GERÊNCIA DE PROJETO

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 SUMÁRIO

NOSSA HISTÓRIA ................................................................................................................................ 2

1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................... 3
2. O QUE É UM PROJETO? ...................................................................................................... 5
2.1. O Que é Gestão de Projetos? ............................................................................................ 6
2.2. Tipos de Projetos ................................................................................................................. 7
2.3. Definições Adicionais .......................................................................................................... 9
2.3.1 Projetos versus operação ............................................................................................... 9
2.3.2 Atores fundamentais em gestão de projetos ................................................................. 9
3. PLANEJAMENTO E SUCESSO DE UM PROJETO ...........................................................11
3.1. Elaboração Progressiva ....................................................................................................13
3.2. Fatores de Sucesso em Gestão de Projetos ...................................................................14
4. HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS ..................................................................16
5. PARTES INTERESSADAS ....................................................................................................18
5.1. Dilema Poder Versus Responsabilidade ..........................................................................19
6. CICLOS DE VIDA ...................................................................................................................21
7. PLANEJAMENTO DE CUSTOS............................................................................................22
7.1. Tipos de Custos e Abordagens de Estimativas ..............................................................23
8. EXECUTANDO E CONTROLANDO O PROJETO..............................................................25
9. GESTÃO DOS RISCOS .........................................................................................................27
10. ENCERRAMENTO DE PROJETOS .................................................................................29
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..........................................................................................................30
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................31

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em

atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível
superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras
normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e

eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética.
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do
serviço oferecido.

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1. INTRODUÇÃO

Organizações públicas e privadas, de todos os setores e com os mais diversos

fins, experimentam atualmente grandes desafios para atingir seus objetivos
estratégicos e, em última análise, garantir sua sobrevivência ou justificar sua
existência. Isso se dá em um contexto de grande dinamismo econômico e social, que
é resultado de grandes mudanças tecnológicas e políticas do mundo nos últimos anos.
Dentre essas mudanças podemos citar: a globalização econômica e cultural em torno
do modelo capitalista de mercado; o quadro de mudanças climáticas planetário; a
revolução na eletrônica, informática e telecomunicações; e uma contínua alteração na
pirâmide demográfica mundial com maior longevidade e redução das taxas de
natalidade. De maneira geral, o mundo hoje é multipolarizado, com várias potências
econômicas emergentes e integrado por uma logística de transporte e informações
que dissemina rapidamente produtos e conhecimentos. É nesse contexto que o
quadro de estabilidade de mercado do passado se esvaiu, requerendo das
organizações constante atenção e monitoramento dos ambientes econômico, político,
cultural e social que as cercam.
Para as organizações, uma consequência imediata desse contexto é a
necessidade de uma contínua revisão de seus objetivos estratégicos, bem como das
ações conseqüentes para alcançá-los. Alterações nas condições de mercado,
surgimento de um novo competidor, novas tecnologias, crises econômicas, todos
esses são fatores que podem requerer uma revisão dos objetivos estratégicos e das
ações para alcançá-los. Mesmo considerando que os objetivos de uma organização
não se alterem com frequência, certamente ela não estará imune a
pressões competitivas e sociais para que minimize seus custos operacionais,
incremente a qualidade de seus produtos e serviços, e, ainda, a satisfação de seus
clientes. É desse conjunto de pressões que também surge a tendência atual de
inovação em todos os elos da cadeia produtiva.
Dependendo do grau de volatilidade do ambiente e do nível das pressões
competitivas, as organizações podem ser mais orientadas às rotinas ou à inovação.

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  SAIBA MAIS!

Uma loja de conveniência de um bairro em que haja poucas opções de

supermercado opera, em geral, em um ambiente estável o suficiente para que
se dedique a aprimorar suas rotinas em detrimento de inovar. Já uma empresa
que opere com produtos de tecnologia na fabricação de telefones celulares
necessita ter a “inovação como rotina”.
O contexto atual das organizações favorece, cada vez mais, as organizações
que realizam inovação em algum elo de sua cadeia operacional, seja no
atendimento ao cliente, seja em produtos e serviços, seja em processos
internos, seja no modelo de negócio.

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2. O QUE É UM PROJETO?

Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um resultado, produto

ou serviço exclusivo. Por temporário quer-se dizer que há datas de início e fim para
um projeto, portanto uma duração. Isso não significa que sejam de curta duração,
podendo durar vários anos conforme a sua natureza. Mesmo que um projeto se
prolongue por muitos anos, devido a atrasos e problemas, ele é criado para ter
duração finita.
Projetos, por definição, não podem ser uma atividade repetitiva e contínua,
portanto uma rotina. Mesmo projetos que guardem grande semelhança estrutural com
outros anteriores têm algum elemento único como, por exemplo, as pessoas que vão
executá-los, um cliente diferente, as circunstâncias econômicas, organizacionais etc.
Num outro extremo, projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação buscam
entregar resultados realmente inéditos, nunca antes realizados.
Projetos são uma resposta natural ao contexto das organizações descrito
anteriormente. Por buscarem resultados únicos, inéditos ou inovadores, projetos são
uma atividade organizacional que pode ser estabelecida temporariamente para
“mudar o rumo” da empresa, seja desenvolvendo novos produtos ou serviços,
implementando um novo sistema de gestão ou simplesmente desenvolvendo o
conteúdo para um programa de treinamento de seus funcionários. Por outro lado, há
empresas que naturalmente operam desenvolvendo projetos continuamente (uma
empreiteira é um exemplo disso, cada obra sendo um novo projeto). De fato, nos
últimos anos, a utilização de projetos nas mais diversas organizações se tornou uma
realidade

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  SAIBA MAIS!

