INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL

DA ADMINISTRAÇÃO
AULA 4

Profª Valéria Silva da Fonseca

 CONVERSA INICIAL

Olá, seja bem-vindo! Nesta aula, vamos conhecer a Abordagem

Comportamental e a Abordagem Neoclássica da Administração. Veremos que a
primeira se concentra no entendimento do comportamento individual nas
organizações. Para isso, o executivo norte-americano Chester Barnard analisou
como a coordenação das atividades é criada e mantida por meio da cooperação
entre os seus integrantes. O sociólogo e economista Herbert Simon especificou
as etapas do processo decisório e questionou a capacidade racional dos
administradores de tomarem decisões, alegando que ela é limitada. Os
psicólogos Abraham Maslow e Frederick Herzberg procuraram identificar as
necessidades que motivam as pessoas no trabalho, e o sociólogo e psicólogo
Rensis Likert pesquisou os estilos de liderança adotados em sistemas
administrativos diferentes.
Descobriremos, ainda, que na mesma época o renomado professor e
consultor administrativo Peter Drucker, preocupado com o alinhamento entre os
propósitos pessoais e organizacionais, desenvolveu o método da Administração
por Objetivos no âmbito da Abordagem Neoclássica. Por fim, vamos observar as
críticas feitas a tais abordagens.

CONTEXTUALIZANDO

Todos os dias, nem bem acordamos direito e logo temos decisões para
tomar. Levanto ou durmo mais um pouquinho? O que eu vou comer? O que eu
vou vestir? Vou a pé ou de ônibus? Essas decisões são relativamente simples,
pois se baseiam na nossa experiência de vida. As mais difíceis são aquelas que
nos deixam sem saber qual caminho seguir, tais como as que, algumas vezes,
enfrentamos no trabalho. Nesse caso, uma decisão equivocada pode prejudicar
os colegas e a organização.
Qualquer manual ou artigo sobre gestão encontrado em uma busca rápida
na Internet ensina que, para que isso não ocorra, devemos coletar muitos dados
e informações sobre o problema, examinar os pontos positivos e negativos de
cada alternativa de resolução etc. Ou seja, decidir com a razão. Será mesmo?
Acredito que após essa aula você se sentirá mais bem preparado para enfrentar
uma grande decisão no trabalho.

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 TEMA 1 – ABORDAGEM COMPORTAMENTAL – BARNARD, A
COOPERAÇÃO E AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO

A Abordagem Comportamental surgiu na Administração por volta do final

dos anos 1940, nos Estados Unidos, tentando suplantar princípios da
Abordagem Clássica e da Abordagem Humanista. Privilegiando a análise da
maneira como as pessoas se comportam na organização, a atenção foi
direcionada para a sua motivação, o raciocínio que adotam para tomarem
decisões e resolverem problemas, os seus esforços cooperativos para
alcançarem objetivos organizacionais e o modo como exercem a liderança. O
foco recai na interdependência entre aspectos estruturais e aspectos
comportamentais da organização (Chiavenato, 2014).

