Conheça os personagens

que vão nos acompanhar ao

longo deste estudo!
 Uma coisa que posso afirmar é que o líder bem-sucedido não será
1. A Liderança Comando e Controle já
o que exerce o modo de liderança do tipo comando e controle,
era. embora seja o que ainda predomina na maioria das organizações.
O pensamento dos profissionais que fazem esse tipo de gestão é:
Para executar uma estratégia de sucesso no mundo 4.0 temos que
"Eu tenho uma Fórmula Mágica, logo sei como as coisas
trabalhar fortemente o conceito de liderança aplicado à nova
devem ser feitas. Assim, eu mando e você obedece."
realidade que estamos vivendo.
Por trás de tudo isso está a necessidade de previsibilidade e
controle.

Ficar preso ao modo antigo de fazer as coisas - comando, controle

e previsibilidade rígida - só resultará em fracassos.

Não se pode mais gritar com as pessoas e ordenar que elas sejam
de um jeito ou de outro. A motivação para mudança e o
desenvolvimento de novas habilidades têm que vir de dentro. Para
isso, a liderança precisa mudar do estilo 'comando e controle' para
uma liderança servidora, que inspira.
 2. Modelo de liderança e gestão 3. Qual é o perfil do líder apto a ser
bem-sucedido no mundo 4.0?
2.1. Gestão 1.0 ​Uma tarefa básica da liderança é conduzir a atenção. Os líderes
nos dizem onde concentrar nossas energias. Mas também
Estrutura TOP-DOWN (vertical), poder na mão de poucos - precisam gerenciar sua própria atenção. Líderes que fazem isso
Sistema de COMANDO E CONTROLE ( na prática ainda muito eficazmente levantarão voo, aqueles que não tropeçarão. A razão é
utilizado por organizações menos estruturadas) "Manda quem simples. "Teu foco é a tua realidade".
pode, obedece quem tem juízo"

2.2. Gestão 2.0

Focada em técnicas e processos (aumentar qualidade e reduzir
desperdícios), visa suprimir alguns "problemas" da GESTÃO 1.0,
mas ainda assim com uma certa estrutura TOP-DOWN arraigada
"Uma espécie de GESTÃO 1.0 TURBINADA"

2.3. Gestão 3.0

Surge uma visão de liderança diferenciada, com a proposta de
olhar para as pessoas, suas competências individuais e o que pode
ser feito para desenvolvê-las.
O Líder que será bem sucedido no novo mundo é aquele que Mas um foco concentrado em metas não é o único tipo de atenção
desenvolve a Tríade da Consciência - Interna, no Outro e Externa que os líderes precisam. Criatividade e inovação, por exemplo,
- em abundância, em equilíbrio apropriado e com a flexibilidade de exigem uma atenção mais aberta e relaxada.
exercer a consciência certa no momento certo. Pouco demais de
qualquer uma delas pode deixar um líder vulnerável a perder o 3.2. FOCO NO OUTRO
rumo, ficar sem pistas ou ser pego de surpresa - ou pior, todas as
três coisas. Outra consciência revela-se naqueles capazes de acharem
prontamente um denominador comum e afinidade com um novo
3.1. FOCO INTERNO parceiro comercial ou de fazerem as pessoas rirem e sorrirem - não
de uma piada, mas devido à sua facilidade de se relacionar. A forte
Os líderes atuais estão cercados por perturbações: recados consciência do Outro permite que saibam em uma apresentação,
urgentes, compromissos a cada 15 minutos, decisões das mais por exemplo, quando um ouvinte precisa que se passe de dados
variadas. Atualmente somos bombardeados por dados e frios para uma piada - ou vice-versa. São os líderes com que as
mensagens o tempo todo. pessoas procuram trabalhar e cujas opiniões têm mais peso.

"Esforço cognitivo" é o termo científico para o trabalho mental Ser forte aqui também permite que pessoas surjam como líderes
exigido por nossa carga diária de informações. Assim como os naturais em grupos, mesmo não sendo designados como tais. Você
músculos, nossa atenção pode sofrer sobrecarga. A fadiga da não detecta esses líderes emergentes pedindo às pessoas que
atenção manifesta-se em forma de uma menor eficácia com uma indiquem o líder do grupo, e sim perguntado: "Qual é a pessoa
dispersividade e irritabilidade crescentes. mais influente da equipe?"

Concentração significa selecionar um ponto de foco único e resistir

à atração de todo o resto.
 Conhecer o seu "eu" requer uma imersão profunda. Não é uma
3.3. FOCO EXTERNO
tarefa fácil, mas é essencial para alcançar o seu sucesso pessoal e
profissional, de modo que possa desenvolver tudo o que é
Existem muitos sinais de que um executivo possui um foco
necessário para aprimorar suas habilidades e, com isso, explorar
aguçado. São pessoas cuja curiosidade abrangente as leva a
100% de sua potencialidade para chegar ao topo.
examinarem uma variedade de informações diárias, checando não
apenas os sites-padrão de notícias e aqueles ligados ao seu
negócio, mas buscando fontes incomuns. Elas estão abertas a
muitas maneiras surpreendentes, como dados aparentemente
díspares podem imbuir seus interesses centrais.

E são constantes aprendizes, com um interesse genuíno em novas

compreensões que possam obter de outras pessoas. Sua
necessidade de saber transforma qualquer encontro humano - seja
com a pessoa ao lado num avião, um supervisor da empresa ou
um visitante casual - em uma oportunidade de aprender sobre o
mundo da outra pessoa.