Exemplos de projetos podem ser muito diversos, como na lista a seguir,

todos, porém, caracterizados pelos aspectos “temporário” e “único”:
• A organização e execução de uma festa de casamento.
• A organização e realização de um seminário internacional.
• A construção de um estádio de futebol.
•A implantação de um programa de gestão empresarial
(desenvolvimento e treinamento).
• O desenvolvimento de um medicamento para controlar o câncer de
próstata.
• Uma missão espacial ao planeta Marte.
• A reforma de seu apartamento.
• A escrita de um livro sobre gestão de projetos.
• A implantação de um programa de melhoria de qualidade.

Outras características comuns em projetos são:

 Criados para gerar valor para a organização executora, clientes e usuários dos
produtos;
 Consomem recursos;
 Realizam uma ou mais entregas;
 Apresentam riscos;
 Podem ter um contrato associado.

2.1. O Que é Gestão de Projetos?

Gestão de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e

técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus objetivos.
A gestão de projetos, aliada à gestão estratégica das organizações, pode atuar
como fator decisivo nos desafios organizacionais supracitados. A gestão de projetos
pode ajudar a equilibrar as tensões do “agora” e do “amanhã”, isto é, as necessidades
de sobrevivência da organização a curto prazo com um planejamento estratégico que
garanta a continuidade da organização no longo prazo. Uma boa aplicação de gestão

6
de projetos é uma chave do sucesso para qualquer corporação em ambiente
competitivo e inovador.
Gestão de projetos inclui:
 Identificação das necessidades.
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis.
 Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo e
qualidade.
 Balanceamento dos objetivos do projeto em face de diferentes prioridades e
expectativas das partes interessadas.

2.2. Tipos de Projetos

Em organizações que desenvolvem múltiplos projetos, se faz necessário

classificá-los para orientar a distribuição de recurso e o grau de prioridade que se deve
atribuir a eles. Da mesma forma, uma classificação adequada pode sugerir a
abordagem de gestão de projetos mais adequada.
Projetos podem ser classificados seguindo diversos critérios, alguns dos quais
são:
 O volume de recursos (financeiros, humanos, materiais) envolvidos;
 O nível de incerteza ou risco técnico, gerencial ou legal;
 A importância estratégica para o cliente ou para a própria organização
executora.
Uma classificação que consideramos útil é baseada na matriz ilustrada na
Figura 1. Há duas dimensões de classificação a considerar: complexidade e incerteza.

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 Figura 1: Categorias de projeto: complexidade e incerteza.

Fonte: (SILVA, 2005).

Complexidade aqui é do tipo gerencial e se refere à dificuldade de gestão do

projeto. Por exemplo, quando há uma grande quantidade de pessoas envolvidas em
um projeto, temos uma dimensão de complexidade na sua gestão. Um grande número
de entregas e de atividades é outro indicador de alta complexidade gerencial; da
mesma forma projetos de longo prazo, com muitas dependências de fornecedores
externos; projetos com a equipe geograficamente separada, ou com vários clientes
com visões conflituosas sobre os objetivos. Todas essas são situações que tornam a
gestão do projeto complexa.
Incerteza se refere à dimensão técnica do projeto, ou seja, ao grau de
dificuldade técnica, de inovação envolvida e estabilidade dos objetivos no projeto; por
exemplo, se o escopo do projeto não está bem definido no seu início ou se vai ser
principalmente definido durante o projeto; se vai-se utilizar uma tecnologia inovadora
na solução técnica; ou se a solução técnica ainda não é conhecida; ou se há
incertezas sobre a disponibilidade de uma tecnologia-chave prevista para ser utilizada
na solução técnica; todos estes são fatores que tornam o que fazer e o como fazer do
projeto incertos.

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 Outra classificação comum de projetos é quanto à natureza do cliente, se
interno ou externo. Projetos internos são normalmente projetos de investimento na
própria organização executora, ou que envolvem melhorias organizacionais, como,
por exemplo, a expansão de uma linha de produção. Projetos externos normalmente
envolvem uma venda a um cliente, como, por exemplo, a realização de obras públicas
ou privadas em geral por parte de uma empreiteira.

2.3. Definições Adicionais

2.3.1 Projetos versus operação

Já que definimos um projeto como uma atividade temporária e geradora de um

resultado único, cabe definirmos o oposto dele. O termo técnico para essa atividade é
produção ou operação. Operações estão associadas à geração (produção) de bens e
serviços em larga escala para a sociedade. Em geral, a operação busca satisfazer um
conjunto de condições preestabelecidas.
Operações, portanto, buscam a repetibilidade, seja nas características de um
produto, seja na forma como um serviço é oferecido. Como ficará mais claro ao longo
do texto, projetos e operações são atividades complementares. A gestão da produção
envolve, dentre outras atividades, o controle estatístico da qualidade, a gestão da
logística e da cadeia de suprimentos e a busca de excelência operacional em termos
de mínimos custos.

2.3.2 Atores fundamentais em gestão de projetos

Muitas pessoas e entidades podem se envolver direta e indiretamente com a

concepção, gestão e resultados de um projeto. No entanto, destacamos inicialmente
três papéis que julgamos fundamentais e que quase invariavelmente estão presentes
no ambiente de projetos: o patrocinador, o gerente e o cliente.
O patrocinador é a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para
o projeto e que o defende no ambiente organizacional, servindo também de porta-voz
para os níveis gerenciais mais elevados. Poderá atuar na resolução de conflitos na
equipe de projeto e aconselhando o gerente de projeto em situações difíceis. Busca
obter o apoio da organização e promover os benefícios que o projeto trará. O
patrocinador atua na concepção e autorização formal do projeto e desempenha um

9
papel significativo na definição do escopo inicial, podendo também continuar relevante
em outras fases do projeto, por exemplo, autorizando mudanças significativas de
escopo, prazo e custo. Em algumas organizações o patrocinador é quem primeiro faz
contato com o cliente ou capta o projeto, e pode manter essa função de comunicação
durante o transcorrer do projeto.
O cliente do projeto é o receptor dos produtos e serviços gerados no projeto. O
cliente pode ser o usuário direto do produto ou pode repassá-lo a outros usuários. O
cliente pode ser interno ou externo à organização executora.
O gerente do projeto é a pessoa designada pela organização executora para
liderar a equipe e coordenar a utilização dos recursos disponibilizados ao projeto no
sentido de alcançar seus objetivos. É o responsável mais direto pelo sucesso do
projeto.

