O que é Administração e para que serve?

Administração é a tomada de decisão sobre recursos disponíveis, trabalhando

com e através de pessoas para atingir objetivos, é o gerenciamento de uma
organização, levando em conta as informações fornecidas por outros
profissionais e pensando previamente as consequências de suas decisões. É
também a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para
administrar.

Os princípios para administrar algo são planejar, organizar, dirigir e controlar,

sendo que as principais funções administrativas são:

- Fixar objetivos;

- Analisar, conhecer os problemas;

- Solucionar os problemas;

- Organizar e alocar os recursos, tanto financeiros, quanto tecnológicos e

humanos;

- Liderar, comunicando, dirigindo e motivando as pessoas;

- Negociar;

- Tomar decisões;

- Controlar, mensurando e avaliando.

O bom desempenho da administração depende de que o profissional consiga ser

um bom líder, capaz de lidar com pessoas, negociando e comunicando, e apto
a tomar decisões, tendo uma visão sistêmica e global da situação que administra.

Existem quatro áreas básicas de atuação do administrador: Finanças, Produção,

Marketing e Recursos Humanos, porém o mercado abrange várias áreas do
conhecimento. A administração é resultado de um processo de formação que
passa pelas mais diversas áreas, desde as exatas, como matemática, até
humanas como filosofia.

Cada vez mais esta ciência adquire importância na formação de profissionais

para estruturar e impulsionar o funcionamento dos mais diversos setores das
organizações. Como as empresas adquirem crescente complexidade e tamanho
na economia de mercado, é essencial que haja profissionais com competência
para administrar. Também ganha valor diante do mercado financeiro, pois busca

1
entender e sistematizar a administração do capital, fator essencial na economia
atual.

Papéis dos Administradores

O estudo dos papéis dos administradores foi feito por Mintzberg em um famoso
estudo que mostrou como seriam realmente as atividades e os papéis
representados por gestores no seu dia a dia.

Ao contrário do que muitos pensavam, os administradores não fariam muitas

reflexões metódicas antes de tomar uma decisão, nem mesmo seguiriam a
sequência lógica das funções da administração.

Para ele, os administradores recebem autoridade formal quando assumem seus

cargos. E esses cargos por sua vez lhes dariam status.

Essa posição de autoridade e status iria os forçar a criar e manter relações

interpessoais com subordinados, clientes, superiores, dentre diversos públicos
dentro e fora da organização.

Por sua vez, esses relacionamentos interpessoais iriam lhes dar diversas
informações que seriam importantes no processo de tomada de decisão, parte
essencial do trabalho de cada administrador.

Abaixo, podemos ver o relacionamento entre os principais papéis dos

administradores:

2
Portanto, cada administrador desempenharia diversos papéis na organização,
que poderiam ser classificados ou agrupados em três categorias: interpessoais,
informacionais e decisórios.

Abaixo, temos cada um desses papeis em mais detalhes, com suas atividades
principais:

Papéis interpessoais

Os papeis interpessoais seriam aqueles que envolvem as diversas relações

pessoais do gestor com clientes, chefes e subordinados. Todo gestor interage
com diversas pessoas em seu dia a dia.

Símbolo — Representação simbólica do grupo ou da organização, atuando

como uma referência. exemplos: representação da organização em cerimônias
e solenidades; assinatura de documentos legais; acompanhamento de
visitantes.

Líder — Direção das atividades dos subordinados, levando-os à realização dos

objetivos. Exemplos: Realização de todas as atividades que envolvam as
relações com os subordinados (persuasão, motivação, orientação, etc.).

Elemento de ligação — Desenvolvimento de uma teia de relações que permita

o intercâmbio de informações. Exemplos: manutenção de redes de contatos com
o exterior; acompanhamento da correspondência; construção de coalizões e
alianças.

Papéis informacionais

Já os papeis informacionais envolvem a coleta, o processamento e a

comunicação de informações.

Monitor — Coleta e análise da informação sobre a organização e seu ambiente.

Exemplos: leitura de periódicos e de relatórios; manutenção de contatos
pessoais; participação em eventos e conferências.

Disseminador — Partilha de informação com os subordinados por meio de

redes de comunicação interna. Exemplos: Reuniões formais ou informais com o
grupo; telefonemas e e-mails informativos; divulgação de memorandos e
newsletters.

Porta-voz — Transmissão para o exterior das estratégias, políticas, atividades

e resultados da organização. Exemplos: comunicados de imprensa; entrevistas

3
à mídia; participação em reuniões de acionistas ou com outros grupos de
interesse externo.

Papéis decisórios

Finalmente, temos os papeis decisórios, que envolvem a forma como os gestores

utilizam essas informações na tomada de decisão.

Empreendedor: Identificação de oportunidades que potencializem o

desenvolvimento da organização. Exemplos: reuniões de brainstorming com os
subordinados; implementação de projetos; desenvolvimento de novas iniciativas
empresariais.

Solucionador de conflitos: Resolução de conflitos ou de problemas que

impeçam o desenvolvimento normal da atividade. Exemplos: ações corretivas
em disputas ou crises; resolução de conflitos entre subordinados; auxílio aos
subordinados durante processos de mudança ou crise.

Administrador de recursos: Alocação dos recursos organizacionais em função

dos objetivos e necessidades. Exemplos: Realização de todas as atividades que
envolvam o orçamento e a programação do trabalho dos subordinados.

Negociador: Representação da organização ou grupo nas principais

negociações. Exemplos: Negociação com sindicatos de condições de trabalho;
negociação com fornecedores, clientes ou instituições financeiras.

Significado de Eficiência e Eficácia

Eficiência e eficácia são palavras semelhantes e, muitas vezes, consideradas

sinônimos. No entanto, existem diferenças sutis na definição e utilização de
ambos os termos.

A eficiência seria o ato de “fazer certo as coisas”, enquanto que a eficácia

consiste em “fazer as coisas certas”.

No âmbito da administração de empresas e negócios, a diferenciação entre o

conceito de eficiência e eficácia torna-se mais acentuada.

Para exemplificar, a eficiência seria a classificação do comportamento de alguém

que agiu com perfeição na realização de um determinado trabalho.

Exemplo: “O menino limpou o quarto com eficiência”.

4
Já a eficácia abrange um plano mais amplo, não se limitando apenas no
cumprimento de um trabalho, mas sim na resolução total de uma situação.

Na organização de uma empresa, para que os resultados eficientes sejam úteis

é preciso o desempenho de ordens e tarefas eficazes.

A eficácia é saber o que fazer. Um trabalho feito com eficiência, mas sem eficácia
para a conclusão de determinado plano, passa a ser inútil, pois não agregará
nada de substancial, por mais bem feito que tenha sido executado.

Um exemplo clássico que ajuda a visualizar a diferença entre a eficiência e a

eficácia: um homem que cava um poço com perfeição e atempadamente, realiza
um trabalho com eficiência; um homem que sabe o local correto para cavar o
poço e achar água, executa um trabalho com eficácia

Os primeiros passos: A Evolução do Pensamento Administrativo

A transformação da sociedade tem acontecido de forma progressiva, desde a

pré-história até a Era do Conhecimento, onde no primeiro período, a relação
social era quase inexistente, passando para o atual momento, onde as pessoas
se organizam e dependem da sociedade para sobreviverem e viverem em
associações. Segundo Motta (1993), essa evolução vem acontecendo de forma
mais e mais veloz, onde a inovação é consequência do dinâmico mundo do
conhecimento, e onde as formas de transmissão deste conhecimento vem
exigindo das pessoas maior integração e adaptação.

A transição social aconteceu e a economia tornou-se mais forte, ambos

consequência da disseminação do conhecimento. Segundo Drucker (1997), o
conhecimento adotou um caráter diferenciado ao longo dos anos. Na antiguidade
clássica, o conhecimento foi trabalhado sobre o pensamento individualista,
objetivando a ampliação tanto da satisfação, como da ciência individual. Para
uma melhor concepção deste processo evolutivo, se faz necessário buscar o
entendimento sobre o surgimento da ciência administrativa e seu
enriquecimento.

A Administração Científica surge com os estudos de Taylor, que percebeu a

necessidade de inovação do processo de produção, enfatizando a necessidade
de se trabalhar com eficiência, dividindo as tarefas em múltiplas etapas e
administrando a operação com mãos de ferro, para assim ter-se uma máxima
produção com o mínimo de custo (FERREIRA, 2000). O autor afirma ainda que
para Taylor, existia uma grande lacuna entre planejar e executar já que os
trabalhadores não conheciam e nem entenderiam a administração científica.

A partir desta fase, também conhecida como taylorismo, vivenciou-se o fordismo,

comandado pela genialidade de Henry Ford, que buscou o desenvolvimento do
trabalho especializado e da produção repetitiva, produção em série ou

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padronização da produção (FERREIRA, 2000). Segundo o autor, Ford tinha um
olhar moderno para a época, explorando estratégias diferenciadas e técnicas de
racionalização dos recursos, sobretudo o humano. Assim como Taylor e Ford,
outro representante da Administração Científica foi Fayol, pensador do processo
administrativo, um conjunto de atividades administrativas que tanto exerciam
influências, como influenciavam as atividades gerenciais administrativas.

Dentre estas atividades estavam o planejamento, que determinavam os objetivos

da organização e as ações para alcançá-los, a organização, que buscava
distribuir de forma adequada os recursos da organização e mantê-los em
alinhados, o comando, que busca fazer cumprir o determinado, e o controle, que
determinam os padrões a serem adotados pela organização para a consecução
dos objetivos (FERREIRA, 2000). Além da Escola Clássica da Administração, a
sociedade vivenciou o que Ferreira (2000) chama de Escola Humanística, que
teve como principal representante Elton Mayo e Hawthorne. Segundo Ferreira
(2000), um dos grandes focos desta abordagem foi a motivação dos indivíduos
como fonte de consecução dos objetivos da organização.