4. Comece com o " EU "

Liderar é a arte de autoconhecer, identificar potenciais talentos, unir
esforços e conquistar objetivos. Somente quando o líder conhece a
si mesmo é que ele é capaz de modificar a relação consigo, com
outras pessoas e com o universo. Por esse motivo é fundamental
que você responda a pergunta:
 compreendendo que alguns são melhores em uma atividade ou em
4.1. DISC uma ferramenta para nos
outra, ou , quem pode se sair melhor em determinada situação e
ajudar a nos conhecer e interagir relação a outra. É realmente fantástico.

com as pessoas Usando e aplicando os conceitos do DISC em nós e avaliando

quem está ao nosso redor poderemos:
O modelo DISC baseia-se no trabalho de Carl Gustav Jung, que
criou um modelo inovador para o comportamento humano em seu
livro de 1921, Tipos Psicológicos . Dr. Jung reconheceu que as 1. Entender como as pessoas são diferentes.
pessoas podem ser divididas em quatro estilos principais. Em 2. Desenvolver a autoconsciência confiante.
1928, William Moulton Marston publicou um livro, Emotions of 3. Aprender a identificar os estilos dos outros.
Normal People . Ele se baseou no trabalho de Jung e nomeou os 4. Modificar o comportamento com base no estilo da
quatro principais estilos comportamentais, D, I, S e C.1 outra pessoa.

Quando conseguimos nos identificar nos estilos comportamentais Assim aprenderemos efetivamente a nos relacionar, comunicar,
do DISC podemos, de maneira consciente, desenvolver habilidades influenciar e motivar os outros, criando relacionamentos
para ajustar nosso comportamento para ter mais chances de liderar bem-sucedidos com nossos colaboradores, cidadãos que
e obter o sucesso. ofertamos nosso serviço, colegas, gestores, amigos e familiares.

O interessante é que quanto mais nos conhecemos e entendemos Bem, agora que você tem noção de toda a potencialidade do
o nosso comportamento, também evoluímos na habilidade de autoconhecimento e que pode usar o DISC para isso, vou te
entender o comportamento das outras pessoas, identificando e apresentar a característica de cada um desses estilos
comportamentais de maneira resumida:
1
"What is DISC?." https://www.extendeddisc.org/what-is-disc/. Acessado
em 19 mar.. 2022.
 ● São determinados e focados nos objetivos e prazos a
4.1.1. Dominância
serem cumpridos e, por isso, possuem um senso de
urgência aguçado e costumam imprimir um ritmo mais
Palavras Chaves: Resultado, direto e decisivo.
acelerado para si mesmo e para a sua equipe;
● Também preferem tomar suas decisões de forma rápida e
Sob tensão: Muitas vezes age como tirano e pode fazer ameaças.
mais individual;
Principal Necessidade: Domínio da situação e realização. ● São exigentes, questionadores e possuem senso crítico
apurado que facilita encontrar falhas e problemas;
Não gosta de: Falta de objetividade e ineficiência. ● Gostam de inovações e lidam bem com mudanças e
situações de pressão;
Para incentivá-lo: Vise resultados, dê liberdade de ação. ● São mais ousados e dispostos a correr riscos fazendo
análises rápidas com critérios racionais e pragmáticos;
Para conseguir o que quer: Confia na ação e na eficiência, se ● Podem alcançar um equilíbrio entre qualidade e velocidade
pauta em seus resultados. para chegarem ao padrão exigido sem requerer muito
tempo;
Estímulo para executar tarefas: Dê desafios. Tende a executar
● Quando otimistas, seu ritmo e energia podem motivar a
antes de pensar como fazê-lo. Para tarefas que exijam iniciativa e
equipe.
agilidade o executor pode ser uma excelente opção.

Possíveis comportamentos a serem trabalhados:

