UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS

Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa

Mestrado em Ciências Ambientais e Saúde

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS, CLIMA

ORGANIZACIONAL E ABSENTEÍSMO POR DEPRESSÃO,
TRANSTORNOS DE ANSIEDADE E ESTRESSE NUM BANCO
PÚBLICO: UMA PESQUISA EXPLORATÓRIA

MARIA JULIA ARRAIS DE MORAIS MOREIRA

Goiânia - GO
Agosto de 2006
 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Mestrado em Ciências Ambientais e Saúde

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS, CLIMA

ORGANIZACIONAL E ABSENTEÍSMO POR DEPRESSÃO,
TRANSTORNOS DE ANSIEDADE E ESTRESSE NUM BANCO
PÚBLICO: UMA PESQUISA EXPLORATÓRIA

MARIA JULIA ARRAIS DE MORAIS MOREIRA

Prof. Orientador: Dr. Luc Vandenberghe

Co-orientador: Irmtraut Araci H.Pfrimer

Dissertação de Mestrado apresentada ao

Programa de Pós-Graduação em Ciências
Ambientais e Saúde, da Pró-Reitoria de Pós-
Graduação e Pesquisa da Universidade Católica
de Goiás, como requisito parcial para obtenção do
título de Mestre em Ciências Ambientais e Saúde.

Goiânia-GO
Agosto de 2006
 MARIA JULIA ARRAIS DE MORAIS MOREIRA

POLÍTICA DE GESTÃO DE PESSOAS, CLIMA ORGANIZACIONAL E

ABSENTEÍSMO POR DEPRESSÃO, TRANSTORNOS DE ANSIEDADE
E ESTRESSE NUM BANCO PÚBLICO: UMA PESQUISA
EXPLORATÓRIA

BANCA EXAMINADORA

Orientador: ____________________________________ ______________

Prof. Dr. Luc M.A. Vandenberghe Nota
Universidade Católica de Goiás - UCG

Membro: _____________________________________ ______________

Profa. Dra. Eline Jonas Nota
Universidade Católica de Goiás - UCG

Membro: _____________________________________ _____________

Profa. Dra. Fernanda Amaral Pinheiro Nota

Goiânia-GO, Agosto de 2006.

Dedico este trabalho a Deus pela minha vida e
por tudo que ele tem me proporcionado,
principalmente pela força e energia essenciais
para ir em busca de meus sonhos. Ao meu
querido marido, companheiro e minha paixão,
que está sempre ao meu lado em todos os
momentos maravilhosos e difíceis de minha vida.
Aos meus filhos, Paulo Afonso, Juliana e Pedro
Henrique, que são as pérolas mais preciosas que
tenho e que me motivam para a vida. Ao meu pai,
Abdias (In memorian) por ter me ensinado a
nunca desistir e à minha mãe Ida, pelas orações e
por ter sido tão presente. Aos meus familiares:
irmãos, cunhados, sogro, genro, nora, sobrinhos e
aos meus colegas de trabalho, que sempre me
deram forças para continuar. Às minhas
secretárias Nesy e Arlete que cuidaram da minha
casa e de minha família enquanto eu concluía esta
tarefa. A todas as pessoas que contribuíram para a
finalização deste trabalho.
 AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. Luc Vandenberghe, meu orientador deste trabalho, pelo seu
conhecimento, sabedoria, humildade, paciência e por confiar no nosso potencial acreditando
sempre que chegaremos ao fim.
À minha filha Juliana e ao meu filho Pedro Henrique que me ajudaram na
tradução dos textos em inglês. Ao meu marido Afonso e ao meu filho Paulo Afonso que me
auxiliaram na tabulação dos dados.
A todos os professores do mestrado, pela dedicação, conhecimento e por nos
incentivar a fazer pesquisa. Em especial aos professores: Dr. Eric Araújo, Dra. Maira Barberi
e o Dr. Julio Cezar de Rubin, pelo prazer de ensinar com simplicidade e humildade.
Às professoras Suely Vieira Lopes e Ivone Félix, do Departamento de Psicologia
da UCG, por terem colaborado no tratamento estatístico dos dados desta pesquisa e na análise
das normas, dessa dissertação, respectivamente.
Aos colegas de trabalho que responderam as entrevistas e todos os outros que me
deram muita força e apoio, especialmente ao Raphael dos Santos, Helenilda Peixoto e David
Soares, que me ajudaram na elaboração das tabelas, gráficos, na correção do português e
formatação do trabalho. Ao Lucio Carvalho e a Solange Costa pelo suporte emocional.
Aos colegas do mestrado, pelo prazer do convívio e da troca de experiência. Em
especial à minha amiga Rosângela Cortes Araújo, pelo apoio logístico, pelo carinho e por
acreditar no meu potencial.
À Empresa pesquisada e aos meus gestores pela confiança e apoio na realização da
pesquisa.
Aos colegas Lyliane Neris, Márcia Guedes e Paschoal Antônio, pela colaboração
na coleta dos dados, às colegas Márcia Krambeck e Kathya Regina pelo incentivo e
companheirismo.
Aos meus grandes amigos Christian Castro pela força que me deu e pelos livros
que me emprestou e ao Fábio Dias pelas orientações e por me direcionar em tantos momentos.
À Camila Barbosa e ao Carlos Lopes, do Departamento de Pós-Graduação em
Ciências Ambientais e Saúde, pelo suporte operacional.
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .........................................................................................................9
1 PESSOAS E ORGANIZAÇÕES .......................................................................... 14
1.1 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS VIVOS......................................................14
1.2 MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS ..................................................................... 21
1.3 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 23
2 SAÚDE NAS ORGANIZAÇÕES ....................................................................... 28
2.1 TRABALHO E SAÚDE .......................................................................................... 28
2.2 ABSENTEÍSMO...................................................................................................... 34
3 ORGANIZAÇÃO PESQUISADA ....................................................................... 38
3.1 HISTÓRICO .......................................................................................................... .38
3.2 TRAÇOS DE CULTURA ..................................................................................... . 41
3.3 O TRABALHO BANCÁRIO ............................................................................... ..43
4 ESTRESSE ........................................................................................................... .46
4. 1 ESTRESSE E SEUS MECANISMOS .................................................................. .46
4.2 REAÇÕES DE DEFESA PATOLÓGICAS E SAUDÁVEIS (coping)................ . 53
4.3 RESILIÊNCIA ...................................................................................................... .55
5 TRANSTORNOS DE ANSIEDADE E DEPRESSÃO ..................................... .. 60
5.1 TRANSTORNOS DE ANSIEDADE .................................................................... ..60
5.2. DEPRESSÃO......................................................................................................... .62
MÉTODO ............................................................................................................. . 65
RESULTADOS ................................................................................................... ..67
DISCUSSÃO....................................................................................................... ..79
CONCLUSÃO ..................................................................................................... ..83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................. . 85
APÊNDICES
ANEXOS
 RESUMO

A presente pesquisa desenvolvida num banco público com unidades distribuídas em todo o
país, foi de caráter exploratório, descritiva, segundo uma visão contextualista, com o objetivo
de investigar o seguinte problema: existe uma relação entre a política da Empresa e o
absenteísmo de empregados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse em
bancários do Banco pesquisado ? A base teórica utilizada foi o sofrimento psíquico do
trabalho bancário, mudanças, o clima e a cultura organizacional. Para realização da pesquisa,
fez-se um levantamento dos dados de absenteísmo por licença médica entre os anos de 2000 e
2005, utilizando-se relatórios internos da Organização pesquisada, relacionando as licenças
segundo o Código Internacional de Doenças (CID-10), o estudo do contexto histórico da
organização e resultados de pesquisas de clima organizacional realizadas nesse período.
Foram realizadas sete entrevistas, em profundidade, com empregados do Banco pesquisado,
para verificar a percepção deles com relação aos dois modelos de gestão. Separou-se os
períodos em dois: A de 2000 a 2002, no qual havia uma gestão autoritária, de repressão e que
valorizava os processos e B de 2003 a 2005 onde a gestão era participativa, democrática e
valorizava as pessoas. O resultado da pesquisa demonstrou que não houve diferença
significativa no absenteísmo, nem no clima organizacional, entre os períodos A e B, sendo, de
acordo com as pesquisas de clima organizacional, a sobrecarga um fator crítico constante nos
dois períodos. Houve diferença significativa quando comparados os dados de absenteísmo,
por região (Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul), sendo que a região Norte apresenta
o menor percentual de absenteísmo. Contrário ao que se esperaria a partir dos conceitos
teóricos levantados na literatura, conclui-se que a mudança ocorrida na política geral da
organização não influenciou o absenteísmo por distúrbios de ansiedade, depressão ou estresse
e nem o clima organizacional. Sugere-se várias explicações possíveis para este achado, entre
os quais, interações com outras variáveis, como sobrecarga e possíveis aspectos robustos da
cultura organizacional, no nível regional, ou variáveis de resiliência, que podem ser mais
influenciáveis do que as mudanças na política geral.

Palavras-chave: Absenteísmo, Clima Organizacional, Cultura Organizacional, Trabalho

Bancário, Saúde do Trabalhador.
 ABSTRACT

The present study done in a public bank that operates throughout Brazil, was explorative in
character, descriptive, according to a contextualistic view and had the intention to investigate
the following question: is there a relation between the politics of the company and employee’s
sick-leave because of depression, anxiety disorders and stress from the researched bank? The
theoretical foundations of the study refer to psychological suffering of bank employees,
organizational changes, organizational climate and culture. For this research, data concerning
sick-leave were gathered for the years of 2000 to 2005, using the International Code for
Diseases (CID-10). The historical context of the organization is described, as well as results
of organizational climate research during that period. Seven in- depth interviews were realized
with workers from the bank, to verify their perception of how the leadership-style changes
during these years. Two periods were distinguished: A: from the year 2000 to 2002, in which
there occurred an authoritarian administration, using repressive measures and valuing the
labor process, and B: from the year 2003 to 2005 in which a participative, democratic
administration prevailed that valued the persons. The results show no significant difference in
the selected categories of sick-leave, or in organizational climate, between periods A and B.
Furthermore, according to the studies of organizational climate, the work-overload was a
critical constant factor in both periods. There were significant differences between
geographical regions (North, Northeast, Central-West, Southeast and South Brazil), and the
North stands out for its lowest percentage of sick-leave. Contrary to what could be expected,
based on the theoretical models in the literature, the present study concludes that the change
that occurs in the general politics of the organization, did not influence sick-leave due to
anxiety disorders, depression or stress, nor did it influence the organizational climate.
Different explanations are suggested, amongst which, interactions with other variables, like
work-load, and the possibility that robust aspects of organizational culture, on a regional
level, or variables of resilience, overrule the effects of changes in general politics.

Key-words: Sick-leave; Organizational climate; Organizational culture; Bank labor; Worker’s

health.
“Sem trabalho, toda vida apodrece. Mas, sob um
trabalho sem alma a vida sufoca e morre”.

Albert Camus
 9

INTRODUÇÃO

As organizações, atualmente, percebem a necessidade de investir na qualidade de

vida do trabalhador. Para isso, desenvolvem ações na busca da humanização de seu ambiente
de trabalho, na promoção da saúde e do bem-estar do trabalhador e na prevenção das doenças,
principalmente as ocupacionais.
O ambiente de trabalho deve ser um lugar onde o trabalhador se sinta realizado e
que tenha prazer e não sofrimento. É por meio do trabalho que o indivíduo constrói sua
identidade, cria significados, integra-se na sociedade, reforça o seu papel de cidadão e sua
auto-estima, mostra suas competências e realiza seus sonhos. O trabalho em si é mediador da
saúde psíquica, é humano por natureza e, se o indivíduo encontra um ambiente de trabalho
humanizado, todos ganham: os indivíduos, as organizações e a sociedade. Porém, a
humanização depende de toda a organização do trabalho (CODO; RAMOS; VASQUES,
2003).
Nas últimas décadas, a velocidade das mudanças no mundo globalizado chega a
ser assustadora, pois independente da vontade e da permissão, acontecem e atingem todas as
pessoas, de todas as classes sociais e todas as organizações de trabalho. Essa rapidez afeta a
estrutura física e psicológica tanto das pessoas quanto das organizações. Para se adaptar às
mudanças, as pessoas gastam muita energia, sentem mais dificuldades em gerenciar o tempo,
pois ele passa rápido. A quantidade de estímulos recebidos faz com que se cultivem mais
necessidades, e não se consegue saciá-las. Além disso, as mudanças são geradas fora das
pessoas e não se têm poder sobre elas, pois se encontram em vários contextos (MOSCOVICI,
1999).
Se, de um lado, evoluções no mundo do trabalho melhoram a qualidade dos
processos de produção e levam ao desenvolvimento de novos conhecimentos e competências,
reforçando a identidade do indivíduo e sua saúde, por outro lado, exigem aumento da
produtividade, excelência, competitividade e uma luta para superar a si mesmo. Essas
contradições podem trazer sérios prejuízos para a saúde quando são transformadas em
sofrimento (MENDES; BORGES; FERREIRA, 2002).
As mudanças, mesmo as consideradas boas, podem trazer insegurança, angústia e
sofrimento. Leva-se um certo tempo para se adaptar a elas, e esse tempo é diferente de
indivíduo para indivíduo, pois depende de fatores internos e externos: padrões mentais,
cultura, valores, experiências, etc. Essa adaptação é muito importante, visto que é ela que dá o
 10

equilíbrio necessário à sobrevivência do ser humano. No entanto, significa mudar padrões,

valores arraigados, ser flexível, quebrar resistências e aprender a aprender.
Segundo Pereira (1999), a preocupação com o esforço humano em lidar com os
conflitos relacionados às mudanças já existe há longo tempo. Na Grécia antiga, enquanto
Heráclitus preconizava a mudança como fonte de crescimento e desenvolvimento, ao
contrário, Parmênides defendia a estabilidade como forma de encontrar a felicidade.
O sofrimento no trabalho é vivenciado diante de uma realidade em que as
necessidades do trabalhador se contrapõem às imposições e pressões do contexto de trabalho.
Dejours (1992) destaca a organização do trabalho como fonte de prazer e sofrimento, e as
estratégias de enfrentamento caracterizam uma dinâmica particular a essas vivências. As
estratégias defensivas, por sua vez, podem ser utilizadas pela organização do trabalho para
aumentar a produtividade. E a forma como é cobrada essa produtividade é que vai medir o
sofrimento e o impacto na saúde do trabalhador.
A organização do trabalho implica uma dinâmica de interações próprias às
situações de trabalho como lugar de produção, de significações psíquicas e de construção de
relações sociais. Ela exerce influências multideterminadas no funcionamento psíquico dos
trabalhadores. Tais influências podem ser positivas ou negativas, dependendo do confronto
entre as características individuais e o modelo vigente na organização.
Os elementos da organização do trabalho são estabelecidos a partir de padrões
específicos do sistema de produção que, por sua vez, determinam a estrutura organizacional
na qual as atividades são desenvolvidas. Cada categoria profissional está submetida a um
modelo específico de organização do trabalho que contém elementos que vão facilitar ou não
as vivências de prazer e sofrimento, dependendo dos interesses políticos e econômicos de
quem define o processo produtivo (MENDES et al., 2002).
Para ilustrar, temos o exemplo do trabalho bancário, apresentado por Xavier
(1998). O autor se refere ao Banco como “fábrica de depressão” e considera como práticas
cotidianas comuns nessas instituições: o autoritarismo manifestado através das relações de
poder, a exploração do trabalho e a repressão psicológica. Portanto, essa categoria profissional
freqüentemente desenvolve um processo de despersonalização, que resulta em doenças como
o estado depressivo, a depressão profunda e o suicídio. O autor cita ainda dados do Ministério
da Saúde, demonstrando que, de 1993 a 1995, houve mais de cem mortes no trabalho nos
estabelecimentos bancários de todo o Brasil, sendo 72 por suicídio.
Estratégias defensivas utilizadas pelos trabalhadores para minimizar ou negar
aquilo que lhes traz sofrimento caracterizam-se por comportamentos de isolamento
 11

psicoafetivo e profissional do grupo de trabalho, de resignação, de descrença, de renúncia à

participação, de indiferença, apatia, desmotivação, desencorajamento, absenteísmo (condutas
de evitação), comportamentos agressivos de violência ou rebelião, diluição das
responsabilidades e individualismo (DEJOURS et al., 1994).
Para Mendes et al. (2002), a utilização dessas estratégias pode mascarar o
sofrimento psíquico quando provoca estabilidade psíquica aparente, adquirindo uma dimensão
patológica que interfere na vida do indivíduo, tanto pessoal quanto profissional. Além disso,
pode privar os trabalhadores da principal fonte de prazer no trabalho: um clima de
colaboração e confiança. A discussão do prazer e sofrimento como indicadores de saúde
psíquica pressupõe a necessidade de um maior entendimento das condições de saúde dos
trabalhadores na contemporaneidade, levando em consideração as condições sociohistóricas
nas quais o trabalho está inserido.
O Banco, como qualquer outra empresa, tem responsabilidade social à medida que
gera emprego, inclui o indivíduo na sociedade, atende às necessidades dos clientes, mas
também precisa ter lucros para sobreviver. Entretanto, para que obtenha lucros, é necessário
pessoas motivadas, saudáveis, satisfeitas com o conteúdo do próprio trabalho e integradas ao
grupo social com que trabalham, que se identifiquem com a carreira, que se sintam satisfeitas
com a empresa e com o estilo gerencial adotado.
De acordo com Rio (1998), as pressões psicossociais emanadas do ambiente de
trabalho são de grande importância para a qualidade de vida das pessoas. Elas passam grande
parte de sua vida produtiva nesse ambiente que tem forte impacto sobre elas. A atenção para
com o clima organizacional é de importância estratégica para o desenvolvimento de condições
favoráveis a uma boa qualidade de vida no trabalho e para a prevenção e o controle do
estresse e de outros transtornos mentais.
Diante desse contexto, o presente estudo pretende abordar a temática Política de
Gestão de Pessoas, Clima Organizacional e Absenteísmo por Depressão, Transtornos de
Ansiedade e Estresse num Banco Público, investigando o seguinte problema: existe uma
relação entre a política de gestão de pessoas e os afastamentos de empregados por
Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse? O presente trabalho delimitou-se a
verificar a relação entre a política de gestão de pessoas com o clima organizacional e com o
absenteísmo por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse, em bancários de um Banco
público brasileiro, com unidades distribuídas em todos os estados do país.
A abordagem adotada foi uma pesquisa quanti-qualitativa, descritiva, de caráter
exploratório, segundo uma visão contextualista. Foi feita uma análise de relatórios de
 12

absenteísmo por depressão, transtornos de ansiedade e estresse, como também dos resultados
de pesquisas de clima organizacional, realizadas no período compreendido entre 2000 a 2005.
O referencial que fundamenta este estudo é o do sofrimento psíquico, mental e
psicológico no trabalho bancário, bem como os fatores relacionados, considerando as
mudanças, o estilo de gestão de pessoas, o clima e a cultura organizacional, lembrando que o
prazer e o sofrimento no trabalho resultam de uma relação entre o indivíduo e o contexto de
produção.
Considerando os vários aspectos relacionados com a dinâmica psicossocial do
trabalho, que podem levar a sofrimento e a adoecimento dos trabalhadores, como também
formas diferentes de lidar com esses aspectos, a presente pesquisa será guiada pelo seguinte
questionamento: é possível relacionar o Absenteísmo por Depressão, Transtornos de
Ansiedade e Estresse com o estilo de liderança em diferentes épocas num grande Banco
público? Se as diferentes políticas de gestão de pessoas afetam a saúde do trabalhador, tal
processo deveria se refletir numa diferença no Absenteísmo por Depressão, Transtornos de
Ansiedade e Estresse.
Desde 1996, esse assunto tem despertado interesse na autora deste projeto de
pesquisa, a partir de observações empíricas feitas na organização pesquisada, após grandes
mudanças ocorridas.
Essas mudanças refletiram muito na organização, alterando sua estrutura, cultura,
valores e ocasionando a necessidade de grandes investimentos em tecnologia, em mão-de-
obra terceirizada e no auto-atendimento, fusão de postos de trabalho, redução de níveis
hierárquicos e difusão de postos de atendimento. Essas medidas acarretaram sobrecarga e
intensificação dos trabalhos, horas extras em excesso, impossibilidade de realização de pausas
durante a execução das atividades, empobrecimento de conteúdo de tarefas, exigência de
mudança de comportamento dos funcionários, notadamente do corpo gerencial, provocando
um estado de ansiedade e estresse, bem como aumento das doenças ocupacionais,
principalmente LER/DORT e transtornos depressivos, elevando o índice de absenteísmo
(SOUSA; NÉRIS; GUEDES, 2004).
Assim, surgiu o desejo de contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos
bancários do banco pesquisado, por meio de uma maior compreensão deste cenário.
O primeiro capítulo apresenta uma retrospectiva da evolução das organizações,
considerando-as como sistemas vivos, com seus objetivos, necessidades e dinâmicas,
enfocando o papel das pessoas inseridas nas organizações e a influência do clima e da cultura
organizacional sobre o ambiente de trabalho.
 13

O segundo capítulo discute “Saúde nas Organizações”, abordando os conceitos de

saúde e sua importância na vida do trabalhador e da organização, o sofrimento no trabalho e
as conseqüências para os empregados e empregadores, bem como o absenteísmo.
O terceiro capítulo apresenta um histórico da Organização pesquisada com seus
traços de cultura e a relação estabelecida com seus empregados, dentro de um contexto
político, econômico e social, bem como algumas considerações sobre o trabalho do bancário e
suas especificidades.
No quarto capítulo, são apresentadas algumas considerações sobre o estresse, seus
mecanismos e as reações saudáveis e patológicas (coping), e ainda uma abordagem sobre
resiliência.
No quinto capítulo, são feitas considerações com relação aos transtornos de
ansiedade e depressão e, em seguida, expõe-se a pesquisa documental que representa o cerne
da presente dissertação.
 14

1. Pessoas e Organizações

1.1 Organizações como Sistemas Vivos

A palavra organização deriva do grego organon e significa ferramenta ou

instrumento. Daí porque as idéias sobre tarefas, metas, propósitos e objetivos se tornaram
conceitos organizacionais tão fundamentais (MORGAN, 1996).
Vários conceitos de organização foram propostos por diferentes autores. Segundo
Robbins (1996), a organização é uma unidade social, composta de uma ou mais pessoas,
coordenada conscientemente, e que, para atingir seus objetivos, funciona numa base
relativamente contínua.

Organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente

construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. [...] Caracterizam-
se por: 1) divisões de trabalho, poder e responsabilidade de comunicação [...]
planejadas intencionalmente para intensificar a realização de objetivos; 2) a presença
de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados da
organização e os dirigem para seus objetivos; 3) substituição de pessoal ( ETZIONI,
1989, p.3).

Chiavenato (1993) considera a organização como um sistema de atividades

conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, capazes de se comunicarem, dispostas
a contribuírem conjuntamente a fim de alcançarem um objetivo comum. A cooperação entre
elas é essencial para a existência da organização.

Organizações são um conjunto de pessoas que compartilham crenças, valores e

pressupostos que os encorajam a fazer interpretações mutuamente reforçadas dos
seus próprios atos e dos atos de outros (SMIRCICH; STUBBART, apud ZANELLI
et al, 2004, p.65).

Morgan (1996) discute algumas metáforas para definir organizações: as

organizações vistas como máquinas, “feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo”. As organizações
vistas como organismos, sistemas vivos, abertos, que necessitam satisfazer e equilibrar suas
necessidades internas e adaptar-se às circunstâncias ambientais; como cérebro, que processa
informações e é capaz de aprender a aprender; como cultura, em que residem idéias, normas,
valores, rituais e crenças e que produzem significados comuns; como sistema político, pelo
conjunto de interesses, conflitos e jogos de poder; como prisão psíquica, na medida em que
socialmente se tornam limitadores e constrangedores da criação e da inovação; como fluxo e
 15

transformação, que mudam constantemente para ganhar estabilidade ao longo do tempo;

como instrumento de dominação, quando há exploração das pessoas para atingir os fins
organizacionais.
Diante dessa diversidade de definições, há de se reconhecer que as organizações
são fenômenos complexos e paradoxais e, portanto, podem ser compreendidas sob
perspectivas diferentes. Todas essas características fazem das organizações ferramentas
humanas construídas para lidar com os desafios do seu contexto. No entanto, salienta-se que,
em todas as definições, existe algo em comum, que são as pessoas, pois sem elas não
existiriam organizações.
Além dessa diversidade de definições, não se pode deixar de registrar, aqui, as
diferenças conceituais entre organização, empresa e instituição. Para Pereira e Fonseca
(1997), organização é um sistema sociotécnico destinado a otimizar meios para alcançar
objetivos, enquanto instituição é um sistema organizacional com funções sociais consideradas
relevantes pela sociedade e pelos seus membros, infundida de valor intrínseco (mística,
identidade, caráter). Já empresa é conceituada como sendo atividade, cuja marca essencial é a
obtenção de lucros com o oferecimento ao mercado de bens ou serviços, gerados estes
mediante a organização dos fatores de produção (força de trabalho, matéria-prima, capital e
tecnologia). A maioria das empresas enquadra-se como organizações, enquanto as grandes
corporações e órgãos públicos se enquadram como instituições. Pelas definições acima
relacionadas, pode-se dizer que a organização pesquisada é uma instituição. No entanto, não é
objeto deste trabalho entrar no mérito dessas diferenças conceituais. Portanto, quando se
refere, nesta pesquisa, à empresa, organização ou instituição, trata-se da empresa pesquisada,
apesar da opção ser por utilizar o termo organização.
Para Chiavenato (1993), as organizações têm objetivos naturais como: aumentar o
bem-estar da sociedade por meio do uso econômico dos fatores de recursos e proporcionar
satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade, emprego produtivo para todos os
fatores de produção, um retorno justo aos fatores de entrada e um clima em que se possa
satisfazer diferentes necessidades (emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas, etc.),
pois individualmente, as pessoas têm suas limitações e não conseguem alcançar seus objetivos
individuais e suas expectativas.
As pessoas são influenciadas pela organização, na sua forma de viver, de se vestir,
de se alimentar, nos seus sistemas de valores (sua própria existência); as organizações servem
como padrão para as pessoas avaliarem seus êxitos, e, ao mesmo tempo, as pessoas
influenciam as organizações pela maneira de pensar e sentir. Por isso, as organizações são
 16

vistas como sistemas complexos, quando observada sua composição de atividades humanas
em diversos níveis de análise (personalidades, valores, normas, cultura. grupos, etc.). Além
desse aspecto humano, as organizações são influenciadas por uma variedade de aspectos
externos (CHIAVENATO, 1993).
A sociedade tecnológica promove uma integração do homem com a máquina; os
apelos do mercado por novos produtos criaram valores marcados por uma profunda
desvitalização, o que atrai o não-vivo, o inanimado. A reverência pela vida fica em segundo
plano. Decisões autopunitiva, falta de cuidado com a saúde e com o corpo são alguns
sintomas desse fenômeno, visíveis pela observação da preferência pelos aparelhos, em vez de
pessoas; dos processos, em lugar dos produtos; das estruturas, em vez das relações. Um
verdadeiro paradoxo: amar as coisas e usar as pessoas (PEREIRA e FONSECA, 1997).
Durante a Revolução Industrial na Europa e na América do Norte, os conceitos de
organização se tornaram mecanizados, devido ao uso das máquinas, especialmente na
indústria.
A frase de um ancião chinês citado por Morgan (1996), com relação à utilização
de máquinas na execução do trabalho, expressa o mal do mecanicismo:

[...] eu escutei o meu professor dizer que aquele que usa máquinas no seu trabalho
faz o seu trabalho como máquina. Aquele que faz o seu trabalho como máquina,
desenvolve o seu coração como máquina e aquele que carrega o coração de máquina
no seu peito perde a sua simplicidade. Aquele que perdeu a sua simplicidade torna-
se inseguro nas lutas da alma (p.21).