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3. PLANEJAMENTO E SUCESSO DE UM PROJETO

Há um adágio popular que diz: “Se você falha em planejar, você planeja o
fracasso.” Em muitos projetos existe uma preocupação maior em iniciar a execução
do trabalho em detrimento do planejamento. O pouco esforço de planejamento inicial
leva ao início de uma execução mais cedo, mas posteriormente observam-se
problemas e erros, necessidade de retrabalho e riscos que se materializam,
aumentando a carga de trabalho e possivelmente levando a atrasos, estouros de
orçamento e insatisfação geral das partes envolvidas.
A falta de planejamento, ou a sua inadequação, é sem dúvida um dos fatores
mais comuns para o insucesso de projetos. Há diversos estudos que apontam a taxa
de insucesso de projetos variando entre 30% a 80% conforme a área de aplicação.
Em qualquer caso é uma taxa muito elevada, considerando que cada vez mais há
muitos recursos e interesses envolvidos na execução de projetos, tanto na esfera
pública quanto na privada. Outros fatores de insucesso comuns em projetos são:
 Falta de patrocínio (isto é, de alinhamento estratégico, apoio da organização
executora etc.);
 Planejamento falho/insuficiente (ideia que planejar é perda de tempo);
 Escopo e requisitos mal definidos;
 Estimativas imprecisas (em termos de prazo, custo, necessidade de recursos,
produtividade dos recursos);
 Otimismo excessivo (expectativas não realistas em termos de custo, prazo,
recursos etc.);
 Mudanças descontroladas no escopo;
 Comunicação ineficaz entre a equipe, o gerente e demais partes interessadas;
 Falta de liderança adequada aos desafios envolvidos no projeto;
 Resistência a mudanças mesmo quando há sinais de problemas (relacionada
com uma gestão ineficiente dos riscos do projeto);
 Recursos humanos do projeto assinalados para atividades inadequadas para
seu perfil de personalidade ou de competência.
Toda essa ênfase em planejar deve ser acompanhada de um esclarecimento.
Considere duas visões contraditórias do planejamento:
“Projetos nunca são executados como planejados.” (Tim Lister, autor em
gestão de projetos);

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 “Se eu tivesse 6 horas para derrubar uma árvore, gastaria 4 horas afiando o
machado.” (Abraham Lincoln);
A questão que se coloca, portanto, é: o que envolve exatamente planejar?
Quanto esforço deve ser dedicado ao planejamento? Em linhas gerais, o
planejamento responde às duas perguntas fundamentais de um projeto:
 O que precisamos fazer? (produtos a serem entregues e respectivos requisitos)
 Como podemos fazer? (solução técnica)
Para responder a tais perguntas precisamos definir quem é quem no
planejamento:
 Quem tem autoridade para definir requisitos?
 Quem tem autoridade para definir a solução?
 Quem tem autoridade para definir os recursos necessários?
As respostas a essas perguntas são, o planejamento como um processo no
qual confluem pelo menos três visões sobre o projeto: a visão do empreendedor (ou
patrocinador), a visão do cliente (ou usuário) e a visão da equipe técnica e executiva
do projeto (gerente do projeto, engenheiros, programadores e demais profissionais
envolvidos com a execução do projeto). Cada um deles aporta uma perspectiva
diferente que deverá ser harmonizada, resultando em um ou mais documentos
chamados coletivamente de “plano do projeto”. O plano de um projeto em geral inclui
documentos técnicos, gerenciais e legais que juntos descrevem os objetivos e
requisitos, a solução a ser empregada e os recursos disponibilizados, dentre outras
informações.
Para a definição do plano do projeto, normalmente, os requisitos do projeto são
prioritariamente definidos pelo cliente; a solução técnica, pela equipe executiva e os
recursos, pelo patrocinador ou empresário. Idealmente, algum grau de harmonia e
compromisso entre os “desejos” de cada parte deveria haver para viabilizar o projeto.
Em geral, a perspectiva empresarial inclui aspectos de mercado, da
concorrência, janelas de oportunidade, incluindo objetivos de negócio, tais como
margem de lucro. A perspectiva do cliente inclui requisitos de qualidade, as funções
desejadas para o produto e o nível de desempenho esperado. A perspectiva
executiva-técnica envolve possibilidades de solução técnica, restrições tecnológicas,
regulatórias, de prazo e custo, e como elas interagem com as outras duas
perspectivas.