Estilo de Liderança:
● Costumam ser mais enérgicos e podem agir com
● Possuem facilidade e naturalidade para comandar pessoas agressividade ou intimidação para alcançar seus objetivos;
com autoconfiança e posicionamento firme; ● Podem imprimir um ritmo muito acelerado e agir com
impaciência, impulsividade e nervosismo;
 ● Tendem a ser inflexíveis e fechados para as opiniões Estilo de Liderança:
alheias, podendo passar a imagem de um líder
individualista que não pensa no grupo; ● Costumam liderar de forma mais descontraída, positiva e
● Por serem questionadores e críticos, podem se concentrar liberal;
muito nas falhas e problemas do grupo, esquecendo-se de ● Buscam melhorar os resultados da equipe valorizando o
reconhecer e valorizar os acertos; diálogo como forma de aproximar o grupo e solucionar
● A falta de paciência com pessoas mais lentas pode fazer possíveis ruídos nas relações interpessoais;
com que eles(as) centralizem muitas atividades para que as ● Possuem uma facilidade inata para motivar sua equipe com
coisas aconteçam da forma rápida que eles(as) valorizam; dinamismo, otimismo e entusiasmo;
● O seu dinamismo tende a melhorar o ritmo e a aumentar a
Palavras Chaves: Entusiasmo, diversão e imagem. velocidade de seus liderados;
● Não apresentam dificuldades para delegar ações,
Sob tensão: Pode prometer o que não dá conta de cumprir. preferindo delegar aquelas que exigem mais concentração
e atenção aos detalhes;
Principal Necessidade: Ser reconhecido, notado. ● Se encarregam de deixar os ambientes mais positivos e de
promover atividades em grupos para agregar e aproximar
Não gosta de: Rotinas e detalhes. Afasta-se com o desprestígio.
os membros da equipe;
Para incentivá-lo: Deixe-o ser notado e admirado. ● São mais intuitivos e possuem facilidade para gerenciar
possíveis situações imprevistas e lidar com mudanças não
Para conseguir o que quer: Usa habilidades sociais e novas planejadas.
ideias.
Possíveis comportamentos a serem trabalhados:
Estímulo para executar tarefas: Sempre será necessário
monitorá-lo para verificar se não se desviou do objetivo. ● Por serem descontraídos e bem-humorados, podem
exagerar nas brincadeiras e ter atitudes inconvenientes;
 ● Tendem a exagerar no diálogo e podem passar a imagem Para conseguir o que quer: Procura se apresentar da melhor
de um líder que conversa muito e age pouco; forma e no momento mais oportuno.
● Podem não saber separar a hora de ser mais amigável e
tratar de assuntos pessoais, do momento de ter uma Estímulo para executar tarefas: Dê apoio e o estimule a dar mais.
postura mais séria e tratar dos assuntos relacionados ao
trabalho ou aos negócios; Estilo de Liderança:
● Podem ter dificuldades para completar ou analisar os
● São mais abertos às opiniões de seus liderados e tomam
relatórios e documentos necessários para o
suas decisões de forma mais compartilhada. Desse modo,
acompanhamento dos indicadores e o bom controle dos
são maiores as possibilidades de participação e co-criação,
processos de gestão;
situação que contribui para que o grupo se sinta mais
valorizado;
● São mais prestativos e tolerantes com as falhas de seus
Palavras Chaves: Estabilidade, paciência e processos. liderados. Portanto, possuem mais paciência para reorientar
e acompanhar a execução das tarefas e evitam que eles
Sob tensão: Concorda, mas depois pode não cumprir, podendo sintam receio de solicitar esclarecimentos ou pedir ajuda;
apresentar resistência passiva. ● São equilibrados e raramente agem com impulsividade ou
autoritarismo. Dessa maneira, costumam criar um ambiente
Principal Necessidade: Associação (pertencer e fazer parte do mais pacífico e seguro que os aproxima de seus liderados;
grupo) ● Tendem a cativar sua equipe com sua natureza acolhedora,
atenciosa e frequentemente disposta a ajudar;
Não gosta de: Intolerância, impaciência e falta de harmonia. ● São bons ouvintes e possuem uma maior capacidade de se
colocar no lugar de seus liderados, compreendendo melhor
Para incentivá-lo: Dê atenção e apoio, faça-o sentir aceito pelas
suas dificuldades, sentimentos e necessidades;
pessoas.
Possíveis comportamentos a serem trabalhados: Principal Necessidade: Segurança.

● Tendem a ser mais passivos e a ter dificuldades para liderar Não gosta de: Imprevistos e Riscos.
com mais firmeza quando necessário. Por isso é provável
que não se sintam à vontade para corrigir pontualmente os Para incentivá-lo: Ofereça segurança e garantias.
comportamentos negativos de seus liderados;
● São mais previsíveis e rotineiros, podendo cair em uma Para conseguir o que quer: Aprofunda o conhecimento do
monotonia que, com o passar do tempo, tende a assunto e especializa-se
desestimular a sua equipe, principalmente se ela for
Estímulo para executar tarefas: Deve ser constantemente
composta por pessoas mais dinâmicas;
estimulado a colocar em prática o que foi pensado e sempre dando
● Tendem a ser mais permissivos, complacentes e podem
reforços de aprovação.
acabar perdendo o controle de comportamentos abusivos
que, por sua vez, podem gerar um sentimento de injustiça Estilo de Liderança:
nos liderados mais comprometidos e cumpridores de suas
obrigações; ● São mais auto disciplinados, sérios e se concentram nas
● São mais conservadores e menos ambiciosos e, por isso, tarefas e atividades relacionadas ao trabalho, esperando a
podem ficar mais acomodados com a situação atual e não mesma atitude de seus liderados. Desse modo, costumam
estipular novos desafios para si mesmo e sua equipe; criar ambientes mais formais e se incomodam quando seus
liderados perdem o foco ou exageram na descontração;
● São mais racionais, cautelosos e preferem tomar suas
decisões baseadas em fatos concretos e com segurança.
Palavras Chaves: Exatidão, correto e cuidadoso.
Assim, acabam evitando riscos não calculados e
Sob tensão: Pode se calar ou se retirar. desnecessários;
● Possuem um pensamento lógico e estruturado com uma
capacidade analítica acima da média para conduzir projetos
 de maior complexidade, encontrar falhas, solucionar juntamente com seu jeito mais retraído de ser, podem gerar
problemas e revisar os trabalhos, propostas e relatórios desmotivação no grupo, principalmente se ele for composto
entregues por seus liderados; por pessoas mais dinâmicas e descontraídas;
● São mais habilidosos, precisos e possuem padrões
elevados de qualidade. Portanto, acabam exigindo o
mesmo de seus liderados que, por sua vez, passam a se
preocupar mais com os detalhes e com a exatidão de seus 4.2. Autoliderar-se, antes de liderar os
trabalhos e tarefas;
e com os outros
Possíveis comportamentos a serem trabalhados:
No Livro Imaginando e Desenhando a Liderança - seu diário e
● Tendem a ser muito sérios, retraídos, calados, não são de workbook , Pedro Mandelli, Antônio Loriggio e Livia Mandelli
conversas alongadas e costumam desenvolver apresentam, de uma forma lúdica e interativa, táticas e truques
relacionamentos mais próximos. Dessa forma, podem sobre liderança.
passar uma imagem de um líder mais distante e frio com
seus liderados; Um dos vários ensinamentos desse livro é o de cabe ao líder fazer
● São mais perfeccionistas e tendem a ser mais sistemáticos sua autoreflexão, avaliar seu equilíbrio emocional, as habilidades
e muito presos às regras, regulamentos e métodos. Desse racionais e emocionais que definem seu jeito de ser. O
modo, acabam impondo um ritmo mais lento para si e sua conhecimento de suas forças e pontos de melhoria leva o líder a
equipe e podem perder a oportunidade de serem mais trabalhá-las dia a dia e a não ser pego praticando comportamentos
objetivos e contribuir para a entrega de resultados mais que não trazem engajamento e ainda possam promover reversões
rápidos e bons o suficiente; na sua própria credibilidade - que já é tão dura de construir. A ideia
● Podem exagerar na cautela e ter dificuldade para tomar é mesclar empatia, autocontrole, emoção e razão numa fórmula só
decisões rápidas e arriscar quando necessário. Assim, esse para que você possa se atentar a esses aspectos.
ritmo mais lento com excesso de cuidados e detalhes,
Conhecendo melhor o seu eu, fica mais fácil executar a estratégia
de sua organização de maneira ágil, pois você terá a capacidade
de se envolver em atividades em que sua característica agiliza a
execução e terá total capacidade de formar uma equipe que
complemente seu perfil comportamental e suas características.