Max Weber, sociólogo alemão, observou a mecanização da indústria e a

proliferação das formas burocráticas de organização. Concluiu que as formas burocráticas
rotinizam os processos de administração exatamente como a máquina rotiniza a produção,
enfatizando a precisão, a rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência,
atingidas por meio da divisão de tarefas fixas, supervisão hierárquica, regras detalhadas e
regulamentos. Como sociólogo, Weber estava interessado nas conseqüências sociais da
proliferação da burocracia sobre o ser humano. Preocupou-se com o peso do enfoque
burocrático sobre o potencial para rotinizar e mecanizar aspectos da vida humana, corroendo
o espírito humano e a capacidade de ação espontânea (MORGAN, 1996).
Para Morgan (1996), a Teoria Clássica da Administração surgiu para contrastar
com Weber. Os teóricos clássicos, o francês Henry Fayol, o americano F.W.Mooney e o
inglês Cel. Lyndall Urwick, procuraram sistematizar as suas experiências a respeito das
organizações de sucesso para que fossem seguidas por outros. A crença desses autores é de
 17

que a administração seja um processo de planejamento, organização, direção, coordenação e

controle.
Frederick Taylor foi considerado o pioneiro da Administração Científica, como
também o maior inimigo do trabalhador. Taylor defendeu o uso de estudos de tempos e
movimentos como meio de analisar e padronizar as atividades de trabalho, aumentando a
produtividade, enquanto acelera a substituição de habilidades especializadas por trabalhadores
não qualificados. Esse tipo de administração tem sido influente, embora de maneira maligna,
pois os aumentos da produtividade têm sido atingidos com freqüência por meio de alto custo
humano, reduzindo muitos trabalhadores a autômatos (MORGAN, 1996).
O taylorismo é um instrumento para assegurar o controle geral sobre a situação
de trabalho como um meio de chegar à geração do lucro. Sua influência foi tão poderosa que
essa visão de produção acabou promovendo uma mudança de cultura que teve com seus
excessos a auto-aceleração, a urgência auto-imposta, formas não adaptativas de coping, para
lidar com as pressões no trabalho, que freqüentemente nos comparamos com máquinas.
Taylor teve seu grande valor como pioneiro em procurar sistematizar o processo
administrativo dentro das organizações. Ele concebia o comportamento humano como
resultante de medidas tomadas externamente aos indivíduos. Valorizou as variáveis
ambientais acreditando que, se o ambiente de trabalho estivesse arrumado, o empregado não
teria outro comportamento senão o de produzir. Sua contribuição foi muito importante com
relação ao conjunto de técnicas de racionalização do trabalho, treinamento especializado
conforme o cargo, departamentalização e especificidade na atribuição de responsabilidades,
técnicas de cronometragem, pagamento por peças produzidas etc. (BERGAMINI, 1982).
As organizações, que são consideradas sistemas vivos, abertos, buscam o
entendimento de como funcionam e de que fatores influenciam o seu bem-estar. Elton Mayo,
investigando as relações entre as condições de trabalho e a incidência de fadiga e monotonia
entre os empregados, abandonou a perspectiva taylorista para focalizar a situação de trabalho,
incluindo atitudes, preocupações dos empregados e fatores do ambiente social fora do
trabalho. Percebeu-se a importância das necessidades sociais no local de trabalho e a forma
pela qual os grupos de trabalho podem satisfazer a essas necessidades. Essas necessidades
satisfeitas ajudam os trabalhadores a levarem uma vida plena e sadia, bem como a
desempenharem eficazmente suas tarefas. Para isso, devem se sentir motivados e
recompensados pelas tarefas que desempenham (MORGAN, 1996).
Pode-se dizer que as pessoas apresentam diferenças individuais de desempenho no
trabalho por dois motivos: primeiro porque nasceram diferentes umas das outras e segundo
 18

porque passaram por experiências de vida diferentes. Os motivos humanos não têm, para a
pessoa que se motiva, todos eles a mesma significância (CHIAVENATO, 1993).
Por isso é muito importante as organizações estarem atentas para proporcionar a
satisfação dos empregados, investindo naquilo que lhes traz motivação, promovendo assim a
melhoria de sua qualidade de vida.
Moscovici (2001) entende que as organizações também são co-responsáveis pela
qualidade de vida de seus empregados. Para isso, é imprescindível cuidado com ambiente de
trabalho, tanto físico como psicossocial, bem como com estilo de liderança, política social,
condições de trabalho, clima organizacional, oportunidades de crescimento e reconhecimento,
desafios, estímulos, metas a serem cumpridas e índices de produtividade exigidos.
Todos esses fatores deveriam ser equilibrados com a qualidade de vida no
trabalho que é considerada parte do desenvolvimento organizacional ou da motivação e
satisfação do empregado no trabalho. Melhorar a qualidade de vida no trabalho é um meio de
reduzir as taxas de rotatividade e diminuir a incidência do absenteísmo, minimizar os
acidentes e as queixas. Os elementos essenciais em todos esses programas são a participação
do empregado e o compromisso organizacional (KRUMM, 2005).
O modo como os dirigentes de uma organização compreendem o que venha a ser
motivação no trabalho, influenciarão as ações necessárias sobre a construção de políticas e
programas direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados à motivação
da força de trabalho e suas peculiaridades. Essa postura possibilita a compreensão de como
cada trabalhador pode contribuir, como ser único. O entendimento de que os seres humanos
são distintos em termos de necessidades, expectativas e capacidades, torna-se relevante para a
gestão de pessoas nas organizações. A percepção do suporte social, ou seja, o quanto o
empregador cuida do bem-estar e valoriza as contribuições de seus empregados, a justiça de
procedimentos, retribuições organizacionais, influencia de forma relevante nos resultados da
organização (KANAANE, 1995).
Para Moscovici (2001), toda equipe é formada por pessoas, e não por máquinas. E
pessoas têm sentimentos e emoções, além de inteligência, capacitação profissional,
conhecimentos, experiência, por isso surgem sentimentos de afetos, simpatias, ciúmes, inveja,
hostilidades, ressentimentos, conflitos. Essas emoções influenciam na forma de trabalhar e no
resultado do trabalho de cada empregado. Portanto, para a equipe funcionar, é necessário bom
relacionamento interpessoal, liderança emergente situacional e participação efetiva, para que
haja espaço para motivação e criatividade.
Segundo Santos, A. e Silva, R. (2004), nas organizações estatais a liderança
 19

utilizada é a situacional porque busca a eficácia por meio de um determinado estilo, pois não
existe um estilo ideal. Em determinadas situações os gerentes podem ser democráticos,
discutindo as idéias com sua equipe; em outras, podem ser autoritários, tomando decisões
sozinho. Todas as atitudes dos líderes dependem da influência do ambiente externo ou do
ambiente interno que a organização está passando; é esta situação que definirá que líder ele irá
se tornar.
A busca das razões verdadeiras do comportamento humano e a procura da
resposta de porque o homem age de tal maneira foram sempre uma preocupação. Surgiram
diferentes teorias que explicam o dinamismo comportamental próprio dos seres humanos.
Uma dessas teorias foi a cognitiva, que concebe o homem como um ser racional, possuidor de
desejos e capacidades para satisfazê-los (noção de vontade). As teorias hedonistas defendem o
princípio de que o homem se acha orientado no sentido de buscar o prazer e,
conseqüentemente, procura evitar a dor ou o sofrimento (BERGAMINI, 1982).
O estudo da motivação no trabalho se caracteriza por procurar por que o homem
trabalha e quais os objetivos motivacionais no trabalho. Maslow, em 1948, propôs uma
classificação ou hierarquia dos motivos humanos: em primeiro lugar encontram-se as
necessidades corporais ou fisiológicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.); em seguida as
necessidades de segurança (proteção contra o perigo ou privação); depois seguem as
necessidades sociais (amizade, inclusão em grupos etc.); uma vez satisfeitas, estas precedem
as necessidades de estima (reputação, reconhecimentos, auto-respeito, amor etc.); e, por
último, vêm as necessidades de auto-realização (realização do potencial, utilização plena dos
talentos individuais etc.) (CHIAVENATO, 1993).
Segundo Chiavenato (1993), as necessidades não satisfeitas é que influenciam o
comportamento na busca dos objetivos individuais. As necessidades fisiológicas são inatas ou
hereditárias e, juntamente com as necessidades de segurança, constituem necessidades
primárias do indivíduo, voltadas para sua conservação pessoal. À medida que essas
necessidades vão sendo satisfeitas, o indivíduo busca a realização das necessidades mais
elevadas: as sociais, de estima e de auto-realização.
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas necessidades humanas,
Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. Para Herzberg, a
motivação das pessoas depende de dois fatores: fatores higiênicos, que se referem às
condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha (condições físicas e ambientais de
trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da empresa, tipo de supervisão recebido, clima
organizacional, regulamentos internos, oportunidades de crescimento etc.) e fatores
 20

motivacionais, que estão relacionados ao conteúdo do cargo, às tarefas, aos deveres

relacionados com o cargo em si (delegação de responsabilidade, à liberdade para decidir como
executar o trabalho, à promoção, ao uso das habilidades pessoais, ao estabelecimento de
objetivos etc.) (LOPES, 1980).
À medida que as organizações desempenham um papel ativo na construção dos
seus ambientes, constroem as suas identidades. Algumas identidades são mais resistentes e
duradouras do que outras. Por isso, o enfoque mecanicista limita o desenvolvimento das
capacidades humanas, modelando os trabalhadores para servirem aos requisitos da
organização, em lugar de construir a organização em torno dos seus potenciais e pontos fortes.
Tanto os empregados quanto as organizações perdem com essa postura. Os empregados
perdem a oportunidade de crescimento e as organizações perdem contribuições criativas e
inteligentes que os empregados são capazes de fazer (MORGAN, 1996).
Quanto maior a identificação dos membros com a organização, maior a fusão do
“eu” com os interesses organizacionais, e esse aspecto contribui para unificar o sentimento
entre o indivíduo e a organização (WHETTEN & GODFREY apud MACHADO, H., 2005).
Segundo Machado (2005) é possível compreender a identidade de uma organização por meio
de traços da cultura, e os elementos culturais fornecem uma compreensão das representações
da organização, revelando não o que é comum a todas organizações, mas o que é peculiar e
particular, como os traços de identidade. Nesse sentido, é possível compreender que a
identidade de uma organização só se transforma se acompanhada de uma mudança na cultura
e vice-versa.
As organizações, na busca da conformidade, cujo foco é o gerenciamento de
pessoas e processos, distanciam-se dos aspectos afetivos. Pode haver até um discurso que faz
referência à natureza afetiva das organizações, porém, o que é posto em prática, se torna bem
distante do discurso. A competitividade e a concorrência pela ampliação da inovação frustram
os trabalhadores e os tornam desconfiados (ZANELLI; ANDRADE; BASTOS, 2004).
Num enfoque holístico, as organizações sociais são vistas como sistemas abertos e
envolvem atividades padronizadas de uma certa quantidade de pessoas. Essas atividades são
complementares em relação a algum resultado ou produto comum e se ligam em espaço,
tempo e são repetidas.
Marutana e Varela (1980), embasados na visão holística, apresentam sua teoria
fundamentada na idéia de que os sistemas vivos são caracterizados por três aspectos principais
- autonomia, circularidade e auto-referência -, que conferem a eles a capacidade de se
 21

autocriarem ou de auto-renovarem, de auto-reprodução, por meio de um sistema fechado de

relações ao qual deram o nome de autopoiesis. O objetivo dos sistemas é reproduzirem-se a si
mesmos: a sua organização e identidade próprias, razão pela qual os sistemas vivos se
esforçam para manter uma identidade, subordinando todas as mudanças à manutenção de sua
própria organização como um conjunto de relações, em padrões circulares de interação.
Mudanças em um elemento do sistema são interligadas com outras partes do sistema,
estabelecendo padrões de interação auto-referentes.
As organizações deveriam gerenciar mais de perto os processos de mudança e
prestar atenção aos aspectos sociais, situacionais e individuais, que podem contribuir menos
para o comprometimento e o envolvimento emocional e aumentar a contribuição para os
aspectos agressivos, que prejudicam os resultados desejados. Em todo contexto
organizacional, busca-se a racionalidade. No entanto, as organizações seriam mais bem
sucedidas se buscassem incluir os aspectos afetivos em seu contexto. A necessidade de
pertencer a uma equipe aumenta o afeto e reduz o nível de estresse no trabalho. O bom
gerenciamento das emoções no ambiente de trabalho pode melhorar o ambiente e as formas
de organização do trabalho, e não apenas no nível da pessoa do trabalhador (ZANELLI et al.,
2004).

1.2 Mudanças Organizacionais

O filósofo grego Heráclito, 500 a.C., citado por Morgan (1996), observou que
“não se pode pisar duas vezes o mesmo rio, já que as águas continuam constantemente
rolando”. O universo se encontra em constante transformação, incorporando tanto
características de permanência, quanto de mudança.
As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e
mutante, o que exige que elas se adaptem constantemente a novas condições. Vivemos em
uma era de descontinuidade, em que a competição está mudando. A economia globalizada
significa que a concorrência pode estar do outro lado da cidade ou do outro lado do mundo. O
aumento da competitividade também significa que as organizações já estabelecidas precisam
se defender tanto dos concorrentes tradicionais, como das pequenas e empreendedoras
empresas (ROBBINS, 2002).
Segundo Moscovici (1999), os principais modelos de mudança organizacional
evoluíram até a década de 1960. Os modelos concebidos tinham uma visão de sistema
 22

fechada, formada por pequenos grupos e de acordo com os pressupostos das escolas clássicas
e de relações humanas. Tais modelos enfatizavam os aspectos racionais da empresa, que eram
opostos aos processos psicossociais existentes nas relações de trabalho. A década de 1960
sintetiza as décadas anteriores. Uma mudança de paradigma substitui a visão interna pela
macrovisão da organização, como um sistema sociotécnico em permanente interação com o
seu meio ambiente. A década de 1970 valoriza a visão estratégica e o desenvolvimento
organizacional. De 1990 em diante, novos modelos são concebidos e proliferam métodos e
técnicas para implementar mudanças nas organizações.
Diferentes autores abordam as mudanças conforme sua visão de organização e de
pessoas. Mas todos eles concordam que as mudanças são necessárias para o desenvolvimento
organizacional.
Segundo Robbins (2002), as mudanças podem ocorrer em quatro categorias:
estrutura, tecnologia, instalações físicas e pessoas. Mudar a estrutura envolve alterações nas
relações de autoridade, mecanismos de coordenação, replanejamento do trabalho ou outra
variável estrutural. Mudar a tecnologia engloba modificações na maneira pela qual o trabalho
é processado e nos equipamentos utilizados. Mudar as instalações físicas inclui mudanças no
espaço e no arranjo físico do ambiente de trabalho. Mudar as pessoas se refere à modificação
de atitudes, habilidades, expectativas, percepções e/ou comportamento dos funcionários.
Levy e Merry (1986) sugerem que uma modificação da visão corporativa pode
acontecer de duas maneiras: a) recomposição, que modifica a maneira como os membros da
organização percebem a realidade; pode implicar uma mudança na interpretação do
comportamento dos empregados (mudança de atitudes e comportamentos); b) aumento da
conscientização, que torna os empregados conscientes das mudanças transformacionais que
são possíveis e que leva a uma maior insatisfação com a maneira como a organização está
funcionando.
Boog (1994) comenta as mudanças organizacionais enfocando dimensões ou
níveis qualitativos: a) de identidade - quando os dirigentes são os responsáveis pelas
mudanças, pois envolve questões estratégicas que determinam a identidade, o caráter ou a
essência da empresa; b) das pessoas ou das relações - contém o que acontece entre as pessoas,
como a motivação, ambiente, etc.; c) dos processos - no sentido de fluxos básicos de
produção, de matéria-prima, de informações, etc.; d) dos recursos - composto por terrenos,
máquinas, equipamentos, etc.
Toda mudança na empresa causa várias reações, principalmente emocionais. É
natural os empregados se preocuparem sobre como vai ficar a situação, o que vai ser afetado
 23

com as mudanças, as vantagens e desvantagens; gera-se uma ameaça ao “status quo”, à

situação de segurança da pessoa, com a intenção de preservar o equilíbrio biopsicossocial e o
bem-estar dos indivíduos. Há reações fisiológicas como forma de defesa do organismo
(aumento de secreções internas, de adrenalina, etc) e psicológicas como forma de manter a
segurança cognitivo-emocional, diante da tensão e insegurança provocadas pela mudança.
Além deste aspecto, a capacidade de resistência à mudança preserva a integridade psicológica
das pessoas, pois, em muitas circunstâncias, propicia o fortalecimento do ego, assegura a
consistência interna, permite a assertividade pessoal do grupo. Por isso, é difícil lidar com
esses dois pólos: mudança X resistência, o que pode trazer desequilíbrio, dependendo da
aceitação ou não das mudanças. Alguns aceitam verdadeiramente, outros são submissos
aparentemente (sentem-se forçados) e outros se sentem insatisfeitos com as decisões
(MOSCOVICI, 1999).
As pessoas, em sua maioria, são resistentes a mudar aquilo que já conhecem e
com que estão acostumadas, mesmo quando percebem que a mudança é desejável. Mas
quando os empregados são envolvidos em todas as etapas do processo de modificação, a
resistência muitas vezes é menor porque há menos coisas desconhecidas (KRUMM, 2005).
A resistência às mudanças não deveria ser olhada somente de forma negativa, pois
em algumas circunstâncias, ela é bem-vinda, visto que reequilibra e salva indivíduos, grupos e
sociedades, principalmente se a passagem da situação atual para a situação futura for por meio
de uma travessia em que seja construída uma ponte em conjunto, aproveitando a vivência e o
aprendizado individual e coletivo (BOOG, 1994).

1.3 Clima e Cultura Organizacional

A descoberta da organização como um ambiente subjetivado, psicologicamente

significativo, levou à introdução do conceito de clima organizacional, que são as percepções
compartilhadas entre os membros da organização sobre o ambiente organizacional. Cada um
dos empregados dá sentido ao contexto no qual trabalha. Os significados compartilhados
constituem o essencial do clima organizacional (TAMAYO, 1996).
Segundo Tamayo (1996), do ponto de vista conceitual, a diferença entre satisfação
e clima organizacional parece nítida, apesar de existir uma certa redundância entre os dois
construtos, pois sempre numa medida de clima está incluído o aspecto de satisfação. Isto
porque as experiências, atitudes e as emoções do empregado são elementos básicos da
percepção e da interpretação que ele faz do seu ambiente de trabalho. Satisfação é uma
 24

resposta de tipo afetivo e avaliativo das condições de trabalho, cuja unidade de análise é a
vivência pessoal do empregado. O conceito de clima organizacional é de natureza descritiva.
São analisadas as vivências compartilhadas na organização.
Outra dificuldade conceitual é a diferenciação entre clima organizacional e cultura
organizacional. Para Katz e Kahn (1966), não existe diferença, pois a organização cria a sua
própria cultura ou clima. Mas a maioria dos autores estabelece diferença entre clima e cultura
organizacional. A cultura refere-se a pressupostos compartilhados, e o clima, a percepções
compartilhadas; este é a manifestação da cultura.
Já Ashforth (1985) e Poole (1985) esclarecem o construto de cultura
organizacional. Esta refere-se ao conjunto de valores, artefatos, costumes, padrões de
comportamento, rituais, símbolos, normas e assunções básicas adotadas pela empresa.
Segundo Shein (1985), a cultura é um conjunto de pressupostos básicos
inventados, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo ao ir aprendendo a enfrentar
seus problemas de adaptação. E o clima é um dos produtos da cultura.
Segundo Beehr apud Tamayo (2004), o clima organizacional são as percepções
compartilhadas entre os membros da organização e o ambiente organizacional. O clima
depende do significado que cada empregado dá à organização. Os significados
compartilhados vão constituir o clima organizacional com seus vários componentes (estrutura,
estilo de liderança, comunicação, controle, apoio organizacional, conflitos e confiança). Cada
organização tem seu clima peculiar, pois os fatores identificados são especificamente seus.
Por exemplo, como os empregados percebem o ambiente de trabalho, num determinado
momento da história da organização. Podem também existir diferentes climas na mesma
organização, em diferentes setores.
Para Luz (1995), clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do
ânimo das pessoas que predomina numa organização, em um determinado período. É o
resultado da cultura das organizações; dos aspectos positivos e negativos (conflitos) que
ocorrem dentro e fora delas. É a atmosfera psicológica que envolve a relação entre empresa e
funcionários. São vários os indicadores do clima: o envolvimento das pessoas com seus
trabalhos; o tempo médio de permanência nas organizações; o absenteísmo; as greves; a
apatia; a integração; o turn-over (rotatividade de empregados); os conflitos; o entusiasmo; a
cooperação entre indivíduos ou grupos, etc.
Segundo Schneider (1990), o clima organizacional é definido como um atributo
individual, pois cada indivíduo percebe sua organização de várias formas, dependendo do
contexto ou do conjunto de informações que possui sobre a organização. Para o autor, existem
 25

três fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações: 1) a exposição dos membros
da organização às mesmas condições; 2) práticas e processos de seleção, retenção dos
significados e designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da
organização; 3) interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os
membros.
Para Tamayo (1996), o clima organizacional é construído por uma multiplicidade
de componentes, entre eles: responsabilidade, estrutura organizacional, comprometimento,
políticas e práticas organizacionais, confiança, reconhecimento e afeto, entusiasmo e apoio,
sistema de recompensas, conflito, liderança, clareza da comunicação, ênfase na produtividade,
etc. Os componentes não são universais, pois o clima de uma organização é específico. Mas a
especificidade não exclui a possibilidade de uma estrutura comum, que pode ser do tipo
motivacional, que expressaria os interesses do empregado e da organização. É nessa interação
entre os interesses individuais e organizacionais que se encontram as raízes mais profundas do
clima organizacional. Por isso é muito importante avaliar o clima das empresas. É uma
oportunidade de se obter diretamente dos empregados uma avaliação de como eles percebem
o seu ambiente de trabalho, e não como os outros o percebem (chefes, a alta administração,
etc.). A percepção individual é um elemento crítico quando se fala de clima. No entanto,
quando há convergência na percepção dos empregados sobre seu ambiente de trabalho, faz
sentido definir clima com um construto coletivo ou agregado.
Cabe ressaltar a existência de variáveis que afetam o clima organizacional, como
os conflitos decorrentes do choque de interesses, em função de fatores positivos e negativos
que ocorrem dentro do ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos, que ocorrem
no contexto socioeconômico e político e na vida particular, dos empregados, como salário,
estratégias motivacionais, tipo de tecnologia empregada pela organização, rigidez disciplinar,
estilo de liderança, etc. (LUZ, 1995).
É nesse contexto que a liderança mostra sua importância para a organização. Um
líder habilidoso pode conduzir a sua equipe a tomar decisões acertadas, criando assim uma
atmosfera de trabalho amistosa e cooperativa, já os líderes autocráticos desconsideram
opiniões importantes. Líderes com posturas inadequadas deixam passar despercebidas reações
e questões que precisam ser tratadas com a equipe. Existem dentro das organizações diversos
tipos de pessoas e cada uma delas possui mecanismos, posturas, vontades e opiniões
diferentes, cabendo ao líder a habilidade de escolher o tipo de liderança capaz de convergir e
transformar diferentes objetivos individuais em um único objetivo dentro de uma equipe para
alcançar os objetivos organizacionais (SANTOS, A. & SILVA, R., 2004).
 26

O grande desafio das organizações é encontrar pessoas com competência para

liderar pessoas e que possuam um estilo que se enquadre aos interesses da organização, seja
ele autocrático (domina o grupo, determina as idéias, não permite a opinião dos demais
integrantes, etc.), democrático (unido com o grupo, discute suas idéias e permite que todos
dêem suas idéias, etc.), liberal (acredita que o grupo traça sozinho os seus objetivos),
situacional (procura se adequar às diferentes situações que aparecem) e o líder emergente
(surge para resolver determinados problemas específicos), pois o estilo de liderança pode
influenciar o clima organizacional (SANTOS, A. & SILVA, R., 2004)..
A cultura organizacional orienta os empregados na definição e na identificação do
que é importante para eles na organização e influencia o clima organizacional, pelo impacto
que ele exerce sobre o ambiente. As percepções e as interpretações do ambiente de trabalho
constituem o clima organizacional e, de acordo com essas percepções, os empregados
valorizam certos elementos da cultura, questionam outros e invalidam alguns. (SHEIN, 1985).
Para Mendes (2004), “A cultura é um conjunto de significados políticos e
simbólicos compartilhados, mantido por meio da socialização e da linguagem, como forma
expressiva, ideacional, e da manifestação do consciente e do inconsciente, e como tal
constituída de experiências subjetivas”. Percebe-se que a construção da cultura tem como base
um jogo de poder, entre dominar a subjetividade dos trabalhadores (necessidades da
organização - realidade da organização) e o uso de estratégias de resistências (as necessidades
dos trabalhadores – realidade psíquica).
Para Tamayo (2004), a cultura permeia toda a vida organizacional, desde o
comportamento e desempenho do trabalhador até os padrões de julgamento do que é bom e
desejável para a organização e para as pessoas que a compõem. Existem fatores
considerados fundamentais para a cultura: os valores da organização, o poder organizacional,
os jogos políticos, os ritos, os mitos, a justiça organizacional e os estilos de funcionamento
organizacional.
A cultura está associada a valores, normas e concepções que traduzem a vida da
organização. No entanto, para a sobrevivência dessa cultura, é importante que todas as
pessoas que fazem parte da organização sejam comunicadas continuamente. Elas precisam ter
clareza de tudo o que acontece na organização, o que pode ser feito por meio de eventos,
cerimônias planejadas, para dar significado a esses valores culturais.
Schein (1990) analisa a cultura em três níveis: artefatos – são as manifestações
visíveis da cultura, são as mais fáceis de serem observados (padrões de comportamento,
ambiente físico, mitos, histórias, rituais, cerimônias, valores publicados, etc.); valores
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esposados – referem-se às ideologias da organização, que são as estratégias, metas, filosofias,

códigos de ética, normas, regras de comportamento, que são declarados de forma explícita;
pressupostos básicos – são o mais profundo, constituindo a essência da cultura, pois
envolvem as crenças, percepções e sentimentos inconscientes e inquestionáveis dos membros
da organização, após longo processo de aprendizagem.
A cultura organizacional exerce grande impacto nas atitudes, sentimentos e
comportamentos dos indivíduos que as integram, por isso exerce grande influência na
satisfação e na saúde no trabalho. Apresenta duas vertentes: de um lado, pode representar o
desenvolvimento da identidade do indivíduo e sua realização profissional; do outro, pode
anular a auto-imagem e o entusiasmo do trabalhador, impedindo o seu desenvolvimento. Por
isso, a cultura organizacional pode ser benéfica ou maléfica, geradora de sobrecarga e
emoções negativas, e constituidora dos indicadores no processo de saúde-adoecimento no
trabalho. Pode trazer tanto uma carga afetiva positiva, como prazer, satisfação, bem-estar,
entusiasmo, felicidade, alegria, bom humor, confiança, quanto uma carga afetiva negativa
voltada para o sofrimento, como raiva, tristeza, depressão, culpa, ansiedade, estresse, burnout,
depressão, doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho e outros distúrbios
psicossomáticos. Desse modo, a cultura organizacional pode promover a saúde ou o
adoecimento, dependendo da forma de enfrentamento da situação pelos trabalhadores, das
estratégias utilizadas, da flexibilidade no jogo de forças entre os trabalhadores e o trabalho
(TAMAYO, 2004).
Gabriel (1999) diz que a sobrevivência de uma organização requer um
comportamento compatível com os valores privilegiados. A cultura tolhe a liberdade dos
indivíduos caso utilizada como forma de controle, como por exemplo, regulagem do tempo,
medição matemática do desempenho, desvalorização das emoções, das relações interpessoais,
que se tornam sem espontaneidade e afeto, falta de espaço no local de trabalho onde os
indivíduos possam demonstrar alegrias, tristezas e preocupações. Essas práticas podem gerar
uma despersonalização com relação aos objetos usados, o espaço em que se movem e o
produto que produzem não são seus.
Por isso, é importante para a saúde que a cultura seja fonte para o
desenvolvimento social. Quando é permitido ao indivíduo expressar suas necessidades,
sentimentos e emoções, ele se torna mais criativo e produtivo, bem como os desejos
recalcados e as fantasias censuradas encontram gratificação na cultura organizacional e, ao
mesmo tempo, o simbolismo e os valores, por exemplo, funcionam como defesa contra a
ansiedade diante das frustrações relativas ao trabalho em si.
 28

