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Sumário
Como melhorar seu processo de inovação para crescer e competir melhor ? ..... 3
A cultura come a estratégia no café da manhã? ............................................................. 9
Por que inovar? ......................................................................................................................10
Parte 1: A concepção de estratégias inovadoras ...............................................................11
Colaboradores são a chave para gerar ideias ...............................................................13
Foque em inovações que criem mercado.......................................................................14
Entenda suas arenas de atuação para enxergar oportunidades .............................17
Parte 2: A seleção de ideias ...................................................................................................20
Tenha foco estratégico.........................................................................................................22
A estratégia como portifólio de projetos .......................................................................24
Parte 3: Execução da estratégia ............................................................................................31
É impossível executar uma estratégia secreta ..............................................................33
Alinhamento estratégico: O preparo para execução ..................................................35
Parte 4: Use a cultura para inovar constantemente ...........................................................41
Cultura Lean para melhorar constantemente ................................................................43
O lean além do chão de fábrica .........................................................................................45
Os elementos de uma cultura de inovação ....................................................................46
A cultura da meritocracia de ideias melhora a qualidade de estratégia ...............49
Parte 5: Mitos que comprometem a cultura de inovação.................................................51
Conclusão e Recomendações ...............................................................................................58
Conclusão .........................................................................................................................59
10 ações recomendadas...............................................................................................60
Sobre a PilarX ..................................................................................................................62
Sobre o autor ...................................................................................................................63
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Como melhorar seu processo de

inovação para crescer e competir
melhor?

Uma empresa torna-se mais inovadora por causa da sua

capacidade de gerar inovação. Para aumentá-la, é preciso
ver a inovação como um processo dividido nas seguintes
etapas:

1) Geração de Ideias
2) Priorização de Ideias
3) Teste e validação de Ideias
4) Lançamento ideias

Apenas quando esse ciclo é completo que a ideia se

transforma em inovação. Antes de entrar no processo, é
importante entender que diferentes ideias geram
demandas diferentes para sua organização.

Tipos de Ideias

No livro “Beyond The Idea”, Viajay Govindarajan e Chris

Thrimble dividem a inovação em 3 tipos de ideias:

• Modelo S: Inovações simples, que podem ser

implementadas imediatamente com baixo custo e
esforço, sem causar mudanças na equipe. Ao criar um
programa de ideias, sua empresa irá aumentar
exponencialmente as ideias implementadas por
colaborador.
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• Modelo R: Inovações replicáveis são aquelas feitas

dentro do P&D das empresas. Por exemplo, quando
uma montadora lança um novo carro. Para gerar
melhores inovações de modelo R, é importante que o
P&D esteja conectado com novas tendências de
consumo e trabalhe próximo ao Marketing e Vendas.

• Modelo C: Esse é o modelo de inovação

customizada. São novos modelos e precisam de
expertises variadas. Essas inovações precisam ser
separadas do dia-a-dia da empresa e contar com uma
equipe dedicada. Esse modelo de inovação deve ser
usada quando uma empresa física lança uma
plataforma digital, por exemplo.

Veja mais detalhes nas figuras abaixo:

Modelo Estratégia Principal desafio

Executar no tempo que Motivação
Modelo S
sobra

Torna repetível e previsível Gestão de Processo

Modelo R
Separar Time especial
Modelo C
Plano especial

Complexidade de inovação e modelo

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Se você quiser se aprofundar nessa tipologia basta ler os

livros “Beyond the Idea” ou “The Other Side of Innovation”.

A inovação como processo

Você quer implementar mais ideias mais rapidamente? Para
isso, precisa enxergar a inovação como um processo,
conforme a figura abaixo:

As etapas do processo de inovação

Cada etapa do processo de inovação tem suas

particularidades e pode ser otimizado, as etapas são:

Etapa 1: Geração De Ideias

Essa etapa é composta de 3 atividades:

1. Identificação do Problemas: A identificação de

problemas pode partir da perspectiva de
clientes, de funcionários ou de outsiders. Ter uma
cultura que incentive a comunicação de
problemas é crítico para um bom processo de
inovação.

2. Priorização dos problemas: Os problemas

prioritários são aqueles que impedem a empresa
 6

de entregar valor para seu cliente. Podem ser

também problemas cuja solução leve à grandes
oportunidades.

3. Levantamento de soluções: É importante gerar

qualidade e quantidade de soluções. As
sugestões podem surgir em workshops,
programas de sugestões ou canais informais. É
essencial conseguir capturar e agrupar as
soluções.

A qualidade da etapa de geração de ideias é influenciada

pelo treinamento dos colaboradores em habilidades
relacionadas à estratégia e inovação. Também é produto
da diversidade de pontos de vistas e da capacidade de
compartilhar informações e colaborar.

Etapa 2: Priorização de ideias

A priorização de ideias precisa ser feita de maneira

estruturada. Algumas empresas criam processos
quinzenais para ideias simples e trimestrais para ideias mais
complexas. É importante ter um processo que leve em
conta a qualidade e velocidade das decisões. É importante
contar com um especialista em inovação, como a PilarX,
para estruturar esses processos usando rotinas e tecnologia
adequada.

Etapa 3: Validação e teste de ideias

Ideias de novos modelos de negócio dependem de

hipóteses sobre o mercado, cliente, competição e
capacidade de execução. Antes de lançar uma ideia
complexa, é importante validar e testar da forma mais
 7

barata e rápida possível. O modelo de Lean Startup se

aplica muito bem para realizar o teste e validação

Etapa 4: Implementação de ideias

Uma vez que uma ideia for implementada, tenha certeza de

que a equipe tenha pessoas com perfil e experiência
adequados. Gerentes excelentes na gestão do dia a dia
podem não se sair tão bem em novos projetos. O perfil para
começar um novo negócio é diferente do perfil para
sustentar o sucesso. Também se certifique de dar tempo e
recursos financeiros suficientes para garantir a
implementação da ideia de forma adequada.