Uma equipe formada por pessoas com perfis comportamentais

diversos e que se complementam em busca de um resultado
comum, trabalhando com agilidade, é uma equipe de alto
desempenho e se torna uma vantagem para a instituição no
desafio de executar sua estratégia.

5. Alinhe o "Eu" com o nós

A partir do autoconhecimento, é fundamental refletir sobre pontos

de melhoria e pontos de reforço. Nesse esforço de
autoconhecimento você também abre a possibilidade de entender
melhor as pessoas com quem se relaciona.

Agora é hora de trabalhar em modelos de alinhamento com a

finalidade de reduzir as suposições e os conflitos que as pessoas
experimentam enquanto se esforçam para trabalhar com eficiência
em equipe.
Uma das formas mais eficientes de promover alinhamento entre as
pessoas que trabalham na instituição e a própria instituição é
definir objetivos e metas, individuais e coletivas que se alinham em
torno de um propósito que faça sentido para todos.

Com a definição de um objetivo que todos entendam, e de metas

pactuadas de maneira coletiva, o alinhamento se torna natural e as
pessoas poderão planejar e executar as ações para alcançar seus
próprios objetivos e o que devem fazer para apoiar a equipe e a
organização na busca pelo sucesso.

Muitas organizações usam declarações de missão ou propósito

para dizer ao mundo o que fazem ou por quê. Na melhor das
hipóteses, essas declarações descrevem um propósito inspirador e
memorável que orienta a organização e seus colaboradores.
Para que possa alinhar desejos e vontade para uma ação
Na pior, deixam os leitores confusos. coordenada e poderosa, você tem que conquistar a confiança dos
servidores que colaboram dentro da instituição comunicando e
demonstrando que compartilha os mesmos valores e crenças que
eles, e que esses valores e crenças são as que a instituição prega.
5.1. Tudo começa pelo porquê
Um PORQUÊ é uma crença, o COMO são as ações que
executamos para concretizar essa crença e os O QUÊs são os
Como já vimos anteriormente, toda organização opera em três
objetivos alcançados com essas ações.
níveis, vale a pena lembrar da imagem que representa isso:
Quando esses três elementos, PORQUÊ, O QUÊ e COMO estão A estrutura de Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) pode ser uma
em equilíbrio, a confiança é construída e o valor é percebido. superpotência para criar um ambiente onde os servidores possam
trabalhar com propósito.
Convido você a preencher os espaços da figura ao lado e verificar
se os três elementos ( PORQUÊ, QUÊ e COMO ) da organização, Empresas como Intel, LinkedIn e Airbnb alcançaram resultados
da equipe e seus se complementam e estão alinhados . Se verificar surpreendentes com OKRs.
que precisa ajustar algum deles, recomendo que faça rapidamente.
Implantar uma estrutura de metas da maneira certa pode criar um
ambiente de trabalho muito melhor.

