Minha empresa será preocupada com o incremento das
13.Vendas
a finalização do projeto. vendas após a entrega do projeto.
Reflete o impacto direto e imediato que o projeto exerce na organização que busca seus resultados. Essa dimensão está Ter acrescimo de lucro em um determinado produto ou - Minha empresa será preocupada com o resultado comercial
14.Lucros
serviço após a finalização do projeto que o originou. após a conclusão do projeto.
Ter aumento ou diminuição de participação no mercado - Minha empresa procura gerenciar a participação do mercado
15.Participação de Mercado
após a finalização do projeto. após a entrega do projeto.
- O Retorno sobre o Investimento é utilizado pela minha
empresa para análise do retorno do investimento dos projeto.
Relação entre o dinheiro ganho ou perdido que foi - O Retorno sobre o Investimento é utilizado pela minha
ligada à participação do projeto no desempenho financeiro da empresa.
16.Retorno sobre o investimento - ROI investido no projeto. empresa para análise dos projetos a longo prazo.
- Além de usar o ROI para calcular o retorno do investimento
dos projetos, minha empresa utiliza o ROI como ferramenta
de planejamento estratégico (Phillips ROI).
- Minha empresa utiliza o fluxo de caixa para planejamento
dos projetos que serão utilizados.
Apuração dos custos e das receitas despendido no projeto - Minha empresa utiliza o fluxo de caixa durante a execução
Negócio e sucesso direto
17.Fluxo de Caixa
de acordo com o avanço do cronograma. dos projetos para controle dos custos.
- Minha empresa utiliza o fluxo de caixa para análise e
cálculo de indicadores economicos dos projeto.
Garantia de atendimendo dos requisitos propostos no - A equipe do projeto presta o serviço com qualidade
18.Qualidade do Serviço
escopo do projeto. destacada do ponto de vista do cliente.
- O Payback Simples é utilizado na minha empresas para
Calculo para obtenção do tempo do retorno do dinheiro análise do prazo de retorno do investimento dos projeto.
19.Payback
investido no projeto. - O Payback Descontado é utilizado na minha empresas
para análise do prazo de retorno do investimento dos projeto.
- O valor agredado é uma referencia de alta consideração
no gerenciamentos de seus projetos.
- Ainda dentro da gestão por valor agredado, o indice de
Medição para obtenção da real lucratividade no projeto desempenho de prazo (IDP) é considerado no
20.Gestão por Valor Agregado
em qualquer fase da implantação gerenciamento de seus projetos.
desempenho de custo (IDC) é considerado no
gerenciamento de seus projetos.
- A equipe do projeto se preocupa em dividir o projeto em fases
para realização das entregas.
Divisão do projeto em fases em ordem cronológica para - A equipe do projeto envolve o cliente em cada uma das fases
21.Ciclo de vida do projeto a execução. para realização das entregas.
- Após a conclusão do projeto, a equipe do projeto continua a
monitorar a entrega para corrigir erros que impactam na
performance
- Minha empresa leva em conta o desenvolvimento de novas
em termos de processos, melhorias, novas oportunidades.
proporcionará benefícios para a estrutura da organização,
Representa os benefícios de longo prazo do projeto.
tecnologias nas gestão de seus projetos

Tal perspectiva reflete a maneira como o projeto
22.Tecnologia Nova Possibilidade de aprendizado de novas tecnologias para - Minha empresa participar de projetos que demandam
execução de projetos. alta tecnologia para viabilização do projeto.
- Minha empresa preocupada em expandir o aprendizado da
Preparação Futuro
equipe na aplicação de novas tecnologias.

Possibilidade de entrada em um novo mercado devido a - Minha empresa procura realizar projetos que possam viabilizar
23.Mercado Novo
execução de projetos. a entrada em novos negócios.
Possibilidade de desenvolvimento de um novo produto a - Minha empresa procura realizar projetos que possam viabilizar
24.Novo Produto
partir de um projeto. o desenvolvimento e/ou a criação de novos produtos.
- Minha empresa participa de projetos que demandam o
25.Desenvolvimento de Nova Competência Necessidade de aprendizagem de uma nova habilidade
desenvolvimento de novas competencias.
- A equipe do projeto, ao desenvolver o planejamento de um
projeto, utiliza informações de projetos anteriores similares.
Utilização da base de dados para buscar níveis de - A equipe do projeto documenta os principais problemas
26.Lições Apreendidas excelencia em novos projetos. encontrados ao longo do projeto.
- A equipe do projeto registra recomendações de melhorias
futuras para os projetos desenvolvidos.
Tabela 3 – Definições, fonte, unidade de análise, escala deste estudo

Fonte: elaborado pelo autor
3.3 AMOSTRA
Inicialmente, faz-se útil uma conceituação de população ou universo. A delimitação da

população ou universo consiste em explicitar que pessoas ou coisas, fenômenos etc., serão
pesquisados, estabelecendo suas características comuns. Conforme explicam Wild e Seber
(2004, p. 3), população-alvo ou universo-alvo é o conjunto completo de indivíduos sobre os
quais queremos informações. População acessível, população de pesquisa ou universo de
pesquisa é o conjunto completo de indivíduos que poderiam ser incluídos no estudo.
O universo de pesquisa para este trabalho foram os profissionais que atuam em

projetos nas empresas brasileiras que desempenhem funções chaves no gerenciamento de
69
projetos (Gerente de Projetos, Coordenadores / Líder de Projeto / Analistas) e estudantes de

cursos de pós-graduação e MBA em Gerenciamento de Projetos.
 Profissionais em Gerenciamento de Projetos: envio de questionários online

para cerca de 400 empregados que atuam com gerenciamento de projetos,
liberando equipe ou tralhando em projetos. Retornaram desse grupo, 127
questionários respondidos;
 Estudantes: aplicação de questionários em papel junto a 78 estudantes de pós-

graduação e MBA de cursos de Gerenciamento de Projetos em duas faculdades
de brasileiras situadas em São Paulo.
Segundo Hair (ET ali., 2005), este tipo de amostragem, denominada intencional por
julgamento, é definida como não probabilística, já que atenderá a critérios pré-estabelecidos.
Apesar das limitações deste tipo de amostra, relacionadas principalmente à possibilidade de
generalizações para a população, os autores afirmam que ela pode trazer resultados aceitáveis
para a proposta do estudo.
3.4 COLETA DE DADOS
Segundo Hair (et ali., 2005), “Questionário é um conjunto pré-determinado de

perguntas criadas para coletar dados de respondentes. É um instrumento cientificamente
desenvolvido para medir características importantes de indivíduos, empresas, eventos e outros
fenômenos”.
Hair (et ali., 2005) cita que questionários auto administrados vêm sendo usados de
forma crescente. Trata-se de questionários que são respondidos pelo pesquisado sem a
presença de um pesquisador.
Malhota (2006) define pré-teste como “teste do questionário em pequena amostra de

entrevistado”. Recomenda que o pré-teste deve ser abrangente para testar o conteúdo da
pergunta, o enunciado, a sequência, o formato, o layout, dificuldades de perguntas e
instruções.
70
Após a finalização, o questionário foi encaminhado a gerentes, líderes de projetos,

coordenadores de projetos e analistas de projetos. No plano de amostragem da pesquisa, os
respondentes deveriam atender os requisitos abaixo:
i. Ter trabalhado com projetos;
ii. Ter acompanhado os resultados de um projeto durante a após o encerramento;
O envio do questionário ocorreu de 3 formas:
 Correio;
 E-mail (preenchimento on-line);
 Entrega em mãos (pessoalmente);
Em função do objetivo da pesquisa e adotando a pesquisa de campo como o tipo de

pesquisa mais adequado, será adotado a escala Likert de cinco pontos para todas as perguntas
do questionário. A escala Likert definida nesta pesquisa para mensurar varáveis não métricas
são, sob a óptica da estatística, de natureza ordinal.
3.5 QUESTIONÁRIO
Foi desenvolvido um levantamento tipo survey junto aos respondentes com

questionário auto administrado por meio de formulário eletrônico hospedado em site
especifico na internet (SURVEY MONKEY), preenchimento de ficha impressa enviada pelo
correio ou entregue em mãos. O questionário foi pré testado por 15 respondentes com o
objetivo de se avaliar a provável exatidão e coerência das respostas, além de encontrar
possíveis ambiguidades no questionário.
Optou-se por esse mecanismo para a obtenção da opinião dos profissionais de

gerenciamento de projetos, por permitir os seguintes aspectos: alta velocidade de coleta de
dados, baixo custo e ausência de influência direta do pesquisador.
Para este trabalho, o questionário anexo foi encaminhado para as pessoas que
atendessem o perfil definido na amostra para participação na pesquisa. O questionário possui
61 questões, divididos em 6 etapas distribuídas da seguinte forma:
71
 ETAPA 1 – IDENTIFICAÇÃO DO RESPONDENTE: Nesta etapa do

questionário, o respondente precisou inclui nome, email, empresa e tempo de
empresa e o cargo.
 ETAPA 2 – IMPACTO PARA O CLIENTE: Nesta etapa do questionário, o

respondente classificou o grau de importância e o grau de utilização dos
indicadores relacionados ao impacto para o cliente na gestão dos projetos.
 ETAPA 3 – IMPACTO PARA A EQUIPE: Nesta etapa do questionário, o

respondente classificou o grau de importância e o grau de utilização dos
indicadores relacionados a equipe do projeto.
 ETAPA 4 – NEGÓCIOS E SUCESSO DIRETO: Nesta etapa do questionário,

o respondente classificou o grau de importância e o grau de utilização dos
indicadores relacionados aos negócios e ao sucesso do projeto.
 ETAPA 5 – PREPARAÇÃO PARA O FUTURO: Nesta etapa do questionário,

o respondente classificou o grau de importância e o grau de utilização dos
indicadores relacionados ao futuro dos projetos dentro da organização.
 ETAPA 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS: Nesta etapa do questionário, tinha a

opção de colocar suas considerações finais e sua percepção com relação a
pesquisa.
3.6 ANÁLISE DOS DADOS
Após a realização da coleta da quantidade necessária de questionários validos, foram

realizadas as seguintes atividades:
 Análise preliminar dos dados, procurando identificar outliers;
 Análise exploratória dos dados, através de estatística básica;
 Análise multivariada dos dados, procurando identificar variáveis que se

relacionam entre si;
72
Para cada uma das técnicas há restrições e cuidados que precisarão ser tomados para
que os resultados possam ser validados. Apesar dos pacotes estatísticos a serem utilizados (a
ser definido) executarem a maioria dos cálculos, há necessidade de se verificar previamente as
condições de cada análise, e para isso, serão consideradas as recomendações de HAIR (1998).
Segundo Sampieri et al. (2013), é necessária a escolha de um método estatístico para a

análise dos dados. O método escolhido para este trabalho foi o teste qui-quadrado, por atender
adequadamente às necessidades da pesquisa.
A distribuição x² ou qui-quadrado é uma das distribuições mais utilizadas em

estatística inferencial, principalmente para o teste x². Serve para avaliar quantitativamente a
relação entre o resultado de um experimento e a distribuição esperada para o fenômeno. O
teste x² pode dizer com certo grau de certeza que os valores observados podem ou não ser
aceitos pela teoria proposta.
3.7 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Como este estudo será baseado em pesquisa quantitativa, porém com a utilização de
amostras intencionais, pode tornar-se limitada a possibilidade de generalizações na etapa de
conclusão do trabalho. Contudo, mesmo que as amostras fossem aleatórias, também ficaria
comprometida uma eventual generalização dos resultados, dado que as questões a serem
analisadas nesta pesquisa não permitirá determinar relação de causa e efeito, e sim relações de
influência, as quais se restringem ao contexto do estudo.
Como citado anteriormente, essa pesquisa reveste-se de importância ao tratar da

utilização e importância de processos sistemáticos de avaliação e mensuração do sucesso dos
projetos, porém os resultados desta pesquisa serão limitados pela realidade dos profissionais
estudados, no que tange a importância e utilizados dos indicadores de projetos.
73
4 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
No capítulo referente aos procedimentos metodológicos da pesquisa, foram

apresentados os aspectos gerais para a condução desta pesquisa, em especial com relação aos
testes estatísticos, baseados em Hair et al. (2005), Sampieri et al. (2013) e Cooper e Schindler
(2011).
Neste capítulo são apresentados os resultados e a análise estatística decorrente dos

dados obtidos, após a tabulação e eliminação das respostas inválidas e/ou outliers. O
capítulo está estruturado da seguinte forma: (1) apresentação do perfil da amostra; (2)
apresentação e análise dos resultados sobre a ótica de todos os respondentes e (3)
apresentação e análise dos resultados sobre a ótica dos cargos analisados na pesquisa.
4.1 PERFIL DA AMOSTRA
Para obter os dados para este estudo, a pesquisa foi enviada para 400 pessoas (gerente
de projetos, líderes e coordenadores de projetos ou pessoas que trabalhem com projetos) que
potencialmente poderiam atender aos requisitos da amostra.
A amostragem, apesar de ter sido direcionada para um público-alvo específico, tendo

um caráter intencional, também apresenta um componente aleatório, pois as pessoas
selecionadas fazem parte de um contexto organizacional mais amplo.
No plano de amostragem foram definidos dois meios de divulgação da pesquisa: On

line (através do Survey Monkey) e impresso (distribuída aos respondentes em mãos). Dos
dois meios citados, a proporção de respostas obtidas foi a seguinte:
Questionários Respondidos
Online (Survey Monkey) 61,95% 127
Impresso 38,05% 78
100,00% 205
Tabela 4 – Número de questionários respondidos

74
Dos 205 questionários respondidos, 77 foram eliminados devido às respostas inválidas

e/ou outliers. Abaixo seguem os critérios que desqualificaram esses questionários do estudo
da pesquisa:
 Questionários com respostas incompletas;
 Questionários sempre com as mesmas respostas;
 Questionários respondidos por respondentes fora do perfil da amostragem

definida;
Questionários Invalidados
Impresso 7,79% 6
100,00% 77
Tabela 5 – Número de questionários invalidados

A seguir são apresentadas a composição válida dos questionários finais que forma
analisados nessa pesquisa:
Questionários Validos
Impresso 56,25% 72
100,00% 128
Tabela 6 – Número de questionários validos
A Tabela 7, a seguir, mostra o porte da empresa dos respondentes da pesquisa

(considerando apenas os questionários validos):
Porte da Empresa
Menos de 100 funcionários 9,38% 12
Entre 101 e 1000 funcionários 21,88% 28
Mais de 1001 funcionários 68,75% 88
100,00% 128
Tabela 7 – Porte da Empresa

75
A Tabela 8, a seguir, mostra o tempo de empresa dos respondentes da pesquisa

(considerando apenas os questionários validos). Essa informação é importante para analisar o
tempo efetivo de participação dos respondentes dentro dos projetos das empresas:
Tempo de Empresa
Menos de 1 ano 3,13% 4
Entre 1 e 5 anos 28,13% 36
Mais de 5 anos 68,75% 88
100,00% 128
Tabela 8 – Tempo de Empresa