1.1 Quem foi Barnard?

Chester Irving Barnard (1886-1961) nasceu em Maiden, Massachusetts,

nos Estados Unidos. De família humilde, ele começou a trabalhar aos 12 anos.
Desde então, se sustentou e pagou os seus estudos, inclusive no ensino
superior. Cursou economia na Universidade de Harvard, mas não obteve o
diploma por questões técnicas. Saiu de lá com 23 anos, quando foi contratado
como funcionário do Departamento de Estatística da American Telephone and
Telegraph (ATT), em Boston (Chester Barnard, 2018).
Barnard permaneceu na empresa por 39 anos. Nos primeiros 13 anos de
trabalho, ele atuou como especialista na economia de tarifas telefônicas e na
gerência de operações comerciais. Em seguida, com a idade de 41 anos, se
tornou o primeiro presidente da New Jersey Bell Telephone, uma subsidiária da
ATT. Nesse período, se dedicou também à atividade intelectual. Ele elaborou um
caso de ensino baseado nas suas experiências profissionais, que foi usado em
um curso ministrado por Lawrence J. Herderson, famoso sociólogo e bioquímico,
na Universidade de Harvard. Essa colaboração possibilitou que Barnard tivesse
contato com outros acadêmicos proeminentes da área de ciências sociais da
universidade, entre os quais Elton Mayo, cujo grupo começava a divulgar as
conclusões das Experiências de Hawthorne (Chester Barnard, 2018).
Embora dominante na época, ele não conseguia obter explicações para
as suas tarefas como executivo na Abordagem Clássica. Encorajado então por
tais acadêmicos, escreveu o livro As Funções do Executivo, publicado em 1938.
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 No texto, ele analisava a sua vivência profissional sob a perspectiva de novas
ideias acerca do comportamento humano nas organizações modernas, que
determinaram o surgimento da Abordagem Humanista. O seu livro foi aclamado
pela comunidade científica, que logo passou a utilizá-lo como leitura obrigatória
em cursos de sociologia e escolas de negócios. Também ganhou títulos
honorários de várias universidades (Andrews, 1971; Chester Barnard, 2018).
Parecia que Barnard estava prestes a seguir carreira nesse meio, quando
eclodiu a Segunda Guerra Mundial, em 1940. Durante o conflito, ele presidiu
duas vezes a Organização de Serviços Unidos (USO), uma organização não-
governamental norte-americana, cujo objetivo é dar suporte moral às tropas no
exterior. Depois da guerra, ele se tornou membro do Conselho de Consultores
do Departamento de Estado de Energia Atômica, além de assistente do
Secretário do Tesouro dos Estados Unidos. Em 1948, pela da decisão de
lecionar em uma universidade, ele se aposentou e assumiu a presidência da
Fundação Rockefeller, famosa por promover a saúde pública, o ensino, a
pesquisa e a filantropia no mundo. Entre 1952 e 1954, presidiu o Conselho de
Administração da Fundação Nacional de Ciências, que financia pesquisas em
institutos e universidades dos Estados Unidos. Foi também membro da
Associação Americana para o Progresso da Ciência e da Academia Americana
de Artes e Ciências. Ele faleceu em Nova Iorque, aos 75 anos (Andrews, 1971;
Chester Barnard, 2018).

1.2 A organização como sistema cooperativo

Segundo Barnard (1971), as pessoas agem na sociedade por meio de

interações com as outras, nas quais se influenciam mutuamente, constituindo
relações sociais. Isso porque cada uma possui características e limitações de
natureza física, biológica, psicológica, social e ambiental, além de pouco poder
de escolha, que reduzem a possibilidade de atuarem sozinhas. Assim, para
atingirem os seus objetivos, elas precisam cooperar entre si, superando as suas
limitações e aprimorando as suas habilidades. Tal necessidade leva à formação
de grupos sociais e, consequentemente, de organizações. Portanto, a
organização é um sistema cooperativo fundamentando na racionalidade, que só
existe mediante a ocorrência conjunta de três condições.

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 Figura 1 – Condições de existência da organização

Interação Comunicação entre duas ou mais pessoas.

Cooperação Desejo e disposição de contribuir com ação.

Objetivo Consecução de um propósito comum.

Fonte: elaborado pelo autor.

O desejo e a disposição de cooperar variam de intensidade em cada

pessoa. Na organização, a cooperação resulta da satisfação das necessidades
individuais como consequência da contribuição para o alcance dos objetivos
organizacionais. Barnard (1971) argumenta que, quando as pessoas se juntam
para criar um negócio, o seu objetivo é fruto de propósitos comuns, que as
levaram a cooperar. Com o passar do tempo, o negócio cresce, emprega mais
pessoas, requerendo a delimitação da divisão do trabalho, da hierarquia e de
objetivos diferentes dos propósitos individuais, tais como produtividade,
lucratividade, redução de custos, entre outros. Logo, as pessoas cooperam
desde que obtenham vantagens pelos seus esforços. O desejo de cooperar
precisa ser estimulado pela organização por meio da oferta de vários benefícios.

Figura 2 – Benefícios organizacionais à cooperação

Incentivos materiais, como bens, salário ou dinheiro.

Oportunidade de consideração, crescimento, prestígio ou poder

pessoal.

Condições físicas de trabalho adequadas, tais como ambiente limpo,

tranquilo e agradável.

Oportunidade de se orgulhar do próprio trabalho, de sentir que está

servindo à família, à pátria ou à religião.

Satisfação pessoal nas relações sociais na organização.

Conformidade às práticas rotineiras e familiaridade com as normas

organizacionais.

Oportunidade de sentir que faz parte de acontecimentos importantes.

Fonte: elaborado pelo autor.

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 A cooperação é mantida de acordo com o alcance simultâneo dos
objetivos organizacionais, que consiste na efetividade, e dos objetivos individuais
mediante a satisfação de necessidades pessoais, que consiste na eficiência. Se
o funcionário está satisfeito, continua a cooperar; caso contrário, diminui os seus
esforços, colocando em risco o alcance dos objetivos da organização e, por
conseguinte, a sua sobrevivência (Barnard, 1971).
Atenção: note que, para Barnard (1971), eficiência é a capacidade da
organização de satisfazer os objetivos pessoais dos funcionários, incentivando-
os a cooperar. Tal definição derivou do seu questionamento da ideia de eficiência
da burocracia, qual seja, a capacidade da organização de produzir mais como
menos recursos, tempo e desperdício, como vimos em outras aulas. Essa é a
definição de eficiência em vigor na Administração.