Outros Fatores

Existem também alguns fatores que influenciam o processo

como um todo. Eles estão relacionados à cultura e à
estratégia.
Uma cultura de inovação incentiva o trabalho em equipe, a
tomada de riscos, a identificação de problemas e a ação.
Ela é construída ao longo da história da empresa e
determinada pela estrutura de poder e incentivos. Se as
pessoas são incentivadas a resolver os problemas do dia a
dia, jamais questionando os processos, farão exatamente
isso.
A estratégia precisa ser simples, comunicada
constantemente, e agregar conhecimentos diversos – tais
como práticas de outras indústrias e tendências do exterior.
Lembre-se de revisar periodicamente sua estratégia e
descartar iniciativas que não estão funcionando. Essa rotina
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ajuda sua empresa a liberar tempo e dinheiro para ideias

mais promissoras.
Criar um processo estruturado para cada etapa do funil e
criar métricas para monitorar o progresso é essencial para
a melhoria contínua da sua capacidade de inovação.
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A cultura come a estratégia no café da

manhã?

“A cultura come a estratégia no café da manhã”.

Essa frase, que gerou um grande debate, foi cunhada por
Peter Drucker e quer dizer que mesmo a melhor estratégia
precisa do elemento humano da cultura para ter sucesso.
Alguns tentaram afirmar que o contrário seria verdadeiro.

“Discutir a superioridade da cultura ou da estratégia é como discutir a

superioridade da roda da frente ou de trás de uma moto”.

Que, na verdade, “A estratégia

come a cultura no café da manhã”.
Drucker possivelmente não
imaginaria quanta polêmica essa
frase causaria. Ele usou essa
expressão para enfatizar a
importância da cultura.
Na verdade, debater a superioridade da cultura ou da
estratégia é perda de tempo, pois a qualidade de ambas é
essencial para o sucesso.
Pretendo exemplificar nesse material como a cultura e a
estratégia andando juntas geram melhores resultados.
Na próxima sessão, abordarei como a estratégia contribui
para a cultura da inovação.
 10

Por que inovar?

Antes de criar sua máquina de inovação, você deve definir

porque você quer inovar. Você quer melhorar seus
processos? Quer fazer uma transformação digital? Quer
criar negócios?
Se a sua estratégia de inovação estiver desalinhada com a
sua estratégia empresarial, sua empresa pode seguir o
caminho de muitas outras e abandonar sua iniciativa de
inovação para sempre.
Em qualquer situação é importante ter uma estratégia de
inovação. Se a sua empresa estiver à beira da falência, você
precisa inovar para gerar novas fontes de renda e reduzir
custos. Se você estiver tendo sucesso, precisa responder
rapidamente às mudanças para manter-se competitivo.
Esse material abordará o processo de inovação,
metodologias de estratégia e características de uma cultura
de inovação. Dominando esses conceitos, você poderá
ajudar sua empresa a tornar-se mais competitiva nacional e
internacionalmente.
O objetivo de uma estratégia de inovação é servir ao
negócio, aumentando seu tamanho e lucratividade. Ajudar
sua empresa a inovar é ajudá-la a cumprir seu propósito e
deixar sua marca no mundo.
Nessa história, você é o protagonista.

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 11

Parte 1:
A concepção de estratégias inovadoras
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Introdução

As ideias são a matéria-prima da inovação. Sem elas seus

esforços serão sufocados. Os três textos dessa sessão irão
te ajudar a gerar mais e melhores ideias.

São eles:

1) Colaboradores são chave para gerar boas ideias

2) Foque em inovações que criem mercado

3) Entenda suas arenas de atuação para enxergar

oportunidades

Sem boas ideias, sua organização não será capaz de se

adaptar às constantes mudanças e pode ficar obsoleta.
Esperamos que a leitura desses textos te ajude a encontrar
os melhores caminhos para continuar relevante para o
mercado.
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Colaboradores são a chave para gerar

ideias

Seus colaboradores são sua melhor fonte de ideias: Crie

uma cultura que os incentive a dar colaborações para a
estratégia, a parte 4 desse documento é dedicada a esse
tema.

Treine seus colaboradores: Duas habilidades são essenciais

para que ele possa colaborar com a inovação: Pensamento
estratégico para criar soluções e desenho de processos
para melhorar o que já existe.

Incentive colaboradores a identificar problemas: Não é

possível resolver o que não se observa. Recompense os
funcionários pela sua capacidade de identificar problemas
e empondere-os para resolver.

Valorize seus colaboradores pelas suas ideias: Isso irá tornar

sua estratégia mais eficaz e terá efeito na retenção de
talentos, crie uma meritocracia de ideias.

Por fim, envolva seus colaboradores na tomada de decisões

e no planejamento estratégico. Quanto mais seus
colaboradores conhecerem sua estratégia, mais poderão
contribuir.
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Foque em inovações que criem

mercado

Uma inovação disruptiva é aquela que rompe o curso

natural de um processo. O conceito está associado com a
destruição criativa. Para criar algo, precisamos destruir algo.
Muitas das empresas mais inovadoras do mundo não
destruíram nada para criar. Criaram mercados do zero.
Quando os smartphones foram inventados pela apple, por
exemplo, não destruíram o mercado dos computadores.
Criaram uma categoria completamente nova.
Isso também acontece com inovações focadas em
mercados emergentes. A GE tem um grande negócio de
equipamentos médicos. O gerente dessa divisão na Índia
estava com imensa dificuldade de bater suas metas. O
aparelho de ultrassom, carro chefe da GE Medical Devices,
era muito caro para as clínicas locais.
Para contornar esse problema, esse executivo liderou um
esforço de P&D para lançar um produto 10X mais barato. A
equipe criou um aparelho com uma tecnologia mais
simples e funcionalidades reduzidas. O resultado foi um
produto de sucesso em escala global, que se popularizou
em toda a Ásia e América Latina.
Os grandes hospitais europeus e americanos não trocaram
seus equipamentos pelos novos que a GE desenvolveu.Os
países emergentes colocaram o aparelho em locais que
não poderiam comprar os modelos tradicionais. A inovação
 15

criou mercado.
A própria Casas Bahia criou um mercado ao oferecer
opções de financiamento que dessem aos pobres a
condição de adquirir móveis e eletrodomésticos.
Esse tipo de inovação foi estudado e popularizado por
Renée Maubourgne e W. Chan Kim em seu livro “A
Estratégia do Oceano Azul”.