2. Saúde nas Organizações

2.1 Trabalho e Saúde

Uma grande parte da vida do ser humano é dedicada ao trabalho. Além do tempo
despendido, o trabalho tem o seu significado psicossocial. Ele cria condições para a existência
do ser humano, elevando sua auto-estima, por tornar o indivíduo capaz de se sentir produtivo
e com isto realizar seus projetos de vida e fazer parte na construção de sua sociedade. É
importante que esse ambiente de trabalho não comprometa a sua saúde, que lhe traga
satisfação profissional, que lhe dê prazer e realização pessoal para a busca da felicidade
(TAMAYO, 2004). O autor se refere a Heidegger, um filósofo alemão, que considera o
“manusear alguma coisa” (umgehen mit etwas) como componente existencial do ser humano,
sendo o trabalho a atividade mais relevante.
Freud, citado por Boff (1999), já dizia que a composição de uma vida plenamente
equilibrada resume-se no binômio Amor e Trabalho. É preciso Amar. É preciso trabalhar.
Pelo amor reproduzimo-nos, pelo trabalho produzimos – produzir e reproduzir explicam a
nossa existência.
Porém os filósofos clássicos, como Platão e Aristóteles, valorizavam a ociosidade
e a política. O trabalho era visto como algo degradante, inferior e desgastante, portanto
deveria ser executado somente pelos escravos.
Podemos observar que a maioria das pessoas trabalha por necessidade, nem
sempre fazendo o que gostam e muitas vezes num ambiente sem condições adequadas de
trabalho, o que as leva ao adoecimento, pelo sofrimento vivido. Uma concepção alternativa
vem buscar a construção de um trabalho no qual os indivíduos possam se expressar e construir
suas potencialidades. A história do trabalho é, portanto, a história da resistência dos homens
diante dessas condições impostas para a sua reprodução social.
Os aspectos socioculturais são considerados importantes e delimitadores no
mundo do trabalho. Originalmente o trabalho surgiu a partir de uma necessidade natural, para
saciar a sede, a fome, etc. Contudo, o próprio trabalho realiza-se na interação do homem com
o trabalho, e seguirá as condições sócio-históricas em que cada pessoa vive, dependendo do
acesso que ela tem à tecnologia, aos recursos naturais, ao domínio do saber fazer; das
condições de trabalho, do controle sobre as tarefas, etc., (ZANELLI et al, 2004).
Dependendo da forma como o trabalho se encontra organizado, isto é, como as
 29

tarefas são distribuídas, como são executadas, qual o poder de decisão, qual o grau de
autonomia, como ocorre o planejamento das atividades, pode descaracterizar as capacidades
cognitivas humanas e o próprio trabalho.
Mendes et al. (1996) comentam sobre o modelo da psicodinâmica do trabalho,
cujas vivências de prazer e sofrimento constituem indicadores de saúde. Essas vivências
decorrem de três dimensões que se interligam: a subjetividade do trabalhador (história de
vida, desejos, necessidades...), a organização do trabalho (normas, padrões de condutas), e a
coletividade (relações hierárquicas, normas de convivência social).
Analisando o contexto saúde no trabalho, o prazer é um ponto fundamental,
pois cria identidade social e pessoal. O ser se integra no fazer e se torna parte integrante e
integrada do fazer, sentindo-se realizado. O trabalhador se sente valorizado pelo que faz
quando o trabalho é prazeroso. Isso lhe dá estrutura como pessoa e atende suas necessidades,
desde as de sobrevivência até as de auto-realização. O indivíduo cria sua identidade por
sentir-se produtivo, transformando o ambiente, dando-lhe a oportunidade de construir-se
como sujeito psicológico e social.
Zanelli et al. (2004) consideram cinco dimensões que compõem o mundo do
trabalho, que estão relacionadas à forma de executar o trabalho e de pensar sobre ele:
• dimensão concreta – refere-se à segurança física e conforto, tecnologia à
disposição e condições materiais e/ou ambientais;
• dimensão gerencial – refere-se à forma como o trabalho é gerido (planejamento,
organização, direção e controle);
• dimensão socioeconômica – refere-se à articulação entre o modo de realizar o
trabalho e as estruturas sociais, econômicas e políticas;
• dimensão ideológica – refere-se ao discurso elaborado e o articulado e as
relações de poder;
• dimensão simbólica – refere-se aos aspectos subjetivos da relação de cada
indivíduo com o trabalho;
A motivação e o desempenho têm uma relação estreita e são fontes de mediação
no trabalho. São considerados relevantes à obtenção de satisfação, qualidade e produtividade
na realização de tarefas organizacionais. Diante de um trabalho prazeroso, o trabalhador tende
a apresentar uma alta performance. Assim, os objetivos organizacionais, para serem
alcançados, dependem do desempenho eficiente e eficaz nos níveis individual, grupal e
organizacional.
 30

Segundo Zanelli et al. (2004), os fatores mediadores entre a motivação e o

desempenho no trabalho são: o significado do trabalho, o sistema de recompensas e punições,
o estilo gerencial e o ambiente psicossocial, a convergência entre valores pessoais e valores
organizacionais, a variedade de habilidades pessoais, a importância da tarefa, identidade com
a tarefa, a autonomia do trabalhador para executar suas tarefas e o feedback, que são as
informações que o empregado tem sobre a qualidade e a quantidade de seu desempenho.
Como é que esses elementos da cultura organizacional podem influenciar de
forma positiva ou negativa as atividades e a saúde dos trabalhadores? Ou na construção de
um ambiente propício à produtividade das pessoas e à sua realização? A saúde no trabalho
está diretamente relacionada com a cultura organizacional, à forma como as organizações
tratam as diferenças individuais, a subjetividade e as características de personalidade de seus
empregados, dando-lhes espaços para redefinição de normas, regras e processos, como
maneira de mediar as exigências organizacionais, reduzindo, assim, o adoecimento.
Segundo Mendes (2002) uma cultura organizacional que está centrada no controle
das adaptações possibilita ao trabalhador a resignação perante as adversidades das situações
de trabalho. Quando existe uma cultura voltada somente aos interesses econômicos, à
racionalidade, às pressões a que o sujeito tem que se adaptar à custa de sofrimento, o
ambiente se torna mais vulnerável à produção de patologias.
A influência que a cultura exerce no comportamento humano não varia somente
entre diferentes agrupamentos ou sociedades humanas. A diversidade cultural pode coexistir
dentro de um mesmo grupo, em princípio considerado homogêneo, como por exemplo, nossas
cinco regiões geográficas. A construção da cultura de um grupo se encontra vinculada aos
processos de construção da realidade social com base no modo como uma comunidade
satisfaz as suas carências materiais e psicossociais. Daí a importância de compreender a
relação entre cultura e estilos de vida nas organizações (ZANELLI et al, 2004).
Não podemos negar as diferenças individuais reconhecidas pela ciência, então não
podemos esperar que, dentro de uma organização, os desempenhos sejam uniformes. Os
desempenhos são diferenciados por natureza e cada um precisa ter as competências, a
experiência e também a motivação, requeridas para sua função. A cultura organizacional
constitui um dos fortes condicionadores do desempenho profissional, pois saber e fazer nem
sempre andam juntos.
A filosofia empresarial predominante determina a modalidade de gestão dos
recursos humanos. A gerência pode estar voltada para resultados no curto prazo,
negligenciando, em longo prazo, a visão estratégica. Se a preocupação maior consiste em
 31

produzir mais e melhor para vencer a competição, a execução eficiente das tarefas prevalece
no estilo de liderança. Entretanto, se valores humanísticos fazem parte da cultura
organizacional, o estilo de liderança pode voltar-se também para o desenvolvimento do ser
humano dentro do ambiente de trabalho. Isso significa atenção, cuidado e respeito pelos
empregados como pessoas. Significa prover condições melhores, mais adequadas de trabalho,
ter confiança no empregado, em sua capacidade de agir e de escolher as modalidades de
execução das tarefas, em sua responsabilidade total. Tal postura significa encorajar sua
criatividade ouvindo suas idéias e sonhos, descobrindo o potencial de cada empregado
(TAMAYO, 2004).
Para Tamayo (2004), na prática, fica um desafio: até quando a liderança
humanística é verdadeiramente aplicada quando se tem pressa, quando o imediatismo
predomina em meio a pressões competitivas globalizantes? As recompensas raramente são
atribuídas a fatores “subjetivos”. Perde-se a oportunidade de incluir a motivação das pessoas
como fator concreto de diferenciação nos processos produtivos, na qualidade e
competitividade da empresa como um todo. Geralmente a motivação é mantida no nível
operacional.
Vimos, portanto, que é essencial identificar os fatores que verdadeiramente
motivam as pessoas nas organizações em diferentes momentos, e atuar de modo efetivo. Para
isso, é necessário que os participantes da organização desenvolvam a capacidade de
diagnosticar os elementos intrínsecos e extrínsecos que promovem ou dificultam a motivação.
É muito importante a organização se preocupar em valorizar indicadores que
potencializem e promovam a saúde dos empregados, para se manterem competitivas no
mercado, alcançarem a produtividade desejada, a qualidade dos seus produtos e serviços e o
bem-estar de seus empregados.
O trabalho humaniza a coisa. Por exemplo: o trabalho transforma o minério de
ferro em vaidade na construção do automóvel; a madeira, em móveis; a terra, em gentileza da
gastronomia. O trabalho permite, constrói e expressa o indivíduo. Por isso, o indivíduo não
pode se sentir ausente dentro desse processo. Precisa se identificar, colocar suas emoções e se
sentir parte dessa construção (ZANELLI et al., 2004).
Para Tamayo (2004), um dos grandes problemas vividos pelos trabalhadores é o
chamado “estresse no trabalho”, entendido este como tensão física, psíquica e social,
decorrente do esforço excessivo para responder às demandas externas. Outro grande problema
enfrentado, hoje, pelos trabalhadores, é o esgotamento profissional ou burnout, causado pela
mudança no mundo do trabalho, com a globalização da economia, que teve como
 32

conseqüências: deterioração das relações humanas cooperativas pela competitiva, busca de

outras recompensas extrínsecas ao trabalho, sentimento de insegurança, baixa auto-estima e
sentimento de não-pertencimento aos grupos sociais.
O trabalho duro é visto como uma virtude moderna, e todo mundo anda
pressionado pela sensação de não ter cumprido integralmente sua cota pessoal de sacrifício. A
ordem é aumentar a produtividade e cobrar responsabilidade nos resultados, dentro de um
prazo definido. E essa responsabilidade pela vida profissional e pessoal está inteiramente nas
mãos de cada um. A possibilidade de escolha trouxe angústias, em vez de facilitar a vida
(MOSCOVICI, 1999).
Malagris (2000) fala de fatores estressantes no ambiente de trabalho cotidiano,
que podem afetar a qualidade de vida profissional: fatores físicos, sociais e emocionais.
Dentre os fatores físicos, estão quantidade exagerada de: calor, frio, umidade, secura, barulho,
vibração, poluidores do ar, lesões físicas, substâncias tóxicas, máquinas perigosas. Dentre os
fatores sociais, o autor cita: chefe, colegas de trabalho, clientes, pessoas perigosas, auditorias
e investigação pública das atividades, grupos aos quais se deva prestar contas. E quanto aos
fatores emocionais: prazos, riscos percebidos de lesão física e de assaltos, risco financeiro
pessoal, extrema necessidade de prestação de contas por tarefas de alto risco, medo de perder
o status ou auto-estima, expectativa de fracasso e de desaprovação de outras pessoas
importantes e normas sociais que proíbem a expressão aberta das emoções negativas que
rotulam o indivíduo de imaturo e inadequado, quando essas regras são quebradas.
Na área afetiva, o estresse pode causar relacionamentos conflituosos, dificuldade
de expressão de afetos, ausência de amigos, falta de admiração ou de se sentir admirado,
dificuldade de comunicação, falta de tempo para dedicar-se à família. Na área social, percebe-
se a falta de atividades recreativas, desinteresse em ajudar as pessoas, ausência de contato
com vizinhos e amigos. E na área de saúde, há prejuízos na qualidade de vida: dores
recorrentes, alimentação inadequada, insônia, instabilidade emocional, sedentarismo, abuso de
álcool e outras substâncias, não-adesão a tratamentos médicos. O medo de lidar diretamente
com as emoções pode se constituir num desperdício de energia com manipulações e ataques,
bem como a emoção contida pode desenvolver problemas como: depressão, insônia, consumo
de drogas, cansaço constante.
Os dados da OMS – Organização Mundial de Saúde, demonstram que 3% do ônus
mundial das doenças devem-se a cada ano a lesões e mortes evitáveis em ocupações de alto
risco e a doenças crônicas decorrentes da exposição a substâncias tóxicas, ruídos e padrões de
trabalho perigosos.
 33

Os problemas de saúde do trabalhador, antes de serem organizacionais, são

questões de políticas de saúde pública. De acordo com os outros aspectos levantados sobre o
contexto do trabalho – desmantelamento da estrutura sindical, desemprego, luta pela
empregabilidade individual, a tendência é a manutenção da troca de trabalho arriscado por
recompensas salariais e por meramente ter o emprego. Deve-se indagar: há alterações
psíquicas reconhecidas como sendo vinculadas ao trabalho? A psicologia tem mapeado as
alterações psíquicas por ocupações? Há um espaço de atuação do psicólogo junto às políticas
públicas?
De acordo com o Ministério da Saúde (2002), o trabalho tem sido reconhecido
como importante fator de adoecimento, de desencadeamento e de crescente aumento de
distúrbios psíquicos. Os modos como o trabalho desencadeia ou agrava os distúrbios
psíquicos, geralmente são individuais na sua forma de responder, interagir e adoecer. As
cargas de trabalho vão incidir sobre um indivíduo particular e que tem uma história
preexistente ao seu encontro com o trabalho. Muitas vezes, o processo de sofrimento não é
visível de forma imediata. Vai se desenvolvendo de forma invisível ou silenciosa, embora
também possa ser desencadeado de forma aguda em conseqüência do trabalho.
Há empresas que cometem erros ao demitirem seus trabalhadores, quando esses
aparecem com sinais de distúrbios psíquicos, vistos como “perturbadores” do trabalho, ao
invés de encaminhá-los para avaliação clínica. Essas empresas vêem esses distúrbios como
negligência, indisciplina, irresponsabilidade ou falta de preparo por parte do trabalhador.
Os sintomas e sinais mais freqüentes de distúrbios psíquicos são: modificações do
humor, fadiga, irritabilidade, cansaço por esgotamento, isolamento, distúrbio do sono (falta ou
excesso), ansiedade, pesadelos com o trabalho, intolerância, descontrole emocional,
agressividade, tristeza, alcoolismo, absenteísmo, que podem vir ou não acompanhados de
sintomas físicos como dores de cabeça, perda do apetite, tonturas, náuseas, sudorese,
taquicardia, somatizações, sintomas neurovegetativos diversos, entre outros (MINISTÉRIO
DA SAÚDE, 2002).
Estamos pagando um preço muito alto pelo progresso tecnológico. Vivemos
estressados, ansiosos, preocupados com o relógio, agenda, compromissos, “Fazer”, “Ter”... E
o tempo para nós mesmos, para a família, para o lazer, para os amigos... Será que temos que
esperar os fins de semana para viver? Ou a vida é permanente todos os dias? Nas
Organizações, o importante é o que o indivíduo faz e o quanto produz e não o que ele é. O
investimento maior é em máquinas, esquecendo-se que a maior riqueza de uma organização
são as pessoas (MOSCOVICI, 1999).
 34

O sofrimento no trabalho desestabiliza a identidade e a personalidade do

indivíduo. No entanto, pode também promover a saúde desse indivíduo, quando existe uma
luta individual e coletiva de enfrentamento, e essas condições causadoras do sofrimento se
transformam, dando lugar ao prazer, fortalecendo a identidade pessoal, aumentando a
resistência e a possibilidade de o trabalhador encontrar estratégias para enfrentar outras
situações semelhantes (MOSCOVICI, 2001).

2.2 Absenteísmo

Quando o limite coletivo de tolerância é ultrapassado, o trabalhador, de forma

isolada, provavelmente não consiga manter seu ritmo de trabalho ou seu equilíbrio mental. Ele
busca uma solução, que pode ser mudar de posto de trabalho, largar o emprego ou mudar de
empresa. Outra solução é representada pelo absenteísmo. Mesmo que o empregado não esteja
propriamente doente, mas se sentindo à beira de um esgotamento físico, mental e psicológico,
não pode abandonar o trabalho sem maiores explicações. O sofrimento mental e a fadiga são
proibidos de se manifestarem numa empresa (DEJOURS, 1992).
O absenteísmo é a ausência voluntária ao trabalho, quando o trabalhador
deixa de se apresentar ao local de trabalho, justificando ou não a sua ausência. Pode ser
definido como qualquer período de tempo durante o qual deliberadamente se deixa de
comparecer ao trabalho. Ou, ainda, ausência habitual ao emprego ou a falta de assiduidade
neste, fazendo distinção da ausência justificada da não-justificada. Dessa forma, o
absenteísmo por licença médica pode ser definido como ausência ao trabalho justificado por
atestado médico (BEHREND; GILLIES e FERREIRA apud RIBEIRO, F., 2004).
Para a Organização Internacional do Trabalho (1991, p.5), o absenteísmo é
definido como a falta ao trabalho por parte de um empregado, ao passo que o absenteísmo por
licença médica consiste no período de baixa laboral atribuída a uma incapacidade do
indivíduo. A baixa laboral é o período ininterrupto de ausência ao trabalho, contabilizando-se
desde o início até à margem de sua duração.
Além de afetar o lucro e a produção das empresas, o absenteísmo
também gera horas extras, atrasos nos prazos, clientes descontentes e aumento da atividade
dos outros funcionários que têm de dar a cobertura para o colega ausente (FAVA, 2002).
As ausências ao trabalho representam um grande impacto econômico, pois
aumentam o custo operacional, alteram a produção e reduzem a eficiência do trabalho, além
 35

de acarretarem sobrecarga para aqueles que permanecem no ambiente de trabalho que têm que
executar, além de suas tarefas, as atividades dos colegas que se encontram afastados. Essa
sobrecarga pode levar ao aparecimento de doenças e, futuramente, a possíveis afastamentos
(QUICK; LAPERTOSA, 1982).
Segundo Fava (2002), o impacto na economia, em 2001, do absenteísmo por
doença custou para a Alemanha, 44,76 bilhões de euros enquanto que, para o Reino Unido, a
perda foi de 11 bilhões de libras esterlinas, principalmente em função de doenças dos sistemas
osteomuscular e respiratório. No mesmo ano, no Brasil as despesas aumentaram 31,8% com a
concessão do auxílio-doença. Em 2000, o auxílio-doença representava 3,2% dos gastos da
previdência social; em 2004, essa despesa subiu para 7,5%. Por outro lado, o índice de
absenteísmo por doença em geral vem decrescendo nos últimos vinte anos, enquanto o índice
de absenteísmo por doenças psíquicas vem aumentando. Isto se deve às mudanças que vem
ocorrendo em função da globalização, entre as quais se incluem a terceirização, a
reengenharia, o downsizing, exigência de uma maior produtividade, aumento do estresse e
medo do desemprego.
Para Danatro (1997), o absenteísmo não consiste apenas em um indicador de
adoecimento; pode representar também a insatisfação do trabalhador com o trabalho ou com a
empresa. Quando a Empresa percebe que há um espaço entre o que se espera do rendimento
dos funcionários e o que de fato estão produzindo, é hora de analisar o clima organizacional,
pois é fundamental funcionários motivados a desempenhar seu papel da melhor maneira
possível.
Existem variações nos índices de absenteísmo entre os diversos países, sendo que,
no Oeste da Europa, os índices são duas vezes mais altos do que no Japão e nos Estados
Unidos. Há diferenças também quanto às causas desse absenteísmo, estando relacionado às
características específicas do trabalho desenvolvido, ao número de horas trabalhadas, ao sexo,
à empresa, à ocupação dos empregados, etc. (BRINER apud RIBEIRO, 2004).
No Reino Unido, o número de jornadas perdidas por enfermidades justificadas
com atestados médicos ultrapassou 10% quando comparados os períodos de 1970-1974 em
relação ao período de 1960-1964. Os custos com absenteísmo são similares ao custo total do
Serviço Nacional de Saúde. Na indústria, representam mais de 10% de todas as despesas,
salários e horas extras pagos, e estudos comprovam tendências similares em outros países
(DANATRO, 1997).
No Brasil, os níveis de absenteísmo variam significativamente de acordo com a
organização, com o estilo de administração e com o tipo de atividade desenvolvida. Além
 36

disso, com os avanços tecnológicos, o conteúdo das tarefas vem sendo modificado e o
momento macroeconômico que o país vive atualmente, com os altos índices de desemprego e
subemprego, fazem com que os trabalhadores estejam cada vez mais temerosos de perderem
seus empregos (BOURGUIGNON, 1999).
Estudos mostram diferentes causas para o absenteísmo, como as jornadas
prolongadas de trabalho, condições insalubres oferecidas aos trabalhadores e a tensão
emocional, apresentando-se como fatores que o acarretam em longa escala (SCHMIDT,
1986). Para Chiavenato (1993), as causas do absenteísmo nem sempre estão no próprio
empregado, mas na organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na
falta de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração
do empregado à organização e nos impactos psicológicos do estilo de gerenciamento na
empresa. A Organização Panamericana de Saúde acredita que mais de 70% das empresas não
apresentam condições ergonomicamente favoráveis para a realização das tarefas solicitadas a
seus empregados.
Zapelin (2002) realizou uma pesquisa para estudar a relação entre as más
condições dos ambientes de trabalho e a problemática do absenteísmo e da rotatividade em
organizações de pequeno porte. Concluiu que os níveis de absenteísmo e rotatividade variam
significativamente de acordo com a organização, com seu modelo de administração e com o
tipo de atividade desenvolvida. Quanto mais inadequadas as condições de trabalho, maior o
nível de insatisfação dos trabalhadores, maior o adoecimento e mais alto o absenteísmo.
A associação entre o clima organizacional no ambiente de trabalho, os sintomas
relacionados ao trabalho e o absenteísmo por doença, e a maneira como esses fatores variam
de acordo com as características sociodemográficas relacionadas ao trabalho, foi estudada
com uma amostra de 4.209 trabalhadores de um subúrbio, com idade entre 25 e 64 anos, num
estudo de base populacional. O estudo relata uma maior associação entre tensão nervosa e
“clima prejudicado” com alto risco de sintomas relacionados ao trabalho do que com um
clima “relaxado” e “suportável”. Nesse estudo, observou-se que as precárias condições de
trabalho podem levar a população de trabalhadores a problemas de saúde, e os fatores
associados às condições físicas, psicossociais, ergonômicas e organizacionais podem estar
associados com sintomas psicológicos e desordens musculoesqueléticas, além de outros
fatores relacionados com o absenteísmo (PIIRAINEN apud RIBEIRO, 2004).
A categoria bancária parece expressar a condição moderna do desgaste humano no
processo de trabalho. Esse desgaste está intimamente ligado à introdução de novas
tecnologias, à exigência de ritmo acelerado e à impossibilidade de intervir na concepção da
 37

realização de tarefas compostas de atividades fragmentadas e, não raro, sem significado. Os

estudos mostram que os bancários apresentam elevado número de afastamentos por doenças
do sistema osteomuscular e do tecido conjuntivo, acompanhados de transtornos mentais e
comportamentais (ASSUNÇÃO, 1993).
Para Machado (1995), o advento das novas tecnologias que visam ampliar e
melhorar a qualidade das tarefas realizadas neste segmento deve ser analisado. A forma como
esta nova tecnologia é utilizada pode tornar os postos de trabalho sedentários e mais exigentes
de concentração mental e de destreza no desempenho das tarefas. O modo como é implantada
essa tecnologia, exige do trabalhador uma mudança de atitude e da organização do trabalho. O
modelo de organização do trabalho pode aumentar os riscos de patologias associadas ao
trabalho mais intenso e complexo que é imposto a este trabalhador.
Geralmente as mudanças acontecem sem qualquer avaliação dos possíveis
impactos, tanto das tecnologias como das formas de gestão, o que afeta a saúde física e mental
dos trabalhadores. Na categoria bancária, as LER (Lesões por Esforços Repetitivos) surgem e
crescem rapidamente, bem como as doenças mentais decorrentes do medo de perder o
emprego e da violência no ambiente de trabalho (FUNDACENTRO, 2000).
Os trabalhadores do segmento bancário têm apresentado um quadro de
esgotamento físico e mental decorrentes de fatores como o ritmo intenso e a sobrecarga de
trabalho, excesso de horas trabalhadas, pressão das chefias para cumprimento de prazos,
metas e horários, tarefas monótonas e repetitivas, entre outros. Esses fatores contribuem para
o aparecimento de quadros de estresse, comprometendo a qualidade dos serviços executados e
desencadeando o surgimento de outros problemas de saúde (FONTES, J.; OLIVEIRA NETO,
L.; PINTO, N. Apud RIBEIRO, F., 2004).
Segundo Dejours (1992), em relação ao sofrimento psíquico no trabalho, as
descompensações psicóticas ou neuróticas dependem da estrutura da personalidade do
trabalhador e não são decorrentes exclusivamente do trabalho; no entanto, o momento
escolhido para o seu desencadeamento tem relação direta com a vida no trabalho. Existe um
espaço entre os desejos do indivíduo e uma organização do trabalho que os ignora. Isso leva a
sofrimentos mentais quando o indivíduo não pode alterar sua tarefa para adequá-la às suas
necessidades.
O sistema bancário é um dos segmentos que representam os efeitos positivos e
negativos das transformações ocorridas no trabalho e do advento da automação. O
absenteísmo crescente nesta categoria pode servir de indicador da existência do
comprometimento das condições de saúde provocadas pela atividade (RIBEIRO, H., 1999).
 38

3. Organização Pesquisada

3.1 Histórico

A organização pesquisada é um grande banco estatal com agências em todo o

território nacional. Apresenta participação marcante no mercado financeiro e social. Sua
atuação em relação ao mercado é atualmente dividida em três grandes áreas: Serviços
Financeiros, Transferência de Benefícios e Desenvolvimento Urbano.
Os produtos e serviços oferecidos pela área de Serviços Financeiros englobam
empréstimos/financiamentos, seguro, arrecadação, auto-atendimento, aplicações, convênios,
títulos de capitalização, cartões de crédito, serviço bancário, transferência de valores,
prestação de serviços, cobrança, depósitos, arrecadação, previdência privada, etc.
Na área de Transferência de Benefícios, os produtos e serviços são: habitação,
pagamento, prestação de serviço, convênios, empréstimo/financiamento, seguro, recepção,
cartões, arrecadação e cobrança.
Na área de Desenvolvimento Urbano, oferecem-se produtos e serviços de
saneamento, infra-estrutura, habitação, prestação de serviços, convênios,
empréstimo/financiamentos, serviços bancários.
Os serviços das agências e postos de atendimento bancário incluem o atendimento
a clientes pessoas física e jurídica. A empresa também é responsável pela operacionalização
dos programas sociais do Governo Federal.
Desde sua criação, a Empresa foi vista como paternalista, os empregados sentiam
grande estabilidade, entravam na Empresa e geralmente só saíam quando se aposentavam. Os
salários eram diferenciados em relação ao mercado de trabalho (bem mais altos) e ainda havia
muitas vantagens e muitos benefícios. Os empregados tinham um padrão de vida elevado.
A admissão para todos os cargos efetivos da parte permanente do banco ocorre,
obrigatoriamente, com a realização de concurso público. Porém, de 1988 até 2000, houve um
interstício sem concurso público. Os últimos empregados admitidos no concurso de 1988
ingressaram em março de 1990, ou seja, mais de 10 anos sem concurso e sem ingresso de
novos empregados.
Esse grande período sem contratar novos empregados acarretou sobrecarga e
desgaste nos empregados que permaneciam na Empresa, pois ao mesmo tempo em que estes
estavam mais velhos, a Empresa aumentava o número de produtos e serviços disponíveis ao
 39

mercado financeiro. Paralelamente, aumentava o número de clientes para serem atendidos e

diminuía o número de empregados, por causa das demissões e aposentadorias.
Em 1995, ocorreu uma mudança na direção da Organização e com ela a criação de
um programa para repensar a estrutura organizacional e funcional, com o objetivo de
harmonizá-la com as atuais e futuras necessidades do mercado, visando buscar o
desenvolvimento de suas principais atividades, com redução de custos e elevação da
qualidade. Nesse mesmo período, foi implantada a gerência de processos dividida em três
subsistemas: subsistema central, subsistema negocial e subsistema logístico. A gestão por
processos envolvia a definição de metas e muita pressão para o cumprimento destas. Foi um
período de muita instabilidade, insegurança devido ao dimensionamento da lotação necessária
de pessoal, critérios de avaliação, processos seletivos internos para ocupação de funções
gerenciais e adequação da estrutura da matriz. O foco era o cumprimento de metas e
produtividade. Com tantas mudanças ao mesmo tempo, é possível que os empregados tenham
sentido uma quebra do contrato psicológico com a Organização, pois antes da mudança era
bem diferente: os empregados se sentiam seguros (nunca vou ser demitido), a função de
gerente era sempre provida por indicação e ele permanecia nesta função até aposentar, não
havia critério de metas a serem cumpridas.
Com tanta pressão, medo, angústia e insegurança, aumentou consideravelmente as
Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho, o número de empregados afastados por
licença médica, principalmente por LER/DORT – Lesão por Esforço Repetitivo, culminando-
se em uma explosão de casos entre 1996 a 1998.
Em 1995, praticamente não se ouvia falar em LER; a Organização pesquisada
tinha pouco mais de 400 empregados afastados por esse motivo. Já em 1998, esse número
aumentou para 1214. Para exemplificar, o estado do Mato Grosso do Sul tinha 4 casos de
empregados com LER; em 1999, esse número aumentou para 14 (dados coletados de
relatórios gerenciais da Organização pesquisada).
Em vários Estados, foram criadas as associações de portadores de LER/DORT.
Houve muitas ações na Justiça Trabalhista com pedidos de indenizações e um grande número
de empregados aposentados por invalidez, uma vez que as LER podem ser consideradas
acidente de trabalho (conforme dados dos relatórios de licenças médicas da Organização
pesquisada e a quantidade de processos acompanhados pelo Departamento Jurídico).
A Empresa, preocupada em desenvolver seus empregados de forma sistêmica e
despertar no gerente o papel de “líder-educador”, estimulando o autodesenvolvimento, criou,
em 1997, um Plano de Desenvolvimento de Pessoas. No mesmo período, foi criado um
 40

Programa de Prevenção a LER/DORT e a Empresa assinou um acordo com o Ministério

Público, no qual se comprometia a melhorar as condições de trabalho de seus empregados e
reduzir os casos de LER/DORT. Iniciou-se a troca de todo o mobiliário da Empresa,
adequando-o ergonomicamente, como forma de prevenção às doenças osteomusculares
relacionadas ao trabalho e de promoção da saúde dos empregados.
Com a intenção de reduzir o absenteísmo, principalmente por acidente de
trabalho, em 1999, a área de Saúde da Empresa iniciou um trabalho de consultoria, cujo
objetivo era fazer um diagnóstico precoce das unidades da empresa, utilizando-se de alguns
instrumentos (PPRA-Programa de Prevenção de Riscos ambientais, PCMSO –Programa de
Controle Médico e Saúde Ocupacional e um Inventário de Relacionamento no Trabalho) para
depois agir proativamente na promoção da Saúde Ocupacional.
Foi criado também um programa com o objetivo de acompanhar os empregados
afastados para auxiliar na sua reabilitação e, conseqüentemente, reduzir os dias de
afastamentos. Esse programa teve grande êxito, reduzindo 55,51% o número de empregados
afastados por acidente de trabalho de 1998 para 2002.
Nesse período, percebeu-se um aumento de licenças médicas relacionadas à
depressão e as causas poderiam ser muitas, tanto fatores externos quanto internos (estilo de
gestão, política da empresa, queda no padrão de vida após vários anos sem aumento salarial,
etc.). Todos esses dados foram coletados de relatórios gerenciais desse período e de sistema
interno da Organização pesquisada. Foi também um período de muitos assaltos às Unidades
da empresa, com empregados e familiares levados como reféns, conforme dados da área de
segurança bancária da Organização.
No período compreendido entre 1999/2001, aumentou a pressão para
cumprimento de metas na busca de resultados objetivos para viabilizar resultados financeiros
para a Organização, porém com visão de curto prazo (visão da Organização pesquisada como
uma empresa privada). Ocorreu ainda a criação de normativo para demissão sem justa causa
(mais de cem empregados foram demitidos em todo Brasil), trocas constantes dos gerentes
que não atingiam as metas, muita concorrência interna, grande número de processos
disciplinares pela ânsia dos empregados e gerentes para atingirem as metas a qualquer custo e
centralização das áreas de logística na Matriz, o que causou muito desconforto em função da
distância que ficou entre áreas operacionais e os empregados (cliente interno).
A Empresa foi preparada para ser privatizada (criação de uma empresa paralela
que recebeu a parte que dava prejuízo para a Organização, com o objetivo de deixá-la pronta
para a privatização), houve um grande número de terceirizados contratados e uma desconexão
 41

da área de Gestão de Pessoas com as estratégias da Organização.