1.3 As funções do executivo

Barnard (1971) concebe a Administração como o processo de criar

oportunidades e retirar obstáculos ao trabalho, liberando o potencial dos
funcionários e estimulando o seu crescimento. Ao invés de dirigi-los, o
administrador deve promover a atuação em regime de cooperação, conciliando
objetivos organizacionais e objetivos individuais. As suas funções englobam três
responsabilidades principais:

• Elaborar e manter um sistema de comunicação com a organização

informal, para viabilizar a tomada de decisão e o alcance dos objetivos
organizacionais, ou a eficácia. Todos os funcionários devem conhecer os
canais de comunicação e ter acesso a eles. As comunicações devem ser
curtas e diretas.
• Garantir a disposição para colaborar de funcionários competentes e,
assim, o seu desempenho. Isso é feito por meio de um recrutamento
adequado, da oferta de treinamento e de incentivos, além de indução,
supervisão e controle de um senso de propósito moral.
• Formular e definir propósitos e objetivos da organização, incluindo a
promoção do seu compartilhamento pelos funcionários operacionais, para
que todos permaneçam coesos em suas ações.

6
 Saiba mais

Para saber mais sobre o sistema cooperativo e as funções do executivo, leia:

BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971. cap. 1 e

15.

TEMA 2 – SIMON, O PROCESSO DECISÓRIO E OS LIMITES DA

RACIONALIDADE

Antes do aparecimento da Abordagem Comportamental, pouca

importância era dada ao processo de tomada de decisão na Administração. Até
então, as suas etapas eram descritas sob a perspectiva da Economia, na qual
se sustentava a realização de escolhas racionais. Simon foi o primeiro a
contrariar tal concepção. Vamos conhecer as suas ideias?

2.1 Quem foi Simon?

Herbert Alexander Simon (1916-2001) nasceu em Milwaukee, Wisconsin,

nos Estados Unidos. Descente de uma família europeia, seu pai era engenheiro
eletricista, inventor, desenhista e advogado, que imigrara da Alemanha em 1903.
Sua mãe era uma pianista norte-americana. Desde criança, ele se interessou
pela ciência e, ainda na juventude, por ciências sociais, sob a influência do tio,
que era graduado em economia. Em 1933, Simon ingressou na Universidade de
Chicago, onde cursou ciências sociais e matemática. Nessa época, ele
desenvolveu uma pesquisa de campo, que despertou o seu interesse pela
tomada de decisão nas organizações (Herbert Simon, 2018).
Entre os anos de 1939 a 1942, ele dirigiu um grupo de pesquisa na
Universidade da Califórnia, em Berkeley, e fez doutorado em ciência política na
Universidade de Chicago, completado em 1943 com uma tese que aprofundava
os seus estudos sobre a tomada de decisão. Na sequência, ele lecionou ciência
política no Instituto de Tecnologia de Illinois, em Chicago, e em 1949 foi para a
Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde até o final da vida realizou
pesquisas e ministrou aulas de administração, psicologia e ciência da
computação, além de assumir a presidência de três departamentos. Ele também
fez uma segunda graduação em economia matemática, e formulou e provou
teoremas, que mais tarde aplicou em simulações em programas de computador

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 para analisar a relação entre solução de problemas e cognição humana (Herbert
Simon, 2018).
Simon atuou, ainda, como consultor dos governos dos presidentes
Lyndon Johnson e Richard Nixon, nos anos 1960 e 1970, e no comitê da
Academia Nacional de Ciências. Durante a sua carreira, recebeu diversos
prêmios científicos, inclusive o mais importante deles, o Prêmio Nobel de
Economia, em 1978, por romper a concepção econômica de racionalidade plena
na tomada de decisão, mediante a descrição dos seus limites. De 1937 a 2001,
elaborou cerca de 845 artigos científicos e vários livros, entre os quais
Comportamento Administrativo, publicado em 1935, que se tornou um clássico
na Administração e em outras áreas. As suas pesquisas também contribuíram
bastante para o desenvolvimento do campo da inteligência artificial. Simon
faleceu em Pittsburg, aos 84 anos (Herbert Simon, 2018).