Usando o OKR teremos as seguintes vantagens:

5.2. Objetivos e Resultados-Chave

Depois de conhecermos os nossos porquês, nossos propósitos,

5.2.1. Trabalho Intencional
para executar a estratégia de nossa organização precisamos agora Priorizado
indicar nossos objetivos e metas.
Escrever objetivos claros força uma conversa sobre as principais
Nesse ponto, uma das ferramentas que a liderança pode lançar
prioridades da sua equipe e da instituição. Com os objetivos em
mão é o modelo OKR.
mente, fica muito mais fácil para qualquer pessoa da equipe dizer
A sigla OKR vem do inglês “objectives and key results”, que, se uma tarefa é importante ou não.
traduzindo, significa objetivos e resultados-chave. Esse modelo foi
criado pelo ex-CEO da Intel Andrew Grove e visa simplificar as 5.2.2. Autonomia e Propriedade
metas de uma instituição, e gerar maior engajamento.
A maioria de nós está acostumada com o processo de duas
etapas:
 1. Descobrir onde estamos tentando chegar (por exemplo, o
5.2.4. Chamado Superior
objetivo), e depois
2. criar um plano sobre como chegar lá.
Uma das melhores maneiras de um líder demonstrar progresso em
O OKR propõe algo radicalmente diferente; que, em vez de pular direção à missão é por meio de metas de aspiração, um ajuste
imediatamente para o planejamento, você primeiro descobre como perfeito para OKRs em toda a instituição.
medir (por meio de resultados-chave) se realmente atingiu o
Bons objetivos são inspiradores, com prazos e devem ser
objetivo.
desafiadores. Eles também chegam à raiz do problema que você
Ao influenciar que indivíduos e equipes planejem os resultados por está tentando resolver.
meio de OKRs, você fornece autonomia e propriedade do trabalho.
‍ or ser um método simples e extremamente eficaz, ele é aplicado
P
em pequenas, médias ou grandes instituições. Além disso, também
5.2.3. Conectividade / Alinhamento é possível estabelecer OKRs pessoais, que são objetivos e metas
individuais.
Um ponto central da estrutura OKR é que as metas sejam
transparentes para toda a organização e que o alinhamento ocorra O nome OKR está diretamente relacionado ao funcionamento da
por meio de um processo de baixo para cima (em vez de um metodologia, facilitando a elaboração dessas metas. Veja o que
planejamento rígido de cima para baixo). cada elemento do nome quer dizer!

Isso torna possível e relativamente simples para todos em uma

instituição vejam como seu trabalho se relaciona com o quadro 5.2.5. Objetivos (Objectives)
geral, ao mesmo tempo em que abraça o caos do mundo 4.0 que
existe em qualquer instituição. Os objetivos são um direcionamento claro do que se pretende
realizar ou alcançar. Eles devem ser diretos e específicos, mas
também precisam ser alcançáveis, mantendo o indivíduo usando métricas com números facilita a comunicação do progresso
concentrado no seu cumprimento. para atingir seu objetivo/meta de maneira significativa. Sempre
motive sua equipe para criar resultados-chave com um valor
5.2.6. Resultados- Chave (Key numérico para a métrica.

results) Assim, temos uma estrutura simples e prática para elaborar os

ORK:

Os resultados-chave servem de parâmetro para se determinar o

quanto a pessoa está perto de alcançar um objetivo. Sendo assim,
são metas menores que ajudam diretamente na conquista do alvo
principal.

5.3. Como criar um OKR ?

Os objetivos são o que a equipe afirma que vai realizar. Ao
escrever os objetivos da equipe, você quer fazer essas declarações
qualitativas e inspiradoras.

Pense se o Objetivo evoca emoção em sua equipe. Você quer que

a equipe olhe para esse objetivo e diga: “sim, eu quero ajudar a
fazer isso”.

Já os resultados-chave são as métricas usadas para medir se você

atingiu o Objetivo. Ao definir os resultados-chave, declare-os de
uma maneira bem preta no branco. Definir os principais resultados
Alguns exemplos de escrita de OKR: KR 3: Realizar 5 atividades filantrópicas sugeridas pelos
servidores.2
Objetivo: Ter equipes eficientes e maravilhosas

Resultados-chave

KR 1: Reduzir o turnover a 5% 5.4. Dicas para executar sua

KR 2: Aumentar o número de servidores em 10% estratégia orientado por OKR
KR 3: Diminuir a taxa de absenteísmo para 8% Tenha no máximo três objetivos por período‍
KR 4: Fazer 3 treinamentos específicos para cada área Normalmente, quando se usa o OKR, os objetivos são declarados
mensalmente ou trimestralmente. A recomendação aqui é não ter
mais de 1 a 3 objetivos por equipe, por trimestre, mas a quantidade
Objetivo: Construir uma cultura de engajamento dos exata que você tem depende das necessidades de sua instituição.
colaboradores
A situação que você quer evitar é ter tantas prioridades que você
Resultados-chave: realmente não tem prioridades. Mantenha isso em mente.

Tenha no máximo cinco Resultados-Chave (Key Results) para

KR 1: Atingir nota 9 no índice de engajamento
cada objetivo
KR 2: Garantir que todos os colaboradores recebam ao menos 3
Com relação aos resultados-chave, a dica é não ter mais de cinco
feedbacks
resultados-chave por Objetivo, mas a quantidade exata depende da
2
"17 Exemplos de OKR para inspirar suas metas! - Blog CoBlue."
https://coblue.com.br/blog/okr-exemplos/. Acessado em 19 mar.. 2022.
sua atividade. A boa notícia é que é fácil mudar suas declarações coletivamente o “porquê” em um nível mais profundo, é provável
mais tarde, e é preciso prática para obter um ritmo para definir seus que você acabe com melhores declarações do que de outra forma,
objetivos e resultados-chave. e ganhará maior comprometimento.

Já tratamos muito do poder do propósito, do porquê.