Em 2000, foi realizada uma pesquisa de clima que mostrou a carga excessiva de
trabalho e a perda da qualidade por pressão pela quantidade, conforme relatório do resultado
da pesquisa.
Ainda em 2000, ocorreu um concurso público para admissão de novos
empregados, mas poucos foram contratados, o que se pode confirmar por meio dos relatórios
da Centralizadora de Gestão de Pessoas. Nesse ano também foi implantado o PADV-
Programa de Apoio à demissão Voluntária e a Organização perdeu muitos empregados
qualificados.
Em 2002, ano eleitoral, houve mudança de Governo. Em 2003, a Organização
pesquisada muda o presidente e também toda a sua diretoria e todos os cargos estratégicos. O
discurso muda para valorização de pessoas em vez de processos. Houve um grande
investimento em gestão de pessoas, o que pode ser corroborado pela valorização e
conscientização do código de ética e um grande trabalho interno sobre responsabilidade
social, voluntariado, gestão da diversidade, menor aprendiz (menores contratados para
executarem atividades internas) para o que foram formados vários comitês conforme
normativos internos. Desencadearam-se oficinas de gestão de pessoas, treinamentos
presenciais, custeio de cursos de graduação e pós-graduação, retomada do programa de
desenvolvimento gerencial e vários programas voltados para a qualidade de vida dos
empregados. Foi criado ainda um sistema de ouvidoria para os empregados expressarem seus
desejos, críticas, sugestões e reclamações.
Outra mudança importante foi a inclusão da participação dos empregados na
elaboração do planejamento estratégico da organização, em médio e longo prazos. O lema é
“transformar a Empresa na melhor Empresa para se trabalhar”, ter uma gestão participativa.
Em 2004, foi contratado um número expressivo de empregados (do concurso de
2000) e abriu-se novo concurso para contratação em 2005. Várias mudanças ocorreram,
alterando a estrutura das áreas de logística e descentralizando processos.

3.2 Traços de cultura

Toda organização tem uma identidade única que a difere das outras, que se
embasa na cultura organizacional, na sua história, no seu perfil e na personalidade dos seus
dirigentes.
A Organização pesquisada, por ser centenária, guarda traços de cultura marcantes
 42

como: grande identificação dos empregados com os valores e com a missão da organização e
forte sentimento de pertencimento e corporativismo.
Sendo uma Empresa pública, a organização tem que atender às demandas de
políticas públicas do governo, além de produzir e “cuidar” de seus empregados. Pela mesma
razão, os dirigentes que ocupam cargos estratégicos mudam a cada quatro anos o que acarreta
um processo de descontinuidade.
O quadro um (1) demonstra as mudanças ocorridas na cultura, estrutura e
processos, considerando-se o ano 1995 como um divisor entre Passado e Presente/Futuro.
Quadro: 1 – Demonstrativo da transição da Empresa em relação a estrutura, cultura,
processos, tecnologia e pessoas.

Demonstrativo
da transição da Passado (antes de 1995) Presente/Futuro (após 1995)
Empresa
Centralizada Mais Descentralizada
Estrutura Estadualizada Regionalizada
Altamente hierarquizada e rígida Horizontal e Flexível

Valorização do poder e do “status Valorização do resultado

quo” Ênfase na equipe sem perder o
Ênfase no indivíduo indivíduo
Valorização do tempo de serviço Valorização da Competência
Paternalismo e Corporativismo Profissionalismo
Cultura Estabilidade Gerência de Conseqüência
Privilégio de metas quantitativas e Privilégio de metas quantitativas/
resultados individuais por qualitativas e de resultados globais
Unidade Resolução de problemas Criação de oportunidades
Concorrência interna Concorrência voltada para o mercado

Ausência de padrões e existência de Padronização e normatização com

Processo normas dúbias, extensas e ênfase na conformidade
procedimentais Automação dos processos
Metodologias privilegiando processos
manuais
Baixa informatização Alta informatização
Tecnologia Sistemas múltiplos e isolados Sistemas corporativos e integrados

Dependência à Empresa Maior autonomia com foco no

Subordinação à Estrutura negócio
Atitude reativa Subordinação ao negócio/ mercado
Pessoas Percebidas como recursos a serem Atitude Proativa
dirigidos e controlados Percebidas como talentos, capazes de
Motivadas pela necessidade de dirigirem a si mesmas.
sobrevivência Senso de profissionalismo
Fonte: Monografia do curso de pós-graduação em Administração de Recursos Humanos (PESSOA, E. et al,
1997).
 43

Quadro: 2 – Comportamento esperado das pessoas, pela Empresa, após as mudanças.

COMPORTAMENTO ESPERADO

• Agilidade nas decisões

• Postura empreendedora
• Disposição para aprender
• Proatividade e Assertividade
• Flexibilidade e Adaptabilidade
• Objetivos comuns e visão compartilhada
• Co-responsabilidade por resultados
• Gestor como líder educador
• Cada um é responsável pelo seu autodesenvolvimento
• Espírito de Equipe

Fonte: Monografia do curso de pós-graduação em Administração de Recursos Humanos (PESSOA, E. et al,

1997).

As mudanças são necessárias para a sobrevivência da Empresa, no sentido de

harmonizar-se com as atuais e futuras necessidades do mercado. Sabe-se que todo processo de
mudança traz sofrimento e perdas, pois há rompimento de alguns paradigmas e instituição de
alguns paradoxos, gerando certa descontinuidade na gestão. Mas nenhuma empresa muda por
mudar, sempre há um objetivo, que é a busca da melhoria contínua para ser competitiva no
mercado.

3.3 O Trabalho bancário

O processo de globalização na economia mundial tem como uma de suas

principais características a internacionalização do sistema financeiro. As decisões são
tomadas em tempos cada vez menores e a informação é a variável determinante. Os bancos
são a ponta de lança deste processo, arquivando, catalogando e processando informações, de
modo a identificar as melhores possibilidades de investimento para seus clientes. Para tanto, é
fundamental, não só o acesso à informação, como também a capacidade de interpretá-la,
visando a satisfazer as necessidades dos clientes. O bancário tradicional que tinha como
principal meio de trabalho a moeda, começa a ceder espaço para um novo profissional, que
tem na informação sua principal ferramenta de trabalho (SOUZA, 2003).
Uma outra variável importante no processo de globalização do sistema financeiro
é a tecnologia, que permite a multiplicação dos produtos oferecidos aos clientes, a
racionalização do processo de trabalho e a rapidez na tomada de decisão. Às vezes, a
 44

tecnologia é o próprio produto que o banco vende. A concorrência entre os bancos concentra-
se cada vez mais na informação e tecnologia, a base para definir novos produtos a serem
oferecidos (SOUZA, 2003).
Os bancários estão submetidos a uma “cultura organizacional” que se entende
como normas prescritas, tácitas e valores. Observam-se diferentes formas de produção de
sentido dos trabalhadores submetidos a essa cultura e diferentes construções das identidades
profissionais a partir do que vivem em comum. Distinguem-se vocação, profissão, emprego e
trabalho. Os dois últimos termos guardam uma diferença significativa: trabalho e emprego. O
emprego supõe recompensa financeira, contrato de trabalho e relação de troca. O trabalho
pode ser efetuado no interior ou exterior da relação de emprego. Em suma, qualquer atividade
de transformação da natureza, seja remunerada ou não, é considerada um trabalho
(HARTLEY apud SANTOS, 2000).
Segundo Codo (2003), o trabalho bancário caracteriza-se pela multiplicidade de
tarefas a serem realizadas. O autor ainda aponta que o sofrimento do bancário está
relacionado à carga excessiva de trabalho e à “síndrome do trabalho vazio”.
Codo (2004) considera que o bancário raramente se reconhece no que faz. Ele
sente que não é bancário, mas trabalha no banco tal. A profissão de bancário tem até definição
de “o provisório definitivo”. Mesmo nos casos em que se exerce a profissão há muito tempo,
existe sempre a idéia de sair “amanhã”, procurar outro caminho profissional, seguir uma velha
vocação; o banco é só uma ponte entre a formação e o exercício profissional ou a
aproximação subestimada da aposentadoria “faltam apenas cinco anos” e depois que se
aposentar, sempre haverá um propósito, mas é para depois, ainda inalcançável. No banco ele
não “é”, no banco ele “está”. É como se faltasse algo, a busca do reconhecimento de si deve
estar fora da forma, assim como ocorre a construção de si. Para o bancário, a resposta à
pergunta “quem sou” está do lado de fora das coisas que faz. Há algo no banco que dificulta
ao trabalhador a construção de sua identidade como trabalhador.
Para Codo (2004), paira uma mórbida certeza de que o bancário tem problemas
de saúde mental no trabalho, uma combinação entre depressão e histeria denominada
depressão narcísica. A depressão narcísica aprisiona o sujeito por não aceitar sua própria
identidade.
As mudanças em andamento na categoria bancária, fruto das reestruturações nos
bancos, têm alterado substancialmente o perfil dos bancários. Maior qualificação, maior poder
de decisão, polivalência e iniciativa são algumas das características exigidas do bancário nos
dias de hoje. O processo de ajustes nos bancos tem sido desgastante para a categoria. A
 45

demissão em massa dos trabalhadores, a intensificação do processo de trabalho, a

flexibilização da jornada e do salário marcam essas mudanças. A perspectiva é que esse
processo se intensifique, exigindo o aprimoramento constante dos bancários.
Para Codo et al., (2004) existe uma polêmica sobre o nexo causal entre o
desenvolvimento de distúrbios mentais nos trabalhadores e sua relação com a organização do
trabalho. Guillant (1984) estudou a psicopatologia do trabalho buscando a compreensão de
distúrbios que atingem de forma específica certas categorias profissionais, como, por
exemplo: distúrbios mentais em empregadas domésticas e telefonistas. No entanto, Dejours
(1992), ao contrário de Guillant, acredita que a exploração do sofrimento pela organização do
trabalho não cria doenças mentais específicas, ou seja, não existem psicoses nem neuroses do
trabalho. Para Dejours, as descompensações psicóticas e neuróticas dependem da estrutura das
personalidades.
Esses pesquisadores têm buscado respaldar suas pesquisas evitando negligenciar
ou supervalorizar somente um aspecto, seja o meio (contexto social) ou as estruturas de
personalidade, verificando a importância de considerar o primeiro como papel fundamental,
tanto no aparecimento quanto no desaparecimento dos distúrbios mentais, mas sem se
esquecerem das estruturas de personalidade dos doentes. Assim, reforçam que os
determinantes sociais e os individuais se articulam na gênese das doenças, superando a
dicotomia entre subjetividade e objetividade, entre singular e coletivo.
Portanto, o contexto psicológico deve ser compreendido de forma integrada com
as condições de vida do trabalhador, considerando os aspectos sociais, educacionais,
econômicos e ideológicos desde a sua infância.
 46

4. Estresse no trabalho

4.1 Estresse e seus mecanismos

O estresse no trabalho é uma conseqüência do ritmo acelerado que herdamos da

sociedade capitalista. Além de causar grandes prejuízos monetários para as organizações, em
função da baixa da produtividade e do absenteísmo, tem o custo do bem-estar do empregado,
pois causa grandes estragos no indivíduo, quando reduz sua motivação, auto-estima,
desempenho, aspirações na busca da felicidade e fragiliza sua saúde (MOSCOVICI, 1999).
O trabalho como exercício especificamente humano pressupõe que quem o
exerce constituiu-se como ser humano, ultrapassou as etapas necessárias para sua constituição
somática e psíquica e se apresenta como quem pode produzir, criar produtos e mercadorias. E
para essa tarefa, homens e mulheres vendem sua força de trabalho, e é em torno dessa venda
que as relações de trabalho se estabelecem. Nesse confronto entre as expectativas de quem
compra a força de trabalho e as expectativas de quem vende, é que aparecem os conflitos, pois
os interesses são diferentes. Esses conflitos podem levar ao estresse ocupacional (ARANTES;
VIEIRA, 2002).
Segundo Lipp (1996), o estresse é definido como uma reação do organismo,
com componentes físicos e/ou psicológicos, causada pelas alterações psicofisiológicas que
ocorrem quando a pessoa se confronta com uma situação que, de um modo ou de outro, a
amedronte, a irrite, a excite ou a faça feliz. Lipp (1999) diz que somente em 1926 o pai da
“estressologia”, Dr. Hans Selye, usou a palavra “stress” para descrever um estado de tensão
patogênico do organismo. Hoje em dia, já existe a palavra estresse nos dicionários da nossa
língua.
O estresse é um estado de tensão que provoca o desequilíbrio interno do
organismo, interrompendo a homeostase (equilíbrio interno do organismo). Quando ocorre
esse desequilíbrio, todo o organismo é afetado e passa a funcionar em descompasso: o
estômago e o pâncreas (causando problemas de digestão), o coração (apresentando ritmo mais
acelerado), etc. Essas respostas biológicas do corpo são denominadas “reação de luta ou
fuga”. No entanto, naturalmente o nosso organismo busca a homeostase e, muitas vezes, o
esforço é muito grande, gastando energia em excesso, tanto física, como mental. Para voltar à
homeostase, o indivíduo deve usar estratégias de enfrentamento para reduzir o estresse, ou
aprender a lidar com o estresse. Quanto mais estratégias de enfrentamento o indivíduo usar,
 47

mais rápido volta ao equilíbrio e se torna mais resistente aos fatores estressores (LIPP, 1999).
Palmer, Cooper, e Thomas (2003) apresentaram uma definição cognitiva do
estresse: “ Estresse ocorre quando a pressão excede a habilidade de enfrentar as
dificuldades”.
Lazarus e Folkman (apud LIPP, 1999) definem estresse como “uma relação
particular entre a pessoa e o ambiente que é avaliado pela pessoa como desgastante ou
superior a seus recursos de enfrentamento e ameaçador a seu bem-estar”.
De acordo com a Administração de Saúde e Segurança (2001), o trabalho
relacionado ao estresse pode ser definido como: “A reação adversa que as pessoas têm às
pressões excessivas ou outros tipos de exigências (demandas) sobre eles”.
Para Lipp (1999), são vários fatores estressores, e o que estressa uma pessoa pode
não estressar outra. Esses fatores são subdivididos em duas fontes: fontes externas – são os
fatos que ocorrem em nossa vida e que vêm do meio externo. E não são só os acontecimentos
negativos (falta de dinheiro, perda de alguém da família, brigas conjugais, etc.), mas também
acontecimentos positivos (casamento, formatura, sair de férias, etc.); fontes internas – Lipp
chama de “fábrica” particular de estresse – é o nosso modo de ser, nossas crenças, nosso
modo de agir, por pressão exercida por nossas próprias regras, valores e princípios, etc.
Existe um padrão de identificação do perfil de indivíduos que se estressam mais.
São aqueles que correm contra o tempo, que sempre usam a expressão “tempo é dinheiro”.
Essas pessoas geralmente precisam correr para dar conta de todas as atividades impostas por
elas mesmas. Estão sempre reclamando que estão cansadas, que não têm tempo, pois têm que
produzir, têm que competir, têm que conquistar, numa velocidade de uma máquina ou de um
furacão. Não sobra tempo para o lazer, para a família, para os amigos e para elas mesmas.
Chegam a se sentir culpadas se tirarem uma hora para não fazerem nada ou para admirarem a
natureza. Sentem dificuldade em participar de uma reunião de família, ficam até irritadas
quando são convidadas para um evento social, pois não têm tempo, precisam trabalhar (LIPP,
1999).
O estresse é visto atualmente como um problema de saúde pública, econômico e
social, que traz, como conseqüência gastos para o indivíduo, para as empresas e os governos.
Fatores como a preocupação com o futuro, num período de instabilidade econômica e política,
baixa qualidade de vida e alto índice de desemprego contribuem para o aumento de sua
incidência. A partir de uma perspectiva multicausal dos fenômenos relacionados aos
diferentes graus de agravos à saúde, o estresse pode ser visto como um construto capaz de
ampliar o grau de compreensão sobre a influência de processos sociais e psicológicos nos
 48

processos de adoecimento ou de controle da saúde (TAMAYO et al., 2004).

Não se pode afirmar que o trabalho provoca estresse, pois depende do tipo de
tarefa, das condições de execução e do trabalhador. Como também não se pode afirmar que
todo estresse é um fenômeno negativo. Ele pode ser considerado um mecanismo utilizado
pelo indivíduo para se adaptar ao meio externo ou para responder a suas próprias metas
fixadas. Nesse caso, o estresse é saudável e necessário à sobrevivência do indivíduo. Alguns
autores utilizam o termo “eustress” para se reportarem ao estresse positivo, sadio, equivalente
aos desafios da vida e do trabalho. E o termo “distress” para o estresse negativo e nocivo para
a saúde do trabalhador. O que diferencia um do outro é o grau de intensidade, a freqüência, a
duração da exposição e a falta de controle sobre a situação estressante (MENDES et al.,
2002).
É importante salientar que o estresse não reside no trabalhador e nem no
ambiente de trabalho, mas sim, no processo de interação entre eles e em como o trabalhador
percebe esse processo. Os fatores psicossociais no trabalho, como também as transformações
ocorridas no ambiente laborativo, a ênfase nas competências e habilidades, as privatizações,
etc. têm sido bastante ressaltados como causas do estresse. Porém, é bastante complexo
identificar todas as fontes de estresse no trabalho, pois depende da interpretação de cada
empregado e das estratégias de enfrentamento disponíveis em seu repertório. Além disso, há
fatores específicos ao trabalho, fatores organizacionais, fatores individuais e fatores extra-
organizacionais (MENDES et al., 2002).
O estresse também tem sido estudado em três abordagens: estímulo, resposta e a
interação entre os dois. No entanto, nessas abordagens, é deixada de lado a subjetividade do
indivíduo, ou seja, como ele processa os fatores ambientais e organizacionais no seu trabalho,
a leitura que faz das suas exigências laborais, pois é ele quem dá sentido ao seu ambiente de
trabalho. Vendo dessa forma, fica mais fácil integrar a abordagem que considera o estresse
como estímulo e resposta (num conceito mais dinâmico).
Lazarus (1995) considera o local de trabalho estressante, somente quando o
trabalhador percebe o ambiente como ameaçador para o seu equilíbrio e bem-estar, isto é,
quando sente que as exigências laborais e as condições organizacionais superam as suas
capacidades. Portanto, “o estresse é resultante da relação entre as exigências do trabalho e o
conjunto de habilidades disponíveis no repertório do trabalhador para enfrentá-las”.
Cartwright e Cooper (1997) distribuem os estressores organizacionais em seis
fontes principais, quando se enfatiza o estímulo: os fatores intrínsecos ao trabalho (barulho,
iluminação, temperatura, riscos, etc.); os papéis organizacionais que podem provocar
 49

disfunções (conflitos, sobrecarga, competição, ambigüidade, excesso de responsabilidade,

etc.); as relações de trabalho (com colegas, gerentes e subordinados, etc.); o desenvolvimento
da carreira (insegurança, risco de desemprego, promoções, reconhecimento de mérito, etc.); e
fatores organizacionais (estilo de liderança, estrutura organizacional, nível de participação na
tomada de decisões, clima organizacional, etc.); interação trabalho-família (diminuição
progressiva da fronteira entre o trabalho e a família).
Delboni (1997) aponta alguns fatores organizacionais, de responsabilidade das
empresas, como geradores de estresse: metas impossíveis, chefias mal-preparadas,
comunicação deficiente, administração inadequada, falta de treinamento adequado,
deficiência de material de trabalho, indefinição quanto ao futuro da empresa, objetivos não
claros por parte da empresa, condições ambientais de trabalho inadequadas, área de recursos
humanos ausente ou controladora, etc. Aponta também alguns fatores pessoais causadores de
estresse como: culpa, medo de ser diferente, medo de falar o que pensa, medo de não ser
aceito, mudanças, raiva contida, medo de errar, medo de perder.
Segundo Tamayo et al. (2004), os pesquisadores têm observado um aumento
crescente do estresse, que hoje, se constitui em um dos problemas mais sérios de saúde no
trabalho. As conseqüências são enormes para a saúde e desempenho, tanto dos gerentes
quanto dos empregados. O local de trabalho, que deveria ser um local de realização pessoal e
profissional, onde os empregados poderiam deixar fluir sua criatividade, habilidades e
competências, parece ter se transformado num campo de batalha entre empregados e
empregadores. Grande parte do estresse no trabalho é determinada por uma série de
características do ambiente, que fazem parte da cultura organizacional; como as rotinas
diárias, a organização e método de trabalho, as normas, o estilo de gestão, os valores, a
pressão pelo cumprimento de metas e a configuração de poder, que acabam influenciando no
clima organizacional.
As intervenções promovidas pelas organizações, objetivando gestão das reações
do estresse, ainda apresentam baixa eficácia, pois visam à diminuição dos efeitos do estresse e
não da presença dos fatores estressantes, ou seja, o foco das intervenções está no indivíduo e
não na organização.
Tem-se discutido muito com relação ao papel das emoções no trabalho. As
emoções são opostas à racionalidade exigida pela eficácia das organizações. Mas vale
ressaltar que muitas das reações aos estressores organizacionais são de caráter emotivo :
ansiedade, irritação, raiva, nervosismo, frustração, etc., apesar de suas expressões serem
objetos de controle e restrição (ZANELLI et al., 2004).
 50

Quando se discute uma abordagem interacionista, cujo foco é o ajustamento da

pessoa com o ambiente, pode-se delimitar o estresse a partir das exigências do trabalho e do
nível de controle. Dessa forma, pode-se relacionar as características da pessoa com o
desajuste no trabalho; a subjetividade entre as incongruências ambiente-pessoa; a interação
entre a pessoa, o ambiente de trabalho e os fatores externos ao trabalho; a reação de
enfrentamento do indivíduo, para garantir seu bem-estar, quando sente discrepância entre o
percebido no trabalho e o esperado por ele (MENDES et al., 2002).
Estresse no trabalho tem sido originado (causado) em empregadores, empregados
e no público em geral, da mesma forma (igual para todos), Health and Safety Comission
(1999). As condições relacionadas ao estresse foram identificadas como um dos pontos mais
importantes na questão da saúde na década de 90, pelo Instituto Nacional de Segurança e
Saúde Ocupacional dos Estados Unidos (Health and Safety Executive, 1998). Paoli apud
Gyllenten et al. (1997) conduziu uma investigação de Organizações Européias e verificou que
31% dos empregados, em Organizações Financeiras, já passaram por estresse.
Gyllenten et al. (1997) apontaram um modelo de estresse no trabalho
enfatizando os fatores de riscos, os sintomas individuais e organizacionais do estresse e os
custos para as organizações: potenciais de riscos para os empregados - cultura, demandas,
controle, relacionamentos, mudanças, funções, suporte, treinamento e fatores únicos;
sintomas de estresse - aumento da pressão sangüínea, distúrbios de sono e gastrintestinais,
aumento da irritabilidade e emoções negativas, dores nas costas e tensão, palpitações e dores
na cabeça; sintomas organizacionais – aumento do absenteísmo, aumento da rotatividade,
redução da produtividade, horas extras, redução do estado de ânimo e fidelidade e aumento da
hostilidade; efeitos negativos individuais – problemas do coração, depressão, ansiedade
clínica e burnout; efeitos negativos na organização – aumento das despesas (ex:
recrutamento, treinamento), redução do lucro, aumento de acidentes, aumento de ações
judiciais, custo financeiro para o empregado e para a organização.
Segundo Straub (2005), nos últimos anos surgiram muitas pesquisas sobre as
causas e conseqüências do estresse relacionado com o trabalho. A Occupational Safety and
Health Administration definiu o estresse como risco do local de trabalho. Um exemplo são
dados de pesquisas do Governo Federal, sobre os pedidos de compensação por “doença
emocional” aumentaram mais de 400% entre 1981 e 1990.
A indústria norte-americana gasta mais de 300 bilhões de dólares anualmente
(7.500 dólares por trabalhador por ano), com absenteísmo, baixa produtividade e pagamentos
de compensação para os trabalhadores, em função do estresse. O estresse está ligado às seis
 51

principais causas de morte – doença cardíaca, câncer, complicações pulmonares, acidentes,

cirrose do fígado e suicídio. Pessoas que manipulam dinheiro no trabalho, aquelas que
trabalham à noite e/ou aquelas que trabalham na periferia têm mais probabilidade de relatar
estresse por temor de serem assassinadas no trabalho.
Diversos componentes do clima podem afetar de forma significativa o estresse no
trabalho, influenciando negativamente a saúde e o bem-estar do empregado. Para Straub
(2005) existem alguns fatores que tornam certos trabalhos mais estressantes do que outros:
a) sobrecarga de trabalho – pessoas que trabalham em muitas tarefas e geralmente
apresentam os piores hábitos de saúde, experimentam mais acidentes e sofrem de mais
problemas de saúde do que os outros. Mas é importante observar que o número de horas
que uma pessoa trabalha não é indicador confiável de estresse. E a sobrecarga de trabalho
apresenta um componente subjetivo além do componente objetivo. Um trabalhador pode
sentir um grande peso no seu horário ou pela atividade que executa e outro pode ser capaz
de lidar de forma fácil com a situação;
b) sobrecarga de papéis – ocorre quando as pessoas exercem vários papéis ao mesmo
tempo, principalmente entre as mulheres. Straub cita um estudo (Williams, Suls, Alliger,
Learner e Wan, 1991) que explorava a sobrecarga das mães trabalhadoras. Os resultados
demonstraram sobrecarga de papéis, pelo fato de lidar com as tarefas do trabalho e do lar,
redução do aproveitamento de todas as tarefas e piora do humor. Entretanto, outras
pesquisas citadas por Straub (La Croix e Arnês, 1987) demonstram que as mulheres
trabalhadoras são geralmente mais saudáveis do que as desempregadas. O emprego é uma
importante fonte de auto-estima e de satisfação na vida. Por isso, não é o número de
papéis que uma mulher ocupa que vai causar estresse ou alteração de humor, mas a
qualidade de sua experiência nesses papéis e o controle sobre o próprio trabalho;
• esgotamento – estado de exaustão física e psicológica relacionada com o trabalho. É
uma síndrome multidimensional caracterizada por exaustão emocional,
despersonalização e redução em realizações pessoais. O esgotamento é mais comum
em empregos que envolvem responsabilidade com outras pessoas, como, por exemplo,
os trabalhadores da área de saúde;
• falta de controle sobre o trabalho – ocorre mais estresse quando os trabalhadores
têm pouco ou nenhum controle sobre os procedimentos, o ritmo e outros aspectos de
seu trabalho. Secretárias, garçonetes, operários e gerentes intermediários estão entre as
ocupações mais estressantes, visto que as tarefas são repetitivas e que há pouco
controle sobre os eventos;
 52

• outras fontes de estresse relacionado com o trabalho - outros aspectos verificados

que aumentam o estresse entre os trabalhadores – Ambigüidade ou conflito de papéis
(não tem certeza do seu trabalho ou dos padrões utilizados para avaliar o seu
desempenho), turnos de revezamento, perda do emprego, assédio sexual, assédio
moral etc.
Outro fator importante relacionado ao estresse organizacional é o impacto das
políticas organizacionais. A percepção de um clima politicamente negativo.
As respostas dos trabalhadores aos estressores laborais e organizacionais são do
tipo fisiológico, psicológico e comportamental. Contudo, os estudos científicos mostram que
existem diferenças individuais importantes na reação dos trabalhadores às exigências do
trabalho. Ou seja, trabalhadores expostos aos mesmos estressores laborais e organizacionais
apresentam fatores disposicionais diferentes (variáveis afetivas como a disposição e a
afetividade negativa) e maneira de enfrentar as situações estressantes também diferentes
(STRAUB, 2005).
O burnout é um estado prolongado de estresse ocupacional, ou seja, quando este
se torna crônico; as causas são geradas pelas características do ambiente laboral e pela
discrepância entre as expectativas do indivíduo e a realidade enfrentada no seu trabalho
(MENDES et al., 2002).
A causa do estresse pode estar tanto dentro quanto fora da organização,
diferentemente do burnout, que está relacionado somente ao ambiente de trabalho e às
atividades laborais do indivíduo, comprometendo a dimensão social e inter-relacional, através
da despersonalização, o que não ocorre no estresse ocupacional.
Pereira (2002) faz distinção entre depressão e burnout, apesar de estes terem, em
comum, a disforia e o desânimo. Nos depressivos, aparecem maior submissão à letargia e
prevalência aos sentimentos de culpa e derrota, enquanto nas pessoas com burnout, os
sentimentos são de desapontamento e tristeza, identificando o trabalho como desencadeante
do processo.
Na Concepção Organizacional, burnout é a conseqüência de um desajuste entre as
necessidades apresentadas pelo trabalhador e os interesses da instituição. Essa diferença de
interesses e necessidades protagoniza os agentes estressores, pois o indivíduo se esforça para
atender às necessidades da organização e tenta buscar padrões de excelência, de uma forma
desenfreada. Burnout é uma síndrome que ocorre em função da atividade laboral, mas com
características individuais. O estado de exaustão é o resultado do trabalho intenso, sem
 53

preocupação em atender às necessidades individuais (PEREIRA, 2002).