A Tabela 9, a seguir, mostra uma dispersão entre as diversas ocupações dos

respondentes, com uma participação expressiva (mais de 40% dos respondentes) de gerente de
projetos.
Os demais respondentes considerados para o desenvolvimento deste estudo também

possuem cargos ligados ao mundo de gerenciamento de projeto (analistas de projetos,
membro da equipe técnica, compradores, consultores).
Cargo
Gerente de Projetos 40,63% 52
Líder de Projetos 6,25% 8
Coordenador de Projetos 3,13% 4
Assistentes de Projetos 22,66% 29
Diretores 2,34% 3
Compradores 3,13% 4
Outros 21,88% 28
100,00% 128
Tabela 9 – Cargo
Para finalizar o perfil da amostra escolhida para o estudo, a Tabela 10, a seguir, mostra
o tipo de atividades das empresas dos respondentes. Neste quesito tivemos uma participação
expressiva dos respondentes que trabalham no setor da indústria e serviços (mais de 60% dos
respondentes).
76
Os demais respondentes da pesquisa são dos setores de governo e comércio e alguns

profissionais liberais.
Tipo de Atividade da Empresa

Industria 28,13% 36
Comércio 6,25% 8
Governo 6,25% 8
Serviço 34,38% 44
Outros 25,00% 32
100,00% 128
Tabela 10 – Tipo de atividade da Empresa

4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Após a exclusão de 77 questionários inválidos da amostra, foram obtidos 128

questionários válidos. A seguir serão apresentados dos resultados da pesquisa de cada um dos
pilares proposto neste estudo.
Serão apresentados também os resultados da pesquisa sobre a ótica apenas dos

respondentes que possuem o cargo de gerentes de projetos, que correspondem a 52
questionário válidos.
4.2.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA - IMPACTO PARA O

CLIENTE
Nesta etapa da pesquisa, serão apresentados os resultados obtidos nos indicadores que
avaliam o resultado de acordo com o impacto para o cliente. A fim de facilitar a organização
dos dados, as questões foram agrupadas em quatro partes distintas, de acordo com os pilares
dados no estudo.
Esta etapa considerou os indicadores que mensuram cronograma, custo, escopo e

necessidade do cliente, classificadas na pesquisa como indicadores de impacto para o cliente,
conforme ilustração a seguir:
77
Figura 12 – Indicadores de Sucesso do Projeto – Pilar Impacto para o cliente

A tabela 11 a seguir, apresenta a compilação dos resultados dos indicadores de

impacto para o cliente, considerando todos os respondentes:
INDICADORES DE IMPACTO PARA O CLIENTE - GERAL

Importância Utilização
Indicadores Tipo de Indicador
Média Moda Média Moda
Elaboração do cronograma no inicio do projeto. 4,59375 5 4,3125 5 Planejamento
Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma. 4,625 5 4,09375 5 Planejamento
Compressão ou paralelismo de atividades no cronograma. 4,28125 4 3,875 4 Estratégico
Respeito os custos estimados no orçamento do projeto. 4,59375 5 4,15625 5 Planejamento
Os custos reais do projeto estão aderentes às estimativas realizadas. 4,375 5 3,78125 4 Planejamento
Fluxo de caixa para controle da execução dos projeto. 3,90625 4 3,375 4 Planejamento
Revisão do planejamento na ocorrência de estouro de tempo e/ou custo. 4,28125 5 3,875 4 Planejamento
Entregar os resultados finais do projeto dentro do escopo estipulado. 4,65625 5 4,28125 4 Planejamento
Entregar os resultados finais do projeto até mesmo quando ocorre alteração no escopo. 4,25 5 4,03125 4 Planejamento
Entregar uma solução técnica passível de ser implementada. 4,40625 5 4,0625 5 Planejamento
Identificar benefícios econômicos ou de outra natureza 4,3125 4 3,875 5 Estratégico
Entregar os resultados de forma a satisfazer as necessidades do cliente. 4,8125 5 4,46875 5 Planejamento
Comprometimento com todas as entregas do projeto. 4,6875 5 4,125 5 Planejamento
Preocupação com a imagem institucional passada para os clientes e futuros clientes. 4,78125 5 4,1875 5 Estratégico
Tabela 11 – Indicadores de Impacto para o cliente - Geral

Nota-se na tabela 11 que a média de importância é superior à média de utilização em

todos os indicadores estudados nessa etapa. Ao detalhar as informações, verificamos que:
78
 Os respondentes reconhecem um gap na utilização (médias entre 3,375 e

4,46875) dos indicadores de impacto para o cliente em relação à importância
(médias entre 3,90625 e 4,8125) que é dado a eles;
 Os respondentes reconheceram também uma maior importância em relação a

utilização de todos os indicadores avaliados nessa etapa;
 Os indicadores classificados como planejamento tiveram uma maior média de

utilização se comparado os indicadores estratégicos;
 A variação entre utilização e importância na resposta dos indicadores (7,84% a

16,53% - APÊNDICE E);
 A preocupação com o cliente se revela um indicador de maior importância

entre os demais, tanto no que diz respeito à entrega do projeto quanto à
imagem institucional que pode favorecer ou não a captação de novos clientes.
 O indicador de menor uso e importância entre os demais é relacionado ao

controle do fluxo de caixa durante a execução do projeto.
Segundo Kerzner (2011), os indicadores são uma métrica e estão intimamente

relacionados com o valor objetivo ou alvo do projeto. Essa afirmação pode explicar a
priorização dos indicadores de planejamento dentro da gestão dos projetos, pois é facilmente
possível identificar o alvo ou a meta desse tipo de indicador e se comparado aos indicadores
estratégicos quem são bem mais complexos.
Gray (2010) coloca a alta satisfação do cliente como sendo o objetivo da maior parte
dos projetos, explicando dessa forma a preocupação com a imagem institucional pela
percepção do cliente final.
Ainda dentro da análise dos indicadores de impacto para o cliente, serão apresentados
os resultados apenas dos respondentes com o cargo de gerente de projetos, conforme tabela
12, a seguir:
79
INDICADORES DE IMPACTO PARA O CLIENTE - GERENTES

Elaboração do cronograma no inicio do projeto. 4,71154 5 4,46154 5 Planejamento
Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma. 4,71154 5 4,25 4 Planejamento
Compressão ou paralelismo de atividades no cronograma. 4,44231 5 4,11538 5 Estratégico
Respeito os custos estimados no orçamento do projeto. 4,65385 5 4,21154 5 Planejamento
Os custos reais do projeto estão aderentes às estimativas realizadas. 4,51923 5 4,26923 5 Planejamento
Fluxo de caixa para controle da execução dos projeto. 4,32692 5 3,84615 4 Planejamento
Revisão do planejamento na ocorrência de estouro de tempo e/ou custo. 4,36538 5 3,98077 4e5 Planejamento
Entregar os resultados finais do projeto dentro do escopo estipulado. 4,71154 5 4,40385 5 Planejamento
Entregar os resultados finais do projeto até mesmo quando ocorre alteração no escopo. 4,46154 5 4,28846 5 Planejamento
Entregar uma solução técnica passível de ser implementada. 4,5 5 4,32692 5 Planejamento
Identificar benefícios econômicos ou de outra natureza 4,46154 5 4,21154 5 Estratégico
Entregar os resultados de forma a satisfazer as necessidades do cliente. 4,86538 5 4,53846 5 Planejamento
Comprometimento com todas as entregas do projeto. 4,78846 5 4,57692 5 Planejamento
Preocupação com a imagem institucional passada para os clientes e futuros clientes. 4,86538 5 4,26923 5 Estratégico
Tabela 12 – Indicadores de Impacto para o cliente – Respondentes Gerentes

Nota-se também na tabela 12 que a média de importância é superior à média de

utilização em todos os indicadores estudados nessa etapa. É interessante verificar que a média
de utilização e importância é consideravelmente maior se comparado com o grupo geral de
respondentes e a diferença entre utilização e importância é muito pequena. Sem a intenção de
trazer resposta definitiva sobre esse achado empírico, levanta-se aqui a hipótese de que uma
maior maturidade profissional, já que todos são gerentes de projetos, leve não só a um maior
reconhecimento da importância dos indicadores estratégicos e de planejamento, mas também
a uma maior aplicação prática.
Os números consolidados na Tabela 12, anteriormente apresentada, mostram que:
 Os respondentes gerentes de projetos reconhecem um gap na utilização (médias

entre 3,8461 e 4,5769) dos indicadores de impacto para o cliente em relação à
importância (médias entre 4,3269 e 4,7884) que é dado a eles;
 Os respondentes gerentes de projetos reconheceram também uma maior

importância em relação a utilização de todos os indicadores avaliados nessa
etapa;
 Houve uma alta variação entre importância e utilização em dois indicadores de

impacto para o cliente, ambos indicadores estratégicos.
80
 O grupo de gerentes de projetos apresenta a mesma preocupação que o

conjunto dos respondentes em relação à necessidade de entregar o projeto de
forma a satisfazer o cliente e a manter uma boa imagem institucional.
 O controle de fluxo de caixa é considerado o indicador menos utilizado.

12,25% - APÊNDICE F)
Pressupõem-se que o resultado encontrado nessa etapa da pesquisa possa ser atribuído
ao grau de maturidade dos gestores dos projetos, tanto com relação a execução dos projetos,
tanto com relação a formação da equipe do projeto.
4.2.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA - IMPACTO PARA A

EQUIPE - GERAL
Nesta etapa da pesquisa, apresentaremos os resultados obtidos nos indicadores que

avaliam o resultado de acordo com o impacto para a equipe. Foram considerados indicadores
que mensuram satisfação da equipe, remuneração, benefícios e relacionamento, conforme
ilustração 13:
Figura 13 – Indicadores de Sucesso do Projeto – Pilar Impacto para a equipe

81

impacto para a equipe, considerando todos os respondentes:
INDICADORES DE IMPACTO PARA A EQUIPE - GERAL

Equipe do projeto satisfeita com sua remuneração. 4 4 3,34375 3 Estratégico
Bom relacionamento entre membros da equipe de projeto. 4,1875 5 3,75 4 Planejamento
Equipe ter oportunidade de usar criativamente suas habilidades e competências no trabalho. 4,28125 5 3,875 4 Planejamento
Receber treinamento e capacitação na ausência de conhecimento técnico. 4,21875 5 3,6875 5 Planejamento
Equipe ter oportunidade de crescer profissionalmente. 4,28125 5 3,59375 3 Planejamento
Ser incentivado a submeter idéias novas para aprimorar o trabalho 4,15625 4 3,65625 4 Planejamento
Ser reconhecido por contribuição criativa ao trabalho. 4,03125 4 3,5 3 Planejamento
Remuneração satisfatória. 3,9375 4 3,25 3 Planejamento
Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa. 3,625 4 3,15625 3 Planejamento
Permanência no projeto desde o planejamento até o encerramento. 4,1875 5 3,71875 4 Planejamento
Bom relacionamento com o gestor do projeto. 4,21875 4 3,6875 3 Planejamento
Bom relacionamento entre os membros da equipe. 4,15625 4 3,625 3 Planejamento
Tabela 13 – Indicadores de Impacto para a equipe - Geral

Nota-se na tabela 13 que a média de importância também é superior à média de

utilização em todos os indicadores estudados nessa etapa.
Segundo Verma (1995) as pessoas formando um time representam o centro deste

sucesso no caso do gerenciamento de projetos. Verma (1995) ainda, enfatiza a existência de
diferenças nítidas entre grupos de indivíduos e equipes de projetos, considerando-se o
dinamismo, seus papéis, nível de comprometimento, autoridade e relação entre os
membros.

3,875) dos indicadores de impacto para a equipe de projeto em relação à

 Os indicadores classificados como planejamento tiveram uma maior média de

utilização se comparado os indicadores estratégicos;
82
 Ao classificarmos os indicadores em ondem decrescente, notou-se uma maior

preocupação dos respondentes com indicadores relacionados a relacionamento
interpessoal.
 A utilização de indicadores relacionados a salários e benefícios ficaram nas

últimas posições após a classificação.

17,46% APÊNDICE E)
Esse resultado pode ser apoiado na teoria com a definição de Shtub, Bard e Globerson
(1994), que citam que “criar um ambiente para atingir os objetivos do projeto e ao mesmo
tempo oferecer satisfação própria relacionada com que as pessoas mais valorizam”.
Segundo Vargas (2002), a motivação está diretamente ligada ao desenvolvimento da

equipe, uma vez que identificado o potencial de cada integrante e distribuídas as atividades de
acordo 4 com as habilidades identificadas, seu desempenho é efetivamente melhor.
Pressupõe-se com isso que a equipe de projeto valoriza mais o ambiente de trabalho,
as relações interpessoais e a possibilidade de adquirir conhecimento e colocam a renumeração
e os benefícios inerentes ao cargo em segundo patamar. Esses indicadores também estão entre
os menos utilizados.
Serão apresentados a seguir os resultados apenas dos respondentes com o cargo de

gerente de projetos, conforme tabela 14, a seguir:
INDICADORES DE IMPACTO PARA A EQUIPE - GERENTES

Equipe do projeto satisfeita com sua remuneração. 4,15385 4 3,76923 4 Estratégico
Bom relacionamento entre membros da equipe de projeto. 4,46154 5 4,21154 5 Planejamento
Equipe ter oportunidade de usar criativamente suas habilidades e competências no trabalho. 4,36538 5 4,07692 5 Planejamento
Receber treinamento e capacitação na ausência de conhecimento técnico. 4,38462 5 4,30769 5 Planejamento
Equipe ter oportunidade de crescer profissionalmente. 4,44231 5 3,88462 4 Planejamento
Ser incentivado a submeter idéias novas para aprimorar o trabalho 4,23077 5 3,82692 4 Planejamento
Ser reconhecido por contribuição criativa ao trabalho. 4,11538 4 3,76923 4 Planejamento
Remuneração satisfatória. 4,09615 4 3,71154 3 Planejamento
Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa. 3,71154 4 3,40385 4 Planejamento
Permanência no projeto desde o planejamento até o encerramento. 4,34615 5 3,92308 4 Planejamento
Bom relacionamento com o gestor do projeto. 4,34615 5 3,98077 5 Planejamento
Bom relacionamento entre os membros da equipe. 4,22222 5 3,86538 4 Planejamento
Tabela 14 – Indicadores de Impacto para a equipe – Respondentes Gerentes

83



etapa;
 Houve uma alta variação entre importância e utilização apenas no indicador de

planejamento referente a oportunidade de crescimento dentro da equipe do
projeto. Embora seja importante, é um dos menos utilizados. Essa variação
pode ser explicada pelo cargo dos respondentes da pesquisa, que muitas vezes
já atingiram o nível mais alto dentro da empresa, ao contrário, pode demonstrar
uma insatisfação dos gerentes em relação à possibilidade de construção de
carreira nessa área. Caso essa última hipótese seja verdadeira, ela poderá,
eventualmente, encontrar respaldo na necessidade de se disseminar, de forma
mais transparente, a função do gerente de projetos.