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 Portanto, o plano do projeto será formado por um conjunto de documentos
gerenciais e legais que refletem o entendimento cliente-patrocinador-gerente sobre o
objetivo e produtos a serem entregues (por exemplo, na forma de uma proposta
comercial detalhada). Mas, além disso, o plano do projeto também inclui documentos
que serão de uso mais estrito da equipe executora, tais como o detalhamento do
escopo, do cronograma interno de execução de atividades, dos mecanismos de
controle de custos e da qualidade, dentre outros. Há, portanto, uma dimensão
“orientada ao cliente” do plano do projeto e uma outra mais “orientada à equipe”. O
patrocinador normalmente faz a interface entre o cliente e a equipe, sem, no entanto,
ser um obstáculo à boa comunicação entre aqueles.
Tudo isso elucidado, cabe ainda esclarecer outro aspecto fundamental: como
iremos lidar com mudanças no plano? Sim, porque embora tenhamos um plano, isso
não significa que não poderá haver mudanças. Pela própria natureza de um projeto
(seu aspecto de ineditismo, resultado único), ele possui incertezas, em maior ou
menor grau. É por isso que um dos aspectos muito estudados atualmente em gestão
de projetos é o gerenciamento dos riscos. Nesse sentido, o plano do projeto não é
estático. Havendo necessidade de alterações, isso será feito mediante aprovação das
partes interessadas, embora com todo o cuidado para o registro adequado dessas
alterações e com uma avaliação criteriosa dos impactos cruzados nos demais
aspectos gerenciais do projeto (por exemplo, custo e prazo adicional, possíveis
impactos na qualidade etc.). Oportunamente discutiremos como essas mudanças
podem ser adequadamente propostas e controladas.
Uma analogia que se pode fazer é com a de um vôo aéreo comercial entre duas
cidades bem definidas. Embora a rota inicial seja estabelecida com precisão e seja,
em geral, seguida durante o vôo, ocorrências inesperadas, como o fechamento do
aeroporto de destino devido ao mau tempo, obrigarão os pilotos a desviarem a rota
para um destino alternativo, tendo eles o devido cuidado de recalcular o tempo de vôo
de acordo com o combustível disponível.

3.1. Elaboração Progressiva

Uma das fontes mais comuns de solicitação de mudanças nos planos originais
de um projeto vem da revisão de estimativas feitas nos estágios iniciais e que são
refinadas à medida que novas informações se tornam disponíveis. Os planos de um

13
projeto (escopo detalhado, cronograma, orçamento etc.) são elaborados em função
das informações disponíveis no momento. Esses planos devem refletir com exatidão
a situação do projeto naquele momento e isso varia de acordo com a natureza do
projeto (reveja a discussão anterior sobre a classificação de um projeto quanto à
incerteza e complexidade).
A exatidão de um cronograma de projeto está relacionada com a maneira
correta de organizar as atividades, levantando suas dependências e realizando
estimativas tão boas quanto as informações disponíveis permitirem. É importante,
porém, que o gerente de projetos torne claro às partes interessadas o nível de
precisão do planejamento atual, para evitar falsas expectativas. Em qualquer caso,
espera-se que a precisão do planejamento e das estimativas envolvidas evolua no
sentido de tornarem-se cada vez mais próximas dos valores reais conforme o projeto
avança no tempo.

3.2. Fatores de Sucesso em Gestão de Projetos

Há um relatório bastante popular na área de tecnologia da informação

chamado Chaos Report que avalia o grau de sucesso de projetos nesse setor. Na sua
edição de 2011, apenas 1/3 dos projetos de Tecnologia de Informação (TI) foram
considerados “um sucesso”, alcançando todos os seus objetivos. Embora essa
proporção possa variar de área para área, em outros setores a percepção não é muito
melhor. Tome por exemplo a situação das obras públicas no Brasil, em geral eivadas
de atrasos e aumentos de custos significativos.

14
  SAIBA MAIS!

10 razões para o fracasso de projetos:

1.“Planejar o projeto é perda de tempo.”
2.Escopo e/ou requisitos maldefinidos.
3.Mudanças descontroladas no escopo, requisitos e metas do
projeto.
4.Falta de apoio dentro da organização executora.
5.Estimativas imprecisas de custo, prazo e necessidade de recursos.
6.Otimismo excessivo com metas de custo e prazo.
7.Comunicação ineficaz e/ou insuficiente.
8.Liderança insuficiente do gerente do projeto.
9.Resistência a mudanças das partes interessadas.
10.Recursos inadequados ou mal treinados, tecnicamente ou
gerencialmente.

15
4. HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS

O gerente de projetos (GP) é a pessoa, escolhida pela organização,

responsável pela realização dos objetivos do projeto. GPs não são contratados, em
geral, para contribuir diretamente com o trabalho do projeto. Em vez disso, gerentes
de projeto são contratados para aumentar o valor e efetividade de todos os que os
cercam, especialmente do time do projeto, garantindo um resultado satisfatório para
as partes envolvidas (patrocinador, cliente, usuários).
De forma resumida, as habilidades de um Gerente de Projetos estão agrupadas
em quatro grandes categorias:
 Gestão de Pessoas: as habilidades interpessoais, tais como a capacidade de
liderar, influenciar e motivar; de comunicar-se efetivamente; de negociar, resolver
conflitos e tomar decisões; capacidade de desenvolver senso de confiança e
entrosamento no time; capacidade de aconselhamento (coaching).
 Gestão do Ambiente do Projeto: noções de cultura e comportamento
organizacional; capacidade de percepção do ambiente de negócios; capacidade de
identificar partes interessadas e gerenciar seus interesses; consciência e respeito às
diferenças culturais em equipes multidisciplinares ou internacionais; capacidade de
perceber os aspectos culturais e políticos do contexto do projeto.
 Administração: na qual se incluem conhecimentos e competências em gestão
de projetos; em gerenciamento financeiro; sobre legislação de contratos, trabalhista e
fiscal; noções de logística; noções de planejamento estratégico e operacional;
capacidade de comunicação eficiente com as partes interessadas.
 Conhecimentos Técnicos: representa a aplicação de conhecimentos técnicos
da área de aplicação do projeto para a supervisão da qualidade e correção do trabalho
do projeto visando atender às necessidades do cliente.
A maioria dessas competências é passível de treinamento e melhora com a
experiência, embora as habilidades interpessoais dependam mais diretamente das
características de personalidade.
Em termos de conhecimentos em gestão de projetos, é importante o uso e
domínio, por parte do GP e da equipe, de uma metodologia. Não é tão importante qual
a metodologia específica empregada quanto o bom domínio desta pelo GP e pela
equipe, bem como a sua adequação ao tipo e porte do projeto.