Alguns fatores de personalidade têm contribuído como moderadores do estresse,
como auto-estima, auto-eficiência e otimismo. O enfrentamento, também, é um elemento
fundamental na relação entre os estressores e a reação do organismo do trabalhador.
O mais interessante seria poder alinhar a produção com o bem-estar do
trabalhador, criando-se ambientes de trabalho com clima saudável, que considerassem a
cultura organizacional, onde os trabalhadores pudessem se sentir valorizados e felizes
(TAMAYO et al., 2004).

4.2 Reações de defesa patológicas e saudáveis (coping)

A satisfação positiva no trabalho tem influência direta sobre aumento na

produtividade, redução do absenteísmo e da rotatividade, aumento do comprometimento com
a organização e melhoria da qualidade de vida dos empregados. Quando a satisfação é
negativa, geralmente vem associada ao aumento de doenças cardíacas, estresse, depressão,
ansiedade, doenças psicossomáticas, síndrome de burnout, etc (MENDES et al, 2002).
Os estudos com foco no binômio saúde-trabalho podem ser alocados em três
categorias: os oriundos da área de saúde ocupacional - relacionados com os aspectos físicos
do ambiente de trabalho (exposição a riscos, iluminação, ventilação, layout, o desenho do
trabalho,etc.); os de natureza sociológica – relacionados aos fatores objetivos e sociais (
número de horas de trabalho, trabalho em turnos, salário, prestígio social, poder, etc.);
desenvolvidos na tradição da psicologia ocupacional - que se relacionam com as
características psicológicas e psicossociais (poder decisório, demandas do trabalho, relações
com os colegas de trabalho, cultura organizacional) (TAMAYO et al., 2004).
Tamayo et al. (2004) citam duas abordagens psicológicas no estudo do
enfrentamento: a disposicional e a situacional. A primeira considera que existem estilos de
enfrentamento ou disposições que permitem ao trabalhador lidar de forma diferente com os
estressores no trabalho (diferenças individuais estáveis). Na situacional, “o enfrentamento é
considerado um processo específico de estresse psicológico. Consiste em esforços cognitivos
e comportamentais para gerenciar exigências específicas internas e/ou externas que são
percebidas pelo trabalhador como superação de seus recursos pessoais”.
Karaser (apud TAMAYO et al., 2004) apresenta um modelo de controle do
trabalho. De acordo com o autor, os efeitos negativos das exigências ou demandas excessivas
 54

do trabalho sobre a saúde (pressão do tempo, sobrecarga de trabalho, etc.) estão associadas ao
poder de decisão do indivíduo, ou seja, ao seu grau de controle sobre o trabalho. Quando as
exigências do trabalho excedem ao seu controle, isto é, as demandas são altas e o controle,
baixo, há grandes chances de a saúde do indivíduo ser afetada. As altas demandas, por si só,
não prejudicariam tanto a saúde, mas sim as altas demandas com baixo poder de decisão.
Outros estudos demonstram que indivíduos com maior predisposição à hostilidade
e à ansiedade se mostram mais vulneráveis a apresentarem problemas de saúde,
principalmente em situações consideradas desfavoráveis como, por exemplo, momentos de
grandes demandas das situações de trabalho que extrapolam as competências e os recursos
disponíveis à sua execução. Por outro lado, pessoas com maiores tendências a adotarem
estratégias focadas na solução dos problemas em oposição às estratégias focadas na emoção,
no combate ao estresse, apresentam maiores índices de saúde física e mental.
De acordo com Eisenberger, Hutington, Hutchison e Sowa (apud TAMAYO et
al., 2004), quando o suporte organizacional é percebido pelos empregados de forma positiva,
estes sentem-se valorizados, demonstram satisfação em saber que a organização está
comprometida e preocupada com o seu bem-estar e, em contrapartida, ficam mais motivados,
comprometidos e apresentam melhores desempenhos.
No modelo integrado de cultura, satisfação e saúde, a saúde no trabalho é o
resultado de um processo, motivado pelos papéis inerentes ao conteúdo do trabalho que
expressam a cultura da organização e moderado por variáveis, entre elas a satisfação no
trabalho (PETTERSON & ARNETZ apud TAMAYO et al., 2004).
Portanto, a satisfação no trabalho, além de contribuir com a saúde do trabalhador,
evita vários problemas na organização como: a rotatividade, o absenteísmo, o desligamento da
empresa (onde há perda de bons quadros, despesas com recrutamento e seleção, treinamento,
etc.), e é benéfica para a organização, pois desenvolve uma cultura saudável.
Quando identificados os fatores estressores, é possível implementar mudanças nas
condições de trabalho, com possível influência sobre a saúde desses trabalhadores. A natureza
e a severidade do estresse dependem das características da demanda, da qualidade da resposta
emocional e do processo de enfrentamento (coping) mobilizados no indivíduo.
Para Pinheiro (2002), coping é um construto multidimensional que envolve uma
grande variedade de estratégias cognitivas e comportamentais. Entre as características
pessoais que atuam como mediadoras entre o estresse e o trabalho estão a auto-estima e o
locus de controle.
Em seu modelo conceptual de coping, Latack apresenta três categorias: a) controle
 55

– envolve ações e reavaliações cognitivas proativas, voltadas para a resolução do problema; b)

esquiva – inclui ações e reavaliações cognitivas que envolvem um modo escapista de ver a
situação; c) manejo de sintomas - consiste em estratégias para lidar com os sintomas
relacionados ao estresse no trabalho, em geral (LATACK apud PINHEIRO, 2002).
O padrão de comportamento, tão comum entre nós da cultura ocidental capitalista,
doença da pressa, contribui para tornar os indivíduos mais estressados e sem qualidade de
vida. Demonstram ainda, um conjunto de ações e emoções que inclui tensão muscular,
irritação, agressividade, impaciência, ambição, competitividade, fala rápida, ritmo acelerado,
alimentação inadequada, dentre outras.
Para se reduzir o nível de estresse das pessoas com esse padrão de
comportamento, é necessário que elas abram mão de algumas coisas que vêem, de forma
distorcida, como responsáveis pelo seu sucesso. Por exemplo, refletir sobre o que é ter
sucesso. Se é realizar muitas tarefas, ou ser perfeccionista, ou ter poder, fazer tudo rápido ou é
ter tempo para outras pessoas e coisas. É necessário fazer um balanço da vida, reorganizar sua
bagagem pessoal e profissional e fazer as seguintes perguntas: Estou feliz? Que bagagens
preciso levar comigo? Que bagagens preciso deixar para trás? (MOSCOVICI, 2001).

4.3 Resiliência

A palavra resiliência, a partir da origem etimológica latina resiliens, significa

saltar para trás, voltar, ser impelido, recuar, encolher-se, romper. Pela origem inglesa, resilient
remete à idéia de elasticidade e capacidade rápida de recuperação. Refere-se à habilidade de
uma substância retornar à sua forma original quando a pressão é removida: flexibilidade. Essa
definição remete-nos ao conceito original de resiliência atribuída à física, que busca estudar
até que ponto um material sofre impacto e não se deforma. Nessas definições, encontramos
que o termo se aplica tanto a materiais quanto a pessoas (YUNES, 2001).
Flach (1991) usou o termo “resiliência” em 1966, visando descrever as forças
psicológicas e biológicas exigidas para atravessar com sucesso as mudanças na vida. Para ele,
o indivíduo resiliente é aquele que tem habilidade para reconhecer.
Melillo et al. (2005) definem resiliência como “a capacidade humana para
enfrentar, vencer e ser fortalecido ou transformado por experiências de adversidades”.
Trombeta e Guzzo (2002) afirmam que o termo resiliência vem sendo utilizado
sempre com a idéia de designar a capacidade de resistir, a força necessária para a saúde
mental durante a vida. As autoras discutem que esse conceito pode ser encontrado na Teoria
 56

do Apego de Bowlby (1969), ao atribuir o surgimento da resiliência às primeiras experiências

da criança com a mãe, com o pai e com outros. Sendo essas experiências positivas,
contribuem para a formação de personalidades saudáveis e resilientes.
Para Ralha-Simões (2001), resiliência é a possibilidade de flexibilidade interna
que torna possível o indivíduo interagir com êxito, modificando-se de uma forma adaptativa
em face dos confrontos adversos com o meio exterior. Uma forma de defesa rígida, ou mesmo
de contrapressão à situação, mas uma forma de manejo das circunstâncias adversas, externas e
internas, sempre presentes ao longo de todo o desenvolvimento humano.
A resiliência também é um fator importante para observarmos com relação à
supressão das emoções, ou seja, a capacidade que cada pessoa tem em superar situações
difíceis. A resiliência faz parte dos processos adaptativos normais, o retorno ao equilíbrio, à
forma original; é um fator de proteção que o indivíduo tem e que o ajuda a evitar o
desenvolvimento de uma psicopatologia. Ser mais ou menos resiliente é diferente de
indivíduo para indivíduo.
Em pesquisas realizadas, percebeu-se uma relação estreita entre a falta de
participação com baixa auto-estima, consumo de álcool, absenteísmo e baixo nível de
satisfação no trabalho, levando ao estresse. Com relação ao controle excessivo no trabalho,
constatou-se que falta de espaço na tomada de decisões na execução das tarefas, falta de
liberdade para administrar a seqüência e o tempo na execução do trabalho predizem risco
cardíaco.
Numa pesquisa de O’driscoll e Schubert (apud TAMAYO et al., 2004), a falta de
comunicação entre os diversos níveis é apontada como um componente relacionado ao
estresse e ao burnout. Outros componentes também estão relacionados ao estresse no
trabalho, como: a formalidade por meio dos papéis organizacionais; o estilo de liderança
gerencial, como, por exemplo, o autoritário, que invade o espaço de controle do empregado
sobre seu próprio trabalho ou quando existe elevado nível de exigência e baixo nível de
controle, ou ainda a falta de consideração do gerente com as necessidades, motivações e
expectativas dos subordinados.
Por outro lado, têm-se percebido que o estresse no trabalho é reduzido quando se
tem suporte social, principalmente dos gerentes e supervisores, pois ele “expressa a qualidade
das relações interpessoais com os colegas ou com os superiores hierárquicos, a solidariedade,
a confiança entre os empregados, a competência e a disponibilidade dos superiores
hierárquicos, e o reconhecimento do trabalho realizado” (Pezet-Langevin, 2001) citado por
Tamayo et al. (2004).
 57

Portanto, o suporte social evita e reduz as reações de estresse, a partir do momento

em que oferece ao empregado a humanização da sua situação laboral e um reconhecimento do
seu valor como pessoa e como profissional.
A auto-estima é considerada uma variável moderadora no impacto do clima
organizacional sobre o estresse, porque permite ao trabalhador interpretar os eventos de forma
menos ameaçadora para a sua saúde e bem-estar. As pessoas com alta auto-estima processam
somente informações positivas e são consistentes em seu autoconceito, já os indivíduos com
baixa auto-estima são maleáveis porque aceitam todo tipo de informações e são afetadas por
elas.
A auto-estima também pode reduzir a vulnerabilidade do trabalhador ao impacto
do estresse de um clima organizacional, quando existe falta de suporte social dos colegas e do
gerente imediato.
Foram identificados quatro fatores resilientes: “eu tenho” (apoio), “eu sou” e “eu
estou” (desenvolvimento da força psíquica), “eu posso” (habilidades interpessoais e resolução
de conflitos). Esses fatores é que irão permear a conduta resiliente que exige se preparar, viver
e aprender com as experiências adversas (MELILLO et al., 2005).
É necessário que as organizações valorizem a gestão do clima na prevenção do
estresse. Que se preocupem com o bem-estar físico, mental e social dos seus empregados e
contem com políticas e estratégias apropriadas para a gestão do estresse e das emoções no
trabalho, bem como com o suporte social.
Pode-se avaliar os resultados da resiliência pelos benefícios percebidos, tais como:
aprendizagem pela experiência (sucessos e fracassos), estimativa do impacto sobre os outros
(quando a adversidade é enfrentada, um indivíduo resiliente não prejudica o outro, há respeito
pelos outros e por si mesmo), melhoria do bem-estar e da qualidade de vida (promove a saúde
mental e emocional). A resiliência promove a saúde mental e emocional porque, além da
capacidade de enfrentamento e fortalecimento, favorece a capacidade de reduzir o estresse e
sinais emocionais negativos (ansiedade, depressão ou raiva) e, ainda, de aumentar a
curiosidade e a saúde emocional. Isso porque desenvolve no ser humano a capacidade de
enfrentar desafios, situações adversas, vencer e ainda sair fortalecido e transformado.
O modelo triádico de resiliência, resultado de estudos de Werner e Smith apud
Melillo et al. (2005), organiza os fatores resilientes e de risco em três grupos: os atributos
individuais, os aspectos da família e as características dos ambientes sociais a que as pessoas
pertencem. O estudo PIR – Projeto Internacional de Resiliência, de Edith Grotberg, define que
a dinâmica da resiliência é a interação de fatores de três diferentes níveis: suporte social (eu
 58

tenho), habilidades (eu posso) e força interna (eu sou e eu estou).

Em 1981, surge o modelo ecológico-transacional de resiliência de Bronfenbrenner,
que consiste em o indivíduo estar imerso em uma ecologia determinada por diferentes níveis,
onde há uma interação que influencia diretamente o desenvolvimento humano, considerando
os níveis: individual, familiar, comunitário e cultural.
Luthar (1999) distingüe três componentes presentes no conceito de resiliência: a)
noção de adversidade, risco, trauma ou ameaça ao desenvolvimento humano; b) adaptação
positiva ou superação da adversidade? c) o processo que considera a dinâmica entre
mecanismos emocionais cognitivos e socioculturais que influenciam no desenvolvimento
humano.
É desejável que, na definição de resiliência, seja especificada a natureza do risco,
se é subjetiva ou objetiva, e a ligação existente entre adversidade e adaptação positiva. Na
adaptação positiva, são considerados três fatores: a conotação ideológica (baseado em
expectativas de um conceito de desenvolvimento normal), a heterogeneidade (impossibilidade
de adaptação igual em todas as áreas no desenvolvimento humano) e a variabilidade
ontogenética (alta probabilidade do indivíduo continuar se adaptando de forma positiva, se
teve apoio da família, do ambiente e da comunidade, quando criança).
Analisando-a como um processo, resiliência é a interação de múltiplos fatores de
risco: familiares, bioquímicos, fisiológicos, cognitivos, afetivos, biográficos,
socioeconômicos, sociais, culturais, portanto não depende somente do indivíduo.
Melillo et al., (2005) distinguiram, empiricamente, três formas de medir a
adversidade ou risco: a) medição de risco por múltiplos fatores (mensurar em um só
instrumento, por meio de uma escala de eventos considerados negativos pelo indivíduo); b)
situações de vida específica (o risco é determinado pelo que a sociedade, os indivíduos ou os
pesquisadores consideram uma situação de vida estressante); c) constelação de múltiplos
riscos (considera a interação entre os fatores advindos dos níveis: social, comunitário, familiar
e individual).
Para medir a adaptação positiva, as estratégias usadas são similares às estratégias
para medir a adversidade: adaptação segundo fatores múltiplos, ausência de desajuste,
constelação de adaptação.
Vimos que a resiliência depende não só do indivíduo, mas da comunidade, da
família, de todo o seu ambiente, por isso pode ser considerada comunitária. Encontra-se
apoiada em quatro pilares: a) auto-estima coletiva – atitude e sentimento de orgulho pelo
lugar em que se vive, pelo lugar que trabalha, etc. b) Identidade cultural – incorporação de
 59

costumes, valores, expressões, etc. c) humor social – capacidade dos grupos de encontrarem
comédia na própria tragédia, de expressar em palavras, gestos ou atitudes corporais os
elementos cômicos, incongruentes ou hilariantes de uma situação, obtendo um efeito
tranqüilizador e prazeroso. É uma estratégia de ajuste que facilita um distanciamento do
problema, favorecendo a tomada de decisões e a capacidade de encontrar respostas originais e
soluções inovadoras; d) honestidade estatal – remete ao manejo decente e transparente da
coisa pública. Existência de consciência geral que condena a desonestidade e valoriza a
honestidade da função pública. A falta de disponibilidade de esforço solidário pela quebra de
confiança em quem administra os recursos necessários à reconstrução (MELILLO; OJEDA et
al., 2005).
No entanto, existem fatores, de acordo com Melillo et al. (2005), que reduzem a
resiliência comunitária: malinchismo, fatalismo, autoritarismo, corrupção (principal inibidor
de resiliência comunitária).
Tavares (2001) desenvolveu a tese de que a resiliência não deve ser apenas um
atributo individual, mas pode estar presente nas instituições/organizações, gerando uma
sociedade mais resiliente. Para o autor, uma organização resiliente é uma organização
inteligente, reflexiva, onde todas as pessoas são inteligentes, livres, responsáveis,
competentes, e funcionam numa relação de confiança, empatia, solidariedade. “Trata-se de
organizações vivas, dialéticas e dinâmicas cujo funcionamento tende a imitar o do próprio
cérebro que é altamente democrático e resiliente (TAVARES, 2001)”.
 60

5. Transtornos de Ansiedade e Depressão

5.1 Transtornos de Ansiedade

O processo de mudança depara-se com a ambigüidade, que leva à ansiedade e

que, em sentido positivo, impulsiona, motiva para adaptação às mudanças. Mas quando o
nível de ansiedade atinge um alto grau, há um gasto de energia enorme que pode levar ao
adoecimento, tanto individual quanto coletivo. É o que ocorre, às vezes, nas organizações.
Muitos trabalhadores desenvolvem estratégias para resistir ou mesmo evitar esse
sofrimento. Essas estratégias podem ser bem sucedidas, especialmente quando encontram
uma certa flexibilidade na organização e nas condições de trabalho. Mas, se fracassam, dão
lugar ao adoecimento, que pode se manifestar pelo estresse e esgotamento profissional, até
atingir doenças mais graves como LER/DORT e depressão, chegando mesmo ao suicídio.

O sofrimento em si não é patológico e pode funcionar como um sinal de alerta

para evitar o adoecimento, que acontece quando os trabalhadores não conseguem utilizar
estratégias para lidar com as adversidades da organização do trabalho.
A palavra ansiedade, originária do latim, deriva da raiz indo-européia angh, que se
refere a um sentimento de tormento e estrangulamento, à sensação de impotência do indivíduo
que, preso numa armadilha, está prestes a perder o controle. É o estímulo que experimentamos
ao perceber um perigo abstrato ou desconhecido, em geral na forma de uma ameaça futura
(GERZON, 1997).
A ansiedade é uma sensação ou sentimento decorrente da excessiva excitação do
Sistema Nervoso Central, conseqüente da interpretação de uma situação de perigo.
Parente próximo do medo, (muitas vezes a diferenciação entre ambos não é possível).
O que os distingue é que o medo tem um fator desencadeante real e palpável, enquanto, a
ansiedade tem um fator de estímulo com características mais subjetivas.
A ansiedade é o grande sintoma de características psicológicas que mostra a
intersecção entre o físico e psíquico, uma vez que tem claros sintomas físicos, como
taquicardia (batedeira), sudorese, tremores, tensão muscular, aumento das secreções (urinárias
e fecais), aumento da motilidade intestinal, cefaléia (dor de cabeça). Quando recorrente e
intensa, também é chamada de Síndrome do Pânico (Crise ansiosa aguda). Toda essa
excitação é decorrente de uma descarga de um Neurotransmissor chamado Noradrenalina, que
é produzido nas Supra-renais, Lócus Cerúleos e Núcleo Amigdalóide.
 61

A ansiedade é um estado emocional com componentes psicológicos e fisiológicos,

que faz parte do espectro normal das experiências humanas, sendo propulsora do
desempenho. Ela passa a ser patológica quando é desproporcional à situação que a
desencadeia, ou quando não existe um objeto específico ao qual se direcione.
Os transtornos de ansiedade estão entre os transtornos psiquiátricos mais
freqüentes na população geral, com prevalências de 12,5% ao longo da vida, 7,6% no ano
(ANDRADE et al., 1998). Além dos transtornos serem muito freqüentes, os sintomas
ansiosos estão entre os mais comuns, podendo ser encontrados em qualquer pessoa, em
determinados períodos de sua existência. Lewis (1979), após uma longa revisão sobre a
origem e o significado da palavra ansiedade, lista as seguintes características:
a). é um estado emocional, com a experiência subjetiva de medo ou outra emoção
relacionada, como terror, horror, alarme, pânico;
b). a emoção é desagradável, podendo ser uma sensação de morte ou colapso iminente;
c). é direcionada em relação ao futuro. Está implícita a sensação de um perigo iminente. Não
há um risco real, ou se houver, a emoção é desproporcionalmente mais intensa;
d). há desconforto corporal subjetivo durante o estado de ansiedade. Sensação de aperto no
peito, na garganta, dificuldade para respirar, fraqueza nas pernas e outras sensações
subjetivas.
Além disso, Lewis (1979) salienta que existem manifestações corporais
involuntárias, como secura da boca, sudorese, arrepios, tremor, vômitos, palpitação, dores
abdominais e outras alterações biológicas e bioquímicas detectáveis por métodos apropriados
de investigação. Esse mesmo autor lista alguns outros atributos que podem ser incluídos na
descrição da ansiedade. A ansiedade pode ser normal ou patológica, leve ou grave, prejudicial
ou benéfica, episódica ou persistente, ter uma causa física ou psicológica, ocorrer sozinha ou
junto com outro transtorno, afetar ou não a percepção e a memória.
Os sintomas mais comuns então são: boca seca, mãos ou pés úmidos, enjôos ou
diarréia, aumento da freqüência urinária, sudorese excessiva, dificuldade de engolir ou
sensação de um bolo na garganta, assustar-se com facilidade e de forma mais intensa.
Sintomas depressivos são comuns, desde que não sejam mais exuberantes que os de
ansiedade, pois isso mudaria o diagnóstico.
A ansiedade pode ser generalizada ou focada em situações específicas, como nos
transtornos fóbicos. A ansiedade não-situacional pode ser pervasiva, como também uma
característica persistente da personalidade do indivíduo. O termo ansiedade abrange sensações
de medo, sentimentos de insegurança e antecipação apreensiva, conteúdo de pensamento
 62

dominado por catástrofe ou incompetência pessoal, aumento de vigília ou alerta, sentimento

de constrição respiratória levando à hiperventilação e suas conseqüências, tensão muscular
causando dor, tremor e inquietação e uma variedade de desconfortos somáticos conseqüentes
da hiperatividade do sistema nervoso autonômico. O estado de ansiedade é conceituado como
uma condição emocional transitório ou condição do organismo humano que é caracterizada
por sentimentos desagradáveis de tensão e apreensão, conscientemente percebidos e por
aumento na atividade do sistema nervoso autônomo (ANDRADE e GORENSTEIN, 1998).
De acordo com a Classificação Internacional de Doenças-CID-10, ansiedade
generalizada e persistente não ocorre exclusivamente nem mesmo de modo preferencial numa
situação determinada (a ansiedade é "flutuante"). Os sintomas essenciais são variáveis, mas
compreendem nervosismo persistente, tremores, tensão muscular, transpiração, sensação de
vazio na cabeça, palpitações, tonturas e desconforto epigástrico. Medos de que o paciente ou
um de seus próximos irá brevemente ficar doente ou sofrer um acidente são freqüentemente
expressos.
A preocupação com a possibilidade de vir a adoecer com algo grave ou sofrer um
acidente, embora não existam indicativos de que essas coisas possam vir a acontecer, é o foco
mais comum das preocupações das pessoas com ansiedade generalizada. Algumas temem
mais que os entes queridos, como os pais, ou filhos, sofram algum desses males. Esses
pacientes estão sempre imaginando situações como essas e freqüentemente se consideram
incapazes de lidar com elas, caso realmente venham a acontecer.