O autor valida ainda a ideia de que a relação de grupo torna a organização mais
produtiva e os trabalhadores mais felizes. Além disso, é validado o pensamento
participativo, onde os funcionários participariam do processo de tomada de
decisão das empresas, o que influenciaria um maior esforço produtivo e
participativo. A evolução da teoria organizacional prossegui e com ela nasce uma
nova visão de administrar. Max Weber, principal representante deste movimento,
percebeu a necessidade de pensar um modelo evolutivo que tratasse métodos
racionais de gestão.

Para tanto apresentou seu modelo, carregado de disciplinariedade e rigidez no

trabalho, envolvendo os membros da organização em um processo de
adequação dos meios aos fins (MOTTA E PEREIRA, 1991). Segundo os autores,
Weber afirmava que as empresas não dependiam de pessoas específicas para
funcionarem, já que eram peças móveis, substituíveis. Neste modelo, a
autoridade do administrador é a medida necessária da ação dos subordinados.
A Teoria dos Sistemas foi mais uma escola a influenciar o pensamento
administrativo, já que com os estudos de Bertalanffy, mesmo preconizados por
outros autores como Taylor e Fayol, desenvolveu a necessidade de conexão e
síntese das teorias anteriores (FERREIRA, 2000).

Segundo o autor, nesta escola percebe-se que a preocupação está na junção

das partes para a formação do todo organizacional, sendo visto o sistema
administrativo da mesma forma que um sistema biológico. A evolução de
algumas escolas administrativas conduz à ideia de novas configurações
organizacionais, onde o foco está no conhecimento e no desenvolvimento
aprendiz. Pode-se conjeturar a administração nas mais diversas visões e
probabilidades evolutivas. Se refletida como arte, a administração é entendida
como algo divino, um dom, algo que o indivíduo traz inerente ao seu
conhecimento, aprendizado e vocação, já que temos diversos casos de
indivíduos bem sucedidos que jamais pisaram em uma escola de administração.
Já, se refletida como ciência, pode-se perceber que o indivíduo estará sempre

6
engajado em uma conjuntura social de busca por diferencial competitivo,
lucratividade e consequentemente centralização de renda (FILHO, 2004).

Para se chegar ao atual estágio, a humanidade passou por processos evolutivos

a que nós chamamos de era. Segundo Sveiby (1998) o primeiro estágio foi
chamado de Era da Agricultura, que durou cerca de 200 anos, dando
posteriormente espaço ao que se convencionou chamar de Era Industrial, está
caracterizada por um grande desenvolvimento da força de trabalho e das
máquinas, sendo daí desenvolvidas técnicas que permitiam um melhor
desempenho da produção humana e das máquinas.

Tudo o que se conceituava acerca da administração na Era Industrial possuía

um entendimento baseado nas riquezas do mundo econômico como: produto,
bens e trabalho humano. As teorias utilizadas há algum tempo visavam apenas
as técnicas de formação do produto e do mercado de atuação, dando pouca
importância à formação da cultura organizacional e da relação desenvolvida
dentro dessas organizações (SVEIBY, 1998). Hoje vive-se a Era do
Conhecimento, onde a mudança passou a ser a única certeza e firmação
necessárias para a sobrevivência das organizações, demandando por inovações
que permitam acelerar, com inteligência, as atividades produtivas, de marketing,
financeiras, entre outras, gerando um melhor condicionamento econômico nas
organizações.

Desta forma, as organizações partem incessantemente em uma busca do "mapa

da mina" capaz de promover as mudanças necessárias que permitam à estas,
destaque e segurança diante da volatilidade do mercado. Este mapa chama-se
conhecimento e a aprendizagem e a participação os caminhos apontados por
ele.

Como Evoluíram: Evolução da Administração

Na história da evolução da ADMINISTRAÇÃO não podemos esquecer uma

contribuição muito importante que foi a de ELTON GEROGE MAYO, criador da
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, desenvolvida a partir de 1940 nos USA
e mais recentemente com novas ideias com o nome de TEORIA DO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.

Foi basicamente o movimento de reação e oposição a TEORIA DA

ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA, com ênfase concentrada nas PESSOAS.

Teve como origem: a necessidade de humanizar e democratizar a

administração, o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia e
sociologia), as ideias da filosofia pragmática de JOHN DEWEY e da psicologia
DINÂMICA DE KURT LEWIN e as conclusões do Experimento de
HAWTHORNE, já estudado e discutido nas escolas de administração.

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Em 1932, quando essa experiência foi suspensa j[a estavam definidos os
princípios básicos da Escola de RELAÇÕES HUMANAS, como: nível de
produção como resultado da integração social, o comportamento social do
empregado, a formação de grupos informais, as relações interpessoais, a
importância do conteúdo do cargo e a ênfase nos aspectos emocionais.

A partir de 1950 foi desenvolvida a TEORIA ESTRUTURALISTA, preocupando-

se em integrar todas as Teorias das escolas acima, que teve início com a
TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER, que se baseia na racionalidade,
na adequação dos meios aos objetivos, para que se tenha o máximo de
eficiência.

Convém ainda mencionar a TEORIA DE SISTEMAS, desenvolvida a partir de

1970, que passou a abordar a empresa com um sistema aberto em continua
interação com o meio ambiente que o envolve, e a TEORIA DA
CONTINGÊNCIA, desenvolvida no final da década de 1970.

Para essa teoria a empresa e sua administração são variáveis dependentes do

que ocorre no ambiente externo, à medida que o meio ambiente muda, também
ocorre mudanças da empresa e na sua administração. O chamado Fator externo.

Assim sendo para encerrar os princípios fundamentais das teorias de TAYLOR,

FAYOL, MAYO e WEBER foram e serão sempre os pilares da evolução da
ADMINISTRAÇÃO, que vem motivando e impulsionando os estudos, pesquisas,
trabalhos e obras de seus seguidores até nossos dias.

Neste relato, tentei ser o mais claro possível tentando transmitir e comparar
algumas das mais conhecidas teorias sobre a evolução da administração.
Espero que dissipem as dúvidas de jovens profissionais, que estão inseguros
sobre a carreira a seguir.

Administração envolve, não só as empresas como também as pessoas que

fazem parte delas, as relações internas entre funcionários, as relações externas
e as influências que o ambiente e a globalização exercem sobre elas.

O que melhorou: Teoria Comportamental

A Teoria Comportamental da Administração é um importante método para

conhecimento das personalidades dentro do ambiente de trabalho.

Ou seja, a teoria administrativa fundamentada no comportamento dos indivíduos

facilita o processo de gestão de pessoas.

Dessa maneira, torna-se um excelente instrumento de gestão, cujo

conhecimento por parte dos empresários é de extrema importância.

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Surgimento e Bases da Teoria Comportamental da Administração

Em 1947, Herbert A. Simon realizou a publicação do livro: “Teoria

Comportamental da Administração: o Comportamento da Administração”.

Neste livro, o autor faz um verdadeiro ataque às teorias clássicas da

administração e introduz no mundo administrativo as Teoria das Relações
Humanas.

Esta última, no entanto, foi introduzida no mundo empresarial com algumas

correções e reparos.

Surge então a teoria comportamental como elemento essencial para

administração de empresas.

A Teoria que também é chamada de Behaviorista devido à influência de tal

escola psicológica, possui três características centrais:

1 – Grande ênfase nas pessoas;

2 – Preocupação com o comportamento organizacional e com os processos de

trabalho;

3 – O estudo do comportamento humano.

A Teoria desempenha um papel importante nos negócios à medida que

possibilita aos gestores que conheçam bem cada pessoa dentro do negócio.

Dessa forma, ao observar o comportamento das pessoas, torna-se mais fácil

trabalhar a motivação e as necessidades de cada um dos indivíduos.

Assim, têm-se uma melhoria gradativa não só na qualidade dos serviços, como
também na vida dos colaboradores.

Principais estudos da Teoria

Essa abordagem behaviorista da administração fez com houvesse o surgimento

de outras inúmeras teorias e estudos sobre o assunto.

Ou seja, a partir das primeiras proposições de Simon, diversos outros estudiosos

apresentaram suas proposições acerca da teoria clássica.

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Dessa forma, as pessoas deixam de serem vistas como um sistema e fazem
parte de um processo em que se leva em consideração as necessidades
humanas individuais.

Pirâmide de Maslow: hierarquia das necessidades

A hierarquia das necessidades humanas foi criada por Abraham H. Maslow, um

dos maiores especialistas em motivação humana.

Sua teoria organiza e distribui as necessidades humanas em hierarquia de

importância e influência das pessoas.

As disposições dessas necessidades são realizadas por meio de uma pirâmide.

Na base dela são colocadas as necessidades mais baixas e no topo as mais

altas.

Necessidades Fisiológicas

Necessidades de Segurança

Necessidades Sociais

Necessidades de Estima

Necessidades de Autorrealização ou Realização Pessoal

Veja na imagem abaixo como é apresentada a Pirâmide de Maslow:

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Modelo de sistema aberto: O que significa organização como sistema

aberto?

As empresas costumavam a se organizar de acordo com um sistema de gestão

fechado, ou seja, a empresa não considerava os fatores fora dela na hora de
criar estratégias.

Mas devido as demandas externas de hoje as empresas se adaptaram para um

modelo de organização como sistemas abertos. Isso quer dizer que tudo o que
acontece fora da empresa é levado em conta no momento de criar estratégias
dentro dela, criando um sistema de gestão aberto.