O trabalho em equipe foi considerado fator importante no desenvolvimento do projeto,

e por isso foi adicionada a pesquisa. Gerentes de projeto que possuem plena noção do trabalho
em equipe contribuem para avanço do projeto. Algumas empresas se classificam como uma
equipe, mas apenas reconhecem o desempenho da equipe com gratificações ou participações
nos lucros (KERZNER, 2006).
Muitos gerentes de projetos consideram que o trabalho em equipe é severamente

prejudicado por não haver uma clara definição das responsabilidades de cada indivíduo e da
estrutura hierárquica do projeto (KERZNER, 2010). Quatro considerações são apontadas para
que os gerentes de projetos possam desenvolver o trabalho em equipe: construção de um
84
ambiente estimulante, assegurar a liderança do grupo, possuir pessoal qualificado e criar um

ambiente estável (DINSMORE, 2009).
4.2.3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA – NEGÓCIOS E

SUCESSO DIRETO - GERAL

avaliam o resultado de acordo com o impacto para os negócios e o sucesso direto dos projetos
da empresa.
Considerou os indicadores como Retorno sobre os Investimentos, Payback, Valor

Agregado, para avaliação do sucesso dos projetos das organizações, conforme ilustração 14, a
seguir:
Figura 14 – Indicadores de Sucesso do Projeto – Pilar Negócio e Sucesso Direto


negócio e sucesso direto, considerando todos os respondentes:
85
INDICADORES DE NEGÓCIO E SUCESSO DIRETO - GERAL

Preocupação com o incremento das vendas após a entrega do projeto. 4 5 3,28125 3 Estratégico
Preocupação com o resultado comercial após a conclusão do projeto. 4,25 4e 5 3,65625 3 Estratégico
Gerenciamento da participação no mercado após a entrega do projeto. 3,6875 4 3,3125 4 Estratégico
O ROI é utilizado pela minha empresa para análise do retorno do investimento dos projeto. 4,34375 5 3,75 5 Planejamento
Analisar o Retorno sobre o Investimento (ROI). 4,5 5 3,78125 5 Estratégico
Utilizar o ROI como ferramenta de planejamento estratégico (Phillips ROI). 4,03125 5 3,59375 5 Estratégico
Utilizar o fluxo de caixa no planejamento dos projetos. 4,09375 5 3,65625 4 Planejamento
Utilizar o fluxo de caixa para controle dos custos. 4,09375 4 3,65625 3 Planejamento
Utilizar o fluxo de caixa para análise e cálculo de indicadores econômicos dos projetos. 3,875 4 3,5 4 Planejamento
Prestar um serviço com qualidade do ponto de vista do cliente. 4,65625 5 4,28125 5 Estratégico
Utilizar o Payback Simples para análise do prazo de retorno do investimento do projeto. 3,34375 3 3,15625 3 Planejamento
Utilizar o Payback Descontado para análise do prazo de retorno do investimento dos projetos. 3,40625 3 3,0625 3 Planejamento
Utilizar o valor agredado (VA) para gestão dos projetos. 3,625 4 3,1875 4 Planejamento
Utilizar o índice de desempenho de prazo (IDP) para gestão dos projetos. 3,6875 4 3,28125 4 Planejamento
Utilizar o índice de desempenho de custo (IDC) para gestão dos projetos. 3,6875 4 3,28125 4 Planejamento
Dividir o projeto em fases para realização das entregas. 4,5 5 4,375 5 Planejamento
Envolver o cliente em cada uma das fases para realização das entregas. 4,34375 5 4 5 Planejamento
Monitorar o projeto após a finalização para corrigir erros que impactem a performance. 4,09375 5 3,5625 4 Planejamento
Tabela 15 – Indicadores de Impacto para o Negócio e Sucesso Direto - Geral


utilização em todos os indicadores estudados nessa etapa. Outro ponto importante é com
relação a priorização de indicadores estratégicos nessa etapa da pesquisa. Pressupõe-se que
esse fator possa estar ligado aos tipos de indicadores diretamente ligados aos negócios e o
sucesso direto dos projetos.
Kaplan e Norton (1996) distingue os indicadores de resultados (“medidas de

resultado”), dos indicadores dos fatores geradores de performance (“fatores de desempenho”).
Os indicadores de resultados traduzem os objetivos associados às estratégias definidas e são,
por vezes, partilhados pelas empresas de um mesmo setor.

4,375) dos indicadores de impacto para o cliente em relação à importância
(médias entre 3,40625 e 4,5) que é dado a eles;

86
 Ao classificarmos os indicadores em ondem decrescente, notou-se para esse

pilar de indicadores uma maior utilização de indicadores estratégicos ligados
diretamente ao negócio;
 Indicadores mais tradicionais de planejamento como Gestão de Valor

Agregado, Índice de Desempenho de Prazo e Custo e Payback Simples e
Descontado tiveram um índice baixo de utilização;

17,96% APÊNDICE E).
Esse resultado pode ser apoiado na teoria com a definição de Porter (2003), que
defende que a estratégia é vista como a construção de defesas contra as forças competitivas ou
como a descoberta de posições no setor onde as forças são mais fracas. ”
Mintzberg menciona a utilização de estratégia versus a utilização de um modelo

versátil e de fácil adaptação:
(...) o formulador deve implementar sua própria estratégia, de modo

que possa reformulá-la em seu curso – é o que ocorre na Estrutura
Simples, que enfrenta um ambiente simples e dinâmico – ou os
implementadores devem assumir a responsabilidade pela formulação
de modo adaptativo -, o que ocorre na Adhocracia, que descentraliza o
poder de formulação da estratégia em face a um ambiente complexo e
dinâmico. (MINTZBERG, 2003. p.210)
Pressupõe-se com isso que no pilar de negócio e sucesso direto, indicadores

estratégicos possuem um maior valor, pois estão relacionados diretamente com a estratégia da
empresa. Esse é um dado empírico a ser melhor investigado, pois a literatura aponta que os
indicadores financeiros tradicionais teriam um maior uso em detrimento aos indicadores
estratégicos. Caso isso se confirmasse, poderia confirmar autores como Shenhar (2010) que
dizem que a disciplina caminha em direção ao negócio e não como atividades isoladas.
A seguir os resultados apenas dos respondentes com o cargo de gerente de projetos,

conforme tabela 16:
87
INDICADORES DE NEGÓCIO E SUCESSO DIRETO - GERENTES

Preocupação com o incremento das vendas após a entrega do projeto. 4,34615 5 3,75 5 Estratégico
Preocupação com o resultado comercial após a conclusão do projeto. 4,38462 5 3,98077 5 Estratégico
Gerenciamento da participação no mercado após a entrega do projeto. 3,73077 4 3,71154 4 Estratégico
O ROI é utilizado pela minha empresa para análise do retorno do investimento dos projeto. 4,40385 5 4,03846 5 Planejamento
Analisar o Retorno sobre o Investimento (ROI). 4,59615 5 4,13462 5 Estratégico
Utilizar o ROI como ferramenta de planejamento estratégico (Phillips ROI). 4,42308 5 4,26923 5 Estratégico
Utilizar o fluxo de caixa no planejamento dos projetos. 4,5 5 4,19231 5 Planejamento
Utilizar o fluxo de caixa para controle dos custos. 4,40385 4 4,09615 5 Planejamento
Utilizar o fluxo de caixa para análise e cálculo de indicadores econômicos dos projetos. 4,17308 5 3,78846 5 Planejamento
Prestar um serviço com qualidade do ponto de vista do cliente. 4,76923 5 4,48077 5 Estratégico
Utilizar o Payback Simples para análise do prazo de retorno do investimento do projeto. 3,57692 3 3,56604 5 Planejamento
Utilizar o Payback Descontado para análise do prazo de retorno do investimento dos projetos. 3,73077 5 3,67308 3 Planejamento
Utilizar o valor agredado (VA) para gestão dos projetos. 3,76923 4 3,75 4 Planejamento
Utilizar o índice de desempenho de prazo (IDP) para gestão dos projetos. 3,76923 4 3,63462 5 Planejamento
Utilizar o índice de desempenho de custo (IDC) para gestão dos projetos. 3,94231 4 3,76923 5 Planejamento
Dividir o projeto em fases para realização das entregas. 4,53846 5 4,51923 5 Planejamento
Envolver o cliente em cada uma das fases para realização das entregas. 4,5 5 4,26923 5 Planejamento
Monitorar o projeto após a finalização para corrigir erros que impactem a performance. 4,36538 5 4,17308 5 Planejamento
Tabela 16 – Indicadores de Negócio e Sucesso Direto – Respondentes Gerentes




etapa;

Pressupõem-se com isso que no pilar de negócio e sucesso direto, indicadores

estratégicos possuem um maior valor pois estão relacionados diretamente com a estratégia da
empresa, mas ainda não são utilizados na mesma proporção de importância devido ao
desconhecimento das ferramentas de gestão estratégicas.
88
4.2.4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA – PREPARAÇÃO

PARA O FUTURO - GERAL

avaliam a preparação da empresa para projetos futuros.
Esta etapa considerou os indicadores como desenvolvimento de novas tecnologias,

aprendizado para futuros projetos, novas competências, conforme ilustração 15, a seguir:
Figura 15 – Indicadores de Sucesso do Projeto – Pilar Preparação para o futuro


preparação para o futuro, considerando todos os respondentes:
INDICADORES DE PREPARAÇÃO PARA O FUTURO - GERAL

Desenvolvimento de novas tecnologias na gestão de projetos. 4,0625 4 3,5625 4 Estratégico
Participação em projetos que demandem alta tecnologia. 3,96875 5 3,65625 5 Estratégico
Expansão do aprendizado da equipe na aplicação de novas tecnologias. 3,96875 5 3,3125 3 Estratégico
Realização de projetos que viabilizem a entrada em novos negócios. 4,40625 5 4 5 Estratégico
Realização de projetos que viabilizem o desenvolvimento e/ou a criação de novos produtos. 4,09375 5 3,6875 4 Estratégico
Participação em projetos que demandem o desenvolvimento de novas competências. 4,125 4 3,59375 4 Estratégico
Utilização de informações de projetos anteriores similares. 4,28125 5 3,71875 4 Planejamento
Documentação dos principais problemas encontrados ao longo dos projetos. 4,34375 5 3,78125 5 Planejamento
Registrar recomendações de melhorias futuras para os projetos desenvolvidos. 4,1875 5 3,65625 3 Planejamento
Tabela 17 – Indicadores de Preparação para o Futuro - Geral


utilização em todos os indicadores estudados nessa etapa. Outro detalhe importante é com
89
relação a média obtida tanto na importância quando na utilização dos indicadores para o
quarto pilar analisado. Foi a média mais baixa dos quatro grupos analisados.
 Os respondentes reconhecem um gap na utilização (médias entre 3,3125 e 4)

dos indicadores de impacto para o cliente em relação à importância (médias
entre 3,96875 e 4,40625) que é dado a eles;


16,53% APÊNDICE E).
Drucker (1995) já mencionava a criação de valor no futuro:
Drucker (1995) também sugere as informações que os gestores

deveriam utilizar: informações de fundamentos, produtividade,
competência e alocação de recursos (p.58). As primeiras referem-se a
fluxo de caixa, liquidez, estoques etc. que se estiverem em ordem não
vão dizer muito, mas se não estiverem indicam um problema a ser
identificado e tratado. Produtividade aponta para o uso dos recursos ou
fatores produtivos-chave da empresa. Informações de competência
sinalizam a capacidade da organização de criar valor no futuro.
Pressupõem-se dessa forma que as empresas ainda não possuem um processo robusto
de coleta das informações para preparação de estratégias de médio e longo prazo.
Serão apresentados a seguir os resultados apenas dos respondentes com o cargo de

gerente de projetos, conforme tabela 18, a seguir:
90
INDICADORES DE PREPARAÇÃO PARA O FUTURO - GERAL

Desenvolvimento de novas tecnologias na gestão de projetos. 4,13462 5 3,76923 5 Estratégico
Participação em projetos que demandem alta tecnologia. 4,05769 5 3,75 5 Estratégico
Expansão do aprendizado da equipe na aplicação de novas tecnologias. 4,09615 4e 5 3,34615 4 Estratégico
Realização de projetos que viabilizem a entrada em novos negócios. 4,63462 5 4,28846 5 Estratégico
Realização de projetos que viabilizem o desenvolvimento e/ou a criação de novos produtos. 4,32692 5 3,76923 4 Estratégico
Participação em projetos que demandem o desenvolvimento de novas competências. 4,25 4 3,80769 4 Estratégico
Utilização de informações de projetos anteriores similares. 4,30769 5 3,80769 4 Planejamento
Documentação dos principais problemas encontrados ao longo dos projetos. 4,51923 5 3,98077 5 Planejamento
Registrar recomendações de melhorias futuras para os projetos desenvolvidos. 4,30769 5 3,90385 5 Planejamento
Tabela 18 – Indicadores de Preparação para o Futuro – Respondentes Gerentes




etapa;

Embora não tenha sido objetivo desse estudo, pressupõem-se com essa grande
variação que o grau de maturidade empresarial ainda é uma barreira para utilização de
indicadores de preparação da empresa para o futuro a médio e longo prazo.
91
4.2.5 ANÁLISE DA ASSOCIAÇÃO ENTRE OS INDICADORES
O objetivo inicial do estudo era tão somente descrever e analisar o grau de importância
e de utilização dos indicadores de sucesso em projetos. Entretanto, a título de uma maior
compreensão do problema, optou-se por aplicar a técnica do teste qui-quadrado para avaliar se
há ou não alguma associação entre a utilização e a importância dos indicadores estudados na
pesquisa de campo.
Qui-Quadrado, simbolizado por x², é um teste de hipóteses que se destina a:
 encontrar um valor da dispersão para duas variáveis nominais,
 avaliar a associação existente entre variáveis qualitativas.
É um teste não paramétrico, ou seja, não depende de parâmetros populacionais,

como média e variância. O princípio básico deste método é comparar proporções, isto é, as
possíveis divergências entre as frequências observadas e esperadas para um certo evento.
Evidentemente, pode-se dizer que dois grupos se comportam de forma semelhante se as
diferenças entre as frequências observadas e as esperadas em cada categoria forem muito
pequenas, próximas a zero.
Portanto, o teste é utilizado para:
 Verificar se a frequência com que um determinado acontecimento observado

em uma amostra se desvia significativamente ou não da frequência com que ele
é esperado.
 Comparar a distribuição de diversos acontecimentos em diferentes amostras, a

fim de avaliar se as proporções observadas destes eventos mostram ou não
diferenças significativas ou se as amostras diferem significativamente quanto
às proporções desses acontecimentos.
Para aplicar o teste as seguintes proposições precisam ser satisfeitas:
 Os grupos devem ser independentes;