5.2 Depressão

A palavra "Depressão" refere-se tanto à síndrome clínica quanto ao estado

afetivo (tristeza, melancolia) relacionado a ela. A síndrome clínica caracteriza-se por sensação
de impotência, incapacidade de buscar satisfação no meio ambiente e busca de isolamento em
relação a esse meio, a qual pode se dar por uma redução ou ampliação de movimentos. É um
dos distúrbios mentais mais freqüentes nos dias de hoje. De 4 a 24 % da população vive
"Depressão", sendo que as mulheres apresentam-na duas vezes mais do que os homens.
Depressão é uma doença que se caracteriza por afetar o estado de humor da
pessoa, deixando-a com um predomínio anormal de tristeza. Todas as pessoas, homens e
mulheres, de qualquer faixa etária, podem ser atingidas. Em crianças e idosos, a doença tem
características particulares, sendo a sua ocorrência em ambos os grupos também freqüentes.
 63

Silva (1994) entende que a depressão é um distúrbio da afetividade, cuja

característica primária e dominante é a mudança do estado de ânimo. Com o surgimento de
um sentimento generalizado de tristeza, que pode variar de um desalento moderado até o
desespero.
De acordo com o CID-10, a depressão faz parte dos Transtornos de Humor, nos
quais a perturbação fundamental é uma alteração do humor ou do afeto. A alteração do humor
em geral se acompanha de uma modificação do nível global de afetividade. Nos episódios
típicos de cada um dos três graus de depressão, leve, moderado ou grave, o paciente apresenta
rebaixamento do humor, redução da energia e diminuição da atividade. Existe alteração de
capacidade de experimentar o prazer, perda de interesse, diminuição da capacidade de
concentração, associadas, em geral, à fadiga importante, mesmo após um esforço mínimo.
Observam-se, em geral, problemas do sono e diminuição do apetite. Existe quase sempre uma
diminuição da auto-estima e da autoconfiança e freqüentemente idéias de culpabilidade e ou
de indignidade, mesmo nas formas leves.
As causas de depressão são múltiplas, de maneira que, somadas, podem
iniciar a doença. Devem-se a questões constitucionais da pessoa, com fatores genéticos e
neuroquímicos (neurotransmissores cerebrais) somados a fatores ambientais, sociais e
psicológicos, como: estresse, estilo de vida, acontecimentos vitais (separações conjugais,
mortes na família, climatério, etc.).
Freqüentemente a depressão pode afetar o dia-a-dia da pessoa. Muitas vezes é
difícil iniciar o dia, pelo desânimo e pela tristeza ao acordar. Assim, cuidar das tarefas
habituais pode tornar-se um peso: trabalhar, dedicar-se a uma outra pessoa, cuidar de filhos,
entre outros afazeres podem tornar-se apenas obrigações penosas, ou mesmo impraticáveis,
dependendo da gravidade dos sintomas. Dessa forma, o relacionamento com outras pessoas
pode tornar-se prejudicado: dificuldades conjugais podem acentuar-se, inclusive com a
diminuição do desejo sexual; desinteresse por amizades e por convívio social pode fazer o
indivíduo tender a se isolar, até mesmo dificultando a busca de ajuda médica.
O indivíduo pode vivenciar "Depressão" em qualquer idade, porém a faixa de alta
probabilidade de ocorrência se encontra nas mulheres entre 35 e 45 anos (voltando a aumentar
aos 55 anos). Para os homens, a probabilidade aumenta com a idade. Não se estabelece uma
relação de classe social, nível cultural ou profissional. Qualquer pessoa das diferentes classes
sociais, com qualquer nível cultural ou profissional pode viver este quadro
No estudo da depressão, considera-se de muita relevância, podendo ser até uma de
suas causas, a incapacidade de expressar as emoções ou simplesmente a supressão das
 64

emoções. A incapacidade de expressar as emoções é um fator importante na origem das

doenças orgânicas. Em nossa sociedade, não há espaço para manifestações de afeto,
exteriorização das emoções ou do sofrimento psíquico, apesar de que, nos últimos anos,
felizmente, esta realidade tem mudado.
Em nossa cultura, é muito mais aceitável, por exemplo, uma justificativa pela
ausência da pessoa no trabalho, em função de alguma doença física do que por alguma
dificuldade emocional. É mais aceitável um enfarte, com o que todos ficam comovidos e
preocupados, do que uma depressão ou outro sofrimento psíquico. Claro que isso acontece
muito mais em função da falta de conhecimento, da ignorância, do que pelo fato em si. Essa
postura intolerante diante do sofrimento psicológico fica evidente no comportamento de
algumas pessoas com quem se convive, principalmente nas organizações onde se exige
produtividade, e mais terrível ainda, diante de um chefe autoritário.
A doença física parece ser mais merecedora de atenção e cuidados do que aquela
que causa sofrimento sem apresentar alterações orgânicas. Isso faz com que muitas pessoas
tenham vergonha de sua dor psíquica, não tendo muitas vezes espaço nem coragem para
expressar seu sofrimento, escolhendo ainda que inconscientemente, a expressão pelo físico.
Estudos recentes demonstram ampla evidência de que expressar emoções
preocupantes pode ajudar a reduzir a sua intensidade, limitar pensamentos intrusos, aumentar
o discernimento intelectual (insight) e o senso de significado, desse modo fazendo as emoções
negativas menos aversivas ou até mesmo suprimindo-as.
A supressão excessiva das emoções negativas causa muitas desordens
psicológicas, como depressão e ansiedade, como também limita o acesso do regulador para
relacionamentos sustentados.
 65

MÉTODO

A metodologia utilizada foi a da pesquisa exploratória, descritiva, de abordagem

quanti-qualitativa, utilizando-se a visão contextualista, com o objetivo de verificar a relação
entre a política de gestão de pessoas da Empresa com o clima organizacional e com o
absenteísmo por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse. Os dados foram coletados a
partir de uma análise documental, em bancários (cerca de 50 mil) de um banco público, cujo
histórico se encontra descrito no capítulo 3.
A pesquisa exploratório-descritiva é vista como o primeiro passo de todo o
trabalho científico e tem por finalidade proporcionar maiores informações sobre determinado
assunto, delimitar uma temática de estudo, definir os objetivos ou formular as hipóteses de
uma pesquisa ou, ainda, descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende realizar,
proporcionando maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito
(BARROS, 2005).
Nesta pesquisa, foram utilizados como ferramentas de trabalho os dados dos
relatórios gerenciais de afastamentos por licenças médicas, cuja fonte foi um sistema interno
do banco pesquisado. Os dados foram selecionados conforme o objetivo da pesquisa e
obedecendo ao Código Internacional de Doenças – CID-10. Para pesquisar a depressão
selecionaram-se os CIDs: F-32, F-33, F34, F-38 e F-39 (descritos no apêndice A). Para os
Transtornos de Ansiedade, foram selecionados os CIDs: F-40 e F-41 (descritos no apêndice
B). E para pesquisar o Estresse, foi selecionado o CID F-43 (descrito no apêndice C).
Os dados pesquisados referem-se aos afastamentos de empregados de todo o país
pelos transtornos citados no parágrafo anterior, entre os anos de 2000 a 2005.
A análise documental compreende a identificação, a verificação e a apreciação de
documentos para determinado fim. No caso da pesquisa científica, é, ao mesmo tempo,
método e técnica. Método porque é o ângulo escolhido como base de investigação. Técnica
porque é um recurso que complementa outras formas de obtenção de dados (BARROS, 2005).
Após a coleta e seleção dos dados, estes foram distribuídos em tabelas de
freqüência, percentuais e médias e em representações gráficas do tipo “gráfico de barras” e
“gráfico de linhas”. O tratamento estatístico dado constituiu-se de aplicação da estatística
descritiva, visando verificar percentuais e médias, da ANOVA para analisar a diferença entre
os cinco grupos, representados pelos cinco estados brasileiros (Norte, Nordeste, Centro-Oeste,
Sudeste e Sul). O Teste de Diferenças de Proporções foi utilizado para verificar a relação
 66

entre a política da Empresa e o absenteísmo por depressão, Transtornos de Ansiedade e

Estresse, entre dois períodos: o período A, que corresponde ao intervalo entre os anos de 2000
a 2002; e o período B, que corresponde ao intervalo entre os anos de 2003 a 2005.
Para Levin (apud BACK, 2005, p. 63), numa pesquisa os números têm pelo
menos três funções importantes para o pesquisador, dependendo do nível de mensuração
específico que ele empregue: categorizar ao nível nominal, atribuir postos ou ordem ao nível
ordinal, avaliar ao nível intervalar e razão. As três funções foram aproveitadas nesta pesquisa.
Além dos dados coletados com relação ao absenteísmo, foram analisados
resultados de várias pesquisas, incluindo as de clima organizacional, realizadas no banco
pesquisado, no período de 2000 a 2005. Esses resultados foram relacionados com o contexto
histórico e com os aspectos psicossociais.
De acordo com Barros (2005), é importante que, na análise documental, o
pesquisador esteja atento para a contextualização como algo imprescindível e que assinale as
fontes, o que vai garantir a confiabilidade dos dados de suas referências.
Para qualificar as diferenças de gestão de pessoas entre os dois períodos
considerados nesta pesquisa, período A (2000 a 2002) e período B (2003 a 2005), foram
realizadas sete (7) entrevistas semi-estruturadas, seguindo um roteiro com seis(6) questões
(ver anexo A). Todos os empregados entrevistados, escolhidos de forma aleatória, foram
contactados, inicialmente via telefone, para receber todas as informações e tirar as dúvidas;
depois de encaminharem as respostas das entrevistas por e-mail, estas eram aprofundadas em
um novo contato por telefone. Dos sete empregados entrevistados, dois eram da Matriz, três
da área de logística e dois de pontos de venda. Quatro empregados eram do sexo masculino e
três do sexo feminino, faixa etária entre 36 e 55 anos.
De acordo com os preceitos da Grounded Theories de Charmaz (2000), os dados
brutos passaram por uma classificação aberta, em que conceitos foram identificados.
Grounded Theories é um método indutivo qualitativo para descrever fenômenos sociais ou
vivências subjetivas, a partir de relatos dos envolvidos. A partir dos conceitos identificados
nas entrevistas, as duas épocas foram caracterizadas.
 67

RESULTADOS

Absenteísmo de 2000 a 2005

Após análise, os dados coletados nos relatórios de absenteísmo foram tratados e
organizados em tabelas e gráficos para melhor visualização e exploração.
Inicialmente os dados foram distribuídos em seis tabelas, cada uma representando
um ano, de 2000 a 2005. Nas tabelas constam: os estados, a quantidade de empregado por
estado, quantidade de empregados afastados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e
Estresse, com seus respectivos percentuais em relação ao número total de empregados de cada
estado, (conforme apêndices de D a P).
Para analisar os percentuais de empregados afastados por Depressão, Transtornos
de Ansiedade e Estresse, no período de 2000 a 2005, os dados foram distribuídos,
inicialmente, por estado conforme tabela 1.
Tabela 1: Percentual de empregados afastados por Depressão, Transtorno de Ansiedade
e Estresse, em relação ao total de empregados por Estado, entre os anos de 2000 a 2005

Estados 2000 2001 2002 2003 2004 2005

SP 3,98% 3,02% 3,36% 3,43% 3,28% 3,78%

PA¹ 3,39% 2,85% 2,48% 2,97% 2,71% 3,27%
MG 5,24% 5,59% 5,36% 5,75% 5,38% 6,80%
DF 3,71% 3,68% 3,64% 4,34% 5,92% 5,26%
PR 2,71% 2,81% 2,77% 2,81% 2,52% 3,16%
SC 6,18% 4,32% 6,51% 4,82% 5,15% 6,81%
CE² 4,73% 4,50% 3,84% 3,38% 4,90% 4,76%
GO³ 3,26% 4,55% 3,56% 4,17% 4,00% 4,49%
RS 3,61% 4,01% 4,63% 4,02% 3,71% 4,95%
PE4 3,95% 5,30% 4,76% 4,10% 3,63% 2,72%
RJ 6,63% 6,55% 5,62% 5,42% 3,83% 5,91%
BA5 5,09% 5,77% 3,93% 5,72% 5,74% 3,87%
ES 6,58% 3,58% 4,36% 3,90% 5,18% 3,88%
TOTAL* 4,44% 4,32% 4,21% 4,23% 4,17% 4,63%
Fonte: Sistema Interno da Empresa pesquisada
1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP
2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE
* Refere-se ao percentual de empregados afastados, por Depressão, Ansiedade e Estresse
em relação ao Total de empregados de todos os Estados.

Fazendo-se uma leitura qualitativa, na tabela 1, dos percentuais de empregados

afastados de cada estado, por ano, de 2000 a 2005, os dados demonstram que em alguns
 68

estados, como Minas Gerais (MG), Santa Catarina (SC) e Rio de janeiro (RJ), os percentuais
se mantêm mais elevados quando comparados com os demais estados (Veja Gráfico 1).

8,00%

7,00%

6,00%

5,00%
Percentual

4,00%
2000
2001
3,00%
2002
2003
2,00% 2004
2005

1,00%

0,00%
SP PA¹ MG DF PR SC CE² GO³ RS PE4 RJ BA5 ES
Estados

Gráfico 1: Percentual de empregados afastados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse em relação ao
total de empregados por Estado, entre os anos de 2000 a 2005.

Esses dados estão de acordo com as pesquisas de Briner (1996), que demonstram
as variações nos índices de absenteísmo entre os diversos países, devido à multicausalidade.
No entanto, quando observados os percentuais do total de empregados afastados em todos os
estados, os resultados se mantêm dentro de uma média de 4,33% (+ 4,63 – 4,17%), conforme
demonstrado no gráfico 2 (p. 69).
Analisando qualitativamente os dados da Tabela 2 (p.70), distribuída por região
geográfica (Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul), observa-se que os percentuais das
regiões Sudeste e Nordeste apresentam médias mais altas, respectivamente (4,48% e 4,42%),
enquanto a região Norte apresenta a média mais baixa (2,50%).
 69

4,70% 4,63%

4,60%

4,50%

4,40% 4,17%
Percentual

4,23%
4,30% 2005
4,21% 2000
4,20% 4,32% 2004
4,44% 2001
2003 2002
4,10%
2003
2002
4,00% Anos 2004
2001 2005
3,90%
2000
2000
Gráfico 2 - Percentual de empregados afastados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse, em relação ao
total de empregados de todos os Estados, entre os anos de 2000 a 2005

A tabela 3 (p.71), dividida por região, por doença e por ano, foi separada em dois
períodos: Clima Organizacional A (de 2000 a 2002) e Clima Organizacional B (de 2003 a
2005), considerando o contexto psicossocial e os modelos de gestão em que a organização
pesquisada está inserida, descritos no capítulo 3. Presume-se que o período A seja marcado
por uma política dura, austera, de muita repressão e medo, insegurança, pressão por
cumprimento de metas, valorização de processos e o período B, por uma política participativa,
transparente, em que as pessoas são valorizadas e respeitadas, existindo liberdade para
expressar idéias e sentimentos.
A média desses percentuais de A e de B, quando submetidos ao Teste de Diferença
de Proporções para o total de afastamentos por Depressão, Transtornos de Ansiedade e
Estresse, utilizando-se nível de significância de 5% resultou um Z crítico de – 0,16, isto quer
dizer que não há diferença significativa em relação ao absenteísmo. Este resultado é relevante,
pois confirma as considerações de Melillo et al (2005), de que dependendo da identidade
cultural, pode-se desenvolver um nível de resiliência comunitária.
 70

Tabela 2 - Percentual de empregados afastados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse, em relação ao total de empregados por região,
entre os anos de 2000 a 2005.

Percentual Percentual Percentual Percentual Percentual Percentual

de de de de de de
empregados empregados empregados empregados empregados empregados
Total de afastados Total de afastados Total de afastados Total de afastados Total de afastados Total de afastados
Emprega- por Emprega- por Emprega- por Emprega- por Emprega- por Emprega- por
Região dos por Depressão, dos por Depressão, dos por Depressão, dos por Depressão, dos por Depressão, dos por Depressão, Média
região em Transtornos região Transtornos região em Transtornos região Transtornos região em Transtornos região em Transtornos
2000 de em 2001 de 2002 de em 2003 de 2004 de 2005 de
Ansiedade Ansiedade e Ansiedade Ansiedade e Ansiedade e Ansiedade
e Estresse Estresse em e Estresse Estresse em Estresse em e Estresse
em 2000 2001 em 2002 2003 2004 em 2005

Norte¹ 1074 2,70% 1205 2,57% 1314 1,82% 1329 2,40% 1768 2,60% 2067 2,95% 2,50%
Nordeste² 7827 4,51% 8253 5,20% 8736 4,25% 8777 4,34% 9607 4,61% 10765 3,63% 4,42%
C.Oeste³ 5821 3,36% 6417 4,16% 6920 3,78% 7091 4,45% 8279 5,31% 9546 5,12% 4,36%
Sudeste4 19427 4,77% 21524 4,43% 23463 4,40% 24725 4,43% 27656 4,00% 31239 4,90% 4,48%
Sul5 8613 3,87% 9244 3,63% 9683 4,39% 9822 3,75% 10668 3,60% 11570 4,72% 3,99%
TOTAL 42762 4,44% 46643 4,32% 50116 4,21% 51744 4,23% 57978 4,17% 65187 4,63%
Fonte: Sistema interno da Empresa pesquisada

1 Região Norte - Abrange os estados: AC, AM, AP, PA, RO, TO, RR
2 Região Nordeste - Abrange os estados: AL, BA, CE, MA, PB, PE, PI, RN e SE
3 Região Centro - Oeste: Abrange os estados: DF, GO, MS, MT
4 Região Sudeste - Abrange os estados: ES, MG, RJ, SP
5 Região Sul : Abrange os estados: PR, RS, SC
 71

Tabela 3 - Percentual de empregados afastados em cada região, por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse,
entre os anos de 2000 a 2005.

A B
2000 2001 2002 Média 2003 2004 2005 Média
Depressão
Norte 1,58% 1,41% 1,06% 1,35% 1,20% 1,35% 1,54% 1,36%
Nordeste 2,32% 2,50% 2,13% 2,31% 1,88% 1,82% 1,71% 1,80%
C.Oeste 1,37% 2,13% 1,93% 1,81% 1,96% 2,56% 2,49% 2,33%
Sudeste 2,47% 2,30% 2,41% 2,39% 2,60% 2,23% 2,56% 2,46%
Sul 2,05% 1,81% 2,29% 2,05% 2,07% 2,00% 2,54% 2,20%
Transtornos
de Ansiedade
Norte 0,37% 0,83% 0,30% 0,50% 0,45% 0,67% 0,72% 0,61%
Nordeste 1,09% 1,46% 1,14% 1,23% 1,56% 1,18% 1,13% 1,29%
C.Oeste 0,94% 0,90% 0,98% 0,94% 1,07% 1,35% 1,27% 1,23%
Sudeste 1,08% 1,04% 1,05% 1,05% 1,00% 0,92% 1,05% 0,99%
Sul 0,74% 0,93% 0,78% 0,81% 0,62% 0,67% 1,01% 0,76%
Estresse
Norte 0,74% 0,33% 0,53% 0,53% 0,75% 0,56% 0,67% 0,66%
Nordeste 1,08% 1,22% 0,98% 1,09% 0,90% 1,60% 0,78% 1,09%
C.Oeste 1,35% 1,12% 0,86% 1,11% 1,42% 1,40% 1,35% 1,39%
Sudeste 1,44% 1,07% 0,91% 1,14% 0,82% 0,83% 1,28% 0,97%
Sul 1,08% 0,88% 1,31% 1,09% 1,05% 0,91% 1,16% 1,04%
TOTAL 4,44% 4,32% 4,21% 4,32% 4,23% 4,17% 4,63% 4,34%
N* 42762 46643 50116 46507 51744 57978 65187 58303
Fonte: Sistema interno da empresa pesquisada

N* = Número total de empregados das cinco regiões.

 72

A Tabela 4 demonstra o total dos percentuais de afastamentos das cinco regiões

(N, NE, CO, SE e S), entre os anos de 2000 a 2005, por Depressão, Transtornos de Ansiedade
e Estresse, tabulados separadamente.

Tabela 4- Percentuais de afastamentos de todas as regiões, por Depressão, Transtornos

de Ansiedade e Estresse no período de 2000 a 2005.

Transtornos A Ano B
Mentais 2000 2001 2002 Média 2003 2004 2005 Média

Depressão 2,19% 2,19% 2,24% 2,20% 2,25% 2,14% 2,31% 2,25%

Transtornos
de 0,98% 1,07% 0,98% 1,01% 1,02% 0,97% 1,08% 1,02%
Ansiedade

Estresse 1,27% 1,05% 0,98% 1,10% 0,96% 1,05% 1,17% 1,06%

Fonte: Sistema Interno da Empresa

Analisando qualitativamente os dados, percebe-se que os percentuais de

afastamentos relacionados com a depressão são maiores, variando de 2,19% a 2,31%, com
médias de 2,20% no período A e de 2,25 no período B. Realizando-se o Teste de diferença de
proporções no período A e B, com nível de significância de 5%, temos o seguinte resultado:
Depressão - o Z crítico foi de -0,55; não há diferença significativa; Transtornos de Ansiedade
- o Z crítico foi de -0,18; não há diferença significativa; Estresse - o Z crítico foi 0,63; não há
diferença significativa. Todos os resultados demonstram que não há diferença nos percentuais
de absenteísmo comparados nos dois períodos A e B, em que as políticas da organização
pesquisada eram totalmente diferentes.
A análise estatística por meio da ANOVA, com o objetivo de verificar se há
diferença entre as cinco regiões, já citadas na Tabela 2, com um nível de significância de 5%,
resultou num valor de 2,76, ou seja, há diferença entre os grupos com relação ao absenteísmo
pelos três motivos citados no parágrafo anterior. O gráfico 3 (p.73) mostra os percentuais
dessas regiões nos dois períodos, entre os anos 2000 a 2005.
 73

6,00%

5,00%

4,00% Norte¹
Nordeste²
C.Oeste³
Percentual

Sudeste4
3,00% Sul 5

2,00%

1,00%

0,00%
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Ano

Gráfico 3 - Percentual de empregados afastados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse, em relação ao
total de empregados por Região, entre os anos de 2000 a 2005.

Clima organizacional de 2000 a 2005

Foram analisados os resultados das pesquisas realizadas no período de 2000 a
2005, incluindo as de clima organizacional. Apesar de essas pesquisas terem sido elaboradas
por diferentes pessoas e diferentes instrumentos, os fatores pesquisados são comparáveis.
Em 2000, foi realizado um trabalho de consultoria nas unidades da empresa, por
consultores internos que trabalhavam na área de saúde do banco pesquisado. As considerações
feitas com relação a esse trabalho permeiam seis estados de referência (Goiás, Mato Grosso
do Sul, Mato Grosso, Rondônia, Acre e Tocantins). A consultoria envolveu 146 unidades e
cerca de 3300 empregados, dos quais responderam a um questionário um total de 2492,
equivalendo a 75,5%. Os fatores pesquisados foram: Motivação, Segurança, Organização do
Trabalho, Imagem da Empresa, Mudanças e Perspectivas, Relacionamento Interpessoal e
Política de Recursos Humanos. Os pontos mais críticos apresentados no resultado da pesquisa
estavam relacionados com a Organização do Trabalho, e foram: Sobrecarga de Trabalho,
Jornada Prolongada e Ausência de Pausas. Os pontos mais favoráveis estavam voltados para
as Relações entre os Pares e Imagem da Empresa, e foram: Relacionamento Interpessoal,
Realização do Trabalho em Equipe e Satisfação em Trabalhar na Empresa.
Em dezembro de 2001, outra pesquisa foi realizada, por uma psicóloga da
empresa, com o objetivo de avaliar um instrumento de pesquisa construído internamente.
 74

Foram sorteados aleatoriamente 18290 empregados, como sujeitos de um universo de 46000.

A taxa de resposta foi de 10%, resultando em 1924 casos, porém 310 foram rejeitados,
permanecendo 1614 dados válidos para a pesquisa. Os fatores avaliados foram: Sobrecarga e
Estresse, Ambiente Físico, Estilo de Gestão da Chefia, Suporte Social do Grupo, Acesso a
Informações, Valorização Profissional e Comprometimento. Os pontos mais críticos foram
Sobrecarga e Estresse. Os pontos mais favoráveis foram: Estilo de Gestão da Chefia, Suporte
Social e Acesso às Informações.
Em 2004, foi realizada uma pesquisa desenvolvida como trabalho final do curso
de pós-graduação em “Cultura, Gestão e Bem-Estar Organizacional”, oferecido pelo
Departamento de Psicologia Social e do Trabalho (UNB), pelas alunas C. M. de Sousa,
L.C.G.P.Néris e M. Guedes com a orientação da Profa. Dra. A.M.B.Mendes. A amostra foi
aleatória; a pesquisa foi encaminhada para 4700 empregados; foram devolvidos 2722
questionários. Os fatores avaliados foram: Condições de Trabalho, Organização do Trabalho e
Relações Sócio-profissionais. Os resultados da pesquisa apontaram os seguintes fatores
críticos: danos físicos (depressão, DORT e doenças de ordem respiratórias e circulatórias) e
psicossociais, gratificação percebida como insuficiente, precariedade das condições de
trabalho, desgaste e insegurança, dificuldade moderada das relações sociais do trabalho,
moderada rigidez da Organização do Trabalho. O fator apontado como favorável foi
liberdade.
Em 2005, outra pesquisa de clima foi realizada por uma consultoria externa
contratada pela empresa pesquisada. Os fatores avaliados foram: Justiça e Transparência,
Remuneração e Reconhecimento, Identificação, Suporte ao Desempenho, Relacionamento
entre Pares, Relacionamento com a Chefia, Desafio e Participação, Clareza e Sobrecarga e
Estresse. Os resultados da pesquisa apontaram como fatores mais críticos: Sobrecarga e
Estresse, Suporte ao Desempenho, Remuneração e Reconhecimento, Justiça e Transparência.
Os fatores considerados favoráveis foram: Identificação com a Empresa e o Relacionamento
entre Pares.

Política de gestão de pessoas de 2000 a 2005

Com o objetivo de verificar a percepção dos empregados em relação aos dois

estilos de gestão de pessoas, separados em dois períodos: período A de 2000 a 2002 e período
B de 2003 a 2005, foram entrevistados, em profundidade, sete empregados da Organização
 75

pesquisada. Após análise dos dados dessas entrevistas, pode-se tecer algumas conclusões: os
sete empregados participantes das entrevistas consideraram o período A autoritário. As
seguintes falas de alguns entrevistados podem ilustrar essa afirmativa: “A gestão era
autoritária e com cadeia de comando verticalizada, sem interlocução com o empregado e suas
representações”; “Valorizava muito os processos e não valorizava as pessoas”; “A hierarquia
era determinante. Não se questionavam as relações pessoais”.
Dos sete participantes, dois consideraram a gestão de pessoas no período A menos
centralizador; quatro a perceberam como uma gestão voltada para o negócio, focada em
resultados e produtividade a qualquer preço; três empregados acharam que no período A havia
mais diretriz, foco e tempestividade.
Com relação ao período B, seis participantes o consideraram democrático,
participativo, e expressaram sua opinião sobre a gestão de pessoas: “A gestão atual ampliou a
participação dos diversos setores da empresa no processo decisório, ampliando e
consolidando a interlocução com as representações dos empregados, com a diretriz das
relações pautadas pelo código de ética”. “Vejo a atual gestão democrática e participativa”. E
um participante considera a gestão com discurso democrático, mas ações com características
de autocráticas.
Dos sete participantes, todos consideram a atual gestão preocupada com as
pessoas, buscando valorizá-las e investindo em seu desenvolvimento e mais adequada.
Os resultados das respostas das seis questões levantadas para verificar a percepção
dos sete empregados com relação aos estilos de gestão de pessoas, nos dois períodos, A (de
2000 a 2002) e B (de 2003 a 2005), podem ser demonstrados da seguinte forma:

1) percepção com relação ao estilo de gestão:

gestão A - preocupada com a melhoria do espaço físico dos pontos de vendas, foco na
produtividade, nos resultados e nas metas a serem cumpridas a qualquer custo. A gestão era
autoritária com cadeia de comando verticalizada. Não havia interlocução com os empregados
e com suas representações (Sindicatos, Associações, etc.), mas se mostrava qualificada,
focada no negócio e menos centralizadora. Possuía uma lógica de empresa privada. Havia
mensuração e busca de resultados objetivos. Centralização e implantação de rede de
processos. Viabilizou resultados financeiros com uma visão de curto prazo. Não preparava os
empregados para as mudanças. Valorizava muito os processos e não valorizava as pessoas. A
hierarquia era determinante, não se questionavam as relações pessoais. A pressão pelo
cumprimento de metas a qualquer custo prejudicou muito a saúde (biopsicossocial) dos
 76

empregados;
gestão B - percebida como transparente com participação dos empregados dos diversos
setores da Organização no processo decisório. Há respeito pelo ser humano, investimento na
melhoria da qualidade de vida dos empregados, visão estratégica de longo prazo, investimento
e incentivo na qualificação profissional dos empregados e à cultura. Ampliação e
consolidação da interlocução com as representações dos empregados (Sindicatos,
Associações, etc.) e diretriz das relações pautadas pelo Código de Ética. Centralizadora,
pouca qualificação e sem diretrizes claras. Gestão preocupada com resultados, com
cumprimento de metas, com a imagem institucional, mas comprometida com a qualidade de
vida dos empregados. Discurso de gestão democrática e ações concretas com características
de gestão autocrática. Existência de feudos. As mudanças práticas levam tempo para serem
percebidas. O processo decisório e os resultados práticos são lentos, no entanto, os gestores
estão mais próximos dos empregados. A gestão é baseada na visão corporativa em que toda a
equipe trabalha para buscar os mesmos resultados.