As organizações como sistemas abertos são formadas por meio da interação e

da troca da organização com o ambiente. Dessa forma, para garantir sua
sobrevivência, sempre que acontece uma mudança no lado de fora da
organização, ela procurar transformar e adaptar seus produtos, técnicas e
estruturas para atender a essas demandas e cenários.

Uma das causas para a diversificação das demandas é a globalização, a relação

se tornou mais imprevisível devido a quantidade de novos cenários com os quais
as empresas se relacionam. O que torna inevitável considerar o ambiente
externo na gestão interna.

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Em outras palavras, as organizações como sistemas abertos agem
mutualmente, numa dinâmica de causa e efeito com o ambiente externo. Elas
recebem inputs (energias, matéria-prima, insumos, mão de obra), esses inputs
são processados, transformados e retornados para o ambiente externo (outputs).

Tenha em mente que essa é uma dinâmica cíclica! O resultado dessa interação
da empresa com o ambiente gera novos produtos. Esses são exportados de volta
para o ambiente produzindo resultados monetários que são usados para
conseguir mais matéria-prima, alimentando o input (entrada) ocasionando novos
outputs (saída), agindo dessa forma infindavelmente.

Existem críticas a respeito desse sistema de organização como sistemas

abertos. Um deles se baseia na inconsistência interna desse tipo de sistema,
dado que ele não produz conclusões demonstráveis, impossibilitando de fazer
compromissos.

Além disso, esse sistema demanda uma necessidade maior de acordo e

coerência entre a equipe interna das empresas. Por conta das demandas
voláteis, manter um alinhamento de equipe se torna uma tarefa diária e laboriosa.

Fatores externos: O que são?

São todos os acontecimentos que envolvem o mercado geral. A concorrência,

os fornecedores, os clientes em si, todo o envolvimento do negócio externo que
proporciona o andamento do mercado.

Para análise dos fatores externos, vamos avaliar estas interrogativas: Já

precisou decidir entre aceitar ou não uma proposta de serviço fora de sua
programação? O que decidiu? Quais fatores foram analisados para chegar a
essa decisão?

Para refletir o fator externo da organização deve-se entender bem:

Mercado

É a relação entre a oferta e a procura. Também a composição de pessoas ou

empresas que querem comprar bens ou serviços. O mercado é composto por:
consumidor, concorrente e fornecedor. O empresário deve direcionar muito bem
o seu público-alvo, pois, é a partir deste momento que cria a imagem da
empresa.

Direcionado à missão da empresa, deve-se conhecer o cliente, saber o que

pensa, o que quer e planejar o bom atendimento. Para que a empresa defina

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bem as atitudes a serem tomadas e facilite o planejamento, deve avaliar algumas
ações para a conquista do cliente (consumidor):

Defina quem são as pessoas ou empresas que compram os bens ou serviços de

sua empresa; defina o perfil do cliente: se for pessoa física, qual é o sexo, faixa
etária, renda, profissão. Se for pessoa jurídica, defina o tamanho da empresa,
ramo de atividade, volume de compra;

Defina a região em que vai atuar, “para não ficar atirando para todos os lados”;

Saiba exatamente o que é importante para seu cliente na hora da compra;

Analise os fatores: como preço, prazo, desconto, quantidade, marca,

embalagem, local da compra, garantia etc.

A empresa não pode deixar de avaliar a concorrência quando desenvolver o

planejamento. Concorrentes são aqueles que oferecem bens e serviços iguais
ou semelhantes aos seus para o mesmo mercado consumidor.

Deve-se desmistificar que um concorrente significa necessariamente uma

ameaça à organização. Muitas vezes, estimula o mercado e, assim, proporciona
o crescimento do consumidor para a compra aumentando os consumidores.

Para que a empresa defina bem as atitudes a serem tomadas e facilite o

planejamento, deve avaliar algumas ações do concorrente:

Defina quem são os concorrentes, como atuam no mercado, quais os pontos

fortes e fracos dos seus concorrentes em relação a você;

Compare como está sua posição com relação aos concorrentes.

Também a empresa deve analisar o mercado fornecedor. É preciso fazer uma

análise detalhada antes de eleger os seus fornecedores, pois, se deixar para
comprar a matéria-prima da sua produção na última hora, sem ter tempo de
pesquisar, com certeza pagará mais caro pelo mesmo produto. Para que a
empresa defina bem as atitudes a serem tomadas e facilite o planejamento, deve
avaliar algumas ações do fornecedor:

Determine quais os principais produtos ou serviços que você precisa utilizar.

Busque informações de fornecedores;

Faça uma lista do que realmente é importante analisar nesses fornecedores:

prazo de entrega, prazo de pagamento, condições de preço, qualidade,
localização entre outros fatores importantes e particulares para cada empresa;

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Tenha sempre em mãos uma lista de outros fornecedores que possam lhe
atender em caso de necessidade;

Quando se trata de um grande investimento faça várias cotações. O ideal é ter,

no mínimo, três orçamentos para comparar e decidir a compra.

Para montar adequadamente um plano de investimento oriente-se:

Defina com clareza o negócio de sua empresa;

O tempo de atuação de existência da empresa;

O produto ou serviço que oferece;

Qual o diferencial competitivo;

Qual a missão (a razão de ser) da empresa;

Listar os benefícios que o produto ou serviço oferecem para o cliente;

Calcule os custos do produto ou serviço. Compare o preço de venda da

organização com a concorrência;

Defina o perfil do público-alvo para a real necessidade dos mesmos;

Identifique os pontos fracos do produto ou serviço da concorrência;

Liste os principais concorrentes;

Liste os principais fornecedores;

Descreva as vantagens que o fornecedor possa proporcionar.

Fatores internos:

Fatores internos são todos os fatores que fazem parte da estrutura interna de
uma empresa e que podem afetar o resultado de um projeto.

Certamente, são fatores muito importantes que influenciam de forma decisiva o

alcance dos objetivos propostos. Eles são internos porque são uma parte
inerente da configuração de uma organização. Entre eles estão a cultura
organizacional, recursos, canais de comunicação e infraestrutura da empresa.

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Da mesma forma, todos esses fatores podem influenciar positiva ou
negativamente o desenvolvimento e execução do gerenciamento de projetos.
Esses fatores ajudam ou prejudicam a organização, a gestão e o controle dos
projetos, uma vez que podem dar às organizações pontos fortes se afetarem
positivamente, ou pontos fracos se afetarem negativamente.

Classificação dos fatores internos de uma empresa

Os fatores internos podem ser classificados em três categorias:

Da organização

Toda organização que realiza um projeto possui alguns fatores que são
específicos de sua estrutura de negócios, entre eles:

1. Tipo de estrutura organizacional

Em primeiro lugar, cada organização tem uma missão, uma visão e um conjunto
de valores que são partilhados por todos os seus membros, fazendo com que
todos dirijam as suas ações para os mesmos fins.

Sem dúvida, o tipo de estrutura define o comportamento dos colaboradores, as

expectativas e a forma de atuação dos gestores. Essa pode ser a diferença entre
a maneira como uma empresa opera e outra.

2. Estrutura e governança da organização

Em segundo lugar, cada organização emprega diferentes mecanismos para

avaliar e motivar seus membros, como definição de metas e objetivos, sistema
de recompensa e sistema de recompensa. Todos esses procedimentos são
utilizados para manter os colaboradores motivados no alcance das metas e
resultados estabelecidos.

3. Localização e distribuição geográfica

Terceiro, a localização e distribuição geográfica da organização são importantes

para a disponibilidade de infraestrutura, instalações, recursos e materiais
necessários. Nesse sentido, podemos encontrar grandes organizações que
estão distribuídas em diferentes áreas geográficas.

Assim, situações como a distância entre as instalações e o intervalo de tempo

entre as equipes de trabalho podem afetar o alcance dos resultados. Nestes
casos, é imprescindível estabelecer estratégias adequadas para que o projeto
se desenvolva de forma eficiente.

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4. Padrões da indústria

Quarto, os padrões exigidos pelo governo dentro do setor em que a organização

compete também são considerados. Esses padrões limitam e enquadram as
ações das empresas. O governo define as regras e regulamentos sobre várias
questões. Eles podem ser questões relacionadas ao controle de segurança,
gerenciamento de riscos, gerenciamento de qualidade, gerenciamento de
informações; entre alguns dos mais importantes.

5. Regras e procedimentos internos

Por fim, cada empresa possui um conjunto de normas, métodos e procedimentos

internos que definem a forma de executar as tarefas e trabalhar dentro de sua
estrutura. Essas regras e procedimentos passam a ser norteadores de todas as
ações desenvolvidas.

Por isso, detalham especificamente como devem ser realizados e como devem
ser cumpridos. Pode ser o caso de organizações que são certificadas com as
normas ISO e, portanto, realizam suas tarefas.

De recursos humanos

Por outro lado, recursos humanos são todos os colaboradores de uma empresa
que possuem valores, competências e uma cultura diferenciada. Essas
diferenças devem ser capazes de se relacionar para formar equipes de trabalho
que funcionem de forma consistente. Entre esses fatores, encontramos.

1. Recursos humanos

Na verdade, todos os recursos humanos que uma organização possui possuem

um conjunto de habilidades e conhecimentos. Isso pode determinar a diferença
entre a forma de trabalhar de uma empresa e de outra. Portanto, o treinamento,
a experiência e a localização das pessoas determinam o desenvolvimento de
projetos de sucesso.

2. Gestão de pessoal

Da mesma forma, a forma como o pessoal de uma organização é administrada

por meio de programas de motivação e incentivo pode levar a um melhor
desempenho. Assim, quando os trabalhadores estão mais motivados, eles
podem ter um melhor desempenho. É necessário manter um ambiente de
trabalho adequado para manter os funcionários motivados.