92
 Os itens de cada grupo são selecionados aleatoriamente;
 As observações devem ser frequências ou contagens;
 Cada observação pertence a uma e somente uma categoria;
 A amostra deve ser relativamente grande (pelo menos 5 observações em cada

célula e, no caso de poucos grupos, pelo menos 10);
Karl Pearson propôs a seguinte fórmula para medir as possíveis discrepâncias entre
proporções observadas e esperadas:
X² = ∑ [(o – e)² /e]
Onde:
 o = frequência observada para cada classe;
 e = frequência esperada para aquela classe.
Note-se que (o - e) = desvio (d), portanto a fórmula também pode ser escrita como:
X² = ∑ (d²/e)
Percebe-se que as frequências observadas são obtidas diretamente dos dados das
amostras, enquanto que as frequências esperadas são calculadas a partir destas.
É importante notar que o desvio d = (o - e) é a diferença entre a frequência observada e

a esperada em uma classe. Quando as frequências observadas são muito próximas às
esperadas, o valor de x² é pequeno. Mas, quando as divergências são grandes (o - e) passa a
ser também grande e, consequentemente, x² assume valores altos.
O pesquisador trabalha com duas hipóteses:
 Hipótese nula: As frequências observadas não são diferentes das frequências

esperadas. Não existe diferença entre as frequências (contagens) dos grupos.
Portanto, não há associação entre os grupos
93
 Hipótese alternativa: As frequências observadas são diferentes da frequências

esperadas, portanto existe diferença entre as frequências.
Portanto, há associação entre os grupos.
É necessário obter duas estatísticas denominadas x² calculado e x²c tabelado.
As frequências observadas são obtidas diretamente dos dados das amostras, enquanto
que as frequências esperadas são calculadas a partir destas. Assim, o x² calculado é obtido a
partir dos dados experimentais, levando-se em consideração os valores observados e os
esperados, tendo em vista a hipótese.
Já o x² tabelado depende do número de graus de liberdade e do nível de significância

adotado.
A tomada de decisão é feita comparando-se os dois valores de x² :
 Se x² calculado > ou = x²c tabelado: Rejeita-se Ho.
 Se x² calculado < x²c tabelado: Aceita-se Ho.
Quando se consulta a tabela de x² observa-se que é determinada uma probabilidade de

ocorrência daquele acontecimento.
Portanto, rejeita-se uma hipótese quando a máxima probabilidade de erro ao rejeitar

aquela hipótese for baixa (alfa baixo). Ou, quando a probabilidade dos desvios terem ocorrido
pelo simples acaso é baixa.
O nível de significância (alfa) representa a máxima probabilidade de erro que se tem

ao rejeitar uma hipótese.
O número de graus de liberdade, nesse caso é assim calculado:
G.L. = número de classes – 1
E, evidentemente, quanto maior for o valor do x² mais significante é a relação entre a

variável.
Para o presente trabalho, o número de graus de liberdade é calculado da seguinte

forma:
G.L. = número de classes – 1
G.L. = 5 – 1 = 4
94
Calculado o número de graus de liberdade, pegamos na tabela do qui-quadrado o valor

correspondente para seguimos com as devidas analises da pesquisa.
Abaixo segue tabela qui-quadrado com o valor x² tabelado que será utilizado na
pesquisa (com 95% de confiança):
Tabela 19 – Tabela Qui-Quadrado

Dessa forma a análise da decisão é feita comparando-se os dois valores de x²:
 Se x² calculado > ou = 9,49: Rejeita-se Ho.
 Se x² calculado < 9,49 tabelado: Aceita-se Ho.
4.2.6 ANÁLISE DOS QUI-QUADRADOS
A partir da amostra de 128 questionários válidos, foram realizadas análises distintas

para cada conjunto de varáveis, de acordo com a classificação em cada um dos pilares de
pesquisa do projeto.
Nesta etapa da pesquisa foi utilizado o software EXCEL para realização do teste qui-
quadrado, aplicando no software a formula desenvolvida anteriormente.
A seguir seguem os resultados da análise de acordo com os indicadores de impacto

para o cliente, levantados nesse estudo:
95
Grau Utilização Média

Pergunta Pilar 1 2 3 4 5 Total Moda x² = ∑
Grau importância Ponderada
UTILIZAÇÃO 4 8 12 24 80 128 4,3125 5
Elaboração do cronograma no inicio do projeto. 1 28
IMPORTÂNCIA 4 4 4 16 100 128 4,59375 5
Cumprimento dos prazos estabelecidos UTILIZAÇÃO 4 4 20 48 52 128 4,09375 5
1 46,7246377
no cronograma. IMPORTÂNCIA 0 0 12 24 92 128 4,625 5
Compressão ou paralelismo de atividades UTILIZAÇÃO 4 12 16 60 36 128 3,875 4
1 29,1730769
Respeito os custos estimados no orçamento UTILIZAÇÃO 4 4 20 40 60 128 4,15625 5
1 39,7971014
do projeto. IMPORTÂNCIA 0 4 8 24 92 128 4,59375 5
Os custos reais do projeto estão aderentes às UTILIZAÇÃO 4 12 28 48 36 128 3,78125 4
1 40,9333333
estimativas realizadas. IMPORTÂNCIA 4 0 12 40 72 128 4,375 5
Fluxo de caixa para controle da execução UTILIZAÇÃO 16 8 36 48 20 128 3,375 4
1 67,5670996
dos projeto. IMPORTÂNCIA 12 4 12 56 44 128 3,90625 4
Revisão do planejamento na ocorrência de UTILIZAÇÃO 0 12 32 44 40 128 3,875 4
1 32,6
estouro de tempo e/ou custo. IMPORTÂNCIA 0 4 20 40 64 128 4,28125 5
Entregar os resultados finais do projeto dentro UTILIZAÇÃO 0 0 16 60 52 128 4,28125 4
1 61,9627329
do escopo estipulado. IMPORTÂNCIA 0 0 8 28 92 128 4,65625 5
Entregar os resultados finais do projeto até UTILIZAÇÃO 0 8 24 52 44 128 4,03125 4
1 12,6
mesmo quando ocorre alteração no escopo. IMPORTÂNCIA 4 0 16 48 60 128 4,25 5
Entregar uma solução técnica passível de ser UTILIZAÇÃO 0 8 32 32 56 128 4,0625 5
1 21,3903743
implementada. IMPORTÂNCIA 0 0 16 44 68 128 4,40625 5
Identificar benefícios econômicos ou UTILIZAÇÃO 0 24 16 40 48 128 3,875 5
1 10,6410256
de outra natureza IMPORTÂNCIA 0 0 12 64 52 128 4,3125 4
Entregar os resultados de forma a satisfazer UTILIZAÇÃO 0 4 12 32 80 128 4,46875 5
1 8,20512821
as necessidades do cliente. IMPORTÂNCIA 0 0 0 24 104 128 4,8125 5
Comprometimento com todas as entregas UTILIZAÇÃO 0 0 36 40 52 128 4,125 5
1 275,391304
Preocupação com a imagem institucional UTILIZAÇÃO 0 8 20 40 60 128 4,1875 5
1 102,615385
passada para os clientes e futuros clientes. IMPORTÂNCIA 0 0 4 20 104 128 4,78125 5
Tabela 20 – Tabela Cálculo Qui-Quadrado – Impacto para o cliente - Geral

Analisando o resultado do teste qui-quadrado para os dados coletados para os

indicadores de impacto para o cliente é possível notar que apenas a questão “Entregar os
resultados de forma a satisfazer as necessidades do cliente” é aceita como hipótese
verdadeira, de acordo com os cálculos. O PMBOK (2008) define como qualidade de projetos
“o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades”, e,
portanto, “um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos,
especificações e adequação ao uso”. Os dados parecem mostrar que esse conceito é bastante
aceito entre os praticantes da gestão de projetos pesquisados nesse estudo.
96
Podemos concluir dessa forma que existe relação entre a utilização e o impacto desse
indicador para os respondentes da pesquisa. Essa relação pode ser justificada pelo tipo de
indicador (planejamento) e pela facilidade de utilização.
As demais questões apresentadas dentro desse pilar de pesquisa, não apresentaram

relações entre a utilização e o impacto para o estudo e dessa forma a hipótese foi rejeitada, de
acordo com os cálculos.
A seguir apresentaremos a análise dos indicadores de impacto para a equipe do

projeto:

Equipe do projeto satisfeita com sua UTILIZAÇÃO 4 16 56 36 16 128 3,34375 3
2 101,72549
remuneração. IMPORTÂNCIA 0 4 24 68 32 128 4 4
Bom relacionamento entre membros da UTILIZAÇÃO 4 8 36 48 32 128 3,75 4
2 20,6666667
equipe de projeto. IMPORTÂNCIA 4 0 24 40 60 128 4,1875 5
Equipe ter oportunidade de usar criativamente UTILIZAÇÃO 0 8 36 48 36 128 3,875 4
2 33,0588235
suas habilidades e competências no trabalho. IMPORTÂNCIA 0 4 24 32 68 128 4,28125 5
Receber treinamento e capacitação na ausência UTILIZAÇÃO 4 24 24 32 44 128 3,6875 5
2 109,270588
de conhecimento técnico. IMPORTÂNCIA 4 4 20 32 68 128 4,21875 5
Equipe ter oportunidade de crescer UTILIZAÇÃO 0 16 48 36 28 128 3,59375 3
2 66,7294118
profissionalmente. IMPORTÂNCIA 4 0 20 36 68 128 4,28125 5
Ser incentivado a submeter idéias novas para UTILIZAÇÃO 4 8 40 52 24 128 3,65625 4
2 36,2857143
aprimorar o trabalho IMPORTÂNCIA 0 4 20 56 48 128 4,15625 4
Ser reconhecido por contribuição criativa UTILIZAÇÃO 4 16 52 24 32 128 3,5 3
2 119,2
ao trabalho. IMPORTÂNCIA 0 4 20 72 32 128 4,03125 4
UTILIZAÇÃO 12 8 60 32 16 128 3,25 3
Remuneração satisfatória. 2 97,3650794
IMPORTÂNCIA 4 0 24 72 28 128 3,9375 4
Satisfação com relação aos benefícios oferecidos UTILIZAÇÃO 4 28 48 40 8 128 3,15625 3
2 38,5238095
pela empresa. IMPORTÂNCIA 4 16 28 56 24 128 3,625 4
Permanência no projeto desde o planejamento UTILIZAÇÃO 4 8 36 52 28 128 3,71875 4
2 67,8545455
até o encerramento. IMPORTÂNCIA 0 12 12 44 60 128 4,1875 5
UTILIZAÇÃO 4 8 52 24 40 128 3,6875 3
Bom relacionamento com o gestor do projeto. 2 266,369231
IMPORTÂNCIA 0 8 8 60 52 128 4,21875 5
Bom relacionamento entre os membros UTILIZAÇÃO 8 4 40 52 24 128 3,625 4
2 32,2857143
da equipe. IMPORTÂNCIA 0 4 20 56 48 128 4,15625 4
Tabela 21 – Tabela Cálculo Qui-Quadrado – Impacto para a equipe - Geral.


indicadores de impacto para a equipe do projeto, as questões apresentadas dentro desse pilar
de pesquisa, não apresentaram relações entre a utilização e o impacto para o estudo e dessa
forma a hipótese foi rejeitada, de acordo com os cálculos.
97
A seguir apresentaremos a análise dos indicadores de impacto voltado para os

negócios e o sucesso direto dos projetos:

Preocupação com o incremento das vendas UTILIZAÇÃO 12 20 40 32 24 128 3,28125 3
3 75,8857143
após a entrega do projeto. IMPORTÂNCIA 8 8 16 40 56 128 4 5
Preocupação com o resultado comercial UTILIZAÇÃO 8 4 52 24 40 128 3,65625 3
3 160,190476
após a conclusão do projeto. IMPORTÂNCIA 4 0 12 56 56 128 4,25 4e5
Gerenciamento da participação no mercado UTILIZAÇÃO 16 16 28 48 20 128 3,3125 4
3 52,4636364
após a entrega do projeto. IMPORTÂNCIA 8 4 40 44 32 128 3,6875 4
O ROI é utilizado pela minha empresa para UTILIZAÇÃO 12 16 24 16 60 128 3,75 5
3 24,7619048
análise do retorno do investimento dos projeto. IMPORTÂNCIA 4 0 28 12 84 128 4,34375 5
UTILIZAÇÃO 8 12 32 24 52 128 3,78125 5
Analisar o Retorno sobre o Investimento (ROI). 3 52,0606061
IMPORTÂNCIA 4 0 12 24 88 128 4,5 5
Utilizar o ROI como ferramenta de UTILIZAÇÃO 12 24 12 36 44 128 3,59375 5
3 7,46666667
planejamento estratégico (Phillips ROI). IMPORTÂNCIA 12 0 20 36 60 128 4,03125 5
Utilizar o fluxo de caixa no planejamento dos UTILIZAÇÃO 4 16 32 44 32 128 3,65625 4
3 34,2857143
projetos. IMPORTÂNCIA 4 8 16 44 56 128 4,09375 5
UTILIZAÇÃO 0 16 52 20 40 128 3,65625 3
Utilizar o fluxo de caixa para controle dos custos. 3 203,94697
IMPORTÂNCIA 4 4 12 64 44 128 4,09375 4
Utilizar o fluxo de caixa para análise e cálculo de UTILIZAÇÃO 8 20 32 36 32 128 3,5 4
3 31,4727273
indicadores econômicos dos projetos. IMPORTÂNCIA 8 8 20 48 44 128 3,875 4
Prestar um serviço com qualidade do ponto de UTILIZAÇÃO 0 4 20 40 64 128 4,28125 5
3 66,96
vista do cliente. IMPORTÂNCIA 0 4 8 16 100 128 4,65625 5
Utilizar o Payback Simples para análise do prazo UTILIZAÇÃO 20 12 44 32 20 128 3,15625 3
3 20,5714286
de retorno do investimento do projeto. IMPORTÂNCIA 8 12 56 32 20 128 3,34375 3
Utilizar o Payback Descontado para análise do UTILIZAÇÃO 28 8 48 16 28 128 3,0625 3
3 25,8333333
prazo de retorno do investimento dos projetos. IMPORTÂNCIA 12 12 48 24 32 128 3,40625 3
Utilizar o valor agredado (VA) para gestão dos UTILIZAÇÃO 28 0 36 48 16 128 3,1875 4
3 57,374359
Utilizar o índice de desempenho de prazo (IDP) UTILIZAÇÃO 16 24 24 36 28 128 3,28125 4
3 79,8095238
para gestão dos projetos. IMPORTÂNCIA 4 8 36 56 24 128 3,6875 4
Utilizar o índice de desempenho de custo (IDC) UTILIZAÇÃO 16 24 24 36 28 128 3,28125 4
3 79,8095238
Dividir o projeto em fases para realização das UTILIZAÇÃO 0 4 20 28 76 128 4,375 5
3 6,0952381
entregas. IMPORTÂNCIA 0 4 12 28 84 128 4,5 5
Envolver o cliente em cada uma das fases para UTILIZAÇÃO 0 12 28 36 52 128 4 5
3 29,1647059
realização das entregas. IMPORTÂNCIA 0 4 16 40 68 128 4,34375 5
Monitorar o projeto após a finalização para UTILIZAÇÃO 12 12 28 44 32 128 3,5625 4
3 23,6923077
corrigir erros que impactem a performance. IMPORTÂNCIA 4 0 28 44 52 128 4,09375 4
Tabela 22 – Tabela Cálculo Qui-Quadrado – Negócios e sucesso direto - Geral


indicadores de negócios e sucesso direto é possível notar que as questões “Utilizar o ROI
98
como ferramenta de planejamento estratégico (Phillips ROI)” e “Dividir os projetos em

fases para realização das entregas” são aceitas como hipóteses verdadeiras, de acordo com os
cálculos.
Pode-se concluir com a questão “Utilizar o ROI como ferramenta de planejamento

estratégico (Phillips ROI)” que existe relação entre a utilização e o impacto desse indicador
para os respondentes da pesquisa. Essa relação pode ser justificada exatamente pelo motivo
inverso do indicador “Entregar os resultados de forma a satisfazer as necessidades do
cliente”. Trata-se de um indicador estratégico, o que acarreta uma maior dificuldade de
utilização da ferramenta.
Phillips e Phillips (2008) consideram barreiras à implantação de avaliações questões

relativas à: custo e tempo; falta de habilidades; análise inicial inadequada; medo (da
avaliação, dos dados, do desconhecido, do fracasso); falta de planejamento e disciplina;
crença de que Diretoria e Gerência não solicitam resultados de avaliação. Mais
especificamente, a avaliação com a Metodologia Phillips ROI esbarra no desconhecimento da
referida metodologia e isso pode justificar a relação de utilização e importância neste estudo.
Já a questão “Dividir o projeto em fases para realização das entregas” trata a divisão
do projeto em fases para realização das entregas ao cliente final. Nessa questão também
possui relação entre a utilização e o impacto do indicador para os respondentes da pesquisa e
essa relação também pode ser justificada pelo tipo de indicador (planejamento) e pela
facilidade de utilização.