2) pontos positivos:
gestão A - melhoria do espaço físico dos pontos de vendas, profissionalização e avaliação dos
gestores. As equipes eram qualificadas, as diretrizes bem traçadas, as decisões eram tomadas
de forma rápida e a Organização se tornou mais competitiva no mercado, principalmente com
a implantação da cultura de metas e resultados. Houve descentralização do poder e
disseminação da cultura de mensuração e controle de resultados. Implantação de seleção
interna com transparência nos processos.
gestão B - transparência, respeito e participação dos empregados nos processos. Contribuiu
com a melhoria da qualidade de vida dos empregados. Fez grande investimento na
qualificação profissional e no desenvolvimento gerencial. Demonstra cuidado e foco na
gestão de pessoas. Promove resultado sustentável a médio e longo prazo com construção do
Planejamento Estratégico de forma participativa. Maior liberdade para os empregados
apresentarem o seu potencial. A alteração na nova forma de avaliação das Unidades reduziu a
competição maléfica entre elas, melhorando o relacionamento interpessoal entre os
empregados.
Foi positiva a criação de canais onde os empregados têm a liberdade de expor suas idéias e
reclamações.
 77

3) pontos negativos:
gestão A - terceirização de áreas estratégicas da Organização, criação de normativos para
demissão sem justa causa, provocando injustiças. Falta de liberdade e sentimento de
insegurança. Incentivo à demissão voluntária que instigou a saída de muitos empregados
qualificados. Gestão pelo medo, autoritária, impositiva que buscava resultado a qualquer
custo, causando afastamentos dos empregados por problemas de saúde.
gestão B - politização das ações dos empregados, falta de sistemas corporativos que
funcionem a contento, prejudicando a produtividade, o atendimento ao cliente e causando
sobrecarga, estresse e ansiedade. Falta transparência na ocupação de cargos comissionados. A
constante busca por resultados tem provocado desgaste nos empregados favorecendo um
sentimento de incapacidade e baixa auto-estima. Visão de resultado em curto prazo. Déficit de
pessoal causando sobrecarga e provocando um elevado grau de estresse. O não-avanço das
negociações coletivas provoca um sentimento de desvalorização do trabalho e do corpo
funcional.

4) estilo de gestão considerado mais adequado:

o estilo de gestão B (2003 a 2005) foi considerado mais adequado, pois além de apresentar
melhores resultados, nele os empregados estão mais satisfeitos, mais motivados e, com isso,
desempenham melhor suas atividades. Além disso, a Organização propicia o desenvolvimento
de suas competências, aumentando a possibilidade de ascensão profissional.
Esta gestão se preocupa mais com a Qualidade de Vida de seus colaboradores, apresenta
maior transparência administrativa e planejamento em longo prazo com resultados
sustentáveis;

6) diferença(s) marcante(s) entre os dois estilos de gestão:

gestão A - tinha uma visão da organização como uma empresa privada que busca resultados a
curto prazo, no entanto demonstrava ser mais tempestiva.
gestão B - o cuidado com as pessoas, políticas e diretrizes que buscam resgatar a identidade
dos empregados, valorizando o corpo funcional e apresentando maior transparência e respeito.
A gestão é centralizadora e sofre mais influência política.
Tem visão da organização voltada para a sociedade (empresa pública), busca resultados
sustentáveis a médio e longo prazo, mesmo permanecendo a preocupação com mensuração.
O processo de avaliação dos gestores, pelos empregados, é democrático e tem por objetivo
provocar as mudanças necessárias na gestão de pessoas.
 78

Quadro: 2 – Quadro comparativo dos estilos de gestão das duas épocas, considerando os
resultados das pesquisas de clima organizacional, das entrevistas realizadas e do índice de
absenteísmo por Transtornos de Ansiedade, Estresse e Depressão.

Resultados das pesquisas Gestão A Gestão B

e entrevistas 2000 a 2002 2003 a 2005
Sobrecarga de trabalho Sobrecarga de trabalho
Estresse Estresse
Presença de suporte social Presença de suporte social
Pesquisas de clima Bom relacionamento entre os Bom relacionamento entre os
organizacional pares pares
Identificação com a Empresa Identificação com a Empresa
Satisfação em trabalhar na Satisfação em trabalhar na
Empresa Empresa

Gestão autoritária Gestão democrática

Foco em processos, Foco em pessoas, respeito e
produtividade, metas e cuidado com o ser humano,
Entrevistas resultados. investimento em qualidade de
vida.
Visão estratégica em curto Visão estratégica em longo
prazo prazo
Resultados a qualquer custo Resultados sustentáveis

Média do percentual de
absenteísmo por
Transtornos de Ansiedade, 4,32% 4,34%
Estresse e Depressão de
todas as regiões
Fonte: Resultados de pesquisas de clima organizacional e entrevistas realizadas na Organização pesquisada, e
sistema interno.
 79

DISCUSSÃO

Pelos resultados das pesquisas de 2000 a 2005, verifica-se que existem fatores
críticos que podem levar ao adoecimento como a sobrecarga, que se encontra presente em
todas as pesquisas realizadas no Banco pesquisado e está relacionada com a Organização do
Trabalho. Esses resultados guardam relação com a literatura pesquisada sobre o trabalho
bancário. Segundo Codo et al. (2003), sobrecarga é o sentimento de que o trabalho exige mais
do que o trabalhador pode dispor. No entanto, não se pode inferir que a causa do sofrimento é
só advinda do trabalho em função da sua multicausalidade.
Para Dejours et al. (2004), essa falta de evidência de adoecimento a partir do
trabalho é o ponto de partida para a inversão de suas pesquisas, que passa a ser como o
trabalhador continua “são”e não mais o que o adoece, apesar de todas as adversidades. O
autor afirma a necessidade de buscar a compreensão das estratégias às quais o trabalhador
recorre para manter-se saudável, apesar da forma como o trabalho se encontra organizado ou
quando submetido a uma organização potencialmente patogênica.
De acordo com Dejours, o desafio é definir ações que possam modificar o destino
do sofrimento e favorecer sua transformação em criatividade, beneficiando a identidade.
Assim, as estratégias defensivas, individuais e coletivas podem proteger o trabalhador do
sofrimento, mas ao mesmo tempo aliená-lo, afastando-o da organização do trabalho. É
necessário que o trabalhador compreenda como o sofrimento foi produzido e que busque
coletivamente modificar o que o causou. Essa percepção de Dejours guarda relação com os
resultados das pesquisas realizadas na Organização pesquisada, já citadas, na qual o Suporte
Social é visto como uma estratégia para proteger o trabalhador do sofrimento psíquico,
também evidenciado por Tamayo et al. (2004).
Em 2003, um relatório de Saúde Mental e Trabalho dos Bancários (Bancos
Públicos, incluindo o Banco pesquisado neste estudo), apresentado pelo Sindicato dos
Bancários de Brasília em parceria com o Laboratório de Psicologia do Trabalho da
Universidade de Brasília – LPT/UNB - elaborado por W. Codo, F. Ramos e I.V.Menezes,
revelou pontos críticos em relação ao trabalho bancário. Esses pontos críticos estão
relacionados com a falta de significado do trabalho, tornando-o vazio: sobrecarga causada
pela falta de controle sobre o trabalho, falta de sentido no trabalho, que leva ao alto consumo
de álcool entre os bancários, não-percepção da importância social do trabalho, percepção do
trabalho como algo que não tem sentido e nem signficado, depressão narcísica (perda da
 80

identidade), a que Codo chama de “síndrome do trabalho vazio”. O ponto favorável foi a
percepção dos bancários com relação à importância do suporte social.
É importante analisar por que indivíduos expostos às mesmas condições de
trabalho adoecem ou não. Para Dejours et al. (2004), a psicopatologia/ sofrimento psíquico
ocorre na esfera individual, enquanto as questões do trabalho ocorrem na esfera coletiva. Os
problemas ocorrem na relação indivíduo-trabalho ou entre indivíduos-trabalho.
No caso da Organização pesquisada, diante do seu contexto histórico, percebe-se
que existe uma identificação dos empregados com a Empresa, um senso de corporativismo,
orgulho de pertencerem a esta.
Mediante essa análise, há uma maior probabilidade de que esses empregados não
adoeçam, que tenham um nível de resiliência maior, ou seja, utilizem mais e melhores
estratégias de enfrentamento (coping) diante do sofrimento.
Yunes (2001) apresenta a Psicologia positiva como movimento de investigação de
aspectos saudáveis dos seres humanos (felicidade, otimismo, esperança, alegria, satisfação e
outros) em oposição à psicologia tradicional, que enfatiza os aspectos psicopatológicos.
Dentre os fenômenos indicativos de vida saudável, destaca-se a resiliência, por referir-se a
processos que explicam a superação de adversidades focando o indivíduo. A Psicologia
positiva almeja romper com o viés “negativo” e reducionista de algumas tradições
epistemológicas que têm adotado o ceticismo diante de expressões salutogênicas de
indivíduos, grupos ou comunidades.
Eriksson, M. e Lindstrom, B. (2005) comentam sobre a perspectiva salutogênica
de Aaron Antonovsky, que focaliza três aspectos: a) o foco é no problema de resolver,
encontrar soluções; b) a perspectiva salutogênica identifica recursos de resiliência
generalizada, que ajudam pessoas a se moverem na direção da saúde positiva; c) identifica um
senso global e penetrante em indivíduos, grupos, populações ou sistemas, que servem como
um mecanismo geral de capacidade para este processo, o senso de coerência (SOC -sense of
coherence).
Codo (2003) refere-se ao trabalho bancário como “vazio”, sem significado,
rotineiro, repetitivo, em que o trabalhador não compreende a importância social e nem se
identifica com ele.
No entanto, analisando o trabalho do bancário sob uma visão sistêmica, o dia-a-
dia, podemos lançar algumas questões: será que é um trabalho tão vazio assim? É incapaz de
trazer algo de positivo para o bancário? O bancário se sente realmente fora do seu contexto de
trabalho? O bancário não constrói sua identidade como bancário?
 81

Fazendo-se uma retrospectiva do dia-a -dia do bancário, no banco pesquisado,

pode-se buscar uma melhor compreensão da dinâmica do seu trabalho.
Desde o momento em que as portas das agências bancárias são abertas, há uma
grande movimentação de clientes que já estavam aguardando do lado de fora. Todos querem
entrar ao mesmo tempo e ser atendidos conforme suas necessidades, que são diferentes, bem
como as pessoas. As filas vão se formando em frente aos caixas, no atendimento geral, para
falar com o gerente e assim por diante. O corre-corre e a luta contra o tempo fazem com que
os clientes tenham menos paciência, todos têm pressa.
Os bancários geralmente lidam contra o tempo, contra o volume de atividades,
contra a quantidade de clientes para serem atendidos e contra os sistemas informatizados que
não podem falhar, mas falham. Como qualquer outra atividade que envolve atendimento a
clientes e responsabilidade por bens, além de tempo cronometrado para executar as tarefas, a
atividade bancária gera ansiedade e estresse. Isto não pode ser negado.
Após o cliente ser atendido, qual o sentimento que fica para o bancário? A
necessidade do cliente foi atendida, e daí? O que o cliente levou? Foi somente o dinheiro que
o caixa lhe entregou pagando o seu seguro desemprego? Ou foi um dinheiro que o cliente
deixou no banco, na sua caderneta de poupança, que o caixa não sabe para qual finalidade,
mas o cliente sabe (para comprar uma casa, para comprar um carro, para fazer a viagem de
seus sonhos, comprar um computador, comprar uma máquina de costura nova, que vai ajudá-
lo no seu sustento).
Olhando por outro ângulo, que não seja o do trabalho vazio ou do adoecimento,
existe uma relação de confiança entre o cliente e o bancário e o resultado que a atividade
bancária traz para a sociedade, o que pode tornar o trabalho do bancário construtivo,
contribuindo com a sua identidade. Se pensar que aquele seguro desemprego que ele pagou,
como bancário, vai ajudar uma família a sobreviver naquele mês ou que aquele dinheiro que
ele recebeu como depósito numa caderneta de poupança é para o cliente pagar a entrada de
sua casa própria, o bancário estará olhando o seu trabalho sob um aspecto positivo. Ele estará
contribuindo para a felicidade de alguém, prestando seus serviços, atendendo às necessidades
das pessoas. E por que o bancário não pode sentir essa mesma felicidade?
O trabalho pode ser vazio para alguns bancários, pois cada um está onde se pôs.
Se alguns percebem seu próprio trabalho como vazio, pouco importante, um trabalho pobre,
que não agrega valor a nada, e acham que não é preciso pensar para ser bancário, com certeza,
para esses indivíduos o trabalho é muito vazio e poderá levar ao adoecimento.
No entanto, se o bancário percebe o seu trabalho como algo que traz significado
 82

para ele e para os clientes, se a relação com o cliente, mesmo sendo rápida, traz consigo um
sentido de relevância e de cumprimento de propósito, ele vai se identificar com o seu trabalho.
Afinal, o prazer e a satisfação no trabalho, dentro de uma visão salutogênica, são variáveis
potencialmente importantes de resiliência, que podem ajudar a explicar por que o bancário
não se sucumbe a uma política de gestão de pessoas repressiva. Acredita-se que os seres
humanos podem mudar de vida mudando suas atitudes. Os bancários podem se sentir parte na
construção de si mesmos e do mundo, dando significado ao seu trabalho e cumprindo o seu
propósito.
 83

CONCLUSÃO

Considerando a temática abordada, o problema investigado, o objetivo proposto, a

fundamentação teórica, a análise e discussão dos resultados, pode-se concluir que na
Organização pesquisada não houve diferença significativa no índice de absenteísmo por
Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse (os três motivos juntos) entre os dois
períodos analisados. Comparando-se o primeiro período, de 2000 a 2002, e o segundo, de
2003 a 2005, no qual houve mudança na política geral da Empresa, alterando-se todo o
contexto, inclusive o psicossocial, constatou-se que não houve mudança significativa no clima
organizacional e não influenciou no índice de absenteísmo pelos motivos citados.
Quando os dados foram analisados separadamente, a Depressão, os Transtornos
de Ansiedade e o Estresse, em relação aos dois períodos citados no parágrafo anterior, as
diferenças também não foram significativas e o índice de absenteísmo manteve-se dentro de
uma média muito semelhante. Mas fazendo-se a análise qualitativa, observa-se que os
percentuais de afastamentos relacionados com a depressão foram maiores do que pelos outros
dois motivos.
Analisando-se o índice de absenteísmo por região (Norte, Nordeste, Centro-Oeste,
Sudeste e Sul), constata-se uma diferença significativa entre elas. Na leitura qualitativa das
médias dos percentuais, pode-se perceber que as regiões Sudeste e Nordeste apresentam
médias mais altas no índice de absenteísmo, pelos três motivos pesquisados, enquanto a
região Norte apresenta a média mais baixa. Pode-se presumir que essa diferença possa estar
relacionada com a cultura de cada região, com o nível de resiliência dos empregados por
multifatores, inclusive pela forma como enfrentam as adversidades e as perspectivas
salutogênicas que podem ajudar as pessoas na direção da saúde positiva e na identificação de
um senso de coerência maior em uma região do que em outra.
Fazendo-se uma leitura nas pesquisas realizadas, incluindo as de clima
organizacional no período de 2000 a 2005, percebeu-se que a Sobrecarga e o Estresse estão
presentes em todas elas como fator crítico. Fatores relevantes tidos como favoráveis são a
Identificação que os empregados têm com a Organização pesquisada e o Relacionamento
Interpessoal com o grupo de trabalho. A presença de tais elementos positivos nos dois
períodos aponta para a possibilidade de que se trata de variáveis provenientes da cultura
organizacional, que são suficientemente enraizadas para sobreviver a mudanças drásticas na
política geral da Organização e que podem funcionar como variáveis de resiliência.
 84

O fato de a sobrecarga ser uma variável constante nas pesquisas de clima

organizacional, no período pesquisado, mesmo havendo uma mudança na política geral da
Organização com modelos opostos de gestão, e de o índice de absenteísmo por Depressão,
Transtornos de Ansiedade e Estresse não sofrer diferença significativa, pode ser justificado
pela multicausalidade de alguns fatores, tais como: uma política agressiva pode não prejudicar
em curto prazo ou encobrir seus efeitos destrutivos; pode ter havido uma interação seqüencial,
ou seja, os danos causados por um modelo de gestão se mostram em outra condição
subseqüente; podem ter ocorrido interações simultâneas de vários fatores: resiliência
individual e comunitária, fatores macroeconômicos, estratégias de enfrentamento eficazes e
outros, que interagindo com a política da Empresa, diluem seus efeitos diretos. Além dessas
possibilidades, como a política da empresa é só um aspecto do clima organizacional, as
unidades têm seu próprio ritual, sua própria cultura (ver tabela 2 que demonstra as diferenças
regionais no índice de absenteísmo), com isto, a cultura das unidades e das regiões vão
diluindo o impacto da política nacional da Empresa pesquisada sobre a cultura e, em
conseqüência, no clima organizacional (ver análise das pesquisas de clima, páginas (73 e 74).
Portanto, se a literatura pesquisada demonstrou que as pessoas têm percepções
diferentes dos contextos vivenciados, que são motivadas por diferentes necessidades, que cada
trabalhador precisa encontrar significado no seu trabalho, que a resiliência e as estratégias de
enfrentamento são de caráter subjetivo, propõem-se pesquisas que abordem a vivência do
trabalhador na empresa e os aspectos relevantes da cultura, que talvez possam esclarecer os
nossos resultados contra-intuitivos.
São consideradas algumas limitações nesta pesquisa, como a ausência de estudos
em outros bancos e outros instrumentos que pudessem contribuir com os nossos
questionamentos.
 85

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 APÊNDICES

APÊNDICE A – Lista dos códigos utilizados nesta pesquisa, conforme o CID-10, para os
Transtornos Depressivos.

APÊNDICE B – Lista dos códigos utilizados nesta pesquisa, conforme o CID-10, para os
Transtornos de Ansiedade.

APÊNDICE C – Lista dos códigos utilizados nesta pesquisa, conforme o CID-10, para o
Estresse.

APÊNDICE D - Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no

Ano de 2000 (CID F-32 ao F-39).

APÊNDICE E – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em todos

os Estados do País no ano 2000 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43).

APÊNDICE F – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no ano

de 2001 (CID F-32 ao F-39).

APÊNDICE G – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em

todos os Estados do País no ano 2001 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43).

APÊNDICE H – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no

ano de 2002 (CID F-32 ao F-3)

APÊNDICE I – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em

todos os Estados do País no ano 2002 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43).

APÊNDICE J – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no ano

de 2003(CID F-32 ao F-39).

APÊNDICE L – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em

todos os Estados do País no ano 2003 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43).

APÊNDICE M – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no

ano de 2004 (CID F-32 ao F-39).

APÊNDICE N – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em

todos os Estados do País no ano 2004 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43).

APÊNDICE O – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no

ano de 2005 (CID F-32 ao F-39).

APÊNDICE P – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em todos

os Estados do País no ano 2004 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43).
APÊNDICE Q – Representação gráfica da quantidade de empregados, de todos os Estados,
afastados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse, no período
de 2000 a 2005.

APÊNDICE R – Representação gráfica da quantidade de empregados, de todos os Estados

afastados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse, no período
de 2000 a 2005.

APÊNDICE S – Tabela dos percentuais de empregados afastados por Depressão, Transtornos

de Ansiedade e Estresse, em relação ao total de empregados por estado, entre
os anos de 2000 a 2005.
APÊNDICE A – Lista dos códigos utilizados nesta pesquisa, conforme o CID-10, para os
Transtornos depressivos.

F30-F39 Transtornos do humor [afetivos]

Transtornos nos quais a perturbação fundamental é uma alteração do humor ou do afeto, no
sentido de uma depressão (com ou sem ansiedade associada) ou de uma elação. A alteração
do humor em geral se acompanha de uma modificação do nível global de atividade, e a
maioria dos outros sintomas são quer secundários a estas alterações do humor e da atividade,
quer facilmente compreensíveis no contexto destas alterações. A maioria destes transtornos
tende a ser recorrente e a ocorrência dos episódios individuais pode freqüentemente estar
relacionada com situações ou fatos estressantes. Este agrupamento contém as seguintes
categorias:
F30 Episódio maníaco
F31 Transtorno afetivo bipolar
F32 Episódios depressivos
F33 Transtorno depressivo recorrente
F34 Transtornos de humor [afetivos] persistentes
F38 Outros transtornos do humor [afetivos]
F39 Transtorno do humor [afetivo] não especificado
Para essa pesquisa, devido ao interesse da pesquisadora verificar a depressão, foram
desprezados os dados relativos aos CID F-30 e F-31.
F32 Episódios depressivos
Nos episódios típicos de cada um dos três graus de depressão: leve, moderado ou grave, o
paciente apresenta um rebaixamento do humor, redução da energia e diminuição da atividade.
Existe alteração da capacidade de experimentar o prazer, perda de interesse, diminuição da
capacidade de concentração, associadas em geral à fadiga importante, mesmo após um
esforço mínimo. Observam-se em geral problemas do sono e diminuição do apetite. Existe
quase sempre uma diminuição da auto-estima e da autoconfiança e freqüentemente idéias de
culpabilidade e ou de indignidade, mesmo nas formas leves. O humor depressivo varia pouco
de dia para dia ou segundo as circunstâncias e pode se acompanhar de sintomas ditos
"somáticos", por exemplo, perda de interesse ou prazer, despertar matinal precoce, várias
horas antes da hora habitual de despertar, agravamento matinal da depressão, lentidão
psicomotora importante, agitação, perda de apetite, perda de peso e perda da libido. O número
e a gravidade dos sintomas permitem determinar três graus de um episódio depressivo: leve,
moderado e grave.
F32.0 Episódio depressivo leve
Geralmente estão presentes ao menos dois ou três dos sintomas citados anteriormente. O
paciente usualmente sofre com a presença destes sintomas mas provavelmente será capaz de
desempenhar a maior parte das atividades.
F32.1 Episódio depressivo moderado
Geralmente estão presentes quatro ou mais dos sintomas citados anteriormente e o paciente
aparentemente tem muita dificuldade para continuar a desempenhar as atividades de rotina.
F32.2 Episódio depressivo grave sem sintomas psicóticos
Episódio depressivo onde vários dos sintomas são marcantes e angustiantes, tipicamente a
perda da auto-estima e idéias de desvalia ou culpa. As idéias e os atos suicidas são comuns e
observa-se em geral uma série de sintomas "somáticos".
F32.3 Episódio depressivo grave com sintomas psicóticos
Episódio depressivo correspondente á descrição de um episódio depressivo grave (F32.2) mas
acompanhado de alucinações, idéias delirantes, de uma lentidão psicomotora ou de estupor de
uma gravidade tal que todas as atividades sociais normais tornam-se impossíveis; pode existir
o risco de morrer por suicídio, de desidratação ou de desnutrição. As alucinações e os delírios
podem não corresponder ao caráter dominante do distúrbio afetivo.
F32.8 Outros episódios depressivos
Depressão atípica
Episódios isolados de uma depressão "mascarada" SOE
F32.9 Episódio depressivo não especificado
Depressão SOE
Transtorno depressivo SOE
F33 Transtorno depressivo recorrente
Transtorno caracterizado pela ocorrência repetida de episódios depressivos correspondentes à
descrição de um episódio depressivo (F32.-) na ausência de todo antecedente de episódios
independentes de exaltação de humor e de aumento de energia (mania). O transtorno pode,
contudo, comportar breves episódios caracterizados por um ligeiro aumento de humor e da
atividade (hipomania), sucedendo imediatamente a um episódio depressivo, e por vezes
precipitados por um tratamento antidepressivo. As formas mais graves do transtorno
depressivo recorrente (F33.2 e F33.3) apresentam numerosos pontos comuns com os
conceitos anteriores da depressão maníaco-depressiva, melancolia, depressão vital e depressão
endógena. O primeiro episódio pode ocorrer em qualquer idade, da infância à senilidade,
sendo que o início pode ser agudo ou insidioso e a duração variável de algumas semanas a
alguns meses. O risco de ocorrência de um episódio maníaco não pode jamais ser
completamente descartado em um paciente com um transtorno depressivo recorrente,
qualquer que seja o número de episódios depressivos apresentados. Em caso de ocorrência de
um episódio maníaco, o diagnóstico deve ser alterado pelo de transtorno afetivo bipolar (F31).
F33.0 Transtorno depressivo recorrente, episódio atual leve
Transtorno caracterizado pela ocorrência repetida de episódios depressivos, sendo o episódio
atual leve, tal como descrito em F32.0, na ausência de qualquer antecedente de mania.
F33.1 Transtorno depressivo recorrente, episódio atual moderado
Transtorno caracterizado pela ocorrência repetida de episódios depressivos, sendo o episódio
atual de moderada gravidade, tal como descrito em F32.1, na ausência de qualquer
antecedente de mania.
F33.2 Transtorno depressivo recorrente, episódio atual grave sem sintomas psicóticos
Transtorno caracterizado pela ocorrência repetida de episódios depressivos, sendo o episódio
atual grave, sem sintomas psicóticos, tal como descrito em F32.2, na ausência de qualquer
antecedente de mania.
F33.3 Transtorno depressivo recorrente, episódio atual grave com sintomas psicóticos
Transtorno caracterizado pela ocorrência repetida de episódios depressivos, sendo o episódio
atual grave, com sintomas psicóticos, tal como descrito em F32.3, na ausência de qualquer
antecedente de mania.
F33.4 Transtorno depressivo recorrente, atualmente em remissão
O paciente teve no passado dois ou mais transtornos depressivos como descritos acima
(F33.0-F33.3) mas não apresenta atualmente nenhum sintoma depressivo e isto há vários
meses.
F33.8 Outros transtornos depressivos recorrentes
F33.9 Transtorno depressivo recorrente sem especificação
F34 Transtornos de humor [afetivos] persistentes
Transtornos do humor persistentes e habitualmente flutuantes, nos quais os episódios
individuais não são suficientemente graves para justificar um diagnóstico de episódio maníaco
ou de episódio depressivo leve. Como persistem por anos e, por vezes, durante a maior parte
da vida adulta do paciente, levam, contudo a um sofrimento e à incapacidade consideráveis.
Em certos casos, episódios maníacos ou depressivos recorrentes ou isolados podem se
superpor a um transtorno afetivo persistente.
F34.0 Ciclotimia
Instabilidade persistente do humor que comporta numerosos períodos de depressão ou de leve
elação nenhum deles suficientemente grave ou prolongado para responder aos critérios de um
transtorno afetivo bipolar (F31.-) ou de um transtorno depressivo recorrente (F33.-). O
transtorno se encontra freqüentemente em familiares de pacientes que apresentam um
transtorno afetivo bipolar. Algumas pessoas ciclotímicas apresentarão elas próprias
ulteriormente um transtorno afetivo bipolar.
F34.1 Distimia
Rebaixamento crônico do humor, persistindo ao menos por vários anos, mas cuja gravidade
não é suficiente ou na qual os episódios individuais são muito curtos para responder aos
critérios de transtorno depressivo recorrente grave, moderado ou leve (F33.-).
F34.8 Outros transtornos do humor [afetivos] persistentes
F34.9 Transtorno do humor [afetivo] persistente não especificado
F38 Outros transtornos do humor [afetivos]
Quaisquer outros transtornos de humor que não justificam ser classificados em F30-F34 por
não apresentarem gravidade ou duração suficientes.
F38.0 Outros transtornos do humor [afetivos] isolados
Episódio afetivo misto
F38.1 Outros transtornos do humor [afetivos] recorrentes
Episódio depressivo recorrente breve
F38.8 Outros transtornos especificados do humor [afetivos]
F39 Transtorno do humor [afetivo] não especificado
F39 Transtorno do humor [afetivo] não especificado
APÊNDICE B – Lista dos códigos utilizados nesta pesquisa, conforme o CID-10, para os
Transtornos de Ansiedade.