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3. Liderança e autoridade

Naturalmente, a liderança bem exercida é um fator-chave na direção e execução

de projetos bem-sucedidos. A estrutura hierárquica da empresa e a gestão
adequada das relações de autoridade também são importantes. Somente
quando está bem definida (a hierarquia) é que bons resultados podem ser
alcançados.

Na verdade, o tipo de liderança e a relação de autoridade determinam as

condições, as políticas internas e o sistema de governança da organização.
Assim, se não forem exercidos corretamente (liderança), podem se confundir e
fazer um projeto falhar.

4. Tolerância ao risco

Ora, esse aspecto representa o risco máximo que uma estrutura organizacional
é capaz de aceitar para alcançar resultados. A tolerância ao risco também
permite que a organização assuma certos riscos ao gerenciar seus projetos.

5. Stakeholders

Os stakeholders também são fatores que afetam o resultado do projeto, uma vez
que podem facilitar ou dificultar o cumprimento dos objetivos e do projeto como
um todo. Nesse caso, estamos falando de investidores, clientes e fornecedores.

De sistemas tecnológicos

São fatores que dependem da tecnologia utilizada no processo de trabalho, entre

eles, podemos citar:

1. Ambiente operacional

Acima de tudo, a infraestrutura do sistema tecnológico pode melhorar o ambiente

operacional da organização e agilizar os processos de trabalho. Isso, visto que
o envio e a autorização das tarefas são feitos mais rapidamente.

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2. Canais de comunicação

A comunicação formal ou informal deve ser a mais ágil e eficaz para que o projeto
seja executado de maneira adequada. O sistema tecnológico pode tornar o
processo de comunicação mais eficiente.

3. Banco de dados

Por fim, é importante ter bancos de dados que contenham informações

importantes para o sucesso do projeto. Informações relacionadas a custos,
processos, tempos e estudos de risco.

Concluindo, pode-se afirmar que os fatores internos de uma empresa fazem

parte da estrutura de cada organização. Esses fatores limitam ou favorecem o
desenvolvimento e a execução de projetos.

Tomada de decisão

Em uma organização, o líder deve ser sempre o exemplo para os seus

colaboradores, engajando-os e desenvolvendo-os para terem autonomia e bons
resultados na empresa.

Isso só é proporcionado quando a tomada de decisão feita pela liderança é

assertiva e se obtém bons resultados a partir disso.

O que é tomada de decisão?

A tomada de decisão consiste no processo decisório da escolha dentre as

alternativas possíveis, ou seja, opções já pré-existentes.

No caso da tomada de decisões nas organizações, as consequências dessa

escolha podem afetar direta ou indiretamente todos os colaboradores, gerando
riscos ou oportunidades.

Assim, quem geralmente é responsável pelo papel de tomar decisões é o gestor

da empresa.

Ele deve intermediar a direção da empresa e o setor operacional, cobrando

resultados e cumprindo com o planejamento estratégico.

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Qual é a importância da tomada de decisão?

Por meio do processo decisório, uma empresa é capaz de alcançar resultados

que muitos não acreditavam, justamente por temerem tomar decisões.

Por isso, a importância da tomada de decisão está, principalmente, na

capacidade de se fazer uma organização alçar novos voos e estar competitiva
no mercado.

O importante é não ter medo de fazer escolhas. O risco também faz parte do
processo.

Quais são os tipos de tomada de decisão?

Provavelmente você já deve ter agido por impulso e tomou alguma decisão que
você não tomaria se tivesse pensado mais sobre o assunto.

Aqui falamos de dois tipos de tomada de decisão: a intuitiva (por impulso) e a

racional (quando você planeja mais). Mas, você sabia que existem outros tipos
de tomada de decisão?

1. Intuitiva

Como você viu, esse tipo de tomada de decisão acontece com base na sua
intuição e instinto.

No âmbito empresarial, a tomada de decisão intuitiva não é muito recomendada

porque, geralmente, envolverá toda a empresa e poderá ter sérias
consequências se a decisão não for muito bem construída e planejada.

2. Com base em valores

Esse é o tipo de decisão que a pessoa leva em conta seus valores pessoais que
foram desenvolvidos ao longo da sua vida. Podem ser influenciados pela família,
ou por experiências de vida.

Vale ressaltar que os valores são muito importantes até na hora de criar a cultura
organizacional, porque empresas que vivem seus valores são muito mais
duradouras e têm muito mais chance de terem sucesso.

19
3. Racional

A tomada de decisão racional, ao contrário da intuitiva, leva em conta uma série

de fatores racionais e lógicos para se fazer uma escolha.

Nesse tipo, é comum fazer uma lista com as alternativas possíveis, considerando
para os e contras para se tomar uma decisão mais assertiva.

4. Colaborativa

Esse tipo de decisão é feito no coletivo, por isso é tão comum vê-lo em empresas
e organizações.

A tomada de decisão colaborativa é muito importante, porque leva em conta

diferentes pontos de vista, frisando a ideia de que as decisões feitas em
empresas não são necessariamente feitas somente pelos seus líderes.

É um tipo de decisão mais abrangente e que pode contemplar a mais pessoas.

5. Especializada

Por último, mas não menos importante, temos a tomada de decisão

especializada.

Esse tipo é feito por especialistas do setor em questão, quando nenhuma das
opções de tomada de decisão acima forem suficientes para resolver um
problema.

Portanto, é o tipo de escolha mais confiável no âmbito organizacional, porque é

construído por um profissional experiente, e com acesso a informações precisas
de mercado e do negócio.

5 dicas de como tomar decisões assertivas

Agora que você sabe quais são os tipos de tomada de decisão, confira 5 dicas
que vão te ajudar a tomar decisões assertivas!

20
1. Identifique o problema

Quando se trata de organizações, o primeiro passo é analisar seu contexto,

elencando os problemas e possíveis empecilhos que estejam atrapalhando a
produtividade da empresa.

2. Crie diferentes alternativas

É importante criar alternativas, por meio de brainstormings, que solucionem cada

problema e projetar seus possíveis desdobramentos.

3. Pondere cada alternativa

Após a fase de criação de ideias, é importante ponderar cada alternativa

considerando pontos negativos e positivos para a empresa.

4. Implemente as escolhas!

Depois de ter ponderado as alternativas e elencar as melhores ideias, é hora de

colocar em prática!

Para isso, é importante frisar o que já falamos aqui anteriormente, não tenha
medo de tomar decisões!

5. Avalie os resultados

É importante avaliar se as escolhas tomadas deram bons resultados e foram

efetivas para o crescimento e mudança da empresa.

Mesmo se no primeiro momento as escolhas tomadas não surtirem efeito

imediato, servirá de aprendizado para situações semelhantes no futuro.

Planejamento estratégico

Para Que Serve Um Planejamento Estratégico?

O planejamento estratégico é um documento essencial para as empresas e deve

existir desde a sua fase mais inicial, quando o plano de negócio começa a ser
desenvolvido e ganhar forma. Depois que a ideia de negócio sai do papel, a

21
necessidade desse planejamento não desaparece. Pelo contrário, ela se torna
mais vital para a manutenção da empresa e o seu crescimento.

Com um plano bem elaborado, você pode atingir objetivos como:

Lançar novos produtos e serviços;

Melhorar o posicionamento da sua marca no mercado;

Expandir o negócio para novos locais;

Ampliar e diversificar os canais de venda;

Aproveitar as oportunidades e se defender das ameaças do mercado;

Aumentar as vendas e os lucros;

Otimizar a gestão financeira;

Estabelecer vantagem competitiva em relação aos concorrentes;

Atrair e fidelizar clientes;

Melhorar imagem e reputação da empresa na mídia.

De forma geral, podemos dizer que todo objetivo pode ser alcançado mais
facilmente por meio de um planejamento estratégico. Porém, ele precisa ser
realista e levar em consideração a realidade da empresa e do mercado em que
está inserida.

Conhecer a Empresa

Um dos principais objetivos do planejamento estratégico é ajudar os gestores a

conhecerem melhor a identidade da empresa. Muitos empreendedores
começam o negócio sem uma definição clara sobre o que é a empresa e quais
são os seus objetivos para o futuro, e isso pode trazer problemas de gestão.
Afinal, quando não se sabe aonde se quer chegar, fica muito mais difícil escolher
o melhor caminho. É por isso que identificar as virtudes e os defeitos do negócio
é fundamental para a construção de um bom planejamento estratégico. Assim,
ao fazer investimentos, desenvolver produtos, lançar serviços e assumir novos
riscos, é possível tomar decisões considerando os pontos nos quais o negócio
tem mais potencial e afinidade.

22
Entender Onde a Empresa Está e Onde Quer Chegar

Além de ajudar a conhecer melhor a empresa e seus valores, o planejamento

estratégico também serve para a definição de objetivos e metas a serem
cumpridas para que eles sejam atingidos. É importante que os objetivos sejam
as primeiras coisas a serem definidas no planejamento estratégico, já que vão
influenciar quase todas as outras decisões. Alguns podem demandar mais
investimentos; outros, mais esforços. Somente entendendo quais são esses
objetivos e quando a empresa gostaria de atingi-los é possível criar um plano
eficaz, com medidas a curto, médio e longo prazo.

Saber Como Chegar Aonde Se Quer

O planejamento estratégico também funciona como um mapa a ser seguido pelo

time, indicando tudo o que precisa ser executado para que os objetivos definidos
sejam atingidos. Quando esse caminho é bem planejado, os objetivos são
cumpridos com mais tranquilidade e menos retrabalho.