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 Sobre os conhecimentos técnicos na área de execução do projeto, é um fator
desejável, mas não obrigatório. Esse nível de conhecimento deve ser maior na equipe,
na realidade. A situação contrária é mais arriscada: quando o GP é expert na área
técnica, mas não tem experiência em gestão de projetos, pode focar demasiadamente
em questões técnicas e pôr o projeto a perder. A competência técnica pode, em tese,
ser delegada para um líder técnico do projeto.
Nesse ponto, há um debate na comunidade de prática de gestão de projetos.
O que é mais importante no perfil de um GP: o conhecimento técnico ou a experiência
em gestão? Idealmente, seria uma combinação das duas habilidades, mas na prática
o que é priorizado? São perguntas cujas respostas ainda não são consensuais e
variam em diferentes setores de aplicação. Em tese, o conhecimento sobre gestão de
projetos habilita o gestor a lidar com projetos de qualquer área de aplicação, visto que
não é exigido do GP atuar diretamente no trabalho técnico do projeto. No entanto, é
difícil dispensar por completo a importância da especialização técnica. Em alguns
casos, isso tem força de lei (um engenheiro civil responsável legal por uma obra). Mas,
mesmo quando isso não ocorre, o GP precisará se cercar de profissionais
competentes, e isso se torna mais fácil quando já se tem alguma vivência naquela
profissão e se conhecem os profissionais daquele setor.
Outra pergunta que se pode fazer é: qual o peso das habilidades interpessoais
em comparação com conhecimentos formais em gestão de projetos? Seria mais
importante um gerente com profundo conhecimento de uma metodologia de gestão
ou outro com visíveis habilidades de liderança e motivação? Nesse caso a resposta é
mais clara. Pesquisas sólidas sobre o desempenho de gestores de projetos mostram
que as duas competências são importantes e desejadas, havendo uma leve vantagem
para as competências interpessoais que podem fazer a diferença em projetos com
dificuldades ligadas a pessoas (equipe sub dimensionada, por exemplo) e partes
interessadas (como, por exemplo, diante de conflitos e diferenças de opinião).

17
5. PARTES INTERESSADAS

Existe uma grande chance de um projeto fracassar quando não envolve

corretamente as suas partes interessadas. Estas são pessoas ou organizações que
estão envolvidas no projeto ou que tenham seus interesses afetados positivamente
ou negativamente pelo desempenho ou conclusão do projeto. São importantes porque
podem influenciar o projeto, suas entregas e os membros da equipe. O gerente de
projeto deve identificar estes envolvidos para determinar os requisitos do projeto e as
suas expectativas.
Exemplos de partes interessadas são mostrados na Figura 2. Observe que há
partes interessadas muito próximas ao GP, tais como os próprios membros da equipe
do projeto, bem como um ou mais patrocinadores e um ou mais clientes. No entanto,
a “órbita” das partes interessadas vai bem além. Pode incluir outros diretores,
colaboradores e funcionários da organização executora e do cliente do projeto. Pode
incluir grupos sociais, governo, familiares dos membros do time, dentre outros. A lista
pode ser extensa, cabendo ao GP selecionar e priorizar relações com partes
interessadas relevantes para o projeto.

Figura 2: Partes interessadas do projeto.

Fonte: (SILVA, 2005).

Para exemplificar, em projetos de obras públicas que envolvam

desapropriações de áreas habitadas, como no caso da construção de uma estrada, é
importante que o GP identifique as famílias afetadas como parte interessada,

18
considerando suas expectativas no planejamento do projeto e as envolvendo em sua
estratégia de comunicação. Isso poderá poupar-lhe tempo em futuros conflitos e
contestações judiciais.

5.1. Dilema Poder Versus Responsabilidade

Um dilema enfrentado por muitos gerentes de projetos ao lidar com partes

interessadas é o do poder versus responsabilidade. Em geral, o papel de gerente de
projetos é eivado de responsabilidades: comandar a equipe de projetos, interagir com
o cliente, cuidar dos aspectos gerenciais e políticos do projeto, garantir a qualidade
do produto gerado etc. Mas quais são os poderes do gerente de projeto para
implementar toda essa agenda?
Quando o GP tem poder formal, pode distribuir recompensas na forma de
bônus financeiro, treinamentos, cursos, viagens para congressos e feiras, dentre
outras. Uma situação similar pode ser enxergada no sentido oposto: o GP pode ter
autoridade formal para penalizar os colaboradores (cortar o bônus, cancelar o
treinamento etc.). Trata-se do poder pela “força” que numa situação extrema permitirá
ao GP demitir ou afastar um colaborador da equipe.
Em muitas organizações, porém, o GP não terá tais níveis de autoridade. Ao
contrário, o GP deverá buscar formas alternativas de exercer autoridade sem poder
formal. Uma das saídas comuns é o poder por referência, ou seja, por ter o apoio de
um patrocinador forte, que é a face mais visível do projeto na organização: esse é o
projeto de “fulano”, é o que se ouve informalmente, referindo-se a um diretor, executivo
etc. O gerente nesse caso responde ao “fulano” e através dele tem poder.
Outra forma comum de exercer poder informalmente é pela experiência e
resultados profissionais já alcançados pelo GP: nesse caso, trata-se de uma
admiração e um respeito profissional natural; é o poder do tipo expert.
As situações em que o GP se vê obrigado a exercer “autoridade sem poder”
são bastante comuns. Ou seja, o GP deverá lançar mão de habilidades interpessoais
para motivar seus colaboradores, influenciar patrocinadores e clientes, negociar com
grupos sociais que se opõem ao seu projeto, obter acordos com fornecedores, dentre
outros, sempre no sentido de alcançar os objetivos do projeto.