A seguir apresentaremos a análise dos indicadores do último pilar estudado, referente

a preparação da empresa para futuros projetos:
99

Desenvolvimento de novas tecnologias na UTILIZAÇÃO 12 16 24 40 36 128 3,5625 4
4 58,5692308
gestão de projetos. IMPORTÂNCIA 4 4 20 52 48 128 4,0625 5
Participação em projetos que demandem alta UTILIZAÇÃO 12 12 28 32 44 128 3,65625 5
4 34,4333333
tecnologia. IMPORTÂNCIA 4 4 32 40 48 128 3,96875 5
Expansão do aprendizado da equipe na aplicação UTILIZAÇÃO 8 24 40 32 24 128 3,3125 3
4 52,6769231
de novas tecnologias. IMPORTÂNCIA 4 12 20 40 52 128 3,96875 5
Realização de projetos que viabilizem a entrada UTILIZAÇÃO 0 12 28 36 52 128 4 5
4 59,5238095
em novos negócios. IMPORTÂNCIA 4 4 12 24 84 128 4,40625 5
Realização de projetos que viabilizem o desenvolvimento UTILIZAÇÃO 0 16 36 48 28 128 3,6875 4
4 25,4405594
e/ou a criação de novos produtos. IMPORTÂNCIA 0 8 24 44 52 128 4,09375 5
Participação em projetos que demandem o UTILIZAÇÃO 4 12 36 56 20 128 3,59375 4
4 129,208556
desenvolvimento de novas competências. IMPORTÂNCIA 4 4 8 68 44 128 4,125 4
Utilização de informações de projetos UTILIZAÇÃO 0 16 32 52 28 128 3,71875 4
4 69,4
anteriores similares. IMPORTÂNCIA 0 4 16 48 60 128 4,28125 5
Documentação dos principais problemas UTILIZAÇÃO 4 20 24 32 48 128 3,78125 5
4 11,687218
encontrados ao longo dos projetos. IMPORTÂNCIA 4 0 20 28 76 128 4,34375 5
Registrar recomendações de melhorias futuras UTILIZAÇÃO 0 20 44 24 40 128 3,65625 3
4 33,7333333
para os projetos desenvolvidos. IMPORTÂNCIA 4 0 24 40 60 128 4,1875 5
Tabela 23 – Tabela Cálculo Qui-Quadrado – Preparação para o futuro - Geral


indicadores de preparação para o futuro, as questões apresentadas dentro desse pilar de
pesquisa, também não apresentaram relações entre a utilização e o impacto para o estudo e
dessa forma a hipótese foi rejeitada, de acordo com os cálculos.
Conforme apresentado anteriormente nas tabelas 20, 21, 22 e 23, com a realização do
teste qui-quadrado, foi possível encontrar apenas 3 indicadores que possuem relação entre a
utilização e a importância em um universo de 52 indicadores estudados.
A técnica do teste qui-quadrado permite avaliar a associação existente entre variáveis

qualitativas.
Os resultados da análise são puramente objetivos, e se fez necessário a verificação dos

resultados obtidos com a revisão da literatura apresentada. Portanto, foi necessário realizar
uma interpretação dos resultados obtidos nesse estudo.
A seguir é apresentado a análise dos indicadores dos quatro pilares apenas

considerando os respondentes com o cargo de gerente de projetos:
100

UTILIZAÇÃO 0 0 7 14 31 52 4,46154 5
Elaboração do cronograma no inicio do projeto. 1 10,1361111
IMPORTÂNCIA 0 0 3 9 40 52 4,71154 5
Cumprimento dos prazos estabelecidos UTILIZAÇÃO 0 0 8 23 21 52 4,25000 4
1 39,3986014
Compressão ou paralelismo de atividades UTILIZAÇÃO 0 4 9 16 23 52 4,11538 5
1 13,8333333
Respeito os custos estimados no orçamento UTILIZAÇÃO 0 0 12 17 23 52 4,21154 5
1 26,8210526
1 3,00142315
Fluxo de caixa para controle da execução UTILIZAÇÃO 2 3 11 21 15 52 3,84615 4
1 14,6204545
dos projeto. IMPORTÂNCIA 0 1 5 22 24 52 4,32692 5
Revisão do planejamento na ocorrência de UTILIZAÇÃO 0 3 13 18 18 52 3,98077 4e5
1 7,65702718
Entregar os resultados finais do projeto dentro UTILIZAÇÃO 0 0 7 17 28 52 4,40385 5
1 18,8752914
do escopo estipulado. IMPORTÂNCIA 0 0 2 11 39 52 4,71154 5
1 1,66359447
1 4,73809524
1 0,51515152
Entregar os resultados de forma a satisfazer UTILIZAÇÃO 0 0 5 14 33 52 4,53846 5
1 10,2
as necessidades do cliente. IMPORTÂNCIA 0 0 0 7 45 52 4,86538 5
Comprometimento com todas as entregas UTILIZAÇÃO 0 0 5 12 35 52 4,57692 5
1 18,1666667
Preocupação com a imagem institucional UTILIZAÇÃO 0 3 7 15 27 52 4,26923 5
1 63,8478261
passada para os clientes e futuros clientes. IMPORTÂNCIA 0 0 1 5 46 52 4,86538 5
Tabela 24 – Tabela Cálculo Qui-Quadrado – Impacto para o cliente – Respondentes Gerentes


indicadores de impacto para o cliente, considerando apenas os respondentes gerentes de
projetos, é possível notar uma mudança sensível se comparado ao universo com todos os
respondentes.
Cinco indicadores apresentaram relação entre utilização e importância, dos quais

quatro são indicadores de planejamento e apenas um indicador de cunho estratégico.
Pressupõem-se com essa nova amostra formada por gestores de projeto, os seguintes
itens:
101
 Maior nível de maturidade dentro da equipe do projeto;
 Maior domínio sobre a utilização das técnicas de gerenciamento de projetos;
 Maior maturidade em gerenciamento de projetos;

Seguindo o processo de apresentação dos resultados, segue a análise dos indicadores

de impacto para o cliente, contemplando apenas os respondentes com o cargo de gerente de
projetos:

Equipe do projeto satisfeita com sua UTILIZAÇÃO 0 5 15 19 13 52 3,76923 4
2 28,454404
remuneração. IMPORTÂNCIA 0 1 7 27 17 52 4,15385 4
2 2,51843318
2 3,88571429
2 1,28966862
Equipe ter oportunidade de crescer UTILIZAÇÃO 0 3 15 19 15 52 3,88462 4
2 17,7095238
profissionalmente. IMPORTÂNCIA 0 0 7 15 30 52 4,44231 5
Ser incentivado a submeter idéias novas para UTILIZAÇÃO 0 2 17 21 12 52 3,82692 4
2 13,582507
aprimorar o trabalho IMPORTÂNCIA 0 1 9 19 23 52 4,23077 5
Ser reconhecido por contribuição criativa UTILIZAÇÃO 0 5 16 17 14 52 3,76923 4
2 32,6036125
ao trabalho. IMPORTÂNCIA 0 1 7 29 15 52 4,11538 4
UTILIZAÇÃO 1 1 21 18 11 52 3,71154 3
Remuneração satisfatória. 2 20,8152709
IMPORTÂNCIA 0 0 9 29 14 52 4,09615 4
2 8,19264069
Permanência no projeto desde o planejamento UTILIZAÇÃO 0 3 11 25 13 52 3,92308 4
2 30,7761905
até o encerramento. IMPORTÂNCIA 0 4 4 14 30 52 4,34615 5
UTILIZAÇÃO 0 1 19 12 20 52 3,98077 5
Bom relacionamento com o gestor do projeto. 2 91,3787879
IMPORTÂNCIA 0 2 3 22 25 52 4,34615 5
Bom relacionamento entre os membros UTILIZAÇÃO 0 1 18 20 13 52 3,86538 4
2 13,3954451
da equipe. IMPORTÂNCIA 0 1 9 21 23 54 4,22222 5
Tabela 25 – Tabela Cálculo Qui-Quadrado – Impacto para a equipe – Respondentes Gerentes

102

indicadores de impacto para o cliente, considerando apenas os respondentes gerentes de
projetos, é possível notar também neste pilar uma mudança sensível se comparado ao
universo com todos os respondentes. No cenário anterior nenhuma das respostas
apresentavam relação entre a utilização e a importância.
Nesta nova análise, quatro indicadores apresentaram relação entre utilização e

importância, todos indicadores de planejamento.
Pressupõem-se com essa nova amostra formada por gestores de projeto que:
 Os gestores de projetos tão maior importância ao relacionamento entre os

membros da equipe de projeto;
 Valorizam a utilização de ideias criativas dadas pelos membros da equipe do

projeto;
 Maior maturidade em gerenciamento da equipe do projeto;
O gerente operacionaliza e administra o todo, utilizando-se do cargo definido e

preocupando-se com as exigências do projeto, já o líder, muitas vezes informal, se mostra
influente, opina e segue a frente mostrando o caminho (DINSMORE e SILVEIRA NETO,
2004).

Seguindo o processo de apresentação dos resultados, analisou-se agora os indicadores

de negócio e sucesso direto vinculado aos projetos da empresa, contemplando apenas os
respondentes com o cargo de gerente de projetos:
103

Preocupação com o incremento das vendas UTILIZAÇÃO 3 4 15 11 19 52 3,75000 5
3 30,6761905
Preocupação com o resultado comercial UTILIZAÇÃO 0 1 17 16 18 52 3,98077 5
3 32,3963636
após a conclusão do projeto. IMPORTÂNCIA 0 0 5 22 25 52 4,38462 5
3 3,36985646
3 3,1038961
UTILIZAÇÃO 0 2 12 15 23 52 4,13462 5
Analisar o Retorno sobre o Investimento (ROI). 3 20,421978
IMPORTÂNCIA 0 0 4 13 35 52 4,59615 5
Utilizar o ROI como ferramenta de UTILIZAÇÃO 1 5 1 17 28 52 4,26923 5
3 2,34003831
Utilizar o fluxo de caixa no planejamento dos UTILIZAÇÃO 0 3 8 17 24 52 4,19231 5
3 25,7212121
UTILIZAÇÃO 0 3 13 12 24 52 4,09615 5
Utilizar o fluxo de caixa para controle dos custos. 3 40,0933333
IMPORTÂNCIA 0 0 3 25 24 52 4,40385 4
Utilizar o fluxo de caixa para análise e cálculo de UTILIZAÇÃO 1 6 13 15 17 52 3,78846 5
3 15,5501798
indicadores econômicos dos projetos. IMPORTÂNCIA 1 2 7 19 23 52 4,17308 5
Prestar um serviço com qualidade do ponto de UTILIZAÇÃO 0 0 6 15 31 52 4,48077 5
3 37,4916944
vista do cliente. IMPORTÂNCIA 0 1 1 7 43 52 4,76923 5
3 5,91636142
3 1,26559715
Utilizar o valor agredado (VA) para gestão dos UTILIZAÇÃO 4 0 10 29 9 52 3,75000 4
3 12,32134
Utilizar o índice de desempenho de prazo (IDP) UTILIZAÇÃO 5 7 8 14 18 52 3,63462 5
3 19,9460606
Utilizar o índice de desempenho de custo (IDC) UTILIZAÇÃO 3 7 8 15 19 52 3,76923 5
3 11,6368093
3 1,8655914
Envolver o cliente em cada uma das fases para UTILIZAÇÃO 0 3 7 15 27 52 4,26923 5
3 6,1986014
3 0,64522417
Tabela 26 – Tabela Cálculo Qui-Quadrado – Negócio e Sucesso Direto – Respondentes

Gerentes

indicadores ligados ao negócio e sucesso direto, considerando apenas os respondentes
gerentes de projetos, é possível notar também neste pilar uma mudança sensível se comparado
ao universo com todos os respondentes. No cenário anterior, duas respostas apresentavam
relação entre a utilização e a importância.
104
Nesta nova análise, oito indicadores apresentaram relação entre utilização e

importância, sendo seis indicadores de planejamento e dois indicadores estratégicos.
 Os gestores de projetos possuem uma maior maturidade empresarial se

comparado aos demais respondentes da pesquisa;
 Mesmo com um aumento significativo na relação de utilização e importância,

os indicadores estratégicos ainda não são utilizados com a mesma intensidade
dos indicadores de planejamento;
Segundo Pinto (2002), as razões mais importantes para as empresas buscarem gerentes
de projetos com perfis adequados são:
 A redução dos ciclos de vida dos produtos, que se tornam rapidamente

obsoletos e obrigam as empresas a serem ágeis na criação de novas ideias;
 A globalização, uma vez que as barreiras comerciais que impedem produtos e

serviços de atravessarem o globo e concorrerem com produtos internos são
cada vez menores;
 O aumento de complexidades técnicas, forçando os produtos a estarem cada

vez mais inovadores;
 O aumento do poder do cliente, que se tornou mais exigente e atuante no

mercado.
Essa afirmação ajuda a justificar os resultados encontrados neste pilar de análise da

pesquisa, uma vez que as empresas tendem a buscar no mercado gestores de projetos cada vez
mais especializados e focados no cliente final.