2.2 Decisão e racionalidade limitada

Segundo Simon (1979), administrar significa tomar decisões. Decidir é

escolher um curso de ação para resolver um problema específico. Na visão
econômica tradicional, o processo decisório é lógico e plenamente racional.
Primeiro, o administrador analisa o problema que precisa ser solucionado. Em
seguida, cria alternativas para resolvê-lo com base em todas as informações
disponíveis. Por fim, avalia cada alternativa e escolhe aquela que conduz à
melhor solução, buscando a maximização dos resultados.
Contudo, raramente é possível tomar decisões sob condições de
racionalidade perfeita. Avaliar uma grande quantidade de informações e
identificar todas as alternativas de solução está além da capacidade intelectual
do ser humano. Tampouco ele obtém todas as informações necessárias, mesmo
nos dias atuais, com a ajuda da tecnologia da informação. Assim, o administrador
lida com informações incompletas e critérios de escolha incertos. Outras pessoas
também podem interpretar o problema, as alternativas e as escolhas de solução
de modo diferente. Além disso, o processo é afetado por restrições de tempo, de
energia, de recursos, de exigências dos clientes, e pelos elementos da própria
estrutura da organização. Devido a tais dificuldades, decisões são tomadas de
acordo com uma racionalidade limitada, que visa a satisfação dos resultados, ao
invés da sua maximização. O administrador procura a solução adequada entre

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 as alternativas que consegue listar e nas circunstâncias que se apresentam
(Simon, 1979).
Decisões podem ser programadas e não-programadas. As decisões
programadas são repetitivas, relacionadas a problemas operacionais que podem
ser resolvidos por meio da aplicação de regras rotineiras e de operações
padronizadas, inclusive pelos subordinados. Já as decisões não-programadas
são mais complexas, comumente relacionadas a problemas inéditos na
organização, tais como o lançamento de um produto novo, a demissão de
funcionários, entre outros. Esse tipo de decisão é de responsabilidade exclusiva
do administrador, não devendo ser tomada pelos seus subordinados. Requer
que o administrador desenvolva capacidade de julgamento, intuição e
criatividade (Simon, 1979).

TEMA 3 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA NO TRABALHO

Apesar de não terem sido o foco central de investigação, aspectos da

motivação humana fizeram parte do desenvolvimento da Administração desde o
movimento da Administração Científica, quando Taylor defendeu o aumento de
salários e a melhoria das condições do ambiente de trabalho como formas de
incentivo à produtividade. Mais tarde, na Abordagem Humanista, ao chamarem
a atenção para a necessidade dos funcionários de integrarem grupos informais
e conseguirem reconhecimento pelo seu desempenho, as pesquisas de Mayo
também transmitiram a noção de interação social como fonte motivacional
(Bergamini, 2013). Liderança, então, é um tema que permeia a história da
Administração desde a Antiguidade, conforme verificamos nas aulas anteriores.
Motivação e liderança são elementos intimamente ligados na
organização, que só passaram a ser sistematicamente pesquisados na
Abordagem Comportamental. Barnard (1971) foi um dos seus primeiros
representantes a considerar a motivação, ao associar a disposição das pessoas
para a cooperação com a obtenção de recompensas e vantagens, como vimos
no Tema 1 desta aula.
Vamos descobrir como outros estudiosos trataram essas questões?

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 3.1 Definição e teorias da motivação

A palavra motivação vem do latim motivus, movere, que significa mover.

Designa, assim, o modo como o comportamento humano é estimulado e induzido
por motivo, vontade, instinto, emoção ou carência, que provocam uma ação. Na
Administração, as pesquisas sobre motivação buscam identificar os motivos que
movem as pessoas no trabalho. Os motivos podem ser externos, tais como
recompensas, punições, oportunidades, regras do grupo social, ou internos,
como aptidões, interesses, valores, ou qualquer outro impulso interior de ordem
fisiológica e psicológica (Maximiano, 2017).
Com base em tais distinções, surgiram duas vertentes teóricas sobre
motivação na organização: uma que focaliza os motivos externos, sugerindo a
possibilidade de se empregar técnicas e ferramentas para motivar as pessoas;
e outra que enfatiza os motivos internos, concebendo a motivação como algo
intrínseco nas pessoas – que, por isso, se automotivam (Bergamini, 2013). A
segunda vertente é defendida por vários estudiosos, entre os quais Maslow e
Herzberg, que elaboraram as duas teorias sobre motivação mais conhecidas em
Administração.
Na década de 1940, o psicólogo norte-americano Abraham Maslow (1908-
1970) criou a Teoria da Hierarquia de Necessidades. Para ele, as necessidades
humanas são universais, e estão dispostas em uma hierarquia, na forma de uma
pirâmide, cuja importância varia conforme a sua capacidade de motivar o
comportamento. Na base da pirâmide estão as necessidades básicas e no topo
aquelas que são atendidas após as necessidades básicas serem satisfeitas,
como representado abaixo (Bergamini, 2013; Chiavenato, 2014).