Planejamento tático

Diferentemente do planejamento estratégico, que tem uma visão macro de todas

as áreas da empresa, traçando estratégias e realizando análises, o planejamento
tático foca em colocar em prática as ações necessárias para alcançar os
objetivos de longo prazo, traçados no PE (planejamento estratégico). Esse é o
momento de traçar os Objetivos Práticos.

Esse já não é mais feito pela alta diretoria da empresa, como no PE. O
planejamento tático é pensado a nível departamental, geralmente realizado
pelos gerentes das equipes, e seus objetivos são de médio prazo, entre 1 e 3
anos para serem cumpridos.

É legal que cada departamento da empresa saiba claramente qual é a sua

missão, e como o seu trabalho contribui para o crescimento da empresa como
um todo. Isso causa sensação de pertencimento e de colaboração, fortalecendo
ainda mais o trabalho entre as equipes.

Nesse momento é interessante estruturar ações práticas que todo o time deverá
ter para atingir os objetivos propostos. Para isso pode-se utilizar ferramentas e
metodologias, como a 5W2H, que dará ao time mais clareza sobre o que precisa
ser feito e como desmembrar isso em pequenas etapas.

23
Planejamento Operacional

Já o planejamento operacional diz respeito a como cada equipe ou colaborador

se organiza em suas atividades diárias. Ele coloca em prática ações efetivas a
fim de atingir os objetivos pontuados pelo planejamento tático. Nesse momento
é onde são criados os Planos de Ação.

Aqui é decidido como serão construídos os processos e quais serão os métodos

utilizados para a realização das tarefas diárias. É interessante decidir o que será
utilizado, buscando tudo o que for facilitar a organização e a produtividade da
equipe. Pode-se utilizar checklists, fluxogramas, método kanban, reuniões
diárias, cronogramas, entre outras ferramentas.

Nesse momento de planejamento operacional também é importante decidir

quem será o “dono” de cada projeto, ou seja, quem responderá por cada tarefa.
Aqui também se define qual o prazo para cada atividade a ser realizada, e quais
serão os recursos utilizados.

O planejamento estratégico e o tático visam onde a empresa quer chegar,

pensando a longo prazo, e traçando estratégias macro. Já o operacional tem
como foco buscar aquilo que será mais eficaz para as atividades diárias. Ele
busca o aumentar a produtividade e a eficiência, aumentando a velocidade e a
qualidade das entregas.

Por mais que sejam bem diferentes, esses três tipos de planejamento que
falamos acima precisam estar em total sintonia. Dessa forma, a empresa terá
sucesso em sua estratégia e conseguirá atingir seus objetivos de curto, médio e
longo prazo.

Modelo Funcional

O modelo funcional especifica os resultados de um processamento sem

especificar como ou quando eles serão processados. Ele especifica o significado
das operações do modelo de objetos e as ações do modelo dinâmico. Este
modelo descreve como os dados são transformados, mas não quem ou quando
isto ocorrerá.

O modelo funcional é composto por múltiplos DFD's (Diagramas de Fluxo de

Dados), que especificam o significado das operações e restrições. Um DFD
contém processos que transformam dados, fluxos de dados que movimentam os
dados, objetos atores que produzem e consomem dados e objetos depósitos,
que armazenam dados passivamente.

24
Modelo divisional

Mais indicado para empresas que trabalham com diferentes mercados e uma
carteira de clientes variada. É formada por divisões separadas e
autossuficientes. Cada divisão é responsável por um produto ou serviço de
acordo com os objetivos organizacionais.

A estrutura pode ser por: clientes, produtos ou serviços, localização geográfica,

por projetos ou por processos.

Vantagens

Maior autonomia para cada unidade.

Marketing é pensado de acordo com o mercado de atuação de cada unidade.

Tomadas de decisão mais independentes, que permitem uma resposta mais

rápida ao cliente.

Desvantagens

Aumento de custos, pois como cada unidade é uma operação, precisará de

recursos próprios.

Portas abertas para desculpas. Como as divisões são autossuficientes, há o

risco de a culpa pelo baixo número de vendas de um produto ser atribuído à
região, por exemplo.

Modelo Matricial

A estrutura matricial é um formato organizacional flexível em relação a outras

estruturas.

Essa estrutura fornece elementos de uma estrutura funcional, com a existência

de departamentos, bem como uma estrutura de divisão, pois tem a ideia de
desagregação por projetos. Portanto, ele tira proveito de ambos os modelos de
uma forma aprimorada e mais confiável.

Na estrutura matricial, cada departamento está subordinado à sua gestão, mas

também subordinado ao líder do projeto, tornando os funcionários subordinados
duas vezes.

25
Este modelo permite às empresas investir não só na especialização setorial, mas
também na inovação e flexibilidade de projetos independentes. Empresas de
grande porte adotam essa estrutura para utilizar seus recursos nas atividades
diárias.

Quais suas características?

A característica da estrutura matricial é envolver de forma mais eficaz os

diferentes departamentos da empresa. Esta é uma boa opção para empresas
que trabalham em projetos que exigem a participação de funcionários de
departamentos diferentes.

Esse modelo permite que cada gerente de projeto tenha uma equipe composta
por funcionários de diferentes departamentos.

A comunicação e o desenvolvimento do processo tornam-se mais eficientes. A

característica mais notável da estrutura matricial é que cada funcionário terá dois
gerentes, um do departamento e outro do projeto.

Dessa forma, todos responderão aos dois gestores com base no tema em
discussão. Portanto, eles têm duas equipes, uma de seu departamento e outra
de seu projeto.

Os dois gerentes estão no mesmo nível porque se reportam ao mesmo superior,

o gerente geral da empresa. No entanto, os gerentes têm responsabilidades e
autoridades sobre diferentes tópicos.

Com esse entendimento, os funcionários saberão quando recorrer a cada

gerente para obter ajuda e quando tomar suas próprias decisões.

Qual a diferença da estrutura matricial para os demais modelos organizacionais?

A principal diferença da estrutura matricial é a mobilidade e orientação de vários

líderes para um mesmo funcionário. Por ser uma estrutura orientada para
projetos, pode ser alterada rapidamente de acordo com as mudanças internas
da equipe.

Esse é um modelo que está mais de acordo com a estrutura que encontramos
nas empresas hoje. Com isso em mente, distinguimos as principais diferenças
da estrutura matricial em relação a funcional, vertical, horizontal e a divisional.

26
Estrutura Matricial x Funcional

O pai da Teoria Clássica da Administração, Henri Fayol, criou a estrutura mais

adequada para pequenas empresas. Na estrutura funcional, os recursos são
organizados por departamento. Exemplo: produção, contabilidade,
administração, contabilidade, desenvolvimento, marketing e assim por diante.

Os recursos alocados a cada departamento são reportados a um gerente. Além

disso, em cada área existem pessoas que compartilham conhecimentos e
habilidades semelhantes.

As principais vantagens incluem comunicação interdepartamental facilitada,

especializações valorizadas e níveis hierárquicos bem definidos.

Estrutura Matricial x Vertical x Horizontal

No caso de uma organização vertical, o CEO está no nível mais alto, seguido
pelos departamentos e seus respectivos supervisores. Em outras palavras, a
escada vai descendo para o departamento inferior.

Nessa organização, a relação entre líderes e liderados está claramente definida.

Nesse caso, a decisão é tomada em um nível hierárquico. Como sua estrutura é
mais inflexível, a comunicação costuma ser mais lenta.

Já numa organização horizontal, a disposição de pessoas é feita através do

agrupamento de conhecimentos semelhantes. Portanto, há uma maior
disseminação de conhecimento entre pessoas da mesma área.

Em contrapartida, embora a comunicação entre os membros do setor tenha

melhorado, com o desenvolvimento da empresa, a comunicação entre os
departamentos enfraquece.

Estrutura Matricial x Divisional

A estrutura divisional geralmente é utilizada para grandes empresas que estão

em operação em grandes áreas geográficas ou têm departamentos
responsáveis por tipos diversos de produtos ou áreas de mercado.

Por exemplo, uma fábrica de peças de automóveis pode ser dividida em vários
departamentos de acordo com os produtos produzidos por cada departamento.
A vantagem dessa estrutura é que ela pode atender aos requisitos de forma mais
rápida e específica.

27
A estrutura pode ser: localizações geográficas, clientes, produtos ou serviços e
projetos ou processos.

Suas principais vantagens são: maior autonomia para cada unidade, desenho de
marketing de acordo com o funcionamento de cada unidade e maior
independência na tomada de decisões, para que possa atender mais
rapidamente os clientes.

Diversidade Institucional

Diversidade nas organizações significa ter uma equipe de colaboradores

composta por pessoas de diferentes grupos culturais. Nesse sentido, trata-se de
partir do princípio de que a condição social, orientação sexual, raça, religião etc.
não são critérios excludentes.

A diversidade, por sua vez, tem a ver com inclusão, que tem a ver com assegurar
a participação de todas as pessoas dentro da empresa.

Em linhas gerais, quer dizer que é importante incluir, nas tomadas de decisão da
empresa, também aqueles que sofreram rejeição pela classe social, raça e etnia,
orientação sexual, deficiência etc.

Hoje, mais do que nunca, as empresas têm buscado talentos diversos. Já foi o
tempo em que os funcionários de uma empresa tinham que se encaixar em uma
fôrma.

Os próprios trabalhadores têm buscado empresas que valorizem a diversidade

nas organizações, e o tema tem crescido consideravelmente nos últimos anos.

A importância da diversidade nas organizações

Enxergar possibilidades de um ponto de vista único não traz inovação para

nenhum negócio. É preciso, portanto, diversificar para criar um produto ou
serviço que atinge várias camadas da sociedade.