A seguir, analisou-se os indicadores de preparação para o futuro, contemplando apenas

os respondentes com o cargo de gerente de projetos:
105

Desenvolvimento de novas tecnologias na UTILIZAÇÃO 3 5 11 15 18 52 3,769230769 5
4 11,194378
gestão de projetos. IMPORTÂNCIA 1 2 8 19 22 52 4,134615385 5
4 5,01512605
Expansão do aprendizado da equipe na aplicação UTILIZAÇÃO 3 9 15 17 8 52 3,346153846 4
4 20,4157692
de novas tecnologias. IMPORTÂNCIA 0 6 8 13 25 52 4,096153846 4 e 5
Realização de projetos que viabilizem a entrada UTILIZAÇÃO 0 2 9 13 28 52 4,288461538 5
4 8,80282555
Realização de projetos que viabilizem o desenvolvimento UTILIZAÇÃO 0 5 16 17 14 52 3,769230769 4
4 29,0873016
e/ou a criação de novos produtos. IMPORTÂNCIA 0 1 9 14 28 52 4,326923077 5
Participação em projetos que demandem o UTILIZAÇÃO 0 3 14 25 10 52 3,807692308 4
4 51,1336996
desenvolvimento de novas competências. IMPORTÂNCIA 1 1 3 26 21 52 4,25 4
Utilização de informações de projetos UTILIZAÇÃO 0 6 11 22 13 52 3,807692308 4
4 34,2559524
anteriores similares. IMPORTÂNCIA 0 1 6 21 24 52 4,307692308 5
4 5,24358974
4 5,73039923
Tabela 27 – Tabela Cálculo Qui-Quadrado – Preparação para o futuro – Respondentes

Gerentes

indicadores de preparação para o futuro, considerando apenas os respondentes gerentes de
projetos, é possível notar também neste pilar uma mudança sensível se comparado ao
universo com todos os respondentes.
Nesta nova análise, quatro indicadores apresentaram relação entre utilização e

importância, sendo dois indicadores de planejamento e dois indicadores estratégicos.
 Os gestores de projetos possuem amplas habilidade em trabalhar com os

indicadores de planejamento “lições aprendidas” que se trata de documentar os
problemas enfrentados no projeto, recomendações de melhorias futuras e as
análises de variações ocorridas no projeto.
 Mesmo com um aumento significativo na relação de utilização e importância,

os indicadores estratégicos ainda não são utilizados com a mesma intensidade
dos indicadores de planejamento;
106

4.2.7 ANÁLISE E RESULTADOS FINAIS
A partir das tabelas 20, 21, 22 e 23 é possível visualizar o comportamento do grau de

importância e utilização de cada um dos indicadores analisados na pesquisa.
Em todas as respostas, de forma unânime, o grau de importância foi maior do que o

grau de utilização de todos os indicadores. Esse resultado está de acordo com o resultado
apresentado no início deste trabalho em que avaliar desempenho dos projetos é considerada
uma tarefa importante, mas ainda não plenamente utilizada nas organizações.
Abaixo seguem algumas considerações sobre os resultados finais:
 Dos 52 indicadores estudados apenas 3 possuem relação entre utilização e

importância (de acordo com a aplicação do teste qui-quadrado);
 Todos os indicadores apresentam maior importância em relação a sua

utilização;
 O estudo dos indicadores desenvolvidos para esse estudo foi apoiado em 4

pilares, que após a consolidação dos dados, podem ser classificados da
seguinte forma, com relação a importância: (1) Impacto para o cliente, (2)
Impacto para a equipe, (3) Negócios e Sucesso Direto e (4) Preparação para o
Futuro.
Essa pesquisa analisou também o comportamento do grau de importância e utilização

apenas para os respondentes gerentes de projetos. A partir das tabelas 24, 25, 26 e 27 é
possível visualizar o comportamento do grau de importância e utilização de cada um dos
indicadores analisados na pesquisa sob a ótica desses gestores.
Ainda em todas as respostas, de forma unanime, o grau de importância foi maior do

que o grau de utilização de todos os indicadores, porém com a diminuição sensível da
variação entre utilização e importância.
107
Abaixo seguem algumas considerações sobre os resultados finais:
 Dos 52 indicadores estudados, 20 possuem relação entre utilização e

importância (de acordo com a aplicação do teste qui-quadrado);
 Todos os indicadores apresentam maior importância em relação a sua

utilização;
 O estudo dos indicadores desenvolvidos para esse estudo foi apoiado em 4

pilares, que após a consolidação dos dados, podem ser classificados da
seguinte forma, com relação a importância: (1) Impacto para o cliente, (2)
Impacto para a equipe, (3) Negócios e Sucesso Direto e (4) Preparação para o
Futuro.
4.2.8 PROPOSTA DE SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE

PROJETOS
Este tópico apresenta uma proposta para a implementação de um sistema de

indicadores de desempenho de projetos de acordo com as análises desenvolvidas neste estudo.
O sistema de indicadores de desempenho de projeto proposto se baseou na

classificação dos indicadores estudados de acordo com critério listado abaixo:
1. Pilar de estudo da pesquisa;
2. Média ponderada do grau de utilização e do grau de importância dos indicadores

estudados:
3. Relação de importância e utilização, calculada com o teste qui-quadrado.
Uma vez definidos esses critérios, a proposta de sistema identificou 20 indicadores

que possuem relação de importância e utilização que farão parte do sistema de indicadores
proposto neste estudo, conforme tabela a seguir:
108

Indicador 1 2 3 4 5 Total Moda x² = ∑
3,00142315
Impacto para o cliente
Revisão do planejamento na ocorrência de UTILIZAÇÃO 0 3 13 18 18 52 3,98077 4e5

7,65702718
1,66359447
4,73809524
0,51515152
Impacto para a equipe
2,51843318
3,88571429
1,28966862
8,19264069
3,36985646
3,1038961
UTILIZAÇÃO
Utilizar o ROI como ferramenta de 1 5 1 17 28 52 4,26923 5

2,34003831
5,91636142
1,26559715
1,8655914
Envolver o cliente em cada uma das fases para UTILIZAÇÃO 0 3 7 15 27 52 4,26923 5
6,1986014
0,64522417
Preparação para o futuro
5,01512605
Realização de projetos que viabilizem a entrada UTILIZAÇÃO 0 2 9 13 28 52 4,288461538 5
8,80282555
5,24358974
5,73039923
Tabela 28 – Proposta de sistemas de indicadores de desempenho de projetos

109
De maneira geral, observa-se que o sistema de indicadores proposto contempla todos

os aspectos inicialmente mencionados: considera as perspectivas dos principais stakeholders
(clientes), considera a perspectiva da equipe do projeto, considera o negócio e o sucesso
direto ligado ao objeto do projeto e considera ainda a preparação para o futuro.
Os resultados da pesquisa de campo e a análise de dados permitiram a constatação de

que o nível de importância e utilização de alguns indicadores (apresentados acima), possuem
relação e uma grande importância (média ponderada) dentro dos projetos. Por meio da
elaboração de um teste qui-quadrado a partir dos dados coletados na pesquisa de campo,
pode-se definir categorias de critérios de sucesso, em acordo com o aquelas sugeridas na
literatura, tomando-se como ponto de partida o modelo proposto por Shenhar e Dvir (2007).
Finalmente, fez-se uma análise do sistema de indicadores analisados nesta pesquisa,

visando diagnosticar sua situação atual com relação a indicadores de desempenho de projetos.
Como base nessas evidências e análises, o sistema de indicadores proposto visou contemplar a
diferença do nível de importância dos critérios para os projetos e tratar as limitações das
ferramentas atualmente utilizadas nas organizações.
110
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho procurou abordar o tema dos indicadores sob o aspecto dos quatro
pilares propostos na revisão teórica deste estudo a fim de analisar a importância e a utilização
de cada um dos indicadores aplicadas aos projetos da organização.
O objetivo geral desta pesquisa foi de identificar a percepção dos gestores a respeito
do grau de importância dos indicadores de avaliação de desempenho dos projetos e entender a
utilização desses indicadores como ferramenta complementar na gestão dos projetos atuais,
dessa forma, contribuindo com um gerenciamento cada vez mais efetivo, melhorando os
resultados de uma forma geral e atingindo a expectativa de todos os envolvidos.
As principais ideias abordadas ao longo desta pesquisa, mais especificamente no

Capítulo 2, de revisão da literatura, passaram pela revisão de conceitos como:
 Projetos: é “um esforço temporário para a obtenção de um objetivo particular

e sobre o qual a gerência de projetos pode ser aplicada independentemente de
seu tamanho, orçamento ou cronograma de execução”. PMBOK® (2012)
 Sucesso: vinculado diretamente a termos técnicos ou ao funcionamento de um

produto ou serviço desenvolvido por ele. Atualmente, o sucesso de um projeto
pode ser definido através de resultados obtidos no prazo, no custo e na
qualidade desejados, sem deixar de atentar para outros parâmetros, que podem
até mesmo ser chamados de sucesso organizacional. VARGAS (2005).
 Avaliação: É o “processo usado para rever o projeto e identificar o que foi bem
e o que foi mal”. YOUNG (2009).
 Indicadores de Desempenho: Para selecionar os indicadores direito é

necessário compreender a relação entre as medidas e o que se deseja analisar.
As pessoas tendem a usar a medida palavra quando eles significam uma
medida numérica que representa o resultado operacional em relação a uma ou
mais dimensões. Por outro lado, os indicadores são uma métrica estão
intimamente relacionados com o valor objetivo ou alvo. KERZNER (2011).
111
Uma vez realizada a revisão da literatura, este estudo seguiu para a efetiva realização
de pesquisa de campo, para a obtenção de dados que serviram de base para as análises acerca
do grau de utilização e importância dos indicadores dentro dos projetos das organizações.
Esta pesquisa tem abordagem quantitativa, com enfoque exploratório-descritivo, com

os dados tendo sido obtidos por meio de aplicação de survey junto a público de gestores,
líderes e coordenadores de projeto e alunos de pós-graduação em Gestão de Projetos, para
que, a partir dessa diversidade de público respondente, fosse possível a análise dos dados dos
questionários respondidos.
No que se refere à amostra, após as exclusões de outliers e de questionários inválidos,

o público final obtido foi de 128 questionários válidos. Os procedimentos estatísticos
empregados nesta pesquisa, pelo uso do EXCEL, foram testes não-paramétricos (teste qui-
quadrado) para a análise do grau de importância e utilização dos indicadores.
Com isso, procederam-se a testes visando a análise dos seguintes tópicos:
 Verificar se a frequência com que a importância dos indicadores observado

está relacionada na mesma proporção com a utilização dentro dos projetos.
 Comparar a distribuição da importância dos indicadores, a fim de avaliar se as

proporções de utilização dos indicadores mostram ou não diferenças
significativas ou se as amostras diferem significativamente quanto às
proporções.
 Gaps de importância versus utilização.
 Análise dos aspectos mais importantes relacionados aos indicadores de projetos.
 Análise dos aspectos mais utilizados relacionados aos indicadores de projetos.
 Propor um sistema de indicadores de desempenhos para os projetos atuais.
Os resultados mais relevantes obtidos por esta pesquisa, em termos da amostra geral
foram:
 Todas os indicadores avaliados apresentaram maior grau de importância do que de

utilização.
112
 Os indicadores considerados mais importantes nesta pesquisa estão relacionados

ao impacto para os clientes;
 Os indicadores considerados menos importantes nesta pesquisa estão relacionados

a preparação para projetos futuros;
 Apenas três indicadores apresentaram relação entre importância e utilização, sendo

eles os seguintes: P18 - A equipe do projeto entrega os resultados de forma a
satisfazer as necessidades do cliente; P38 - Além de usar o ROI para calcular o
retorno do investimento dos projetos, minha empresa utiliza o ROI como
ferramenta de planejamento estratégico (Phillips ROI); P48 - A equipe do projeto
se preocupa em dividir o projeto em fases para realização das entregas.
Este estudo trouxe contribuições acadêmicas em três esferas: (1) o tema de avaliação
de sucesso dos projetos, ampliando, assim, o ainda limitado número de estudos e pesquisas
ligados a essa área do conhecimento, em especial, no Brasil e (2) o modelo conceitual
proposto para avaliação dos indicadores de projeto utilizando quatro dimensões de sucesso
conforme apresentado neste estudo e (3) a realização de pesquisa com o uso do método
quantitativo, por meio do uso de ferramentas e testes estatísticos não-paramétricos (teste qui-
quadrado), que são ainda pouco utilizados e não triviais.
No que se refere às contribuições ao mercado, esta pesquisa contribui ao dar subsídios

adicionais para: (1) a elaboração e aplicação de indicadores para avaliação do sucesso dos projetos
dentro das organizações, (2) subsidiar a criação de novas e melhores formas de avaliação dos
projetos; (3) para os gestores de projetos, a possibilidade de identificar os indicadores mais
importantes e menos utilizados nas avaliações dos projetos e (4) a possibilidade da criação de
mecanismos práticos, com foco no aumento da utilização dos indicadores, a partir dos resultados
desta pesquisa.
Quanto às limitações desta pesquisa, elas se aplicam aos aspectos ligados a:
 Revisão da literatura: embora a busca pelo conteúdo o mais atualizado e

abrangente possível tenha sido uma preocupação na revisão da literatura, sempre
existe a limitação dada pelo fato do tempo ser limitado para o desenvolvimento da
pesquisa.
113
 Procedimentos metodológicos: as principais limitações metodológicas desta

pesquisa foram (1) a escolha pelo método quantitativo, com ênfase em testes não-
paramétricos, em detrimento de outros métodos, inclusive do uso de triangulação
com métodos qualitativos e (2) a amostra obtida, que por ser não probabilística,
impossibilita a total generalização dos resultados aqui obtidos;
 Análises dos resultados: toda a pesquisa foi conduzida para buscar identificar a
importância e utilização dos indicadores de projetos e os gaps entre a utilização e
importância sem o aprofundamento nos motivos que levam às discrepâncias
observadas entre a importância dada aos indicadores e sua efetiva utilização.
Ficam como proposta para pesquisas futuras relacionadas a esta pesquisa e seus
resultados:
 Estudos envolvendo amostras maiores e mais diversificadas, para a melhor

exploração do tema de indicadores;
 A exploração de segmentos focados – como empresas na área de tecnologia, por

exemplo – para verificação acerca dos resultados, quando comparados aos
esperados para os demais setores;
 Estudos que explorem o porquê das diferenças entre os graus de importância e

utilização e estudo dos gaps com relação à importância, possibilitando a eventual
oferta de soluções específicas para um determinado grupo, como por exemplo, um
modelo para o desenvolvimento de indicadores para empresa que atuem no ramo
da construção civil.
 Estudos que liguem o grau de utilização dos indicadores com o nível da

maturidade da empresa e o nível de maturidade da equipe de projeto.
 Estudos relacionando a existência de escritórios de projetos nas organizações e o

maior estímulo à utilização de indicadores de sucesso.
114
REFERÊNCIAS
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Apêndices
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO IMPRESSO (APLICADO EM PAPEL, JUNTO A

ALUNOS DE GESTÃO DE PROJETOS)
QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA DE MESTRADO
MESTRADO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS - FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO – FIA
ORIENTADORA RESPONSÁVEL - PROFA. DRA. IVETE RODRIGUES

ALUNO: PEDRO FERREIRA
O objetivo geral desta pesquisa é identificar a percepção dos gestores a respeito do grau de importância dos indicadores de avaliação
de desempenho dos projetos e entender a utilização desses indicadores como ferramenta complementar na gestão dos projetos atuais,
dessa forma, contribuindo com um gerenciamento cada vez mais efetivo, melhorando os resultados de uma forma geral e atingindo a
expectativa de todos os envolvidos.
Por favor, responda a cada questão no contexto de suas próprias experiências. Os dados coletados serão utilizados exclusivamente
para estudo. Todos os dados para fins de publicação serão tratados anonimamente.
Para mais esclarecimentos, contatar: [email protected]
Orientação para resposta
O questionário a seguir sobre indicadores em projeto, foi desenvolvido sob a ótica de 4 pilares: (1) IMPACTO PARA O
CLIENTE, (2) IMPACTO PARA A EQUIPE, (3) NEGÓCIOS E SUCESSO DIRETO e (4) PREPARAÇÃO FUTURO. O
questionário proposto avalia o grau de importância e a intensidade de uso de alguns indicadores dentro desses 4 pilares analisando
neste trabalho.
ETAPA 1 – IDENTIFICAÇÃO DO RESPONDENTE
1.Nome Completo (opcional):