Figura 3 – Pirâmide das necessidades

Créditos: Dragance137/Shutterstock.

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 • Necessidades fisiológicas (5): são inatas e relacionadas com a
sobrevivência, como fome, sede, sono, abrigo etc. São as necessidades
que precisam ser satisfeitas com maior urgência.
• Necessidades de segurança (4): estão relacionadas com a busca de
proteção e estabilidade em resposta a qualquer ameaça, perigo ou
privação. Envolvem a manutenção do emprego, da moral, de recursos e
bens materiais etc.
• Necessidades sociais (3): são voltadas à busca de aceitação pelo grupo
social, de amizade, afeto e amor. Quando não são atendidas, podem gerar
hostilidade, isolamento e solidão.
• Necessidades de estima (2): estão relacionadas com a busca de
independência, autonomia, respeito, aprovação e reconhecimento social
e profissional, cujo alcance gera sentimentos de autoconfiança, valor,
utilidade, prestígio, poder. A sua insatisfação pode provocar fraqueza,
dependência, desamparo, sentimento de inferioridade, desânimo.
• Necessidades de autorrealização (1): são aquelas orientadas para o
desenvolvimento contínuo, para a aplicação e o aproveitamento do
próprio potencial.

Quando a pessoa satisfaz as necessidades de um nível inferior, se motiva

para atender as do nível imediatamente superior. Se ela não consegue, tais
necessidades dominam o seu comportamento, impedindo-a de atingir o topo da
pirâmide. O trabalho pode satisfazer várias necessidades, tais como as
fisiológicas, as sociais e de estima, bem como pode criar novas necessidades.
Isso depende das características pessoais e das condições profissionais
(Chiavenato, 2014).
Já de acordo com o psicólogo norte-americano Frederick Herzberg (1923-
2000), dois fatores motivam o comportamento no trabalho. O primeiro são os
fatores higiênicos, que são extrínsecos e englobam a situação na qual o trabalho
é exercido, tais como salário, benefícios, relação com a chefia, aspectos do
ambiente físico, políticas organizacionais etc. O segundo são os fatores
motivacionais, que são intrínsecos e se relacionam com o resultado do
desempenho das tarefas, tais como reconhecimento profissional e crescimento
individual. Os fatores higiênicos correspondem às necessidades fisiológicas, de
segurança e algumas sociais, e os fatores motivacionais às necessidades de
estima e de autorrealização definidas por Maslow (Chiavenato, 2014).
11
 Tais fatores não estão associados entre si. Os fatores higiênicos apenas
fazem evitar a insatisfação. Eles não geram satisfação no trabalho, provocada
pelos fatores motivacionais. Ou seja, nessa teoria a insatisfação profissional não
é o contrário da satisfação, mas somente a falta dela. Segundo Herzberg (1966,
citado por Chiavenato, 2014), para que o funcionário permaneça motivado no
trabalho, é preciso enriquecer o cargo por meio da substituição de tarefas
simples por outras mais complexas e desafiadoras. Isso também aumentará a
produtividade, diminuirá a ocorrência de faltas e atrasos, além de reduzir a
rotatividade na organização.