19
 Cada vez mais se reconhece que vivemos numa era colaborativa na qual a
simples imposição de força não leva a resultados extraordinários no ambiente das
organizações.

20
6. CICLOS DE VIDA

O conceito de ciclo de vida do projeto (CVP) é muito útil em gestão de projetos.

Trata-se de uma divisão em fases que se pode aplicar ao projeto para facilitar nosso
entendimento sobre sua evolução, sobre as entregas intermediárias e finais, e ainda
como forma de criar pontos de controle e verificação bem definidos no tempo. A ideia
de ciclo de vida de um projeto é bastante intuitiva. Normalmente associamos o ciclo
de vida à evolução no tempo do projeto, conforme se avança na fase de execução, no
desenvolvimento das entregas, visualizando “etapas” ou “fases” sendo concluídas em
sequência. Ao final de cada etapa normalmente há entregas tangíveis ou “marcos” do
projeto.
Por exemplo, em uma obra de engenharia é relativamente fácil identificar as
grandes etapas que se sucedem tais como fundações, estrutura, alvenaria e
acabamentos. Pode haver sobreposição entre essas etapas no tempo, mas as
entregas de cada uma são bem claras, bem como seus objetivos.
Outra abordagem para o ciclo de vida enfatiza mais as fases gerenciais e
menos os aspectos técnicos ou entregas de cada etapa.
Um projeto pode ser visto como um sistema que gera produtos, intermediários e finais.
Como entradas, o sistema toma idéias e a partir daí articula (gerencia) recursos,
competências e trabalho para gerar produtos e atingir objetivos, gerando satisfação
para o cliente. É o GP quem faz essa articulação, donde se conclui sobre a importância
fundamental que reside nessa pessoa. O GP é como o maestro em uma orquestra:
não toca um instrumento, mas, ainda assim, dele dependem a escolha dos músicos e
dos instrumentos, a boa execução da partitura e a produção de uma peça musical
magistral.

21
7. PLANEJAMENTO DE CUSTOS

Gerir custos é, em muitas circunstâncias, a mais importante atividade de gestão

em um projeto, pois o custo é, em geral, o principal objetivo de gestão que não deve
ser violado. Isso se dá porque a maior parte dos contratos de projetos são de preço
fixo, em que o risco assumido é pelo prestador do serviço (fornecedor ou organização
executora do projeto). Além disso, é no resultado financeiro que reside, geralmente, o
critério de sucesso mais visível de um projeto, influenciando também o resultado do
ciclo de vida futuro do produto gerado.
O orçamento de um projeto pode envolver custos como aquisição e/ou aluguel
de máquinas e equipamentos, de materiais, de serviços de terceiros, de mão de obra,
de locomoção e de estadia de profissionais, de licenças de softwares, aluguéis e/ou
depreciação de espaços físicos, despesas financeiras (juros, tarifas bancárias), dentre
outros.
Para preparar o orçamento de um projeto, o GP necessita de estimativas de
custo. Essas estimativas, na fase de iniciação, são chamadas de “estimativas de
ordem de grandeza” e podem variar bastante, até mesmo em 50% para mais ou
menos em torno do valor real. Ao final da fase de planejamento espera-se um grau de
precisão maior, por exemplo, em torno de 10% do valor real. A estimativa de custos
das atividades do cronograma envolve o desenvolvimento de uma aproximação dos
custos a partir dos recursos necessários para terminar cada atividade.
Em algumas áreas de aplicação, existem diretrizes para definir como essas
estimativas são realizadas e qual o grau de exatidão esperado. Por exemplo, alguns
governos estaduais e municipais no Brasil publicam na Internet preços de referência
médios para os diversos serviços e insumos que costumam contratar, uma informação
valiosa e conveniente para potenciais fornecedores e participantes de licitações. Em
algumas situações, a função de precisar estimativas pode ser delegada a uma outra
pessoa responsável pela análise de custos. A estimativa de custos inclui a
identificação e a consideração de diversas alternativas de custos, entremeando-se,
dessa forma, com os demais aspectos relevantes do projeto: escopo, prazo e
qualidade.
Finalmente, cabe observar que, dependendo da organização, o GP poderá ter
maior ou menor autoridade para planejar e controlar o orçamento. Em muitas

22
situações, o patrocinador e o cliente serão responsáveis pela aprovação do
orçamento.

7.1. Tipos de Custos e Abordagens de Estimativas

Os custos em um projeto podem ser classificados como:

 Custos variáveis: custos que podem mudar com a quantidade produzida ou
usada. Por exemplo: custo de insumos de produção.
 Custos fixos: não mudam (diretamente) com a quantidade produzida ou usada.
Por exemplo: aluguel do escritório.
 Custos diretos: custos que são diretamente atribuídos ao trabalho do projeto.
Exemplo: viagens, salário da equipe e outros custos e materiais usados
especificamente no projeto.
 Custos indiretos: custos que incorrem em benefício de um ou mais projetos em
uma organização que realiza múltiplos projetos ou tem diversos departamentos
(organizações projetizadas ou matriciais, por exemplo). Exemplo: materiais de
consumo, serviços de limpeza do escritório, manutenção do departamento de
contabilidade da empresa. Muitas organizações adotam a prática de estabelecer um
valor percentual sobre o custo direto do projeto para cobrir os custos indiretos.
Estimativa por analogia (compara projetos, pacotes de trabalho ou atividades
similares), análise paramétrica (utiliza modelo matemático relacionando variáveis que
influenciam o custo), estimativa por custos unitários (ou bottom-up, em que se compõe
o custo total a partir do custo unitário individual de cada atividade, recurso, insumo) e
estimativa de três pontos (quando há incerteza sobre os custos).
Uma forma alternativa de estimar custos é a tomada ou pesquisa de preços,
especialmente útil para atividades terceirizadas do projeto, ou para a aquisição de
componentes, materiais e equipamentos específicos de terceiros.
Dos diversos métodos citados, a estimativa bottom-up é a mais precisa, pois
envolve estimar custos dos componentes mais simples (os pacotes de trabalho, por
exemplo) para depois obter a estimativa de custo total. Embora mais complexo, esse
método gera integração na equipe ao envolver-se com os detalhes do projeto e gera
um orçamento que é base para monitoramento, controle e desempenho do projeto.
Nesse sentido, gasta-se mais tempo para formar a estimativa, já que está baseado na
análise detalhada do projeto. Isso requer que o projeto seja detalhado e entendido