A melhor forma de gerar uma ideia inovadora é mudar as

regras do jogo. Modificar os atributos de produtos
concorrentes e criar atributos, mirando conquistar novos
clientes, assim, criando mercados.
Até a Netflix, que é usada como exemplo de inovação
disruptiva por ter derrubado a Blockbuster fez isso.
Adicionou conveniência e reduziu o custo de alugar vídeos.
Hoje o mercado de streaming é maior do que o mercado
 16

de locadoras jamais poderia pensar em ser. Não fizeram

uma inovação disruptiva pura, mas redefiniram um
problema existente e criaram uma solução. Fizeram um
misto de criar e destruir mercados.
Para inovar, não pense em competir, pense em criar
mercados, atendendo consumidores de novas formas.
 17

Entenda suas arenas de atuação para

enxergar oportunidades

Usar Forças de Porter e análise SWOT são passos

importantes para a formulação de estratégias. Entretanto,
cada vez mais as estratégias das empresas quebram
barreiras entre indústrias.
Empresas de varejo estão fornecendo serviços de crédito e
antecipação de recebíveis para clientes e fornecedores. A
Magazine Luiza comprou uma Hub de Fintech e as Lojas
Americanas compraram duas empresas financeiras no
começo de 2021. Os bancos também estão reagindo e
fazendo incursões no varejo. O C6 Bank, um novo banco
digital, criou uma plataforma de vendas para produtos de
varejo.
Um framework adequado para fazer análises em um mundo
com barreiras entre indústrias menos definidas é a análise
por arenas, descrito no livro seeing around corners de Rita
McGrath.
Esse modelo sugere a análise das seguintes arenas:
Recursos disputados: No caso de linhas aéreas, é o
orçamento de clientes para transporte em uma rota. O
trajeto Rio São Paulo pode ser feito de avião, ônibus ou
carros, por exemplo.
Competidores: Pensando nos recursos disputados, quais
são os principais competidores? É importante identificar 2
ou 3 principais competidores para fazer uma análise
 18

focada.
Clientes e jobs to be done: O que os clientes querem
atingir? Eles não compram o seu serviço, compram o
benefício do seu serviço. Como eles podem atingir esses
objetivos? Todas as maneiras que o cliente pode escolher
para atingir o mesmo resultado rivalizam indiretamente
com o seu negócio.
A cadeia de valor: Aqui o objetivo é mapear todo o
processo de compra e atendimento. O que traz a atenção
do seu cliente para o seu produto ou serviço? Como ele faz
a busca? Como escolhe entre diferentes soluções?
Atributos da experiência: Quando você comparar
diferentes soluções, pense além dos seus competidores
diretos. Pense, por exemplo, nos fatores que levam um
viajante a escolher um hotel 3 estrelas, um hotel 5 estrelas
ou um AirBNB.
Capacidade e ativos organizacionais para operacionalizar:
Como seus ativos se comparam com competidores? Como
alavancá-los?
Você deve analisar essas arenas no presente, as mudanças
em curso e o futuro, gerando a tabela a seguir:
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O mapa das arenas

Como é hoje Mudanças em Como pode ser

curso amanhã

Recursos disputados

Competidores

Clientes/
Stakeholders e seus
Jobs to be done

A cadeia de valor
(atenção, busca,
seleção, contrato,
pagamento etc.)

Atributos da
experiência

Capacidades e ativos
organizacionais para
operacionalizar

A partir do mapa das arenas é possível entender para onde

o seu mercado está indo.
Esse é um passo para dar visibilidade para as mudanças em
curso. É uma ferramenta. Porém, é importante reunir uma
equipe capacitada para discutir as oportunidades
mostradas pelo mapa de arenas, as ideias para novos
negócios virão da discussão em cima do mapa de arenas.

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 20

Parte 2:
A seleção de ideias
 21

Introdução

Não basta gerar várias ideias, você precisa de critérios para

priorizar e de um processo para escolher entre elas, sem um
processo de seleção, suas melhores ideias jamais serão
implementadas.

Nessa sessão, traremos 2 textos sobre o assunto:

1) Tenha foco estratégico

2) A Estratégia como portfólio de projetos

O foco estratégico vai dizer quais projetos você deve ou

não aprovar. É preciso definir e comunicar critérios claros.

O segundo texto traz uma visão de portfólio para a sua

escolha de ideias. A qualidade da sua estratégia é definida
pela qualidade das ideias que você decide levar adiante.
Um portfólio de projetos vai maximizar seu retorno,
minimizar o seu risco, alocando seus recursos (tempo,
pessoas e dinheiro) da melhor forma possível.
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Tenha foco estratégico

Faça uma pesquisa, pergunte para 10 pessoas qual a

missão da sua empresa.
Você recebeu a mesma resposta?
Em muitas organizações, a missão, visão e valores existem
para cumprir tabela, porém, não existem diretrizes claras
sobre onde a empresa quer chegar. Assim, torna-se
impossível executar a estratégia. Cada colaborador tem
uma visão particular da estratégia da empresa e nada é
construído no coletivo.
A visão deve ser motivadora, memorável e dar uma direção.
A Gerando Falcões,empreendimento social apoiado por
KPMG, 99, Salesforce e outras corporações, se propõe a
eliminar a pobreza através da educação. Por isso, Edu Lyra,
fundador da empresa, fala constantemente em colocar a
pobreza em um museu. Essa missão trás motivação, é
memorável e dá direção.
A partir da visão, se constroem os objetivos estratégicos. Os
objetivos estratégicos expressam concretamente o que a
empresa quer realizar. Alguns exemplos são: Atingir um
novo segmento de consumidores, expansão global ou
diversificação de produtos.
A partir desses objetivos, a empresa constrói os filtros
estratégicos. Os filtros são critérios para decidir se uma
ideia será ou não levada adiante.
Uma ideia que não leve a empresa a executar seus objetivos
estratégicos será uma distração.
 23

Alguns exemplos de filtro podem ser:

Só levaremos adiante ideias que:

• Reforcem nosso relacionamento com o varejo

• Possam ser executados sem novas contratações
• Melhorem nossa imagem com nosso cliente final