Dessa forma, a diversidade nas organizações permite enxergar o que realmente

importa para o negócio. O produto e o serviço oferecidos pela empresa serão
vistos de ângulos diferentes.

Além disso, equipes diversas são mais criativas e inovadoras. O que é positivo
da porta para dentro também é favorável da porta para fora, permitindo que a
organização atinja novos consumidores que, muitas vezes, não estavam em seu
radar.

28
Por isso, a diversidade nas organizações deve estar presente em diversos níveis
dentro da empresa. Abaixo, listamos os níveis mais importantes para garantir
uma empresa que respeita a diversidade:

Diversidade no processo seletivo

O processo de seleção e contratação precisa ser adaptado para receber um

público diverso.

Por exemplo, não dá para entrevistar uma pessoa surda sem a presença de um
intérprete de Libras. Dessa maneira, é preciso saber adaptar o processo seletivo
para incluir todos os grupos.

Para criar um processo de seleção que garanta a diversidade nas organizações,

por sua vez, parte da empresa identificar quais públicos não estão presentes em
seu quadro de funcionários.

Os públicos que geralmente são foco para a diversidade nas organizações são:

a) Pessoas negras;

b) Pessoas de outra etnia (imigrantes e refugiados);

c) Mulheres;

d) Pessoas com deficiência;

e) Jovens;

f) Idosos;

g) Pessoas em situação de rua;

h) Pessoas privadas de liberdade ou egressas do sistema prisional.

Para incluir determinados públicos nos processos seletivos, por sua vez, é
preciso revisar alguns critérios de contratação, como saber falar mais que um
idioma, ou ser formado em faculdade de primeira linha.

Isso faz com que a empresa se alinhe à realidade da sociedade brasileira, em

que muitos desses grupos socialmente vulneráveis não têm acesso a formações
de alto nível.

29
Diversidade na gestão das equipes

O engajamento das lideranças tanto nos processos seletivos quanto na gestão

das equipes é fundamental para a diversidade nas organizações.

Nesse sentido, líderes engajados na causa da diversidade permitem que os

processos ocorram de forma mais natural, tanto para quem está selecionando
quanto para quem está buscando fortalecer o envolvimento dos mais variados
grupos em suas equipes.

O grande segredo está em treinar a liderança para desenvolver o engajamento.

Assim, os líderes precisam gerar motivações em suas equipes e influenciar.

Nesse sentido, engajar as lideranças pode ser feito através de palestras,

treinamentos, workshops, campanhas de comunicação interna, entre outros
meios.

Diversidade na condução dos projetos

Ao conduzir os projetos de trabalho, é preciso que as lideranças se atentem ao

tema da diversidade.

Por exemplo, criar um produto ou serviço voltado ao público LGBTI+ sem levar
em consideração o que alguém da comunidade LGBTI+ acha sobre aquele
determinado produto ou serviço pode ser um erro gravíssimo.

É importante, portanto, que a liderança esteja atenta a esses pontos e verificar

sempre com sua equipe como conduzir o trabalho de forma ética e respeitosa.

Você já ouviu falar sobre Gestão de projetos sociais?

Diversidade no planejamento estratégico da organização

Uma das formas mais efetivas de garantir que a empresa seja realmente diversa
e que todas as estratégias adotadas tenham continuidade é colocar o tema no
planejamento estratégico da organização.

E o que isso significa na prática?

Significa que é preciso ter uma equipe especializada pensando sobre a

diversidade na empresa.

30
Esta equipe será responsável por fazer com que todos os setores da organização
estejam alinhados às metas, às responsabilidades e às necessidades da
empresa em relação ao tema de diversidade.

Diversidade Corporativa

Diversidade Corporativa, inclusão e equidade são temas que precisam ser

debatidos e discutidos nas empresas. Contudo, mais do que apenas falar, é
necessário agir e desenvolver estratégias que ajudem a acelerar as mudanças
sobre as quais tanto se fala e, dessa forma, construir empresas mais inclusivas
e em conformidade com as exigências atuais dos consumidores, fornecedores e
colaboradores.

Empresas que desejam garantir seu espaço no mercado e sua relevância diante
da sociedade, devem parar de tratar a diversidade e inclusão apenas como
cumprimento de cotas ou um diferencial competitivo e marqueteiro. É preciso
olhar para diversidade e inclusão como uma riqueza, um bem necessário às
empresas e um direito humano.

Diversidade Corporativa é mais que uma tendência, é um pilar que deve ser
prioritário na construção de cultura de qualquer organização e precisa ser
considerado nas tomadas de decisões.

Além de promover a diversidade, é igualmente importante estimular a inclusão

dessas pessoas. Não adianta ter equipes diversas e não dar voz às minorias, é
preciso empoderá-las: foque na diversidade, mas não tire os olhos da inclusão,
elas são inseparáveis.

Segundo pesquisa realizada pela consultoria Mais Diversidade e publicada pela

Você RH em dezembro de 2020, 97% das empresas pretendem manter ou
aumentar seus investimentos em inclusão. Embora esse dado mostre que muitas
empresas já estejam entendendo a importância da diversidade e da inclusão, a
mesma pesquisa aponta que 65% das corporações não têm estratégias de D&I
bem definidas.

Diante disso, acelerar mudanças para construir empresas inclusivas torna-se

imprescindível e urgente. É preciso promover a diversidade e inclusão nas
empresas: criando programas e políticas internas que auxiliem na seleção,
educação e mensuração ética e transparente de D&I na organização e discutindo
sobre o impacto, efetividade e papel estratégico de tais ações.

Estudos comprovam que investir em diversidade corporativa gera inúmeros

frutos e benefícios, como: equipes mais engajadas, colaboradores mais criativos,
cultura organizacional mais transparente, diminuição do turno ver, melhora a
reputação e aumenta a competitividade da empresa, entre outros.

31
Diversidade de talentos

As características individuais, como personalidade, habilidades, experiência e

ideais, são diferenciais para quem se candidata para uma vaga ou quer manter
seu posto no mercado de trabalho. A pluralidade de pessoas faz a diferença no
ambiente corporativo, tendo papel fundamental no crescimento da empresa. O
42º CONARH, o maior evento sobre Gestão de Pessoas da América Latina e o
segundo maior do mundo, destacará em uma de suas palestras a importância
da diversidade de talentos nas organizações. O evento acontece de 15 a 18 de
agosto no Transamérica Expo Center, em São Paulo.

Para Reinaldo Bulgarelli, sócio-diretor da Txai Consultoria e Educação e

palestrante no CONARH 2016, “o crescimento da visibilidade de grupos sociais,
aumentou a sensibilidade da população quanto a questões de diversidade. O
conceito de missão, visão e valores teve sua importância reforçada nos últimos
anos, já que além das empresas, os profissionais também procuram encontrar
um perfil adequado para um local de trabalho. Mas, ainda há dificuldade na
empatia e construção da cultura da pluralidade pessoal no meio profissional”,
afirma.

Uma empresa que promove a diversidade consegue aumentar a produtividade,

já que um funcionário que se identifica com os valores de onde trabalha tende a
exercer sua função de forma mais eficiente, porque tem orgulho do que faz. O
enriquecimento cultural também é necessário para o aprimoramento nas
relações pessoais, indivíduos diferentes tem novas formas de se relacionar,
comunicar e transmitir ideias para outros públicos que não são alcançados pelo
padrão.

Promover a diversidade em uma organização vai além de habilidades

profissionais, mas também a personalidade, as ideias, história e fundamentos do
funcionário. O conjunto dessas características ajuda tanto na contratação quanto
na permanência dos colaboradores em seu posto de trabalho.

Diferentes ideias também ajudam a empresa a crescer. Aprender a entender

críticas e sugestões faz com que a empresa se empenhe cada vez mais na
adaptação de constantes transformações do mercado.

“O papel da empresa é buscar o que é essencial no candidato que ela precisa,

e para isso, deve deixar de lado preconceitos empresariais para se trabalhar em
investimento no potencial do funcionário e desenvolvimento da carreira”, diz
Bulgarelli.

O despreparo do RH é apontado por Bulgarelli como a principal causa para a

dificuldade na contratação e permanência de novos talentos. A orientação para
que se construa uma cultura diversificada nos ambientes corporativos é a
alteração nos processos de gestão e recrutamento, evitando perguntas

32
desrespeitosas, exigências de padrão estético e físico e a valorização do
conceito humanitário.

Os tipos de liderança

Inicialmente, liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida ao longo da

vida. Porém, não é uma habilidade exclusiva dos profissionais que ocupam
cargos de gestão, estabelecidos pelas empresas.

Muito pelo contrário, muitos gestores não têm essa capacidade. Pessoas com
esta habilidade são capazes, tanto no âmbito pessoal quanto no profissional, de
inspirar e despertar diferentes vontades nas outras pessoas.

Sendo assim, são aquelas que influenciam positivamente a mentalidade e o

comportamento das pessoas que as rodeiam. No meio profissional, a liderança
pode auxiliar na condução de tarefas diárias, em grupos de pessoas e seus
comportamentos.

Isso se reflete em resultados positivos às organizações, como maior

produtividade e sensação de pertencimento por parte de todos os colaboradores.

Além disso, reflete na visão que os profissionais têm da empresa onde atuam. O
que, sem dúvida, resulta em atingir melhores resultados – tanto para o
crescimento da organização quanto dos profissionais inspirados e que inspiram.

Dessa forma, líderes conseguem despertar nas pessoas o espírito de equipe. O

que dá sentido à famosa expressão “vestir a camisa da empresa”.

Frequentemente, as pessoas associam a liderança a altas funções dentro das

empresas. Entretanto, o exercício da liderança não está ligado à função dentro
das empresas.