5.5. Como escrever OKRs com sua
Por exemplo, talvez um dos objetivos seja “vamos lançar o serviço
equipe: passo a passo que poderá ser acessado pelo cidadão usando smartphone”.
Fantástico. Esse é um grande objetivo, mas não é inspirador.
A criação de OKRs deve ser uma atividade colaborativa e de
equipe . A seguir indico alguns passos para que você seguir junto Então, fazemos a pergunta: “por que isso importa?”
com sua equipe para garantir que o uso do OKR seja
transformador dentro de sua instituição: A resposta mais profunda – “Importa porque houve um aumento
nas reclamações sobre como o serviço está sendo disponibilizado
5.5.1. Tenha a conversa sobre o ao cidadão, o cidadão prefere acessar o serviço no conforto de sua
casa usando o celular” Ou “importa porque disponibilizando serviço
objetivo, primeiro digital o cidadão não precisará se deslocar a instituição, eliminando
a necessidade de gastos com transporte e alimentação daqueles
Chame sua equipe e pergunte a eles: “quais são as três coisas que moram mais distante. Permitindo que se use esse recursos
mais importantes para realizarmos nos próximos três meses?” Em para outras necessidades da família. Ou "importa porque se mais
seguida, pergunte a eles por que é importante, e depois pergunte pessoas usarem o serviço de maneira remota, diminuiremos as
por que novamente, e por que novamente. filas em nosso atendimento presencial e poderemos dar mais
conforto e atenção para aqueles que realmente precisam de
Ao continuar perguntando por que, os líderes estimulam suas atendimento presencial.
equipes a compartilhar detalhes significativos sobre por que estão
tentando atingir objetivos específicos. Se sua equipe entender
Portanto, um novo objetivo pode ser: “Vamos reconquistar a
5.5.2. Prepare rascunhos de metas
confiança do cidadão proporcionando o uso do digital e praticando
um atendimento incrível no presencial”. e compartilhe com a equipe
Publique um rascunho de objetivos com antecedência e peça
feedback à sua equipe para iniciar a conversa. Às vezes, olhar para
um pedaço de papel em branco é muito mais difícil do que revisar o
trabalho em andamento.

Durante este exercício de compartilhamento, em vez de fazer a

pergunta “você tem alguma pergunta ou comentário?” considere
pedir à sua equipe que “sugira uma ou mais variações que
melhorem esse objetivo”. Dê à sua equipe a liberdade de contribuir
e incorporar sua perspectiva nos OKRs.

5.5.3. Conduza um brainstorming

da equipe para definir os
resultados-chave
Quando se trata de definir os principais resultados, é uma boa ideia
realizar um brainstorming em equipe. O brainstorming dá à sua
equipe um nível de propriedade e gera responsabilidade por esses
resultados.
O brainstorming envolve sua equipe e os inspira a se preocupar todos os níveis para definir seus OKRs antes de reunir a
tanto com os OKRs quanto o líder, pois gera o senso de organização para entender e desafiar seu alinhamento com sua
propriedade. visão abrangente.

O ideal é que existam OKR em diferentes níveis e que se alinham

5.5.4. Debata coletivamente as
com os objetivos individuais e coletivos da instituição.
ideias de Key Result Conheça os diferentes níveis de OKR:

Ao elaborar os resultados-chave para cada objetivo/meta, coloque Organizacional: refere-se ao nível mais elevado, tratando de
em post-its. Faça com que cada membro da equipe anote ações estratégicas e que impactam em toda a instituição;
sugestões e compartilhe suas ideias debatendo suas métricas até
encontrar o nível certo para impulsionar a equipe. Departamental: servem para otimizar os resultados de um
departamento específico, como o financeiro ou Gestão de Pessoas;
5.5.5. Não “desencadeie” OKRs a
Individual: mais específico e individual, com foco no
partir do organograma aprimoramento do desempenho de um servidor ou equipe enxuta.

É tentador espalhar OKRs pela organização. Mas se todos os seus

objetivos se encaixam em uma bela árvore de hierarquia, as
equipes quase por definição não estão pensando criativamente,
assumindo riscos ou mostrando iniciativa. Também dificulta o
alinhamento e a adesão coletiva em toda a organização.

Em vez disso, considere alinhar o desenvolvimento de OKRs por

meio de um processo de baixo para cima. Convide equipes em
Em última análise, você deseja criar um processo em que as
equipes se sintam capacitadas para criar seus OKRs e, em
seguida, desafiar as equipes de toda a empresa para garantir que
estejam focadas nas prioridades certas no momento certo. Esse
processo incentiva o pensamento criativo e a tomada de riscos
informada, tudo para impulsionar sua instituição a atingir com
agilidade seus objetivos.

6. Executando com Agilidade

Até agora apresentei como podemos desenvolver nosso
autoconhecimento e assim, também, desenvolvermos a habilidade
de entender melhor as pessoas com quem nos relacionamos
(equipe), usando o modelo DISC.

Também apresentei como usar o OKR para alinhar os propósitos

da instituição, do departamento e até mesmo o individual.