O foco estratégico leva empresas a executar sua estratégia,

eliminando distrações. Quando você não sabe onde está
indo, qualquer destino é bom o suficiente.
Tenha certeza de fazer com que todos na sua equipe
saibam para onde a sua empresa está indo.
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A estratégia como portfólio de

projetos

Se você investe, sabe que os objetivos básicos de uma

estratégia de investimento são aumentar o retorno e reduzir
o risco.
A gestão do portfólio de projetos, assim como a gestão do
portfólio de investimento, visa o aumento do retorno e a
redução do risco.
Cada projeto individualmente tem um risco e um retorno. A
estratégia da empresa é a arte de alocar recursos entre
diferentes projetos, diminuindo risco e aumentando o
retorno.
 25

Os 4 tipos de projetos

Projetos de inovação incremental: Podem ser realizados

rapidamente e não necessitam de grandes investimentos.
Normalmente, visam reduzir
custos e aumentar a eficiência da
operação.
Apesar de serem menos
complexos, são extremamente
estratégicos para a organização.
Uma empresa deve ser capaz de
executar dezenas desses projetos ao mesmo tempo, estão
relacionados com disciplinas como: Gestão de Operações,
Lean Manufacturing e Seis Sigma.

Novos produtos e novas formas de atender: São projetos

de inovação que já contam com
equipes totalmente dedicadas.
Normalmente, são alocados no
P&D ou marketing.
O foco desses projetos é gerar
novas oportunidades para
aumentar a receita. Não vão
mudar radicalmente o modelo de atendimento e nem
demandarão um redesenho da organização.
 26

Negócios completamente novos: Exigem investimentos e

equipes 100% dedicadas. Muitas vezes, as empresas
precisam trazer pessoas de
outras indústrias e com novas
competências.
São caros e arriscados, porém
são os projetos que podem
impactar mais profundamente a
sua organização, posicionando-a
para o futuro.
Muitas empresas não têm nenhum investimento em
projetos completamente novos e acabam sendo pegas de
surpresa por concorrentes ou novos players redefinindo as
regras do mercado.

Projetos de suporte: Ajudam a empresa a ganhar tanto em

qualidade como em quantidade.
Geralmente são conduzidos pela
área de inovação, qualidade e
RH que realizam projetos
relacionados à cultura e
treinamentos.
São projetos que não têm um
impacto direto no resultado da
empresa, mas aumentam a sua
capacidade de executar mais e melhores projetos no médio
e longo prazo.
 27

Comparação entre os diferentes tipos

de projetos

Novos
Negócios
Inovação produtos e Projetos de
completamente
incremental formas de suporte
novos
atender

Risco /
Baixo Médio Alto Variável
Retorno

Investimento Baixo Médio Alto Variável

Mudanças Não Poucas Mudanças Geralmente

na equipe necessita mudanças fundamentais não necessita

Aumenta a
Resultado em Novos Reduzem o risco
produtividade
Benefícios KPI’s do fluxos de do negócio à
da
negócio atual receita longo prazo.
organização
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O papel da cultura para o portifólio

de projetos
A cultura de inovação vai dar volume de boas ideias para
projetos e melhorias, além de melhorar a comunicação e o
engajamento de funcionários.

Os projetos de suporte são um dos elementos que moldam

a cultura. Podem servir para promover os valores da
empresa e dar visibilidade para a estratégia. Além disso,
podem promover o engajamento e a colaboração entre
áreas, dessa forma a estratégia fortalece a cultura.
Analogamente, uma empresa com cultura de inovação terá
melhores projetos. Os funcionários se sentirão mais à
vontade para contribuir e criticar. A execução do projeto
também será beneficiada com uma maior integração entre
áreas. É a cultura a serviço da estratégia.
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Regras gerais para gerenciar o

portfólio de projetos
O balanço entre os quatro tipos de projeto muda muito de
empresa para empresa. Cabe a você definir quanto esforço
vai colocar para cada tipo de projeto.
Empresas de tecnologia como
Google, Amazon e Microsoft têm
grandes investimentos em negócios
completamente novos. Empresas de
base industrial podem ter um viés
para a inovação incremental e
lançamento de produtos.
Negócios pequenos também precisam se reinventar para
manter-se relevantes. Precisam abraçar novas tendências,
atendendo clientes por whatsapp, anunciando no google e
vendendo em marketplaces. Precisam comprar mais barato
e lançar novos produtos. A gestão de portfólio é importante
para qualquer negócio.
O balanço vai depender da situação de cada empresa, mas
existem algumas regras gerais para otimizar o portfólio:

Planeje com sobra: Seus recursos são limitados. Os

colaboradores tem diversas obrigações além de conduzir
os projetos. Quanto mais folga você colocar no seu
planejamento, maior será a qualidade. Se alguém trabalha
40 horas por semana, planeje no máximo 20 horas com a
execução de projetos.
Cuidado para não sobrecarregar a equipe e comprometer
 30

a qualidade.

Escolha a equipe adequada: Faça uma lista das habilidades

e conhecimentos necessários para cada projeto. Escolha
um responsável pelas decisões. Todos seus colaboradores
devem equilibrar projetos de inovação incremental com a
sua atividade. Porém, novos negócios precisam de equipes
exclusivas.
Seja metódico: Faça um inventário de todos os projetos em
andamento e classifique-os por tipo, meça o esforço contra
o benefício esperado. Saiba que % de projetos está em
cada categoria e compare com o que seria desejável
Leve o lixo para fora: Muitos projetos param de fazer
sentido ou mostram-se desalinhados com a estratégia das
empresas. Cada projeto eliminado, libera recursos para
alocar em projetos de mais potencial. Faça uma revisão dos
projetos a cada três meses e livre-se daqueles que não
fazem mais sentido.

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 31

Parte 3:
Execução da estratégia
 32

Introdução

Inovar é trabalho duro. Ter boas ideias é só o começo. Os

textos dessa sessão vão te ajudar a tirar suas ideias do papel
da forma correta.

Os textos são:

1) É impossível executar uma estratégia secreta

2) O Alinhamento Estratégico: O preparo para execução

3) Lean Startup para validar ideias

Fazer inovação da forma correta vai aumentar a taxa de

sucesso dos seus projetos. Seguindo esses pontos, sua
equipe vai entregar projetos com mais qualidade, dentro
do prazo e do orçamento.