3.2 Definição e estilos de liderança

A liderança constitui o processo de dirigir e de motivar os funcionários a

atingirem metas e objetivos organizacionais. Na Abordagem Clássica, está
vinculada à função administrativa de comandar, na Abordagem Humanista à
condução da organização informal e na Abordagem da Burocracia à autoridade
exercida na dominação carismática e na tradicional.
Atenção: não se deve confundir liderança com o fundamento weberiano
de autoridade resultante da dominação racional-legal, nem com os tipos de poder
organizacional, definidos em aula anterior. Nessas concepções, autoridade e
poder derivam do cargo, não da pessoa que o exerce. Como tal, servem de base
para o desenvolvimento da liderança.
A visão de liderança predominante do início do século XX até os anos
1940 salientava os traços físicos e de personalidade do líder como
características capazes de influenciar o comportamento dos demais. Estudos
identificaram entre esses traços a aparência pessoal, o peso, a estatura, a
inteligência, a agressividade, o entusiasmo, a autoconfiança, a persistência, a
iniciativa etc. Após a Segunda Guerra Mundial (1940-1948), essa visão caiu em
desuso e o foco se voltou para a investigação dos estilos de liderança e sua
relação com o desempenho individual e grupal na organização (Bergamini, 1994;
Chiavenato, 2014).
Nessa época, Rensis Likert, sociólogo e psicólogo norte-americano,
distinguiu duas categorias de comportamento de líderes: uma orientada para o
empregado e outra orientada para a produção. Os líderes orientados para o
empregado são interessados nas suas necessidades, no seu bem-estar, e
procuram fomentar relações amistosas com ele, aceitando as diferenças
12
 individuais. São os mais bem-sucedidos no alcance da produtividade e da
satisfação no trabalho. Já os líderes centrados na produção se preocupam
principalmente com a supervisão e com a execução das tarefas pelos
subordinados (Likert, 1971).
Cerca de vinte anos mais tarde, Likert (1971) descreveu os estilos de
liderança típicos de quatro sistemas administrativos, que evoluem na
organização como um continuum, com base em elementos como processo de
comunicação, forças motivacionais, processo decisório, interação entre superior
e subordinado, formulação de objetivos organizacionais e formas de controle de
resultados. Tais sistemas administrativos são:

• Sistema autoritário-coercitivo: o líder não confia nos subordinados, porque

as formas de controle são muito rígidas. A pouca interação entre eles
ocorre com medo e desconfiança. As tarefas são desempenhadas
mediante ameaça, punição e, eventualmente, gratificação. As decisões e
os objetivos são formulados no topo da hierarquia da organização, com a
comunicação fluindo de cima para baixo e vista como suspeita pelos
funcionários.
• Sistema autoritário-benevolente: o líder confia um pouco nos
subordinados, mas numa relação característica de patrão e empregado,
ainda com ameaça e alguma recompensa. Embora os objetivos e as
formas de controle continuem a ser formulados no topo da hierarquia,
algumas decisões mais rotineiras são delegadas aos funcionários com
cargos nos níveis intermediários.
• Sistema consultivo: o líder interage e estabelece uma relação de relativa
confiança com os subordinados, fornecendo mais recompensa do que
punição pelo trabalho. A comunicação flui moderadamente no sentido
vertical e horizontal da hierarquia, com maior delegação de
responsabilidade pelas decisões e de aspectos relevantes do controle aos
funcionários situados nos níveis inferiores da hierarquia.
• Sistema participativo: o líder confia plenamente nos subordinados,
interagindo com eles de maneira amigável. Todos os funcionários
participam da tomada de decisão e o fluxo da comunicação, nos dois
sentidos da hierarquia, facilita o relacionamento. A participação e o
envolvimento no funcionamento da organização geram um sentimento de
segurança coletiva, motivando os funcionários a aumentarem a
13
 produtividade, a estabelecerem objetivos e a incrementarem métodos
para atingi-los.

A liderança continuou a ser pesquisada por muitos estudiosos, sobretudo

considerando aspectos associados à influência das condições do ambiente
externo à organização, que fundamentou o desenvolvimento da Abordagem
Sistêmica e da Abordagem Contingencial, que conheceremos nas próximas
aulas da disciplina.

TEMA 4 – ABORDAGEM NEOCLÁSSICA – DRUCKER E A ADMINISTRAÇÃO

POR OBJETIVOS

Na década de 1950, o mundo ingressou num período de grandes

transformações econômicas, políticas e sociais, com o término da Segunda
Guerra Mundial. Surgiu um novo padrão produtivo, baseado no aumento da
renda e do consumo, na intensa geração de empregos, na incorporação de
milhões de pessoas ao mercado de trabalho, no crescimento significativo das
empresas e na criação de outras em um cenário de demanda elevada e de
concorrência baixa. Enfim, uma nova realidade, que levou à atualização dos
princípios básicos da Abordagem Clássica de racionalização e de especialização
do trabalho, de configuração da estrutura linear, de ênfase nas funções
administrativas de planejamento, direção e controle, mas orientadas para a
execução e gestão das atividades, não como frutos de normas rígidas a serem
seguidas pelo administrador. Passou-se a focalizar também os objetivos
esperados e os resultados do trabalho com a participação dos funcionários da
organização (Chiavenato, 2014). Para concretizar essa proposta, Drucker
desenvolveu a Administração por Objetivos (APO).
Vamos conhecê-lo?