2.Email (opcional):
3.Porte da Empresa:
4.Tempo de Empresa:
5.Cargo:
6.Tipo de Atividade:
ETAPA 2 – IMPACTO PARA O CLIENTE: nesta etapa, gostaríamos de ter sua opinião sobre alguns aspectos relacionados ao
impacto para o cliente na gestão dos projetos. Classifique o Grau de Importância e o Grau de Utilização de cada um dos indicadores
listados abaixo. Coloque X no campo correspondente:
Grau de Importância Grau de Utilização

Sem 2 3 4 Muito Sem 2 3 4 Utilização
importância importante Utilização Intensa
7. Elaboração do cronograma no início do

projeto.
8. Cumprimento dos prazos estabelecidos no
cronograma.
9.Capacidade técnica para fazer compressão ou
paralelismo de atividades no cronograma.
10. Respeito aos custos estimados no
orçamento do projeto.
11. Os custos reais do projeto estão aderentes
às estimativas realizadas.
12. Utilização do fluxo de caixa para controle
da execução de seus projetos.
13. Na ocorrência de estouro de tempo e/ou
custo, o planejamento é revisto para correção e
adequação.
14. Entregar os resultados finais do projeto
dentro do escopo estipulado.
15. Entregar os resultados finais do projeto até
mesmo quando ocorre alteração no escopo.
16. Entregar uma solução técnica passível de
ser implementada.
120
17. Identificar benefícios econômicos ou de

outra natureza, que o projeto venha a trazer
para o cliente.
18. Entrega os resultados de forma a satisfazer
as necessidades do cliente.
19. Comprometimento com todas as entregas
do projeto.
20. Preocupação com a imagem institucional
que passa para os clientes e futuros clientes.
ETAPA 3 – IMPACTO PARA A EQUIPE: nesta etapa, gostaríamos de ter sua opinião sobre alguns aspectos relacionados a
equipe do projeto. Classifique o Grau de Importância e o Grau de Utilização de cada um dos indicadores listados abaixo.
Coloque X no campo correspondente:

21. Equipe do projeto satisfeita com sua

remuneração.
22. Bom relacionamento entre os membros da
equipe de projeto.
23. Equipe ter oportunidades de usar
criativamente suas habilidades e competências
no trabalho.
24. Receber treinamento e capacitação na
ausência de conhecimento técnico.
25. Equipe ter oportunidade de crescer
profissionalmente.
26. Ser incentivado a submeter ideias novas
para aprimorar o trabalho.
27. Ser reconhecido por sua contribuição
28. Remuneração satisfatória.
29. Satisfação com relação aos benefícios
oferecidos pela empresa.
30. Permanência no projeto desde o
31. Bom relacionamento com o gestor do
projeto.
32. Bom relacionamento entre os membros da
equipe.
ETAPA 4 – NEGÓCIOS E SUCESSO DIRETO: nesta etapa, gostaríamos de ter sua opinião sobre alguns aspectos relacionados
aos negócios e ao sucesso do projeto. Classifique o Grau de Importância e o Grau de Utilização de cada um dos indicadores listados
abaixo. Coloque X no campo correspondente:

33. Preocupação com o incremento das vendas

após a entrega do projeto.
34. Preocupação com o resultado comercial
após a conclusão do projeto.
35. Gerenciamento da participação do mercado
após a entrega do projeto.
36. O Retorno sobre o Investimento é utilizado
pela minha empresa para análise do retorno do
Investimento dos projetos.
37. Analisar o Retorno sobre o Investimento
(ROI).
38. Utilizar o Retorno sobre o Investimento
(ROI) como ferramenta de planejamento
estratégico (Phillips ROI).
39. Utilizar o fluxo de caixa para planejamento
40. Utilizar o fluxo de caixa para controle dos
custos.
41. Utilizar o fluxo de caixa para análise e
cálculo de indicadores econômicos dos
projetos.
121
42. Prestar um serviço com qualidade

destacada do ponto de vista do cliente.
43. Utilizar o Payback Simples para análise do
prazo de retorno do investimento dos projetos.
44. Utilizar o Payback Descontado para análise
do prazo de retorno do investimento dos
projetos.
45. Utilizar o valor agregado (VA) para gestão
dos projetos.
46. Utilizar o índice de desempenho de prazo
(IDP) para gestão dos projetos.
47. Utilizar o índice de desempenho de custo
(IDC) para gestão dos projetos.
48. Dividir o projeto em fases para realização
das entregas.
49. Envolve o cliente em cada uma das fases
50. Monitorar o projeto após a finalização para
corrigir erros que impactam na performance do
projeto.
ETAPA 5 – PREPARAÇÃO PARA O FUTURO: nesta etapa, gostaríamos de ter sua opinião sobre alguns aspectos relacionados
ao futuro dos projetos dentro da organização. Classifique o Grau de Importância e o Grau de Utilização de cada um dos indicadores
listados abaixo. Coloque X no campo correspondente:

51. Desenvolvimento de novas tecnologias na

gestão de seus projetos.
52. Participação em projetos que demandam
alta tecnologia.
53. Expansão do aprendizado da equipe na
aplicação de novas tecnologias.
54. Realização de projetos que viabilizem a
entrada em novos negócios.
55. Realização de projetos que viabilizem o
desenvolvimento e/ou a criação de novos
produtos.
56. Participação em projetos que demandem o
desenvolvimento de novas competências.
57. Utilização de informações de projetos
anteriores similares.
58. Documentação dos principais problemas
encontrados ao longo dos projetos.
59. Registrar recomendações de melhorias
ETAPA 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

122
APÊNDICE B - QUESTIONÁRIO ONLINE (APLICADO SURVEY MONKEY -

https://pt.surveymonkey.com/r/pedromestrado)
123
124
125
126
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128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
APÊNDICE C – CONJUNTO DE INDICADORES, DESCRIÇÃO E QUESTÕES PARA

AVALIAÇÃO
Escala
Muito Importante
Utilização Intensa
Sem Importancia
Conjunto de Indicadores de Desempenho Definição Operacional Questão
Sem Utilização
(2) ( 3) ( 4) (2) ( 3) (4 )
- A equipe do Projeto elabora o cronograma no inicio do

(cumprimento dos requisitos e especificações) e medidas qualitativas de satisfação do cliente.
projeto.
do cliente, beneficiando seu negócio. Sugere a inclusão de medidas de qualidade e escopo
Aborda o ponto de vista do principal stakeholder do projeto. Nessa dimensão, busca-se
Atendimento ao prazo planejado do projeto ou acordado - A equiepe do Projeto cumpre os prazos estabelecidos
definir de forma clara como os resultados do projeto corresponderão às necessidades
1.Cumprimento do Cronograma (Prazo)

com o cliente. no cronograma.
- A equiepe do Projeto tem capacidade técnica para fazer
compressão ou paralelismo de atividades no cronograma.
- A equipe do projeto, ao desenvolver suas tarefas,
Atendimento ao custo orçado no inicio do projeto ou respeita os custos estimados no orçamento do projeto.
2.Cumprimento do Orçamento (Custo)
acordado com o cliente. - Os custos reais do projeto estão aderentes às estimativas
realizadas.
- Minha empresa utiliza o fluxo de caixa para controle da
Impacto para o Cliente
Atendimento ao escopo do projeto com a redução de prazo execução de seus projeto.

3.Ganhos e/ou custos do projeto, sem perda de qualidade. - Quando ocorre um estouro de tempo e/ou custo, minha
empresa atua rapidamente no planejamento para encontrar e
corrigir o problema.
Realização de todo trabalho descrito na declaração de - A equipe do projeto entrega os resultados finais do
escopo do projeto, sem qualquer adição de trabalho extra, projeto dentro do escopo estipulado.
4.Cumprimento do Escopo
que não tenha sido previamente acordado. - A equipe do projeto entrega os resultados finais do
projeto até mesmo quando ocorre alteração no escopo.
- A equipe do projeto é capaz de entregar uma solução
Promever melhoria de desempenho com a conclusão técnica passível de ser implementada.
5.Benefícios para o cliente
efetiva de todo trabalho do projeto, levando benefícios - A equipe do projeto procura identificar beneficios
diretos ao cliente final. economicos ou de outra natureza, que o projeto venha a
trazer para os negócios do cliente.
-A equipe do projeto entrega os resultados de forma a
Atendimento ou ultrapassar todas as espectativas do cliente satisfazer as necessidades do cliente.
6.Satisfação do cliente
com a realização do trabalho do projeto. - A equipe do projeto é comprometida com todas as entregas
do projeto.
Reconhecimento, por parte do cliente, da contratada e não - Minha empresa está sempre preocupada com a imagem
7.Reconhecimento da Marca
apenas do projeto por ela desenvolvido. institucional que passa para os seus clientes e futuros clientes.
- A equipe do projeto está satisfeita com à sua remuneração.
baseia-se na ideia de que líderes de projetos capacitados proporcionam
Mede o quanto o projeto afeta os membros da equipe. Essa perspectiva
proporciona crescimento e capacitação dos profissionais envolvidos
8.Satisfação da equipe Alta motivação da equipe do projeto. - Há um bom relacionamento entre os membros da equipe de
um ambiente de projeto motivador, que incentiva sua equipe e
projeto.
- Os membros da equipe tem oportunidades de usar
criativamente suas habilidades e competências no trabalho.
9.Desenvolvimento da capacidades e habilidades - Os membros da equipe de projeto são treinados e
Promover treinamento para que a equipe se qualifique capacitados quando não possuem conhecimento técnico
Impacto para a Equipe
em determinada atividade. sobre alguma entrega do projeto.

- Os membros da equipe têm oportunidades de crescer
profissionalmente.
Promover membros da equipe de projeto para outros - Os membros da equipe são incentivados a submeter idéias
10.Crescimento dos membros da equipe
cargos e outros projetos. novas para aprimorar o trabalho.
- As pessoas da equipe são reconhecidas por sua contribuição
- A equipe do projeto está satisfeita com relação a sua
remuneração.
Baixo indíce de turnover na equipe do projeto. - A equipe do projeto está satisfeita com relação aos
11.Retenção dos membros da equipe
beneficios oferecidos pela empresa.
- A equipe do projeto permanece no projeto desde o
Forma como os desentendimentos entre os envolvidos no projeto - Os membros da equipe se relacionam bem com o gestor
12. Gestão de Conflitos Internos são administrados. do projeto.
- Os membros da equipe se relacionam bem entre si.
Ter acrescimo de vendas de um determinado produto após - Minha empresa será preocupada com o incremento das
13.Vendas
a finalização do projeto. vendas após a entrega do projeto.
Reflete o impacto direto e imediato que o projeto exerce na organização que busca seus resultados. Essa dimensão está
Ter acrescimo de lucro em um determinado produto ou - Minha empresa será preocupada com o resultado comercial
14.Lucros
serviço após a finalização do projeto que o originou. após a conclusão do projeto.
Ter aumento ou diminuição de participação no mercado - Minha empresa procura gerenciar a participação do mercado
15.Participação de Mercado
após a finalização do projeto. após a entrega do projeto.
- O Retorno sobre o Investimento é utilizado pela minha
empresa para análise do retorno do investimento dos projeto.
Relação entre o dinheiro ganho ou perdido que foi - O Retorno sobre o Investimento é utilizado pela minha
16.Retorno sobre o investimento - ROI investido no projeto. empresa para análise dos projetos a longo prazo.
ligada à participação do projeto no desempenho financeiro da empresa.
- Além de usar o ROI para calcular o retorno do investimento

dos projetos, minha empresa utiliza o ROI como ferramenta
de planejamento estratégico (Phillips ROI).
- Minha empresa utiliza o fluxo de caixa para planejamento
Apuração dos custos e das receitas despendido no projeto - Minha empresa utiliza o fluxo de caixa durante a execução
17.Fluxo de Caixa
de acordo com o avanço do cronograma. dos projetos para controle dos custos.
- Minha empresa utiliza o fluxo de caixa para análise e
cálculo de indicadores economicos dos projeto.
Garantia de atendimendo dos requisitos propostos no - A equipe do projeto presta o serviço com qualidade
18.Qualidade do Serviço
escopo do projeto. destacada do ponto de vista do cliente.
- O Payback Simples é utilizado na minha empresas para
Calculo para obtenção do tempo do retorno do dinheiro análise do prazo de retorno do investimento dos projeto.
19.Payback
investido no projeto. - O Payback Descontado é utilizado na minha empresas
para análise do prazo de retorno do investimento dos projeto.
- O valor agredado é uma referencia de alta consideração
no gerenciamentos de seus projetos.
Medição para obtenção da real lucratividade no projeto desempenho de prazo (IDP) é considerado no
20.Gestão por Valor Agregado
em qualquer fase da implantação gerenciamento de seus projetos.
desempenho de custo (IDC) é considerado no
gerenciamento de seus projetos.
- A equipe do projeto se preocupa em dividir o projeto em fases
Divisão do projeto em fases em ordem cronológica para - A equipe do projeto envolve o cliente em cada uma das fases
21.Ciclo de vida do projeto a execução. para realização das entregas.
- Após a conclusão do projeto, a equipe do projeto continua a
monitorar a entrega para corrigir erros que impactam na
performance
- Minha empresa leva em conta o desenvolvimento de novas
em termos de processos, melhorias, novas oportunidades.
proporcionará benefícios para a estrutura da organização,
Representa os benefícios de longo prazo do projeto.
tecnologias nas gestão de seus projetos

Tal perspectiva reflete a maneira como o projeto
22.Tecnologia Nova Possibilidade de aprendizado de novas tecnologias para - Minha empresa participar de projetos que demandam
execução de projetos. alta tecnologia para viabilização do projeto.
- Minha empresa preocupada em expandir o aprendizado da
Preparação Futuro
equipe na aplicação de novas tecnologias.