Aprenda mais sobre como executar sua estratégia de

inovação nas páginas a seguir.
 33

É impossível executar uma estratégia

secreta

Eu já trabalhei em consultoria e criei planos estratégicos

detalhados com centenas de páginas. Apesar de ser
importante ter detalhe e análises profundas, o plano
estratégico deve ser simples e compreensível.
Hoje sou fã de planos de uma página. Prefiro usar desenhos
e esquemas para facilitar a compreensão. Ao invés de
passar horas apresentando centenas de slides, uso o tempo
para envolver a equipe em uma discussão estratégica.

A elaboração da estratégia é um esporte coletivo, o plano

estratégico precisa ser construído coletivamente.
Os colaboradores precisam conhecer profundamente a
estratégia da empresa para implementá-la.
 34

Além disso, o processo colaborativo de planejamento

estratégico gera efeitos benéficos na cultura, sinaliza que
ideias de todos são valorizadas e incentiva a colaboração.
Outro benefício dessa forma de planejar é a mitigação de
riscos. Colaboradores de linha de frente podem enxergar
possíveis danos colaterais como potenciais problemas e
ajudar lideranças a evitar pontos cegos.
Quando os funcionários não conhecem o plano
estratégico, o desalinhamento é total. O objetivo do
processo de planejamento estratégico colaborativo é fazer
com que todas as estratégias de áreas e indivíduos aponte
na mesma direção.
O principal objetivo do planejamento estratégico deve ser
tornar a estratégia visível. Se ninguém tiver visibilidade da
estratégia, não haverá alinhamento e nem melhoria da
estratégia ao longo do tempo. Será impossível para os
colaboradores sua rotina com o propósito geral da
empresa.
Tornar a estratégia visível e envolver os colaboradores no
processo vai melhorar a qualidade da estratégia e da
execução. Vai incentivar a colaboração e ajudar a equipe a
contribuir continuamente para melhorar a estratégia.
 35

Alinhamento estratégico: O preparo

para execução

Analisar o alinhamento estratégico é botar a prova a

consistência da sua estratégia. O alinhamento vertical vai
mostrar se existem inconsistências entre diferentes
elementos da estratégia. O alinhamento horizontal irá dizer
se a sua empresa está adequadamente organizada para
executar a estratégia.

Alinhamento Vertical
O alinhamento vertical ocorre entre diferentes níveis
estratégicos. A Missão, Visão e Valores devem se alinhar
com Objetivos Estratégicos, Posicionamento e
Personalidade da Marca.
Os objetivos estratégicos precisam estar alinhados com a
visão. Ou seja, seus objetivos estratégicos devem ajudar sua
empresa a chegar aonde deseja.
Seu posicionamento deve estar alinhado com a sua missão.
Deve ser capaz de transmitir para seu cliente sua razão de
existir. Seu diferencial.
Por fim, seus valores irão ditar a personalidade da marca,
refletida na aparência do material de comunicação interno
e externo.
Note que o alinhamento vertical é importante tanto para o
público interno como para o público externo.
O alinhamento vertical dará a garantia de que diferentes
elementos da sua estratégia são consistentes.
 36

Alinhamento Horizontal
A empresa internamente precisa estar bem organizada para
atingir seus objetivos comerciais. Isso quer dizer que
precisa ter competências, estrutura, processos, métricas e
pessoas qualificadas para atingir os objetivos.
Abaixo, vamos explicar como checar se cada um desses
pontos está alinhado com seus objetivos:
Competências: Para executar seus objetivos, sua empresa
precisa se destacar da concorrência. Uma vez definido seus
objetivos, a primeira coisa que você deve fazer é determinar
quais competências sua empresa deve desenvolver e
explorar. Foco é essencial.
Dificilmente uma empresa consegue ter mais do que 3 a 5
Core Competence (ou competências-chave). Essas
competências são valiosas para o cliente, diferenciam a
empresa da competição e podem ser alavancadas em
múltiplas plataformas. Para ser verdadeiramente uma Core
Competence a competência precisa atender os 3 critérios.
Estrutura: A estrutura da empresa pode estar organizadade
4 formas: por função, produto, geografia ou cliente. A
escolha de estrutura vai determinar se a sua empresa está
estruturada para atingir seus objetivos. Empresas maiores
costumam ter uma estrutura matricial.
Ou seja, os colaboradores têm mais de uma forma de
reporte. Podem simultaneamente fazer parte de uma
equipe por função e de outra por produto.
É importante analisar se a sua estrutura está desenhada
para incentivar os colaboradores a atingir os objetivos. Se a
maioria dos seus objetivos está definido por cliente, mas a
sua empresa divide áreas apenas por funções você pode
 37

ter um problema. Ninguém terá incentivo suficiente para

trazer melhorias específicas para grupos de clientes.
Processos: Estruturas naturalmente geram silos e limitação.
A definição de processos irá determinar como o trabalho irá
fluir entre determinados grupos e como as decisões serão
tomadas. Processos fluem entre diferentes áreas e precisam
ser claramente definidos. Cada processo deve ter um dono
que irá gerenciá-lo de ponta a ponta, evitando ineficiências
que ocorrem quando o processo atravessa de uma área
para outra.
Métricas e recompensas: Os incentivos financeiros e não
financeiros irão moldar o comportamento na sua empresa.
O desenho de incentivos e recompensas é essencial para
motivar seus colaboradores. Incentivos mal desenhados
podem trazer inúmeros problemas, fazendo com que
colaboradores privilegiem o curto prazo sobre o longo
prazo e não colaborem com outras áreas da empresa.
Pessoas: As habilidades e conhecimento estão com as
pessoas. Para cada objetivo liste todas as habilidades e
conhecimentos necessários para realizá-lo.
Analise a equipe envolvida na realização desses objetivos e
tente entender se existem gaps, se existirem, você precisará
colocar novas pessoas na equipe através de recrutamento
interno ou externo.
38
 39

Alinhamento vertical e horizontal

Alinhamento Vertical

Alinhamento Horizontal
 40

Lean startup para validar ideias

Sua máquina de inovação não estará completa sem uma

metodologia para testes e validação. O Lean Startup e a
gestão de projetos ágil são as mais recomendadas para
seus novos projetos.
O princípio do Lean Startup é maximizar o aprendizado ao
menor custo. Para ver esses princípios em ação, veja esse
vídeo. Não existe um exemplo melhor e mais direto de
como funciona o Lean Startup.
Para usar o Lean Startup, defina sua ideia de negócio e
coloque-o a prova com os seguintes passos:
1) Levante as hipóteses das quais o seu projeto depende.
Você pode gerar 30-50 hipóteses sobre o cliente, o
mercado, a competição.
2) Organize as suas hipóteses de acordo com a
probabilidade de estar correta e a importância.
3) Teste as hipóteses que forem mais críticas. Crie modos
rápidos e baratos para testar apenas essas ideias.
4) Se a premissa for validada, faça um teste com outra
premissa, se for invalidada, adapte seu modelo de
negócios e pense em novas premissas, repita até estar
seguro de que pode lançar seu projeto.