Exercer a liderança é muito mais complexo do que a definição do dicionário

Michaelis: função de líder; que revela autoridade.

Resumindo, para ser considerado um líder, o profissional precisa inspirar

aqueles com quem divide o ambiente de trabalho e voltar sua habilidade para
atingir objetivos, sejam eles pessoais ou profissionais.

33
Características de um líder

Há um padrão, digamos assim, no comportamento de profissionais que são

líderes. Por exemplo, dividir os louros do sucesso de projetos que deram certo e
não ficar com os créditos para si.

Por mais que as pessoas tenham personalidades distintas e mesmo assim

desempenhem funções de liderança, algumas características devem ser
compartilhadas.

Entre elas, estão empatia para entender, principalmente, as limitações de seus

colegas, e paciência para corrigir, apontar e lidar com possíveis falhas.

Outra qualidade é a confiança, que também está ligada à equipe, mas no sentido
de apostar nas pessoas. Também em acreditar que os colegas são capazes,
inclusive, de fazer o trabalho melhor do que você.

Nisso, entra a humildade. Líderes de verdade reconhecem quando estão

errados, mas, essencialmente, quando os colegas são o fator propulsor do
sucesso de determinado projeto.

Líderes não têm medo de demonstrar que não sabem algo e estão sempre
dispostos a aprender. Os líderes criticam em particular e elogiam em público.
Exposição e humilhação não fazem parte do seu método de motivação.

Portanto, os conceitos que permeiam uma boa liderança são:

Capacidade de criticar

Saber reconhecer seus erros

Reconhecer e valorizar as aptidões individuais e coletivas de sua equipe

Ser empáticos, pacientes e motivadores

Quando em cargos de gestão, apostar em sua equipe e dar oportunidades para

se desenvolverem como profissionais individualmente

Possuir comportamento inspirador

Ser respeitados, não temidos

Diferenças entre liderança e gestão

34
Muitas pessoas confundem esses dois atributos. Ambos são importantes e é
perfeitamente possível que um único profissional tem as duas características,
mas essa não é a regra.

Um profissional com capacidade de liderança tem como característica:

Definir uma visão

Inspirar o time de trabalho

Desafiar a empresa

Pensar a longo prazo

Manter os olhos na concorrência

Enquanto isso, o profissional com papel de gestor ou gerente deve:

Implementar a visão e cultura proposta

Cuidar dos processos diários e manter tudo organizado

Direcionar as pessoas em cada tarefa

Manter os profissionais focados

Cuidar das metas de curto prazo

Ambas as funções são realmente importantes para que um negócio tenha

sucesso.

7 tipos de liderança e suas características

Após longo período de estudos, em 1939, os psicólogos Ralph White e Ronald

Lippitt determinaram os três tipos de liderança: autocrática, democrática e liberal.

A pesquisa resultou na publicação do artigo ‘Patterns of aggressive behavior in

experimentally created social climates’, que em português significa ‘Padrões de
comportamento agressivo em climas sociais criados experimentalmente’.

35
Liderança autocrática (chefe)

Neste material, White e Lippitt explicam que o líder autocrático é aquele chamado
de chefe.

Neste perfil, o líder acredita que sua opinião vale mais do que a de seus colegas,
além de priorizar a realização do trabalho e não as relações humanas.

Ele não costuma consultar os profissionais com os quais trabalha, nem propicia
um ambiente que estimule a criatividade deles. Normalmente, expõe falhas e faz
críticas na frente de todos.

Não têm o hábito de elogiar, resultando em um ambiente desmotivador para se

trabalhar ou crescer profissionalmente.

Liderança democrática (foco no desenvolvimento do grupo)

De acordo com White e Lippitt, o líder democrático é o oposto do líder

autocrático.

A afirmação dos estudiosos está embasada na atuação mais próxima entre todos
da equipe. É o primeiro a motivá-la para atingir resultados, além de fazer questão
de ouvir a opinião do grupo.

Em casos de falhas e insucesso nos projetos, não aponta culpados, mas

métodos e caminhos para que os erros não se repitam. Prioriza o bom
relacionamento entre os colegas, além de um ambiente de trabalho mais flexível
e adaptável às características de todos de sua equipe.

Este tipo de líder acredita que, para obter melhores resultados, as organizações
devem apostar no desenvolvimento individual dos profissionais.

Portanto, o exercício da liderança democrática proporciona maior qualidade de

trabalho, o que representa produtividade saudável.

Liderança liberal

Para White e Lippitt, o líder liberal é aquele que não toma decisões, deixando os
outros com o poder de escolha sem orientação. Este tipo de líder não se
compromete. Ele costuma terceirizar a divisão de tarefas e suas participações
em projetos são mínimas.

36
Devido à postura sem comprometimento e responsabilidade, o grupo com o qual
trabalha passa a enxergar o ambiente de trabalho como um espaço de extrema
liberdade.

Pela falta de orientação, perde-se tempo e não há produtividade, tendo em vista

que cada membro da equipe faz o que acredita ser melhor. Nem sempre atuando
de forma conjunta. Na contramão dos dois exemplos anteriores, não se impõe
nem é respeitado.

Bônus – Outros tipos de liderança

Outras variantes de tipos de liderança surgiram e são empregados no mercado.

Descubra mais tipos de liderança abaixo:

Liderança com base no coaching

O coaching é um processo que pode ser desenvolvido por qualquer pessoa, a

fim de alcançar um objetivo, que pode ser pessoal ou profissional.

O líder coach foca bastante na motivação e no desenvolvimento do seu time.

Imagine um técnico de futebol. Ele sabe que os jogos só serão vencidos se ele
conseguir desenvolver um grupo forte, capaz de executar suas estratégias.

Liderança situacional

Esse tipo de liderança é uma teoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard. A ideia
é variar entre os tipos de liderança, de acordo com os desafios enfrentados pela
empresa atualmente.

Os autores perceberam que o bom líder sabe conduzir de diversas formas,

agindo de acordo com seus colegas, conforme a capacidade técnica, as
habilidades e até mesmo a inteligência emocional. Ele também leva em conta o
momento da empresa.

Liderança técnica

A liderança técnica, ou operacional, busca inspirar o time de trabalho através dos

seus conhecimentos profundos e domínio da operação do negócio.

Ou seja, ele lidera pelo exemplo, mostrando como se faz. Trata-se de um estilo
de liderança muito poderoso. Para ser esse tipo de líder, você precisa se
atualizar o tempo inteiro, para estar sempre à frente.

37
Liderança carismática

Essa é outra habilidade difícil de desenvolver, no entanto é uma das mais

poderosas. O carisma consiste na habilidade de fascinar outros seres humanos.
Líderes carismáticos costumam constituir times eficientes e duradouros.

A importância da comunicação

Comunicar é compartilhar. Tornar comum uma mensagem, ideia ou sentimento.

A comunicação é fundamental para o funcionamento da organização, pois, para
o desenvolvimento de suas atividades, há a necessidade de troca de
informações entre os membros de uma mesma equipe ou entre membros de
diferentes equipes. Existe uma relação direta entre a comunicação e a
produtividade. Os colaboradores produzem melhores resultados e sentem maior
satisfação quando entendem os objetivos de seu trabalho, da sua equipe de
trabalho e da organização. Na medida em que a comunicação falta ou falha,
surgem conflitos e desentendimentos de toda ordem, os resultados são afetados
e a motivação diminui.

A comunicação também é importante por quê:

- Facilita a integração das equipes e o relacionamento com o público externo.

- Favorece a resolução cooperativa de problemas da organização.

- Cria um clima de compreensão de problemas da organização.

- Serve como meio ao preparo para as mudanças.

- Contribui para a satisfação das necessidades de segurança, associação e

status.

- Encoraja a formulação de ideias, a apresentação de sugestões e opiniões.

- Reduz as tensões emocionais, já que diminui desentendimentos.

A comunicação eficaz é considerada como força motivadora do desempenho,

afetando positivamente as atitudes dos colaboradores para com seus chefes e
para com a empresa. Pesquisas indicam que a comunicação deficiente é,
provavelmente, a fonte mais citada, de conflito interpessoal. Como os indivíduos
gastam perto de 70% de suas horas de vigília comunicando-se – escrevendo,
lendo, falando, ouvindo – parece razoável concluir que a comunicação ineficaz
seja uma das forças inibidoras do desempenho bem-sucedido.

38
Portanto, o profissional deve reconhecer que a comunicação é ferramenta
essencial à execução eficaz das tarefas, favorecendo o alcance das metas e
objetivos organizacionais.

Comunicação Formal

A comunicação formal é aquela que observa certos modelos e canais

determinados pela organização. De modo geral, esse tipo de comunicação
ocorre de maneira escrita.

Quando um dirigente deseja comunicar algum fato para sua equipe, ele muitas
vezes utiliza um canal formal, como o e-mail corporativo, um memorando, uma
carta, um informativo etc.

Muitas empresas já dispõem de maneiras estabelecidas previamente para a

comunicação interna, entre órgãos e membros da mesma organização, ou
externa. Se estamos utilizando um destes canais, estamos utilizando a
comunicação formal.

Comunicação Informal

Já a comunicação informal é aquela que não utiliza os canais oficiais da

instituição, nem precisa obedecer aos níveis hierárquicos ou ao organograma da
empresa.

Quando dois colegas de trabalho conversam na hora do almoço, por exemplo,

estão em um processo de comunicação informal. O mesmo ocorre com as
conversas de corredor, chamadas popularmente de “rádio corredor” ou “rádio
peão”.

A comunicação informal pode gerar inúmeros boatos dentro de uma

organização. Assim, um bom gestor deve estar atento ao que circula nessas
redes informais para poder, eventualmente, desmentir rumores infundados.