4.1 Quem foi Drucker?

Peter Ferdinando Drucker (1909-2005) nasceu em Viena, na Áustria. Filho

de um advogado e de uma médica, em 1920 ele foi para a Alemanha, onde se
graduou em direito na Universidade de Hamburgo. Fez doutorado em Direito
internacional na Universidade de Frankfurt. Lá ele trabalhou em uma firma de
exportação e se tornou editor sênior, encarregado de negócios estrangeiros no

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 maior jornal diário da cidade. Porém, a sua atuação na firma e algumas opiniões
publicadas no jornal desagradaram o regime nazista, obrigando-o a se instalar
na Inglaterra, em 1933. Quatro anos depois, ele foi morar nos Estados Unidos
(Instituto Drucker, 2018).
Entre 1939 e 1949, Drucker ensinou economia, filosofia e política em duas
faculdades, e em seguida foi lecionar administração na Universidade de Nova
Iorque, permanecendo lá até 1971. Nesse ano, ele foi para a Universidade de
Claremont, na Califórnia, onde deu aulas de ciências sociais e administração até
2002, além de contribuir para a criação dos programas de MBA Executivo, que
foram os primeiros do país, e da Escola de Administração, que atualmente tem
o seu nome. Ele também atuou como consultor das áreas de estratégia e política
em inúmeras empresas mundiais, como a General Eletric, a Coca-Cola, a IBM e
a Intel, e em entidades sem fins lucrativos norte-americanas, como a Cruz
Vermelha, o Exército da Salvação, a American Heart Association, entre outras.
Colaborou, ainda, com órgãos dos governos dos Estados Unidos, do Canadá,
do Japão e de outros países (Instituto Drucker, 2018).
Escreveu diversos artigos científicos e publicou 39 livros, nos quais
antecipou grandes acontecimentos do século XX, entre os quais a ascensão do
Japão na economia, as privatizações, a era do conhecimento e a queda da União
Soviética. Em 2002, foi agraciado com a Medalha Presidencial da Liberdade, a
maior condecoração civil dos Estados Unidos. Celebrado como o maior guru da
Administração, apesar de odiar tal rótulo, em 2005 ele foi proclamado “o homem
que inventou a gestão” pela revista Business Week. Drucker faleceu em
Claremont, aos 95 anos. Em 2006, foi criado um instituto que leva o seu nome,
com o objetivo de promover o conhecimento, incentivar as práticas
administrativas e fortalecer as organizações (Instituto Drucker, 2018).

4.2 Definição e características da administração por objetivos

A Administração por Objetivos (APO) é um método ou prática estratégica,

por meio do qual se procura alinhar metas e desempenhos individuais com os
objetivos organizacionais, mediante o envolvimento de todos os funcionários da
organização. A sua aplicação permite aclarar os objetivos, os padrões de
controle e de avaliação da organização, além de melhorar o planejamento e
aumentar a motivação e a produção (Maximiano, 2017; Silva, 2008).

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 Durante o processo, gerentes e subordinados formulam juntos objetivos
comuns e delimitam as suas áreas de responsabilidade de acordo com os
resultados esperados, que se tornam os padrões de desempenho com base nos
quais eles serão avaliados. A definição dos objetivos é consensual e
participativa, e o gerente se encarrega de fornecer apoio, direção e recursos para
que eles sejam atingidos, além de cobrar os resultados. Depois disso, eles se
reúnem regulamente para avaliar objetivos e resultados. Caso necessário,
ambos são reformulados, ações são corrigidas e novos recursos são estipulados
(Chiavenato, 2014).
Os objetivos devem ser formulados com base nos critérios abaixo,
escolhidos conforme as prioridades da organização e as contribuições dos
funcionários para o cumprimento dos resultados (Maximiano, 2017):

• Foco nas atividades, não no funcionário, sobretudo naquelas que mais

influenciam os resultados financeiros.

• Definição de objetivos específicos, atingíveis, quantificáveis e
mensuráveis, fundamentados em dados concretos.
• Uso de linguagem clara e precisa, para não afetar a compreensão.

• Fixação de prazo para a sua consecução.

Saiba mais

Para saber mais sobre a Administração por Objetivos, leia:

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri:

Manole, 2014. cap. 10.

TEMA 5 – CRÍTICAS ÀS ABORDAGENS COMPORTAMENTAL E NEOCLÁSSICA

A Abordagem Comportamental também foi alvo de muitas críticas, entre

as quais se destacam a de “psicologizar” algumas características
organizacionais, como a tomada de decisão, a dificuldade de aplicação prática
de questões relativas à motivação humana no contexto do trabalho e a
desconsideração às diferenças de personalidade das pessoas (Prestes Motta;
Vasconcelos, 2006).
Sobre a Administração por Objetivos, autores alegam que, quando
implementada de modo incompleto e sem a preparação dos funcionários, eles
ficam tensos e ansiosos, ao invés de motivados para a consecução dos

16
 resultados. Isso ocorre também quando não se relacionam os seus objetivos com
os da organização, negando o acesso aos resultados imediatos. Por sua vez, o
processo não é revisado e atualizado, mediante as mudanças do contexto
econômico, tecnológico e social (Chiavenato, 2014).