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Parte 4:
Use a cultura para inovar constantemente
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Introdução

A Cultura é o Sistema Operacional da sua empresa, investir

na sua cultura é essencial para manter sua empresa
inovando.

Abordaremos esse tema em 4 textos:

1) Cultura Lean para inovar constantemente

2) O Lean além do chão de fábrica

3) Os elementos de uma cultura de inovação

4) A cultura da meritocracia de ideias melhora a qualidade

da estratégia

Continue lendo para aprender mais sobre como usar a

cultura da sua empresa para gerar melhores resultados.
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Cultura Lean para melhorar

constantemente

As empresas mais valiosas do mundo são aquelas que

estão constantemente se transformando. Gigantes de
tecnologia como Google e Amazon além de grandes em-
presas tradicionais como G.E e Toyota seguem essa
filosofia.
Foi-se o tempo em que o trabalho dos gerentes era apenas
fazer que as coisas funcionassem com eficiência. Hoje saber
criar e gerenciar transformação é uma habilidade que todos
os gerentes precisam ter.
Fazer uma reorganização dificilmente funciona. Apenas
20% dos projetos de transformação cultural atingem seus
objetivos.
O principal motivo desses fracassos é que transformação
não é um projeto. Muitas empresas criam áreas dedicadas
à inovação ou à transformação. Transformar a empresa deve
fazer parte do dia a dia de todos.
O Lean Manufacturing, que têm suas origens no TPS
(Toyota Production System) criado pela Toyota há mais de
50 anos, incorpora esse espírito. Essa filosofia de gestão
aposta em quatro pilares:
1) Melhoria de qualidade
2) Melhoria no tempo de entrega/processo
3) Melhoria de custo e produtividade
4) Desenvolvimento Humano
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A Cultura Lean prevê simultaneamente a melhoria da

satisfação do cliente e a redução de custos, para deixar
clientes satisfeitos. A ideia é que toda a empresa seja focada
em redesenhar os processos que geram reclamações dos
clientes.
Quando os processos são redesenhados, algo mágico
acontece: a empresa consegue com a mesma tecnologia,
pessoas e maquinário ter melhores resultados.
A principal ferramenta do Lean Manufacturing é o Kaizen, o
Kaizen é um workshop que dura cerca de 5 dias e visa um
objetivo específico e ambicioso.

Alguns exemplos:
1) Reduzir o nível de defeito em 10 vezes
2) Manter o nível de produção usando metade do espaço
3) Reduzir para 1/3 a movimentação de materiais
O número de Kaizens é uma das principais métricas de
sucesso para empresas com Cultura Lean. E essa filosofia
não se aplica apenas no chão-de-fábrica, como você verá
na próxima sessão.
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O lean além do chão de fábrica

O Lean Manufacturing foi criado para otimizar processos

industriais. Hoje, porém, é aplicada em diversos contextos.
Se o hospital fosse uma fábrica, a “linha de produção” seria
um processo no qual as pessoas entram doentes e saem
curadas. Ao invés de defeitos de produção, falhas de
qualidade levam pacientes ao óbito.
Em um hospital, podemos usar os princípios de Lean para
reduzir a fila, o tempo de internação e melhorar a
qualidade.
A metodologia Lean Manufacturing também funciona para
melhorar o atendimento ao cliente. Nesse caso, o cliente
que precisa de atendimento é a matéria prima. A solução
de seu problema ou a venda é o produto acabado.
Reduzir o tempo de atendimento ou ajudar o cliente a
solucionar suas dúvidas sozinho reduz custos e aumenta a
satisfação dos clientes.
Em empresas com Cultura Lean forte, como Toyota,
Amazon e Danaher, os funcionários estão constantemente
otimizando processos. Note queas três são líderes nos
mercados em que atuam.
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Os elementos de uma cultura de

inovação

O foco no cliente é o principal elemento de uma cultura de

inovação. Por um lado, incentiva a empresa a melhorar seus
processos para reduzir custos e servir clientes com mais
eficiência. Por outro lado, incentiva a conceber novas
formas de satisfazer suas necessidades. Alavanca inovação
a partir da empresa e a partir do cliente.
Em culturas com forte foco no cliente, os colaboradores se
sentem à vontade para contestar seus superiores quando
elas vão contra o interesse dos clientes. O cliente é mais
importante do que o presidente da empresa, pois é ele que
possibilita a existência da empresa.
A Colaboração é outro elemento fundamental para a
inovação. As estruturas das empresas estão cada vez mais
complexas. Os colaboradores precisam navegar nessas
complexidades. A maioria dos projetos precisam de apoio
de múltiplos departamentos. Em algumas empresas,
muitos projetos não saem do papel porque nenhuma área
sozinha possui incentivo, meios e orçamento para
implementar uma mudança. Nesses casos, projetos
essenciais podem ficar engavetados durante anos.
A coragem também é essencial. Chefes precisam ter
cuidado para não atirar no mensageiro. Funcionários
escondem más notícias quando são punidos por apontar
problemas. O medo faz com que os funcionários deixem de
sugerir ideias e jamais desafiem o status quo. Incentivar
 47

funcionários a apontar problemas e dar sugestões é

essencial para a inovação.
O Aprendizado Contínuo é um elemento com diversas
dimensões. Primeiro, o aprendizado sobre a empresa e o
negócio reforça o entendimento entre as áreas e a
colaboração. Segundo, quando funcionários adquirem
novas competências, também podem usá-las a serviço da
organização. Por isso, é importante incentivar o treinamento
e a atualização da força de trabalho.
Os funcionários devem dedicar algumas horas todas as
semanas para adquirir novas habilidades que sejam
rapidamente aplicadas e levem o trabalho para outro
patamar.
O sentimento de pertencimento é a arma secreta de
empresas inovadoras. Faz com que os colaboradores
possam se engajar emocionalmente com a empresa.
Quando funcionários “vestem a camisa” se sentem
incentivados a dar um passo além e inovar.
Além de defender valores, a cultura da inovação deve
empoderar os colaboradores. Os responsáveis por aten-
dimento ao cliente devem resolver problemas já no
primeiro contato. Recepcionistas de hotéis, por exemplo,
podem ter direito a dar para os clientes um certo número
de upgrades para resolver problemas relacionados à
reserva e disponibilidade de quartos.