Agora chegou a hora de agir, aplicar tudo isso de forma organizada

e orientada pelos princípios da agilidade que já foram debatidos.
Para isso iremos aplicar o SCRUM.
 6.1. Definição do Scrum 6.2. Propósito do Guia do SCRUM
Scrum é um framework leve que ajuda pessoas, equipes e O Guia do Scrum4 foi desenvolvido por Ken Schwaber5 e Jeff
instituições a gerar valor por meio de soluções adaptativas para Sutherland6 no início dos anos 1990.
problemas complexos. 3
Este Guia contém a definição do Scrum apresentando os papéis,
Usando um ciclo bem definido de trabalho e com a definição clara eventos, artefatos e regras do Scrum que os unem.
de papéis na equipe, o Scrum é uma maneira prática de ser ágil.
Cada elemento do framework serve a um propósito específico que
O Scrum é construído sobre a inteligência coletiva das pessoas é essencial para o valor geral e os resultados obtidos com Scrum.
que o utilizam.
Apesar dos autores do guia alertarem que mudar o modelo central
Para guiar e orientar os líderes e equipes na aplicação do Scrum, ou ideias do Scrum, remover elementos ou não seguir as regras do
foi elaborado um guia, chamado Guia do SCRUM. Scrum, encobre os problemas e limita os benefícios do Scrum, é
preciso ter a sagacidade de entender a essência do guia e adaptar
O Scrum torna visível a eficácia relativa da gestão atual, meio o modelo de trabalho, se for o caso, ao ambiente e maturidade de
ambiente e técnicas de trabalho, para que melhorias possam ser sua instituição.
feitas.
Idealmente, o Scrum entrega toda sua potencialidade se for
seguido como indicado no guia, mas se necessário for, recomendo

4
"Home | Scrum Guides." https://scrumguides.org/. Acessado em 19 mar..
2022.
5
"Ken Schwaber - Scrum Guides." https://scrumguides.org/ken.html.
Acessado em 19 mar.. 2022.
3 6
"What is Scrum?." https://www.scrum.org/resources/what-is-scrum. "Jeff Sutherland - Scrum Guides." https://scrumguides.org/jeff.html.
Acessado em 19 mar.. 2022. Acessado em 19 mar.. 2022.
a adaptação, principalmente em instituições públicas que estão em porque implementam os pilares empíricos do Scrum: transparência,
um nível de maturidade inicial no modelo de trabalho ágil. inspeção e adaptação.

6.3. Empirismo - A base do Scrum

Scrum é baseado no empirismo7 e lean thinking8. O empirismo
afirma que o conhecimento vem da experiência e da tomada de
decisões com base no que é observado. O lean thinking reduz o
desperdício e se concentra no essencial.

Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para

otimizar a previsibilidade e controlar o risco.

Scrum envolve grupos de pessoas que, coletivamente, possuem

todas as habilidades e conhecimentos necessários para fazer o
trabalho e compartilhar ou adquirir essas habilidades conforme
necessário.

Scrum combina quatro eventos formais para inspeção e adaptação,

contidos dentro de um evento, a Sprint. Esses eventos funcionam

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"Empirismo: definição, características, filósofos - Mundo Educação."
https://mundoeducacao.uol.com.br/filosofia/empirismo.htm. Acessado em
19 mar.. 2022.
8
"Lean thinking - Wikipedia." https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_thinking.
Acessado em 19 mar.. 2022.
 6.3.1. Transparência 6.3.3. Adaptação
O processo emergente e o trabalho devem ser visíveis tanto para Se algum aspecto de um processo se desviar fora dos limites
quem executa o trabalho quanto para quem recebe o trabalho. aceitáveis ou se o produto resultante for inaceitável, o processo
que está sendo aplicado ou os materiais que estão sendo
Com o Scrum, decisões importantes são baseadas no estado produzidos devem ser ajustados.
percebido de seus três artefatos formais. Artefatos com baixa
transparência podem levar a decisões que diminuem o valor e O ajuste deve ser feito o mais rápido possível para minimizar novos
aumentam o risco. desvios.

A transparência permite a inspeção. A adaptação se torna mais difícil quando as pessoas envolvidas
não são empoderadas ou auto-gerenciadas.
A inspeção sem transparência é enganosa e gera desperdício.
Espera-se que uma equipe que trabalha com o Scrum se adapte no
momento em que aprende algo novo por meio da inspeção.
6.3.2. Inspeção
Os artefatos do Scrum e o progresso em direção às metas 6.4. Os Valores no SCRUM
acordadas devem ser inspecionados com frequência e diligência
para detectar variações ou problemas potencialmente indesejáveis. Uma imagem vale mais que mil palavras, esse é um ditado popular
muito falado, e eu aplico muito. Tanto é que você vem notando ao
Para ajudar na inspeção, o Scrum fornece cadência na forma de
longo desse material uma porção de imagens e desenhos feitos por
seus cinco eventos. A inspeção habilita a adaptação. A inspeção
mim para explicar conceitos e tornar o conteúdo mais leve e
sem adaptação é considerada inútil.
agradável.
Os eventos Scrum são projetados para provocar mudanças.
Nesse ponto do material, para falar dos valores do scrum, vou usar Os membros da equipe têm a coragem de fazer a coisa certa e
uma imagem disponibilizada pela Scrum.org9 . trabalhar em problemas difíceis.

Os valores do Scrum orientam a equipe em relação ao seu Esses valores orientam a equipe em relação ao seu trabalho,
trabalho, ações e comportamentos. ações e comportamento.

Segundo o Guia do Scrum, o sucesso do uso do framework As decisões que são tomadas, os passos dados e a forma como o
depende das pessoas se tornarem mais proficientes em viver cinco Scrum é usado devem reforçar esses valores, não diminuí-los ou
valores: miná-los.