TROCANDO IDEIAS

Você pratica exercícios físicos regularmente? Se a resposta é sim, pense

sobre o que o motiva para tal e responda à questão abaixo. Se a sua resposta é
negativa, pergunte para alguém que pratica. Mas não se esqueça de antes
explicar, brevemente, a teoria.
Considerando a teoria de Herzberg, a sua motivação para praticar
exercícios físicos é intrínseca ou extrínseca?

NA PRÁTICA

Após a leitura, você deve ter percebido a importância das ideias de

Barnard sobre cooperação, ainda mais nos dias de hoje.

1. Tome como exemplo um grupo informal do qual você participa no trabalho,

na universidade ou em qualquer outra organização, seja religiosa, de lazer
etc.
2. Avalie se a interação entre os membros do grupo é cooperativa,
respondendo três perguntas:

• Os membros do grupo se comunicam entre si quando estão

reunidos?
• Os membros do grupo costumam contribuir para a realização das
atividades?
• Os membros do grupo se mobilizam para alcançar objetivos
comuns?

3. Discuta as respostas com o grupo selecionado. Se você respondeu

negativamente duas ou três perguntas, significa que os seus membros
estão insatisfeitos e, por isso, não cooperam, o que afeta o seu
desempenho.

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 FINALIZANDO

Nesta aula, nós descobrimos que, nos anos 1950, a Abordagem

Comportamental impulsionou o estudo do comportamento das pessoas na
organização. Chester Barnard, um dos seus principais representantes, defendeu
a valorização do potencial humano por meio da execução das atividades em um
regime de cooperação. Herbert Simon especificou as etapas do processo de
tomada de decisão, salientando que dificuldades diversas, sobretudo de
natureza cognitiva, impedem a sua condução de acordo com uma racionalidade
plena. Vimos, assim, que decisões são tomadas na organização conforme uma
racionalidade limitada, e podem ser programadas e não-programadas.
Verificamos, também, que Abraham Maslow e Frederick Herzberg
procuraram caracterizar as necessidades que motivam e direcionam as pessoas
no trabalho. Maslow as dividiu em cinco níveis dentro de uma hierarquia de
importância e de influência, e Herzberg distinguiu fatores higiênicos e
motivacionais. Já Rensis Likert, preocupado com o comportamento dos líderes,
identificou os estilos de liderança adotados em quatro tipos de sistemas
administrativos.
Na mesma época, a retomada de conceitos da Abordagem Clássica
originou a Abordagem Neoclássica, levando o seu adepto mais famoso, Peter
Drucker, a elaborar o método da Administração por Objetivos com base no
fundamento de que administrar pressupõe a união de esforços individuais para
o atingimento de propósitos comuns. No final da aula, vimos o julgamento crítico
feito às duas abordagens.

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 REFERÊNCIAS

ANDREWS, K. R. Introdução. In: BARNARD, C. I. As funções do executivo.

São Paulo: Atlas, 1971. p. 9-24.

BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.

BERGAMINI, C. W. Liderança: a administração do sentido. Revista de

Administração de Empresas, v. 34, n. 3, p. 102-114, maio/jun. 1994.

_____. Motivação nas organizações. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2013.

CHESTER BARNARD. In: Encyclopedia.com. Disponível em:

<https://www.encyclopedia.com>. Acesso em: 21 dez. 2018.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri:

Manole, 2014.

HERBERT SIMON. In: NobelPrize.org. Disponível em:

<https://www.nobelprize.org/prizes/economic-
sciences/1978/simon/biographical/>. Acesso em: 21 dez. 2018.

INSTITUTO DRUCKER. Peter Drucker. Disponível em:

<https://www.drucker.institute/perspective/about-peter-drucker/>. Acesso em: 21
dez. 2018.

LIKERT, R. Novos padrões de administração. São Paulo: Pioneira, 1971.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.

PRESTES MOTTA, F. C.; VASCONCELOS, I. F. G. DE. Teoria geral da

administração. 3.ed. rev. São Paulo: Cencage Learning, 2006.

SILVA, R. O. DA. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2008.

SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos processos

decisórios nas organizações administrativas. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora da
Fundação Getulio Vargas, 1979.

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