F40 Transtornos fóbico-ansiosos

Grupo de transtornos nos quais uma ansiedade é desencadeada exclusiva ou essencialmente
por situações nitidamente determinadas que não apresentam atualmente nenhum perigo real.
Estas situações são, por esse motivo, evitadas ou suportadas com temor. As preocupações do
sujeito podem estar centradas sobre sintomas individuais tais como palpitações ou uma
impressão de desmaio, e freqüentemente se associam com medo de morrer, perda do
autocontrole ou de ficar louco. A simples evocação de uma situação fóbica desencadeia em
geral ansiedade antecipatória. A ansiedade fóbica freqüentemente se associa a uma depressão.
Para determinar se convém fazer dois diagnósticos (ansiedade fóbica e episódio depressivo)
ou um só (ansiedade fóbica ou episódio depressivo), é preciso levar em conta a ordem de
ocorrência dos transtornos e as medidas terapêuticas que são consideradas no momento do
exame.
F40.0 Agorafobia
Grupo relativamente bem definido de fobias relativas ao medo de deixar seu domicílio, medo
de lojas, de multidões e de locais públicos, ou medo de viajar sozinho em trem, ônibus ou
avião. A presença de um transtorno de pânico é freqüente no curso dos episódios atuais ou
anteriores de agorafobia. Entre as características associadas, acham-se freqüentemente
sintomas depressivos ou obsessivos, assim como fobias sociais. As condutas de evitação
comumente são proeminentes na sintomatologia e certos agorafóbicos manifestam pouca
ansiedade dado que chegam a evitar as situações geradoras de fobia.
Agorafobia sem antecedentes de transtorno de pânico
Transtorno de pânico com agorafobia
F40.1 Fobias sociais
Medo de ser exposto à observação atenta de outrem e que leva a evitar situações sociais. As
fobias sociais graves se acompanham habitualmente de uma perda da auto-estima e de um
medo de ser criticado. As fobias sociais podem se manifestar por rubor, tremor das mãos,
náuseas ou desejo urgente de urinar, sendo que o paciente por vezes está convencido que uma
ou outra destas manifestações secundárias constitui seu problema primário. Os sintomas
podem evoluir para um ataque de pânico. Inclui Antropofobia e Neurose Social.
F40.2 Fobias específicas (isoladas)
Fobias limitadas a situação altamente específicas tais como a proximidade de determinados
animais, locais elevados, trovões, escuridão, viagens de avião, espaços fechados, utilização de
banheiros públicos, ingestão de determinados alimentos, cuidados odontológicos, ver sangue
ou ferimentos. Ainda que a situação desencadeante seja inofensiva, o contato com ela pode
desencadear um estado de pânico como na agorafobia ou fobia social. Inclui Acrofobia,
Claustrofobia, Fobia de animais e Simples.
F40.8 Outros transtornos fóbico-ansiosos
F40.9 Transtorno fóbico-ansioso não especificado
F41 Outros transtornos ansiosos
Transtornos caracterizados essencialmente pela presença da manifestações ansiosas que não
são desencadeadas exclusivamente pela exposição a uma situação determinada. Podem se
acompanhar de sintomas depressivos ou obsessivos, assim como de certas manifestações que
traduzem uma ansiedade fóbica, desde que estas manifestações sejam, contudo, claramente
secundárias ou pouco graves.
F41.0 Transtorno de pânico [ansiedade paroxística episódica]
A característica essencial deste transtorno são os ataques recorrentes de uma ansiedade grave
(ataques de pânico), que não ocorrem exclusivamente numa situação ou em circunstâncias
determinadas mas de fato são imprevisíveis. Como em outros transtornos ansiosos, os
sintomas essenciais comportam a ocorrência brutal de palpitação e dores torácicas, sensações
de asfixia, tonturas e sentimentos de irrealidade (despersonalização ou desrealização). Existe,
além disso, freqüentemente um medo secundário de morrer, de perder o autocontrole ou de
ficar louco. Não se deve fazer um diagnóstico principal de transtorno de pânico quando o
sujeito apresenta um transtorno depressivo no momento da ocorrência de um ataque de
pânico, uma vez que os ataques de pânico são provavelmente secundários à depressão neste
caso.
F41.1 Ansiedade generalizada
Ansiedade generalizada e persistente que não ocorre exclusivamente nem mesmo de modo
preferencial numa situação determinada (a ansiedade é "flutuante"). Os sintomas essenciais
são variáveis, mas compreendem nervosismo persistente, tremores, tensão muscular,
transpiração, sensação de vazio na cabeça, palpitações, tonturas e desconforto epigástrico.
Medos de que o paciente ou um de seus próximos irá brevemente ficar doente ou sofrer um
acidente são freqüentemente expressos.
F41.2 Transtorno misto ansioso e depressivo
Esta categoria deve ser utilizada quando o sujeito apresenta ao mesmo tempo sintomas
ansiosos e sintomas depressivos, sem predominância nítida de uns ou de outros, e sem que a
intensidade de uns ou de outros seja suficiente para justificar um diagnóstico isolado. Quando
os sintomas ansiosos e depressivos estão presentes simultaneamente com uma intensidade
suficiente para justificar diagnósticos isolados, os dois diagnósticos devem ser anotados e não
se faz um diagnóstico de transtorno misto ansioso e depressivo.
F41.3 Outros transtornos ansiosos mistos
Sintomas ansiosos mistos se acompanham de características de outros transtornos citados em
F42-F48. Nenhum tipo de sintoma é suficientemente grave para justificar diagnósticos
isolados.
F41.8 Outros transtornos ansiosos especificados
Histeria de angústia
F41.9 Transtorno ansioso não especificado
Ansiedade SOE F42 Transtorno obsessivo-compulsivo. Transtorno caracterizado
essencialmente por idéias obsessivas ou por comportamentos compulsivos recorrentes. As
idéias obsessivas são pensamentos, representações ou impulsos, que se intrometem na
consciência do sujeito de modo repetitivo e estereotipado. Em regra geral, elas perturbam
muito o sujeito, o qual tenta, freqüentemente resistir-lhes, mas sem sucesso. O sujeito
reconhece, entretanto, que se trata de seus próprios pensamentos, mas estranhos à sua vontade
e em geral desprazeirosos. Os comportamentos e os rituais compulsivos são atividades
estereotipadas repetitivas. O sujeito não tira prazer direto algum da realização destes atos os
quais, por outro lado, não levam à realização de tarefas úteis por si mesmas. O
comportamento compulsivo tem por finalidade prevenir algum evento objetivamente
improvável, freqüentemente implicando dano ao sujeito ou causado por ele, que ele(a) teme
que possa ocorrer. O sujeito reconhece habitualmente o absurdo e a inutilidade de seu
comportamento e faz esforços repetidos para resistir-lhes. O transtorno se acompanha quase
sempre de ansiedade. Esta ansiedade se agrava quando o sujeito tenta resistir à sua atividade
compulsiva.
F42.0 Transtorno obsessivo-compulsivo com predominância de idéias ou de ruminações
obsessivas
Pode-se tratar de pensamentos, imagens mentais ou impulsos para agir, quase sempre
angustiantes para o sujeito. Às vezes trata-se de hesitações intermináveis entre várias opções,
que se acompanham freqüentemente de uma incapacidade de tomar decisões banais mas
necessárias à vida cotidiana. Existe uma relação particularmente estreita entre as ruminações
obsessivas e a depressão, e deve-se somente preferir um diagnóstico de transtorno obsessivo-
compulsivo quando as ruminações surgem ou persistem na ausência de uma síndrome
depressiva.
F42.1 Transtorno obsessivo-compulsivo com predominância comportamento
Compulsivos [rituais obsessivos]
A maioria dos atos compulsivos está ligada à limpeza (particularmente lavar as mãos),
verificações repetidas para evitar a ocorrência de uma situação que poderia se tornar perigosa,
ou um desejo excessivo de ordem. Sob este comportamento manifesto, existe o medo,
usualmente de perigo ao ou causado pelo sujeito e a atividade ritual constitui um meio
ineficaz ou simbólico de evitar este perigo.
F42.2 Transtorno obsessivo-compulsivo, forma mista, com idéias obsessivas e
comportamentos compulsivos
F42.8 Outros transtornos obsessivo-compulsivos
F42.9 Transtorno obsessivo-compulsivo não especificado
APÊNDICE C – Lista dos códigos utilizados nesta pesquisa, conforme o CID-10, para o
Estresse.

F43 Reações ao "stress" grave e transtornos de adaptação

Esta categoria difere das outras na medida que sua definição não repousa exclusivamente
sobre a sintomatologia e a evolução, mas igualmente sobre a existência de um ou outro dos
dois fatores causais seguintes: um acontecimento particularmente estressante desencadeia uma
reação de "stress" aguda, ou uma alteração particularmente marcante na vida do sujeito, que
comporta conseqüências desagradáveis e duradouras e levam a um transtorno de adaptação.
Embora fatores de "stress" psicossociais ("life events") relativamente pouco graves possam
precipitar a ocorrência de um grande número de transtornos classificados em outra parte neste
capítulo ou influenciar-lhes o quadro clínico, nem sempre é possível atribuir-lhes um papel
etiológico, quanto mais que é necessário levar em consideração fatores de vulnerabilidade,
freqüentemente idiossincráticos, próprios de cada indivíduo; em outros termos, estes fatores
não são nem necessários nem suficientes para explicar a ocorrência e a natureza do transtorno
observado. Em contraste, para os transtornos reunidos aqui sob F43, admite-se que sua
ocorrência é sempre a conseqüência direta de um "stress" agudo importante ou de um
traumatismo persistente. O acontecimento estressante ou as circunstâncias penosas
persistentes constituem o fator causal primário e essencial, na ausência do qual o transtorno
não teria ocorrido. Os transtornos reunidos neste capítulo podem assim ser considerados como
respostas inadaptadas a um "stress" grave ou persistente, na medida em que eles interferem
com mecanismos adaptativos eficazes e entravam assim o funcionamento social.
F43.0 Reação aguda ao "stress"
Transtorno transitório que ocorre em indivíduo que não apresenta nenhum outro transtorno
mental manifesto, em seguida a um "stress" físico e/ou psíquico excepcional, e que
desaparece habitualmente em algumas horas ou em alguns dias. A ocorrência e a gravidade de
uma reação aguda ao "stress" são influenciadas por fatores de vulnerabilidade individuais e
pela capacidade do sujeito de fazer face ao traumatismo. A sintomatologia é tipicamente mista
e variável e comporta de início um estado de aturdimento caracterizado por um certo
estreitamento do campo da consciência e dificuldades de manter a atenção ou de integrar
estímulos, e uma desorientação. Este estado pode ser seguido quer por um distanciamento do
ambiente (podendo tomar a forma de um estupor dissociativo - ver (F44.2) ou de uma
agitação com hiperatividade (reação de fuga). O transtorno se acompanha freqüentemente de
sintomas neurovegetativos de uma ansiedade de pânico (taquicardia, transpiração, ondas de
calor). Os sintomas se manifestam habitualmente nos minutos que seguem a ocorrência do
estímulo ou do acontecimento estressante e desaparecem no espaço de dois a três dias
(freqüentemente em algumas horas). Pode haver uma amnésia parcial ou completa (F44.0) do
episódio. Quando os sintomas persistem, convém considerar uma alteração do diagnóstico (e
do tratamento)
F43.1 Estado de "stress" pós-traumático
Este transtorno constitui uma resposta retardada ou protraída a uma situação ou evento
estressante (de curta ou longa duração), de natureza excepcionalmente ameaçadora ou
catastrófica, e que provocaria sintomas evidentes de perturbação na maioria dos indivíduos.
Fatores predisponentes, tais como certos traços de personalidade (por exemplo compulsiva,
astênica) ou antecedentes do tipo neurótico, podem diminuir o limiar para a ocorrência da
síndrome ou agravar sua evolução; tais fatores, contudo, não são necessários ou suficientes
para explicar a ocorrência da síndrome. Os sintomas típicos incluem a revivescência repetida
do evento traumático sob a forma de lembranças invasivas ("flashbacks"), de sonhos ou de
pesadelos; ocorrem num contexto durável de "anestesia psíquica" e de embotamento
emocional, de retraimento com relação aos outros, insensibilidade ao ambiente, anedonia, e de
evitação de atividades ou de situações que possam despertar a lembrança do traumatismo. Os
sintomas precedentes se acompanham habitualmente de uma hiperatividade neurovegetativa,
com hipervigilância, estado de alerta e insônia, associadas freqüentemente a uma ansiedade,
depressão ou ideação suicida. O período que separa a ocorrência do traumatismo do
transtorno pode variar de algumas semanas a alguns meses. A evolução é flutuante, mas se faz
para a cura na maioria dos casos. Em uma pequena proporção de casos, o transtorno pode
apresentar uma evolução crônica durante numerosos anos e levar a uma alteração duradoura
da personalidade (F62.0).
F43.2 Transtornos de adaptação
Estado de sofrimento e de perturbação emocional subjetivos, que entravam usualmente o
funcionamento e o desempenho sociais. Ocorrendo no curso de um período de adaptação a
uma mudança existencial importante ou a um acontecimento estressante. O fator de "stress"
pode afetar a integridade do ambiente social do sujeito (luto, experiências de separação) ou
seu sistema global de suporte social e de valor social (imigração, estado de refugiado); ou
ainda representado por uma etapa da vida ou por uma crise do desenvolvimento
(escolarização, nascimento de um filho, derrota em atingir um objetivo pessoal importante,
aposentadoria). A predisposição e a vulnerabilidade individuais desempenham um papel
importante na ocorrência e na sintomatologia de um transtorno de adaptação; admite-se,
contudo, que o transtorno não teria ocorrido na ausência do fator de "stress" considerado. As
manifestações, variáveis, compreendem: humor depressivo, ansiedade, inquietude (ou uma
combinação dos precedentes), sentimento de incapacidade de enfrentar, fazer projetos ou a
continuar na situação atual, assim como certa alteração do funcionamento cotidiano.
Transtornos de conduta podem estar associados, em particular nos adolescentes. A
característica essencial deste transtorno pode consistir de uma reação depressiva, ou de uma
outra perturbação das emoções e das condutas, de curta ou longa duração.
F43.8 Outras reações ao "stress" grave
F43.9 Reação não especificada a um "stress" grave
APÊNDICE D – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no ano
2000.
CID F-32 ao F-39

Percentual
Total de Total de de
Estados Empregados por Empregados Empregados
Estado Afastados Afastados
por Estado
SP 9022 213 2,36%
PA¹ 736 16 2,17%
MG 5496 138 2,51%
DF 3557 43 1,21%
PR 3280 59 1,80%
SC 2037 66 3,24%
CE² 2368 71 3,00%
GO³ 2602 38 1,46%
RS 3296 52 1,58%
PE4 3240 53 1,64%
RJ 3467 88 2,54%
BA5 2219 58 2,61%
ES 1442 42 2,91%
TOTAL 42.762 937 2,19%
Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, na Empresa

pesquisada, o número de empregados afastados por Depressão (CID F-32 a F-39) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2000.
APÊNDICE E – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em todos os
Estados do País no ano 2000
(CID F-40 ao F-42) e (CID F-43)

Percentual de
Total de Percentual de
Empregados Total de
Empregados Empregados
Total de Afastados por Empregados
Afastados por Afastados por
Estados Empregados Estado por Afastados
Transtorno de Estado
por Estado Transtorno de Estresse
Ansiedade Estresse
Ansiedade (F-43)
(F-40 ao F-42) (F-43)
(F-40 ao F-42)

SP 9022 62 0,69% 84 0,93%

PA¹ 736 2 0,27% 7 0,95%
MG 5496 58 1,06% 92 1,67%
DF 3557 37 1,04% 52 1,46%
PR 3280 16 0,49% 14 0,43%
SC 2037 21 1,03% 39 1,91%
CE² 2368 13 0,55% 28 1,18%
GO³ 2602 19 0,73% 28 1,08%
RS 3296 27 0,82% 40 1,21%
PE4 3240 43 1,33% 32 0,99%
RJ 3467 66 1,90% 76 2,19%
BA5 2219 30 1,35% 25 1,13%
ES 1442 25 1,73% 28 1,94%
TOTAL 42.762 419 0,98% 545 1,27%
Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, o número de

empregados afastados por Transtornos de Ansiedade(CID F-40 a F-42) e Estresse (F-43) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2000.
APÊNDICE F – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no ano
2001.
(CID F-32 ao F-39)

Percentual
Total de
Total de de
Empregados
Estados Empregados por Empregados
Afastados por
Estado Afastados
Depressão
por Estado
SP 10078 178 1,77%
PA¹ 842 13 1,54%
MG 5811 165 2,84%
DF 3991 59 1,48%
PR 3483 55 1,58%
SC 2173 56 2,58%
CE² 2467 61 2,47%
GO³ 2789 82 2,94%
RS 3588 57 1,59%
PE4 3447 78 2,26%
RJ 4119 126 3,06%
BA5 2339 68 2,91%
ES 1507 28 1,86%

TOTAL 46.634 1.026 2,20%

Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, na Empresa

pesquisada, o número de empregados afastados por Depressão (CID F-32 ao F-39) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2001.
APÊNDICE G – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em todos os
Estados do País no ano 2001 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43).

Percentual de
Total de Percentual de
Empregados Total de
Empregados Empregados
Total de Afastados por Empregados
Afastados por Afastados por
Estados Empregados Estado por Afastados
Transtorno de Estado
por Estado Transtorno de Estresse
Ansiedade Estresse
Ansiedade (F-43)
(F-40 ao F-42) (F-43)
(F-40 ao F-42)

SP 10078 53 0,53% 74 0,73%

PA¹ 842 7 0,83% 4 0,48%
MG 5811 75 1,29% 85 1,46%
DF 3991 41 1,03% 47 1,18%
PR 3483 25 0,72% 18 0,52%
SC 2173 22 1,01% 16 0,74%
CE² 2467 21 0,85% 29 1,18%
GO³ 2789 20 0,72% 25 0,90%
RS 3588 39 1,09% 48 1,34%
PE4 3447 66 1,91% 39 1,13%
RJ 4119 80 1,94% 64 1,55%
BA5 2339 34 1,45% 33 1,41%
ES 1507 18 1,19% 8 0,53%
TOTAL 46.634 501 1,07% 490 1,05%
Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, o número de

empregados afastados por Transtornos de Ansiedade (CID F-40 a F-42) e Estresse (F-43) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2001.
APÊNDICE H – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no ano
2002.
CID F-32 ao F-39

Total de Percentual
Total de Empregados de
Estados Empregados por Afastados Empregados
Estado por Afastados
Depressão por Estado
SP 11240 235 2,09%
PA¹ 927 13 1,40%
MG 6113 173 2,83%
DF 4335 66 1,52%
PR 3599 73 2,03%
SC 2287 88 3,85%
CE² 2600 59 2,27%
GO³ 2972 69 2,32%
RS 3797 61 1,61%
PE4 3693 89 2,41%
RJ 4551 131 2,88%
BA5 2443 38 1,56%
ES 1559 28 1,80%

TOTAL 50.116 1.123 2,24%

Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, na Empresa

pesquisada, o número de empregados afastados por Depressão (CID F-32 ao F-39) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2002.
APÊNDICE I – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em todos os
Estados do País no ano 2002 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43)

Percentual de
Total de Percentual de
Empregados Total de
Empregados Empregados
Total de Afastados por Empregados
Afastados por Afastados por
Estados Empregados Estado, por Afastados
Transtornos de Estado, por
por Estado Transtornos por Estresse
Ansiedade Estresse
de Ansiedade (F-43)
(F-40 ao F-42) (F-43)
(F-40 ao F-42)
SP 11240 82 0,73% 61 0,54%
PA¹ 927 3 0,32% 7 0,76%
MG 6113 89 1,46% 66 1,08%
DF 4335 46 1,06% 46 1,06%
PR 3599 11 0,31% 16 0,44%
SC 2287 21 0,92% 40 1,75%
CE² 2600 18 0,69% 23 0,88%
GO³ 2972 23 0,77% 14 0,47%
RS 3797 44 1,16% 71 1,87%
PE4 3693 48 1,30% 39 1,06%
RJ 4551 58 1,27% 67 1,47%
BA5 2443 34 1,39% 24 0,98%
ES 1559 19 1,22% 21 1,35%
TOTAL 50.116 496 0,99% 495 0,99%
Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, o número de

empregados afastados por Transtornos de Ansiedade (CID F-40 a F-42) e Estresse (F-43) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2002.
APÊNDICE J – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no ano
2003 (CID F-32 ao F-39)

Total de Percentual
Total de Empregados de
Estados Empregados por Afastados Empregados
Estado por Afastados
Depressão por Estado
SP 12188 256 2,10%
PA¹ 940 13 1,38%
MG 6172 222 3,60%
DF 4487 79 1,76%
PR 3690 78 2,11%
SC 2302 61 2,65%
CE² 2631 56 2,13%
GO³ 2993 63 2,10%
RS 3830 65 1,70%
PE4 3700 67 1,81%
RJ 4778 141 2,95%
BA5 2446 42 1,72%
ES 1587 25 1,58%

TOTAL 51.744 1.168 2,26%

Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, na Empresa

pesquisada, o número de empregados afastados por Depressão (CID F-32 ao F-39) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2003.
APÊNDICE L – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em todos os
Estados do País no ano 2003 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43).

Percentual de
Total de Percentual de
Empregados Total de
Empregados Empregados
Total de Afastados por Empregados
Afastados por Afastados por
Estados Empregados Estado, por Afastados por
Transtornos Estado, por
por Estado Transtornos de Estresse
de Ansiedade Estresse
Ansiedade (F-43)
(F-40 ao F-42) (F-43)
(F-40 ao F-42)

SP 12188 90 0,74% 73 0,60%

PA¹ 940 6 0,64% 9 0,96%
MG 6172 86 1,39% 47 0,76%
DF 4487 53 1,18% 63 1,40%
PR 3690 19 0,51% 7 0,19%
SC 2302 19 0,83% 31 1,35%
CE² 2631 20 0,76% 13 0,49%
GO³ 2993 23 0,77% 39 1,30%
RS 3830 23 0,60% 66 1,72%
PE4 3700 48 1,30% 37 1,00%
RJ 4778 50 1,05% 68 1,42%
BA5 2446 69 2,82% 29 1,19%
ES 1587 22 1,39% 15 0,95%
TOTAL 51.744 528 1,02% 497 0,96%
Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, o número de

empregados afastados por Transtornos de Ansiedade (CID F-40 a F-42) e Estresse (F-43) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2003.
APÊNDICE M – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no ano
2004.
(CID F-32 ao F-39)

Total de Percentual
Total de Empregados de
Estados Empregados por Afastados Empregados
Estado por Afastados
Depressão por Estado
SP 13786 267 1,94%
PA¹ 1325 18 1,36%
MG 6580 186 2,83%
DF 5247 146 2,78%
PR 4005 66 1,65%
SC 2463 80 3,25%
CE² 2831 65 2,30%
GO³ 3475 72 2,07%
RS 4200 68 1,62%
PE4 4044 62 1,53%
RJ 5863 142 2,42%
BA5 2732 48 1,76%
ES 1427 23 1,61%

TOTAL 57.978 1.243 2,14%

Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, na Empresa

pesquisada, o número de empregados afastados por Depressão (CID F-32 a F-39) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2004.
APÊNDICE N – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em todos os
Estados do País no ano 2004 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43)

Percentual
Total de
de
Empregados
Empregados Percentual de
Afastados Total de
Afastados Empregados
Total de por Empregados
por Afastados por
Estados Empregados Transtorno Afastados
Transtorno Estado, por
por Estado de por Estresse
de Estresse
Ansiedade (F-43)
Ansiedade (F-43)
(F-40 ao F-
(F-40 ao F-
42)
42)
SP 13786 97 0,70% 89 0,65%
PA¹ 1325 9 0,68% 9 0,68%
MG 6580 89 1,35% 79 1,20%
DF 5247 76 1,45% 89 1,70%
PR 4005 19 0,47% 16 0,40%
SC 2463 23 0,93% 24 0,97%
CE² 2831 38 1,34% 36 1,27%
GO³ 3475 39 1,12% 28 0,81%
RS 4200 30 0,71% 58 1,38%
PE4 4044 43 1,06% 42 1,04%
RJ 5863 42 0,72% 41 0,70%
BA5 2732 33 1,21% 76 2,78%
ES 1427 28 1,96% 23 1,61%
TOTAL 57.978 566 0,98% 610 1,05%
Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, o número de

empregados afastados por Transtornos de Ansiedade (CID F-40 a F-42) e Estresse (F-43) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2004.
APÊNDICE O – Tabela de afastamentos por Depressão em todos os Estados do país, no ano
2005.
(CID F-32 ao F-39)

Percentual
Total de Total de de
Estados Empregados Empregados Empregados
por Estado Afastados Afastados
por Estado
SP 15965 349 2,19%
PA¹ 1558 27 1,73%
MG 7213 235 3,26%
DF 6141 151 2,46%
PR 4303 96 2,23%
SC 2685 110 4,10%
CE² 3042 82 2,70%
GO³ 3914 92 2,35%
RS 4582 88 1,92%
PE4 4623 60 1,30%
RJ 6155 188 3,05%
BA5 3100 43 1,39%
ES 1906 30 1,57%
TOTAL 65.187 1.551 2,38%
Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE

A tabela representa o número de empregados de cada Estado, na Empresa

pesquisada, o número de empregados afastados por Depressão (CID F-32 a F-39) e o
percentual do número de afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de
2005.
APÊNDICE P – Tabela de afastamentos por Transtornos de Ansiedade e Estresse em todos os
Estados do País no ano 2004 (CID F-40 ao F-42) e (CID F-43)

Total de Percentual de Percentual de

Total de
Empregados Empregados Empregados
Total de Empregados
Afastados por Afastados por Afastados por
Estados Empregados Afastados por
Transtornos de Transtorno de Estado, por
por Estado Estresse
Ansiedade Ansiedade Estresse
(F-43)
(F-40 ao F-42) (F-40 ao F-42) (F-43)

SP 15965 127 0,80% 128 0,80%

PA¹ 1558 12 0,77% 12 0,77%
MG 7213 105 1,46% 151 2,09%
DF 6141 84 1,37% 88 1,43%
PR 4303 28 0,65% 12 0,28%
SC 2685 50 1,86% 23 0,86%
CE² 3042 41 1,35% 22 0,72%
GO³ 3914 41 1,05% 43 1,10%
RS 4582 39 0,85% 100 2,18%
PE4 4623 43 0,93% 23 0,50%
RJ 6155 75 1,22% 101 1,64%
BA5 3100 38 1,23% 39 1,26%
ES 1906 22 1,15% 22 1,15%
TOTAL 65.187 705 1,08% 764 1,17%
Fonte: Sistema Interno da Empresa Pesquisada

1 PA - Abrange os estados: PA, AM, RR e AP

2 CE - Abrange os estados: CE, PI e MA
3 GO - Abrange os estados: GO, MS, MT, RO, AC e TO
4 PE - Abrange os estados: AL, RN e PB
5 BA - Abrange os estados: BA e SE
A tabela
representa o número de empregados de cada Estado, o número de empregados afastados por
Transtornos de Ansiedade (CID F-40 a F-42) e Estresse (F-43) e o percentual do número de
afastamentos em relação ao número total de empregados, no ano de 2005.
APÊNDICE Q – Representação gráfica da quantidade de empregados, de todos os Estados
Afastados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse, no período
de 2000 a 2005.

1800

1600

1400

1200
Quant. Empregados

1000

800

600

400

200

0
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Transtornos de Humor Ansiedade Estresse

O gráfico demonstra o número total de empregados afastados, de todos os estados,

entre os anos de 2000 a 2005, por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse,
respectivamente.
APÊNDICE R – Representação gráfica da quantidade de empregados, de todos os Estados
Afastados por Depressão, Transtornos de Ansiedade e Estresse, no período
de 2000 a 2005.

2,50%

2,00%
Percentual de Empregados

1,50%

1,00%

0,50%

0,00%
Ano 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Transtornos de Humor Ansiedade Estresse

O gráfico demonstra os percentuais de empregados afastados por Depressão,

Transtornos de Ansiedade e Estresse, respectivamente, de todos os estados, entre os anos de
2000 a 2005, em relação ao número total de empregados existentes.
 ANEXOS

ANEXO A – Entrevista avaliando os dois períodos de gestão: A (2000-2002) e B (2003-

2005)
 ENTREVISTA

1. Qual a sua percepção do estilo de gestão atual na Organização (2003 -2005)?

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

2. Qual a sua percepção do estilo de gestão anterior (2000-2002)?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

3. Para você, qual a diferença mais marcante entre os dois estilos de gestão de pessoas, a
atual e a anterior.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

4.Que pontos você considera positivos e negativos na atual gestão?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

5. Que pontos você considera positivos e negativos na gestão anterior?

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

6. Na sua percepção, fazendo uma análise dos dois contextos (momentos), qual o estilo de
gestão de pessoas você considera mais adequado? O anterior ou o atual?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________