23
antes de começar a estimativa, necessitando de tempo da equipe para decompô-lo
em partes menores.
Vale ressaltar que, em geral, o processo de estimar custos unitários está menos
sujeito a imprecisões que o de estimar as durações de tempo. O valor da hora de um
programador, por exemplo, pode ser diretamente negociado com ele durante a fase
de iniciação ou planejamento. Outros preços de materiais e equipamentos podem ser
pesquisados na Internet ou em bases de dados de custos. Já a estimativa das
durações das atividades depende de uma prévia avaliação do esforço envolvido nela
e da produtividade dos recursos empregados. Esses parâmetros podem ser mais
difíceis de estimar, especialmente em equipes imaturas ou em trabalhos de natureza
intelectual.

24
8. EXECUTANDO E CONTROLANDO O PROJETO

As fases do CVGP de execução e controle do projeto acontecem

simultaneamente. A execução do projeto consiste de processos que têm por objetivo
completar o trabalho do projeto de acordo com as especificações definidas. Esses
processos envolvem coordenar pessoas, recursos, além de integrar e executar as
atividades do projeto. A fase de controle do projeto contém processos que têm por
objetivo acompanhar, rever e atuar no progresso e desempenho do projeto, garantindo
que seus objetivos sejam alcançados. As principais ações do GP durante as fases de
execução e controle são:
 Desenvolver e gerenciar o trabalho do projeto de maneira integrada, bem como
as pessoas envolvidas;
 Controlar as mudanças do projeto;
 Recomendar ações preventivas para antecipação de problemas;
 Garantir que somente mudanças aprovadas sejam implementadas no projeto.
Durante as fases de execução e controle do projeto, o GP realiza, na prática, a
chamada Gestão Integrada do Projeto. Trata-se de um conjunto de processos que
conduz o trabalho do projeto e o controla visando garantir seus objetivos. Um aspecto
muito importante na gestão integrada é o controle de mudanças que podem afetar o
planejamento original do projeto. A gestão integrada representa um conjunto de
processos em que o projeto é visto de forma completa, em todos os seus aspectos. À
parte do gerenciamento das pessoas, os principais processos presentes na fase de
execução e controle do projeto são:
 Gerenciar a execução do projeto e de suas atividades, visando completá-lo e
criar as entregas;
 Monitorar o trabalho do projeto através do acompanhamento e avaliação,
através de relatórios de status, medições do progresso e previsões. Esses relatórios
fornecem informações sobre o desempenho do projeto com relação a escopo,
cronograma, custo, qualidade, comunicações, riscos, aquisições e participação das
partes interessadas;
 Controlar o trabalho do projeto através de ações corretivas a partir das
observações monitoradas;

25
  Fazer a avaliação e registro de mudanças propostas ou necessárias à
continuidade do projeto.
O GP deve estar atento às mudanças propostas ao projeto e realizar somente
aquelas que são benéficas e acordadas entre as partes interessadas. O gerente de
projeto deve evitar tomar decisões sobre mudanças no projeto de forma isolada,
devendo consultar as partes interessadas sempre que a mudança represente
alterações em objetivos do projeto e da gestão do projeto, nos seus requisitos, ou viole
alguma restrição.
Em alguns projetos é formado um comitê de controle de mudanças, definido
ainda na fase de planejamento. As mudanças devem ser sempre aprovadas por esse
comitê. Em qualquer caso, mesmo em projetos mais simples, recomenda-se que as
mudanças aprovadas sejam documentadas com análise de impacto sobre o prazo,
custo, qualidade e riscos.
O termo comitê de controle de mudanças pode sugerir algo complexo e formal.
De fato, para projetos complexos ou de grande porte, o comitê de controle de
mudanças pode ser formalizado em contrato, no qual as decisões são tomadas até
por maioria de votos! No entanto, para os projetos pequenos e corriqueiros, esse
comitê nada mais é que o próprio time do projeto, junto do GP, e, possivelmente, de
um patrocinador e de um representante do cliente.
O mais relevante é que mudanças nunca devem ser tratadas informalmente ou
arbitrariamente. Deve haver algum tipo de documentação e aprovação, por mais
simples que seja o processo (até mesmo o arquivamento de um e-mail aprovando a
mudança por parte do cliente já é suficiente em projetos mais simples). O objetivo é
sempre certificar-se de que os impactos no planejamento original do projeto foram
avaliados e informados a todas as partes interessadas relevantes. Em seguida, os
documentos de planejamento do projeto são atualizados conforme a necessidade.
Para fazer o controle de mudanças no projeto sugere-se coletar pelo menos as
seguintes informações: tipo de mudança, descrição da mudança (de/para), justificativa
(para a mudança proposta), impactos previstos em: custo, prazo, escopo, qualidade,
riscos; quem solicita, quem aprova; prazo para avaliar e para implementar.