O último importante elemento da cultura de inovação é a

criação de canais de sugestões para colaboradores.
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Estruturar uma área de inovação ou criar um programa de

ideias dentro do RH pode ser uma solução para incentivar
os colaboradores a melhorar a operação constantemente.
Entender os pontos fortes e fracos da sua cultura é essencial
para começar uma transformação. Lembre-se que a
transformação cultural leva tempo.
Comece com pequenas ações: implemente mudanças em
uma equipe ou em uma área da empresa. Quando suas
ações amadurecerem, outras áreas vão querem tornar-se
mais inovadoras.
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A cultura da meritocracia de ideias

melhora a qualidade de estratégia

Ray Dalio é o fundador da gestora de investimentos

Bridgewater Associates, uma das maiores e mais lucrativas
do mundo. Em seu livro “Principles” atribui seu sucesso à
criação de uma cultura na qual as melhores ideias vencem.
Uma meritocracia de ideias.
A meritocracia de ideias funciona da seguinte forma: todos
os colaboradores da empresa são incentivados a mandar
ideias para um comitê avaliador. Os executivos do comitê
votam se vão levar a ideia adiante ou não.
‘’A meritocracia de ideias fortalece a Cultura e a Estratégia
simultaneamente.”
O voto nas novas ideias é proporcional à experiência no
assunto. Por exemplo, se o tema discutido for investimento
em mercados emergentes, um especialista nesse assunto
pode ter um voto três vezes mais valioso que alguém que
conheça o assunto superficialmente.
Um especialista pode ter o voto mais valioso do que
próprio presidente da empresa. Assim, o poder também é
distribuído de forma meritocrática para os membros do
comitê.
A ideia de criar um comitê de avaliação de ideias é benéfica
para a organização porque evita que a alta liderança da
empresa se sobrecarregue.
 50

Além disso, porque especialistas tomarão as melhores deci-

sões. A meritocracia de ideias recompensa as pessoas que
trazem as melhores ideias.
Torna as melhores ideias parte da estratégia e valoriza as
pessoas com mais iniciativa, o sucesso na Bridgewater
depende da qualidade das ideias.
A meritocracia de ideias não é um programa de sugestões.
É parte da cultura. A valorização de ideias dá resultados.

(Ray Dalio, fundador da Bridgewater Associates e autor do livro “Principles”)

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Parte 5:
Mitos que comprometem a cultura de
inovação
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Introdução

Insistir em alimentar esses 3 mitos vai te fazer ficar para trás:

1) Não traga problemas, traga soluções

2) Estratégia e execução andam separadas

3) A competição interna incentiva a performance

Esses mitos se propagaram durante anos e estão no cerne

do pensamento corporativo atual. Combater esses mitos é
uma excelente maneira de promover a cultura de inovação.

Nesses artigos, queremos mostrar que o senso comum nem

sempre está correto. Pense diferente e saia na frente lendo
os próximos artigos.
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Mito 1: Não traga problemas, traga

soluções
Quantas vezes você já escutou a frase do título? Esse tipo
de pensamento acaba incentivando funcionários a jogar a
sujeira para baixo do tapete. Nem sempre quem vê o
problema têm recursos (tempo, poder e habilidade) para
resolvê-lo.
Quando alguém esconde um problema toda a organização
perde. O mesmo ocorre quando alguém vê uma oportu-
nidade e não se pronuncia.
Líderes, com as melhores intenções, acabam perpetuando
mitos de gestão que são danosos para a performance da
empresa.
O mito que causa o dano é o de que as pessoas devem ser
capazes de resolver todos os problemas que identificarem
por si próprias. Nem sempre quem enxerga o problema
tem recursos e capacidade para resolvê-lo. O problema, se
não for apontado, irá continuar causando prejuízo e não
será resolvido.
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Mito 2: Estratégia e execução andam

separadas
Será que a liderança da empresa deve criar a estratégia e
os subordinados, executar? Quando existe grande sepa-
ração entre pensadores e executores, a chance de os
líderes ignorarem pontos cegos na sua estratégia aumenta
muito.
A separação também tem um impacto na motivação.
Colaboradores têm mais dificuldade para executar estra-
tégias quando não participam da sua criação.

Quanto mais concentrado o planejamento estratégico em

algumas pessoas, maior as chances de a estratégia focar-se
em soluções pouco úteis. O ponto de vista dos funcionários
é fundamental.
Para evitar pontos cegos e melhorar a qualidade da
estratégia, escute todas as pessoas afetadas por uma
decisão antes de tomá-la. Não leve decisões prontas,
envolva os colabores no processo de decisão. Esse trabalho
irá automaticamente alinhar a estratégia com a execução.
Também irá poupar o líder de ter retrabalho explicando
várias vezes a decisão.
Líderes, por temerem que objeções possam paralisar o
processo decisório, tomam decisões sem consultar cola-
boradores. Porém, se a ideia não os convencer,
provavelmente não vale a pena.
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 56

Mito 3: A competição interna incentiva

a performance
Por muito tempo, as teorias de gestão acreditavam que a
competição gerava resultados superiores. Entretanto, diver-
sos estudos sobre o assunto mostram que o incentivo a
competição tem um efeito danoso na performance.

Imagine a seguinte situação: Você entra em uma loja de

roupas e imediatamente um vendedor chega para te
ajudar. O vendedor empurra várias coisas e você acaba
gastando três vezes mais do planejava, você fica com
sentimento de que se aproveitaram de você e nunca mais
volta para aquela loja.