Possibilidade de entrada em um novo mercado devido a - Minha empresa procura realizar projetos que possam viabilizar
23.Mercado Novo
execução de projetos. a entrada em novos negócios.
Possibilidade de desenvolvimento de um novo produto a - Minha empresa procura realizar projetos que possam viabilizar
24.Novo Produto
partir de um projeto. o desenvolvimento e/ou a criação de novos produtos.
- Minha empresa participa de projetos que demandam o
25.Desenvolvimento de Nova Competência Necessidade de aprendizagem de uma nova habilidade
desenvolvimento de novas competencias.
- A equipe do projeto, ao desenvolver o planejamento de um
projeto, utiliza informações de projetos anteriores similares.
Utilização da base de dados para buscar níveis de - A equipe do projeto documenta os principais problemas
26.Lições Apreendidas excelencia em novos projetos. encontrados ao longo do projeto.
- A equipe do projeto registra recomendações de melhorias
139
APÊNDICE D – TABELA QUI QUADRADO

140
APÊNDICE E – INDICADORES GERAIS CLASSIFICADOS PELA UTILIZAÇÃO
INDICADORES - GERAL
Importância Utilização IXU
Indicadores Tipo de Indicador Pilar Pesquisa
Média Moda Média Moda %
Entregar os resultados de forma a satisfazer as necessidades do cliente. 4,8125 5 4,46875 5 7% Planejamento 1
Dividir o projeto em fases para realização das entregas. 4,5 5 4,375 5 3% Planejamento 3
Elaboração do cronograma no inicio do projeto. 4,59375 5 4,3125 5 6% Planejamento 1
Entregar os resultados finais do projeto dentro do escopo estipulado. 4,65625 5 4,28125 4 8% Planejamento 1
Prestar um serviço com qualidade do ponto de vista do cliente. 4,65625 5 4,28125 5 8% Estratégico 3
Preocupação com a imagem institucional passada para os clientes e futuros clientes. 4,78125 5 4,1875 5 12% Estratégico 1
Respeito os custos estimados no orçamento do projeto. 4,59375 5 4,15625 5 10% Planejamento 1
Comprometimento com todas as entregas do projeto. 4,6875 5 4,125 5 12% Planejamento 1
Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma. 4,625 5 4,09375 5 11% Planejamento 1
Entregar uma solução técnica passível de ser implementada. 4,40625 5 4,0625 5 8% Planejamento 1
Entregar os resultados finais do projeto até mesmo quando ocorre alteração no escopo. 4,25 5 4,03125 4 5% Planejamento 1
Envolver o cliente em cada uma das fases para realização das entregas. 4,34375 5 4 5 8% Planejamento 3
Realização de projetos que viabilizem a entrada em novos negócios. 4,40625 5 4 5 9% Estratégico 4
Compressão ou paralelismo de atividades no cronograma. 4,28125 4 3,875 4 9% Estratégico 1
Revisão do planejamento na ocorrência de estouro de tempo e/ou custo. 4,28125 5 3,875 4 9% Planejamento 1
Identificar benefícios econômicos ou de outra natureza 4,3125 4 3,875 5 10% Estratégico 1
Equipe ter oportunidade de usar criativamente suas habilidades e competências no trabalho. 4,28125 5 3,875 4 9% Planejamento 2
Os custos reais do projeto estão aderentes às estimativas realizadas. 4,375 5 3,78125 4 14% Planejamento 1
Analisar o Retorno sobre o Investimento (ROI). 4,5 5 3,78125 5 16% Estratégico 3
Documentação dos principais problemas encontrados ao longo dos projetos. 4,34375 5 3,78125 5 13% Planejamento 4
Bom relacionamento entre membros da equipe de projeto. 4,1875 5 3,75 4 10% Planejamento 2
O ROI é utilizado pela minha empresa para análise do retorno do investimento dos projeto. 4,34375 5 3,75 5 14% Planejamento 3
Permanência no projeto desde o planejamento até o encerramento. 4,1875 5 3,71875 4 11% Planejamento 2
Utilização de informações de projetos anteriores similares. 4,28125 5 3,71875 4 13% Planejamento 4
Receber treinamento e capacitação na ausência de conhecimento técnico. 4,21875 5 3,6875 5 13% Planejamento 2
Bom relacionamento com o gestor do projeto. 4,21875 4 3,6875 3 13% Planejamento 2
Realização de projetos que viabilizem o desenvolvimento e/ou a criação de novos produtos. 4,09375 5 3,6875 4 10% Estratégico 4
Ser incentivado a submeter idéias novas para aprimorar o trabalho 4,15625 4 3,65625 4 12% Planejamento 2
Preocupação com o resultado comercial após a conclusão do projeto. 4,25 4e5 3,65625 3 14% Estratégico 3
Utilizar o fluxo de caixa no planejamento dos projetos. 4,09375 5 3,65625 4 11% Planejamento 3
Utilizar o fluxo de caixa para controle dos custos. 4,09375 4 3,65625 3 11% Planejamento 3
Participação em projetos que demandem alta tecnologia. 3,96875 5 3,65625 5 8% Estratégico 4
Registrar recomendações de melhorias futuras para os projetos desenvolvidos. 4,1875 5 3,65625 3 13% Planejamento 4
Bom relacionamento entre os membros da equipe. 4,15625 4 3,625 3 13% Planejamento 2
Equipe ter oportunidade de crescer profissionalmente. 4,28125 5 3,59375 3 16% Planejamento 2
Utilizar o ROI como ferramenta de planejamento estratégico (Phillips ROI). 4,03125 5 3,59375 5 11% Estratégico 3
Participação em projetos que demandem o desenvolvimento de novas competências. 4,125 4 3,59375 4 13% Estratégico 4
Monitorar o projeto após a finalização para corrigir erros que impactem a performance. 4,09375 5 3,5625 4 13% Planejamento 3
Desenvolvimento de novas tecnologias na gestão de projetos. 4,0625 4 3,5625 4 12% Estratégico 4
Ser reconhecido por contribuição criativa ao trabalho. 4,03125 4 3,5 3 13% Planejamento 2
Utilizar o fluxo de caixa para análise e cálculo de indicadores econômicos dos projetos. 3,875 4 3,5 4 10% Planejamento 3
Fluxo de caixa para controle da execução dos projeto. 3,90625 4 3,375 4 14% Planejamento 1
Equipe do projeto satisfeita com sua remuneração. 4 4 3,34375 3 16% Estratégico 2
Gerenciamento da participação no mercado após a entrega do projeto. 3,6875 4 3,3125 4 10% Estratégico 3
Expansão do aprendizado da equipe na aplicação de novas tecnologias. 3,96875 5 3,3125 3 17% Estratégico 4
Preocupação com o incremento das vendas após a entrega do projeto. 4 5 3,28125 3 18% Estratégico 3
Utilizar o índice de desempenho de prazo (IDP) para gestão dos projetos. 3,6875 4 3,28125 4 11% Planejamento 3
Utilizar o índice de desempenho de custo (IDC) para gestão dos projetos. 3,6875 4 3,28125 4 11% Planejamento 3
Remuneração satisfatória. 3,9375 4 3,25 3 17% Planejamento 2
Utilizar o valor agredado (VA) para gestão dos projetos. 3,625 4 3,1875 4 12% Planejamento 3
Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa. 3,625 4 3,15625 3 13% Planejamento 2
Utilizar o Payback Simples para análise do prazo de retorno do investimento do projeto. 3,34375 3 3,15625 3 6% Planejamento 3
Utilizar o Payback Descontado para análise do prazo de retorno do investimento dos projetos. 3,40625 3 3,0625 3 10% Planejamento 3
141
APÊNDICE F – INDICADORES RESPONDENTES GERENTES DE PROJETOS

CLASSIFICADOS PELA UTILIZAÇÃO
INDICADORES - RESPONDENTES GERENTES DE PROJETOS

Importância Utilização IXU
Indicadores Tipo de Indicador Pilar Pesquisa
Média Moda Média Moda %
Comprometimento com todas as entregas do projeto. 4,78846 5 4,57692 5 4% Planejamento 1
Entregar os resultados de forma a satisfazer as necessidades do cliente. 4,86538 5 4,53846 5 7% Planejamento 1
Dividir o projeto em fases para realização das entregas. 4,53846 5 4,51923 5 0% Planejamento 3
Prestar um serviço com qualidade do ponto de vista do cliente. 4,76923 5 4,48077 5 6% Estratégico 3
Elaboração do cronograma no inicio do projeto. 4,71154 5 4,46154 5 5% Planejamento 1
Entregar os resultados finais do projeto dentro do escopo estipulado. 4,71154 5 4,40385 5 7% Planejamento 1
Entregar uma solução técnica passível de ser implementada. 4,50000 5 4,32692 5 4% Planejamento 1
Receber treinamento e capacitação na ausência de conhecimento técnico. 4,38462 5 4,30769 5 2% Planejamento 2
Entregar os resultados finais do projeto até mesmo quando ocorre alteração no escopo. 4,46154 5 4,28846 5 4% Planejamento 1
Realização de projetos que viabilizem a entrada em novos negócios. 4,63462 5 4,28846 5 7% Estratégico 4
Os custos reais do projeto estão aderentes às estimativas realizadas. 4,51923 5 4,26923 5 6% Planejamento 1
Preocupação com a imagem institucional passada para os clientes e futuros clientes. 4,86538 5 4,26923 5 12% Estratégico 1
Utilizar o ROI como ferramenta de planejamento estratégico (Phillips ROI). 4,42308 5 4,26923 5 3% Estratégico 3
Envolver o cliente em cada uma das fases para realização das entregas. 4,50000 5 4,26923 5 5% Planejamento 3
Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma. 4,71154 5 4,25000 4 10% Planejamento 1
Respeito os custos estimados no orçamento do projeto. 4,65385 5 4,21154 5 10% Planejamento 1
Identificar benefícios econômicos ou de outra natureza 4,46154 5 4,21154 5 6% Estratégico 1
Bom relacionamento entre membros da equipe de projeto. 4,46154 5 4,21154 5 6% Planejamento 2
Utilizar o fluxo de caixa no planejamento dos projetos. 4,50000 5 4,19231 5 7% Planejamento 3
Monitorar o projeto após a finalização para corrigir erros que impactem a performance. 4,36538 5 4,17308 5 4% Planejamento 3
Analisar o Retorno sobre o Investimento (ROI). 4,59615 5 4,13462 5 10% Estratégico 3
Compressão ou paralelismo de atividades no cronograma. 4,44231 5 4,11538 5 7% Estratégico 1
Utilizar o fluxo de caixa para controle dos custos. 4,40385 4 4,09615 5 7% Planejamento 3
Equipe ter oportunidade de usar criativamente suas habilidades e competências no trabalho. 4,36538 5 4,07692 5 7% Planejamento 2
O ROI é utilizado pela minha empresa para análise do retorno do investimento dos projeto. 4,40385 5 4,03846 5 8% Planejamento 3
Revisão do planejamento na ocorrência de estouro de tempo e/ou custo. 4,36538 5 3,98077 4e 5 9% Planejamento 1
Bom relacionamento com o gestor do projeto. 4,34615 5 3,98077 5 8% Planejamento 2
Preocupação com o resultado comercial após a conclusão do projeto. 4,38462 5 3,98077 5 9% Estratégico 3
Documentação dos principais problemas encontrados ao longo dos projetos. 4,51923 5 3,98077 5 12% Planejamento 4
Permanência no projeto desde o planejamento até o encerramento. 4,34615 5 3,92308 4 10% Planejamento 2
Registrar recomendações de melhorias futuras para os projetos desenvolvidos. 4,30769 5 3,90385 5 9% Planejamento 4
Equipe ter oportunidade de crescer profissionalmente. 4,44231 5 3,88462 4 13% Planejamento 2
Bom relacionamento entre os membros da equipe. 4,22222 5 3,86538 4 8% Planejamento 2
Fluxo de caixa para controle da execução dos projeto. 4,32692 5 3,84615 4 11% Planejamento 1
Ser incentivado a submeter idéias novas para aprimorar o trabalho 4,23077 5 3,82692 4 10% Planejamento 2
Participação em projetos que demandem o desenvolvimento de novas competências. 4,25000 4 3,80769 4 10% Estratégico 4
Utilização de informações de projetos anteriores similares. 4,30769 5 3,80769 4 12% Planejamento 4
Utilizar o fluxo de caixa para análise e cálculo de indicadores econômicos dos projetos. 4,17308 5 3,78846 5 9% Planejamento 3
Equipe do projeto satisfeita com sua remuneração. 4,15385 4 3,76923 4 9% Estratégico 2
Ser reconhecido por contribuição criativa ao trabalho. 4,11538 4 3,76923 4 8% Planejamento 2
Utilizar o índice de desempenho de custo (IDC) para gestão dos projetos. 3,94231 4 3,76923 5 4% Planejamento 3
Desenvolvimento de novas tecnologias na gestão de projetos. 4,13462 5 3,76923 5 9% Estratégico 4
Realização de projetos que viabilizem o desenvolvimento e/ou a criação de novos produtos. 4,32692 5 3,76923 4 13% Estratégico 4
Preocupação com o incremento das vendas após a entrega do projeto. 4,34615 5 3,75000 5 14% Estratégico 3
Utilizar o valor agredado (VA) para gestão dos projetos. 3,76923 4 3,75000 4 1% Planejamento 3
Participação em projetos que demandem alta tecnologia. 4,05769 5 3,75000 5 8% Estratégico 4
Remuneração satisfatória. 4,09615 4 3,71154 3 9% Planejamento 2
Gerenciamento da participação no mercado após a entrega do projeto. 3,73077 4 3,71154 4 1% Estratégico 3
Utilizar o Payback Descontado para análise do prazo de retorno do investimento dos projetos. 3,73077 5 3,67308 3 2% Planejamento 3
Utilizar o índice de desempenho de prazo (IDP) para gestão dos projetos. 3,76923 4 3,63462 5 4% Planejamento 3
Utilizar o Payback Simples para análise do prazo de retorno do investimento do projeto. 3,57692 3 3,56604 5 0% Planejamento 3
Satisfação com relação aos benefícios oferecidos pela empresa. 3,71154 4 3,40385 4 8% Planejamento 2
Expansão do aprendizado da equipe na aplicação de novas tecnologias. 4,09615 4e 5 3,34615 4 18% Estratégico 4

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The methodology presents a quantitative approach, with an exploratory approach,

Key words: Methodology. Performance in projects. Indicators. Critical Factors

Figura 1 – Revisão da literatura principais tópicos do estudo ............................................. 22

Quadro 1 – Temas fundamentais ......................................................................................... 23

Tabela 1 – Critérios de sucesso em projetos ........................................................................ 42

2 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................................... 22

3 METODOLOGIA DE PESQUISA .................................................................................... 63

4 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ........................................................................... 73

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 110

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 114

APÊNDICES ......................................................................................................................... 119

Os projetos organizacionais, definidos como organizações temporárias, com processos

Sendo os projetos responsáveis por parcela significativa de investimentos

KERZNER, 2010; BARBOSA FILHO, CARVALHO, RAMOS, 2009; TODOROVIC et al,

Embora o tema seja bastante discutido academicamente, ainda há muita divergência de

Além da diferenciação entre medidas de sucesso de gestão de projetos e medidas de

Não obstante a importância e a quantidade de estudos teóricos sobre o tema, a

organizações de quatro setores (automotivo, tecnologia da informação, telecomunicações,

O início da prática de monitoramento e controle de projetos não é bem definido na

1.2 PROBLEMA DE PESQUISA

Fica evidente, à luz do exposto no tópico anterior, a importância da gestão de projetos

Qual o grau de utilização e importância de indicadores de desempenho dos projetos

Na tentativa de responder à questão de pesquisa levantada, foi realizado um estudo com

 Objetivo geral: identificar a percepção dos gestores a respeito do grau de importância

1.3 DELIMITAÇÃO DO ESCOPO DO ESTUDO

1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Ao longo dos anos, conforme propõe Kerzner (2006), o conceito de sucesso em

De acordo com Crawford (2002) o sucesso do projeto é um importante problema de

Pesquisa anual realizada em 2014 pelo PMSURVEY.ORG, com participação

Dessa forma, essa pesquisa reveste-se de importância ao tratar da utilização e

1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

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Prof. Dr. _____________________ Instituição: _