26
9. GESTÃO DOS RISCOS

Por definição, um projeto busca gerar um resultado, produto ou serviço

exclusivo. Há algo de inédito em todo projeto, seja no produto que se deseja
desenvolver, na solução empregada, ou simplesmente no contexto no qual o projeto
é executado (equipe, cliente, condições de mercado). Nesse sentido, todo projeto é
marcado pela incerteza, em maior ou menor grau. Projeto sem incerteza e risco existe
apenas em tese. Conviver eficientemente com os riscos de um projeto é uma
competência que cresce em importância para os GPs.
Mas, antes, cabe a pergunta: o que é risco? Risco de projeto é um evento ou
condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos
um objetivo do projeto, como prazo, custo, escopo ou qualidade.
O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos os
projetos e pode ser classificado, de forma bem geral, em riscos conhecidos e
desconhecidos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e
analisados e, assim, podem ser gerenciados explicitamente. Os riscos desconhecidos
não podem ser gerenciados de forma proativa, embora haja maneiras de nos
prepararmos também para eles.
Embora risco e incerteza estejam relacionados, não são a mesma coisa. Risco
é todo tipo de incerteza com impactos mensuráveis ou perceptíveis sobre o projeto.

 SAIBA MAIS!

“Há uma chance razoável que o poço de petróleo proposto esteja

seco, e nesse caso incorreremos em prejuízo de R$ 12 milhões em
custos de perfuração.”

Nessa sentença, temos, na primeira parte, a descrição da

probabilidade ou chance de um evento incerto (a existência ou não
de petróleo no poço). Na segunda parte, temos a informação sobre
as consequências ou impactos caso essa incerteza se confirme
(prejuízo de 12 milhões). O risco é descrito por completo com as
duas partes da sentença.

27
 Isso posto, podemos propor uma definição de gerenciamento de riscos:
Gerenciar riscos é estruturar a incerteza inerente a qualquer projeto em partes
identificadas, que possam ser analisadas e monitoradas, para que respostas
adequadas sejam definidas e executadas.
No gerenciamento de riscos, portanto, tenta-se levantar, previamente à fase de
execução do projeto, riscos relevantes que possam causar dificuldade ao projeto.
Esses riscos identificados serão objeto de uma análise mais profunda. Há que se
reconhecer também que somos incapazes de identificar todos os riscos possíveis.
Haverá sempre riscos desconhecidos cujo tratamento toma outro caminho baseado
em reservas, tema que exploraremos mais à frente.
Modernamente, a palavra risco também é associada a oportunidade, tendo,
portanto, conotação também positiva. Embora culturalmente associemos risco a
perigo, catástrofe ou outro resultado indesejável, devemos definir risco, formalmente,
como também incluindo ganhos e benefícios tangíveis inesperados ou incertos. De
toda forma, com o objetivo de tornar a exposição do assunto mais clara, iremos adotar
a conotação negativa de risco na sequência do texto, salvo quando explicitado em
contrário. Oportunamente discorreremos sobre os riscos positivos, completando a
exposição mais ampla desse conceito.
Outra definição, obtida do Padrão de Gerenciamento de Riscos do PMI (Project
Management Institute), e que inclui de forma mais explícita os riscos positivos, nos
informa que gerência de risco é: o conjunto de processos cujo objetivo é reduzir a
probabilidade e impacto de eventos negativos para o projeto, bem como aumentar a
probabilidade e impacto de eventos positivos. Objetiva identificar e priorizar riscos
antes de suas ocorrências, provendo planos de ação para os gerentes.

28
10. ENCERRAMENTO DE PROJETOS

O final de um projeto, ou de uma fase de um projeto, é um momento

normalmente muito pouco apreciado do ponto de vista gerencial. No caso em que os
resultados do projeto ou fase são satisfatórios, o clima de fim de festa normalmente
domina, com os olhares do Gestor de Projetos e do time se voltando para o próximo
projeto.
Ao mesmo tempo, o fim de um projeto oferece oportunidades interessantes de
aprendizagem. E há ainda alguns procedimentos administrativos recomendados. O
final de um projeto é alcançado quando:
 Os objetivos do projeto tiverem sido atingidos;
 Se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser
atingidos;
 Não existir mais a necessidade original pela qual se decidiu empreender o
projeto.
E há ainda as seguintes modalidades de encerramento. No caso de projetos que
alcançam seus objetivos, há dois destinos possíveis:
 Absorção: os projetos concluídos evoluem para operações continuadas,
podendo se tornar uma unidade empresarial, produto, serviço etc.;
 Extinção: projeto concluído e aceito pelas partes interessadas, mas que não
vira operação.
Já os projetos para os quais fica claro que seus objetivos não poderão mais ser
alcançados podem ser encerrados assim:
 Por enfraquecimento: quando os recursos são cortados gradativamente e não
mais fornecidos;
 Por integração: as atividades e recursos do projeto são deslocados e
integrados aos de outros projetos/programas, com possibilidade de aproveitamento
de parte dos resultados até então alcançados;
 Por extinção: projeto terminado oficialmente sem alcançar objetivos.

29
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Um projeto vive um ciclo semelhante ao de um ser humano: nasce, cresce e se

desenvolve, morre, pode deixar filhos. Os filhos são idéias e outros projetos derivados
do original, bem como lições e ensinamentos para aqueles que com o projeto
conviveram. O projeto também deixa uma herança: nada mais que o produto, serviço
ou resultado gerado (ou a ausência destes, se fracassou). Diante disso, devemos
pensar que os impactos da conclusão de um projeto podem ter alcance no longo
prazo. É por isso que há muita ênfase moderna na satisfação do cliente como critério
de sucesso de um projeto. As metas de escopo, custo e prazo são relevantes, pois
também compõem essa satisfação. Mas cada vez mais estão em igual condição com
as metas de qualidade e satisfação geral dos clientes e usuários para com os
produtos, serviços ou resultados gerados.

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