Por que vendedores fazem isso? Porque eles precisam

ranquear melhor que os outros vendedores.
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A Men’s Warehouse, varejo americano de roupas sociais

para homens, criou incentivos para minar esse
comportamento. Todos os vendedores são recompensados
pelo resultado global da loja.

A rede atende melhor seus clientes porque os vendedores

criam relacionamentos. Além disso, se ajudam
compartilhando melhores práticas.

O desenho dos incentivos e bônus na sua empresa devem

seguir um modelo colaborativo focando em metas de
equipes. Quanto mais colaboração, melhor serão os
resultados.

O impulso competitivo é um importante força motivadora,

mas dentro da empresa deve ser evitado. Você pode usar a
competição como uma força motivadora, mas deixe sua
equipe internamente unida para esmagar a concorrência
externa.
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Conclusão e Recomendações
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Conclusão

Nesse e-book buscamos abordar os principais temas

relacionados à cultura de inovação de forma breve e direta
ao ponto.

Se tem uma coisa que queremos que você leve dessa

leitura é que para inovar melhor é preciso otimizar o pro-
cesso de inovação. Otimizar cada etapa do processo é
crucial para obter o resultado que você deseja.

Nosso intuito original era mostrar como otimizar cada eta-

pas separadamente. Porém, percebemos que melhorar a
cultura afeta todas as etapas do processo. Fomentar a cola-
boração entre áreas aumenta tanto a qualidade das ideias
como a qualidade da execução, por exemplo.

Além das técnicas abordadas nesse material, é importante

criar uma estratégia de inovação aberta e fazer
relacionamentos com startups, universidades e outras
empresas. Para aprender mais sobre esse assunto, continue
seguindo os conteúdos da PilarX.

Para finalizar, vamos dar um resumo de recomendações

práticas com base nos assuntos abordados.
 60

10 ações recomendadas

1. Enxergue sua empresa como uma máquina de inovação:

Otimize a geração de ideias, seleção de ideias, teste de
ideias e lançamento de ideias individualmente.
2. Foque em inovação que crie mercados: Não faça o que
seus concorrentes estão fazendo. Olhe para outras
indústrias e tente capturar novos segmentos de
clientes.
3. Entenda as transformações em curso para fazer sua
estratégia: Usar o framework de arenas da página 16 é
uma excelente maneira de enxergar oportunidades.
Faça seu próprio mapa de arenas e gere discussões em
cima dele.
4. A estratégia da sua empresa é um portfólio de projetos:
• Tenha muitos projetos de inovação incremental.
Invista em alguns relacionados à novos produtos e
formas de atender. Seja estratégico e focado para
escolher negócios completamente novos, pois
demandam equipes inteiramente dedicadas.
• Não deixe de pensar em negócios completamente
novos para não comprometer o futuro da sua
empresa.
• Crie projetos de suporte nas áreas de RH, Inovação e
Qualidade para impactar todo seu portfólio de
projetos.
5. Evite criar barreiras entre estratégia e a execução:
Envolva os responsáveis pela execução no processo de
formulação da estratégia. Dessa forma, o alinhamento
 61

estratégico será imediato e você evitará criar uma

estratégia com pontos cegos.
6. Envolva seus colaboradores na tomada de decisões que
os afetarão: Não comunique para eles decisões apenas
quando já estiverem tomadas.
7. Crie uma meritocracia de ideias: Uma cultura em que
todos possam dar sugestões e que as melhores ideias
vençam.
8. Simplifique a sua estratégia: Quanto mais complexo for
o plano, mais difícil será para seus colaboradores com-
preenderem e executarem, apresente sua estratégia de
forma simples e promova discussões.
9. Prepare sua organização para executar com o
alinhamento vertical e horizontal: Cheque se a sua
estratégia está de acordo com a missão e a visão da
empresa. Também verifique se a sua estrutura e
incentivos estão adequados para executar aquilo que
você deseja.
10. Crie uma cultura de inovação: A cultura vai dar
qualidade para a sua estratégia de muitas formas. Com-
bata os mitos e traga os valores dessa cultura para sua
empresa.
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Sobre a PilarX

Você quer transformar sua empresa em uma máquina de

inovação? As ideias na sua empresa não são implemen-
tadas no ritmo que você gostaria?
A maioria das empresas não possui recursos para ter uma
área de inovação e novos negócios.
A PilarX existe para preencher essa necessidade.
Funcionamos como a área de inovação da sua empresa,
criamos negócios e apoiamos a estruturação de processos
para que você possa atender melhor seu cliente e reduzir
custos.
Desta forma, trabalhamos a cultura da sua empresa,
aceleramos a implementação de ideias e treinamos a sua
equipe.
Trabalhe conosco e transforme o relacionamento com seus
clientes, melhorando o ticket médio, recorrência de compra
e venda por recomendação.
Os consumidores hoje não distinguem mais o contato
online e off-line com as marcas. Sua empresa precisa
oferecer uma experiência integrada.
Para criar essa experiência, trazemos profissionais com
competência em estratégia, gestão de projetos,
desenvolvimento de tecnologias e marketing digital.
Para trazer ainda mais diversidade de expertise, fazemos
inovação aberta, levando sua empresa a implementar tec-
nologias avançadas e inovadoras desenvolvidas em outros
 63

lugares. Nossa meta é que você conquiste novos mercados

no Brasil e no mundo.

Sobre o autor

Fernando Fagá Alves fundou a PilarX

(Consultoria de Inovação), após
concluir um mestrado em
administração (MBA) pela USC Mar-
shall School of Business. Também é
formado em economia pela FGV
e certificado como International Tra-
der pela ABRACOMEX.
Antes do MBA, Fernando trabalhou como consultor para
internacionalização de empresas, atuando com grupos
internacionais como Revlon, Tata e Royal Enfield.

Fernando criou estratégias de marketing e distribuição para

essas empresas na América Latina. Já viajou para mais de
30 países e tem uma rede de contatos global.

Por ter concluído um mestrado na Califórnia, Fernando tem

visão de tendências internacionais de consumo e
tecnologias que estão moldando o futuro.

Contato direto

E-mail: [email protected]
LinkedIn: Fernando A.
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Conheça a PilarX :

www.pilarx.com.br