Compromisso, Foco, Abertura, Respeito e Coragem Os membros da equipe aprendem e exploram os valores à medida
que trabalham com os eventos e artefatos do Scrum.
A equipe se compromete a atingir seus objetivos e se apoiar
mutuamente. Seu foco principal é o trabalho da Sprint para fazer o Quando esses valores são incorporados pela equipe e pelas
melhor progresso possível em direção de seus objetivos e metas. pessoas com quem trabalham, os pilares empíricos do Scrum de
transparência, inspeção e adaptação ganham vida, construindo
A equipe e todos os envolvidos no projeto são abertos quanto ao confiança.
trabalho e os desafios.

Os membros da equipe se respeitam quanto a serem pessoas 6.5. Processo do SCRUM.

capazes e independentes, e são respeitados como tal pelas
pessoas com quem trabalham. Como já foi dito o Scrum é um framework leve que ajuda pessoas,
times e organizações a gerar valor por meio de soluções
adaptativas para problemas complexos.

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"Scrum.org: Home." https://www.scrum.org/. Acessado em 19 mar..
2022.
Para que isso aconteça o Scrum define papéis que devem ser Vamos começar atribuindo os papéis na equipe, ou seja, quem vai
desempenhados por pessoas que têm o mesmo propósito, sabem desempenhar as tarefas de Product Owner, Scrum Master e
os motivos de estarem desempenhando aquelas atividades e Equipe de Execução.
reconhecem muito bem todo impacto que seu trabalho proporciona
para equipe, departamento e instituição. Cria-se o Product Backlog, que é a lista de tudo que o projeto
necessita, por ordem de importância. O principal responsável por
Além dos papéis, o modelo de trabalho do Scrum apresenta esta tarefa é o Product Owner, que, de maneira incremental, deve
atividades que devem ser realizadas e documentos que devem ser atualizar sempre que surjam novos requisitos.
produzidos.
O Product Backlog é um documento dinâmico que pode ser
Vamos ao processo e a descrição básica dos elementos deste alterado sempre que necessário em função das necessidades do
processo: projeto e da equipe que o está executando as atividades no projeto.

Com o Product Backlog pronto o Product Owner define quais são

suas prioridades no projeto, ou seja, o que ele quer que seja
entregue no próximo ciclo de trabalho. Essa definição produz uma
nova lista, a Sprint Backlog.

A equipe, a partir dessas definições, planeja as atividades

necessárias para executar e entregar o que foi solicitado no Sprint
Backlog e indica qual o tempo necessário para realizar a entrega
do desejado pelo Product Owner. Esse tempo chamamos de ciclo
de trabalho ou Sprint.

O Scrum define que a Sprint não pode ultrapassar 4 semanas.

Assim, o modelo de trabalho permite que, no máximo, a cada mês
tenhamos uma entrega para o Product Owner. Fazendo com que a Imagine o desperdício de tempo e recursos que não seria
equipe agregue valor ao produto que está em desenvolvimento de desenvolver todo o projeto do início ao fim e quando terminado e
maneira constante. entregue ao cliente, este solicitasse alterações ao produto; teria
que repetir todo o processo. Assim, se forem sendo feitas
Durante a execução da Sprint a equipe se reúne diariamente e validações a cada iteração, muito tempo será poupado e a
cada um dos membros responde a 3 perguntas: probabilidade de acertar à primeira também é maior.
O que eu fiz ontem; A administração pública tem um grande desafio nesse ponto, pois é
O que farei hoje; costume realizar planejamentos longos e que envolvem muito
recursos.
Estou tendo dificuldades em….
O Líder da instituição pública deve ficar atento para implementar o
Essa prática permite que tenhamos transparência, Inspeção e modelo de trabalho Scrum em todos os projetos puderem ser
Adaptação, pois todos estarão sabendo o que acontece e apoiando executados dessa maneira.
uns aos outros para resolver problemas e adaptar soluções se for o
caso. Ao final de cada Sprint a equipe se reúne para debater como foi o
trabalho daquele ciclo, assim abre-se a oportunidade de se aplicar
No final de cada Sprint, devemos obter uma parte do projeto pronta a melhoria contínua da forma de trabalho, pois as lições aprendidas
a ser entregue ou minimamente viável para o Product Owner poderão ser debatidas e um novo ciclo será iniciado com uma
validar. equipe mais madura.

Desta forma, é possível recolher o feedback rapidamente desde o Conclusão:

início do projeto, e ao longo de todo o processo de
desenvolvimento do produto. Essa ação contribui para um bom Apresentei abordagem e ferramentas que podem ser utilizadas
alinhamento entre as expectativas. para execução da estratégia de sua instituição de maneira ágil.
Resumidamente partimos de uma abordagem do "EU" do líder e
de sua equipe, alinhado essa perspectiva com o propósito da
instituição entendendo o PORQUÊ , O QUÊ e O COMO e por fim
executando o trabalho de maneira ágil.

Usamos o DISC, o OKR e o Scrum como ferramentas de execução

da estratégia.

Uma proposta prática, factível e totalmente aplicável em uma

instituição pública.

Ao longo do nosso percurso tivemos a participação especial de

Ana, Teddy e Roberto. Que tornaram nossa jornada mais leve e
agradável.

Fica aqui meu agradecimento a eles e meus parabéns para você

que chegou até aqui. Sucesso Sempre.