Empresas ou órgãos públicos que utilizam o modelo burocrático utilizam, em boa

parte, a comunicação formal como predominante. Já organizações que buscam
modelos de gestão mais flexíveis incentivam a utilização de canais informais.

39
TIPOS DE CONFLITOS

Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas

e tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito
possamos identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução.

Conflito pessoal

É como a pessoa lida com si mesma, são inquietações, dissonâncias pessoais

do indivíduo, e reflete num abismo entre o que se diz e faz, ou contraste entre o
que se pensa e como age. Esse tipo de conflito pode levar a determinados
estados de estresse e atrito.

Conflito interpessoal

Já é aquele que ocorre entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram
uma situação de maneira diferente. Embora boa parte dos conflitos sejam
causados por processos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças
são, no entanto, de origem interpessoal, o que as torna mais difíceis de se lidar.

Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal (divergência

numa mesma área, setor etc.), e intergrupal (dissensão entre áreas, setores
diferentes).

Conflito organizacional

Esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de princípios e valores

pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em constante
mudança, muitas delas externas à empresa.

Já para Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e

externo.

Conflito interno

é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas sempre

tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais
complexo, pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da
mesa e a maior parte dos custos é oculta.

40
O conflito externo

Em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais fácil de ser medido.
Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo, outra
organização ou até com um individuo. Em todos os casos em que há conflito há
pessoas, onde há pessoas há emoções.

Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o

conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal;
o externo envolve vários níveis, como: interpessoal, intergrupal, intergrupal,
intraorganizacional e Inter organizacional.

Chiavenato (2004) afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de
gravidade, conforme segue a seguir.

Conflito percebido

É quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe, pois sentem

que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente.

Conflito experiência

Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito

entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado
externamente com clareza.

Conflito manifestado

É quando o conflito é expresso por meio de comportamento de interferência ativa

ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado conflito aberto.

“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas

possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre
pelo exame das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).

Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais

assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha
o bem-estar entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.

41
Fontes de Conflito:

No trabalho, passamos imenso tempo em contato com diferentes pessoas com

personalidades, crenças e valores distintos e nem sempre é fácil gerir todas
essas diferenças, que por vezes chocam e provocam tensões.

Segundo um estudo, onde foram questionados 2,000 trabalhadores,

praticamente todos responderam que já se irritaram no trabalho em algum
momento. Quer expressem ou não, os colaboradores sentem o stress diário de
ter de cooperar com outras pessoas e os conflitos podem surgir pelas mais
diversas razões, estando a falta de uma comunicação clara e adequada na base
de muitos deles.

Para que isso não aconteça, os managers devem estar atentos e atuar
rapidamente no sentido de manter um ambiente cordial entre todos. Quando as
pessoas se sentem tranquilas e animadas tendem a estar mais envolvidas e
produtivas no trabalho, portanto é do interesse de todos prevenir situações de
conflito. Saiba quais as principais fontes de conflito no trabalho e como resolvê-
las:

Escassez de Recursos

Os trabalhadores necessitam de certos recursos, como computadores ou salas

de reuniões, para conseguirem desempenhar as suas funções corretamente.
Numa empresa onde estes recursos sejam limitados, pode acontecer que os
colaboradores tenham de os disputar, causando conflitos entre eles.

A solução: Garanta que há materiais e infraestruturas suficientes para responder

às necessidades de todos os trabalhadores, para que eles não tenham de
competir para o conseguir.

Má distribuição de Tarefas

Cada colaborador deve saber detalhadamente qual a sua função, sem confusões
ou sobreposições com o trabalho do colega. A falta de clareza nos objetivos pode
causar discussões e desorganização na empresa.

A solução: Deixe claro qual a função de cada um e quais os limites que devem
respeitar. Peça feedback frequente e mostre-se disponível para esclarecer
qualquer dúvida, para que os colaboradores se sintam à vontade para falar
sempre que tenham dificuldades com alguma tarefa.

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Má comunicação

A grande fonte de conflitos (não só no trabalho), a má comunicação!

Por vezes acontece que a mensagem não é (bem) transmitida e tarefas que era
necessário realizar ficam por fazer. Noutros casos, alguém não percebeu bem o
que era para fazer e deu errado. E agora?

Estes mal-entendidos podem ser uma grande fonte de stress e desentendimento

entre colaboradores e entre colaboradores e gestores.

A solução: Promova uma comunicação clara e eficiente entre os vários

elementos da equipa. Garanta que todos estão a par dos processos, dos
objetivos e até dos valores da empresa. Se for necessário, recorra a softwares
partilhados para organização de tarefas para que seja claro entre todos como
deve decorrer o trabalho.

Oriente os processos e tarefas para que não haja dúvidas. Peça feedbacks
frequente para perceber o ponto da situação e corrigir algum mal-entendido a
tempo.

Em adição, sempre que houver um problema entre colaboradores, promova uma

conversa aberta e honesta para que esse conflito possa ser resolvido
rapidamente.

A conversar é que a gente se entende.

Diferentes formas de trabalhar

Cada pessoa tem a sua metodologia de trabalho e forma de gerir as suas tarefas
e objetivos. No entanto, numa equipa, onde uns dependem do trabalho dos
outros, haver maneiras de trabalhar diferentes pode gerar conflitos e
desorganização.

A solução: seja uma “ponte” entre os colaboradores, gerindo as diferenças e

encontrando um método que resulte e seja agradável para todos. O principal é
que os vários colaboradores se sintam confortáveis no desempenho das suas
funções ao seu ritmo e que isso não afete a produtividade da equipa.

Se for necessário, adapte a forma de operar para que os diferentes elos da

equipa se consigam ligar de forma eficaz. Esteja atento e tente perceber o
potencial de cada um, corrigindo as falhas na forma de operar.

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Valores contraditórios

Onde há várias pessoas, podemos esperar que haja também diferentes

ideologias, crenças e valores pessoais que ocasionalmente podem causar algum
atrito entre os colaboradores.

A solução: Não pode impedir que os colaboradores discordem entre si, mas deve
promover a inclusividade e a tolerância, criando um ambiente onde todos se
sintam confortáveis para expressar as suas ideias sem medos de julgamento. O
principal deverá ser sempre o respeito mútuo independentemente do ponto de
vista que cada um tenha. Podemos concordar em discordar.

O que significa stakeholders?

No Brasil, para entender melhor stakeholders, o que é? Podemos dizer que são
públicos de interesse.

Se formos pensar no universo da gestão de empresas, que precisa de diversos

recursos, desde os financeiros aos humanos, como as equipes, a equipamentos
e ferramentas de gestão de projetos, como softwares, é muito importante ter
também o conhecimento dos stakeholders de um projeto para alcançar os
objetivos de uma estratégia.

Com o Stakeholders, conceito, esse novo modelo de negócios dá um passo além

do sistema de shareholders (acionistas), quando só quem estava investindo
financeiramente manifestava interesse naquele negócio e projeto. Não havia
qualquer análise sobre os públicos impactados com a iniciativa.

Na Teoria dos Stakeholders de Freeman, existem diversos outros componentes

da sociedade que devem ser considerados na tomada de decisão de uma
empresa.

Então por isso, para entender mais sobre esse conceito é preciso saber muito
além do significado de stakeholders.

As empresas mais modernas adquiriram essa visão mais global a respeito de

suas iniciativas, que acaba considerando outros públicos como interessados
também. O propósito acaba sendo muito maior do que só vender e ganhar
dinheiro. Entrou neste ponto também um fator de responsabilidade social.

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Stakeholders, exemplos:

Há uma cadeia de empresas e pessoas que podem ser stakeholders em um

negócio, desde a equipe interna envolvida em um projeto e os acionistas, até
governo, concorrência, mídia especializada, ONGs, e assim por diante.

No gerenciamento de stakeholders é extremamente saber quem são as pessoas

chave, que possam influenciar no sucesso de uma iniciativa em diversos
aspectos, até mesmo com o cronograma de projeto. E mesmo neste aspecto, há
stakeholders internos e externos.

Outros exemplos de Stakeholders:

Gestores da empresa;

Funcionários;

Fornecedores;

Clientes;

Sindicatos;

Comunidade.

Podemos então dizer que a diferença principal entre shareholders e stakeholders

é que no primeiro só o fator econômico é levado em consideração. Já no
segundo entram 4 fatores fundamentais: sociologia, economia, política e ética.

Apesar do conceito de Stakeholders mostrar-se mais moderno, ainda existem

muitas empresas que operam no sistema shareholders.

Como os stakeholders influenciam uma empresa?

É verdade que cada stakeholder tem grau diferente de influência em uma

empresa. Por isso, há a necessidade de saber quem são os stakeholders de um
projeto, especialmente para alinhar expectativas e saber como lidar com cada
um.

Nesses momentos é muito importante utilizar as técnicas de negociação para

conduzir de forma positiva o alinhamento das ideias e, por consequência, o
sucesso do projeto.

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Por exemplo, os stakeholders-chave são aqueles impactados diretamente pelo
projeto ou têm alto grau de influência – positiva ou negativa-- sobre a iniciativa.

Podemos dizer há dois tipos de stakeholders: o primário e o secundário.

Não pensem que apenas os acionistas ou investidores de uma iniciativa estão

nesta categoria principal. Também entram como stakeholders primários quem
exerce influência direta sobre a empresa ou projeto dela, como:

- Colaboradores;

- Fornecedores;

- Clientes;

- Concorrentes;

- Investidores;

- Proprietários.

Mas por exemplo, se o projeto é a construção do uma usina, a comunidade

afetada e os órgãos ambientais, que podem vetar uma licença, podem ser
considerados como essas peças-chave.

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